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Gesto de Materiais Giovanna Carranza
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Gesto de Materiais
ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS
Definio e Objetivos Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo cho das fbricas, perdidos, deteriorando-se ou no disponveis ( dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que resulta em mdia de 20% do tempo dos operadores desperdiado procurando por ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de trs semanas de trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por no estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo produtivo. A administrao de materiais muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de relaes que so interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdcios. A meta principal de uma empresa maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este no permanea inativo. Espera-se ento, que o dinheiro que est investido em estoque seja necessrio para a produo e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manuteno de estoques requer investimentos e gastos elevados ; evitar a formao ou, quando muito, t-los em nmero reduzidos de itens e em quantidade mnimas , sem que , em contrapartida, aumente o risco de no ser satisfeita a demanda dos usurios o conflito que a administrao de materiais visa solucionar. O objetivo, portanto, otimizar o investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. A grande questo poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de no poder satisfazer a demanda sero os menores possveis. A administrao de recursos escassos uma grande preocupao dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas s atividades produtivas, tanto na produo de bens tangveis quanto na prestao de servios. As empresas possuem e precisam de cinco tipos de recursos: 1. materiais;
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Gesto de Materiais 2. patrimoniais; 3. de capital ou financeiros; 4. humanos; e 5. tecnolgicos. A administrao dos recursos materiais engloba uma sequncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, passando para a compra do bem, seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, alm de seu transporte durante o processo produtivo, sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, sua distribuio ao consumidor final. A figura abaixo demonstra esse ciclo.
A administrao de recursos materiais trata de uma sequncia de operaes que, assim como a administrao dos recursos materiais, tem incio na identificao do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem para, depois, lidar com sua conservao, manuteno ou, quando for o caso, alienao. A administrao de materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capazes de atender aos servios executados pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo, dando, assim, empresa um retorno satisfatrio do capital investido.
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Gesto de Materiais Seguem os principais objetivos da rea de administrao de recursos materiais: Preo Baixo - reduzir o preo de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade. Alto Giro de Estoques - implica melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro. Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de controle de estoques, armazenamento e compras. Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item. Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou servios constitui-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais. Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcanar com isso outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos. Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios , em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores. Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal. Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da administrao de material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta. Nvel de Servio: Atendimento, pontualidade e flexibilidade As Organizaes cada vez mais percebem a necessidade de implementao de novas tecnologias e novas prticas de gesto. As melhorias ou sua falta acabam por impactar toda a cadeia produtiva onde a Organizao est inserida. Para que estas melhorias ou aes implementadas no falhem, torna-se necessrio um acompanhamento constante para medir e avaliar os seus
Gesto de Materiais resultados. A utilizao de Indicadores de Desempenho busca cumprir este papel, dentro do processo de melhoria contnua. Indicadores de Desempenho so indicadores quantitativos que permitem mensurar as aes nos processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem as aes e melhorias implementadas.
Um modelo para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera os seguintes parmetros: 1 necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator condicionante da competitividade, relacionados dimenso da Organizao, que engloba produtividade, capacidade gerencial, qualidade, logstica interna, marketing e capacidade de inovao; 2 necessidade do acompanhamento global, que implica na condio de conhecer a performance de cada um dos elos, que no conjunto so determinantes da competitividade da cadeia produtiva; 3 necessidade de um modelo de indicadores que sejam passveis de comparao, em relao a si prprio ou sua evoluo em relao a indicadores equivalentes de organizaes similares, nacionais ou de outros pases, consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as organizaes lderes no seu segmento de mercado esto utilizando como processos e adaptar o modelo, de acordo com as caractersticas da Organizao. Temos trs reas onde devemos atuar para montar os Indicadores de Desempenho, que so: - Transportes; - Armazenagem/manuteno de estoques, e - Processamento de pedidos Na rea de Transportes fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da distribuio fsica dos produtos. - Levantar os custos com transportes a partir de frota prpria e da frota locada para fins de comparao de custos, incluindo custos com mo-de-obra, combustvel, taxas, licenciamento, percentual de oferta dos servios (% de contratao de veculos x necessidades ou frota prpria x % de veculos efetivamente em servio excludos tempos de paradas para manuteno e/ou reparos);
Gesto de Materiais - Comparar os custos dos produtos quando a entrega feita pelos fornecedores com aqueles quando a entrega centralizada e/ou regionalizada (Unidades Armazenadoras Regionais); Na rea de Armazenagem/Manuteno de Estoques fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da armazenagem dos produtos. - Levantar os custos de manuteno de estoques na Unidade Armazenadora de Materiais, basicamente: os Giros de Estoque, materiais inservveis, obsoletos, sem utilizao, perdas, desvios, furtos; custos com servios pblicos (telefonia, comunicao de dados, energia eltrica, gs, aluguel); manuteno predial; custos com mo-de-obra prpria e terceirizada; custos com equipamentos de manuseio de materiais, custo com estantes, paletes, prateleiras, etc. - Na rea de Processamento de Pedidos, apesar de seus valores serem inexpressivos em relao aos demais custos logsticos, devem ser levantados para anlise de possveis distores. - Levantar os salrios dos funcionrios envolvidos com as aquisies, o aluguel do espao destinado ao setor de compra, os papis usados na emisso do pedido, utilizao de sistemas informatizados, etc. Finalmente, de posse destes dados cadastrais dos custos podemos estabelecer Indicadores de Desempenho, estabelecer estratgias de distribuio de materiais, a includa a regionalizao de Unidades Armazenadoras de Materiais, baseados em: - Tempo de Atendimento dos pedidos; - ndice de Eficcia de Atendimento dos pedidos: que depende da fixao do Tempo Padro de Atendimento; - Nvel de Servio: nmero de requisies atendidas em relao s requisies efetuadas - Acurcia do Inventrio ou Indicador de Eficcia do Inventrio: quantidade de itens com saldo correto em relao ao total de itens em estoque; - Custo de transporte para entrega dos pedidos; - Custo mdio por Unidade Armazenadora de Materiais; - ndice de Rotatividade ou Giro de Estoque;
Gesto de Materiais - Custo de um determinado produto quando entregue diretamente pelo fornecedor; - Custo mdio de determinado produto armazenado Para tratar sobre o tema nveis de servio em relao gesto de recursos materiais, vamos conhecer seus indicadores de desempenho: tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor (qual o tempo entre a solicitao da compra at o seu recebimento); mdia de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no perodo; porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor; porcentagem de pedidos de produo no realizados em tempo; nmero de indisponibilidades resultantes de atrasos na produo; nmero de atrasos na produo devido s indisponibilidades.
Parmetros de gesto de estoques a) tempo de reposio o prazo entre a emisso de ordens de compra e de atendimento, composto por: prazo do pedido, dias necessrios para que o pedido seja realizado; prazo de entrega, dias necessrios para o produto chegar empresa; prazo de recebimento, tempo ideal para conferir, etiquetar e utilizar a mercadoria; margem de segurana, tolerncia de atrasos, extravios etc. (normalmente trs dias). b) estoque mnimo a quantidade mnima de mercadoria ou matria-prima que a empresa deve manter em estoque. Frmula: estoque mnimo = venda ou consumo mdio x tempo de reposio c) lote de reposio a quantidade mdia mensal de produtos vendidos, dividido pela freqncia de compras de mercadoria ou matria-prima. Para determinar os lotes de reposio preciso ter cuidado com: custo do frete, tamanhos de lotes definidos pelos fornecedores, produtos frgeis que podem se deteriorar no estoque, datas de validade em relao ao consumo e compra de oportunidade. Frmula: lote de reposio = consumo mdio mensal freqncia de compra d) estoque mximo a quantidade mxima de uma mercadoria ou matriaprima que a empresa deve estocar. importante saber: o espao disponvel de seu almoxarifado, o custo financeiro do estoque, lotes que demandam
Gesto de Materiais muito tempo para serem consumidos, produtos que requerem cuidados especiais de armazenamento e produtos volteis ou que tenham caractersticas modificadas com o tempo. Frmula: estoque mximo = estoque mnimo + lote de reposio Modelos de gesto de estoque a) reposio contnua (ponto de pedido) aquela em que se providencia a reposio dos estoques quando atinge o estoque mnimo, no importando o intervalo de tempo entre as reposies; b) reposio peridica aquela na qual verificada, a um perodo fixo, a situao do estoque e, quando necessria, providenciada sua complementao. Este perodo varia em funo da classificao ABC dos produtos, conforme retratamos na edio anterior. Anlises de estoque a) giro de estoque o nmero de vezes, durante um perodo, em que o estoque foi renovado. Este perodo pode ser de um dia, uma semana ou um ms. Frmula: giro de estoque = valor consumido no perodo valor de estoque mdio no perodo b) tempo de cobertura o perodo em que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda mdia, ou seja, tempo que o produto leva para sair do estoque. Frmula: cobertura (dias de estoque) = nmero de dias do perodo giro PONTO DE PEDIDO Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem nveis suficientes apenas para cobrir o estoque de segurana (que corresponde quantidade mnima que deve existir em estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular de produo) e os de consumo previstos para o perodo correspondente ao prazo de entrega dos fornecedores. O Ponto de Pedido corresponde quantidade que, ao ser atingida, d incio ao processo de reposio. Ele calculado da seguinte forma:
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JUST IN TIME um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou Produo enxuta. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo, gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106). As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo. O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes. Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time o Kanban. KANBAN uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel.
Gesto de Materiais Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea. O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time. CENTRALIZAO VS DESCENTRALIZAO DE COMPRAS Com a crescente competitividade no mercado em todos os segmentos da economia, algumas questes tornam-se fator primordial para as empresas. Entre elas, a distribuio e colocao de produtos nas prateleiras, sem contar a imprescindvel boa qualidade de servios a ser ofertada aos clientes, sempre obedecendo aos desejos e necessidades dos demandantes. A evoluo da Tecnologia de Informao (TI) possibilita a quebra das barreiras detempo e espao, gerando impacto nas organizaes e na maneira como elas se relacionam. Este movimento tecnolgico remete as organizaes reestruturao de padres. Tecnologias de capacitao, como a computao em grupo e a interconexo em rede, permitem que as empresas ampliem seus desempenhos de maneira integrada e ampliada. Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000, p.21) mencionam que, em linha geral, o movimento para a centralizao tem como objetivo uma melhor funcionalidade geral e uma explorao mais econmica, devido a uma maior economia de meios humanos e materiais e a uma melhor gesto pelas possibilidades de controle que oferece Em empresas, conforme ressaltado por Parente (2000), o administrador deve decidir sobre o grau de centralizao nas decises de compra. Essa deciso de compra pode ser desenvolvida de maneira centralizada ou descentralizada, veremos a seguir as vantagens e desvantagens de cada um. Vantagens da Centralizao de Compras
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Gesto de Materiais Centralizar o processo de compras uma alternativa que pode prover algumas vantagens referentes ao processo. Conforme citado por Reis e Brito (2010), as vantagens dependem de como o executivo lidar com o poder de compra de sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade em consolidar exigncias, desenvolver fontes, racionalizar estoques, simplificar procedimentos, negociao com fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessrios e promover o fluxo de informaes eficaz dentro da organizao. Esta alternativa possibilitar o atendimento das exigncias da empresa. A estratgia de compras est baseada em uma perspectiva global de mercado, em fontes de fornecimento nicas ou nmero reduzido de fontes. Releva uma cooperao com o fornecedor, que deve ser orientada para a melhoria contnua da qualidade, embasada nas filosofias do Just-in-Time e no conceito de custo timo. A centralizao de compras envolve menores custos no processamento de pedidos, e possibilita a compra de maiores quantidades, oferecendo ganhos de escala nas negociaes. Decises so tomadas por gestores que possuem uma viso global da empresa. Estas escolhas so mais consistentes com os objetivos empresariais globais, eliminando esforos duplicados e reduzindo os custos operacionais. A inteno promover uma maior especializao e o aumento das habilidades com a centralizao das atividades/operaes. Os custos com o processamento dos pedidos, tais como colocao dos pedidos, o recebimento, a inspeo, dentre outros so relevados. Pretende-se que estes sejam substancialmente reduzidos devido aos pedidos de grandes quantidades. Contudo, tambm existem desvantagens neste processo, discutidas na seqncia deste trabalho. Aps a discusso da problemtica de centralizao, ou desvantagens, consideraes sobre a descentralizao das compras, suas vantagens e desvantagens inerentes ao processo. Desvantagens da Centralizao de Compras Uma das grandes desvantagens desta alternativa para comprar decorre em razo das decises serem tomadas por gestores que esto distanciados dos fatos. No h contato com as pessoas e conhecimento acurado das situaes envolvidas. As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo. O prprio conceito da centralizao evidencia seus problemas inerentes. Conforme Mintzberg (1995, p.102), a estrutura centralizada existe quando todo o poder para a tomada de decises est em um s local da organizao, no final das contas nas mos de uma pessoa.
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Gesto de Materiais Descentralizao das Compras A descentralizao no processo de comprar ocorre quando cada loja toma suas prprias decises em termos do que, quando e quanto comprar. Esse sistema pode ser adotado quando as unidades da rede esto localizadas geograficamente distantes ou quando os clientes apresentam preferncias diferentes. Tambm uma formatao adotada quando as lojas apresentam volumes expressivos de venda diferenciados entre suas unidades de negociao. Neste sentido, torna-se evidente que medida que a organizao cresce, tornase difcil para a alta administrao manter o mesmo nvel de centralizao da deciso (VASCONCELLOS, p.101). Outras consideraes so apontadas por autores que lidam com o estudo de estratgias organizacionais. De acordo com Hamel e Prahalad: A descentralizao no pode ser absoluta nem a estratgia empresarial opressiva, mas a organizao precisa desenvolver uma estratgia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relao aos seus pares (HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333). Vantagens da Descentralizao de Compras A descentralizao do processo de compras agrega algumas vantagens. O atendimento rpido e mais adequado s necessidades dos clientes, bem como a maior motivao dos gestores, e o desenvolvimento da capacidade de gesto, so exemplos destas adequabilidades. As decises de modo geral, so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao, pois so eles que tm mais informaes sobre a situao, exercendo neste sentido maior controle dos processos (LUCAS, 2007). Nesta modalidade de escolha, notvel a maior participao no processo essencial da tomada de deciso. Alm dos aspectos j referidos, promove-se a motivao e a moral, o que proporciona novas oportunidades de treinamento. O conhecimento mais profundo dos fornecedores locais pode constituir outra importante faceta, qual se torna vivel atravs das compras descentralizadas. Desvantagens da Descentralizao nas Compras Tambm existem problemas nesta alternativa de deciso para efetividade das compras empresariais. Pode, por exemplo, ocorrer falta de informao, e falhas na coordenao entre os departamentos envolvidos com o processo. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos gestores tambm uma possibilidade que no pode ser descartada. A compra em linhas gerais tende a ser em menores volumes, no gerando os melhores condicionantes referentes ao preo (limitao no tamanho dos lotes de compra, gerando a perda da economia de escala, vivel em compras de maior
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Gesto de Materiais quantidade). No ser, por sua vez, um departamento orientado padronizao, especialmante diante dos procedimentos adotados. Existe nesta modalidade a especializao do comprador, que uma vantagem por um lado, mas uma grande perda quando este colaborador deixa a organizao, especialmente quando a deciso desconhecida pelos gestores, que precisaro com urgncia preparar seu sucessor. O tempo perdido neste processo deve ser considerado como um risco da escolha. TICA NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS Para falar sobre tica na administrao de materiais vamos, primeiramente, entender o conceito de tica. Valores ticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se transforma, considerando que, na sociedade, desempenhamos papis diferenciados e adequados a cada espao de convivncia. Cada sociedade se compe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que confere um carter quela organizao. A palavra "tica" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de ser" ou "costume" ou "carter". Conceitualmente, tica um conjunto de princpios e normas que devem direcionar a boa conduta dos seres humanos. tica pode ser o estudo das aes ou dos costumes e pode ser a prpria realizao de um tipo de conhecimento. A tica a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade. Agora que j sabemos o que tica, vamos entender seu funcionamento na administrao de materiais. Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtm ganho, tornase estratgico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela existncia deles. Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logstica nos processos de compra e venda, algumas das etapas mais importantes na gesto do negcio estaro asseguradas. Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; prioriz-los atendendo as questes individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar os clientes, a concorrncia; ser cumpridor das leis e saber valorizar de qualquer organizao. J o manter-se tico diante das situaes do dia a dia vai depender de cada indivduo, de cada administrador. Todo administrador em seu processo de formao brindado com uma srie de saberes sociolgicos, filosficos e humanos que o credenciam a agir de maneira tica no exerccio da profisso.
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Gesto de Materiais A anlise das relaes de poder e de comportamentos esperados em um sistema organizacional qualquer requer uma concepo de ser humano e de trabalho. As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdcio de materiais, tendo um eficiente controle do seu estoque (entrada/sada de material) no almoxarifado. Os estoques so um ativo da firma e, como tal, comparecem em valor monetrio no balano mensal das empresas. Do ponto de vista financeiro, representam um investimento de capital, disputando os fundos limitados ou escassos da mesma. Os investimentos totais em estoques devem ser relacionados s eficincias relativas segundo as quais seus fundos so usados. Dessa forma, um dos ndices financeiros que tm sido usados tradicionalmente para avaliar o desempenho global das empresas o quociente de rotao do estoque. Um alto quociente de rotao considerado desejvel, pois indicar que a empresa est atingindo o seu objetivo de venda com o mnimo investimento em estoques. Nos dias de hoje, essencial uma adequao das empresas aos novos programas da Administrao, muito mais voltada para a valorizao profissional que para a explorao do trabalhador, ainda que essas duas perspectivas sejam antagnicas na sociedade brasileira. possvel alterar concepes ticas na Administrao, procurando adaptarse s novas realidades de um mundo em contnua transformao. Para alm do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em considerao nos processos empresariais. A tica o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que no se resume em decorar o "cdigo de tica", mas sim em assumir uma postura proativa na construo da conscincia e responsabilidade social.
PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS Funo Suprimento: Mtodos de Previso da Demanda necessrio ressaltar que infelizmente prever um processo falvel. A fbrica que esperava vender um milho de televises descobrir frequentemente que a demanda real diferente de sua previso. Se ela exceder a previso, o gerente tem de ter em mos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se a demanda cair, poder haver excesso de material. Ento, o que fazer? O gerente de materiais toma suas prprias decises, autorizado pela alta administrao, que dar a previso da demanda de produto final para materiais e no para Vendas (que deve vender tanto quanto for possvel), enquanto as
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Gesto de Materiais reas de Materiais e Produo devem estar prontas para suprir o quanto possa ser vendido. O suprimento de materiais comprados est igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos mesmos. No geral, o problema bsico da gerncia de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder s variaes de demanda, e no na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores ficam encantados por dobrar as remessas para seus clientes, porm, dificilmente seriam capazes de dobrar sua produo sem semanas, ou mesmo meses, de aviso prvio. Assim, o problema-chave do gerente de materiais raramente sua capacidade de obter os produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de obtlo na data correta. O gerente de materiais preocupa-se com trs tipos fundamentais de previso: 1. Demanda de materiais comprados: em geral, deriva diretamente da demanda pelos produtos finais da empresa. 2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupao bsica o prazo de entrega, o nmero de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de materiais especficos, depois de terem sido encomendados. 3. Preos pagos pelos materiais comprados: isso tem relao direta com o sucesso da empresa, pois muito poucas podem ignorar as flutuaes nos preos dos materiais comprados. Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuio racional no tempo e no espao dos recursos disponveis, com o objetivo de atender um menor desperdcio possvel a hierarquia de prioridades necessrias para a realizao, com xito, de um propsito previamente definido. O dilema do gerenciamento de estoques est fundamentado em dois fatores: - O primeiro consiste em manter estoques a nveis aceitveis de acordo com o mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescncia; - O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relao aos nveis e ao dimensionamento do espao fsico. Assim nenhuma organizao pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noo para onde esto dirigindo-se e determinar como podem chegar l, ou seja, precisam de uma viso estratgica de todo o complexo produtivo.
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Gesto de Materiais Neste posicionamento todas as empresas devem constituir polticas para a administrao de materiais, que atribui grande nfase s compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a mxima utilizao dos fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produo e o incremento de bens e servios. Ela ocorre quando a expanso da capacidade de produo de uma empresa ou indstria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produo. Como resultado, o custo mdio do produto tende a ser menor com o aumento da produo. CONFLITOS A administrao de materiais envolve vrios departamentos, desde a aquisio at a venda para o consumidor, durante esse processo, normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matria prima a ser adquirida. Departamento de compras: a favor de grande quantidade , pois obtm grandes descontos, reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros. Departamento de produo: o maior medo deste departamento que falte MP, pois sem ela a produo fica parada, ocasionando atrasos podendo at mesmo perder o cliente. Ele a favor de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricao e diminuir o risco de no ter satisfeita a demanda de consumidores. Departamentos de vendas e marketing: a favor de grande quantidade de matria-prima, pois significa grandes lotes de fabricao e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultar em uma boa imagem da empresa, aumentar as vendas e consequentemente os lucros. Departamentos financeiro: a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa: alto investimento de capital - caso no venda, este capital fica inativo; alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescncia, altos custos de armazenagem.
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Gesto de Materiais A administrao de matriais visando harmonizar os conflitos existentes entres os departamentos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte poltica de estoques: Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes; Quantidade / capacidade dos almoxarifados Previso de estoques Lote econmico Rotatividade, prazo mdio em dias At que nvel devero oscilar os estoques para atender uma alterao de consumo At que ponto ser permitida a especulao com estoques, fazendo compra antecipada com preos mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto. Em funo desses critrios apresentados acima, a administrao de materiais ir determinar a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque o mnimo, porm, o mnimo necessrio para satisfazer a demanda.
PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL: MRP: Tcnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisio de itens de demanda dependente necessrios para satisfazer requisitos do programa mestre. CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE CAPACIDADE): Tcnica para determinar que pessoal e capacidade de equipamentos so necessrios para atender aos objetivos de produo incorporados no progrma mestre de produo e o plano de requisitos de material. O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) um sistema de inventrio que consiste em tentar minimizar o investimento em inventrio. Em suma, o conceito de MRP obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto atravs de um planejamento das prioridades e a Programao Mestra de Produo. Este sistema tem funes de planejamento empresarial, previso de vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produo, planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos, e criao e manuteno da infra-estrutura de informao industrial.
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Gesto de Materiais A criao e manuteno da infra-estrutura de informao industrial passa pelo cadastro de materiais, estrutura de informao industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras. A grande vantagem da implantao de um sistema de planejamento das necessidades de materiais a de permitir ver, rapidamente, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis.
Manuteno Preditiva Nos ltimos anos, tm-se discutido amplamente a gerncia de manuteno preditiva. Tem-se definido uma variedade de tcnicas que variam desde o monitoramento da vibrao at modificaes nas peas. A manuteno preditiva, tem sido reconhecida como uma tcnica eficaz de gerenciamento de manuteno. Desde que a maioria das fbricas de manufatura e de processo baseiam-se em equipamentos mecnicos para a maior parte de seus processos, a manuteno preditiva baseada em vibrao a tcnica dominante usada para a maioria dos programas de gerncia de manuteno. Entretanto, a capacidade em monitorar todas as mquinas crticas, equipamentos, e sistemas em uma planta industrial tpica no pode se limitar a uma nica tcnica.. MANUTENO CORRETIVA : A lgica da gerncia em manuteno corretiva simples e direta: quando uma mquina quebra, conserte-a. Este mtodo ( Se no est quebrada, no conserte ) de manuteno de maquinaria fabril tem representado uma grande parte das operaes de manuteno da planta industrial, desde que a primeira fbrica foi construda e, por cima, parece razovel. Uma planta industrial usando gerncia por manuteno corretiva no gasta qualquer dinheiro com manuteno, at que uma mquina ou sistema falhe em operar. A manuteno corretiva uma tcnica de gerncia reativa que espera pela falha da mquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ao de manuteno. Tambm o mtodo mais caro de gerncia de manuteno.
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Gesto de Materiais A implementao da manuteno preventiva real varia bastante. Alguns programas so extremamente limitados e consistem de lubrificao e ajustes menores. Os programas mais abrangentes de manuteno preventiva programam reparos, lubrificao, ajustes, e recondicionamentos de mquinas para toda a maquinaria crtica na planta industrial. O denominador comum para todos estes programas de manuteno preventiva o planejamento da manuteno x tempo. Todos os programas de gerncia de manuteno preventiva assumem que as mquinas degradaro com um quadro de tempo tpico de sua classificao em particular. Por exemplo, uma bomba centrfuga , horizontal, de estgio simples normalmente rodar 18 meses antes que tenha que ser revisada. Usando tcnicas de gerncia preventiva, a bomba seria removida de servio e revisada aps 17 meses de operao. PREVISO DE ESTOQUES
Normalmente, a previso dos estoques fundamentada de acordo com a rea de vendas, mas em muitos casos de logstica, em especfico a Administrao de Estoques, precisa prover os fornecedores de informaes quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mesmo no tendo dados da rea de vendas/ marketing. A previso das quantidades futuras uma tarefa importantssima no planejamento empresarial e esta dever levar em considerao os fatores que mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamento dos clientes. Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas categorias de informaes as quais so: 1) Informaes quantitativas: Eventos Influencia da propaganda. Evoluo das vendas no tempo. Variaes decorrentes de modismos. Variaes decorrentes de situaes econmicas. Crescimento populacional.
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Gesto de Materiais 2) Informaes qualitativas: Opinio de gerentes. Opinio de vendedores. Opinio de compradores. Pesquisa de mercado. bom reforar, que por si s no so suficientes as informaes quantitativas e qualitativas, necessrio tambm, a utilizao de modelos matemticos. Quanto a Evoluo de Consumo Constante (ECC), quando o volume de consumo permanece constante, sem alteraes significativas. Como exemplo, esto as empresas que mantm suas vendas estveis, seja l qual for seu produto, mercado ou concorrentes. Quanto a Evoluo de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilaes regulares no decorrer de certos perodo ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores mdios o caso de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de pscoa etc. Em relao a Evoluo de Consumo e Tendncias (ECT), o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa. Exemplos: negativos sero os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de escrever) ou que esto sofrendo grande concorrncia ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crdito e passa a reduzir sua produo). Em relao aos desvios positivos, temos as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no mercado Na prtica podemos visualizar combinaes dos diversos modelos de evoluo de demanda, em decorrncia das variveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administrao empresarial realizada. Se conhecermos bem a evoluo de demanda, ficar mais fcil elaborarmos a previso futura de demanda, podemos classificar a demanda em : ltens de demanda independente: so aqueles cuja demanda no depende da demanda de nenhum outro item. Tpico exemplo de um item de demanda independente um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e no da demanda de qualquer outro item. Itens de demanda dependente: so aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, dependente da demanda do produto final. Para a produo de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida
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Gesto de Materiais do componente ser sempre necessria. Os itens componentes de uma montagem so chamados de itens filhos do item pai, que representa a montagem. Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fabricado. A diferena entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas caractersticas do mercado consumidor e a demanda do segundo por dependente de outro item, calculada com base na demanda deste. A Previso de Estoques o ponto de partida, a base da administrao de materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possvel calculado, e para tanto poderemos usar diversos modelos disponveis no mercado como: Mtodo do ltimo Perodo (MUP) o mais simples, sem fundamento matemtico, utiliza como previso para o prximo perodo o valor real do perodo anterior. Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros : Janeiro Fevereir o Maro Abril Maio Junho Julho 5300 5600 5700 5800 6000 5000 4400
De acordo com o mtodo MUP calcular a previso de demanda para agosto. Para agosto(MUP)= o ltimo perodo foi julho, 6.000 unidades portanto, a previso para agosto ser de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste mtodo e infelizmente muito utilizado nas empresas devido as vezes pela prpria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsveis pelas previses na empresa. Mtodo da Mdia Mvel (mdia aritmtica) (MMM) A previso do prximo perodo obtida por meio de clculo da media aritmtica do consumo dos perodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendncias crescente, e maiores se o consumo tiver tendncias decrescentes, nos ltimos perodos. Verificamos tambm, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito conhecimento sobre o assunto em questo, no traz tal modelo confiabilidade de previso pelos motivos informados anteriormente.
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Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos: P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) n
P = Previso para o prximo perodo C1,C2,C3,Cn = Consumo nos perodos anteriores n = nmero de perodos Exemplo: De acordo com o exemplo anterior. Janeiro Fevereir o Maro Abril Maio Junho Julho SOMA 5300 5600 5700 5800 6000 37800 5000 4400
De acordo com o mtodo MMM calcular a previso de demanda para agosto a soma total dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este mtodo precrio porque no leva em considerao a demanda crescente. Mtodo da Mdia Mvel Ponderada (MMP) A previso dada atravs de ponderao dada a cada perodo, de acordo com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas regras: 1 O perodo mais prximo recebe peso de maior ponderao entre 40% a 60%, e para os outros haver uma reduo gradativa para os mais distantes. 2 O perodo mais antigo recebe peso de menor ponderao e deve ser igual a 5%. 3 A soma das ponderaes deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo, 5%). Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocao dos percentuais ser sempre funo da sensibilidade do responsvel pela previso portanto, se no for bem analisado as variveis, poder ocasionar erros de previso. Exemplo: Usando os mesmos parmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos: Janeiro
5000
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Gesto de Materiais Fevereir o Maro Abril Maio Junho Julho 5300 5600 5700 5800 6000 4400
P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)
Onde P(MMP)= Previso prximo perodo atravs do mtodo da mdia ponderada. C1,C2,C3,Cn= Consumo nos perodos anteriores P1,P2,P3,Pn = Ponderao dada a cada perodo Para exemplo em questo daremos as ponderaes para cada perodo, conforme o enunciado (regra mencionada). Janeiro Fevereir o Maro Abril Maio Junho Julho 7% 8% 15% 20% 40% 5% 5%
Obs.: Reforando o enunciado anterior, as ponderaes so fundamentadas de acordo com influncia do mercado. A soma dever ser 100% sendo o maior valor para o ultimo perodo (o anterior ao que ser calculado), para o perodo mais recente (40% a 60%) e para o ltimo (5%). Substituindo na formula: P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7) Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+ (4.400x0,05)+(5.000x05) Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(371)+(220)+ (250) Pagosto(MMP)=5.704 (Previso para Agosto)
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Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial (MMSE) ou Mtodo da Mdia Exponencialmente Ponderada (MMEP) Neste mtodo, a previso obtida de acordo com o consumo do ltimo perodo, e teremos que utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Ele procura fazer a eliminao das situaes exageradas que ocorreram em perodo anteriores. simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo autoadaptvel, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanas dos volumes das vendas. A ponderao utilizada denominada constante de suavizao exponencial que tem o smbolo (@) e pode variar de 1>@>0. Na prtica @ tem uma variao de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda. Para melhor entendimento teremos: P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]
Onde: P(MMSE)= Previso prximo perodo atravs do mtodo da mdia com suavizao exponencial Ra = Consumo real no perodo anterior Pa = Previso do perodo anterior @ = Constante de suavizao exponencial ( desvio padro) Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previso de julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada anteriormente no final de junho), calcule a previso para agosto com uma constante de suavizao exponencial de 15%. P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa] P (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200] P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)] P(MMSE)=900+5.270) P(MMSE)=6.170 Unidades A previso para agosto ser 6.170 Unidades Este mtodo permite que obtenhamos um padro de conduo das previses com valores prximos da realidade. Assim as vendas reais e as previses seguem uma tendncia que facilita as projees do administrador. Este modelo eficaz quando apenas trabalhamos com ele. Custo de armazenagem So diretamente proporcionais ao estoque mdio e ao tempo de permanncia em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em
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Gesto de Materiais estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados em diversas modalidades: - Custos de capital: juros,depreciao ( o capital investido em estoque deixa de render juros) - Custos com pessoal: salrios encargos sociais ( mais pessoas para cuidar do estoque) - Custos com edificaes: aluguel, imposto, luz (maior rea para guardar e conservar os estoques) - Custos de manuteno: deteriorao, obsolescncia, equipamento (maiores as chances de perdas e inutilizao, bem como mais custos de mo-deobra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor mdio de seus produtos. Tambm esto envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), como por exemplo o aluguel de um galpo. Custo de pedido So inversamente proporcionais aos estoques mdios. Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a fabricao, menores sero os estoques mdios e maiores sero os custos decorrentes do processo tanto de compras como de preparao, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisio e menores problemas de falta ou atraso e , consequentemente, menores custos . O total das despesas que compem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salrios do pessoal envolvidos na emisso dos pedidos- que independem da quantidade) e variveis (referentes ao processo de emisso e confeco dos produtos). Custo por falta de estoque No caso de no cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poder ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou at o cancelamento do pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este problema acarretar um custo elevado e de difcil medio relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrncia etc. EFEITO CHICOTE O efeito chicote definido como sendo a distoro da percepo da procura ao longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor tm varincia diferente da varincia das vendas para o comprador. O efeito chicote (tambm conhecidos colectivamente como o efeito bullwhip ou efeito
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whiplash) comum em sistemas de abastecimento (Lee et al., 1997, p. 546) e foram observados por Forrester (1961, p. 21-42), ao criar o conceito de dinmica de sistemas e conceituado por Lee et al. (1997, p. 546-558). O efeito chicote um fenmeno que produz impacto negativo sobre a regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de abastecimento, em particular, observa-se este fenmeno quando a variao da procura aumenta medida que se avana ao longo da cadeia (Chen et al., 2000, p. 436). O efeito chicote foi tambm conhecido como logstica executiva daProcter & Gamble devido ao facto de uma pequena variao nos pedidos, ao nvel dos consumidores, provocar uma amplificao da variao ao longo da cadeia actuando junto dos seus intervenientes, como sejam os grossistas e os fabricantes (Paik et al., 2007, p. 308).
LOTE ECONMICO DE COMPRAS - LEC a quantidade que se adquire , onde os custos totais so os menores possveis. RESTRIES AO LOTE ECONMICO 1. Espao de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o mtodo em seus estoques, pode deparar- se com o problema de falta de espao, pois, s vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema no coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxarifado; 2. Variaes do Preo de Material - Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quantidade ideal ou econmica de compra, com base nos preos atuais para suprir o dia de amanh, implicaria, de certa forma, refazer os clculos tantas vezes quantas fossem as alteraes de preos sofridas pelo material ao longo do perodo, o que no se verifica , com constncia, nos pases de economia relativamente estvel, onde o preo permanece estacionrio por perodos mais longos; 3. Dificuldade de Aplicao - Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referncia a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na apurao destes custos no afetam de forma significativa o resultado ou a soluo final. So poucos sensveis alteraes razoveis nos
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Gesto de Materiais fatores de custo considerados. Estes so, portanto, sempre de preciso relativa; 4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se; 5. Natureza de Consumo - A aplicao do lote econmico de compra, pressupe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuio uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relao boa parte dos itens, possvel que no consigamos resultados satisfatrios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatria e descontnua. Podemos, nestas circunstncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilizao.
TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que so estocados em diversos almoxarifados os quais mencionamos as principais categorias : 1) Almoxarifados de matrias-primas: - Materiais diretos: so aqueles que entram diretamente na elaborao e transformao dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem tambm ser itens comprados prontos ou j processados por outra unidade ou empresa. - Materiais indiretos (auxiliares): so aqueles que ajudam na elaborao, execuo e transformao do produto, porm diferenciam dos anteriores pois no se agregam a ele, mas so imprescindveis no processo de fabricao. 2) Almoxarifados de produtos em processos (intermedirios): so os itens que entraram no processo produtivo, mas ainda no so produtos acabados 3) Almoxarifado de produtos acabados: o local dos produtos prontos e embalados os quais sero distribudos aos clientes. O seu planejamento e controle de suma importncia tendo em vista que o no giro do mesmo ir onerar o custo do produto, alm de forte injeo a obsolescncia. 4) Almoxarifado de manuteno: o local onde esto as peas de reposio, apoio e manuteno dos equipamentos e edifcios ou ainda os materiais de escritrio papel e caneta usados na empresa. Obs: Os estoques de produtos acabados matrias-primas e material em processo no podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decises
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Gesto de Materiais sobre um dos tipos de estoque, elas tero influncia sobre os outros tipos de estoques. Esta regra s vezes esquecida nas estruturas de organizao mais tradicionais e conservadoras.
CLASSIFICAO
Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente s necessidades dos vrios setores da organizao, no se pode garantir um bom funcionamento e um padro de atendimento desejvel. Estes materiais, necessrios manuteno, aos servios administrativos e produo de bens e servios, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificao de materiais. Estes grupos recebem denominao de acordo com o servio a que se destinam (manuteno, limpeza, etc.), ou natureza dos materiais que neles so relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc. Classificar um material ento agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no poder ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificao, ainda, deve ser feita de maneira que cada gnero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos qumicos podero estragar produtos alimentcios se estiverem prximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa orden-lo segundo critrios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhana, sem, contudo, causar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade. OBJETIVO DA CLASSIFICAO O objetivo da classificao de materiais definir uma catalogao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao e codificao de todos os materiais componentes do estoque da empresa.
IMPORTNCIA DA CLASSIFICAO
O sistema de classificao primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele no poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.
CRITERIOS DE CLASSIFICAO
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Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critrios: 1 - Quanto Sua Estocagem a) Materiais estocveis So materiais que devem existir em estoque e para os quais sero determinados critrios de ressuprimento, de acordo com a previso de consumo. b) Materiais no-estocveis So materiais no destinados estocagem e que no so crticos para a operao da organizao; Por isso, seu ressuprimento no feito automaticamente. Sua aquisio se d mediante solicitao dos setores usurios, e sua utilizao geralmente imediata. c) Materiais de estocagem permanente So materiais mantidos em nvel normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de renovao automtica. d) Materiais de estocagem temporria No so considerados materiais de estoque e por isso so guardados apenas durante determinado tempo, at sua utilizao. 2 - Quanto Sua Aplicao a) Materiais de consumo geral So materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produo. b) Materiais de manuteno So os materiais utilizados pelo setor especfico de manuteno da organizao. 3 - Quanto Sua Perecibilidade o critrio de classificao pelo perecimento (obsolescncia) significa evitar o desaparecimento das propriedades fsico-qumicas do material. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificao, assim, a empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura no houver consumo, sua utilizao poder no ser mais necessria, o que inviabiliza a estocagem por longos perodos. Existem recomendaes quanto a preservao dos materiais e sua adequada embalagem para proteo umidade, oxidao, poeira, choques mecnicos, presso etc. 4 - Quanto Sua Periculosidade
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Gesto de Materiais A adoo dessa classificao visa a identificao de materiais, como, por exemplo, produtos qumicos e gases, que, por suas caractersticas fsico-qumicas, possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos segurana. A adoo dessa classificao de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazenagem de materiais. Catalogao de Materiais Para um melhor controle do material em estoque, e tambm para um atendimento mais rpido ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um cdigo prprio. Esse cdigo pode se referir, por exemplo, ao nmero da prateleira, estante, armrio ou depsito onde o material esteja armazenado. Normalizao e Padronizao de Material Normalizao: a normalizao trata da forma pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os "normais" sua aplicao, ou seja, o seu uso adequado. Padronizao: objetiva facilitar a identificao do material, bem como a sua aplicao (vrios comprimentos de pilha).
Outras Classificaes de Material Classificar um material agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, utilidade, tipo etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no pode ser classificado de forma a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhana entre eles. Classificar ordenar os produtos, segundo critrios previamente adotados, agrupando-os de acordo com asemelhana, sem causar disperso no espao ou alterao na qualidade. Os materiais podem ser agrupados de vrias formas, conforme a necessidade de cada empresa, tais como: estado de conservao, utilizao, natureza, marca, caractersticas etc. Cada classificao deve atender aos objetivos desejados, para que seja possvel realizar uma grande variao de classificaes. A atividade de classificao muito importante no momento do cadastro do material em um sistema de controle do estoque, em que os materiais devem ser classificados em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de classificao e de agrupamento dos materiais de cada empresa. Existem diversas formas para realizar classificaes de materiais. Dentre as mais clssicas, esto: Quanto Industrializao:
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Gesto de Materiais - Matrias Primas: materiais destinados transformao em outros produtos, com consumo diretamente proporcional ao volume de produo; - Produtos em Processo: materiais que esto em diferentes etapas da produo. Representam a transio de matria-prima para produto acabado; Produtos semiacabados: materiais procedentes da produo que, para serem considerados acabados, necessitam ainda de algum detalhe de acabamento (retoque, pintura, inspeo etc.); - Produtos Acabados: materiais que j esto prontos; seus processamentos foram completados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos. Quanto ao Aspecto Contbil:
Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao patrimnio (ativo imobilizado), os quais so armazenados ou utilizados, tendo aplicao j definida. Seu gerenciamento e controle so feitos de forma distinta dos demais materiais; Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; so destinados produo ou revenda, compem o ativo circulante. Podem ser classificados em trs tipos: a) Matria-prima; b) Material para revenda; c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram, contabilmente, como despesa. Quanto Demanda: - Materiais de Demanda Permanente: sempre so movimentados no estoque, nunca devem faltar; - Materiais de Demanda Eventual: so aqueles que possuem movimentao em determinados perodos, normalmente para atender demanda de determinada poca. Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que no ocorram sobras nem faltas, que certamente acarretaro em reduo da margem de lucro. So comuns na comercializao de produtos de demanda eventual, acordos de consignao entre as empresas revendedoras e fornecedoras. Quanto Movimentao: - Materiais Ativos: so itens estocados que possuem sua movimentao ativa; - Materiais Inativos: so itens estocados sem movimentao. Estes devem ser identificados e sua permanncia em estoque analisada, caso no seja compensadora, devemos retir-los doestoque, pois somente representam capital de giro parado e em desvalorizao;
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Gesto de Materiais - Materiais Descontinuados: so itens que a empresa no mais movimenta. Como no possvel exclu-los do sistema de controle de estoque, por possurem movimentaes registradas, os mesmos so classificados como descontinuados. Codificao de Materiais Codificar um material significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de nmeros ou letras, com base na classificao obtida do material. A tecnologia de computadores est revolucionando a identificao de materiais e acelerando o seu manuseio. A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e do fornecedor o cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam esse smbolo em seus produtos e o computador, no depsito, decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados. Classificao ABC A curva ABC um importante instrumento para o administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC com a ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. Uma vez obtida a sequncia dos itens e sua classificao ABC, disso resulta, imediatamente, a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens. A curva ABC utilizada para a administrao de estoques, para definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao. Classe B: grupo intermedirio. Classe C: grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo para manter estoque.
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A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, do a sustentao de vendas. Podemos perceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento (alta rotatividade). A Classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento (rotatividade mdia). A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do faturamento. Passos para montar a Classe ABC: relacionar os itens analisados no perodo que estiver sendo analisado; definir o valor total do consumo; arrumar os itens em ordem decrescente de valor; somar o total do faturamento; definir os itens da Classe A = 80% do faturamento; Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80; definir os itens da Classe B = 15% do faturamento; definir os itens da Classe C = 5% do faturamento; aps conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe. Armazenagem de Materiais O espao e o layout de urna rea de armazenamento deve ser estruturado de forma que seja possvel utilizar ao mximo a sua rea total. Os espaos devem ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de prateleiras, estruturas portapaletes, empilhamento de materiais ou a combinao destas formas de armazenamento. Na implantao do layout de um almoxarifado/depsito deve-se prever e programar o seguinte:
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Gesto de Materiais a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e descarga dos materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas, escadas mveis etc.); a tcnica de armazenagem a ser utilizada; a quantidade e os tipos de materiais a armazenar; os espaos das portas devem ser suficientemente largos e altos; altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e descarga, em conformidade com a altura dos caminhes; resistncia do piso suficiente para a movimentao de equipamentos e o empilhamento de materiais; a altura mxima permitida para as pilhas; fluxo de trnsito dos materiais em veculos transportadores; dimensionamento e instalao de equipamentos para combate a incndios, conforme normas da ABNT e do Corpo de Bombeiros; medidas de segurana para evitar acidentes de trabalho; altura adequada que permita ventilao do ambiente. Normas de estocagem Cada material tem suas caractersticas prprias e, consequentemente, normas apropriadas. Alguns necessitam de ambientes especiais para sua conservao (carnes. exolosivos. nrodutos aumicos. gazes etc), outros podem ser acondicionados sem a necessidade de cuidados especiais, no entanto, de fundamental importncia que sejam respeitadas as caractersticas individuais de cada um dos materiais. A princpio deve-se armazenar obedecendo a classificao dos grupos de materiais, depois deve-se observar as normas de armazenamento inerentes a cada produto. Movimentao de Materiais Todas as movimentaes de materiais devem ser efe-tuadas por meio das notas fiscais ou documentos internos para movimentao de materiais. Existem trs tipos de movimentaes: Entrada, Sada e Transferncia. Entrada: a movimentao de materiais que entram no estoque da empresa. Estas entradas so registradas por meio do cadastro das notas fiscais emitidas pelos fornecedores;
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Gesto de Materiais Sadas: a baixa do estoque registrada por meio da emisso de notas fiscais de vendas ou, em se tratando de movimentaes internas, via requisies de materiais. Transferncias: so movimentaes de materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais da mesma empresa. Esta operao gera dbito e crdito entre as unidades da empresa, mas no afeta o resultado final do saldo do estoque geral. O registro desta operao efetuado via emisso de notas fiscais de transferncia ou por documento interno de requisio de materiais. Os documentos que comprovam as movimentaes dos materiais do origem a lanamentos no cadastro de movimento do sistema de controle do estoque, que deve possuir opes especficas para digitao de cada uma das modalidades de movimentao de materiais. Por outro lado, estes documentos fornecem elementos de controle aos rgos de custo e/ou contabilidade da empresa. Recebimento e localizao de Materiais O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a rea de compras e o fornecedor. Por esse motivo, uma rotina de grande importncia para a gesto dos estoques. Para isso, necessrio que seja obedecida a rotina de recebimento de materiais estabelecida pela empresa. O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem estocados. O processamento imediato o principal objetivo dessa funo, que geralmente envolve: controle e programao das entregas; obteno e processamento de todas as informaes para o controle de estocagem especial, localizao do estoque existente, consideraes contbeis (PEPS - Primeira que Entra e Primeira que Sai ou UEPS - ltimo a Entrar Primeiro a Sair); anlise dos documentos envolvidos; programaco e controle: sinalizao para a descarga; descarga. No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser considerados, como: Especificao tcnica: conferncia das especificaes pedidas com as recebidas. Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido.
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Gesto de Materiais Quantidade: executar contagem fsica dos mate riais, ou utilizar tcnicas de amostragem quando for invivel a contagem um a um. Preo. Prazo de entrega: conferncia se o prazo est dentro do estabelecido no pedido. Na definio da localizao adequada para o armazenamento devemos considerar: volume das mercadorias/espao disponvel; resistncia/tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);
nmero de itens; temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva etc.; manuteno das embalagens originais/tipos de embalagens;
velocidade necessria no atendimento; o sistema de estocagem escolhido deve seguir al gumas tcnicas imprescindveis na administrao de materiais. As principais tcnicas de estocagem so: - carga unitria: d-se o nome de carga unitria carga constituda de embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se d atravs de palieis (pallet um estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. - caixas ou gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritrio, materiais em processamento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das necessidades especficas de cada atividade; - prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim como as caixas, podero ser construdas de diversos materiais conforme a convenincia da atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais simples e econmico; - empilhamento: trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio equitativa de cargas. Embalagens de Proteo
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Gesto de Materiais As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo e a produtividade dos sistemas logsticos. A compra de materiais de embalagem, a execuo de operaes automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade subsequente de descartar a prpria embalagem representam os custos mais evidentes. O que no imediatamente notado, contudo, que os custos de compra e de eliminao das embalagens so absorvidos pelas empresas nas pontas extremas do canal de distribuio e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem so diludos por todo o sistema logstico. Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou , no mnimo, subestimado. As embalagens so geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para o consumidor, com nfase em marketing, e embalagem industrial, com nfase na logstica. Embalagem para o consumidor (nfase em marketing) - o projeto final da embalagem frequentemente baseado nas necessidades de fabricao e de marketing, negligenciando as necessidades de logstica. O projeto da embalagem de consumo dever ser voltado para a convenincia do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodao nas prateleiras dos varejistas e dar proteo ao produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor) so muito problemticas do ponto de vista logstico. Um projeto adequado de embalagem deve considerar todas as necessidades logsticas ligadas a ela. Para isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem influenciada por todos os componentes do sistema logstico. Embalagem industrial (nfase em logstica) -produtos e peas so embalados geralmente em caixas de papelo, sacos, pequenas caixas ou mesmo barris, para maior eficincia no manuseio. Essas embalagens so usadas para agrupar produtos e so chamadas embalagens secundrias. Naturalmente, consideraes logsticas no podem dominar inteiramente o projeto das embalagens. A utilidade de uma embalagem est ligada forma como ela afeta tanto a produtividade quanto a eficincia logstica. Todas as operaes logsticas so afeta-das pela utilidade da embalagem - desde o carregamento do caminho e a produtividade na separao de pedidos at a utilizao do espao cbico no armazenamento e no transporte. O inventrio dos estoques um procedimento de controle que deve ser executado com periodicidade semestral, trimestral, mensal e at mesmo semanal ou diria, conforme cada empresa e a confiabilidade atri-buda aos controles, ou pelo menos uma vez ao ano, quando obrigatrio. Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado grupo ou de todos os materiais em estoque, avaliando e identificando possveis erros nas movimentaes. Antes ou aps as operaes de inventrio tambm
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Gesto de Materiais devem ser realizadas arrumao e limpeza da rea de armazenamento e manuteno dos itens estocados. Seus objetivos bsicos so: realizar auditoria sobre servios desenvolvidos pela rea de Estoques; levantamento real da situao dos estoques, para compor o balancete da empresa; identificar e eliminar itens sem movimentao; identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados; sugerir opes de melhoria dos mtodos de controle dos estoques; identificar e corrigir erros nas movimentaes dos materiais. Inventrio Fsico O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. O inventrio fsico a contagem de todos os estoques da empresa, para verificao se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa contagem tambm deve ser efetuada em componentes, aguardando definio da qualidade para serem rejeitados. O benefcio dos inventrios a verificao de eventuais desvios no controle - estoques de peas rejeitadas, cujos controles no so lanados por alguma falha. Essas faltas no registradas e no controladas podem causar problemas de atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras no ir suprir a falta desses materiais por falha nas informaes. O maior benefcio ter os estoques com as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventrio contnuo, no qual so feitas contagens semanais de um pequeno percentual do universo de peas para verificao de diferenas de peas entre o fsico e o controle. Essa prtica denominada verificao de acuracidade do estoque, na qual at um determinado percentual de desvio aceito, mas, acima desse valor, aes so imediatamente tomadas para corrigir os desvios. O inventrio fsico geralmente efetuado de dois modos: peridico ou rotativo. Inventrio rotativo - o inventrio rotativo um mtodo de inventrio fsico em que o estoque contado em intervalos regulares, dentro de um exerccio. Esses intervalos (ou ciclos) dependem do cdigo de inventrio rotativo definido para os materiais. O inventrio rotativo permite que os artigos de alta rotatividade sejam contados comInventrio peridico
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Gesto de Materiais o inventrio peridico ocorre em determinados perodos, normalmente no encerramento dos exerccios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a contagem fsica de todos os itens em estoque. Nessas ocasies, coloca-se um nmero maior de pessoas com a funo especfica de contar os itens. uma fora-tarefa designada exclusivamente para esse fim, j que tal contagem deve ser feita no menor espao de tempo possvel (geralmente de l a 3 dias). Inventrios contbeis do imobilizado - constituem-se na pesquisa da documentao contbil existente, tais como: - dirios e razo auxiliar; - notas fiscais; - fichas patrimoniais; - guias de importao. COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA REA DE MATERIAIS
Dentro de cada uma das sub - reas da administrao de materiais podero ser estabelecidos indicadores de desempenho prprios que devem fornecer informaes sobre a realidade da rea de materiais, possibilitando assim a tomada de aes corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso preciso que: Os dados coletados sejam completos e confiveis; Que expressem informao de valor para a empresa; Devem ser simples de forma a que os prprios operadores possam colet-los sem confuso; Devem ser de fcil entendimento por todos. Como exemplos podemos citar: % de erros nas ordens de compra % de itens comprados recebidos na data correta % de falta de matrias-primas Rotatividade dos estoques % do ativo imobilizado em estoques % de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc. MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUES O maior objetivo do custeio do estoque a determinao de custos adequados s vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado. Em adio ao fator lucro, existe um nmero de outros fatores que influenciam as
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Gesto de Materiais decises relativas seleo dos mtodos de custeio de estoque. A lista destes fatores, excluindo a definio de lucro, incluiria: Aceitao do mtodo pelas autoridades do Imposto de Renda; A parte prtica da determinao do custo; Objetividade do mtodo; Utilidade do mtodo para decises gerenciais.
1. AVALIAO DOS ESTOQUES O mtodo de avaliao escolhido afetar o total do lucro a ser reportado para um determinado perodo contbil. Permanecendo inalterados outros fatores, quanto maior for o estoque final avaliado, maior ser o lucro reportado, ou menor ser o prejuzo. Quanto menor o estoque final, menor ser o lucro reportado, ou maior ser o prejuzo. Considerando que vrios fatores podem fazer variar o preo de aquisio dos materiais entre duas ou mais compras (inflao, custo do transporte, procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o mtodo que se deve adotar para avaliar os estoques. Os mtodos mais comuns so: Custo Mdio Ponderado Este mtodo, tambm chamado de mtodo da mdia ponderada ou mdia mvel, baseia-se na aplicao dos custos mdios em lugar dos custos efetivos. O mtodo de avaliao do estoque ao custo mdio aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por esse critrio, os estoques so avaliados pelo custo mdio de aquisio, apurado a cada entrada de mercadorias, ponderado pelas quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes. O princpio contbil de Custo de Aquisio determina que se incluam no custo dos materiais, alm do preo, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se deduzam todos os descontos e bonificaes eventuais recebidas. PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a sair) (First in First Out) medida que ocorrem as vendas, ocorre s baixas no estoque a partir das primeiras unidades compradas, o que equivaleria ao raciocnio de que vendemos/compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas. Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque a primeira a ser utilizada no processo de produo o ou a ser vendida. Entretanto, no objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do resultado (lucro). Enumeram-se, algumas vantagens deste mtodo:
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Gesto de Materiais Os itens usados so retirados do estoque e a baixa dada nos controles de maneira lgica e sistemtica; O resultado obtido espelha o custo real dos itens especficos usados nas sadas; O movimento estabelecido para os materiais, de forma contnua e ordenada, representa uma condio necessria para o perfeito controle dos materiais, especialmente quando estes esto sujeitos a deteriorao, decomposio, mudana de qualidade, etc. UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a sair) (Last in Last out) um mtodo de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque determinado como se as unidades mais recente adicionadas ao estoque (ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (sadas) (primeiro a sair). Supe-se, portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e avaliado ao custo destas unidades. Segue-se que, de acordo com o mtodo UEPS, o custo dos itens vendidos/sados tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preos mais recentes). Tambm permite reduzir os lucros lquidos relatados por uma importncia que, se colocada disposio dos acionistas, poderia prejudicar as operaes futuras da empresa. Algumas consideraes do mtodo UEPS: uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemtica e realista; nas indstrias sujeitas as flutuaes de preos, o mtodo tende a minimizar os lucros das operaes; Em perodos de alta de preos, os preos maiores das compras mais recentes so apropriados mais rapidamente s produes reduzindo o lucro; O argumento mais generalizado em favor do UEPS o de que procura determinar se a empresa apurou, ou no, adequadamente, seus custos correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o estoque avaliado em termos do nvel de preo da poca, em que o UEPS foi introduzido.
Planilha pelo PEPS:
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Planilha pelo UEPS:
E por fim a planilha pelo Custo Mdio:
Podemos ver que as unidades tanto de entradas, sadas e saldo final so iguais em todas as planilhas. O valor de entrada da mercadoria tambm igual. Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final temos diferenas nas trs planilhas. O quadro abaixo demonstra mais claramente essa diferena.
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Vejam que a avaliao pelo mtodo do PEPS nos d um valor total baixado do estoque (valor na coluna de sadas) de R$ 880,00 e um saldo final de R$ 270,00. O Mtodo do UEPS nos d um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e um saldo final de mercadorias de R$ 250,00. E o mtodo do custo mdio nos d um valor baixado do estoque de R$ 888,80 e um estoque final de mercadorias de R$ 261,20.
Caro Aluno, Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho a certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria. No esquea que estou torcendo por voc.
NOES DE GESTO PBLICA A REFORMA E REVITALIZAO DO ESTADO
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FORMAS DE ADMINISTRAO PBLICA (PATRIMONIALISTA, BUROCRTICA E GERENCIAL) O Brasil passou por trs tentativas de reformas administrativas, tais reformas caracterizam as chamadas formas de Administrao. Pblica, classificadas em: a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo significa a incapacidade ou a relutncia do prncipe em distinguir entre o patrimnio pblico e seus bens privados (so interdependentes). O aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos so considerados prebendas ou sinecuras (empregos rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce, e so distribudos da forma mais adequada ao soberano). A res publica (a coisa pblica os bens pblicos) no diferenciada da res principis (patrimnio do prncipe ou do soberano). Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado, tornando-se a administrao. Patrimonialista abominvel. b) Burocrtica: surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Baseada nos princpios de administrao do exrcito prussiano constitua-se numa alternativa muito superior administrao patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado inicialmente nas empresas, principalmente em organizaes industriais, em decorrncia da necessidade de ordem e exatido e das reivindicaes dos trabalhadores por um tratamento justo e imparcial. A autoridade no mais tem origem no soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na organizao e a obedincia devida s leis e aos regulamentos, formalmente definidos. Qualquer organizao ou grupo que se baseie em leis racionais uma burocracia. O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta como caractersticas principais: - o carter racional-legal das normas e regulamentos, carter formal das comunicaes, profissionalizao, idia de carreira, hierarquia funcional e disciplina, impessoalidade, o formalismo, diviso do trabalho, competncia tcnica e meritocracia, rotinas e procedimentos padronizados, separao da propriedade. Weber distinguiu trs tipos de autoridade ou dominao: tradicional transmitida por herana, conservadora;
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Gesto de Materiais carismtica baseada na devoo afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relao pessoa do lder; racional legal ou burocrtica baseada em normas legais racionalmente definidas e impostas a todos. Para Weber, a burocracia a organizao eficiente por excelncia e para conseguir essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Teve como pano de fundo o liberalismo econmico, que pregava que o Estado deveria se restringir a suas funes tpicas (defesa nacional, aplicao da justia, elaborao de leis, diplomacia, etc.). Todavia, no conseguiu eliminar completamente o Patrimonialismo, passando os dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade burocrtica no se confunde com a autoridade tradicional. Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori. Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A qualidade fundamental da administrao burocrtica a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficincia, a auto-referncia, o clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu com o advento do Departamento Administrativo de Servio Pblico DASP, em 1938, com objetivos de centralizao das atribuies de reforma e de reorganizao do setor pblico e a racionalizao de mtodos e processos administrativos. Voltado cada vez mais para si mesmo, o modelo burocrtico tradicional vinha caminhando para um sentido contrrio aos anseios dos cidados. A incapacidade de responder s demandas destes, a baixa eficincia de suas estruturas, aliadas a captura do Estado por interesses privados e ao processo de globalizao e de transformaes tecnolgicas, desencadearam a CRISE DO ESTADO, cujas manifestaes mais evidentes foram: CRISE FISCAL: perda em maior grau de crdito pblico e incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupana pblica que lhe permitisse financiar polticas pblicas, devido principalmente grave crise econmica mundial dos anos 70 e 80. ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE INTERVENO DO ESTADO: crise do Estado de Bem Estar Social ou Welfare State no 1 mundo, o esgotamento da industrializao por substituio de importaes nos pases em desenvolvimento e o colapso do estatismo nos pases comunistas.
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Gesto de Materiais OBSOLESCNCIA NA FORMA BUROCRTICA DE ADMINISTRAR O ESTADO: servios sociais prestados com baixa qualidade, ineficientes e com custos crescentes. Era preciso urgentemente aumentar a eficincia governamental. Este cenrio impulsionou o surgimento de um novo modelo de administrao pblica, mais preocupado com os resultados e no com procedimentos e que levava em considerao sobretudo a eficincia: produzir mais aproveitando ao mximo os recursos disponveis, com a maior produtividade possvel. O Estado teria que inovar, ser criativo, e se aproximar mais dos princpios que regem a Administrao de Empresas Privadas, reduzindo custos e maximizando resultados. Disfunes da burocracia Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber nunca alcanado, porque as organizaes so essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, e as pessoas no existem apenas para as organizaes. Estas tm interesses independentes e levam para dentro das organizaes em que trabalham toda a sua vida externa. Alm disso, a organizao burocrtica que Weber idealizou parece servir melhor para lidar com tarefas estveis e rotinizadas. No trata as organizaes dinmicas, para as quais a mudana constante, somente as organizaes mecanicistas, orientadas basicamente para as atividades padronizadas e repetitivas. Perrow apontou quatro disfunes da burocracia: PARTICULARISMO: as pessoas levam para dentro das organizaes os interesses do grupo de que participam fora dela. SATISFAO DE INTERESSES PESSOAIS: utilizao da organizao para fins pessoais do funcionrio. EXCESSO DE REGRAS: as burocracias exageram na tentativa de regulamentar tudo o que for possvel a respeito do comportamento humano, criando regras em excesso e muitos funcionrios ficam encarregados de fiscalizar o cumprimento das mesmas. HIERARQUIA: para Perrow seria a negao da autonomia, liberdade, iniciativa, criatividade, dignidade e independncia. Seria a maior responsvel pela resistncia s mudanas, as quais atrapalham o comodismo dos que esto no topo da hierarquia. Merton tambm critica o modelo weberiano que, em sua opinio, negligencia o peso do fator humano e no so racionais como ele retrata. Para ele, as principais disfunes da burocracia so: EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS E SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS: as regras passam a se transformar de meios em objetivos. O funcionrio esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Trabalha em
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Gesto de Materiais funo do regulamento organizacionais. e no em funo dos objetivos
EXCESSO DE FORMALISMO E PAPELRIO: devido necessidade de se documentar por escrito todas as comunicaes e procedimentos. RESISTNCIA S MUDANAS: o funcionrio, por se tornar um mero executor de rotinas e procedimentos definidos, passa a dominar seu trabalho com segurana e tranqilidade. Qualquer possibilidade de mudana que surja no horizonte passa a ser interpretada como ameaa a sua posio e, portanto, altamente indesejvel. Tal resistncia pode ser manifestada de forma velada e discreta ou ativa e agressiva. DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO: o chefe no considera mais os funcionrios como indivduos, mas sim como ocupantes de cargos, sendo conhecidos pelo ttulo do cargo e at mesmo pelo n interno que a organizao lhes fornece. CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL: a burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade, ou seja, na burocracia quem toma as decises so as pessoas que esto no mais alto nvel da hierarquia, mesmo que no saibam nada do assunto, visto que so os nicos com real poder de deciso. UTILIZAO INTENSIVA DE SINAIS DE STATUS: identifica os que esto no topo da hierarquia, tais como broches, tamanho de sala ou de mesa, pode ser interpretada como excessiva, prejudicial, visto que os funcionrios que no as dispem podem se sentir desprestigiados, em situao inferior aos demais, perdendo motivao e diminuindo sua produtividade. c) Gerencial: emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das funes econmicas e sociais dos Estados e, de outro ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia mundial. No comeo da dcada de 80, o modelo gerencial puro, denominado managerialism ou gerencialismo, sugeriu trs providncias bsicas: CORTE DE GASTOS: inclusive de pessoal; AUMENTO DA EFICINCIA: com a introduo produtividade existente no setor privado; ATUAO MAIS FLEXVEL DO APARATO BUROCRTICO. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo da lgica da
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Gesto de Materiais desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes. A forma de controle deixa de basear-se nos processos (meios) para concentrar-se nos resultados (fins). A administrao pblica gerencial constitui um avano e at certo ponto um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio fundamental. O modelo gerencial busca a insero e o aperfeioamento da mquina administrativa voltada para a gesto e a avaliao a posteriori de resultados em detrimento ao controle burocrtico e a priori de processos. Enquanto a administrao burocrtica pressupe uma racionalidade absoluta, a administrao gerencial pensa na sociedade como um campo de conflito, cooperao e incerteza. Seu marco inicial surgiu na dcada de 60 com a publicao do decreto-lei n 200/67. Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade, para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e para o controle ou cobrana a posteriori dos resultados. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como cliente dos seus servios. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. blicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da prpria burocracia, O PARADIGMA PS-BUROCRTICO O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto,
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Gesto de Materiais horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, a recompensa pelo desempenho e a capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente; do controle por resultados, e da competio administrada. No presente momento, uma viso realista, da reconstruo do aparelho do Estado em bases gerncias deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias de correntes da persistncia de aspectos patrimonialistas na administrao contempornea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrtico tradicional. Para isso, fundamental ter clara a dinmica da administrao racional-legal ou burocrtica. No se trata simplesmente de descart-la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada e as caractersticas que ainda se mantm vlidas como formas de garantir efetividade administrao pblica. O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, atravs da definio clara de objetivos para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da qualidade e da eficincia dos servios sociais oferecidos pelo setor pblico. RUMO ADMINISTRAO GERENCIAL Tendo em vista as inadequaes do modelo, a administrao burocrtica implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. No obstante, as experincias se caracterizaram, em alguns casos, pela nfase na extino e criao de rgos, e, em outros, pela constituio de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrtica. Na prpria rea da reforma administrativa, esta ltima prtica foi adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criao de comisses especiais, como a Comisso de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realizao de estudos para simplificao dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a Comisso de Simplificao Burocrtica, que visava elaborao de projetos direcionados para reformas globais e descentralizao de servios. A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei no.200, entretanto, constitui um marco na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, afim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Instituram-se como princpios de racionalidade administrativa o planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (desconcentrao/descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle.
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Gesto de Materiais O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administrao" com o objetivo de atribuir maior operacionalidade s atividades econmicas do Estado. Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei no.200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. O ncleo burocrtico foi, na verdade, enfraquecido indevidamente atravs de uma, estratgia oportunista do regime militar, que no desenvolveu carreiras de administradores pblicos de alto nvel, preferindo, ao invs, contratar os escales superiores da administrao atravs das empresas estatais. Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administrao pblica teve incio, com a criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores pblicos, muitos deles com formao em nvel de ps-graduao no exterior, que buscou implantar novas tcnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos humanos, na administrao pblica federal. No incio dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial, com a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao - PRND, cujos objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. As aes do PRND voltaram-se inicialmente para o combate burocratizao dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatizao, num esforo para conter os excessos da expanso da administrao descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei ns 200/67. O RETROCESSO DE 1988 As aes rumo a uma administrao pblica gerencial, so, entretanto, paralisadas na transio democrtica de 1985 que, embora representasse uma grande vitria democrtica, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pblicos da administrao indireta e das delegacias dos ministrios nos Estados para os polticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no pas. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas foras conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento excessivo. | A conjuno desses dois fatores leva, na Constituio de 1988, a um retrocesso burocrtico sem precedentes. Sem que houvesse maior debate pblico, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente engessamerjto do
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Gesto de Materiais aparelho estatal, ao estender para os servios do Estado e para as prprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocrticas rgidas adotadas no ncleo estratgico do Estado. A nova Constituio determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados-membros e dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e autarquias pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta. Este retrocesso burocrtico foi em parte uma reao ao clientelismo que dominou o pas naqueles anos. Foi tambm uma consequncia de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se injustamente acusada decidiu defender-se de forma irracional. O retrocesso burocrtico no pode ser atribudo a um suposto fracasso da descentralizao e da flexibilizao da administrao pblica que o Decreto-Lei no 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e fundaes (onde no havia a exigncia de processo seletivo pblico para a admisso de pessoal), no correto afirmar que tais distores possam ser imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transio democrtica ocorreu no Brasil em meio crise do Estado, essa ltima foi equivocadamente identificada pelas foras democrticas como resultado, entre outros, do processo de descentralizao que o regime militar procurara implantar. Por outro lado, a transio democrtica foi acompanhada por uma ampla campanha contra a estatizao, que levou os constituintes a aumentar os controles burocrticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rgidas para a criao de novas empresas pblicas e de subsidirias das j existentes. Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica; de outro lado, dada a ingerncia patrimonialista no processo, a instituio de uma srie de privilgios, que no se coadunam com a prpria administrao pblica burocrtica. Como exemplos temos a estabilidade rgida para todos os servidores civis, diretamente relacionada generalizao do regime estatutrio na administrao direta e nas fundaes e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlao com o tempo de servio ou com a contribuio do servidor. Todos estes fatos contriburam para o desprestgio da administrao pblica brasileira, no obstante o fato de que os administradores pblicos brasileiros so majoritariamente competentes, honestos e dotados de esprito pblico. Estas qualidades, que eles demonstraram desde os anos 1930, quando a administrao pblica profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel, estratgico que o Estado jogou no desenvolvimento econmico brasileiro.
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Gesto de Materiais As distores provocadas pela nova Constituio logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava em destruir ao invs de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salrios dos servidores, que haviam sido violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assume uma nova dimenso a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduz a perspectiva da mudana organizacional e cultural da administrao pblica no sentido de uma administrao gerencial.
c) Administrao Gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a repblica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilizao de ferramentas que consigam maximizar a riqueza do acionista, ou a satisfao do usurio (considerando-se a realidade do servio pblico). Nesse sentido, buscar-se- a adoo de uma postura mais empresarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na gerao de receitas e no maior controle dos gastos pblicos. Esse modelo melhor entendido considerando o cenrio em que foi concebido: no plano econmico, dada a crise do petrleo na dcada de 1970, esgotaram-se as condies que viabilizavam a manuteno do Welfare State (Estado de Bem-Estar Social), onde prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de servios populao, respondendo esse por sade, educao, habitao etc. A partir da, comea a ser difundida a ideia de devoluo ao setor privado daqueles servios que o Poder Pblico no tem condies de prestar com eficincia (privatizaes), devendo o Estado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer (Diplomacia, Segurana, Fiscalizao etc.). O Estado Mnimo volta a ganhar fora... Ou seja, o que props, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefinio do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referncia, possvel citar a obra de Osbome & Gaebler, Reinventando o Governo, onde so destacados princpios a serem observados na construo deste modelo, tais como: 1. formao de parcerias; 2. foco em resultados; 3. viso estratgica; 4. Estado catalisador, ao invs de remador; 5. viso compartilhada; e 6. busca da excelncia.
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Gesto de Materiais Assim, o modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maior agilidade e eficincia os anseios da sociedade, insatisfeita com os servios recebidos do setor pblico. A preocupao primeira do modelo gerencial, foi o incremento da eficincia, tendo em vista as disfunes do modelo burocrtico. Nessa fase, o usurio do servio pblico visto to somente como o financiador do sistema. No Consumerism, que foi uma corrente, h o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudana do modo de ver o usurio do servio, de mero contribuinte para cliente consumidor de servios pblicos. Nesse momento, h uma alterao no foco da organlzao. a burocracia, que normalmente auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razo de sua existncia: a satisfao de seu consumidor. Com isso, buscar-se- conhec-lo por meio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinio e procurar-se- proporcionar um atendimento diferenciado com vistas no atendimento de necessidades individualizadas. Na fase mais recente, o entendimento de que o usurio do servio deve ser visto como cliente-consumidor perdeu fora, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, num universo em que todos tm os mesmos direitos. possvel perceber isso quando levamos em considerao que clientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores servios, culminando em prejuzo para os menos estruturados. Por isso, nesta abordagem prefervel o uso de conceito de cidado, que invs de buscar a sua satisfao, estaria voltado para a consecuo do bem comum. Com isso, o que se busca a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situaes equivalentes. ' Os cidados teriam, alm de direitos, obrigaes perante a sociedade, tais como a fiscalizao da reublica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservncia da Legislao ou do interesse pblico. A fim de aprimorar seu aprendizado e voc poder fechar a prova, a partir de agora, estaremos reproduzindo extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Estado e sociedade formam, numa democracia; um todo indivisvel: o Estado, cuja competncia e limites de atuao esto definidos precipuamente na Constituio. Deriva seu poder de legislar e de tributar a populao, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contacto com as autoridades constitudas. pelo dilogo democrtico entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Governo deve aterse para a construo de um pas mais prspero e justo.
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Gesto de Materiais Nos ltimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado ainda longe de concludo - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contempornea e o grau de interveno que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevncia particular, tendo em vista que o Estado, em razo do modelo de desenvolvimento adotado, desviou-se de suas funes precpuas para atuar com grande nfase na esfera produtiva. Essa macia interferncia do Estado no mercado acarretou distores crescentes neste ltimo, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentveis na dcada de 1990. Sem dvida, num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, so as duas instituies centrais que operam na coordenao dos sistemas econmicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, inevitvel que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930. em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econmica de grandes propores. J nos anos 1980, a crise do Estado que pe em cheque o modelo econmico em vigncia. importante ressaltar que a redefinio do papel do Estado um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil, esta questo adquiriu importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena do Estado na economia nacional. Tornou-se, consequentemente, inadivel equacionar a questo da reforma ou da reconstruo do Estado, que j no consegue atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na rea social. A reforma do Estado no , assim, um tema abstrato: ao contrrio, algo cobrado pela cidadania, que v frustrada suas demandas e expectativas. A crise do Estado teve incio nos anos 1970, mas s nos anos 1980 se tornou evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos pases passaram a apresentar reduo nas taxas de crescimento econmico, aumento do desemprego e elevados ndices de inflao. Aps vrias tentativas de explicao, ficou claro, afinal, que a causa da desacelerao econmica nos pases desenvolvidos e dos graves desequilbrios na Amrica Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado, que no soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a ele dirigidas. A desordem econmica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relao poltica de bem-estar aplicada com relativo sucesso no ps-guerra. A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depresso foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoo do desenvolvimento econmico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratgico na coordenao da economia capitalista, promovendo poupana forada alavancando o desenvolvimento econmico, corrigindo as distores do mercado e garantindo uma distribuio de renda mais igualitria. No obstante, nos ltimos 20 anos esse modelo mostrou-se superado, vtima de distores decorrentes da tendncia observada em grupos de empresrios e de funcionrios, que buscam utilizar o Estado em seu prprio benefcio, e vitima
Gesto de Materiais tambm da acelerao do desenvolvimento tecnolgico e da globalizao da economia mundial, que tornaram a competio entre as naes muito mais aguda. A crise do Estado define-se ento como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crdito por parte do Estado e pela poupana pblica que se torna negativa; como o esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se reveste de vrias formas: o Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no terceiro mundo e o estatismo nos pases comunistas; e como a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica. No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornar clara a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestaes mais evidentes so a prpria crise fiscal e o esgotamento da estratgia de substituio de importaes, que se inserem num contexto mais amplo de superao das formas de interveno econmica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funes, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos. A reao imediata crise - ainda nos anos 1980, logo aps a transio democrtica - foi ignor-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mnimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal desequilbrio; a segunda, porque utpica. S em meados dos anos 1990 surge uma resposta consistente com o desafio de superao da crise: a ideia da reforma ou reconstruo do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar polticas pblicas. Neste sentido, so inadiveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna e criem as condies para o enfrentamento da competio internacional; a reforma da previdncia social; a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios sociais; e a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governana", ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente polticas pblicas. Cabe aos ministrios da rea econmica, particularmente aos da Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas com vistas soluo da crise fiscal. Aos ministrios setoriais, compete rever as polticas pblicas, em consonncia com os novos princpios do desenvolvimento econmico e social. A atribuio do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado estabelecer as condies para que o governo possa aumentar sua governana. Para isso, sua misso especfica a de orientar e instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos definidos pela Presidncia atravs desse Plano Diretor.
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O APARELHO DO ESTADO E AS FORMAS DE PROPRIEDADE Para enfrentar os principais problemas que representam obstculos implementao de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessrio definir um modelo conceituai, que distinga os segmentos fundamentais caractersticos da ao do Estado. A opo pela construo deste modelo tem como principal vantagem permitir a identificao de estratgias especficas para cada segmento de atuao do Estado, evitando alternativa simplista de proposio de solues genricas a problemas que so peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeio intrnseca dos modelos, que sempre representam uma simplificao da realidade. Estas imperfeies, caracterizadas por eventuais omisses e dificuldades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, sero aperfeioadas na medida do aprofundamento do debate. O Estado a organizao burocrtica que possui o poder de legislar e tributar sobre a populao de um determinado territrio. O Estado , portanto, a nica estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigaes para terceiros, com extravasamento dos seus prprios limites. O aparelho do Estado ou administrao pblica lato senso, compreende um ncleo estratgico ou governo, constitudo pela cpula dos trs poderes, um corpo de funcionrios e uma fora militar e policial. O aparelho do Estado regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que regula no apenas o prprio aparelho do Estado, mas toda a sociedade, temos o Estado. OS SETORES DO ESTADO No aparelho do Estado, possvel distinguir quatro setores: Ncleo estratgico Corresponde ao governo, em sentido lato. o setor que define as leis e as polticas pblicas, e cobra o seu cumprimento. , portanto, o setor onde as decises estratgicas so tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio, ao Ministrio Pblico e, no poder executivo, ao Presidente da Repblica, aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsveis pelo planejamento e formulao das polticas pblicas. Atividades exclusivas o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de
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Gesto de Materiais regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos, temos: a cobrana e fiscalizao dos impostos, a polcia, a previdncia social bsica, o servio de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, a compra de servios de sade pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes etc.
Servios no-exclusivos Corresponde ao setor onde Estado atua simultaneamente com outras organizaes pblicas no-estatais e privadas. As instuies desse setor no possuem o poder de Estado. Este, entretanto, est presente porque os servios envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educao e da sade, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que no podem ser apropriados por esses servios atravs do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. Produo de bens e servios para o mercado Corresponde rea de atuao das quatro empresas. caracterizado pelas atividades econmicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Esto no Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio no caso de privatizao, a regulamentao rgida. SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTO Cada um destes quatro setores referidos apresenta caractersticas peculiares, tanto no que se refere s suas prioridades, quanto aos princpios administrativos adotados. No ncleo estratgico, o fundamental que as decises sejam as melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade mais importante que a eficincia. O que importa saber , primeiro, se as decises que esto sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira est voltada ou no. Segundo, se, uma vez tomadas as decises, estas so de fato cumpridas. J no campo das atividades exclusivas de Estado, o que importa atender milhes de cidados com boa qualidade a um custo baixo. Como j vimos, existem ainda hoje duas formas de administrao pblica relevantes: a Administrao Pblica Burocrtica e a Administrao Pblica Gerencial. A primeira, embora sofrendo do excesso de formalismo e da nfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurana e a efetividade das
Gesto de Materiais decises. J a administrao pblica gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficincia dos servios prestados a milhares, seno milhes, de cidados. Nestes termos, no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das decises tomadas e o principio administrativo fundamental o da efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurana as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de administrao pblica burocrtica e gerencial. No setor das atividades exclusivas e de servios competitivos ou noexclusivos, o importante a qualidade e o custo dos servios prestados aos cidados. O princpio correspondente o da eficincia, ou seja, a busca de um arelao tima entre qualidade e custo dos servios colocados disposio do pblico. Logo, a administrao deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, devero obedecer aos princpios gerenciais de administrao.
EXPERINCIAS DE REFORMAS ADMINISTRATIVAS
A Administrao Pblica Gerncial no Brasil (O Governo FHC) Em termos de administrao pblica, o marco de referncia da era FHC foi a implantao do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), fundamentado em princpios da administrao pblica gerencial. Com a finalidade de colaborar com o trabalho que a sociedade e o governo esto tentando fazer para mudar o Brasil, o ento Presidente da Repblica, Fernando Henrique Cardoso, determinou a elaborao do "Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado" definindo objetivos e estabelecendo diretrizes para a "futura" reforma da administrao pblica brasileira a ser aprovada pelo Poder Legislativo. A seguir, transcrevemos alguns trechos desse documento para anlise dos candidatos, no que tange aos rumos da Administrao Pblica em nosso pas. Este "Plano Diretor" procura criar condies para a construo pblica em bases modernas e racionais. No passado, constituiu grande avano implementao de uma administrao pblica formal, baseada em princpios racional-burocrtico, os quais se contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vcios estes que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padres hierrquicos rgidos e ao concentrar-se no controle dos processos e no dos resultados, revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o Pas passou a enfrentar diante da globalizao econmica. A situao agravou-se a partir do incio da dcada de 90, como resultado de reformas administrativas apressadas, as quais desorganizaram centros decisrios importantes, afetaram a "memria administrativa", a par de desmantelarem sistemas de produo de informaes vitais para o processo decisrio governamental.
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Gesto de Materiais "Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs Poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O aparelho do estado constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos trs Poderes, por um corpo de funcionrios, e pela fora militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio". Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado um projeto amplo que diz respeito s reas do governo e, ainda, ao conjunto da Sociedade Brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: est orientada para tornar a administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor focaliza sua ateno na administrao. A reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais pblico federal, mas muitas das suas diretrizes e propostas podem tambm ser aplicadas a nvel estadual e municipal. "A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da definio do papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econmico e social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de promotor e regulador desse desenvolvimento". "Nesse sentido, so inadiveis: o ajustamento fiscal duradouro; reformas econmicas orientadas fpara o mercado, que, acompanhadas de uma poltica industrial e tecnolgica, garantam a concorrncia interna criem as condies para o enfrentamento da competio internacional; a reforma da previdncia social; a inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e promovendo melhor qualidade para os servios; e a reforma do aparelho do Estado, com vista a aumentar sua governana, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente polticas pblicas,
GOVERNABILIDADE / GOVERNANA / ACCOUNTABILITY
GOVERNANA E GOVERNABILIDADE
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Gesto de Materiais A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado abandona a estratgia protecionista da substituio de importaes. O programa de privatizaes reflete a conscientizao da gravidade da crise fiscal e da correlata limitao da capacidade do Estado de promover poupana forada por meio das empresas estatais. Atravs desse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da produo que, em princpio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, atravs de um programa de publicizao, transfere-se para o setor pblico noestatal a produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos servios sociais, como educao e sade, que so essenciais, para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano: para a democracia, na medida em que promovem cidados; e para uma distribuio de renda mais justa, na medida que o mercado incapaz de garantir, dada a oferta muito superior demanda de mo-de-obra no-especializada. Como promotor desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao da sociedade. Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios sociais e de infra-estrutura. Considerando esta tendncia, pretende-se reforar a governana - a capacidade de governo do Estado - atravs da transio programada de um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado. O governo brasileiro no carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrtica e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas limitada pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa. ACCOUNTABILITY um termo abrangente que vai alm da prestao de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pblica. Accountability diz respeito sensibilidade das autoridades pblicas em relao ao que os cidados pensam, existncia de mecanismos institucionais efetivos, que permitam cham-los fala quando no cumprirem suas responsabilidades bsicas. No mbito da Secretaria Federal de
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Gesto de Materiais Controle, o termo responsabilidade. accountability traduzido, por alguns, como
A busca da accountability passa tambm pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gesto pblica, deve entender a relao da boa administrao com a qualidade de vida; em suma, deve ser mais cidad. importante o papel do cidado no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, conseqncia da cidadania organizada, j que a sociedade desmobilizada no ser capaz de garantir a accountability. QUALIDADE DO GOVERNO O marco de referncia para essa reestruturao de qualidade do Estado, de modo a torn-lo mais eficiente e transparente quanto ao uso dos recursos pblicos, e mais eficaz quanto aos resultados de suas aes em termos de prestao de servios de interesse coletivo foi o lanamento do bestseller Reinventando o Governo, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler nos EUA em 1994. Os autores propem um receiturio estratgico, organizado em torno de dez princpios bsicos, voltado para a reinveno do governo, ou seja, um novo paradigma de Estado. Vamos tentar resumir os dez princpios: governo catalisador: aquele que escolhe navegar em vez de remar; o que em outras palavras, significa um governo que forte porque se limita a decidir e a dirigir, deixando a execuo para outrem. participao da populao no governo: mediante a transferncia do poder decisrio da burocracia para as comunidades, de tal maneira que elas possam ser co-responsveis com o governo pelo controle dos servios pblicos. competio nos servios pblicos: a competio no deve ocorrer apenas entre os setores pblico e privado, mas tambm entre os prprios rgos pblicos, pois a competio sadia estimula a inovao e o aumento da eficincia. governo orientado por misses: em contraposio s organizaes pblicas rigidamente dirigidas por normas e regulamentos, as organizaes orientadas por misses so mais racionais, eficazes, criativas, tm maior flexibilidade operativa e moral mais elevado. governo de resultados: no qual se privilegiam os resultados a atingir e no simplesmente os recursos.
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Gesto de Materiais nfase no cliente: consiste em aproximar os rgos governamentais dos usurios de servios pblicos, de modo a identificar os seus anseios e incorporar as crticas, a fim de moldar a prestao de servios conforme as suas reais necessidades. governo empreendedor: aquele que gera receitas (extra-tributrias) ao invs de simplesmente incorrer em gastos. papel preventivo: preocupao com a preveno de problemas evitveis e com a previso (antecipao) de dificuldades futuras. descentralizao: para responder com maior rapidez a mudanas nas circunstncias ou nas necessidades d seus clientes; o governo descentralizado mais eficiente, inovador, produtivo e mais comprometido com os resultados. governo orientado para o mercado: uma forma de usar o poder de alavancagem do setor pblico para orientar as decises dos agentes privados, de modo a alcanar mais eficientemente as metas coletivas. Uma primeira mudana de comportamento, produzida pela introduo da administrao flexvel, ocasionou uma transformao na viso de mundo da administrao pblica: a sociedade no composta por sditos ou concorrentes, mas sim de clientes e cidados. O gestor pblico dever dar uma ateno especial ao cliente, entendendo que: o pblico o elemento mais importante em qualquer atividade governamental; o pblico a razo da existncia do governo; a autoridade, no setor pblico, deriva de um consentimento e fundamenta-se em uma delegao; o pblico no interrompe o trabalho do funcionalismo; ele o propsito desse trabalho; o pblico parte essencial da atividade do Estado; no descartvel; o pblico quem paga o salrio de todos, desde o dirigente ao do faxineiro dos rgos governamentais; pesquisar a vontade pblica e procurar entender as aspiraes e queixas da sociedade funo de todo governo moderno e democrtico;
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Gesto de Materiais a cortesia no apenas uma atitude pessoal, mas uma obrigao; o pblico no apenas quem paga a conta, mas a razo das atividades do governo; a ideia de que o governo no tem concorrente, como as empresas, falsa. O governo uma opo livre pelo menos de eleio em eleio. Manter o pblico satisfeito para que se lembre do seu partido na prxima eleio funo dos dirigentes.
Gesto de Resultados na Produo de Servios Pblicos Os empreendedores pblicos sabem que enquanto as instituies forem financiadas da forma tradicional, poucas razes tero para se esforarem na busca de desempenhos mais satisfatrios. Contudo, se forem financiadas segundo um critrio de avaliao de resultados, num instante ficaro obcecados por maior performance. Por no mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas. Se uma organizao no avalia os resultados e incapaz de identificar o que d certo no momento em que o fenmeno acontece no poder aprender com a experincia. Sem o devido feedback em termos de resultados, qualquer iniciativa renovadora j nasce morta.
NOVAS TECNOLOGIAS GERENCIAIS E ORGANIZACIONAIS E SUA APLICAO NA ADMINISTRA PBLICA
Gesto da Qualidade A Gesto da Qualidade Total GQT, enquanto uma nova filosofia de gesto empresarial, merece destaque no campo da Administrao Pblica. Implementar a filosofia da GQT nos servios pblicos significa, antes de tudo, reverter questes cruciais referentes participao do cidado no processo de gesto pblica e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos servios s realidades nacionais. Metodologia de Gesto Estratgica da Qualidade A metodologia da gesto Estratgica da Qualidade engloba: a definio da abordagem estratgica da qualidade a ser adotada na organizao;
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Gesto de Materiais a anlise ambiental tanto no mbito interno como no externo da organizao a identificao das pessoas que contribuem ou tem potencial para tanto, de forma ativa, para a gesto da qualidade na organizao. a) Abordagem estratgica da qualidade A organizao que pretende alcanar um padro de excelncia para seus produtos e servios deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratgicos; excelncia da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricao de produtos, seja na prestao de servios. b) Anlise ambiental A anlise ambiental realizada atravs de uma avaliao de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da organizao e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e sntese. c) Mapeamento de participantes Este mapeamento refere-se identificao dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gesto Estratgica da Qualidade na organizao. Implementao da Gesto Estratgica da Qualidade A implementao da gesto estratgica da qualidade engloba: definio da misso corporativa centrada na qualidade; anlise da competncia; avaliao de ambientes; a anlise de recursos; Qualidade no Setor Pblico a) Os desafios Cultura da rotatividade no setor governamental. O fato de o aumento de clientela no significar aumento de recursos. A questo tica implicada no equilbrio entre qualidade e quantidade. A principal dificuldade cultural na implantao de programas de gesto de qualidade no setor pblico a mudana constante de administradores e de
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Gesto de Materiais programas polticos, quebrando o que Deming recomenda para o sucesso da QT: a constncia de propsitos. A noo de Sistema de Qualidade Total requer a observncia e prtica de princpios gerenciais especficos, indispensveis implementao da Gesto pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se: A gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prtica do trabalho em equipe. O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contnua da forma como cada aspecto do trabalho realizado. O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, no apenas em termos de treinamento e capacitao profissional, mas sobretudo com relao valorizao pessoal do trabalho e da funo pblica. A delegao de competncia e de autoridade, aliada disseminao de informaes, com base no princpio da descentralizao. A preveno do problema, tendo em vista a eliminao do dispndio relativo a aes corretivas posteriores prestao do servio. O planejamento simultneo da qualidade , em termos de misso organizacional, bem como em funo das etapas de produo do servio a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usurio. A observncia de tais princpios e a difuso de prticas gerenciais condizentes implica um processo de mudana cultural na organizao, do qual depende o sucesso da Gesto pela Qualidade Total. Essa mudana cultural deve ter como base a constncia de propsito da alta administrao e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade. b) Reflexo sobre qualidade e cidadania A Administrao Pblica brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados para a redefinio do campo de interveno do Estado, redimensionamento da mquina governamental e aperfeioamento do desempenho burocrtico. O objetivo principal dos esforos reformistas traduz-se em dotar a Nao brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja funo principal seja atender suas necessidades e anseios, atravs da prestao de servios bsicos, em conformidade com os padres de qualidade almejados.
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Gesto de Materiais Sob essa tica, o modelo de gesto pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser alcanado a partir da aplicao dos princpios, conceitos e mtodos nas organizaes do servio pblico. Entretanto, considerando os princpios bsicos pela Qualidade Total, possvel visualizar algumas dificuldades sua aplicao em determinados contextos da Administrao Pblica, sobretudo quando se admite a dimenso poltica freqentemente predominante sobre os critrios de competncia que se reflete negativamente: na composio de quadros de dirigentes e funcionrios, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausncia de instrumentos de valorizao dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderana e capacidade gerencial. Aliado a isso, a realidade do servio pblico no Brasil evidencia processos decisrios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnervel s presses de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econmica, poltica, social e cultural, que caracterizam a dinmica da Administrao Pblica. O que se observa como traos caractersticos da Administrao Pblica brasileira so disfunes na prpria concepo do Estado, devido ao baixo nvel de organizao da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente atuao do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos. O exerccio da cidadania, que ponto-chave para a garantia da qualidade nos servios pblicos, passa pelo entendimento de que o cidado o pblicoalvo do servio pblico, cabendo a ele participar ativamente do processo de gesto pblica, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensvel perceber o servidor pblico, no exerccio de sua funo como representante ativo do cidado, de forma que no haja distanciamento entre a Administrao Pblica e seu prprio pblico. Traduzir o conceito de Qualidade Total nos servios pblicos significa no somente promover uma srie de transformaes urgentes nos mtodos de trabalho, mas sobretudo uma mudana nas correlaes de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prtica social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na prpria definio do pblico. Veremos a seguir as principais ferramentas utilizadas no Controle de Qualidade, como um tema novo a probabilidade de cair na sua prova altssima. MELHORIA CONTNUA A melhoria contnua teve seu incio com autores vinculados com a Teoria Matemtica. Ela comeou com os primeiros trabalhos de implantao do controle estatstico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional
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Gesto de Materiais decretado de cima para baixo bem-sucedidp. Todos os processos de mudana desenvolvidos com sucesso comearam pequenos. Na maioria dos casos, comearam apenas com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base para a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas a longo prazo, qur privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaborao e participao das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelncia na qualidade dos produtos e servios a partir das pessoas. A filosofia da melhoria contnua deriva do haizen (do japons Jmi, que significa mudana, e zen, que significa bom). Kaizen uma palavra que significava um processo de gesto e uma cultura de negcios e que passou a significar aprimoramento contnuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organizao no que ela faz e na maneira como as coisas so feitas. O kai-zen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. uma jornada sem fim que se baseia no conceito de comear de um modo diferente a cada dia e que os mtodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen no significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados especficos (como eliminao do desperdcio - de tempo, material, esforo e dinheiro - e elevao da qualidade de produtos, servios, relacionamentos interpessoais e competncias pessoais) para reduzir custos de fabricao, projetos, estoques e distribuio a fim de tornar os clientes mais satisfeitos. Para o kaizen, nada esttico, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias no precisam ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes. A mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princpios: 1. Promover aprimoramentos contnuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discusso aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerenciar projetos por intermdio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
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Gesto de Materiais 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. O kaizen foi o primeiro movimento que pregou a importncia das pessoas e das equipes com sua participao e conhecimentos. O kaizen no se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administrao da qualidade total, mas com a participao de todos os funcionrios. O trabalho em equipe pea essencial, pois todos os assuntos no so exclusividade ou responsabilidade pessoais de algum, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crtica e construtivamente. QUALIDADE TOTAL A qualidade total uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. A palavra qualidade tem vrios significados. Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas: 1. Escolha de uma rea de melhoria, como reduo da porcentagem de defeitos; reduo no tempo de ciclo de produo; reduo no tempo de parada de mquinas ou reduo do absentesmo do pessoal. 2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria. A melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho em equipe. So tcnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras qualidade. 3. Identificao dos benchmarks. Benchmark significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referncia. 4. Anlise do mtodo atual. A equipe de melhoria analisa o mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, mtodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa anlise.
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Gesto de Materiais 5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio. 6. Implementao das melhorias. A equipe prope a melhoria e cabe direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo incremental. O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Os funcionrios, e no os gestores, so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. Com isso, o controle burocrtico - rgido, unitrio e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambem a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O empowerment traz uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na satisfao do cliente, na reduo de custos e de tempo, trazendo economias para a organizao e satisfao das pessoas envolvidas."
FIGURA 1. O processo de melhoria da qualidade.
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Gesto de Materiais A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da organizao e deve comear no topo da empresa. O comprometimento da alta administrao indispensvel para garantir uma profunda mudana na cultura da organizao. Enxugamento (downsizing) A qualidade total representa uma revoluo na gesto da entidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralizao para o nvel operacional. O downsizing promove reduo de nveis hierrquicos e enxugamento organizacional para reduzir as operaes ao essencial (core business) do negcio e transferir o acidental para terceiros que saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana - que alimentava um contingente excessivo de comandos e de controles - para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo substitudo pelo comprometimento e autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para melhorar a produtividade. Terceirizao (outsourcing) A terceirizao ocorre quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-la melhor e mais barato. As organizaes transferem para outras organizaes atividades como malotes, limpeza e manuteno de escritrios e fbricas, servios de expedio, guarda e vigilncia, refeitrios etc. Por essa razo, empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relaes pblicas, propaganda etc., representam antigos departamentos ou unidades organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura organizacional e dotar a organizao de maior agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa uma transformao de custos fixos em custos variveis. Na prtica, uma simplificao da estrutura e do processo decisrio das organizaes e uma focalizao maior no core business e nos aspectos essenciais do negcio. Reduo do tempo do ciclo de produo O tempo de ciclo refere-se s etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificao de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoo de etapas improdutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional da organizao torna-se mais rpido e o giro do capital mais ainda. A reduo do ciclo operacional permite a competio pelo tempo, o atendimento mais rpido do cliente, etapas de procluo mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios. Os conceitos de fbrica enxuta e just-in-lime (JIT) so baseados no ciclo de tempo reduzido.
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Gesto de Materiais Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contnua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial: 1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho. 3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir custos. 4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e solucionando problemas. 6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderana para conduzir as pessoas na produo. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. 9. Incentivar grupos e equipes para alcanar os objetivos. 10. Demolir barreiras funcionais entre depatamentos. 11. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido providenciados. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 13. Encorajar a educao e o auto-aperteioamento de cada pessoa. 14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. REENGENHARIA A reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes tratouse de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e no simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles que devem fundamentar o
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Gesto de Materiais formato organizacional. No se pretende melhorar os processos j existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente novos. Nem se pretende automatizar os processos j existentes. Isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodeladas. A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um processo inteiramente novo e baseado na TI e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual. Para alguns autores, a reengenharia o reprojeto dos processos de trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para outros o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais visando alcanar enormes melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave: 1. Fundamental. Busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental. As questes: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira? 2. Radical. Impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho. 3. Drstica. A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo. No aproveita nada do que existe! 4. Processos. A reengenharia reorienta o foco para os processos e no mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o "qu" e o "porqu" e no o "como" do processo. A reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. Seus trs componentes so: pessoas, TI e processos. Na verdade, a reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o cliente. As organizaes esto mais voltadas para tarefas, servios, pessoas ou estruturas, mas no para os seus processos. Ningum gerencia processos. Na realidade, as organizaes so constitudas de vrios processos fragmentados que atravessam os departamentos funcionais separados como se fossem diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos no resolve. A soluo focalizar a empresa nos seus processos e no nos seus rgos. Da, virar o velho e tradicional organograma de cabea para baixo. Ou jog-lo fora. A reengenharia trata de processos. A reengenharia de processos direciona as caractersticas organizacionais para os processos. Suas consequncias para a organizao so: l. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional
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Gesto de Materiais departamentalizao por funes substituda por redes de equipes de processos. A orientao interna para funes especializadas dos rgos cede lugar para uma orientao voltada para os processos e clientes. 2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. o enxugamento (downsizing) da organizao para transform-la de centralizadora e rgida em flexvel, malevel e descentralizadora. 3. A atividade tambm muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com nfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com nfase na responsabilidade grupal, solidria e coletiva. 4. Os papis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. 5. A preparao e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento especfico, com nfase na posio e no cargo ocupado, para se constituir em uma educao integral e com nfase na formao da pessoa e nas suas habilidades pessoais. 6. As medidas de avaliao do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcanados, a contribuio efetiva e o valor criado organizao e ao cliente. 7. Os valores sociais, antes protetores e visando subordinao das pessoas s suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando orientao das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo. 8. Os gestores antes controladores de resultados e distantes das operaes cotidianas tornam-se lderes e impulsionadores ficando mais prximos das operaes e das pessoas. 9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades tcnicas e se tornam orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais. A reengenharia nada tem a ver com a tradicional departamentalizao por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes.Apesar de estar ligada a demisses em massa devido ao consequente downsizing e substituio de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das, organizaes e do seu tratamento racional. BENCHMARKING O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contnuo de avaliar produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so reconhecidas como lderes empresariais". Spendolini
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Gesto de Materiais agrega que o benchmarking um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de empresas ou organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com o propsito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparaes de processos e prticas administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizaes a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizao pode ser aplicada a qualquer funo como produo, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuio etc. o que produz melhores resultados quando implementado na empresa como um todo. O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos, comparar as mesmas prticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situao e identificar as oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico pois desperta para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de lio e de exemplo, de guia e de orientao para as empresas menos inspiradas. O benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir: 1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e prticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas fragilidades. 2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus prprios pontos fortes e fracos. 3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel, excedendo-os e ultrapassando-os. O benchmarhing constitudo de 15 estgios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade. A principal barreira adoo do benchmarking reside em convencer os administradores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes. O benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefcio a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operao pode sofrer mudanas para atingir um desempenho superior e excelente.
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JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroao. Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui a maneira de obter satisfao intrnseca atravs do cargo. que o cargo pequeno demais para o esprito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos no so suficientemente grandes para a maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo ou ampliao do cargo - torna-se a maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-los s caractersticas progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical (carga vertical com adio de novas responsabilidades mais elevadas).
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Gesto de Materiais A adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanas na organizao e na cultura organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento de cargos no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal. Uma experincia desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fbrica como no escritrio: reeducao da gerncia e da chefia, descentralizao da gesto de pessoas, delegao de responsabilidades, maiores oportunidades de participao etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens: 1. Elevada motivao intrnseca do trabalho. 2. Desempenho de alta qualidade no trabalho. 3. Elevada satisfao com o trabalho. 4. Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos (rotatividade). As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores esto mais satisfeitas com eles do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando esto presentes trs estados psicolgicos crticos nas pessoas que o executam, a saber: 1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor. 2. Quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados do trabalho. 3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho.
BRAINSTORMING Brainstorming, ou tcnica da tempestade cerebral, traz lembrana chuvas e trovoadas (ideias e sugestes) seguidas de bonana e tranquilidade (soluo). uma tcnica utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15 minutos e envolve um nmero de participantes no maior que 15 - que se renem ao redor de uma mesa pnrn dizer palavras que vem mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas idias quanto possvel. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer critica nem censura, o maior nmero de ideias sobre determinado assunto ou problema. Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a mxima quantidade possvel de contribuies em forma de idias e, que constituiro o material de trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e selecionam as idias mais promissoras. A primeira etapa chama-se gerao de idias e pode ser feita de
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Gesto de Materiais modo estruturado (um participante de cada vez em sequncia) ou noestruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequncia). O modo estruturado permite a obteno da participao de todos. As ideias so anotadas em um quadro, sem nenhuma preocupao de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias sero discutidas e reorganizadas para verificar quais so as que tm possibilidade de aplicao e de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming uma tcnica que se baseia era quatro princpios bsicos: 1. Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias. 2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor. 3. Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio, qualidade, acerto e implementao. 4. Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias. O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos seguintes aspectos: 1. proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias. 2. Deve ser encorajada a livre criao de ideias. 3. Quanto mais ideias, tanto melhor. 4. Deve ser encorajada a combinao ou modificao de ideias. GRFICO DE ISHIKAWA Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que esto provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo. A utilidade do diagrama espinha de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto , as causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produo, os chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra, material e mquina: MTODOS: quais so os procedimentos, os mtodos, as maneiras de executar cada trabalho. MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessrios para o bom desempenho das pessoas.
Gesto de Materiais MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilizao no processo. fsicos. MQUINAS: quais as condies e capacidade das instalaes e recursos
Na parte operacional administrativa so utilizadas quatro categorias, os 4P: polticas, procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias so analisadas de maneira livre e criativa pelas pessoas. PRINCPIO DE PARETO Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princpio de que os valores majoritrios (80% do seu valor) de um determinado grupo so decorrentes de uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu nmero). Na prtica, o seu princpio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza est concentrada nas mos de 20% da populao. Na administrao de materiais, a tendncia genrica de que 80% do capital empatado se refere a apenas 20% dos itens estocados. Na administrao de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos dirigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de fornecedores. O Princpio de Pareto parte de uma representao grfica feita atravs do histograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a ateno aos problemas mais importantes e prioritrios, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatao posterior. O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios. HISTOGRAMAS Histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de a massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. FOLHAS DE VERIFICAO As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a oleta e anlise de dados. O seu uso economiza tempo e elimina o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos, bem como evita comprometer anlise dos dados. GRFICO DE DISPERSO
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Gesto de Materiais Constitui a melhor maneira de visualizar a relao entre duas variveis quantitativas. Ele coleta dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), para checar a existncia real da relao entre elas. CARTA DE CONTROLE Carta de controle um tipo de grfico comumente utilizado para o acompanhamento e controle de um processo qualquer. O grfico determina uma faixa, chamada de tolerncia, a qual limitada por linhas estatisticamente determinadas, a saber: linhas superior (limite superior de controle), inferior (limite inferior de controle) e mdia. FLUXOGRAMA Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos. ADHOCRACIA A adhocracia o oposto da burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. indicada para organizaes que dependem de inovao contnua, para o sucesso em ambientes complexos, dinmicos e altamente mutveis. importantssimo lembrar que adhocracia o oposto da burocracia, assim como o controle adhocrtico o oposto do controle burocrtico.
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Caro Aluno, Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho a certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria. No esquea que estou torcendo por voc.
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P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)

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FIGURA 1. O processo de melhoria da qualidade.

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