Formação de Lojas de Conveniência - Dissertação Mestrado - G. Da Qual.

UNIVERSIDADE ABERTA MESTRADO EM GESTO DA QUALIDADE
Lus Filipe de Arajo Morgadinho
Modelo de formao aplicado a Lojas de Convenincia em Postos de Abastecimento
Lisboa Setembro 2007
UNIVERSIDADE ABERTA MESTRADO EM GESTO DA QUALIDADE
Lus Filipe de Arajo Morgadinho
Modelo de formao aplicado a Lojas de Convenincia em Postos de Abastecimento
Dissertao de Mestrado em Gesto da Qualidade
Orientadora: Professora Isabel Mota de Castro
Lisboa Setembro 2007
Agradecimentos A ttulo pstumo a Anthony Benton que fez parte da minha equipa no desenvolvimento do programa BP Qualifications e que contribuiu para a implementao do projecto. BP Portugal, em particular, ao Eng. Manuel Nardo Pires pela facilitao na recolha de dados para realizao dos questionrios que suportam este trabalho e Dr Conceio Monteiro pelos elementos referentes ao Customer Service Index 2006 e 2007. Aos empregados e responsveis das lojas da BPGEST24 que colaboraram na realizao dos questionrios. Professora Isabel Mota de Castro no apoio e orientao que me deu para que este trabalho pudesse ser terminado.
Contaram-me e esqueci. Vi e entendi. Fiz e aprendi. Confcio
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Resumo Neste estudo de caso pretende-se analisar o impacto causado pela aplicao de um programa de formao na qualidade de servio ao cliente e na satisfao dos empregados, que trabalham em lojas de convenincia instaladas em postos de abastecimento de combustvel. No processo de medio da qualidade de servio foi seleccionado um conjunto de indicadores de um programa mais abrangente que esta empresa utiliza na Europa. Os resultados obtidos no programa de qualidade de servio das lojas de convenincia, que participaram no programa, foram 4,83% acima do grupo de lojas que no utilizaram um programa de formao formal (grupo de controlo). No indicador Feel like a customer, que representa uma avaliao global do servio prestado, a pontuao atingida em 2007 foi superior de 2006 para o grupo de lojas em teste e foi superior tambm s lojas do grupo de controlo. Os resultados da satisfao dos empregados que participaram no programa atingiram o nvel de adequado em todas as reas sobre as quais foi feita a investigao, com pontuaes acima de 50%. Os resultados da satisfao dos empregados do grupo de controlo foram muito positivos relativamente ao interesse na rea da formao e desenvolvimento. Foi claramente manifestado por 30% dos empregados deste grupo, a necessidade de melhorar as suas competncias que autoavaliam como inadequado face s suas actuais funes. Finalmente, os resultados da satisfao dos responsveis de loja atingiram uma pontuao de cerca de 60% de respostas no nvel adequado. A anlise das respostas mostra-nos que os responsveis de loja relacionam a formao e treino recebido pelos empregados das suas equipas, com a melhoria dos resultados do programa de qualidade de servio e com a diminuio de perdas nas lojas.
Palavras-chave: retalho; convenincia; formao; qualidade; servios;
iii
Abstract This case study aims at studying the impact caused by the use of a training program to the quality of service and the satisfaction of employees who work in the convenience stores attached to the retail sites. In order to measure the quality of service, a selection of indicators were used from a Quality of Service program this company is using in Europe. The results from the convenience shops that have joined the program were 4,83% above compared with the control group (those that do not have any formal training program). We would outline that the overall scoring of Feel like a customer item was higher in 2007 than the previous year for the same group of shops with the training and also when compared with the control group. The employee satisfaction results for the participating shops have shown positive results in every aspect that was researched about the program, reaching more than 50% with the adequate response. The employees satisfaction results for the control group have shown their interest in having access to a training program to cover their current competencies gap, where 30% of the employees have rated non adequate on the competencies they need to fulfill. Finally, the site managers satisfaction results have achieved a rate of 60% on the adequate level. The responses analysis shows that site managers relate the quality of service improvements and operating losses diminishing to the use of the training program to their employees.
Key words: retailing; convenience; training; quality; services.
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INDICE
CAPTULO 1- INTRODUO............................................................................ 1
1.1- DEFINIO DO PROBLEMA E RELEVNCIA DO TEMA ................................................................. 2 1.2- OBJECTIVO DO TRABALHO ..................................................................................................... 7 1.2.1- Objectivos gerais ........................................................................................................ 7 1.2.2- Objectivos especficos................................................................................................ 8 1.3- LIMITAES DO TRABALHO .................................................................................................... 8 1.4- ESTRUTURA DO TRABALHO.................................................................................................... 9
CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO ............................................... 11

2.1- VISO GERAL DA QUALIDADE ............................................................................................... 11 2.1.1- Normalizao............................................................................................................ 13 2.2 DEFINIES SOBRE QUALIDADE ............................................................................................ 14 2.3 - A QUALIDADE NOS SERVIOS.............................................................................................. 19 2.4 - AVALIAO DA QUALIDADE EM SERVIOS ............................................................................ 23 2.5- MODELOS DE FORMAO UTILIZADOS PELAS EMPRESAS LDERES NO MERCADO RETALHISTA .. 26 2.5.1- Sonae Distribuio ................................................................................................... 27 2.5.2- Marks & Spencer ...................................................................................................... 28 2.5.3- Safeway.................................................................................................................... 28 2.5.4- MacDonalds.............................................................................................................. 29 2.5.5-Galp Energia.............................................................................................................. 29 2.5.6- Repsol ...................................................................................................................... 30 2.6- DESCRIO DO MODELO DE FORMAO............................................................................... 31 2.6.1- Perfil, seleco e recrutamento................................................................................ 32 2.6.2- O processo de seleco e recrutamento ................................................................. 33 2.6.3- Formao e desenvolvimento .................................................................................. 33
2.6.3.1- Estrutura do programa ............................................................................................................... 34 2.6.3.2- Materiais de formao................................................................................................................ 35 2.6.3.3- Avaliao da aprendizagem ...................................................................................................... 37 2.6.3.4- Training Champion ................................................................................................................... 37 2.6.3.5- Reviso dos contedos.............................................................................................................. 38 2.6.3.6- Gesto de desempenho............................................................................................................. 38 2.6.3.7 - Reconhecimento ........................................................................................................................ 39
CAPTULO 3- METODOLOGIA DO ESTUDO................................................. 41

3.1- DESCRIO DO ESTUDO...................................................................................................... 41 3.2- SELECO DA POPULAO E AMOSTRA ............................................................................... 41 3.2.1- Empregados que utilizaram o programa de formao ............................................. 42 3.2.2- Empregados que no utilizaram o programa de formao ...................................... 42 3.2.3 Responsveis de Loja ............................................................................................ 42 3.3- AVALIAO DA QUALIDADE DE SERVIO .............................................................................. 43 3.4- ELABORAO E AVALIAO DOS QUESTIONRIOS ................................................................. 43 3.4.1- Estrutura e contedo dos questionrios................................................................... 45 3.4.2- Validao dos questionrios para recolha de dados ............................................... 48 3.5- SELECO DA TCNICA DE RECOLHA DE DADOS ................................................................... 49 3.6 TRATAMENTO DE DADOS ................................................................................................... 49
CAPTULO 4- ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS ......................... 51

4.1- AVALIAO DA QUALIDADE DE SERVIO .............................................................................. 51 4.2- INQURITOS REALIZADOS SATISFAO DOS EMPREGADOS ................................................. 54 4.2.1-Resultados do inqurito realizado aos empregados das lojas que utilizaram o programa de formao ....................................................................................................... 54 4.2.2- Resultados do inqurito realizado aos empregados das lojas que no utilizaram o programa de formao ....................................................................................................... 62
4.2.3-Resultados do inqurito realizado aos Responsveis das Lojas que utilizaram o programa de formao ....................................................................................................... 65
CAPTULO 5- CONCLUSES......................................................................... 68
5.1- RESULTADOS DO ESTUDO ................................................................................................... 69 5.2- SUGESTES DE INVESTIGAO ........................................................................................... 70
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 72 ANEXOS .......................................................................................................... 75

Anexo I- Inqurito aos empregados dos postos de abastecimento que utilizaram o programa de formao ....................................................................................................... 75 Anexo II - Inqurito aos empregados dos postos de abastecimento que NO utilizaram o programa de formao ....................................................................................................... 78 Anexo III - Inqurito aos Responsveis dos postos de abastecimento que utilizaram o programa de formao com as suas equipas .................................................................... 79
INDICE DE FIGURAS, GRFICOS E QUADROS Figuras

FIGURA 1 EVOLUO DA QUALIDADE......................................................................................................... 12 FIGURA 2 - MODELO CONCEPTUAL DE SUPORTE AO INSTRUMENTOSERVQUAL, PARASURAMAN (2004) .......................................................................................................................................................... 24 FIGURA 3 - MODELO DE GESTO DOS RECURSOS HUMANOS NAS LOJAS DE CONVENINCIA ................... 31 FIGURA 4 - ESTRUTURA DO PROGRAMA BP QUALIFICATIONS .................................................................. 34
Grficos
GRFICO 1- INDICADORES MACROECONMICOS (I) ................................................................................... 2 GRFICO 2 - INDICADORES MACROECONMICOS (II) ................................................................................. 3 GRFICO 3 - A EVOLUO DAS LOJAS DE CONVENINCIA EM POSTOS DE ABASTECIMENTO EM PORTUGAL ............................................................................................................................................................ 5 GRFICO 4 INDICADORES DE QUALIDADE DE SERVIO AO CLIENTE ..................................................... 52 GRFICO 5 EMPREGADOS QUE REALIZARAM O PROGRAMA - DIMENSO FORMAO ........................... 55 GRFICO 6 EMPREGADOS QUE REALIZARAM O PROGRAMA - DIMENSO FORMAO (MDIA DAS RESPOSTAS)...................................................................................................................................... 56 GRFICO 7 EMPREGADOS QUE REALIZARAM O PROGRAMA - DIMENSO MATERIAIS............................. 58 GRFICO 8 EMPREGADOS QUE REALIZARAM O PROGRAMA -DIMENSO MATERIAIS (MDIA DAS RESPOSTAS)...................................................................................................................................... 59 GRFICO 9- EMPREGADOS QUE REALIZARAM O PROGRAMA - DIMENSO LOCALIZAO ......................... 60 GRFICO 10- EMPREGADOS QUE REALIZARAM O PROGRAMA - DIMENSO LOCALIZAO (MDIA DAS RESPOSTAS)...................................................................................................................................... 61 GRFICO 11- EMPREGADOS QUE NO REALIZARAM O PROGRAMA.......................................................... 63 GRFICO 12- EMPREGADOS QUE NO REALIZARAM O PROGRAMA (MDIA DAS RESPOSTAS) ................. 63 GRFICO 13- RESPONSVEIS QUE REALIZARAM O PROGRAMA ................................................................ 66 GRFICO 14- RESPONSVEIS QUE REALIZARAM O PROGRAMA (MDIAS DAS RESPOSTAS)..................... 67
Quadros
QUADRO 1 EVOLUO DO MODELO SERVQUAL PARASUNARAM (2004)............................................ 23 QUADRO 2 EXTRACTO DOS ITENS RELEVANTES PARA ESTE ESTUDO DE CASO DO PROGRAMA EUROPEU BP CUSTOMER SERVICE INDEX 2006.......................................................................... 43 QUADRO 3 CRITRIOS PARA INTERPRETAO DOS RESULTADOS DAS MDIAS OBTIDAS DOS RESULTADOS DOS QUESTIONRIOS.................................................................................................. 44 QUADRO 4 CRITRIOS PARA INTERPRETAO DOS RESULTADOS DO DESVIO PADRO ........................ 45
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QUADRO 5- ITENS DO QUESTIONRIO 1 - EMPREGADOS QUE UTILIZARAM O PROGRAMA DE FORMAO DIMENSO FORMAO ...................................................................................................................... 46 QUADRO 6- ITENS DO QUESTIONRIO 1 - EMPREGADOS QUE UTILIZARAM O PROGRAMA DE FORMAO DIMENSO MATERIAIS ....................................................................................................................... 46 QUADRO 7- ITENS DO QUESTIONRIO 1 - EMPREGADOS QUE UTILIZARAM O PROGRAMA DE FORMAO DIMENSO LOCALIZAO .................................................................................................................. 47 QUADRO 8- ITENS DO QUESTIONRIO 2 - EMPREGADOS QUE NO UTILIZARAM O PROGRAMA DE FORMAO ........................................................................................................................................ 47 QUADRO 9- ITENS DO QUESTIONRIO 3 - RESPONSVEIS DE LOJA QUE UTILIZARAM O PROGRAMA DE FORMAO ........................................................................................................................................ 48 QUADRO 10- CLCULO DO COEFICIENTE ALFA DE CRONBACH ................................................................ 49 QUADRO 11 - VARIAO ANUAL PERCENTUAL 2006/2007 DOS INDICADORES DE QUALIDADE DE SERVIO NAS LOJAS QUE UTILIZARAM O PROGRAMA ....................................................................... 53 QUADRO 12 - VARIAO ANUAL PERCENTUAL 2006/2007 DOS INDICADORES DE QUALIDADE DE SERVIO NAS LOJAS QUE UTILIZARAM O PROGRAMA RELATIVAMENTE S QUE NO O UTILIZARAM 53 QUADRO 13 VALORES DO DESVIO PADRO (EMPREGADOS QUE REALIZARAM O PROGRAMA DIMENSO FORMAO)..................................................................................................................... 57 QUADRO 14- VALORES DO DESVIO PADRO (EMPREGADOS QUE REALIZARAM O PROGRAMA - DIMENSO MATERIAIS)........................................................................................................................................ 59 QUADRO 15- VALORES DO DESVIO PADRO (EMPREGADOS QUE REALIZARAM O PROGRAMA - DIMENSO LOCALIZAO)................................................................................................................................... 61 QUADRO 16 REAS DE FORMAO A MELHORAR NO PROGRAMA (QUESTES ABERTAS)..................... 62 QUADRO 17- VALORES DO DESVIO PADRO (EMPREGADOS QUE NO REALIZARAM O PROGRAMA)........ 64 QUADRO 18 REAS DE FORMAO A MELHORAR NO PROGRAMA (QUESTES ABERTAS) ........................ 64 QUADRO 19- VALORES DO DESVIO PADRO - RESPONSVEIS QUE REALIZARAM O PROGRAMA .............. 67
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CAPTULO 1- INTRODUO
Captulo 1- Introduo
Este estudo visa analisar uma iniciativa levada a cabo por uma empresa que foi pioneira no desenvolvimento e explorao das lojas de convenincia associadas a postos de abastecimento de combustvel na Europa, incluindo Portugal. Esta iniciativa focalizou-se num dos factores que considerou poder contribuir para uma maior diferenciao entre os seus pares, de forma a criar vantagem competitiva: a gesto de recursos humanos nos seus diferentes componentes desde a definio do perfil dos empregados, passando pelos processos de seleco e recrutamento, formao e desenvolvimento, gesto de desempenho e reconhecimento. O sector da comercializao de combustveis em Portugal sofreu alteraes estruturais importantes nos ltimos dez anos. A expanso das redes de distribuio com o aumento dos pontos de venda, a liberalizao dos preos dos combustveis, a maior exigncia legislativa obrigando a retirar para fora dos centros urbanos as reas de prestao destes servios e, mais recentemente, a sada do mercado de uma das maiores empresas do mundo so apenas alguns dos sinais de mudana de um sector que fundamental na nossa economia. neste contexto altamente competitivo que julgmos interessante estudar os diferentes impactos de uma interveno numa rea essencial no processo de Gesto da Qualidade: a formao e o desenvolvimento dos Recursos Humanos. O outro aspecto que foi considerado com interesse para a realizao do estudo foi o facto de este apresentar uma abordagem integrante de diversas disciplinas, como sejam por exemplo, a formao e o reconhecimento. A temtica dos Recursos Humanos hoje em dia muito referida como um tema fundamental na gesto das organizaes, considerando-se os recursos humanos como um activo da organizao. Curiosamente, nem sempre as suas polticas apresentam visibilidade, quer para os empregados, quer para o mundo exterior nos impactos que se esperaria que iriam produzir.
CAPTULO 1- INTRODUO
1.1- Definio do problema e relevncia do tema

A actividade de comrcio a retalho em Portugal alterou-se
substancialmente nos ltimos dez anos. Vrios foram os factores que contriburam para esta alterao, dos quais se destacam dois em particular: o crescimento do poder de compra dos portugueses e o desenvolvimento das redes de distribuio atravs de centros comerciais, grandes superfcies comerciais e implantao de unidades de comrcio concentrado. No que diz respeito ao poder de compra dos portugueses, podemos observar no Grfico 1, que o PIB per capita cresceu em mdia e anualmente no perodo 1995 2005, cerca de 3.000 dolres, embora nos ltimos 5 com tendncia para a estagnao.
Grfico 1- Indicadores Macroeconmicos (I)
6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 -1,00 -2,00 Variao do crescimento do PIB (%) PIB per capita (US$) 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -
Fonte: PFC energy, Portugal 2006 report
Este crescimento do PIB reflecte uma diminuio da taxa de desemprego conforme se observa no Grfico 2. Estes dados tambm reflectem o que se passou no sector do comrcio, quer relativo ao crescimento das grandes superfcies e centros comerciais, como na expanso das redes de franchising1 operando em diferentes sectores do comrcio.
O Franchising um sistema de comercializao de produtos e/ou servios e/ou tecnologias, baseado numa estreita e contnua colaborao entre empresas jurdicas e financeiramente distintas e independentes, o Franchisador e os seus Franchisados, atravs do qual o Franchisador concede aos seus Franchisados o direito, e impe a obrigao, de explorar uma empresa de acordo com o seu conceito (ICEP).
CAPTULO 1- INTRODUO Grfico 2 - Indicadores Macroeconmicos (II)

5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Inflaco (%) Taxa de desemprego (%) 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 -
Fonte: PFC energy, Portugal report 2006
O sector da comercializao de combustveis viu a sua liberalizao de preos chegar ao mercado em 2004. At ento os maiores operadores no mercado portugus e no sector de comercializao a retalho, procuraram impor a sua diferena atravs de duas formas (1) controlo dos canais de distribuio e (2) de fortes campanhas de marketing nas mais variadas formas. Dada a forte dependncia de terceiros na gesto das vendas, atravs das suas redes de Revendedores, todos os aspectos relacionados com a gesto da qualidade constituram sempre uma abordagem complexa. De uma maneira geral, centraram-se, sobretudo, em aspectos de ordem legal (como por exemplo, aferies de equipamentos) e em programas de promoo da qualidade de servio prestado aos seus clientes. Por outro lado, o pequeno comrcio apoiado em pequenos pontos de venda foi sendo substitudo por centros comerciais concentrando lojas com uma variada oferta de produtos e servios com reconhecida qualidade. O aparecimento das cadeias de hipermercados e supermercados vieram limitar a expanso das lojas de livre servio (lojas que tm reas entre os 50 e os 300 m2). A forte concorrncia que estes grupos exerceram sobre o comrcio tradicional levou a que o governo em 1995 publicasse legislao, restringindo os horrios de funcionamento durante os fins-de-semana. Esta medida condicionou os principais grupos a operar no mercado, obrigando-os redefinio das suas estratgias de investimento.
CAPTULO 1- INTRODUO
Nesta revoluo do comrcio retalhista no alheia a implantao de novos modelos contratuais, baseados em pacotes negociais bem definidos, como exemplo disso o Franchising. Neste modelo de negcio, o Franchisador domina, se possvel, toda a cadeia de valor, fornece todo o suporte operacional ao Franchisado (saber fazer) e estabelece-se um compromisso sobre a utilizao da imagem da marca. Todos estes aspectos, entre outros, so condio para estabelecimento de contrato que tem uma durao que normalmente no excede os 5 anos. As marcas com maior notoriedade, criaram condies para crescer a sua implantao no comrcio especializado, como o caso do pronto-a-vestir, fastfood, lavandaria e limpeza, grandes e mdias superfcies comerciais, etc. Outro sector que alterou a sua forma de operar no mercado, de modo significativo, foi o da distribuio de combustveis. As empresas petrolferas, em especial as multinacionais, introduziram a venda dos seus produtos a partir de postos de abastecimento em self-service, comeando por construir pequenos quiosques para compras de impulso ou compras ocasionais. No entanto, a eroso das margens dos combustveis, a evoluo da procura e modificao dos hbitos dos consumidores, rapidamente alteraram os quiosques para lojas, que so hoje nalguns casos, pequenos supermercados. No Grfico 3 podemos observar a evoluo do nmero de lojas de convenincia (operadas em gesto directa pelas maiores empresas em Portugal). visvel que ocorreu uma expanso at 2004, verificando-se depois alguma estagnao nos ltimos 3 anos reflectindo as dificuldades econmicas que os Grficos 1 e 2 tambm indicam.
CAPTULO 1- INTRODUO Grfico 3 - A evoluo das lojas de convenincia em postos de abastecimento em Portugal2
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2002
BP
2003
TOTAL/ FINA/ ELF
2004
GALP/M24
2005
REPSOL
2006
SHELL/SPRINT*
Fonte: BP Portugal
A evoluo deste novo conceito de oferta retalhista no se ficou pelo simples crescimento da dimenso das lojas. A introduo de outros servios, como o servio de snack e restaurao, a par de um funcionamento em horrio mais alargado at s 24 horas, converteu estas lojas em autnticas lojas de convenincia. E hoje a rede de lojas de convenincia em postos de abastecimento em Portugal, operadas directamente pelas maiores empresas distribuidoras, j cerca de 255. Face ao desenvolvimento verificado interessante observar que as empresas que detm as maiores redes de distribuio de combustveis apostam no rpido incremento das receitas no provenientes dos combustveis. A procura de parceiros estratgicos para o desenvolvimento do negcio das lojas e a aquisio de redes de lojas de convenincia existentes, so estratgias que j foram usadas. O sucesso de uma empresa est associado capacidade de criar vantagem competitiva (Porter, 1995) face aos seus concorrentes. Essa vantagem competitiva pode ser expressa em duas diferentes componentes: custo e diferenciao. Na actividade de distribuio para o comrcio retalhista de combustveis fundamental dominar dois aspectos relacionados com a sua gesto: o
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Referimo-nos a lojas de convenincia operadas pelas maiores empresas de combustveis a operar em Portugal em regime de gesto directa (atravs de subsidirias) 5
CAPTULO 1- INTRODUO
controlo rigoroso dos custos operacionais e o acesso e controlo do fornecimento e armazenagem dos produtos em escala adequada ao volume de vendas. Ambos os aspectos referidos desempenham um papel importante na capacidade da empresa distribuidora de poder manter uma posio sustentvel no mercado ou at poder ambicionar a crescer a sua quota. So estes os desafios que se colocam s empresas distribuidoras de combustveis que operam no comrcio retalhista e que aspiram a uma posio de liderana neste segmento de actividade econmica. Um exemplo recente a sada da Shell do mercado portugus. A impossibilidade de atingir uma quota de mercado que lhe permitisse atingir taxas de rentabilidade aceitveis para a remunerao do capital investido, fizeram com que este grupo tomasse a deciso de abandonar esta actividade em Portugal. A capacidade de manter quota de mercado exige um excelente conhecimento do mercado e ser capaz de o segmentar. Agrupar clientes por hbitos de consumo, definir uma oferta adequada e ser disciplinado na operao dos seus activos. No possvel ter uma oferta de produtos e servios que satisfaa todos os clientes (Treacy, 1986). Deve focalizar-se nos segmentos de mercado para os quais tem capacidade de gerar e oferecer produtos e servios que satisfaam as necessidades desses clientes. O contrrio significaria uma organizao gigantesca que no seria capaz de alcanar uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes, em parte devido aos elevados custos de estrutura, e por outro lado, devido s necessidades de capital para investir. Tudo isto associado aos requisitos de todos os clientes a serem servidos. A expanso e modernizao dos pontos de venda so suportadas pelos sistemas de logstica e de gesto de informao. A venda em pontos concentrados, como o caso dos centros comerciais e grandes superfcies, exige uma correcta gesto de frotas de forma a optimizar a recolha dos produtos nos pontos de abastecimento conhecidos e entrega em prazos de tempo muito curtos dada a limitada capacidade de armazenagem. E esta, por sua vez exige um bom suporte informtico, permitindo evitar rupturas de existncias de acordo com as necessidades solicitadas pelos diversos pontos de venda.
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CAPTULO 1- INTRODUO
A importncia da gesto de existncias assume ainda uma outra dimenso capital: assegurar uma excelente gesto financeira. Com efeito, a grande fonte de rendimento das grandes superfcies e redes de supermercados est na gesto de prazos de pagamento versus rotao da venda dos produtos. As estratgias de diferenciao assentam sobretudo na capacidade de inovar e trazer ao mercado novos produtos e servios que vo de encontro s necessidades dos clientes ou que at consigam criar-lhes novas necessidades. O que se tem verificado no mercado dos combustveis que a cada inovao introduzida por cada uma das empresas de distribuio, os seus mais directos concorrentes respondem iniciativa num prazo de tempo cada vez mais curto. relevante mencionar este aspecto, neste contexto, pela dimenso dos investimentos que esto associados introduo de novos produtos ou servios numa escala que muitas vezes se inicia num pas e estendida ao espao Europeu ou Mundial. Um dos factores de diferenciao que parece ser mais difcil de copiar aquele que diz respeito qualidade do atendimento que prestado pelos empregados das lojas. O que se pretende estudar neste trabalho , precisamente, se a aposta de desenvolvimento de projectos na rea de recursos humanos e o desenvolvimento de polticas nas suas diferentes dimenses, podem ou no, representar uma dimenso importante no desafio da diferenciao.
1.2- Objectivo do trabalho

1.2.1- Objectivos gerais
Neste trabalho pretendemos analisar os resultados da implementao de um programa de formao, como parte de um projecto integrado de gesto de recursos humanos para os empregados das lojas de convenincia em postos de abastecimento de combustvel, e quais os resultados observados nos ndices de qualidade de servio prestado aos clientes nestas lojas em
CAPTULO 1- INTRODUO
contraponto com outras onde no existe um programa de formao formal para os seus empregados.
1.2.2- Objectivos especficos

O desenvolvimento do trabalho de implementao das diversas componentes do modelo permitir: 1- Despistar melhorias que possam tornar o contedo mais completo; 2-Analisar qual a exequibilidade do modelo e da metodologia de formao proposta; 3-Avaliar que reas devero ser reformuladas para uma melhor adaptao do modelo terico realidade do meio onde ele aplicado; 4- Analisar a satisfao dos empregados sobre a qualidade do programa de formao; 5- Analisar a evoluo da percepo dos clientes sobre a qualidade de servio prestado atravs do programa de avaliao de qualidade de servio existente na empresa.
1.3- Limitaes do trabalho

O presente estudo foi desenvolvido tendo-se conscincia de que seria sujeito a um conjunto de constrangimentos que em parte esto relacionados com a natureza da actividade comercial, outros com a prpria estrutura do programa em anlise e ainda o facto de ser uma rea pouco investigada nos meios acadmicos. Seguidamente especifica-se, mais em concreto, algumas das limitaes na realizao deste trabalho: A BP Portugal no pratica um sistema de Gesto de Qualidade para o negcio retalhista de combustveis, o que no permitiu utilizar este programa num contexto mais alargado. Este projecto foi implementado em postos de abastecimento com lojas de convenincia da rede de gesto directa da BP Portugal. Ou seja, no foram envolvidos quaisquer Concessionrios nos processos descritos.
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CAPTULO 1- INTRODUO
O programa integrado de gesto de recursos humanos excluiu as polticas de Remunerao. Os profissionais envolvidos na execuo do projecto e na sua implementao possuem um nvel de formao escolar pouco uniforme, variando do nvel de ensino bsico at ao grau de licenciado. Esta assimetria ao nvel das habilitaes literrias, reflectiu uma maior complexidade na comunicao com os diversos participantes.
No processo de medio de resultados no foi possvel, no sendo considerado no estudo, a anlise da variao do nmero de clientes.
Finalmente, neste estudo no foram considerados factores exgenos avaliao da aplicao do modelo. Referimo-nos, em particular, aos que podem decorrer da instalao de novas unidades da concorrncia com impacto directo na satisfao de clientes ou transferncia de pessoal.
1.4- Estrutura do trabalho

O trabalho est estruturado em 5 captulos conforme seguidamente se descreve: O primeiro captulo apresenta a introduo ao estudo de caso, os objectivos gerais e especficos do estudo, limitaes da dissertao e estrutura do trabalho. O segundo captulo aborda uma viso geral da qualidade e especificidade da qualidade nos servios, a importncia do tema e contextualiza os sistemas de formao utilizados no sector retalhista. Descreve-se o projecto e mais em concreto o modelo de formao em anlise neste estudo de caso.
CAPTULO 1- INTRODUO
O terceiro captulo apresenta a metodologia utilizada neste estudo de caso.
O quarto captulo onde se apresentam e analisam os resultados decorrentes do trabalho de campo realizado.
O quinto captulo apresenta as concluses e sugestes para futuros trabalhos
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CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO
Captulo 2- Enquadramento terico

2.1- Viso geral da qualidade
A cada vez maior liberalizao do mercado, a maior facilidade de colocao de novos produtos e servios com economias de escala significativas e a harmonizao da legislao na Comunidade Europeia, so factores que contribuem para uma concorrncia mais complexa entre as empresas. a sobrevivncia que est causa, para aqueles que no cuidam de simplificar os seus processos de gesto e no promovem uma constante cultura de inovao de produtos e servios, consoante a sua oferta e sector de actividade, por forma a satisfazer os clientes que so a base da sua sustentabilidade. Esta abordagem podia ser perfeitamente enquadrada no conceito de qualidade total, tal como (Pires, 1993) define A qualidade total a cultura da empresa que permite fornecer produtos e servios capazes de satisfazer as necessidades dos clientes e expectativas dos clientes. Refere ainda que A institucionalizao dum sistema de valores da qualidade total, implica alterar significativamente os mecanismos de trabalho e de resoluo de problemas, privilegiando o trabalho pluridisciplinar de grupo e as relaes interpessoais. Foi sobretudo o meio militar que impulsionou a necessidade de garantir a qualidade na aquisio de equipamentos, dado tratar-se de investimentos avultados e de natureza estratgica.
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A Figura1 mostra-nos uma panormica sobre a evoluo da gesto da qualidade no ltimo sculo.
Figura 1 - Evoluo da gesto da Qualidade
Fonte: In Pires,1993 Na prtica pode dizer-se, que de uma forma ou de outra, as empresas que continuam a mostrar capacidade competitiva nos diversos mercados, acabam por seguir os princpios que esto na base da cultura de qualidade total e que, de acordo, com (Pires, 1993) so os seguintes: 1- Empenhamento da gesto de topo 2- Objectivos de satisfao dos clientes 3- Processo contnuo de melhorias 4- Qualidade entendida como um problema de toda a gente 5- Gesto dos custos da qualidade
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para garantir que estes princpios so traduzidos num conjunto de prticas constantes na gesto da empresa que foi desenvolvido o conceito de sistema de gesto da qualidade. A utilizao destes princpios oferece a oportunidade de desenvolver uma abordagem sistemtica dentro da organizao, permitindo que a melhoria contnua de processos e a inovao para melhorar produtos e ou servios existentes ou criar novos produtos e servios, ir posicionar a empresa de uma forma diferente no mercado com uma capacidade de competir num nvel diferente.
2.1.1- Normalizao
Pese embora o contexto deste estudo de caso no inclua aspectos relativos normalizao, julgamos til num trabalho sobre Gesto da Qualidade fazer aqui uma pequena referncia ao tema. Os objectivos que devem suportar o estabelecimento de um sistema de gesto da qualidade so os seguintes (Pires,1993): Estabelecer uma abordagem sistemtica dos problemas (da concepo ao fabrico e ps venda) Privilegiar as aces de preveno em vez de confiar apenas nos resultados da inspeco; Fornecer a evidncia objectiva de que a qualidade foi alcanada
neste contexto que tm sido desenvolvidas as normas da qualidade e que tm na sua ltima verso a ISO 9001 -2000. A normalizao define o framework que permite s organizaes trabalhar a qualidade com uma linguagem comum de forma que possam conduzir certificao e consequente garantia da qualidade atravs de um processo anual de revalidao utilizando auditorias da qualidade.
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2.2 Definies sobre qualidade
Como se observa pela figura 1, os conceitos e processos relacionados com a qualidade tm evoludo bastante nos ltimos 15 anos e nem sempre de forma consensual. Alguns autores e instituies tm aprofundado estudos nesta matria e tm desenvolvido diferentes abordagens definio de qualidade. A seguir apresentamos uma panormica sobre algumas definies que julgamos interessante colocar em perspectiva para uma melhor compreenso da complexidade do tema. 1) ISO- International Standards Organization Qualidade o conjunto das propriedades e caractersticas de um produto, processo ou servio que lhes fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades implcitas ou explcitas. 2) Joseph M. Juran A funo qualidade o conjunto das actividades atravs das quais se atinge a adequao ao uso, no importando em que parte da organizao estas actividades so executadas (Juran ,1991). Este autor elabora esta definio e simplifica-a afirmando que qualidade adequao ao uso. Esta definio uma das mais utilizadas por reflectir em poucas palavras e com grande propriedade o termo qualidade. Juran introduz uma mudana na concepo da qualidade quando prope uma estrutura organizacional para gerir a qualidade saindo do espao tradicional que a fbrica e processo produtivo. Esta abordagem traz ao conceito de qualidade uma viso mais abrangente e envolve todos os recursos da organizao.
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3) William Edwards Demming Qualidade representa a perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo (Deming, 1990). Deming pode ser considerado o pai da qualidade e a sua abordagem baseia-se na utilizao de mtodos estatsticos e administrativos para melhorar a qualidade. Sugere para a obteno do principal objectivo, ou seja, o atendimento s necessidades actuais e futuras dos clientes, o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), definido por Shewart e aperfeioado por Deming, como mtodo de gesto. A base de trabalho de Deming o controlo de processos atravs do uso de ferramentas e tcnicas estatsticas. Qualidade atender continuamente s necessidades dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar. Os catorze Pontos do Mtodo Deming e as Advertncias do Dr. Deming (As sete doenas fatais e alguns obstculos), demonstra a enorme contribuio deste autor no aprofundamento dos conceitos da qualidade. Deming (1986) aprofunda mais os seus estudos quando focaliza as suas preocupaes sobre os problemas relacionados com a variao que ocorre desde a projeco de um produto sua verso final. Esta abordagem feita atravs de tcnicas estatsticas utilizando os grficos de controlo de processo que permitem a distino entre causas especiais que so atribudas a indivduos ou equipamentos, e causas comuns que so atribuveis gesto. 4) Philip B. Crosby Qualidade significa ir ao encontro das exigncias: conformidade ou no-conformidade. A conformidade a primeira tomada de conscincia em relao Qualidade e a reconquista da iniciativa. O autor, afirma que um sistema de qualidade deve actuar de forma a prevenir defeitos. Crosby o principal defensor do conceito "Zero Defeito". A sua posio a de que s obtm qualidade fazendo bem desde a primeira vez e isto significa manter um compromisso real com aquilo que est sendo realizado, Crosby (1990). O uso dos termos Conformidade e No-conformidade so
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caractersticos na definio de Crosby. O custo da no conformidade o custo de se fazer as coisas erradas aumentando o custo total do produto e consequentemente reduzindo a qualidade do produto ou servio. Fazer bem primeira reduz os custos de produo mas, principalmente, os custos da insatisfao do cliente. 5) Armand V. Feigenbaum Conhecido como o criador do termo Controle da Qualidade Total, Feigenbaum, no seu livro "Total Quality Control - TQC" publicado inicialmente em 1951, afirma que a qualidade deve ser da responsabilidade de toda a organizao e no apenas de um sector da empresa. Feigenbaum (1961) afirma que a qualidade um conjunto de caractersticas incorporadas no produto atravs de projecto de fabrico que determina o grau de satisfao do cliente. Este conceito introduz uma mudana fundamental na forma como a qualidade vista na organizao, deixando de ser uma disciplina para passar a ser parte de todos os sectores da organizao independentemente da sua proximidade com o cliente. O desenvolvimento dos procedimentos para a qualidade deve ser feito por especialistas que do suporte a todos os sectores da empresa permitindo que seja assegurada a coerncia em torno da funo qualidade. neste contexto que interessante a distino entre os conceitos de qualidade e qualidade total. Enquanto que a qualidade um conceito que est associado satisfao do cliente, o conceito de qualidade total mais abrangente e tem que ver com a eficincia e eficcia no relacionamento de todas as partes na empresa que concorrem na produo do produto ou do servio. Por outras palavras, o conjunto de actividades desenvolvidas na empresa de forma integrada e eficiente, que asseguram um processo de melhoria contnuo dos produtos e servios com vista satisfao dos clientes.
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6) Kaoru Ishikawa Para Ishikawa (1986), a qualidade significa a rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (representado por uma baixa variabilidade). Nesta abordagem, nota-se um novo elemento na viso sobre qualidade, trata-se da necessidade do conhecimento da empresa sobre as necessidades dos clientes (mercado). Este enfoque leva necessidade de promover uma auscultao peridica do mercado em relao aos produtos e servios produzidos. Isto deve ser feito de forma a possibilitar uma resposta imediata acerca da avaliao da satisfao das necessidades dos clientes. Os resultados desta avaliao devero implicar uma reformulao dos processos, tanto produtivos como de gesto, com o objectivo principal de melhoria de forma contnua da qualidade. 7) Genichi Taguchi Taguchi (1990) reflecte que Qualidade consiste em minimizar as perdas causadas pelo produto no apenas ao cliente, mas sociedade a longo prazo. A variabilidade (disperso) torna-se o motivo principal para as perdas ocorridas para o cliente e para a sociedade. O mtodo de Taguchi aborda a qualidade em todas as fases do ciclo de vida do produto, colocando a fase de projecto como vital para alcanar qualidade a baixo custo. Taguchi (1990) divide o processo de controlo de qualidade em duas etapas: 1) Controlo de qualidade "off-line": refere-se s actividades de controlo de qualidade e custos, feitas na fase de projecto do produto e do processo; 2) Controlo de qualidade "in-line": Trata-se de todas as actividades de controlo de qualidade realizadas no decorrer do processo produtivo.
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O mtodo Taguchi utiliza duas ferramentas: 1) A funo perda que determina as perdas monetrias pagas pela sociedade devido ao desvio da caracterstica de desempenho do produto do seu valor ideal; 2) O uso de experimentaes, procurando-se os nveis dos parmetros que tornam o produto robusto s fontes de variao e o projecto de tolerncias de menor custo. A metodologia de Taguchi introduz grandes melhorias na qualidade principalmente na indstria, sobretudo, no que se refere aos custos do controlo de problemas, dada a eficcia da experimentao, estatisticamente planeada. Esta metodologia esteve na base do sucesso do Total Quality Management japons e dos progressos da qualidade observados neste pas. Para Taguchi h um conjunto de aspectos fundamentais nos processos da qualidade: 1) Identificar problemas de qualidade e produtividade no projecto do produto e no processo propondo uma estratgia integrada (envolvendo engenharia e mtodos estatsticos). 2) Aplicar a sua estratgia de um modo no isolado. A sua metodologia parte integrante de um programa de controlo total da qualidade. De acordo com Taguchi (1990), um sistema de controlo da qualidade para toda a empresa, onde exista uma interaco entre os diferentes sectores da empresa, permitir minimizar os desvios mnimos da produo face aos valores nominais, reduzindo os custos da qualidade e proporcionando melhores resultados.
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2.3 - A qualidade nos servios

Como se observou no sub-captulo anterior toda a mudana nos processos de gesto focalizaram-se na necessidade de garantir que os produtos eram produzidos ao menor custo atravs de uma sistemtica reduo de falhas ou no conformidades. Algumas empresas encontraram na integrao vertical a sua estratgia de diferenciao passando pela associao de servios venda dos seus produtos. Este processo teve como princpio a agregao de valor com vista a aumentar o share of wallet por cliente e assim melhorar a sua produtividade e rentabilidade. Outras empresas desenvolveram novas reas de negcio totalmente baseadas na prestao de servios das quais referimos (Castro, 2005): Servios tradicionais oferecidos por micro e pequenas empresas, como cabelereiros, sapateiros, restaurantes, txis, lavandarias, etc Servios oferecidos por grandes empresas em reas como a banca, seguros, consultadoria, telecomunicaes; Servios ligados ao desenvolvimento de novas tecnologias de informao como por exemplo, a Internet, e-learning, etc Servios oferecidos a empresas como recrutamento e seleco, aconselhamento legal e fiscal, publicidade e relaes pblicas, estudos de mercado; Servios oferecidos quer por entidades governamentais, quer privadas, como servios de educao, sade, cultura e lazer; Pese embora a aplicao das normas ISO 9001:2000 considerem indiferenciadamente produto e servio, a sua aplicao tem-se revelado complexa no que diz respeito aos servios. Como se pode observar no pargrafo anterior a diversidade de servios desenvolvidos e as caractersticas que lhes esto associadas, como: a intangibilidade, heterogeneidade, produo e consumo simultneos e pericibilidade, tornam difcil o processo de identificao de especificaes (Castro,2005).
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Se tomarmos como exemplo a actividade do caso em estudo e se observarmos quais os clientes que visitam as lojas instaladas em postos de abastecimento, concluiremos que, pela necessidade do consumo do combustvel, o pblico em geral utilizador destes servios. O que de facto acontece que esse pblico diferente em momentos diferentes nas 24 horas em que o servio prestado. Como exemplo concreto, podemos exemplificar que o cliente da manh que leva os seus filhos escola e passa numa destas lojas, tem necessidades diferentes do cliente que regressa da discoteca de madrugada. Para alm deste aspecto, que relaciona as especificaes do servio em relao s necessidades do cliente, h ainda a notar a dificuldade em manter uma determinada consistncia no tratamento, no momento de contacto entre o empregado e o cliente. A impossibilidade de prever de uma forma segura o fluxo de clientes em dado momento, contribui para que possam haver discrepncias na prestao do servio causando insatisfao. Diferentes variveis contribuem para que o servio possa ser percepcionado como excelente ou como desagradvel, desde a hora do dia em que o servio utilizado at ao humor do empregado e do cliente. O facto de um servio, ao contrrio de um produto, no poder ser armazenado em condies previamente definidas implica uma forte dependncia de factores de difcil controlo e que esto relacionados com a inconsistncia com que esse servio prestado. Os comportamentos dos empregados no sector retalhista so crticos na avaliao da qualidade de servio feita pelos clientes (Wong, 2004), citando (Grunroos, 2001), uma organizao pode criar uma vantagem distinta e competitiva se prestar um servio ao cliente de excelncia. O nvel de satisfao influencia a resposta do consumidor, que se traduz em maior ou menor fidelidade, passagem de palavra ou alterao de comportamento. O mesmo autor faz uma referncia interessante distino que feita entre servio de qualidade e satisfao do cliente. Para isso socorre-se de estudos feitos por alguns investigadores (Bitner, 1990; Cronin e Taylor, 1992; Oliver, 1993), referindo que a explicao mais comum da diferena reside no facto de a percepo da qualidade de servio ser uma
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forma de atitude, uma avaliao de longo prazo. Isto contrasta com o facto de a satisfao do cliente ser uma medida da transaco avaliada no momento (Bitner, 1990; Bolton e Drew, 1991; Chadee e Mattson, 1996; Cronin e Taylor, 1992). Esta viso tambm partilhada pelos estudos qualitativos conduzidos por Parasuraman et al. (1985) que encontrou exemplos onde consumidores satisfeitos com um servio em particular, no consideraram no entanto, que tivesse sido prestado um servio de alta qualidade. Isto mostra que as empresas de retalho tm de se focalizar na melhoria dos nveis de qualidade de servio prestado aos seus clientes. A interaco Empregado-Cliente particularmente importante no sector retalhista, onde a satisfao ou insatisfao do cliente pode ser decisiva na construo da fidelidade ao produto ou servio vendido. a partir do reconhecimento desta realidade que os retalhistas apostam em diferentes formatos de formao dos seus empregados, em particular dos empregados conhecidos como de primeira linha. Existem diversos estudos sobre a medio dos benefcios da aplicao de programas de formao e desenvolvimento aos empregados das empresas retalhistas. Contudo, conforme refere um estudo sobre os benefcios da formao desenvolvido pela Leeds Metropolitan University, a medio destes resultados so constrangidas por se limitarem muitas vezes a indicadores financeiros (Eaglen, 2000). Este estudo cita que o processo de formao em pequenas empresas classificado segundo Curran et al (1996) tipifica a formao da seguinte forma: Treino formal fora do local de trabalho, i.e. formao que desenvolvida fora do local de trabalho desenhada para melhorar as capacidades e conhecimentos relacionados com o posto de trabalho. Treino informal fora do local de trabalho, i.e. actividades que melhoram as capacidades e conhecimento mas que no conduzem a uma acreditao formal ou no formam parte de um programa sistemtico Treino formal no posto de trabalho i.e. formao que realizada no local de trabalho com a inteno de melhorar as capacidades dos empregados
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Treino informal no posto de trabalho i.e. aquelas actividades que melhoram as capacidades e conhecimentos relacionados com as tarefas dos empregados mas que envolve inputs da organizao.
No mesmo estudo e citando (Lockwood et al. 1992; Gilbert e Joshi, 1993; Leach, 1995) referido que a gesto da qualidade um desafio vital se as empresas de servios quiserem reforar a sua capacidade para competir nos seus mercados. Assim, embora haja a convico que a formao tem um papel importante na gesto da qualidade, no existe uma evidncia clara que suporte tal proposio. A percepo da qualidade de servio prestado baseiase fundamentalmente na relao entre o empregado e o cliente estando dependente da qumica que se estabelece nesse momento. Finalmente, o mesmo estudo conclui que para determinao dos benefcios da formao devem ser tomadas em considerao medidas de mbito qualitativo e quantitativo. Este processo torna-se particularmente difcil, porque as empresas no recolhem a informao que necessria para proceder a uma avaliao do impacto da formao, limitando-se na maior parte das vezes, como referido anteriormente, anlise de informao financeira. Num outro estudo desenvolvido na Austrlia sobre a percepo da qualidade de servio numa cadeia de lojas (Wong, 2006), os resultados mostram que os factores relacionados com a qualidade de servio prestada de forma consistente como: a cortesia, a relao de confiana com os clientes, saber responder aos clientes e ser capaz de resolver as reclamaes dos clientes - estabelecem um elevado nvel de confiana.
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2.4 - Avaliao da Qualidade em servios

A importncia da prestao de servios tem crescido quer como suporte venda de produtos ou comercializados sob a forma de ofertas aos clientes. A avaliao da qualidade nos servios comporta dois aspectos essenciais: em primeiro lugar, o contacto pessoal e a intangibilidade dos servios prestados, e em segundo, a dependncia na forma como os servios so prestados. Foram desenvolvidas algumas metodologias para medir a qualidade dos servios prestados. Algumas esto mais associadas a modelos conceptuais desenvolvidos para explorar o processo de avaliao, outros tm uma gnese mais emprica e decorrente da experimentao e anlise. De entre os modelos desenvolvidos fazemos uma breve referncia ao SERVQUAL, modelo desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml and Berry em 1985. Neste modelo de avaliao da qualidade dos servios a qualidade avaliada pela diferena observada entre as expectativas dos clientes e a percepo do servio recebido. O modelo sofreu evolues desde que foi desenvolvido conforme se pode observar no Quadro 1.
Quadro 1 Evoluo do modelo SERVQUAL Parasunaram (2004)
Ano 1983-1995 1985-1988 1988-1990 1990-1993 1993-1994 1995-1996 1996-2000 2000-2001 2001-2003
Desenvolvimento Desenvolvimento conceptual do servio de qualidade modelo GAPS Instrumento SERVQUAL Extenso do modelo dos GAPS Natureza e determinantes das expectativas do servio Refinao do instrumento SERVQUAL Mtodo mltiplo de auscultao: um sistema de informao do SERVQUAL Papel da tecnologia na prestao de servios Compreenso da medio da qualidade usando a web Sistemas de servio ao cliente baseados na rede
O modelo SERVQUAL que se ilustra na Figura 2 mostra que o GAP entre a percepo e a expectativa dos clientes em relao ao servio prestado resulta de um somatrio de 5 GAPS no modo como a organizao desenvolve
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a sua actividade. Para melhorar a qualidade de servio prestada aos clientes imperativo que as falhas identificadas sejam eliminadas.
Figura 2 - Modelo conceptual de suporte ao instrumento SERVQUAL, Parasuraman (2004) CLIENTE ORGANIZAO DE SERVIOS
GAP mercado
Expectativas do Cliente
Entendimento das expectativas pela organizao
GAP dos standards servio
GAP GAP GAP GAP GAP
Standards servio organizao

GAP desempenho servios
GAP Qualidade servio
Percepes do Cliente
Desempenho Servios organizao

GAP Comunicao interna
Comunicao Organizao com o cliente
O modelo SERVQUAL baseia-se num conjunto de atributos que se agrupam em cinco dimenses: 1) Fiabilidade: capacidade de entregar o servio nas condies comunicadas 2) Responsividade: desejo de ajudar os clientes de uma forma proactiva 3) Segurana: Conhecimento e cortesia dos empregados e a sua capacidade de inspirar confiana sobre o servio que prestam ao cliente 4) Empatia: Ateno na forma como a organizao cuida do cliente 5) Aspectos fsicos: Percepo dos aspectos de impacto visual, nomeadamente: instalaes, equipamento, pessoal e materiais de comunicao.
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Este autor continuou ainda os seus trabalhos de investigao neste domnio e identificou quatro barreiras fundamentais nas organizaes na melhoria da prestao de um servio de qualidade, aps a aplicao do modelo de avaliao: 1) Deficiente comunicao interna 2) Deficiente percepo da qualidade de execuo 3) Deficiente nvel tecnolgico face s necessidades 4) Deficiente comunicao horizontal Nesta abordagem ao sistema SERVQUAL desenvolvido por
Parasuraman julgamos que se torna clara a importncia dos factores intangveis no processo que se desenvolve na relao entre a organizao e o cliente. Contudo, importante reconhecer que este modelo tambm tem as suas limitaes, das quais apontaria duas: no contempla as especificidades de diferentes sectores de prestao de servios com requisitos distintos, e no incorpora na sua metodologia uma abordagem percepo da qualidade do servio antes e depois do momento em que foi prestado. Pese embora o modelo de avaliao da qualidade nos servios exposto anteriormente, no seja utilizada na empresa onde este estudo de caso foi desenvolvido, julgmos til dar uma panormica sobre quais os factores que so considerados mais importantes na medio da qualidade. Como se observa a comunicao e interaco humana com o cliente so aspectos fundamentais e factores crticos de sucesso para se atingir um servio de excelncia. deste modo que a formao e a motivao dos empregados tem um papel importante na percepo que os clientes tero da qualidade de servio prestado e de que modo as suas expectativas sero satisfeitas.
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Para alm do modelo SERVQUAL, descrito anteriormente, so utilizadas outras tcnicas na medio da qualidade de servio, tais como: Visitas de um cliente mistrio Empregados que actuam como clientes mistrio em outras lojas da mesma organizao Auditorias feitas pelas chefias intermdias Auditorias da chefia do negcio Reclamaes de clientes
Da aplicao combinada destas tcnicas possvel extrair um conjunto de indicadores, que permitem uma avaliao mais aproximada do impacto da formao e das diferenas obtidas, quando existe um programa de formao formal e no formal. No sub captulo seguinte daremos algum contexto aos modelos de formao utilizados por operadores que desenvolvem actividade no mesmo sector e em sectores com formatos similares.
2.5- Modelos de formao utilizados pelas empresas lderes no mercado retalhista

O modelo de formao objecto deste estudo de caso teve como ponto de partida o sistema utilizado no Reino Unido e conhecido como National Vocational Qualification (NVQ). Este o nico sistema que existe na Europa estruturado ao nvel das competncias agrupadas por profisso. O sistema NVQ determina as qualificaes que reflectem as capacidades, o conhecimento e a compreenso relativas a determinada rea de trabalho. Existem no Reino Unido um nmero considervel de organizaes envolvidas no processo de desenvolvimento, implementao, avaliao e preservao da qualidade do sistema NVQ. Para que seja possvel ter uma viso do que so hoje os modelos de formao nas empresas lderes do segmento de mercado retalhista, so
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seguidamente expostos os principais elementos de cada organizao considerada relevante para o presente estudo.
2.5.1- Sonae Distribuio

A Sonae Distribuio, empresa que pertence ao Grupo Sonae, a maior empresa do sector de distribuio em Portugal. Esta empresa opera no mercado nacional com trs insgnias distintas: Continente, Modelo e Bonjour. Estas insgnias representam modelos de negcio diferentes e abordam tambm segmentos de mercado diferentes. As lojas Continente so as de maior rea e consideradas hipermercados. As lojas Modelo so hipermercados de mdia dimenso e as lojas Bonjour so supermercados que tm reas inferiores ao limite para se considerarem hipermercados. A gesto das reas das lojas est tambm relacionada com a legislao em vigor para o sector que regulamenta os horrios de funcionamento das mesmas. Esta empresa tem como suporte formao dos seus recursos humanos, uma Direco de Formao. A diversidade de funes em qualquer dos modelos de loja, para quem esta Direco trabalha, exige por vezes a recorrncia a empresas de consultoria externa. A filosofia desta empresa na formao dos seus recursos humanos, baseia-se num misto de aces especficas em sala e no local de trabalho do futuro formando. De uma maneira geral, os formandos adquirem um conhecimento geral sobre a empresa na formao ministrada pela chefia do sector onde vai desempenhar as suas funes. As outras reas do conhecimento especfico do seu cargo so ministradas, ou por especialistas da empresa, normalmente, empregados que so seniores na sua funo, ou recorrendo a formadores externos. A taxa de rotao de pessoal por diversas reas um factor importante no enriquecimento do conhecimento dos seus quadros. Tambm notvel a abordagem em relao aos cargos de chefia. Nenhuma chefia assume a sua
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funo sem passar pelo ponto de venda, ou seja, pelo contacto com o cliente. Este requisito permite que as decises que so tomadas posteriormente por estes quadros sejam alinhadas com as necessidades de operao da empresa, evitando-se tomadas de deciso absurdas por desconhecimento do modo operativo.
2.5.2- Marks & Spencer

A Marks & Spencer utiliza o modelo desenvolvido no Reino Unido pela NVQ.
2.5.3- Safeway
A Safeway uma das maiores empresas de supermercados no Reino Unido. O modelo de formao que utiliza assenta na aprendizagem pelos seus empregados no local de trabalho. Com a ajuda de um dossier de orientao na funo, sobre as reas de conhecimento a adquirir, os empregados sabem a par e passo quais so as reas de conhecimento que ainda lhes falta estudar de forma a adquirirem o conjunto de competncias definidas para o seu posto de trabalho. Esta filosofia permite uma certa flexibilidade no processo de aprendizagem dado que o empregado que faz a gesto desse mesmo processo. Em cada loja da Safeway existe toda a documentao necessria de suporte ao processo de aprendizagem. Cabe ao Responsvel de gesto da loja a superviso da formao dos seus empregados.
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2.5.4- MacDonalds
A McDonalds uma lder dos restaurantes de comida rpida em todo o mundo. A sua operao assenta, fundamentalmente, numa rede de restaurantes que so geridos a partir do modelo de negcio de franchising. A gesto de um restaurante desta marca uma actividade complexa na medida em que a empresa estabelece um compromisso de sucesso com os seus parceiros de negcio. Neste processo, os franchisados participam num exaustivo programa de formao quer em sala, quer num restaurante tipo, praticando as diversas actividades que compem o negcio. Cada franchisado tem de despender normalmente um ano antes de iniciar a sua actividade de gesto do seu restaurante. No processo de formao do franchisado, este tem de passar por todos os pontos de operao do restaurante, por exemplo, ter de aprender a fritar batatas. Esta metodologia permite que posteriormente quando tiver de ensinar o seu pessoal, se sinta preparado para tal, seja qual for a rea em causa. Para alm da aprendizagem operacional esto tambm previstos um conjunto de cursos para as reas de gesto financeira e gesto de recursos humanos. Em relao aos empregados, o processo de formao sempre realizado no restaurante com a superviso do franchisado ou de um responsvel snior. Tambm os empregados tm de aprender todas as actividades do restaurante.
2.5.5-Galp Energia
A Galp Energia tem um programa de formao para os empregados dos seus postos de abastecimento focalizado na qualidade de servio. O programa baseado em aces de formao ministradas quer em sala, quer atravs de uma carrinha itinerante que visita cada unidade e presta esse servio aos seus Concessionrios e Revendedores.
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A Galp energia estabeleceu uma parceria com o Grupo Sonae para a explorao de lojas em conceito de supermercado de convenincia em alguns pontos da sua rede, nomeadamente, os de maior potencial de trfico e em zonas urbanas ou auto-estradas. Estas lojas que tm cerca de 200 m2 requerem um nvel de formao dos seus empregados mais diversificado, sobretudo no que diz respeito s regras de merchandising. A Galpenergia opera uma empresa de gesto directa com responsabilidade pela gesto de cerca de 150 postos de combustvel com loja de convenincia associada. O programa de formao da Galpenergia no tem previsto nenhuma forma de avaliao dos conhecimentos dos seus empregados.
2.5.6- Repsol
A Repsol adquiriu a rede da Shell em 2002, incluindo, as lojas em formato stand alone que no esto associadas ao negcio dos combustveis. Sendo o maior operador na pennsula Ibrica no negcio da distribuio de combustveis a Repsol possui uma infra-estrutura em Espanha que d suporte s diversas actividades da empresa quer em Espanha, quer em Portugal. A Repsol possui um programa de formao para os seus empregados dos postos de abastecimento e opera uma empresa de gesto directa em Portugal que antes pertencia Shell a Rodogeste. Esta empresa opera cerca de 70 postos de combustvel com uma loja de convenincia associada, aos quais se juntam as 12 lojas stand alone referidas anteriormente.
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2.6- Descrio do modelo de formao

O modelo de formao em estudo est inserido num processo de gesto de recursos humanos mais alargado. O processo, ao qual se deu o nome de projecto integrado, Figura 3, visa o cruzamento de um conjunto de actividades que tem como objectivo ltimo melhorar de forma contnua os recursos humanos com vista obteno de um excelente desempenho.
Figura 3 - Modelo de gesto dos recursos humanos nas lojas de convenincia
Seleco e Recrutamento
Reconhecimento
Perfil do Cargo
Formao e Desenvolvimento
Gesto de desempenho
Fonte: BP Portugal
O processo integrado assenta em cinco pilares da gesto de recursos humanos: definio do perfil; seleco e recrutamento; formao e desenvolvimento; gesto de resultados e reconhecimento. O processo foi desenvolvido na BP e foram envolvidos mais de 30 empregados de diversos pases da Europa. O objectivo principal do projecto era encontrar um conjunto de procedimentos e processos que permitisse encontrar as pessoas certas para os lugares certos. Foram recolhidas experincias em todo o mundo, quer internamente, quer externamente de outras empresas.
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Foram realizadas reunies onde decorreu um alinhamento de todos os programas e foi decidido realizar um programa piloto, que decorreu em Espanha, antes de o implementar em todos os pases da Europa.
2.6.1- Perfil, seleco e recrutamento

Em todos os pilares h uma ligao directa ao perfil, seja qual for o cargo em causa. Isto significa que se partiu do pressuposto que somente depois de definido um perfil para cada cargo, considerado adequado aos objectivos da empresa, possvel treinar e integrar os empregados na sua funo de forma que possam desempenhar os seus cargos com competncia. Para a definio do perfil foi considerado um estudo feito na Europa, do qual se procurou extrair quais eram as necessidades dos clientes consumidores de produtos destas lojas. O perfil que foi definido para um empregado de uma loja constitudo pelas seguintes condutas: tenacidade, adaptabilidade, sentido de qualidade de servio e esprito de trabalho em equipa. O processo de seleco e recrutamento recorreu a um conjunto de procedimentos e materiais tipo, tais como: Ficha de inscrio Guia de recrutamento Descries de cargo para empregados de loja, Assistentes do Responsvel, Responsvel pela gesto da loja e Gestor responsvel por uma rea de negcio a quem os Responsveis das lojas reportam. Com vista implementao dos procedimentos de seleco e recrutamento foi ainda desenvolvido um manual explicativo do processo em ingls e espanhol.
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2.6.2- O processo de seleco e recrutamento

Antes do processo ser iniciado no terreno, foi realizado um curso destinado aos responsveis pela gesto do programa. O curso foi baseado em perguntas de ndole comportamental tendo em vista as competncias definidas para cada cargo. A implementao do processo passou pela realizao de um dia de avaliao no qual foram envolvidos quer elementos da equipa de implementao, quer responsveis pela gesto das lojas. O processo que foi desenvolvido permitiu tambm medir o perfil de cada empregado em funo do perfil do cargo que ocupavam no momento. Em virtude das caractersticas especficas da empresa onde o programa foi testado, no foi possvel proceder ao recrutamento de pessoal externo empresa. O processo de seleco e recrutamento assume uma importncia vital em todo o processo integrado. Um dos aspectos mais relevantes na rea de seleco e recrutamento decorreu do facto de um dos Gestores de rea (a quem reportavam os responsveis de loja), ter treinado uma equipa de responsveis de loja e aps o perodo de teste ter passado a recrutar todo o pessoal de acordo com os procedimentos previstos. Outra das grandes virtudes, identificada atravs do processo, foi a oportunidade de identificar reas que poderiam ser melhoradas atravs de um programa de formao criteriosamente desenvolvido tendo como objectivo ltimo potenciar o desenvolvimento de carreira dos empregados. Esta situao foi possvel dado que o processo de avaliao permitiu obter o ranking das competncias que podiam ser melhoradas e assim pr em prtica um plano de aco de melhoria.
2.6.3- Formao e desenvolvimento

O segundo pilar relaciona-se com a formao e desenvolvimento. Aps terem sido seleccionados os empregados de acordo com o perfil pretendido,
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necessrio que adquiram os conhecimentos bsicos de operao da loja de acordo com os padres de operao em vigor na empresa. O ponto de partida de todo o programa de formao dos empregados a prpria loja. Todas as ferramentas foram concebidas para que o empregado possa desde o primeiro dia, iniciar a aprendizagem com vista a adquirir as competncias bsicas ou consideradas mnimas.
2.6.3.1- Estrutura do programa O programa compreende trs nveis organizados modularmente. A Figura 4 mostra a forma como est organizado.
Figura 4 - Estrutura do programa BP Qualifications
Nvel 1 Competncias bsicas Mdulo 1 Higiene e Segurana Mdulo 2- Satisfazer as necessidades do Cliente Mdulo 3 Processamento da Venda Nvel 2 Standards de servio Mdulo 1 Merchandising Mdulo 2 Servio ao Cliente Nvel 3 Desenvolvimento pessoal No desenvolvido Cursos de especialidades
Fonte: BP Portugal
O primeiro nvel aborda as competncias bsicas, estando os contedos organizados modularmente. O primeiro mdulo diz respeito a Higiene e Segurana.
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O segundo mdulo, Satisfazer as necessidades do Cliente, trata das regras bsicas de atendimento dos clientes. O terceiro mdulo, Processamento da Venda, aborda os aspectos relacionados com a execuo da transaco no ponto de venda. O segundo nvel do programa tem como objectivo, desenvolver os conhecimentos adquiridos no nvel bsico. Neste nvel, o empregado j com experincia prtica do posto de trabalho ir melhorar os seus conhecimentos de Merchandising do primeiro mdulo. O segundo mdulo permitir-lhe- desenvolver os conhecimentos que dizem respeito ao servio ao Cliente. O terceiro nvel do programa tem como objectivo desenvolver as capacidades e conhecimentos dos empregados que manifestem um perfil para desenvolver carreira na empresa. At data este nvel no foi estruturado pelo que no possvel descrever quais os contedos que ir conter. Para complementar os nveis da estrutura do programa mencionados em anteriormente, foram tambm considerados cursos de especialidade que no fazem parte dessa estrutura por poderem dirigir-se apenas a alguns grupos de empregados com funes especficas (como por exemplo, aqueles que lidam com a rea alimentar).
2.6.3.2- Materiais de formao Os materiais de formao que foram desenvolvidos tiveram como denominador comum os seguintes factores: Simplicidade na utilizao Identificao por cores Resistncia fsica Facilidade de manuseamento Atractivas na apresentao Tecnologia
Uma das maiores dificuldades em envolver os empregados das lojas em programas deste gnero prende-se com a forma como so apresentados os materiais de formao.
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Por este facto ser conhecido, neste programa, procurou-se experimentar todos os materiais conhecidos, nomeadamente, fichas de informao, cadernos de questionrios, vdeo e um CD. Outro aspecto fundamental que foi previsto relaciona-se com outra dificuldade identificada previamente a no existncia de um local para registo da formao aprendida. Para colmatar esta lacuna foi desenvolvido um dossier individual ao qual se chamou passaporte. O passaporte contm diversa informao de interesse para o empregado e permite-lhe guardar um outro documento registo da formao. O passaporte est dividido em seces, a primeira das quais aborda uma introduo sobre a empresa, as outras abordam a estrutura do programa de formao e esto ainda previstos espaos para arquivo dos questionrios de aprendizagem, os quais sero explicados posteriormente, e ainda para a descrio de cargo que o empregado desempenha no momento. O registo da formao um pequeno documento que ser assinado, portanto, validado, pelo responsvel pela gesto da loja. Neste documento ser registado o histrico da formao recebida com sucesso, pelo empregado. O processo de aprendizagem realizado com base nas fichas de informao que esto desenvolvidas para cada mdulo em estreita ligao com os cadernos de questionrios. As fichas so, mais guias de orientao do que elementos de estudo. Elas permitem que o empregado saiba onde deve recorrer para encontrar determinada informao. Os cadernos de questionrios so o elemento que direcciona o estudo do empregado e existe um caderno para cada mdulo. O responsvel da loja tem tambm o mesmo caderno de questionrios mas com sugestes de respostas para as questes. O empregado deve usar o caderno em conjunto com as fichas e seguir os passos que se vo sugerindo. Muitas vezes as fichas recomendam que o empregado questione a sua chefia sobre determinada matria. Normalmente, isto acontece quando o assunto em causa pode ter mais do que uma soluo, tratando-se de uma soluo local ou quando mais fcil receber uma explicao oral do que escrita. Para cada mdulo existe sempre um caderno de questionrios para o empregado, um caderno de questionrios para a chefia da loja com sugestes de resposta e um questionrio de aprendizagem.
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Quando o caderno de questionrios est completo o empregado deve solicitar sua chefia que seja avaliado. Para realizar a avaliao dos conhecimentos do empregado foram desenvolvidos os questionrios de aprendizagem.
2.6.3.3- Avaliao da aprendizagem Os questionrios de aprendizagem so individuais e esto produzidos em duplicado. O objectivo da criao destes questionrios o de facilitar a abordagem a cada item que representa uma tarefa ou um procedimento sobre o qual o empregado dever ter um conhecimento mnimo. Serve tambm para ajudar o responsvel da loja a no esquecer aspectos que podem ser importantes para o bom desempenho dos empregados da loja. O original entregue ao empregado depois de estar devidamente assinado por ele e pelo responsvel da loja. A cpia arquivada no passaporte do empregado. Este procedimento repete-se para cada mdulo.
2.6.3.4- Training Champion Um dos aspectos inovadores deste modelo de formao a centralizao da aprendizagem no local de trabalho. Contudo, esta situao vem sobrecarregar o responsvel da loja, na medida em que no ir suprimir qualquer outra actividade para se dedicar a esta. por este motivo que foi criada a figura do training champion. O training champion um dos empregados da loja que, de modo voluntrio, esteja disponvel para ajudar o responsvel da loja no processo de gesto e aplicao do programa de formao tal como est concebido. Para alm do aspecto relacionado com a voluntariedade, pretende-se tambm que esta figura seja ocupada por algum competente nas diversas actividades previstas na funo dos empregados destas lojas, bem como seja algum com uma boa capacidade de comunicao e motivao da equipa.
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2.6.3.5- Reviso dos contedos Dado que o programa foi desenvolvido num contexto de experincia e teste foi necessrio que os contedos fossem revistos de forma a colmatar erros de adaptao local. O programa foi desenvolvido no Reino Unido de acordo com padres praticados nesse pas. Pese embora tivesse sido feita uma adaptao ao pas onde o mesmo foi experimentado, constatou-se que seria necessria uma nova reviso para ajustamento dos contedos realidade local. Foi constituda uma equipa na empresa que incluiu empregados das lojas, para que essa reviso reflectisse o mais possvel a realidade operacional local.
2.6.3.6- Gesto de desempenho A gesto de desempenho o terceiro pilar do programa. Com efeito, somente atravs de uma avaliao contnua dos padres de operao possvel melhorar os resultados tanto financeiros como no mbito da qualidade do servio prestado. Assim, nesta rea utilizado um conjunto de ferramentas que tm como principal objectivo um enfoque especial nas operaes da loja. As principais actividades previstas so: visitas de melhoria trimestrais; reunio trimestral do Gestor de rea das lojas com os responsveis das lojas; reunio trimestral dos responsveis das lojas com as suas equipas e reunio semestral individual dos responsveis das lojas com cada empregado. As visitas de melhoria so realizadas por agente externo. Este agente utiliza um questionrio que respondido durante a realizao da visita e na companhia de um elemento da loja. Os resultados so partilhados pelo responsvel da loja com a sua equipa logo que terminado. As reunies que esto previstas no programa tm uma importncia decisiva do ponto de vista da comunicao dos responsveis com os empregados da loja. parte deste aspecto, pretende-se que as reunies tenham uma agenda bem definida e que no final de cada reunio seja acordado um plano de aco de melhoria, no qual esto definidos os
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responsveis por cada aco bem como as datas para a concluso dessas aces. Nas reunies individuais, a reunio do responsvel da loja com todos os elementos da equipa potencia o levantamento de necessidades de formao.
2.6.3.7 - Reconhecimento No mbito do reconhecimento foram experimentadas trs ferramentas diferentes com uma componente de comunicao duas-vias muito forte. Foi implementado o semforo, o carto de visita azul e a revista Ol. O semforo constitudo por um conjunto de cartes com trs cores diferentes reproduzindo o semforo usado na sinalizao de trnsito. O objectivo desta iniciativa destina-se a permitir que os empregados das lojas possam dar feedback s equipas de marketing da empresa me, das opinies dos clientes sobre as aces que so lanadas na sua rede de lojas. Foi estabelecido e comunicado que cada carto enviado teria sempre uma carta de resposta. Assim, cada carto tem um significado diferente, a saber: O carto vermelho destina-se a chamar a ateno para uma iniciativa que est a ser mal recebida pelo cliente e, por esse facto, uma aco imediata tem de ser tomada O carto amarelo destina-se a chamar a ateno sobre determinada aco que no estando a ter um impacto totalmente negativo tem um problema associado neste caso o empregado explicita qual o problema em causa. O carto verde destina-se a dar oportunidade ao empregado de poder reconhecer o mrito de determinada iniciativa levada a cabo pela empresa me, quer ao nvel do impacto junto dos clientes, quer ao nvel do impacto neles prprios. O carto de visita azul teve como utilizadores os empregados da empresa me. O objectivo deste carto foi o de dar oportunidade a que em cada visita que fosse realizada s lojas pudesse ser estabelecido tambm um canal de comunicao sobre os aspectos que oferecessem uma oportunidade
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de melhoria, quer localmente atravs do responsvel local das lojas, quer atravs de aces a tomar centralmente, na melhoria de equipamentos ou outros. A revista Ol foi a ferramenta que se utilizou para distinguir os empregados das lojas ou as equipas que se destacassem por algum motivo. Nesta revista apenas se enfatizou o desempenho obtido pelos empregados das lojas.
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CAPTULO 3- METODOLOGIA DO ESTUDO
Captulo 3- Metodologia do estudo

No presente captulo abordamos a metodologia utilizada neste estudo. Iniciamos o captulo com a descrio do estudo, de seguida, indica-se a seleco da populao e amostra, a seleco da tcnica de recolha de dados, a elaborao e avaliao dos questionrios, a recolha e tratamento dos dados recolhidos.
3.1- Descrio do estudo

Este estudo foi realizado recorrendo a duas fontes de informao: 1) ndices de qualidade de servio prestado aos clientes foi utilizada informao existente na empresa, parte do programa Europeu BP Customer Service Index 2006. 2) Satisfao dos empregados face ao programa de formao implementado foram recolhidos dados atravs de questionrios. Os questionrios referidos em 2) foram desenvolvidos com uma estrutura essencialmente de perguntas fechadas mas com algumas perguntas abertas. A introduo das perguntas abertas permite despistar aspectos mais concretos e de mais difcil recolha do que se s fossem utilizadas perguntas fechadas. Neste meio no fcil obter disponibilidade dos empregados para que este tipo de trabalho possa ser realizado, por isso resolvemos aproveitar esta oportunidade para recolher tambm comentrios que nos pudessem ajudar a melhorar os contedos e o formato dos programas. importante ter presente que todos os empregados participantes no programa j desempenhavam as suas funes h pelo menos seis meses.
3.2- Seleco da populao e amostra

Para a realizao deste estudo foram seleccionados 3 grupos de empregados. Um grupo de empregados que utilizou o programa, um grupo de
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empregados que no utilizou o programa de formao e um grupo de responsveis de lojas nas quais o programa foi utilizado.
3.2.1- Empregados que utilizaram o programa de formao

O facto do trabalho de campo ter sido realizado durante o Vero e a operao das lojas ser organizada em 3 turnos, limitou a possibilidade de convidar um nmero maior de empregados que tivesse realizado o programa de formao. Em funo destes condicionalismos, o nmero de empregados que aceitou colaborar correspondeu a 15% do total dos empregados que participaram no programa de formao.
3.2.2- Empregados que no utilizaram o programa de formao

Em relao aos empregados que no utilizaram o programa de formao, o principal objectivo foi o de recolher a sua autoavaliao, quer em relao s suas competncias, quer em relao importncia que atribuem ao seu desenvolvimento na actividade que desempenham. Para este grupo foram convidados igual nmero de empregados que utilizaram o programa de formao em estudo.
3.2.3 Responsveis de Loja

No caso dos Responsveis de loja, o objectivo do estudo posiciona-se de forma diferente. O objectivo o de recolher a sua avaliao sobre o impacto do programa de formao, quer nos conhecimentos adquiridos pelas suas equipas, quer no impacto que foi capaz, ou no, de produzir na qualidade de servio prestado aos clientes. Foram recolhidas respostas de 10 responsveis de loja das 20 lojas onde o programa foi implementado.
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3.3- Avaliao da Qualidade de Servio

Para analisar a avaliao da qualidade de servio recorremos a um programa j existente na BP h mais de 15 anos com uma abrangncia Europeia (nos pases onde a empresa tem operaes), com a designao BP Customer Service index. Este programa procede a uma avaliao anual de um conjunto de aspectos que vo desde a reputao com que a empresa vista pelos clientes entrevistados avaliao de como so atendidos nas suas lojas. Para o presente trabalho seleccionmos os itens do programa europeu que esto directamente relacionados com o contexto deste estudo de caso, e que so os que se descrevem no Quadro 2.
Quadro 2 Extracto dos itens relevantes para este estudo de caso do programa Europeu BP Customer Service Index 2006
Fonte: BP Portugal
Items 1 2 3 4 5 6 7 8
Items assessed Employees friendliness Employees appearance Helpfullness of employees Fast in and out Site cleanliness Rest room/toilet facilities Treatment by employees Feel like important customer
Como se pode observar os itens seleccionados esto inteiramente relacionados com aspectos que esto relacionados com a relao que estabelecida no contacto empregado-cliente, incluindo-se tambm operaes bsicas de manuteno e limpeza de equipamentos (site cleanliness e restroom/toilets).
3.4- Elaborao e avaliao dos questionrios

A elaborao dos questionrios teve como principal orientao trs pressupostos: simples de entender (em funo da diferena de habilitaes
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acadmicas dos empregados), contedo das questes conducentes aos resultados que se pretendem analisar e que no sejam demasiado extensos de forma a puderem ser realizados com um mnimo de concentrao. Na construo dos questionrios optou-se por usar um modelo misto, maioritariamente com questes do tipo fechado e introduzindo apenas algumas questes abertas. Esta metodologia permite fazer um tratamento da informao de forma mais simples. No questionrio com questes fechadas foi utilizada uma escala baseada na escala de Lickert com cinco nveis de avaliao, tendo como nveis extremos muito adequado e pouco adequado. Para facilitar a leitura dos resultados, os dados foram organizados em trs nveis de respostas - adequado, avaliao indefinida e inadequado. Esta escala foi utilizada, agrupando as respostas com a classificao de nvel 4 e 5 como adequado, classificao de 3 como indefinida e classificaes de 1 e 2 como inadequado. Na anlise dos resultados foram tambm calculadas as mdias e considerados os seguintes critrios para interpretao dos resultados.
Quadro 3 Critrios para interpretao dos resultados das mdias obtidas dos resultados dos questionrios
Nveis considerados Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3
Mdia de Avaliao 1,0 a 2,5 2,6 a 3,5 3,6 a 5,0
Interpretao dos resultados Inadequado Avaliao indefinida Adequado
O desvio padro foi a medida de disperso utilizada pois permite analisar a maior ou menor disperso dos resultados em relao aos valores mdios apurados, permitindo fazer uma avaliao posterior do maior ou menor consenso das respostas dadas. No Quadro 4 podemos observar que para valores do desvio padro inferiores a 0,60 o consenso considerado moderado/baixo.
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Quadro 4 Critrios para interpretao dos resultados do desvio padro
Valor do desvio padro 0,00 a 0,29 0,30 a 0,59 0,60 a 0,89 Superior a 0,90 Os trs questionrios
Consenso obtido Consenso alto Consenso moderado/alto Consenso moderado/baixo Consenso baixo elaborados foram testados com alguns
empregados, antes de terem sido distribudos pelos participantes afim de garantir que as questes colocadas foram correctamente formuladas e entendidas. Julgamos importante referir que foi decidido que os empregados no identificariam o preenchimento dos questionrios para que no sentissem, por um lado, qualquer tipo de presso profissional e, por outro, que pudessem realizar uma avaliao to objectiva quanto possvel.
3.4.1- Estrutura e contedo dos questionrios

Como foi referido em 3.2, o estudo incidiu sob trs grupos distintos, aos quais, corresponderam tambm trs questionrios diferentes. Para o grupo de empregados que realizaram o programa foi desenvolvido um questionrio mais elaborado com 3 dimenses diferentes: formao, materiais e localizao (condies do local onde a formao foi realizada). Na dimenso formao pretende-se saber se o empregado adquiriu as competncias bsicas necessrias para desenvolver a sua actividade em segurana e prestando um servio de qualidade aos clientes. Pretende-se tambm avaliar no questionrio as novidades que se introduziram no modelo de formao em estudo como, por exemplo, o passaporte, a existncia do Training Champion e sobre o acompanhamento que foi dado no processo de aprendizagem. O Quadro 5 mostra os itens em anlise.
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Quadro 5- Itens do Questionrio 1 - empregados que utilizaram o programa de formao - dimenso formao
Item Item 1 Item 2 Item 3 Item 3.1 Item 3.2 Item 3.3 Item 3.4 Item 3.5 Item 4 Item 5 Item 6
Descrio Questionrio 1 - dimenso formao Diga em que medida o programa de formao que realizou foi de encontro s necessidades profissionais da sua funo? Foi-lhe dado tempo suficiente para realizar o programa de formao. Foi dispendido tempo suficiente para adquirir as competncias previstas no passaporte. Como se sente capaz para realizar as seguintes actividades: Szinho na caixa Efectuar as transaces dos Clientes Ser questionado sobre os produtos que vende na Loja Conhecimento dos procedimentos de Higiene e Segurana no trabalho. Atendimento de Clientes O programa de formao que realizou foi seguido de acordo com o passaporte. A orientao que recebeu do Responsvel do posto ou do Training champion foi suficiente A formao que recebeu foi eminentemente prtica?
A segunda dimenso que se pretende avaliar no estudo a que diz respeito qualidade dos materiais e o Quadro 6 mostra os itens que foram considerados. Os materiais desenvolvidos para este modelo introduziram duas novidades: um computador dedicado ao programa de formao, um CD com um jogo sobre Higiene e Segurana e ainda um vdeo sobre a empresa. Por ltimo, pretende-se que os empregados expressem a sua avaliao sobre a maior ou menor facilidade de utilizao dos materiais.
Quadro 6- Itens do Questionrio 1 - empregados que utilizaram o programa de formao - dimenso materiais
Item Item 1 Item 2 Item 2.1 Item 2.2 Item 2.3 Item 3
Descrio Questionrio 1 - dimenso materiais O que que achou dos materiais de formao? O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funo? Fichas de formao CD rom Registo da formao Os materiais de formao foram de fcil utilizao?
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A introduo de um programa de formao com monitorizao no local de trabalho requer a existncia de condies especiais para a realizao desse trabalho. O processo de aprendizagem requer um mnimo de condies de trabalho que nem todas as lojas dispem. Nesta dimenso procura-se que os empregados avaliem as condies de trabalho relativas especificamente utilizao do programa de formao e os itens em avaliao podem ser encontrados no Quadro 7.
Quadro 7- Itens do Questionrio 1 - empregados que utilizaram o programa de formao - dimenso localizao
Item Item 1 Item 1.1 Item 1.2 Item 1.3
Descrio Questionrio 1 - dimenso localizao A Loja estava devidamente equipada para a sua formao, nomeadamente: Computador Sala com espao suficiente Estado de arrumao
Os outros dois questionrios apresentam uma estrutura mais simples com uma dimenso apenas em cada um. No questionrio aos empregados que no utilizaram o programa de formao, o que se pretende que avaliem a importncia que atribuem formao e ao modo como foram treinados para a funo que desenvolvem. Pretende-se tambm que avaliem em que medida a aprendizagem um factor de motivao no desempenho das suas funes. O Quadro 8 mostra os itens que foram considerados para avaliao.
Quadro 8- Itens do Questionrio 2 - empregados que no utilizaram o programa de formao
Item Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5
Descrio Questionrio 2 Diga em que medida acha relevante receber formao para desenvolver as suas actuais funes? De que forma avalia a formao que lhe foi proporcionada at este momento para o desempenho das suas funes? Como auto-avalia o nvel das suas competncias na funo que actualmente desempenha? Em que medida considera que a formao importante para o desempenho das suas funes? Em que medida considera que a formao um factor importante para a satisfao no trabalho que desenvolve?
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O ltimo questionrio dirigido aos Responsveis de Loja. Eles so o elemento fundamental em todo o projecto e, particularmente, na formao, desenvolvimento e motivao dos seus colaboradores. Tal como se pode observar no Quadro 9, a melhoria da qualidade de servio e a reteno dos empregados com melhor desempenho o que se pretende avaliar no questionrio realizado pelos Responsveis das lojas envolvidos no programa.
Quadro 9- Itens do Questionrio 3 - Responsveis de loja que utilizaram o programa de formao
Item Item 1 Item 2 Item 3 Item 4 Item 5 Item 6 Item 7
Descrio Questionrio 3 Diga em que medida o programa de formao que realizou com os seus colaboradores foi de encontro s necessidades profissionais das suas funes? Em que medida as suas competncias foram melhoradas? Em que medida foi til o conceito de utilizao do passaporte? Em que medida as ferramentas de formao utilizadas foram teis? Em que medida reconhece que a formao trouxe benefcios qualidade de atendimento prestado ao Cliente por parte dos seus colaboradores? Considera que a introduo do programa de formao contribuiu para uma maior fidelizao dos colaboradores sua empresa, reduzindo os nveis de rotao? Em que medida a formao dos seus colaboradores contribuiu para reduzir os riscos do negcio, nomeadamente, as perdas (fundos de caixa, reclamaes, etc)?
3.4.2- Validao dos questionrios para recolha de dados

Dado o reduzido nmero de dados em anlise, optou-se por calcular o coeficiente Alpha de Cronbach por Questionrio3, por ser o mais adequado a questionrios que utilizem uma escala baseada na escala de Lickert. Com a utilizao desta tcnica pretende-se avaliar a fiabilidade na consistncia das respostas dadas pelos empregados e responsveis das lojas aos questionrios.
No primeiro questionrio foram consideradas trs dimenses a analisar e cada um dos outros questionrios tm uma dimenso nica cada. 48
O Quadro 10 mostra que em todas as dimenses so obtidos resultados para o coeficiente Alpha de Cronbach acima de 0,7 uma boa fiabilidade na consistncia das respostas.
Quadro 10- Clculo do coeficiente alfa de Cronbach
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(Gliem, 2003) garantindo
Questionrios Questionrio 1 (dimenso 1 Questionrio 1 (dimenso 2) Questionrio 1 (dimenso 3) Questionrio 2 Questionrio 3
Coef. Alpha de Cronbach 0,93 0,85 0,74 0,94 1,09
Nmero de itens 10 5 3 5 7
3.5- Seleco da tcnica de recolha de dados

Os questionrios foram entregues pessoalmente e recolhidos pelos servios da empresa.
3.6 Tratamento de dados

Os questionrios depois de terem sido preenchidos pelos empregados e os dados recolhidos foram tratados em Excel, que dada a dimenso da amostra foi julgado ser o melhor processo para proceder ao seu tratamento. Para a anlise estatstica dos dados procedemos ao clculo dos seguintes valores: 1) Distribuio de frequncias: uma das tcnicas que mais se aplica neste tipo de questionrio por permitir uma anlise imediata por categoria, em que, atravs dos valores das percentagens, se pode verificar a maior ou menor ocorrncia de cada permitindo assim concluir qual a preponderncia com que cada um ocorre na amostra em anlise.
O Coefeciente alfa de Cronbach varia entre 0 e 1. Segundo George e Mallery (2003) pode ser utilizado o seguinte princpio: valores superiores a 0,9: Excelente; valores superiores a 0,8: Bom; valores superiores a 0,7: Aceitvel; valores superiores a 0,6: Duvidoso; valores inferiores a 0,5: No aceitvel. 49
2) Medidas de tendncia central A mdia uma medida de localizao central que utilizada para comparar valores e calculada atravs da soma aritmtica de todos os valores a dividir pela sua soma. 3) Medidas de disperso So medidas que reflectem a disseminao dos valores em relao mdia. A que mais se utiliza o desvio-padro que permite avaliar o maior ou menor grau em que os valores de uma determinada distribuio se afastam da mdia expressando de forma fivel, o grau de consenso entre os respondentes. Os dados e clculos foram organizados em tabelas de frequncia que posteriormente foram transformados em grficos para cada uma das trs populaes em anlise.
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CAPTULO 4 ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS
Captulo 4- Anlise e discusso de resultados

Neste captulo apresentamos a discusso dos resultados obtidos utilizando os instrumentos usados para a recolha de dados na investigao que realizmos. No caso do programa de qualidade de servio, utilizmos directamente os resultados processados pela BP Portugal. De referir ainda que, em relao s questes abertas que colocmos nos questionrios, fizemos a recolha das respostas sem ter o pressuposto de realizar um tratamento estatstico das mesmas mas com o intuito de poder despistar sugestes para melhoria nos diferentes aspectos do programa.
4.1- Avaliao da Qualidade de Servio

No programa que a BP Portugal utiliza foram seleccionados os dados relativos aos itens descritos no Quadro 8 do primeiro trimestre de 2006 e primeiro trimestre de 2007 relativos a 10 lojas onde os programas foram utilizados (e nos quais foram tambm utilizados os questionrios feitos aos empregados e responsveis), e a outras 10 lojas onde no existe um programa de formao formal. As lojas onde o programa de formao decorreu so lojas com um modelo de gesto directa enquanto que as outras so operadas por terceiros. Ambos os grupos de lojas tm caractersticas de concorrncia semelhantes encontrando-se localizadas na zona da grande Lisboa. Da anlise do Grfico 4, podemos tirar as seguintes concluses gerais: Em todos os indicadores de qualidade de servio avaliados se verifica que as lojas que utilizaram o programa de formao pontuam, nalguns itens de forma significativamente superior ao das lojas que no utilizaram um programa de formao formal, quer em 2006, quer em 2007. Regista-se uma tendncia positiva nos resultados das lojas que utilizaram o programa de formao em quase todos os itens; o mesmo no sucede com as lojas que no utilizaram um programa
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formal, verificando-se uma melhoria em cerca de 50% dos itens avaliados No item Feel like important que representa uma avaliao global do servio que o cliente percepcionou que lhe foi prestado, registou-se uma tendncia positiva de respostas pese embora com indicadores mais elevados nas lojas onde o programa de formao foi utilizado.
Grfico 4 Indicadores de Qualidade de Servio ao Cliente
Q1 2006 w/ Training Q1 2007 w/ Training Q1 2006 no Training 7,00 Q1 2007 no Training
7,50
6,50
6,00
5,50
5,00 Employees Employees Helpfullness Fast in and friendliness appearance of out employees Site cleanliness Rest room/toilet facilities Treatment by employees Feel like important customer
Fonte: BP Portugal
No Quadro 11, podemos ainda observar, com mais detalhe a variao anual dos indicadores para ambos os grupos de lojas, registando as seguintes observaes: Nas lojas onde decorreu o programa de formao, as melhorias que registam maior incremento de pontuao so as que se referem apresentao dos empregados e limpeza das instalaes; enquanto as que vem os indicadores baixarem as avaliaes so as que se referem ao tempo de atendimento e condies de higiene das casas de banho Nas lojas onde no existe um programa de formao formal, as melhorias mais acentuadas verificam-se na higiene e limpeza das casas de banho e na melhoria de tratamento dos clientes por parte
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dos empregados; de realar ainda um decrscimo de pontuaes no indicador relativo ao atendimento

Quadro 11 - Variao anual percentual 2006/2007 dos indicadores de Qualidade de Servio nas lojas que utilizaram o programa
% var 06/07 com programa formao 1,29% 2,17% 0,42% -3,73% 4,92% -7,60% 0,83% 3,66% % var 06/07 sem programa formal -3,15% -2,38% -1,62% -2,73% 3,07% 13,57% 3,42% 2,64%
Items assessed Employees friendliness Employees appearance Helpfullness of employees Fast in and out Site cleanliness Rest room/toilet facilities Treatment by employees Feel like important customer Fonte: BP Portugal
Para podermos completar esta anlise, observmos tambm qual a variao percentual dos indicadores de qualidade de servio entre as lojas que utilizaram o programa de formao relativamente s que no utilizaram. Estes resultados esto expressos no Quadro 12.
Quadro 12 - Variao anual percentual 2006/2007 dos indicadores de Qualidade de Servio nas lojas que utilizaram o programa relativamente s que no utilizaram um programa formal
2006 c/prog. vs sem prog. 5,11% 2,83% 4,57% 5,77% 1,17% 17,25% 7,14% 5,81% 2007 c/prog. vs sem prog. 9,92% 7,63% 6,75% 4,68% 2,98% -4,61% 4,46% 6,86%
Items assessed Employees friendliness Employees appearance Helpfullness of employees Fast in and out Site cleanliness Rest room/toilet facilities Treatment by employees Feel like important customer
Fonte: BP Portugal
O Quadro 12 interessante na medida em que mostra onde esto as diferenas relativas aos indicadores de qualidade de servio medidos em ambos os grupos de lojas em estudo. Da observao dos resultados, conclumos o seguinte: Os indicadores de qualidade de servio crescem significativamente em algumas reas, sendo a diferena mais pequena naquelas onde estes
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apresentam um valor mais favorvel nas lojas onde o programa no foi utilizado. Desta observao podemos comentar que os resultados no so estranhos por duas razes: Os resultados iniciais das lojas com o programa de formao j apresentam, de uma maneira geral, valores acima dos das lojas sem programa de formao formal, e Os itens que apresentam variao favorvel s lojas com resultados mais baixos no tm uma relao directa com a existncia de uma maior qualificao dos empregados mas est relacionada com outros factores, como por exemplo, quantidade suficiente de empregados face s necessidades, condies de manuteno dos equipamentos, etc Como observao final, verifica-se que no item que reflecte a percepo global da qualidade de servio prestada ao cliente, o gap dos resultados das lojas que utilizaram o programa de formao, aumenta relativamente aos que no utilizaram um programa formal.
4.2- Inquritos realizados satisfao dos empregados

4.2.1-Resultados do inqurito realizado aos empregados das lojas que utilizaram o programa de formao
Responderam ao questionrio 30 empregados correspondendo a 15% do universo de cerca de 200 que completaram o programa de formao. Como foi referido em 3.1.1, o Inqurito realizado aos empregados que realizaram o programa de formao foi organizado em 3 dimenses. A primeira dimenso analisada no questionrio 1 diz respeito formao. Nesta dimenso procurou-se perceber qual o impacto das novidades trazidas ao tradicional processo de formao at ento utilizado, tais como: a realizao de formao no local de trabalho, a introduo de um registo do desenvolvimento do empregado atravs do passaporte, a implementao de um responsvel de formao na loja o training champion e a focalizao
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nos aspectos relativos aprendizagem de conceitos bsicos de atendimento ao cliente, entre outros.
Grfico 5 Empregados que realizaram o programa - dimenso formao
A formao que recebeu foi eminentemente prtica A orientao que recebeu do Responsvel do posto ou do Training champion foi suficiente O programa de formao que realizou foi seguido de acordo com o passaporte Aprendeu o suficiente para atender Clientes Aprendeu o suficiente sobre os procedimentos de Higiene e Segurana no trabalho Aprendeu suficiente para ser questionado sobre os produtos que vende na Loja Aprendeu suficiente para trabalhar para efectuar as transaces dos Clientes Aprendeu suficiente para trabalhar szinho na caixa Foi-lhe dado tempo suficiente para realizar o programa de formao. Diga em que medida o programa de formao que realizou foi de encontro s necessidades profissionais da sua funo?
0% 10% 20% 30% 40% 50%
indefinido
60%
adequado
70%
80%
no adequado
Como se pode observar no Grfico 5, de uma maneira geral, os resultados do inqurito mostram um sentimento positivo em relao aos aspectos que constituram novidade neste modelo de formao e no que diz respeito aos aspectos em anlise, registando-se pontuaes na avaliao adequado acima dos 50%. O aspecto que regista menor quantidade de respostas com a avaliao de adequado o que se refere ao tempo disponibilizado para a realizao da formao e o que avalia em que medida que o programa satisfaz as necessidades profissionais do empregado na sua perspectiva. Pensamos que o primeiro aspecto est intrinsecamente relacionado com a necessidade de adaptao que necessrio dar para que, quer o responsvel da loja, quer a equipa, possam encontrar o espao de tempo adequado por forma a que cada indivduo possa ter o seu tempo para realizar a aprendizagem. As concluses expressas anteriormente so confirmadas se analisarmos as mdias obtidas em cada item conforme se ilustra no Grfico 6, em que o item relativo ao tempo que foi dado para realizar o programa que apresenta
55
uma mdia abaixo dos 3,50, indicando que a avaliao que feita deste item indefinida.
Grfico 6 Empregados que realizaram o programa - dimenso formao (mdia das respostas)
A formao que recebeu foi eminentemente prtica? A orientao que recebeu do Responsvel do posto ou do Training champion foi suficiente O programa de formao que realizou foi seguido de acordo com o passaporte. Aprendeu suficiente para trabalhar: Atendimento de Clientes Aprendeu suficiente para trabalhar:Conhecimento dos procedimentos de Higiene e Segurana no trabalho. Aprendeu suficiente para trabalhar: ser questionado sobre os produtos que vende na Loja Aprendeu suficiente para trabalhar: Efectuar as transaces dos Clientes Aprendeu suficiente para trabalhar: szinho na caixa Foi-lhe dado tempo suficiente para realizar o programa de formao. Diga em que medida o programa de formao que realizou foi de encontro s necessidades profissionais da sua funo?
3,00 3,10 3,20 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 3,80 3,90 4,00
Os valores calculados para o desvio padro mostram um consenso alto em relao s respostas dadas, com valores que oscilam entre 0,10 e 0,24, conforme se pode verificar no Quadro 13.
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Quadro 13 Valores do desvio padro (empregados que realizaram o programa dimenso formao)
Itens Dimenso Formao
Diga em que medida o programa de formao que realizou foi de encontro s necessidades profissionais da sua funo? Foi-lhe dado tempo suficiente para realizar o programa de formao. Aprendeu suficiente para trabalhar: szinho na caixa Aprendeu suficiente para trabalhar: Efectuar as transaces dos Clientes Aprendeu suficiente para trabalhar: ser questionado sobre os produtos que vende na Loja Aprendeu suficiente para trabalhar:Conhecimento dos procedimentos de Higiene e Segurana no trabalho. Aprendeu suficiente para trabalhar: Atendimento de Clientes O programa de formao que realizou foi seguido de acordo com o passaporte. A orientao que recebeu do Responsvel do posto ou do Training champion foi suficiente A formao que recebeu foi eminentemente prtica?
Valores - Desvio padro

0,24 0,16 0,10 0,15 0,20 0,24 0,20 0,18 0,15 0,16
A segunda dimenso analisada no Questionrio 1 foi a dimenso materiais. Tambm no domnio dos materiais de formao foram criadas ferramentas diferentes daquelas que tradicionalmente existiam nas lojas para os empregados realizarem a sua aprendizagem (normalmente, recorre-se a longos e pesados manuais). A introduo de um CD interactivo para promoo de Higiene e Segurana no trabalho e de um vdeo de apresentao da BP apresentando os domnios de actividade e os seus valores como empresa, foi tambm um aspecto inovador que se pretendeu introduzir para os empregados que fazem o primeiro contacto com a empresa. Os resultados do questionrio 1 nesta dimenso mostram que a maioria das respostas esto maioritariamente acima de 50% na avaliao de adequado (com excepo do item relativo ao CD), confirmando que os materiais deste modelo de formao foram recebidos de forma positiva. Esta concluso reforada quando observamos que 67% responde que os materiais de formao so adequados enquanto somente 3% os avaliam como inadequados. O processo de Registo de formao com 60% de respostas consideradas no nvel adequado e as Fichas de formao com 63% no mesmo nvel so os materiais que so apreciados como mais adequados no modelo de formao em estudo. O CD sem dvida a ferramenta do programa que apresenta maior incerteza quanto sua adequao. Julgamos que esta avaliao decorre de dois factores: (1) a utilizao do CD exige que o
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empregado conhea primeiro as regras de higiene e segurana no trabalho antes de o utilizar e essa aprendizagem requer a utilizao das fichas de formao. Este facto cria alguma insatisfao dado que a expectativa que os empregados tiveram quando tomaram contacto com o programa era de que o CD poderia ser utilizado de forma isolada; (2) a necessidade de utilizao do computador para ter acesso ao CD e a existncia de apenas uma unidade em cada loja pode tambm ter contribudo para a criao de um certo desinteresse na utilizao deste material que se reflecte na avaliao de menos adequado para a sua formao.
Grfico 7 Empregados que realizaram o programa - dimenso materiais
Os materiais de formao foram de fcil utilizao?
O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funo- Registo da formao
O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funo- CD rom
O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funo - Fichas de formao
O que que achou dos materiais de formao?
0%
10%
20%
30% indefinido
40% adequado
50%
60%
70%
no adequado
No Grfico 8 verificamos que as mdias de cada resposta mostram um nvel de avaliao adequado em todas as questes, excepto as que se referem utilizao dos materiais e ao CD, que apresentam um nvel de consenso moderado.
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CAPTULO 4 ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS Grfico 8 Empregados que realizaram o programa -dimenso materiais (mdia das respostas)
Os materiais de formao foram de fcil utilizao?
O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funo- Registo da formao
O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funo- CD rom
O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funo - Fichas de formao
O que que achou dos materiais de formao?
3,30
3,40
3,50
3,60
3,70
3,80
3,90
4,00
Os valores do desvio padro calculados para o Questionrio 1 dimenso materiais que se ilustram no Quadro 14, mostram um nvel de consenso alto com valores a oscilarem entre 0,15 e 0,25.
Quadro 14- Valores do desvio padro (empregados que realizaram o programa dimenso materiais)
Itens Questionrio 1 - dimenso materiais
O que que achou dos materiais de formao? O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funo Fichas de formao O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funoCD rom O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funoRegisto da formao Os materiais de formao foram de fcil utilizao?
Valores - Desvio padro 0,17 0,25 0,21 0,15 0,21
A segunda dimenso analisada no Questionrio 1 foi a dimenso localizao. Nesta dimenso do Questionrio 1 pretende-se perceber qual o nvel de adequao das instalaes disponveis nas lojas para os empregados poderem desenvolver a sua aprendizagem, tendo em considerao a manipulao de materiais como o vdeo e o CD, para alm das fichas de informao que constituam os materiais de aprendizagem.
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Da anlise do Grfico 9 verificamos que, de uma maneira geral, as lojas no parecem ter tido as condies mais adequadas para a utilizao do programa de formao em estudo. Esta afirmao sustentada pelo facto de menos de 50% dos empregados avaliarem como adequado a disponibilidade do computador para a utilizao do CD, apenas 43% considera que o espao disponvel para o estudo adequado com igual percentagem para os que consideram que inadequado e somente o aspecto da arrumao que regista 50% de avaliaes no nvel de adequado.
Grfico 9- Empregados que realizaram o programa - dimenso localizao
A Loja estava devidamente equipada para a sua formao relativamente ao estado de arrumao
A Loja estava devidamente equipada para a sua formao possuindo sala com espao suficiente
A Loja estava devidamente equipada para a sua formao possuindo um computador
0%
10%
20%
30% no adequado indefinido
40% adequado
50%
60%
Em relao s mdias das respostas no Questionrio 1 dimenso localizao, verificamos no Grfico 10 que a questo que apresenta uma avaliao indefinida a que se refere ao espao disponvel para a realizao do estudo. Este aspecto no muito surpreendente se se tomar em considerao que as lojas no so todas iguais, dispondo de espaos de estudo que podem variar substancialmente entre lojas.
60
Grfico 10- Empregados que realizaram o programa - dimenso localizao (mdia das respostas)
A Loja estava devidamente equipada para a sua formao relativamente ao estado de arrumao
A Loja estava devidamente equipada para a sua formao possuindo sala com espao suficiente
A Loja estava devidamente equipada para a sua formao possuindo um computador
2,7 2,8 2,9 3,0 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
O Quadro 15 mostra o clculo do desvio padro para o Questionrio 1 dimenso localizao, que mostra claramente que o consenso alto pois os valores oscilam entre 0,05 e 0,12.
Quadro 15- Valores do desvio padro (empregados que realizaram o programa dimenso localizao)
Itens Dimenso Localizao A Loja estava devidamente equipada para a sua formao possuindo um computador A Loja estava devidamente equipada para a sua formao possuindo sala com espao suficiente A Loja estava devidamente equipada para a sua formao relativamente ao estado de arrumao
Valores - Desvio padro 0,12 0,05 0,12
Neste Questionrio foi tambm includa uma questo aberta no sentido de recolher sugestes dos empregados sobre que reas de formao deveriam ser melhoradas de forma que os empregados desempenhassem melhor as suas funes. No Quadro 16 podemos ver os resultados das respostas a esta questo.
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Quadro 16 reas de formao a melhorar no programa (questes abertas)
rea de formao a melhorar no programa 1- Venda sugerida 2- Lubrificantes 3- Merchandising 4- Utilizao da Lavagem
N respostas 3 10 8 5
As necessidades de formao nas reas sugeridas pelos empregados esto contempladas no nvel 2 do programa BP Qualifications e nos cursos denominados de especialidades que foram criados.
4.2.2- Resultados do inqurito realizado aos empregados das lojas que no utilizaram o programa de formao Foram convidados a responder ao questionrio 30 empregados que no realizaram qualquer programa formal de formao. Tendo como objectivo ltimo analisar qual a importncia da formao no seu desenvolvimento pessoal e satisfao no desenvolvimento das suas funes, o inqurito incluiu tambm questes que procuraram estimular nos empregados a sua autoavaliao de conhecimentos e prticas face s competncias que consideram importantes para o desempenho das suas funes. No Grfico 11 observamos que os empregados que no realizaram qualquer programa de formao formal consideram importante o papel da formao no seu desenvolvimento pessoal e profissional. Esta concluso suportada pelos resultados em todos os itens, cujas respostas se situam no nvel adequado onde o valor mais baixo atinge os 59%. Outro aspecto relevante, o facto de 30% dos empregados considerar que no possui as competncias necessrias para o desempenho das suas actuais funes.
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Grfico 11- Empregados que no realizaram o programa
Em que medida considera que a formao um factor importante para a satisfao no trabalho que desenvolve?
Em que medida considera que a formao importante para o desempenho das suas funes?
Como auto-avalia o nvel das suas competncias na funo que actualmente desempenha?
De que forma avalia a formao que lhe foi proporcionada at este momento para o desempenho das suas funes?
Diga em que medida acha relevante receber formao para desenvolver as suas actuais funes?
0%
10%
20%
30%
40%
50% indefinido
60% adequado
70%
80%
90%
no adequado
No menos importante so os resultados referentes ao item relativo formao que foi recebida no seu actual empregador e que considerada adequada por 59% dos empregados inquiridos, mas 11% consideraram inadequada e 31% das respostas avaliada como indefinida. As mdias das respostas apresentam uma avaliao de adequado em todos os itens.
Grfico 12- Empregados que no realizaram o programa (mdia das respostas)
Em que medida considera que a formao um factor importante para a satisfao no trabalho que desenvolve? Em que medida considera que a formao importante para o desempenho das suas funes? Como auto-avalia o nvel das suas competncias na funo que actualmente desempenha? De que forma avalia a formao que lhe foi proporcionada at este momento para o desempenho das suas funes? Diga em que medida acha relevante receber formao para desenvolver as suas actuais funes? 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 3,80 3,90 4,00 4,10 4,20
63
Os valores do desvio padro calculados no Questionrio para empregados que no realizaram um programa de formao formal apresentam um consenso alto, com valores que oscilam entre os 0,13 e os 0,22 conforme se pode observar no Quadro 17.
Quadro 17- Valores do desvio padro (empregados que no realizaram o programa)
Tal como no Questionrio anterior, colocmos tambm aos empregados que no utilizaram um programa formal de formao uma questo aberta. Neste caso questionmos que outras reas de conhecimento estariam interessados em aprofundar. No Quadro 18 podemos ver os resultados das respostas a esta questo.
Quadro 18 - reas de formao a melhorar no programa (questes abertas)
Que outras reas de actividade gostaria de conhecer? Atendimento e servio ao cliente Lubrificantes Merchandising
N de respostas 6 4 4
Verificamos que as reas de conhecimento mencionadas pelos empregados que no utilizaram o programa BP Qualifications j fazem parte do mesmo.
64
4.2.3-Resultados do inqurito realizado aos Responsveis das Lojas que utilizaram o programa de formao
Ainda que o programa de formao em estudo no se dirija aos responsveis das lojas, julgou-se tambm conveniente estudar as opinies destes empregados com funes de gesto fundamentais na implementao do programa. Assim, foram convidados a responder ao questionrio 10 responsveis de loja que correspondem a 50% do universo dos responsveis de lojas onde este programa foi implementado. Pese embora 10 responsveis de loja correspondam a uma amostra de 50% do grupo, sem dvida que se trata de um nmero baixo de respostas pelo que a anlise estatstica se torna mais difcil. No Questionrio desenvolvido para os responsveis de loja, procurmos dirigir as questes para uma avaliao do impacto do programa na gesto da loja, mencionando aspectos como a melhoria de resultados pela diminuio de perdas (nomeadamente, perdas com falhas de caixa, problemas originados por reclamaes, etc) e maior fidelizao dos empregados. Foram ainda abordados aspectos especficos do programa onde se requereu uma interveno diferente do responsvel de loja, quando comparado com programas de formao anteriores, como por exemplo, a necessidade de monitorizar o passaporte de cada empregado. O Grfico 13 mostra que de uma maneira geral os responsveis de loja classificaram como adequado a maioria dos aspectos que foram referidos no questionrio, resultando da uma opinio favorvel em relao implementao do programa.
65
Grfico 13- Responsveis que realizaram o programa
Em que medida a formao dos seus colaboradores contribuiu para reduzir os riscos do negcio, nomeadamente, as perdas (fundos de caixa, reclamaes, etc)?
Considera que a introduo do programa de formao contribuiu para uma maior fidelizao dos colaboradores sua empresa, reduzindo os nveis de rotao?
Em que medida reconhece que a formao trouxe benefcios qualidade de atendimento prestado ao Cliente por parte dos seus colaboradores?
Em que medida as ferramentas de formao utilizadas foram teis?
Em que medida foi til o conceito de utilizao do passaporte?
Em que medida as suas competncias foram melhoradas?
Diga em que medida o programa de formao que realizou com os seus colaboradores foi de encontro s necessidades profissionais das suas funes?
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
adequado
70%
80%
no adequado
indefinido
Os resultados obtidos pelas mdias das respostas evidenciam um uma avaliao de indefinio para a maioria dos itens, com excepo dos que se referem contribuio dos empregados para a reduo das perdas, utilizao do passaporte e reconhecimento de que o programa vai ao encontro das necessidades das funes dos empregados. no item relativo fidelizao que a mdia das repostas foi mais baixa, seguindo-se o que se refere qualidade de servio prestado ao cliente.
66
Grfico 14- Responsveis que realizaram o programa (mdias das respostas)

Em que medida a formao dos seus colaboradores contribuiu para reduzir os riscos do negcio, nomeadamente, as perdas (fundos de caixa, reclamaes, etc)?
Considera que a introduo do programa de formao contribuiu para uma maior fidelizao dos colaboradores sua empresa, reduzindo os nveis de rotao?
Em que medida reconhece que a formao trouxe benefcios qualidade de atendimento prestado ao Cliente por parte dos seus colaboradores?
Em que medida as ferramentas de formao utilizadas foram teis?
Em que medida foi til o conceito de utilizao do passaporte?
Em que medida as suas competncias foram melhoradas?
Diga em que medida o programa de formao que realizou com os seus colaboradores foi de encontro s necessidades profissionais das suas funes? 3,10 3,20 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 3,80 3,90 4,00 4,10
Os valores do desvio padro calculados para o Questionrio dos responsveis que realizaram o programa apresentam um consenso alto para todas as questes, com valores que oscilam entre os 0,05 e 0,08 conforme se pode observar no Quadro 19.
Quadro 19- Valores do desvio padro - responsveis que realizaram o programa
67
A questo que foi includa no Questionrio aos responsveis de loja sobre eventuais sugestes de melhoria no obteve respostas.
68
CAPTULO 5 CONCLUSES
Captulo 5- Concluses
5.1- Resultados do estudo
A dissertao que agora finalizamos procurou estudar o impacto de um programa de formao, como parte de um projecto integrado de gesto de recursos humanos, na Qualidade de Servio que prestado ao cliente em lojas de convenincia associadas a postos de abastecimento. Para a medio da qualidade de servio recorremos aos resultados de um programa de Qualidade de Servio que a BP Portugal utiliza internacionalmente para fazer o benchmarking da sua rede Europeia de lojas. Neste estudo procurmos perceber quais foram os resultados para os empregados que utilizaram o programa de formao, mas tambm pretendemos investigar a importncia dada formao pelos empregados que no fazem parte do grupo de lojas onde o projecto foi implementado. Os responsveis das lojas foram o terceiro grupo que, ao ter um papel decisivo na implementao do programa, foram tambm auscultados, com vista a poder analisar qual a sua posio face aos aspectos que influenciam a gesto das lojas e a relao com o servio que prestado ao cliente. A medio da qualidade de servio reflectida pelos indicadores analisados mostra, de uma maneira geral, uma supremacia de resultados nos indicadores das lojas que utilizaram o programa. Estes resultados quando medidos um ano aps a implementao do programa mostram ainda que a diferena entre os dois grupos aumenta. Dada a complexidade desta actividade julgamos que seria necessrio desenvolver outro tipo de investigao para estudar mais profundamente que outros aspectos, para alm da formao e treino dos empregados, podero estar na origem de resultados to diferenciados. No que diz respeito satisfao dos empregados, mais claro que os empregados que nunca utilizaram um programa de formao formal sentem essa necessidade, face s exigncias dirias nas suas funes. Em relao aos empregados que utilizaram o programa, a anlise das respostas mostra-nos um grau de satisfao elevado em relao dimenso
69
CAPTULO 5 CONCLUSES
formao, devendo ser revisto o tempo que dado para que os empregados possam completar a aprendizagem. De uma maneira geral, os materiais utilizados foram bem aceites, com a excepo da utilizao do CD que requer uma anlise mais aprofundada para que se entenda melhor as motivaes das respostas dadas. O espao e as condies disponveis para a realizao da aprendizagem nas lojas so outros aspectos que se revelaram deficitrios e que carecem de reviso com vista sua melhoria. Pensamos que a gesto do espao no contexto da aplicao deste modelo de formao pode sem dvida ser uma dos aspectos mais crticos no sucesso da sua implementao. Um dos aspectos fundamentais na concepo deste modelo de formao tem que ver com o papel que atribudo ao responsvel da loja. importante notar que os resultados mostram uma boa aceitao por parte da maioria dos responsveis das lojas. O facto de associarem de forma positiva que o treino dos empregados gera um impacto positivo, quer nos resultados da loja, quer na melhoria do servio prestado, decorrente da implementao deste programa um factor, s por si, de extrema importncia.
5.2- Sugestes de investigao

A amplitude da Gesto da Qualidade e o facto de ser uma disciplina transversal na gesto da organizao, abre um nmero quase ilimitado para potenciais opes de futura investigao na temtica abordada neste estudo de caso. Assim, indicamos apenas aquelas que julgamos que possam ter interesse para o negcio em anlise, nomeadamente: Estudo do impacto na qualidade do servio prestado aos clientes, baseado no modelo de formao descrito neste estudo de caso, mas aplicado a empresas de pequena e mdia dimenso. Estudo do impacto nos resultados financeiros das lojas, atravs da aplicao do modelo de formao descrito neste estudo de caso. Estudo sobre o impacto da aplicao de um modelo de gesto da qualidade usando as polticas e tcnicas subjacentes ao projecto apresentado neste estudo de caso e a sua relao com os aspectos
70
CAPTULO 5 CONCLUSES
culturais que a sua implementao implicam no sector dos combustveis.
71
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Anexos
Anexo I- Inqurito aos empregados dos postos de abastecimento que utilizaram o programa de formao Este inqurito destina-se a avaliar a qualidade do programa de formao para o correcto desenvolvimento da sua funo. Agradecemos que responda s seguintes questes tomando em considerao que a pontuao 1 representa pouco adequado e 5 muito adequado. Muito Obrigado pela sua participao. Por favor coloque uma cruz na pontuao seleccionada. 1- Diga em que medida o programa de formao que realizou foi de encontro s necessidades profissionais da sua funo? 1 2 3 4 5
2- Foi-lhe dado tempo suficiente para realizar o programa de formao. 1 2 3 4 5
Indique alguma rea que considera ter necessidade de aperfeioar: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 3- Foi dispendido tempo suficiente para adquirir as competncias previstas no passaporte. Como se sente capaz para realizar as seguintes actividades: 3.1 Szinho na caixa 1 2 3 4 5
3.2- Efectuar as transaces dos Clientes 1 2 3 4 5
75
3.3- Ser questionado sobre os produtos que vende na Loja 1 2 3 4 5
3.4- Conhecimento dos procedimentos de Higiene e Segurana no trabalho. 1 3.52 3 4 5
Atendimento de Clientes 1 2 3 4 5
4- O programa de formao que realizou foi seguido de acordo com o passaporte. 1 2 3 4 5
5- A orientao que recebeu do Responsvel do posto ou do Training champion foi suficiente? 1 2 3 4 5
6- A formao que recebeu foi eminentemente prtica? 1 2 3 4 5
7- Quais as reas da formao que, no seu entendimento, deveriam ser melhoradas para que se sentisse mais capaz para desenvolver a sua funo? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ MATERIAIS 1- O que que achou dos materiais de formao? 1 2 3 4 5
76
2- O que acha da adequao dos programas s necessidades da sua funo? 2.1- Fichas de formao 1 2.2- CD rom 1 2 3 4 5 2 3 4 5
2.3- Registo da formao 1 2 3 4 5
3- Os materiais de formao foram de fcil utilizao? 1 2 3 4 5
4- Que tipos de materiais gostaria de ver no futuro como material de formao? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ LOCALIZAO 1- A Loja estava devidamente equipada para a sua formao, nomeadamente: 1.1- Computador 1 2 3 4 5
1.2- Sala com espao suficiente 1 2 3 4 5
1.3- Estado de arrumao 1 Fim 2 3 4 5
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Anexo II - Inqurito aos empregados dos postos de abastecimento que NO utilizaram o programa de formao Este inqurito destina-se a avaliar que valor atribui a um programa de formao para o correcto desenvolvimento da sua funo. Agradecemos que responda s seguintes questes tomando em considerao que a pontuao 1 representa pouco adequado e 5 muito adequado. Muito Obrigado pela sua participao. Por favor coloque uma cruz na pontuao seleccionada. 1- Diga em que medida acha relevante receber formao para desenvolver as suas actuais funes? 1 2 3 4 5
2- De que forma avalia a formao que lhe foi proporcionada at este momento para o desempenho das suas funes? 1 2 3 4 5
3- Como auto-avalia o nvel das suas competncias na funo que actualmente desempenha? 1 2 3 4 5
4- Em que medida considera que a formao importante para o desempenho das suas funes? 1 2 3 4 5
5- Em que medida considera que a formao um factor importante para a satisfao no trabalho que desenvolve? 1 2 3 4 5
6- Que reas da sua actividade gostaria de conhecer melhor? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Fim
78
Anexo III - Inqurito aos Responsveis dos postos de abastecimento que

utilizaram o programa de formao com as suas equipas Este inqurito destina-se a avaliar a qualidade do programa de formao para o correcto desenvolvimento das funes dos seus colaboradores. Agradecemos que responda s seguintes questes tomando em considerao que a pontuao 1 representa pouco adequado e 5 muito adequado. Muito Obrigado pela sua participao. Por favor coloque uma cruz na pontuao seleccionada. 1- Diga em que medida o programa de formao que realizou com os seus colaboradores foi de encontro s necessidades profissionais das suas funes? 1 2 3 4 5
2- Em que medida as suas competncias foram melhoradas? 1 2 3 4 5
Indique alguma rea que considera ser necessria reformular: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 3- Em que medida foi til o conceito de utilizao do passaporte? 1 2 3 4 5
4- Em que medida as ferramentas de formao utilizadas foram teis? 1 2 3 4 5
5- Em que medida reconhece que a formao trouxe benefcios qualidade de atendimento prestado ao Cliente por parte dos seus colaboradores?
79
6- Considera que a introduo do programa de formao contribuiu para uma maior fidelizao dos colaboradores sua empresa, reduzindo os nveis de rotao? 1 2 3 4 5
7- Em que medida a formao dos seus colaboradores contribuiu para reduzir os riscos do negcio, nomeadamente, as perdas (fundos de caixa, reclamaes, etc)? 1 2 3 4 5
8- Que sugestes daria para melhorar o programa de formao? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Fim
80

Formação de Lojas de Conveniência - Dissertação Mestrado - G. Da Qual.

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UNIVERSIDADE ABERTA MESTRADO EM GESTO DA QUALIDADE

Lus Filipe de Arajo Morgadinho

Modelo de formao aplicado a Lojas de Convenincia em Postos de Abastecimento

Lisboa Setembro 2007

UNIVERSIDADE ABERTA MESTRADO EM GESTO DA QUALIDADE

Lus Filipe de Arajo Morgadinho

Modelo de formao aplicado a Lojas de Convenincia em Postos de Abastecimento

Dissertao de Mestrado em Gesto da Qualidade

Orientadora: Professora Isabel Mota de Castro

Lisboa Setembro 2007

Contaram-me e esqueci. Vi e entendi. Fiz e aprendi. Confcio

Palavras-chave: retalho; convenincia; formao; qualidade; servios;

Key words: retailing; convenience; training; quality; services.

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO ............................................... 11

CAPTULO 3- METODOLOGIA DO ESTUDO................................................. 41

CAPTULO 4- ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS ......................... 51

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 72 ANEXOS .......................................................................................................... 75

INDICE DE FIGURAS, GRFICOS E QUADROS Figuras

1.1- Definio do problema e relevncia do tema

14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

Fonte: PFC energy, Portugal 2006 report

CAPTULO 1- INTRODUO Grfico 2 - Indicadores Macroeconmicos (II)

Fonte: PFC energy, Portugal report 2006

1.2- Objectivo do trabalho

1.2.2- Objectivos especficos

1.3- Limitaes do trabalho

1.4- Estrutura do trabalho

O terceiro captulo apresenta a metodologia utilizada neste estudo de caso.

O quinto captulo apresenta as concluses e sugestes para futuros trabalhos

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

Captulo 2- Enquadramento terico

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

2.2 Definies sobre qualidade

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

2.3 - A qualidade nos servios

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

2.4 - Avaliao da Qualidade em servios

Quadro 1 Evoluo do modelo SERVQUAL Parasunaram (2004)

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

Entendimento das expectativas pela organizao

GAP dos standards servio

GAP GAP GAP GAP GAP

Standards servio organizao

GAP Qualidade servio

Desempenho Servios organizao

Comunicao Organizao com o cliente

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

2.5- Modelos de formao utilizados pelas empresas lderes no mercado retalhista

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

2.5.1- Sonae Distribuio

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO

2.5.2- Marks & Spencer

CAPTULO 2- ENQUADRAMENTO TERICO