3 PROJETOS DE IMPLEMENTAO SOFTWARES DE ERP E O ESCRITRIO DE GESTO DE PROJETOS

Estabelecer quais so os fatores de maior importncia e impacto de um projeto de ERP a forma de obter sucesso na implantao desse software, o qual determinado por uma estrutura de projeto bem definida, metas claras, equipe diversificada e, principalmente, uma gesto de projeto estruturada de uma forma correta.
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3.1 Introduo sobre Implementao de ERP Segundo a definio apresentada por Norris et al (2001), ERP uma abordagem estruturada para a otimizao da cadeia de valor interna de uma empresa, onde a utilizao de um software instalado ao longo de um grupo empresarial interliga os componentes atravs de um sistema lgico de transmisso e compartilhamento de dados comuns do ERP integrado. Para Wallace (2001), o ERP organiza, codifica e padroniza os processos e dados de negcio de um grupo empresarial de forma a influenciar todas suas reas e departamentos. O software transforma os dados transacionais em informaes utilizveis, agrupando esses dados de forma que possam ser analisados. Um software de Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) uma tecnologia evolutiva que se iniciou com as primeiras automaes dos sistemas de informaes da rea financeira e de manufatura h aproximadamente 40 anos, partindo dos estudos de otimizao de fluxo de materiais e softwares de planejamento de requisies de materiais (MRP Material Resource Planning). O ERP e seu predecessor, o MRP, auxiliaram na transformao do ambiente empresarial, tornando possvel melhorias profundas na forma que as empresas gerenciam sua manufatura. a evoluo do Enterprise Resource Planning ocorreu em quatro passos que esclarecem sua grande utilizao e o interesse de utilizao pelas empresas.

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O primeiro passo ocorreu por volta de 1960, com o incio do MRP (Material Requirement Planning) ou Planejamento de Requerimento de Materiais, onde foi desenvolvida uma tcnica que melhor ordenava materiais e componentes, usando um calendrio mestre, uma lista de materiais e pedidos de estoque para determinar os pedidos futuros. O segundo passo definido como ciclo fechado de MRP; neste passo o MRP possua capacidade de reordenao de pedidos, possibilitando priorizar o pedido de acordo com o seu prazo. O terceiro passo, conhecido como MRP II (Manufacturing Resource Planning) ou Planejamento de Recursos de Manufatura, utilizado para o planejamento efetivo de todos os recursos da empresa. Neste avano foram adicionados os seguintes elementos:
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Planejamento de Operaes e Vendas Processo para balancear a demanda e o suprimento no melhor ponto, o qual prove um controle operacional para a gerncia do negcio; Interface Financeira Habilidade de traduzir o plano operacional em termos financeiros; Simulao Criao de cenrios para obter aes que respondam a necessidade da empresa. O ltimo passo o ERP, que alm das capacidades de problemas do MRP II, permite aos tomadores de deciso a capacidade de predizer e balancear a demanda e suprimentos da empresa. Possui ferramentas para previso, planejamento e agendamento, possibilita unir consumidores e fornecedores dentro da mesma cadeia de suprimento, melhorar o processo de deciso e coordenao de vendas, marketing, desenvolvimento de produto, logstica e recursos humanos (Wallace, 2001). Segundo Norris et al. (2001), a adoo em larga escala da soluo ERP no setor industrial funo de um mercado com um aumento da competio global, necessidade de controle executivo e controle dos fluxos de produtos e informao dentro da empresa, criando assim uma grande demanda de projetos de implementaes de ERP.

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A deciso pela implementao do ERP pode ter efeitos de reduo empresarial (downsizing) e reestruturao, mas sempre com o objetivo de otimizar os processos do negcio. Para Esteves e Pastor (1999), o ciclo de vida do ERP influencia as decises do sistema na empresa, ocorre em diversas intensidades e mostra que um dos pontos mais importantes a fase de sua implementao. Em sua diviso de estgios, Esteves e Pastor (1999) especificaram que a primeira fase, a fase de adoo da deciso, ser quando os responsveis pela deciso e gerentes questionam sobre a necessidade de um sistema que acompanhar as modificaes crticas de seu negcio, para apoiar as decises estratgicas da empresa e os requerimentos de sistemas, benefcios e anlises de impacto no negcio e organizao.
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O segundo estgio, a fase de aquisio, abrange os produtos que melhor se encaixam nos requerimentos da organizao, minimiza o perodo de customizao. Pontos como preo, retorno sobre o investimento, funcionalidades do software e treinamento necessrio da equipe so elementos importantes para a deciso. A fase mais crtica descrita a fase de Implementao, onde a customizao, parametrizao do software adquirido e carga inicial dos dados do sistema so realizados para suprir as necessidades da empresa. Nesta fase encontram-se os desenhos de processos e definies mais crticas da situao futura da empresa aps implementao. Nesta fase, acontece o perodo de maior investimento em treinamento pela empresa. Com a realizao da implementao e o incio da utilizao efetiva do sistema, iniciase a fase de Utilizao e Manuteno, em que a utilizao efetiva do sistema leva aos benefcios esperados e minimizao das interrupes nas atividades normais da empresa. Nessa fase o alinhamento de processos, sistemas e funcionalidades so importantes e muitas vezes contnuos, visando minimizar o impacto e permitir correes dos erros de implementao e sistema. As duas prximas fases descritas por Esteves e Pastor (1999) so a fase da evoluo, onde esto integradas novas capacidades e benefcios adicionais ao ERP (como extenso de simulaes estratgicas ou ligaes com sistemas de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente - CRM) e a fase de retirada, onde aparecer uma nova tecnologia que substituir os sistemas atuais de ERP.

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A maior importncia colocada na fase de implementao fortalecida por Wallace (2001), mostrando que a implementao de ERP requer mudanas importantes dos processos organizacionais, culturais e de negcio, onde h muitas vezes a necessidade de redesenho dos processos de negcio atuais da empresa, para obter uma reduo de tarefas que no agregam valor empresa e aumentar suas capacidades produtivas e assim realizar um aumento em seus ganhos financeiros em longo prazo e em seu desempenho operacional. Curram e Keller (2004) listam os segmentos que levam uma empresa a redesenhar os processos para realizar a implementao de um ERP, como: Fazer uma empresa ser focada na criao de valor para consumidores e fornecedores; Integrar todos os processos crticos de negcio;
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Gerir todo o processo, no apenas uma tarefa individual;

Reduzir ou at eliminar o tempo entre as etapas de uma cadeia de negcio.

3.2 A estratgia de Implementao do software de ERP A definio da estratgia que ser utilizada pela implementao de ERP o tema de uma seqncia de decises necessrias para minimizar o impacto da implementao na empresa. De acordo com Umble et al. (2003), 65 % dos executivos possuem a percepo de que problemas na implementao do sistema ERP influenciam negativamente as metas da empresa. Curram e Keller (2004) estabelecem como pr-requisitos de uma correta implementao a necessidade da empresa possuir caractersticas como: Foco da empresa nas necessidades para a mudana dos processos de negcio; Projeto deve ser liderado por profissionais qualificados e experientes; Gerncia da comunicao sobre os problemas da gesto de mudana; Cultura de utilizar a tecnologia para novas iniciativas. Bancroft et al. (1996) e Umble et al. (2003) estabelecem diversos fatores classificados como crticos para o sucesso em qualquer implementao de maior complexidade. Esses fatores so definidos abaixo:

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Claro entendimento das metas estratgicas e cultura corporativa em termos de prontido e capacidade de mudana; Foco da empresa apenas na implementao e medio de sua performance; Ter uma informao de qualidade e comunic-la continuamente com todos os nveis de usurios da empresa, com termos no tcnicos e nivelando suas expectativas; Prover apoio executivo para o Projeto e comprometimento da alta gerncia; Ter uma gesto efetiva para questes tcnicas, negcios e gesto de mudana, que favorece as mudanas, sem esperar que problemas aconteam; Escolher uma equipe balanceada (tecnologia e negcios), provendo uma clara definio de suas responsabilidades; Treinar os usurios e equipe do projeto, provendo suporte para a mudana dos
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negcios; Selecionar uma boa metodologia de gesto e medio de projetos. A partir de um ambiente e equipe com padres estabelecidos, Wallace (2001) prope trs abordagens de implementao de um software de ERP. A primeira abordagem, chamada de Srie, aquela em que a implementao completa do ERP realizada em uma primeira planta completamente e, em seguida, passa para a segunda e assim por diante.
Planta 1 Ms 0 15 Planta 2 30 Planta 3 45 Planta 4 60

Figura 8 Abordagem em Srie

A segunda abordagem chamada de faseada. A implementao faseada caracterizada por termos diversos mdulos ou unidades de negcio realizados em fases adjacentes, conforme Figura 9
Planta 1 Planta 2 Planta 3 Planta 4 Ms 0 15 18 21 Figura 1 - Abordagem Faseada 24

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Nessa abordagem os esforos de desenvolvimento so focados na soluo a ser implementada, para minimizar o impacto na empresa e o risco de falhas na implementao. A desvantagem definida pelo grande nmero de interfaces a serem mapeadas, desenvolvidas e testadas para uma soluo final integrada. Necessitam um elaborado planejamento e um detalhado desenho da soluo de negcios e tecnolgica. A escolha de implementar todos os mdulos para toda a empresa conhecida pelo termo de Implementao Big Bang ou abordagem simultnea. Essa terceira abordagem possui caractersticas crticas, havendo riscos de implementao. De acordo com Bancroft et al. (1996), essa tcnica possui altos riscos estratgicos, pois necessitar de um grande rigor nos testes de integrao em todas as unidades da empresa e processos de negcios, para possibilitar a ativao correta em toda a empresa.
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Planta1 Planta2 Planta3 Planta4 Ms 0 15

Figura 10 - Abordagem Big Bang

3.2.1 Aspectos da Gesto de Projetos de ERP A gesto de projetos de ERP deve abordar alguns pontos considerados de grande importncia para o sucesso do projeto. Esses fatores so uma forma de esclarecer e diminuir as expectativas de uma implementao. Bancroft et al. (1996) lista os seguintes pontos: A soluo de ERP no uma soluo nica e direta; A soluo de ERP no suporta reas sem soluo ou com solues nebulosas; O limite do software abrange a necessidade da empresa; O treinamento do software ERP apenas o incio do aprendizado; A equipe de projeto deve ser focada na soluo, porm visionria para a empresa.

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Na gesto de projetos para projetos de Implementao de ERP, existem trs variveis primrias e principais que definem um projeto. Segundo Wallace (2001) estas variveis so: Quantidade de trabalho a ser realizada considerada uma constante, isso quer dizer que existe uma quantidade de trabalho fixa para a realizao da implementao. Tempo disponvel (calendrio de implementao total) O tempo varivel constante, dessa forma a implementao deve ser realizada com um prazo fixo e uma data final para a finalizao. Quantidade de recursos disponveis para realizao do trabalho - A quantidade de recursos se torna a varivel limite para a implementao do ERP.
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3.2.2 Fases de um projeto de implementao Na descrio dos fatores crticos de sucesso expostos por Bancroft et al. (1996) e Umble et al. (2003) para implementao de um ERP (item 3.2), listaram diversos pontos descritos como primordiais para o sucesso da implementao. No mercado esses fatores crticos so traduzidos em metodologias e tcnicas de trabalho que so repetidas como uma frmula para o sucesso desses projetos. A implementao de um software ERP pode ter diversas metodologias aplicadas, definidas pela empresa e pelo modelo de gesto. A partir da metodologia aplicada, so definidos regras e conceitos que sero utilizados nos diversos momentos da implantao. A proposta de metodologia da Bearingpoint (2004) inicia-se pelo entendimento da estrutura macro, onde, de acordo com a Figura 11, vemos a seqncia das principais fases do projeto
Preparao do projeto Desenho da soluo Realizao Preparao final Suporte

Figura 11 - Fases da Implementao do Projeto. (Fonte: Bearingpoint, 2004)

Numa viso aprofundada dessa metodologia, temos um detalhamento de macroatividades e seus principais relacionamentos, com intuito de criar um processo de entrega e de realizao, em que podemos analisar o encadeamento de atividades priorizado pela realizao das atividades.

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Esse encadeamento definido pelo direcionamento dos gerentes e lderes do projeto, anlise estratgica da empresa e restries imposta pelo cliente. A Figura 12 ilustra as macro-atividades segundo a metodologia da Bearingpoint (2004)
P re p a ra o D e s e n h o d a S o lu o R e a liz a o P r e p a r a o F in a l G o - liv e e S u p o r te

P la n e ja m e n to d o P r o je to , In f r a e s tr u tu r a e G e s t o

G e s t o d o P r o je to e T r e in a m e n to d a E q u ip e P re p a ra o d a G e s t o d e M udana E s tr u tu r a o d a O r g a n iz a o d e N e g c io D e f in i o d o s P ro c e s s o s d e N e g c io

G e s t o d o P r o je to e T r e in a m e n to d a E q u ip e

G e s t o d o P r o je to e P la n e ja m e n to d a P a r tid a d o S is t e m a

A e s d e G e s t o de M udana

T r e in a m e n to d o U s u r io F in a l

G e s t o d o S is t e m a P ro c e s s o d e P a r tid a d o S is te m a

C o n f ig u r a o / C o n f ir m a o In ic ia l P re p e C o o rd D e s e n v o lv (A B A P )

S u p o r te a S is t e m a P r o d u t iv o

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C o n f ig u r a o F in a l

F in a liz a o d o P r o je to

D e s e n v d e C o m p o n e n te s C u s to m iz a d o s ( C o n v e r s e s , I n te rf a c e s e R e la t r io s ) A u t o r iz a e s e s ta b e le c id a s T e s te I n te g r a d o F in a l D o c u m e n ta o d o U s u r io F in a l e M a t e r ia l d e T r e in a m e n t o P la n e ja m e n to d o s R e q u e r im e n to s T e c n o l g ic o D e s e n v o lv im e n to d o s A m b ie n t e s d o S is te m a G e s t o d e S is te m a e A r c h iv in g G e s t o d o P r o je to G e s t o d e M u d a n a D e s e n v o lv im e n to d a A p lic a o T e c n o lo g ia

Figura 12 - Detalhamento das Fases da Implementao do Projeto. (Fonte: Bearingpoint, 2004).

Segundo a metodologia utilizada por Bearingpoint (2004), definem-se as principais fases e produtos: Preparao do Projeto: Nesta primeira fase, os responsveis pelo projeto definem a organizao do projeto, a estratgia de implantao, o planejamento macro dos trabalhos, bem como recebem o treinamento introdutrio sobre o sistema a ser implementado e finalizam a fase com a reunio de inaugurao, conhecida como incio executivo (kick-off) do projeto. O instituto americano de gesto de projetos, PMI (Project Management Institute), em seu livro guia de gesto, o PMBok (2004), coloca a necessidade da ocorrncia das fases de

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iniciao e planejamento do projeto, que representada no modelo como a Fase de Preparao. Dentro das possveis atividades que descrevem estas fases temos atividades tcnicas, como a definio, requerimentos, infra-estrutura e sizing de servidor, atividades de gesto de mudana, como a definio de estrutura da equipe, padres de documentos, agenda, atas e minutas. Temos tambm atividades de planejamento e definio do projeto, como a criao do Project Charter e atividades de gesto, sendo definida a estratgia de implantao e formao do comit executivo do projeto. Desenho da Soluo, fase que compreende: a definio e o desenho dos cenrios de negcios conforme a necessidade da empresa; a identificao e a especificao dos desenvolvimentos, interfaces e melhorias do sistema integrado; a identificao das
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necessidades de relatrios gerenciais e definio dos dados necessrios para operao do sistema; levantamento de dados que devero ser migrados durante a implementao do novo sistema. As atividades de Desenho da Soluo consistem no mapeamento e desenho dos processos de negcio, para definir a situao presente da empresa e determinando a situao futura dos processos da empresa com o sistema implementado, validar a informao resultante e determinar as mudanas necessrias nos sistemas, para definir seqencialmente a especificao dos desenvolvimentos necessrios aprovada.
Realizao (Desenvolvimento da Soluo): Fase responsvel pela construo do

novo sistema, que construdo atravs da customizao do ERP, do desenvolvimento de programas necessrios para solucionar necessidades locais, novas interfaces e melhorias, realizar desenvolvimento e teste dos relatrios gerenciais e execuo do primeiro ciclo de testes do projeto (teste de cenrio). tambm a fase responsvel pelo desenvolvimento dos programas de converso e limpeza de dados para carregar o novo sistema, conforme proposto durante a fase de desenho da soluo. Preparao Final: A fase de preparao final determinada pelo perodo de preparao do projeto para entrada em produo de todos os processos implementados no novo sistema de ERP. O perodo de preparao final da implementao realizado na dependncia da abordagem de implementao definida na estratgia inicial de implementao. Uma

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implementao faseada ter diversos momentos de preparao, especficas para cada entrada em produo. A preparao final para a abordagem Big Bang, nica e por outro lado, extremamente crtica, prioritria e arriscada para o sucesso do projeto. Nessa fase encontram-se os ltimos mdulos de treinamento do usurio final, plano de entrada em produo, testes, monitoramento e gesto do sistema. Suporte: A fase de suporte inicia uma fase contnua que se estender at a finalizao do projeto. Nessa fase sero analisados a performance do sistema, dos processos implementados e treinamento do usurio final. A partir do resultado dessa anlise contnua, surgiro melhorias a serem implementadas no sistema at sua estabilizao. 3.2.3 Organizao de um projeto Uma vez definido o escopo e a abordagem de implementao do ERP, o ponto de maior impacto a definio da equipe que dever realizar a implementao do projeto. Baseado no modelo de gesto utilizado em projetos realizado pela consultoria Bearingpoint (Bearingpoint, 2004), a equipe definida de uma forma matricial com todas as reas e interfaces da empresa, de forma que a equipe seja mista para abranger todas as reas de impacto na empresa. Na posio de gerncia do projeto, encontra-se o Lder do Projeto, pessoa responsvel por encabear a equipe do projeto e alinhar definies no nvel operacional. O prximo passo, aps definir o lder do projeto, a definio da equipe do projeto. Esse grupo ser o responsvel pela implementao do sistema operacional, que dentro de suas principais atividades possui as seguintes: Estabelecer o cronograma de implementao; Relatar o desempenho realizado versus desempenho planejado; Identificar problemas e obstculos para uma implementao com sucesso; Criar foras tarefas para minimizar o impacto dos problemas identificados; Realizar definies, quando apropriado, baseado em prioridades e re-alocao dos recursos existentes; Propor novas recomendaes, quando necessrio, para o comit executivo do projeto;

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Fazer o necessrio para permitir uma implementao eficaz, rpida e com sucesso. Em um exemplo de metodologia de implementaes utilizada no mercado, a equipe do projeto subdividida em cinco grandes grupos com atribuies especficas dentro do projeto (Bearingpoint, 2004) Equipe Funcional: Realiza o desenho da soluo de negcio (BPR) abrangendo os processos atuais e definio dos processos futuros, customizao do ERP para cobrir a necessidade da empresa e o suporte ao treinamento e material de apoio. Equipe de Tecnologia: Responsvel pela estrutura tecnolgica do projeto, realizando definies de mquinas para utilizao no projeto e aps implementao, pela definio e seleo de fornecedores e pelo suporte de infra-estrutura e tecnolgico ao projeto.
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Equipe de Desenvolvimento: Responsvel pela construo dos desenvolvimentos necessrios para customizar o software padro necessidade da empresa. As funes da equipe de desenvolvimento podem ser amplas ou restritas dependendo da experincia dos participantes em relao ao mercado, soluo e empresa que esto atuando. De uma forma mais ampla, sua atuao pode ser considerada desde o desenho da soluo tcnica e o desenvolvimento propriamente dito, at os teste dos desenvolvimentos e criao dos cenrios de teste da empresa. Equipe de Gesto de Mudana: Responsvel pela estrutura organizacional do projeto, pela identificao e interface com patrocinadores do projeto e formadores de opinio; avalia a disposio para mudana, realiza a comunicao do projeto, avalia os impactos organizacionais proporcionados pela mudana de processos e tecnologia modificada pelo projeto. Tambm cabe a essa equipe realizar o treinamento e educao dos usurios identificados para o novo ambiente de trabalho Equipe do PMO (Escritrio de Gesto do Projeto): Responsvel pelo acompanhamento e gesto do projeto, suportando os lderes do projeto e o Comit Executivo para que eles possuam uma viso ampla do desempenho existente, comunicao dos problemas e riscos identificados, anlise das necessidades de modificaes estratgicas e operacionais do projeto.

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A partir do relacionamento da equipe PMO com a gerncia do projeto, ocorrero as principais definies de estratgia e resoluo de problemas, risco e modificaes do planejamento do projeto. No nvel estratgico do projeto, temos o Comit Executivo do Projeto. Esse comit consiste primariamente em um grupo da alta gerncia da empresa, com a misso bsica de assegurar o sucesso do projeto, de forma a comprometer todas as reas e equipes da empresas com as mudanas necessrias para a uma implementao consistente. O Sponsor ou Patrocinador principal do projeto o executivo com a maior responsabilidade do projeto, sendo assim ponto focal do projeto na empresa. Um projeto de ERP pode ser caracterizado pelo diagrama organizacional descrito na Figura 13.
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Sponsor Sponsor Patrocinador Principal Patrocinador Principal

Comit Executivo do Projeto

Lider do Projeto Equipe PMO

Equipe Funcional

Equipe Desenvolvimento

Equipe de Tecnologia

Equipe de Gesto de Mudana

Figura 13 - Organograma de um projeto de ERP (Fonte: Autor)

3.2.3.1 Escritrio de Gerenciamento de Projetos: De acordo com Project Management Institute (2004), um escritrio de gesto de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio, sendo responsvel pelo planejamento, organizao, direo ou gerenciamento, pelo controle organizacional de recursos para concluso dos objetivos e metas do projeto.

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Em um complexo ambiente de implementao tecnolgica, existe uma crescente necessidade de gerenciar grupos do projeto, estrategicamente relacionados a um objetivo principal, visando obter o mximo de retorno e assim colher o mximo em benefcios. O somatrio dos mltiplos projetos e diversas equipes passa a ser maior do que representariam isoladamente em um projeto simples, dessa forma esses gigantescos empreendimentos tero grande probabilidade de oferecer um significativo impacto em todas as principais funes comerciais, alm de mudar a direo estratgica da organizao. A necessidade de minimizar os efeitos negativos de um projeto de grande porte nas organizaes e a busca pela maximizao dos resultados e sucesso na implementao projeto fazem com que a utilizao da estrutura do escritrio de gesto do projeto tenha objetivo de maximizar os benefcios da realizao, com apoio de tcnicas de gesto e
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utilizao de ferramentas especficas. O gerenciamento de projeto se mostra eficaz para atingir as metas dentro do prazo e oramento definido. Ele aplicvel para projetos de qualquer porte complexidade e custo. A chave para o sucesso no gerenciamento de projetos a comunicao clara de sua misso e de seus objetivos baseado na gerao de benefcios reais, quantificveis, mas tambm de benefcios menos tangveis. O sucesso tambm depende de um patrocnio ativo, de um gerente e uma equipe experientes para o programa, e do uso de um sistema estruturado e uniforme apoiado em um plano abrangente do programa. Analisando a estrutura de comunicao do projeto e execuo do projeto, podemos entender um projeto de implementao seguindo a estrutura caracterizada na Figura 14. A partir dessa figura podemos entender que a equipe PMO uma estrutura de suporte ao projeto que visa ser um instrumento de suporte deciso, sem interferir diretamente na execuo dos projetos e de forma a aumentar a probabilidade do cumprimento de metas de prazo, custo e qualidade dos projetos. A utilizao da dinmica de sistemas no gerenciamento de projeto, atravs de aes da equipe de PMO, torna o entendimento e controle das metas do projeto, eificaz para todos os nveis de organizacionais do projeto.

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Gerncia do Projetos Fluxo de Informaes

Escritrio de Gesto do Projeto Atividades: Evoluo/ Resultado: de identificao de indicadores at a emisso de relatrios gerenciais Conhecimento: Gesto da base de problemas, riscos e mudana dos projeto Transformao: da identificao de necessidades de mudana at o monitoramento da transformao

Equipe Equipe Equipe Equipe Funcional Desnvolvi Tecnologia Gesto de mento Mudana

Figura 14 - Diagrama de Comunicao versus Execuo do Projeto (Fonte: Bearingpoint, 2004)

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O PMO se concentra no planejamento, priorizao e execuo de projetos vinculados aos objetivos gerais de negcios do cliente. Os maiores benefcios, de que listados em pesquisa realizada pela CIO Survey (2003) so: Implementar padro de Gesto de Projeto 62% ; Aumentar a satisfao do cliente interno 38% ; Aumentar a produtividade do funcionrio 39% ; Reduzir custos 27% ; Aumentar Satisfao do Cliente Externo 25%. O Diagrama de Comunicao versus Execuo do Projeto apresenta a estrutura de informao e ao existente dentro de um projeto, onde o escritrio de gesto fator catalisador do atraso das informaes, deteco de problemas , erros, percepo de fatores que influenciam a equipe. Pode-se a partir desse conceito estruturar a modelagem dinmica de um projeto de ERP, onde a simulao dos principais fatores de atraso e dos impactos no projeto podem ser visualizados e analisados sob o enfoque de gesto do projeto.