Inteligncia Empresarial e a Gesto do Conhecimento

ndice
O conhecimento nas organizaes A economia, a empresa e o trabalhador do conhecimento A prtica da criao do conhecimento Gerncia middle-up-down para criao do conhecimento Gesto e trasferncia do conhecimento O foco no conhecimento para criao de vantagens da estratgia competitiva Referncias Bibliogrficas 03 07 11 20 28 33 36

Agradeo ao grande mestre Prof. Neri dos Santos, Dr. Ing, pelos ensinamentos contidos neste material.

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O conhecimento nas Organizaes
Introduo
No existem regras por aqui! Estamos tentando realizar alguma coisa!! Thomas Edison O texto que integra esta aula fornecer a voc os subsdios bsicos para que lhe seja possvel, aps sua cuidadosa leitura, inferir sobre: 1. Como o conhecimento est contido nos produtos de nosso dia-a-dia; 2. Os ativos intangveis das organizaes e os desdobramentos de sua valorizao no mercado. A dependncia do sucesso de um negcio est na focalizao de trs aspectos bsicos: Conhecer o mercado

Desenvolver um foco de excelncia que faa diferena no mercado. ... e atendidas as condies anteriores ...

Vender o que se sabe fazer e fazer o que se sabe vender. A construo desse trip exige necessariamente o desenvolvimento de um diferencial competiti-

vo que, na verdade, tem sua origem na informao e no conhecimento. Nesse sentido, sendo o conhecimento relao entre o conceito e a realidade prtica gerado a partir da informao, por meio da aplicao de modelos mentais e processos de aprendizado, a tecnologia o resultado da ao da imaginao, intuio e criatividade , associados s ferramentas das cincias e das engenharias, sobre esse mesmo conhecimento.
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CRIATIVIDADE: arte de pensar de maneira diferente para encontrar caminhos inesperados (Marchioni, 1998)

Em seqncia, os mercados transformam tecnologia aplicao sistemtica da cincia e de todos os conhecimentos organizados a tarefas prticas em inovao diretamente associada ao que conhecemos como competitividade. Atuando na viabilizao dos efeitos benficos da construo dessa competitividade no mercado, ou na tarefa primria de assimilao da informao, o capital intelectual das organizaes representa os dois maiores fatores de competitividade contempornea: conhecimento e inovao. A viso do negcio no se faz majoritariamente presente na grande maioria das instituies brasileiras de ensino, razo pela qual so muito poucas aquelas que competem acirradamente num mercado globalizado. O sucesso no mercado exige a gerao de competncias distintivas construdas a partir da atividade de formao profissional da organizao, de modo a atender a demandas presentes e futuras, identificadas no setor industrial e de servios, estabelecendo assim uma alternativa real para o desenvolvimento da necessria competitividade brasileira. O conhecimento um elo que compe a cadeia de valor indispensvel inovao tecnolgica. Bem vindo Era do Conhecimento uma guerra de movimentos. Reveja sua posio.

O conhecimento nas Organizaes

Para enxergar a organizao do conhecimento, os gerentes devem procurar ver suas organizaes como se elas consistissem de estruturas de conhecimento e no de capital

Karl Erik Sveiby Uma lata de cerveja. Pense nela. Se quiser abra uma. Avalie o que ela simboliza. certamente uma representao do trabalho industrial, um acessrio do tcnico da produo da fbrica. Mas s isso? No. A lata de cerveja (Stewart, 1998) muito mais: ela simboliza uma nova economia baseada no conhecimento, um indicativo de como o conhecimento tornou-se o componente mais importante da atividade de negcios. Se nos detivermos a observar como esse evento acontece, comearemos a entender uma extraordinria transformao de uma estrutura que ocorre radical e violentamente uma revoluo. O ao era a matria-prima dessa lata h quarenta anos. A sua substituio pelo alumnio , desde 1855, uma misso dos seus fabricantes. A partir da dcada de 50, produzir latas de alumnio transformouse num nicho de mercado bvio, apesar das dificuldades tcnicas. Mesmo com uma reduo no custo da energia, insumo indispensvel sua produo, seu refinamento era ainda extremamente dispendioso, tornando-o mais caro que o ao. O diferencial competitivo que se constituiu na base da vitria do alumnio sobre o ao foi sua maior maleabilidade, permitindo a fabricao de latas utilizando menos metal. No final dos anos 60, a Coca-Cola e a Pepsi-Cola comearam a usar latas de alumnio o triunfo do know-how sobre a natureza. Metade do peso da lata de ao matria-prima foi substitudo por conhecimento. Hoje, 35 anos aps a primeira lata ter sido fabricada, os investimentos em capacidade intelectual conseguiram fazer com que uma lata de cerveja vazia pese apenas 14 gramas, cerca de do peso original menos material e mais cincia; 25% dela conhecimento. A elevada proporo do alumnio que reciclado, outro ponto de ao do conhecimento 3 em cada 4 latas se deve a uma tecnologia que consome apenas 5% da energia necessria produo de uma folha laminada, se comparada ao processamento de matrias-primas virgens. Com mais crebro temos a mesma quantidade de cerveja com menos material e energia.

O fato de podermos amass-la com a mo quando vazia contrasta com sua auto-sustentabilidade quando cheia e empilhada at alturas de 2 metros, alm de poder ir a quase 0C ou agentar sol muito quente. Sua rigidez e auto-sustentao no empilhamento so produzidas pelo gs do seu interior dixido de carbono ou nitrognio. Menor quantidade de metal, menor consumo de energia, sua rigidez mantida por algo que no vemos: o talism do operrio da Era Industrial tornou-se um cone da Era do Conhecimento, a economia do intangvel (Stewart, 1998). Agora, cerca de um sculo e meio aps a apario pblica do metal alumnio, surgem os primeiros exemplares de latas de papel. Em quanto tempo estaro substituindo, com vantagem, as de alumnio? Dez anos transcorreram entre a concepo da primeira lata de alumnio e sua industrializao em massa. Caso o diferencial competitivo da lata de papel se configure como real custo, biodegradabilidade, incombustibilidade, reciclabilidade, resistncia, bem menos que uma dcada ter transcorrido quando a industrializao das latas de papel for uma realidade, considerando que muito mais conhecimento est disponvel hoje do que h meio sculo atrs. O potencial do capital intelectual, que representa o homo sapiens do sculo XXI, em gerar conhecimento a partir de informao de tal ordem que podemos considerar que tudo aquilo que funciona est obsoleto uma revoluo econmica. O controle de computadores pelo crebro humano uma corrida que j comeou ( O GLOBO, 16/10/98); o lanamento do eBook (o livro eletrnico: 627 gramas de tecnologia digital capaz de armazenar cerca de 4.000 pginas de textos e imagens) j foi apresentado na Europa (O GLOBO, 22/11/1998). Portanto, considerados como produtos econmicos, a informao e o conhecimento so hoje mais importantes que qualquer outro produto da Era Industrial. Antes, entretanto, de abordarmos a avaliao, gerenciamento e a transferncia do conhecimento em uma organizao, devemos nos dedicar visualizao de como o conhecimento e seus ativos operam e se manifestam, de forma a, no desenvolvimento da disciplina, entendermos a relao entre: Informao > Conhecimento > Inovao>Tecnologia > Competitividade cada vez mais claro que a criao do conhecimento e competncias uma prioridade administrativa. Esses recursos influenciaro o futuro das empresas por meio da inovao tecnolgica, novos produtos, busca e abertura de novos mercados. O sucesso de uma empresa decorre de sua capacidade e especializao na criao do conhecimento organizacional, entendido como a capacidade de criao de um conhecimento novo, difundi-lo na organizao como um todo e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas (Nonaka & Takeuchi, 1997). Tem sido freqente testemunharmos a venda de empresas por valores significativamente maiores do que seus valores contbeis registrados o mercado pagou US$ 9.00 a mais por cada US$1.00 do balano patrimonial da Microsoft (Sveiby, 1998). Na compra da Lotus pela IBM por um valor 50 vezes maior que seu valor contbil, os executivos foram indagados sobre o que estavam comprando. A resposta foi imediata: A imaginao dos funcionrios (Ludwig, 1998). O que faz a diferena, qual a natureza desse valor para o mercado e por que a relao valor mercado/valor contbil pode ser to alta e varivel? Qual o ativo secreto e de elevado valor agregado que cria esse diferencial comparativamente a indstrias automotivas ou siderrgicas em geral (suas aes so negociadas por valores prximos ao contbil) ?

O resultado do trabalho com clientes a construo de uma imagem no mercado um exemplo de estrutura externa que pertence em parte empresa e em parte aos funcionrios que a criaram. Os esforos direcionados para dentro geram o que conhecemos como organizao. Tanto a construo da imagem como da organizao compem as estruturas de conhecimento da empresa. A razo da incluso da competncia do funcionrio no balano de ativos intangveis se justifica por ser impossvel conceber uma organizao sem pessoas, admitindo, entretanto que eles so membros voluntrios, uma vez caracterizados um tratamento justo e uma responsabilidade compartilhada. Uma organizao do conhecimento caracterizada por uma elevada relao pessoas / equipamento. Modelos, sistemas administrativos de computadores, patentes, conceitos, cultura organizacional integram a estrutura interna que, associada s pessoas, constituem o que chamamos de organizao. O grau de satisfao de clientes define o valor dos ativos intangveis que integram a estrutura externa, integrada por marcas, reputao, imagem, relaes com clientes e fornecedores. Nesse tipo de organizao, a gesto de ativos intangveis como conhecimento, competncia e imagem gera lucros tangveis. A evaso de talentos est associada numa organizao do conhecimento no s perda de capacidade de atendimento a demandas mas tambm, e pior, perspectiva de reduo de suas competncias distintivas perante o mercado. A informao e o conhecimento so as armas termonucleares competitivas de nossa Era. (Thomas Stewart). Fique plugado; o elo entre eles voc; no interrompa essa cadeia produtiva.

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A economia, a empresa e o trabalhador do conhecimento
Se antes a terra, e depois o capital, eram os fatores decisivos da produo... hoje o fator decisivo , cada vez mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento. Papa Joo Paulo II O texto que integra esta aula fornecer a voc os subsdios bsicos para que lhe seja possvel, aps cuidadosa leitura, inferir sobre: 1. A mudana dos paradigmas na transio da era industrial para a era da informao e do conhecimento; 2. Que focalizado na comercializao de bens por uma empresa do conhecimento; 3. As mudanas no gerenciamento de profissionais do conhecimento: mais crebro e menos mos; 4. Os elementos que compem a competncia profissional.

A Economia do Conhecimento
A economia da nova Era da Informao estabelece por premissa as novas fontes de riqueza que so o conhecimento e a comunicao, e no mais os recursos naturais ou o trabalho fsico. Essa nova Era est surgindo em meio a uma grande revoluo, fruto de foras poderosas e incontrolveis; as foras da globalizao. A abertura de mercado trouxe atrelada um aumento significativo de concorrentes que, ao lado da disseminao da tecnologia da informao e das redes, contribuiu para a destruio de parcela significativa do emprego, tal como o conhecemos na Era Industrial. No se trata mais apenas de mquinas que fazem o trabalho de dezenas, centenas de homens; trata-se do intangvel um software por exemplo gerando produtos e servios que podem no ter realidade fsica, mas que certamente representam a lata de cerveja do sculo XXI, cuja embalagem no se v e o contedo o mais refinado dos alimentos: a informao que gera o conhecimento que produz inovao que se traduz em competitividade. Segundo Stewart, 1998 a globalizao, a informatizao, a desintermediao econmica e a intangibilizao esto relacionadas e profundamente associadas s mudanas pelas quais a sociedade e as empresas esto passando, cuja escala e conseqncias so comparveis Revoluo Industrial. As guerras que no passado eram ganhas nas fbricas de uma economia de produo em massa 1940/50 passaram a ser perdidas por falta de competitividade industrial 1970/75. O incio do fim da Era Industrial comeou a partir da inteligente apropriao de tecnologia e pesquisa por parte de empresas que acordavam enquanto dormamos o capital se deprecia com o uso, mas o conhecimento se valoriza (Sveiby, 1998).

A dependncia do conhecimento (Stewart, 1998) patentes, processos, habilidades, tecnologias, informao sobre clientes e fornecedores e a velha experincia cada vez maior, seja considerando pases, empresas ou indivduos. Porter (1986 e 1990) focaliza as cinco foras competitivas que movimentam a indstria nas quais alguns desses fatores esto presentes.

O conhecimento que est a nossa volta As mquinas so um bom exemplo de como o contedo em conhecimento vem sendo incorporado aos bens e servios de nosso dia-a-dia. O peso do 1 computador pessoal lanado no mercado em 1981 totalizava 20 kg; hoje um laptop pesa menos que o teclado desse computador 1,2 kg e possui um crebro cerca de 500 vezes maior. Ao estender essa investigao para as mquinas operatrizes, constata-se que a implementao dos microprocessadores tornou-as to geis, versteis e compactas que a comparao entre uma mquina de escrever e um computador bem representaria o potencial que o conhecimento capaz de internalizar. Outro exemplo est na cala jeans 4 de cada 5 dlares gastos na sua produo vo para informao, considerando os processos totalmente automatizados. Essa mesma informao j responde por do valor agregado nas indstrias. O moderno Boeing 777 possui mais computadores (trs) do que motores (dois). A componente informao no custo da explorao e extrao de petrleo responde por mais de 50%. A parte eletrnica de um carro custa mais do que o ao que compe a sua carroceria. Esse mesmo ao, o principal produto manufaturado do sculo XX, necessitava de trs a quatro horas/homem de trabalho para gerar 1 ton. de produto. Hoje, a sofisticao computacional reduziu esse tempo a 45 min. De forma espantosa, o homem vem substituindo seu esforo fsico por conhecimento. O crescimento do trfego via internet vem aumentando acima de 30% ao ano, o que representa o incremento da quantidade de dados transmitida. A atividade de transporte realizada pelas empresas areas pouco lucrativa; so seus setores de informao sobre vos que geram os maiores lucros. Os negcios dirios no mundo movimentam diariamente cerca de US$1,300,000,000,000 cada vez menos como moeda ativo fixo, tangvel , cada vez mais como uma imagem intangvel. Se atentarmos para os alimentos, muitos exemplos poderiam ser traduzidos em abordagem semelhante. As atividades de P&D em gros, por exemplo, promoveram um aumento de produtividade, em relao aos anos 20, na cultura de milho por hectare de cerca de cinco vezes 80% da espiga de milho conhecimento. A comparao feita por Brian Arthur (Stewart, 19980) representa em boa parte o que foi dito at aqui: na antiga economia as pessoas compravam e vendiam recursos congelados uma grande quantidade de material unida por um pouco de conhecimento; na nova economia compramos e vendemos conhecimento congelado uma grande quantidade de contedo de conhecimento em uma pequena caixa. A reduo na importncia da antiga economia inevitvel. Entretanto, ela no morrer. As latas de cerveja sero ainda por algum tempo necessrias. Mas essa revoluo nos trar novas formas de trabalho e prosperidade.

A Empresa do Conhecimento
Informao e conhecimento: diferenciais competitivos que cada vez mais so responsveis pela atrao de consumidores e clientes pelas empresas, nos mais diferentes ramos de atividade econmica.

Como conhecer melhor o que significa ser uma empresa voltada para o conhecimento? importante a essa altura estabelecer uma distino entre organizaes que vendem conhecimento como um pacote e aquelas que vendem conhecimento como um processo. Mesmo considerando sua dependncia por ativos intangveis, uma regida pela informao, outra pelo conhecimento (Sveiby, 1998). O uso do conhecimento pelas empresas As empresas fazem basicamente dois tipos de gasto: as despesas ditas de capital, tradicionalmente conhecidas (propriedades, equipamentos, e outras) e os investimentos de longo prazo bem representados por P&D, formao de pessoal, e outros. Fazendo uso de levantamentos feitos por organismos norte-americanos, os gastos do setor privado na aquisio de bens tradicionais da Era Industrial pouco oscilaram ao longo dos ltimos anos US$110 bilhes. Entretanto, os investimentos em equipamentos de informao praticamente dobraram de 82 (US$49 bilhes) a 87 (US$86,2 bilhes). O ano de 1991 tido como o Ano I da Era da Informao, uma vez que foram registrados dispndios de capital da Era Industrial menores que os gastos correspondentes Era da Informao. A essa constatao deve-se agregar outra na qual a gerao de conhecimento por meio de pesquisa e desenvolvimento por parte de algumas empresas, muitas das quais japonesas, envolve dispndios maiores do que em todas as outras formas de equipamentos. Professores em poltica da inovao de universidades japonesas afirmam que se os investimentos em P&D comearem a ultrapassar os investimentos em capital, pode-se dizer que a empresa est comeando a deixar de ser um local onde se produz para se transformar num local onde se pensa (Stewart, 1998). A empresa e a economia do conhecimento so extremamente sutis e no menos interessantes, considerando que nelas a informao assume realidade prpria, separada dos bens tangveis que conhecemos, impelindo-nos ao aprendizado da competio com conhecimento. Essa competio se d por meio do comrcio de produtos e servios; a negociao de bens na antiga e na nova empresa diferenciada em vrios aspectos. Compra de bem tangvel na antiga empresa: Escolha, venda, pagamento, crdito/contabilidade, entrega: a mercadoria e informao no mesmo lugar; fluxo fsico e de informao convergente A fabricao do bem: cada mquina um especialista e incorpora todo o conhecimento necessrio no mesmo lugar; Compra de bens tangveis na nova economia: Escolha, venda, pagamento, crdito/contabilidade, entrega: locais diferentes conectados por redes; fluxo fsico e de informao divergente; A fabricao do bem: mquina e conhecimento de como realizar tarefa no so sinnimos; Ao analisarmos essas constataes frente aos tipos de ativos intangveis de uma empresa O Conhecimento nas Organizaes , percebemos que as estruturas externas esto baseadas mais em fluxos de conhecimento gerados pelos ativos intangveis do que em fluxos financeiros.

Stewart (1998) consolida com clareza esses conceitos: Um fato definitivo sobre as Organizaes da Era da Informao que o conhecimento e a informao assumem sua prpria realidade que pode ser dissociada do movimento fsico dos bens e servios. Essa divergncia gera pelo menos duas implicaes: Primeiro o conhecimento e os ativos que o criam e distribuem podem ser administrados, da mesma forma que os ativos fsicos e financeiros. Na verdade os ativos intelectuais e fsico/financeiros podem ser gerenciados separadamente, juntos ou um em relao ao outro. Segundo se o conhecimento a maior fonte de riqueza, os indivduos, as empresas e os pases devem investir nos ativos que produzem e processam o conhecimento. Entender que se pode gerenciar o fluxo de informaes pode ser uma enorme fonte de eficincia e lucros. ... O insight que conferiu reengenharia sua principal fonte de valor foi que os fluxos de informao, quando dissociados do movimento de produtos e servios, podem ser gerenciados de forma muito mais eficiente do que quando esto associados. Uma empresa tradicional formada por um conjunto de ativos fsicos, diferentemente da empresa voltada para o conhecimento, nas quais os principais ativos so intangveis. Como a substituio do capital de giro por informao uma realidade, os ativos intelectuais freqentemente substituem os ativos fsicos nas empresas voltadas para o conhecimento. Mesmo no setor industrial, incluindo minerao, de 1982 a 1993 a economia norte-americana registrou uma queda significativa do percentual representado pelos ativos tangveis no valor de mercado dessas empresas de 62,3% para 37,9% (Stewart, 1998). A constatao de que existe um percentual crescente de trabalhadores do conhecimento ntida: informao = matria-prima; conhecimento = produto. Ao contrrio do que vem sendo propalado quanto ao estabelecimento de um caos gerado pelo desemprego na nova Sociedade do Conhecimento, h uma exploso de empregos para os trabalhadores do conhecimento. Os cargos executivo, administrativo e gerencial tm crescido em proporo inversa aos de apoio. A responsabilidade por 43% do aumento da oferta de emprego nos EUA nos ltimos cinco anos das empresas do conhecimento que so responsveis por apenas 28% dos postos de trabalho. Numericamente, no so apenas mais pessoas trabalhando com conhecimento. O contedo do conhecimento de todo o trabalho tem crescido exponencialmente em todos os ramos de atividade, mesmo nos setores industriais. A habilidade do trabalhador deixou de ser apenas manual e passou a ser intelectual. O componente intelectual responde por boa parte das solues de problemas e do trabalho gerencial, reduzindo significativamente os supervisores de linha de produo.

O valor do trabalho intelectual A recompensa dada pelo mercado criao de valor incontestvel. Da mesma forma que a movimentao dos mercados de trabalho tem sido feita reconhecendo o conhecimento como a maior fora de valor econmico, o exemplo que vem dos EUA sempre uma boa oportunidade para reflexo: a expectativa no poderia ser outra que no a recompensa das pessoas que trabalham com o crebro. H uma real e crescente desigualdade de renda que tender a se agravar a curto prazo, identicamente ao que ocorreu no incio da Revoluo Industrial; o incio da estruturao dessa nova Sociedade do Conhecimento ser da mesma forma turbulento. O que deve ser considerado que a economia mundial no mais industrial e os novos mercados de trabalho no esto suficientemente mapeados, sendo clara no entanto, as foras que vm reduzindo as

recompensas pelo trabalho fsico e concedendo maiores recompensas ao trabalho baseado no conhecimento. O diferencial salarial prova o crescente papel do conhecimento na criao do valor e da riqueza. Universidades norte-americanas mostram que cada ano de educao adicional na fora de trabalho de uma cidade eleva sua produtividade em 3%, responsabilizando em parte uma eficincia maior como tambm um maior contedo em conhecimento. A transformao da gerncia A natureza do trabalho do gerente vem se modificando completamente com a ascenso do trabalhador do conhecimento. Com uma funo de proteo e cuidado com os ativos da empresa, medida que a participao dos ativos intelectuais cresce, o trabalho do gerente sofre alteraes profundas. O trabalho baseado no conhecimento no pode ter sua gerncia fundamentada majoritariamente em nmeros, como o trabalho mecnico. Na economia da Era Industrial, o homem trabalhava para a mquina; pouco ou nenhum impacto era sentido pela produo quando da troca de funcionrios. Hoje, no entanto, as partes mais valiosas das atividades que exercemos na era do capital intelectual so essencialmente humanas sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos. As ferramentas e o produto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento leva consigo: o seu crebro (Stewart, 1998) .
Tpicos Visto pelo paradigma industrial, ou de uma perspectiva industrial
Geradores de custo ou recursos Nvel relativo na hierarquia organizacional Trabalhadores fsicos X capitalistas Superviso de subordinados Instrumento de controle para criar produtos tangveis Fluxo de informaes Forma bsica de receita Estrangulamentos da produo Manifestao da produo Fluxo de produo Efeito do porte Relacionamento com o cliente Conhecimento Finalidade do aprendizado Valores do mercado acionrio Economia Via hierarquia organizacional Tangvel (dinheiro) Capital financeiro e habilidades humanas Produtos tangveis (hardware) Regido pela mquina, seqencial Economia de escala no processo de produo Unilateral pelos mercados Uma ferramenta ou um recurso entre outros Aplicao de novas ferramentas Regidos pelos ativos tangveis De reduo de lucros

Visto pelo paradigma do conhecimento, ou de uma perspectiva do conhecimento

Geradores de receita Nvel relativo de conhecimento Trabalhadores do conhecimento X gerentes Apoio aos colegas Ferramenta para o recurso da comunicao conhecimento em estruturas intangveis Via redes colegiadas Intangvel (aprendizado, novas idias, novos clientes, P&D) Tempo e conhecimento Estruturas intangveis (conceitos e software) Regido pelas idias, catico Economia de escopo das redes Interativo pelas redes pessoais O foco empresarial Criao de novos ativos Regidos pelos ativos intangveis De aumento e reduo de lucros

Pessoas Base de poder dos gerentes Luta de poder Principal tarefa da gerncia Informao Produo

Trabalhadores fsicos processando recursos fsicos Trabalhadores do conhecimento convertendo

Conhecimento X Competncia
Uma criana grita de dor ao tocar o fogo quente. Um pouco de consolo e uma medicao suave logo surtiro efeito, restando apenas uma pequena bolha. Naquela noite, os pais, ao voltarem para casa, cumprimentam a criana como de costu-

me: Oi, o que voc aprendeu hoje ? Nada, a alegre resposta. Porm, nunca mais a criana tocar o queimador, a no ser cuidadosamente, mesmo que o fogo no esteja aceso Theodore Levitt

As Caractersticasdo Conhecimento
O gerenciamento e avaliao de ativos intangveis pressupe o entendimento do que competncia e, conseqentemente, o que conhecimento. Segundo Sveiby (1998), o conhecimento possui quatro caractersticas bsicas: sua natureza tcita, sua orientao para a ao, sustenta-se por regras e est em constante mutao. A importncia do conhecimento tcito para os gerentes e a inerente dificuldade de sua expresso por meio de palavras uma dicotomia real na gesto das organizaes do conhecimento. Traduzir em palavras como descer de um nibus em movimento, como andar de skate ou como sacar no tnis no mnimo muito difcil, se no impossvel. Caracterizando o conhecimento prtico como tcito, em grande parte, alguns autores o tomam como algo pessoal, que formado dentro de um contexto social e individual, que no propriedade de uma organizao ou de uma coletividade. Ao focalizarmos a finalidade do aprendizado, o fluxo de produo e a produo numa organizao do conhecimento, derivamos as trs teses principais nas quais se baseiam o conceito de conhecimento: Uma descoberta no resulta de conjunto de regras ou algoritmos; O conhecimento pblico e, em grande parte, pessoal; Todo conhecimento tcito, tem razes na prtica. As dimenses do conhecimento (Sveiby, 1998) conhecimento de foco (relacionado com o objeto ou fenmeno focalizado) e o conhecimento tcito (utilizado como uma ferramenta para lidar com o que est sendo focalizado) so complementares. Quando lemos um texto, a compreenso das palavras e o entendimento das regras lingsticas compem o conhecimento tcito, enquanto a ateno do leitor se volta para o significado conhecimento de foco. A orientao do conhecimento para a ao est nitidamente correlacionada com o processo de saber. A associao de conhecimentos uma habilidade pessoal inalienvel e intransfervel; cada indivduo deve constru-la individualmente. O exerccio de tocar a ponta do nariz, de olhos cerrados, com a ponta do dedo indicador uma demonstrao de como tacitamente sabemos onde est a cada instante o nariz e como movimentar o brao. A frao consciente de nossas mentes processa 16 a 40 bits de informao por segundo, enquanto a parte inconsciente capaz de lidar com 11 milhes de bits por segundo somos conscientemente ineficientes. O gerenciamento do restante do seu corpo que estava sendo feito pelo seu inconsciente, enquanto seu brao era movimentado, imps o processamento rpido e eficiente de uma enorme quantidade de informaes. A ineficincia do nosso pensamento consciente, entretanto, compensada por sua flexibilidade de, em frao de segundos, voltar-se da reflexo para a ao, de ouvir para pensar. Sendo o conhecimento sustentado por regras, essas esto atreladas ao resultado das aes. A ao de usar a mo direita ou esquerda no exerccio se constitui num padro de procedimento que est arquivado e relacionado s suas habilidades. Essas esto permanentemente em processo de aperfeioamento, que inclui transformao, mudana, ampliao que na verdade se traduz na configurao do seu domnio.

O conhecimento explcito na forma de fatos se constitui apenas na ponta de um iceberg. Sabemos mais do que expressamos. A linguagem no suficiente para tornar o conhecimento explcito, principalmente porque ao o externarmos, ele se torna esttico para ser distribudo, criticado e ampliado sua mutao , portanto constante.

Na Direo da Competncia
O conhecimento explcito envolve conhecimento de fatos e adquirido principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal. A arte de saber fazer habilidade envolve uma proficincia prtica fsica e mental e adquirida sobretudo por treinamento e prtica. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicao. Os tipos de habilidades utilizadas pelos gerentes em suas aes no mbito das atividades de administrao estratgica so: tcnicas, humanas e conceituais (Leito, 1995). Mais a frente, quando focalizarmos as habilidades organizacionais, ser possvel perceber a interdependncia entre essas habilidades. A experincia adquirida principalmente pela reflexo sobre erros e sucessos passados. Os julgamentos de valor so percepes do que o indivduo acredita estar certo. Eles agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivduo. A rede social formada pelas relaes do indivduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradio. comum a perda de competncia com a mudana de ambiente fsico estrutura interna do profissional. A mudana para um novo ambiente pode gerar essa perda. Para o gerente, a contextualidade de sua competncia um fato to mais real quanto mais ele gerenciar da forma industrial de ver o mundo, ou seja, considera pessoas como custo e no receita, informao como instrumento de controle e no como recurso de comunicao. Suas atividades no mbito das habilidades sociais relacionadas hierarquia organizacional tm muito mais relevncia do que o nvel relativo de conhecimento ou competncia.

Captulo

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A Prtica da Criao do Conhecimento
"O nico capital insubstituvel que uma organizao possui o conhecimento e habilidade do seu pessoal. A produtividade desse capital depende do quo efetivamente as pessoas dividem sua competncia com aqueles que podem us-la." Andrew Carnegie O texto que integra esta aula fornecer a voc os subsdios bsicos para que lhe seja possvel, aps cuidadosa leitura, inferir sobre: 1. 2. 3. Enfoque do conhecimento no passado e sua focalizao no futuro; Os modos de converso do conhecimento e sua vinculao com a criao do conhecimento organizacional; As condies organizacionais que favorecem a criao do conhecimento e as fases do processo criativo. O processo de criao do conhecimento pode ser representado pelo trabalho de um time de futebol: a bola passada de um jogador para outro medida que o time avana no campo, como uma unidade. Os movimentos que so desenvolvidos pela bola representam idias, valores e emoes. Seu movimento no feito de forma definida nem estruturada. Esse movimento definido na hora, baseado nas experincias do grupo e na interao permanente dos jogadores do time. Tentativa e erro estaro sempre presentes nesse processo. Criar conhecimento em uma organizao significa harmonizar o trabalho de criao com a disseminao e a incorporao nos produtos, servios e sistemas da empresa. Toda e qualquer organizao de negcios no s processa conhecimento como tambm o cria. De acordo com Nonaka & Takeuchi (1997), a criao de conhecimento se constitui na principal fonte de competitividade internacional das empresas japonesas, o que se contrape aos estudos sobre administrao que negligenciam a criao de conhecimento pela organizao de negcios. Uma das formas de realizar a inovao contnua olhar para fora e para o futuro, prevendo possveis mudanas no mercado, na tecnologia, na concorrncia ou no produto.
Criao Conhecimento Inovao contnua Vantagem competitiva

A compreenso das formas de conhecimento tcito e explcito e a distino entre as maneiras sob as quais eles podem ser transmitidos, processados e armazenados so a fora motriz da criao de conhecimento de uma organizao. Isso se deve ao fato de que, para que o conhecimento tcito seja compartilhado, ele deve ser convertido para a forma explcita de modo a possibilitar sua compreenso, e novamente em tcito quando absorvido por outros membros da equipe, gerando mais conhecimento.

As Caractersticas-Chave da Criao do Conhecimento

Aliada ao processo de gerao de conhecimento, a transformao de sua forma tcita em explcita est associada a trs caractersticas bsicas: confiana na linguagem figurada e no simbolismo, o compartilhamento do conhecimento pessoal, e a ambigidade e redundncia como geradores de conhecimento. O uso de metforas ou analogias faz com que a compreenso por meio do uso da imaginao e dos smbolos seja possvel aos indivduos em contextos diferentes e com diferentes experincias. Expressar o que se sabe mas que ainda no se capaz de dizer pode ser feito por meio de metforas. J uma analogia faz a distino entre duas idias ou objetos, esclarecendo as semelhanas e diferenas. A iniciativa do indivduo e a interao que ocorre dentro do grupo so os responsveis pela amplificao e cristalizao do conhecimento por meio de discusses, compartilhamento de experincias e observao. A criao de novas perspectivas por meio do dilogo e do debate se constitui numa interao dinmica que executa a transformao do conhecimento pessoal em organizacional.

O Conhecimento: Seus Fundamentos e Vnculos Prticos

Para que possamos compreender a criao do conhecimento na prtica, faremos, em tpicos, uma breve focalizao dos aspectos principais que NUTREM as diferentes abordagens do tema CONHECIMENTO, tanto em termos filosficos como administrativos e organizacionais, a partir da compilao feita por Nonaka & Takeuchi (1997).

As imposies da Sociedade do Conhecimento

Transformar as organizaes de negcios em criadoras do conhecimento, tornando-o a base das atividades de produo, servios e informao. Abandonar o obsoleto e aprender a criar o novo pela melhoria contnua, desenvolvimento de novas aplicaes a partir dos sucessos j alcanados e inovar por meio de um processo organizado, A MISSO das nascentes e das novas velhas organizaes. Drucker, citado por Nonaka & Takeuchi (1997), diz: "O maior desafio com o qual os gerentes dos pases desenvolvidos se deparam aumentar a produtividade dos trabalhadores do conhecimento e da rea de servios. Tal desafio que dominar a agenda gerencial durante vrias das prximas dcadas; acabar determinando o desempenho competitivo das empresas. Mais importante, determinar a prpria estrutura da sociedade e a qualidade de vida de todos os pases industrializados." Dentre as caractersticas das organizaes que aprendem, est a capacidade de aprendizado gerativo (ativo) e de aprendizado adaptativo (passivo), que consistem nas fontes sustentveis de vantagem competitiva e devem estar associadas viso de que o desenvolvimento do conhecimento constitui aprendizado.

O novo, a direo, o futuro

Abordagem baseada em recursos, competncia essencial, competio baseada em capacidades, capacidades dinmicas, todas so expresses que surgiram para demonstrar que habilidade, capacidade, competncia so fontes de vantagem competitiva para as empresas. A nfase nos aspectos comportamentais da estratgia ficaro cada dia mais evidentes, recomendando fortemente que nosso foco mude do ONDE competir para COMO competir. Nesse sentido as ponderaes

de Stalk, Evans e Shulman feitas no incio dos anos 90 possuem muita propriedade (Nonaka & Takeuchi, 1997): Quando a economia era relativamente esttica, a estratgia podia se dar ao luxo de ser esttica. Em um mundo caracterizado por produtos durveis, necessidades estveis do consumidor, mercados nacionais e regionais bem definidos e concorrentes claramente identificados, a competio era uma guerra de posio na qual as empresas ocupavam espao competitivo como as casas de um tabuleiro de xadrez Hoje, a competio uma guerra de movimentos na qual o sucesso depende da previso das tendncias de mercado e da resposta rpida s mudanas nas necessidades do cliente. Os concorrentes bem-sucedidos entram e saem rapidamente de produtos, mercados e s vezes at de negcios inteiros um processo que se assemelha mais a um videogame interativo do que a um jogo de xadrez. Nesse ambiente, a essncia da estratgia no a estrutura de produtos e mercados de uma empresa, mas sim a dinmica de seu comportamento. " Para uma organizao que busque competitividade no mercado, atuando de forma dinmica, no basta processar informao e conhecimento de forma eficiente, precisa cri-los, fazendo com que os seus membros sejam agentes ativos da inovao.

Modos de Converso do Conhecimento e Capacitao para sua Criao

Ao inovar, as organizaes, alm de processarem informaes de fora para dentro, objetivando resolver problemas existentes e se adaptar ao ambiente em transformao, criam novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora. Antes de cuidarmos dos processos de criao do conhecimento, do ambiente propcio ao seu surgimento e as fases que consolidam o modo com que o conhecimento organizacional produzido, importante caracterizar que toda a conceituao a ser proposta se baseia na distino entre o conhecimento tcito e o explcito, como tambm nas formas com que os convertemos bi-direcionalmente. Como no processo de criao do conhecimento lidamos com informao, faz-se necessrio abordarmos suas semelhanas e diferenas. O conhecimento,... ... ao contrrio da informao, funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica; ... ao contrrio da informao, est relacionado ao; ... como a informao, diz respeito ao significado. Assim, a informao um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento, alterando-o por meio do acrscimo de algo ou reestruturando-o. Ela se constitui num produto capaz de gerar conhecimento. Vista de duas perspectivas: sinttica (volume de informaes) ou semntica (significado), essa ltima mais importante para a criao do conhecimento, pois envolve o significado transmitido, uma vez que o conhecimento est essencialmente relacionado com a ao humana. Criando e organizando ativamente suas prprias experincias, o homem adquire conhecimento, fruto, em grande parte de nosso esforo voluntrio de lidar com o mundo. A base na distino dos conhecimentos tcito e explcito tambm indispensvel compreenso das dimenses de desenvolvimento da espiral da criao do conhecimento. Conhecimento tcito: pessoal, especfico ao contexto, difcil de ser formulado e comunicado; envolve modelos mentais que estabelecem e manipulam analogias; seus elementos tcnicos podem ser exemplificados como o know-how concreto, tcnicas e habilidades. (Quelin, 1998). Conhecimento explcito: transmissvel em linguagem formal e sistemtica (Quelin, 1998).

Polanyi, citado por Nonaka & Takeuchi (1997), diz que "Podemos saber mais do que podemos dizer". A tabela a seguir apresenta algumas distines entre os conceitos tcito e explcito. Conhecimento Tcito

Conhecimento Explcito

A tendncia dos ocidentais em enfatizar o conhecimento explcito contrria registrada pelos orientais, que buscam a nfase no conhecimento tcito. Essas duas formas so no s complementares, como interagem entre si. O conhecimento criado e expandido por meio da interao social chamada de converso do conhecimento entre essas modalidades. Importante observar que essa converso um processo social entre indivduos, no estando confinada em um indivduo. So quatro os modos de converso do conhecimento: De conhecimento tcito em conhecimento tcito SOCIALIZAO De conhecimento tcito em conhecimento explcito EXTERNALIZAO De conhecimento explcito em conhecimento explcito COMBINAO De conhecimento explcito em conhecimento tcito INTERNALIZAO Socializao: processo de compartilhamento de experincias, tais como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. O aprendizado dos alunos, no por meio da linguagem de seus mestres, mas sim por meio da observao, imitao e prtica, constitui-se numa forma de socializao. O segredo para a aquisio do conhecimento tcito a experincia. Externalizao: processo de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos. Tido como processo de criao do conhecimento perfeito, considerando que a forma explcita expressa por metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos. A escrita uma forma de converter o conhecimento tcito em conhecimento articulvel. A tentativa de conceituar uma imagem por meio da linguagem deixa uma lacuna que, entretanto, ajuda a promover uma reflexo e interao entre os indivduos. Combinao: processo de sistematizao de conceitos em um sistema de conhecimento. A troca e combinao de conhecimentos por meio de documentos, reunies, conversas telefnicas ou redes de comunicao computadorizadas caracterizam esse modo de converso. A criao do conhecimento realizada por meio da educao e do treinamento formal nas escolas, normalmente, assume essa forma. Internalizao: processo de incorporao do conhecimento explcito em tcito aprender fazendo. A internalizao das bases de conhecimento tcito dos indivduos por meio de modelos mentais ou know-how tcnico compartilhado, somadas s experincias de socializao, externalizao e combinao, tornam-se ativos valiosos. A viabilizao da criao do conhecimento organizacional necessita que haja a socializao do conhecimento tcito acumulado com outros membros da organizao, dando incio espiral de criao do conhecimento.

Espiral do Conhecimento
Compartilhar o conhecimento tcito o objetivo da socializao, que isoladamente se constitui numa forma limitada de criao do conhecimento. A facilidade com que uma organizao alavanca o conhecimento est na razo direta da eficincia da converso tcito explcito. A simples combinao das informaes explcitas no amplia a base de conhecimentos existente na empresa. A interao, contnua e dinmica, entre conhecimento explcito e tcito que gera inovao.

Como numa reao em cadeia: A socializao gera o conhecimento compartilhado; a externalizao gera conhecimento conceitual; a combinao d origem ao conhecimento sistmico; a internalizao produz o conhecimento operacional. A base da criao do conhecimento organizacional est a. Uma organizao no cria conhecimento sozinha. O conhecimento tcito criado e acumulado em nvel individual deve ser mobilizado por ela e ampliado organizacionalmente pelos quatro modos de converso, constituindo a chamada espiral do conhecimento apresentada a seguir (Nonaka e Takeuchi, 1997). Criar conhecimento numa organizao envolve a criao do conhecimento individual, que se amplia em comunidades de interao que transpassam sees, departamentos, divises e organizaes. Um bom exemplo o desenvolvimento de produtos, iniciado com a criao de um conceito e envolvendo uma comunidade interativa de indivduos com histricos e modelos mentais diferentes, capazes de assegurar a socializao e a externalizao necessrias associao do conhecimento tcito e explcito dos indivduos.

Fases do Processo de Criao do Conhecimento

Incorporando a dimenso tempo nessa abordagem (ver figura 9.7 a seguir), passamos a analisar as fases do processo de criao do conhecimento: compartilhamento do conhecimento tcito, criao e justificao dos conceitos, construo de um arqutipo e difuso interativa do conhecimento.

Compartilhando o Conhecimento Tcito

Essa sem dvida uma etapa crtica do processo. Isto porque o conhecimento tcito no pode ser comunicado ou transmitido aos outros de maneira simples, pois adquirido sobretudo por meio da experincia, no sendo facilmente transmitido em palavras. Uma equipe auto-organizada, na qual membros de vrios departamentos funcionais trabalham juntos para alcanar uma meta comum, a "clula" de interao tpica nessa fase. H uma plena correspondncia entre essa fase e a socializao no processo de criao do conhecimento organizacional.

Condies organizacionais de interferncia construtiva nessa fase

Dilogos pessoais Variedade de requisitos dos membros da equipe Redundncia de informaes Inteno organizacional Caos criativo Metas desafiadoras Alto grau de autonomia Interao com ambiente externo

Criao de Conceitos
Uma segunda fase intensa na interao entre conhecimento tcito e explcito diz respeito criao de conceitos. A equipe auto-organizada expressa esse modelo por meio do dilogo contnuo sob a forma de reflexo coletiva, caracterstica de externalizao. O uso de mltiplos mtodos de raciocnio deduo, induo, comparao, suposio, e outros facilita o processo de converso de conhecimento tcito em explcito. Metforas e analogias so intensamente utilizadas nessa fase.

Condies organizacionais de interferncia construtiva nessa fase:

Reflexo coletiva Autonomia Inteno como ferramenta Variedade de requisitos Flutuao e caos internos e externos Redundncia de informaes

Difuso Interativa do Conhecimento

O novo conceito criado, justificado e transformado em modelo, submetido a um novo ciclo de criao de conhecimento. Seja dentro de uma nica organizao ou entre organizaes, a difuso interativa do conhecimento constitui-se num processo interativo e em espiral. Freqentemente ele se expande horizontal e verticalmente por toda a organizao por meio de um novo ciclo de criao do conhecimento. A mobilizao de empresas afiliadas, clientes, fornecedores, concorrentes e outras organizaes externas empresa resultado do conhecimento criado, tendo em vista a interao dinmica desenvolvida.

Captulo

4
Gerncia middle-up-down para criao do conhecimento
Antes de construir um muro, eu tentaria saber se ficaria dentro ou fora dele. Robert Frost O texto que integra esta aula fornecer a voc os subsdios bsicos para que lhe seja possvel, aps cuidadosa leitura, inferir sobre: 1. As caractersticas dos processos gerenciais adotadas nas organizaes do conhecimento; 2. Os tipos de habilidades organizacionais; 3. A classificao da fora de trabalho quanto a agregao de valor ao capital intelectual das organizaes; 4. As aes destinadas a otimizar o desempenho de uma organizao do conhecimento. Daremos agora ateno ao processo gerencial capaz de facilitar a criao do conhecimento numa organizao. A proposta de um novo modelo feita por Nonaka & Takeuchi processo middle-up-down (do-meio-paracima-e-para-baixo) superior aos modelos tradicionais adotados: top-down e bottom-up. Essa superioridade reside fundamentalmente no fato de o modelo redefinir o papel da alta gerncia e dos funcionrios da linha de frente, colocando o gerente de nvel mdio no centro da gesto do conhecimento.

Top-down e bottom-up
A criao de conhecimento numa empresa ocorre mais cedo ou mais tarde. Entretanto, sua caracterstica acidental, inesperada e imprevisvel, comumente registrada na maioria das organizaes, diferencia-a daquela que gerencia sistematicamente o processo de criao do conhecimento. Uma organizao top-down estruturada nos moldes de uma pirmide, principalmente se visualizarmos as relaes entre os altos gerentes e os gerentes mdios e desses com os funcionrios da linha de frente. Nesse processo, uma premissa implcita a que apenas os altos gerentes so capazes de criar conhecimento. A iseno de qualquer ambigidade ou equvoco caracteriza a criao de conceitos pela alta gerncia. Assim, as caractersticas estritamente funcionais e pragmticas desses conceitos limitam a capacidade de processamento de informaes dos funcionrios, permitindo-lhes apenas lidar com elas. O conhecimento criado pela alta gerncia s serve para ser processado ou implementado. No processo gerencial bottom-up, em lugar da hierarquia e da diviso do trabalho, h autonomia. Nesse processo o conhecimento criado e freqentemente controlado da base. Os funcionrios empreendedores da linha de frente so patrocinados pela alta gerncia. Esses agentes independentes e isolados, responsveis pela criao do conhecimento, so regidos por um princpio operacional chave a autonomia ao invs da interao. O conhecimento criado, portanto, por determinados indivduos e no por um grupo de indivduos que interagem. Para controlar a criao do conhecimento a partir do topo, o processo top-down negligencia o desenvolvimento do conhecimento tcito, cuja gerao comum linha de frente das organizaes. Entretanto, sua adequao para lidar com o conhecimento explcito bem reconhecida, ao contrrio do modelo bottom-up, que se utiliza do

conhecimento tcito. A autonomia excessiva dos funcionrios da linha de frente torna difcil disseminar e compartilhar o conhecimento dentro da organizao.

O processo middle-up-down
Esse modelo transmite de melhor forma o processo interativo por meio do qual o conhecimento criado. A criao de conhecimento pelos gerentes de nvel mdio decorre da freqente liderana de equipes, por meio de um processo em espiral de converso que envolve tanto a alta gerncia quanto os funcionrios da linha de frente. A mdia gerncia encontra-se na interseo dos fluxos vertical e horizontal de informaes dentro da empresa. Essa gerncia a chave da inovao contnua. Embora detenham uma quantidade enorme de informaes, constituindo-se em verdadeiros especialistas na realidade dos negcios da organizao, difcil para os funcionrios da linha de frente transformarem o que sabem em conhecimento til, uma vez que os sinais de mercado so vagos ou ambguos. Isso decorre tambm do fato de que as pessoas no recebem passivamente o conhecimento. H uma interpretao ativa que produz a adequao sua prpria situao e s suas perspectivas. Orientar essa situao catica em direo criao proveitosa do conhecimento constitui-se na principal tarefa da gerncia de nvel mdio no processo middle-up-down .

A equipe de criao do conhecimento

Numa empresa criadora do conhecimento, todos os elementos so fontes geradoras: funcionrios da linha de frente, gerentes de nvel mdio e altos gerentes. Assim, a criao de novo conhecimento produto da interao dinmica entre profissionais do conhecimento profissionais da linha de frente e gerentes de linha; engenheiros do conhecimento gerentes de nvel mdio e altos gerentes gerentes do conhecimento. Os profissionais do conhecimento, operadores e especialistas do conhecimento, respondem pela gerao de conhecimento tanto tcito como explcito. A converso tcito-explcito-tcito- responsabilidade dos engenheiros do conhecimento, cabendo a eles a responsabilidade pela gesto do processo total no nvel empresarial. Nonaka & Takeuchi (1997) citam Peter Drucker: da mesma forma que os capitalistas eram proprietrios dos meios de produo (capital, terra, trabalho,) na sociedade capitalista, os trabalhadores do conhecimento so proprietrios de seu conhecimento, levando-o consigo para onde vo na sociedade ps-capitalista. Sejam as pessoas que usam as mos como aquelas que usam a cabea, todas esto includas na equipe de criao.

Os profissionais
Sua funo principal incorporar o conhecimento. Realizam a acumulao, gerao e atualizao tanto do conhecimento tcito como do explcito: arquivos vivos do dia-a-dia. Seu trabalho na linha de frente possibilita acesso direto s informaes mais atualizadas tecnologia, desenvolvimentos de mercado, concorrncia. A qualidade de suas experincias na linha de frente do negcio determina a qualidade do conhecimento acumulado e gerado. Nesse sentido, imprescindvel que os gerentes e engenheiros do conhecimento lhes solicitem tarefas as mais desafiadoras e exploratrias possveis. Os operadores do conhecimento acumulam e geram conhecimento rico na forma de habilidades incorporadas baseadas na experincia conhecimento tcito. So funcionrios da linha de frente ou gerentes de linha posicionados mais prximos das realidades dos negcios. Os especialistas do conhecimento acumulam, geram e atualizam o conhecimento explcito, bem estruturado dados passveis de transmisso e armazenamento por computador, por exemplo.

Engenheiros do conhecimento
Os gerentes de nvel mdio servem como ponte entre os ideais visionrios do topo da empresa e a realidade do mercado. Na criao de conceitos em nvel intermedirio de negcio e produto, equilibram a realidade e a viso: refazem a realidade segundo a viso da empresa. Esses gerentes, engenheiros do conhecimento, assumem a liderana da converso do conhecimento. A converso de imagens e perspectivas tcitas em conceitos explcitos internalizao configuram a ao de sntese do conhecimento tcito tanto dos funcionrios da linha de frente quanto dos executivos, incorporando esse conhecimento a novas tecnologias, produtos e sistemas.

Gerentes do conhecimento
Sua funo bsica, gerentes seniores e altos gerentes constituem-se na gesto do processo total de criao de conhecimento organizacional. Esses profissionais do senso de direo s atividades de criao do conhecimento por meio da: Expresso dos conceitos principais do que a empresa deve ser; Viso da empresa / declarao de polticas como viso do conhecimento; e Padres que justifiquem o conhecimento que est sendo criado. Na tica de Nonaka e Takeuchi (1997), aos profissionais do conhecimento cabe saber o que ; aos gerentes do conhecimento cabe saber o que deve ser. A expresso do conceito guarda-chuva da empresa, que associa atividades ou negcios em um todo coerente, cabe aos gerentes do conhecimento. A determinao da qualidade do conhecimento criado pela empresa feita pela definio do sistema de valor que tambm o avalia e justifica. Fomentar o estmulo nos outros membros da equipe tambm funo da gerncia do conhecimento que tem conscincia de suas aspiraes e ideais, tornando possvel o desenvolvimento de um alto grau de compromisso pessoal. Uma viso aberta e ambgua, que possibilite uma srie de interpretaes, prefervel. Isso gera numa equipe autoorganizada liberdade e autonomia para construo de metas prprias.

Chaves

para

desenvolvimento

utilizao

da

competncia

profissional na criao do conhecimento

As idias so as instrues que nos permitem combinar recursos limitados em arranjos ainda mais valiosos. Paul M. Romer Ativos intangveis de uma empresa do conhecimento talento de funcionrios, eficcia de sistemas gerenciais, carter do relacionamento com clientes contribuem mais para o valor dos produtos ou servios do que seus ativos fixos. O investimento em uma empresa est na compra de um conjunto de talentos, capacidades, habilidades e idias. Hoje, um grupo de pessoas inteligentes trabalhando de forma inteligente se constitui no cerne do que se chama inteligncia organizacional: uma caracterstica das sociedades em que o conhecimento tornou-se a principal matria-prima e resultado da atividade econmica. Segundo Stewart (1998), identificar e gerenciar os ativos baseados no conhecimento equivale a pescar com as mos: no impossvel, mas extremamente difcil capturar o objeto do esforo.

A sociedade industrial est acostumada a gerenciar as formas e no a substncia: prestar mais ateno garrafa do que ao vinho. Na economia de recursos congelados, contabilizar formas (material e mo-de-obra) representava a maior parte do valor do produto. Na era do conhecimento congelado, o conhecimento a maior fonte de valor e vantagem competitiva. A gesto do capital intelectual de uma organizao do conhecimento equivale a um oceano recm descoberto, que ainda no consta do mapa. Entender suas dimenses e naveg-lo uma necessidade das gerncias organizacionais. Stewart (1998) cita Robert K. Elliot, autor do artigo A terceira onda quebra na costa da contabilidade: A estrutura focaliza os ativos tangveis, ou seja, os ativos da revoluo industrial. Esses ativos so declarados como custos. Portanto, concentramo-nos no custo, que est no lado da produo, e no no valor criado, que est no lado do cliente. Os componentes do custo de um produto hoje so, em grande parte, P&D, ativos intelectuais e servios. O custo da produo do conhecimento est muito menos relacionado a seu valor ou preo do que o custo da produo, por exemplo, de uma tonelada de ao. Assim, os dados sobre custo tm um valor limitado quando produtos intangveis podem ser vendidos de formas diferentes, levando alguns a ignorar, com equvoco, as medidas de capital intelectual na contabilidade das empresas; as discusses quanto forma de inclu-los devem ser levadas a efeito. Stewart (1998) tambm cita Porter (1990) nesse particular: mais provvel que o capital seja dedicado a ativos fsicos do que a ativos intangveis, cujos retornos so mais difceis de medir. Na maioria das empresas, os investimentos em fbricas e equipamentos com fluxos de caixa fceis de serem medidos so avaliados de forma mais confivel e justificados com maior facilidade do que investimentos em P&D, treinamento ou outras formas nas quais mais difcil quantificar os retornos. Estender o trabalho de gesto do conhecimento a reas menos definidas e mais valiosas do capital intelectual arte e know-how, habilidade tcnica, segredos comerciais deve se constituir num objetivo de longo prazo.

Gerao de riqueza pelo capital intelectual

H uma diferena abissal entre afirmar que a inteligncia o ativo mais importante da organizao e transformar esse insight em planos e estratgias que levem a um melhor desempenho. Definido por David Klein e Laurence Prusak e citado por Stewart (1998), a seguinte definio sobre capital intelectual nos permite distinguir entre uma pilha de tijolos e uma fbrica: Capital intelectual material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor. A abordagem sobre inteligncia proposta por Klein e Prusak: A inteligncia torna-se um ativo quando se cria uma ordem til a partir da capacidade intelectual geral, ou seja, quando assume uma forma coerente (banco de dados, descrio de um processo); quando capturada de uma forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo que no poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital intelectual o conhecimento til em nova embalagem.

Reconhecimento, busca e empacotamento do conhecimento

falsa a idia de que podemos hierarquizar o conhecimento: de dados sabedoria. O que conhecimento para uma pessoa so dados para outra, at que se processe a sua socializao, externalizao, combinao e internalizao. O contexto da estratgia o que justifica o cultivo dos ativos do conhecimento. Numa era de mudanas espantosamente rpidas, importante separar informaes triviais e transitrias dos importantes ativos intelectuais. A citao comumente encontrada de que metade do que o calouro de engenharia aprende ao entrar na faculdade estar obsoleta quando ele se formar falsa. H uma confuso entre dados e conhecimento, o que equivaleria dizer na Era Industrial que matria-prima e estoque so ativos de capital. O capital intelectual assume apenas duas formas: 1. Arcabouo semi-permanente de conhecimento (expertise) que cresce em torno de uma tarefa, pessoa ou organizao conhecimento do funcionamento do corpo humano, por exemplo; e 2. As ferramentas que aumentam o arcabouo de conhecimento dados, fatos, informaes. A dificuldade de identificar o conhecimento tcito no deve se constituir numa barreira, j que parte significativa da vantagem competitiva de uma organizao recai sobre ele. Uma organizao que esteja envolvida na avaliao de idias de novos produtos necessitar investir pouco tempo e recursos em pesquisa de mercado, tendo em vista a facilidade interna quanto ao reconhecimento instintivo das necessidades do cliente e como ger-las. Esse tipo de conhecimento, como vimos, s se dissemina quando as pessoas se encontram ou empreendem esforo sistemtico para descobri-lo e torn-lo explcito. O exemplo dado por Stewart ( 1998) se aplica no entendimento desses aspectos: O e-mail e a telecomunicao servem para lidar com o conhecimento explcito, mas no podem transmitir o conhecimento tcito. Se voc estiver no piloto automtico e o mundo mudar, voc est frito. Esse um ciclo a espiral do conhecimento que nunca termina: identificar o conhecimento tcito; explic-lo permitindo que seja formalizado, capturado e alavancado; estimul-lo para que o novo conhecimento tome impulso e torne-se tcito. Assim, o investimento em pessoas inteligentes ou o seu gerenciamento deve priorizar as aes de identificao e, em seguida as de converso: 1. Capital intelectual s existe se houver propsito e ponto de vista estratgia; 2. Grande parte do capital intelectual tcito, s formalizado, capturado e alavancado por meio dos processos de converso. O intercmbio entre as trs modalidades de capital intelectual humano, estrutural e do cliente que forma o capital intelectual de uma organizao; no h diviso. Stewart (1998) menciona que se comea pelas pessoas; entretanto, de nada vale um sbio isolado em uma sala: preciso movimento.

Gente: um ativo fundamental na criao do conhecimento

Provar o valor do capital humano desnecessrio. Entretanto, descobrir quem quem fundamental: alguns funcionrios so ativos muito valiosos, outros s representam custos. Separar sentimento de objetividade, planejar o aumento dessa forma de capital intelectual e entender que a organizao nunca ter propriedade sobre ele so aes que devem ser perfeitamente entendidas pela gerncia. Ter idias uma caracterstica nata do ser humano que no requer treinamento, nem educao especiais, cita Stewart (1998) ns, aos dois anos de idade,

tivemos e pusemos em prtica muitas idias quando ficamos sozinhos. O desafio da gerncia est no desenvolvimento organizado de idias construtivas. Segundo o autor, pesquisas mostram que ao incrementarmos a instruo da fora de trabalho em 10%, induzimos um aumento no fator de produtividade em cerca de 9% em mdia; se o mesmo incremento de 10% residir nas aes representativas do capital (equipamentos, por exemplo), a elevao da produtividade no chegar a 4%. Frases como o dinheiro tem poder mas no pensa , e as mquinas operam muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas no inventam, compem uma imagem pragmtica dessas constataes. Em termos organizacionais, a questo Como adquirir volume suficiente de capital humano a ser utilizado para gerar lucro? Se a meta inovar novos produtos/servios ou melhoria nos processos de negcios exigese crescimento do capital humano. Esse crescimento se d quando a empresa utiliza mais o que as pessoas sabem ou quando um nmero maior de pessoas sabe mais coisas teis para a organizao. Esse processo se inicia por meio da eliminao das tarefas irracionais, inteis, burocrticas e das competies internas. A literatura ilustra que a taylorizao do ambiente de trabalho promoveu a destruio de equipes inteiras de profissionais. Usar o capital humano de forma ineficiente representa a condenao da empresa na Era da Informao. Impor chefia a tomada de posies claras quanto s idias desenvolvidas pela equipe, no mbito das mudanas nos processos de trabalho, uma forma de comear a otimizar o capital humano de que dispomos. Criar um lugar onde essas idias possam ser trocadas sem hierarquia um bom comeo. Esse procedimento significa tornar pblico o conhecimento privado. Por meio de contratao ou da capacitao do pessoal existente, os gerentes do conhecimento precisam focalizar e acumular talento onde necessrio, a partir do planejamento estratgico da organizao. Adicionalmente, a inteligncia organizacional deve ser cultivada no mbito das aes. S doutores no resolvem; para que faam diferena, preciso que estejam associados ao contexto integral do capital intelectual, ou seja: + capital estrutural e + capital do cliente. Encontrar e ampliar os talentos que de fato se constituam em habilidades comea pela diferenciao existente entre elas (Stewart, 1998): Habilidades commodity no so especficas de um negcio e podem ser prontamente adquiridas (digitao, manuteno de ar condicionado, e outras); Habilidades alavancadas conhecimento que, embora no especfico para uma dada empresa (setor), mais valioso para ela do que para outras (programadores de empresas de informtica so mais importantes para elas do que para bancos ou outras empresas; um advogado para uma empresa de advocacia, etc.) Habilidades proprietrias talentos especficos empresa em torno dos quais uma organizao constri seu negcio (patentes, direitos, expertise em geral).

Classificao da fora de trabalho quanto criao do conhecimento

Fcil de substituir, pouco valor agregado organizao no depende desses indivduos; Difcil de substituir, pouco valor agregado

mo-de-obra especializada ou semi-especializada; o sucesso da pessoas que aprenderam um conjunto de operaes difceis,

mas que no do as cartas; algo difcil de substituir, mas no com a atividade delas que os clientes esto preocupados;

Fcil de substituir, muito valor agregado cartveis;

realizam tarefas que os clientes valorizam muito; muitos so des pessoas que desempenham papis insubstituveis na organiza-

Difcil de substituir, muito valor agregado

o; como indivduos so praticamente insubstituveis; a maioria dessas pessoas no ocupa cargos altos na hierarquia da empresa. A gerncia de uma organizao do conhecimento deve focalizar as seguintes aes, de forma a otimizar o desempenho de cada um desses grupos ou do negcio: Automatizar o trabalho que os clientes no valorizam e cujas habilidades sejam de fcil substituio; Informar o trabalho, isto , modific-lo de forma a agregar mais valor de informao que se traduzir em benefcio para os clientes; Terceirizar o trabalho relacionado a um expertise no prioritrio; Diferenciar encontrar formas de transformar o conhecimento genrico em algo que diferencie a empresa das outras; Capitalizar investindo para sair na frente, no para correr atrs; tornar-se menos vulnervel aos concorrentes, incentivando habilidades especficas; pessoas que sabem como proporcionar vantagem competitiva. A gerncia que cuida do desenvolvimento do capital humano interesse das organizaes do conhecimento deve reconhecer o erro mais comum e caro em termos de negcios: a correlao aprendizado

treina-

mento e educao. Num ambiente de mudanas rpidas, obrigatria a implantao dos modelos de competncia, que na verdade descrevem as capacidades que os clientes esperam das pessoas com as quais operam. A responsabilidade por aperfeioar o que j sabem e aprender o que ainda no sabem deve ser de cada um. A empresa deve medir os efeitos, no a participao; um resultado, no um custo; uma habilidade aprendida, no uma cadeira ocupada. A criao do conhecimento gerada pelo trabalho conjunto de pessoas resulta em agregao de valor que vale mais do que a soma de seus esforos individuais. Assim, o estmulo s comunidades de prtica por meio do reconhecimento, da disponibilizao de recursos tais como redes intra e inter-organizacionais, dentre outras aes, contribuem significativamente para a criao do conhecimento organizacional. Por meio de mecanismos desse tipo, a gerncia estar estimulando o desenvolvimento de comunidades intelectuais em reas onde a expanso das vantagens competitivas fundamental. O brilho de uma comunidade de prtica est na socializao do capital humano. Entretanto, frisa Stewart, se a fonte principal de satisfao profissional de sua empresa for aprender a fazer queijo, dificilmente a organizao conseguir mant-los oferecendo-lhes apenas a oportunidade de construir uma ratoeira melhor. Na era do capitalismo do funcionrio, a tradicional gesto de recursos humanos tem pouca influncia. preciso investir em expertise especfica empresa, de alto valor, em reas como definio de fronteiras e habilidades de competncia essencial e tambm distintivas. O desenvolvimento de sistemas de remunerao no deve ser esquecido, incluindo os planos de propriedade acionria. O autor Peter Drucker diz: o verdadeiro investimento na sociedade do conhecimento no em mquinas e ferramentas, mas no conhecimento do trabalhador do conhecimento .

Recrutamento
A deciso mais importante quanto a investimentos numa empresa do conhecimento o recrutamento de novos funcionrios. sem dvida a ferramenta estratgica mais valiosa da gerncia do conhecimento, equivalendo compra de novas mquinas numa empresa do setor industrial. A modificao do conceito empresarial da organizao e o aumento ou reduo de sua competncia so dependentes da estratgia de recrutamento. Em economias tradicionalmente estveis, os especialistas e os profissionais com potencial para se tornarem especialistas fazem rigorosa seleo quanto empresa onde iro trabalhar. Assim, as organizaes do conhecimento competem em dois mercados: o de clientes e o de pessoal, sendo necessrio portanto coerncia entre as estratgias voltadas para clientes e profissionais.

Segurana e recompensas
comum uma sensao de segurana surgir em profissionais-chave a partir do desenvolvimento de confiana em lidar com o futuro. A segurana, que se constitui na anttese da ansiedade, o antdoto contra esta. O favorecimento do surgimento de uma qumica entre seu pessoal-chave e os clientes de uma organizao do conhecimento contribui tanto nos negcios como na sinalizao de que a gerncia o tem como pilar de apoio ao desenvolvimento da empresa.

Desenvolvimento e pice
O desenvolvimento da carreira da maioria dos profissionais raramente tranqilo e ordenado. Quantidade significativa de pessoas e grande parte do conhecimento so desperdiados em decorrncia do estresse e do mau gerenciamento a que esto sujeitos os profissionais.

Os ciclos de vida do profissional e distribuio etria

O superastro profissional caracterizado por uma criatividade agitada e quase explosiva; em geral esse profissional sobe como um foguete e cai como uma pedra; O estadista profissionais que com o tempo melhoram gradativamente e so bons no estabelecimento de relaes pessoais; essas pessoas no apresentam um desempenho excepcional, sendo entretanto inteligentes e confiveis quanto produo de grandes receitas; O profissional normal se situa entre esses dois extremos, cabendo aos engenheiros do conhecimento cuidar para que as condies adequadas criao do conhecimento organizacional sejam permanentemente implementadas. As empresas envolvidas na criao do conhecimento devem evitar a proibio do recrutamento de pessoal em perodos de crise. A priso da organizao a grandes grupos de funcionrios, no deixando oportunidades para novos profissionais, pode representar prejuzos significativos por ocasio da retomada do crescimento da empresa. O envelhecimento do conceito empresarial juntamente com os funcionrios perigoso e afeta a lucratividade de modo adverso.

Captulo

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Gesto e transferncia do conhecimento
Li em algum lugar que todos nesse planeta so separados apenas por seis outras pessoas. Seis graus de separao. Entre ns e todos os outros nesse planeta. O presidente dos Estados Unidos. Um gondoleiro em Veneza. Preencha os nomes [Mas] preciso encontrar as seis pessoas certas para estabelecer a conexo. John Guare O texto que integra esta aula fornecer a voc os subsdios bsicos para que lhe seja possvel, aps cuidadosa leitura, inferir sobre: 1. 2. A importncia das comunidades de prtica na criao do conhecimento organizacional; As diferenas entre as estratgias orientadas para a informao e para o conhecimento. A gesto do conhecimento deve, em sntese, conseguir fazer com que o conhecimento seja contido e retido na organizao, de forma a torn-lo sua propriedade. Esse o capital intelectual; aquele que no vai para casa s seis da tarde. A reconhecida funo da gerncia de desenvolver os ativos da organizao deve ser traduzida na implementao de formas capazes de transformar o conhecimento especializado do trabalhador em desempenho. A importncia do capital estrutural reside nessa atividade de gerenciamento. A organizao deve concentrar, processar e tratar do trabalho do conhecimento; a gerncia deve ser capaz de gerar estrutura a partir do capital humano. A otimizao da atividade gerencial nas organizaes do conhecimento est na mxima utilizao da estratgia, da cultura, das estruturas e sistemas, das rotinas e procedimentos organizacionais tudo isso capital estrutural no sentido de impedir que cada um dos funcionrios passe o equivalente a duas ou trs semanas por ano procurando informaes que os outros j tm.

O acmulo de conhecimento e seus fluxos

O surgimento dos bancos de dados de conhecimento est ocorrendo em todas as empresas. Constituem-se em muito mais que manuais e e-mails. So iniciativas estratgicas cujo objetivo mudar a forma de operao das empresas; evitar que os funcionrios despendam longas e custosas horas repetindo o trabalho de outros; facilitar o controle dos especialistas e das idias da empresa, independentemente da geografia ou especialidade. So tentativas ambiciosas de reunir informaes e conhecimento espalhados, com o objetivo de convert-los em conhecimento organizacional. O baixo custo da tecnologia da informao e seu poderoso espectro de ao deu impulso a sonhos de criao de bibliotecas vivas que englobam estoques inteiros de conhecimento empresarial. O incentivo ao desenvolvimento dos bancos de dados de conhecimento empresarial teve seu incio marcado pela facilidade com que o acesso ao conhecimento de colegas mesmo que no integrantes de comunidades de prtica representava to bem o processo de externalizao do conhecimento. O atendimento s necessida-

des de clientes com operaes globais prprias foi outro fator que fomentou o desenvolvimento desses bancos. Clientes globais querem expertise imediata em lugares por vezes remotos. O esforo de mapear a capacidade intelectual da empresa motivado pelo crescimento e rotatividade de pessoal. Uma empresa com um ndice de rotatividade anual de 10% perder metade de seus funcionrios experientes em apenas cinco anos, mesmo que o nmero de funcionrios permanea o mesmo. J os contratados iro aprender muito mais rpido aquilo que a organizao sabe, podendo agregar sua contribuio em curtssimo prazo. Essas bases de dados de conhecimentos sero responsveis tanto pela reteno de parte do que vai sair como do compartilhamento do conhecimento que vai entrar. Dentre as justificativas j conhecidas e algumas delas explicitadas no texto, as que reconhecidamente sinalizam na direo da confeco dessas bases so (Stewart, 1998): 1. Pginas amarelas tidas como o supra-sumo da tecnologia de gesto do conhecimento, essas bases representam um sistema simples que conecta quem pergunta a especialistas, economizando tempo, reduzindo erros e suposies (acho que quem sabe isso fulano), evitando a reinveno de incontveis rodas; a resposta a perguntas rotineiras tambm torna-se vivel, considerando que a identidade dos especialistas internos muda lentamente; 2. Lies aprendidas o trabalho baseado no conhecimento o trabalho da customizao; acumular lies aprendidas uma das melhores formas de aumentar o capital estrutural da organizao, constituindo-se num trabalho tpico da engenharia de negcios; alavancar o que se aprende de forma a fazer melhor e mais rpido da prxima vez extremamente importante; a guerra s ilhas de conhecimento deve ser permanente; 3. Inteligncia do concorrente surpreendente, depois dos importantes trabalhos desenvolvidos por Porter (1986 e 1990), o fato de ainda existirem organizaes que gerenciam to mal o conhecimento sobre seus fornecedores, clientes e concorrentes (e dos produtos/servios substitutos); o erro primrio tem incio quando cada diviso armazena seus relatrios em seu prprio computador; As vantagens de gerenciar o conhecimento dos concorrentes e dos principais clientes por si s j justificam o investimento nos bancos de dados de conhecimento organizacional. A base de conhecimento perfeita deve ficar sempre como meta, mas inatingvel. Entretanto, o nome de cada especialista, de cada poltica empresarial, de cada fato necessrio disponveis a apenas alguns cliques de mouse tentadora. Preservar o que se deterioraria e catalogar o que desapareceria: fazendo isso se estar contribuindo significativamente para a criao acelerada do conhecimento organizacional.

Os fluxos de conhecimento e sua gerncia

O aumento da produtividade pode ser conseguido por meio da gerncia do capital estrutural que j classifica e aprofunda o conhecimento especializado. A criao de redes para gerenciar e distribuir o conhecimento com o objetivo de atender rapidamente s demandas de servio em nvel nacional fortemente recomendada. O capital estrutural se constituir na rede em si. sim indispensvel caracterizar o esforo explcito para descobrir um conhecimento til, engarraf-lo e pass-lo adiante. Integrar as melhores prticas s operaes a ao seguinte. O uso de manuais, treinamento e superviso deve ser abolido: o uso da tecnologia faz isso mais rpido e melhor. O trabalho em papel, necessrio, porm maante, uma forma de gesto do conhecimento cujos procedimentos datam, segundo Stewart, de uma poca em

que objetos eram mais importantes que informaes. Ao contrrio de uma bomba numa linha de montagem, o trabalho do conhecimento raramente se movimenta para frente com uniformidade, constituindo-se numa srie de colaboraes e compromissos.

Os necessrios gerentes do conhecimento

A gesto do conhecimento no existe sem os gerentes do conhecimento, tal como uma fbrica no comea a produzir coisas sozinha. Adicionalmente, as estruturas que servem ao gerenciamento do conhecimento devem estar alinhadas com um objetivo estratgico claro. Sendo um produto da inteligncia humana, o capital estrutural baseia-se em pessoas dispostas a compartilhar um ato voluntrio. Sem uma cultura de trabalho em equipe, e remunerao e recompensas que o sustentem, o jardim de conhecimentos no florescer. A responsabilidade do contedo do conhecimento organizacional e de sua tecnologia deve recair sobre o gerente do conhecimento, cujo sucesso depende da liderana. No existe incentivo maior do que uma chefia que acredita. A cooperao entre diferentes empresas em atividades de pesquisa e desenvolvimento configura-se como uma extenso do conceito do trabalho em equipe, segundo Quelin (1998). O autor ainda afirma que a cooperao, em geral, e a parceria em P&D, em particular, proporcionam organizao oportunidades de melhorar seus pontos fortes e desenvolver novas competncias por meio do apoio de seus parceiros. Porta de acesso competncia de parceiros = pesquisa cooperativa.

Estratgias orientadas para informao x conhecimento

Gerenciar a estrutura externa a uma organizao do conhecimento gerenciar os fluxos externos de conhecimento nas relaes entre cliente e fornecedor. Uma estratgia orientada para a informao gera pouca receita intangvel a respeito de um produto. J uma estratgia orientada para o conhecimento produz uma quantidade bem maior de receitas intangveis. A est a principal diferena entre as duas. comum o oferecimento de treinamento a funcionrios por parte de clientes, que so freqentemente utilizados como referncia, fazendo a imagem da organizao e incentivando o desenvolvimento da competncia com suas exigncias. No que diz respeito a clientes, a escolha da empresa do conhecimento tem significado estratgico. Uma empresa do conhecimento, em funo do tipo de cliente com que trabalha, determina tanto a qualidade quanto a quantidade de suas receitas intangveis do conhecimento. O fluxo de conhecimento gerado pelos clientes se transforma numa fonte de receita visvel. Uma estratgia orientada para o conhecimento envolve a oportunidade de conhecermos bem nossos clientes. Com isso, possvel concentrar suas habilidades mais valiosas em projetos mais adequados a esses clientes, beneficiando ambos: empresa do conhecimento e cliente. Porter (1990) cita que a existncia ou a ausncia de clientes exigentes ajuda a explicar por que algumas indstrias se tornam globalmente competitivas enquanto outras no. comum para grande parte das empresas do conhecimento utilizar projetos de clientes para desenvolver novos mtodos. A empresa usuria de uma linha de ao orientada para o conhecimento est baseada na competncia individual, justificando porque sua estratgia comea a ser praticada no recrutamento. Uma vez que as empresas

competem em dois mercados clientes e pessoal , essencial criar uma relao explcita entre as estratgias para o mercado de pessoal e para o mercado de clientes. Estratgias voltadas para a informao obrigam os participantes a reconhecer alguns aspectos de forma a possibilitar a perfeita identificao dos mercados informatizados nos quais iro operar. Segundo Sveiby (1998), dentre alguns dos paradoxos desses mercados esto: 1. 2. 3. 4. 5. Tempo, no o dinheiro, a moeda nos mercados informatizados; A rapidez na entrega mais importante do que o aperfeioamento do contedo; Excesso de informaes tende a confundir em vez de esclarecer; As opinies subjetivas valem mais do que os fatos objetivos; Principal efeito da informatizao de um mercado obrigar os participantes a correrem mais sem sarem do lugar.

Os focos estratgicos
A criao do conhecimento o processo essencial de produo. A reside parcela significativa das caractersticas distintivas das duas estratgias. Enquanto as empresas que possuem aes orientadas para o conhecimento esto envolvidas na soluo de problemas, as outras, orientadas para a informao, embalam os conhecimentos de seu pessoal na forma de derivativos de conhecimento, quando ento so vendidos como produtos de informao. A escolha quanto orientao a ser utilizada na estratgia um desafio a ser enfrentado pelas organizaes do conhecimento. As estratgias do conhecimento focalizam o potencial dos profissionais para aumentar a receita, no a capacidade dos gerentes para reduzir custos. A definio de receita mais ampla e inclui o que de bom vem dos clientes alm de dinheiro mtodo, experincia e imagem. Outra abordagem relacionada competitividade da estratgia orientada para o conhecimento que, alm dos ilimitados recursos do conhecimento, tambm possvel contrariar o bom senso e pegar os concorrentes de surpresa. A diferena de risco favorece a orientao para uma estratgia do conhecimento, lembrando que uma estratgia do conhecimento no exclui a tecnologia da informao. Ao contrrio, exige uma intensa articulao entre os atores responsveis pela gesto do conhecimento organizacional. Sveiby (1998) ressalta que ainda no h um software capaz de transferir conhecimento de forma a empregar a capacidade humana no aprendizado com todos os sentidos. A dificuldade e demora na transferncia de competncia de uma pessoa para outra no se compara facilidade e rapidez na transferncia de informaes. A possibilidade de clonar competncia ainda uma utopia. Entretanto, a incluso da percia em sistemas de inteligncia artificial j vem sendo considerada. A resistncia magia da McDonaldizao dos computadores est baseada na maior eficcia dos mtodos no computadorizados de transferncia do conhecimento. Essa confrontao sem dvida uma herana da Era Industrial. O blefe da reengenharia hoje descartada fez muitas empresas perderem suas bases de conhecimento na implantao de processos computadorizados. O inevitvel alastramento da burocracia, diz Sveiby (1998), um obstculo ao florescimento da criatividade em grandes organizaes. A montagem de pequenas equipes criativas pr-equipes uma das formas de semear nessas organizaes a orientao estratgica para o conhecimento. O autor resume a questo ressaltando que no se trata de escolha mas sim de convivncia com ambas as estratgias a partir da caracterizao e reconhecimento dos mercados e suas necessidades frente aos produtos e

servios oferecidos. A oferta de solues customizadas e pacotes padronizados pode representar a coexistncia dessas duas estratgias. A estratgia orientada para o conhecimento envolve a venda de habilidades profissionais para a soluo de problemas e normalmente utilizada pelos consultores e empresas prestadoras de servios profissionais.

O conhecimento daqueles que habitam a Terra da lata, alm de criar delcias em forma lquida, nos leva at o mundo da Lua. Seja nos pequenos prazeres da Vida, seja nos grandes passos da Humanidade, o Conhecimento estar sempre presente. Curtao; use-o; crie-o.

Captulo

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O foco no conhecimento para criao de vantagens da estratgia competitiva
Competir pelo futuro significa manter a continuidade criando constantemente novas fontes de lucro. C. K. Prahalad O texto que integra esta aula fornecer a voc os subsdios bsicos para que lhe seja possvel, aps cuidadosa leitura, inferir sobre: 1. 2. 3. Uso do conhecimento na gerao de vantagem competitiva; A resultante da reengenharia no mbito da criao do conhecimento organizacional; Futuro e o conhecimento. Agora, sero focalizadas abordagens que vm sendo divulgadas por alguns autores no tratamento de temas como negcios, estratgia, concorrncia, mercado, globalizao, que possuam vnculo com o tema gesto do conhecimento. Ser fcil perceber o completo alinhamento do tema conhecimento e seus desdobramentos no discurso de todos os top-autores que tratam da estratgia dos negcios do futuro. Comeando por Porter (Wright, 1998), clara sua constatao quanto questo de no ser mais suficiente apenas continuar no jogo; as empresas devem buscar meios de crescer e criar vantagens, pois eliminar desvantagens j no mais o bastante. Ser diferente naquilo que se faz pode ser mais importante do que fazer melhor o que outros j fazem. tambm clara a necessidade da empresa em continuar aprendendo no mbito da estratgia; considerando sua caracterstica como disciplina emergente e a demanda simultnea por mais conhecimento. Uma estratgia deve sempre levar em considerao sua relao com a evoluo da estrutura industrial. A liderana de uma empresa est realmente na reformulao e na redefinio do seu prprio ramo de negcio. Porter chega a colocar a seguinte pergunta: Como fazer desse ramo de negcio um ambiente melhor para ns mesmos em termos competitivos? As empresas que competem em mercados amplos devem concentrar-se nas necessidades mais comuns e atend-las de maneira especial. Sustentar uma vantagem a partir de mo-de-obra barata e at mesmo de economias de escala um antigo paradigma. A forma com a qual se pode assegurar vantagem sobre a concorrncia por meio da inovao e do aprimoramento. Quanto tecnologia, a vantagem competitiva mais uma questo de capacidade de aplic-la tecnologia do que de ter o recurso tecnolgico em si. Decifrar como integrar essa tecnologia ao sistema mais amplo da empresa pode ter mais peso do que optar por uma nova. A estratgia aplicada pequena empresa pode favorecer a economia local a sustentar sua espinha dorsal, tendo em vista sua experincia e conhecimento acumulados como fornecedores de segmentos particulares nichos. Quanto a movimentos, Porter destaca uma nova fase da globalizao na qual habilidades e experincia, dentre outros fatores, vm transformando certas regies em centros de inovao de determinados negcios as bases domsticas. A competio, por sediar essas bases domsticas, deve nortear a guerra das naes, tendo em

vista que se constituem em fonte de riqueza e concentrao de recursos de desenvolvimento e inovao para muitas empresas. O novo paradigma de competitividade est baseado na inovao e no aprimoramento. Definido o aprendizado como meta, as empresas com sucesso previsvel no prximo sculo so aquelas que aprendem depressa, assimilam esse aprendizado e desenvolvem novas idias. A parceria com universidades ou a adoo de perfil mais parecido no que elas so boas gerar conhecimento deve ser mais adotada. As empresas precisam criar ambientes onde as pessoas no resistam mudana anseiem por ela. Superar seus prprios produtos ao invs de esperar que outra empresa o faa; tornar seus prprios processos de produo obsoletos ou assistir que o concorrente faa isso por sua empresa. A aprendizagem organizacional abordada por Leito (1995). A necessidade que uma empresa tem em mudar, evoluir e aprender decorre da busca da antecipao/adaptao s mudanas que ocorrem em seu ambiente externo. O aprendizado individual no se traduz na evoluo gerencial de uma organizao. Uma empresa s evolui, s aprende, quando seus gerentes passam a compartilhar valores, promovendo mudanas nos modelos adotados para gerenci-la. A gerncia dos negcios na viso de Prahalad ( Wright, 1998) deve ter a capacidade de imaginar o futuro e influenciar a evoluo das indstrias, com um compromisso de criao de novos negcios e novos produtos. A busca do aperfeioamento contnuo de profissionais (pessoas-chave, por exemplo) deve almejar a recapacitao para novas oportunidades. O autor recomenda uma conduo cuidadosa dos processos de downsizing: emagrecer e enxugar uma empresa no necessariamente ir deix-la mais saudvel. Deve-se ser capaz de imaginar o que poderia ter acontecido se as empresas tivessem usado toda a capacidade mental excedente, da qual se desfizeram, para criar novos mercados para o futuro, ou para desenvolver novas competncias centrais que lhes dessem vantagem nesse mercado. O professor Jerry Porras (Breitinger, 1998) aborda a reengenharia em recente artigo: A reengenharia foi a mais significativa boa/m notcia dos ltimos 100 anos. A parte boa que ajudou as organizaes a ver o quo ineficientes eram e a redesenhar os processos para melhor-los. A m notcia que destruiu a lealdade e compromisso. O sentido corporativo da estratgia deve ser explorado fazendo com que a arquitetura estratgica responsvel pelas ligaes entre presente e futuro indique quais novas competncias desenvolver, associadas a uma nova arena de oportunidades. Competir pelo futuro competir por novas fatias de oportunidades e no por fatias de mercado. Compreender a necessidade de mudana uma ao que as empresas que estaro no prximo sculo iro submeter-se a ponto de decretar a necessidade de metas hericas para o futuro. bem provvel que as vantagens competitivas do presente no se constituam no diferencial competitivo do futuro. A qualidade, segundo Prahalad (Wright, 1998), hoje apenas o preo de entrada no mercado. A vantagem competitiva para o futuro a capacidade de criar produtos e negcios fundamentalmente novos. Em termos de percepo global, a expectativa de que a inovao acontea em todo o mundo e no apenas na Europa e nos Estados Unidos. Olhar continuamente para frente e no para trs uma constatao dos que analisam a lista das maiores empresas e observam o que aquelas que permanecem na lista fizeram para continuar no grupo nos ltimos 50 anos. A proposta das Cinco Disciplinas de Senge constitui-se na articulao dessas novas habilidades de aprendizagem nas quais se inclui a capacidade de: Desenvolver senso de propsito;

Criar vises compartilhadas; Enxergar padres amplos; Compreender a interdependncia pensamento sistmico; Refletir para conscientizao de suas convices. A questo-chave da estruturao dessas organizaes como no deixar a aprendizagem ao acaso. O au-

tor sugere reas bsicas nas quais uma infra-estrutura de aprendizagem deve operar: experimentao prtica, testes, desenvolvimento, difuso de qualificaes e padronizao. O processo tem como idia inicial bsica os laboratrios de aprendizagem: redesenho de ambientes operacionais de forma a possibilitar que aprendizagem e trabalho sejam integrados. Ao analisarmos em conjunto as comunidades de prtica e os tipos de habilidades organizacionais propostos por Stewart em Capital Intelectual (1998), os modos de converso do conhecimento, as cinco fases do processo de criao do conhecimento organizacional e as condies capacitadoras para criao do conhecimento organizacional propostas por Nonaka e Takeuchi em Criao de Conhecimento na Empresa (1997), a conceituao de ativos intangveis e os cinco elementos que constituem a competncia do profissional propostos por Sveiby em A Nova Riqueza das Organizaes (1998), os laboratrios de aprendizagem de Peter Senge em Repensando o futuro (1998) de James Wright e as foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria propostas por Michael Porter em Estratgia Competitiva (1990), perceberemos uma sintonia perfeita entre essas propostas ou maneiras de focalizar os processos de inovao, desenvolvimento de competncias ou habilidades ou de gerao de competitividade nas organizaes. Refletir sobre essas proposies constitui-se no melhor exerccio que nos foi possvel elaborar. Viajamos de um lado Japo - a outro EUA - do globo, passando pelo Velho Mundo Europa. O discurso, as idias, no mudaram muito. As focalizaes ora nas sociedades, ora nas organizaes e seus profissionais montaram um s cenrio: o conhecimento existente em uma organizao que pode ser usado para criar uma vantagem diferencial. Como reconhec-lo, cri-lo, gerenci-lo, acumul-lo e transferi-lo o que esperamos que voc possa nos ajudar a comear a fazer. A grande emoo do futuro que podemos mold-lo. Charles Handy

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