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Escola de Cincias Sociais Aplicadas Curso: RH e Marketing

Teorias de administrao I
Contato: bastos.elizabeth@gmail.com

Disciplina: TEORIAS DA ADMNISTRAO

Prof. Elizabeth Bastos

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Apresentao da Ementa
Competncias da Disciplina: Propiciar o domnio dos fundamentos e princpios da Administrao, partindo da evoluo do pensamento administrativo, atravs das principais teorias, administrao contempornea.

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Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2000. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Editora Atlas 1998. ANDRADE;AMBONI, Rui Otvio Bernardes de; Nrio. Teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

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Por que estudar Teorias de Administrao?


Analisar as diversas contribuies das Escolas de Administrao, permite-nos compreender a evoluo gradual dos conceitos bsicos que embasam a anlise organizacional.

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Organizaes
Organizaes Formal Informal Finalidade Pessoas Estrutura

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Administrao
um processo que consiste na coordenao do trabalho dos membros da organizao e na alocao dos recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos, de uma forma eficiente e eficaz.

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Eficincia x Eficcia
Eficincia (como utilizar os recursos)
Realizar utilizando o mnimo de recursos; Preocupao com os meios; nfase nos processos.

Eficcia (alcanar objetivos)


Realizar as atividades alcanando os objetivos estabelecidos; Preocupao com os resultados; Escolha dos objetivos mais apropriados.

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Nveis Organizacionais
Nvel Estratgico
Administrao geral / Alta administrao

Nvel Ttico

Foco em uma unidade ou rea Funcional. Ex. : Gestor de RH

Foco em uma operao ou tarefa. Ex. : Operrios, Supervisores de produtos, etc

Nvel Operacional

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Processo de Administrao
Henri Fayol (Administrador Francs Incio sculo XX): P rever (Planejar) O rganizar Dirigir C omandar C oordenar C ontrolar

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Processo de Administrao
Prever (Planejar) Traar objetivos, definindo estratgias e aes que permitam alcan-los. Desenvolver planos que integrem e coordenem as atividades da organizao; Organizar Distribuir tarefas e recursos entre os membros da organizao. Definio da estrutura organizacional, nveis de autoridade, etc. Dirigir Relacionado aos processos de gesto de pessoas na Organizao. Liderar e coordenar trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades; Controlar Assegura que os objetivos esto sendo alcanados. Monitorao, avaliao do desempenho comparando-o aos padres planejados. Auxilia no estabelecimento de medidas corretivas.

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Processos de Administrao x Nvel Hierrquico


Planejar

Nvel Estratgico

Nvel Ttico
Organizar

Controlar

Nvel Operacional
Dirigir

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reas Funcionais da Organizao


Administrao Geral

Finanas

Recursos Humanos

Produo ou Operaes

Marketing

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reas Funcionais x Processos de Administrao


rea de Produo ou Operaes Planejamento de produto; Instalaes; Processo Produtivo; Organizao do Trabalho; Planejamento da Produo; Administrao de Estoques; Controle da Produo; e Compras.

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reas Funcionais x Processos de Administrao


rea de Marketing Pesquisa de mercado; Produto; Preo; Distribuio; Comunicao; e Vendas.

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reas Funcionais x Processos de Administrao


rea Financeira Informaes; Anlise (rentabilidade, risco, equilbrio financeiro, etc); Investimento (alternativas, etc); Financiamento (fontes de recursos); Distribuio de dividendos.

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reas Funcionais x Processos de Administrao


rea de Recursos Humanos Implementao de Polticas e Procedimentos; Planejamento de RH; Recrutamento e Seleo; Treinamento e Desenvolvimento; Avaliao de Desempenho; Remunerao e Compensao; Segurana e Higiene do Trabalho; e Gesto administrativa do pessoal.

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Discusso em Grupo

Ambiente Interno

Ao Gerencial Equalizadora

Ambiente Externo

Fonte: SOBRAL, F.; PECI, A. Administrao, Pearson, 2008.

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Habilidades Robert Katz


Nvel Estratgico
Habilidades Conceituais (idias e conceitos abstratos) Habilidades Humanas (relacionamento interpessoal)

Nvel Ttico

Nvel Operacional

Habilidades Tcnicas (manuseio de coisas fsicas)

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Competncias
Conhecimento
Conhecimentos adquiridos Ao longo da vida, em escolas, cursos, universidades.

Habilidade
Saber Fazer. Todo o conhecimento que praticamos aperfeioado habilidade.

Atitude
Querer fazer. Comportamentos Que temos diante de situaes do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos.

CHA

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Papis do Administrador
Henry Mintzberg

Categoria

Papel
Representao

Atividade
Deveres cerimoniais, representa a organizao, assina documentos legais. Dirige e motiva pessoas, orienta, treina, comunica-se com subordinados. Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao. Constri alianas.

Liderana

Interpessoal
Elemento de Ligao

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Papis do Administrador
Henry Mintzberg

Categoria

Papel
Monitorao

Atividade
Coleta e anlise de informao. Leitura de revistas, contatos pessoais, conferncias. Partilha informao por meio de redes de comunicao (reunies, emails, etc).

Informacional

Disseminao

Porta-Voz

Transmisso ao meio externo das estratgias, polticas, atividades e resultados da organizao.

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Papis do Administrador
Henry Mintzberg

Categoria

Papel
Empreendedor Solucionador de conflitos

Atividade
Identifica oportunidades; Aes corretivas em disputas ou crises, resoluo de conflitos. Aloca recursos em funo de objetivos e necessidades. Negocia com sindicatos, fornecedores, clientes ou Instituies financeiras.

Decisrio

Administrador de recursos
Negociador

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Variveis Bsicas da Teoria de Administrao


Competitividade
Tecnologia Pessoas

Organizao
Estrutura Tarefas Ambiente

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A evoluo da Administrao
1903 - Administrao cientfica 1909 - Teoria da burocracia 1916 - Teoria clssica da Administrao 1932 - Teoria das relaes humanas 1947 - Teoria estruturalista 1951 - Teoria dos sistemas 1954 - Teoria neoclssica da Administrao 1957 - Teoria comportamental 1962 - Desenvolvimento organizacional 1972 - Teoria da contingncia 1990 - Novas abordagens

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Antecedentes histricos da Administrao

Atividades comerciais e governamentais registros Sumrios (5.000 a. C.); Construo de Pirmides egpcias (4.000 a. C.); Grandes Imprios e governos; e Organizaes militares.

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Antecedentes histricos da Administrao


Revoluo Industrial e consolidao do capitalismo
(sculo XVIII).

Declnio do Feudalismo com limitao do poder do monarca e surgimento das idias liberais; Especializao do trabalho e formao dos ncleos de mestres artesos e aprendizes, constituindo corporaes de ofcio; Incio da burguesia urbana - comerciantes e artesos; Fortalecimento das atividades comerciais (comrcio mediterrneo) e surgimento das cidades; Criao da indstria manufatureira; e Incio dos processos de manufatura (diviso do trabalho e reas de atuao pouco definidas). Surge o trabalhador assalariado.

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Antecedentes histricos da Administrao A contribuio dos filsofos


Preocupao com a organizao do Estado (democracia) e com a tica. institucionalizada a prtica da educao em vrios campos do saber.

Discusses a respeito do conhecimento com base na habilidade pessoal e da investigao sistemtica.


Surgimento de conceitos relacionados qualidade e excelncia.

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Antecedentes histricos da Administrao A contribuio dos economistas


Adam Smith (1723 -1790) Obra A riqueza das naes. Destaca o princpio de diviso do trabalho e sua importncia para o desenvolvimento do capitalismo. O socialismo, principalmente por meio de Karl Marx (1818-1883) tambm influenciou fortemente o pensamento administrativo ao discutir a taxa da mais-valia (lucro x explorao sobre o trabalhador). Procurou esclarecer conflitos tpicos da sociedade de classes.

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Abordagem clssica da administrao


(Final sculo XIX Incio sculo XX)

Ponto de partida da reflexo sistematizada sobre as organizaes industriais. Nomes como Frederick Winston Taylor, Gantt e Gilbreth merecem relevncia no contexto norte-americano.

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Abordagem clssica da administrao


Essa a poca em que se vivia a transformao provocada pela segunda Revoluo Industrial (1860): o ao substitui o ferro como matria-prima bsica; o petrleo e a energia eltrica substituem o vapor. A mquina automatizada entra em cena.

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Abordagem clssica da administrao


Mas, em especial, o conhecimento comeava a ser introduzido na vida industrial: novas tcnicas de produo e de trabalho eram exigidas, pois havia um mercado crescente. Taylor, Gilbreth e Ford eram engenheiros por formao e sua nfase era concentrada na tarefa, na racionalizao, na reduo dos tempos de execuo. Era uma tentativa de entender a organizao a partir da tarefa.
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Administrao Cientfica
Frederick W. Taylor (1856 1915)
considerado o pai da Administrao cientfica. Principal obra: Princpios de Administrao Cientfica. Objetivos: Melhoria da eficincia. Ganhos em produtividade. A Administrao Cientfica apoiava-se em quatro princpios bsicos:

1.
2. 3.

Estudo das tarefas;


Seleo das melhores pessoas para a tarefa; Treinamento do pessoal para sua execuo; e

4.

Incentivo monetrio para aqueles que as desempenham.

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A Organizao Racional do Trabalho:


1. 2. 3. 4. 5. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos; Estudo da fadiga humana; Diviso do trabalho e especializao do operrio; Desenho de cargos e de tarefas; Incentivos salariais e prmios de produo;

6.
7.

Conceito do homo economicus;


Condies ambientais de trabalho, como iluminao, conforto etc;

8.
9.

Padronizao de mtodos e de mquinas; e


Superviso funcional.

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Objetivos do estudo de tempos e movimentos


1. 2. Eliminao do desperdcio de esforo humano e de movimentos inteis. Adaptao dos operrios tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operrios, melhoria da eficincia e do rendimento da produo pela especializao das atividades. 4. Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou de excesso de trabalho. 5. Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do trabalho. 6. Estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo.

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Administrao Cientfica
Os seguidores de Taylor

Henry Gantt (1861-1919) desenvolveu um grfico para o acompanhamento do trabalho planejado para um dado perodo, hoje conhecido como Grfico de Gantt.

O casal Frank (1868-1924) e Lilian Gilbreth procurou eliminar os movimentos desnecessrios executados pelos trabalhadores.

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Princpios de Administrao Cientfica para Taylor:


1. Princpio do planejamento. 2. Princpio do preparo. 3. Princpio do controle. 4. Princpio da execuo. 5. Princpio da exceo (Sistema de controle operacional.
O administrador deve se preocupar com as excees, identificando-as).

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Henry Ford (1863 1947)


A ele atribudo o fordismo", isto , a produo em grande escala de automveis a baixo custo por meio da utilizao do artifcio conhecido como "linha de montagem que tinha condies de fabricar um carro a cada 98 minutos.

Foi o pioneiro do capitalismo do bem-estar social" ao pagar altos salrios a seus operrios: US$5 por dia, adotado em 1914. Reduziu a jornada de trabalho para 8 horas dirias. Repartiu com seus empregados uma parcela do controle acionrio da empresa.

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Princpios de Ford
1. Princpio de intensificao Diminuir o tempo de durao com o emprego imediato de equipamentos e matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. 2. Princpio de economicidade Reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. 3. Princpio de produtividade Aumentar a capacidade de produo no mesmo perodo por meio da especializao e da linha de montagem.

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As condies de trabalho para a Administrao Cientfica:


1. Adequao de ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa.

2. Arranjo fsico de mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo.


3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que rudo, ventilao, iluminao e conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

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Crticas Administrao Cientfica


- Mecanicismo; - Superespecializao do operrio; - Viso microscpica do homem; - Empirismo Ausncia de comprovao cientfica; - Abordagem incompleta da Organizao; - Abordagem de sistema fechado; - Limitao de campo de aplicao; e - abordagem prescritiva e normativa.

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Abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica


Seleo Cientfica do Trabalhador Plano de incentivo salarial

Estudos Mtodo de Trabalho de tempos e Movimentos (The Best Way)

Padro de Produo

Superviso Funcional

Mxima Eficincia

Maiores Lucros e Maiores Salrios

Lei da Fadiga

Condies ambientais de trabalho

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Administrao Cientfica x Teoria Clssica


Taylor entendia que o sucesso do indivduo estava inevitavelmente associado ao sucesso da organizao. Para ele, o que era lgico, racional, seria tambm psicolgico.
Henri Fayol foi a contrapartida francesa para o Taylor norte-americano. Diferentemente de Taylor, cuja perspectiva era o cho de fbrica, Fayol encarava os problemas organizacionais da tica do nvel diretivo.
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Administrao Cientfica x Teoria Clssica


Quase simultaneamente, na Europa, em especial na Frana e na Inglaterra, um outro grupo passou a tambm se preocupar com o desempenho organizacional. Seu ponto de partida, porm, era outro: o entendimento da organizao a partir da cpula.

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Abordagem clssica da administrao


Evidentemente, dessa tica, o que de fato percebido com mais clareza so coisas como estruturao ou departamentalizao da organizao (tambm chamada de anatomia) e seu funcionamento (fisiologia). a chamada concepo anatmica, segundo Beatriz Warhlich. Seu estudioso mais conhecido Henri Fayol.
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Teoria Clssica da Administrao


Os conceitos gerenciais de Fayol, testados no correr dos anos, foram estruturados em uma teoria gerencial de carter abrangente chamada Administrao industrial e geral, publicada na Frana em 1916. A publicao do livro foi um marco na histria do pensamento gerencial. Os elementos bsicos da administrao, identificados por Fayol, consistem em planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.

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A Obra de Fayol
1. As Funes Bsicas da Empresa. 2. Conceito de Administrao. 3. Proporcionalidade das funes administrativas. 4. Diferena entre administrao e organizao. 5. Princpios Gerais de Administrao para Fayol.

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As seis funes bsicas da empresa segundo Fayol.


Funes Administrativas

Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar

Funes Tcnicas

Funes Comerciais

Funes Financeiras

Funes de Segurana

Funes Contbeis

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Princpios Gerais de Administrao para Fayol


1. 2. 3. 4. 5. 6. Diviso do trabalho. Autoridade e responsabilidade. Disciplina. Unidade de comando. Unidade de direo. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais. Remunerao do pessoal. Centralizao. Cadeia escalar. Ordem. Eqidade. Estabilidade do pessoal. Iniciativa. Esprito de equipe.

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

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Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clssica:


Diviso do Trabalho

Especializao Princpios Gerais de Administrao

Organizao Formal Unidade de Comando

Mxima Eficincia

Amplitude de Controle

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Abordagem clssica da administrao


Administrao Cientfica Taylor nfase nas tarefas

Abordagem Clssica da Administrao

Teoria Clssica

Fayol

nfase na estrutura

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Teoria Burocrtica
Max Weber, socilogo alemo, cientista poltico e economista, mais conhecido mundialmente por seus estudos das relaes entre sistemas religiosos e polticos. Weber estava interessado nos aspectos referentes organizao formal, isto , os meios racionais utilizados para dirigir as atividades de indivduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum.
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Weber teorizou trs tipos bsicos de relaes de autoridade:


1. Autoridade tradicional: apoiada no costume ou prticas passadas. 2. Autoridade carismtica: baseada na devoo, herosmo ou carter exemplar de um indivduo. 3. Autoridade racional-legal: autoridade exercida para atingir objetivos especficos estabelecidos e baseada no direito legal da pessoa ocupante de determinado cargo de emitir ordens. A autoridade est vinculada ao cargo e no ao indivduo.
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Teoria da Burocracia
Weber descreveu o tipo de organizao que surgiria como conseqncia do emprego da autoridade racional-legal, e a que ele chamou de burocracia. A concepo weberiana de burocracia serviu de base para que os socilogos melhor interpretassem as organizaes.
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O que uma burocracia deve ter.

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Caractersticas e Disfunes da Burocracia


Caractersticas da Burocracia Disfunes da Burocracia

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Carter legal das normas


Carter formal das comunicaes Diviso do trabalho Impessoalidade no relacionamento Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncia tcnica e mrito Especializao da Administrao Profissionalizao

1. 2. 3.

Internalizao das normas Excesso de formalismo e papelrio Resistncia s mudanas

4.
5. 6. 7. 8.

Despersonalizao do relacionamento
Categorizao do relacionamento Superconformidade Exibio de sinais de autoridade Dificuldades com os clientes

Previsibilidade do Funcionamento

Imprevisibilidade do Funcionamento

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Taylor, Fayol, Weber - Comparao

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Teoria das Relaes Humanas


Elton Mayo (1880-1949) conhecido como o pai das relaes humanas em virtude de suas pesquisas no campo do comportamento humano. O ponto essencial de suas descobertas foi a identificao da relevncia de fatores no econmicos especialmente os sociais na motivao dos trabalhadores.
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Experincia de Hawthorne (1927 a 1932)


Objetivo inicial: Determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados Posteriomente, estendeu-se aos seguintes estudos: Fadiga; Acidentes; Rotao do pessoal (turnover); Efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados; Conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tdio, alcoolismo, dentre outros.

Western Eletric Company Hawthorne, Chicago - EUA

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Teoria das Relaes Humanas


Quais os fatores, presentes no ambiente fsico e social de uma pessoa que trabalha em uma organizao, capazes de afetar seu desempenho no trabalho e sua satisfao pessoal com a tarefa realizada? O resultado esperado dessa pesquisa tinha um sentido prtico: o de aprimorar o desempenho da organizao e, evidentemente, aumentar o estoque de conhecimento existente sobre esses fatores.
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Concluses da Experincia de Hawthorne


A empresa composta por diversos grupos informais; O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo; O nvel de produo resultante da integrao social; As recompensas e sanes sociais influenciam a motivao; A Empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais;

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Concluses da Experincia de Hawthorne


Estudo das interaes sociais e influncias personalidades sobre o comportamento;

das

Importncia do contedo do cargo: a especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho; e nfase nos aspectos emocionais.

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Mayo e seu grupo colocaram em cheque os pressupostos da Teoria Clssica, estabelecendo as seguintes proposies:
O incentivo econmico no a nica fora motivadora a que o trabalhador responde; sua produo influenciada tanto por suas relaes com os companheiros de trabalho quanto por seus problemas pessoais; O trabalhador no se comporta como ser isolado, mas como membro do grupo; O indivduo que alterna diversas tarefas apresenta melhor desempenho;
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A Civilizao Industrializada e o Homem (Elton Mayo)


Esmagamento do homem; Elite organizacional falhas da lgica organizacional, lgica dos trabalhadores. Comunicao e compreenso por parte das chefias; Devolver o sentido de Pertencimento desintegrao dos grupos primrios (religio, famlia, etc...); e Conflito Social deve ceder lugar cooperao harmnica entre empregados e patres.

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Caractersticas 1. Abordagem

Teoria Clssica Engenharia humana: - adaptao do homem mquina e vice-versa Econmico-racional: - vantagens financeiras Animal isolado: - reage como indivduo - atomismo tayloriano

Teoria das Relaes Humanas Cincia social aplicada: - adaptao do homem organizao e vice-versa Racional-emocional: - motivado por sentimentos Animal social: - carente de apoio e participao - reage como membro de grupo No-padronizvel: - diferenas individuais Psicolgica: - apoio, elogio e considerao Psicolgica: - monotonia, rotinizao Grupo: - relaes humanas Sistema social: - conjunto de papis Sociograma: - relaes entre pessoas

2. Modelo de homem 3. Comportamento do indivduo

4. Comportamento funcional do indivduo 5. Incentivo

Padronizvel: - a melhor maneira Financeira (material): - maior salrio Fisiolgica: - estudo de T&M Cargo: - tarefa, T&M Estrutura formal: - conjunto de rgos e cargos Organograma: - relaes entre rgos

6. Fadiga 7. Unidade de anlise 8. Conceito de organizao 9. Representao grfica

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Da Teoria Clssica, Tecnicista, para a Teoria das Relaes Humanas um movimento pendular.

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A influncia da motivao humana


Teoria de Campo de Kurt Lewin O comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes; e Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes.

C = f(P,M)
C= Comportamento; f = Funo ou resultado da interao entre a pessoa (P) e meio ambiente (M)

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A influncia da motivao humana


O ser humano motivado, no por estmulos salariais e econmicos mas por recompensas sociais e simblicas

AUTOREALIZAO Status / Prestgio Afeio Pertencimento Segurana PSICOLGICAS

Desenvolvimento INTELECTUAL e ESPIRITUAL

FISIOLGICAS

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Funes Bsicas da Organizao Industrial


(aps a Teoria das Relaes Humanas)
Funo econmica: Produzir bens ou servios Equilbrio externo

Organizao industrial

Funo social: dar satisfaes a seus participantes

Equilbrio interno

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Ciclo Motivacional
(satisfao da necessidade)

Equilbrio
Estmulo ou incentivo Satisfao

Necessidade

Tenso

Comportamento ou ao

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Ciclo Motivacional
(frustrao ou compensao)

Equilbrio
Estmulo ou incentivo Barreira

Necessidade

Tenso

Comportamento ou ao

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Moral e clima organizacional


Necessidades

Moral

Clima organizacional

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Moral e clima organizacional


Moral: Responsvel pelas atitudes das pessoas em conseqncia do grau de satisfao das necessidades individuais.

Clima: Representa o ambiente psicolgico e social e condiciona o comportamento dos seus membros

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A liderana
Um fenmeno de influncia interpessoal;

Reduo da incerteza de um grupo;


Relao funcional entre lder e subordinados; e Processo em funo do lder, dos seguidores e de variveis da situao.
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Teorias sobre liderana


Teorias de traos de personalidade Teorias sobre estilos de liderana Teorias situacionais de liderana Caractersticas marcantes de personalidade possudas pelo lder Estilos de comportamento adotados pelo lder Adequao do comportamento do lder s circunstncias

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Teorias sobre liderana


Teorias de traos de personalidade Traos fsicos; Traos intelectuais; e Traos sociais.

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Teorias sobre liderana


Teorias sobre estilos de liderana Liderana autocrtica; Liderana democrtica; e Liderana Liberal (laissez-faire)

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Teorias sobre liderana


Teorias situacionais de liderana No existe um nico estilo de liderana vlido para toda e qualquer situao; Tarefas rotineiras e repetitivas padro autocrtico de liderana; Diferentes padres para cada um de seus subordinados; Diferentes padres para um mesmo subordinado

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Comunicao
Emissor Cod Dec. Receptor

Mensagem

Rudo

Feedback

Resposta

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Organizao Formal x Organizao Informal

Carter lgico; e Organizao Formal Conduzida pelas prticas estabelecidas pela empresa, pelas especificaes e padres para o alcance de objetivos.

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Organizao Formal x Organizao Informal


Processos espontneos de evoluo social sem qualquer objetivo determinado; Usos, costumes, tradies, ideais, normas de condutas baseadas na opinio e na necessidade de associar-se.

Organizao Informal

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Organizao Formal x Organizao Informal


Caractersticas: Relao de coeso ou de antagonismo;

Organizao Informal

Status; Reflete a colaborao espontnea; Possibilidade de oposio organizao formal; Padres de relaes e atitudes; Mudanas de nveis geram alteraes dos grupos informais; A organizao informal transcende a organizao formal; Padres de desempenho de trabalho estabelecidos nos grupos informais.

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Dinmica de Grupo
Kurt Lewin

O comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.

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APRECIAO CRTICA DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS


Oposio cerrada Abordagem Clssica; Inadequada visualizao dos problemas de relaes industriais O conflito indesejvel; Concepo ingnua e romntica do operrio Felicidade x produtividade; Limitao do campo experimental; Parcialidade das concluses restringe-se s organizaes informais; nfase nos grupos informais Coeso do grupo x produtividade; e Enfoque manipulativo das relaes humanas.
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TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA


Preocupao com os processos organizacionais e com o comportamento organizacional .
Origens: Oposio entre a Teoria de Relaes Humanas e a Abordagem Clssica; Crticas e compartilhamento de algumas concepes da Teoria das Relaes Humanas; Crticas Abordagem Clssica e Teoria da Burocracia; Livro O comportamento administrativo de Herbert Simon (1947).

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NOVAS PROPOSIES SOBRE A MOTIVAO HUMANA Comportamento organizacional

Comportamento individual

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Hierarquia das Necessidades segundo Abraham Maslow


Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Necessidades de Auto-realizao

Necessidades Secundrias
Estima

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel

Sociais

Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego


Necessidades Primrias Segurana Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

Fisiolgicas

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Hierarquia de Necessidades
Estima

Auto-Realizao
Auto-realizao Autodesenvolvimento

Sociais

Satisfao do ego
Orgulho

Excelncia pessoal Competncia Expertise

Segurana

Relacionamento Status e prestgio


Amizade Auto-respeito Reconhecimento Confiana

Fisiolgicas Alimento
Repouso Abrigo Sexo

Segurana
Proteo contra: -Perigo -Doena -Incerteza -Desemprego

Aceitao
Afeio Compreenso Considerao

Progresso
Apreciao Admirao dos colegas

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Teoria dos 2 fatores - Herzberg


Classificou as necessidades humanas no ambiente de trabalho em: higinicas (extrnsecas ao cargo: ambientes, condies de trabalho) trazem conforto fsico, salrio e superviso adequados, relacionamentos sociais. motivacionais (intrnsecas ao cargo: contedo e natureza do trabalho) geram realizao, reconhecimento, responsabilidade, progresso e crescimento profissional.

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Fatores Motivacionais e Higinicos (Herzberg)

Fatores Motivacionais (Satisfacientes) Contedo do Cargo

Fatores Higinicos (Insatisfacientes)

(Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo): 1. 1. 1. Trabalho em si. Realizao. Reconhecimento

(Como a pessoa se sente em relao sua empresa): 1. 2. 3. 4. 5. Condies de trabalho. Administrao da empresa. Salrio. Relaes com o supervisor. Benefcios e servios sociais.

Contexto do Cargo

1.
1.

Progresso profissional.
Responsabilidade.

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Fatores Motivacionais e Higinicos (Herzberg)

Fatores Motivacionais
No Satisfao (neutro) (Satisfacientes) Satisfao

Insatisfao

Fatores Higinicos (Insatisfacientes)

No Insatisfao

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Figura 10.4. O enriquecimento vertical e horizontal


Carga Vertical (maior profundidade)
Atribuir responsabilidades mais elevadas

Carga Horizontal (maior amplitude)


Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos

Incluir o pr-trabalho

Incluir o trabalho posterior

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

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A hierarquia das necessidades e a teoria dos dois fatores, contrastadas

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Teoria X e Teoria Y
Teoria X
1. 2. As pessoas so indolentes e Falta-lhes ambio e evitam o trabalho. 1. 2. 3. 4. 5.

Teoria Y
As pessoas gostam de atividade. As pessoas no so passivas. Tm motivao e potencial de desenvolvimento. Aceitam responsabilidade. Tm imaginao e criatividade.

3.
4.

Resistem s mudanas
Sua dependncia as torna incapazes de autocontrole e autodisciplina.

1. 2. 3.

A Administrao um processo de dirigir esforos das pessoas As pessoas devem ser persuadidas e motivadas. As pessoas devem receber incentivos econmicos como recompensa.

1.

A Administrao um processo de dirigir o comportamento das pessoas em direo dos objetivos organizacionais e pessoais. A tarefa da Administrao criar condies organizacionais atravs das quais as pessoas possam atingir seus objetivos pessoais.

2.

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Os 4 sistemas administrativos de Likert


Variveis Principais: o Processo Decisrio Autoritrio Coercitivo Centralizado na cpula Autoritrio Benevolente Centralizado com pequena delegao, de rotina Precrio Descendentes prevalecem sobre ascendentes Consultivo Consulta permitindo delegao e participao Fluxo vertical (descendente e ascendente) e horizontal Participativo Descentralizado A cpula define polticas e controla resultados Eficiente e bsico para o sucesso da empresa Trabalho em equipe com Formao de grupos. Participao e envolvimento Recompensas sociais e materiais.

Sistema de Comunicaes Relaes Interpessoais

Muito precrio S verticais e descendentes carregando ordens So vedadas e prejudiciais empresa

So toleradas Certa confiana mas a organizao nas pessoas e informal uma nas relaes. ameaa

Sistemas de Recompensas e Punies

Punies e aes disciplinares obedincia cega

Menor arbitrariedade. recompensas salariais e raras sociais

Recompensas materiais e sociais. Raras punies.

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Organizao como um sistema social cooperativo


1. 2. 3. Interao entre duas ou mais pessoas. Desejo e disposio para a cooperao. Finalidade de alcanar um objetivo comum.

Alcance de objetivos Organizacionais


(Lucro, produtividade, crescimento da empresa, reduo de custos)

Eficcia

Gerente Alcance de objetivos Individuais


(promoo pessoal, carreira, salrio, benefcios, segurana, prestgio)

Eficincia

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Teoria das Decises


Elementos do Processo Decisrio
1. Tomador de deciso. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Etapas do Processo Decisrio


Percepo da situao. Anlise e definio do problema. Definio dos objetivos. Procura de alternativas de soluo. Avaliao e comparao das alternativas. Escolha da alternativa mais adequada. Implementao da alternativa escolhida.

2.
3. 4. 5. 6.

Objetivos a alcanar.
Preferncias pessoais. Estratgia. Situao. Resultado.

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Homem Administrativo

Procura a maneira satisfatria de realizar um trabalho. O comportamento administrativo satisfaciente e no otimizante.

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Comportamento Organizacional
Teoria do Equilbrio Organizacional:
1. A organizao um sistema de comportamentos sociais interrelacionados dos participantes. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuies organizao. O participante mantm sua participao enquanto os incentivos que recebe forem iguais ou maiores do que as contribuies. As contribuies dos participantes so a fonte na qual a organizao se alimenta para dar novos incentivos. A organizao ser solvente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzir os participantes prestao de novas contribuies.

Conceitos bsicos:
Incentivos ou alicientes. Utilidade dos incentivos. Contribuies. Utilidade das contribuies. 4. 3. 2.

5.

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Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais


1. possvel a integrao das necessidades individuais de auto-expresso com os requisitos de produo da organizao. 2. As organizaes que apresentam alto grau de integrao entre objetivos individuais e organizacionais so mais produtivas do que as demais. 3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivduo, as organizaes podem contribuir para sua melhoria e aplicao.

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