ESTUDO DE CASO: O trabalho do consultor organizacional INTRODUO DO ESTUDO: O consultor essencialmente um profissional que est sempre fora dos

s limites da empresa, ele v a empresa por um outro ngulo, sem as naturais emoes de quem est l dentro, o que representa, sem dvida, um grande benefcio ou vantagem quando do momento de se identificar falhas, disfunes ou, at mesmo, encaminhar propostas e sugestes de toda ordem. O consultor, portanto, contratado, normalmente, por um certo perodo de tempo para avaliar a performance organizacional e propor mudanas, transformaes. A interatividade, entretanto, deve constituir um dos pilares do seu trabalho, sob pena de oferecer ao final, como soluo, um diagnstico incompleto e distante da realidade. Paulo, nosso consultor externo, foi convidado para realizar um trabalho em uma empresa de projetos de engenharia, localizada no Rio de Janeiro. A empresa contava com 78 pessoas, sendo 1/3 de engenheiros e arquitetos com as mais variadas experincias. E muitos estagirios, basicamente de engenharia e arquitetura. Ele chegou e se apresentou proprietria, a engenheira Beatriz. A conversa comeou sobre amenidades, onde Beatriz falou que tinha recebido boas informaes sobre o trabalho de Paulo, mas logo depois entraram no tema questes como: Qual sua experincia? Onde realizou consultorias? Quais os resultados? Foram consultorias longas ou curtas? Enfim, conte-me tudo. Paulo falava das experincias, tomando o cuidado de no dar o nome das empresas. Nota: importante dizer que h consultores que preferem no divulgar o nome das empresas onde atuaram, seja porque no querem mesmo, seja porque foi um pedido expresso da empresa contratante. No dia seguinte, a proprietria mostrou a empresa onde ele iria trabalhar. E apontou uma mesa estrategicamente colocada e que permitiria um olhar permanente da grande chefe. Beatriz procura fechar a conversa dizendo OK, vamos trabalhar juntos, mas voc falou o tempo todo em aconselhamento, sugerir algo, preparar relatrio falando dos produtos do seu trabalho que me seriam entregues, mas no falou nada a respeito da ajuda que dar enquanto estiver aconselhando. Eu no quero um consultor s para sugerir coisas, quero que ele ao mesmo tempo em que sugere, faa algo, qualquer coisa. Quero ao e no relatrios e nem bl, bl, bl que no nos leva a lugar algum. Vou apresentar voc aos meus gerentes para vocs agirem juntos. O consultor ainda argumentou dizendo que a ao dele deveria ser de um consultor externo, pois no se via atuando como um tpico consultor interno, ou seja, fazendo um papel de um quase gerente. Ele disse que sabia que quando um consultor age junto a um ou mais gerentes, geralmente, causa pequenos conflitos, e o resultado final nem sempre muito bom. Contou das experincias anteriores que resultaram pouco positivas, em face desse excessivo envolvimento com o cotidiano da empresa onde daria apenas aconselhamentos. A proprietria insistiu nessa ao conjunta estudos/aes, porque tinha certeza de que haveria um final feliz. Neste momento nada foi decidido e Paulo, consultor, saiu da empresa dizendo que retornaria ou mandaria entregar uma proposta confirmando as atividades a serem desenvolvidas, honorrios e outros itens tpicos de contratos de consultoria. Disse ainda que tinha dvidas sobre se aceitaria ou no o convite para ser um consultor por um perodo no superior a trs meses, conforme exigncia de Beatriz. (Estudo de caso adaptado de ARAUJO, Luis Csar. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto organizacional. V.2. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008, p. 50-51).