AVALIAO DE DESEMPENHO NA REA PBLICA: PERSPECTIVAS E PROPOSTAS FRENTE A DOIS CASOS PRTICOS Por: Gabriela Spanghero Lotta

RAE-eletrnica, Volume 1, Nmero 2, jul-dez/2002.

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RAE-eletrnica ISSN 1676-5648 2002 Editora: Fundao Getulio Vargas Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.

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AVALIAO DE DESEMPENHO NA REA PBLICA: PERSPECTIVAS E PROPOSTAS FRENTE A DOIS CASOS PRTICOS Gabriela Spanghero Lotta Graduanda em Administrao Pblica pela FGV- EAESP e Assistente de Pesquisa da Oficina Municipal pela Fundao Konrad Adenauer E-mail: gabriela@oficinamunicipal.com.br RESUMO O artigo trata de uma pesquisa comparativa feita entre a avaliao de desempenho utilizada em duas prefeituras, So Paulo Brasil, e Sonthofen Alemanha. Ressaltam-se as particularidades de cada instrumento, adequado ao contexto e legislao locais. Analisam-se os pontos comuns, principalmente no que se trata de suas deficincias. Analisados as relatividades de ambas, faz-se uma comparao dos problemas comuns bem como seus motivos. A seguir, propem-se algumas mudanas necessrias a fim de que a avaliao possa ser utilizada como instrumento de planejamento estratgico e modernizao da administrao pblica. Ressalta-se, ainda, ao final, como realidades to diferentes podem apresentar deficincias comuns. ABSTRACT This article is the result of a comparative research made between the performance assessments used in two differents majorities, So Paulo Brazil and Sonthofen Germany. The particularities of each instrument, connected to the local contests and the legislation are investigated. The common points are analyzed, mainly their deficiencies. After analyzing their relativities, the problems and their motives are compared. Then, some necessary changes are proposed, in the way to make the performance assessment an instrument for a strategic planing and for the modernization of the public management. At the end is evidenced how two different realities can have the same deficiencies. PALAVRAS-CHAVE Avaliao de desempenho, administrao pblica, So Paulo, Alemanha, prefeituras. KEY WORDS Performance assessments, public management, So Paulo, Germany, mayority.

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INTRODUO Em um ambiente extremamente competitivo, marcado pela globalizao e por fatores dinmicos, a rea de recursos humanos surge como setor estratgico para o desenvolvimento das organizaes. Levandose em considerao o ambiente pblico - ainda tido como retrgrado perante os avanos mundiais observa-se que a rea de Recursos Humanos fator primordial para adequar a realidade pblica aos novos paradigmas administrativos que primam pela eficincia, baixos custos, rapidez e bons servios. O presente trabalho visa a analisar os aspectos relacionados aos recursos humanos nas organizaes de administrao pblica, no que tange especificamente a questo da Avaliao de Desempenho, considerando seus objetivos, parmetros e importncia na realidade dessas organizaes. Para identificar realidades e problemas associados atual utilizao da Avaliao de Desempenho na Administrao Pblica, sero utilizados dois exemplos prticos, baseados em experincias realizadas nas prefeituras de So Paulo, Brasil e Sonthofen, Alemanha. Embora tais experincias paream ser antagnicas, pontos comuns sero traados. AVALIAO DE DESEMPENHO FRENTE ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Se levarmos em considerao a participao da Avaliao de Desempenho no ambiente organizacional, estaremos nos deparando com a nova funo pela qual a rea de Recursos Humanos responsvel: a funo de planejamento estratgico da organizao. Assim, observamos que a tradicional responsabilidade dessa rea, no sentido de controlar, registrar e fazer o pagamento, deixada de lado, em prol de polticas desenvolvimentistas para os profissionais das organizaes, englobando funes como planejamento, organizao, direo, controle, treinamento, manuteno, utilizao, motivao e desenvolvimento, entre outras. A avaliao de desempenho um mecanismo que busca conhecer e medir o desempenho dos indivduos na organizao, estabelecendo uma comparao entre o desempenho esperado e o apresentado por esses indivduos. Andreassi (1994) dividiu os objetivos da avaliao em 5 reas principais: treinamento/desenvolvimento, aumentos salariais e promoo, comunicao, planejamento de recursos humanos e aspectos legais. De acordo com a funo de treinamento e desenvolvimento, a avaliao de desempenho serve como mecanismo de identificao das deficincias e aptides dos funcionrios, o que permite desenvolver programas de capacitao e treinamento que possam diminuir ou at mesmo suprir tais deficincias. A funo de aumentos salariais e promoo, por sua vez, diz respeito capacidade que uma avaliao de desempenho tem de dar subsdios poltica de promoo e salrios. Ou seja, a avaliao pode ser utilizada a fim de gerar informaes para discriminao do aumento salarial e promoo. No entanto, tal funo pode gerar problemas organizao, visto que, na medida em que a avaliao fica intimamente ligada a essas duas funes, seus outros objetivos so deixados de lado. De acordo com Andreassi, deve-se ter cuidado para que a avaliao no esteja intimamente atrelada s recompensas salariais, pois isso muitas vezes compromete a viabilidade do sistema. Como ser posteriormente
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verificado, tal atrelagem, instituda por lei, , atualmente, a maior barreira enfrentada pela administrao pblica no que tange correta utilizao de avaliao de desempenho. A funo de comunicao diz respeito viabilidade que a avaliao oferece de comunicao entre o chefe e os funcionrios, o que pode ser visto, como afirma King (1984), citado por Andreassi (1994), como meio de se difundirem os objetivos globais da organizao entre seus gerentes e funcionrios, responsveis pela consecuo desses objetivos. J a funo de Planejamento de Recursos Humanos leva em conta a capacidade da avaliao em fornecer subsdios para planejamento estratgico da rea de Recursos Humanos. Ou seja, a avaliao de desempenho serve para permitir que a organizao estabelea polticas de desenvolvimento de seus funcionrios nos quesitos necessrios ao melhor desempenho e utilizao dos talentos disponveis. Em relao aos aspectos legais, na rea pblica, em geral, a avaliao de desempenho exigida por lei, a fim de registro do desempenho dos funcionrios, como no caso do Brasil, onde serve para cmputo de pontos para promoo salarial. AVALIAO DE DESEMPENHO VERSUS REA PBLICA A administrao pblica passa hoje por um momento de redefinio de estruturas. O que antes era marcado por ambientes extremamente tcnicos, burocrticos e racionais passa a encontrar exigncias de renovao. A velha estrutura burocrtica no encontra lugar quando nos referimos a organizaes cada vez mais enxutas, das quais exigida mais qualidade na prestao de servios. Nesse contexto, a rea de Recursos Humanos tem papel fundamental, na medida em que se v responsvel por reelaborar sua poltica de ao com referncia aos funcionrios, incumbidos de assumir postura diferente frente nova administrao pblica. Espera-se, assim, do funcionrio da rea pblica, um direcionamento para as aes, marcado pelo propsito de realizar. Alm disso, espera-se que, ao invs de apenas obedecer, o funcionrio assuma responsabilidades, e deixe de ser um sujeito passivo dentro da organizao. Esta rea entra, assim, como agente catalisador, capaz de transformar tais funcionrios, antes burocratas, em sujeitos ativos e transformadores. Levando-se em considerao a estabilidade do servidor pblico vigente na maioria dos pases, temos que a gerncia de Recursos Humanos deve voltar-se a aes capazes de readequar os funcionrios s novas exigncias. Assim, direcionam-se as burocrticas funes de pagamento, registro, penso e aposentadoria para funes de treinamento e desenvolvimento do corpo funcional. No entanto, como afirma Grillo (1982), ser difcil implantar um programa de recursos humanos em qualquer organizao, sem informaes adequadas sobre o comportamento das pessoas que nela trabalham. A avaliao de desempenho pode ser o meio de se obterem essas informaes. Nesse contexto, a Avaliao serve como um dos mecanismos para transformaes no mbito funcional das organizaes pblicas, podendo ser usada no sentido de averiguar deficincias e proporcionar polticas de desenvolvimento profissional.

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No entanto, no tem oferecido o resultado almejado, na medida em que encontra na administrao pblica dificuldades que restringem sua atuao nessas organizaes, como ser comprovado nas experincias abaixo citadas. METODOLOGIA ADOTADA Empresas participantes Este trabalho baseou-se na anlise de experincias realizadas nas prefeituras de So Paulo, Brasil e Sonthofen, Alemanha. A cidade de So Paulo localiza-se no sudeste do Brasil. Com cerca de 10 milhes de habitantes, o plo econmico do pas e concentra suas atividades econmicas nas mais diversas reas; comporta matrizes de inmeras empresas nacionais e filiais de multinacionais e serve como centro financeiro nacional. A prefeitura de So Paulo conta hoje com cerca de 105000 servidores pblicos estveis e ativos. dividida em 17 secretarias responsveis por reas diferentes; uma delas, a de Administrao, contm o departamento central de Recursos Humanos. No entanto, essa rea, que conta com mais de 5.700 funcionrios, tambm funciona descentralizada para as demais secretarias e administraes regionais. Algumas aes, como concurso, promoo e parte da avaliao de desempenho ainda so centralizadas, mas a maioria das atividades, que por hora so extremamente burocrticas, est descentralizadas. Poucas aes so tomadas atualmente no sentido de desenvolver os profissionais da organizao, limitando-se apenas a alguns cursos de treinamento gerencial. A cidade de Sonthofen localiza-se no sul da Alemanha, no estado da Bavria. A populao de 22.000 habitantes que convivem em uma regio montanhosa, abrigo de estao de esqui durante o inverno e de estao de repouso durante o vero. Alm disto, convivem no municpio muitos militares, cerca de 3000 por ano, divididos em 3 quartis. A economia da cidade baseia-se no turismo, na renda provinda dos militares e em laticnios, na medida em que a regio montanhosa comporta muito gado. A prefeitura tem 300 funcionrios, sendo 10% deles estveis e 90% contratados. O funcionamento da prefeitura divide-se em cinco departamentos, cada qual responsvel por uma rea. A diviso de Recursos Humanos composta de trs funcionrios (diretor e auxiliares) e est subordinada ao departamento de Administrao Geral. Os trabalhos relacionados a recursos humanos esto quase totalmente voltados a cumprimento de legislao e de burocracia (pagamento, promoo salarial, aposentadoria...). Raras aes so tomadas para o desenvolvimento profissional, inclusive porque a poltica do prefeito no se volta para aes nesse sentido. Coleta de dados A coleta de dados foi feita, em ambos os casos, atravs de experincias prticas vividas por meio de um estgio profissional. O estgio na prefeitura de So Paulo teve durao de um ano, concentrado na rea de Recursos Humanos, enquanto que o de Sonthofen teve durao de 6 semanas, e foi concentrado, em
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diversas outras reas alm desta. Os dados foram coletados atravs de: - entrevistas com funcionrios de diversas reas dentro e fora da rea de Recursos Humanos e com profissionais responsveis pela avaliao de desempenho das cidades em questo. - material referente s realidades em questo, como apostilas de aplicao da avaliao de desempenho, formulrios recentes e antigos; - pesquisas bibliogrficas locais referentes a estudos j realizados nas prefeituras em questo quanto gesto de recursos humanos; - consulta a resultados de avaliaes, trabalhos e pesquisas passadas, realizadas dentro e fora da administrao municipal. - estudo de legislao referente a cada municpio: estudo do estatuto dos servidores pblicos do municpio de So Paulo e da constituio federal. Em Sonthofen, estudo da legislao estadual de servidores pblicos. EXPERINCIAS PRTICAS DA AVALIAO DE DESEMPENHO Prefeitura de So Paulo, Brasil A prefeitura de So Paulo conta hoje com 105.000 funcionrios estveis e ativos, dos quais cerca de 99.000 so avaliados todos os anos. A Avaliao de Desempenho da PMSP tem carter obrigatrio estabelecido por lei federal e regulamentado pelo estatuto do servidor municipal de So Paulo. De acordo com as normas que regem a avaliao de desempenho no municpio, ela deve ser anual e sua funo est estritamente ligada promoo por merecimento. Ou seja, os pontos dela provindos so computados para que o funcionrio possa ter promoo horizontal (j que tal promoo diz respeito apenas ao crescimento salarial). Como a avaliao tem carter restrito promoo por merecimento, aps certo grau de promoo (o chamado grau E), os funcionrios deixam de ser avaliados. O mesmo ocorre com aqueles funcionrios que ingressaram no servio pblico por indicao ou sem concurso (casos que ocorriam no passado). Os funcionrios da PMSP so avaliados por suas chefias por meio de instrumento padronizado enviado pelo rgo central de recursos humanos da prefeitura. A chefia imediata de cada funcionrio se responsabiliza por avali-lo de acordo com os critrios estabelecidos no formulrio unificado de avaliao. Aps a avaliao, o funcionrio deve ratificar o formulrio que ser encaminhado para a central de recursos humanos da prefeitura; , no entanto, responsvel apenas por computar os pontos dados a cada funcionrio, no dando importncia aos comentrios da chefia ou s necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal anotadas nas avaliaes. O instrumento utilizado baseia-se em uma avaliao de desempenho por escala grfica que consiste em dar notas a itens relacionados ao desempenho do funcionrio (como liderana, planejamento, conhecimento do trabalho, pontualidade e etc.). Tal mtodo traz, por um lado, a vantagem de facilitar seu entendimento por quem avalia e por quem avaliado fator muito importante quando se trata de organizaes cujos funcionrios so de diferentes nveis intelectuais. Por outro lado, o instrumento no possibilita flexibilidade, alm de desestimular a comunicao entre chefia e funcionrio e permitir que a chefia possa ser encarada como juiz e o avaliado como ru.

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O formulrio de avaliao dividido em 7 nveis, de acordo com as atribuies dos diferentes cargos da prefeitura. Tais nveis dizem respeito formao escolar e profissional de cada funcionrio: Executivo, Assessoria, Chefia, Universitrio, Docente, Mdio, Operacional e Bsico. AVALIAO DE DESEMPENHO NA PREFEITURA DE SONTHOFEN, ALEMANHA A prefeitura de Sonthofen, Alemanha, conta atualmente com 300 funcionrios, dos quais apenas 30 so servidores pblicos estveis. A lei que rege os servidores estadual; de acordo com ela, apenas os servidores estveis tm obrigao de se submeter avaliao de desempenho. Dessa forma, apenas os 30 servidores submetem-se avaliao que, de acordo com a lei, deve ser aplicada em, no mximo, trs anos. No entanto, se o funcionrio estiver prximo de ser promovido, pode pedir ao prefeito que o avalie, a fim de ter mais rapidamente ascenso salarial. J no caso de funcionrios provindos de outra cidade onde j foram avaliados, a nova avaliao dar-se- apenas quando os trs anos de sua avaliao anterior forem completados, o que significa que, at ento, a avaliao vigente ser a efetuada na cidade anterior. O formulrio dividido em trs nveis, de acordo com o nvel profissional de quem avaliado: servios bsicos, mdios, altos e superiores. Os formulrios so unificados e foram desenvolvidos pela administrao pblica estadual, de forma que todos os funcionrios em cada Estado tero, dentro de seus nveis, a mesma avaliao. De acordo com a lei, o avaliador deve ser algum dos chefes do funcionrio. Mas, como a prefeitura de Sonthofen conta com poucos funcionrios, quem avalia o prprio prefeito, chefia mxima da administrao municipal. Dentro da avaliao existem 6 notas que podem diminuir ou aumentar o tempo necessrio para que o funcionrio seja promovido, considerando-se que tal promoo horizontal e consiste no aumento de salrios. Aps atingir o grau mximo de promoo, o funcionrio no precisa mais ser avaliado, o que tambm ocorre aos funcionrios com idade superior a 55 anos. Aps a avaliao, o prefeito tem a oportunidade de conversar com os avaliados sobre seu desempenho, antes que a pontuao seja encaminhada ao departamento de Recursos Humanos para cmputo da nota para promoo. PROBLEMAS QUANTO AVALIAO DE DESEMPENHO DAS PREFEITURAS EM QUESTO Falta de parmetros de avaliao Ambas as avaliaes de desempenho no constam atualmente de parmetros de comparao entre os diversos desempenhos. Ou seja, no caso da PMSP ela depende apenas da percepo da chefia imediata em relao ao servidor e no caso de Sonthofen, depende apenas da viso do prefeito em relao aos funcionrios. Assim, as avaliaes estimulam opinies subjetivas da avaliao, que podem conduzir a deficincias como: a) efeito preconceito pessoal, no qual o avaliador tem preconceito quanto ao avaliado e reflete isso na avaliao ; b) efeito halo, ocorrido quando o superior gosta muito do avaliado e sua opinio torna-se distorcida, obedecendo a tal sentimento.
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Em ambos os casos, a avaliao perde parte de seu sentido, j que no ter carter realista em relao ao verdadeiro desempenho dos funcionrios. Desvinculao da avaliao ao gerenciamento de Recursos Humanos Em ambos os casos, pode-se verificar que no h relao entre a avaliao de desempenho e o gerenciamento de Recursos Humanos. Os resultados da avaliao so utilizados somente para cmputo de pontuao para promoo de merecimento, no caso de So Paulo, e para determinar o tempo necessrio para ascenso de grau, no caso de Sonthofen. Na medida em que os resultados so subtilizados, a avaliao perde sua capacidade de fornecer subsdios para desenvolvimentos profissional e conseqente desenvolvimento organizacional. Cultura organizacional que subestima a importncia da avaliao de desempenho. A cultura da PMSP est voltada para uma descrena no instrumento, aliada falta de perspectivas em relao a aes para desenvolvimento de profissionais da prefeitura. Como a organizao no tem, nos ltimos anos, priorizado polticas de desenvolvimento dos funcionrios, no se d credibilidade, em geral, a aes desse tipo. Tratando-se do caso de Sonthofen, encontramos uma realidade muito parecida, que subestima a avaliao na medida em que a utiliza apenas para cumprir o determinado pela lei. Tal fato constatado, inclusive, pelas aes do prefeito, que no aplica a avaliao com o intuito de reconhecer e transformar falhas na gesto, aplicando o instrumento, se possvel, apenas no tempo mximo determinado por lei - a cada trs anos. Paralelamente pode-se constatar, nos dois casos, que os resultados se do apenas no mbito da promoo, o que leva os funcionrios das Prefeituras a no valorizarem o que est sendo avaliado. A avaliao no , portanto, usada para demonstrar a realidade das prefeituras, mas sim com o intuito de contribuir com a promoo salarial. Restrio da avaliao poltica salarial. A restrio da avaliao poltica salarial leva a que funes como desenvolvimento e treinamento sejam deixadas de lado. Tal restrio acaba tambm por incentivar casos em que o avaliador visto como juiz e o avaliado como ru. Como, em particular, na PMSP existe uma transio grande de cargos, muitas vezes as chefias podem trocar de lugar com seus subordinados, realidade que faz com que os avaliadores tendam a ser neutros com seus avaliados, para que, no futuro no sejam mal avaliados por quem hoje avaliam, j que a avaliao implica diretamente aumento salarial. No caso de Sonthofen, a avaliao aplicada somente no tempo determinado por lei, ou quando o funcionrio, prestes a subir de grau, pede ao prefeito que o avalie, a fim de adiantar sua ascenso salarial.

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Avaliao restrita a uma pessoa de nvel hierrquico superior. O fato de a avaliao ser unilateral restringe a viso em relao ao avaliado, o que pode no ter carter neutro por parte do avaliador. Dessa forma, fatores como preconceitos ou bom relacionamento podem ser aumentados. No caso de Sonthofen em particular, o fato de o prefeito avaliar pode ser prejudicial, na medida em que ele deve assumir muitas funes ao mesmo tempo, o que o impede de analisar de perto o andamento administrativo da prefeitura e, portanto, o desempenho de cada funcionrio. Formulrios unificados No caso da PMSP, os formulrios so divididos em apenas sete categorias funcionais. Assim, tendem a abranger funes profissionais muito diversas, que, certamente, no poderiam ter avaliao comum. Um exemplo disto o caso dos pedreiros e ascensoristas avaliados de acordo com o mesmo instrumento, sem que o bom desempenho de um possa estar relacionado ao bom desempenho do outro. J no caso de Sonthofen, o formulrio unificado para todas as prefeituras do Estado, o que torna o mecanismo mais ineficaz, na medida em que pretende avaliar da mesma forma funcionrios de realidades muito diversas. Formulrios falhos Os formulrios de ambas as prefeituras contm falhas. Os feitos com base no desempenho por escala grfica, como o caso de So Paulo, geram pouca flexibilidade no preenchimento. O avaliador fica restrito a itens com pontuaes exatas e comentrios fechados, sem poder dar opinio pessoal ou complementar as respostas. Isso pode promover uma avaliao irreal dos fatos. J o formulrio de Sonthofen falha na medida em que contm apenas questes escritas, pouco objetivas, sem direcionamento para respostas comparativas. As perguntas propiciam opinies subjetivas do desempenho do funcionrio, o que pode gerar falhas na avaliao e diminuir, consequentemente, a capacidade de transformao a partir das informaes que a avaliao promove. Alguns funcionrios no so avaliados Tanto na prefeitura de So Paulo como na de Sonthofen existe o fato de que alguns funcionrios deixam de ser avaliados. Isso gera problemas na medida em que no permite que a avaliao sirva como meio de gesto de recursos humanos. Na medida em que nem todas as pessoas so avaliadas, torna-se invivel constituir polticas de desenvolvimento organizacional que atinjam todas as falhas apontadas por uma avaliao. Isso mostra, uma vez mais, a desvinculao da avaliao no que diz respeito a treinamento e desenvolvimento nas prefeituras em questo.

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CONCLUSO De posse dos dados levantados e dos problemas analisados, pode-se concluir que, em ambas as prefeituras, existem falhas no que diz respeito s funes dadas avaliao de desempenho. Pode-se perceber que, a partir do mtodo atual, apenas duas funes so utilizadas: - funo salarial; - funo legislativa. Para que tal realidade possa ser transformada, maximizando as funes da avaliao nessas cidades, algumas mudanas se fazem necessrias: 1- Dotar a avaliao de parmetros de comparao De acordo com Oliveira-Castro (1995) os sistemas de avaliao devem ser justos e imparciais, baseados em padres de desempenho atingveis, objetivos e claros, apoiados na realidade dos cargos ou postos de trabalho. (...)Os fatores de avaliao devem ser claramente definidos e os instrumentos precisam exemplificar aes observveis, de maneira que possam servir como indicadores de desempenho e referenciais seguros para atribuio de escores. A avaliao deve, portanto, valer-se de indicadores objetivos que possam gerar medidas de comparao entre os diversos desempenhos. Alm disto, ela deve ter explicitados os parmetros a serem analisados para a avaliao, de forma que se possa traar um paralelo entre o que deve ser observado e a maneira de observar. 2- Vincular os resultados da avaliao gesto de Recursos Humanos Segundo Grillo (1982), a avaliao de desempenho fornece elementos capazes de informar sobre a correo do instrumento seletivo, bem como situar a s reas mais carentes de treinamento. (Grillo1982). Nesse contexto, faz-se necessria a percepo de que a preocupao permanente com o desempenho humano e com a maneira de torn-lo mais eficaz na obteno de resultados o ponto de ateno mxima para o aumento da produtividade, objetivando o retorno rentvel e a participao do sucesso nas organizaes. Como conseqncia, as diretrizes para a reformulao e implantao do processo de AD devem ser inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da empresa, o que torna a gesto de recursos humanos um fator estratgico. Dessa forma, a avaliao deve ser encarada pela gesto de recursos humanos como instrumento que subsidie aes de melhoria organizacional. 3- Mudana na cultura organizacional Como j foi anteriormente constatado, a cultura organizacional de ambas as prefeituras no est voltada para aes que priorizem o desenvolvimento profissional. Assim, a avaliao de desempenho encarada apenas como cumprimento de legislao. Para que possa funcionar como fator fundamental para o melhor andamento dos servios, necessria a instituio de uma cultura que valorize esse tipo de aes. Assim, polticas de sensibilizao em relao importncia de uma avaliao devem ser priorizadas. Dessa forma, os avaliados e avaliadores podero encarar o instrumento de forma a utilizlo para modificar a organizao. 4- Desvincular a avaliao poltica salarial A poltica da avaliao de desempenho das prefeituras em questo deve ser revista de maneira que a avaliao seja ampliada a outras funes. Assim, devem-se ligar a ela aes voltadas a treinamento, desenvolvimento e identificao de habilidades. Alm disso, como afirma Lucena (1992), uma verdadeira revoluo se processa no interior das organizaes que esto se modernizando, com a
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criao de novos modelos de gesto (...). Nesse contexto, aes individuais cada vez mais se descaracterizam, dando lugar s aes de grupos, cujos resultados so decorrentes de contribuies compartilhadas. Dessa forma, polticas salariais hierarquizadas e rgidas entram em desacordo com o novo contexto administrativo, o que nos leva concluso de que submeter a avaliao ascenso salarial gera dois erros: um, na medida em que tal ascenso se torna rgida; outro, na medida em que a avaliao restrita a apenas uma funo. Deve-se, portanto, repensar a poltica da avaliao em um contexto de reestruturao da rea de recursos humanos das organizaes. 5- Descentralizao na formulao do instrumento De acordo com Grillo (1982), os resultados obtidos por um processo descentralizados so muito mais reais, pois os mtodos utilizados melhor respondem s peculiaridades de cada rgo. Assim, as cidades ou secretarias devem ter autonomia para elaborarem instrumentos que estejam de acordo com as realidades locais. Apenas quem est em contato direto com os avaliados e sabe as necessidades da organizao local poder direcionar a avaliao ao que for necessrio para cada ambiente. 6- Avaliao que atinja todos os funcionrios Na medida e que a cultura e as polticas organizacionais estiverem voltadas ao desenvolvimento, ser necessria a ampliao da avaliao a todos os funcionrios, j que apenas aps ser avaliada toda a realidade da organizao, podero ser elaboradas polticas de desenvolvimento da organizao. 7Novos mtodos de avaliao Para tais organizaes, ser necessrio rever os mtodos de avaliao, introduzindo as novas tendncias. No que diz respeito a quem avalia, por exemplo, deve ser analisada a possibilidade da implantao de novos sistemas como avaliao 360, auto-avaliao, e etc. De acordo com Wahrlich (1977), uma sada seria a implantao de comisses de avaliao, que teria, alm do chefe imediato, dois outros membros(...) um especialista em recursos humanos(...) outro que representaria os funcionrios mediante eleio por perodo determinado. Tambm deve ser analisado, de acordo com a realidade local, o melhor mtodo a ser utilizado, como avaliao por produtividade, escala grfica, entre outros. relevante notar que, apesar de serem realidades vivenciadas em prefeituras muito diversas, pode-se traar um paralelo em relao aos problemas de ambas as avaliaes. Tal fato pode evidenciar um possvel atraso que a administrao pblica sofre em alguns pases. Seja por seu imenso tamanho, ou pelas heranas ainda marcantes, a administrao pblica mundial passa por lenta transio que traz do passado marcas da ineficincia e improdutividade, representadas por aes voltadas ao cumprimento burocrtico de legislao. Para mudar tal realidade, necessrio que a administrao pblica volte suas atenes para polticas internas, priorizando aes que dizem respeito a seus funcionrios. As funes da rea de recursos humanos devem ser revistas e reajustadas. Nesse contexto, a avaliao de desempenho pode ter participao essencial, na medida em que identificar as necessidades de mudana. Para que se possam utilizar os dados que a avaliao de desempenho fornece, urge uma readequao da avaliao de desempenho, usando mudanas acima elencadas e maximizando sua ao como agente transformador
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da atual realidade das organizaes pblicas. Artigo recebido em 10.04.2001. Aprovado em 16.04.2001 BIBLIOGRAFIA ANDREASSI, T. Avaliao de Desempenho de Profissionais Tcnicos: um Estudo de Casos. Dissertao (Mestrado) - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidades, Universidade de So Paulo, 1994. BERGAMINI, C. W. Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. So Paulo: Atlas, 1981. FREITAS, F. E. de. Avaliao de Desempenho Humano: Origem e Desempenho Dentro de Teoria Organizacional. Dissertao (Mestrado) Escola de Administrao de Empresas de So PauloFundao Getlio Vargas, 1977. GRILLO, A.N. Avaliao de Desempenho: Experincia Brasileira na Administrao Pblica. In: Revista de Administrao- USP. vol. 17, n. 1, p. 24-35, 1981. GUIMARES, T.A.; NADER, R. M.; RAMAGEM, S. P. Avaliao de Desempenho de Pessoal: uma Metodologia Integrada ao Planejamento e Avaliao Organizacionais. In: Revista de Administrao Pblica. vol. 32, n. 6, p. 43-61, 1997. LIMA, G.B.C.; OLIVEIRA CASTRO, G.A.;VEIGA, M.R.M, Implantao de um Sistema de Avaliao de Desempenho: Mtodos e Estratgias. In: Revista de Administrao- USP. vol. 31, n.3, p.38-52, 1996. LUCENA, M. D. da S. Avaliao de Desempenho. So Paulo: Atlas, 1992. MILANI, I. (1998). Sistema de Avaliao de Desempenho: Reviso de Literatura. Revista de Administrao- USP. vol. 23. p. 45-57 WHARLICH, B.; CARVALHO, M.S.M.V. E MATA, R.A. DA. Painel sobre a Avaliao de Desempenho no Servio Pblico Federal. In: Revista de Administrao Pblica. Vol. 13, n. 1, p. 89125, 1979.

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