Guia ADVBde Referencia

Academia ADVB da Venda
Desenvolvimento Profissional do Vendedor
Guia ADVB de Referência
para o Treinamento de Equipes e
para o Aperfeiçoamento Individual
V1.0 – São Paulo - Dezembro de 2007
ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas

e Marketing do Brasil
ADVB 1
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Sumário
Apresentação
Capítulo 1: O Vendedor Moderno, a Venda e o Conhecimento xx
Capítulo 2: A Venda e a Espiral de Negócios
2.1 A Experiência da Transação

2.2 O Alinhamento da Espiral de Negócios
2.3 A Espiral de Compra
2.4 A Espiral de Venda e sua Gestão
2.4.1- A Espiral de Venda
2.4.2- As Micro Fases
2.4.3- A Gestão da Espiral de Venda
2.5 A Espiral de Marketing e o Marketing
2.5.1- O Marketing
2.5.2- O Mix de Marketing
2.5.3- A Espiral de Marketing
Capítulo 3: O Desenvolvimento do Vendedor
3.1- As Competências do Vendedor

3.2- A Maturidade
3.3- O Treinamento
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Apresentação
O vendedor tem a responsabilidade direta de gerar o faturamento de uma empresa;

assim, é prioritário que a empresa se preocupe em alinhar a atividade do vendedor com
as atividades de seus demais setores, com sua visão e missão corporativas e com suas
políticas gerais, além de estimular e propiciar o aperfeiçoamento profissional de sua
equipe de vendas. Por seu lado, o vendedor sabe que, numa época de mudanças
rápidas e constantes, ele precisa preocupar-se com sua formação continuada.
Muito disso é conseguido através de programas de treinamento. A ADVB preparou o

presente trabalho com o objetivo de oferecer um quadro geral de referência que facilite
a identificação de necessidades de treinamento e o cuidadoso planejamento dos
percursos de aprendizagem que levem aos resultados desejados. Para tanto, o trabalho
conceitua o quadro de ação do vendedor, define as competências que o vendedor
precisa ter para atuar nesse quadro e oferece subsídios para o planejamento do
treinamento.
O Guia adotou a estrutura geral do “Commerce Cycle” da UPSA – United Professional

Sales Association, cuja permissão agradece, mas evoluiu para um documento de
características próprias que reflete a visão da ADVB.
Contudo, ele pretende ser uma obra aberta, continuamente aperfeiçoada pela
colaboração dos profissionais de vendas que são convidados a nos enviar suas idéias e
sugestões (treinamento@advbfbm@org.br).
Em especial, o Guia pretende ter a mais ampla aplicação pelo que procurou focar os
pontos comuns aos diversos tipos de venda hoje reconhecidos como venda B2B, B2C,
P2P, venda consultiva, venda complexa etc.
Esta obra é disponibilizada de acordo com os termos de uma licença pública Creative
Commons 2.5 Brasil. Ela pode ser copiada, distribuída, exibida e executada sob as
seguintes condições: Atribuição: deve ser dado crédito ao autor original, da forma
especificada pelo autor ou licenciante; Uso Não Comercial: a obra não pode ser utilizada
com finalidades comerciais; Vedada a Criação de Obras Derivadas: a obra não pode ser
alterada, transformada nem outra obra pode ser criada com base nesta; para cada novo
uso ou distribuição, deve ser deixado claro para outros os termos da licença desta obra;
qualquer uma destas condições pode ser renunciada, desde que você obtenha
permissão do autor. Os detalhes da licença podem ser encontrados em
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/ e em
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/legalcode.
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Capítulo 1: O Vendedor Moderno, a Venda e o Conhecimento
Venda é, geralmente, definida como a troca de bens ou serviços por uma quantia em
dinheiro ou seu equivalente. Aqui, uma venda é considerada uma transação única:
quando um cliente desejar comprar o mesmo produto ou serviço que comprou antes, a
nova venda será considerada como uma nova transação. Um processo de venda é uma
série de ações táticas e estratégicas que leva à transação de venda. Processos de
vendas incluem “melhores práticas” que aumentam, enormemente, o índice de sucesso
na venda. A “experiência da transação” é definida como o conjunto de efeitos anteriores
e posteriores de qualquer venda. A “experiência de transação” vivida por um comprador
influenciará, fortemente, uma nova compra. Um potencial comprador, definido como uma
pessoa ou entidade que possa vir a comprar o produto/serviço, será aqui chamado de
“prospect” [designação internacionalmente adotada].
Vender é ajudar o cliente ou prospect a comprar ou, numa metáfora conhecida, a venda
é um processo pelo qual uma pessoa orienta outra pessoa ao longo de um caminho que
chega à compra de um produto ou serviço. Melhor ainda, é ver na venda um trabalho
conjunto em que as partes buscam uma solução capaz de trazer benefícios para todas
as partes envolvidas.
Tal processo passa pela clara identificação das necessidades do cliente e exige do
vendedor a capacidade de adicionar valor a seu produto ou serviço no quadro daquelas
necessidades.
Embora esse conceito prevaleça hoje, nem sempre ele foi dominante. Quando as
economias eram muito simples, quem produzia vendia. Ao longo do tempo, a
necessidade de especialização de funções fez aparecer a profissão de vendedor que
passou por várias eras.
Na primeira era, a venda estava centrada no vendedor; esperava-se que ele fosse capaz
de persuadir ou manipular o cliente para que uma compra acontecesse. Com o aumento
da informação disponível, veio a segunda era na qual a venda era centrada no produto e,
depois, a era atual da venda centrada no cliente.
Isso tornou a profissão de venda uma atividade complexa que exige um sólido preparo e,
numa época de mudança contínua e rápida, uma permanente preocupação com a
atualização. Não é tarefa simples entender a necessidade do cliente e as emoções
envolvidas numa compra, dialogar com o cliente para resolver o problema dele, transmitir
confiança, criar relacionamentos duráveis e efetuar uma venda e, no limite, ter a coragem
de desistir de um processo de venda para o qual não esteja totalmente preparado.
Para isso, o vendedor, além de um domínio profundo de seu produto ou serviço, precisa
ser capaz de analisar o mercado, conhecer as tendências da economia, comunicar-se
bem, analisar pessoas e seus comportamentos, entender o conceito ganha-ganha,
respeitar a diversidade, criar satisfação e lealdade, conviver com a cultura e as práticas
da própria organização, auto administrar-se, dominar as técnicas de venda, ter claros
valores éticos e muita coisa mais. Trata-se, de fato, de um amplo conjunto de
conhecimentos que recebe contribuições da comunicação, da administração, da
psicologia e de outros campos e que impõe ao vendedor uma preocupação maior com a
formação continuada.
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Capítulo 2: A Venda e a Espiral de Negócios
Num ciclo, as atividades ocorrem em seqüência até o retorno a um ponto de partida no

mesmo plano; numa espiral ascendente, o processo (definido como uma série de ações
voltadas a um certo objetivo) recomeça num ponto mais alto. Os negócios conduzidos
por pessoas bem preparadas incluem uma aprendizagem que gera um aperfeiçoamento
contínuo representado, aqui, pela idéia de espiral.
A venda está inserida numa Espiral de Negócios centrada na “experiência de transação”,

acima definida como o conjunto de efeitos anteriores e posteriores de qualquer venda, e
apoiada em 3 processos contínuos que se reiniciam após cada transação:
• A Espiral de Compra
• A Espiral de Venda
• A Espiral de Marketing.
Além disso, ela inclui um Alinhamento da Espiral de Negócios e deve ocorrer no quadro
de sólidos princípios éticos.
Experiência de Transação
Espiral de Espiral de Espiral de

Compra Venda Marketing
Alinhamento da Espiral de Negócios
Ética
A Espiral de Negócios
2.1 A Experiência da Transação
Quando alguém sai de férias e viaja para um local que não conhece, ele vive uma série
de situações permeadas de emoções que formam uma “experiência”; quando ele já
conhece o lugar, a nova “experiência” pode ser diferente das anteriores. Essa
experiência é formada por coisas como a expectativa criada por um folheto promocional,
o atendimento do agente de viagens, a pontualidade da companhia aérea, a comida do
hotel, o clima e muitas outras coisas.
A “experiência da transação” associada a cada venda é central na Espiral de Negócios.
Ela começa no momento em que um comprador toma conhecimento da existência do

fornecedor e, vice-versa, no momento em que um fornecedor toma conhecimento da
existência de um prospect. A seguir, virão coisas como facilidade de contato, empatia,
rapidez de resposta, atitude ganha-ganha, termos de fechamento, cumprimento de
prazos, instalação, atendimento pós-venda, assistência técnica etc.
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Para que uma “experiência da transação” seja positiva e gere uma compra/venda e
resulte em fidelização do cliente, é preciso que várias áreas da empresa atuem de forma
alinhada, eficiente e eficaz. Além disso, é preciso que as ações da espiral de venda
estejam bem sincronizadas com as ações da espiral de compra.
2.2 O Alinhamento da Espiral de Negócios
É claramente percebida a necessidade de alinhamento entre toda a empresa e seus

vendedores, por alguns caracterizados como a dimensão intra organizacional da venda.
O vendedor, hoje, responde apenas por parte do sucesso de um processo de venda já

que nele, normalmente, estão envolvidos outros setores da empresa como marketing,
assistência técnica, atendimento, finanças etc.
Por isso, o vendedor tem que desenvolver a habilidade de mover-se nos canais de sua
organização de forma a conseguir os elementos necessários para que a experiência de
transação de seus clientes seja a melhor possível.
De outra parte, além de ser o responsável direto pela geração de receita, o vendedor
contribui consideravelmente para a formação da imagem da empresa; é ele quem
interage com o mercado e este tenderá a julgar a empresa pela avaliação que fizer do
vendedor. Daí porque todos os membros de uma organização devem ter um sólido
entendimento da estrutura da atividade profissional de vendas e dos efeitos de suas
ações sobre ela.
Ainda, o vendedor deve conhecer profundamente as políticas e procedimentos de sua

empresa tanto para assumir posições em negociações quanto nos casos em que é
procurado por clientes com dificuldade de comunicação com outras áreas.
O processo de alinhamento envolve, de forma muito especial, os gestores de RH que são

chamados a atuar na formação de uma imagem adequada do vendedor no âmbito total
da empresa e para a disseminação de uma linguagem e de procedimentos com ela
compatível; eles, ainda, contribuem para o fortalecimento de uma cultura de colaboração
que facilite o trabalho das equipes multidisciplinares requeridas por vendas complexas.
Tudo isso inclui o estabelecimento de processos de avaliação de resultados a partir de
objetivos e métricas claras e coerentes e que levem em conta o fato de que esses
resultados dependem da ação conjunta da empresa (venda, marketing, pós-venda,
engenharia etc.).
2.3 A Espiral de Compra
O moderno esforço de venda está focado nas necessidades do comprador. Este, por seu
lado, segue várias etapas em seu processo de compra. O vendedor precisa conhecer
bem essas etapas para poder sincronizar com elas as próprias ações.
Há várias maneiras de dividir o processo de compra em etapas; uma delas, apresentada

a seguir, considera 9 etapas:
1- Estruturação
O comprador define as políticas e os procedimentos padrão para a aquisição de bens
e serviços.
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2- Identificação
O comprador identifica uma necessidade e estabelece as condições de contorno para
sua satisfação (especificações, procedimentos, valores etc.).
3- Pesquisa
O comprador busca fornecedores ou parceiros capazes de apresentar propostas
que se encaixem nas condições de contorno definidas.
4- Avaliação
O comprador analisa e avalia as propostas recebidas e escolhe aquelas que serão
objeto de negociação.
5- Negociação
O comprador negocia com os escolhidos as condições de compra
6- Fechamento
O comprador e o vendedor assumem compromissos recíprocos quanto ao
fornecimento.
7- Implantação
O comprador espera o apoio do vendedor para que o produto ou serviço entregue
produza os resultados esperados
8- Acompanhamento
O comprador acompanha o desempenho do produto ou serviço já em plena
operação.
9- Parceria
O comprador, se satisfeito, manterá comunicação contínua com o vendedor em
relação a seus planos futuros de compra, sejam elas simples ou complexas (quando
exigirão integração bem maior entre comprador e vendedor)
Completada uma transação, o comprador iniciará outra que incorporará o que foi
aprendido naquele processo e, assim, dará continuidade à “Espiral de Compra”.
2.4 A Espiral de Venda e sua Gestão
A Espiral de Venda aqui apresentada tem as mesmas 9 fases da Espiral de Compra.

Num processo de venda, o vendedor procurará sincronizar sua fase com a fase da
Espiral de Compra em que se encontra o comprador. De outra parte, a Espiral de Venda
exige liderança e gestão que criem as condições necessárias, ainda que não suficientes,
ao sucesso dos vendedores.
2.4.1- A Espiral de Venda
As 9 fases da Espiral de Venda são:
1- Estruturação
O vendedor define as políticas e os procedimentos padrão para a venda de bens e
serviços bem como as ferramentas de obtenção e processamento de informações de
mercado.
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2- Identificação
O vendedor identifica uma necessidade do mercado, em termos de setor ou
segmento, capaz de ser satisfeita por seu produto ou serviço.
3- Pesquisa
O vendedor procura identificar potenciais compradores e avaliar o potencial do
prospect e a prioridade que ele merece.
4- Avaliação
O vendedor analisa e avalia as necessidades do comprador e decide apresentar (ou
não) uma proposta que ofereça benefícios específicos.
5- Negociação
O vendedor negocia com o comprador as possíveis condições da transação.
6- Fechamento
fornecimento.
7- Implantação
O vendedor cuida da entrega do produto ou serviço nas condições acordadas e apoia
o comprador para que o produto ou serviço produza os resultados esperados.
8- Acompanhamento
O vendedor acompanha o desempenho do produto ou serviço já em plena operação e
age, sempre que necessário, para garantir a satisfação das expectativas do
comprador.
9- Parceria
O vendedor, se o comprador estiver satisfeito, manterá comunicação contínua com
ele em relação a seus planos futuros de compra, sejam elas simples ou complexas
(quando exigirão integração bem maior entre comprador e vendedor).
O profissional de venda deverá ter bem claro qual a fase em que se encontra o
comprador para sincronizar com ela as suas ações e, assim, desempenhar seu papel de
ajudar o cliente a comprar.
É importante, ainda, mencionar que, ao final de cada fase, devem ser criadas as
condições para que a próxima fase aconteça (marcar uma reunião, agendar uma
apresentação, definir o prazo de envio de uma proposta etc.).
2.4.2- As Micro-Fases
Há várias maneiras de decompor uma venda em fases. A Espiral de Venda usa o termo
vendedor para caracterizar ações amplas tanto da empresa vendedora quanto do
vendedor indivíduo; é, contudo, corrente na literatura a apresentação de fases relativas à
venda pessoa-a-pessoa. Um exemplo de decomposição em “micro-fases” é a seguinte:
- Planejamento
A fase do planejamento está centrada na aquisição de informações sobre o
prospect, seus concorrentes e suas necessidades; quanto mais o vendedor
souber sobre o papel de seu produto na solução de um problema existente, mais
facilmente ele poderá ajudar o prospect a resolver esse problema.
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- Contato inicial
O contato inicial com o prospect tem como objetivo atrair sua atenção, transmitir
uma imagem positiva do vendedor, de sua empresa e de seu produto e dar início
à construção de um relacionamento de confiança.
- Identificação/Confirmação das Necessidades

Nesta fase, o vendedor, através de perguntas, procurará ou identificará as
necessidades do prospect ou confirmar as necessidades já identificadas durante
o planejamento, o que lhe permitirá raciocinar em termos de “resolver um
problema”.
- Aprofundamento da Apresentação/Personalização
Conhecendo as necessidades do prospect, o vendedor apresentará sua solução
personalizada que deverá buscar o equilíbrio entre a ênfase dada às
características do produto/serviço e aquela dada aos benefícios que ele trará para
o prospect. Assim, mesmo conhecendo profundamente seu produto, o vendedor
evitará falar exageradamente dos aspectos técnicos e, ao invés disso, concentrar-
se-á nos benefícios que ele vai trazer para o comprador.
- Superação das Objeções/Negociação

As objeções apresentadas pelo prospect devem ser vistas como uma excelente
oportunidade de dar-lhe informações adicionais de tal forma que ele possa ver o
produto e serviço como a solução para o problema que tem; esta fase pode incluir
negociações nas quais as partes são chamadas a fazer concessões mútuas.
-Acordo/Fechamento
O fechamento é o ponto no qual um compromisso final deve ser assumido (ou
não); esse é o ponto mais difícil para o vendedor menos experiente dado seu
receio de receber uma negativa.
- Pós-Venda
A pós-venda é uma fase que deve acontecer quer ocorra uma venda, quer não;
nela, devem ser tomados todos os cuidados para que os contatos sejam, sempre,
entendidos com uma preocupação com a satisfação do cliente ou prospect e não
como insistência indevida.
2.4.3- Gestão da Espiral de Venda
A Gestão da Espiral de Venda, exercida diretamente pelos gestores aos quais se

subordinam os vendedores, desempenha 3 grandes tarefas:
- Fazer com que a área de venda e as demais áreas da empresa estejam

alinhadas em termos de objetivos, utilização de recursos, procedimentos, visão de
longo prazo, colaboração etc.,
- Criar uma estrutura de apoio aos vendedores que inclua a fixação de objetivos
claros e processos de avaliação de resultados com métricas também claras e
coerentes, além de recursos de informação e comunicação modernos e
oportunidades de aperfeiçoamento,
- Exercer liderança sobre as equipes de venda.
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Para isso, os responsáveis pela Gestão da Espiral de Venda devem, entre outros:
- Conhecer profundamente os processos e técnicas de venda,

- Assegurar um perfil satisfatório de sua equipe através de adequados
recrutamento, treinamento e apoio permanente à equipe,
- Estimular o reconhecimento da diversidade e da maneira de aproveitá-la,
- Assegurar que a equipe receba informações de mercado a tempo e à hora,
- Manter a equipe informada quanto às políticas, metas e prioridades da
empresa
- Utilizar as modernas ferramentas de base tecnológica,
- Estimular a inovação e a criatividade,
- Incentivar o trabalho conjunto na área e com outras áreas,
- Propiciar condições para que o tempo de resposta a estímulos externos seja
adequado.
2.5 O Marketing e sua Espiral
A nova definição de Marketing da AMA acentua a importância do alinhamento

institucional dessas áreas com aquelas de Venda.
2.5.1- O Marketing
Desde 1985, a definição de marketing geralmente aceita vinha sendo aquela proposta
pela AMA – American Marketing Association:
"Marketing é o processo de planejamento e execução de conceitos,

precificação, promoção e distribuição de bens, idéias e serviços para criar
trocas que satisfaçam os objetivos dos indivíduos e das empresas".
Contudo, em 2004, a AMA adotou uma nova definição:
"Marketing é uma função organizacional e uma série de processos, ambos

voltados à criação, comunicação e entrega de valor para clientes e à gestão
de relacionamentos com os clientes de forma a beneficiar a organização e
seus stakeholders".
A nova definição enfatiza a posição central do cliente, sinaliza o conceito de relação

como processo e aponta para a transação como a conseqüência do alinhamento de
processos.
2.5.2- O Mix de Marketing
O mix de marketing vem sendo identificado com os chamados “4Ps” de McCarthy,

popularizados por Kotler:
- Produto (incluindo marca, qualidade, embalagem etc.).

- Preço (incluindo forma de pagamento, descontos etc.).
- Promoção (incluindo anunciar, promover, vender etc.)
- Praça (incluindo: canais de distribuição, logística etc.)
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Isso, porém, representa uma visão do ponto de vista do vendedor; para compatibilizar o
mix com o mais moderno conceito de venda centrada no comprador, os “4 Ps” vêm
sendo substituídos pelos “4 Cs” (na sigla em inglês) de Lauterborn:
-Necessidades e desejos do consumidor.

-Custo total de posse (incluindo manutenção, insumos etc.).
-Acessibilidade (canais físicos e virtuais de compra etc.).
-Comunicação (incluindo o processo de compra, de pós-venda etc.).
Outros vários formatos foram propostos como aquele de adicionar “2 Ps” ao modelo
original:
- Poder (de influir sobre o meio externo).

- Relações Públicas (como processo de formação de imagem).
2.5.3- A Espiral de Marketing
A Espiral de Marketing mostra os diferentes tipos de apoio que o Marketing deverá

oferecer ao processo de venda; para enfatizar a necessidade de sincronia, a Espiral de
Marketing é, aqui, dividida nas mesmas 9 fases utilizadas na Espiral de Compra e na
Espiral de Venda. As 9 fases da Espiral de Marketing ligada à Espiral de Venda são:
1- Estruturação
A organização de marketing adota ferramentas e cria processos de suporte à
equipe de venda.
2- Identificação
A organização de marketing analisa o mercado e identifica suas necessidades
bem como a oferta existente de forma a permitir o posicionamento do
produto/serviço e a definição de objetivos de ação pelos vendedores.
3- Pesquisa
A comunicação de marketing informa o mercado sobre as características do
produto/serviço e da empresa vendedora.
4- Avaliação
A organização de marketing avalia o perfil do mercado comprador e as tendências
de negócios e seleciona os critérios para considerar um prospect como
“qualificado” [alta probabilidade de compra]. A organização de marketing dá
suporte aos esforços de venda por meio de iniciativas “focadas na transação” e
outras que ajudem a aumentar a receita e obter resposta do mercado.
5- Negociação
O vendedor negocia com o comprador as possíveis condições da transação e a
organização de marketing define bases de preço e cria eventuais planos de
incentivo à compra.
6- Fechamento
fornecimento.
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7- Implantação
A organização de marketing, através da divulgação de casos de sucesso,
depoimentos etc., reforça os aspectos positivos da “experiência de transação” do
comprador.
8- Acompanhamento
A organização de marketing monitora o mercado e busca antecipar problemas
surgidos nesta fase.
9- Parceria
A organização de marketing acompanha as tendências do mercado e cria
produtos/serviço ou complementos e ajustes por ele exigidos.
Uma das funções da Gestão da Espiral de Vendas é, justamente, “negociar” com a área
de Marketing o alinhamento de sus ações com a Espiral de Venda.
Capítulo 3: Desenvolvimento do Vendedor
Planejar um treinamento passa por 6 etapas clássicas:
- Definir as necessidades de treinamento

- Selecionar a forma de “entrega”
- Escolher um “fornecedor”
- Realizar o treinamento
- Criar condições para o pós-treinamento
- Avaliar os resultados.
A definição de necessidades começa com a comparação entre as competências

requeridas pelas atividades presentes e futuras e as competências existentes. Como a
atividade de venda torna-se cada vez mais sofisticada face à crescente complexidade
das transações de negócio, é fundamental conhecer bem as competências que o
moderno vendedor deve ter.
A partir daí, cabe verificar se o que falta pode ser suprido apenas pelo treinamento ou vai
exigir coisas como treinamento de gerências, alterações de processo, novos
procedimentos, práticas de recrutamento etc.
Isso pode ser facilitado pelo conceito de “estágios de maturidade” da organização. De

fato, à medida que ocorre o “amadurecimento organizacional”, com a adoção de políticas
e práticas mais aprimoradas, deve ocorrer um “amadurecimento pessoal” das equipes o
que exige esforços adicionais de formação.
Por fim, escolhas devem ser feitas com respeito ao treinamento propriamente dito para
que ele resulte em claros benefícios para a empresa.
A consideração desses fatores é decisiva para a qualidade de um plano de treinamento.
3.1- Competências do Vendedor
Há inúmeras definições de “competência”; algumas divergem apenas em detalhes

enquanto outras têm bases conceituais diferentes. Em termos práticos, contudo, parece
possível encontrar 3 pontos de convergência dessas definições:
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- O termo “competências” refere-se a um conjunto de atributos
(conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos) que levam uma
pessoa a um desempenho “effective or successful”;
- Esses atributos devem ser mensuráveis ou observáveis e
- Esses atributos devem permitir a distinção entre desempenhos de
excelência e desempenhos de menor nível.
Somando-se a isso a idéia de que o sucesso no desempenho está, sempre, ligado a um

contexto específico, podemos dizer que:
- Competências são o conjunto de atributos mensuráveis que permitem, num

certo contexto, que uma pessoa tenha um desempenho considerado de
excelência ou de alto nível (em comparação a outros desempenhos
considerados médios, inferiores etc.).
É o aprimoramento das competências que diferencia o profissional excelente do

profissional bom.
As competências que um vendedor de sucesso precisa ter são, aqui, enumeradas em

termos de conhecimentos, habilidades, características pessoais e comportamentos e
distribuídas em 5 categorias:
- Competências relativas a ele mesmo

- Competências relativas à própria empresa
- Competências relativas ao ambiente de negócios
- Competências relativas ao prospect/cliente
- Competências relativas à técnica de venda.
3.1.1- Competências relativas a ele mesmo
As principais competências que o vendedor deve desenvolver em relação à própria

pessoa são:
- Autoconfiança
- Autocontrole
- Capacidade de administrar seu tempo (agenda e prioridades)
- Capacidade de trabalhar sob pressão
- Capacidade de análise (situações e resultados)
- Conhecimento de seus pontos fortes e de suas limitações
- Criatividade
- Aceitação do novo
- Entusiasmo
- Espírito de iniciativa
- Ética
- Flexibilidade
- Foco em resultados
- Persistência.
Essas competências formam um conjunto através do qual o vendedor busca equilibrar

suas emoções, fortalecer seus pontos fortes, reduzir seus pontos fracos e combinar
sucesso no trabalho com qualidade de vida o que, freqüentemente, exige a busca de
novos caminhos, novas ferramentas e novos conhecimentos
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3.1..2- Competências relativas à própria empresa
O vendedor desenvolve ações e toma decisões que podem afetar a geração de negócios
e a lucratividade de sua empresa; para que isso ocorra de forma positiva, o vendedor
precisa conhecer a cultura da empresa e estar nela integrado. Ele precisa, também,
conhecer a estrutura e os procedimentos para, quando necessário, buscar o apoio de
que necessita na velocidade em que ele é requerido. Por isso, as principais
competências que o vendedor deve desenvolver em relação à própria empresa são:
- Amplo conhecimento da cultura, políticas e procedimentos da

empresa
- Capacidade de relacionamento com a própria área e com outras
áreas
- Conhecimento profundo do produto/serviço
- Visão de longo prazo
3.1.3- Competências relativas ao ambiente de negócios
A identificação de uma oportunidade de venda em termos de o que, por que, como e

quando o comprador deseja ou precisa é uma atividade cada vez mais complexa que
exige competências como:
- Compreensão do clima de mudança permanente.

- Conhecimento dos produtos/serviços concorrentes e seu
posicionamento.
- Conhecimento do mercado e do posicionamento de seu produto ou
serviço.
- Conhecimento das tendências de mercado (inovações
tecnológicas, novos atores, perspectivas econômicas etc.).
3.1.4- Competências relativas ao prospect/cliente
Para vender, o moderno profissional de venda precisa conhecer bem a cultura e o

processo de informação e de trabalho do comprador ou empresa compradora. Nesse
quadro, ele interagirá com pessoas com as quais ele buscará trabalhar em conjunto e
desenvolver uma base de confiança mútua, estabelecer expectativas adequadas e
construir um relacionamento sólido além de avaliar o papel do interlocutor no processo
interno de decisão (decisor, formador de opinião, usuário etc.). As principais
competências requeridas para isso são:
- Capacidade de compreender necessidades e motivos.

- Capacidade de comunicação.
- Capacidade de criar credibilidade e confiança.
- Capacidade de construir proposições de valor.
- Capacidade de criar situações “ganha-ganha”.
- Capacidade de estabelecer relações duráveis.
- Capacidade de identificar e resolver problemas.
- Capacidade de impactar e influenciar.
- Capacidade de ouvir.
- Capacidade de qualificar o prospect (em termos de viabilidade).
- Capacidade de trabalhar em conjunto.
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- Capacidade de trabalhar com a diversidade (valor, personalidade,
escolaridade, gênero, características culturais etc.).
3.1.5- Competências relativas à técnica de venda
- Capacidade de alinhar objetivos estratégicos das partes.

- Capacidade de fazer boas perguntas.
- Capacidade de fechar negócios.
- Capacidade de identificar processos de decisão (quem e como
decide).
- Capacidade de negociar.
- Capacidade de superar objeções.
- Compreensão do processo de venda.
- Conhecimento das métricas das partes (critérios de avaliação de
resultado).
- Conhecimento da tecnologia de apoio.
- Preocupação com a aprendizagem continuada.
3.2- Maturidade da Gestão da Espiral de Negócios
Equipes da Carnegie Mellon University criaram o modelo CMMI [Capability Maturity

Model Integration] que busca identificar níveis de aprimoramento das práticas
empresariais por ele chamados de “níveis de amadurecimento”. Os 5 estágios
genéricos de aprimoramento, que devem ser alcançados um após o outro, são, em
ordem crescente:
1- estágio inicial
neste estágio, muita coisa depende dos esforços e talentos das pessoas [fase
heróica]; não há padronização de processos; decisões são tomadas caso a
caso; crises são freqüentes; o ambiente pode assumir ares caóticos.
2- estágio da identificação
aqui, já existe um ambiente estável que possibilita a repetição de práticas
que apresentaram bons resultados no passado; aparecem as bases para a
adoção de normas e padronização; fica clara a preocupação com a criação
de condições para o aperfeiçoamento continuado.
3- estágio da institucionalização
a organização institucionaliza aquelas que reconhece como melhores práticas
e estas passam a ser documentadas e amplamente adotadas;
4- estágio da quantificação
a organização passa a utilizar métricas bem definidas para recolher dados
que descrevam o desempenho de seus processos; o desempenho histórico
passa a ser usado para predizer e controlar o desempenho futuro e identificar
pontos sujeitos a melhorias.
5- estágio da otimização
as análises de resultados geram um processo de melhoria contínua;
problemas recorrentes são identificados e eliminados; o aperfeiçoamento, a
criatividade e a inovação passam a fazer parte da cultura empresarial.
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O CMMI deu origem ao PCMM [People Capability Maturity Model] que orienta as
organizações na melhoria de seus processos de administração e desenvolvimento
de recursos humanos. Seus 5 estágios são assim definidos:
1- estágio inicial
neste estágio, as práticas de recursos humanos não são padronizadas e seus
processos estão voltados para o cumprimento das disposições legais
2- estágio da identificação
busca-se a identificação das melhores práticas em áreas como remuneração,
desenvolvimento, ambiente de trabalho, comunicação e recrutamento
3- estágio da institucionalização
passam a ser institucionalizadas práticas como: trabalho em grupo, cultura
participativa, gestão de carreiras, gestão de competências etc,
4- estágio da quantificação
a partir da medida de resultados, a organização passa a adotar práticas
como: projeções, análise de desempenho, mentoring, empowerment de
equipes etc.
5- estágio da otimização
passsam a fazer parte da cultura da empresa itens como: inovação
permanente, gestão da mudança, estímulo à criatividade etc.
1: estágio inicial
o foco está na venda e não no cliente; o esforço do vendedor e as ações da
empresa não estão alinhadas; os resultados dependem de esforços
individuais
2: estágio da identificação
Este nível representa o desempenho repetível em seu nível mais básico. A

organização vendedora instituiu várias áreas-chave de desempenho, tais como:
- estabeleceu estratégias de correção para tratar de questões de falta de

comunicação interna, redefinir funções e responsabilidades e recompor as
expectativas com os profissionais de marketing, vendas, serviço ao cliente e
atendimento,
- estabeleceu uma estrutura de gestão de relacionamentos para construir
relacionamentos exitosos,
- estabeleceu procedimentos para quantificar os resultados das áreas de
serviço ao cliente, vendas e marketing,
- estabeleceu um sistema de medição e processos de acompanhamento
para detectar e cuidar de desvios das metas de faturamento,
- estabeleceu processos de gestão de mobilização para solicitar novos
serviços conforme necessários,
- implementou estratégias de benchmarking para a constante avaliação da
competitividade da força de vendas.
ADVB 16

3: Previsão e Medição dos Esforços de Vendas
Este nível é atingido quando se satisfaz os seguintes critérios:
- as metas de receita são informadas regularmente,

- os processos de gestão de mudanças são implementados num ambiente
de “venda de soluções”,
- processos de gestão de monitoramento (para detecção e avaliação de
eventuais problemas e tomada de providências visando à sua conclusão
satisfatória) encontram-se estabelecidos para tratar de questões ligadas a
serviço ao cliente,
- processos de continuidade organizacional encontram-se implementados
para assegurar suporte máximo das funções de vendas e marketing à
geração de receita
- os padrões da função de vendas são comparados com os referenciais de
outras organizações no mínimo uma vez por ano
- medições de vendas, no que se refere a negócios e TI, são feitas,
correlacionadas e divulgadas regularmente aos envolvidos
4: Valor da Empresa Reconhecido
Este nível é atingido quando as seguintes condições são atendidas:
Os padrões dos profissionais de vendas estão comprovadamente em linha

com os padrões da indústria
Identificam-se histórias de sucesso, nas quais a organização vendedora
reduziu custos, melhorou seus processos de negócio e aumentou a
responsividade
As estimativas de vendas são continuamente concretizadas
Processos gerenciais de apoio encontram-se estabelecidos para emitir
planos anuais de suporte, acompanhar projeções mensais e alertar as
devidas organizações e unidades de negócios com relação a ameaças da
concorrência
Os processos de vendas encontram-se integrados e, em sua maioria,
automatizados
Os processos de vendas são baseados nas melhores práticas ou
equivalentes
Pontos isolados de falha no serviço ao cliente são trabalhados
É criado e implementado um plano de remuneração de apoio
A organização de marketing reporta regularmente sua contribuição na área
de medição dos negócios
3.3- Treinamento e Escolhas
Todo processo de aprendizagem envolve escolhas e exige providências quanto a conteúdo,

pedagogia, tempo, local, apresentador etc. Alguns pontos que devem merecer especial
atenção do decisor são:
- escolher cuidadosamente os participantes

- informar os participantes da expectativa da empresa em relação ao
treinamento [aprendizagem e atitude]
ADVB 17

- informar os participantes das características do treinamento [evitar
expectativas equivocadas]
- analisar o conteúdo do curso
- definir o grau de contextualização necessário
- definir os meios de “entrega” [cabe pensar num curso total ou
parcialmente dado a distância?]
- escolher o local [a equipe ficará mais concentrada se for fora da
empresa?]
- facilitar o uso daquilo que foi aprendido [medidas internas,
treinamento paralelo de gerentes etc.]
- mostrar reconhecimento por quem demonstrar bom
aproveitamento do treinamento
- mostrar que o treinamento é, também, uma oportunidade de
desenvolvimento pessoal.
15/12/2007
ADVB 18

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Desenvolvimento Profissional do Vendedor

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para o Treinamento de Equipes e

para o Aperfeiçoamento Individual

V1.0 – São Paulo - Dezembro de 2007

ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas

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Capítulo 1: O Vendedor Moderno, a Venda e o Conhecimento xx

Capítulo 2: A Venda e a Espiral de Negócios

2.1 A Experiência da Transação

Capítulo 3: O Desenvolvimento do Vendedor

3.1- As Competências do Vendedor

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O vendedor tem a responsabilidade direta de gerar o faturamento de uma empresa;

Muito disso é conseguido através de programas de treinamento. A ADVB preparou o

O Guia adotou a estrutura geral do “Commerce Cycle” da UPSA – United Professional

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Num ciclo, as atividades ocorrem em seqüência até o retorno a um ponto de partida no

A venda está inserida numa Espiral de Negócios centrada na “experiência de transação”,

Espiral de Espiral de Espiral de

Alinhamento da Espiral de Negócios

2.1 A Experiência da Transação

A “experiência da transação” associada a cada venda é central na Espiral de Negócios.

Ela começa no momento em que um comprador toma conhecimento da existência do

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2.2 O Alinhamento da Espiral de Negócios

É claramente percebida a necessidade de alinhamento entre toda a empresa e seus

O vendedor, hoje, responde apenas por parte do sucesso de um processo de venda já

Ainda, o vendedor deve conhecer profundamente as políticas e procedimentos de sua

O processo de alinhamento envolve, de forma muito especial, os gestores de RH que são

2.3 A Espiral de Compra

Há várias maneiras de dividir o processo de compra em etapas; uma delas, apresentada

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2.4 A Espiral de Venda e sua Gestão

A Espiral de Venda aqui apresentada tem as mesmas 9 fases da Espiral de Compra.

2.4.1- A Espiral de Venda

As 9 fases da Espiral de Venda são:

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- Identificação/Confirmação das Necessidades

- Superação das Objeções/Negociação

2.4.3- Gestão da Espiral de Venda

A Gestão da Espiral de Venda, exercida diretamente pelos gestores aos quais se

- Fazer com que a área de venda e as demais áreas da empresa estejam

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- Conhecer profundamente os processos e técnicas de venda,

2.5 O Marketing e sua Espiral

A nova definição de Marketing da AMA acentua a importância do alinhamento

"Marketing é o processo de planejamento e execução de conceitos,

Contudo, em 2004, a AMA adotou uma nova definição:

"Marketing é uma função organizacional e uma série de processos, ambos

A nova definição enfatiza a posição central do cliente, sinaliza o conceito de relação

2.5.2- O Mix de Marketing

O mix de marketing vem sendo identificado com os chamados “4Ps” de McCarthy,

- Produto (incluindo marca, qualidade, embalagem etc.).

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-Necessidades e desejos do consumidor.

- Poder (de influir sobre o meio externo).

2.5.3- A Espiral de Marketing

A Espiral de Marketing mostra os diferentes tipos de apoio que o Marketing deverá

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