ADMINISTRAO FINANCEIRA CAPITAL DE GIRO o capital em circulao ou movimentao.

. Doutrinariamente tanto se aceita a movimentao dos valores do ativo como do passivo. O termo giro refere-se aos recursos correntes, curto prazo, das empresas, geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano. (salvo as excees cujo ciclo operacional ultrapassa este perodo). Capital Circulante Lquido. CCL = AC PC ou CCL = ((PL + ELP) ( AP + RLP)) Situaes do CCL : positivo, negativo, nulo. AC = PC CCL = 0 (nulo) AC > PC CCL > 0 (positivo) AC < PC CCL < 0 ( negativo) ndices de Liquidez: Liquidez Imediata disponvel / PC Liquidez Seca = (AC Estoques Despesas Antecipadas ) / PC Liquidez Corrente = AC / PC Transaes que alteram o Capital de Giro Todos os fatos contbeis que envolvam origem e/ou aplicao de recursos no curto prazo afetam diretamente o capital de giro, aumentando e/ou diminuindo o CCL, ou por outra, aumentando ou diminuindo a capacidade financeira da empresa em relao ao seu giro. Ciclo operacional / Ciclo financeiro (caixa) / Ciclo Econmico. Ciclo Operacional e necessidades de recursos. Risco x Retorno Como regra as decises financeiras so baseadas na comparao entre risco e retorno. Uma empresa pode decidir minimizar o montante dos seus investimentos em capital circulante como estratgia para reduzir seus custos, notadamente os provenientes de suas fontes de financiamentos. Neste objetivo de cortar custos e promover maiores lucros, a unidade decisria envolve-se com o dilema risco x retorno, cuja conciliao normalmente traz conflitos ao processo decisrio. aceito que quanto maior o CCL de uma empresa, mais ampla sua folga financeira e menor seu risco de insolvncia. Por outro lado uma maior segurana mantida por uma folga financeira crescente incorpora um custo de oportunidade mais elevado para a empresa, pressionando negativamente seus resultados. Administrao do Ciclo Financeiro Toda empresa precisa buscar um nvel satisfatrio de capital de giro de maneira a garantir a sustentao de sua atividade operacional. Somente a presena de um CCL positivo no garante um equilbrio financeiro. Uma alternativa para manter este equilbrio financiar suas necessidades variveis com dvidas de curto prazo, utilizando os recursos de longo prazo para financiar todas as suas necessidades financeiras permanentes.

Necessidade de Capital de Giro Ativo Operacional passivo operacional Efeito Tesoura: Capital de giro necessidade de capital de giro (excedente) Giro das Atividades. Consiste em apurar a rotatividade dos diversos itens que compem o capital circulante (ativo e passivo). Desta rotao pode-se encontrar bons indicadores da eventual necessidade de novos recursos, ou concluir com maior segurana que a situao est sob controle, ou com excesso de capital circulante lquido. EXERCCIOS. 1 Sobre que elementos de seu ciclo operacional a empresa tem liberdade de ao? 2 Porque um ciclo financeiro curto acarreta alto giro de caixa? 3 Que medida poderia trazer reduo permanente e eficaz do ciclo financeiro? 4 Qual o ciclo financeiro de uma empresa que tem ciclo de caixa de quatro vezes por ano? 5 Uma empresa tem prazo de fabricao/estocagem de 50 dias, prazo de pagamento de 40 dias e prazo de recebimento de 20 dias. Qual o seu ciclo de caixa? 6 Qual a principal limitao do ndice de liquidez corrente? 7 que ndice tenderia a ser mais estvel ao longo do tempo: o ndice de participao das disponibilidades, ou o ndice de participao dos estoques? 8 Demonstre que o capital de giro igual ao passivo permanente menos o ativo permanente ( contas reclassificadas). 9 Qual a relao existente entre a necessidade de capital de giro e o prprio capital de giro quando o efeito tesoura zero? E quando o efeito tesoura negativo? 10 Uma necessidade de capital de giro elevada acarreta alto ndice de liquidez corrente. Certo ou errado? 11 O quadro abaixo representa o balano Patrimonial da Cia Q-Giro, recentemente levantado. Os principais dados deste balano mostram clara tendncia de estabilidade quando comparados com os balanos dos dois anos anteriores. (no apresentados) Como base nos dados deste balano, responda s seguintes questes: a) Qual o valor do capital de giro da empresa? b) Alguma parcela do capital de giro est sendo financiada com recursos de longo prazo? c) Qual o valor do ndice de liquidez seca? Como voc o interpreta? d) Considerando que no setor em que atua esta empresa, a relao entre capital de giro e capital total (AC / AT), em mdia, 0,27, como voc avalia esta relao na QGiro? e) Com base apenas nos dados apresentados, seria possvel avaliar a adequao do volume de estoques desta empresa? Ativo Circulante Caixa Aplicaes financeiras Contas a Receber Estoques Passivo Circulante Fornecedores Impostos contribuies Instituies financeiras Outras contas a pagar

1.455 11.345 28.323 35.665

26.888 8.679 51.435 1.968

Total do ativo circulante Permanente Participaes Imobilizado Total Ativo Permanente Total do Ativo

76.788 Total passivo circulante Exigvel a Longo Prazo 11.438 Patrimnio Lquido 123.444 Capital Social 134.882 Lucros Acumulados Total do Patrimnio Lquido 215.695 Total do Passivo

88.970 42.111 67.666 16.948 84.614 215.695

12 Aps analisar o balano da Cia Tesourada abaixo, calcule a NCG e o efeito tesoura. Ativo Caixa Aplicaes financeiras Contas a receber Estoques Realizvel a Longo Prazo Imobilizado Total 1.000 2.000 3.000 4.000 2.000 8.000 20.000 Passivo Emprstimos Fornecedores Salrios e encargos Impostos e taxas Exigvel a Longo Prazo Patrimnio Lquido Total 2.000 1.000 3.000 1.000 4.000 9.000 20.000

ADMINISTRAO DOS DISPONVEIS NECESSIDADES DE ADMINISTRAR CAIXA Fatores com alto custo do dinheiro, inflao, incerteza do fluxo de caixa, entre outros, fazem com que as empresas e entidades em geral precisem manter recursos em caixa. O montante deste caixa vai variar em funo do tamanho da empresa, atividades, poltica de compras e vendas, postura do gerente frente ao risco, etc. RAZES PARA SE MANTER SALDOS DE CAIXA Segundo J.M. Keynes, em teoria acatada tradicionalmente, existem trs razes para que uma empresa mantenha um valor mnimo de caixa: 1 O primeiro motivo denominado de TRANSAO. Uma empresa precisa manter recursos no caixa para honrar seus compromissos. 2 O segundo motivo refere-se PRECAUO. Este motivo leva administradores que possuem posturas diferentes em relao ao risco, decidirem por manter montantes diferentes no caixa. que, tendo em vista que os fluxos de pagamentos futuros nem sempre so previsveis preciso manter um valor extra para fazer frente a estas eventualidades. 3 O terceiro motivo a ESPECULAO. Nesta hiptese os recursos so mantidos no caixa a fim de se aproveitar eventual oportunidade de negcio. FATORES QUE INFLUENCIAM NO SALDO DE CAIXA Como j bastante discutido, preciso manter um caixa mnimo para, de uma forma ou de outra, mesmo com posturas diferentes, os gerentes possam fazer frente aos compromissos previstos e eventuais. Este caixa mnimo depender de diversos fatores, dentre eles:

 falta de sincronizao entre recebimentos e pagamentos de caixa, possibilidade de ocorrncia de eventos futuro imprevistos, acesso s fontes de financiamento, seja capital prprio ou de terceiros, bom relacionamento com o sistema financeiro, possibilidade de furtos e desfalques, existncia de prazo mdio de recebimento acima do necessrio, existncia de prazo de pagamento reduzido, existncia de grande investimento em estoques, existncia de vrias contas correntes bancrias, processo produtivo com desperdcios e atividades com pouca contribuio para o resultado, nvel de taxa de inflao, etc ORAMENTOS A boa gesto do caixa depende fundamentalmente de um planejamento financeiro. preciso conhecer as possibilidades de entrada de recursos, a forma como se processar, se ser de forma uniforme ao longo do tempo e ser em lotes maiores de tempos em tempos. preciso conhecer se sofrer influncia sazonal e, caso positivo, quando isto ocorrer e qual o efeito no caixa. Da mesma forma necessrio o adequado planejamento das sadas. Como elas ocorrero: de forma sistemtica ao longo do tempo ou sofrer efeitos sazonais. preciso incluir nos planos de gastos tanto os operacionais quanto os no operacionais. A boa gerencia do disponvel necessita, portanto, conhecer adequadamente todos os oramentos a fim de considerar a adequada expectativa de entrada e de sadas de recursos, tanto operacionais como no operacionais. MODELOS DE ADMINISTRAO DO CAIXA. MODELO DO CAIXA MNIMO OPERACIONAL. Este modelo consiste em encontrar um valor mnimo que seja o suficiente para manter as atividades operacionais da empresa durante o prazo de giro de caixa. Para obter o Caixa Mnimo Operacional basta dividir o montante dos desembolsos previstos pelo prazo do seu giro de caixa. Para conhecer o giro de caixa em dias, basta que se divida 360 (para perodos de desembolsos igual a um ano), pelo ciclo de caixa, ou ciclo financeiro, o qual compreende, como j vimos, o perodo que se inicia com o pagamento das compras e termina com o efetivo recebimento das vendas, considerados pelos prazos mdios. Exemplo: Suponha uma empresa que tenha projetado em R$2,7 milhes os desembolsos de caixa em um exerccio, ano. Considerando como sendo de 24 dias o ciclo de caixa da empresa, qual o seu giro de caixa? (resposta = 15 vezes)

Qual o seu Caixa Mnimo Operacional? (resposta R$180.000,00) Refaa o exerccio considerando que o ciclo de caixa da empresa seja de 45 dias numa segunda hiptese e de 15 dias numa terceira hiptese. MODELO DE BAUMOL. Este modelo aplicado basicamente quando as entradas de dinheiro so peridicas, ou concentradas num certo perodo, e sadas constantes de recursos, a exemplo das empresas de consultorias em geral cujo pagamento normalmente se concentra nos finais de cada ms e as sadas de recursos so perfeitamente previsveis. O modelo consiste basicamente em transformar um fluxo regular de recebimento em diversos fluxos menores, por meio da aplicao de parte dos recursos recebidos em diversos lotes com datas de resgate previamente definidos. Por meio de uma frmula relativamente simples, que apresentamos abaixo, a empresa compara os rendimentos obtidos em aplicaes financeiras com os custos destas aplicaes, de modo a maximizar o seu lucro. N = [0,5iR / b ] onde: N = nmero de operaes realizadas no perodo i = taxa de juros da aplicao financeira R = montante recebido periodicamente b = o custo de cada operao de investimento ou resgate Como exemplo vamos considerar uma empresa de consultoria que recebe no dia primeiro de cada ms R$9.600,00 pela prestao de seus servios a outra empresa. Supondo um ms com 20 dias teis, e a taxa de juros de 1% ao ms, e que a cada operao de investimento ou resgate que a empresa pratica lhe cobrado R$3,00, pergunta-se: 1- Qual o reembolso mdio dirio da empresa? (resposta: R$ 480,00) 2 -Qual o nmero de operaes de resgates que a empresa dever efetuar? (resposta: 4) 3 -Qual o valor de cada um dos resgates? (resposta R$2.400,00) 4 -Em que prazo a empresa efetuar o resgate de R$2.400,00? (resposta: 5 dias) Altere a taxa de juros para 2,25%, e o montante de recursos recebidos periodicamente para R$15.000,00, e refaa o exerccio. Preencha o quadro abaixo, seguindo a lgica do modelo de baumol. DIA Cx incial Sada Cx Entrada Cx Cx final 01 02 03 04 Investimentos

05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 MODELO DE MILLER E ORR Este modelo pressupe que os fluxos de caixa so aleatrios e trabalha com a idia de estruturar um caixa mnimo e um caixa mximo. Abaixo do ponto de mnimo haveria necessidade de resgatar parte das aplicaes a fim de reconstituir o caixa e a liquidez da empresa. Acima do ponto de mximo haveria disponibilidade financeira suficiente para se efetuar uma aplicao a fim de se evitar um excesso de liquidez. Entre ambos, ponto de mnimo e ponto de mximo, haveria o ponto de retorno, ou seja, o ponto para onde o caixa seria reconstitudo aps cada operao de resgate ou aplicao. O ponto de mnimo definido pela empresa levando em considerao a postura do gerente em relao ao risco. O ponto de retorno dado por: Z = m + 3 ((0,75b ) / i ) O ponto de mximo dado por: h = m + 3Z Onde: Z o ponto de retorno, m = o ponto de mnimo definido pela empresa, b = o custo de cada transao de investimento ou resgate, = varincia diria do caixa, i = taxa de juros diria.

Como exemplo vamos considerar os dados abaixo como sendo o comportamento do caixa de uma empresa, a partir destes dados, e dos que se seguem, vamos estruturar a movimentao de caixa desta empresa identificando os momentos e os valores das aplicaes e resgates: Dia Fulxo de caixa - FC 1 -300 2 400 3 300 4 -300 5 100 6 -200 7 100 8 -200 9 -100 10 300 Total 100 Mdia 10 varincia Di 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Caixa Inicial 500 800 700 FC previsto 300 -100 300 -100 200 100 -200 -250 200 -100 FC - Mdia -310 390 290 -310 90 -210 90 -210 -110 290 (Mdia FC) 96.100 152.100 84.100 96.100 8.100 44.100 8.100 44.100 12.100 84.100 629.000 62.900 Invest/Resgate Caixa Final Previsto 800 700

Existem outros modelos de administrao de caixa, mas da mesma forma que algum dos modelos visto possa atender a necessidade de uma empresa, pode ser que nenhum deles atenda exatamente a ela. O mais importante conhecer a lgica dos modelos a fim de fazer as adaptaes necessrias ao caso concreto que eventualmente estiver sendo avaliado. Oramento dos Fluxos de Caixa Recebimentos e Pagamentos. O oramento de caixa pea oramentria que consolida todas as movimentaes de caixa, relacionados aos diversos tipos de receitas e despesas, incluindo os aportes de capital e as aplicaes de fundo que visam a execuo dos projetos de expanso das atividades da

empresa. Possibilita antever a necessidade de disponibilidade para suprimento e aplicaes de recursos, a fim de evitar altos custos com a tomada de recursos em situao de emergncia, como tambm maximizar as receitas que fundos disponveis geram se forem bem aplicados. O oramento de caixa o instrumento que permite a anlise da consistncia entre as projees dos oramentos em seus sentidos econmico e financeiro. Para considerarmos bom determinado plano muito importante no s que o resultado elaborado seja favorvel, mas tambm que a capacidade de suprimento de fundos seja suficiente para suportar as necessidades de caixa que o nvel de atividade e os planos de investimentos requeiram. Todos as entradas e sadas de recursos devem ser rigorosamente planejadas de forma a compor adequadamente esta pea oramentria de extrema importncia na fase de controle das atividades da empresa. Os principais itens que normalmente entram nestas peas so os seguintes: Entradas: receitas de vendas, receitas financeiras, vendas de ativos sem uso, emprstimos, aumentos de capital. Sadas: Salrios e encargos, pagamentos a fornecedores diversos, impostos, despesas comerciais e administrativas, seguros, despesas financeiras. EXERCCIO A Horizonte Real S/A empresa recm criada, est em fase de concluso de seu oramento para o primeiro ano de operao, 20x2, e pretende estruturar o seu Oramento de Caixa, considerando que j foram levantadas as informaes abaixo, estruture este oramento para a empresa. 1 As vendas anuais, faturamento bruto da empresa, foram estimadas em R$ 1.089.000,00, dos quais 10% sero recebidos no exerccio seguinte. 2 - Sobre os valores de venda incide IPI 10% e ICMS 12%. 3 A empresa espera adquirir R$330.000,00 em insumos de produo, neste valor incide IPI 10% e ICMS 12%. Sabe-se tambm que 10% destas compras sero pagas no exerccio seguinte que do total dos insumos, 10% permanecero em estoque, o restante sero utilizadas no processo produtivo. 4 A mo de obra direta aplicada na fabricao totaliza R$100.000,00 bruto, e os encargos sociais distribudos da seguinte forma: INSS 8%, descontado do funcionrio, e 20% por conta da empresa, FGTS 8% . A mo de obra indireta totaliza R$10.000,00 e sobre ela incide os mesmos encargos sociais.

5 Os custos indiretos de fabricao totalizam R$ 20.000,00, totalmente pagos durante o exerccio, completamente utilizados no processo de produo. 6 O oramento de produto indica um montante total de insumos e mo de obra assim recebidos e distribudos: Discriminao Matria prima Mo de obra CIF TOTAL Custos diretos Custos indiretos total 237.600,00 128.000,00 12.800,00 20.000,00 365.600,00 32.800,00 237.600,00 140.800,00 20.000,00 398.400,00

A empresa fabrica os produtos A e B, sendo que o Produto A recebe 40% da matria prima e 30% da mo de obra, e B o restante dos dois itens. Os custos indiretos de fabricao sero rateados de acordo com a participao total dos custos diretos. Sabe-se tambm que a empresa estima fabricar 11.000 unidades de cada produto, sendo que 10% da quantia total disponvel para venda permanecer no estoque de produtos acabados, o restante ser vendida em 2.0x2 7 A empresa pretende adquirir uma nova mquina para sua produo, a qual custar R$200.000,00 e ser paga em duas parcelas iguais, sendo a primeira em 30/06/x2 e a segunda um ano depois. Para fins de simplificao do exerccio desconsidere os impostos e os encargos de depreciao a partir do momento que entrasse em atividade. 9 A empresa espera gastar R$10.000,00 com despesas comerciais, R$8.000,00 com despesas administrativas. 9 Considere que a empresa est em incio de operao, tendo, portanto, como saldo inicial apenas a conta caixa com R$100.000,00 e o Capital Social com R$ 100.000,00. POLTICA DE CRDITO A poltica de crdito fixa os parmetros da empresa em termos de vendas a prazo. Nela estaro os elementos fundamentais para a concesso, a monitoria e a cobrana do crdito. No momento da sua definio, a empresa deve levar em considerao o fluxo de caixa proveniente desta poltica e o investimento necessrio para coloca-la em prtica. Neste caso a anlise deve deter-se nos aspectos diferenciadores (incrementais) da atual poltica de crdito em face da poltica proposta. As principais medidas financeiras de uma poltica de crdito inclui os investimentos de capital, os investimentos em estoques, as despesas de cobrana e as despesas com devedores duvidosos.

Por afetar o volume de vendas, uma mudana na poltica de crdito influi nos investimentos de capital de uma empresa. Uma poltica que aumente o volume de vendas pode provocar uma recuperao mais rpida do investimento, aumentando sua liquidez e reduzindo seu risco. Em certas circunstancias o aumento do volume de vendas pode demandar, de imediato, um investimento adicional de capital. O investimento em estoques guarda uma relao com o volume de vendas da empresa. Em geral quanto maior o volume de vendas, maiores sero as necessidades de inverses em estoques como forma de se adequar a demanda. Nas despesas de cobrana, esto includos todos os gastos adicionais da empresa decorrentes da cobrana, inclusive as despesas relativas ao departamento de cobrana. As cartas enviadas aos clientes em atraso, tempo da administrao, despesas judiciais, etc. A despesa com devedores duvidosos diz respeito probabilidade de perdas com as vendas totais a crdito. ELEMENTOS DE UMA POLTICA DE CRDITO Os elementos que compem uma poltica de crdito so: padro, prazo, desconto e cobrana. Os padres de crdito referem-se aos requisitos mnimos para que seja concedido crdito a um cliente. A poltica de cobrana abrange toda a estratgia da empresa para o recebimento de crdito. A concesso de desconto pode ocorrer por quatro razes possveis: - desejo de adiantar o fluxo de caixa, reduzindo a necessidade de financiamento, ou aumentando o volume de recursos que pode ser alocado para outro investimento; - desejo de aumentar o volume de vendas, se o cliente enxergar o desconto como uma reduo de preos; - desejo de reduzir o risco de insolvncia dos clientes promovendo incentivos para pagamentos mais rpidos; - desejo de reduzir a sazonalidade das vendas. O prazo de crdito um dos elementos de uma poltica de crdito. Sua fixao depender de diversos fatores, como oligopolizao dos setores, taxa de juros praticada, restries legais, probabilidade de pagamentos, quantidade de vezes que um cliente compra a prazo, entre outros. Relao entre medidas de crdito e elementos de uma poltica de crdito. Padres Crdito frouxo restrito Prazo de Crdito Desc. Financeiros Poltica de cobr. amplo pequeno grande pequeno liberal rgida

Volume de vendas Desps de crdito Invest.em Vlrs receb.

+ + +

+ + +

+ -

+ +

+ + +

ANLISE DA ALTERAO DA POLTICA DE CRDITO A mudana na poltica de crdito de uma empresa traz inmeras implicaes para seu desempenho. afetada a imagem da empresa, a poltica de estocagem, a necessidade de financiamento, a relao com a concorrncia, o fluxo de caixa, etc. Do ponto de vista meramente financeiro, utiliza-se como mtodo para decidir pela viabilidade de uma nova poltica de crdito, comparar as receitas e os custos da situao existente com os mesmo itens da nova situao, caso a lucratividade da nova situao seja superior primeira, e esta diferena em rentabilidade se apresentar superior ao custo de oportunidade aplicado sobre o valor do incremento do investimento necessrio adoo da nova poltica, aceita-se a alterao. Frmula para clculo do investimento adicional necessrio implementao na nova poltica de crdito: Investimento da proposta (-) investimento atual [investimento = (vendas a prazo/vendas totais) x (custo total x prazo de recebimento)] Exerccio/exemplo: Uma empresa opera nas seguintes condies: Receita atual $5.000,00, sendo 50% vista e 50% com 30 dias, custos e despesas variveis de $2.500,00, custos e despesas fixas de produo $1.000,00, PPDD 1% das vendas a prazo. Estudos realizados informam que se a empresa aumentar o prazo de vendas para 60 dias , a receita aumentar para $6.000,00 sendo 40% a vista e o restante a prazo. A PPDD aumentar para 1,5%, os custos e despesas variveis no sofrem alterao e o custo fixo permanece em $1.000,00. Suponha tambm que a empresa possua num primeiro momento um custo de oportunidade de 12% e num segundo momento de 17%. A empresa dever alterar a poltica crdito? Situao Atual Receita a vista Receita a prazo Receita Total

Situao Proposta Receita a vista Receita a prazo Receita Total

Diferena Receita a vista Receita a prazo Receita Total

Frmula para clculo do investimento adicional necessrio implementao na nova poltica de crdito: SOLUO 2 pela anlise do fluxo marginal de caixa marginal. Ms 1 Situao atual Saldo inicial + Recebimentos Vendas a vista Vendas a prazo (-) Pagamentos Custos desp variaveis Custos desp fixas Saldo final Situao Proposta Saldo inicial + Recebimentos Vendas a vista Vendas a prazo (-) Pagamentos Ms 2 Ms 3

Custos desp variveis Custos desp fixas Saldo final Este mtodo considera que o investimento necessrio para financiar a venda a prazo definido pela maior necessidade de caixa. No exerccio exemplo acima, o investimento marginal de $2.200, ($3.200, (-) $1.000,), onde se apura uma rentabilidade de 21,4% (471/2.200,). Este valor, necessidade de caixa, tambm pode ser encontrado pela seguinte expresso: Vendas a prazo (-) PPDD (-) lucro) x Prazo de Recebimento Ambas as metodologia vistas acima, para determinao do investimento apresentam dois problemas. O primeiro refere-se a no considerao de outros investimentos, como por exemplo, os referentes aos estoques,. Os critrios centram-se basicamente nas decises de vendas a prazo. O segundo problema decorre da inexistncia explicita ao valor do dinheiro no tempo. A abordagem do VPL, apresentada a seguir soluciona este segundo aspecto. ABORDAGEM PELO VALOR PRESENTE LQUIDO O valor presente das operaes de uma empresa a diferena entre os recebimentos e os pagamentos, ambos descontados a uma taxa definida, que pode ser apurado pela seguinte expresso: VPL = {[P Q (1-b) / (1+i)] C Q} Onde: P = preo de venda, Q = quantidade vendida C = custo do produto b = devedores duvidosos em centesimal i = custo de oportunidade da empresa EXERCCIO A ttulo de exerccio / exemplo vamos considerar uma empresa com a seguinte estrutura e proposta de alterao de poltica de crdito. Prazo de vendasl 40 dias Preo de venda $350,00

Custo do produto $ 240,00 Devedores duvidosos 2% Volume de vendas 20 unidades dirias O custo de oportunidade do capital de 0,15% ao dia Nova proposta: Um aumento no prazo para 80 dias Provoca aumento nas vendas para 24 unidades dias Devedores duvidosos 2,5% ADMINISTRAO DE ESTOQUE. O objetivo bsico da administrao financeira em relao aos estoques minimizar as necessidades de investimento neste tipo de ativo. Esse tipo de investimento, alm de reduzir a rotao geral de recursos comprometendo a rentabilidade geral da empresa, tambm produz custos decorrentes de sua manuteno. Administrao de estoque exige uma postura refletida da gerncia a qual, basicamente, segue o seguinte modelo: Um saldo bsico deve estar disponvel para equilibrar as entradas e sadas de itens, dentro de um certo padro de operao da empresa. Para fazer vez a imprevistos torna-se necessrio ter sempre um saldo de segurana mo, a fim de evitar, inclusive, os custos relativos falta de estoque. Finalmente deve-se ficar atento s possibilidades da exigncia de montantes adicionais a fim de que sejam atendidas demandas no esperadas. CUSTOS RELACIONADOS A ESTOQUE. H dois tipos de custos de estoque: O primeiro o dos custos que variam diretamente com o investimento ou volume dos estoques. Compreendem os seguintes itens: a) perdas associadas ao risco de obsolescncia dos itens estocados; b) taxa mnima de retorno desejada sobre o investimento imobilizado em estoques (custo de oportunidade); c) despesas de manejo, transporte e transferncia fsica dos itens estocados; d) o espao necessrio para armazenamento, usando-se uma estimativa de aluguel caso as instalaes pertenam prpria empresa; e) imposto predial; f) seguros; g) custos do departamento de controle de estoques. h) Note-se que o item (b) no contabilizvel, podendo ocorrer o mesmo com o item (d).

 O segundo dos custos que variam em relao inversa ao volume dos estoques, associados falta de estoques ou aos pedidos de compra ou ordens de produo dos itens envolvidos, so os baixos enumerados: a) descontos por quantidade perdidos em compras feitas em lotes insuficientes; b) despesas decorrentes de perturbaes do processo produtivo em casos de falta ou manuteno de estoques pequenos; por exemplo, incluindo custos de horas extras; e colocao do equipamento em condies de operar; c) margens de contribuio das vendas perdidas por falta de produtos acabados para atender os pedidos recebidos; d) gastos adicionais de pedido, emisso de ordens de produo e/ou transporte. Mais uma vez, alguns itens no so registrados pela contabilidade; o caso do item (c), por exemplo. Portanto, em se tratando de chegar a deciso tima o objetivo deve ser tornar to baixa quanto possvel a soma desses custos, reconhecendo porm as necessidades de estoques, que esto refletidas no modelo. MODELO DE LOTE ECONMICO O lote econmico aquela quantidade que minimiza o custo total e o nmero ideal de unidades a comprar, atravs de uma encomenda, ou solicitar, numa ordem de produo; supondo um consumo uniforme, o ponto A indicar o estoque mdio mantido nessas condies. Sendo Q o lote econmico, o estoque ideal ser igual a A= (Q.C) / 2 , onde C o preo unitrio de aquisio do item. O modelo do lote econmico baseia-se nas seguintes hipteses: a) o tempo necessrio para receber ou produzir nulo, ou seja, o recebimento e a produo, uma vez efetuado um pedido de compra ou emitida uma ordem de fabricao, so instantneos; b) os custos de manuteno so todos diretamente proporcionais ao estoque mdio. Entretanto, em geral isto s ocorre com o retorno mnimo desejado, enquanto o espao e as atividades de manejo tambm variam com o peso e o volume do material envolvido; c) os custos de pedido ou ordem so constantes por transao; d) no h descontos por quantidade nas compras; quando existem devem ser associadas reduo dos custos de pedido (inversamente proporcionais), visando compensar o aumento dos outros custos, que ocorre com encomendas maiores; a procura do produto final e a taxa de utilizao da matria-prima so conhecidas com certeza e so constantes, o que est em conflito com situaes de sazonalidade evidente e com a natureza estocstica da procura de produtos de uma empresa.

Figura que indica os custos relacionados a estoques: (desenhar abaixo) CLCULO DO LOTE ECONMICO A frmula de clculo do nmero ideal de unidade, ou seja, o que se conhece por lote econmico, e que permite o clculo do estoque mdio mais apropriado (aquele que resulta em custos totais mais baixos), obtida pela aplicao direta da seguinte frmula: Lote Econmico = (2 DCo) / C.i

Onde: D = procura anual pelo produto Co = custo de cada pedido C = Custo unitrio do item i = percentagem representativa dos diversos custos diretos. EXERCCIO / EXEMPLO Seja de 45% os custos diretamente proporcionais ( 20% retorno mnimo, 8% aluguel, 7% impostos, 10% manejo, transporte e outros), $20,00 o custo unitrio de cada item. 10.000 unidades a procura anual pelo item, $4,25 o custo de cada pedido. Com base nas informaes acima, calcule o lote econmico e o estoque mdio ideal.