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PARAN
Curitiba-PR 2011
Sumrio
Aula 1 A histria da administrao 233 1.1 Histria da Administrao 233 Aula 2 Introduo administrao cientfica 237 2.1 A administrao cientfica e suas origens 237 Aula 3 A origem da OSM 3.1 OSM 3.2 Um pouco de histria Aula 4 O papel atual da OSM 4.1 OSM na atualidade Aula 5 Administrao cientfica Aula 6 As habilidades do analista de OSM Aula 7 O profissional de OSM 7.1 As funes do analista de OSM Aula 8 A funo atual do profissional de OMS 241 241 241 245 245 249 251 253 253 255
Aula 9 Modelos de organizao: mecanicista e orgnico 257 9.1 Modelos de organizao 257 Aula 10 Modelos de organizao 259 10.1 Organizao informal 259 10.2 Organizao formal 10.3 Organizao linear ou militar Aula 11 Workflow Aula 12 Conceito de melhoria contnua - I 12.1 Lean Manufacturing Aula 13 Conceito de melhoria contnua - II 13.1 Metodologia Kaizen Aula 14 Conceito de melhoria contnua - III 14.1 BSC (Balanced Scorecard ) 260 261 263 267 267 269 269 273 273
Sumrio
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Aula 16 Vantagens e tipos de layout ou arranjo fsico 277 16.1 Vantagens do Layout 277 Aula 17 Layout tcnicas, objetivos e princpios bsicos 17.1 Tcnicas de planejamento 17.2 Objetivos de um estudo de layout 279 279 279
17.3 Princpios bsicos 279 Aula 18 Princpios bsicos de diagramas de fluxo 281 18.1 Diagramas de fluxo de processo 281 Aula 19 Estudo dos tipos de layout posicional, funcional 283 19.1 Layout posicional 283 19.2 Layout funcional ou por processo 284
Aula 20 Estudo dos tipos de layout - linear 287 20.1 Layout por produto (em linha) 287 20.2 Arranjo celular 20.3 Layout posicional flexvel 289 290
Referncias 293 Referncias das ilustraes Atividades autoinstrutivas Currculo do professor-autor 295 297 309
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Palavra do professor-autor
Prezado Aluno! O presente livro tem como objetivo enriquecer o estudo acerca das atividades e prticas docentes relativas disciplina de Organizao, Sistemas e Mtodos na modalidade de educao a distncia do Instituto Federal do Paran-IFPR. Contempla, tambm, atividades autoinstrutivas e supervisionadas, por abranger a ao didtica do professor, apresentao diferenciada das propostas de atividades prticas aliadas ao carter terico e reflexivo. Cada aula foi estruturada pensando em retomar conceitos elementares das competncias bsicas do administrador, dentro do convvio de sua comunidade, da sociedade em geral, e principalmente da sua vida profissional. Os tpicos apresentados esto claramente divididos nas necessidades do dia a dia nas mais diferentes situaes profissionais e pessoais. O material elaborado tem como propsito desenvolver em voc as competncias, inteligncias, crenas e valores, sendo todos estes elementos o diferencial para tornar-se um administrador e profissional de sucesso. Os temas abordados foram selecionados a partir da premissa de que o bom administrador deve dominar alguns modelos de gesto. Na verdade, o ideal seria dominar ou conhecer todos. Mas como o nosso mdulo tem uma limitao de tempo e tpicos, apresento os mais importantes segundo o conceito de gesto empresarial e pessoal. Contextualizaremos os modelos de forma a facilitar a compreenso do aluno, capacitando-o para o mundo corporativo. Procurei seguir um critrio de aprendizado rico de conhecimentos, porm de fcil assimilao, apresentando de forma gradativa a evoluo dos conceitos e das tcnicas dos assuntos abordados. A inteno valorizar cada ponto como se fosse um mdulo individual, levando os alunos a um mundo de reflexo, a uma anlise comportamental e a uma aprendizagem eficiente e eficaz. Sentimentos que sero estimulados em cada aula. J nas primeiras aulas, o aluno notar que toda a experincia dele ser um diferencial na busca e aquisio dos novos conceitos estudados neste mdulo. A inteligncia, os valores e as atitudes de cada aluno sero a garantia para atingirmos nosso objetivo.
Palavra do professor-autor
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Em nossos encontros, o aluno obter conhecimentos tericos, tcnicos e prticos relacionados organizao, aos sistemas utilizados pelas empresas, escolha dos melhores mtodos na empresa dentro dos recursos disponveis, e as habilidades administrativas, capacitando-o a propor aes de melhoria nos processos de gesto das organizaes empresariais, em nveis estratgicos e operacionais. Em sala de aula, sero apresentadas solues de casos empresariais reais com discusses orientadas sobre os principais conceitos e fundamentos do processo gerencial, possibilitando ao aluno ter condies de reconhecer e interpretar problemas bsicos de planejamento, organizao, direo e controle a partir de situaes do cotidiano empresarial. As aulas tambm envolvero estudos dirigidos, resoluo de exerccios aplicados e avaliaes contnuas da aprendizagem. Isso far com que o aluno consiga descrever as organizaes como um sistema, compreendendo as relaes e interaes com o seu ambiente externo. Aposto que o nosso convvio informal aliado s trocas de experincias e ao estudo desse material, os ajudaro a ser profissionais competentes e valorizados por estarem se atualizando, desenvolvendo as habilidades e competncias, para fazer parte do grupo seleto e bem sucedido. Um grande e cordial abrao Professor Renato Curto Jnior
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No decorrer dessa aula, voc ter uma breve introduo histria da administrao.
Confcio o nome do pensador chins Kung-Fu-Tse. Foi a figura histrica mais conhecida na China como mestre, filsofo e terico poltico. Sua doutrina, o confusionismo, teve forte influncia no apenas sobre a China mas tambm sobre toda a sia Oriental.
Os chineses so h muito tempo conhecidos por sua sabedoria, mas muito pouca pesquisa foi realizada para compreender seus pontos de vista a respeito da administrao. Os antigos documentos de Chow e de Mencius indicam, todavia, que os chineses j estavam cientes de certos princpios relacionados com o planejamento, a organizao, a direo e o controle. A constituio de Chow, escrita por volta de 1100 a.c., um catlogo de todos os servidores civis do Imperador, desde o primeiro-ministro at os criados domsticos Assim, na China, h mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos com um tom administrativo contemporneo, de organizao, cooperao, funes, procedimentos favorveis eficincia e vrias tcnicas de controle. Fonte: http://www.fortium.com. br/faculdadefortium.com.br/ maria_eunice/material/7610. pdf
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Prelado: Prelado: bispo que governa uma diocese com uma estrutura bsica de administrao.
Os prelados catlicos, j na Idade Mdia, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a ustria, de 1550 a 1700, atravs do aparecimento de um grupo de professores e administradores pblicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza fsica e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico. Na evoluo histrica da administrao duas instituies se destacaram: A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem mostrando e provando a fora de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiis.
As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas as empresas da Figura 1.2 Organizaes militares atualidade. Fonte: http://www.sxc.hu O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao ocorreu no final do sculo XVIII e se estendeu ao longo do sculo XIX, chegando ao limiar do sculo XX. Esse fenmeno, que trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas, chamou-se Revoluo Industrial.
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A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra, com a inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicao da mquina a vapor no processo de produo provocou um enorme surto de industrializao, estendendo-se rapidamente por toda a Europa e Estados Unidos. A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas pocas distintas: A primeira poca foi de 1780 a 1860 com a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e o ferro, como principal matria-prima. A segunda poca foi de 1860 a 1914 que se caracteriza pela revoluo da eletricidade com o uso dos derivados do petrleo, como novas fontes de energia e do ao. Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. A revoluo Industrial provoca duas principais consequncias : a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvisao; b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e competio no mercado. Diante destas necessidades surgiu como resposta moderna administrao.
Fonte: As informaes desta aula, foram adaptadas do artigo publicado no Informativo Mensal do CRA/CE, CRA em Ao, Ano 1, N. 07 Agosto/Setembro de 2005 - Autora: Adm. Lucinda Pimental Gomes
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Atividade de aprendizagem
1) Identifique quais necessidades surgiram com a Revoluo Industrial que favoreceram o surgimento da moderna administrao.
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As propostas bsicas de Taylor: planejamento, padronizao, especializao, controle e remunerao trouxeram decorrncias sociais e culturais da sua aplicao, pois representaram a total alienao das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produo artesanal. Apesar das decorrncias negativas que as propostas de Taylor acarretaram para a massa trabalhadora, no se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avano para o processo de produo em massa. Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol que era francs, defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento desconhecessem seus princpios. Fayol relacionou 14 (quatorze) princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.
As 05 (cinco) funes principais da gerncia administrativa (planejar, comandar, organizar, controlar e coordenar) so conhecidas, e exaustivamente estudadas nas escolas de administrao (PCOCC). Os fundamentos da Teoria Clssica, defendida por Fayol, consideravam a obsesso pelo comando como sistema fechado no qual a manipulao e a explorao sobre os trabalhadores eram muito fortes. Semelhantemente, os mesmos princpios podiam ser vistos na Administrao Cientfica.
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Traando um paralelo entre a Administrao Cientfica e a Administrao Clssica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo, Fayol estudava a empresa privilegiando as tarefas da organizao. A nfase dada pelo primeiro era sobre a adoo de mtodos racionais e padronizados, bem como a mxima diviso de tarefas. O segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoo de princpios administrativos pelos altos escales.
Atividade de aprendizagem
1) Cite as principais contribuies das Teorias de Taylor e Fayol.
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3.1 OSM
Embora nossa sociedade evolua nas diversas reas, torna-se cada vez mais importante o papel do analista de Organizao Sistemas e Mtodos na vida das pessoas e das organizaes. Vamos observar alguns conceitos importantes para o estudo de OSM. Organizao: associao ou instituio com objetivos definidos. Sistema: disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. Mtodo: procedimento, tcnica ou meio para se atingir um objetivo.
Fonte: Dicionrio Aurlio Buarque de Holanda, 2008.
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Com um olhar neste processo histrico da humanidade podemos dizer que a organizao entendida como cincia do rendimento, procurando processos para alcanar resultados atravs do aumento da produtividade. Ou seja, todo empreendimento que exige o esforo coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organizao, que pode ser boa ou m, determinando, atravs de sua qualidade, o sucesso da iniciativa. A definio clssica de organizao esclarece que ela a cincia social que procura dispor os elementos funcionais necessrios, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforo cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pr-estabelecido, para alcan-lo com o menor dispndio e risco. Leia no quadro a seguir algumas definies de Organizao Sistemas e Mtodos.
Para Tadeu Cruz (2002), OSM o estudo das organizaes por meio da anlise de cada uma das atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interlig-las de forma sistmica. Segundo Maximiano (2008), o termo ORGANIZAO um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. Para Rocha (1998), define OSM como sendo a funo mista de Organizao e Planejamento, desenvolvendo-se na construo da estrutura de recursos e de operaes de uma instituio, na determinao dos planos, principalmente na definio dos procedimentos, rotinas e mtodos.
Observem a seguir as principais diferenas existentes entre a concepo antiga da Organizao e Mtodos com a concepo atual de Organizao, Sistemas e Mtodos. Anteriormente a Organizao e Mtodos envolviam mais o aconselhamento e eram muito isolados. Havia pouca preocupao com o que fazer, e mais com o como fazer. Alguns definiam como uma simples anlise administrativa. Ocorria a organizao pelo simples ato de organizar. A parte de formulrios era excessiva e no passava de simples desenho dos fluxogramas.
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Atividade de aprendizagem
1) Cite o papel antigo da OM (Organizao e Mtodos).
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Vamos conhecer as ferramentas utilizadas no processo. a) Organograma O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles.
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Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde ento o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizaes, pois alm de facilitar a todos conhecer como funcionam as relaes da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, atravs de sua anlise. POSIO ESTRUTURAL DE RGO
Na criao de um organograma deve-se levar em considerao que ele uma representao da organizao em determinado momento e, pode portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexvel e de fcil interpretao. Quando o organograma bem estruturado ele permite aos componentes da organizao saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funes e a quem devem Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/organograma/ se reportar. b) Fluxograma Um fluxograma, ou flowchart, um diagrama que tem como finalidade representar processos ou fluxos de materiais e operaes (diagramao lgica, ou de fluxo). Geralmente confundido com o organograma, o fluxograma possui a diferena de representar algo essencialmente dinmico, j o organograma uma representao da estrutura funcional da organizao. O fluxograma sempre possui um incio, um sentido de leitura, ou fluxo, e um fim. Alguns smbolos bsicos so usados na construo de qualquer fluxograma porm eles podem variar. Veja abaixo algumas definies bsicas: Geralmente, usa-se um crculo alongado para indicar o incio e o fim do fluxo; A seta usada para indicar o sentido do fluxo;
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No retngulo so inseridas as aes; O losango representa questes / alternativas; O losango sempre ter duas sadas; As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras; O texto deve ser sempre claro e sucinto; Recomenda-se iniciar as aes sempre com um verbo no infinitivo (fazer, dizer)
O importante estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro possvel, ou seja, que fique fcil identificar as aes que devem ser executadas, ou dependendo do tipo de fluxograma, as alternativas do processo. Outros smbolos e modelos podem ser usados para montar fluxogramas, o que vai determinar quais smbolos utilizar ou no, ou ainda, que tipo de fluxograma se deve usar o objetivo dele e o qu ele descreve. A elaborao de fluxogramas tem por objetivo o mapeamento de processos de modo que posteriormente eles possam ser analisados visando a melhoria Fonte: http://www.infoescola.com/administracao_/fluxograma/ contnua.
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Curiosidade A expresso Organizao e Mtodos foi introduzida na terminologia administrativa do Brasil aps a segunda Guerra mundial pela Escola Brasileira de Administrao Pblica.
Atividade de aprendizagem
1) Descreva com suas palavras o papel atual da OSM (Organizao, Sistema e Mtodos).
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Nesta aula, voc estudar a administrao cientfica, as diferenas das teorias: clssica, burocracia e estruturalista.
Existe uma nica maneira certa, que, descoberta e adotada, maximizar a eficincia do trabalho. (Taylor, 1960)
Vimos, nas aulas anteriores, que a origem da organizao na vida social se deu por meio das necessidades humanas. Estas provocaram o trabalho em grupo, de forma racional e coordenada pelas organizaes, para a produo de bens e servios com isso gerando uma melhoria na qualidade de vida. O conceito de organizao dentro da cincia da administrao de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. Ao longo dos anos muitos pesquisadores da Cincia da administrao desenvolveram vrias teorias sobre a estrutura organizacional e como a administrao um processo dinmico a funo da rea de OSM sofreu evolues.
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Teoria Clssica
Estrutura
Teoria da Burocracia
Teoria estruturalista
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador em OSM possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a habilidade humana e a habilidade conceitual. A seguir veja as principais caractersticas de cada habilidade:
Habilidade Tcnica
Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos Lidar com programas, processos, processamentos, mtodos e tcnicas de anlise administrativa, tendo em vista a planificao detalhada do processo de trabalho Reunir idias de forma lgica Ter conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa
Habilidade Humana
Capacidade de discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz
Habilidade Conceitual
Compreender as complexidades da empresa como um todo, e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional; Promover ajustamentos necessrios que so evidenciados atravs de levantamento e da anlise de dados dos sistemas administrativos
Atividade de aprendizagem
1) Cite as trs habilidades do administrador.
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Nesta aula, voc conhecer as principais habilidades do analista de Organizao, Sistema e Mtodos.
Por se tratar de uma funo altamente especializada, requer um profissional do mesmo porte, com uma viso sistmica de toda a empresa, sobre sua gesto de negcios e sobre o mercado onde atua. Segundo Eurico Sprakel, professor da Faculdade de Tecnologia de Joo Pessoa/Paraba, o profissional de OSM deve possuir os seguintes requisitos:
a) ser eterno pesquisador; b) ser verstil e possuir uma viso empresarial; c) ter forte capacidade de anlise e sntese; d) ser altamente criativo; e) saber promover a integrao interdepartamental; f) ter capacidade de liderana para processar negociaes.
Atividade de aprendizagem
1) Liste uma habilidade humana e uma habilidade tcnica que capacite uma pessoa a tornar-se um profissional eficaz em OSM.
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Funcionograma: variao do organograma que contm informaes sobre atribuio dos rgos permitindo um conhecimento mais detalhado da organizao. Jargo: Linguagem artificial usada por determinado grupo e que incompreensvel para as pessoas que no fazem parte desse grupo. = gria
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A natureza do trabalho do analista de OSM gira em torno do estudo das estruturas e os processos organizacionais. Em outras palavras, cabe ao profissional analisar a estrutura e os procedimentos administrativos em uma empresa com o objetivo de aperfeioar o fluxo de trabalho e de informaes. Ao contrrio do que se imagina a essncia do trabalho no consiste em aplicar mtodos burocrticos que emperram a empresa, mas em desenvolver uma viso crtica acerca da distribuio deste ao longo da estrutura de negcio. Os empresrios que, eventualmente mas no continuamente contaram com o apoio de um profissional de OSM, acham que no final das contas o trabalho deste analista se resume a elaborar manuais e normas. Entretanto, bem mais que isso. A racionalizao dos fluxos de processos exige conhecimento apurado dos sistemas de informao corporativo. Voc capaz de estabelecer a diferena, por exemplo, entre dados e informaes? Pois saiba que este um dos pilares para a tomada de deciso eficaz. O analista de OSM, conhecedor dos conceitos, consegue identificar onde so gerados, armazenados e redistribudos os dados e quem so os responsveis pela alimentao do fluxo informacional na empresa. Ou seja, a decantada inteligncia competitiva (business intelligence), pois, apesar de estar fortemente ligado a aspectos mercadolgicos, inicia-se a partir de uma abordagem de sistemas e mtodos.
Atividade de aprendizagem
1) Liste o que cabia ao papel antigo de OSM.
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Nesta aula, vamos estudar as funes atuais do analista de OSM. Ou seja, o seu papel nas organizaes hoje.
Para estudarmos as funes atuais do analista de OSM, vamos iniciar tratando de Qualidade, uma palavra que com toda certeza voc tem ouvido muito atualmente. Ento vamos l. Quando falamos de qualidade, a contribuio do OSM enorme. Desde o final da dcada de 90, por fora da legislao no Brasil, as empresas de engenharia e terraplanagem que desejem participar de concorrncia, tomadas de preo e processos licitatrios devem obter certificao de qualidade da srie ISO, que se pauta na normalizao dos procedimentos operacionais. Outras certificaes, tambm pautadas em rgidos mtodos de normalizao, so exigidas as empresas que desejem exportar para pases da Europa e Amrica do Norte.
Entre as grandes corporaes atuando no territrio Brasileiro, cada vez maior a quantidade de interessadas em participar do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), cujos rigorosos indicadores de excelncia demarcam um alto padro de excelncia nos processos. Para isso, requer-se uma tima definio e delegao de competncias ao longo dos processos organizacionais.
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Mesmo que o objetivo da organizao no seja obter selos de qualidade ou ter vontade de internacionalizar suas operaes, o profissional em OSM deve ser percebido como uma funo administrativa estratgica que possibilita harmonizar os fluxos produtivos, por aperfeioar os processos empresariais, desde a concepo do negcio at o estudo dos indicadores de sucesso e competitividade.
Adaptado de < http://negociosegestao.blogspot.com/2006/07/as-funes-do-osm.html>
Atividade de aprendizagem
1) Cite as principais funes de um profissional de OSM e quais so os benefcios que este pode trazer para a empresa que atua.
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9.1.1 Modelo
Mecanicista: imitam funcionamento das mquinas. Orgnico: imitam o comportamento dinmico dos organismos vivos. Caractersticas do Modelo Mecanicista: Enfatiza critrios de desempenho; Regras bem definida; Compartimentalizao; Tarefas especializadas; Departamentalizao; Liderana autocrtica; Hierarquia; Gesto de pessoas formalizadas; Relaes formais.
Caractersticas do Modelo Orgnico: Enfatizam critrios como eficincia, adaptabilidade, sensibilidade para mudanas; Ampla participao; Competncia;
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Atividade de aprendizagem
1) Liste duas diferenas entre o modelo mecanicista e o orgnico.
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Nesta aula, continuaremos conhecendo mais sobre os modelos de organizao formal e informal.
Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma fora negativa dentro da empresa, porm se a administrao conseguir conciliar e/ou integrar os grupos formais com os informais haver uma harmonizao nas tarefas, e se torna uma condio favorvel de rendimento e produo. Sendo assim a estrutura informal possui algumas vantagens como, por exemplo: Rapidez no processo; Reduo de comunicao entre chefe e empregado; Motiva e integra os grupos de trabalho.
Aula 10 - Modelos de organizao
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Contudo, possui suas desvantagens: Desconhecimento de chefia; Dificuldade de controle; Atrito entre pessoas.
Os componentes chaves para um bom funcionamento dessa formalidade so: Sistema de responsabilidade: que constitudo pela departamentalizao, especializao; Sistema de Autoridade: nada mais que a distribuio de poder; Sistema de comunicao: a interao entre todas as unidades da empresa; Sistema de deciso: que ato de poder entender, e poder definir e decidir uma ao solicitada.
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Atividade de aprendizagem
1) Liste duas vantagens do modelo formal e duas do modelo informal.
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Aula 11 Workflow
Ter um fluxo de trabalho funcional envolve muito planejamento e, principalmente, conhecimento de todas as etapas de desenvolvimento de produo dentro da empresa. Este planejamento amplia, ainda, o conhecimento do mercado e dos profissionais que o constituem. Dentro de um Workflow que realmente funcione, esto dois fatores muito importantes: o compartilhamento de informao e o conhecimento tcnico adquirido. Como no podia deixar de lado este conceito de produo organizada, a Grfica Alves implanta, de forma pioneira, o sistema de Workflow que tem
Aula 11 - workflow
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como finalidade o desenvolvimento tcnico de suas etapas de produo e posteriormente a qualificao, atravs de conhecimento compartilhado, do quadro de clientes e demais profissionais do mercado regional. importante ressaltar que antes mesmo de colocar em prtica, qualquer que seja o sistema de trabalho organizado (Workflow), o material humano envolvido deve ser analisado de forma especial, pois dele que depende a funcionalidade do sistema. Estas pessoas precisam ter conscincia e incentivo para constituir uma equipe qualificada; uma equipe que est sempre trocando informao, conhecimento, servindo de suporte para o desenvolvimento tcnico do processo organizacional. Foi com este mesmo pensamento que a empresa Grfica Alves utilizou para desenvolver o workflow, e atravs dele, de forma organizada oferece as informaes que voc, caro aluno, precisa para ter o trabalho impresso dentro Fonte: www.graficaalves.com.br/workflow.html do mais alto controle de qualidade.
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a automao dos processos, atravs de organizao e tecnologia, que transformam radicalmente os procedimentos de trabalho de uma empresa. Exemplos: elaborao de formulrios para ordens de compras, contrataes, pagamentos financeiros etc. Vantagens e desvantagens do workflow (fluxograma). Vantagens: Agiliza tarefas; evita falhas no processo; aumenta a eficcia dos colaboradores inseridos na rotina, e possui controle gerencial completo e decisivo. Desvantagens: Engessa o processo e aumenta a burocracia. Modelos: Administrativos: Ideal para documentos e formulrios, pois sinaliza possveis erros.
Atividade de aprendizagem
1) Pense em uma empresa que conhece e tente criar um fluxo de trabalho para ela. Depois compartilhe no frum com seus colegas e tutores a distncia desta disciplina.
Aula 11 - Workflow
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O processo de melhoria contnua est associado ao compromisso dirio de otimizar o produto, o ambiente de trabalho e o negcio. As tcnicas de produtividade so fundamentais para que as empresas possam aperfeioar seus processos e eliminar tudo o que no agrega valor, tornando-as geis e competitivas.
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Saber utilizar os erros como nosso aliado, pode fazer a grande diferena. sempre possvel fazer melhor.
Atividade de aprendizagem
1) O que voc entendeu por melhoria contnua?
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Nesta aula, voc aprender sobre a Metodologia Kaizen, um processo de melhoria contnua.
Ter vontade e querer melhorar continuamente preciso, tanto em mbito pessoal, quanto em mbito profissional. Portanto, preocupar-se com a melhoria contnua significa preocupar-se com a sobrevivncia, pois, esta contribui e muito para alavancar uma organizao. Preocupar-se em fazer melhor todos os dias tornou-se extremamente necessrio.
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O desperdcio deve ser eliminado; Melhorias graduais devem ser feitas continuamente; Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e intermedirios, ou pessoal de base, o Kaizen no elitista; baseado em uma estratgia barata, acreditando que um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, no se aplicam somas astronmicas em tecnologias e consultores; Aplica-se em qualquer lugar e no somente dentro da cultura japonesa; Apia-se em uma gesto visual, total transparncia de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos; Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor, cho de fbrica; Orienta-se para os processos; D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo); O lema essencial da aprendizagem organizacional : aprender fazendo. Contudo, vale ressaltar que uma das principais discusses da metodologia Kaizen est relacionada com os processos de melhorias contnuas. Neste sentido vale observar que o processo de melhoria contnua um grande objetivo para as corporaes industriais e organizaes que desejam atingir uma posio slida e reconhecida no mercado atual. O processo de melhoria contnua traz algumas importantes vertentes que o torna efetivo e traduzem os caminhos da metodologia Kaizen: a anlise de valor; a eliminao de desperdcios; a padronizao; a racionalizao da fora de trabalho; o sistema just in time, entre outros. Tem-se que a partir do uso destas vertentes efetivamente se pode afirmar que a organizao est buscando um processo de melhoria contnua.
Trecho extrado do artigo Robson Rebeche - acesso em http://www.aedb.br/seget/artigos06/868_Sistema%20Operacional%20Kaizen.pdf
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Mas, o que Kaizen? uma palavra de origem japonesa que significa literalmente: mude para tornar-se melhor. KAI = MUDE ZEN = BOM
KAI
ZEN
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Nesta aula, voc aprender sobre Indicadores Balanceados de Desempenho uma ferramenta para processo de melhoria contnua.
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Atividade de aprendizagem
1) O que voc entendeu da metodologia Kaizen? Quais suas vantagens e desvantagens?
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Aula 15 Layout
15.1 Conceito
Dito de uma forma simples layout ou arranjo fsico o local onde sero definidas todas as instalaes, mquinas, equipamentos e o pessoal da produo. O estudo de Arranjo Fsico ou Layout pode ser aplicado em: 1. Indstrias; 2. Armazns; 3. Escritrios; 4. Comrcio; Ou em qualquer lugar onde houver movimentao de materiais, informaes, pessoas e equipamentos. 1. Fazendas; 2. Construes; 3. Hospitais; 4. Universidades Aplicao: em todos os setores produtivos.
Aula 15 - Layout
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aumentar o moral dos funcionrios; melhorar a comunicao. Cuidados com O Arranjo Fsico. Difcil de ser realizado e de longa durao, em funo dos recursos e das dimenses; Alteraes podem levar insatisfao do cliente ou a perdas na produo; Um mau arranjo pode implicar em: fluxos excessivamente longos ou confusos; estocagem desnecessria de materiais; formao de filas (clientes, mercadorias gargalos); aumento dos custos.
Atividade de aprendizagem
1) O que voc entendeu por arranjo fsico.
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b) Tipos de Arranjo Fsico Em geral, so as caractersticas de volume e variedade de processo que ditam o tipo de arranjo: Projeto Jobbing Lote ou bateladas Em massa Contnuo Baixo/ alto volume Alta/baixa variedade Tipos de processos em operaes de manufatura.
Assista ao filme: A fantstica fbrica de chocolate de Tim Burton com Johnny Depp. O filme mostra o processo de fabricao do chocolate com o layout de uma fbrica de chocolate mostrando os diversos tipos de arranjo, etc.
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Tipos bsicos de Arranjos Fsicos Relao tipos de processos versus tipos arranjos fsicos Contnuo por produto, servios em massa Servio em massa: exemplo celular Por produto Em massa Por processo: exemplo, loja de servios Celular Batch (batelada) Posicional: exemplo, loja de servios Por processo Jobbing (tarefas) Por projeto Posicional: exemplo, Servios profissionais.
Atividade complementar
1) Desenvolva junto com seus colegas de classe (grupos de 4 alunos) um texto narrativo de 15 linhas, relatando alguns problemas e observaes sobre a importncia do layout (arranjos fsicos) que apareceram no filme proposto.
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Atividade de aprendizagem
1) Relacione dois objetivos de um estudo de layout.
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Mapas de processo Trata-se de uma maneira organizada de registrar todas as atividades executadas por uma pessoa e por uma mquina em um posto de trabalho.
Atividade de aprendizagem
1) O que voc entendeu por mapa de processo. D um exemplo que usa desse mapa de processo.
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Neste tipo de layout , o material permanece parado enquanto que o homem e o equipamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua aplicao se restringe principalmente a caso onde o material, ou o componente principal, difcil de ser movimentado, sendo mais fcil transportar equipamentos, homens e componentes at o material imobilizado. o caso tpico de montagem de grandes mquinas, montagens de navios, de prdios, barragens, grandes aeronaves, etc. O nmero de itens finais normalmente no muito grande, mas o tamanho do lote dos componentes para o item final pode variar de pequeno a muito grande.
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/8862194/Apostila-Arranjo-Fisico
O produto ou o sujeito do servio muito grande para ser movido ou est em estado muito delicado para ser deslocado. Banco de Imagens
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Ateno! Trata-se de um processo intermitente, em que os recursos (funcionrios e equipamentos) so organizados em torno do processo; Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a funo; Isto significa que, quando clientes, informaes e produtos flurem atravs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades. Exemplo: produto parado, muito grande para ser movido; recursos e pessoas se movimentam; utiliza grandes reas; grande atividade de transporte;
Vantagens
O transporte de unidades montadas reduzido; No afetado por mudanas nos produtos; No requer estudo muito custoso.
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Ateno! mquinas semelhantes agrupadas; mo de obra especializada; menos vulnervel a paradas; grande flexibilidade para troca de produtos; equipamentos de uso geral; grande movimentao de materiais; controle mais complexo; altos estoques intermedirios;
Vantagens Melhor utilizao das mquinas; adaptado a uma variedade de produtos e mudanas na seqncia e operao; adaptado demanda intermitente; mais fcil manter a continuidade de produo no caso de quebra de mquina, falta de material, faltas.
Resumo
Ao final desta aula voc pode perceber dois dos trs tipos de layout, conheceu suas definies e as vantagens envolvidas ao utilizar cada um deles. Agora, podemos dizer que avanamos mais alguns passos em direo sua vida profissional como administrador.
Atividade de aprendizagem
1) Como tcnico em administrao, e usando suas prprias palavras diferencie layout funcional de layout fixo.
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Nesta aula abordaremos mais um dos tipos de layout, o linear ou por produto. Desta forma, Assim, concluiremos o estudo sobre este tema, adquirindo habilidades suficientes para se tornar um bom tcnico em administrao. Mos obra!
O layout em linha tem uma disposio fixa orientada para o produto. Os postos de trabalho (mquinas, bancadas) so colocados na mesma sequncia de operaes que o produto sofrer. comum existir uma mquina de cada tipo, exceto quando so necessrias mquinas em duplicata para balancear a linha de produo. Quando o volume se torna muito grande, especialmente na linha de montagem, ele chamado de produo em massa.
Fonte: http://pt.scribd.com/doc/8862194/Apostila-Arranjo-Fisico
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Ateno! layout mais suscetvel a paradas; menos flexvel quanto a mudanas de produto; os operrios e as mquinas so fixos; as tarefas so especializadas; h reduo de movimentaes e estoque em processo;
Exemplo: montagem de automveis; programa de vacinao em massa; restaurante self-service. Vantagens Manuseio reduzido de materiais; Quantidades reduzidas de material em processo; Uso mais efetivo da mo-de-obra; Facilidade de controle; Melhor uso do espao.
Exemplo de Layout por produto (em linha) Espera (montar o layout de uma clnica) Registro histrico pessoal e clnico Entrega de uniformes Sala de aula Depsito de uniformes Mdico Mdico Mdico Mdico Mdico Mdico Coleta de sangue Coleta de sangue Coleta de sangue Raios-X Raios-X Raios-X
Clula: dois ou mais postos de trabalho distintos localizados proximamente, nos quais um nmero limitado de peas ou modelos processado utilizando fluxos lineares. Pode ser ajustada como um arranjo fsico por processo ou por produto.
Centro de alistamento militar (Layout por produto) Os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados (ou pr-selecionam-se a si prprios) para movimentarem-se para uma parte especfica da operao (ou clula), na qual todos os recursos transformadores, utilizados para atender a necessidades imediatas de processamento, se encontram.
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reduo de defeitos, na medida em que num arranjo celular um trabalhador pode passar a pea diretamente a outro, e se houver defeito o prprio trabalhador devolver a pea ao companheiro; reduo de espao.
Ateno! Os equipamentos possuem recursos de movimentao ou adaptao para serem rearranjados; A rea fsica possui facilidades para o rearranjo;
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Resumo
Queridos alunos, procurei abordar da melhor maneira possvel, os conceitos, os exemplos, as definies que ajudaro no processo de transformao pessoal e profissional, tanto no presente quanto no futuro. Procurei tambm ajud-los a entender a importncia da Organizao, Sistemas e Mtodos na vida de todos ns.
Atividades de aprendizagem
1) Escolha o tipo de layout mais adequado ao seu ramo de atuao. Justifique.
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Referncias
Disponvel em: http://paginas.terra.com.br/burocracia.htm> acesso em: 28 de abril de 2008, s 10h15min. Disponvel em: http://pt.org/wiki/Modelo_burocrtico_da_administrao> acesso em: 30 de abril de 2008 s 10h34min OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistema, Organizao & Mtodos. 14. ed. So Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. vol. 2 6. ed.rev.e atualizado. Rio de Janeiro, 2002. www. Administradores.com. Br. www.webartigos.com HEMSLEY, James R. Estrutura das Organizaes.4. ed. Revista. So Paulo. Editora: Thomson Pioneira. FOGUEL, Srgio; SOUZA, Carlos Csar. Desenvolvimento Organizacional. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1985. SEELING, M; PANITZ, C. Estudo do layout. Transparncias. 1997 SLACK et al. Administrao da Produo. Captulo 7, So Paulo. Atlas, 2002.
Referncias
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Atividades autoinstrutivas
1. Quanto definio de ORGANIZAO, correto afirmar que: a) uma associao ou instituio com objetivos definidos b) uma disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. c) um procedimento, uma tcnica ou meio para se atingir um objetivo. d) um grupo hierrquico no subordinado. e) um conjunto de funes no relacionado. 2. Mtodo : a) Uma associao ou instituio com objetivos definidos. b) Uma disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. c) Um procedimento, uma tcnica ou meio para se atingir um objetivo. d) um grupo hierrquico no subordinado. e) um conjunto de funes no relacionado. 3. Sistema : a) Uma associao ou instituio com objetivos definidos. b) Uma disposio das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada. c) Um procedimento, uma tcnica ou meio para se atingir um objetivo. d) um grupo hierrquico no subordinado. e) um conjunto de funes no relacionado. 4. Assinale a alternativa que identifica o incio da histria da administrao, a) 1.000 a.C. b) 2.000 a.C c) 3.000 a.C d) 4.000 a.C e) 5.000 a.C
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5. Assinale a alternativa que identifica o lugar onde se deu o incio da histria da administrao. a) Na Grcia b) Na Itlia c) Na Sumria d) Na China e) Na Astria 6. Assinale a alternativa que identifica uma vantagem da ideia de Ptolomeu. a) dimensionou um sistema econmico planejado flexvel b) apresentou solues de todos os processos c) criou formas de controle de custos elevados d) estabeleceu a fixao e efetivao dos Critrios e) Nenhuma das alternativas est correta. 7. Assinale a alternativa que identifica o nome da organizao que se destacou na evoluo histrica da administrao. a) O congresso b) A igreja catlica c) A escola d) O judicirio e) Nenhuma est correta 8. Assinale a alternativa correta que identifica o perodo do surgimento dos princpios de administrao. a) sculo X b) sculo XX c) sculo XV d) sculo V e) todas esto corretas
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9. Assinale a alternativa correta que identifica um dos precursores da administrao cientfica. a) Frederick Taylor b) Henry Fayol c) Max Weber d) Peter Drucker e) Henry Ford 10. Assinale a alternativa que mostra as principais caractersticas da obra de Taylor. a) so totalmente flexveis b) representam uma soluo de todos os processos c) baixo custo de elaborao, manuteno e gerenciamento d) agregam valor quando so utilizados de forma a ajudar o planejamento, padronizao e especializao. e) inibio da improvisao inadequada 11. Assinale a alternativa que identifica o perodo em que foi introduzida a expresso Organizao e Mtodos no Brasil. a) na primeira guerra mundial b) no incio da segunda guerra mundial c) no sculo X d) no incio do milnio e) aps a segunda guerra mundial. 12. Assinale a alternativa que identifica o nome da instituio que introduziu a terminologia Organizao e Mtodos no Brasil. a) Exrcito b) Marinha c) Governo Federal d) Escola Brasileira de Administrao Pblica. e) Nenhuma das alternativas.
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13. Assinale a alternativa correta que identifica o motivo pelo qual os padres so utilizados no sistema de informao. a) Para coletar os dados b) Para organizar um conjunto c) Para planejar o sistema d) Exemplificar o sistema e) Para indicar a qualidade da informao 14. Assinale a alternativa que responde corretamente a pergunta: Voc utiliza o sistema em sua vida? a) Sim b) No c) s vezes d) J utilizei e) vou utilizar. 15. Assinale a alternativa que define a palavra formulrio: a) Um processo diretamente ligado ao mtodo de execuo. b) Conjunto de normas que determina a padronizao de uma organizao. c) Um documento que permite a formalizao do fluxo de informaes dentro de uma organizao, baseada em dados. d) No pode ser constitudo por palavras e nmeros compostos de dados fixos e variveis. e) (a) e (b) esto corretas. 16. No exemplo de formulrio: a) Contracheque b) Carto ponto c) Lista telefnica d) Ficha cadastral e) Ordem de controle
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17. Assinale a alternativa que no considera modelo de metodologia organizacional. a) Reengenharia. b) Anlise de Formulrios. c) Anlise de Swot. d) Qualidade e Produtividade. e) Arranjo de Risco. 18. Assinale a alternativa que no corresponde s vantagens de mtodos. a) Tornam mais complexos os fluxos de trabalho. b) Maior equilbrio os nveis de descrio. c) Melhor relao de custo benefcio. d) Melhoram a comunicao da organizao. e) Consolidao da organizao. 20. Assinale a alternativa que define Mtodos. a) Movimento sinttico constante e estagnado. b) Modificao cultural organizacional. c) Foca a eficincia e no a eficcia de uma organizao. d) Qualidade na soluo de problemas. e) Dos lucros e minimizao das obrigaes. 20. Assinale a alternativa que define o mtodo de variao de preo. a) Promoo de servios e produtos. b) Novos conceitos para apresentao de produtos. c) Implementao de rotinas organizacionais. d) E-commerce e) Produo de novos equipamentos de automao. 21. Assinale a alternativa que julga ser desvantagens do mtodo organizacional. a) Falta de padronizao. b) Falta de envolvimento de usurio. c) Prazo elevado de elaborao. d) Trabalho realizado segundo a solicitao formulada. e) Todas as alternativas esto corretas.
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22.Quanto organizao, correto afirmar que: a) a unio de pessoas, ideias, ideologias e recursos para atingirem objetivos. b) Capacidade no flexvel. c) perseguir e alcanar objetivos inatingveis para uma pessoa. d) Compreende a no atribuio de responsabilidade as pessoas e as atividades aos orgos. e) a falta de planejamento de esforos cooperativos. 23.Quanto s atividades internas e externas existentes no local de trabalho, assinale a alternativa correta que identifica os benefcios que essas atividades trazem para a empresa. a) Altos custos e perda de produtividade e competividade. b) Implementao de novos mtodos organizacionais e aes de terceirizao. c) A no realizao de parceria com clientes e fornecedores. d) Falta de inovao organizacional. e) Programas de computadores que no devem interligar os integrantes de uma empresa. 24.Assinale a alternativa correta que identifica os nveis institucionais que tm dentro de uma organizao? a) restrito e objetivo. b) agentes e conscientes. c) estratgico, intermedirio e operacional. d) restrito, tcnico e estrutural. e) funcional, tcnico, consciente, operacional e estratgico. 25.O papel organizacional formado por: a) estrutural, funcional e ncleo. b) responsabilidade, permisses e atividades. c) nvel operacional e responsabilidade. d) permisses e nvel tcnico. e) atividades e protocolos.
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26.As vantagens obtidas pelas organizaes so encontradas: a) na maior produtividade, pois o trabalho no definido e amplamente divisionado. b) na menor produtividade, pois o trabalho no definido e amplamente divisionado. c) na maior produtividade, pois o trabalho bem definido e amplamente divisionado. d) na maior produtividade e trabalho divisionado, facilitando a produo em maior escala. e) na menor produtividade e trabalho divisionado, facilitando a no produo em maior escala. 27. Apesar das vantagens, as organizaes tambm tm desvantagens em relao aos problemas humanos, ao ncleo operacional, aos problemas de coordenao e aos problemas de adaptao. Em consequncia disso, vrias formas de resistncias dos trabalhadores ocorrem, tais como: a) Altas taxas de rotatividade, greves, absentesmo. b) Apatia, absentesmo, comprometimento com a organizao. c) Motivao, baixa taxas de rotatividade, comprometimento com a organizao. d) Desempenho das tarefas, comprometimento com a organizao. e) Altas taxas de rotatividade, greves, absentesmo e apatia. 28.Assinale a alternativa que melhor define Fluxogramao. a) a definio das cargas e sua hierarquia numa organizao. b) uma tcnica de representao grfica que descreve a sequncia das atividades processuais. c) um sistema simples e acessvel d) massificao das informaes e) uma ferramenta grfica de descrio dos processos que apenas as empresas utilizam. 29. Quanto s vantagens do fluxograma podemos citar: a) Padronizao, fcil visualizao, descrio do processo. b) Localizao de deficincias pessoais e identificao de hierarquia. c) Facilidade para criao e utilizao de smbolos padronizados. d) Ferramenta utilizada para controle de horrio e) Estabelecer plano de carreira.
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30. Assinale a alternativa correta que identifica os tipos de fluxogramao: a) Vertical, parcial ou descritiva (global ou de coluna) b) Assimtrica, global e de coluna. c) Horizontal e modelo adaptvel d) Pausado e descontnuo e) Piramidal e vertical. 31.Quanto ao fluxograma parcial ou descritivo, identifique a alternativa errada. a) Facilita e descreve os componentes do processo. b) um modelo adaptvel conforme anlise organizacional. c) Descreve o fluxo das atividades dos documentos e das informaes. d) Utiliza smbolos padronizados. e) Descrio de rotina simples no processo organizacional 32.Assinale a alternativa que mostra o fator bsico para montagem de um fluxograma a) mapeamento dos processos b) trabalhar na organizao c) conhecimento especifico dentro da organizao d) utilizao de apenas um modelo e) ser analista. 33.Assinale a alternativa incorreta segundo os princpios de Henry Fayol a) Assegurar cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo. b) Cuidar para que organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e requisitos da empresa. c) No estabelecer autoridade construtiva, competente, energtica e nica. d) Harmonizar atividades e coordenar esforos. e) Formular as decises de maneira simples, ntida e precisa. 34.Assinale a alternativa incorreta segundo os princpios de Henry Fayol a) Organizar a seleo eficiente do pessoal. b) Definir claramente as obrigaes. c) Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. d) Recompensar injusta e inadequadamente os servios prestados. e) Usar sanes contra faltas e erros.
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35.Assinale a proposta falsa segundo os princpios de Henry Fayol. a) Manter a indisciplina. b) Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. c) Manter a unidade de comando. d) Supervisionar a ordem material e humana. e) Ter tudo sob controle. 36.Assinale a alternativa que no verdadeira quanto s funes do controle administrativo. a) Planejamento b) Organizao c) Direo d) Controle e) Preparao 37.Assinale a alternativa que no verdadeira quanto s funes do controle administrativo. a) medir o desempenho b) avaliar o desempenho c) adotar medidas corretivas d) no garantir resultados e) assegurar as metas estipuladas.
38. desvantagem da teoria da burocracia: a) Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. b) Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronizao, reduo de custos e erro, pois as rotinas so definidas por escrito. c) Confiabilidade, pois o negcio conduzido atravs de regras conhecidas. d) Benefcios para as pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada. e) A capacidade de aceitar as ordens e regras como legtimas exige um nvel de renncia que difcil de manter.
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39. vantagem da teoria da burocracia: a) chefe burocrtico b) chefe no burocrtico. c) chefe que indica e nomeia subordinado. d) Chefe que estabelece regras e) Chefe que resolve os objetivos que devem ser atingidos. 40. Assinale a alternativa que aponta a caracterstica correta sobre as chamadas estruturas tradicionais. a) Baixo nvel de formalizao; b) Unidade de comando; c) Especializao elevada; d) Comunicao vertical; e) Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao. 41. A administrao da Toyota baseada: a) Just in time b) Clean manufacturing c) Kaizen d) 5S e) Departamental 42.Utiliza uma quantidade mnima de recursos totais: pessoal, materiais, dinheiros, mquinas, etc. a) Just in time b) Clean manufacturing c) Kaizen d) 5S e) Departamental 43.Abordagem focada e baseada na equipe para a melhoria contnua. a) Just in time b) Clean manufacturing c) Kaizen d) 5S e) Departamental
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44.O estudo de layouts no pode ser aplicado em: a) fazendas b) armazns c) hospitais d) universidades e) banheiros 45.O arranjo fsico no busca: a) facilitar a disposio dos centros de atividade econmica b) aumentar os riscos de acidentes c) aumentar o moral dos funcionrios d) facilitar o fluxo de informaes e) aumentar a eficincia da mo de obra 46.Um bom arranjo implica em: a) fluxo longo b) formao de filas c) aumento de custos d) estocagem racional e) fluxo confuso 47.Um mau arranjo implica em: a) fluxo curto b) formao de filas c) reduo de custos d) estocagem demasiada e) fluxo fcil 48.Um bom arranjo proporciona: a) m sinalizao b) desconforto para os operadores c) aumenta as distncias d) facilidade de acesso s operaes. e) piora no uso dos espaos.
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49.No tcnica de planejamento: a) simulao b) maquetes c) CAD d) desenhos e) pinturas. 50.JIT Just in Time, a expresso em ingls significa: a) no tempo certo b) pontualmente c) no tempo prprio d) no tempo justo e) em determinado tempo
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Currculo do professor-autor
Professor Renato Mendes Curto Junior Formado em Letras Portugus Ingls pela PUCPR, e Administrao de Empresas pela FESP, ps-graduado com nfase em gesto e docncia pela PUCPR. Professor de graduao desde 1999 e ps-graduao desde 2004. Fundador e orientador da empresa jnior Gesto Ativa da Estcio Curitiba. Durante 19 anos atua como consultor de empresas multinacionais e nacionais na rea de vendas, comrcio exterior. Professor nas reas de Marketing, Negcios, Empreendedorismo, OSM e Modelos de Gesto. Autor de 24 obras, sendo 19 livros de Ingls, e 05 na rea de Comunicao Empresarial, Empreendedorismo, Marketing, Modelos de Gesto e Organizao Sistemas e Mtodos, todos voltados para a modalidade de ensino a distncia - EAD.
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