Mdulo III Classificao por Usurio dos Sistemas de Informao

Evoluo da tecnologia da informao e comunicao nas organizaes Fonte: Rosseti (2007)

1. Sistemas de Processamento de Transaes SPT

A rea de transaes foi um dos primeiros processos de negcios a ser automatizado, pois sem a utilizao de sistemas de informao, registrar e processar as transaes da empresa consumiria inmeros recursos de uma organizao. No nvel mais elementar, os sistemas de informao monitoram as atividades dirias, peridicas ou rotineiras de uma empresa como controle de estoque, folha de pagamento, atendimento a clientes, fluxo de materiais. Esse tipo de sistema de informao denominado de Sistema de Processamento de Transao (SPT). Os SPT, tambm denominados de Sistemas Empresariais Bsicos, executam e registram as transaes rotineiras necessrias para conduzir o negcio. Uma transao o registro de um evento ao qual a empresa deve responder. Por exemplo, os dados sobre um pedido de um produto que acabam de ser registrados constituem uma transao. A empresa responde a essa transao atendendo ao pedido, ajustando seu estoque para contabilizar os itens utilizados para esse atendimento, gerando uma nota de embarque, embalando e despachando o pedido e enviando cobrana ao cliente. Desse modo, a transao aciona toda uma srie de eventos que atualizam os registros comerciais da empresa e produzem os documentos apropriados. 1.1 Funes O principal objetivo dos SPT responder a questes rotineiras e acompanhar o fluxo de transaes atravs da organizao como: Quantas unidades existem em estoque? O que aconteceu com o pagamento de Paulo Oliveira? Quantos empregados foram pagos no ltimo ms? Sendo assim, os SPT do suporte s funes bsicas da empresa, resolvendo questes a nvel operacional da empresa. No nvel operacional as informaes para solues so estruturadas, pois se baseiam em procedimentos padronizados e rotineiros. Portanto, os problemas a nvel operacional so resolvidos em curtssimo prazo. Exemplo: Por exemplo: a deciso de paga um empregado ativo fundamenta-se em dois critrios predefinidos: o empregado est na folha de pagamento e trabalhou esta semana? Uma deciso destas no requer muita deliberao da direo. Tudo que precisa ser verificado se o empregado satisfaz a esses critrios. Em conseqncia, esses sistemas so utilizados principalmente por pessoas com pouca ou nenhuma responsabilidade funcionrios de folha de pagamento, da entrada de pedidos ou promotores de lojas. Os sistemas no exigem pouca ou nenhuma deciso das pessoas que os operam. Os SPT capacitam as organizaes a executar suas atividades mais importantes de maneira mais eficiente. Sendo assim, esses sistemas so importantes fornecedores de dados para o nvel operacional da empresa e tambm para os nveis mais elevados da empresa (gerncias ttica e estratgica). Pgina 1

1.2 Caractersticas Os sistemas de processamento de transao tm inmeras caractersticas gerais relevantes a aplicaes mais especficas. Estas caractersticas incluem: Uma grande quantidade de dados de entrada; Uma grande quantidade de sada; Necessidade de processamento eficiente para lidar com grandes quantidades de entradas e sadas; Capacidade de entrada e sadas rpidas; Alto grau de repetio no processamento; Computao simples (Adio, Subtrao, Multiplicao e Diviso); Grande necessidade de armazenamento; Atualizao de arquivos segura e eficiente; Impacto grave e negativo sobre a organizao em caso de pane ou falha de operao. 1.4 Mtodos de Processamento de Transaes Existem 2 tipos de processamento de transaes: batch (em lotes) e on-line. No processamento batch as transaes so coletas em lotes para posterior processamento. No processamento on-line as transaes so processadas imediatamente aps a coleta pela mdia de entrada. Embora exista tecnologia para rodar aplicaes SPT usando o processamento on-line, isto no o ideal para todas as situaes. Para muitas o processamento em lote mais apropriado e gera melhor custo-benefcio. As transaes de folha de pagamento e faturamento, por exemplo, so executadas tipicamente pelo processamento em lote.

LEITURA COMPLEMENTAR:
Melhoria de processos
Antnio Dutra Jr. Fonte: www.baguete.com.br

Uma das melhores analogias que podemos fazer a respeito dos processos, com o motor de um automvel. Geralmente so imperceptveis a uma primeira vista. Tambm despertam interesse a uns poucos. Entretanto, sua eficincia determinante para a capacidade de locomoo do veculo e, por conseqncia, para a satisfao do proprietrio. Ignore a importncia dos processos para sua corporao e voc ser como um motorista cujo automvel o deixou na mo por falta de combustvel, gua ou manuteno. Assim como o motor de um carro, um processo pode sofrer diversos tipos de problemas. Se ele no foi corretamente desenhado e comunicado na organizao, pessoas estaro engajadas em atividades que no esto sendo coordenadas corretamente. Nada mais frustrante do que descobrir que atividades similares so desempenhadas por outras pessoas, ou mesmo que suas atividades no servem para coisa alguma. Trabalhar num ambiente sem um senso comum de processos uma experincia frustrante. Sem processos, uma empresa ir depender totalmente de herosmos individuais, os quais, embora nobres, no servem de suporte para uma operao world-class. Entretanto, mesmo quando nos dispusemos a criar processos, todo processo criado j nasce com uma ou mais deficincias: de projeto, de execuo ou de gerenciamento. Processos mal projetados possuem os seguintes sintomas:

Fracas conexes funcionais. Os processos de vendas e de manuteno no macro-processo de desenvolvimento de novos produtos funcionam bem, mas se a interface entre estes processos no existir ou for desajeitada, o processo ir sofrer. Gargalos. Centralizar todas as entradas e sadas de logstica pode ser uma boa idia, a princpio. Mas no equipar esta atividade com recursos suficientes para a execuo do trabalho ter como resultado uma organizao inteira sofrendo atrasos na recepo de materiais e no envio de mercadorias.

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Etapas que no agregam valor. Um processo de forecast de vendas pode incluir uma reunio de reviso que no melhora a qualidade das informaes geradas e drena energia e tempo de recursos valiosos. Os esclarecimentos necessrios nesta reviso poderiam ser obtidos de forma eletrnica. Ordem das atividades. comum realizar em srie atividades que poderiam ser realizadas em paralelo. O processo de desenvolvimento de uma literatura de marketing pode exigir uma finalizao completa antes de ser enviado para rea comercial, para reviso e aprovao. Este trabalho poderia ser feito em mdulos menores, de forma simultnea, agilizando a liberao final da documentao. Participantes. Atividades executadas pelas pessoas erradas comprometem o desempenho do processo. Falta de integrao. Atividades executadas manualmente, com pequeno ou nenhum suporte computacional, oferecem um risco muito grande para a incidncia de erros e aumentam o tempo necessrio para a concluso das atividades. Muitos controles ou poucos controles. Processos podem padecer por falta ou por excesso. Rigidez estrutural pode comprometer o acrscimo de idias qualificadas. Liberdade em excesso pode transformar qualquer idia em um projeto, captando recursos importantes e desviando o foco do que realmente interessa.

O projeto do processo um item elementar para o seu sucesso. As bolinhas e setas em um diagrama de fluxo devem fazer sentido. Entretanto, o diagrama pode ser pouco efetivo ou eficaz, dependendo do que acontece dentro das atividades. Estamos falando da execuo do processo. Temos uma execuo deficiente quando:

Faltam recursos suficientes. Os executivos da organizao podem ter determinado que seu crescimento ser resultado da venda de novos produtos. Entretanto, somente metade do tempo de uma pessoa dedicada a etapa de pesquisa de mercado, que crtica no desenvolvimento de produtos e esta pessoa est saindo para a licena-maternidade. Habilidades. As pessoas participantes do processo no tm habilidade necessria para tanto. Um processo de desenvolvimento do negcio ir sofrer se os vendedores forem timos para repassar produtos, mas pssimos para interpretar as necessidades dos clientes e com isso oferecer um feedback da estratgia corporativa. Recompensas. O sistema de recompensas dever encorajar comportamentos desejados. Um processo de instalao de software pode incluir etapas nas quais se espera que os tcnicos identifiquem oportunidades de negcio e as comuniquem para a rea comercial. Entretanto, os tcnicos so medidos (mtricas) pela preciso e velocidade da sua instalao, no pela qualidade ou quantidade de oportunidades comunicadas. Como resultado, eles no investem tempo nesta atividade.

Um processo pode ser bem desenhado e no ter problemas com recursos, habilidades ou outras deficincias. Entretanto, se no for bem gerenciado, estes problemas inexistentes podem apenas estar ocultos.

Proprietrios. Processos devem ter um efetivo proprietrio, tambm conhecido como dono do processo. Processos menores, intra-departamentais, esto na responsabilidade direta de uma pessoa que o gerencia e tambm atua na sua execuo. Entretanto, quem o responsvel por processos corporativos como Desenvolvimento de Novos Produtos? Seria Pesquisa e Desenvolvimento? Marketing? Vendas? Geralmente, a resposta : nenhum deles. Sem um proprietrio, focado nos processos, cada departamento otimiza parcialmente suas atividades, sem a viso do todo, causando uma sub-otimizao do processo. Mtricas inexistentes ou ineficazes. Mtricas so ferramentas para comparar a performance a uma determinada expectativa. As empresas que no medem seus processos no esto medindo a forma como o trabalho est sendo executado. Se sua empresa apenas utiliza mtricas de fim de processo (p.ex. tempo de entrega e incidentes de segurana) voc est tomando aes baseadas somente no que os economistas chamam de indicadores de passado. Estas mtricas ps-fato podem ser complementadas por indicadores de ligao (p.ex.tempo de entrada do pedido e conformidade com as polticas de segurana). Fluxos de Processos no conectados a Estratgia. Se os processos so apenas o modo como a empresa dever atingir seus objetivos estratgicos, bastante lgico que a empresa possa questionar como as coisas esto acontecendo. A qualidade dos processos corporativos determinada tanto pelo que acontece dentro das caixas do organograma, quanto no que acontece entre as caixas, o que chamamos tambm de espao em branco do organograma.

Como vimos, algumas organizaes podem padecer por problemas que podem ser atribudos a um ou outro item do texto. Em geral, todas as organizaes tm um nvel de conhecimento sobre suas deficincias e procuram atuar sobre elas de tempos em tempos, motivadas por uma maior incidncia de erros, reclamaes de cliente ou mesmo aproveitando a implementao de um novo sistema ou ERP. A empresa orientada a processos uma tendncia irreversvel. Alinhar-se a este pensamento ser uma etapa importante para todos os executivos, em todas as reas. Quanto antes a empresa dispor de uma ferramenta de gesto de processos, capaz de integrar o processo ao seu ambiente computacional, mais facilmente ela ter domnio e far a gesto dos seus processos de forma a obter uma melhoria contnua das suas atividades.

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2. Sistemas de Informaes Gerenciais SIG

Um SIG ajuda a organizao a atingir as suas metas. Para isso, deve fornecer aos administradores uma viso das operaes regulares da empresa, de modo que se possa organizar, controlar, planejar mais eficaz e eficientemente. As informaes reduzidas, que so fundamentais para que os gerentes executem as suas funes na empresa, so apresentadas atravs de vrios relatrios resumidos. Estes relatrios podem ser obtidos pela filtragem e anlise de dados altamente detalhados em bancos de dados de processamento de transaes e apresentados aos gestores de forma que faam sentido. Em resumo, um SIG fornece aos gestores informaes teis para obter um feedback para as operaes/decises empresariais. 2.1. Diferena entre relatrios gerados pelo SPT e os gerados pelo SIG Os relatrios gerados pelo SIG do suporte a tomada de deciso gerencial dos nveis intermedirios de gerenciamento, onde as decises tendem a ser menos estruturadas (semi-estruturadas) e menos rotineiras. Enquanto um SPT d suporte mais freqentemente eficcia da organizao, um SIG d suporte a eficcia gerencial. 2.2. Integrao de Informaes Uma empresa um sistema e seus departamentos so seus subsistemas organizados em linhas funcionais (finanas, marketing, produo, e assim por diante). A maior parte dos subsistemas funcionais compartilha certos recursos de hardware, dados e, freqentemente, at pessoas. Alguns subsistemas, porm, no o fazem. Esses subsistemas so totalmente auto-suficientes dentro de uma rea funcional e so teis para finalidades especficas. Um dos papis do administrador de SI aumentar a eficincia global do SIG atravs do aperfeioamento da integrao desses subsistemas. Por exemplo, poderia haver grupo de dados que se sobrepem significativamente e, no entanto, esto sendo mantidos em dois departamentos funcionais diferentes (por exemplo: listas de clientes mantidas pelo departamento de vendas e pelo departamento financeiro). Ento, deve-se projetar um SIG para que ele seja uma coleo integrada de subsistemas funcionais dentro da organizao. Para tanto, recursos de hardware e banco de dados devem ser compartilhados para que haja a integrao. Quando uma abordagem funcional adotada, necessrio tentar ligar os vrios sistemas de informao gerencial. Um meio de unificar e integrar vrios sistemas atravs de um banco de dados compartilhado. O uso de banco de dados comum serve no apenas para integrar os vrios SIG como tambm pode ligar os diversos SPTs da organizao, tornando mais fcil o acesso a informaes reduzindo custos e aumentando a eficincia e eficcia dos relatrios gerenciais. Como outros recursos corporativos, o investimento em SIG deve ser maximizado pela reduo da sua subutilizao. Embora o aumento da eficincia global do SIG seja importante, todos os administradores (incluindo os gerentes de SI) devem considerar que um importante papel do SIG aperfeioar a eficcia atravs do fornecimento da informao certa pessoa certa da maneira certa e no momento certo (alarme!). 2.3 Entradas para um SIG Todos os dados que entram num SIG so dados internos. Isto , antes de entrarem no SIG os dados esto contidos dentro da empresa. No entanto, os dados que entram em um SIG podem ser originrios tanto de fontes internas e externas. 2.3.1. Fontes de Dados Internas para o SIG Os SPTs so as principais fontes de dados de entrada para um SIG. 2.3.2. Fontes de Dados Externas para o SIG Clientes, fornecedores, concorrentes e acionistas cujos dados no foram coletados pelos SPTs. O SIG usa os dados obtidos dessas fontes, processando-os em informaes mais teis para administradores do que a mera coleta de dados. Por exemplo, mais do que apenas obter uma listagem cronolgica das atividades de vendas durante as ltimas semanas, um gerente nacional de vendas poderia obter os dados semanais de venda da sua organizao, em um formato tal que ele possa facilmente ver a atividade de vendas por regio, por representante local de vendas, por produto e mesmo em comparao s vendas do ltimo ano.

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2.4 Exemplos de Interface de um SIG

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LEITURA COMPLEMENTAR:
Informao gerencial e pessoas que decidem
Hermes Freitas Fonte: www.baguete.com.br
Informao Gerencial significa a maioridade da informtica empresarial. Rompe os limites da automao de processos e atinge diretamente - as atividades de planejamento, coordenao e controle e, naturalmente, as decises necessrias para subsidi-las. Aps atender as demandas operacionais, a informtica passa a desempenhar papel relevante no apoio aos gestores de diversos nveis organizacionais, ampliando seus benefcios e exigindo abordagens diferenciadas. Boa parte das organizaes iniciou seus processos de informatizao devido s imposies de mercado e, tambm, fiscais. Tratava-se de uma questo bvia de sobrevivncia e de acompanhar a evidente vantagem de substituir velhas rotinas manuais. Diferentemente dos estgios iniciais, a informatizao gerencial muito mais uma opo interna do que uma imposio externa e, embora talvez no to bvia , com certeza, indispensvel para assegurar competitividade diante de cenrios to complexos e dinmicos. Alm dos desafios tecnolgicos ligado a utilizao adequada das ferramentas e tecnologias disponveis, o principal desafio est em sensibilizar as pessoas da relevncia destas atividades eletivas e obter comprometimento, pr-atividade e interao sinrgica. importante ressaltar este ponto: trata-se de uma opo e os aspectos comportamentais devem ser considerados como prioritrios. Algumas dicas para evitar o fracasso e ter chances de sucesso: a) Sistemas de informaes gerenciais so processos que apiam dinamicamente ambientes organizacionais. Contemplam inmeras variveis internas e externas e as mltiplas necessidades de perspectivas sobre elas. No pensar nestes projetos utilizando os mesmos parmetros empregados, por exemplo, para avaliao de ERPs so coisas diferentes; b) As principais virtudes das tecnologias e metodologias devem ser: praticidade, versatilidade e facilidade de uso, tanto para usurios finais quanto para os encarregados das infra-estruturas indispensveis; c) Naturalmente evitar tecnologias insuficientes mas, tambm, aquelas que apresentam potencialidades impraticveis complicando desnecessariamente e ocasionando prazos e custos insustentveis; d) Pensar alto, mas subir degrau a degrau. importante segmentar os projetos criando ciclos relativamente curtos (30-60 dias) entre concepo-criao-implementao-evoluo. Tambm possvel,desejvel e importante atuar de forma modular e atender aos mltiplos nveis organizacionais com projetos departamentais. e) As tecnologias empregadas devem ser capazes de garantir "aproximaes sucessivas e tunning permanente. A cada ciclo evolutivo as pessoas interagem mais, comprendem mais e passam a utilizar de forma mais natural aos recursos disponveis. f) Pensar nos clientes da informao gerencial, pois para ELES que as informaes so direcionadas e somente ELES so capazes de transformar informaes em aes. No ambiente gerencial a participao das pessoas mais exigida e a interao sinrgica entre recursos humanos e tecnologias disponveis faz toda a diferena entre o sucesso e o fracasso. De forma mais resumida: 1) Informaes Gerenciais so processos e no sistemas; 2) Criar plano geral mas agir gradualmente; 3) Ter um patrocinador; 4) Criar equipes multidisciplinares envolver usurios desde a concepo; 5) Evitar overdose de tecnologia; 6) Gerar resultados o mais rpido possvel em ciclos evolutivos; 7) Ter foco no negcio; 8) Lembrar que 70% das atividades e dos desafios no so tcnicos; 9) Adotar metodologias e tecnologias adequadas; 10) Cada caso um caso o ambiente no estruturado e dinmico. Os recursos para informaes gerenciais abrem novas perspectivas para as organizaes privadas e pblicas. Um novo e importante salto de qualidade possvel e, ainda estamos engatinhando diante de tantas potencialidades. Desde os anos 70 existem aspiraes e iniciativas visando atender necessidades de gestores: SIG, SAD, EIS, so siglas que abrigam estes movimentos. Ao final da dcada de 90 surgiu a expresso Business Intelligence rebatizando as solues para informaes gerenciais diante de novas realidades de equipamentos, programas e comunicaes.O fato que h muitos anos o Business Intelligence est para estourar nos prximos anos. Diferentemente de algumas outras idias que efetivamente explodem e, s vezes desaparecem, os sistemas de informaes gerenciais parecem estar nos mandando um recado bem claro: no se trata de um estouro, mas de um processo gradual, evolutivo, cujo ritmo estabelecido pelo capacidade de absoro das organizaes, mais do que pelas imposies tecnolgicas. Informaes gerenciais no um modismo, mas uma necessidade que estamos ainda compreendendo e, aos poucos, transformando em efetividade organizacional. Uma esperana de mais espaos para inteligncia de pessoas que fazem a diferena, especialmente quando apoiadas por informaes prticas, objetivas, adequadas e disponveis no momento certo.

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3. Sistemas de Apoio Deciso SAD

Os Sistemas de Apoio Deciso (SAD) so sistemas informatizados interativos que proporcionam ao usurio um acesso fcil a modelos decisrios e dados a fim de dar apoio a atividades de tomada de deciso semi-estruturadas ou no-estruturadas. O objetivo dos SAD o apoio ao administrador, gerente ou gestor nas atividades de tomada de deciso e no a substituio do tomador de decises. Esse tipo de Sistema de Informao orientado a tarefas decisrias no-estruturadas ou semi-estruturadas, no cabendo tal tipo de sistema para os problemas estruturados. Os SAD devem ter seus dados e modelos organizados em funo da deciso, flexibilidade e capacidade de adaptao s mudanas no ambiente e no estilo do responsvel pela tomada de deciso. Processamento interativo, interface com o usurio fcil de usar tambm so caractersticas desejadas de um bom SAD. Atravs de um bom sistema de banco de dados, possvel transformar uma grande base de dados em vantagem competitiva elaborando um sistema que atue no sentido de agrupar informaes que demonstrem alteraes de padres. Tomemos como exemplo uma cadeia de supermercado, que analisando as informaes referentes s sadas de mercadorias, identifica um crescimento na venda de carnes nos finais de semana. Atravs de um relacionamento dos dados, a rede descobre que grande parte das pessoas que compram carne, tambm levam carvo e bebidas. Com base nessas informaes a rede pode traar estratgias de vendas mais elaboradas. Pode inclusive, decidir por evitar colocar o carvo em oferta nos finais de semana. A arquitetura de um SAD engloba um planejamento de hardware, software e interface com o usurio que venha de encontro com as possibilidades da organizao e com a sua cultura. Para isso existem diversas preocupaes relacionadas anlise, extrao e armazenamento da base de dados, bem como o formato como essas informaes sero disponibilizadas de forma que o usurio possa aproveitar ao mximo as informaes ali contidas. A forma como os dados sero analisados de grande importncia quando consideramos a construo de um SAD. Assim, entende-se que uma representao estatstica tem maior aproveitamento quando utilizada para demonstrar informaes em sistemas estratgicos. Isso porque revela resultados frutos de comparaes. 3.1. Extrao de Informaes (Data Mining) A extrao de dados "refere-se busca de informaes relevantes, ou "descoberta de conhecimento", a partir de grande volume de dados". Assim, a descoberta dos dados importantes, que alimentaro as anlises estratgicas da empresa, devem surgir a partir de relaes lgicas que percorrem toda a extensa base de dados em busca de informaes que gerem algum conhecimento podendo, assim, serem expressas em regras informais, do tipo: "a grande maioria das pessoas que utilizam o comrcio eletrnico para compras de CDs de tecno so homens com idade entre 16 e 30 anos". Dessa forma, possvel para uma determinada empresa explorar melhor um determinado segmento dentro da populao. vlido informar ainda, que essa "varredura" na base de dados da empresa pode ser resultado de um processo automtico ou envolvimento direto do usurio na descoberta do conhecimento. 3.2. Data Warehouse (DW) Algumas empresas em virtude do grande movimento de dados existente em sua base de dados tm sistemas de BD complexos, muitas vezes distribudos em lugares distantes (como filiais da empresa por exemplo). Nesse caso fica difcil a compilao das informaes para a tomada de informao. Um data warehouse um arquivo de informaes coletadas em diversas fontes que possibilita gerao de consultas de suporte deciso atravs de uma interface nica e acesso a dados histricos, uma vez que armazena informaes por um longo perodo de tempo. 3.3. OLTP versus OLAP Os termos OLTP (on-line transaction processing processamento on-line de transaes) e OLAP (on-line analytical processing processamento analtico on-line) descrevem o modo de processamento para os sistemas de Bancos de Dados. Bancos de dados operacionais atingem propores de centenas de megabytes e at mesmo gigabytes. Consistncia e capacidade de recuperao de dados so crticas, e a maximizao do poder de processar transaes requerida para minimizar os problemas que podem ser causados pela concorrncia de processos. Analisando sistemas OLAP, pode-se notar o contraste com OLTP. No caso do processamento analtico deve-se dar maior importncia aos dados histricos, totalizados e consolidados em detrimento dos dados detalhados ou individualizados. Uma vez que os DW contm dados referentes a longos perodos de tempo, estes podem atingir dimenses muito maiores do que os bancos de dados operacionais, chegando a conter centenas de gigabytes e at mesmo terabytes de informaes. Pgina 7

3.4. Diferenas entre Banco de Dados Operacionais e Data Warehouse Caracterstica Objetivo Uso Tipo de processamento Unidade de trabalho Tipo de usurio Interao do usurio Condies dos dados Volume Histrico Granularidade Caractersticas Estrutura Manuteno desejada Atualizao Integridade Nmero de ndices BDs Operacionais Operaes dirias do negcio Operacional OLTP Incluso, alterao, excluso Operadores Somente pr-definida Dados operacionais Megabytes gigabytes 60 a 90 dias Detalhados BDs operacionais Esttica Mnima Contnua (tempo real) Transao Poucos/simples DW Analisar o negcio Informativo OLAP Carga e consulta Comunidade gerencial Pr-definida e ad-hoc Dados Analticos Gigabytes terabytes 5 a 10 anos Detalhados e resumidos DW Varivel Constante Peridica (em batch) A cada atualizao Muitos/complexos

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LEITURA COMPLEMENTAR:
O Business Intelligence pode ir alm da rea de negcios...
Armando Terribili Filho Fonte: www.baguete.com.br
O termo BI (Business Intelligence) associado inteligncia nos negcios, ou seja, o uso de informaes de maneira diferenciada para obter vantagem competitiva diante dos concorrentes. Estas informaes so disponibilizadas pelos chamados Sistemas de Apoio Deciso (SAD), cujo termo vem do ingls Executive Support Systems (ESS). Antes de aprofundar a discusso acerca do Business Intelligence necessrio apresentar conceitualmente a diferena entre um sistema transacional e um sistema de apoio tomada de deciso. no sistema transacional que ocorrem as transaes de negcio, atravs dos quais se realizam compras, vendas, efetuam-se saques bancrios, etc. Ou seja, suas caractersticas bsicas so: alta velocidade no tempo de resposta, baixo volume de dados envolvidos na transao, sendo que as informaes histricas no so relevantes. Por exemplo, um cliente diante de um ATM (Automated Teller Machine) ou caixa automtico para efetuar um saque bancrio, quer que a resposta seja muito rpida. Alm disto, o volume de informaes envolvidas no saque relativamente baixo (agncia, conta-corrente, senha, valor requisitado, saldo disponvel e limite de cheque especial) e no so considerados os dados histricos (se o cliente tem financiamentos, h quanto tempo cliente, qual seu saldo mdio dos ltimos meses). O sistema de apoio deciso tem caractersticas completamente distintas de um sistema transacional, pois se trata de inteligncia para efetuar campanhas de marketing, elaborar as tticas futuras para o lanamento de novos produtos, etc. Um sistema de apoio deciso tem como alicerce um datawarehouse (grande armazm de dados), desvinculado das bases de dados que do sustentao aos sistemas transacionais. No caso da instituio bancria, um exemplo de sistema de apoio deciso seria conhecer os potenciais clientes para realizar uma campanha de financiamento de veculos, direcionando uma campanha especfica com uma abordagem diferenciada. Neste caso, o banco poderia considerar neste subconjunto de potenciais clientes, somente aqueles que j sejam proprietrios de veculos, que tiveram algum tipo de financiamento com o banco nos ltimos cinco anos, cujo saldo mdio nos ltimos 12 meses seja superior a R$300,00 e com a restrio de idade acrescida do prazo de financiamento no poder superar 80 anos. Estas informaes esto no datawarehouse e no na base de dados dos sistemas transacionais. Em funo das particularidades do tipo de processamento, o ambiente dos sistemas de BI deve ser dissociado do ambiente transacional, uma vez que no BI as pesquisas so complexas e h um volume imenso de informaes (dados histricos representam a riqueza da base de dados). Desta forma, o tempo de resposta no BI pode ser lento. Um exemplo tpico de BI o Programa Po de Acar Mais, da mesma rede de supermercados. Quando um cliente efetua suas compras, recebe determinada pontuao que lhe d algumas facilidades/benefcios futuros, porm, o mais importante para o BI que o sistema registre seu histrico de consumo no datawarehouse. Utilizando esta base de dados possvel direcionar campanhas de marketing, como exemplo, fazer uma promoo de azeites estrangeiros para clientes que tenham comprado azeites nacionais nos ltimos seis meses. O direcionamento da campanha aumenta o nvel de retorno, reduz os custos de divulgao e tende a aumentar a fidelidade do cliente. Deve-se destacar que periodicamente os dados so extrados dos sistemas transacionais para serem armazenados no datawarehouse. Estas ferramentas para criao e manuteno dos datawarehouses chamam-se ETL (extract, transform and load), que representa a extrao dos dados dos vrios sistemas transacionais, a transformao (padronizao) e carga dos dados no datawarehouse. Outro exemplo seria uma empresa de tratamento e distribuio de gua, que tem como seu principal sistema transacional, a leitura mensal do consumo do usurio, a emisso do boleto e o controle dos pagamentos recebidos. Em termos de BI, o sistema de apoio deciso poderia efetuar a anlise de consumo mdio mensal de gua por bairro de uma determinada cidade dos ltimos dois anos, possibilitando a criao de campanhas educativas direcionadas para reduo do consumo e desperdcios. Em seguida, poder-se-ia analisar o ndice de retorno da mesma campanha, com base no consumo mdio observado no perodo ps-campanha. Se cada campanha utilizasse meios de divulgao distintos (por exemplo; emissoras de rdio AM e FM, TVs aberta e por assinatura, jornais, revistas, etc.), seria possvel medir qual mdia tem a melhor relao custo-benefcio para este tipo de campanha. Na rea de sade, o dia-a-dia das Unidades Bsicas de Sade atender a populao gratuitamente, realizando consultas, exames, aplicando vacinas e injees, fazendo curativos e fornecendo medicamentos bsicos. Com uma consistente base de dados histrica possvel fazer anlise epidemiolgica, por bairro, por tipo de doena, por servio prestado. Assim, possvel definir um conjunto de aes efetivas (preventivas ou corretivas), que traga significativos benefcios sade do cidado com custos reduzidos para os municpios. De modo anlogo, o Estado poderia atuar com efetividade nas reas de segurana pblica e educao, utilizando-se do BI. Ou seja, a tecnologia est disponvel h ferramentas poderosas e h tambm, profissionais altamente qualificados no nosso pas que poderiam implementar tais solues. Entretanto, o que falta, neste caso, vontade poltica e viso de longo prazo.

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4. Sistemas de Apoio ao Executivo SAE

O surgimento do SAE (EIS Executive Information System) foi anunciado formalmente em 1979 no Harvard Business Review por Rockart and Treacy, numa palestra sobre Chief Executives Define Their Own Data needs. A idia principal do SAE de disponibilizar um sistema de auxlio aos executivos, permitindo que os mesmos possam, sem auxlios de uma equipe tcnica, tomar decises mais geis e com maior nvel de confiabilidade no que tange atividades estratgicas da empresa. A extrao dos resultados gerados pelos SAE deve ser de fcil compreenso para o executivo, atravs de grficos, planilhas e relatrios customizados. O SAE um poderoso veculo de informao que torna possvel a visualizao de informaes disponveis nas bases de dados da empresa ou do ambiente externo, onde possui capacidade de drilldown, ou seja aprofundamento em detalhes de acordo com as necessidade do executivo, facilitando a anlise de excees do prprio executivo. Para que o SAE possa facilitar a tomada de deciso do executivo, faz se necessrio que possua uma base de dados para extrao dos resultados. Essa base pode ser construda utilizando vrios sistemas transacionais presentes na corporao. Porm, o tempo de espera da concluso dessas transaes pode sacrificar o ideal do SAE, pois necessrio extrair dados de diversas fontes, trat-los, mant-los ntegros bem como um histrico dos mesmos. Ento, para aplicao de um SAE, convenciona-se a utilizao de um Data Warehouse (repositrio de dados), que assumir a parte burocrtica de manipulao das transaes com as outras fontes e permitir que o SAE tenha acesso a essas informaes aps estarem devidamente formatadas. Muito se discute sobre a sua conceituao. No inicio foi relutante a aceitao da sigla SAE como um novo conceito, pois muitos entendiam como sendo uma adaptao e/ou apenas mais uma ferramenta complementar de um SAD. Mas no demorou muito para que a comunidade aceitasse os SAE como um novo conceito, visto as suas caractersticas e forma de implementao. O SAE uma ferramenta que integra em uma base de dados informaes de diferentes locais, apresentando resultados de forma simples e amigvel, atendendo as necessidades dos executivos de alto nvel. Princpios bsicos para de um SAE: O usurio no precisa entender de sistemas (informtica); O sistema Integra as diversas fontes de informaes; O usurio trabalha de forma intuitiva atravs de textos, nmeros, grficos e imagens. A unio destas caractersticas em um sistema de informao define o que realmente um SAE. O executivo no um usurio comum, muitas vezes no tem muita afinidade com os computadores e tambm no quer ter, porque no precisa ter grandes conhecimentos sobre a estrutura de um sistema de informao. O ponto chave em um SAE a integrao das diversas informaes existentes nas empresas, sejam elas informaes internas da prpria empresa ou externas, como cotaes da bolsa ou dlar, concorrncia, notcias, etc. Um sistema que permita ao executivo obter informaes de forma intuitiva. O sonho de todo executivo apertar um boto e ter na sua frente aquela informao que h tanto tempo procurava. Os executivos precisam controlar medidas de desempenho, como por exemplo, os lucros, a produtividade, as despesas, etc., sem que isso prejudique as operaes que lhe so incumbidas e que so de sua responsabilidade, fazendo com que possa identificar problemas ou oportunidades para adotar medidas corretivas. Com um SAE, o nvel executivo consegue de uma forma dinmica monitorar os FCS (fatores crticos de sucesso) e o motivo dos desvios. Nas empresa, a maioria dos executivos estratgicos no tem tempo e nem estmulo para trabalhar em um SIG, por exemplo, para que possa extrair informaes que lhe sejam teis. Na prtica eles no encontram nesses sistemas estruturados para o nvel operacional, os dados de uma forma simples e amigvel. Um sistema para executivos resolve esse dilema, porque oferece um modo prtico de acesso s informaes disponveis na empresa de forma simples e voltada s suas necessidades, por ter uma interface Homem/Mquina bem amigvel e por apresentar o contedo ajustado ao seu estilo de trabalho. Deve permite o acompanhamento dirio de resultados, tabulando dados de todas as reas funcionais da empresa para depois exibi-los graficamente de forma simplificada. Ainda deve ter a capacidade de navegao por diversos estgios da informao, partindo de um nvel mais sinttico at o detalhamento mais analtico, sempre com a simplicidade que lhe peculiar. O SAE um sistema voltado mais para consultas sobre os dados das organizaes. Atuando no nvel estratgico, auxilia os executivos em suas decises, porm sem fornecer alternativas. Apenas fornece uma imagem de como est a empresa. Importante salientar que estas informaes devem ser extremamente confiveis, pois o risco atribudo a elas altssimo.

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4.1. Principais Caractersticas dos SAE: Destinam-se a atender s necessidades informacionais dos executivos; Possuem recursos grficos de alta qualidade para que as informaes possam ser apresentadas graficamente de vrias formas e as variaes e excees possam ser realadas e apontadas automaticamente; Possuem informaes de nvel estratgico indicadores de desempenho; Destinam-se a proporcionar informaes de forma rpida para a tomada de decises crticas; So fceis de usar, com telas de acesso intuitivo, com treinamento mnimo; So desenvolvidos de modo a se enquadrar na cultura da empresa e no estilo de tomada de deciso de cada executivo; Podem ser customizadas de acordo com o estilo de cada executivo; Tem capacidade de Drill-Down (detalhamento), proporcionam acesso a informaes detalhadas posteriores s telas de sumarizao; Filtram resumem e acompanham dados ligados ao controle de desempenho de fatores crticos de sucesso do negcio; Fazem uso intensivo de dados do macro-ambiente empresarial (concorrentes, clientes, indstria, mercados, governo, internacionais) contidos em bancos de dados on-line, relatrios sobre mercado de aes, taxas e ndices do mercado financeiro, entre outros.

Exemplo de interface de um SAE Fonte: Yong (s/a).

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4.2. SAE versus SAD Os conceitos de SAE e SAD so muitas vezes confundidos. Apesar de estarem relacionados, o SAE e o SAD tratam de problemas diferenciados, e tipicamente, atendem a pblicos diferentes. Um SAE projetado especificamente para o uso pelos executivos, sendo que a maioria das aplicaes disponveis so do tipo display-only, podendo-se consultar e imprimir sem permitir a manipulao de dados. Alm disso, um SAE permite a visualizao de excees por meio de vrios nveis de detalhe (drill-down). Por outro lado, um SAD tipicamente projetado para o nvel intermedirio de gerncia. Os requisitos bsicos de tais sistemas incluem dados e modelos que descrevem o relacionamento dos dados (exemplo: rendimento = receitas - despesas). 4.3. Comparao de caractersticas (dimenses) entre SAE e SAE Dimenso SAE Foco Acesso aos status indicadores de desempenho Usurio tpico Executivos Objetivo Convenincia Aplicao Avaliao de desempenho, acompanhamento de fatores crticos de sucesso Banco de Dados Diversos Apoio oferecido a deciso Indireto Tipo de informao Operaes internas, tpicos crticos, informaes externas, excees Uso principal Acompanhamento e controle Adaptao ao usurio Adaptvel ao estilo decisrio do executivo

SAD Anlise e apoio a deciso Gerentes de nvel mdio Eficcia Tomada de deciso

Especial Apoio direto Informaes de apoio para situaes especificas Planejamento, organizao e controle Permite recursos de simulao, julgamento e escolha de estilos de dilogos Parte integrada de muitos Utiliza informaes geradas pelos sistemas transacionais ou de informaes gerenciais ou ainda do SAE como input Podem ser programados

Recursos grficos Tratamento das informaes

Essencial Filtra e resume informaes apresentando excees e tpicos essenciais

Detalhamento das informaes

Acesso instantneo aos detalhes de qualquer resumo

5. Referncias
LAUDON, Kenneth; LAUDON, Jane. Sistemas de Informaes Gerenciais. 7. ed. SoPaulo: Prentice Hall, 2007. LAURINDO, Fernando Jos Barbin. Tecnologia da Informao: planejamento e gesto de estratgias. So Paulo: Atlas, 2008. OBRIEN, James. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da Internet. So Paulo: Saraiva, 2006. REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2008.

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