CEAD-UNIDERP-ANHANGUERA TELMACO BORBA/PR Curso de Tecnologia em Logistica ATPS TCNICAS EM NEGOCIAO 1 Semestre/2013 PROFESSOR EAD (Prof. Ma.

Karem Grubert Rojas) TUTOR PRESENCIAL (Alessandro) TUTOR A DISTNCIA: Veronica Pereira de Novaes Integrantes (em ordem alfabtica): Nome Completo Reginaldo Da Rosa Salvario Jader Gabriel Messias Pimenta Joel Aparecido de Oliveira Fabio Camargo Moreira Lopes Rosivaldo Machado RA 424511 431364 429255 429206 423384 Telmaco Borba/PR, 22 de Abril de 2013 Roteiro de preparao para negociao salarial

Para ser bem sucedido, alguns preceitos precisam ser considerados. O primeiro deles este: o empregador vai assumir que o colaborador est contente com o que ganha, a menos que demonstre insatisfao. Em resumo, quem no pede no consegue. Mas certifique-se de que o colaborador merece, e tambm de que est preparado para negociar. preciso conhecer o tipo psicolgico do nosso oponente. Deve-se conhecer sua cultura, poltica e demasiados segredos da empresa e, principalmente, estar ciente do lugar ocupado pelo colaborador na empresa. Com informaes internas e externas. Tais como: dados de produo, faturamento (mensal e anual), ranking da empresa no mercado e o volume de dvidas da empresa, sero teis ao negociador a fim de traar uma meta para a negociao, analisado o mximo e o mnimo aceitvel para que ambas as partes se beneficiem. O negociador precisa conhecer o mercado e o lugar do colaborador dentro dele. Use o conceito da famlia de curvas de remunerao para mostrar onde deve estar o salrio do colaborador em comparao com os salrios de outros colaboradores de outras empresas. Este conhecimento deve ser base para argumentao. O pedido de aumento deve ser lgico, do ponto de vista da empresa e do mercado de trabalho. preciso conquistar o empregador, planejar a negociao com antecedncia. Primeiro realizar o mapeamento da negociao, reunindo, organizando e examinando os dados que sero utilizados. No segundo passo, definir os parmetros, que ser as metas e objetivos da negociao. O terceiro passo consiste na escolha do melhor cenrio, definindo data, horrio, local e os participantes do processo. Por fim, faz-se a preparao. Nesse ltimo passo o negociador vai desenvolver a sua argumentao e analisar a outra parte envolvida. O negociador no deve aceitar a primeira proposta sem antes tentar uma negociao. Por mais que a proposta seja boa, o que devemos seguir o planejamento j realizado. Nem sempre o aumento salarial ser necessrio para se obter sucesso na negociao. Podemos citar outros benefcios que podem ser adquiridos durante a negociao considerando-os como acordo alternativo, como por exemplo: cesta bsica, reduo de jornada de trabalho, convnios (mdico, odontolgico, faculdades, etc.) ou at mesmo o status na empresa (alterao do cargo exercido na empresa). O negociador deve evitar no se planejar, Ignorar a situao econmica da empresa, Propagar a inteno pela empresa, Blefar, Usar argumentos superficiais, Basear-se em tempo de empresa, Usar de argumentos pessoais, Falta de coerncia, Desistir com o no.

ANEXOS TEXTO 1 (ETAPA 1, PASSO 3) As diferentes definies de negociao O ato de negociar nos d a oportunidade de satisfazer de forma conjunta s necessidades dos membros envolvidos. A negociao envolve compromissos e estabelece condies ampliando e reduzindo as diferenas. Negociar uma arte que representa o processo de comunicao eficiente, baseando se na coragem de enfrentar desafios. Existem vrias maneiras de se negociar, alm de satisfao profissional o lado pessoal. (Jos Carlos Martins F. de Mello). A negociao com base na transparncia implica na confiana das partes envolvidas, uma vez que a relao humana est presente em tudo que se diz respeito ao ato de negociar. Portanto negociar acima de tudo no significa obter vantagens sempre e rpidas, mas sim ter a informao e viso do presente e futuro para alcanar o resultado almejado de forma positiva. (Jos Carlos Martins F. de Mello). Negociao um processo no qual as partes direcionam suas posies divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo. (Steele, Murphy e Russil, 1995). O ponto de conflito de negociao quando as partes no deixam claras e nem sabem bem os objetivos almejados. Cada negociao requer um estilo, levando em considerao que cada ser humano possuem comportamento diferentes uns dos outros. Conhecer o estilo da outra parte, os negociadores podem prever as aes do oponente formando assim sua anlise primaria e secundaria sobre como conduzir a negociao. Reconhecer seu prprio estilo tambm auxilia na negociao, podendo potencializar foras e tornar as fraquezas imperceptveis a parte interessada; aumentando as chances reais de resultados positivos ao negociador. O poder de persuaso do negociador influencia na hora decisiva. Podendo conduzir a negociao para o lado que achar mais vivel e lucrativo do negcio. A negociao exige uma viso holstica e sistmica do tomador de decises; trabalhar e enxergar o processo de negociao de um ponto de vista sistmica ajudam a identificar Oe elementos que influenciam as decises nas negociaes. TEXTO 2 (ETAPA 2, PASSO 2)

Introduo No mundo atual cada vez mais natural que as pessoas incluindo as crianas, iniciem desde cedo nas primeiras etapas das suas vidas o processo de negociao, seja pelo melhor lugar mesa, a maior fatia de bolo, quem escolhe o que vai assistir, ou seja, passamos boa parte das nossas vidas negociando, onde houver mais que uma pessoa com i pensamentos, ideologias e interesses divergentes e convergentes haver sempre uma negociao para se chegar ao acordo. No decorrer da vida, essas situaes aumentam, seja no trabalho, no meio social ou na famlia. Todos tendem a se tornar negociadores. Para se tornar um bom negociador, devemos desenvolver as habilidades e aprender a utilizar de forma correta as variveis bsicas da negociao (informao, poder e tempo). Veremos abaixo, as variveis bsicas e o processo de negociao em si. O processo de negociao Antes de definir o processo de negociao como sistema de transformao de entradas em sadas, para que no surjam dvidas acerca dos termos processo e sistemas, importante uma breve explicao sobre sistemas e viso sistmica. A negociao deve ser conceituada como um somatrio de todos esses aspectos, pois, conforme o tipo de negociao ou ambiente em que se encontra inserida na prtica, um ou outro aspecto ser mais ou menos relevante no contexto, sendo de grande importncia para o bom negociador conhecer todos os elementos e saber lidar da melhor forma possvel. Surge, ento, a grande vantagem de analisar a negociao como um processo de transformao de entradas em sadas, pois, por meio dessa viso sistmica, ser possvel identificar todos os provveis elementos que gerariam uma negociao ganha-ganha, de acordo com a situao pratica vivenciada pelo negociador. As entradas seriam os impulsos iniciais da negociao, por exemplo: a comunicao entre as partes, o uso da informao e do poder, os interesses comuns, entre os outros. As entradas de um sistema podem ser encontradas com diversas terminologias: estmulo, influncia ou inputs, significando, o incio do processo de um sistema. As sadas de um sistema tambm podem ser encontradas com diversas terminologias: respostas, consequncias, resultados ou outputs. Em outras palavras, podem ser conceituadas como a razo de um ser do sistema. Tais sadas so conceituadas a seguir; conquista de pessoas, concesses, persuaso, satisfao das necessidades, deciso conjunta, acordo, soluo do conflito, benefcios do conflito, benefcios duradouros e viso estratgica.

O conflito inicia-se quando uma parte percebe que a outra frustrou ou vai frustrar seus interesses, podendo ocorrer em qualquer tipo de relacionamento humano. A dimenso do conflito poder variar desde uma simples divergncia de opinies at uma complexa questo de repercusso internacional, sendo sua soluo mais difcil, pois envolve um maior nmero de interesses. Nessa confuso de sentimentos, a questo a ser negociada passou a ter papel secundrio, pois as partes desviaram suas foras e esto desperdiando tempo com discusses irrelevantes, atrapalhando a comunicao e escondendo informaes, criando um conflito destrutivo que vai gerar a rendio de uma das partes ou inexistncia de um acordo, provocando outros conflitos, causando desentendimentos profundos e podendo chegar at mesmo ao rompimento de relacionamentos. Viso pessoal O prximo passo, visualizar os objetivos do processo, j foi estabelecido pelos norteamericanos, os quais identificaram uma excelente oportunidade na formao da joint venture com os brasileiros. Entretanto, ambos os lados querem avaliar todas as condies do negcio, embora as duas partes tenham se colocado, desde o incio favorveis a obteno do provvel resultado. Estando dispostos e com vontade de obter uma resposta ganha-ganha. A ltima etapa diz respeito a administrao do sistema, que consiste no aprimoramento das funes de planejamento e de controle, bem como nas revises peridicas e na reavaliao, que devero ser feitas durante o processo de negociao e aps sua concluso para obteno de resultados satisfatrios e para manuteno do relacionamento entre os negociadores. As variveis bsicas da negociao A negociao, como processo, compete com mecanismos alternativos, tais como uso da fora ou acesso unilateral dos direitos. Estes podero levar a uma soluo, mas provavelmente de uma maneira pouco eficiente, uma vez que dificilmente a soluo ser equilibrada e duradoura. O processo de negociao, apesar de ser fundamental para o ser humano alcanar seus objetivos, um dos processos menos conhecidos. O estudo do tema negociao deveria passar pelo desenvolvimento de conceitos e de modelos que tenham por objetivo descrever e explicar o processo de negociao de uma maneira mais pratica, considerando tambm suas variveis bsicas. Nesse sentido, esse captulo procura caracterizar e identificar as diferentes vises de diversos autores sobre variveis: poder, tempo e informao. Segundo Parks, existem seis tarefas que devem ser dominadas pelo negociador na busca pela

administrao dos fatores de poder. So elas: Reconhecer a discrepncia do poder; Modificar os desequilbrios do poder; Reconhecer o risco pelo uso do poder; Evitar o uso de regulamentos baseados no poder; Evitar a manipulao; Usar ferramentas lgicas; Martinelli e Almeida classificam os poderes em dois grupos, quais sejam, poderes pessoais e circunstanciais. 1) Poderes pessoais: so poderes inatos, presentes em qualquer situao, independentemente do papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades para lidar com as pessoas.

2) So subdivididos em: Poder da moralidade; poder da atitude; poder da persistncia e poder da capacidade persuasiva; 3) Poderes circunstanciais: enfoca a situao, o momento, o tipo de negociao e a influncia do meio nessa situao. De acordo com as circunstancias, analise um fato de maneiras diferentes, enxergando por ngulos diversos. So subdivididos em: Poder especialista; Poder de investimento; Poder da posio; Poder da legitimidade; Poder da concorrncia; Poder do procedente; Poder do risco; Poder do compromisso; Poder de conhecer as necessidades; Poder de recompensa e de punio; Poder de identificao; Poder de barganha. A negociao apareceu com a origem da civilizao. J na era pr-histrica os seres humanos negociavam suas diferenas, buscando satisfazer, primeiro, suas necessidades bsicas, depois as mais sofisticadas. A humanidade lutava, desde seus primrdios, pelas mesmas razoes pelas quais ainda hoje se luta. A troca de informaes serve como razo para lado modificar sua posio, se necessrio, e, eventualmente, aceitar um acordo. Alm disso, o fornecimento cuidadoso e controlado de informaes durante o primeiro momento da negociao diminui a expectativa do oponente expectativa que pode gerar um comportamento negativo em relao a novas ideias que possam surgir. Assim preciso pacincia e persistncia nesses casos. Percebe-se, portanto, que a informao poder mudar o rumo da negociao, e o tempo que essa busca de informaes envolve podem favorecer ou no a qualidade das informaes obtidas. A informao ideal que tende para o mximo de originalidade. As principais ideias de negociao A negociao realizada entre duas ou mais pessoas a fim de alcanar os objetivos das partes

envolvidas. Assuntos relacionados ao tema esto em ascenso por serem de fundamental importncia tanto para as organizaes quanto para as pessoas que inconscientemente ou conscientemente negociam a cada dia. Como exemplo, Martinelli e Almeida (1998) citam o caso do beb recm-nascido que comea a negociar com a me. Deste modo, o beb chora para poder mamar e negocia com a me o leite em troca do silncio. Assim, percebe-se que mesmo inconscientes negociamos. Vale destacar que em uma negociao sempre um lado sai ganhando e o lado vencedor , justamente o que possui mais informao. Da o poder da informao no processo de negociao. Neste contexto, Olhem (1980) citado por Martinelli e Almeida (1998) definem negociao como sendo o uso da informao e do poder, com a finalidade de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. Contudo, apesar de no existir ganha-ganha na negociao possvel haver satisfao de ambas as partes envolvidas no processo. Martinelli e Almeida (1998) sublinham que diferentemente dos procedimentos do passado em que o negcio visava atender s prprias necessidades, sem se preocupar com o outro lado envolvido, na negociao moderna ocorre a preocupao. Por outro lado, alm da informao necessrio que o negociador possua a habilidade de saber ouvir, pois enquanto no se estiver preparado para ouvir o que a outra parte deseja no se estar preparado para negociar. Existe uma distino entre ouvir e escutar. Quando se escuta canaliza-se a interpretao e quando se ouve possvel passar a informao da mesma maneira que a recebeu. Assim, na negociao necessrio ir alm de escutar, necessrio ouvir, ou seja, entender, absorver o que o outro tem a dizer da maneira passada, transformando em informao. Quando se ouve efetivamente possvel processar as informaes recebidas, separar aquilo que realmente til, guardar o que poder ser utilizado futuramente, bem como buscar novas informaes para complementar o que foi recebido. Variveis Bsicas de uma Negociao Cada agente envolvido em uma negociao tem uma viso particular das situaes com base no seu ponto de vista e sua convenincia, que at mesmo se altera em situaes diversas ao longo do tempo (Martinelli e Almeida, 1998). No entanto, em qualquer situao, haver trs variveis bsicas influenciando esse processo: tempo, informao e poder. A primeira varivel, o tempo, deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ela afeta o processo e transformando-o em ponto de apoio para projetar o negcio e alcanar a

satisfao dos envolvidos. Alm disso, o tempo pode ser um fator de presso e limitao ao processo de negociao. Percebe-se que, conforme os prazos vo se esgotando, maior a presso do tempo, podendo gerar concesses para o fechamento do acordo. Ou melhor, dizendo, a habilidade que competncia fundamental as pessoas que ocupam cargos administrativos, sejam elas diretoras ou supervisoras, trabalhem da rea comercial a rea de logstica. Vrias so as necessidades, os problemas, as expectativas e as oportunidades que envolvem negociar. Comprar e vender, negociar servios, contratar, despedir. Resolver uma pendncia, negociar ou renegociar contratos, conduzir e fechar negcios, abrir novos clientes, resgatar clientes inativos, administrar conflitos e disputas de poder, so situaes que demandam aes eficazes dos negociadores. A negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidade. Negociao o processo de buscar aceitao de ideias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem as negociaes conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior do que a soma das contribuies individuais. Para entender a importncia da abordagem sistmica no campo da negociao, torna-se essencial ter um conhecimento prvio da arte de negociar bem como conhecimento dos seus conceitos e de sua importncia em um contexto global. A viso da negociao sob um enfoque sistmico o seu processo, que inclui as entradas, o processo em si e sadas. A grande vantagem de analisar o processo de negociao sob um enfoque sistmico justamente a possibilidade de identificar com maior clareza, os possveis elementos que causam impactos sobre uma negociao. Quando estes aspectos so conhecidos pelo negociador torna-se mais eficiente o alcance de uma negociao ganha-ganha de longo prazo.

ETAPA 3 Questes a serem respondidas Questes Na opinio do grupo, como conseguir sucesso em uma negociao? Resposta: em primeiro lugar, preciso se planejar para alcanar o sucesso. O negociador precisa conseguir o mximo de informaes possveis sobre a empresa, pessoa ou produto que ser negociado. Dessa forma, o negociador utiliza-se das variveis bsicas para desenvolver suas tticas de negociao. Devemos nos imaginar do outro lado e sempre pensar em ganhos

mtuos. O negociador precisa conhecer muito bem as suas fraquezas e preparar se cuidadosamente para as objees. Definir os objetivos que deseja atingir, por exemplos: Grandes encomendas? Uma longa parceria comercial? Maior rentabilidade? Mentir tambm no uma boa soluo, so raras as negociaes que se resumem a um contato. Se mentir um dia ser certamente descoberto, comprometendo a credibilidade pessoal e da sua empresa. Deve-se ser sempre justo! No revelar objetivos: Muitas vezes o segredo a alma do negcio. Ser flexvel, construir confiana e favorecer um ambiente de concretizao. Que habilidades so essenciais? Resposta: Concentrao, discutir as proposies, proporcionar alternativas a outra parte, ter objetividade no equacionamento de problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e ouvir, empatia, ter conscincia de que se negocia o tempo todo, saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas, separar os relacionamentos pessoais dos interesses e evitar estruturar um relacionamento em funo de um acordo. Qual o papel do negociador nesse processo? Resposta: O negociador ser o responsvel por gerir as informaes e apresentar de forma clara as suas ideias e propostas, deve fazer valer a sua vontade sobre a do oponente, sem esquecer-se da necessidade de ganhos mtuos.

TEXTO 3 (ETAPA3, PASSO 3) Nesta etapa, podemos analisar as habilidades de um bom negociador que podem garantir o resultado positivo em uma negociao. O negociador que tem a capacidade de dominar essas habilidades, ter grandes chances de sair vitorioso em uma negociao podendo garantir um relacionamento duradouro com a outra parte, uma vez que, ambas as partes saram satisfeitas do processo. Em todas as situaes em que precisamos tomar uma deciso, precisamos tambm negociar. Seja no trabalho, na sociedade ou na famlia, sempre precisamos negociar para conseguir alcanar um determinado objetivo. O fato de a negociao ser um processo interpessoal, a tendncia que temos de agir sem pensar (tomar decises precipitadas) torna se um grande obstculo e, na maioria das vezes, pode levar a cometer erros que iro prejudicar o andamento de uma determinada negociao. A emoo e desgaste causado pelo processo tambm pode prejudicar o andamento da negociao, por isso a importncia de se ter um planejamento e

utilizar de forma correta a varivel tempo a seu favor. Em resumo, para que se tornar um bom negociador, necessrio: Ter uma perspectiva, Empatia (colocar-se no lugar do outro), Descobrir os interesses do outro, Criar opes para a negociao, Avaliar as propostas, Pensar estrategicamente antecipando as aes do adversrio, Construir uma ponte, ligando os seus interesses aos interesses do outro. Podemos concluir que o processo de negociao est presente na vida de todo ser humano durante todo o tempo, e, sabendo desenvolver as habilidades acima citadas e conjunto conformidade com as variveis bsicas, poder obter grandes sucessos nas negociaes em que se envolva. Consideraes Finais Entendemos que em uma negociao para ser ter um relacionamento funcional preciso se comunicar. O oponente deve discutir o seu ponto de vista e defender sua misso de interesse. O tradicional conselho ouvir com ateno, independentemente das intenes ou tticas que se est pensando em seguir bem como refletir sobre como o outro lado pode ver a situao. Percebemos tambm que cada vez mais a importncia de pensar diferente, gerar ideias, enxergar oportunidades num mundo cheio de estmulo passa a ser fundamental para a sobrevivncia das pessoas e das organizaes. Ser verstil no mundo das negociaes favorece o pensamento criativo e mudar rapidamente enquanto possvel e por vezes identificando o momento de parar ou de continuar. Estimular o msculo da criatividade fundamental, mas s exercitar no adianta necessrio agir. Considerando uma economia globalizada aumenta a necessidade de pensar criativamente e agir estrategicamente.
Referncias bibliogrficas PLT 202 Negociao: Aplicaes Prticas de uma Abordagem Sistmica. Editora Saraiva. Dante Pinheiro Martinelli/ Flvia Angeli Ghisi. Livro: Tcnicas de Negociao Autor: Lewicki e Hiam Revista: FAE BUSINES. N7 Autor: Kassem Mohamed El Sayed Internet http://bdm.bce.unb.br/bitstream/10483/1489/1/2009_KelenCristinaRodriguesRosa .pdf http://www.mundosebrae.com.br/tag/tecnicas-de-negociacao/ http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-uso-da-criatividade-noprocesso-de-negociacao/961/ (Artigo de Maria Ins Felippe)

http://ogerente.com/tid/2009/09/o-processo-de-negociacao/ http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/entrevista/pratica/14 1003-negociacao_salario.shtm