Gesto Estratgica e BSC Balanced Scoredcard

Prof. Msc. Marco Antonio Pereira

Cruzeiro, 14 de outubro de 2.005

Palestra disponvel em www.marco.eng.br

Bibliografia
Planejamento Estratgico

Idalberto Chiaventao
Aro Sapiro Editora Campus Manual do Planejamento Estratgico Martinho Isnard R. de Almeida Editora Atlas

Bibliografia
A Estratgia em Ao
David Norton e Robert Kaplan
Editora Campus

Kaplan e Norton na Prtica

David Norton e Robert Kaplan

Editora Campus
+ Site na Web: www.symnetics.com.br

GESTO ESTRATGICA
GESTO DA QUALIDADE GESTO DE PROCESSOS

GESTO FINANCEIRA

GESTO DA INOVAO

GESTO DE PESSOAS

GESTO DO CLIENTE

Sopinha de SIGLAS

CRM
Just-in-Time

SWOT
6-sigma

BSC
ISO 9001:2000

ABC

Gesto Estratgica
PLANEJAMENTO ESTRATGICO CLSSICO Concepo Gesto do Conhecimento Formulao Implementao Avaliao e Reavaliao

Misso Viso Valores

Anlise Externa Anlise Interna Cenrios

Estratgias Objetivos (Metas) Indicadores Liderana Auditoria de Desempenho

Estratgico Ttico
Planejamento Financeiro

Operacional
Plano de investimentos Plano de aplicaes Plano de produo Plano de manuteno Plano de abastecimento

Planejamento da produo

Planejamento Estratgico

RESULTADOS

Planejamento de marketing

Plano de vendas

Plano de propaganda
Plano de treinamento

Planejamento de RH

Gesto Estratgica
Concepo Gesto do Conhecimento Formulao Implementao Avaliao e Reavaliao

BALANCED SCORECARD Planos de Ao Indicadores

Ferramenta de Gesto Planejamento Estratgico BSC Balanced Scoredcard

2000 76 36

2004 79 57

BSC Significado Literal BALANCED Equilibrado SCORECARD Carto de Marcao

Fonte: Pesquisa Anual Bain & Company 2004

Relao entre GE e BSC

Misso

Por que existimos

Viso

Em que acreditamos
Estratgia

Nosso plano de ao
BSC - Balanced Scorecard

Implementao e Foco

Resultados Estratgicos

Acionistas Satisfeitos Processos Eficazes

Clientes Encantados Colaboradores Motivados

Balanced Scorecard
Uma BOA Estratgia no basta

Sua IMPLEMENTAO a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUO da ESTRATGIA Por que?

Porque no contam com um modelo de gesto que

TRADUZA a Estratgia AO.

Balanced Scorecard

ESTRATGIA + EXECUO RESULTADOS

... uma ferramenta de gesto que traduz a VISO e as ESTRATGIAS de uma organizao num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

PENSAMENTO

No existe Gerenciamento sem medidas.

(Peter Drucker)

Balanced Scorecard
PAINEL DE CONTROLE

OBJETIVOS 1. Esclarecer a Viso e a Estratgia; 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; 3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

BSC: Quadro de Indicadores

VISO ESTRATGIAS

Como adequar e diferenciar a minha viso?

Para meus acionistas?

Perspectiva Financeira

Para meus clientes

Perspectiva do Cliente

Para meus Processos internos?

Perspectiva dos Processos Internos

Para minha habilidade de Aprender e Crescer?

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Quais so os Fatores Crticos de Sucesso?

Quais so as Medidas Crticas?

BSC: Perspectiva Financeira

Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores

Como parecemos para os acionistas?

Como os clientes nos vem? Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores

Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

BSC: Perspectiva dos Clientes

Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores

Como parecemos para os acionistas?

Como os clientes nos vem? Perspectiva do cliente

Objetivos Indicadores

Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

BSC: Perspectiva dos Clientes

Participao de Mercado

Captao de Clientes

Lucratividade dos Clientes

Reteno de Clientes

Satisfao dos Clientes

BSC: Perspectiva dos Processos Internos

Como os clientes nos vem? Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores

Como parecemos para os acionistas?

Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Como os clientes nos vem? Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores

Como parecemos para os acionistas?

Em que devemos ser excelentes? Perspectiva dos Processos Internos

Objetivos Indicadores

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

RESULTADOS

Reteno dos funcionrios

Produtividade dos Funcionrios

Satisfao dos Funcionrios

BSC: Relao Causa-Efeito

Perspectiva Financeira

Lucro
Aumentar o desempenho financeiro

Perspectiva dos Clientes

Melhorar o atendimento aos clientes

Implantar sistema de relacionamento com clientes

Perspectiva dos Processos Internos

Melhorar os processos Internos

Implantar novas tecnologias

Perspectiva da Inovao e Aprendizado

Assegurar treinamento e capacitao para a fora de trabalho

BSC: Relao Causa-Efeito

(+)
Contas a receber Retorno sobre o capital investido Despesas operacionais

Financeira (-) Clientes

(-)
Satisfao dos clientes

(+)
retrabalho

Processos Internos

(-)
(+)
Moral dos empregados Sugesto dos empregados

Aprendizado e crescimento

(+)

MAPAS ESTRATGICOS

So mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organizao, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

Perspectivas

Mapa da Estratgia
Lucros

Objetivos Estratgicos
Crescimento do Negcio Participao no Mercado Satisfao do cliente Fidelizao do cliente

Indicadores
Lucro operacional Crescimento do negcio % de reteno de clientes % satisfao de clientes Crescimento vendas/ano % de produtos fabricados sem defeitos

Metas
Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento de 50% na reteno Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficincia Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional

Aes
Aumento do pontos de vendas Expanso do crdito Intensificao da propaganda Ampliao de vendedores Implantao do atendimento ao cliente Programa de qualidade total Programa de produtividade

Financeira

Receitas

Clientes

Qualidade do Produto

Processos Internos

Excelncia na Produo

Melhoria da qualidade da fabricao Maior eficincia Treinar e equipar o pessoal Maior motivao do pessoal

Aprendizado e Crescimento

Competncias Pessoais Capacitao das Pessoas

Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional

Implantao da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

Caso Real

MAPA ESTRATGICO E INDICADORES

Viso: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial

Manter Liderana de Mercado
Perspectiva Financeira Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado

Eficcia Operacional: Menor Custo

Reduzir os Custos

Perspectiva de Clientes

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Perspectiva de Processos Desenvolver novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operao de atendimento da demanda Melhorar a eficincia de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislao ambiental Melhorar a Eficcia dos Investimentos

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Desenvolver Competncias

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurana no ambiente de trabalho

BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores

Perspectiva Financeira Objetivo estratgico Maximizar o resultado Crescer incrementalmente Reduzir custos Indicador Lucro Operacional Lquido Participao de Mercado Faturamento Custo Total

Produtividade
Perspectiva de Clientes

Objetivo Estratgico
Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos

Indicador
Satisfao de clientes Posicionamento dos produtos em relao a concorrncia. Imagem junto Comunidade

BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores

Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratgico
Manter conformidade com a legislao ambiental

Indicador
ndice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar operao de atendimento da demanda Melhorar eficincia de processos produtivos

% Entregas de novos produtos

Cumprimento das metas de nvel de servio. Nmero de reclamaes de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilizao da Capacidade Instalada Perdas de matria-prima

Melhorar a Eficincia e Eficcia dos Processos de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentos

Avaliao de Retorno

Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratgico

Orientar a empresa a resultados Desenvolver competncias Garantir segurana no ambiente de trabalho

Indicador
Pesquisa com Colaboradores Nvel de atendimento ao perfil de competncias Total de Acidentes

Detalhamento dos Indicadores

Indicador Estratgico BSC

Descrio do Indicador

Frmula

Unidade de Medida

Critrio de Acompanha mento

Freqncia de Mensurao

Responsvel pelo Indicador

Nvel de Atendimento ao Perfil de Competncias

Mede o nvel de alcance do perfil de competncias (tcnica, humana e conceitual) por grupo de cargos.

A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH

METAS CORPORATIVAS
Indicador Financeira Lucro operacional lquido Participao de mercado Faturamento Custo total Produtividade Clientes Satisfao de clientes Nmero de reclamaes de clientes Posicionamento dos produtos em relao a concorrncia Imagem junto Comunidade Metas (% em relao a 2001) 2002 +16% +3% +4% -1,5% +4% 2002 +15% -30% +12% +5% 2003 +23% +5% +12% -2,9% +10% 2003 +20% -47% +15% +12% 2004 +30% +6% +16% -2,4% +12% 2004 +30% -58% +20% +18%

METAS CORPORATIVAS
Indicador Processos Internos
ndice de conformidade ambiental % Entregas de novos produtos Cumprimento das metas de nvel de servio. Nmero de reclamaes de clientes Atendimento aos prazos de entrega Utilizao da Capacidade Instalada Perdas de matria-prima Atrasos em projetos de investimentos Avaliao de Retorno

Metas (% em relao a 2001) 2002 +48% +7% +15% -30% +12% +45% -17% -25% +4% 2002 +5% +2,5% -25% 2003 +67% +21% +20% -47% +50% +45% -24% -50% +4% 2003 +8% +5% -50% 2004 +73% +26% +30% -58% +50% +45% -27% -75% +8% 2004 +10% +8% -90%

Pessoas e Aprendizado
Pesquisa com Colaboradores Nvel de atendimento ao perfil de competncias Total de Acidentes

Caso Real
VALE DO RIODOCE

MAPA ESTRATGICO

E
INDICADORES

Painel de Controle Integrado

... que so compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que um sistema de gesto abrangendo variveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...

Perspectiva Financeira Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas?

Perspectiva Operacional Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelncia ?

Viso Estratgica

Perspectiva Comercial

Para alcanar nossa viso, como devemos nos apresentar para nossos clientes?

Perspectiva de Desenvolvimento
Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor?

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

DEPE PREO MDIO EXECUTADO Cdigo PEC02

Definio:

Receita mdia por unidade de volume; no calculado como mdia ponderada dos preos de cada contrato; no inclui as despesas/multas por qualidade
Receita lquida ------------------Volume

Forma de Clculo:

[US$]

Receita lquida: receita total (ou por mercado) do perodo considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no perodo considerado [t]
Responsvel: Fonte: Planejamento de Vendas (GEPAC) SIEM

Disponibilidade: Disponvel

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

DEPE DESPESAS POR QUALIDADE Cdigo PEC04

Definio:

Valor total das multas pagas pela CVRD em funo de produtos entregues fora da especificao contratual, mais despesas em funo de desempenho e manuseio dos produtos
DQ1 + DQ2 + ...
[US$]

Forma de Clculo:

DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]

Responsvel: Fonte: Planejamento de Vendas (GEPAC) SIEM

Disponibilidade: Disponvel

VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento

DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Cdigo PED01

Definio:

Razo entre o nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao (incluindo as 6 usinas) e o nmero de homens-hora de exposio ao risco, ou seja, s atividades ligadas operao da planta
Acidentes x 106 ---------------------------hh exposio ao risco

Forma de Clculo:

[106 acidentes /hh exposio]

Acidentes: nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao no perodo considerado horas de exposio ao risco: nmero de homens-hora de exposio s atividades de operao, no perodo considerado
Responsvel: Fonte: Planejamento e Controle da Produo (GACOP) Relatrio de qualidade

Disponibilidade: Disponvel

Gesto Estratgica
Concepo Gesto do Conhecimento Formulao Implementao Avaliao e Reavaliao

LIDERANA

No importa o tamanho da sua empresa, o que importa o Modelo de Gesto e de Liderana

REFLEXO FINAL
O nico lugar onde o sucesso vem antes do trabalho no Dicionrio
Muito Obrigado .....

Palestra disponvel em www.marco.eng.br