Gesto por competncias: Modelos e Abrangncia 1 Ademar Orsi 2 Monica Bose 3 Resumo A Gesto por Competncias caracteriza-se como

uma das ferramentas mais modernas em gesto de recursos humanos e tem sido amplamente adotada por grandes empresas no Brasil. Diante desta evidncia, esta pesquisa tem por objetivo descrever os modelos de Gesto por Competncias utilizados por empresas de grande porte. Para tanto foi realizado um estudo de casos mltiplo, do tipo descritivo-exploratrio, com nove grandes empresas sediadas em So Paulo. O presente estudo parte de uma reviso conceitual que visa classificar as diferenas entre diversas abordagens de competncia, bem como estabelecer a relao entre competncias individuais e estratgia organizacional. A seguir, a descrio e anlise dos modelos adotados nas empresas pesquisadas feita de forma a clarificar os pontos de convergncia e divergncia com esta base conceitual, bem como identificar tendncias a partir das semelhanas entre os modelos e suas diferenas significativas. Os principais resultados obtidos apontam para a importncia do desenvolvimento do sistema de gesto por competncias extremamente alinhado com a estratgia organizacional. Apontam tambm a necessidade de um cuidadoso desenho do modelo, que contemple os sub-sistemas de gesto de RH, reas funcionais e cargos que sero abrangidos, e possveis resistncias naturalmente encontradas em sua implantao. A integrao do saber psicolgico e administrativo acerca da gesto, competncia, recursos humanos e estratgia gerencial pode contribuir para a eficcia na concepo e implantao do modelo.

Artigo Publicado na Revista de Psicologia, V.21; N.1/2; jan/dez. 2003. Fortaleza, Universidade Federal do Cear. Administrador. Mestre em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo.

Psicloga. Mestranda em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. 1

Abstract Management by competences is one of the modernest tools in the field of human resources management and has been well applied in big Brazilian enterprises. Based upon this evidence the present paper tries to describe different competence management models used in these kind of enterprises. A multiple case study of descriptive-exploratory nature was developed with nine big enterprises in So Paulo. First, a conceptual revision classifies differences between many competencies approach and argue about individuals competencies and organizational strategies relationship. Next, the observed models are analyzed in terms of the convergence and divergence with this conceptual base, as well trends are detected based on the models and his expressive differences. The main results of the study points to the importance of the development of the competence management system very close to the organizational strategy as well as to the necessity of a well designed model, which contemplate all human research sub-systems, the functional areas and the related working places, and also possible natural resistances that occur during its implementation. The integration of psychological and administrative knowledge concerning management, competence, human resources and organizational strategies can improve the process of conception and implementation of the model.

O Conceito de Competncia Diversos sistemas e modelos de Gesto por Competncias vm sendo desenvolvidos e utilizados por empresas nas ltimas trs dcadas na busca de ferramentas mais adequadas para a gesto de seus recursos humanos face s exigncias de diferenciais competitivos que permitam a sobrevivncia e o sucesso das organizaes. Partindo-se da constatao de que estes diferenciais so alcanados pelas pessoas que compem as organizaes, nota-se a necessidade de um profundo alinhamento entre as competncias individuais e a estratgia organizacional, constituindo a raiz da vantagem competitiva. Neste contexto, a gesto de pessoas a partir de tarefas e cargos torna-se insuficiente pois, ao homogeneizar as pessoas, no identifica os diferentes nveis de desenvolvimento e de contribuio individuais. O modelo de gesto por competncias vem atender a esta demanda.
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A diversidade de modelos existentes resulta diretamente da existncia de uma variedade de entendimentos sobre o conceito de competncia, que levam a caminhos divergentes e algumas vezes opostos na construo da Gesto por Competncias. Compreender as diferentes abordagens torna-se fundamental para analisar os modelos praticados e o resultado esperado de cada um deles. Uma primeira abordagem composta por estudos e modelos desenvolvidos durante as dcadas de 70 e 80 por autores americanos como Boyatzis, Spencer & Spencer e McClelland fundador da Consultoria McBer, atualmente subsidiria da Hay Group. Para estes, competncia o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para executar um trabalho com um nvel superior de desempenho. Segundo esse enfoque, as competncias podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificaes para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu trabalho. Os modelos decorrentes desta concepo constituem listas ou dicionrios de competncias entendidas como conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para a realizao de diversos trabalhos (Parry, 1996:50). Uma segunda abordagem, tambm desenvolvida nos Estados Unidos, pode ser entendida como uma evoluo destes primeiros modelos, ainda vinculada a caractersticas dos indivduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, mas tambm a caractersticas particulares de cada organizao e aos resultados esperados de determinada equipe ou tarefa. Neste contexto, Parry (op. cit.:50) conceitua competncia como sendo um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou responsabilidade), correlacionado performance, que possa ser medido contra parmetros bem-aceitos, e que pode ser melhorada atravs de treinamento e desenvolvimento. Parry tambm questiona se as competncias devem ou no incluir traos de personalidade, valores e estilos, apontando que alguns estudos fazem a distino entre soft competencies - que envolveriam os traos de personalidade - e hard competencies, - que se limitaria a apontar as habilidades exigidas para um trabalho especfico. Woodruffe (1991) classifica as competncias em fundamentais (conhecimentos e habilidades) e diferenciais (atitudes) e acrescenta a esta abordagem a importncia de se listar tambm as competncias difceis de se adquirir, para que sejam trabalhadas no processo seleti3

vo. Segundo ele, quanto mais difcil a aquisio da competncia, menos flexveis devemos ser no momento da seleo. O autor chega, inclusive, a diferenciar, na lngua inglesa, a palavra competency, referindo-se a dimenses do comportamento que esto por trs de um desempenho excelente, da palavra competence, que designa reas de trabalho em que a pessoa competente. Embora seja observada uma evoluo no conceito de competncia, as abordagens citadas ainda o vinculam fortemente ao cargo ou tarefa. A gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismo-fordismo (Fleury e Fleury, 2000:19). Em oposio a estas definies de competncias, nas dcadas de 80 e 90 surge uma terceira abordagem desenvolvida por autores europeus como Le Bortef, Zarifian e Elliot Jacques, que introduzem conceitos e modelos vinculados ao, aos resultados e realizaes individuais. Zarifian (1996) destaca trs mutaes ocorridas no contedo do trabalho que determinam seu entendimento sobre o modelo de competncias. Estas mutaes so a existncia de eventos, que desencadeiam aes no previstas na descrio da tarefa; a comunicao, em termos de interaes entre os indivduos; e as lgicas de servios, que constituem a caracterstica essencial do prprio trabalho. Em sua proposta de definio o autor interpreta a competncia como o tomar a iniciativa e o assumir a responsabilidade do indivduo diante de situaes profissionais com as quais se depara e um entendimento prtico de situaes que se apia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situaes (p.68). Para Le Bortef (1994), a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. A competncia tem sua base em caractersticas do indivduo e emerge no contexto profissional, na ao. um saber agir responsvel e reconhecido; implica em saber mobilizar, integrar e transferir recursos, conhecimentos e capacidades em diferentes contextos profissionais que apresentam determinados recursos e restries. A classificao proposta por este autor compreende cinco categorias de recursos de competncias: conhecimentos, habilidades, atitudes, recursos fisiolgicos e recursos do ambiente.
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Fleury e Fleury (2000:21) partem da definio de Le Boterf e a ampliam considerando as dimenses de agregao de valor que devem resultar das competncias, chegando seguinte definio de competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Dutra (2001:27) acrescenta a esta definio a noo de entrega, que corresponde aos atos, realizaes e resultados que a organizao espera e necessita de seus membros, ou seja, o nvel de agregao de valor para a empresa ou negcio: o termo entrega refere-se ao indivduo saber agir de maneira responsvel e ser reconhecido por isso, de acordo com a definio de competncia sugerida por Fleury. Apenas para facilitar a visualizao das diferentes abordagens, anlise e classificao dos modelos encontrados possvel construir o seguinte quadro: Quadro 1 - Classificao das abordagens sobre competncias*
Abordagem Entrada competency caractersticas do indivduo conhecimentos, habilidades e atitudes proficincia McClelland, Boyatzis, Spencer & Spencer Integradora Sada competence caractersticas da pessoa podem ajud-la a entregar desempenho agregao de valor produto, entrega Zarifian, Jaques, Le Boterf, Fleury, Dutra

Foco

Autores

Parry, McLagan

*Adaptado de Fleury e Fleury, 2000.

Um outro conceito que vem sendo aproveitado para os modelos o de complexidade e maturidade, que envolve a compreenso da realidade organizacional e das trajetrias individuais, correlacionando competncias individuais a nveis de agregao de valor e estes a nveis de complexidade de atribuies e responsabilidades. Neste modelo dinmico, a ascenso aos nveis mais altos - e, portanto, mais complexos - est diretamente relacionada ao amadurecimento da pessoa. Exemplos desse enfoque so os observados em Dalton & Thompson (1996), que tratam dos estgios de crescimento na carreira - "The four stages of career growth", Jaques (1990), com os tempos de impacto das tomadas de deciso Time Span e os "Work Levels", Stamp, que aborda a relao entre tomada de deciso e maturidade e Rowbottom & Billis, que abordam a complexidade das responsabilidades da posio.
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O que permeia a viso desses autores a noo de que quando ocorre uma boa relao entre o amadurecimento profissional e a ascenso aos nveis mais complexos, h a tendncia de um sentimento de bem estar, fluncia e efetividade na tomada de deciso, ao passo que um desbalanceamento destes fatores pode provocar de um lado sentimentos de ansiedade, medo e perplexidade e, de outro, sensao de aborrecimento, frustrao e ansiedade. Grfico 1 - Relao entre capacitao e complexidade do trabalho*
Escala de desafios (responsabilidades) Ansiedade Medo Perplexidade

m Be

a r, Est

nc flu

ia e

e dad i v ti efe
Aborrecimento Frustrao Ansiedade

Conjunto de Capacidades
*Adaptado de Stamp, 1989.

Nesse sentido, Dutra (2002) salienta que a expectativa em relao entrega dos profissionais difere conforme os nveis de complexidade. As expectativas em relao aos profissionais que atuam em diferentes nveis de responsabilidade, de amplitude mais estratgica ou mais operacional, dependem, portanto, de sua posio na estrutura e da sua maturidade profissional. O quadro abaixo procura sintetizar estas diferentes abordagens: Quadro 2 - Foco de anlise do desenvolvimento
Abordagem Foco Autores Indivduo proficincia na competncia McBer papel exercido no seu grupo Dalton & Thompson Indivduo e Posio complexidade, na tomada de deciso ou na responsabilidade E. Jaques, Rowbottom & Billis, Stamp, Dutra

Ao associar os conceitos de complexidade s competncias, possvel definir, para cada uma, diferentes nveis de complexidade de entrega. fundamental que (os estratos) possuam uma relao consistente com as caractersticas da empresa e com os elementos relevantes do mercado em que ela est inserida (Dutra, 2001:35). Estratgia Organizacional e Competncias A estratgia organizacional desempenha importante papel na definio do modelo e sistema de gesto por competncias, a medida em que o alinhamento entre ambos fundamental para alcanar os resultados esperados. Para realizar sua estratgia, a empresa mobiliza competncias organizacionais, que constituem seu diferencial competitivo e vo determinar as competncias individuais requeridas pela organizao. A compreenso sobre competncias organizacionais pode ser baseada em trs tipos de abordagens distintas de acordo com a predominncia de fatores internos ou externos na definio das competncias. A primeira abordagem representada por Prahalad & Hamel (1990:71). Ao tratarem das competncias-chave da organizao, estes autores enfatizam o papel dos recursos da empresa na construo de suas competncias organizacionais. As reais fontes de vantagem sero encontradas na habilidade gerencial de consolidar tecnologias corporativas e habilidades de produo em competncias que permitam aos negcios individuais se adaptarem rapidamente s oportunidades. As competncias essenciais seriam, ento, determinadas pela combinao, mistura e integrao dos diversos recursos tangveis (financeiros, materiais, humanos, administrativos, tecnolgicos) e intangveis (marca, imagem, posicionamento), resultando em produtos e servios que ofeream reais benefcios aos consumidores, que sejam difceis de imitar e que permitam acesso a diferentes mercados. Ao enfatizar os recursos da organizao, esta abordagem se caracteriza como de dentro para fora (inside-out). Porter (1990:73) traz uma viso diferente sobre a formao das competncias organizacionais, ao tratar da estratgia competitiva. Segundo este autor, Companhias obtm vantagem sobre os melhores concorrentes mundiais devido a presses e desafios. Elas se beneficiam por terem fortes concorrentes domsticos, fornecedores locais agressivos e clientes locais exigentes. Assim, a estratgia deve ser definida em funo de oportunidades de produtos7

mercado, considerando as caractersticas e tendncias do mercado em que a empresa est inserida (Fleury & Fleury, 2000). A partir desta definio h a integrao de sistemas e recursos internos, na formao das competncias organizacionais. A nfase em fatores de mercado confere a esta abordagem uma caracterizao de fora para dentro (outside-in). Finalmente destaca-se uma tendncia integradora destes modelos, que permita alinhar oportunidades externas (mercados) e internas (recursos) de forma dinmica: Ao definir sua estratgia competitiva, a empresa identifica as competncias essenciais ao negcio e as competncias necessrias a cada funo. Por outro lado, a existncias destas competncias possibilita as escolhas estratgicas feitas pela empresa. (Fleury & Fleury, op. cit.:24). Este modelo pode ser esquematizado da seguinte forma:

Figura 1 - Relao entre estratgia e competncias

estratgia de negcio

competncias essenciais e das reas da empresa

competncias individuais

O modelo pressupe um aprendizado de duas vias: o desenvolvimento das competncias essenciais depende do desenvolvimento das competncias individuais e o desenvolvimento de competncias individuais pode gerar o desenvolvimento de novas competncias essenciais. Porm, como destaca Ruas (2001), o desenvolvimento de competncias individuais uma condio necessria mas no suficiente para o desenvolvimento das competncias organizacionais. Neste caso, iniciativas de desenvolvimento de competncias gerenciais passam a ter sentido quando colocadas numa perspectiva de desenvolvimento de competncias coletivas ou organizacionais. Somente nestas condies que a competncia ganha estabilidade organizacional e passa a gerar valor agregado de forma ampliada.

Ainda a este respeito, Dutra (2001:25) observa que h uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais, portanto o estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h influncia mtua entre elas. Fleury e Fleury (op. cit.) propem ainda uma tipologia para compreenso da formao de competncias essenciais em funo do tipo de estratgia empresarial adotado. Segundo esta tipologia, empresas com foco na excelncia operacional tm sua competncia essencial em Operaes para atingir uma manufatura classe mundial; empresas com foco na inovao em produto tm sua competncia essencial em Produto para desenvolver inovaes radicais; e empresas orientadas para servios tm sua competncia essencial em Marketing, para atendimento de demandas especficas de seus clientes.

Objetivos da Pesquisa O objetivo geral desta pesquisa descrever os modelos de gesto por competncias utilizados em empresas de grande porte, com sistemas de gesto de competncias implantados ou em fase de implantao. Os objetivos especficos so: Identificar a base conceitual dos modelos adotados; os motivos que levaram a adoo do modelo; os sub-sistemas de gesto de pessoas compreendidos nos modelos adotados; os nveis funcionais abrangidos; a estrutura do modelo em termos de nveis de complexidade e competncias; os tipos, graus e ferramentas de avaliao; e os fatores facilitadores e dificultadores encontrados na implantao do sistema.

Metodologia O mtodo utilizado foi o estudo de casos mltiplos, do tipo descritivo-exploratrio. Optou-se pela adoo de uma amostra aleatria dentro dos critrios estabelecidos, visto que os autores desconhecem fontes de referncia sobre o universo de empresas que atendam aos critrios definidos no objetivo desta pesquisa.
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Foram identificadas e contatadas 20 empresas no Estado de So Paulo, de diversos ramos de atividade nos setores industrial e servios, privadas e estatais, resultando na participao de 9 delas at a concluso do presente trabalho. A coleta de dados foi feita atravs de entrevistas pessoais, estruturadas, com predominncia de questes abertas, realizadas com os profissionais de recursos humanos responsveis pela administrao do sistema de gesto por competncias nas empresas citadas. Em sua maioria os entrevistados ocupam os cargos de gerncia de desenvolvimento ou remunerao. As entrevistas foram realizadas entre os dias 1 e 19 de Abril de 2002, em visitas s empresas participantes. O roteiro de entrevista encontra-se no anexo 1 deste trabalho. Os dados coletados receberam tratamento quantitativo e qualitativo.

Apresentao e Anlise dos Dados Coletados Caracterizao das Empresas Participantes Tabela 1 - Empresas Participantes
Nome A B C D** DF DA E F G H Empregados 4.500 1.036 2.500 830 250 580 2.864 7.925 26.000 26.000 835 milhes/ano 3,5 bilhes/ano No informado 7 bilhes/ano Eletrnicos Diversos* Bancrio Metais, Papel e Cimento No informado Qumica Faturamento (R$) No informado 190 milhes/ano 600 milhes/ano Metalurgia Telecomunicaes e Tecnologia da Informao Embalagens Ramo de Atividade

I 18.000 3,4 bilhes/ano Saneamento * Comunicaes, Automao e Controle, Energia, Medicina, Transportes e Iluminao. ** A empresa D possui sistemas diferentes para a Fbrica e para a Administrao. Para salientar estas peculiaridades, sero utilizadas siglas diferentes para estes casos: DF e DA

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Motivao na adoo Os motivos que influenciaram a adoo do sistema auxiliam no entendimento da estrutura do modelo adotado, quantidade de competncias e abrangncia. Observou-se forte vinculao dos sistemas implantados com a estratgia empresarial, sendo que 60% das empresas pesquisadas implantaram o sistema buscando a disseminao dos valores, expectativas e estratgia da empresa. Observa-se ainda que a maior parte das empresas multinacionais entre as pesquisadas teve o direcionamento ou a solicitao da matriz para desenvolvimento ou implantao do sistema j desenvolvido como fator desencadeante do processo, o que nos d indcios de que os sistemas de gesto por competncias vm sendo utilizados em outros pases h mais tempo e com sucesso. Outro fator que se destaca na adoo do sistema a busca de mecanismos para direcionamento e/ou estmulo para o desenvolvimento e auto-desenvolvimento dos funcionrios. 60% das empresas pesquisadas apontam este fator, o que evidencia a eficcia do sistema sobre as ferramentas tradicionais de levantamento de necessidades de treinamento. Os dados apresentados refletem o discurso dos respondentes, no entanto podem ser agrupados em dois grandes grupos de fatores: aqueles ligados estratgia organizacional (Disseminar valores, expectativas, estratgia; Diretrizes estratgicas; Adquirir vantagem competitiva; Dinamismo do ambiente), e aqueles ligados gesto de recursos humanos (Direcionar e/ou estimular desenvolvimento/auto-desenvolvimento; Remunerao competitiva; Tomada de decises/aes; Medir desempenho; Possibilitar ao efetiva em gesto de pessoas ao gestor; Identificao de talentos; Sinalizar possibilidades aos empregados). De modo geral as empresas apontam fatores pertencentes a ambos os grupos, refletindo a abordagem integradora da gesto de competncias individuais e organizacionais como proposto por Fleury e Dutra, citada anteriormente.

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Tabela 2 - Motivao na adoo

Motivos Disseminar valores, expectativas, estratgia Diretrizes estratgicas Adquirir vantagem competitiva Dinamismo do ambiente Alinhar prticas de RH aos objetivos empresariais Remunerao competitiva Gesto de recursos humanos Tomada de decises / aes Medir desempenho Possibilitar ao efetiva em gesto de pessoas ao gestor Identificao de talentos Sinalizar possibilidades aos empregados Direcionar e/ou estimular desenvolvimento / autodesenvolvimento X X X X X X X X X X X X X X X X X X A X B X X X X X Empresas C DF DA E F X X X G H X I X

Estratgia organizacional

Desenvolvimento do modelo Pela prpria condio de vinculao estratgia empresarial, a construo do modelo tem tido o envolvimento predominante de nveis superiores da hierarquia das empresas. Com exceo dos casos em que o sistema foi elaborado na matriz sendo repassado subsidiria no Brasil, o que aconteceu em 20% das empresas pesquisadas, bem como da empresa G, onde o sistema foi adotado a partir da incorporao de outra empresa, de um modo geral as empresas seguem um caminho semelhante para desenvolvimento do sistema: o aporte metodolgico e o acompanhamento do processo so feitos por empresas de consultoria, e a definio das competncias, nveis de complexidade e ponderaes so realizados atravs de grupos de modelagem e workshops com pessoas-chave da organizao e de suas unidades de negcio.

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Quadro 3 - Desenvolvimento do modelo

A Grupos de gestores B Grupos de pessoaschave C Workshops com a direo DA E Empresas F Modelo para Amrica Latina, ajustado para o Brasil G Originado em empresa incorporada, com adaptaes posteriores H Na elaborao da nova estratgia do grupo, com validao de gestores I Grupos de pessoaschave 13

Na matriz

Modelos adotados Observa-se que a maioria da empresas pesquisadas (80%) adota conceitos e sistemas de competncias que integram as caractersticas do indivduo (inputs) ao desempenho (outputs), ou seja, possuem o foco do modelo nas caractersticas da pessoa que podem ajud-la a entregar. Os modelos destas empresas esto baseados nos conceitos de competncias desenvolvidos por Jaques, Dalton & Thompson ou Fleury. A empresa E adota uma integrao de conceitos para desenho do sistema, utilizando o conceito de nveis de complexidade (Jaques) para sua estruturao e o conceito de competncias de McClelland para seu contedo. As empresas A, B, E, F e H formam um sub-grupo dentro desta abordagem integradora, conferindo maior nfase aos resultados esperados das atribuies e responsabilidades, que ao conjunto de qualificaes do indivduo, embora estas tambm faam parte do sistema. J as empresas I, C e D atribuem maior nfase ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, mas sem perder de vista a performance esperada. Quanto s empresas que se situam nos extremos das vertentes apresentadas (10%) possvel identificar com clareza o foco em habilidades e conhecimentos empregado pela empresa D, no sistema desenvolvido para a populao de sua fbrica, bem como o foco em performance atribudo pela empresa G. No primeiro caso, o sistema prev exclusivamente a certificao de conhecimentos e habilidades; no segundo caso a mensurao se d em termos de performance e resultados individuais.

Na matriz

Os sistemas adotados pelas organizaes no so perfeitamente enquadrados em uma das vertentes apresentadas, entretanto possvel verificar maior aderncia a uma das abordagens: Quadro 4 - Modelos adotados
Abordagem Entrada caractersticas do indivduo conhecimentos, habilidades e atitudes proficincia DF Integradores Sada

Foco

caractersticas da pessoa podem ajud-la a entregar A B E F H

desempenho agregao de valor, produto, entrega

Posicionamento das empresas

DA C I

Tempo de implantao 30% das empresas pesquisadas possuem sistemas de competncias implantados h mais de 8 anos, porm realizam revises periodicamente. 50% das empresas possuem o sistema implantado entre 1 e 3 anos e 20% esto em fase de implantao do sistema. Tabela 3 - Tempo de implantao
Tempo Anos A 3 B 3 C 2 DF Empresas DA E 8 3 F 10 G 9 H 1 I -

Observa-se nas empresas que implantaram ou revisam o sistema de competncias mais recentemente, uma tendncia de adoo de uma viso de competncia mais ampla, que abarque no apenas um lado do espectro terico, mas que tenha em vista tanto o produto esperado da pessoa nas suas atribuies e responsabilidades (output), como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, necessrio para o seu atendimento (input) nos diversos nveis de complexidade.

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Anlise do desenvolvimento do indivduo A maioria das empresas (70%) considera, de alguma forma, a diferenciao entre nveis de complexidade das atribuies, responsabilidades ou papel exercido no grupo. Os 30% restantes mantm o foco no indivduo, em decorrncia do modelo adotado com maior nfase em conhecimentos, habilidades e atitudes individuais. Quadro 5 - Anlise do desenvolvimento do indivduo
Abordagem Foco Posicionamento das empresas DF I D Indivduo proficincia na competncia papel exercido no seu grupo Indivduo e Posio complexidade na tomada de deciso ou na responsabilidade A B C E F G H

Utilizao de competncias nos sub-sistemas de gesto de pessoas Poucas empresas adotam modelos que integrem efetivamente os diversos sub-sistemas de gesto de pessoas. Existe maior nfase na adoo e utilizao do sistema para desenvolvimento, especialmente em nveis gerenciais e alto nvel tcnico, como veremos adiante. 90% das empresas pesquisadas enquadram-se nesta categoria. A utilizao do sistema para a remunerao relativamente pequena em comparao com os demais sub-sistemas. 40% das empresas pesquisadas utilizam o sistema para remunerao fixa e apenas 20% utilizam o sistema para remunerao varivel, atrelados a indicadores definidos em sistemas de gesto, como o Balanced Scorecard (BSC). Na maior parte dos casos, a remunerao continua vinculada a estrutura de cargos, que atende mais facilmente a disposies legais e acordos coletivos. Normalmente a migrao de um sistema baseado em cargos e salrios para um sistema baseado em competncias torna-se difcil, pois exige alto grau de maturidade dos gestores, funcionrios e sindicatos para total compreenso e aceitao do novo sistema. Outro fator que dificulta a adoo do sistema para remunerao que sua pouca difuso no mercado dificulta

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a realizao de pesquisas salariais, exigindo a utilizao de instrumentos de comparao mais elaborados. Tabela 4 - Utilizao de competncias nos sub-sistemas de RH
Atividades Recrutamento e Seleo Desenvolvimento Desempenho Mobilidade Remunerao Fixa Remunerao Varivel A X X X X B X X X X C X X DF X X X Empresas DA E X X X X X X F X X X X G X X H X I X X X X X

Abrangncia Observa-se maior utilizao do sistema para os nveis gerenciais, seguidos dos profissionais e administrativos. A gesto de pessoas para os nveis operacionais continua predominantemente baseada em tarefas. Dadas as caractersticas dos modelos observados nesta pesquisa, h evidncias de que esto estruturados para utilizao em nveis gerenciais, que tradicionalmente j so avaliados em funo de desenvolvimento, metas e resultados. A aplicao dos modelos para os nveis operacionais muitas vezes requer o desenvolvimento de um novo sistema, como observado na empresa D, mais adequado ao tipo de contribuio esperada destes nveis, principalmente em empresas fabris. Apenas as empresas I, DF e B adotam o sistema para todas as categorias. H que se considerar, entretanto, que na empresa DF existe apenas um cargo nessa categoria, alm do modelo ser baseado apenas em conhecimentos e habilidades, muito diferente do adotado para os demais, e que na empresa B a populao de operacionais nfima. A empresa F est iniciando o desenvolvimento de sistema para a categoria administrativa; a empresa A prev a extenso para os operacionais no prximo ano.

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Tabela 5 - Abrangncia
Categorias Operacional Administrativa/Tcnica Profissional Gerencial A N S S S B S S S S C N N N S DF S Empresas DA E N S N S N S S F S S S G N N N S H N N N S I S S S S

Estrutura do modelo e quantidade de competncias A maioria das empresas pesquisadas (60%) adota de 10 a 20 competncias em seus sistemas, com predominncia de quantidades prximas a 15 competncias, o que pode indicar um nmero ideal a ser adotado. Os extremos caracterizam-se por um mnimo de 6 competncias e um mximo de 31 competncias. A nfase dos modelos observados est nas competncias gerenciais, que, como dito anteriormente, caracterizam os sistemas da maioria das empresas pesquisadas. As empresas que adotam o sistema tambm para os nveis operacionais possuem modelos diferentes para estes grupos ou tipos diferentes de competncias. Nestes casos observa-se a existncia de 3 classes de competncias: Gerenciais, Funcionais e Genricas, estas ltimas utilizadas para todos os cargos. A variao entre quantidade e classes de competncias adotadas reflete o trabalho intrnseco ao desenvolvimento do sistema no sentido de adapt-lo s caractersticas da empresa e dos funcionrios/nveis funcionais abrangidos e atender aos resultados esperados. Observa-se ainda uma variao qualitativa nas competncias utilizadas, tanto em termos de escolha de competncias quanto em sua descrio e fatores de avaliao. Estes dados sugerem que, para que seja efetivamente til empresa, o sistema de gesto por competncias deve ser customizado, sob pena de mostrar-se inadequado e ineficiente.

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Tabela 6 - Estrutura do modelo

Empresas I B C DF DA E F G H Genricas 8 6 17 23 Especficas / Funcionais 13 19 Gerenciais 6 8 12 6 14 9 6 Total 19 16 12 23 6 17 14 9 31 A empresa I identificou 31 competncias, maior quantidade entre todas as empresas, entretanto os empregados sero avaliados em relao a apenas 11 competncias: seis genricas e cinco especficas, conforme o sistema organizacional, ou gerenciais, assim como a empresa F onde so escolhidas 6 competncias por unidade de negcio. Tipo de Competncia A

Quantidade de nveis de complexidade A utilizao de nveis de complexidade para cargos gerenciais est amplamente difundida entre as empresas pesquisadas, correspondendo a 70%. Entre estas, a maioria (57%) adota 4 nveis de complexidade, o que pode indicar uma quantidade ideal a ser utilizada. Entre as empresas pesquisadas que adotam nveis de complexidade para cargos funcionais, observa-se uma variao maior de quantidade de nveis, em decorrncia dos diferentes tipos de cargos abrangidos pelo sistema, com caractersticas de atribuies e responsabilidades muito diferentes. Tabela 7 - Quantidade de nveis de complexidade
Grupamento Funcionais Gerenciais A 6 4 B 4 ou 6 4 C 1 DF 4 Empresas DA E 4 4 F 1 2 G 4 H 1 I -

Quantidade de graus de avaliao Todas as empresas pesquisadas adotam uma escala nica para o posicionamento do avaliado em relao competncia. Mais da metade (56%) adota 4 graus de posicionamento, nmero par, provavelmente para evitar a tendncia central. As principais opes referem-se a posicionamentos como No atende, Em desenvolvimento, Atende e Supera.

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Observa-se ainda que apenas 20% dos sistemas pesquisados possuem a opo no se aplica. O fato de a grande maioria no necessitar adotar esta alternativa reflete, novamente, o grau de customizao dos modelos s empresas, pois se presume que as competncias escolhidas de fato devem estar presentes nos avaliados, no havendo excessos ou generalizaes que eventualmente aplicam-se apenas a uma parcela dos funcionrios ou cargos abrangidos pelo sistema. Tabela 8 - Quantidade de graus de avaliao
Graus Quantidade A 4 No atende, em desenvolvimento, atende e supera B 4 No atende, em desenvolvimento, atende e supera C 4 No se aplica, no tem a competncia, precisa ser desenvolvida, atende DA 4 Aprendendo os papeis, com autonomia, lidera e treina, articulador Empresas E 5 Baixo (1/2), moderado (3), alto (4/5) F 3 Fraco (no atente), Atende, Forte (supera) G 4 De bsico (1) a padro (4) H 9 De insuficincia (0) a excelncia (9) I 5 No apresenta a caracterstica, no atende, em desenvolvimento, atende, supera 19

Opes

Forma de avaliao e ferramenta A periodicidade anual a mais utilizada pelas empresas pesquisadas, ocorrendo em 70% dos casos. Entre os demais tipos, destaca-se o caso do sistema utilizado pela empresa DF, cuja periodicidade est vinculada peculiaridade de seu sistema, que prev a certificao de competncias, portanto a avaliao s feita quando o funcionrio tem condies de adquirir a certificao. A avaliao multidirecional de competncias no adotada pela grande maioria das empresas pesquisadas (80%), mas metade delas adota a auto-avaliao com vistas discusso com o gestor e elaborao conjunta do plano de desenvolvimento. As empresas D e E adotam uma forma de avaliao diferenciada, que exclui o gestor do processo para os cargos de nvel gerencial, preferindo a elaborao do plano de desenvolvimento em conjunto com RH. Observa-se ainda que a ferramenta de avaliao predominantemente via Web, sendo utilizada por 70% das empresas pesquisadas, trazendo benefcios em termos de captao, inte-

grao e armazenamento dos dados, agilidade e rapidez na aplicao, especialmente em empresas que possuem disperso geogrfica e/ou grande nmero de funcionrios abrangidos no sistema. Tabela 9 - Forma de avaliao e ferramentas
Forma Periodicidade Multidirecional Auto-avaliao Gestor A A N N S B ND N N S C A N S S DF QA N N N No atua no processo Empresas DA E A N S N B S S S F A1 N1 S S Avaliador e avaliado devem consensar a avaliao. Tambm entidaG A 2 S 2 H A N N 3 I A N N S Avalia e acorda compromissos de desenvolvimento com o avaliado H I 20

Avalia, orienta e encaminha movimentao, se for o caso Avaliador e avaliado devem consensar a avaliao

Atuao do gestor

A auto-avaliao gera um plano que discutido com o gestor Toma conhecimento do plano elaborado entre colaborador e RH

Avalia e orienta

Formulrio Papel Web Web Web Web Web Web Papel Web Convenes e observaes: A - anual; B - bienal; ND - no definida; QA - quando adquire possibilidade de certificao; S sim; N no. 1 - Para o nvel de Direo e Gerencial foi bianual at a ltima, passando agora para anual. Para os profissionais sempre foi anual. Os subordinados avaliam o impacto do gestor no alcance dos resultados. 2 - Potencial: gestor e comit; Compartilhada: gestor e pares; Excelncia gerencial: somente subordinados. 3 - A primeira avaliao foi por entrevista realizada por consultoria e elaborado plano de desenvolvimento. As prximas devem ser pelo gestor e pares

Adoo de valor relativo para as competncias A maioria das empresas pesquisadas no est adotando ponderao que atribua valor relativo entre as competncias. Isto pode ser devido, em parte, a maior utilizao do sistema para nveis gerenciais, cuja equivalncia em termos de caractersticas pessoais e resultados/desempenho esperados no variam de acordo com a rea funcional ou unidade de negcio. Tabela 10 - Adoo de valor relativo para as competncias
Valor relativo (ponderao) reas Posio / hierarquia / complexidade A X X B X X C DF Empresas DA E F G

Pontos de ateno Os dois aspectos mais comentados em relao s dificuldades enfrentadas com o sistema esto ligados ao comprometimento dos gestores, tanto na qualidade da avaliao, quanto ao cumprimento dos prazos estabelecidos, sendo muito necessrio o apoio institucional, incluindo, de alguma forma, o sistema no plano de negcios da empresa. Uma vez que o sistema transfere para o gestor maior responsabilidade sobre a gesto efetiva de seus colaboradores, atribuindo grande peso s suas avaliaes, natural que exista uma resistncia inicial, que se reflete em posturas como as citadas acima. A considerao de aspectos culturais da empresa fundamental para que a implantao do sistema de gesto por competncias seja bem-sucedida, especialmente nas empresas em que a rea de RH sempre se posicionou ou foi percebida como centralizadora das decises relativas a gesto dos recursos humanos. Infelizmente as respostas obtidas no permitem tanta clareza na definio dos aspectos que podem facilitar a implantao do sistema, uma vez que poucas empresas os ressaltaram. Mas vale destacar que a nica empresa que no apresentou dificultadores, a F, relatou o total comprometimento e exemplo da alta administrao.

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Tabela 11 - Aspectos dificultadores

Aspectos Dificultadores Comprometimento dos gestores qualidade das avaliaes Manuteno da atualizao das avaliaes A X X B C X X DF Empresas DA E X X X F G* H

Falta de tempo e equipes grandes / Cobranas X X X X do retorno / Prazos no atendidos Desconsiderao do sistema pela presso saX larial Admisso sem considerao das competnX cias detidas Acesso s informaes salariais de mercado X sistema novo e pouco conhecido Conceito novo na organizao / mudanas no X quadro gerencial dificulta entendimento Necessidade de sistema informatizado de X gesto Falta de clareza na descrio das competncias * Respondente no participou da implantao e relata desconhecer aspectos dificultadores do processo

Tabela 12 - Aspectos facilitadores

Aspectos Facilitadores / Vantagens Comprometimento e exemplo da alta direo Demonstrar na prtica as vantagens do sistema Consulta ao resultado pelos colaboradores Integrao com avaliao de desempenho individual Integrao com outros sistemas de RH Estratgico para identificao, desenvolvimento e reteno de talentos Vincular a alguma cobrana institucional (indicadores de negcio) Clareza na descrio da competncia X X X X X X A B C DF Empresas DA E F X X G H

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Concluses Os resultados encontrados mostram que h uma tendncia crescente para adoo de sistemas de Gesto por Competncias cujo foco seja a integrao das caractersticas do indivduo ao seu desempenho, especialmente para nveis gerenciais e tcnicos. Esta tendncia observada em empresas que implantaram ou revisaram seus sistemas recentemente, entre 1 e 3 anos, que constituem a maioria das empresas pesquisadas. A integrao do sistema estratgia empresarial tambm amplamente observada, sendo um dos principais motivos para a adoo do sistema, ao lado da busca de ferramentas para desenvolvimento e/ou auto-desenvolvimento, evidenciando o direcionamento para o fortalecimento de competncias organizacionais. Neste sentido, observou-se ainda a utilizao do sistema predominantemente no sub-sistema de desenvolvimento de RH. A integrao dos diversos sub-sistemas de gesto de RH no sistema de Gesto por Competncias ainda muito pouco observada, sendo o sub-sistema de remunerao o menos integrado. Tambm pouco observada a utilizao do sistema para nveis operacionais, cujo modelo tende a ser diferenciado em relao ao utilizado para o nvel gerencial, que por sua vez abrangido pela maioria dos sistemas pesquisados. Em todos os casos o desenvolvimento do modelo foi feito de forma participativa, envolvendo pessoas-chave da organizao, o que essencial para garantir sua aderncia estratgia da empresa e minimizar resistncias a sua implantao, manifestadas na maior parte dos casos como falta comprometimento dos gestores. Os sistemas utilizados pelas empresas pesquisadas evidenciam semelhanas entre os modelos como a adoo de diferenciao entre os nveis de complexidade vinculados a atribuies e responsabilidades, embora sem ponderao que atribua valor relativo entre as competncias. A maioria dos sistemas utilizado para nvel gerencial, com 4 nveis de complexidade, 15 competncias e escala nica de avaliao com 4 graus de posicionamento. A periodicidade anual a mais utilizada e a avaliao feita predominantemente via web, pelo gestor e avaliado. Embora tais semelhanas sejam to evidentes, necessrio observar que os sistemas possuem grandes diferenas qualitativas como a escolha, classificao e descrio das competncias, bem como seus fatores e formas de avaliao, o que reflete a necessidade de estruturao e adaptao do modelo s caractersticas da empresa. Alm disso, a adoo de um sistema de gesto por competncias requer, na sua concepo e implementao, uma integrao entre
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o saber psicolgico e administrativo para sua eficcia, tendo em vista estar se buscando aqui a integrao das caractersticas do indivduo e do seu desempenho, alinhada com a estratgia organizacional. Referncias Bibliogrficas DALTON, G.; THOMPSON, P. Novations: Strategies for Career Management. Novations Group, 1996. DUTRA, J. S.(org.) Gesto por Competncias. So Paulo, Atlas, 2001. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias. So Paulo, Atlas, 2000. JACQUES, E. In Praise of Hierarchy. Harvard Business Review, Jan/Feb 1990. JACQUES, E.; CASON, K. Human Capability: A Study of Individual Potential and Its Application. Cason Hall & Co Pub, 1994. Le BORTEF, G. De La Competnce. Frana, Editions DOrganizations, 1995. McLAGAN, P.A. Competencies: the Next Generation. Training & Development, P.40-46, May 97. PARRY, Scott. B. The quest for competencies. Training, P.48-54, Jul 96. PORTER, M. E. The competitive advantage of nations. Harvard Business Review, P.73-91, March/April 1990. PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, V.68, N.3, P.79-91, May/June 1990. RUAS, R. A Atividade Gerencial no sculo XX e a formao de gestores: alguns nexos pouco explorados. REAd - Revista Eletrnica de Administrao, disponvel em: http://read.adm.ufrgs.br/read15/artigo/artigo2.htm em 25/06/2002. SPENCER, L.; SPENCER, S. Competence at Work: Models for Superior Performance. John Wiley & Sons, 1993 WOODRUFFE, Charles. Competent by any other name. Personnel Management, P.30-33, Sep 1991. ZARIFIAN, P. A. Objetivo Competncia - Por uma nova lgica. So Paulo, Atlas, 2001.
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