Introduo Um profissional insatisfeito com o cargo que ocupa trabalha desmotivado; comum encontrarmos no Mercado em geral, pessoas certas

s em lugares errados impactando assim os resultados da empresa. Um processo selectivo bem estruturado no deixa passar este tipo de falha, facilmente detectado durante o processo. Por esse motivo as empresas esto investindo cada vez mais na capacitao dos profissionais de Recursos Humanos, contratando psiclogos especializados em seleco de pessoas, em alguns casos, terciarizando todo processo. Mais do que nunca, encontrar e reter talentos so processos que exigem muito profissionalismo. Para serem bem sucedidas, as organizaes necessitam das pessoas certas, na qualidade certa, na hora certa. Assim, atrair essas pessoas o resultado de um sistema de recrutamento. A seleco de Recursos Humanos deve ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo. A qualidade no recrutamento e seleco vem da aspirao de um Gestor de Recursos Humanos que tem a conscincia de que d para acertar sempre, mesmo que para encontrar talentos no seja fcil.

Agradecimentos

Os nossos agradecimentos vo directamente a nossa supervisora que, colaborou para a elaborao do trabalho cientfico.

Tema: O processo de recrutamento e seleco do pessoal para os servios pblicos

Delimitao do tema O recrutamento e seleco constitui um dos elementos fundamentais do pessoal nas organizaes, por isso torna-se preocupante quando o sector de Recursos Humanos no adquire esta faculdade com uma boa eficincia, dai que a nossa pesquisa bibliogrfica ir reflectir sobre: O Processo de Recrutamento e Seleco do pessoal para os servios pblicos em particular no sector de Recursos Humanos na Direco Distrital de Educao de Zavala (2010-2014).

Justificativas O motivo da escolha do tema surge com grande curiosidade de descobrir as causas que contribuem em grande medida no recrutamento e seleco do pessoal sem competncias para os servios pblicos. O critrio que se verifica no processo de recrutamento e seleco do pessoal se formao fundamentalmente proporcional a no considerao das actuais condies do mercado. Objectivos Objectivos gerais Analisar o processo de Recrutamento e seleco do pessoal na Direco Distrital de Educao de Zavala. Objectivos especficos Identificar os critrios observados no mbito das polticas e procedimentos usuais no Recrutamento e seleco do pessoal de Direco Distrital na Educao de Zavala.

 Avaliar o impacto do processo de recrutamento e seleco na Direco Distrital de Educao de Zavala. Identificar as tendncias das polticas e procedimentos usuais no Recrutamento e seleco do pessoal de Direco Distrital na Educao de Zavala. Abordar detalhadamente as polticas e mtodos de Recrutamento e seleco do pessoal na Direco Distrital de Educao de Zavala.

Problema Neste caso, pretende se estudar: At que ponto as organizaes fazem e conduzem as suas polticas e mtodos de Recrutar e seleccionar o pessoal, bem como, as principais injustias que so registadas na prtica de recrutamento e seleco nos servios pblicos.

Hipteses A fraca produtividade dedicada aos processos que os servios pblicos utilizam para recrutar e seleccionar candidatos, visto que muitas vezes so seleccionadas pessoas sem competncias nas organizaes, e isso contribui para o fraco desempenho. Um correcto recrutamento e seleco por parte dos orgos competentes no sector de Recursos Humanos, garantir um maior desenvolvimento das capacidades intelectuais do capital humano. Metodologia Este trabalho ser orientada numa pesquisa exploratria que envolve abordagem dedutiva e tcnicas de pesquisa bibliogrfica, que visa proporcionar maior familiaridade com problema em vista no caso levantado, valendo-se das informaes adquiridas sobre o assunto, para propor mtodos qualificados para o processo de recrutar e seleccionar o pessoal dentro das organizaes.

Referencial terico Para abordagem do tema em anlise destacam-se os conceitos distintos e relevantes no estudoatravs do suporte de alguns tericos que abordam vrias questes de critrios de recrutamento e seleco, pois, permitiro estabelecer uma percepo aos leitores que consiste nas diversas obras tidas como base para a efectivao deste trabalho, nesse contexto ir se debater o essencial a respeito de algumas definies com o suporte dos autores abaixo mencionados. O tema de recrutamento e seleco importante para identificar e encontrar mtodos, e diferenciar os melhores dentre os identificados, que so actividades muito complexas. Dai que merecem a sua definio com maior profundidade e descrio favorvel em vrios aspectos, a saber: Recrutamento Para CHIAVENATO (1989; P 139) Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de Recursos Humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher vagas. Afirma Lacombe e Heilborn (2003, p.244) o recrutamento abrange o conjuntode prticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. E ainda Werther Jr. e Davis (1983 p.145) definem como o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para a solicitao de emprego.

Deste modo, o recrutamento em si, um elo entre o ambiente externo e a organizao e funciona como o primeiro ponto de contato entre o trabalhador e a empresa. Para que uma organizao tenha resultados satisfatrios necessrio quehaja eficincia e eficnciaaos procedimentos ditadas pelos autoresacima mencionadas.

O recrutamento o processo de identificao e atrao de um grupo decandidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para posteriormente serem contratados parao emprego. O sucesso de um recrutamento assenta num processo rigoroso, na procura metdica de candidaturas extrernas e na qualidade dos procedimentos de acolhimento de integrao.

Objectivos do recrutamento

1. Determinar as necessidades presentes e futuras de reccrutamento em conjuno com o planeamento de recursos humanos e a anlise do trabalho; 2. Aumenter o leque de candidatos qualificados com um custo mnimo para a organizao; 3. Aumentar a taxa de sucesso do subsequente processo de selecco reduzindo o nmero de candidatos sub-qualificados; 4. Diminuir a probabilidade dos seleccionados virem a deixar a organizao, por terem recebido informao suficiente sobre esta; 5. Ir ao encontro das responsabilidades legais e sociais da organizao; 6. Aumentar a eficcia individual e organizacional no curto e longo prazo; 7. Avaliar a eficcia das vrias tcnicas e locais apra recrutar todo tipo de candidatos.

Tipos de recrutamento Chiavenato diz que os tipos de recrutamento, pois passam a representar os alvos sobre os quais indicaro as tcnicas de recrutamento. De acordo com as necessidades da empresa, com relao aos candidatos procurados, a mesma deve fazer em trs tipos de recrutamento: Recrutamento interno Segundo Chiavenato (2002) o recrutamento interno quando, havendo uma vaga, a empresa procura preench-la remanejando seus empregados, atravs de promoes, transferncias do pessoal j existente na organizao.

Para Aquino, (1989 p.161), o recrutamento interno, constitui, sem dvida, valiosa ttica de motivao, que pode ser explorada pela empresa, alm de ser um meio de reduo de custos e aumento da produtividade. Vantagens do recrutamento interno: mais econmico, pois evita despesas com anncios, honorrios com empresas de recrutamento, custos de admisso, etc; mais rpido porque se o candidato tiver condies imediatas de ser transferido ou promovido, evita-se as demoras freqentes de todo o processo de recrutamento externo. Desvantagens do recrutamento interno: Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao suficiente para chegar l. Se a empresa no oferecer a oportunidade no momento certo, pode frustrar os empregados e causar at mesmo o desligamento da organizao, a fim de aproveitar as oportunidades l fora. Quando administrado incorretamente, pode levar situao que Laurence Peter denomina de princpio de Peter, as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-no sempre posio onde demonstram o mximo de sua incompetncia. Recrutamento externo Limongi-Frana e Arellano (apud Fleury 2002) definem o recrutamento externo como a forma pela qual a organizao capta indivduos no mercado de trabalho ou em fontes especficas. Segundo Chiavenato (2002) o recrutamento externo funciona como elo de ligao entre a empresa e os candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento.

 Vantagens do recrutamento externo: Traz novas experincias para a organizao. Com o recrutamentoexterno a empresa mantm-se atualizada com o ambiente externo, atravs dos novos funcionrios, que trazem tambm novas idias para a organizao; Renova e enriquece os recursos humanos da organizao, quando a empresaadmite pessoal com louvor igual, ou melhor, do que os j existentes na empresa. Desvantagens do recrutamento externo: geralmente mais demorado do que o recrutamento interno, pois o perodo despendido desde o momento das tcnicas de recrutamento at a contratao no pequeno, portanto os fatores tempo e urgncia no podem ser levados em conta neste caso; mais caro e exige inverses e despesas imediatas. A empresa ter custos com anncios, jornais, despesas de recrutamento.

Recrutamento misto Para Chiavenato (2004) o recrutamento misto procura fazer face as desvantagens do recrutamento interno e externo. o caso onde a empresa se preocupa mais em preencher a vaga existente seja atravs de input ou transformao de recursos humanos. Uma boa poltica de pessoal prioriza os candidatos internos ao invs dos externos, caso suas condies sejam iguais. Assim, a empresa no descapitaliza seus recursos humanos e ao mesmo tempo cria condies de sadia competio profissional.

A funo do recrutador MILKOVICH; BOUDREAU (2000). Deduz que adefinio da funo do recrutador deve estar o mais prximo possvel da realidade, diminuindo assim o risco da insatisfao no momento da integrao e a percentagem do insucesso, com efeito permite definir a necessiodade e os critrios de recrutamento. Habitualmente a responsabilidade pelo recrutamento do departamento de pessoal, mas o recrutador de uma empresa pode ser algum no s do departamento de Recursos Humanos, mas tambm supervisores, colegas do local de trabalho e at subordinados. Os requisitos do cargo a ser preenchido influenciam os mtodos do recrutador para encontrar candidatos satisfatrios. Ele

pode influenciar nas percepes dos candidatos, pois estudos realizados demonstraram que os recrutadores percebidos como bem-apessoados e comunicativos parecem sinalizar caracterstica de trabalho e ambiente organizacional atraente Chiavenato (1999) afirma que quando os recrutadores so escolhidos e treinados, o processo de recrutamento tem mais chances de ser bem sucedido, pois os mesmos causam forte impresso nos candidatos podendo ser positiva ou negativa. Os recrutadores que so percebidos como agressivos, mostram uma imagem negativa da empresa e diminuem no candidato o desejo da vaga proposta. Outra varivel a ser considerada neste sentido a prpria empresa, pois a mesma precisa oferecer condies para atrair os candidatos como: boa poltica de pessoal, imagem, nome no mercado, etc. Num outro contexto, AQUINO (1989) sustenta que quando a imagem da empresa negativa, dificilmente atrai bons candidatos, do mesmo modo, a localizao da mesma tambm pode contar como fator negativo atrao dos candidatos.

No obstante subetende se que o sucesso para um bom processo de recrutar, o departamento de Recursos Huamnos deve formar orgos competentes e bem treinados, mostrando imagens e condies positivas para atrair candidatos potencialmente qualificados, o local da mesma deve conter um bom ambiente, uma cultura organizacional bem estruturada e uma boa apresentao da organizao.

 Seleco do pessoal Segundo Werther Jr. e Davis (1983, p 171), o processo de seleo uma srie de passos especficos para decidir que recrutados devem ser contratados. Limongi-Frana e Arellano (apud Fleury 2002, p.66) dizem que seleo a escolha do candidato mais adequado para a organizao, dentre todos os recrutados, por meio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados. J Lacombe e Heilborn (2003, p.251) definem que seleo abrange o conjunto de prticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente. Para MARRAS (2009) a seleo uma atividade de escolha, portanto restritiva, enquanto que o recrutamento um instrumento positivo e convidativo.

Por sua vez, seleo atua como um filtro que escolhe os candidatos que melhor se adquam as caractersticas exigidas pela organizao. Portanto, escolher a pessoa certa para trabalhar no lugar certo, a partir de todos os candidatos recrutados a seleo age no sentido de agregar pessoas que possam manter ou aumentar a eficincia e o desempenho organizacional.

O objectivo de um processo de seleco Escolher e classificar os candidatos que possuem o melhor perfil para o cargo a ser ocupado. Tanto o recrutamento quanto a seleco so actividades constantes em uma empresa, pois sempre h necessidade de substituir colaboradores que se desligaram da organizao ou para aumentar o quadro de pessoal existente.

Tcnicas de seleco

Gil (2001, p.92) diz que para que se possa seleccionar adequadamente, torna-se necessrio definir critrios que devem responder as seguintes questes:

 Que conhecimentos a pessoa deve ter? Que experincia necessria? Que aptides so necessrias (aptido mecnica, destreza manual, facilidade no uso das palavras, facilidade com nmeros etc.)? Que caractersticas pessoais so necessrias (disciplina, pacincia, iniciativa,

sociabilidade etc.)? Que circunstncias pessoais devem ser consideradas (famlia, local de residncia, posse de automvel etc.)? Todo processo de seleco de pessoal baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos: Exigncias do Cargo> So as caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funes. Caractersticas do candidato> o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas tarefas.

As seleces Compem-se de trabalhos de prospeco ou colecta de informaes e dados de cada indivduo, em particular, na tentativa de conhec-lo extrinsecamente e intrinsecamente. Para possibilitar essa anlise dos indivduos, o seleccionador dispe de dois instrumentos que so: Entrevista de seleco> Objectiva detectar dados e informaes dos candidatos a vaga, subsidiando a avaliao do processo selectivo. Actualmente a entrevista de seleco considerada o instrumento mais importante do processo. Testes diversos de aferio> Existe uma grande variedade de testes utilizados pelos seleccionadores, como instrumentos acessrios entrevistas de seleco. Quanto finalidade, as organizaes adoptam, entre outros, os seguintes tipos de testes:

A seleco actua como um filtro que escolhe os candidatos que melhor se adequam as caractersticas exigidas pela organizao. Portanto, escolher a pessoa certa para trabalhar no lugar certo, a partir de todos os candidatos recrutados a seleco age no sentido de agregar pessoas que possam manter ou aumentar a eficincia e o desempenho organizacional. Por sua vez Chiavenato (2004a, p. 138) diz que as tcnicas de seleco permitem um rastreamento das caractersticas pessoais dos candidatos atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleco deve ter atributos, como rapidez e confiabilidade. Este estudo dar nfase s caractersticas de seguintes tcnicas de seleco, a seguir:

Mtodo de entrevista As entrevistas podem ser classificadas quanto ao Mtodo e Forma: Quanto ao mtodo podem ser: Entrevista totalmente padronizada Entrevista padronizada apenas nas perguntas Entrevista directiva Entrevista no directiva

Quanto forma podem ser: Mltipla Painel Grupo Individual

Mtodos de testes Conhecimento; Psicolgicos;

Personalidade; Simulao.

Mtodos biogrficos -Curriculum Vitae; - Carta de apresentao.

A entrevista pode ser considerado um processo de comunicao entre duas pessoas ou mais pessoas, sendo que uma das partes deseja conhecer melhor a outra. Na entrevista o tomador de decises quer descobrir as caractersticas do candidato, a partir da aplicao de estmulos, que servem para averiguar como ele reage em determinadas situaes. Pode ser considerado um procedimento subjectivo e impreciso, todavia o mtodo que mais influencia a deciso final e, o mais usado na seleco de pessoal. Entrevistas quanto forma a) Entrevista totalmente padronizada: a entrevista estruturada, neste caso as perguntas j foram elaboradas e as respostas so definidas e fechadas. Neste tipo de entrevista, perde-se profundidade e flexibilidade das informaes. Alm disso, O entrevistador no precisa ter tantas habilidades, pois a entrevista j est preparada;

b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas: neste tipo de entrevista as perguntas j foram elaboradas, contudo as respostas so abertas o que possibilita maior flexibilidade no processo; c) Entrevista directiva: as perguntas so escolhidas pelo entrevistador e o tipo de entrevista que determina o formato de resposta desejada; d) Entrevista no directiva: a entrevista totalmente livre, que no especifica nem as perguntas nem as respostas requeridas, neste caso no h um roteiro estabelecido. um processo criticado, pela sua baixa consistncia.

Mtodos de testes Provas de Conhecimentos ou de Capacidades Estas provas servem para mensurar o nvel de conhecimento especfico e geral dos candidatos, de acordo com as exigncias do cargo a ser ocupado. H um grande nmero de provas de conhecimentos e de capacidades, portanto elas precisam ser classificadas quanto forma de aplicao, provas orais, escritas e de realizao, quanto abrangncia, provas gerais e especficas e quanto organizao, provas tradicionais e objectivas.

(CHIAVENATO,2008).39 Testes psiclogos Para Chiavenato (2004a p.147) os teste psiclogos so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas. Os testes psicolgicos apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objectivas no possuem, so elas: Preditor: expressa a capacidade de um teste de informar resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; Validade: um teste de seleco vlido quando capaz de prognosticar o desempenho futuro da pessoa no cargo, atravs da medio correcta das varveis envolvidas; Preciso: o teste precisa ser capaz de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa.

Testes de Personalidade Ainda o mesmo autor (2004a, p. 149) diz que o termo personalidade representa integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Estas caractersticas so tidas como traos de personalidade e tornam as pessoas nicas em relao s demais. Os testes de personalidade expem caractersticas superficiais das pessoas como as que so determinadas pelo carcter e pelo temperamento. Eles so denominados psicodiagnsticos, quando divulgam traos gerais em uma sntese global, por exemplo, testes expressivos e projectivos e especficos, quando pesquisam traos ou aspectos da personalidade, nesta categoria se enquadram os inventrios de interesse.

Testes de simulao CHIAVENATO, (2004a). Estas tcnicas so utilizadas como um complemento das etapas anteriores, as quais o candidato foi submetido. O objectivo principal ver as atitudes e o comportamento da pessoa em determinados eventos relacionados ao papel que ir desempenhar, para assim ter uma viso mais realstica da situao. Elas so empregadas normalmente nos cargos que exigem bastante trabalho em equipe, os quais requerem relacionamento interpessoal. Alm disso, cargos de direco, gerncia, superviso, vendas, contacto com o pblico, entre outros exigem o uso das tcnicas de simulao.

Mtodos biogrficos Currculo Vitae: Vo ser comparados os dados requeridos na ficha cadastral com os colocados pelo candidato no currculo, observar-se- divergncia de informaes, fluncia da escrita, organizao e esttica do documento; Carteira de habilitao (apresentao original): um documento pessoal que permite ao avaliador identificar capacidades e aptides de anlise da expresso escrita. Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia do percurso profissional do candidato. Permite a reduo do nmero de candidatos.

Seleco do pessoal como uma comparao Chiavenato (2004, p. 132). Aps a comparao feita entre as variveis, ocorre muitas vezes que vrios candidatos possuem as caractersticas desejadas para ocupar o cargo, sendo assim o DRH envia um relatrio para o sector requisitante citando os pontos fortes do perfil do seleccionado e desta forma a deciso final dele. Ainda diz que a seleco responsabilidade de staff.(CHIAVENTATO,2008).

Decidir entre um ou mais candidatos uma tarefa difcil, por isso, h trs modelos de deciso sobre candidatos, que so: 1. Modelo de colocao: quando s existe um candidato e apenas uma vaga a ser preenchida por ele, por isso este candidato no deve ser rejeitado;

2. Modelo de seleco: h vrios candidatos para apenas uma vaga, eles so bem avaliados e suas caractersticas so comparadas com o perfil exigido para o cargo. Desta forma, existem duas alternativas: aprovao ou rejeio; 3. Modelo de classificao: neste modelo caso o candidato seja reprovado para uma vaga ele poder concorrer em outro cargo, uma vez que existem muitas vagas para um candidato e viceversa. O aspirante pode no ser qualificado para uma vaga, j em outra o contrrio. Identificao das caractersticas pessoais do candidato Dessler (2003) informa que encontrar as caractersticas pessoais de um candidato uma rdua tarefa, que requer sensibilidade do seleccionador. As caractersticas individuais esto relacionadas com trs aspectos principais: Execuo da tarefa em si: verificar quais so as caractersticas e habilidades humanas requeridas para que a tarefa seja realizada; Interdependncia com outras tarefas: deve-se averiguar se a actividade a ser desempenhada est interligada directamente com outras, ou seja, depende de diferentes tarefas para comear ou terminar; Interdependncia com outras pessoas: preciso analisar se a actividade em si realizada por equipes, desta forma exige contactos com pessoas do mesmo nvel, acima ou abaixo hierarquicamente. Vale ressaltar, segundo Chiavenato (2004a, p. 135) que as caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes.

Colheita de Informaes Sobre o Cargo

Para que haja uma boa seleco de pessoal necessrio que sejam colectadas o mximo de informaes sobre o cargo que est desocupado, estes subsdios podem ser colhidos de cinco maneiras distintas, so elas: Descrio e anlise do cargo: para haver esta aco importante que sejam considerados aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige do candidato). A colheita de informaes baseada neste critrio fornece um grande nmero de dados que possuem qualidade e importncia no momento da seleco; Tcnica de incidentes crticos: os fatos e comportamentos importantes desenvolvidos pelos ocupantes do cargo so anotados pelos gerentes, no intuito de serem percebidas as caractersticas desejveis, que melhoram o desempenho e as indesejveis, que pioram o desempenho. Entretanto, esta tcnica bastante subjectiva, j que se baseia nas opinies dos gestores e sua equipe de trabalho; Requisio de pessoal: a RP considerada o primeiro passo para que todo o processo de recrutamento e seleco seja iniciado. Constitui-se em uma ordem de servio que algum gestor emite para ocupar um cargo que esteja vacante, este formulrio deve conter todos os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante; Anlise do cargo no mercado: quando o cargo a ser ocupado novo ou est interligado com o desenvolvimento tecnolgico a empresa utiliza uma pesquisa de mercado para colectar o maior nmero de informaes sobre ele. Em um mundo de constantes mudanas interessante ter em mente como as organizaes realizam o trabalho de cargos comparveis ou similares, no sentido de desenh-los melhor e adequ-los as novas exigncias; Hiptese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser realizada feita uma simulao inicial, onde so empregadas hipteses, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e das exigncias por parte do possvel ocupante (CHIAVENATO,2004a).

Funo do seleccionador Para Aquino (1989), a qualidade primordial do seleccionador saber analisar as informaes transmitidas pelos candidatos, montando, ao trmino da entrevista um quadro global do perfil do candidato, sendo assim, ele precisa evitar a subjectividade na avaliao ou, pelo menos, amenizar as influncias dos julgamentos estereotipados. Segundo Toledo (1992) H alguns e que utilizam tcnicas prprias de julgamentos, onde uns decidem pelo olhar dos candidatos, outros pela primeira impresso, outros pela maneira de a pessoa reagir.

Em contrapartida, seleccionar pessoas no tarefa fcil, portanto o seleccionador desempenha papel fundamental na hora da escolha dos candidatos, pois ele ser o responsvel por escolher a pessoa que vai preencher a vaga oferecida, mais do que isto ser responsvel por escolher o novo membro da empresa. Quando um processo de seleco bem conduzido, mapeado o perfil de competncias para aquele cargo, e criadas actividades ou jogos que possibilitem pr em prtica seus conhecimentos, habilidades e atitudes, fica evidente a escolha pelo candidato ideal, e realizada uma boa entrevista comportamental.

Concluso Analisar a forma como as funes de uma organizao esto sendo desempenhadas de vital importncia. Esta pesquisa enfatizou a importncia do recrutamento e seleco para melhorar o desempenho organizacional na Direco Distrital de Educao de Zavala, viu-se que na instituio. Este processo da Administrao de Recursos Humanos estava sendo executado de forma errnea. Entende-se por recrutamento e seleco o processo de atrair e seleccionar candidatos que se encaixem no perfil do cargo. O presente trabalho se justifica pela extrema relevncia de haver uma anlise sistemtica e estruturada destes processos no intuito de incorporar e reter talentos na organizao. Desta forma, o referencial terico aborda matrias da evoluo da Administrao de Recursos Humanos, no contexto da gesto de pessoas, recrutamento interno e externo, seleco de pessoas e tcnicas de seleco. A metodologia empregada neste trabalho, quanto aos fins, foi com base em uma pesquisa aplicada. Quanto aos meios, utilizou-se a pesquisa bibliogrfica que fundamentada em temas publicados em livros, revistas, jornais e redes electrnicas e por meio de um estudo de caso. Conclui-se a partir desta pesquisa, a qual foi abraada pelos estudos de grandes autores da literatura que todo processo de recrutamento e seleco deve ser planeado, analisado e monitorado constantemente para que as organizaes obtenham o retorno esperado de forma contnua. Desta forma, o modelo proposto no final deste estudo dever ser avaliado a fim de implant-lo nos novos desafios na rea de Gesto de Recursos Humanos.

Cronograma das Actividades

Cronograma

Ms 1 2 X X X X X X X X X X X X X X X 3 4 5 6

Pesquisa bibliogrfica Leitura e atualizao bibliogrfica Coleta de dados ou experimentao Anlise dos dados Redao do texto Reviso Entrega do texto para observao

X X

Oramento de pesquisa

Quantidade Papel A4 (pacote 500 folhas) Uma resma

Preo unitrio

Total

TOTAL

150mt

150mt

Material permanente-canetas

Duas

TOTAL

5mt

10mt

Outros Servios e encargos/ -Impresso e recolha de dados

24 Pginas

TOTAL

3mt

72mt

Transportes

Uma viagem

100mt

200mt

TOTAL GERAL

432mt

Referncias Bibliogrficas MARRAS, J. P. Administrao de recursos humanos do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2005. MILKOVICH, T.G. BOUDREAU, W. J. et al. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2006. AQUINO, C. P. Administrao de Recursos Humanos Uma Introduo. So Paulo: Atlas, 1989. CHIAVENATO, I. Desempenho Humano nas Empresas. Como desenhar cargos e avaliar o desempenho. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Ed. Compacta, 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1992. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. C. Administrao de Recursos Humanos Um Enfoque Profissional. So Paulo: Atlas, 1994. GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 1996. LACOMBE, F.J.M.; HEILBORN, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. LAKATOS, E. M.; Marconi, M. A. Metodologia Cientfica. So Paulo: Atlas, 1995. LODI, J. B. Recrutamento de Pessoal. 7. ed. So Paulo: Atlas, 1992. MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000. WERTHER JR,. B.; DAVIS, K. Administrao de Pessoal e Recursos Humanos. So Paulo: McGraw-Hill, 1983.