Caloger Sauveur Barbuscia

GESTO
MITOS, LENDAS E CRENAS.
Sabe lidar com adversidades? Sabe evitar armadilhas? Acha-se competente?

Agradecimentos
A todos... Os empresrios, dirigentes, gerentes, lderes, gestores e coordenadores arrogantes, incompetentes, vaidosos e sem talentos, cujas trajetrias profissionais repletas de falsos valores, usurios habituais de favores e bajulao pessoal para alcanar o suposto sucesso profissional... A todos... Os especialistas do comportamento humano, psiclogos, cientistas sociais e pesquisadores, donos absolutos de todas as verdades, formuladores de teorias, na grande maioria das vezes copias medocres umas das outras, sem inspirao e ocupados em interminveis transcries de obras duvidosas, deturpadas e limitadas por interpretaes pessoais... A todas... As pessoas, com as quais compartilhei longos perodos de convivncia e aquelas com as quais mantive contatos efmeros, no decorrer de uma existncia de consultor, saibam que contriburam mesmo involuntariamente, como fonte de inspirao para os fatos e reflexes expostas, sem os quais teria sido impossvel editar esta obra... Aqueles que colaboraram involuntariamente com interminveis atitudes infrutferas, Meus sinceros e eternos agradecimentos

SUMRIO
Apresentao Prefcio

PENSANDO EM ADMINISTRAO
O processo de aprendizado...........................................................................................09 O paradigma das Verdades e Inverdades.....................................................................09

A fora das personalidades

Caractersticas das personalidades...............................................................................12 Personalidades e suas qualidades proeminentes..........................................................12 Principais defeitos da personalidade..............................................................................13 Peculiaridades e traos de carter.................................................................................13 Caractersticas das atitudes e dos comportamentos.....................................................14 Fatores de insucessos...................................................................................................16 Ponderao nas decises..............................................................................................17 A teoria da distribuio normal.......................................................................................17 Importncia da personalidade no perfil..........................................................................18 Pessimismo e otimismo de mos dadas........................................................................18

O Poder e a discriminao: preconceito ou excluso

O preconceito.................................................................................................................20 A discriminao..............................................................................................................21 O poder..........................................................................................................................22 Os falsos valores e suas consequncias.......................................................................23 Estratgia: arte, cincia, modismo ou iluso?................................................................25 Na rea pblica..............................................................................................................27 Na rea privada..............................................................................................................28

Do discurso prtica
Na Manufatura................................................................................................................30 No Comrcio...................................................................................................................30

Servios Essenciais: entretenimentos e comunicao..................................................31 Servios Financeiros......................................................................................................32 Na Esfera pblica...........................................................................................................34 A suprema arte de no dizer nada.................................................................................36

Cincia e Tecnologia: a equao do conhecimento

Gentica e inteligncia...................................................................................................37 Inteligncia e Tecnologia................................................................................................39 Intuio e abstrao.......................................................................................................40 Aparncias e interpretaes...........................................................................................41

A PRTICA NA ADMINISTRAO A seleo dos atores

Seleo dos atores: Tudo o que pode dar errado..........................................................44 As tcnicas de entrevistas..............................................................................................45 Os testes: resultados e seleo......................................................................................47

Gerenciamento de Riscos
O que Gerenciamento de Riscos.................................................................................48 O que significa exatamente Riscos .............................................................................48 Recursos do Gerenciamento de Riscos.........................................................................49 Premissas do Risco........................................................................................................49 Software de avaliao de Riscos....................................................................................50

Planos de Contingncia e Continuidade

Os sete valores usualmente considerados....................................................................52 Os sete pontos chaves da contingncia.........................................................................52 Os sete pontos chaves da continuidade........................................................................53

Marketing, propaganda e Vendas

Introduo......................................................................................................................54 O marketing....................................................................................................................56 Cuidado com as pesquisas............................................................................................56 A deciso da Marca ......................................................................................................57

Vendas e Concorrncia.................................................................................................58

Empreendedorismo: princpios e crenas

Contexto global do empreendedorismo.........................................................................60 Conceitos e fundamentos .............................................................................................60 Diretrizes para otimizao das aes empreendedoras................................................61 Incentivando o esprito empreendedor..........................................................................62

Alm da competncia
Introduo......................................................................................................................64 Conceitos e estrutura bsica..........................................................................................64 Os pilares da competncia.............................................................................................69 Competncia emocional.................................................................................................70 Afinal sou ou no incompetente? ..................................................................................73

Gerenciamento do tempo
Passado, presente e futuro............................................................................................76 Novos entendimentos e percepo do tempo................................................................77 Tempo e gesto.............................................................................................................78

Alguns pontos finais

A teoria da rota de coliso (teoria da conspirao) .......................................................80

PROPOSTA DE NOVA ORDEM POLTICA

Histrico..........................................................................................................................84 Candidaturas...................................................................................................................85 Carreiras Polticas...........................................................................................................86 Fidelidade partidria.......................................................................................................88 Diviso poltica do territrio............................................................................................89 Estrutura poltica da Nao............................................................................................89 Gesto por aderncia administrativa..............................................................................92 Poder Central e a Gesto Estratgica............................................................................93 Racionalizando a infraestrutura de apoio.......................................................................95 Deslocamentos e traslados............................................................................................95

Moradias, Infraestrutura fsica, Assessorias, Apoio administrativo, Back-office..... ...96 Monitoramento, controle e penalidades.........................................................................98

CONCLUSES

Apresentao
Esta obra dirigida a todos e a ningum em particular. Aqueles que se identificarem com as situaes expostas, aqueles que se sentirem atingidos, desmascarados, ofendidos ou ainda injustiados uma mensagem: Com humildade e sem preconceitos, reavaliem os acontecimentos de suas vidas, de suas conquistas e seus fracassos. Ficaro surpresos de verificar que: Os fracassos e os sucessos no somam nada essncia. Esta introspeco ajudar a desmascarar as inverdades, os supostos valores, as lacunas, as falhas, as crenas cegamente seguidas, o abismo absoluto da ignorncia. Tambm os ajudaro a desmistificar o falso saber e incompetncia que norteiam o suposto conhecer e vislumbrar as armadilhas da escalada do poder em todas as esferas sociais e intelectuais. Vida longa aos incompetentes Enganos daqueles que acreditam que incompetncia sinnimo de fracasso, desiluso, condenao ao eterno anonimato, desemprego ou sem perspectivas de ascenso social. Enganos daqueles que acreditam fervorosamente na competncia para alcanar o sucesso, conseguir progresso, fama, status, riqueza. Engano daqueles que acreditam cegamente que a mediocridade castigo e que somente os que possuem inteligncia superior sero os privilegiados do amanh, no mundo dos negcios. Claro que isto ajuda. A princpio estes atributos favorecem melhores oportunidades. Bem, nem sempre. Muitas vezes revelar a inteligncia, demonstrar competncia e expor potencial, se tornam obstculos principalmente para as pretenses pessoais e perspectivas futuras. Quantos de ns, pelo menos uma vez na vida, no se deparou com algum chefe sem os mnimos requisitos para gerir qualquer coisa. Incompetente confesso, opinio unnime dos subordinados, confirmada por resultados medocres, faz de tudo para prejudicar a ascenso daqueles que demonstram saber mais, serem mais eficientes e competentes.

Afinal, sua posio na hierarquia que est em risco. Sentindo-se ofuscado e ameaado, reage em sua mesquinhez acionando o mecanismo de autodefesa, tentando eliminar os perigos latentes. Justia seja feita. claro que existem excees. Existem sim pessoas competentes, coerentes; sobretudo de bom senso e sbias. Esta categoria, uma espcie rara em extino, muitas vezes desconsiderada e descartada pelo processo seletivo rumo ao topo da pirmide, enfrenta os dissabores do nivelamento por Baixo do conhecimento universal. A esta minoria de pessoas de boas ndoles, de boa f, bem intencionadas e freqentemente injustiadas, meu mais profundo respeito e admirao. Saibam que em pensamento, estarei eternamente com vocs. Trs vivas aos homens ticos de boa ventura Quando jovens queremos falar muito sem ter nada para dizer, com o tempo temos algo a dizer, mas no queremos falar nada, finalmente quando temos muito a dizer, no nos deixam falar. Dizem que nosso tempo j passou que estamos invariavelmente desatualizados, avariados, desqualificados. Chamam-nos de insanos e outros tantos adjetivos qualificativos. No entanto lembre-se: Um dia, se at l chegar, sua vez vir. Ah, se juventude soubesse e se velhice pudesse! Acreditar numa boa dose de sorte na escalada do poder e sucesso pessoal em detrimento da competncia renegar todos os paradigmas que foram cuidadosamente incutidos nas nossas mentes desde a tenra idade, desde os primrdios da educao. Estude bastante, que um dia ser algum na vida! Como se isso fosse o bastante para ser algum. Ademais, como seria nossa civilizao se todos fossem cientistas, proprietrios de grandes corporaes, ministros ou presidentes? Quantos empresrios de baixa educao e cultura conhecem? Meteram a cara, para usar a expresso to a gosto popular e se derem bem, sem nenhum conhecimento dos conceitos, princpios, metodologia ou regras bsicas de administrao. Falar em misso, estratgia planejamento e outros tantos temas, so meras palavras ao vento, raras aluses ouvidas no jornal televisivo entre uma novela e outra. Bem, no podemos esquecer os tericos, os acadmicos, devoradores de livros e noticias. Eternos estudantes, conhecedores profundo das teorias, s das teorias. Esto por dentro de tudo que acontece

detentores de diversos diplomas, no raramente Doutores nisso ou naquilo cheios de ego, acreditam piamente na prpria superioridade, vidos de novas teorias, postulados e paradigmas. Acreditam ser os gurus da administrao, os magos do planejamento, ou, como j ouvi de um ilustre mestre Ns preparamos os futuros gestores deste pas. Acredite se quiser! Nossas universidades transbordam destes tipos. Quando assumem cargos executivos, a maioria no sabe nem por onde comear flutua na estratosfera de seus egos e naufraga nas elucubraes mentais: No mundo real, no sobrevivem muito tempo. J se deram conta das inmeras citaes e referncias da maioria das obras tcnicas publicadas. Parece que os autores carecem de idias prprias inspirando-se nas obras dos outros. Observaram que basta algo estar escrito ou publicado numa coluna de jornal, num artigo de revista, assinado por personalidade, abalizado por seu cargo, exibindo seus ttulos acadmicos (quanto mais ttulos melhor) para se tornar algo factvel, algo verdadeiro! Independentemente de sua veracidade, algo repetido exaustivamente torna-se uma verdade incontestvel, no qual a maioria esmagadora acredita. Este fenmeno, parte da tcnica preferida pela propaganda enganosa e polticos inescrupulosos, devasta as fileiras dos ingnuos. Quem de ns nunca ouviu falar alternadamente bem e mal de alimentos e dietas passando a consumir alimentos, ora saudveis, ora prejudiciais sade, por supostas pesquisas de laboratrios, disseminadas por entidades acima de quaisquer suspeitas. Quem de ns jamais ouviu polticos negarem fatos comprometedores, ilcitos e provas comprovadamente irrefutveis, at a cassao. Negar at o fim, eis a questo. Quem de ns nunca formou opinies errneas ou tomou partido em discusses de ordem social, polticas e religiosas, acreditando na honestidade acima de qualquer suspeita de seus propagadores. .

Prefcio
Esta obra fundamental, de ajuda vital foi concebida para todos aqueles que acham que so, ou pretendem ser algum na vida profissional, ou seja: aqueles que instintivamente utilizam os recursos e potencial natural na busca desesperada da escalada do poder e sucesso no sentido mais amplo. O foco concentra experincias reais e reflexes sobre como evitar as armadilhas impostas por inmeras teorias, conceitos, paradigmas e pressupostos ensinamentos de sucesso, comprovadamente sem eficcia. A abordagem centra as poucas exploradas formas de aprendizado baseado nas observaes da vida cotidiana. J se deram conta que desde nossa infncia o aprendizado estimulado por 40% de informaes, diretas do que fazer ou como fazer direito, e desestimulado por outros 60% de informaes do que no fazer, no pode fazer ou do que proibido. Memorizem estes conceitos, pois sero utilizados assiduamente nesta obra, usados alternadamente de acordo com os temas abordados: Lei do reforo (40%) Lei da inibio (60%) Os temas desta obra foram elaborados em seus aspectos globais focando as formas mais comuns de erros e como evit-los. O resultado uma certificao MBI1. De modo geral mais fcil coibir e proibir do que enumerar tudo o que pode, deve ou como ser feito. a regra bsica das excees, vejam o cdigo de trnsito ou outros instrumentos regulatrios por exemplo. Entretanto inmeros ou quase a totalidade dos autores, dedicam suas obras baseados em estudos e experincias bem sucedidas, numa tentativa de transferir conhecimentos a partir de seus relativos fatores de sucessos. Replicar estas solues implica em acreditar no pressuposto que os fatores circunstanciais so recorrentes, se duplicam de forma exatamente iguais, num enfadonho e eterno carrossel de condies repetitivas. Nota do Autor: MBI1, Mediocrity Beyond Incompetence, supostamente um certificado, fornecido em tom irnico queles que se
destacarem pela persistncia em utilizar comprovadamente pelo menos 60 % das atitudes no recomendveis, falta de bom senso e

decises errticas. Esta certificao deveria ser adotada oficialmente por entidades de classe, para premiar os piores administradores do ano em suas respectivas categorias.

Mesmo que as condies gerais dos eventos de sucesso relatados em circunstncias singulares, aparentemente as mesmas das condies atuais, a interferncia de infinitas pequenas variveis, denominadas de imponderveis aleatrias, invariavelmente no decorrer do processo, leva ao um fracasso redundante a tentativa de aplicar os mesmos fatores de sucesso. Tentar repetir experincias alheias achando que levaro incondicionalmente ao sucesso equivale acreditar que todas as impresses digitais so rigorosamente iguais, embora convenhamos aparentemente muitas parecidas, vistas superficialmente. Isto nos leva a acreditar cegamente na igualdade dos seres humanos. Grande mentira. Somos todos iguais nas nossas diferenas e diferentes nas nossas igualdades. Assim como o corpo humano composto por elementos e rgos, do crebro ao sistema nervoso passando pelos sentidos entre outros, todos igualmente importantes e essenciais sustentabilidade da vida, a sociedade carece de organismos, instituies, ferramentas e principalmente de pessoas, sem as quais nada funciona. Independentemente da condio social, origem ou estudos, todos so igualmente indispensveis e responsveis para a existncia do ser humano no nosso planeta. Neste sentido sim somos todos iguais, ou melhor: somos todos necessrios cada qual desempenhando seu papel no conjunto de atividades impostas pela estrutura de nossa sociedade. Baseado no princpio do aprendizado pela exceo (informaes de como ou o que no deve ser feito), lei da inibio (60%), compiladas atravs do desempenho das mltiplas experincias de um punhado de observados e exemplos de situaes e acontecimentos reais, centramos os esforos para esclarecer mtodos de aprendizado, armadilhas e erros comuns, a serem evitados.

PENSANDO EM ADMINISTRAO
Sob a tica existencial, muitos mitos, dogmas, paradigmas, doutrinas, axiomas e verdades absolutas, sero submetidos a questionamentos e equacionados a partir de uma viso mais ampla, a viso global gerada por observao perspicaz.

O processo de aprendizado
Os incrdulos e cticos iro encontrar um rico e vasto campo para crticas, descrenas e desavenas. Sugiro que antes de qualquer manifestao de desaprovao negativa, param um pouco para fazer uma retrospeco, um pequeno esforo de reflexo no sentido de melhor compreender o mecanismo do pensamento e comportamento dos seres vivos, ditos inteligentes. Tudo acontece a nossa volta em dois momentos distintos: Estmulo (fato gerador, causa ou origem) e Reao (conseqncia, efeito ou destino). O Estmulo por sua vez composto por uma Percepo seguido de uma Sensao e finalmente na Identificao da causa que gerou o estmulo. A Reao num primeiro momento procura Solues, seguido por Decises, para finalmente traduzir-se em Aes que possam resolver a equao desencadeada pelo estmulo. Este processo ocorre nos planos material, sensorial e emotivo; no consciente ou inconsciente. Provado pela cincia, o to popular e apreciado subconsciente amplamente usado em roteiros noveleiros, cinematogrficos e romances, no existe. Vejamos alguns exemplos como ocorre o processo Estmulo, Reao, em cada um dos planos. No plano material: As vendas de uma empresa diminuram sistematicamente (percepo). Existem indcios mensurveis ou intangveis de no sazonalidade, temporalidade ou outro fator fortuito (sensao), quando se descobre que o problema est diretamente ligado logstica de distribuio dos produtos (identificao). Esforos sero ento concentrados para equacionar e melhorar a eficincia das entregas (solues). Esgotados os estudos das alternativas, opta-se por uma ou mais delas (decises) e finalmente contrata-se um servio terceirizados de transporte temporariamente at adquirir novos veculos para aumentar a prpria frota (aes).

No plano sensorial: suponhamos estarmos em um escritrio, num ambiente extremamente frio. Aps alguns minutos notamos o ambiente gelado (percepo), seguido de um arrepio (sensao), quando notamos janelas fechadas e ar condicionado ligado (identificao). A reao natural pensar em regular o ar condicionado para uma temperatura mais agradvel, desligar o ar ou abrir as janelas (solues), logo escolheremos uma soluo, caso o ar estiver com defeito, no puder ser regulado ou com defeito (decises) e finalmente agiremos de acordo com a melhor alternativa ou aquelas possveis no momento, talvez mais de uma ao mesmo tempo (aes). No plano emotivo: um empregado recebe incumbncias e tarefas secundrias e de menor responsabilidade, recebe um tratamento diferenciado (percepo). Ele se acha injustiado pela chefia, uma vez que se sente to capaz quanto o colega (sensao), mas percebe que seus conhecimentos e aptides em algumas reas so deficientes (identificao). O que fazer? Participar de treinamentos internos ou cursos externos? Solicitar um remanejamento de rea ou resignar-se? (solues). Analisados os prs e contras, ele opta por fazer um curso de capacitao externo por conta prpria (deciso) e efetua sua inscrio numa instituio de renome (ao).

O paradigma das Verdades e inverdades

A reengenharia empresarial a melhor esperana para restaurar o vigor competitivo de nossas empresas. A reengenharia capitaliza os mesmos atributos que, tradicionalmente, caracterizaram os grandes inovadores empresariais: o individualismo, a autoconfiana, a propenso para aceitar riscos e a inclinao para a mudana. Michael Hammer James Champy O planejamento estratgico um mtodo formal de considerar alternativas relacionadas ao crescimento, desenvolvimento ou outras opes de uma empresa. Um plano estratgico bem feito permitir um controle maior da atividade empresarial, capacitando o individuo a lidar com situaes crticas de maneira mais ativa e reativa. Bob Stone Estamos passando por uma revoluo da qualidade centrada em normas, e as foras de mercado fazem com que as empresas busquem evidenciar de terceiros quanto ao grau de qualidade alcanado.

 A conformidade com as normas internacionais da qualidade est se tornando a palavra de ordem dos anos 90. Subash C. Puri Acabamos de reproduzir trechos importantes de publicaes de conceituadas obras, cada qual enfatizando o prprio foco de interesse. Quem no se lembra destes gurus e suas teorias que iriam salvar o mundo? Estaro todos certos ao afirmar que a verdadeira soluo para as empresas reside no cumprimento de suas respectivas doutrinas e conceitos de trabalho? Ou estaro todos errados? A derradeira soluo reside na aplicao do melhor de cada conceito numa estrutura de desenvolvimento que atenda os interesses de uma organizao, considerando suas peculiaridades e singularidades. De alguma forma sinto que somos observados o tempo todo. como se algo ou algum estivesse sempre de olho nas nossas aes, nas nossas condutas. Se existir, este algo ou algum definitivamente dever ser destemido, paciente, incansvel, ver e ouvir tudo em silncio. Observa e monitora o cotidiano, evitando envolver-se no processo evolutivo das espcies ou interferir no desenrolar dos acontecimentos. Algumas vezes, em situaes insuportveis difcil resistir tentao de no transgredir as regras bsicas do universo, tentao de no interferncia. Vez ou outra este algo ou algum, tenta ajudar enviando sinais de alerta para o inconsciente dos seres humanos. Quase sempre sai frustrado, derrotado e arrependido. Os seres humanos teimam em no aprender. Mesmo imbudas das melhores das intenes, estas intervenes em pequenos eventos em benefcios da humanidade, na essncia, no iro alterar o rumo global dos acontecimentos. Estes flashes piscando no inconsciente so conhecidos popularmente como: intuio, dj-vu, pr-munio, clarividncia, destino, insight, dependendo das crenas individuais e culturas sociais, isto por que: Em essncia, as intervenes no alteram o rumo global dos fatos. Os fatos do cotidiano so aqueles que os humanos percebem e vivenciam; fatos tangveis, concretos e conscientes. Se alguma situao fosse hoje diferente por interferncia de algum evento no passado, por uma varivel de acontecimento, no haveriam de sab-lo.

Portanto a realidade para ns aquela vivida no presente. A questo : poderia a realidade de hoje ter sido diferente? Sem dvida? Mas o que isso importa? O equilbrio universal sempre funo direta das circunstncias e condies ambientais do momento no qual vivemos. J ouviram afirmar para fazer e s querer. Muitos palestrantes e instrutores obstinadamente quando esgotam os argumentos e tentativas de convencer seu ponto de vista numa discusso onde os obstculos parecem intransponveis lanam mo deste chavo. Nada mais enganador. Para fazer preciso haver uma srie de condies que satisfaam as equaes impostas pelo problema. uma sucesso de eventos bem sucedidos que convergem para a uma soluo. Querer uma legitima aspirao do desejo: planejar. Fazer e outra questo bem diferente: realizar ou atingir metas e objetivos. Quando desejos e realizaes afluem para o mesmo alvo, podemos afirmar haver um elo harmnico de convergncia. Em um treinamento o instrutor ambiciona querer transferir conhecimentos plateia. Da, efetivamente fazer com que a audincia assimile os conhecimentos, depende do querer do ouvinte aprender, da tcnica de comunicao usada, da vontade e concentrao de cada um dos participantes e principalmente do conhecimento e poder de concentrao, invariavelmente associados capacidade individual. A fora de vontade remove montanhas. Pensando em administrao verdade, desde que se entenda como fora de vontade alguns predicados como enfrentar, persistir, labutar, no desistir aos primeiros percalos, ter plena conscincia da capacidade e principalmente das prprias limitaes. Dois fatores so fundamentais. O poder de concentrao ou a capacidade de manter o foco e o poder de assimilao ou a capacidade de compreenso. Basta usar o poder da mente ou pensamentos positivos. Sim, tratando-se da influncia da mente sobre o corpo humano, tambm verdade. No obstante, lembrar preciso, o domnio da mente sobre o organismo se deve ao processo de alteraes eletroqumicas do crebro, enviando suas mensagens para as clulas e rgos. No existe misticismo nem crenas.

A fora das personalidades

Caractersticas das personalidades
Os psiclogos utilizam o termo Personalidade num sentido neutro, amplo e universal, como aquilo que caracteriza o indivduo. Embora haja uma infinidade de definies, o ponto central representado pela consistncia das reaes que uma pessoa em respostas s diversas situaes. Consciente ou no, cada um de ns tem uma imagem de si mesmo que espelha tudo o que dizemos, fazemos ou percebemos. O carter representa os nossos valores ntimos associados nossas crenas e nossa habilidade de lidar com os objetivos e adversidades. O ser humano na sua essncia um indivduo de muitas qualidades e grandezas, ressalvadas as excees de anomalias e aberraes genticas quando, pode tornar-se mesquinho, ambicioso, violento, inconseqente e outros tantos adjetivos to comuns no cotidiano, to prejudicial sociedade e ao convvio com a natureza. No dia a dia, nos deparamos com personalidades caractersticas que agem de acordo com seus perfis. No importa qual posio ocupam perfis adequados no significam apenas expertise, significam principalmente comportamentos. A falta de alinhamento e comunicao de algum destes perfis na equipe ou estrutura da sociedade pode ocasionar um desgaste das relaes entre individuo, equipe e resultados. dialogando que o homem se desentende. Culturas diferentes, formaes acadmicas distintas, interesses profissionais e pessoais imediatos, alimentam o desentendimentos entre grupos de pessoas de uma mesma organizao. A mesma questo posta numa mesa de reunio entre grupos formados por elementos heterogneos, fatalmente ser vista e entendida de forma singular por cada elemento que compe este grupo de acordo com seus conhecimentos, habilidades e aptides sem mencionar as caractersticas peculiares de suas personalidades.

Personalidades e suas qualidades proeminentes:

O Inspirador: figura representada por Gandhi, criativo no senso comum, pensa fora do contexto, inova. Porm, desestruturado, sozinho no faz um projeto sair do papel.

O tradutor: figura representada por Churchill, detentor da capacidade de traduzir boas idias em iniciativas concretas, dando forma ao output do inspirador em termos de entregas tangveis e resultados. O estruturador: figura representada por Descartes, com a viso do ponto de partida e do ponto em que queremos chegar, arquiteta o que comeo o que meio e o que fim de um projeto, de forma analtica, ordenada e metdica. O fazedor: figura representada por JK, tendo claro o objetivo a que se chegar, tem o jogo de cintura e a capacidade de realizao e chegar a aes ou entregas reais. O conquistador: figura representada por Anbal, grande estrategista, domina amplamente as tticas e planeja tudo para atingir seus objetivos. O multiplicador: figura representada por Anchieta, sabendo fazer uma vez, consegue e gosta de replicar o projeto ou seus resultados em escala, quando esta necessria. Nem tudo qualidade proeminente, h defeitos tambm.

Principais defeitos da personalidade

Ocasionalmente causam transtornos, problemas e at conflitos de toda ordem, so: O Inspirador: por ser desestruturado e freqentemente sonhador, pode criar a iluso de grandes futuros e falsas esperanas com resultados um tanto duvidosos. O tradutor: quando abraa uma idia mal concebida ou erroneamente elaborada, capaz de levar ao desastre os resultados finais. O estruturador: no raramente se perde no emaranhado das alternativas, detalhes e inmeros planejamento. Freqentemente perde o timing das realizaes, deixando escapar oportunidades. O fazedor: tendo claro o objetivo a que se chegar, e a capacidade de realizao um elemento potencialmente perigoso quando mal intencionado ou orientado. O conquistador: sua nsia cega por resultados e sucessos tende a subestimar situaes e adversrios, fatalmente levando-o ao fracasso sem antes causar danos e prejuzos para todos. O multiplicador: por ele nada mudaria tudo se repetiria ad eterno. No deixa espao para a inovao, o progresso. A estagnao perigo eminente. Por ele estaramos at hoje na idade da pedra. Em time vencedor no se mexe! Outra grande mentira. Se encontrarem pessoas possuidoras de duas ou mais qualidades, apesar dos possveis defeitos, no os deixe escapar, eles valem quanto pesam, valem ouro. So eles formadores de opinies, descobridores e inovadores, percussores de mudanas sociais e cientficas. Lderes natos por natureza, eles sero capazes de associar varias das qualidades expostas sem o nus de conflitos culturais e morais. As pessoas so o que so, nem o que gostariam de ser, tampouco o que os outros gostariam que fossem. O carter, diferentemente da personalidade que pode ser alterada e controlada, moldado pelos genes. A herana gentica de ancestrais longnquos ou de parentes prximo configura o que venha a ser o futuro ser humano. Para ns, no especialistas em cincias comportamentais Carter e Personalidade se confundem e so freqentemente permutados na semntica cotidiana. No entanto, carter significa primeiramente valores

ntimos imutveis. Podem ser policiados, controlados e administrados, intrinsecamente permanecem intactos desde o nascimento at a morte. Ento no pode se arrepender? Pode sim, quando provarem inequivocamente ter resolvido as pendncias de ordem moral, social e comportamental. Quase todos os criminosos se dizem arrependidos quando presos. Meras palavras jogadas ao sabor dos quatro ventos.

Peculiaridades e traos de carteres

O onipotente (todo poderoso): freqentemente dono de empresa bem sucedida de mdio porte. Acredita ser o Rei Midas e se comporta como tal. Tudo o que toca, vira ouro. No pede, subjuga. No raramente comete erros primrios de gesto, decises sem base de sustentao ditadas pela intuio infalvel. No fundo ele um prepotente ignorante, por falta de autocrtica, por teimosia ou cegueira mental permanente, no tem conscincia da sorte favorecida pela vida. O Injusto (parcial|): Quando subordinado, o elemento que pende a favor da maioria mesmo tendo vontade de contestar ou polemizar. Quando chefe ou dono aquele que favorece alguns protegidos em detrimento de julgamento coerente, da integridade; s para satisfazer seu ego. Muitas vezes impe sua vontade pelo simples prazer de prejudicar um subordinado. O Sovina (avarento), Sempre procura um meio de economizar nas viagens areas de seus subordinados. Mesmo que isto representa viajar de madrugada, fazer inmeras escalas e conexes. Aprova roteiros complicados, que ele mesmo jamais faria, para aproveitar milhagens. Quando junto, para apaziguar sua conscincia, promove jantares exuberantes regados a vinho e usque, numa tentativa infrutfera de mudar a imagem perante seus subordinados. O Imoral (desonesto): embora ele tenha conscincia do que certo e errado, transgride os valores sem remorsos. Muitas vezes, avoca para si os resultados de um trabalho coletivo recebendo os elogios e eventual pontuao na avaliao de desempenho. Usa de todos os meios para levar vantagem. O Vaidoso (arrogante), sua imagem o mais importante de todas as virtudes. Proprietrio de empresa com razo social, sigla e logotipo atrelado ao seu nome. No admite ser contestado e nem contrariado, mesmo

sabendo da razo alheia. Toma decises baseado exclusivamente no ego, contrariando bom senso e conhecimentos. O Egocntrico (egosta), Eu sou, eu fiz, eu quero. O que ganho com isto? Ele a nica pessoa importante, inteligente e competente. Os demais no contam, no existem. No transfere conhecimentos, nem ajuda ningum em dificuldade. Assim como o vaidoso, o mundo gira em torno dele. A diferena entre os dois est na motivao. Numa mesma pessoa, frequentemente so encontradas variedades de traos de carter negativos mesclados em distintas intensidades. Raramente estes traos de carter se manifestam isoladamente. No entanto sempre h uma predominncia de algum deles e se apresentam de forma mais acentuada no convvio dirio. o lado obscuro da alma humana. A liberdade de ser de um indivduo vai at o limiar da liberdade do outro indivduo.

Caractersticas das atitudes e dos comportamentos

Segundo as doutrinas atuais, existem inmeras maneiras de classificar a atitude e o comportamento. Contudo, simplificando o entendimento, podemos dizer que a atitude significa uma maneira organizada e coerente de pensar, sentir e reagir em relao a grupos e questes e o comportamento entendido como um conjunto organizado de respostas selecionadas em funo das informaes recebidas do ambiente atravs das quais o indivduo integra as suas tendncias. Resumindo: A atitude inteno; o comportamento ao. Agora que conhecemos algumas das principais caractersticas das personalidades, vamos conhecer os princpios bsicos de comportamento e como liderar com eles. Lembrem: nosso foco do aprendizado pelas excees. Certos comportamentos podem estar desassociados das personalidades. Muitos comportamentos so oriundos de situaes, circunstancias e ambientes. Da resulta aes s vezes conflitantes com a prpria personalidade. Engolir sapos a expresso mais contundente, mais precisa para descrever estas situaes. Sem nenhuma inteno ofensiva para estes.

O ratazana: figura esta das mais divulgadas nos ambientes de trabalho. Sempre procurando o inusitado no cotidiano para criticar pelas costas. Fofoqueiro por vocao usado por este comportamento para espalhar boatos. No fundo inseguro e medroso, vive espionando os colegas visando benefcio prprio ou frequentemente para se promover a custa de falhas alheias. - No deve jamais confessar para esta figura seus receios, suas dvidas, suas apreenses, com certeza se aproveitar dessas fraquezas. - No subestime sua capacidade de melar o meio de campo. - No deixe arquivos sem senhas e documentos espalhados por sobre a mesa. - No menospreze sua presena ou atuao, sobretudo em pblico. - No o torne inimigo declarado. O Nerd: To popular ou mais quanto ratazana, est sempre pronto a aceitar ordens e tarefas sem pestanejar. vido por agradar, gosta de elogiar as idias do chefe, rir de suas piadas e apoiar seus pontos de vistas. A frase o chefe tem sempre razo foi feita de encomenda para ele. - Aparentemente inofensivo, ele ser sempre um forte concorrente nas avaliaes de desempenho subjetivas. - No deixe que a atitude dele prejudique a sua, ou atrapalhe seu empenho. - No tente imit-lo ou concorrer com ele, a no ser que tenha as mesmas caractersticas de comportamento. Com certeza ir se dar mal. - No d muita ateno nem importncia rotina e modo de agir dele. O co fiel: esta figura representa boa parte do contingente de um departamento, uma rea ou uma equipe de trabalho. Incumbe-se de realizar suas tarefas sem atritos, sem conflitos. Paga para que o dia a dia transgrida sem surpresas. Nunca tem opinies formadas, adere sempre s da maioria. Fiel e obediente a figura mais solida do grupo. - No exija dele posicionamento, pontos de vista principalmente antagnicos. - Nunca deve pression-lo alm de sua capacidade, pois poder perder um timo funcionrio, principalmente para as tarefas rotineiras. - No o destaque para atividades estratgicas que requerem decises e riscos. O formigo: por excelncia pau para toda obra. Sempre ocupado. Jamais o encontrar sem afazeres. Costuma executar suas tarefas, sem distraes. Praticamente esta figura realiza boa parte das tarefas do

departamento. Metdico e obstinado ele trabalha sempre no mesmo ritmo. Sua produo bastante previsvel e produtiva. - No o provoque, deixo-o trabalhar em paz. - No se preocupe com possveis reaes, desde que seja sincero e honesto com ele. - No espere dele grandes idias ou solues brilhantes. O preguia: Sempre sorridente, de bom humor, socivel e boa conversa, consegue geralmente se esquivar das atribuies que requerem intensa carga de trabalho, mais complexas ou ainda mais delicadas. E dele a mxima me inclui fora desta a qualquer chamada de voluntrio ou escolha para um trabalho extra. A premissa bsica com esta figura aceita-lo como o dispens-lo. - No o deixe dominar, vez ou outra preciso obrig-lo a aceitar certas tarefas, normalmente por ele esquivadas. - No deixe de controlar de perto suas atividades, cobre prazos e concluses, do contrario acabara prejudicando a todos. - No deixe que sua simpatia natural atrapalhe sua avaliao, geralmente acaba se beneficiando pelo lado subjetivo e pessoal. O vbora: finalmente chegamos ao comportamento mais difcil de gerenciar, administrar e conviver. Venenoso por natureza tem muito dos atributos negativos, vaidade, inveja, ganncia, arrogncia, presuno, mesquinharia, falsidade etc. Ele se sente eternamente injustiado, acha sempre que merece coisa melhor, ningum o entende ningum percebe sua capacidade. O mundo gira em torno dele, tudo mundo contra ele e todos so inimigos em potenciais e como tal, tratados. No se iludam geralmente esta figura de inteligncia acima da mdia dos demais, por isto so os mais perigosos. Usam de todas as artimanhas para alcanar seus objetivos. Golpes baixos, imorais e traies so com ele mesmo. Est sempre empenhado em atingir seus objetivos pessoais. Desconfia da prpria sombra, at tenta ludibri-la. fundamental analisar o comportamento desta figura em dois grupos: os colegas de mesmo nvel hierrquico e as chefias, pois requerem cuidados distintos.

Para lidar com colegas venenosos: - No baixe nunca a guarda, quanto menos espera, dar o bote, ir caluni-lo e destru-lo. - No o deixe se aproximar, para ele a amizade e camaradagem so conceitos vazios poder aparentemente apoi-lo, para em seguida derrub-lo aproveitando suas fraquezas. - No expe suas idias, ele ir se apropriar delas e convert-las a seu favor, quase sempre ele usar mtodos desonestos e desleais. A melhor defesa contra ele e tentar ignor-lo. Se for impossvel enfrente-o com as mesmas armas e artimanhas. Olho por olho... Para lidar com chefias venenosas: - Nunca deve constranger suas atitudes nem em particular e muito menos em pblico, a diplomacia e a melhor arma. - No discuta suas decises, o famoso depois de mim, que venha o dilvio (frase dita pelo Napoleo Bonaparte) - No o confronte, sair perdendo porque ele usa recursos escusos e imorais. Lembre, usar qualquer meio para alcanar os resultados. A melhor poltica de convivncia a diplomacia. Caso no der resultados, mude de emprego antes que os estragos sejam irreversveis.

Os sete atributos da mediocridade, classificados por personalidade:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Teimosia Arrogncia Ignorncia Vaidade Crueldade Imoralidade Imaturidade

Os sete atributos da incompetncia, classificados por comportamento:

1. Deslealdade

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Falsidade Egosmo Prepotncia Inconseqncia Radicalismo Preguia

Fatores de Insucessos
Numa contenda ou na disputa entre competidores com potenciais equivalentes, vence quem comete menos erros. Isto se deve ao fato de que cada ocorrncia negativa ou deciso equivocada, provoca uma perda significativa influenciando diretamente o resultado. Este fenmeno bastante visvel em competies esportivas tais como corridas de frmula1, jogos de tnis, acrobacias areas, futebol etc. Nem sempre as equipes mais preparadas ou os favoritos vencem as batalhas. Se assim fosse no haveria competio e sim certeza absoluta de vencer. Nos eventos esportivos procura-se estabelecer regras ou verdadeiro handicap no intuito de tornar as condies de competitividades e probabilidades de sucesso equilibradas. Da as equipes ou indivduos, alm de incansavelmente procurarem melhorar o desempenho, fatores de sucesso, procuram minimizar os possveis erros, fatores de insucesso e mitigar ameaas aleatrias, fatores de riscos. No mundo dos negcios no haveria de ser diferente. Nas instituies, corporaes e empresas, onde cada ponto percentual conquistado sobre os concorrentes representa um resultado significativo, freqentemente negligenciado, inadequadamente avaliado ou ainda subestimado o efeito destes fatores ou ameaas sobre os resultados esperados. Nos negcios e na vida privada, so os pequenos detalhes que fazem a grande diferena Da, como resolver esta equao?

Os sete atributos do insucesso, classificados por atitudes:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Radicalismo Dissimulao Ambio desmedida, Manipulao Inconvenincia Injustia Mesquinharia

Ponderao nas decises

No poderamos encerrar a polmica sobre carter e personalidade sem deixar de enfatizar a importncia do trao emocional intrnseco s suas caractersticas no comportamento de cada ser humano. Os traos emocionais so diretamente relacionados ao desempenho das atividades profissionais e deles dependem o sucesso ou fracasso da misso de cada elemento no contexto global da organizao. Esta abordagem pela lei do reforo (os 40%) a exceo que confirma a regra. O perfil emocional do indivduo o fator fundamental para o desempenho das atividades por ele escolhidas.

A teoria da distribuio normal (desvio padro)

Uma caracterstica importante da distribuio normal que, quanto maior a amostragem, mais uniformemente as ocorrncias se dispersam medida que se afastam da mdia central. A medida desta uniformidade o "varincia", um valor que quantifica a disperso dos eventos na distribuio normal, ou seja, a mdia das diferenas entre o valor de cada evento e a mdia central, conforme a definio

Desvio padro: medida de disperso estatstica dos eventos de distribuio normal, ou seja: a mdia das diferenas entre o valor de cada evento e a mdia central. Em uma distribuio normal perfeita: 1 (um desvio padro) direita e esquerda da linha mdia concentra 68,26% das ocorrncias na rea do grfico demarcada. 2 (dois desvios padro), para a direita e a esquerda da mdia, abrangem 95,44% das ocorrncias. 3 (trs desvios padro) para a direita e a esquerda da mdia abrangem 99,72% das ocorrncias.

Quanto maior o desvio padro, maior a disperso e mais afastados da mdia estaro os eventos extremos. Ou seja: em um grupo de pessoas de uma equipe, quanto "menor a disperso", "maior a homogeneidade" do grupo, maior ser sua produtividade e menores seus conflitos.

Importncia da personalidade no perfil

A influncia da personalidade no carter dos seres humanos molda a essncia o perfil adequado para cada funo. O desastre ocorre quando h conflitos entre personalidades e funes, entre carter e cargos. A unio incompatveis de personalidades e cargos ocupa somente o espao de um tempo limitado. Desiluses e desapontamentos logo surgem. Dirigentes ficam perplexos diante do desempenho aqum do esperado. Como um executivo com tanto conhecimentos e tanta experincia, deu errado na organizao? A resposta est justamente na incompatibilidade entre a personalidade e o perfil requerido para o cargo. As personalidades, diga-se de passagem, imutveis, so traos intrnsecos ao indivduo. Por mais que se propaguem tcnicas de medidas corretivas, preconizem meios de adestramento, por mais que se queira alterar os traos bsicos enraizados no individuo, os resultados so insignificantes. Quando muito, o individuo consegue se policiar, se controlar, interagindo com os aspectos inconvenientes de seu carter. Entretanto, freqentemente basta um estimulo para voltar a sua verdadeira essncia. O otimista: arrojado por excelncia o trao de carter obrigatrio dos que desempenham funes geralmente associadas a vendas, marketing, propaganda etc., funes essas ditas de ponta, diretamente ligada aos consumidores e usurios finais (clientes externos). O pessimista: acanhado por natureza eterno motivo de conflitos nas organizaes. Eterno incompreendido e injustiado. Por excelncia atua em funes internas e fazem excelentes controladores financeiros, contabilistas, auditores, fiscais de segurana, gestores de riscos entre outras, onde necessrio frear o entusiasmo exagerado dos otimistas e recolocar as coisas no devido lugar (clientes internos). O realista: moderado e ponderado por ndole caracterstica do mediador identificado com o core business, metas e resultados da organizao ou ainda de todos aqueles com atividades altamente especializadas e

tcnicas. Geralmente associadas produo, prestao de servios, distribuio, logstica, transportes, pesquisas etc. so a alma do negcio.

Pessimismo e otimismo de mos dadas

Deste modo, como escolher as pessoas certas para as funes certas? Antes de tudo temos que nos convencer da realidade do estado das coisas, isto : No existe perfeio nem tampouco soluo mgica, existe bom senso, consenso e ponderao. A mgica est na escolha do indivduo com caractersticas preponderantes para as funes (otimista, pessimista ou realista), sem, contudo exagerar no contexto. Ter que ser uma pessoa com fortes tendncias para o perfil com uma dosagem razovel de caractersticas opostas. O bom senso nos diz que por mais que formos atrados por uma personalidade exuberante, temos que centrar a deciso no que seria melhor para a organizao, ou seja: o homem certo no lugar certo. A ponderao: concluindo, uma empresa sobrevive somente se tiver um mix desses elementos, por mais paradoxo que possa isto possa parecer. Imaginaram o que aconteceria se no grupo todos tivessem as mesmas caractersticas comportamentais. Se todos fossem otimistas o resultado seria a falncia, se todos fossem pessimistas fatalmente estaramos num processo de retrocesso e se todos fossem somente realistas demais, sem dvida o resultado seria a estagnao. O consenso: O segredo est no equilbrio da composio de cada tipo de personalidade que formam os elementos de um grupo na organizao. A diferena entre o remdio e o veneno mera questo de dosagem.

O poder e a discriminao: preconceito ou excluso

Se indagarem a quaisquer pessoas o que pensam honestamente do poder, discriminao e preconceito ficaro surpresos ao descobrir os inmeros sentidos. Certamente a concepo destas palavras varia de indivduo para indivduo, de crena para crena, de cultura para cultura e assim sucessivamente. Poder a liberdade, ter o direito de escolher o que eu quero e fazer o que tenho vontade diriam uns. Poder nada mais do que a influncia que um indivduo pode ter sobre outro ou determinada coisa diriam outros. Poder a ambio de todos, causa de guerras estpidas, e parece que ele corrompe as pessoas, acredito ser o agente causador de muito mal. Porm no se pode generalizar. H aqueles que acreditam nas bondades e benefcios do poder... O poder que um pai exerce sobre um filho, por exemplo, pode ser para um bem necessrio, apesar do filho assim no o enxergar. Ainda h os bem intencionados e os romnticos... O poder pode sim ser exercido para modificar, ajudar, melhorar situaes e influenciar pessoas a lutarem por aquilo que elas acreditam. Que todos querem ter poder fato, pois uma sensao que satisfaz o ego do ser humano. Entretanto, a palavra poder tem o poder de desencadear um pensamento universal onde predomina um sentido de abuso e corrupo. No sem fundamentos. Porm, antes de tentarmos decifrar os mistrios do Poder, necessrio elucidar alguns sentidos associados discriminao e ao preconceito, considerando estarem sempre presentes junto com o poder.

O Preconceito
Preconceito um juzo preconcebido, manifestado geralmente na forma de uma atitude discriminatria perante pessoas, lugares ou tradies considerados diferentes ou estranhos. Costuma indicar

desconhecimento pejorativo de algum, ou de um grupo social, ao que lhe diferente. As formas mais comuns de preconceito so: Social, Racial, Cultural, Religioso e Sexual. De modo geral, o ponto de partida do preconceito uma generalizao superficial, chamada estereotipo. Observa-se ento que, pela superficialidade ou pela estereotipia, o preconceito um erro. Entretanto, trata-se de um erro que faz parte do domnio da crena, no do conhecimento. Em outras palavras, o preconceito est alicerado em base irracional e por isso escapa a qualquer questionamento fundamentado num argumento ou raciocnio. Tal como encontrada na literatura esta manifestao e descrio do preconceito verdadeira do ponto de vista das generalidades e ignorncia. No entanto um aprofundamento do questionamento nos leva forosamente a buscar uma explicao do porque do surgimento de um preconceito. Como o preconceito se origina e porque se propaga at se constituir num estereotipo. Alm das formas mais comuns de preconceitos acima expostos existe outra gama de preconceitos oriundos de Mitos, Lendas, Dogmas, Paradigmas, Doutrinas, Axiomas, Postulados e Pardias. Estas ltimas so a base da arte denominada comdia da vida. Alguns exemplos fornecero pistas para elucidar a questo de como surgem os preconceitos. O ambiente a origem, os costumes o motivo: viajamos ao continente gelado do rtico onde encontramos uma populao local num ambiente inspito de temperaturas ultras baixas, sobrevivendo de caa, pesca e nos parcos meses de vero da tundra quando existir. Tomar banho, nem pensar. Para ns, cidado do mundo dito civilizado, habitante de metrpole, obvio concluir que os referidos habitantes so sujos e fedorentos ou outros adjetivos no muito elogiosos. Esta situao rapidamente assume uma proporo generalizada estendendo-se a toda uma nao. Nasceu um preconceito. A cultura a origem, a ignorncia o motivo: O homem sustentculo da famlia, amparado freqentemente por leis arcaicas e defasadas deve ser forte, corajoso, destemido, macho, no chora. Vira facilmente pardia dos amigos vizinhos, alvo de piadas e assunto de revistas, espetculos, notcias e outros meios de comunicao. Na razo do povo: Nasceu um preconceito. A crena religiosa a origem, a intolerncia o motivo: Grupos de crenas dissidentes ou no, diferentes da religio dominante de um pas so e sero sempre discriminados e freqentemente perseguidos. Estes

grupos isolados, povoados ou naes inteiras se fecham num crculo vicioso de doutrinas, acreditando serem donos das verdades, impedindo o ingresso ou convivncia com outras formas de viver. O fenmeno ocorre por mltiplos fatores entre os quais, rigidez de pensamento, lavagem cerebral, mentes obtusas e falta de cultura e conhecimentos. Nasceu um preconceito. Os mitos so a origem, a limitao de conhecimentos o motivo: Nada sobrevive a temperaturas extremamente altas ou baixas, no a vida sem sol sem oxignio a vida perece etc. Parte baseados em mitos parte em postulados estas afirmaes so exemplos de preconceitos cientficos. Para ilustrar, recentemente descobriram ao redor de chamins formadas por sadas vulcnicas bolhas compostas basicamente de enxofre em altas temperaturas sustentando vida animal a milhares de quilmetros no fundo do oceano onde o sol no penetra e no h oxignio. Nasceu um preconceito. Exemplos como estes ilustram definitivamente a tese da existncia de fundamentos para o surgimento do preconceito. Claro tambm que o preconceito fomentado e se propaga por ignorncia, incultura e costumes entre outros. Os preconceitos so injustos, prejudicam, embaraam, lesam, prejudicam, danificam, molestam e depreciam, sem a menor dvida. Todo preconceito tem um fundo de verdade no surge do nada nem da imaginao.

A Discriminao
A discriminao um juzo manifestado geralmente na forma "fazer uma distino". Existem diversos significados para a palavra, o significado mais comum, no entanto, tem a ver com a discriminao sociolgica, a discriminao social, racial, religiosa, sexual, por idade ou nacionalidade que podem levar excluso social ou no. Discrimina-se, ainda, por doena, aparncia, e por uma srie de outros motivos, que nada tm a ver com os requisitos necessrios ao efetivo desempenho da funo oferecida. O ato discriminatrio pode estar consubstanciado, tambm, na exigncia da legalidade (certides pessoais ou de exames mdicos). Na esfera do direito a discriminao conceituada como sendo: Qualquer distino, excluso ou restrio baseada em raa, cor descendncia ou origem nacional ou tnica que tenha o propsito ou o efeito de anular

ou prejudicar o reconhecimento, gozo ou exerccio em p de igualdade de direitos humanos e liberdades fundamentais nos campos poltico, econmico, social, cultural ou em qualquer outro domnio da vida pblica.. Deve-se destacar que os termos discriminao e preconceito no se confundem, embora a discriminao tenha muitas vezes sua origem no simples preconceito. Preconceitos e discriminao no podem ser tomados como sinnimo, pois esta fruto daquele, ou seja, a discriminao pode ser provocada e motivada por preconceito. O preconceito o estimulo, a descriminao a reao. A discriminao pode ser provocada por indivduos e por instituies e o preconceito, s pelo indivduo. Podem aparentemente ser confundidos por serem baseados nas mesmas origens, porm a discriminao um conceito mais amplo e dinmico do que o preconceito. Ambos tm agentes diversos. O enfoque da discriminao no sentido da conseqencia do descriminador para com o discriminado. Enquanto o preconceito avaliado sob o ponto de vista do portador, a discriminao pode ser avaliada sob a ptica do receptor (estmulo, reao). Em todos os sentidos um caminha ao lado do outro mesmo que jurdicamente exista distines entre eles. O fato que ambos alimentam o poder e ambos so indisluvel do ponto de vista de nosso dia a dia. Em sntese onde h poder procure e achar preconceito e discriminao. Se algum ousar negar tal afirmativa, veja as notcias dirias sobre poltica e economia.

O Poder
O poder, literalmente, o direito de deliberar, agir, mandar, exercer a autoridade, a soberania, ou o imprio de dada circunstncia ou a posse do domnio, da influncia ou da fora. A sociologia define poder, geralmente, como a habilidade de impor a sua vontade sobre os outros, mesmo se estes resistirem de alguma maneira. Existem dentro deste contexto diversos tipos de poder sendo os principais: o poder social, o poder econmico, o poder militar e o poder poltico, entre outros.

Na esfera poltica poder definidno como a capacidade de impor algo sem alternativa para a desobedincia. O poder poltico, quando reconhecido como legtimo e sancionado como executor da ordem estabelecida, coincide com a autoridade. Mas h poder poltico absoluto distinto daquele, que acontece na revoluo ou nas ditaduras. Por estas e outras definies observamos que o poder nas mos dos insanos e mal-intencionados, realmente uma arma perigosa, quer seja na esfera pblica como privada. Como ento dissociar o poder da discriminao e do preconceito? No h como, este trio est fadado a caminhar junto pela eternidade. Poder abuso sim, de uma forma ou outra quem impe sua vontade no deixa de discriminar no sentido de segregar, no deixa de ser preconceituoso, de prejudicar e tantas outras atitudes perniciosas. Felizmente existem uns poucos indivduos e instituies dedicadas a exercer o poder para o bem, para melhorar a qualidade de vida, pensando no eco-sistema e outras atividades no blicas ou destrutivas. verdade, so poucos, mas existem. Quem no conhece ou se deparou com gestores, executivos, empresrios, proprietrios etc. poderosos, cheios de egos, vaidades e convencimentos. uma longa lista sem fim. Assim, como devemos agir ou o que fazer para conviver com situaes inevitveis e insolveis. Se a estrutura social, no importa o regime sob o qual vivemos nos impe esta condio s nos restar resignar e conviver da melhor forma possvel, torcendo para mitigar prejuzos materiais, financeiros e morais. Segundo um velho pensamento filosfico: Se tiveres um problema insolvel, no te preocupas, pois no o solucionar, porm se o problema tiver soluo, tambm no te preocupas, pois mais dias menos dias ir resolv-lo. No entanto, conviver com abusos de poder, injustias e corrupo, aturar o menosprezo por valores humanos bsicos, requer uma grande dose de flexibilidade, pacincia e experincia. O famoso Jogo de cintura. Sobre o poder pblico, suas facetas, caractersticas abusos e outros falaremos em detalhes no captulo Proposta para uma nova ordem poltica mais adiante.

As sete vantagens de ser poderoso:

1. Fazer tudo que quer e quando quer (quase tudo) 2. No ter que dar satisfao para ningum (ou quase ningum) 3. Discursar com mentiras e engodos com cara lavada

4. 5. 6. 7.

Fazer promessas que jamais sero cumpridas Menosprezar subalternos, sem maiores consequncias Humilhar desfilando com suas posses Alimentar o ego e a vaidade

As sete desvantagens de ser poderoso:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Estar sempre alerta para no cometer erros e deslizes Perder a privacidade e liberdade Perder a espontaneidade e sinceridade Ser julgado por aquilo que representa e no aquilo que Viver uma vida intimamente solitria (medo da conspirao) Preocupar-se em no perder as posses Medo de perder o poder

Os falsos valores e suas conseqncias

Quando se trata de avaliar qualquer fato ou objeto, por mais elaborados e completos que sejam os mtodos quantitativos, eles deixam margem a um grau de subjetividade variando de acordo com os conhecimentos do avaliador e de sua percepo da complexidade aparente do fato, objeto ou atividade avaliada. Sempre haver de existir uma tendncia em supervalorizar os prprios valores e subestimar nossas prprias lacunas. O princpio pelo qual atribumos um valor est diretamente ligado falta, escassez ou ainda a complexidade de compreenso. Quanto mais complicado aparentemente, mais valor ser atribudo a algo avaliado quer seja um objeto fsico tangvel, um conceito ou abstraes intangveis. Enaltecer o que est alm de nossa compreenso intrnseco ao ser humano. um fenmeno decorrente da banalizao da valorizao ditada pela aparncia, modismo ou simplesmente conduzidas por campanhas macias de interesses econmicos/ polticos nem sempre imbudas de boas intenes. Alguns exemplos iro ilustrar melhor estes falsos valores. Primeiro Exemplo: Comeamos por um exemplo inofensivo, aparentemente sem maiores conseqncias. Analisando a forma de contagem de um jogo de Tnis1, percebemos que a complexidade da marcao dos

pontos algo realmente inusitado digno de estudos profundos na rea da psicologia aplicada. Para o leigo, algo incompreensvel somente justificvel para elevar o jogo alm da compreenso dos comuns mortais. O objetivo real por traz desta aparente complexidade foi nos primrdios do surgimento do Tnis, dificultar a popularizao do esporte numa poca em que se dizia ser um esporte da classe privilegiada. Parece haver um contedo discriminatrio. Mesmo assim, permanece at nossos dias um esporte de elite, e, ningum se atreveu mudar qualquer coisa neste sentido. Neste caso o valor est na complexidade da pontuao.
Nota do autor: no Tnis , o valor atribudo aos dois primeiros pontos de 15 cada. J o terceiro ponto equivalente a 10, somando um total de 40. Embora haja muitas explicaes o motivo desta contagem um mistrio. Atingido o mesmo placar, ou seja: 40 a 40, uma troca de pontuao iniciada variando alternadamente entre vantagem e desvantagem at que se consiga uma diferena de dois pontos, encerrando um Game. Acabou a, nem pensar, empatado o placar, para determinar o vencedor do set iniciado o Tie break, disputado ponto a ponto at 7 ou com diferena mnima de dois pontos entre os competidores Os games num total de 6 perfazem um Set. Trs ou cinco sets encerram uma partida.
1

Segundo exemplo: Na esfera do gerenciamento, a bola da vez no momento do Planejamento Estratgico. Mtodos e ferramentas proliferam abundantemente no mercado. claro que deve existir um planejamento em qualquer instituio. Conhecer o rumo a ser seguido, qual nossa misso, qual a viso de nosso negcio, quais os objetivos e metas a serem atingidos entre outros, so questes fundamentais para o sucesso de qualquer empreendimento. Contudo, sem desmerecer a utilidade destas ferramentas e metodologias, um cuidado especial deve ser considerado para no se tornar escravo do modismo ou mesmo de teorias por mais atraentes que sejam. O risco de tornar-se obtuso muito grande e a tentao de seguir cegamente as recomendaes e padres consagrados muito grande. Afinal, se est dando certo para muitos, certamente ir dar certa para ns. Nada mais errneo. Nem tudo que brilha ouro diz o ditado. Sem inteno de polemizar o assunto, vamos explorar o exemplo de uma agncia especial hipottica. A Explorao Espacial 2. A misso maior da agncia sem qualquer questionamento o de explorar o espao sideral. Porm para tanto, necessrio conquistar etapas intermedirias. Sendo o programa espacial de longo prazo, ou melhor, de prazo indefinido, h, portanto uma necessidade de definir uma misso plausvel e

compatvel com nossa era, sustentada por tecnologia acessvel. Digamos ento que nossa misso nesta fase intermediria seja a de colocar um: Astronauta em Marte. Embora esta seja esta a misso da agencia, a estrutura necessria para atingir este objetivo se subdivide em ncleos autnomos cada qual com sua prpria misso, seus objetivos especficos e metas definidas somente agregadas na fase final do projeto, ou seja: quando dos preparativos de lanamento. Deste modo, cada unidade autnoma percebe sua contribuio para a consecuo da misso maior, quando alcanada a prpria misso, atendidos seus objetivos. Neste caso os valores a serem considerados so de realizao das submisses singulares de cada unidade independentemente do sucesso ou fracasso da misso maior. Nota do autor: Explorao Espacial2, de maneira geral, a diviso da estrutura obedece a objetivos especficos claramente
definidos responsveis de forma autnoma para a consecuo da meta. So formados ncleos responsveis por programao de vo e trajetrias, suprimentos e sobrevivncia dos astronautas, equipamentos e foguetes etc.. Cada uma destas estruturas responde isolada e conjuntamente pelo sucesso da misso e submisses.

Terceiro exemplo: No campo da economia e do mercado so encontradas as maiores discrepncias com relao a valores errneos com conseqncias freqentemente desastrosas. Para o marketing todas as pessoas so potencialmente consumidoras ou usurias, independentemente de sua condio social, idade ou rendimento. So oferecidos produtos e servios adequados para determinados perfis. De fato, todos de uma forma ou outra participam da oferta de mercado. Entretanto, em economia geralmente o conceito discriminatrio de Populao economicamente ativa desvirtua o que deveria ser a equidade, imparcialidade, justia, probidade, igualdade e outros tantos adjetivos de direito dos cidados perante as leis e benefcios. Para efeitos estatsticos de produtividade somente a Populao economicamente ativa considerada. Para obteno de recursos, atravs de impostos e taxas, excetuadas algumas poucas redues e abatimentos de valores ilusrios, todos participam em igualdades de condio. Finalmente, quais so os verdadeiros valores para distribuio dos benefcios sociais, retribuio por participao e contribuio de toda uma vida; sem comentrios. Para cada peso uma medida, cada aspecto um valor, cada erro uma justificativa, cada deslize uma desculpa. Neste campo impera a excluso abalizada pela legalidade dos atos e regulamentos, sem esquecer o fato de ser-nos mesmos a estabelecer as Leis.

As conseqncias so drsticas, basta ver os noticirios dirios sobre sade pblica, segurana, aposentadorias e tantos outros temas de interesse da populao economicamente ativa ou no. De algum modo, o estado sempre repressor e classista. Quantas pessoas excludas do conceito econmico ainda produzem, geram riquezas e pagam tributos? Quarto exemplo: A aceitao de critrios exclusivamente quantitativos para avaliar desempenho senso comum na mensurao da produtividade no mbito da gesto. Parmetros de desempenho baseados em indicadores puramente numricos parecem ser os preferidos na tomada de deciso, na distribuio de benefcios e no julgamento do mrito. Nada mais errado poderia ser. Sem dvida os critrios quantitativos so bastante teis, porm no devem se constituir no nico parmetro a ser considerado numa avaliao. Outros critrios atravs dos indicadores correspondentes so importantes na avaliao da produtividade, principalmente aqueles relacionados a qualidade ou eficcia. Caso no forem considerados, seremos levados a cometer erros crassos de julgamento premiando na verdade o que menos se deseja; a incompetncia. Promoes fundamentadas em produtividade usando supostamente mtodos cientficos de avaliao, freqentemente restringem-se a considerar volume (quantidade) de servio executado em um perodo de tempo, desconsiderando os aspectos qualitativos ou subestimando a complexidade da atividade inerente ou semelhante. Um exemplo clssico a avaliao dos magistrados cujas promoes so norteadas pelo desempenho quantitativo, ou seja: em funo da quantidade de processos julgados em um determinado perodo de tempo. A pergunta : Quantos destes processos geram apelaes em instncias superiores por brechas legais ou de julgamento apressados? A qualidade dos julgamentos apurada?A complexidade dos processos considerada? Se este critrio nico fosse realmente de valor os mdicos de ambulatrios, pronto-socorros e hospitais da rede pblica de sade seriam os campes da classe, tendo em vista a quantidade de atendimentos dirios efetuados. Este conceito errneo de premiar a quantidade em detrimento da qualidade certamente incentiva o processo de deteriorao dos servios j precrios do nosso sistema e seguramente representam uma enorme quantidade de retrabalho, redundncia e desperdcios de dispndios do errio.

Estratgia, arte, modismo ou iluso?

Os animais que caam em pequenos grupos, alcatia de lobos, ces selvagens, lees, orcas e golfinhos entre outros, adotam cada qual uma estratgia bem definida para conseguir seus objetivos; a alimentao. Basicamente constituda da escolha da presa, cerco e ataque coordenado, o sucesso desta estratgia depende do perfeito conhecimento de papel de cada indivduo dentro do grupo, do entrosamento, da cooperao entre eles e do timing de cada ao. Mesmo assim somente de quatro a cinco em dez tentativas resultam em sucesso. A escolha errnea da presa (objetivo), o posicionamento errado dos indivduos (planejamento), a falta de sincronismo (falhas de execuo) acidentes imponderveis (riscos), aumentam as probabilidades de fracasso. Esta estratgia aplicada e melhor aproveitada por empresas e grupos agindo em conjunto, por exemplo: eliminar ou dirimir uma concorrncia incmoda ou aumentar a participao no mercado. Os animais que caa individualmente, leopardos, tigres, ursos, cobras, tubares, guias, camalees entre outros, adotam uma estratgia diversas do primeiro grupo. Estes preferem basicamente usar a estratgia da emboscada, da surpresa, da oportunidade. Utilizam assiduamente as tticas de simulao e camuflagem, usando os recursos prprios dotados pela natureza. O sucesso depende exclusivamente da capacidade individual. Os ferimentos (invalidade), doenas (incapacidade temporria), estgios iniciais da vida (imaturidade), idade muito avanada (incapacidade fsica), determinam o grau de sucesso nas investidas. Esta estratgia utilizada por indivduos que contam somente com dotes naturais e recursos prprios para atingir seus objetivos pessoais tais como: inteligncia, capacitao, habilidades, competncias e aptides, Todo cuidado pouco para os interesses individuais no sobrepujarem os coletivos ou das instituies. Estes conflitos levam invariavelmente a ruptura das relaes e fracassos das tentativas. Outras espcies, embora, vivem em grupos, caam individualmente. Jacars, drages de Komodo, gafanhotos, morcegos e mosquitos. Aparentemente no utilizam nenhuma estratgia. S aparentemente.

Usam a estratgia da presena coletiva, do grande contingente da mesma espcie para amedrontar e desnortear a presa, com tticas individuais, oportunistas e agressivas. Promovem o medo entre suas presas pela presena macia do grupo e aproveitam a desordem e o caos formado literalmente pelo pavor para abocanhar a primeira presa ao alcance. A disputa pela mesma presa (nicho de mercado), o tamanho (recursos) a velocidade de ataque (capacitao), posicionamento (oportunismo), ataque repentino de qualquer direo (ao no planejada) definam o volume das investidas bem sucedidas. Est estratgia depende do conjunto de aes, no controlveis, movida exclusivamente por resultados aleatrios. Aproveitada por pequenos grupos ou empresas de pequeno porte numa delicada unio de interesses temporrios, costume obter resultados satisfatrios para a maioria. No h verdadeira coordenao, cada um por si. a anarquia ttica. A ganncia, o egosmo e outros atributos negativos so os principais responsveis por eficincia de uns e poucos resultados de outros. Os elos mais fracos da cadeia so sempre os maiores prejudicados. Finalmente, os animais que caam ou se defendem em enormes contingentes de indivduos, formando massa compacta, perfeitamente sincronizada, adaptada, com o objetivo nico. No ataque, formigas e abelhas. Na defesa, sardinhas, andorinhas e borboletas. A estratgia para os agressores simples, avanar obstinadamente para o campo de batalha, derrubar e subjugar tudo o que vem pela frente pelo volume. a caa predatria por excelncia, profundos conhecedores dos papeis atribudos a cada grupo de indivduos, no questionam, no se desentendem, nem tampouco se revoltam. ao pura guiada para um nico objetivo, meta ou alvo. A disponibilidade do contingente (prontido), posicionamento dos grupos de especialistas para cada tarefa especfica (planejamento) e rotas bem definidas e estabelecidas (logstica), so os grandes trunfos do sucesso desta estratgia A estratgia dos defensores tambm simples. Nadam ou voam em grandes grupos compactos, alternando constantemente suas posies relativas dentro da massa, com o objetivo nico de resguardar a espcie. por excelncia o sacrifcio do individuo para a salvao da comunidade. Perpetuao da raa.

A posio relativa do individuo no grupo (aleatoriedade), a velocidade de mudanas de rumo (flexibilidade), a quantidade de indivduos (potencial), as condies ambientais (adaptabilidade), so os ingredientes para o sucesso da sobrevivncia da espcie. Pouco o quase nada remove a invaso dos mercados por produtos oriundos de naes que utilizam esta estratgia. Mesmo o discutvel protecionismo, mostrou-se ineficiente a prazo longo. A nica defesa parcialmente eficaz consiste num esforo colaborativo conjunto entre o estado, atravs de incentivos pela reduo dos encargos (taxas, impostos etc.) e investimentos em infraestrutura (transporte, educao, sade entre outros) e o setor produtivo, no sentido de investimentos em tecnologia, capacitao profissional e reduo de lucros exorbitantes para citar alguns.

As sete fases do planejamento, lei da inibio (60%):

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Preocupao Entusiasmo Confuso Desiluso Procura dos culpados Castigo dos inocentes Premiao dos no participantes

Ilustrados por assuntos cotidianos, banais, que incomodam a todos; assuntos esses comentados e discutidos em longas horas de debates, cujas deficincias aparentemente so de conhecimento da maioria das pessoas, mas por uma destas inexplicveis ironias, ningum consegue resolver, at certo ponto pacificamente aceitos, assim mesmo, e pior ainda parece haver um pacto implcito para o faz de conta e no cobrana.

Na rea pblica
de espantar que o estado, na plenitude de sua forma global, to prolfero em tcnicos altamente competentes, capacitados, que tanto promovem cursos de reciclagem e de especializao no Brasil e no exterior, no consegue aplicar para si, aquilo que seus especialistas pregam nas inmeras palestras, debates, congressos e simpsios dos quais participam, sempre munidos de dados e informaes irrefutveis.

No consigo entender que todo este batalho de especialistas em planejamento estratgico, que todos estes pesquisadores de recursos humanos, pastores da qualidade total e defensores do conceito do desperdcio zero; no consegue sequer alinhavar o B, A, B dos princpios bsicos da administrao pblica. No me refiro aqui aplicao da Neurolingustica, matrizes de algoritmos genticos, programas baseados nos princpios de rede neurais e nem tampouco bvio, aos modelos de busca heurstica e outras cincias complexas, prprias ao desenvolvimento cientifico de modelos de simulao pertinentes ao campo da pesquisa, da vida artificial, da realidade virtual. Seria realmente pedir demais. Refiro-me aqui ao resultado prtico de interminveis planejamentos, sofisticados demais, detalhados demais, complexos demais; incuos. Refiro-me aqui a este culto enraizado e protecionista da venda dos servios pblicos tais como existe, com seus vcios legendrios desafiando o tempo e sem levar em considerao o que o usurio quer. O que o usurio realmente precisa. Refiro-me aqui a esta qualidade primorosa dos servios pblicos em geral (qualquer servio publico poderia servir de exemplo) aqum do mnimo de decncia, de respeito humano, de qualidade. Apesar de se autodenominar referncias, nenhum destes servios jamais obteria seriamente um certificado da ISO 9.000. Servios estes, apesar da sempre eloqente falao, via de regras, so rpidos e eficientes para poucos privilegiados que conseguem atendimentos diferenciados, bastando para tanto ingressar na ordem do poder (ou estar prximo dele). Refiro-me aqui a este vergonhoso contingente humano, verdadeiras legies de tcnicos, envolvidos em nome do progresso nas mais emaranhadas tarefas, de to baixa eficincia, de to pouca eficcia no cotidiano, voltados apenas na maioria dos casos para o interesse prprio ou do rgo ao qual pertencem. Se estes disparates tambm no me atingissem, no me afetassem, poderia num rasgo de humor irnico usar de trocadilho mrbido para citar as famosas palavras proferidas na II guerra Mundial. Nunca tantos fizeram to pouco em tanto tempo. Que me perdoe a heresia o inesquecvel CHURCHILL. Diante do que parece ser uma condenao eterna, temos que nos curvar, resignarmos e adotar o comportamento passivo das ovelhas vspera das grandes festas, dos grandes sacrifcios. Melhor, sinto-me

as vezes como um clone humano, um fantoche. Seremos todos nos seres lobotomizados, sem vontade prpria? Meus sinceros psames.

Na rea privada
Estratgia, palavra mgica. Se por um lado aparentemente ela brilha pela ausncia no setor pblico, no setor privado abunda, mas como iremos verificar, infelizmente para os interesses singulares das organizaes. Usurios, clientes, consumidores so sistematicamente e propositalmente esquecidos nas abordagens estratgicas a no ser com o nico propsito de aumentar o faturamento. No se deixe iludir pelo apelo da propaganda, no se deixe enganar pela intensa publicidade dos meios de comunicao. O discurso um, a prtica e outra. Os milhares de reclamantes e de reclamaes perpetuadas mensalmente o provam. So tantas as ocorrncias em todos os setores que fizeram at um Ranking de reclamaes. Parece at que quanto mais no topo da lista, mais satisfeitos ficam seus executivos. Ser que pensam ser uma forma gratuita de visibilidade do nome. Uma forma de propagando sublinhar. Haja absurdo. Setores produtivos secundrios devem ser analisados segundo seus segmentos de atuao e finalidades. Empresas de manufatura de bens permanentes, bens de consumo durveis, alimentao, farmacutica entre outros tem misso e metas distintas, conseqentemente estratgias singulares. Setores tercirios ou de prestadores de servios, tambm tem suas peculiaridades segundo os aspectos legais formais e de acordo com suas finalidades sociais. O divisor de guas e sua denominao, sem fim lucrativo (universidades, laboratrios de pesquisa, fundaes) ou com fim lucrativo (entretenimentos, financeiros). Nas multinacionais, de modo geral as estratgias so importadas das matrizes e pases de origens. Ricas em detalhes, planejamento e procedimentos, nem sempre levam em considerao as diferenas culturais, gostos, hbitos e costumes regionais e locais. Principalmente tratando-se de empresa recm-chegadas ao pas. Recentemente algumas empresas do ramo fast-food, automobilstico, bancos, tem sofrido ou sofre este processo, com resultados negativos e danosos.

Nas nacionais, dependendo do porte e atividade as estratgias adotadas seguem desde os padres internacionais at a inexistncia. difcil generalizar, nem mesmo em setores de atividades similares. Ao sentirem os reflexos da concorrncia internacional (importaes) recorrem quase sempre ao velho chavo do protecionismo do parque industrial nacional, atravs da elevao de alquotas para importao, rolamento de dvidas, emprstimos de preferncia a fundo quase perdido. o grande vicio cultural, a velha postura da soberania etc. Para todas as empresas e organizaes, a grande estratgia consiste em trs palavras: lucro, lucro e lucro. No se iludam mesmo as fundaes e outras sem fim lucrativo a ordem lucro. A alegao destas ltimas a lgica da rentabilidade para a sobrevivncia e expanso das atividades, associada ao chavo sem fim lucrativo no significa forosamente prejuzo. Freqentemente as entidades esquecem as atribuies e objetivos sociais, a misso. Qual o motivo da existncia de uma organizao sem fim lucrativo? Recados para todos: Compaixo e Caridade so ddivas divinas. Pratic-las no fazem mal a ningum. Legalmente impedidos de contabilizar os lucros, usam de artifcios para distribuir entre seus executivos estes resultados positivos em prmios, bonificaes e outros tantos atrativos. Os critrios usados infelizmente independem da competncia e sim do status, apadrinhamento e outra seqelas. Uma verdadeira calamidade. Meus sinceros psames. A estratgia sem planejamento como danar sem msica: meras imaginao e elucubrao mental.

Case de Incompetncia estratgica

O gerente financeiro de uma grande companhia estatal usava uma estratgia dar inveja at aos mais cticos dos gestores. Em poca de recursos escassos, motivado por cortes nos investimentos, o referido gerente costumava convocar os principais empreiteiros e fornecedores. Aps as breves conversas de praxe regadas a usque, anunciava sem ruborizar o sorteio para premiar as empresas que iriam receber naquele ms. Participavam deste jogo em mdia de oito a doze fornecedores cuja representatividade era da ordem de 80% dos pagamentos do ms.

A estratgia adotada, em vez de pulverizar proporcionalmente os pagamentos, era pagar as faturas integrais de alguns em detrimentos dos demais. Os pagamentos dos no premiados se realizariam no ms posterior. A ttica consistia em reunir todos juntos na sala dele, em nome da transparncia. Todos cientes das regras do jogo, aceitavam-nas, sem pestanejar, numa atitude de aparente concordncia e cordialidade. O planejamento como de se esperar acabava sendo de consenso de todos. A operao era equacionada a partir da resoluo da matriz envolvendo a disponibilidade financeira do ms em curso e os valores das faturas dos empreiteiros e fornecedores mais ou menos constantes. O procedimento muito simples obedecia prtica dos papeis dobrados com o nome de cada empresa, colocados numa espcie de urna. As empresas sorteadas receberiam suas faturas naquele ms. Este procedimento, como podem no ter deixado de perceber, s vezes precisava de ajustes. Isto : sempre havia um ou dois fornecedores sorteados em espera (tal como na aviao) aguardando possveis incidentes de percurso, ou melhor, algum acontecimento imprevisto. Moral: embora para a companhia os resultados fossem satisfatrios, o mrito consubstanciado em outros interesses nada tem a ver com a prtica da estratgia, como acreditava o gestor. Fornecedores e empreiteiros aderiam a esta encenao por saber que mais cedo ou mais tarde, nesta obra ou em outra qualquer, de alguma forma, forosamente, haveria a devida compensao.

Do discurso prtica
A lista de exemplos formaria um compendio interminvel de relatos somente com este assunto se quisssemos mencionar todos os casos. Esta impossibilidade nos leva a dissecar alguns casos mais populares entre estas discrepncias, abrangendo os setores produtivos e de servios, com a finalidade meramente ilustrativa.

Na Manufatura
O discurso: as indstrias de bens como eletrodomsticos, eletrnicos e comunicao s para citar alguns, prometem bens de qualidade sempre superiores aos da concorrncia, mais bonitos e duradouros. Estendem garantias de meses para ano e garantam eventuais reparos ou concertos em redes de servios autorizados supostamente especializados. A prtica: os bens de qualidade prometidos nem sequer passam por controle de qualidade adequado, tudo realizado por amostragem mal dimensionada. Para ter uma idia, na dcada passada, um fabricante de micro computadores contabilizava um retorno de PC com defeito dentro da validade da garantia de 25% da produo. Ora, estamos falando de um quarto do material produzido. A alegao era um defeito congnito na placa me (motherboard) de um fornecedor. Ora, ora. Todos sabem que um produto tem tempo til pr-determinado, um ciclo de vida de acordo com o conjunto de um de seus componentes. H um inicio e um fim, como tudo neste mundo, determinado por desgaste natural, pelo uso, fadiga precoce e quebra de materiais inferiores, sempre o elo mais fraco, pelas intempries, corroso e at por obsolescncia (produtos novos so lanados somente para incentivar a troca). Ento porque esta postura de nosso produto dura para toda a vida? Mensagem sublinhar de toda propaganda. As redes de servios autorizadas so geralmente especializadas em diversas marcas. Aps algum tempo, os poucos tcnicos estagiados nas empresas so demitidos e substitudos por outros de menores salrios, menores custos. Sic. A crtica: os bens chamados durveis so cada vez mais descartveis. Tudo planejado para a substituio dos produtos evitando ao mximo possibilitar o reparo das peas. Quantas vezes j ouvimos no tem jeito

tem que trocar por uma pea nova ou ento sai mais em conta comprar um produto novo ou ainda este modelo sai de linha, difcil encontrar peas de reposio J compraram sapatos que desmancham ao sinal da primeira chuva pesada? Guarda chuvas que se retorcem com vento forte? Camisas que desbotam na primeira lavagem? No? Eis um sujeito de sorte. Todos os argumentos so validos para induzir e forar o consumidor a comprar um novo produto. Esta poltica de descartvel irreversvel, prpria dos tempos modernos, de forma mais acentuada em eletroeletrnica. .

No Comrcio
O discurso: propaganda enganosa a parte o comrcio tem por hbito repassar todos os elogios de qualidade, durabilidade, praticidade, funcionalidade e outros atributos tcnicos impressos nas embalagens dos produtos, sem o mnimo pudor, sem comprovao. Alegam no ter funes de fiscalizao, pejorativas estas dos rgos competentes. No deixam de ter certa razo. No entanto, por ser o comrcio o elo entre o cliente e a fbrica, o primeiro a receber as reclamaes e o primeiro a perceber defeitos crnicos ou de mau funcionamento. Compras facilitadas e parceladas sem juros pelo preo a vista a tnica da propaganda. Descontos astronmicos de R$ X por R$ Y 50% de descontos etc., so comuns nas vitrines das lojas. Verdadeiros milagreiros, imbudos de uma vontade extrema de praticar a bondade. atribuda ao comrcio a famosa expresso T nem a isto : enquanto continua vendendo bem, enquanto a festa durar. A prtica: a falta de cuidados no manuseio e manipulao dos produtos nas lojas algo espantoso. Caixas empilhadas de forma erradas apesar das recomendaes dos fabricantes, produtos com embalagens violadas, produtos devolvidos no raramente recolocados a venda para o prximo incauto, so prticas assustadoramente corriqueiras. Quantos de vocs presenciaram a recolocao nas prateleiras de produtos ditos perecveis. Lembram os pequenos engradados perto dos caixas dos supermercados? Pois bem, clientes por diversas razes ao passar no caixa abandonam parte das mercadorias. De tempo em tempo, em mdia entre 45 a 60 minutos

passa um funcionrios recolhendo e recolocando estas mercadorias nas respectivas prateleiras, inclusive aquelas supostamente refrigeradas ou congeladas, isto num calor de 32 graus. Funcionrios colocando mercadorias em gndolas refrigeradas, largam o engradado do produto no cho, para atender um chamado do supervisor ou outra atividade, retornando aps 20 ou 30 minutos a seus afazeres. Nesta altura os produtos esto literalmente suando. A crtica: dois aspectos so destaques no quesito crtica. O primeiro diz respeito a pratica de insistir em vender parcelado pelo preo vista. Muito samaritano. Se quiser efetuar a compra realmente vista, o desconto concedido irrisrio. Geralmente a taxa cobrada pelas administradoras do carto de crdito. O pior que esta prtica generalizada, incorporada cultura dos comerciantes acaba distorcendo os preos para maiores e forando os consumidores a praticar compras em parcelas, mesmo tendo condies de pagamento vista (esta filosofia se aplica as taxas e impostos tambm, IPTU, IPVA etc.). O segundo refere-se ao modismo da garantia estendida dos produtos e servios ofertados. Por parcerias geralmente entre os servios autorizados, o comercio oferece garantia estendida seus clientes, mediante adicional pecunirio lgico. Gostaria de entender: se as indstrias garantem a qualidade de seus produtos, digamos hipoteticamente por seis meses aps a aquisio, como e porque o comerciante, um mero intermedirio, pode estender esta mesma garantia por dois anos? Ser que ele confia mais que as prprias fbricas em seus produtos? No fundo se trata apenas de um seguro calculado pelo risco estatstico dos possveis eventos.

Servios Essenciais: entretenimentos e comunicao

O discurso: os servios oferecidos pela indstria do entretenimento, das comunicaes e banda larga juntamente com os da sade e das utilidades comunitrias, so de primeiro mundo segundo eles prprios. Basta relembrar rapidamente as propagandas e autoelogios. As ofertas e chamariz so maravilhosos, promessas e vantagens no faltam. Cada qual oferece melhores opes e maiores vantagens a preos convidativos. Planos e promoes de todas as espcies inundam o mercado tentando atrair os usurios.

Enumerar todas as vantagens propagadas pelo marketing de cada empresa simplesmente uma tarefa herclea. Este talvez seja o campo mais prolfero para o marketing. Sejamos justo, no faltam idias por mais absurdas ou ridculas que possam parecer para cativar audincia e adeso macia. A prtica: a qualidade dos servios no corresponde ao preo cobrado. Muitas promessas permanecem no campo das promessas sem jamais serem cumpridas. Servios so interrompidos por motivos justos, desencadeados principalmente por eventos da natureza (chuvas, alagamentos, relmpagos, descargas eltricas) falhas tcnicas assim chamadas. Imagens problemticas, interrupes nas comunicaes, sistemas fora do ar so considerados normais (acidentes de percurso), enquanto ns, pobres mortais temos que agentar tudo calados. Trocar um servio pelo outro, quem j tentou o sabe muito bem, trocar seis por meia dzia. Estas semelhanas de preos (apesar dos planos serem aparentemente diferentes), de qualidade de servios, de interrupes e falhas so motivadas por um nico motivo. Estamos tratando com oligoplios. Para o bem da verdade, temos que aceitar as condies ofertadas ou ficar sem nenhuma. Triste realidade. A crtica: via de regras, todas as novidades e melhorias dos servios anunciados so disponibilizadas para comercializao sem, contudo ter tido os investimentos necessrios para estas expanses ou salto de tecnologia. para que gastar antes, se for possvel com anuncia dos rgos reguladores e governos, arrecadarem os valores para os investimentos antecipadamente. Esta prtica corriqueira e culturalmente incorporada ao dia a dia brasileiro. Os centros de atendimentos ao consumidor Call Center, SAC e outros, deveriam se chamar Cu Tu Ca (Centro nico de Torturas unidas aos Clientes e assemelhados), ou se quiserem, apelidado carinhosamente de Sa Co (Servio alternativo para o Consumidor oprimido). Se o inferno existe, o verdadeiro inferno astral, a prova derradeira de pacincia, da sanidade e me perdoem a heresia, s derradeira prova de santidade. Ranking de pior desempenho e recordes de reclamaes, pssimos atendimentos, descasos e desrespeitos no acanham absolutamente nenhuma destas empresas e organizaes. Perderam totalmente a vergonha, se que um dia a tiveram. Nota zero. Enfim, segundo um grande filsofo um mal necessrio. Ruim com ele pior sem ele.

Servios Financeiros
O discurso: venha buscar seu crdito pr-aprovado. Voc um cliente especial. Estamos enviando um carto de crdito (corporativo ou individual). Pague suas contas no nosso banco pela internet ou dbito em conta. Solicite nossos servios pelo telefone. Financie seu carro novo, sua viagem de frias. Participe de nosso programa de poupana, com prmios mensais. Aplique seu dinheiro conosco, temos a mais variada carteira de aplicaes e aes. Nossos seguros so os melhores do mercado. Nosso gerente ter o mximo prazer em fazer uma visita. A prtica: na hora da verdade, precisamos provar no haver nenhuma necessidade para usufruir destas maravilhas. Explico: seu saldo mdio est baixo (intimidao), ou ento, contratar um seguro de vida, ajudaria a melhorar sua posio (chantagem), vai precisar de um aval ou garantia real (pisoteio), mas no se preocupe, vou falar com o gerente geral e ver o que consigo (golpe de misericrdia). Melhor taxa, nem pensar, pelo contrrio quanto mais precisa de financiamentos ou emprstimos, mais elevada ser a taxa de juros. Quem ainda no ouviu esta ladainha e outras tantas variaes? Inmeras so as prticas utilizadas pelo sistema financeiro divorciadas do discurso. Quanto menos precisa, mais o banco oferece, quanto mais precisa, maiores as dificuldades. No adiante ter tido um bom relacionamento (na conceituao do banco) durante 15 ou 20 anos, na hora da necessidade, nem o famoso cafezinho mais servido. S falta carimbar o cliente como Persona non Grata. Alias a seguir um exemplo tpico desta denominao. A crtica: os executivos da rea financeira gostam de chamar o dinheiro de produto ou mercadoria. como tal deve ser tratada. A fixao de seu preo (custo) obedece s leis da oferta (escassez) e procura (necessidade). Certo? Esta a nica mercadoria conhecida, cujo valor no intrnseco ao produto, mas a sua finalidade ou uso dele.

O valor desta mercadoria um para financiamentos de capital de giro, outro para aquisio de veculos e outro para emprstimos pessoais em todas as modalidades, s para citar alguns. Para estes ltimos, tambm dependendo da sua utilizao, as taxas de juros variam de acordo. As taxas cobradas ou spread (diferena entre as taxas da tomada e repasse) oscilam desde valores subsidiados at os escorchantes. Ora, seguindo este mesma filosofia os emprstimos para associaes do tipo crianas com cncer, idosos com Alzheimer e outros, deveriam ser concedidos a juros zero. Os defensores dos lucros exorbitantes diriam que os bancos no so exatamente entidades de caridade. Alias, no precisa ser muito esperto para perceber. Dilogo na feira de sbado de manh. Quanto custa a dzia de bananas. Bem senhor, depende para que uso ou para quem. Para com-las um preo, para enfeitar a mesa de jantar outro, para do-las aos abrigos outro ainda e para qualquer outro uso no especificado; bem a mais caro. O setor financeiro repleto de experts (leia-se espertos), a rea da economia onde h a maior concentrao de gnios. As explicaes e argumentos, cansativos para nossos ouvidos de tanto repetidos, de que precisa remunerar os investidores, necessrio cobrir os custos administrativos e outros tantos bl, bl, bl. S para entender. A composio dos custos de maneira geral composta pelos seguintes elementos: Custos administrativos 13% Compulsrio 3% Impostos 20% Inadimplncia 37% Lucro 27% Numa anlise superficial, dois itens chamam a ateno. Os custos administrativos por acaso no so cobertos pela cobrana dos servios? E como! Ento porque embuti-los no spread. A inadimplncia diretamente proporcional aos juros exorbitantes. Quanto mais juros so cobrados, mais invivel se torna sua liquidao. uma bola de neve, o efeito domin, efeito cascata. Vejamos:

Os recursos de cheque especial ou carto de crdito usam taxas variando entre 4,5% a 5,0% de juros mensais. Se por uma razo qualquer, no efetuar nenhum pagamento, no prximo ms os juros automaticamente pulam para taxas entre 9,0% e 10,5% com possibilidade de alcanar astronmicos 13,5% ou mais. O pesadelo no para por a, pasmem, alguns bancos ao bel prazer, aplicam diariamente a taxa mensal de juros. Suponham um cliente com cheque especial de R$ 1.000,00, se por alguma razo temporria (revs, desemprego, doena) utilizar este valor e no puder liquidar por um perodo aproximado de dois meses, a dvida alcanar o patamar de R$ 2.500,00, mais que o dobro, ou exatos 125% Apesar dos valores serem meramente exemplificativos para acompanhar a lgica dos clculos, os resultados foram extrados de caso real. Imaginem a insnia de um devedor de R$100.000,00 virando um pesadelo insolvel de R$ 225.000,00. Recado para os gnios. Se por dificuldades temporrias o cliente no conseguiu liquidar os R$ 100.000,00 em parcelas, quem pudera ento liquidar os R$ 225.000,00 cobrados vista pelo banco. E no adianta o setor de cobrana telefonar exaustivamente todos os dias diversas vezes ao dia. Pura perda de tempo. O valor simplesmente tornou-se impagvel para o cliente e incobrvel para o banco.

Na esfera pblica
Tratando-se de setor pblico, h de se esperar qualquer coisa. Tudo possvel, tudo banal. Tentar enumerar casos, exemplificar episdios ou relatar fatos, tarefa herclea. Basta abrir um jornal, assistir um noticirio ou simplesmente assistir por momentos um daqueles programas de televiso oficial, para perceber o abismo existente entre o discurso ou falatrio e a realidade ou resultado dos fatos. Aos cticos, sugerimos recortarem reportagens, gravarem os debates e registrarem os discursos, para comprovar a tese da equao discurso versus prtica, ttulo deste captulo. Para registrar apenas um fato. As Prefeituras e Estados criaram um ambiente de atendimento para o publico que necessita de documentos em geral, licenas e outros servios afins. Estes Poupatempo, fcil atendimento etc., ambientes modernos, com boas acomodaes, dotados de equipamentos modernos e informatizados, atendem perfeitamente as necessidades dos cidados nas solicitaes. Parabns: no era sem tempo! Contudo, este aparato apenas o inicio de um processo de trabalho (Front End) mais extenso envolvendo outras atividades (Back-End) que permanecem carentes de pessoal, equipamento e sistemas. Por exemplo: o tempo para emitir uma segunda via de um RG emitido h aproximadamente 10 anos de quarenta e oito horas aps ser solicitado. Para RG mais antigo o processo leva no mnimo sete dias. Esta demora justificada devido a ausncia de cadastros informatizados mais antigos, devendo ser feita uma pesquisa em registros documentais. Solicitar uma licena para construir, reformar ou um habite-se etc., levar o tempo que a retaguarda, o departamento ou seo responsvel, necessitar para fazer suas pesquisas e estudos para a respectiva autorizao, ou, aguardar a fiscalizao no caso do habite-se. As plantas de obras no so digitalizadas, arquivos em papel, como conhecida a carncia de fiscais de obras para atender a demanda. No poderamos encerrar este tema sem deixar de mencionar o abismo, ou melhor: a fenda abissal entre os discursos proferidos por lder sindicalista com as prticas exercidas aps acender ao poder. O ditado O exemplo vem de cima, forosamente tem algum fundamento. Onde h fumaa, h fogo, segundo a voz do povo; exceto nas reaes qumicas lgico.

A suprema arte de no dizer nada

Muito tm se falado, sobre planos estratgicos, infovias, high-tec, comunicao, tecnologia da informao, realidade virtual e um sem nmero de assuntos e palavras da era moderna; da pseudocincia. Muitos autores renomados tm dedicado seu tempo para desenvolver teorias baseadas na crena de que um determinado conceito ou mtodo de trabalho traria a soluo definitiva para todos os problemas. Para ilustrar melhor, podemos citar a aplicao do conceito da diviso do trabalho, da especializao humana, do Just in Time, do kan-ban, da qualidade total, da reengenharia e outros mais. Paradigmas modernos fruto da nossa civilizao. Alguns autores, verdadeiros adivinhos preconizaram o futuro atravs das verdades, navegando no mundo mgico das mega-tendncias, da realidade virtual, da aldeia global e at da terceira onda. Talvez at num futuro prximo quando a quarta onda passar um novo conceito surgir, uma nova tendncia mundial. A ressaca Mas ningum ainda dedicou suas pesquisas dirigidas para a arte de no dizer nada. Para a cincia do incuo. Para o non-sense. Por isto, aqui estou, para fornecer minha modesta contribuio para a comunidade dos cientistas e pesquisadores, contribuio esta que deve ser usada nos dias frios, cinzentos, chuvosos, quando acordarem de mau humor e nada d certo, enfim, quando a inspirao reluta, quando no vem de jeito nenhum. A arte consiste em usar a tabela abaixo, formando frases coerentes, com sentido profundo e de alta intelectualidade. Como conseguir isto? simples. Pense num nmero de trs dgitos ao acaso de 000 a 999. Procure na tabela as palavras correspondentes a cada nmero nas respectivas colunas. Pronto: Veja o resultado: Surpreendente no?
0 1 2 3 4 Programao Deciso Ao Avaliao Motivao 0 1 2 3 4 Logstica Estratgica Tecnolgica Competitiva Oportunista 0 1 2 3 4 Dependente Emergente Aparente Convergente Atinente

5 6 7 8 9

Tenso Presso Operao Reestruturao Resoluo

5 6 7 8 9

Construtiva Integral Aleatria Combinada Superficial

5 6 7 8 9

Coincidente Contundente Conveniente Eficiente Abrangente

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Indignao Dissimulao Corrupo Dissoluo Investigao Cooptao Manipulao Postergao Oposio Recuperao

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Desmedida Induzida Artificial Condicional Perplexa Sofismtica Desorientada Radical Politizada Aflitiva

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Inconveniente Alarmante Neurotizante Decadente Escorchante Indecente Conivente Prepotente Envolvente Independente

. Por exemplo, pense no nmero 213, usando o primeiro bloco a frase obtida ser Ao estratgica convergente, j no segundo bloco seria Corrupo induzida decadente ou ainda quaisquer combinaes entre os blocos obteriam Ao artificial decadente, assim sucessivamente. Faz sentido? No faz? Os relatrios so cheios de expresses que fazem sentidos, porm vazios, no dizem absolutamente nada. Qualquer um poder adaptar estas tabelas a sua convenincia ou jargo tcnico prprio. Basta ter um pouco de imaginao.

Cincia e Tecnologia: equao do conhecimento

Muito se espera da cincia e da tecnologia. No poderia ser diferente. Avanam de mos dadas e a passos gigantescos. Nestes campos a dinmica do desenvolvimento uma trajetria exponencial. Todos sabem disso. Quem acompanha os temas, diariamente surpreendido por novidades nem sempre aplicveis de imediato verdade, mas promissoras sem sombra de dvida. No campo da tecnologia da informao, as ferramentas, metodologias e parafernlias adjacentes mudam a velocidades espantosas, nos obrigando a uma verdadeira corrida para manter-se informado. Processamento em nuvens, aplicativos de cdigo aberto, GPS, mapas e outros recursos disponveis so cada vez mais utilizados e banalizados. Estamos todos prontos para usar estes recursos? Um salto repentino muito grande em tecnologia pode levar a destruio, aniquilao e ao caos. Embora seja sempre bom lembrar que do caos que surge a ordem. Parece ser antagnico, mas desta forma que tudo no universo acontece. O impensvel de ontem o cotidiano de hoje. O impressionante de hoje ser o corriqueiro de amanh.

Gentica e inteligncia
Vejamos um exemplo tpico bem radical e impressionante de avano cientifico na rea da gentica. Discusses e controvrsias ticas e morais a parte, acompanhamos nos ltimos anos, com interesse e curiosidade a clonagem. A partir de uma nica clula- tronco, um clone humano reproduzido, idntico ao original. Apesar de manter as caractersticas originais, sempre ser uma cpia. A segunda gerao de cpia, produzida a partir da primeira, ser cpia da cpia, assim sucessivamente. O processo de copiar conduz uma degenerao celular constante e gradual (Endogamia1), levando ao enfraquecimento do ser, sua esterilidade, conseqentemente a sua extino. Numa segunda fase para evitar o efeito de deteriorao da espcie, a j descoberta possibilidade de clonagem atravs de outras clulas que no a da clula tronco, ser efetuada uma clonagem hibrida entre
55

clulas de seres distintos. Aparentemente esta metodologia solucionar a perfeita reproduo e evoluo do ser. No exatamente isso que hoje feito atravs da reproduo sexuada dos seres vivos? Estaramos substituindo um processo natural por outro menos natural? Estaramos aperfeioando os seres ou concentrando qualidades e defeitos? E os genes? A hereditariedade? Nota do Autor: Endogamia1 um sistema onde os acasalamentos se do entre indivduos aparentados, ou seja, relacionados pela ascendncia. Lembram as Leis de Mendel sobre cruzamento das ervilhas? E a teoria de Darwin sobre a seleo natural? As caractersticas pessoais so passadas dos pais para sua prole em medidas iguais: dessa maneira, uma me inteligente e um pai estpido produziriam filhos de inteligncia mediana. Isso colocou um obstculo para a seleo natural. Pois ainda que um indivduo "superior" aparecesse em uma espcie, essa caracterstica superior seria gradualmente diluda atravs da reproduo. Entretanto, havia suposto que as mudanas evolucionrias aconteciam gradualmente; hiptese logo provada falsa. William Bateson, na Inglaterra, e Hugo de Vries, na Holanda, descobriram que as espcies parecem evoluir em saltos bruscos e descontnuos, chamados por de Vries, em 1900, de "mutaes". Mendel, trabalhando com simples ps de ervilhas descobriu a lei da hereditariedade que revolucionariam a biologia e traariam as bases da gentica. Ele observou com surpresa que tais caractersticas no so diludas nem resultam em meio-termo, mas se mantm distintas: o rebento hbrido de uma planta alta e de uma an era sempre alto, no de tamanho mdio. Da surgiu a "lei da segregao": caractersticas herdadas so passadas igualmente por cada um dos pais, e, em vez de se misturarem, elas se mantm separadas. Isto , cada uma das caractersticas gerada por um par de instrues, com as instrues dominantes" determinando a aparncia da prole e as instrues "recessivas" mantidas latentes. (As caractersticas recessivas aparecem somente quando ambos os fatores em um par so recessivos.) Alm disso, de acordo com a "lei da variao independente", a contribuio de cada pai com um fator algo governado pelas leis da probabilidade. Fatores dominantes no tm maior probabilidade de serem passados adiante do que os recessivos.
56

Caractersticas herdadas tambm so independentes: as instrues para determinadas caractersticas no tm nada a ver com as instrues para outras caractersticas. O mecanismo bsico da hereditariedade mostra que cada par de cromossomos em uma clula carrega vrios pedaos de informao gentica. A evoluo se processa algumas vezes por mutao sbita (saltos), com as novas caractersticas sendo passadas geneticamente, mas principalmente pela variao gentica natural (recombinao de genes). Acredita-se que em cada caso, a natureza "seleciona" as mudanas favorveis sobrevivncia e rejeita as mudanas que no so para melhor (como so geralmente as mutaes radicais). A experincia dos tempos atuais e as observaes dirias dos acontecimentos levam a acreditar que este postulado esteja em xeque, visto a quantidade de comportamentos considerados anmalos (sadismo, barbarismo etc.) que ocorrem diariamente e assolam os noticirios por este mundo afora. Talvez com a globalizao, fatos que outrora eram ignorados passarem a ser percebidos e divulgados em grande escala. Quem sabe? Abordagem cientifica a parte, a referncia de inteligncia no nosso dia a dia funo direta do grau de ignorncia do entourage. A relatividade dos fatos prticos observados nos mostra que a suposta fraqueza de uma inteligncia mediana ao mesmo tempo seu ponto forte. Para as crianas em idade de aprendizado bsico (ensino fundamental) o (a) professor (a) no precisa ser graduado, com MBA e PhD, como exigido para cursos de mestrados por exemplo. Basta na verdade saber mais que seus alunos para realmente ensinar algo que no saibam. Cada qual comparado com a pequena comunidade ou grupo ao qual pertence relativamente inteligente, produtivo e necessrio. Cuidado para no confundir inteligncia com cultura e conhecimentos. No estamos defendendo a ignorncia, pois ela leva a repassar e perpetuar falsos valores sociedade atravs da herana gentica. A inteligncia se manifesta de maneiras diferentes, encontrada na sua forma mais comum atribuda ao conhecimento tcnico, porm existem outras formas de inteligncia menos popularizadas. A inteligncia emocional, o dom para alguma arte voltado para a msica, pintura, escultura, poesia etc., tambm so formas de inteligncias.
57

Os superdotados e os excepcionais so atualmente considerados extremos superiores na escala de valores, assim como os retardados ou imbecis integram o outro extremo, segundo os padres da curva normal. O complexo de sintomas do desenvolvimento incompleto ou insuficiente das capacidades mentais e das anormalidades comportamentais associadas permanece como o maior distrbio neuropsiquitrico nico em toda a sociedade civilizada. A graduao hoje aceita varia de grave, moderada e branda, havendo uma tendncia cientifica em abandonar a classificao pejorativa mais antiga de idiota, imbecil (retardados patolgicos), mentalmente comprometido (retardado subcultural, fisiolgico ou familial), tolos (debilides) e deficientes limtrofes. Tem havido muitas crticas sobre a utilizao da pontuao de QI e escores de testes similares na definio de grupos de mentalmente retardados, no esquecendo que muitos destes retardados desenvolvem outras capacidades mentais e motoras que espantam a todos.

Inteligncia e Tecnologia
Mentes brilhantes beiram a anormalidade segundo os padres hoje aceitos. tnue a diferena entre a genialidade e a esquizofrenia. Uma navega no limiar da outra, quando no, se superpe num equilbrio precrio entre as duas. Os grandes gnios da msica, da pintura e outras artes e cincias, no desenvolveram suas aptides, nasceram com elas. Este dom herdado, no se sabe bem porque ou de quem, contrariam as leis da hereditariedade. Quando muito, estas mentes incomuns aprimoraram algumas de suas caractersticas inatas, ao longo de suas vidas. Uns poucos em cada milhes de habitantes nascem com mente privilegiada independentemente de sua origem, raa ou classe social. Acredite-se sejam frutos da teoria do acaso no processo da evoluo das espcies. A tecnologia da informao, atravs dos inmeros programas de imagens em trs dimenses (3D) e programas de animao, simula com perfeio objetos em 3D, inclusive com rotao nos eixos horizontais e verticais. A tcnica a de desenhar o objeto utilizando os trs eixos, X, Y, Z. A partir do modelo criado por interpolao, usa-se a Renderizao1 para criar o efeito de objeto slido. No verdadeiramente tridimensional como o efeito conseguido por holograma.
58

Nota do Autor: Renderizao1 A tcnica usada por programas de computador consiste em adicionar uma camada de acabamento de padres pr-determinado s superfcies do objeto, simulando o efeito de luz e sombra, dando a uma figura plana a aparncia de slido. A iluso de tica criada reforada pela rotao do objeto, podendo ser visualizado em todos seus ngulos. Poucas pessoas possuem verdadeiro crebro tridimensional. Ao memorizar a descrio de um objeto, de um ambiente ou ao olhar uma fotografia, pintura etc., imediatamente seus crebros registram e armazenam as coordenadas da figura em trs dimenses por interpolao instantnea. A visualizao cerebral da figura efetivamente em trs dimenses. Seus crebros enxergam slidos e no figuras planas. Como isto conseguido? No se sabe? possvel que seja uma destas anomalias, de acordo com os padres atuais. De qualquer maneira, o prximo passo em tecnologia o de conseguir realizar o processamento dos dados, no mais em Sistema binrio1, e sim codificados em outro sistema que possa processar os dados em sua verdadeira dimenso. O resultado, telas de monitores, televiso, cinema, outdoors e outros aparatos em verdadeiras trs dimenses, com todas as possibilidades que isto possa trazer. Nota do Autor: Sistema binrio1 um sistema de numerao posicional em que todas as quantidades se representam com base em dois numeros, zero e um. O sistema de numerao natural dos computadores o sistema binrio (aceso, apagado). Esta simplificao permite efetuar o clculo, com o auxlio da lgica Booleana. Os programas de computadores so codificados sob a forma binria e os dados armazenados sob esse formato.

Intuio e abstrao
A intuio segundo a cincia uma capacidade do crebro conhecida como sexto sentido, envolve a comunicao dos dois hemisfrios cerebral, o esquerdo, que racional e armazena dados concretos e o direito, responsvel por registrar smbolos e sensaes. A intuio a comunicao entre os dois hemisfrios. A questo como interpretar esta relao? O processo no lgico nem linear. Sensaes no so racionais, so originrias do inconsciente. Trazer para
59

o consciente resgatar seus sinais e interpretar os sentidos imbudos nas mensagens subjetivas o primeiro passo do desafio entre o racional e o intuitivo. O segundo passo prestar ateno nesses sinais para aprender a discernir entre as mensagens subjetivas oriundas do crebro, da vontade das coisas acontecerem, puros desejo de realizao. Definir um foco de ateno torna as coisas evidentes, tem peso decisivo na interpretao. A busca incessante em enxergar sinais em tudo que nos cerca a parania da obstinao para conjugar fatos que, primeira vista, no tm ligao. A intuio no uma adivinhao, muito menos um jogo. Intuir algo que acontece depois de uma recombinao inconsciente de fatos, observaes e sensaes e ligada sensibilidade, receptividade e subjetividade. Como ou o que fazer para interpretar corretamente os sinais intuitivos aparentemente sem sentido? Como dar ordem ao caos sem seguir uma linha racional, um raciocnio lgico. Tudo o que cada pessoa percebe, sente, sonha e lembra tem significado. A educao voltada para a lgica bloqueia a capacidade de interpretar esses dados. Resguardadas as diferenas individuais, todos nascem com grande capacidade intuitiva. Acredita-se que a intuio, mais ou menos presente ao nascer, bloqueada e ofuscada pelo desenvolvimento da lgica e racionalidade impostas pelas restries durante o aprendizado dos seres. preciso dar crdito quilo que no comprovado, mas inegvel. Intuio, todo mundo tem. As respostas esto todas dentro, a trilha de acesso sempre individual. So sempre impressionantes os relatos de pessoas, que por razes aparentemente sem nexo, freqentemente confundidos com cismas, acometidos por medo inexplicvel deixam de viajar, escapando de um trgico destino. Demonstrao inequvoca de pura intuio. A abstrao segundo o conceito clssico o processo mental que separa as idias dos objetos reais, isola a generalidade terica dos problemas concretos para firmar opinies e formar a base para a tomada de deciso. Atravs da abstrao podemos imaginar as resultantes de determinada deciso ou ao, sem recorrer a mecanismos fsicos ou mecnicos de resoluo.
60

Contudo, o processo de criao mental, ou abstrao, no dispensa os elementos concretos que constituem a formao do raciocnio. Este, por sua vez supe e visualiza os resultados atravs de figuras de imagens mentais ou abstraes. O planejamento de uma ao extrai dos dados concretos os traos julgados essenciais. No entanto, h de se diferenciar a classe de formao de raciocnio, do qual depende a profundidade, intensidade e resultados obtidos pela abstrao. Embora existam subgrupos associados ao raciocnio, as duas classes dominantes so representadas pelo raciocnio analitico e raciocnio sinttico. O raciocnio analtico (lgico) age por deduo, gerando um processo continuo e cumulativo de conhecimentos para atingir um objetivo. O modelo clssico de raciocnio analitico o da pesquisa e das cienas exatas. Os dados obtidos so sistematicamente compilados e analisados, servindo de base para a prxima etapa em busca de resultados. O raciocnio sinttico (esquemtico) atua por induo, seu poder consiste na deduo direta das propriedades do objeto, permitindo tratar problemas de difcil soluo de forma global, englobando resultados completos, sem, contudo definir ou delinear o caminho para estas solues. a forma de entendimento como um nico objeto do conjunto de elementos que formam uma soluo.

Aparncias e interpretaes
O que so verdades se no mentiras repetidas exausto, nas quais todo mundo acredita. At as verdades absolutas podem perder os sentidos dependendo das condies e circunstncias. Aprendemos o uso da bssola, instrumento que aponta para o norte, para muitas das aplicaes prticas de posicionamento e direo, usadas at hoje em navegao quer seja terrestre, martima ou area. Olhando a nossa frente para o Norte, a direita se posiciona o Leste, esquerda o Oeste e atrs o Sul. Suponhamos agora estarmos posicionados exatamente no Plo Norte (plo magntico ou verdadeiro). Em qualquer direo, no importa como nos posicionamos, estaremos sempre olhando para o SUL. O sentido de Leste e Oeste no existe mais. Se quisermos nos dirigir para o Canad, apontamos para a direo Sul. Para a Europa, tambm apontaremos para o Sul, para a Rssia, tambm para o Sul. Perceberam?
61

Em condies particulares at as verdades absolutas podem no mais fazer sentido. Isto tambm se aplica aos conceitos, convenes e paradigmas estabelecidos. A noo de em cima e em baixo relativa ao posicionamento do observador em relao ao objeto observado. Os astronautas no espao vem a terra como uma bola acima de suas cabeas. Para nosso observador na terra os astronautas esto de cabea para baixo, condio para que eles possam ver a terra acima dos ombros. Aspectos do cotidiano so to enraizadas na nossa cultura, que nem sequer percebemos quo longe da realidade eles possam estar. Se pedirmos a uma criana ou mesmo a um adulto pintar o mar, em 90 % dos casos, certamente o far de azul. Entretanto todos ns sabemos que o mar s vezes de cor verde claro, cinza e/ou suas nuances. Por exemplo: no estreito de Magalhes o oceano e sempre revolto, cinza de densidade e tonalidades variadas e aspecto tenebroso. Sem um referencial, nada faz sentido, nem mtodos, nem valores absolutos. Ento, todo cuidado pouco para interpretar mesmo que aparentemente seja uma verdade universal. A estatstica outra rea cheia de armadilhas, preciso saber interpretar seus resultados e tendncias para extrair informaes teis. Valores absolutos sem um referencial comparativo ou um padro pr-determinado nada significam. Dizer que algum se classificou em segundo lugar numa competio, seleo ou teste, no faz nenhum sentido se no soubermos quantos candidatos ou concorrentes participaram do evento. Se houve apenas dois candidatos, poderamos sempre dizer que se classificou em ultimo lugar, sem faltar com a verdade. apenas uma questo de interpretao. Se colocarmos a mo direita numa bacia de gua gelada e a mo esquerda noutra com gua muito quente, podemos afirmar, com ar de superioridade, que a temperatura mdia est agradvel. Cuidado com os dados estatsticos. Quando erroneamente formulados, quer seja pela matriz equacionada ou pela amostra mal parametrizada, os resultados sero falsos podendo levar a concluses desastrosas. Pior, quando os resultados forem intencionalmente ou propositalmente distorcidos, os prejuzos podero ser incalculveis para as partes afetadas e metas estabelecidas. Segundo o dogma do XI Mandamento: No sairs impune.
62

As estatsticas de popularidade e indicadores de dados econmicos so os exemplos mais gritantes de distores interpretativas freqentemente propositais para fins ilcitos ou para ludibriar a opinio pblica. O resultado de uma adio nem sempre a soma das partes. A equao final resultado da exata compreenso das causas, efeitos e influncias de fatores controvertidos. A quantidade de carbono-14 dos tecidos orgnicos mortos diminui a um ritmo constante com o passar do tempo. Assim, a medio dos valores de carbono-14 em um objeto antigo nos d pistas muito exatas dos anos decorridos desde sua morte. Esta tcnica aplicada amostras de madeira, sedimentos orgnicos, ossos, conchas marinhas entre outros se baseia na premissa que a quantidade de carbono-14 diminui de forma constante com o passar do tempo. A cincia estabelece padres pelos quais tudo classificado, catalogado e julgado. Estabelecidos estes padres, os resultados se tornam verdades absolutas, at novas descobertas venham derrubar estes dogmas. A cincia acredita somente em fatos provados e comprovados por mtodos quantitativos onde no h espao para misticismo, intuio e outras pseudocincias. Este forum estrapola o foco da obra. No h inteno nenhuma de polemizar, desacreditar, criar controversias ou demistificar tcnicas desenvolvidas por cientistas. Somente extrapolar uma dvida. Se conciderarmos o tempo como uma progresso no linear? Como fica? Entre cientistas existe um ceticismo com relao aos no cientistas. S eles podem ser donos da razo, podem ditar doutrinas, princpios, teorias e doutrinas. Se no provado atravs de tcnicas cientificas aceitas, no acreditam. So Tom deve ter sido o primeiro cientista, pelo menos bblico. Nota do Autor: Teste do carbono 141 As tcnicas sobre a prova do Carbono 14 so aplicveis a todo material que conteve carbono em alguma de suas formas para conhecer a idade dos restos encontrados por arquelogos. O C-14 se produz pela ao dos raios csmicos sobre o nitrognio-14 e absorvido pelas plantas. Quando estas so ingeridas pelos animais, o C14 passa aos tecidos, onde se acumula. Ao morrer este processo se detm e o istopo radioativo comea a desintegrar-se para converter-se de novo em nitrognio-14. A partir desse momento, a quantidade de C-14 existente em um tecido orgnico se dividir pela metade a cada 5.730 anos. Cerca de 50 mil anos depois, esta quantidade comea a ser pequena demais para uma datao precisa.

63

Case de pr-julgamento e erro de interpretao

Um consultor de uma instituio de renome, possuidor de histrico profissional expressivo, alavancou um contrato de consultoria para desenvolver um projeto multidisciplinar. Designada a equipe de consultores para atuar no contrato, foi agendada uma reunio de kick-off na semana seguinte, para inicio dos trabalhos. Acontece que naquela mesma semana, o referido consultor foi enviado ao nordeste para um primeiro contato com um novo cliente. Ao trmino da reunio de prospeco, reunio esta acontecida na sexta feira, o consultor comunicou ao coordenador da equipe sua permanncia no nordeste para aproveitar a viagem e descansar alguns dias, por sua conta claro. Pegos de surpresa os sentimentos da equipe oscilavam entre indignao e revolta, como era de se esperar neste caso. Como ele pea chave deste novo projeto, permite-se ausentar justamente na reunio de kickoff? Pensa o que? A raiva tomou conta da equipe movida por uma espcie de revolta solidria, medida que a conversa evolua aumentava o tom, aumentava a raiva. O famoso efeito bola de neve, Poucos dias aps seu regresso, o referido consultor veio a falecer. Portador de cncer em estado terminal, ele tinha desempenhado seu papel at as ltimas foras, sem queixas, lamrias ou revolta. Sentido seu fim prximo, resolveu folgar alguns dias para quem sabe conciliar sua vida e seu esprito, deixando este mundo em paz. Os comentrios mudaram de tom. Agora todos expressavam suas condolncias, coitado no merecia ter um fim destes. Alguns como para se desculpar acrescentaram como poderamos ter adivinhado?. Outros insensveis, para no dizer outra coisa, ainda inconformados com o que achavam ter sido uma falta de considerao disseram: Bem que poderia ter avisado antes para tomarmos outras providncias. Oh vida cruel! Nada exatamente o que parece ser e nada se parece exatamente como realmente . A primeira lio deste triste episdio que julgamentos errneos so freqentes e cometidos luz de fatos incompletos, por falta de conhecimento de todas as variveis e associadas a erros de interpretao. Esses erros ocorrem talvez por serem analisados sob a luz da prpria natureza de cada um, ou seja: A segunda lio que os sentimentos humanos so mesquinhos, regra geral as pessoas so egostas, preponderadas a cometerem injustias. uma triste realidade na qual vivemos. O atual modelo que favorece
64

aos mandantes em detrimentos dos mandados e satisfatrio para a sociedade porque ningum se queixa: a diferena da indiferena social. Os padres pelos quais julgamos os atos dos outros so sempre aderentes aos valores que cada ser humano carrega consigo e, por eles que julgamos.

65

A PRTICA NA ADMINISTRAO
Seleo dos atores: Tudo o que pode dar errado
Antes de abordarmos efetivamente o assunto, uma palavra de ordem para fazer justia s ferramentas, critrios e mtodos usados para selecionar um candidato para recrutamento, selecionar um candidato promoo ou selecionar um voluntrio dispensa. Tanto faz o objetivo os mtodos usados so os mesmos com pequenas nuances na aplicao. Todos os testes comportamentais, psicomotores, de inteligncia e outros tantos desenvolvidos por psiclogos, psiquiatras, socilogos e estudiosos foram exaustivamente testados e amplamente aceitos pela comunidade cientifica. Os testes sem excees so embasados em estatsticas, como no podia deixar de ser. Eles consideram os eventos e respostas mdias estatisticamente significativas (lembram a curva normal de Gauss). A todo estmulo uma reao, revejam o prefcio a este respeito. Desta forma os testes so de muita valia nas mos de profissionais competentes, desde que sejam adequadamente aplicados e devidamente interpretados. O que, quase nunca acontece: esclarecendo; a referncia aqui dirigida ao incontvel contingente de supostos profissionais contratados pelas empresas para desempenharam este papel. Pessoas despreparadas, mal formadas e mal informadas. As empresas de modo geral, acreditam que qualquer um com um mnimo de conhecimento ir aplicar e interpretar estes mtodos satisfatoriamente desde que municiados com cartilhas, planilhas e procedimentos estabelecidos, afinal, os famosos Kits, so perguntas e respostas padronizadas, no h como errar, no ? Para testar a qualidade de um vinho necessrio ser um enlogo e ainda com muitos anos de experincia. Assim mesmo, poucos so os bons testadores. Sobretudo, no basta contratar um apreciador etlico por vocao, fornecer instrues escritas de como deve ser um vinho bom, odor, consistncia, transparncia, safra, regio, paladar etc., os resultados sero 100% desastrosos. Ento qual a razo de acreditar que se tratando de seleo, qualquer pessoa possa dar conta do recado? O processo de seleo fundamentado na anlise preliminar dos currculos, filtragem inicial, avaliao de possveis candidatos, tcnicas de entrevistas, interpretaes de resultados de testes, subjetividade, seleo e recrutamento.
66

Antes de analisar cada fase do processo de seleo uma pergunta: o que foi feito da carta de prprio punho. Lembram? A caligrafia sempre foi e sempre ser uma fonte inesgotvel da revelao de traos de carter e personalidade de uma pessoa. Uma fonte fidedigna de orientao para um profissional competente.

O recebimento de currculos e avaliao preliminar:

Quer seja por correio, pela internet ou outro meio, todo processo de seleo inicia pelo recebimento dos currculos. Eis a primeira das grandes armadilhas da incompetncia. Geralmente entregue a pessoas de nvel mdio, sem estar capacitadas para a funo e munidas de alguma instruo para verificao e triagem dos currculos, grandes oportunidades so desperdiadas neste exato momento. Literalmente jogadas sem pudor na vala comum o Lixo.

67

Os sete pecados capitais dos candidatos na elaborao do currculo, lei da inibio (60%):
1. 2. 3. 4. Falta de clareza no objetivo principal do prprio Excesso de ansiedade em querer mostrar suas aptides Omitir fatos ou faltar com a verdade (lembram todas as informaes podero ser verificadas) Exagerar nos detalhamentos de cada atividade desde que nasceu (o recrutador dever ler centenas de currculos, pior do que corrigir provas). 5. No envie fotos ou dados pessoais (filhos, esposa, sogro etc.) a no ser que este ltimo seja pea chave para ser selecionado (QI). 6. No minta no domnio de lnguas ou no tempo de permanncia nas empresas. 7. Omita, quando possvel, atividades e cargos incompatveis com o objetivo do emprego (cuidado para no haver lapsos de tempo entre os empregos). Se enviar meu prprio currculo, recheado de detalhes e perfil multidisciplinar, em resposta a qualquer destes anncios, com certeza ser descartado pela incapacidade da pessoa responsvel pela triagem inicial de sequer entender a riqueza das experincias descriminadas. Focado apenas no perfil do cargo procurado, os demais conhecimentos e aptides sero simplesmente desprezados e pior, considerados como tentativa de dourar a plula. Incompetncia do analista e mediocridade de quem o contratou achando ser um grande administrador por reduzir os custos operacionais. Posteriormente o problema sobra para a chefia do setor recrutador.

As tcnicas de entrevistas:
Passando ileso pelo primeiro crivo, o candidato inicia a maratona da fase seguinte, as famosas entrevistas. Estas entrevistas podem ser nicas ou mltiplas, conforme as metodologias usadas pela organizao. Neste campo, encontramos entrevistadores um pouco melhor preparados, pelo menos teoricamente. Geralmente jovens com formao universitria em cincias humanas e psicologia, em inicio de carreira. Muita vontade de progredir profissionalmente, pouca experincia, sobretudo detentores das grandes verdades, prprios da idade.
68

A pergunta : Como um entrevistador no seu primeiro ou segundo emprego, com no raros apenas meses de prtica, pode entrevistar um suposto candidato de grande bagagem profissional, adquirida ao longo de toda uma vida repleta de experincias e vivncia. No haver de ter muito dilogo. A incompreenso certamente dominar a entrevista, com prejuzo para a empresa contratante. A criatividade e tcnicas no faltam. Desde a entrevista na sua forma mais simples de um por um (face to face, tte--tte), passando por bateria de teste dos mais diversificados testes dinmicos, jogos de empresas e dos mai imaginveis e exticos tais como: psicologia organizacional (?), psicologia virtual (?), avaliao combinada convergente (?) entre outros. Certa vez no decorrer de uma entrevista para cargo de diretor, o entrevistador para surpreender o candidato perguntou repentinamente (a tcnica aqui a de no dar tempo de pensar na resposta), o senhor tem inimigos no qual o referido candidato cem anos luz frente do entrevistador respondeu sem pestanejar, vivo s um. Fez-se um silencio que mais parecia uma eternidade, aps o qual o entrevistador finalmente entendendo a resposta idiota para uma pergunta imbecil, caiu na gargalhada e respondeu quero morrer amigo do senhor. Em outra ocasio (diga se de passagem o mesmo candidato), o entrevistador usando outra das tcnicas usadas para anlise de personalidade, perguntou Qual bicho (interpreta-se, qual animal) gostaria de ser. Respondendo imediatamente o candidato disse vrus. Nesta outra ocasio tambm aps um silencio o entrevistador finalmente perguntou porque. A resposta soou como uma sentena de morte porque silencioso e letal. O resultado da entrevista vocs j adivinharam no ? Ou no?

As sete armadilhas do profissional nas entrevistas, lei da inibio (60%):

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Falta de capacitao do entrevistador (conhecimentos, cultura, conduo). Entrevistas muito padronizadas, seguindo roteiro demasiadamente rgido (sem flexibilidade). Tempo de entrevista inadequado (muito curto ou muito longo) Testes homogneos para grupos heterogneos Locais e horrios inadequados para os grupos entrevistados Agenda de entrevistas muito esparsa, interrompida ou cancelada. Excesso de otimismo ou pessimismo exagerado (falsas esperanas e desiluso)
69

Os testes, resultados e seleo:

Analisar e avaliar resultados de questionrios e testes pode parecer primeira vista uma atividade rotineira sem nenhuma complicao. Afinal, estes testes foram elaborados por eminentes autoridades no assunto e aplicados por dcadas, o que lhes confere uma urea de autenticidade e veracidade. bom lembrar sempre que qualquer ferramenta, mtodo ou tcnica, sempre resultado de mdias, estatisticamente considerada na curva de distribuio padro e disperso considerada aceitvel. Os resultados no podem e no devem ser observados como absolutos. Qualquer resultado (respostas) fora do padro ou incomum deve ser aprofundado e melhor pesquisado. Isto : se tiver interesse em descobrir um possvel candidato em potencial para outra funo ou cargo procurado. Este um dos princpios bsicos das descobertas cientficas, que no raramente encontram ou esbarram em solues procurando outras coisas. Lembram: Einstein era um aluno inexpressivo na sua infncia. A seleo dos candidatos para entrevistas finais ou para admisso uma mera conseqncia da etapa anterior. Se acertada, teremos timos candidatos, se errnea teremos pssimos candidatos. Simples. Uma palavra sobre os testes baseada no modelo terico de dinmica psquica que envolve atividade cerebral e experincia social e nas contribuies atuais das cincias cognitivistas e questes sobre a natureza dos processos psquicos mobilizados pela prova das manchas (Imagens mentais e imagens de Rorschach como paradigma para o exame dos processos mentais). Raras so as pesquisas cognitivistas sobre imagem mental que levam em conta os processos emocionais que intervm em sua construo e apenas focalizam um dos nveis do processamento das imagens. O paradoxo das imagens. Se ao examinar aquelas manchas e disser que v somente manchas, e no borboletas, flores, morcegos, elefantes e outras tantas coisas, ser avaliado como uma pessoa anormal, sem imaginao, desprovida de personalidade e outros adjetivos depreciativos. Mas por outro lado se ao olhar para o cu e disser que as nuvens se parecem com a sogra descabelada, panela de presso, exploso nuclear ou outras figuras, ou ainda se falar com pessoas que ningum mais v, certamente diro que est louco, sofre de esquizofrenia, precisa ser internado ou no mnimo o chamaro de luntico ou gozador.
70

Os sete desastres do avaliador na seleo, lei da inibio (60%):

1. Nunca concluir precipitadamente os resultados de testes, lembre que quem avalia tambm um ser humano. 2. No se deixe influenciar por personalidades marcantes, fortes e agressivas em testes em grupos. 3. s vezes recuar uma estratgia para a sobrevida e no uma atitude de covardia, pulso fraco ou falta de liderana. 4. No escolha os finalistas pela aparncia ou empatia pessoal, seu julgamento ou intuio devem ser cuidadosamente avaliados. 5. Nunca faa pr-julgamento e no seja preconceituoso com relao eventuais deficincias fsicas ou idade dos candidatos. 6. Nunca encaminhe mais de que trs candidatos para as chefias das reas solicitantes, ir s confundir e atrapalhar a escolha certa. 7. No seja prepotente nem agressivo com os candidatos no precisa nem ofender nem magoar ningum para comunicar uma recusa, afinal, um dia voc poder estar numa dessas situaes.

A Subjetividade da seleo
Em todas as fases da seleo desde que haja algum contato com eventuais candidatos ocorre o fenmeno da subjetividade. Num currculo, uma palavra ou frase mal entendida (vide os sete pecados capitais na elaborao do currculo, no capitulo anterior), numa entrevista uma postura um gesto desagradvel ou mesmo um olhar esquivo e outros. Outro fator preponderante a empatia criada entre entrevistado e entrevistador. Os sete sintomas da subjetividade para o candidato, lei da inibio (60%): 1. No se traje de forma inadequada para o cargo pretendido, a aparncia fundamental. 2. No assume posturas de excesso de confiana e nem tampouco de falta de confiana. Ambas as posturas levaro rejeio. 3. Nunca trate o entrevistador como um velho amigo, afinal acabou de conhec-lo. 4. No se deixe intimidar por perguntas inesperadas, esteja preparado.
71

5. Nunca hesite ao responder a uma indagao, demonstra insegurana, fraqueza. 6. No deixe de avaliar o entrevistador, tente enquadr-lo em alguma personalidade conhecida, observe a maneira de falar e seu comportamento. 7. No se deixe desanimar por expresses faciais e aparente falta de interesse do entrevistador, esta uma tcnica muito usada.

72

Gerenciamento de Riscos (Risk Management)

O termo Gerenciamento de riscos aplicado em inmeras reas. Existem riscos explcitos e implcitos em todas as reas de atuao conhecidas. Para citar alguns exemplos, reas to diversificadas como estatstica, psicologia, anlise de sistemas, engenharia, biologia, cincias sociais, teorias da deciso etc. navegam no campo do risco, sujeitas a desastres, portanto, passveis de gerenciamento.

O que Gerenciamento de Riscos?

Para muitos cientistas sociais, polticos e acadmicos o gerenciamento dos riscos iminentes ao equilbrio ambiental decorrente de desmatamentos, extino de flora e fauna, aquecimento global e acidentes em usinas nucleares cuja tecnologia gera potencialmente macro-riscos nocivos prpria existncia do homem. Para banqueiros e executivos financeiros, o sofisticado uso de metodologias de analise de controle de cmbio e a fixao e controle de taxas de juros. Para corretores de seguros e segurados, administrar os riscos segurveis com intuito de mitigar eventos prejudiciais e a variao dos custos de seguros. Para os profissionais da segurana, significa reduzir acidentes pessoais e/ou coletivos que possam significar grandes prejuzos para a comunidade e humanidade. Para os administradores hospitalares e dirigentes de servios pblicos, pode significar assegurar a continuidade dos servios prestados comunidade. Gerenciar Riscos administrar cenrios potencialmente indesejveis e conviver com a possibilidade que futuros eventos possam causar efeitos adversos. O conceito de risco est sempre associado perda de algo, um bem, um valor tangvel ou intangvel, um objeto ou a sade. No existe o conceito de risco associado a algo que no se possa perder, tal como enunciado por modismo nos telejornais a vtima no corre risco de morte. Ser que a morte uma perda? Se for, para quem? Ou a vida que est em jogo?
73

Em alguns casos o conceito de riscos confundido com a probabilidade de acontecer. Em outros usado com sarcasmo, quando se deseja expressar exatamente uma contradio. De qualquer maneira so sentidos popularmente adotados, nada tem a ver com o conceito tcnico d risco. O gerenciamento de riscos explora as estratgias e estatsticas para avaliar a potencialidade dos possveis acontecimentos, minimizar os impactos das adversidades operacionais, riscos de mercado, inadimplncia de credirio, salrios e fluxo de caixa, sob a tica da analise probabilstica que possam ocorrer em futuros eventos.

O que significa exatamente Riscos?

Para entendermos o conceito de riscos preciso segrega-lo em partes: Evento: um fenmeno ou ocorrncia associada a uma probabilidade de acontecer. Os eventos podem ser classificados como, Evento randmico: Um evento acontecendo de forma determinista, praticamente todos os eventos naturais so eventos randmicos (incapacidade de alterar os resultados), Evento complementar: Eventos acontecendo de forma mutuamente exclusivo e exaustivo, ocorrendo um no ocorrera o outro e Evento aleatrio: Ocorrncia futura de qualquer espcie que independa da vontade humana. O simples fato de uma atividade existir abre a possibilidade da ocorrncia de eventos ou combinao deles. Cuidado: Nem todo evento representa forosamente um risco Risco: Segundo as normas da ISO 31000 a combinao da probabilidade de um evento ocorrer e suas consequncias. Em todo tipo de empresas existem potencialmente eventos e consequncias constituindo-se em oportunidades ou ameaas. Tem sido reconhecido abrangendo tanto os aspectos positivos como os negativos. Portanto, estes padres consideram ambas as perspectivas. O risco comumente associado ao conceito de perda (aspecto negativo). Assim, o gerenciamento focado em preveno e reduo dos danos. Consequncia: a combinao da frequncia e impacto de um evento acontecer (positivo ou negativo). Geralmente associada s alternativas de resultados que geram problemas, contratempos, transtornos e prejuzos O impacto nos resultados funo direta da gravidade da ocorrncia do evento. As medidas de preveno ou contingncia so proporcionais as possveis ameaas. A consequncia associada ao aspecto negativo gera a necessidade de prevenir as ocorrncias, a medida do possvel.
74

Recursos do Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de Riscos adquire mltipla facetas nos negcios. Ele permeia diferentes atividades desempenhadas pelas organizaes, desde empresas financeiras e de seguros, onde mais tangvel, at nos setores de servios pblicos na preveno de acidentes, catstrofes e desastres naturais ou no. O gerenciamento de riscos deve permitir identificar, controlar, mitigar e minimizar a medida do possvel, os efeitos dos eventos aleatrios e processos que possam prejudicar os recursos da empresa, preservar a organizao de infringir leis e regulamentos legais, ocasionando perdas de bens e valores, penalidades multas e conseqente perda de lucros e fluxo de caixa. Ainda o gerenciamento de riscos deve propiciar de forma pr-ativa a incorporao da estratgia de contingncia, nos processos operacionais crticos da organizao, visando a continuidade e sade de seus negcios.

Premissas do Risco
Para que um risco seja entendido, precisa ser claramente identificado e mensurado. As premissas para esta identificao devem incluir a descrio clara das condies atuais que possam propiciar ou desencadear a perda, a descrio objetiva e subjetiva da perda eventual, inclusive a mensurao dos aspectos qualitativos e quantitativos.

Exemplo do que risco

A empresa Alfredo & filhos planejou a implementao de tecnologia de banco de dados orientado para objeto, selecionando e definindo perfeitamente o projeto, as metas a serem alcanadas e os cronogramas de implantao. O pessoal envolvido no desenvolvimento do projeto, apesar do conhecer os fundamentos dos conceitos de dados orientados para objeto, nunca tiverem treinamento especifico sobre o assunto, portanto, pouca experincia pratica da aplicao desta tecnologia.
75

Este fato ir ocasionar uma demora no prevista no tempo gasto para definir e parametrizar todos os detalhes do projeto. Acrescido a esta prorrogao do prazo estipulado para a implementao, um maior esforo ter que ser desprendido no aprendizado dos elementos envolvidos. Fator de risco: Devido falta de experincia e capacitao da equipe no uso da tecnologia a ser implantada, possvel que o projeto no consiga satisfazer todos seus objetivos e alcanar as metas projetadas.

Exemplo do que no risco

Outra empresa, a lvaro Instrumentos Automobilsticos est empenhada no desenvolvimento de um controlador de suspenso computorizado. No decorrer dos testes de integrao do sistema, o comportamento do veculo tornou-se instvel motivado por uma resposta muito lenta das funes de controle. A resposta aos movimentos de controle no foram suficientemente rpidos durante uma seqncia de manobras. Fator a considerar: A instabilidade do sistema no um fator de risco desde que o evento uma certeza. Este caso somente um problema.

Exemplo de Gerenciamento Contnuo de Risco

No gerenciamento contnuo de risco, os riscos so determinados em termos de importncia, tamanho ou valor e usados para tomar decises em todas as fases do projeto. Os riscos so monitorados e analisados em todas as fases do projeto e inter-relacionados at serem resolvidos, ou, tornarem-se to somente problemas e encarados como tal.

Exemplo de Gerenciamento nico de Risco

Em determinados projetos, os riscos so determinados uma nica vez na fase inicial de Planejamento do programa. Os riscos maiores so identificados e so aplicadas solues alternativas para amenizar-los. Estes riscos no sero mais monitorados e reconsiderados durante todo o desenvolvimento do projeto. Este exemplo no pode ser considerado de risco continuo, porque os mesmos no so continuamente monitorados e novos riscos identificados.
76

Software de avaliao de Riscos

Os softwares de Avaliao de Riscos existentes no mercado so ferramentas de diagnstico e tomada de deciso, que permitem identificar, analisar, rastrear, migrar e comunicar os riscos nos aplicativos especficos. Eles so usados para identificar e catalogar programas especficos de riscos extrados de processos de trabalho, gerenciamento, recursos e restries. A equipe responsvel pelo programa de implementao das solues participa da identificao, anlise e migrao dos riscos contribuindo com o restante dos participantes do projeto (clientes/usurios). Normalmente, e, dependendo de sua sofisticao os softwares desta natureza propiciam o gerenciamento atravs de um mecanismo embutido para antecipar e mapear programas de riscos. Estas atividades podem ser integradas aos mecanismos, ferramentas e mtodos existentes, para incrementar as praticas de gerenciamento. Estes aplicativos disponibilizam tutoriais, ferramentas de superviso, entrevistas e acompanhamento de resultados que permitem determinar a eficcia e eficincia do projeto ou vulnerabilidade da empresa.

77

Os sete princpios de avaliao de riscos (lei do reforo 40%):

A metodologia sugerida para implementao de programa de Gerenciamento de Riscos, ao invs do modelo clssico de utilizao exclusivo de ferramentas baseadas em modelos, baseada em princpios de avaliao de riscos. Esta abordagem permite avaliar os processos operacionais crticos da empresa, qualquer que seja seu modelo organizacional. 1-Viso Global Entender o desenvolvimento de softwares como parte de um contexto global de definio de sistema, desenho e desenvolvimento. Reconhecimento de ambos os valores referentes ao potencial de oportunidade e do efeito do impacto das adversidades. 2-Perspectiva do Futuro Pensado sempre para frente, para o amanh. Identificando incertezas, antecipando os resultados em potencial. Gerenciando recursos de projetos e atividades. Antecipando incertezas. Incentivar o livre fluxo de informao no projeto em todas as suas fases. Facilitar a comunicao formal, informal e de improviso. Utilizar processos que valorizam a comunicao por voz (esta forma de comunicao mais rpida e permite detectar nuances perdidas na comunicao escrita). Tornando o gerenciamento de riscos parte integral e fundamental de projeto de gerenciamento. Adaptando mtodos e ferramentas de gerenciamento de riscos infraestrutura e cultura do projeto. Sustentar constante vigilncia.
78

3-Comunicao Aberta

4-Gerenciamento Integrado

5-Processos

Contnuos

Identificar e gerenciar rotineiramente riscos em todas as fases do ciclo do projeto.

6-Viso de produtos Viso recproca de produto baseada em objetivos Compartilhados comuns, comando compartilhado e comunicao coletiva. Focado em resultados. 7-Equipes de Trabalho Trabalhar em cooperao para alcanar resultados comuns. Agregando talentos, conhecimentos e aptides.

79

Planos de Contingncia e Continuidade

Se nada for feito aps a identificao e avaliao dos riscos em potencial, uma certeza ir acontecer; deteriorao dos recursos aplicados, ou melhor: Prejuzo em todos os sentidos. Da necessrio ter um plano B, normalmente conhecido como Plano de contingncia. Nada mais que a adoo de procedimentos ou conjunto de aes para determinar Quem faz o que, quando e como, caso acontea uma situao real de risco. E depois? Passado o susto e o problema ou evento convenientemente eliminado ou mitigado, precisamos nos concentrar em recuperar os eventuais prejuzos, informaes, valores ou quaisquer que tenham sido as perdas. Novamente precisamos saber Quem faz o que, quando e como para voltar operao normal das atividades. A este conjunto de procedimentos e medidas corretivas chamamos de Plano de continuidade. De uma forma grosseira podemos dizer que o plano de contingncia preventivo e o plano de continuidade corretivo. O Plano em questo abrange o trip Risco, Contingncia e Continuidade. O seu postulado no pode ser dissociado da integrao de suas atividades sob o risco de fracasso dos objetivos e metas. Ainda muito cuidado deve ser dispensado s prioridades estabelecidas, quando todas as adversidades no podem ser resolvidas simultaneamente. As prioridades so funo da criticidade e capacidade de resolver situaes (limitaes de ativos e escassez de recursos entre outros). O seguinte exemplo ilustra de forma clara o dilema da matriz de prioridade a ser adotada. Se tiver que decidir entre trocar o carro por um novo, ou levar a famlia para passear no exterior de frias, certos critrios de valores familiares, custos, status social e outros devem ser satisfeitos. Se tiver que decidir por razes circunstanciais entre suspender a matrcula das crianas na escola particular de primeira linha ou racionalizar a comida posta mesa (literalmente risco de passar fome), outros critrios sero considerados e avaliados neste cenrio para estabelecer prioridades. A Criticidade funo dos valores de cada Organizao no havendo um padro preestabelecido.
80

Com base nos riscos e na criticidade deve ser feita uma classificao dos processos quanto importncia da sua necessidade de contingncia.

Os sete valores usualmente considerados, lei do reforo (40%):

1. Preservao da segurana das pessoas e da satisfao de clientes. 2. Preservao da confiana de acionistas e fidelizao de clientes. 3. Preservao de vantagem competitiva e da imagem da Organizao. 4. Impacto social e sustentabilidade. 5. Preservao na esfera poltica e aderncia s normas legais / regulatrias. 6. Reduo/eliminao de perdas financeiras para a Organizao e clientes. 7. Preservao ambiental e da natureza (paradigma do verde). Os procedimentos de contingncia devem ser aplicados aos Processos de Negcios. Por sua vez os processos selecionados pertences aos processos fabris, de prestao de servios e administrativos. Aqueles identificados como principais, de maior risco devem ser analisados quanto conseqncia de sua paralisao total ou parcial. Dividimos os processos em cinco tipos em: Processos Fim, geradores de bens e servios para cliente final. Processos de suporte (PCP, Compras, Vendas, etc.) aos processos Fim. Processos cuja paralisao coloque em risco a segurana fsica de pessoas. Processos cuja paralisao coloque em risco a integridade de ativos (patrimnio, estoque, equipamentos, instalaes, caixa, etc.) da organizao. Outros processos. Os processos que forem classificados no ltimo grupo (Outros processos) no devero obrigatoriamente ser contemplados pelo Plano de Contingncia. Os demais processos devero ser analisados e priorizados. Os processos de negcio so aqueles que geram bens e servios para terceiros. A infraestrutura necessria para a sustentao dos processos crticos dever ser definida aps a identificao dos processos prioritrios e estabelecimento das estratgias de preveno e contingncia.
81

Cada processo crtico deve possuir Planos, de acordo com o estabelecido na Estratgia e tticas definidas para a integridade dos negcios.

Os sete pontos chaves da contingncia, lei do reforo (40%):

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identificao da Ameaa / Desastre Objetivo do Plano (Viso geral do Plano) Data ou momento mais Provvel de Acionamento Critrio para Acionamento do Plano Atribuies e Responsabilidades Restries de Recursos Procedimentos de Acionamento do Plano

Os sete pontos chaves da continuidade, lei do reforo (40%):

1. Plano de Alocao de Recursos 2. Instrues Operacionais Para Operao em Regime de Contingncia 3. Tempo de Durao Admissvel em Regime de Contingncia (Por quanto tempo o plano capaz de sustentar o processo produtivo em questo). 4. Critrios Para Deciso de Retorno a Operao Normal 5. Procedimentos de Recuperao dos Itens afetados 6. Procedimentos de Retorno operao normal 7. Avaliao e correo dos desvios apurados e/ou reformulao dos processos afetados

82

Marketing propaganda e Vendas Introduo

A esto assuntos que deveriam sempre andar de mos juntas, so como unhas e carne. Entretanto, podemos na prtica observar uma discordncia abrupta, um abismo profundo, com exceo lgico quando as duas atribuies so desenvolvidas pela mesma pessoa, como as estruturas encontradas em empresas de mdio para pequeno. O culpado? A falta de entendimentos entre pares, formao acadmica e culturas distintas, abordagens e vises singulares do mesmo objetivo e metas. O tema competncia, ou melhor, incompetncia ser objeto de capitulo parte. Basicamente podemos afirmar que a viso do marqueteiro est totalmente voltada para o cliente, usurio, consumidor e a viso do vendedor se concentrada em essncia no faturamento. A este ltimo cabe a responsabilidade de viabilizar o negcio. Em outras palavras podemos comparar as duas atividades como sendo a embalagem (ampliao do mercado, novos clientes...) e do contedo (fidelidade dos clientes, qualidade...). Existem inmeras fontes de informaes que possibilitam o planejamento destas reas. Classe de consumidor, produtos, comportamento de compras, capacidade de poupana etc. Recomendamos verificar se a fonte confivel e se as informaes esto atualizadas, lembrando que as mudanas em certos setores ocorrem com uma velocidade espantosa. Querem ver? Um dia, nas imediaes da estao de metr, numa das principais avenidas da capital, reparei uma banca de comercio ambulante ofertando culos de sol. Apenas quinze minutos depois ao sair do banco, aps concluir meus afazeres, uma chuva torrencial despencou na cidade. Chuva de vero. Para minha surpresa, enquanto aguardava a chuva passar, o mesmo ambulante tinha recolhido os culos e estava aos brados anunciando guardas chuvas por dez reais. Aps alguns minutos (cinco, talvez dez), chuva diminuindo bastante, o mesmo sujeito j bradava na boca do metr Olha o guarda chuva, s sete reais. Passados mais um tempo e o sol voltando a brilhar, logo substituiu os guardas chuvas por culos escuros novamente. Observando o comportamento em apenas meia hora pude averiguar a capacidade instintiva (do dia a dia) e intuitiva de aplicar na prtica aquilo que muitos profissionais conhecem to bem, mas por razes obscuras no so adequadamente aplicadas nas operaes das empresas ou talvez sem a velocidade requerida para
83

as mudanas de mercado. Localizao do comrcio, oferta do produto, adaptabilidade, preo, promoo e marketing.

Os sete postulados errticos do marketing de varejo, lei da inibio (60%):

1. No considerar o fato de que o mercado est em constante transformao. 2. Subestimar a estagnao do Varejo (no esquea, a expanso do setor depende menos da ampliao da rede, e mais do efetivo aumento do poder de compra do consumidor). 3. No acreditar na saturao da classe de Consumidor 4. Esquecer as mudanas de perfis dos consumidores e o movimento das massas ao longo do tempo. 5. Subdimensionar as necessidades e comportamento de Compra (a cada classe de consumidor corresponde um percentual distinto de distribuio dos gastos). 6. No diferenciar os critrios de escolha de marcas, as grandes empresas e multinacionais com foco nas classes A e B, no acreditam, ou subestimam a potencialidade de consumo da classe C e a capacidade de troca de marca. 7. Subavaliar o uso do Canal de distribuio (logstica) por classe de consumo (abastecimento, reposio, eventuais) e para cada categoria de compras (supermercados, padarias, feiras livres). Os Desafios do Futuro. O Crescimento de mercado depende do aumento do poder de compra do consumidor. Ilustrando o poder de compra das classes sociais, o exemplo a seguir reflete o potencial de cada uma delas focado somente em gastos com alimentao, limpeza e higiene pessoal. Classe A (privilegiada) desprezvel Classe A (alta) 3% Classe A (emergente) 5% Classe B (alta) 10% Classe B (mdia) 15% Classe B (baixa) 20% Classe C (emergente) 30%
84

Classe C (mdia) 45% Classe C (baixa) 55% Classe D (sem indicadores confiveis). Como podemos notar, o comprometimento do oramento nestes trs itens indica uma clara tendncia do potencial de consumo da classe C bastante representativo em valor, volume e complexidade, aproximandose, em grande escala, do consumo observado em outros segmentos de mercado. A conquista desse potencial aponta concretas alternativas de crescimento para fabricantes e para varejistas que lograrem desenvolver um modelo sustentvel para atender a este mercado. Preo baixo no suficiente, tais consumidores tm o hbito de pr qualificar um leque de marcas para os fabricantes de A-brands vislumbram-se algumas opes: No fazer nada, ou seja, continuar com as estratgias atuais, arriscando-se a perder mercado e conseqente reduo dos negcios. Partir para o ataque, ou seja, pensar seriamente em B-brands atraindo o consumidor pelo equilbrio entre preo e convenincia, criando formatos que se ajustem ao comportamento de compras picadas. Gerir o crescente sortimento de itens e marcas, resultando em diversificao de prticas comerciais e fidelizar o cliente, trazendo outras categorias de consumo para sua loja para aumentar a freqncia de visitas. Estimular o consumo atravs de novas ofertas, como, por exemplo, crdito para varejo alimentar.

Os sete fatores crticos das vendas de varejo, lei da inibio (60%):

1. No considerar o fato da classe C fugir de sentimentos ruins, como a frustrao de no poder comprar as tentaes de uma loja chique. 2. O consumidor da classe C no quer saber tampouco de pobreza, ou seja, de ficar cercado de produtos baratos e sem status. 3. No acreditar na capacidade da dona de casa, apesar de sofrer com suas limitaes, sente certo orgulho em administrar com competncia o oramento familiar apertado. 4. No enganada facilmente e tem na cabea o que quer.
85

5. No gasta o bsico por impulso ou raramente o faz, com exceo de alguns produtos pessoais (vaidade). 6. Nunca dispensar a qualidade em detrimento dos preos baixos. Qualidade e preo sempre andam juntos. Pensar o contrrio um engano fatal para as indstrias e o comercio. 7. No dispensar as promoes regulares e ofertas dos dias importantes ou de baixas vendas.

O marketing
Falar em marketing sem mencionar as pesquisas como viver sem respirar. Impossvel. As atividades afins do marketing abrangem diversas reas de atuao, do Marketing direto, ao Brand (marca), passando por telemarketing, ciclo de vida do produto, Marketing de relacionamento, mercado, perfis do consumidor, concorrncia e inmeros outros aspectos interligados. O elemento comum a todas estas atividades, a liga que d consistncia e une estes elementos sem dvida a pesquisa. O Marketing se alimenta da pesquisa e mais pesquisa. Todo tipo de pesquisas, renda e poder aquisitivo para determinar o perfil do mercado e consumidor, capacidade e abrangncia da concorrncia, produtos existentes e novos lanamentos, enfim, uma infinidade de pesquisas conduzidas por especialistas mais ou menos capacitados.

Cuidado com as pesquisas

Muito se fala em pesquisas, muito se autodenominam experts, isto inclui tanto indivduos como empresas, e, muitos sem a mnima condio de faz-las. A tnica pesquisa, assim como os relacionamentos humanos, supostamente de conhecimento de qualquer administrador que se preze. Entretanto os entendidos de pesquisas cometam erros crassos sem um mnimo de pudor, acreditando realizar um trabalho brilhante. Dentre as mltiplas falhas responsveis pelo insucesso e fracassos, com prejuzo para a empresa, opinio publica e governantes, se destacam alguns aspectos fundamentais. Idoneidade e seriedade dos profissionais do ramo. Boa f, honestidade, integridade e no interferncia nos resultados. Muitas concluses so deliberadamente manipuladas ou distorcidas para apresentarem
86

resultados otimistas, em nome da continuidade, da segurana pblica, do pavor coletivo, da sade pblica (surtos e epidemias) e outros tantos motivos ditos nobres. As distores e manipulaes so mais incidentes nas reas pblicas, principalmente as relacionadas divulgao de indicadores da economia, emprego, sade (doenas e mortalidade) educao, segurana, acidentes de trnsito etc. Toda regra tem suas excees, raramente algumas pesquisas so reais e corretamente conduzidas e bem intencionadas. Basta prestar ateno nos discursos oficias destas entidades com aquelas das entidades de classe, quase nunca esto em concordncia.

Os sete erros bsicos da pesquisa, lei da inibio (60%).

1. Escolha inadequada da amostragem ( obvio, porm ainda o fator de preponderante dos insucessos). 2. Parmetros e referncias errneas (indicadores desatualizados, pertencentes a outras reas ou culturas etc.). 3. Questionrios excessivamente detalhados ou enxutos (mais um bvio com grande incidncia). 4. Pesquisas de campo realizadas em laboratrio, escritrio ou piscina do hotel (Sic). 5. Entrevistador no capacitado para a funo (pesquisa pessoal de alto nvel). 6. Erros de triagem, compilao de dados e excluso de informaes (pessoas ou sistemas falhos). 7. Erros de interpretao por falta de conhecimento ou capacitao dos analistas (vide captulo Aparncias e Interpretaes).

A deciso da Marca
a primeira das preocupaes do Marketing. Sem ele o produto no existe ou pior no poder ser veiculado. Por isto grande esforo despendido em pesquisa de marca, alimentado por recursos de ordem financeira. Muitas tcnicas, metodologias, gabaritos e ferramentas existem no mercado, basta pesquisar. A estratgia comum adotada representada por uma matriz que representa a categoria do produto no eixo dos X e o nome da marca no eixo Y, ambos subdivididos em existentes e novos produtos (as marcas).

87

Modelo da matriz de Philip Kotler

As sete decises da marca, lei do reforo (40%).

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Quem deve responder pela marca? A marca ser de fabricante, privada ou mista? Quais marcas devem ser colocadas nos produtos? O que deve constar? Marcas individuais, marcas globais, marca da empresa ou famlia de produtos. Quais estratgias de marca devem ser utilizadas? Sero novas marcas, extenses de marca, extenso de linha ou multimarcas? A marca deve ser reposicionada?

88

Vendas e Concorrncia
A concorrncia outro dos aspectos fundamentais ligado diretamente gesto de marketing e vendas. determinante para qualquer estudo ou avaliao identificar qual tipo de concorrncia est sendo analisada. Concorrncia perfeita: um tipo de mercado em que h um grande nmero de vendedores e de compradores. um mercado "atomizado" e apresenta as seguintes caractersticas: Grande nmero de produtores e demandantes do produto, Produtos homogneos (no existe diferenciao entre produtos ofertados pelas empresas concorrentes). No existem barreiras para o ingresso de empresas no mercado. Transparncia do mercado (todas as informaes sobre lucros, preos etc. so conhecidas por todos os participantes do mercado). Concorrncia imperfeita: Situao de mercado em que, na prtica, corresponde a grande maioria das situaes reais. Caracteriza-se, sobretudo pela possibilidade de os vendedores influenciarem a demanda e os preos por vrios meios (diferenciao de produtos, publicidade, dumping etc.). Monoplio e Oligoplio: O monoplio se caracteriza quando uma nica empresa produz um bem determinado, no existindo nenhum substituto prximo. impossvel entrarem novas empresas concorrentes no mercado, pois a empresa detem a cota de mercado. Oligoplio um monoplio com a diferena que existem quantidades bem restritas de empresa no mercado. A entrada de novos concorrentes depende de legislao, exigencias legais e patrimonio. Truste: o resultado tpico da fuso e incorporao de empresas envolvidas de um mesmo setor de atividades constituirem uma nica organizao (oligoplio), com o intuito de dominar determinada oferta de produtos e/ou servios. O truste como uma organizao empresarial de grande poder de presso no mercado. Cartel: um acordo entre concorrentes para, principalmente, fixar preos ou quotas de produo, diviso de clientes e de mercado. Cartis normalmente ocorrem em mercados oligopolsticos, nos quais existe um pequeno nmero de ofertantes. O Cartel considerado a mais grave leso concorrncia prejudicando consumidores ao aumentar preos e restringir ofertas.

Os sete principais tpicos na analse da concorrncia; lei do reforo (40%).

89

1234567-

Penetrao e market-share Quantidade de fbricas e instalaes Canais de vendas e distribuio - cobertura Produtos / Servios Estratgias de marketing / vendas Possveis aes competitivas Anlise de integrao vertical

Determinadas crenas populares, se no errneas, so absolutamente sem fundamento. Entre elas colecionamos algumas das mais significativas. Copiar ou imitar seus concorrentes, sinal inequvoco de mediocridade. Se vende, porque de qualidade, afirmao de ingenuidade. Em time vencedor no se mexe, crena popular da idiotice. Mesmo assim, empresrios e gestores que atuam nestas linhas, s vezes obtm um relativo sucesso, reforando o argumento inicial O mundo pertence aos medocres e incompetentes. Ajudados por uma boa dose de sorte. Frequentemente o sucesso atribudo competncia dos gestores ao invs da pura sorte. Qual o fator determinante para que um ponto de venda dito micado para muitos, ponto este, onde vrios negcios em curto espao de tempo iniciaram e encerraram suas atividades, de repente se torna um hit de vendas para um negcio estabelecido sem um mnimo de estudos prvios (mercado, perfil de consumidor, trfego, acesso, produto etc.), muitas vezes comercializando produtos aparentemente sem expresso, sem chances de sucesso. Navegar na esteira de uma empresa ou profissional bem sucedido forosamente sinnimo de aproveitamento de boas estratgias. Devem ser consideradas apenas e somente prticas para orientar e no aplicadas indiscriminadamente. No esquecem: Ao imitar, seremos sempre sombras de algum ou de algo, perdendo oportunidades nicas, de lucrar mais, conquistar melhores posies profissionais, obter o to desejado sucesso. Mas, para tanto, precisa deixar de lado a mediocridade e incompetncia, privilgio este de poucos afortunados.

90

Case: Mediocridade no planejamento de vendas

Conhecendo mais profundamente o Diretor Presidente (nico dono) de uma indstria de porte mdio, ficaramos intrigados em entender como o referido empresrio conseguiu chegar aonde chegou? Por qual milagre da natureza? Por que mistrios do universo? O fato: o Gerente de Vendas, aps ter sido submetido a uma complicada interveno cirrgica, reassumiu seu posto quarenta e cinco dias depois ter sido internado. Sua ausncia naturalmente provocou uma queda substancial nas vendas, considerando que sozinho respondia por quase metade do faturamento. O planejamento: h de se esclarecer que os critrios adotados para planejar as vendas, nunca foram os convencionais estudos de mercado, poltica de transportes, indicadores econmicos etc. As quotas de vendas sempre foram determinadas (impostas) pelo Diretor Presidente de acordo com suas necessidades pessoais e desejos megalomanacos incontrolveis. Alis, muitos supostos empresrios pensam e atuam desta mesma forma. A estratgia: a Tnica era sempre estabelecer quotas progressivas e inalcanveis. nica forma de manter motivados o gerente e sua equipe, segundo suas prprias palavras. Ainda, ficaro eternamente devendo desempenho e resultados, desta forma, mantenho o controle total da empresa. Leia-se nas entrelinhas: Sou todo poderoso, aqui mando eu, estou sempre por cima. A nova proposta de vendas: s quotas projetadas para o ano, razo de 20% ao ms, numa progresso desde o inicio insustentvel, o referido Diretor Presidente acrescentou o percentual de vendas no realizadas durante o perodo de afastamento do gerente, para espanto deste ultimo. A palidez natural de quem ainda no tinha se recuperado da cirurgia transformou-se em tonalidade acinzentada pr-morturia, cadavrica. Moral: apesar dos absurdos, a empresa progrediu, mais em funo de momentos mercado favorveis, do que pelo brilhantismo de seu executivo mor. Alheio aos insistentes apelos de bom senso, o referido empresrio nunca se deu conta, nem entendeu a possibilidade de lucrar muito mais aplicando metodologias de planejamento adequadas. Alguns anos depois, com as mudanas dos ventos, quando o mercado entrou em crise (comprovadamente cclico), esta empresa faliu. Segundo o mesmo XI Mandamento: No sairs impune.

91

Alguns poucos pagam ainda nesta vida, infelizmente a maioria escapa para um acerto de contas posterior. Quem sabe?

92

EMPREENDEDORISMO: PRINCPIOS E CRENAS

Contexto global do empreendedorismo
Uma das definies mais aceita hoje em dia aquela proferida por, Robert Hirsch. Segundo ele, Empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforos necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfao econmica e pessoal. A satisfao econmica citada por Robert Hirsch resultado de um objetivo alcanado. Este ltimo representa um novo produto, uma nova empresa ou um novo negcio e no um fim em si mesmo. Empreendedorismo o principal fator promotor do desenvolvimento econmico e social de um pas. Em essncia, numa frase resumida podemos dizer:

Empreendedorismo transformar uma boa ideia em um bom negcio

No entanto, empreendedorismo no sentido mais amplo utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. So denominadas empreendedoras as organizaes que inovam atravs dos empreendedores (Entrepreneurs), palavra esta surgida por volta do sculo XVII e XVIII, que estimulam o progresso econmico, mediante novas e melhores formas de agir. Uma organizao empreendedora aquela que consegue identificar e realizar novas oportunidades. Para alcanar estes objetivos parece coerente incentivar o esprito empreendedor das pessoas que formam o quadro dos recursos humanos da instituio. O empreendedor um catalisador da mudana, um inovador, um inventor e um tomador consciente de riscos. Vislumbra e decodifica uma oportunidade de criar e impele a organizao a prosseguir no caminho da evoluo.

Conceitos e fundamentos
Muitos so as definies e interpretaes dos conceitos de inovar, criar, transformar, inventar e outros termos utilizados no empreendedorismo. Comumente so usados alternadamente como sinnimos de acordo
93

com o objeto ou contexto analisado. Frequentemente esta multiplicidade de definies provocam desentendimentos, divergncias e discusses polmicas, pouco produtivas para os objetivos propostos. Devido ampla abrangncia conceitual (vide nota abaixo), no intuito de manter coeso o entendimento e equalizar os conceitos aconselhvel convencionar os fundamentos e significados das referncias que iro nortear os princpios do empreendedorismo em cada organizao: EVOLUIR: so aes convergentes em melhorias do que existe, focadas em gesto, abrangendo produtividade, desempenho, liderana, capacitao, aprendizado contnuo, incentivos etc. RECICLAR: so aes fundamentadas em descobrir novas formas de fazer o que j existe, focadas em objetivos utilizando novas tecnologias, metodologias e ferramentas, buscando novos nichos de clientes e usurios, lanando novos produtos e servios, etc. INOVAR: pice do empreendedorismo so aes integralmente voltadas para implementar novas ideias, fundamentadas em oportunismo e pioneirismo pela descoberta de novos nichos de mercados, pesquisas, novas tecnologias, parcerias, associaes etc.
Nota do autor: Inovao significa novidade ou renovao. A palavra derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma idia, mtodo ou objeto que criado e que pouco se parece com padres anteriores. Hoje, a palavra inovao mais usada no contexto de ideias e inveno assim como a explorao econmica relacionada, sendo que inovao inveno que chega ao mercado. De acordo com Freeman, Inovao o processo que inclui as atividades tcnicas, concepo, desenvolvimento, gesto e que resulta na comercializao de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilizao de novos (ou melhorados) processos. Inovao pode ser tambm definida como fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficincia em processos, quer produtivos quer administrativos ou financeiros, quer na prestao de servios, potenciar e ser motor de competitividade. A inovao, quando cria aumentos de competitividade, pode ser considerada um fator fundamental no crescimento econmico de uma sociedade.

94

Diretrizes para otimizar as aes empreendedoras

A viabilidade de uma ao empreendedora seja ela um novo produto, um empreendimento ou um novo negcio depende de transformar oportunidades em projetos exequveis. Solues distintas para cada caso so necessrias para agregar valor ao patrimnio da organizao no sentido de transformar ideias em business. A prospeco e anlise dos projetos existentes no mercado ou estudados por concorrentes que apresentam maior potencialidade so fundamentais para avaliar o retorno com menor risco para o investimento. Integridade e boa conduta empresarial com parceiros de negcios formam os principais pilares para obter os benefcios na forma de resultados. A diversidade de projetos, por si s, traz consigo a necessidade de uma avaliao abrangente de todas as possibilidades disponveis para que se possa realizar a melhor escolha. De fato, os projetos devem considerar vrios aspectos e responder a vrias questes, tais como: O projeto ser realizado em parceria, associao, comodato, financiados etc.; Qual o volume de recursos exigidos pelo projeto global (incluindo os investimentos de terceiros); Qual o montante de recursos que deve ser investido pela organizao e em que prazo; Qual o modelo de negcio a ser estabelecido com terceiros e qual o risco relacionado a este modelo; Qual o retorno de investimento usual no mercado neste tipo de negcio; Qual o retorno do investimento previsto no projeto especfico; Quem ser responsvel pela elaborao do projeto (envolvendo uma anlise de riscos relacionada a esta escolha); Qual o tempo de implantao do projeto; Qual o tempo previsto de comercializao se for um projeto multidisciplinar; Qual o risco relacionado a terceiros. O perfil do projeto ir exigir investimentos permanentes ou contnuos; Existem custos financeiros no curso do projeto ou durante sua vida til (o projeto envolve a necessidade de financiamento externo). Foi realizado um estudo de mercado suficientemente abrangente. H sinergia com outras atividades da organizao;
95

Existem riscos polticos; H necessidade de aprovaes ambientais ou administrativas que podem retardar ou inviabilizar o projeto.

A seleo e a priorizao de projetos devem estar relacionadas com a estratgia da organizao. Apenas porque alguns projetos se apresentam atraentes do ponto de vista financeiro no curto prazo, no significa que o sejam nos mdios e longos prazos. Pode-se correr o risco de deixar de implementar, ou mesmo deixar de acompanhar adequadamente, projetos cruciais evoluo da organizao e que tenham um maior alinhamento estratgico com seus negcios. Administrar todos os processos (aes menores de melhorias) e projetos ao mesmo tempo e buscar uma sintonia entre todas as reas um desafio constante. A deciso sobre a seleo de um projeto uma tarefa difcil, pois cada um traz seus prprios benefcios, custos e riscos e estas caractersticas raramente so reconhecidas antecipadamente. A aprovao ou declnio de investimentos e transies depende, muitas vezes, de um clique. Um projeto de negcio que no est interligado ao planejamento estratgico pode gerar perdas significativas. Assim, selecionar e priorizar projetos sem desperdcio de recursos uma tarefa fundamental, pois tem a possibilidade de gerar diversos benefcios para a organizao. A fim de tornar o processo mais fcil e aceito pela organizao importante utilizar mtricas claras de seleo e priorizao de projetos e avali-los, no apenas pelo ponto de vista financeiro, mas principalmente do ponto de vista estratgico e social. importante que a seleo dos projetos siga um processo estruturado e no se baseia apenas nas opinies e idiossincrasias dos que decidem, evitando problemas para a organizao.

Incentivando o esprito empreendedor

Estabelecer e consolidar o esprito empreendedor envolve algumas aes sem as quais a organizao poder se ressentir no sucesso de suas empreitadas. De fato, ser empreendedor requer um trabalho dirigido e estruturado abrangendo um mnimo de aspectos implcitos no estabelecimento dos planos de negcios:
96

As sete principais regras para o empreendedor; lei do reforo (40%).

1. Identificar quais as reas mais fracas da organizao que podem por em risco o empreendimento ou precisando de melhorias imediatas. 2. Determinar quais conhecimentos necessrios para dar apoio a essas reas e identificar os elementos chaves que tm a expertise e estejam dispostos a fornecer o suporte necessrio. 3. Capacitar e incentivar pessoas com perfil empreendedor, funcionrio com potencial criativo, de forma a criar um sistema de incentivo por resultados ou competncias. 4. Criar modelos estruturados de programas ou servios que podem ser replicados e implementados em mais de um mercado. 5. Criar sistemas amigveis de eficincia que possam ser transferidos para clientes internos e externos. 6. Implantar um processo contnuo de comunicao bidirecional entre a organizao, o mercado e a comunidade. 7. Compartilhar ideais e projetos com os pares e experts. No entanto, conseguir realizar a contento as tarefas impostas por estas regras, requer afinidade com o espirito empreendedor. Ele deve ter certas caratersticas fundamentais prprias do espirito empreendedor, dentre as quais destacamos:

97

As sete principais caratersticas do empreendedor; lei do reforo (40%).

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pioneirismo: Atento ao desenvolvimento tecnolgico e cientfico. Inovador: descobre novas formas de fazer aquilo que j se faz. Oportunista: sabe agir no momento certo e em condies favorveis Criador: sempre melhora o como fazer, enriquece os processos atuais. Visionrio: Antev as tendncias, de olho no futuro. Fazedor: realiza, alcana e acontece. Destemido: no tem medo de errar e aprende com os erros.

Alm das caratersticas apresentadas, o empreendedor devem ter algumas outras qualidades que venha a complementar as anteriores. Estas qualidades so imprescindveis para a realizao das aes planejadas com o mnimo de adversidades possveis no decorrer do desenvolvimento dos projetos.

Os quatro bnus do empreendedor; lei do reforo (40%).

1. Conhecimentos: capacidade para avaliar tcnicas, mtodos, ferramentas e ambientes. 2. Organizao: capacidade de estabelecer metas mensurveis, flexibilidade no plano, controle e monitoramento. 3. Relacionamentos: capacidade para se relacionar harmoniosamente com equipes multidisciplinares. 4. Comunicao: capacidade de comunicar-se e manter vias de informaes atualizadas. O verdadeiro empreendedor inteligente, positivo, perspicaz, audacioso (no suicida), responsvel e sabe entender o aprendizado nos pilares da educao: Aprender a conhecer, atravs de estudos, cursos, treinamentos, palestras. Aprender a fazer usando a experincia em vrias reas possvel, ampliando seu conhecimento, aprender a conviver mantendo e preservando bons relacionamentos, aprender a ser valorizando tica e comportamento. Estas qualidades ajudam a vencer a competitividade dos tempos modernos, ajudando a conquistar a autonomia profissional quando com perseverana, determinao, flexibilidade e humildade. No obstante, no poderimos encerrar este breve captulo sobre empreendedorismo sem deixar de abordar a questo fundamental. Sou ou no um empreendedor.

98

Os sete postulados do Ser ou No ser; lei da inibio (60%).

1. Tenho dificuldade para identificar oportunidades e no dou importncia a outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia de minha especialidade 2. Sou desajustado e infeliz, com viso limitada e dependente, no sentido de precisar de algum para produzir; 3. No tenho criatividade ou pouco procuro inovar e nem habilidade para transformar conhecimento em riqueza; 4. Tenho dificuldade de autoaprendizagem, no sou autosuficiente, preciso de superviso e espero que algum me mostre o caminho; 5. Domino somente parte do processo, no busca conhecer o negcio como um todo e a evoluo do setor; 6. No me preocupo com o que no existe ou no feito, tento entender e especializar-me a melhorar somente no que j existe; 7. Mais fao do que aprendo, inovo ou crio. As respostas afirmativas a maioria das perguntas sugerem uma falta de aderncia ao perfil de empreendedor e falta de vocao para tal. a sndrome de empregado, no um empreendedor melhor ficar onde est.

99

ALM DA COMPETNCIA
Introduo
Finalmente chegamos ao cerne desta obra. Vamos explorar o tema da competncia, ou melhor: da incompetncia. Para entendermos os conceitos a seguir expostos faz-se necessrio esclarecer desde j a diferena existente entre a falta de competncia e a incompetncia, considerando que iremos explorar largamente estes conceitos. Em qualquer objeto conceitual, e isto inclui a competncia, a falta de... na essncia estar sem os conhecimentos adequados de algo, enquanto que o prefixo in. indica a ausncia destes conhecimentos. Na essncia uma questo de graduao. Quando dissemos que a um competidor ou a um atleta faltou competncia para ganhar o jogo, estamos querendo dizer que apesar dos atributos esportivos faltou algo a mais para vencer, que o adversrio foi mais competente. Este entendimento diferente da afirmao que o sujeito foi incompetente, neste caso, queremos dizer que faltaram as condies tcnicas mnimas requeridas para competir. Omitir a verdade no a mesma coisa que mentir. Propagar inverdades no sinnimo de fraude. Parece sofisma, mas no o . A falsidade e atitude deplorvel usada para enganar e ludibriar outrem em detrimento de interesses prprios quer sejam coletivos ou individuais. A to famosa sabedoria popular no sabe diferenciar uma da outra, visto as grandes mistificaes de massa ocorridas na historia dos povos e presentes na atuao das naes de hoje. A conquista das massas e da opinio pblica, atravs do subterfgio de falsas interpretaes e distores dos fatos, sempre foi e sempre ser a arma favorita dos manipuladores. O grande comunicador no passa de mero ilusionista com aptides para hipnotizar grandes contingentes de pessoas por qualquer meio, licito ou no. A histria e a atualidade esto repletas de exemplos deste tipo. a denominada lavagem cerebral voluntria e consciente, exercida em momentos propcios. As maiores vtimas so os mais fracos espiritualmente, os mais necessitados, os descrentes e aqueles sem mais nada a perder. Um campo frtil para este tipo de ao.

100

Os fins justificam os meios, perdo por no acreditar nessa mxima. Em nome desta retrica cometeramse as maiores barbaridades universais. Este captulo, por ser o cerne da obra, ser exposto alternadamente expondo os paradigmas e conceitos da competncia, Lei do reforo (40%), numa abordagem convencional do assunto entrelaada nas entrelinhas com uma viso menos ortodoxa, decifrando os cdigos da incompetncia, lei da inibio (60%), nos seus mais intrnsecos aspectos.

Conceitos e estrutura bsica

Qualquer que seja a natureza de um projeto seja ele de carter pessoal ou corporativo, determinados elementos tornam-se obrigatrios na consecuo de objetivos. Esses ingredientes so identificados e classificados como sendo: necessidade de conhecimentos tcnicos, metodologias, ferramentas, competncias individuais, habilidades e aptides e, sobretudo relacionamentos interpessoais imperiosos na comunicao e na capacidade de entendimentos entre as diferentes personalidades, crenas e culturas existentes nos elementos que compe o grupo. Estes elementos fundamentados na Gesto de projetos e Gesto de competncias, quando tratados em conjunto adquirem a fora e a dimenso de uma verdadeira Gesto de Mudanas. Nesse caso em particular O resultado final da equao mais que a soma das partes a exceo que confirma a regra. A gesto de mudanas oferece todo o suporte para conjugar as tcnicas e metodologia da gesto de projetos e o aprimoramento das competncias humanas em estreita sintonia com as metas organizacionais. Acreditar que: Uma empresa vencedora um organismo atuando em sintonia, acreditar na perfeita harmonia dos atos e das pessoas que a compe, para alcan-la preciso: 1- Planejar e preparar as competncias humanas para prtica do papel profissional e aperfeioar o padro de relacionamento interpessoal existente entre os atores da rede. 2- Fomentar um compartilhamento engajado de valores efetivos entre equipes, focado em metas e resultados.
101

3- Capacitar indivduos com conhecimentos tcnicos e metodologias adequadas aos padres e boas prticas para gerir projetos. Para atingir os resultados esperados, o suporte oferecido integra solues multidisciplinares em torno da estratgia utilizando um modelo de abordagem e recursos que oferece total suporte para o planejamento e realizao do processo de aprimoramento das competncias humanas nas organizaes. Para tanto necessrio a expertise, conhecimento e experincia para tratar de forma integrada as variveis e o desempenho de indivduos e equipes, que podem afetar substancialmente os resultados, disponibilizando estas tcnicas, metodologias e transferindo conhecimentos.

Solues Customizadas
Um amplo conjunto de solues dever ser disponibilizado para preparar de forma consciente e interagindo no inconsciente dos indivduos e equipes para enfrentar a mudana e crescimento pessoal, atravs do papel profissional.
Workshops: base de conscientizao dos atores para entenderem o autoconhecimento como processo de

evoluo pessoal no desempenho do papel profissional, cada vez mais necessrio em uma sociedade mutante.
Coaching Individual do Papel Profissional: Explorar potenciais de competncias emocionais e aptides

aprofundando o autoconhecimento para o desempenho do papel profissional.

Team Building: Construo de equipes de alta produtividade. Transmitir, aplicar e treinar equipes em

conceitos e instrumentos para a formao de equipes sinrgicas.

Capacitao Tcnica: Gerao de Conhecimento em disciplinas especficas. Cursos e treinamentos

customizados de capacitao, reciclagem e atualizao metodolgicas e ferramentais.

Consultoria em projetos ad-hoc de gesto: quando necessrias solues externas para complementar a

inteligncia interna para atingir as metas e objetivos. Ao contrrio da crena generalizada, muitos empresrios ainda vivem pesadelos no mundo de seus negcios. A concorrncia representa um monstro que aterroriza as noites mal dormidas, pensando como pagar as contas no dia seguinte. Ao acordar o pesadelo real continua. Planejamento, Modelo de Gesto, Estratgia e
102

outros conceitos no so apenas palavras. Para cada indivduo, cada grupo, um programa personalizado completo e diferenciado que visa muito alm da teoria e atenda todas as necessidades da empresa, revisando seus processos, sem, contudo, descuidar do aspecto comportamental do elemento humano. mais do que isso, a verdadeira misso visa procura de solues, tendo como nfase a utilizao de forma mais intensa do elemento humano ao invs do simples trabalho rotineiro e repetitivo e o envolvimento da alta direo da no comprometimento dos resultados. Essa nfase permite atingir metas de como eliminar anomalias, como detectar e definir problemas, como monitorar, gerenciar, melhorar e manter os resultados. QUANDO; O que realmente est esperando? Que seus produtos no vendam mais como antes? Que seus concorrentes abocanhem a fatia de mercado, antes sua? Ou ainda, que seus resultados financeiros estejam pintados em vermelho? DEPOIS; No culpe os outros por no ter tomado a deciso adequada, na hora certa. No tente se justificar culpando a inconstncia da economia ou de seus dirigentes. PODE SER Que tudo venha a ser como antes. Que o mercado finalmente reconhea sua dedicao, e que os consumidores lhe dediquem novamente fidelidade. Mgicas e milagres no existem no mundo dos negcios. TARDE DEMAIS. Para lamentar as oportunidades perdidas, para recuperar o prestgio e o faturamento merecido. Se no fizer algo agora, poder ser tarde demais. Caloger Sauveur Barbuscia

103

Alinhamento das equipes

Os sintomas de desgaste esto cada vez mais presentes nas organizaes apesar dos investimentos usualmente realizados em recursos fsicos, tecnolgicos, gerenciais e em treinamentos. Os desgastes podem ser classificados em dois tipos: Desgaste resultante das relaes entre Indivduos e Equipes: Os conflitos de competncias emocionais e competncias tcnicas dificultando o entendimento multidisciplinar. Desgastes resultantes de planejamento e integrao inadequados: Baixo conhecimento da misso e dos processos de deciso atravs da organizao padres de desempenho estratgicos no traduzidos operacionalmente, time to market sobrepe-se ao planejamento gerando baixa aderncia da estratgia e dos recursos que a sustenta. No se consegue identificar a proposta de valor e desgasta-se com as vrias faces desencontradas dos servios e os resultados no aparecem. Esse quadro de desgaste exige um enorme esforo para obteno do engajamento necessrio, criando um ambiente recorrente de presso. Desgaste que acaba estendendo-se por todo o lao social, onde so percebidos efeitos indesejveis, caracterizados pelos baixos nveis de engajamento da singularidade de indivduos, mobilizao das competncias, cooperao tica entre grupos e pessoas, compartilhamento de novos padres de produtividade, aprendizado interdisciplinar e renovao do conhecimento organizacional. Mais valor agregado significa maior complexidade organizacional. Os ciclos nervosos da competio exigem das organizaes incrementos de complexidade em suas estruturas para atender a entrega crescente de valor, bem como, a obteno de novos patamares de desempenho que desguam, em ltima instncia, no ser humano.

Os sete erros clssicos na avaliao da organizao, Lei da inibio (60%).

1. No considerar a organizao como um fenmeno social com contexto e caractersticas nicas. 2. No pensar na organizao como um sistema integrado, uma rede de processos, recursos e relacionamentos que alimenta indivduos com informao e conhecimento necessrios para tomarem atitudes e aes. 3. Desprezar o inconsciente do indivduo como o grande impulsionador ou sabotador das aes
104

4. Menosprezar as terapias individuais e de grupo focadas nos papis profissionais de indivduos e team building. 5. Ignorar a recontextualizao e resignificao da rede de relacionamentos que integram a equipe. 6. Subavaliar a necessidade de implementao de ferramentas de gesto para elevar o nvel do desempenho da equipe. 7. Esquecer que avaliar e alinhar as relaes ocorre em camadas organizacionais do mais alto nvel hierrquico, para os nveis subseqentes.

Desempenho e competncia
As questes ligadas ao desempenho das pessoas e equipes e quelas relacionadas ao desgaste da presso do dia-a-dia esto cada vez mais presentes nas organizaes, independentemente dos investimentos usualmente realizados em recursos fsicos, tecnolgicos, gerenciais e em treinamentos. Elas so oriundas de trs fatores: Entendimento parcial do ser humano; Inadequao do tratamento da questo do desempenho e da necessidade de maior integrao e compromisso da rea Recursos Humanos com os processos das reas Negcios. O incremento da sofisticao no ciclo da concorrncia demanda das organizaes incrementos de altos patamares de competncia que no final desguam no individuo. Entendemos a competncia como vertentes do emocional e do conhecimento, respectivamente denominados de competncia emocional e competncia tcnica. Ambas imprescindveis no processo do alto desempenho das organizaes. O desempenho da equipe o resultado do alinhamento das competncias individuais com a rede de inter-relaes a servio de uma meta comum. A representao grfica a seguir ajuda na visualizao do posicionamento dos elementos das competncias numa classificao ABC.

105

ALTA

Competncia tcnica
A competncia nada tem a ver com a escolaridade ou formao acadmica do individuo. Conforme a atividade a ser desempenhada, no necessrio ser um PhD em tudo. Alis, muitos deles no saberiam nem desempenhar atividades bsicas a contento. A competncia tcnica depende de conhecimentos, aptides e habilidades. A competncia emocional depende de fatores ambientais, valores culturais e familiares.
106

Isto nos conduz ao dilema do generalista em oposio ao especialista. Quem contratar? Certas atividades sem dvidas requerem generalistas e outras especialistas. Outras ainda, definidas como atividades crticas ou de altos riscos, requerem um especialista com boa dosagem de generalista. O generalista aquele que sabe um pouco de tudo, cada vez mais sabe menos sobre um leque mais amplo de assuntos, at no saber quase nada sobre praticamente tudo. Frase predileta do generalista: J ouvi falar sobre isso O especialista aquele que sabe muito de poucos assuntos, aprende cada vez mais sobre um leque mais restrito de assuntos, at saber quase tudo sobre praticamente nada. Frase predileta do especialista: Nunca ouvi falar disso

Competncia tcnica
Afinal o que esta to falada competncia? Ser que mensurvel? Em primeiro lugar deve-se esclarecer que a competncia tcnica do individuo o conjunto de fatores que diferenciam os seres humanos. Lembram: Somos todos iguais nas nossas diferenas e diferentes nas nossas igualdades. Da surge necessidade de diferenciar indivduos nos grupos, atribuindo a eles tarefas mais adequadas para seus respectivos perfis. O homem de vendas tem caractersticas diferentes do contador. Lembram as definies do otimista, realista e pessimista? Onde esto estas diferenas? Alm da ndole da pessoa e dos traos de carter, as diferenas se fazem entre o conhecimento, atitudes e as aptides e habilidade individuais. Por serem numerosas demais e alm do escopo desta obra, iremos enumerar algumas delas agregadas s categorias identificadas.

Conhecimentos tcnicos metodolgicos

Planejamento Estratgico, Negociao, Vendas, pr-Vendas, ps-Vendas, servios ao consumidor, propaganda, Pesquisas de mercado, Comunicao Interpessoal, Mediao e resoluo de conflitos, Motivao e Incentivos, avaliao de Personalidade, Administrao de Materiais e Estoques Logstica, expedio e Distribuio etc.
107

Conhecimentos complementares e afins

Tecnologia da Informao, Organizao, objetivos e metas, Coaching, Oramento e Finanas, rea de atuao, equipe, mercado, clientes, concorrncia, Processos Produtivos, Processos de Terceirizao, Normas e Procedimentos, Redao e Lngua Portuguesa etc.

Os pilares da competncia
A competncia do profissional no gratuita. Ela se desenvolve ao longo do tempo com a experincia, pesquisa, estudo, aprendizado, sobretudo da herana gentica dos traos de carter e personalidade. Aptides, habilidades e atitudes so herdadas dos genitores, tanto quanto os aspectos fsicos ou de propenso a determinadas fraquezas e doenas. Certas pessoas so propensas a determinadas atividades e encontram facilidades naturais onde outras encontram muitas dificuldades. Quando mais cedo estas tendncias forem detectadas, mais fcil se tornar o caminho escolhido. De fato, um dos fatores mais importantes no sucesso ou fracasso justamente a escolha errnea da profisso, frequentemente influenciada por propagandas, imposies familiares ou mesmo indeciso.

Aptides
Deciso, Delegar, Fazer-se entender, Conduzir Reunies, Trabalhar em Equipes, Orientar e Ensinar, Expor idias com clareza e Objetividade, Definir metas e objetivos, Expresso, Influenciar, Memorizar, Realizao, identificar Ameaas, identificar pontos fortes e fracos, Identificar oportunidades, Motivar e Negociar, Planejar, Redigir, Perguntar e Escutar, Disseminar etc.

Habilidades
Apresentar-se em pblico, Destreza, Desembarao, Autoconfiana, Autodesenvolvimento, Criar, Conduzir Cenrios, Observao, Agilidade de Raciocnio, Persuaso, Sntese etc.

Atitudes
Cordialidade, Cooperao, Dedicao, Determinao, Disciplina, Dinamismo, Criatividade, Discernimento, Disponibilidade, Empatia, Flexibilidade, Imparcialidade Iniciativa, Inovao, Interesse, Motivao, Pacincia,
108

Persistncia, Ponderao, Pr-atividade, Raciocnio Lgico, Respeito s diferenas, Tolerncia, Versatilidade etc. As competncias ainda podem ser classificadas e reestruturadas segundo os aspectos qualitativos, ordenadas sob a tica de processos. Reordenadas, as mesmas avaliaes obtidas em uma analise dos dados levantados, forneceriam informaes valiosas agrupadas por funo, o que facilitaria a identificao dos pontos fortes e fracos dos indivduos.

As sete competncias bsicas para o sucesso: lei do reforo (40%).

8. Liderana: Capacidade de influenciar e conduzir de forma honesta e justa, pessoas para alcanar objetivos profissionais e sociais. 9. Viso estratgica: Ter clareza e comprometimento sobre objetivos e valores auxiliando os demais profissionais na descoberta do significado da sua rea de atividade, suas responsabilidades e contribuies esperadas. Saber para onde est indo, aonde quer chegar. Ter metas claras. 10. Comunicao: Valorizar o processo de comunicao, expressando idias de modo transparente, utilizando tcnicas adequadas para cada situao, garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros da organizao. 11. Aprendizado: Pr-disposio para aprender, vontade de se manter continuamente atualizado e buscar sempre oxigenar o conhecimento. 12. Capacidade de anlise: Capacidade de identificar, relacionar, discriminar, examinar e analisar os componentes de um processo fornecendo as informaes vlidas e precisas para a tomada de deciso. 13. Adaptabilidade: Capacidade de adaptar-se a novas situaes. Saber aprender a viver a conviver continuamente com as mudanas. Praticar a viso sob outras ticas. 14. Capacidade de trabalhar em equipe: Criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham habilidades e propiciando o surgimento de sinergia para aperfeioar resultados.

Os quatro bnus da competncia: lei do reforo (40%)

1. Competncia proativa: Capacidade em tomar iniciativa diante das situaes profissionais ou sociais assumindo responsabilidades na tomada de decises com o objetivo de concretizar ideais.

109

2. Viso estratgica: Ter clareza e comprometimento sobre objetivos e valores auxiliando os demais profissionais na descoberta do significado da sua rea de atividade, suas responsabilidades e contribuies esperadas. Est sempre com o objetivo em mente. Saber para onde est indo, aonde quer chegar. Ter metas claras. 3. Competncia para negociao: Argumentar estrategicamente, objetivando resultados satisfatrios para as partes envolvidas principalmente, para a organizao, tanto em ambientes externos como em internos. 4. Conhecimentos singulares: Domnio e aplicao efetiva de conhecimentos tcnicos, procedimentos normativos e sistemas de gesto, visando ao cumprimento de atividades, resoluo de problemas ou desenvolvimento de projetos e/ou produtos requeridos na sua rea de atuao.

Competncia emocional
O que significa competncia emocional? Existe? Como detectar seus atributos? Como corrigir seus desvios? Estas questes e outras tantas so continuamente formuladas, freqentemente indiretamente, quando tratamos do desempenho do ser humano nas atividades rotineiras. o comprometimento do fator humano nas metas da organizao. Focada na obteno de padres mais elevados de desempenho, produtividade e obteno de metas via fortalecimento do humano relacional, que proporciona aos atores um contexto que incorpora e compromete: O engajamento da singularidade e dignidade do indivduo, A mobilizao das duas competncias, a tcnica e a emocional para o resultado, A cooperao entre grupos e pessoas com resignificao de papis profissionais, O aprendizado consciente interdisciplinar, A renovao permanente do conhecimento organizacional, O compartilhamento engajado dos novos padres de desempenho e produtividade.

Os desgastes no ambiente organizacional ocorrem naturalmente. So decorrentes de desentendimentos, fases de transio, mudanas repentinas de cenrios etc. os sintomas de desgastes esto cada vez mais presentes nas organizaes apesar dos investimentos usualmente realizados em recursos fsicos, tecnolgicos, gerenciais, em treinamentos e menos freqentemente em terapias de grupos ou individuais.
110

Desgaste resultante do entendimento parcial do ser humano com seus resultados prejudiciais, quando comparada a competncia emocional versus racional. Desgastes oriundos do inconsciente, desconsiderando diagnsticos bvios. Desgastes resultantes da crescente complexidade organizacional. E desgastes decorrentes da resignificao. A resignificao o mtodo utilizado em neurolingustica para fazer com que pessoas possam atribuir significados novos a acontecimentos atravs da mudana de sua maneira de ver a scoisas. So utilizadas vrias tcnicas para fazer com que as pessoas percebam o mundo forma mais agradvel, proveitosa e eficiente. O significado de todo acontecimento depende do prisma pelo qual o vemos. Olhando por um prisma diferente, mudamos o significado do acontecimento, isso se chama resignificar, ou seja, modificar o filtro pelo qual uma pessoa percebe os acontecimentos a fim de alterar o significado desse acontecimento. Quando o significado se modifica, as respostas e comportamentos da pessoa tambm se modificam. A resignificao um elemento chave para o processo criativo, significando a habilidade de situar o evento comum num filtro til ou capaz de propiciar melhoras. Na teoria da comunicao, um sinal somente possui significado em termos de filtros ou contexto no qual se manifesta. Atravs da resignificao, podemos aprender a pensar de outro modo sobre as coisas, ver novos pontos de vista ou levar outros fatores em considerao. Sob a tica emocional, a deciso tomada sob a presso da moral e das emoes envolvidas. Esta presso gera um grau de frustrao contraposta por justificativas de possveis resultados. Estas duas foras opostas, frustrao e compensao, geram conflitos no equilbrio da moral e das emoes, base das decises. Este processo ocorre no consciente. A grande maioria dos trabalhos resultado do consciente, efetuados pela razo. Funciona, porm no completamente. O inconsciente, geralmente desconsiderado no processo decisrio, leva muitas vezes a uma frustrao maior do que a compensao. O resultado se traduz quase sempre em desnimo, conformismo e amargura por no ter conseguido alcanar as metas desejadas.
111

O mecanismo das tomadas da deciso inconsciente o mesmo para o consciente e o inconsciente, em planos diferentes. As diferenas esto na percepo. Comparado com o consciente a deciso tomada sob a presso da moral desconhecida e das emoes no assumidas envolvidas. O processo gera um sentimento de culpa seguido de uma forma (inconsciente) de autopunio. O medo um sentimento pequeno. Tenho medo que minha equipe cresa, No fao check-ups regulares, melhor adotar solues conservadoras etc. As pesquisas em torno da resignao resultam em diagnsticos sobre sentimentos de inveja, agressividade, afetividade e medo entre outros. Para combat-las, adotam-se meias solues. Entre elas, com resultados parcialmente satisfatrios, so solues abrangendo treinamento, comunicao e monomono (Awareness1). Poucos percebem que muitas vezes poderiam ser solucionadas atravs de terapias em grupo ou individual. Ou seja: trabalhar o inconsciente. Lembram que o subconsciente no existe cientificamente, meramente uma crena popular. A busca por maior eficincia na soluo de problemas complexos fez com que atividades passassem a ser resolvidas em grupos com o objetivo de fazer com que o produto do grupo todo supere a de cada membro isolado. Entretanto, cooperar no algo fcil. Sua definio de "trabalhar ou agir em conjunto para um objetivo comum" no captura vrios aspectos desse processo Um destes aspectos a falta de contexto sobre as atividades dos colegas e do grupo, a qual pode gerar redundncias, inconsistncias e contradies dentro do trabalho do grupo. Isso pode gerar um trabalho truncado, sem coeso de idias, ou incompleto, prejudicando o seu resultado em qualidade e eficincia. Para evitar este tipo de situao, necessrio dar aos membros do grupo acesso a este contexto, ao que se d o nome de awereness1. O paradigma O gestor atual no tem tempo para gastar com competncia emocional, mas tem recursos para gastar em retrabalhos nunca foi to verdadeiro quanto agora. O papel da resignificao o espao que o individuo tem para sentir as emoes com o consentimento do ego e do superego, que inconsciente e atemporal. Resignar viver um papel que nunca foi vivido ou que nunca se percebeu ter vivido.
112

A proposta de soluo dirigida para avaliar e alinhar as relaes que ocorrem em camadas organizacionais do mais alto nvel hierrquico at para os nveis subseqentes, atravs de uma avaliao que inclui terapias individuais e de grupo focadas nos papis profissionais de indivduos e team building; na recontextualizao e resignificao da rede de relacionamentos que integra as equipes; na necessidade de implementao de ferramentas de gesto para elevar o nvel de desempenho da equipe; Certamente esta soluo dever focar o engajamento da dignidade do indivduo a mobilizao das duas competncias (tcnica e emocional), a cooperao com resignificao entre grupos e pessoas, o compartilhamento engajado de novos padres de produtividade, o aprendizado consciente interdisciplinar e a renovao permanente do conhecimento organizacional. A usual abordagem que recomenda a realizao de investimentos de recursos em ferramentas distantes do funcionamento do ser humano no sustentvel.

Os sete erros clssicos cometidos na avaliao, lei da inibio (60 %);

1. 2. 3. 4. No considerar a organizao como um fenmeno social com contexto e caractersticas nicas. No pensar a organizao como um sistema integrado de relacionamentos que alimenta indivduos. Pensar que conflitos possam se resolver sozinhos sem necessidade de intervenes. Acreditar que atitudes selecionadas como as desejveis possam atuar na mais conveniente orquestrao. 5. Desprezar o inconsciente do indivduo como o grande impulsionador ou sabotador das aes. 6. Alimentar falsas esperanas individuais ou corporativas que conduzem fatalmente ao desnimo e falta de empenho. 7. Acreditar que as competncias individuais se somam naturalmente, quando ao contrrio, s acirra a competio. Pensamento filosfico: Se tiver um problema com possveis solues, no se preocupe que a qualquer hora ir resolv-lo. Se o problema no tiver soluo no se aflige tampouco, pois, no conseguir resolv-lo.

113

Possuir opinies diferentes, divergncias de opinies e opinies antagnicas, so posturas semelhantes, variando em intensidade, contudo com conseqncias surpreendentemente distintas. No primeiro caso, cada qual pode ter sua prpria opinio sobre algo, o resultado desta diferena neutro, sem maiores complicaes. No segundo, a divergncia de opinies na maioria dos casos leva discusso, polmica e debates produtivos ou improdutivos. No terceiro, opinies antagnicas so reflexo de posies radicais, envolvem geralmente o lado emocional, desafiam bom senso e educao, cujo resultado quase sempre o conflito de personalidades, prestgio e egos abalados.
Nota do Autor: Awareness , ou percepo, o conhecimento geral sobre as atividades e sobre o grupo. o conhecimento sobre acontecimentos do passado, presente e futuro do grupo e sobre o prprio grupo, seus objetivos e sua estrutura. Dada sua importncia, o estudo da percepo e seus mecanismos de suporte tm sido alvo de diversas pesquisas, produzindo uma srie de resultados publicados ao longo dos anos.
1

Afinal, sou ou no incompetente?

natural e prprio do ser humano se preocupar em se avaliar. Comparaes entre colegas de trabalho, entre amigos e parentes so inevitveis. Fazem parte da cultura, fazem parte do ego humano. Normal tambm enaltecer as qualidade e ser condescendente com seus defeitos. O que seria de mim, se no fosse eu. baseado nesta premissa que qualquer ser humano se julga mais capaz, mais eficaz, mais competente e ao mesmo tempo mais incompreendido, mais injustiado. essa a imagem que fazemos de nos mesmos, apesar dos acontecimentos mostrarem o contrrio. No entanto, como tudo segundo a teoria da relatividade, existe a viso que temos de nos mesmos e a opinio que os outros fazem de ns. Estes juzos de valores so na sua grande maioria das vezes separados por uma distncia insupervel, por um abismo. A mesma nota se repete na viso das empresas que
114

sistematicamente confundem a imagem propagada com a reputao adquirida perante a opinio dos consumidores e usurios. O conceito que fazemos de ns mesmos tendencioso por natureza, deturpado por vcios de avaliao e presunoso por mediocridade. Por este motivo a imagem refletida no espelho aos nossos olhos nada se parece com a imagem registrada em fotografia ou filme. espantoso como as pessoas se surpreendem quando se olham numa fotografia, principalmente quando esta flagra um momento de distrao, um momento de relaxamento. Nove vezes em dez ouvimos frases como este no sou eu fui flagrado em um momento inadequado, eu no sou assim e outras tantas justificativas mais para apaziguar nosso ego de que para encarar a realidade. O mesmo processo se repete quando se trata de fazer uma auto avalio de suas competncias. No entanto, existem nuances neste processo, diretamente ligados ao carter das pessoas. O primeiro grupo composto por aqueles que se valorizam sem nenhum constrangimento nem tampouco nenhuma referncia. Acham-se superiores em todos os aspectos. Este trao de mediocridade mais comum do que se imagina. Em sua grande maioria esta mesquinhez de pensamento revela pessoas incompetentes. No segundo grupo, por talvez possurem alguma qualidade ou aptido em particular, pensam que os todos seus valores sero julgados pelas mesmas referncias. Se ele for competente em alguma coisa, no haveria razo de no o ser em tantas outras. Este o pensamento predominante. O terceiro grupo, composto por uma minoria, obcecado por certificados fornecidos em treinamentos, diplomas de cursos de "Stricto Sensu", Latu Senso, Mestrados e Doutorados atrs da interminvel coleo de ttulos acadmicos. Sem dvida, tiverem timas oportunidades de assimilar teorias e tempo para pesquisas. Supostamente, quanto mais ttulos um indivduo acumula mais competente ele deveria ser. Ledo engano. No se deixe iludir. Diploma nenhum jamais garantiu competncia. Finalmente, pertencem ao quarto e ltimo grupo, aqueles com plena conscincia de suas competncias e principalmente de suas limitaes. A prpria conscincia das limitaes, os eleva ao patamar mximo na esfera de sua competncia. Parece paradoxal, porm isto mesmo.

115

Como saber se sou ou no competente? No computo geral, a referncia da competncia de um individuo funo direta da incompetncia do meio ambiente onde ele atua. Um atleta competitivo em provas de campeonatos nacionais considerado competente na sua especialidade, mas quando confrontados com outros atletas em disputas internacionais e eventos mundiais pode de certo modo ser incompetente para estes eventos. So exatamente as referncias e os parmetros que permitem avaliar e determinar a competncia do individuo em relao ao meio. Por outro lado, embora seja movida por um processo continuo de aprimoramento ou degenerativo, a competncia ou incompetncia do individuo percebida em patamares. Na prtica os saltos qualitativos positivos ou negativos so notados quando um conjunto perceptivo de fatores os identifica. Assim, a mola propulsora para incrementar a competncia, consiste em pequenas aes de aprimoramento contnuo, melhorando as qualidades e dirimindo a margem de aes negativas, aprendendo com os erros.

As sete maneiras de saber ser incompetente, lei da inibio (60 %);

1. Na primeira reunio com pessoas estranhas desfila o rosrio dos diplomas adquiridos e dos nomes das empresas onde atuou. 2. Na mesma abertura, omite o nome das empresas onde fracassou ou esquece passagens profissionais inconfessveis. 3. Ao invs de discutir focado nos assuntos em pauta, prefere navegar por discursos incuos sem objetividade. 4. Perde frequentemente o fio da meada em longas dissertaes cansativas para os demais presentes. 5. No toma decises alegando sempre precisar amadurecer o assunto em pauta e a complexidade do leque de alternativas possveis. 6. S toma decises e concorda sempre com a maioria mesmo que tenha uma posio definida para o assunto. Nesta questo no se trata de consenso ou voto vencido. 7. Delega sempre para os outros as tarefas que acredita no poder realizar, sem jamais confessar as verdadeiras razoes.

116

Gerenciamento do tempo
O que exatamente o tempo? O conceito e aceitao do tempo uma das mais rgidas noes elementares imbudas na nossa cultura. Sua diviso tem origem na rotao da terra em torno do sol, convencionada como ano, mera palavra para indicar um ciclo completo. Porm, sua interpretao bastante flexvel e navega ao sabor do sentido que queremos atribuir a um evento no contexto daquilo que queremos seja entendido. A partir desta conveno estabeleceram-se outras grandezas. Subdividiu-se o tempo em dias horas, nano segundos etc., e ampliado em dcadas, sculos, anos-luz etc.. Convenes esta estabelecida para a compreenso da escala humana pressupondo uma diviso linear do tempo. Esta hiptese factvel, parametrizada para nossa percepo, pode no o ser se considerarmos ser perfeitamente vivel, em outra dimenso, uma progresso no linear do tempo. Algo polmico.

Passado presente e futuro

Muitas tm sidas as referncias do passado, presente e futuro. Eis algumas: O passado: O passado uma parte do tempo e refere-se a todo e qualquer acontecimento em perodo de tempo anterior ao presente, sendo objeto da histria.... Diz-se do evento que no mais ocorre ou da coisa que no mais existe ou caiu em desuso.... O presente: O presente um termo para designar o tempo do agora, que no nem passado nem futuro.... Flexo verbal que expressa o momento em que se fala; reflete o momento atual.... O futuro: O futuro o intervalo de tempo que se inicia aps o presente e no tem um fim definido. Referente a algo que ir acontecer.... Tempo verbal do modo indicativo que enuncia ao ou estado em tempo posterior ao momento de enunciao. Aes que sero executadas....

117

Podemos notar; todas as definies fazem referncias umas s outras para estabelecer o entendimento da situao relativa do estado de cada uma delas. Como regra geral, as definies so formuladas por mutuas excluses. Isto : a referncia cruzada por excelncia. Analisando mais profundamente a questo, podemos notar que o entendimento generalizado sobre estas noes ainda necessita de outras referencias para fazer sentido. O passado: Ol Joo, quanto tempo, o que tem feito de bom. A referncia do passado abrange um perodo de tempo entre o ultimo encontro e o atual. O sentido de passado limitado a este intervalo que pode variar de meses a anos. No passado a natureza e os seres vivos habitavam este planeta em perfeita harmonia A referencia do passado neste caso vago realando o estado das coisas. O sentido aqui situacional, quais eram as condies e os ambientes perdidos. O presente: Quando algum diz que no momento est desempregado, est querendo expressar a noo de um suposto presente imediato, despedido hoje, ou geralmente uma situao que pode ter acontecido h meses. Esta referncia define mais apropriadamente um estado de coisas e no a noo de tempo propriamente dito. Quando um rapaz pergunta a uma moa o que ests fazendo agora em seguida, no gostaria de sair, a referncia apenas do momento. A referncia a durao do ciclo definido entre aquele instante e as prximas horas. conceito de tempo em si. Em todos os casos notamos as noes do presente atribudas s diversas situaes so contraditrias com as definies de tempo presente ou momento. O futuro: Quando perguntado ao menino de cinco anos o que vai ser quando crescer, invariavelmente desejamos saber qual profisso ele gostaria de abranger em um futuro longnquo, limitado ao perodo de vida economicamente ativo.
118

A referncia de desejo e no do tempo que a referida vontade se realizar. Baseados em fatos divulgados por cientistas e veiculados pela mdia, todos os indcios atuais apontam para um futuro tenebroso para a humanidade, esta frase encerre um mero pensamento num futuro indefinido sem especificar ou esclarecer nada de objetivo. Esta referncia retrata uma impresso, talvez at uma profecia, num futuro no definido. Apenas um pensamento abstrato. Nota-se que a noo de passado, presente e futuro bastante diversificada e seu sentido varia de acordo conotao geral atribuda tnica do discurso e outras referncias validadas pelo momento em que forem postadas. O sentido de tempo bastante flexvel permeando muitas situaes, o que nos leva a explorar outros sentidos menos conhecidos e divulgados.

Novos entendimentos e percepo do tempo

A hiptese especulada aqui a do tempo em outra dimenso, uma progresso no linear, cujos valores variam medida que nos afastamos do centro de percepo, ou seja: medida que nos afastamos em ambas as direes do epicentro, convencionado de momento presente. Nestas condies, haveramos de diferenciar passados e futuros imediatos daqueles mais distantes, pressupondo a retrao ou expanso do tempo. Hipoteticamente, a partir do ponto focal em direo aos opostos, nos dois sentidos, teramos uma expanso da escala de tempo, decorrente do relativo afastamento do ponto central; o presente. Partindo dos extremos em direo ao ponto central o presente, teramos um efeito contrrio ou de retrao dos valores (unidades) de tempo. Os valores atribudos ao fator tempo oscilam de forma no uniforme, por um lado entre passado recente e passado remoto, e, por outro entre futuro imediato e futuro longnquo. Este novo conceito fundamental para o entendimento da dilatao atemporal do espao e conseqentes distores de espao tempo1.
119

Nota do Autor: distores atemporais de espao e tempo, dilatao de subespao, dimenses paralelas, hiperespao e outras tantas anomalias e novas teorias esto sendo estudadas por proeminentes cientistas da atualidade em todo mundo.

A primeira definio a ser considerada o significado do presente. Vimos nos captulos anteriores falta sistemtica de uma definio convincente. Isto se deve ao fato de no existir presente. medida que estamos lendo este capitulo frase e palavras j lidas pertencem ao passado, enquanto que aquelas por virem pertencem ao futuro. Ento, onde est o presente? Teoricamente o presente seria o momento ou instante imensurvel em durao. Portanto, na impossibilidade de utilizar uma unidade de tempo para o presente e tampouco fixar dimenses como escala de medida, podemos afirmar que para fins prticos ele no existe. Se o presente no existe, como poderemos nos referir ao momento ou instante imediato? O presente uma dimenso esttica congelada no emaranhado das dimenses de tempo ao qual pertence, de acordo com o referencial terrestre. O presente pode ser visto numa fotografia, num quadro numa imagem, numa escrita: esttica. Congelado o fato, a imagem ou a letra, temos uma viso de um momento presente. O sorriso da Mona Lisa, as gravuras das cavernas, a Bblia e as escritas, so todos presentes. Parece loucura no ? Mas lembrem: O presente um momento esttico sempre representando atos e fatos pertencentes ao passado, no mesmo instante em que formulado. Algo que j foi; j era. No h como representar o momento atual (o presente), no presente!

Tempo e gesto
Dependendo do contexto o passado pode ser recente ou remoto, em toda sua extenso e graduao intermediria. Os exemplos anteriores ilustram cada um destes conceitos. Para o idoso seu passado pode remontar a sua infncia, escala de tempo medida em anos, para o gestor o faturamento passado pode representar apenas meses ou ainda perodos sazonais. Quanto mais remota a referncia menos importantes se tornam os fatos, os acontecimentos e os valores a eles atribudos (intensidade), at freqentemente serem esquecidos e apagados dos registros (ciclo de vida da informao).
120

Quem no ouviu falar da utilizao do tempo para a gesto? preciso planejar atividades, racionalizar o tempo, disponibilizar tempo para o lazer, tempo para cuidar da sade e outras inmeras recomendaes e dicas. A literatura vasta a este respeito, principalmente aquela voltada organizao e racionalizao do trabalho postulada pelos expertos em recursos humanos. Todavia, poucos se atrevem em ensinar como aumentar seu tempo ocioso, agradar seu ego, criar maiores oportunidades para atividades paralelas, como melhor aproveit-lo ou como desperdi-lo, em tarefas improdutivas, repetitivas e retrabalho. Viva a incompetncia. Para o gestor, os dados de eventos passados so bastante teis para analisar fatores crticos de sucessos, pontos fortes e pontos fracos, detectar e avaliar estratgias que deram certo, identificar erros cometidos, porque acontecerem, como acontecerem e outras tantas concluses. Estas informaes serviro de base para novas projees e mitigar riscos para eventos futuros. No se trata de identificar e punir o(s) culpado(s). Normalmente quando algo d errado, o fracasso decorrente de uma sucesso de pequenos erros cumulativos, de decises tomadas erroneamente, em momentos inadequados (tempo/timing), associados a fatores imponderveis de toda espcies. A soma destes fatores induz catstrofe e/ou fatalidade. Os grandes desastres nunca so decorrentes de um nico erro um nico fator ou apenas de fatalidade. As informaes, os fatos e ocorrncias extrados do passado, embora bastante teis, devem ser analisados com certa reserva. Os fatores circunstanciais, ambientais e naturais no se repetem da mesma forma, nunca so exatamente iguais, nem tampouco acontecem nas mesmas circunstncias. Embora a vida, no sentido mais amplo, seja de certa forma repetitiva e previsvel num ciclo interminvel de situaes semelhantes, pequenas nuances fazem a diferena. A no ser que tenham uma bola de cristal, e, excetuando as mentes brilhantes, dotadas de atributos excepcionais negados aos comuns dos mortais, entre as quais se destacam as premonies, as vises e as intuies, as projees futuras de certa forma no passam de meras especulaes num verdadeiro exerccio de adivinhao. No importa o que projetamos para o futuro, s far sentido se esta projeo estiver no contexto desejado e inserida em um intervalo de tempo definido.
121

No faltam programas, mtodos e ferramentas para viabilizar estas metas ou adivinhaes futuras e convert-las em eventos realizveis, com mnimo risco e incertezas, ou, o mais prximos disto. So nesta categoria que se enquadram os mtodos quantitativos como os estatsticos, os probabilsticos, mtodos pontuais como o de Monte Carlo etc. Outros mtodos so utilizados em maior ou menor grau dependendo da capacidade financeira da organizao e da capacitao de seus elementos para aplic-los. Nesta categoria se enquadram os mtodos intuitivos, os mtodos heursticos e at os msticos, porque no? Ferramentas para solucionar matrizes complexas inerentes a estas metodologias abundam no mercado. Das mais simples de regresso linear aos complexos clculos das matrizes conjugadas, transconjugadas, hermitianas com funes, exponencial complexa contnua ou discreta, todas desenvolvidas por computador. Previses para o futuro so imagens projetadas para espelhar e satisfazer desejos individuais, econmicos, sociais ou quaisquer que forem.

122

Alguns pontos finais

Os sete postulados do cio e da ineficincia; lei da inibio (60%).
1. 2. 3. 4. 5. 6. No faa hoje o que pode deixar para amanh. Quando bater uma vontade louca de trabalhar, fique quietinho num cantinho at a vontade passar. Cuide de seu lazer primeiro, afinal sem sade no h como trabalhar. Nunca seja o primeiro em entregar um relatrio ou trabalho, poder servir de mau exemplo. Sempre chegue e saia do trabalho alguns minutos antes e depois do chefe. S relaxe e descanse fora do alcance da vista do chefe, o que os olhos no vem o chefe no percebe (cuidados com colegas invejosos). 7. Nunca, mas nunca seja voluntrio para nenhuma tarefa no programada, sempre sugira Me inclui fora desta lista.

A teoria da rota de coliso (teoria da conspirao)

Segundo consenso usual, o entendimento atribudo rota de coliso um caminho predefinido e percorrido por dois objetos, cujas trajetrias iro se encontrar em algum ponto num futuro indefinido, ocasionando coliso e conseqente destruio de ambos os objetos. A rota de coliso no entendimento social o trilho percorrido pela humanidade apontando para a destruio do planeta, em decorrncia da aniquilao dos recursos naturais devido s praticas e atitudes no sustentveis, numa comoo interna autodestrutiva na esfera coletiva. No plano individual a rota de coliso representa a trajetria de dois indivduos, cuja resultante um confronto ou uma ruptura de relacionamento. Quer isto acontea na esfera privada, social ou profissional. Mais cedo ou mais tarde o inevitvel ir acontecer. Numa sociedade entre duas pessoas, passada a fase inicial de entusiasmo e no decorrer do tempo, sempre haver descontentamento entre eles, frustrao e desiluso para com o scio e a sociedade. Em geral a questo se resume na avaliao do esforo, na qualidade e tempo de dedicao aportado por cada um. Sempre haver um desequilbrio emocional, corroendo o relacionamento, conseqentemente, a sociedade.
123

No casamento o processo similar, sempre haver uma desigualdade entre os cnjuges, tanto no plano afetivo, como no material. Em muitos casos, assim como nas empresas e sociedades, haver uma competio consciente ou no entre os envolvidos. Administrar estas diferenas o segredo para a durao do relacionamento. O conceito da teoria da rota de coliso se aplica perfeitamente aos conflitos ntimos, crenas, egos e comportamentos. Se assim , porque algumas sociedades de pessoas sobrevivem muito tempo, porque alguns casamentos duram toda uma vida? Para entender o processo, preciso introduzir o fator tempo. Como anteriormente mencionado, as trajetrias iro se encontrar em algum ponto num futuro indefinido. Se a partir de dois pontos traarmos duas trajetrias em rota de coliso, o ponto de encontro delas, ou ponto de ruptura, ocorrer aps um determinado perodo de tempo na funo direta da ordem de grandeza do parmetro escolhido, Isto : para ns simples mortais o tempo poder ser medido em meses, anos ou dcadas. Para eventos do universo o tempo medido centenas de anos e milhares de ano luz, mera conveno de medidas terrestres de anos. Parece confuso, porm bastante simples. Por absoluta falta de bola de cristal, por conta das incertezas e dos eventos aleatrios imponderveis envolvendo o futuro, o relacionamento entre duas pessoas pode naufragar em meses, anos ou at que a morte os separe. Nesse ultimo caso, o ponto de coliso das trajetrias culmina alm da vida til de um dos cnjuges. No plano individual, outros fatores influenciam diretamente abreviando ou estendendo o tempo para a ocorrncia do ponto de coliso. So eles fatores intrnsecos atribudos ndole, personalidade e emoes envolvendo as pessoas. H dependncia direta entre a intensidade destes fatores, a capacidade de gerenciar as emoes e a fora de vontade do individuo querer mudar. A figura 1 ilustra de forma esquemtica os fatores preponderantes que alteram drasticamente qualquer tipo de relacionamento. Alm da personalidade e ndole, caractersticas permanentes do indivduo, para onde ir pender a gangorra depende exclusivamente do domnio das emoes influenciados por fatores temporrios, tais como estresse, presso social, familiar etc. Um simples incidente de trnsito pode assumir propores exageradas, gerar reaes desproporcionais, e atos irreparveis.
124

Na figura 2, podemos notar, medida que o carter e as emoes se tornam incontrolveis, quer seja por natureza, ndole, ou por motivos circunstanciais ou ambientais, contrariedades, interesses etc., os ndices da maldade1 crescero proporcionalmente ao peso aplicado a uma das extremidades da gangorra.

125

Nota do Autor: ndices da maldade1, ou escala da maldade (Most Evil) baseadas em pesquisas sobre assassinatos e casos
extremos de violncia. Esta escala atribui pontuao a pessoas criminosas portadoras de desvios e aberraes de personalidades, pessoas violentas, psicopatas, portadores de traumas profundos, narcisistas psicticos etc. Esta escala adaptada e adequadamente parametrizada pode ser utilizada de referencia para avaliar o grau de excluso social, de relacionamento pessoal e determinar a probabilidade de pessoas no criminosas serem profissionalmente mal sucedidas.

A figura 3, oposta da figura anterior, pende para o lado bom do ser humano, para o ndice da bondade. Entretanto, ao contrario do ndice da maldade, no foi objeto de estudos e pesquisas para o estabelecimento de uma escala de valores, pelo menos at os dias atuais, permanecendo intuitivamente no campo da subjetividade. Este ndice certamente existe e pode ser perfeitamente mensurado.

126

A teoria da evoluo preconiza: Todo organismo vivo obedece a um ciclo de vida. Incio, crescimento e fim. O Dogma1 indistintamente verdadeiro para seres vivos, empresas, sociedades e civilizaes. A histria do passado, do mais remoto ao mais recente, registra fatos que comprovam categoricamente esta teoria. Para se crescer ou se desenvolver, necessita da combusto, de alimentos, isto : de energia. Da mesma forma os ndices da bondade e da maldade so alimentados por decises e emoes conscientes e/ou inconscientes. A freqncia e intensidade destes sentimentos determinam a profundidade destes flagelos e das dificuldades de corrigi-los. Este ciclo de vida tambm existe para produtos, informaes e outros objetos, embora no tenham vida na concepo de seres. Um produto completa seu ciclo quando surge um novo que o substitui, quando perde sua funcionalidade por uso, obsolescncia ou quebra irreparvel. Uma informao tem seu ciclo de vida atribudo a sua validade no tempo. A notcia jornalstica, por exemplo, independentemente de sua forma de veiculao, tem um ciclo de vida efmero. Amanh, deixar de ser notcia, um ciclo voltil de um produto extremamente perecvel.
Nota do Autor: Dogma1, O termo Dogma est ligado ideologia ou conjunto de princpios que servem de base a um sistema.

No entanto, desgastes nos relacionamentos do ambiente profissional so naturais. O quanto uma pessoa capaz de suportar adversidades, o quanto ela refratria saturao emocional no ambiente de trabalho, antes do inevitvel e a situao se torna insustentvel, depende de diversos fatores entre os quais destacamos sua personalidade, seu carter e seu comportamento. Deste modo, se prestar ateno alguns sintomas clssicos de desgastes se manifestam bem antes de eclodirem em desastre. A percepo destes sinais inequvocos permitir prever a iminncia da deteriorao do relacionamento e antever a ruptura prestes a acontecer. a rota de coliso.

127

Os sete sintomas da coliso iminente; lei do reforo (40%).

1. Aumento da freqncia, durao e intensidade nas discusses. 2. Ressentimentos mais profundos do que de hbito. 3. Divergncias profissionais levadas para o lado pessoal. 4. Reaes desproporcionais aos fatos que as originaram. 5. Preconceitos antecipados nas idias expostas pelos oponentes. 6. Irritao profunda por questes menores e rotineiras. 7. Ambiente de trabalho saturado e depressivo. Desde os primrdios dos tempos, o derradeiro conflito ocorre entre o bem e o mal. As crenas so fontes de inimizadas, racismo e porque no dizer: de dio incontido entre militantes que mais cedo o mais tarde eclode em conflitos comumente acompanhados de barbarismo extremo. Conflitos estes de propores variveis desde pequenas desavenas entre grupos tnicos- religiosos, at conflitos blicos envolvendo naes. Quando mal interpretada por ignorncia ou por perversa manipulao das massas, A f no remove montanhas como se acredita, ela gera discrdia e rupturas, portanto: A f quando voltada para o bem no deve ser questionada nem contestada, somente aquela voltada para o mal deve ser desmistificada.

128

PROPOSTA DE NOVA ORDEM POLTICA

Histrico
Diariamente estamos assediados por noticirios em trs esferas de acontecimentos: grandes desastres (acidentes, catstrofes etc.), acontecimentos policiais (crimes, sexo, drogas etc.) e imoralidades polticas (manipulao, corrupo, cooptao, desvios de verbas etc.). Diariamente ouvimos notcias de escndalos, falcatruas, corrupo, conchavos e outros tantos atos ilcitos, ou no mnimo imorais, que envergonham o pas. Estamos diante de uma decadncia progressiva e generalizada, perceptvel a olho nu. Os Costumes, valores familiares, cultura, moralidade e honestidade entre outros esto em espiral descendente. Ao contrrio da devassido social, da promiscuidade e da permissividade em plena ascendente termal. Os meios de comunicao em nada contribuem para melhorar o estado das coisas. Pelo contrrio, contribuem para a degenerao globalizada. A frase ouvida de um proeminente comunicador da televiso reflete tudo. Ns damos ao povo o que ele quer. Pouco se importa se os programas veiculados incentivam a violncia, a degradao, a permissividade. Pouco se importa se os casos apresentados sirvam de maus exemplos, de modelo para mentes anormais, doentias, personalidades influenciveis, maus caracteres e pessoas de baixa autoestima. O que importa para eles a desejada audincia, principal fator de sucesso, fundamental para gerir faturamento, conseqentemente obter obstinadamente lucro, lucro e mais lucro. Quanto mais, melhor. Pelos padres modernos, obsesso desenfreada dos valores atuais, sepulcro das civilizaes. Esquecem que a mdia, assim como a educao, tem papel fundamental na cultura de um povo, na manuteno de suas tradies e moralidade freqentemente esquecidas e perdidas ao longo do tempo. A cultura permissiva na esfera dos costumes instalou-se como uma gangrena, uma metstase contaminando as clulas do organismo social. O povo sofre: mal alimentado, sem sade, sem os mnimos recursos de decncia, encontra nos noticirios dirios de violncia, atos brbaros e outros uma forma de apaziguar sua conscincia. Tem gente pior do que eu. No estou no fundo do poo. Pior que a realidade a falta de esperana. Diz o velho ditado muito sabiamente: onde h vida H esperana
129

Sem esperana o ser humano no sobrevive. Sem esperana no h vida, a total aniquilao do ser. O conceito de civilizao universal implica na aceitao das diversas crenas, dos valores a elas atribudas, das prticas e instituies tnicas, religiosas e sociais. Entretanto, o que podemos observar ao longo da historia dos homens so os conflitos religiosos, tnicos e poder econmico, mais presentes do que nunca no mundo atual. Mudam os mtodos e estratgias, os resultados continuam praticamente iguais. Regimes e doutrinas mudam, os resultados so invariavelmente previsveis, desastrosos. Em nome da coletividade, dos regimes polticos, da economia e da cincia, cometam-se atos imorais, atos vergonhosos, atos indecentes, atos brbaros. Grupos so organizados, organizaes so estruturadas, instituies so legalizadas com um nico objetivo. Proveito prprio. Acionistas so procurados, parlamentares convocados, corporaes acionadas, sindicatos cooptados. O corporativismo na sua forma mais impiedosa impera como modelo scio econmico-cultural moderno. Cultuam-se o dinheiro, o status e o poder. Alimentar o ego, a vaidade, a arrogncia, dever de todos. O que diferencia a equipe da panela o fato de estar dentro ou fora dela. Na esfera poltica, muitos aspectos podem ser melhorados. Muitos mitos, dogmas, doutrinas, modelos e princpios, podem mudar para melhor. Basta ter vontade e coragem de navegar atravs dos ventos da mudana e praticar algumas regras bsicas de bom senso. Basta de desculpas usando os velhos chaves pela democracia, em nome do povo, em beneficio da comunidade etc. Democracia SIM. Anarquia NO. A verdadeira democracia comea pelo direito ao voto voluntrio. A seguir apresentamos alguns ensaios devidamente ponderados de propostas para melhorar o quadro deplorvel de pessoal que afetam a estrutura dos sistemas polticos, supostamente democrticos. Estas sugestes, verdadeira revoluo pragmtica de uma proposta de mudanas, so tratadas de forma global, no tendo por escopo ser matria exaustiva, nem tampouco estabelecer modelos operacionais ou ainda, definir o processo de implementao. As idias expostas so conceitos para reflexo e consideraes de solues perfeitamente viveis. Desde que haja vontade poltica.
130

A regulamentao e o modus vivendis deste ensaio para permitir viabilizar e implantar estas propostas requer estudos minuciosos pelos rgos competentes, com a colaborao de todos os nveis dos poderes constitudos.

Candidaturas
Cenrio Nenhuma organizao admite gestores, responsveis pelos diversos setores, sem exigir deles uma qualificao compatvel e experincia alinhada com os cargos que iro ocupar. Afinal deles que depende a sade da organizao, seu sucesso, seu fracasso. Ningum alcana o cargo de diretor comercial sem antes ter passado por cargos de vendedor, supervisor, coordenador, gerente, e, ter provado seu valor e competncia. Claro que estas etapas podem ser abreviadas, nem sempre necessrio progredir passo a passo. Isto ir depender da capacidade de cada individuo. A exceo neste caso faz-se presente em algumas organizaes familiares onde o herdeiro, quisera ou no, ser forado a liderar e assumir cargos incompatveis com seu perfil, contra sua vontade. importante saber que ningum alcana altos postos ao acaso. Entretanto, na esfera da administrao pblica, observamos exatamente o contrrio. Pessoas ocupando cargos, presidindo comisses, liderando funes, totalmente incompatveis com a formao acadmica, cultura e experincia. Efetivados e legitimados por eleies, votos e acordos partidrios supostamente democrticos, navegam em reas totalmente estranhas sem o menor constrangimento. No cabe aqui discutirmos as regras que norteiam as eleies, todas de certa forma elaboradas para favorecer o corporativismo ideolgico partidrio. Alianas e composies historicamente opostas se unem descaradamente pela nobre causa do poder, razo primeira do sistema poltico, criando freqentemente comoo nacional. O poder com todos seus atrativos. Nada justifica esta discrepncia, muito menos o velho refro de democracia e direito a ascender conduo do pas. Ao contrrio, justamente por estes motivos precisamos de pessoas altamente preparadas e
131

experientes para os cargos polticos, afinal so estas pessoas que conduzem o rumo da nao e responsveis por resultados econmicos sociais. O candidato ao cargo, representante oficial do partido ao qual pertence, submetido a um exame de capacitao focado para as reas e especialidades governamentais, como aquelas representadas pelos diversos rgos, ou seja: sade (medicina), transporte (logstica), segurana (direito), finanas (economia) etc. quer seja para cargos do legislativo ou cargos do executivo. A seleo constituda de duas partes: a primeira consiste na anlise documental da experincia profissional compatvel com a escolha do candidato e a segunda por provas focadas para conhecimentos tericos, tcnicos e testes psicolgicos de aptides e integridade. Esta seleo obrigatria em qualquer nvel de mandato tem por funo filtrar os elementos no capacitados, no alinhados, portanto, elementos no desejveis para a pretensa liderana da nao. Ao mesmo tempo, ir garantir condies mnimas para o desempenho das funes e garantir os conhecimentos fundamentais exigidas para cada posto pretendido. No se trata de discriminao e sim a garantia de conhecimentos, aptides e experincias necessrias para evitar que um mdico de carreira assuma uma secretaria de transporte ou ministrio da agricultura. O voto naturalmente ser legado por eleies normais. Esta proposta apenas ir selecionar os mais competentes para desempenhar suas funes, evitando o ridculo de certos discursos, de determinados posicionamentos e conseqente constrangimento do partido e/ou da casa.

Carreiras Polticas
Proposta para as carreiras legislativas
Excluindo os lderes comunitrios e assemelhados, de organizaes e associaes para-sociais no consideradas organizaes polticas, a carreira de nossos iminentes profissionais da poltica, iniciar-se- obrigatoriamente pelo mandato de Vereador. Vencido o primeiro estgio, os vereadores interessados em seguir a carreira poltica devem satisfazer alguns requisitos obrigatrios. Os prximos degraus na escalada da carreira so mutuamente exclusivos, no sendo
132

permitida a candidatura a um mandato sem terem completado integralmente e satisfatoriamente os mandatos das fases anteriores. O candidato a deputado estadual dever obrigatoriamente ter cumprido integralmente o mandato de vereador. O candidato a deputado federal, o de deputado estadual. O candidato a senador, topo da carreira legislativa, o de deputado federal. As exigncias de comprovar experincias aliadas aos mecanismos de avaliao do desempenho iro atestar a competncia dos mandatos. Para ns, governados, no basta saber que o poltico, eleito por voto de confiana, tenha apresentado, ao longo do mandato, emendas ou elaborado diversos projetos de leis, dos quais a maioria absoluta deles de propostas de alterao de nome s de ruas. Estas elucubraes mentais nada significam para a melhoria da sociedade e bem estar da comunidade. O Senado romano, do qual herdamos sua estrutura, virtudes e vcios, a mais remota assembleia poltica, com origem nos conselhos de ancios, uma assembleia de notveis, rigorosamente hierarquizada. O Senado atual a mais alta autoridade e onde supostamente se exerce com carcter absoluto a fiscalizao, controle das finanas, questes dirigidas poltica externa, incluindo o controle do componente militar da nao. Com relao durao do mandato dos senadores a proposta de reduzi-la para seis anos, com renovao por dois teros parte a cada dois anos. Com esta providncia, minimizaramos os efeitos da longa permanncia da maioria com todas suas ostensivas conseqncias negativas. de suma importncia manter defasado o mandato do senado do mandato do executivo.

Proposta para as carreiras executivas

A carreira executiva ao contrrio da carreira legislativa necessita de pessoas capazes, eficientes e competentes para cumprir os objetivos que delas se espera. So eles que de todas as formas iro fazer o sistema social funcionar, manter a ordem, garantir a sade, o acesso instruo etc. O grande vilo a nomeao, por apadrinhamento ou por necessidade de composio poltica, de pessoas despreparadas mdiocras, sustentadas somente por interesses prprios ou partidrios.
133

Nada pior para o pas de que ter que suportar elementos deplorveis, freqentemente condenados pela justia por atos ilcitos, falcatruas, portadores de inmeros processos civis de toda espcie e at processos criminais, mandando no nosso dia a dia, na nossa integridade, na nossa vida. Os cargos do executivo nas suas instancias devem ser submetidos tambm a exames preliminares de capacitao. Oposto ao exame para o legislativo, este ultimo deve enfatizar os conhecimentos tcnicos alinhados para os cargos pretendidos. Se tais atributos forem encontrados nas fileiras de ex-legislativo, melhor, caso contrrio, podero ser recrutados fora das fileiras partidrias desde que comprovem inequivocamente suas competncias. terminantemente proibido acumular cargos legislativos e executivos. Esta prtica com certeza das mais nocivas, propiciando toda espcie de atitudes inadequadas e ineficientes. Regra geral, todos se queixam da escassez do tempo para resolver todos os problemas rotineiros. Quem dera resolver os problemas inerentes aos cargos acumulados? Se algum poltico argumentar que perfeitamente possvel conciliar as duas atividades, prove-o atravs de realizaes e no de palavras. Secretrios municipais e estaduais aprovados nos exames preliminares devem submeter suas indicaes s respectivas cmeras, estabelecidos os critrios de aprovao. Estes critrios devem ser regulamentados pelos rgos competentes. Ministros preliminarmente aprovados, pelo mesmo processo para o desempenho de suas futuras funes, sero submetidos aprovao do congresso quanto ao consenso das aptides polticas necessrias ao desempenho no exerccio de suas atribuies. Qual o verdadeiro sentido da sabatina tcnica qual submetido o indicado ao cargo de ministro na atual no contexto. Ser que todos os senadores so experts em finanas, em sade pblica, em segurana nacional, em assuntos ambientais? A proposta diferencial da cultura atual nos procedimentos polticos consiste na implementao de novo conceitos nos processos de substituio de secretrios municipais, estaduais e ministros. Assim como as indicaes so submetidas aprovao das respectivas cmeras e congresso, as substituies devem obedecer ao mesmo ritual e procedimentos.
134

No contexto atual, num primeiro momento aps eleito e para honrar acordos polticos ou promessas de campanha, admiti-se qualquer pessoa para o cargo, para em seguida substituir o protagonista. Esta substituio ocorre em mdia de quatro a seis meses aps a posse, concretizada para pessoas ditas de confiana ou afinidade pessoal. Novamente no cenrio poltico, o que importa a concretizao de aspirao pessoal em detrimento dos benefcios para os cidados. O povo ah o povo!

Fidelidade partidria
Um dos espetculos mais degradantes no mbito poltico assistir troca partidria. Um poltico supostamente alinhado com os ideais de seu partido, o qual recebeu seu voto de confiana, troca de partido como se troca de camisa. Pior, durante o mandato. Ao eleitor s resta o consolo da indignao, nada podendo fazer, pois a legislao permite estes atos imorais, tudo legal. Os otimistas diro que existem propostas no legislativo para alterar esta legislao, minimizando os efeitos morais devastadores de tais procedimentos. Sempre tive oportunidades de acompanhar votaes para legislar em proveito prprio (dos parlamentares), jamais assisti legislar contra os prprios interesses. Viver para ver! Isto quer dizer que um parlamentar depois de ingressar num partido poltico nunca mais pode mudar? No pode se arrepender? Claro que sim. De fato, o arrependimento condio humana bsica. A f religiosa consubstanciada em arrependimentos, dos pecados, dos pensamentos, das aes etc. Arrepender-se direito do ser humano. Contudo, ao longo de toda a vida mudamos de direo diversas vezes. E da? Sendo um direito, como coibi-lo sem, contudo ferir a liberdade de escolha? De fato, o arrependimento um sentimento inerente vontade de mudar acionado por uma reavaliao de comportamento, de deciso equivocadas, de um sentimento ferido ou ainda de uma ao cujos resultados no foram os esperados. Todas as pessoas, com raras excees, tm direito a uma segunda chance, porm intrinsecamente o arrependimento traz consigo um nus uma conseqncia, quer seja de ordem moral ou material.
135

Mudar de partido implica em penalidade, em perda de oportunidade. Primeiramente, s ser permitido ao parlamentar trocar de partido, aps o cumprimento integral do mandato. Caso a situao poltica dentro do partido se tornar insustentvel, sempre haver a opo de abdicar do mandato, filiar-se a outro partido e aguardar novas eleies. Em todos os casos, nenhum parlamentar que tenha voluntariamente renunciado ao mandato e migrado para outro partido, poder se candidatar s prximas eleies. O candidato que por qualquer razo abandonar o mandato deve obrigatoriamente pular uma eleio, penalidade esta imposta por no honrar a fidelidade partidria. Por fim, um parlamentar que tenha mudado de partido duas vezes na carreira, no poder mais ser candidato s eleies de cargos pblicos das esferas legislativas, executivas ou judiciais. Ingressar num partido, implicitamente implica alinhamento com a ideologia partidria e coerncia filosfica. Errar uma vez ao escolher o caminho compreensvel e admissvel, errar pela segunda vez incompetncia, obstinao ou ainda imaturidade poltica. Mais do que duas vezes, sem dvida nenhuma sinal de desinteresse e falta de afinao com a coisa a poltica, movido somente por motivos bvios de interesses e vantagens inconfessveis, imorais e inconcebveis. Esta permissividade na legislao corrente deve ser totalmente banida de forma enrgica da cultura poltica da nao. S assim iremos moralizar a vergonha do carrossel poltico atual.

Diviso poltica do territrio

Cenrio Historicamente a diviso do Brasil focada na evoluo do territrio e organizao social que, canonicamente, se estende da chegada dos portugueses at os dias atuais. O Brasil descoberto, a Coroa Portuguesa implementou uma poltica colonizadora, inicialmente com as capitanias hereditrias, depois com o governo geral, instalado em 1548.

136

No incio do sculo XIX, com a transferncia da Corte Portuguesa para o Brasil, abriram-se os portos do pas, permitiu-se o funcionamento de fbricas e fundao do Banco do Brasil. Com isso, o pas tornou-se Reino Unido de Portugal, Brasil e Algarves. Em 1889, ocorre a proclamao da repblica e tem incio a Republica Velha, a qual termina em 1930, a partir da, a histria destaca a industrializao do Brasil. O regime militar instituido a partir de 1964, a pretexto de combater a subverso e corrupo, suprimiu direitos constitucionais, perseguiu e censurou os meios de comunicao, extinguiu os partidos polticos e criou o bipartidismo. Em 1988, aps o fim do regime militar, os deputados federais e senadores se reuniram em Assemblia Nacional Constituinte e promulgaram a nova Constituio, que amplia os direitos individuais. O pas se redemocratiza, avana economicamentee cada vez mais se insere no cenrio internacional. Fica evidente que a diviso regional do Brasil, assim como a grande maioria dos pases, foi determinada por divises naturais, geralmente rios, cadeias montanhosas, planaltos, vales e outros acidentes geogrficos. No entanto, economicamente estas divises no so das mais harmoniosas, nem das mais equilibradas em termo de recursos naturais, climticos etc. Esta desigualdade econmica resulta no conflito de interesses tanto do legislativo como do executivo em seus diferentes nveis. No haveria de ser diferente. Cada qual pensa e age de acordo com as convenincias e impedimentos que o afetam. No entanto, para o Brasil, enquanto nao, estes conflitos s geram disputas polticas, econmicas, de status etc. todas prejudiciais, trazendo consigo os vcios notrios de corrupo, manipulao politizada, lobistas parlamentares e acordos predatrios entre outras pragas.

Estrutura poltica da Nao

Os tempos dos aventureiros sanguinrios de outrora autodenominados exploradores acabou. longnqua a poca quando um desses aventureiros ao chegar num lugar supostamente terra de ningum beira de um rio ou lago fincavas as estacas, construa abrigos, edificava fortificaes e olhando ao redor, at onde a vista alcanava, bradava aos quatro cantos, Nesta terra viverei e em nome de sua majestade tomo posse e me nomeio governador.
137

Estamos no sculo XXI, existem formas melhores e mais racionais de dividir territorialmente um pas, regionalizar uma nao e determinar unidades federativas. O primeiro passo, para dirimir esta antiga cultura enraizada ao longo dos sculos, deve comear pela reorganizao da diviso poltica do pas. As coordenadas geogrficas situam o Brasil entre os paralelos 51619 de latitude norte e 334509 sul e entre os meridianos 3445'54" de longitude leste e 7359'32" oeste. O foco desta proposta de reestruturao poltica centrado na diviso geogrfica, formada pelos paralelos e meridianos. Considerando o critrio adotado, esta diviso alicerada por referencial lgico adqua-se plenamente aos padres do sculo XXI, e compatvel com os princpios e teorias modernas de administrao. No plano internacional, alinha o pas na vanguarda da poltica inovadora, restabelecendo sua verdadeira dimenso no cenrio mundial. Esta redistribuio poltico-administrativa se no eliminar completamente a diversidade e adversidade do regionalismo imperante, ir certamente mitigar os efeitos partidrio-culturais dos parlamentares. Denominar estes quadrantes de Unidades Federativas, Esferas Administrativas, reas Soberanas ou atribuir qualquer outra identificao condizente, ir dirimir definitivamente a competio regional institucionalizada atravs dos tempos. Qualquer que seja a denominao de fundamental importncia desvincul-la da referncia atual. O efeito colateral reduzir as divergncias polticas atuais a um nvel gerencivel. Divergncias estas, conseqentes da ladainha das propostas inseridas nos discursos incuos, pronunciados num rosrio sem fim em todas as instancias dos poderes pblicos. O mapa a seguir ilustra de forma esquemtica a diviso poltico-administrativa formada por uma grade baseada em coordenadas. Naturalmente, faixas territorias inexpressivas ou economicamente inexploradas so anexadas aos quadrantes mais prximos. O conceito desta proposta uma dentre varias alternativas plausveis, de como conceber a reestruturao politica do pas. Este ensaio, precursor de novas formas de governo, estimula pesquisas para que expert, formuladores de teorias em assuntos politicos, possam desenvolver estudos e novas idias na busca de solues ineditas. Ao mesmo tempo, provoca a capacidade inovadora do parlamentar, usando o intelecto para algo produtivo para a nao.
138

139

Estrutura poltica das Unidades Federativas A subdiviso das mesmas coordenadas geogrficas pode fornecer a malha de territrio que ser administrado, denominadas Ncleos Urbano-Rurais. Naturalmente esta subdiviso por paralelos e meridianos inicial. No deve haver um padro rgido de obedincia s coordenadas. No faz sentido definir um ncleo sem ao menos existir uma cidade economicamente vivel. Incorporar ou dividir as Unidades Federativas por estas coordenadas de maneira no uniforme est fundamentado em conceito de flexibilidade. Esta distribuio territorial no poder jamais ser aleatria e deve obedecer ao bom senso e abalizados por critrios reais de sustentao econmico-ambientais. O mapa a seguir, meramente ilustrativo, exemplifica uma diviso poltico-administrativa formada por uma grade baseada na subdiviso das coordenadas geogrficas. Notamos a formao de dois, trs ou mais nucleos dentro da estrura de cada Unidade.

140

Cabe destacar a total ausncia da perspectiva tripartite da esfera poltica. O conceito Municipal, Estadual e Federal foi abolido por completo, permanecendo somente dois nveis na esfera da estrutura poltica. As Unidades Federativas e os Ncleos Urbano-Rurais.

141

O princpio aqui adotado o que rege o universo, presente na existncia; o conceito do sistema binrio. Dia e noite, sim e no, inspirar e expirar, distole e sstole (sistema cardiovascular), e outros. Por fim, a controvertida esfera Federal de abrangncia nacional, ter suas funes devidamente reorganizadas assumindo a verdadeira dimenso na gesto estratgica, coordenao e conciliao nas questes controvertidas envolvendo as estruturas da unio.

Gesto por aderncia administrativa

Administrando as Unidades Federativas - Gesto Ttica
Reorganizada e determinada a abrangncia territorial, s resta definir como eles sero administrados, tendo em vista ter desaparecido por completo a referncia Estado de... atual. Esta questo primeira vista aparentemente complexa resolvida de forma muito simples: Adotando os princpios bsicos de administrao. Na esfera executiva: Resguardadas as premissas estabelecidas no captulo das carreiras polticas os gestores do poder executivos eleitos por voto, entre os candidatos selecionados, iro exercer seus mandatos em uma Zona Federativa diferente daquela pela qual concorreu e foi eleito. O candidato eleito pela Unidade Federativa - A, exercer seu mandato na Unidade Federativa B, C, D...n, aleatoriamente atribuda por sorteio pblico. O Principio bsico que norteia esta estratgia o da aleatoriedade da escolha, impedindo conchavos, mudanas de endereos fictcios e outros vcios hoje presentes quando um candidato historicamente patrimnio de um estado concorre para o governo de outro estado. Assim procedendo, o gestor de uma Unidade Federativa diretamente responsvel pela distribuio dos recursos da unio para a Unidade Federativa que o elegeu. Em outras palavras, se a gesto for boa ou ruim, a Unidade Federativa de origem (pela qual foi eleito) ser beneficiada ou penalizada. Publicar o desempenho do gestor para que cidado possa manter-se informado dos bons ou pssimos resultados obtidos pelo seu candidato, determinar seu voto nas prximas eleies.
142

Instrumentos e critrios de avaliao de desempenho existem hoje em profuso. Basta us-los objetivamente e com seriedade para serem efetivos. Na esfera legislativa: Os princpios bsicos que norteiam o legislativo a nvel federativo so os mesmos daqueles que regem a esfera executiva, resguardadas as peculiaridades e particularidades inerentes. Adequaes dos conceitos e procedimentos anteriormente sugeridos so necessrias considerando a singularidade da atividade legislar.

Administrando os Ncleos Urbano-Rurais - Gesto Operacional

A referncia atual Municpio de ... tambm sofrer uma alterao radical de conceituao. O foco centrado nos princpios bsicos de administrao institucionaliza a reorganizao da estrutura executiva dos Ncleos Urbano-Rurais. Os mesmos princpios que norteiam a definio das Unidades Federativas sero aplicados aos Ncleos Urbano-Rurais. Contudo, diferenas de responsabilidades so determinantes para definir as atribuies de cada uma destas instancias administrativas. Os servios pblicos de carter tticos so atribuio das Unidades Federativas e aqueles de cunho operacional so atribuies legadas aos Ncleos Urbano-Rurais. Esclarecendo: Atividades relacionadas educao, sade e segurana so atribuies das Unidades Federativas enquanto que os servios de utilidade pblica relacionadas com a manuteno das cidades e arredores tais como: pavimentao, manuteno de ruas e vielas, jardins, parques, coleta de lixo, servios contra incndio para mencionar alguns, so atribuies dos Ncleos Urbano-Rurais. Assim procedendo, bem definidas as atribuies e delineado o mbito de atuao, possvel eliminar por completo a duplicidade dos servios e omisso de responsabilidades hoje existentes, abolindo de vez a demagogia do Jogo de empurra-empurra toda vez que necessrio se faz apurar responsabilidades.

Poder Central- A Gesto Estratgica

Finalmente o mago da controvrsia e origem das mais diversas polmicas, a Administrao Federal. Segundo a expresso do Excelentssimo Presidente da Repblica, referindo-se ao judicirio, favorvel ao
143

controle externo para abrir a caixa-preta do poder, tentativas de amordaar a imprensa e outras tantas, no passam de formas disfaradas de fomentar o controle centralizado e aparelhar o estado na sua obstinada campanha de poder ilimitado. Em essncia, o poder central um monoplio, com todas as desvantagens inerentes a este tipo de estrutura jurdica. Quantas votaes a favor do governo, em detrimento da racionalidade, so tomadas pelo congresso que nunca ousa desafiar o poder central, enfrentando muitas vezes a ira da opinio publica e o desgaste de sua legitimidade? Quantas decises do executivo so tomadas para obter dividendos polticos em causa prpria, em detrimento da justia social, para benefcio da populao? O derradeiro papel do poder central o da Gesto Estratgica. Sua funo a de orientar, coordenar, controlar e dirimir conflitos entre as Unidades Federativas, alm claro, representar a nao perante a comunidade internacional. Cansamos de ver organizaes do setor privado estruturadas em unidades de negcios serem financeiramente dependentes por um ncleo central permeando todas elas, no intento de melhor administrar os recursos... O resultado deste modelo, todo mundo conhece: o desastre da dependncia do caixa nico. Porque haveria de ser diferente para o Estado? Dai a Csar o que de Csar. Coordenao: O papel de orientador do poder central de suma importncia para a harmonia e homogeneidade do Estado. As linhas mestres devem ser traadas pensando em benefcios da nao e no nos interesses de conglomerados ou de favorecimento poltico-partidrio. Monitoramento e Controle: O papel de fiscalizador cabe ao poder central. No basta desovar regras e regulamentos se no houver atuao real e efetiva de cobrana do planejamento definido, inclusive das justificativas por no cumprir as metas traada. mister justificar atrasos de prazos, planos no executados, remanejamento e estouros de verbas etc.

144

Cabe ainda ressaltar a importncia do entendimento da funo controle. Uma fiscalizao no nvel de planejamento estratgico, da auditoria, atividade esta relacionada ao controle e fiscalizao das contas, gastos, cumprimento dos planos oramentrios etc. Dirimir conflitos: O papel de mediador do poder central fundamental nas questes de conflitos de interesse, absolutamente normais no tratamento da gesto pblica. Divergncias de posturas, regulamentos e outras questes sempre criam perspectivas opostas. Afinal, o gestor competente aquele que consegue obter os melhores resultados nas condies prestabelecidas, com as limitaes de recursos impostas. Este cenrio sem duvidas cria condies favorveis para as divergncias e conflitos. Da a necessidade de mitigar estas verdadeiras batalhas travadas freqentemente nos bastidores do poder. Representatividade: No cenrio internacional, relaes exteriores e diplomacia, est bem claro o papel desempenhado pelo poder central e sua comitiva de especialistas. Da posio assumida dependem os resultados esperados. No fundo, mude o cenrio, mudam as pessoas, mudam as instituies e naes envolvidas, as regras do Jogo permanecem iguais em todas as instncias. Um tropeo da diplomacia hoje pode ser um prejuzo de propores incalculveis amanh. Por fim, mandatrio que em conseqncia inevitvel da reestruturao proposta, no quesito da redistribuio de atribuies e responsabilidades, o Gestor Mor da nao e seus subordinados imediatos abdiquem das to queridas respectivas filiaes partidrias, pelo perodo inerente ao mandato dos cargos; claro. Somente atravs desta obrigatoriedade o poder central adquirir sua verdadeira dimenso e poder exercer suas funes sem necessidade de acordos controvertidos e conchavos polticos que ocasionam falta de consenso e bom senso nas decises e causam verdadeiros estragos de equidade no rumo da nao. O gestor do poder central e seus subordinados esto para servir a nao e no o contrrio, muito menos agradar partidos polticos.

Racionalizando a infraestrutura de apoio

145

A profuso dos abusos alicerados em leis falhas, regulamentos obscuros e normas permissivas, permitem a proliferao desta doena endmica popularmente conhecida como a praga da administrao pblica que envolve todas as esferas polticas. Os abusos no uso dos recursos pblicos em benefcios prprios o nico contexto conhecido no mundo por obter unanimidade suprapartidria, onde h consenso geral sem nenhuma contestao, nem para manter as aparncias, onde impera a demagogia. Segundo o dogma do XI Mandamento: No sairs impune. Falar sobre regalias e abusos de despesas pessoais e gastos dos parlamentares chover no molhado. Relatar fatos em detalhes exige um verdadeiro tratado, talvez maior que a prpria bblia e no faz parte do escopo deste captulo, cujo objetivo o de plantar uma semente para quem sabe germinar em futuras geraes. Assim sendo, iremos abordar algumas propostas perfeitamente aplicveis no curto prazo, passveis de sanar a sangria desenfreada desta molstia. Basta boa vontade poltica.

Deslocamentos e traslados
Cenrio O enorme contingente de deputados federais e senadores, representantes legtimos de seus respectivos estados, recebem mensalmente do errio passagens areas em quantidade raramente compatvel com suas presenas na capital federal. As referidas passagens quando no utilizadas sevem para atender familiares. Convenientemente por falta de prestao de contas, afinal no preciso ser um gnio para cruzar as informaes da presena com a utilizao das passagens, estas passagens areas representam um dos abusos desvios de recursos pblicos cometidos pelos parlamentares. Proposta Os senhores parlamentares com certeza j ouviram falar de tecnologia da informao. O uso da Informtica ou Teleconferncia para reunies e debates uma realidade. Se at a medicina adota o modelo para
146

auxiliar cirurgias complicadas, porque no os parlamentares? Estamos no sculo XXI, inconcebvel ainda usar lampies para reunies e pena de ganso molhadas em tinteiros para as atas. Com o uso da tecnologia os gastos com passagens areas e estadias estariam restritos s reunies presenciais mensais, ou eventos especiais. Aplicando os conhecimentos de matemtica elementar, o errio poderia conseguiria uma economia igual a quatro passagens reas por ms, multiplicado por doze meses, multiplicado por n deputados e senadores. O resultado da economia global anual de...? No necessrio usar clculos heursticos, frmulas mgicas, tampouco aplicar conhecimentos de matemtica financeira nvel III. Passagens no utilizadas devem ser devolvidas respectiva casa, ou melhor, descontadas do saldo, numa simples contabilidade de partida dobrada, at o final do ano quando seriam descontadas dos proventos dos ilustres usurios que se negaram a prestar conta. Luca Pacioli (1445-1517) j tinha inventado o processo do registro de partida dobrada, mais conhecido como Dever e Haver.

Moradias, infraestrutura fsica, Assessorias, apoio administrativo, Back-office.

Cenrio
Ningum sabe ao certo a verdadeira quantidade de apartamentos e casas funcionais disponibilizados para os parlamentares, ministros e outras tantas autoridades. A verdadeira dimenso desta calamidade publica guardada a sete chaves. O pouco que o cidado fica sabendo por conta das informaes oficiais ou quando ocorre algum escndalo, alguma denncia ou ainda algum reprter vido por notcias. Cabe salientar: as denncias e os escndalos freqentemente so produtos de desavenas entre exparceiros insatisfeitos, acordos no cumpridos entre partidos polticos e ex-cnjuges. Estas ltimas tradas, abandonadas e menosprezadas assim como os desafetos recorrem ao escndalo pblico como recurso de vingana. A Cmara dos Deputados gasta por ano R$ 19 milhes para custear a moradia dos deputados. Mas esta s uma pequena parte do problema. Dos 432 apartamentos funcionais da Cmara, 217 esto abandonados. Enquanto isso, a Casa paga auxlio-moradia a 295 parlamentares, inclusive deputados eleitos pelo Distrito
147

Federal que tm residncia prpria em Braslia. Isto : por conta do Principio da isonomia. Para completar, alguns imveis funcionais so ocupados por parlamentares cassados. A infraestrutura de apoio do conjunto de escritrios em Braslia inclui pessoal disposio dos parlamentares. Esta outra fonte de gastos perfeitamente racionalizveis. O motivo alegado sempre aquele velho chavo. Os parlamentares necessitam de local de trabalho e pessoal para preparar matrias, relatrios e propostas, submetidas apreciao e discusso nas respectivas casas. Ento porque numa rpida passada pelos corredores dos andares do referido edifcio, deparam-se cenas de secretria ocupadas em fazer as unhas, telefonar para maridos e namorados, auxiliares ausentes e salas freqentemente fechadas? No raramente o pessoal de apoio, o denominado Back-office, comumente recrutado entre parentes prximos, so convenientemente alocados nas cidades de origem dos parlamentares. Cabe ainda esclarecer que freqentemente secretrias, assistentes e auxiliares atendem no escritrio do referido parlamentar, usando telefone e celulares pagos pelo errio. Sic.

Proposta
As sugestes aqui so distintas para cada assunto em pauta. Inconcebveis so os aspectos envolvendo estas situaes variando em grau de complexidade, do mais simples ao mais controvertido. Por isto trataremos deles distintamente propondo solues radicais para erradicar de vez todos estes disparates e dissipar a afronta nao. Por serem modelos bastante simples, sem mencionar a eqidade que deve existir entre a carreira pblica e a da livre iniciativa, todas as regras adotadas pelo setor privado em ralao a estes itens so perfeitamente aplicveis ao setor pblico. Os parlamentares, imbudos daquela vontade irresistvel de servir sem restries, existem pela vontade do povo e para o povo. Quaisquer supostos sacrifcios so meras demonstraes desta nobre vontade.

148

Moradia: No modelo usado pelo setor privado, o funcionrio necessrio em outros locais remanejado definitivamente e transferido para a cidade de destino. Uma ajuda de custo para a mudana e traslado da famlia compreensvel desde que obedea aos requisitos e normalidade dos padres vigentes de mercado. A alegao de o mandato ser por tempo determinado, ser temporrio, no se sustenta em primeiro lugar porque existe grande contingente de parlamentares se reelegendo sucessivamente por diversos mandatos consecutivos, por fim porque residir no local de trabalho fundamental para o desempenho e a qualidade de vida, diminuindo sensivelmente o estresse gerado por deslocamentos constantes, conflitos familiares e doenas em geral. Nada eterno, o funcionrio da organizao privada enviado para outros locais embora entenda ser a transferncia conveniente para ambas s partes, sabe estar sujeito s regras que regem o mercado. Est plenamente consciente das mudanas que estas regras possam ocasionar em sua vida, podendo permanecer anos ou meses na nova funo, por vontade prpria ou por deciso da organizao. Definitivamente no h garantias. Se os parlamentares acharem um absurdo, aconselhamos procurar outras ocupaes. Infraestrutura fsica: ainda fundamentado no modelo privado, o local de trabalho com salas exclusivas para cada parlamentar s se justia se todos aderirem residncia na capital federal. Caso contrrio sales com divisrias e baias para os trabalhos eventuais ou temporrios so suficientes para o desempenho das atribuies. Salas de reunies previamente reservadas atendem perfeitamente a necessidade eventual de encontros sigilosos e/ou confidenciais. Salas de parlamentares que no obtiverem uma freqncia de ocupao mnima de pelo menos 70 % (setenta por cento) semestralmente sero sumariamente desocupadas e seu detentor convidado a utilizar os espaos coletivos. Mordomias, regalias e vantagens improdutivas sero extirpadas do poder pblico, igualando as condies de mercado. Lembram o principio da isonomia? Assessoria tcnica: as duas casas possuem equipes de especialistas para atender as os parlamentares e desenvolver estudos pontuais. Estes especialistas compostos por advogados e economistas entre outros, funcionrios concursados, esto disposio de quaisquer demandas que lhes forem solicitados.
149

No entanto, alegando sigilo dos assuntos em pauta, os parlamentares se cercam de assessores tcnicos, mantidos no grupo de funcionrios do gabinete, novamente ancorados em leis vigentes, pagos pelos cofres pblicos obvio. Assim como a subutilizao dos espaos fsicos, o grupo de assessores especialista mantidos sob a custdia das duas casas, no so plenamente aproveitados, ocasionando uma falsa necessidade que justifica a alocao desnecessria de assessores para cada parlamentar. Assim como as empresas do setor privado tcnicos e especialistas so contratados quando houver necessidade de desenvolver um estudo ou trabalho especfico. A morosidade das normas para contrataes impostas pela Lei 8.666 das licitaes, supostamente atravanca e inviabiliza os trabalhos dos parlamentares. Ora se h algum assunto do qual os parlamentares no abdicam justamente a lei 8.666. O conhecimento desta lei fundamental para a sobrevivncia poltica, todos, sem excees, so especialistas na matria. Quem no conhece ou nunca utilizou os recursos e justificativas legais, atribudas urgncia, notoriedade tcnica e outras modalidades de dispensas? Apoio administrativo Back-Office: notria a similaridade entre a necessidade de assessores e do apoio administrativo. De fato, os dois assuntos so de mesmo calibre e requerem o mesmo tipo de soluo. As propostas de um so as respostas para a proposta dos outros. Muda somente a nomenclatura e a exigncia do nvel de instruo, ou escolaridade. Capacitao, ningum questiona. Afinal, de responsabilidade do parlamentar, apresentar projetos, emendas e pareceres. Da o espetculo e alta qualidade e demonstrao de competncia assolando diariamente o pas, apreciado por todos nos noticirios. Uma ultima palavra. Quem ou qual estudo determinou a necessidade do parlamentar precisar do contingente de assessores, especialistas, assistentes e auxiliares estipulados em leis? H de se perguntar quem aprova estas leis? Certamente no somos ns cidados. Se compararmos resultados com capacidade hipottica de trabalho destas equipes, no a carga horria de trabalho, por si s duvidosa, impera a ineficincia e ineficcia. Alegando dificuldades impostas pelas
150

condies atuais as justificativas de fazer o possvel corroboram com o paradigma da incompetncia, tema principal desta obra. Finalizando, a implementao de planos para informatizao, de ferramentas para trabalhos em grupo, vdeo conferencias, acesso em tempo real aos dispositivos legais e outras solues da tecnologia da informao existentes, solucionaria grande parte dos problemas atuais pondo um ponto final ao marasmo generalizado.

151

Monitoramento controle e penalidades

Cenrio Sem penalidades efetivas, de nada servem as leis e normas que regulamentam a atuao dos parlamentares e polticos nas trs esferas dos poderes pblicos. Contudo para aplicar as penalidades correspondentes, necessrio apurar os desvios de forma justa e sensata, atravs de mecanismos efetivos de monitoramento, acompanhamento e controle. Existem infinitas Leis, normas e regulamentos para monitorar e fiscalizar a atuao do governo. Talvez at em demasia. Leis dbias, regulamentos confusos, normas obscuras cheias de emendas e jurisprudncias que se contradizem, redundantes, propiciando e alimentando a ciranda de desencontros, de descaso, de zombaria. O conceito de monitoramento no se restringe ao acompanhamento. No basta receber relatrios aps os fatos ocorridos, relatrios estes geralmente preparados e manipulados pelos rgos supostamente controlados. O conceito de monitoramento envolve com acompanhar com ateno, em tempo real, muito bem definido pela expresso surveillance, tal como o monitoramento do trnsito por exemplo. Aos rgos controladores cabe a responsabilidade de manter esta vigilncia incontestvel. O controle. Proposta As nomeaes, esta prtica demagoga beirando a pardia devem ser definitivamente abolidas da cultura poltica. Existe algo mais nocivo do que nomear um poltico sem capacitao, sem nenhuma afinidade para o cargo para o qual foi nomeado? . H inmeros casos destas verdadeiras aberraes na vida pblica. Dentre os mais crticos, so os conselheiros nomeados para os Tribunais de Contas da Unio e dos Estados, indicados respectivamente pelo Presidente da republica e Governadores. Qual o sentido de ter um rgo controlador, cujos membros tenham sido nomeados pelo objeto da fiscalizao?
152

Nas relaes internacionais, Ministro e Embaixadores, tambm indicados pelo presidente satisfazer a presso partidria e a insaciabilidade por poder dos partidos polticos, movidos base de acordos em nome da governabilidade. O exemplo mais escorchante aquele do embaixador sem conhecimento do idioma falado no pas onde prestar seus servios, tampouco do idioma universal, mal articulando frases conexas na nossa prpria lngua, sem falar dos erros crassos. Ainda, temos que engolir o deboche da declarao do referido diplomata, O embaixador no necessariamente precisa dominar outro idioma. O cmulo da ignorncia abolir o conhecimento de idioma estrangeiro, como condio imprescindvel para a careira diplomtica. Qui o profissional de carreira diplomtica aps 30 ou 40 anos de experincia, quando finalmente est apto a desempenhar com plenitude suas funes, simplesmente descartado para ceder seu lugar para alguma indicao sem preparo para o cargo. Estudar e labutar por toda vida, parece no ter o devido valor, o devido apreo. As boas prticas de administrao recomendam a extino incondicional das nomeaes aliceradas em indicaes do poder constitudo. Os preceitos da carreira devem ser preservados. No h nenhuma justificativa para manter tradies scio-culturais dos tempos pr-histricos. A retrica da referncia se aplica tanto s nomeaes como a manuteno de cargos vitalcios. Cargos vitalcios por qu? Por acaso estes cargos so derivados daqueles para servirem o imprio e seus descendentes? No somos todos iguais como gostam de proferir autoridades e polticos nos eternos discursos incuos?

153

CONCLUSES
Esta obra no pretende ser nenhum manual de boas prticas ou sofisticadas teorias de gesto. Representa somente um instrumento de reflexo. Os temas abordados de forma no convencional intui o questionar dos paradigmas, dogmas, doutrinas e regras, frequentemente puros mitos, puras lendas, flertando com as crenas impostas a nossa cultura por estudiosos e experincias supostamente bem sucedidas, numa tentativa de transferir pseudo-saber a partir de suas aes de sucessos. Indagar dever de todos, pois do contrrio estaramos at hoje navegando nas trevas dos conhecimentos de sculos passados com pouco ou nenhum progresso. provocando e questionando que descobertas e inovaes acontecem. Sempre h e haver espao para criar e desenvolver novas formas de fazer, novas tcnicas para serem aplicadas e novas ferramentas para serem usadas. Os temas apresentados nesta obra foram segregados em tpicos abordando assuntos frequentemente consagrados de forma intencionalmente provocadora: No primeiro tpico PENSANDO EM ADMINISTRAO foram abordados os temas focando os erros mais comuns e como evit-los. Impera o aprendizado segundo a lei da inibio (60%) estimulando reflexo do que no fazer, no pode fazer ou do que proibido fazer. O segundo tpico A PRTICA NA ADMINISTRAO foca brevemente alguns temas atuais, centrados e associados aos estmulos clssicos do que fazer ou como fazer direito, impulsionados pela lei do reforo (40%). O desafio desta abordagem convencional o de incentivar a imaginao dos leitores em descobrir os pontos fracos dos princpios expostos e desenvolver a crtica construtiva. O terceiro tpico PROPOSTA DE NOVA ORDEM POLTICA um ensaio de como poderia ser esta ordem. As ideias expostas so as sementes de consideraes e sugestes de solues para as deficincias crnicas, visando um futuro melhor. Desde que haja vontade poltica. Finalizando, todos os questionamentos e posicionamento apresentados so opinies do autor no sendo responsvel por sucesso ou fracasso de seus seguidores. Cada indivduo responsvel por seus atos e decises. A derradeira recomendao a de no acreditar cegamente em tudo o que est escrito ou ensinado.
154

SOBRE O AUTOR
Caloger Sauveur Barbuscia Administrador de Empresas pela Pontifcia Universidade Catlica (PUC-SP) Especialistas em diversas disciplinas, tais como: Estratgia, Projetos, Finanas, Tecnologia da Informao, Logstica, Riscos, Processos e Produo. Consultor de empresas consagradas atende empresas do setor privado e rgos Pblico. Ex-professor convidado de renomada instituio de ensino da cidade de So Paulo. Atuou como Consultor exclusivo da Itaip Binacional durante nove anos, no desenvolvimento dos sistemas de gesto financeira, suprimentos e administrativos. Diretor de Tecnologia da Informao da Eletropaulo na sua primeira gesto. Gerente industrial em empresas do setor privado, responsvel pela gesto fabril, suprimentos e distribuio.

OUTRAS OBRAS
Coautor da Gesto Hospitalar-Administrando o Hospital Moderno Organizador: Ernesto Lima Gonalves - Editora Saraiva. Esta obra abrange os aspectos multidisciplinares no gerenciamento de um hospital, destaque para o planejamento estratgico e operacional em sade, a gesto de qualidade, a gesto de suprimentos e gesto financeira. Realce para as tcnicas e mtodos modernos de administrao hospitalar.

155

CURSOS E TREINAMENTOS

Estas obras em formatos PDF so parte do acervo de aprimoramento continuado focado para gerentes e executivos das reas. Os temas de gesto so fundamentais para equalizar conhecimentos e obter melhores resultados. Acesse os folders e programao dos cursos no site www.trend20.com.br Gesto de Projetos I Gesto de Projetos II Gesto de Riscos Gesto de Logstica Gesto de Competncias (lanamento em breve)

Copyright CSB 2010 Direitos Reservados

www.trend20.com.br

156