IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA ERP: O CASO DE UMA GRANDE EMPRESA

Ronaldo Schmitz Toraldo

FAESA Fundao de Assistncia e Educao Rua Anselmo Serrat, 199 Ilha de M. Belo Bl. IV, 13, Vitria/ES, 29040-410

Alexandre Figueiredo Saporiti

FAESA Fundao de Assistncia e Educao Rua Anselmo Serrat, 199 Ilha de M. Belo Bl. IV, 13, Vitria/ES, 29040-410

H l i o Za n q u e t t o F i l h o
Departamento de Engenharia Industrial PUC-Rio Rua Marqus de So Vicente, 225, 950-L, DEI Gvea/RJ 22543-900

ABSTRACT The technological advances, especially in the information technology area and the impact that they produce in the everyday life of the companies are important points for the formation of an administrator. This premise determined this study of the implementation of an ERP system, the R/3 from SAP Company, in a big company, with a high level of importance for the city and the state where it is located. The bases of this implementation were the process of choosing the business software package, the identified critical success factors, and the role of the information technology department. The reaching and the impacts created by the ERP system, the commitments of the corporate structure with the changes, and even the cost of the implementation were described and valuated. The requirements for the evaluation of the systems available in the market were explored and the criteria used for evaluation of suppliers analyzed. The methodology used contemplates the explicative and methodological fields; bibliographic, documental, electronic (via internet) and a case of study. keywords information, technology, ERP.

1 Introduo Tem-se como principal objetivo neste trabalho entender os aspectos relevantes que esto envolvidos na implementao de um sistema integrado de gesto empresarial, ERP (Enterprise Resource Planning) em uma empresa de grande porte. Procura-se, ento, responder a algumas perguntas, tais como: Qual o papel do departamento de informtica na escolha de um sistema corporativo? A adoo de um software ERP obriga a corporao a repensar e reestruturar toda a sua estrutura?
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Qual o papel das consultorias externas no apoio implementao de um software ERP? Quais os motivos do sucesso ou fracasso da implementao do software ERP na empresa pesquisada? A escolha do tema pesquisado justifica-se, primeiramente, pois grandes empresas, do mundo inteiro, tm se empenhado na escolha de sistemas integrados que proporcionem ganhos de produtividade nas reas relacionadas. A escolha da empresa pesquisada, justifica-se pois trata-se de uma empresa que referncia em seu setor empresarial quer seja pelos resultados operacionais alcanados, quer seja pela moderna tecnologia utilizada ou pela sua dinmica empresarial. Cabe ressaltar que o nome da empresa ser mantido em sigilo, por solicitao da mesma. Com base na leitura da bibliografia pesquisada, na experincia dos dois primeiros autores deste trabalho, e nas experincias descritas por outras empresas de grande porte na implantao de sistemas ERP, formulou-se quatro hipteses, quais sejam: H1: A viabilidade econmica foi o principal fator de deciso da implementao do sistema R/3. H2: O n. de funcionrios diminuiu com a implementao de um software ERP. H3: O Bug do Milnio foi um dos fatores decisivos para a migrao dos sistemas existentes na empresa objeto do estudo para o R/3 da SAP. H4: Foi realmente necessrio reestruturar as reas da empresa pesquisada que implementaram o sistema R/3. Do ponto de vista metodolgico, esta pesquisa caracteriza-se por ser explicativa, pois visa esclarecer pontos estudados. Quanto aos meios utilizados fez-se, inicialmente, uma busca bibliogrfica e documental, com o objetivo de dar suporte conceitual pesquisa de campo, desenvolvida atravs de observaes e entrevistas semi-estruturadas. As entrevistas foram realizadas no primeiro semestre de 2000. Deve-se ressaltar, aqui, a experincia dos dois primeiros autores do presente artigo na implementao de sistemas de gesto empresariais. Para atender ao objetivo proposto, este artigo foi estruturado da seguinte maneira. Na segunda parte apresenta-se uma pequena reviso da teoria que envolve os aspectos relevantes deste estudo, possibilitando uma fundamentao com vistas ao estudo de caso. O estudo de caso apresentado na terceira parte, identificando-se as varireis pesquisadas, a fim de permitir a anlise dos resultados e consequentemente as concluses. A quarta e ltima parte dedicada s concluses, buscando-se responder s questes levantadas e, principalmente, verificar as respostas para as hipteses formuladas no incio deste trabalho. 2 Referencial Terico Hammer e Champy (1993) conceituam a reengenharia como um redesenho radical dos processos de negcio com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: nos custos, nos servios e no tempo. um mtodo de gesto empresarial que pretende incorporar, de forma consciente e intencional, as vantagens trazidas pela tecnologia da informao. Pretende-se, assim, romper com o que est estabelecido na administrao do trabalho e que fruto das experincias da revoluo industrial. A sigla ERP, traduzida literalmente para a lngua portuguesa, significa Planejamento de Recursos Corporativos, sendo esta a principal funo a que se propem tais sistemas. Tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, tem
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funes bastante abrangentes, que compreendem desde o controle, suporte e planejamento dos processos organizacionais, at informaes de suporte tomada de decises (business intelligence), que definem a situao operacional da empresa quase instantaneamente. So geralmente divididos em mdulos, que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados central. A implantao de um sistema ERP exige um esforo concentrado da empresa, focando o processo de negcio como um todo, obrigando-se a reorganizar os fluxos e a diminuir as perdas com processo secundrios, e que no agreguem valor aos negcios. O cunho integrado do sistema rompe as barreiras setoriais ou departamentais, uma vez que o foco a organizao, e as informaes geradas pelos fornecedores de dados, isto , os departamentos, so compartilhados e agrupados, para que se tenha a viso global da organizao, o que permite ao administrador analisar impactos de decises de manufatura, suprimentos, finanas ou recursos humanos, considerando suas correlaes. Apresentam algumas caractersticas, tais como serem pacotes comerciais, obedecerem modelos-padro de processos no seu desenvolvimento, integrarem os sistemas das diversas reas da empresa, utilizarem bancos de dados corporativos e possurem multifuncionalidade. Dentre vrios fatores crticos de sucesso na implementao de um sistema ERP, a seguir sero apresentados os 10 mais importantes, segundo PINTO (1998:62): Commitment (participao ativa) da alta gerncia. Gerenciamento de mudanas (reduzir o pavor aos usurios pouco informados). Usurios-chave (indispensveis em seus respectivos departamentos). Gerente do projeto (gerente-usurio experiente e respeitado, de modo a descaracterizar o ERP como um sistema da rea de informtica, e sim como um redesenho do modelo de gesto). Treinamento. Os diversos papis na implementao do sistema (unio de conhecimentos e esforos para o alcance do sucesso). Adaptao do sistema empresa e vice-versa (refletir a realidade atual da empresa ou a utilizao das melhores prticas - best-practices). Escolha da consultoria adequada (know-how) Quality Assurance (garantia da qualidade) Simplificar Os sistemas ERP so ferramentas, que se comparadas aos sistemas desenvolvidos alguns anos atrs, extremamente caras e de difcil implementao. Deste modo, as justificativas de retornos de investimento so tambm bastante difceis de serem defendidas. Talvez os maiores problemas encontrados nas anlises de investimentos sejam as dificuldades de mensurao das variveis intangveis e, em um nmero bastante significativo de casos, tais projetos de implementao no so totalmente respaldados no retorno do investimento, e sim em variveis intangveis, como a velocidade do fechamento de um balano, a integrao e a confiabilidade das informaes e o acompanhamento da evoluo tecnolgica.

3 Estudo de Caso
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A empresa, objeto deste estudo, uma indstria do setor de papel e celulose, que possui grande importncia para o municpio e para o estado em que est inserida. a maior produtora mundial de celulose branqueada (fibra-curta) de eucalipto. Em decorrncia da diversificao de seus negcios, possui uma linha de produo de matria-prima para a indstria moveleira e de design de interiores. Sua receita bruta de vendas no ano de 2000 foi de R$ 1.458.000.000,00, tendo um lucro lquido de R$ 454.000.000,00. Sua atual capacidade produtiva de aproximadamente 1,3 milhes de toneladas anuais, o que corresponde a 18% de toda produo mundial desta commodity. Mais de 90% de sua produo exportada para a sia, Europa e Amrica do Norte. A empresa se destaca pela auto-suficincia em energia, pelo manejo sustentvel dos plantios de eucalipto e na preservao dos ecossistemas naturais. absolutamente necessrio escolher o ERP mais adequado s peculiaridades da empresa. E segundo as diretrizes do Planejamento Estratgico feito pela empresa em estudo em 1994, previa-se que o tal sistema deveria ser em ambiente grfico (windows), o processamento distribudo (cliente/servidor) e que se adequasse ao recente redesenho de processos pelo qual a empresa acabara de passar, com a reengenharia. Teoricamente, a empresa suportaria qualquer pacote. Estava preparada, do ponto de vista de tecnologia, pois havia padronizado o banco de dados e o ambiente de rede. Foi montada uma estrutura paralela, um ambiente de sistemas e rede paralelo ao existente, e medida que os sistemas (mdulos) estivessem prontos e aprovados, os antigos sistemas, chamados de "sistemas legados", foram sendo substitudos. O departamento de informtica foi dividido da seguinte forma: uma rea de infra-estrutura e tecnologia, e a outra funcional, ou de sistemas. A primeira, responsvel pelos investimentos em servidores, evolues de hardware e formas de processamento, e a segunda, responsvel pelo suporte aos usurios e desenvolvimento de novas aplicaes. Foram analisados cerca de 9 produtos no mercado. A escolha do software ERP foi feita, durante cerca de dois anos, por uma equipe da prpria empresa, formada por profissionais da rea de informtica, mas principalmente pelos usurios das reas, onde foram estudadas as melhores solues do mercado, que atendiam s necessidades da empresa. Foram feitas vrias visitas e vrios benchmarking. A maioria dos softwares ERP eram estrangeiros, e quase nenhum apresentava uma nacionalizao suficiente. Entre os fatores determinantes na escolha, estava a credibilidade da empresa no mercado, sua estrutura de suporte, funcionalidades do sistema, integrao, viabilidade destas funcionalidades de acordo com a realidade brasileira, em relao legislao tributria. Vrios produtos tinham as funcionalidades, mas no estavam preparados para a realidade Brasil. Outra deciso importante era investir ou no em relao questo do Bug do Milnio. No fim do segundo semestre de 1995, foi decidido, pela equipe da empresa, que o melhor produto que existia no mercado, e que atendia s necessidades da empresa, era o R/3 da SAP. A empresa resolveu contratar uma consultoria internacional, para validar o trabalho feito por sua equipe. Ento, em 1996, a consultoria acabou recomendando que o melhor produto para atender a todo o redesenho de processo da empresa era o R/3 da SAP. Foi formado um Comit, onde havia o diretor responsvel pelo projeto (sponsor) e todos os gerentes ligados aos processos de negcio de suas respectivas reas. A parte executiva do projeto possua uma gerncia compartilhada, sendo formada pelo gerente do projeto, oriundo da rea financeira, o gerente de informtica e o gerente da consultoria contratada para apoiar a empresa. A deciso de colocar um gerente do projeto, que no fosse da rea
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de informtica, foi fundamental para o sucesso do empreendimento. Desta forma, e levando-se em conta que a empresa pesquisada possui uma caracterstica diferente de outras empresas, pois ela produz um nico produto e tem poucos clientes, o que torna desnecessrio, do ponto de vista estratgico, grandes investimentos em informtica, caracterizou-se o projeto como no sendo da rea de informtica, e sim da organizao. O sistema foi implementado por mdulos. Para cada mdulo, havia uma equipe formada por um consultor externo, um analista de informtica e dois usurios, garantindo, assim, a participao e a integrao. Alm destas equipes, havia uma gerencia de mudanas (change management), formada por um gerente da prpria empresa e um gerente da consultoria, que visava garantir, de maneira constante, a satisfao, a quebra de barreiras e o treinamento de pessoal. Foram feitos estudos das funes, antes e depois do R/3, como era e como iriam ficar as funes, objetivando informar s reas envolvidas quais seriam os impactos em seus processos e em seu quadro de pessoal. Havia, tambm, um controle de qualidade (quality assurance), que contratou a SAP para periodicamente visitar a empresa e verificar se todos os procedimentos estavam de acordo para que o software funcionasse perfeitamente. Foram envolvidas diretamente no projeto cerca de 25 pessoas. Porm, como a empresa implementou o projeto em fases, ficaria difcil uma medio, pois os novos mdulos foram sendo implementados pouco a pouco, com a mesma estrutura operacional citada anteriormente. Para se investir em um projeto desta envergadura, tem-se que colocar o que h de melhor na empresa. As pessoas que foram escolhidas atendiam a um perfil que fora preestabelecido pelo gerente do projeto. Alm de um vasto conhecimento de processos de negcio, falar ingls e possuir disponibilidade para trabalhar a noite e finais de semana era fundamental. O projeto foi muito mais um projeto de modernizao da gesto do que um projeto que visasse algum retorno financeiro. Os objetivos da implantao do ERP eram muito mais de suportar os processos redesenhados pela reengenharia, ter algo que garantisse a consistncia, confiabilidade e rapidez na obteno da informao. No houve a imposio: o sistema tem que gerar economia. De uma maneira geral, o principal ganho estratgico foi na agilidade na obteno da informao. Outro ponto importante na adoo do ERP foi o de se estabelecer que todos os dados que fossem gerados a partir do sistema seriam tratados como dados oficiais. Esta no era a prtica da empresa pois, anteriormente, existiam vrios sistemas, e os dados eram trabalhados pelos usurios que, ao compararem seus dados com os de outros usurios, geralmente apresentavam divergncias. Com a realidade do ERP, no mais era necessrio ter que ficar explicando as divergncias de informaes de um sistema e outro. Foi estabelecido que a forma de comunicar e envolver os usurios seria atravs de workshops, onde o modelo futuro a ser parametrizado no sistema seria apresentado, informaes seriam validadas e sugestes coletadas. S se partiria para a parametrizao do sistema depois que todos os processos fossem conhecidos e assinados pelos usurios. A empresa tem tradio de executar grandes projetos. Desta forma, no houve a mnima dificuldade em se obter apoio total da alta administrao. Entretanto, foram enfrentadas algumas dificuldades, sendo trs as principais:
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Inexistncia do Conhecimento (pioneirismo): at por parte da consultoria que era responsvel pela implementao do ERP junto com a empresa. Administrao da Equipe Interna: a equipe interna foi formada por pessoas de vrios nveis hierrquicos, o que no poderia deixar de ser, mas principalmente por gerentes e coordenadores. Pessoas habituadas a dar ordens, a fazer e acontecer, e que de repente foram colocadas em um ambiente para executar as tarefas. E, segundo o gerente do projeto, Quando se colocam muitas estrelas juntas, geralmente os brilhos se chocam!. O prprio software: apesar de muito bom e de atender s expectativas da empresa, ele ainda vem com muitos problemas (bugs), que no so esperados. A principal mudana estrutural ocorrida na empresa foi na forma de se trabalhar. A empresa era muito departamentalizada. E o R/3 obriga a empresa a ir para o processo. Para todas as reas, o sistema R/3 gerou uma mudana estrutural pesada, no s pela reduo de pessoal, mas tambm na forma de se trabalhar e na forma de se gerenciar. E mesmo assim, o nmero menor de pessoas fazia as atividades com maior rapidez e melhor qualidade. Outro ponto, no menos importante que os demais, a rastreabilidade que o sistema proporciona. Possuindo uma base de dados nica, onde a informao gerada uma nica vez, e esta percorre todo o processo at o seu final, se consegue saber tudo o que ocorreu ao longo do processo. As informaes podem ser vistas de formas diferentes, mas possuem a mesma origem. As entrevistas revelaram o quanto toda a equipe do projeto se preparou, e esteve preparada, durante todo o projeto. E outro ponto importante foi a viso estratgica expressada por todos os entrevistados: a igualdade das colocaes e opinies mostrou o quo integrada estava toda a equipe. Na viso de todas as pessoas envolvidas no estudo, o sucesso do projeto deveu-se, principalmente, a dois bem sucedidos projetos anteriores: o downsizing e a reengenharia de processos e negcios. 4 Concluso Como um dos resultados das entrevistas, verificou-se que as pessoas pertencentes ao quadro funcional da empresa, consideram que a mesma obteve sucesso alm do esperado na implementao do software ERP. Nas observaes feitas pelos autores do presente artigo, verifica-se que a principal causa desse sucesso, foi a empresa ter seguido os passos denominados no referencial terico, como Fatores crticos de sucesso na implementao de um ERP. Constatou-se que o papel do departamento de informtica, na escolha do sistema corporativo, foi basicamente de suporte. A empresa estudada j se encontrava preparada, sob o aspecto de tecnologia da informao, para a implementao do software, necessitando apenas de algumas adequaes estruturais. Tambm verificou-se que, sem dvida, a adoo de um software ERP obriga a corporao a se reestruturar, mesmo que em reas especficas. Observa-se que, devido prpria metodologia de implementao dos softwares ERP empresarial, em especial o R/3, preciso modificar as formas de trabalho, os fluxos dos processos e, muitas vezes, remanejar pessoal de postos de trabalho. Com relao ao papel de apoio das consultorias externas, observou-se uma peculiaridade. Na fase inicial do projeto, devido falta de conhecimento, tanto da empresa pesquisada quanto dos consultores externos, verificou-se que a consultoria no atingiu os objetivos
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estabelecidos, tanto em relao a transferncia e quanto troca de know-how. Ambas estavam em fase de aprendizagem do novo sistema, devido ao pioneirismo do projeto. Com relao a verificao das hipteses formuladas, no incio dos trabalhos, pode-se afirmar que a viabilidade econmica no foi o principal fator de deciso da implementao do sistema R/3, o que vem a no confirmar a hiptese H1. Tambm no foi confirmada a hiptese H3, por no ter sido o Bug do Milnio um fator decisivo para a migrao dos sistemas existentes na empresa objeto deste estudo. Os fatores acima fizeram parte de uma srie de critrios estudados pela empresa para a aquisio e implementao do ERP. A hiptese H2 foi confirmada, onde observou-se que o nmero de funcionrios diminuiu com a implementao do software ERP. Entretanto, durante o processo de redesenho, que antecedera a implementao do ERP, o quadro de pessoal j sofrera significativa reduo. E, finalmente, a hiptese H4, foi confirmada. Como o ERP possui uma metodologia voltada para processo, realmente foi necessrio reestruturar algumas reas da empresa antes de implementar o sistema. Os autores deste artigo tm como sugesto para estudos futuros a utilizao dos sistemas ERP com aplicaes via Internet, a utilizao deste sistemas para integrao entre clientes e fornecedores (logstica integrada), como tambm no gerenciamento das cadeias de suprimentos (Supply Chain Management). Acredita-se que, neste ltimo item, as empresas possam identificar possibilidades de obter vantagens competitivas tanto para as empresas isoladamente como para as cadeias de suprimentos s quais pertencem. Referncias Bibliogrficas ADF CONSULTING Ltda. (2000) Estudo sobre a implantao de sistemas de ERP. Disponvel em: <http://www.adfcon.com.br/artigos/erp/index.html> Acesso em: 14 maio. AUGUSTO A. (2000). Cliente quer saber o custo real do ERP. Disponvel em: <http://www.uol.com.br/computerworld/297/soft_01.htm> Acesso em: 16 maro. BANCROFT, N. H. (1997). Implementing SAP R/3: How to introduce a large system into a large organization. 2a. ed, Ed. Prentice Hall, Greenwich. DAVENPORT, T. H. (1999) Living with ERP, CIO Magazine, Disponvel em: <http://www.cio.com/archive/120198_think_content.html> Acesso em: 10 janeiro. DOANE, M. (1998) SAP Blue Book: A concise business guide to the world of SAP. New York: Care Prague Books and Software FERREIRA, B. et al. (2000) ERP Enterprise Resource Planning. Disponvel em: <http://www.geocities.com/timessquare/adventure/2369/erp.html> Acesso em: 14 maio. HAMMER, M. e CHAMPY, J. (1993). Reengenharia, revolucionando a empresa: em funo dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Ed. Campus, Rio de Janeiro IDG. (2000) 100 Maiores de Informtica, Disponvel em: <http://www.idg.com> Acesso em: 10 janeiro. PINTO, A. (1998). Ponto de Vista. Revista SAPerspectiva, So Paulo: n 6-8, p.62-63.

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