PLANO DE MELHORIA DO RELACIONAMENTO E DA COMUNICAO NA EQUIPE DE TRABALHO DA FACULDADE DE MEDICINA DA UFAL

Weidila Siqueira de Miranda Cincias Econmicas weidila@ig.com.br FAMED UFAL Macei - AL

Resumo Este trabalho teve como objetivo geral analisar a estrutura de um programa para a melhoria da qualidade das atividades dos servidores tcnicos administrativos da FAMED. O estudo foi desenvolvido por meio de uma pesquisa qualitativa que buscou alternativas para melhorar o clima organizacional e propor um plano de melhoria no relacionamento e comunicao na equipe de trabalho do setor. Neste estudo, verificou-se que a proposta de um plano de trabalho no um processo puramente tecnolgico, mas envolve pessoas, mudana na cultura, resistncia e, principalmente comprometimento de todos os atores envolvidos neste processo.

Palavras chave: Melhoria no relacionamento; Comunicao; Integrao; Resistncia, Motivao; Valorizao, Modernizao Administrativa; Cultura.

Introduo A maioria das instituies governamentais obrigada a executar tarefas cada vez mais complexas, em ambientes que mudam rapidamente, para clientes que exigem opo e qualidade. Quase sempre, as pessoas constituem para as empresas o desafio crucial no alcance e na manuteno de padres elevados de qualidade, produtividade e competitividade (CHIAVENATO, 1996: 14). As instituies pblicas precisam, portanto, atentar para seus servidores como elementos alavancadores de resultados dentro da organizao, como pessoas que fazem diferena e personalizam a instituio e a fazem distinguir-se de todas as demais. Mas para que isso acontea, necessrio que elas sejam adequadamente valorizadas, o que inclui, entre outras coisas, ser treinadas, desenvolvidas, integradas socialmente, lideradas, motivadas, remuneradas dignamente e estimuladas a participar das decises. Paralelamente ao reconhecimento dos servidores como propulsores de melhorias na gesto pblica, imprescindvel reconhecer a importncia das inovaes tecnolgicas e da modernizao do processo produtivo para a racionalizao, agilizao das atividades e compartilhamento de informaes. A interao entre esse dois aspectos o motor da mudana. Na Faculdade de Medicina FAMED/UFAL dar e receber feedback no uma prtica comum. Usualmente, acumulam-se situaes em que seria necessrio dar um feedback. As reunies normalmente so tcnicas, tratando exclusivamente das atividades do ensino da faculdade, ou seja, o hbito de reunies s existe entre os docentes e as chefias, no acontecendo entre as chefias e os tcnicos para discutir as relaes interpessoais no trabalho. Os mesmos. Desta forma, desenvolveu-se o presente trabalho a partir da seguinte questo: a adoo de um plano de melhoria de relacionamento e da comunicao na equipe de trabalho da FAMED pode realmente promover uma melhoria na qualidade dos servios prestados? A FAMED, sem dvidas, precisa ser mais flexvel, adaptvel, pronta a aprender novos procedimentos com agilidade. Precisa ainda ser coerente com as aspiraes das pessoas por auto-respeito e auto-realizao, possibilitando uma problemas mais preocupantes e discutidos entre os tcnicos administrativos da FAMED so a falta de comunicao e a desvalorizao dos

maior conscincia profissional e meios para o resgate da auto-estima. Da mesma forma, precisa racionalizar atividades, buscar formas criativas de agir. A qualidade de vida no trabalho entra como subsdio para melhorar as demais atividades realizadas no setor, assim como melhor relacionamento entre os servidores envolvidos da FAMED. 1. Mecanismos de Monitoramento e Avaliao Dentre as principais aes e estratgias propostas para melhorar o clima da equipe de trabalho na FAMED, esto: Diagnosticar a percepo acerca do clima e da comunicao nas diversas equipes de trabalho da FAMED/UFAL. Estratgias de Operacionalizao: aplicao de questionrio e entrevistas; Melhorar o relacionamento, o clima e a comunicao entre a equipe. Estratgias de Operacionalizao: organizar reunies/oficinas para discusso das demandas de interesse relacionadas ao clima, comunicao e relao interpessoal das diversas pessoas que trabalham na FAMED. Sabe-se que existe uma maneira melhor de motivar as pessoas, seja pelo reconhecimento das necessidades humanas ou ainda pelo enriquecimento das atribuies relativas ao cargo. No se pode deixar de considerar que as evidncias tm demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras de acordo com a situao que se acham expostas. Trata-se de indivduos portadores de habilidades, capacidades, conhecimento, comunicabilidade, com caractersticas de personalidades, expectativas, objetivos pessoais e histrias particulares, que influenciam nos nveis de motivao de cada pessoa. Foi aplicada uma pesquisa do tipo descritiva, j que esta retrata o estudo das caractersticas de um grupo (servidores tcnico administrativos da FAMED), obedecendo seguinte metodologia: tem como sujeitos os servidores tcnicoadministrativos da Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Alagoas. A coleta dos dados tem como instrumento a aplicao de questionrio estruturado, composto por 46 questes objetivas, foi coletado num perodo de uma semana, com o propsito de se ter dados quantificveis e possveis de serem levantados e tabulados. O tratamento estatstico ser feito atravs de planilhas desenvolvidas no Excel.

2. Perspectivas e Desafios Futuros Num total de quatorze questionrios distribudos e aplicados, doze foram respondidos. Como pode se observar na figura 1, a maioria dos servidores tcnicos administrativos do sexo feminino.

FIGURA 1 distribuio por sexo FONTE: Dados da pesquisa.

Na figura 2, nota-se que 80% dos servidores possuem ensino superior e a maior parte das mulheres possui ps-graduao.

FIGURA 2 - Escolaridade FONTE: Dados da pesquisa

Na figura 3, percebe-se que a maior parte dos servidores est na FAMED h mais ou menos 05 anos.

FIGURA 3 Tempo de servio na UFAL FONTE: Dados da pesquisa.

FIGURA 3 Tempo de Servio na UFAL FONTE: Dados da pesquisa

Na figura 4, observa-se que a maioria dos servidores est na UFAL h mais ou menos 10 anos.

FIGURA 4 Tempo de Servio na FAMED FONTE: Dados da pesquisa.

Como pode se observar na figura 5, a maior parte dos servidores est satisfeito com as condies relacionadas a material bsico, segurana no local de trabalho, temperatura, espao fsico e iluminao e quase todos responderam que se sentem estressados em seus setores de trabalho. As condies de trabalho so elementos centrais para as relaes de trabalho em uma organizao. Um ambiente que proporcione bem estar, satisfao, conforto e segurana para as pessoas, alm de ser visualmente agradvel, um espao apropriado com matrias e equipamentos necessrios disponveis para o desenvolvimento das tarefas pode influenciar no comportamento das pessoas e, conseqentemente, nos resultados esperados pelas organizaes.

FIGURA 5 Ambincia Organizacional FONTE: Dados da pesquisa.

Na figura 6, percebe-se que a maioria dos servidores concorda que as funes em seus setores so divididas de forma justa, que possuem liberdade para executarem suas tarefas e consideram que o trabalho importante para o desenvolvimento dos trabalhos dos outros colegas e da organizao como um todo e possuem clareza das suas reais atribuies.

FIGURA 6 Responsabilidade e Autonomia FONTE: Dados da pesquisa.

Cada indivduo em um grupo tem um estilo nico e particular que foi moldado durante as experincias de sua vida. Existem pessoas expansivas e pessoas quietas, analticas, reservadas, introspectivas, reativas e muitas outras. No mbito de uma organizao, o relacionamento indiscutivelmente impacta na qualidade do clima, devendo ser dada especial ateno a esse fator, para que se crie um ambiente propcio. Nota-se na figura 6 que os entrevistados concordam que existe um relacionamento de cooperao entre os funcionrios do prprio setor. Falam que quando cometem um erro so ajudados pelos colegas, que existe um clima de cordialidade entre os colegas de trabalho e que se sentem a vontade para solicitarem ou oferecerem ajuda aos outros colegas. Para Moscovici (1986), as relaes interpessoais e o clima de grupo influenciam-se recproca e circularmente, e caracterizam o ambiente como sendo agradvel e estimulante, ou desagradvel e adverso, ou neutro e montono. Cada uma dessas caractersticas impacta no nvel de satisfao ou insatisfao dos indivduos ou dos grupos.

FIGURA 7 Relaes Interpessoais FONTE: Dados da pesquisa.

Apesar de muito valiosa, a motivao frgil e sua nica fonte a prpria pessoa que sofre influncia direta do meio, portanto, quando o ambiente de trabalho no saudvel praticamente impossvel manter a motivao de seus integrantes. No servio pblico h um crculo vicioso em que os servidores se sentem desvalorizados, esquecidos pelos governantes e desprestigiados pelos usurios dos seus servios. Para criar um ambiente propcio ao resgate e manuteno da motivao do servidor pblico preciso quebrar este crculo vicioso por meio de medidas concretas que valorizem os bons servidores, criando mecanismos,

objetivos para que os usurios ajam como verdadeiros clientes, exigindo um servio pblico de qualidade e separando os que servem o pblico daqueles que se servem dele. Quando se toca no assunto que envolve motivao, a maioria dos tcnicos administrativos da FAMED, dizem que no so recompensados quando desempenham bem suas funes, que a chefia no elogia quando feito um bom trabalho, que so valorizados apenas pelos colegas, que existe certo interesse em se qualificarem, mas no existe uma preocupao da faculdade em capacit-los. A comunicao o processo de transio de informaes, idias, pensamentos, opinies e planos entre todos os segmentos de uma organizao. A maioria dos problemas administrativos surge por conta de um desleixo na efetividade da comunicao. Chances de m interpretao e desentendimentos podem ser minimizadas com um sistema de comunicao apropriada. De acordo com Drucker (1992), sessenta por cento de todos os problemas organizacionais resultam da ineficincia do processo de comunicao. Os problemas mais comuns so reteno de informao por parte de determinados grupos, constrangimento entre reas, rotinas emperradas, dificuldade para fazer chegar uma mensagem at o destinatrio final, incompreenso das mensagens, incapacidade de uma mensagem subir aos nveis superiores, falta de relacionamento lateral entre grupos hierrquicos de mesmo nvel, pouca visibilidade de canais, pouco acesso aos canais de comunicao, boatos, fofocas, entre outros. Observa-se que grande parte dos tcnicos considera a comunicao ineficaz, seja ela atravs de email, ofcios ou oral. Pois por um erro de interpretao de alguma comunicao pode ocorrer conflitos dentro do setor. Concordam que o processo de comunicao no setor considerado um entrave ao bom atendimento ao pblico e dos servios prestados. Ainda afirmam que reunies representam canais de comunicao eficiente, onde problemas so discutidos. Pode-se observar que o maior problema diagnosticado pelos servidores da FAMED foi relacionado a motivao e comunicao.

Fatores como oportunidade de auto-realizao, reconhecimento pela qualidade e dedicao no trabalho, a atratividade do prprio trabalho em si e a possibilidade de desenvolvimento pessoal e profissional do trabalhador so motivadores em essncia. A valorizao do ser humano, a preocupao com sentimentos e emoes, e com a qualidade de vida so fatores que fazem a diferena. O trabalho a forma como o homem, por um lado, interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivncia, e, por outro, estabelece relaes interpessoais que, serviriam para reforar a sua identidade e o senso de contribuio. Vrios fatores internos e externos desmotivam os servidores, como: - a estabilidade, que conferida exatamente para garantir uma prestao de servio igualitria e com qualidade, mas acaba fazendo com que o servidor se acomode e pior, atenda o cidado como se estivesse fazendo um favor; - a inevitvel convivncia com servidores mais antigos desmotivados que passam metade de suas vidas reclamando do servio, que por comodismo ou incompetncia no o deixam; - a ntida falta de comprometimento com o trabalho pblico por parte de vrios chefes que no estabelecem objetivos e metas para os administrados e exigem resultados de acordo com os interesses do momento. O cultivo da motivao no servio pblico exige programas permanentes que conscientizem cada servidor de que: - ser remunerado para facilitar a vida do prximo um privilgio e, em ltima anlise, esta a razo de sua atividade; - cada um deles representa o servio pblico como um todo; - a imagem do funcionalismo pblico pode e deve ser melhorada a partir da excelncia no atendimento a cada cidado e do entusiasmo de cada servidor; - em seu prprio benefcio, deve manter o entusiasmo do incio da carreira, no se deixando contaminar pelos pessimistas de planto.

 fundamental que cada servidor, naquilo que couber, seja preparado e valorizado com gesto similar da iniciativa privada. Cada servidor tem de se valorizar e perceber a relevncia de seu trabalho, independentemente da remunerao e do reconhecimento alheio. 3. Medidas criadas para a implantao do Plano de Melhoria na FAMED Aps a anlise dos resultados aplicados aos servidores tcnicos administrativos da FAMED, algumas aes foram criadas pela equipe responsvel pela implantao do plano: a) No mbito das aes organizacionais: - Promover maior compartilhamento de informaes, inclusive sobre os processos de trabalho; b) No tocante s aes relacionadas com a valorizao profissional: - Criar nas equipes de trabalho uma conscincia profissional, proporcionando meios para o resgate da auto-estima; - Intensificar o treinamento; - Investir no desenvolvimento profissional e pessoal no s por intermdio de cursos, mas tambm de inovaes no sistema de trabalho; - Permitir que o funcionalismo busque o seu prprio crescimento profissional. - Promover maior integrao entre os diversos grupos da organizao. c) No tocante s aes relacionadas com o desempenho dos servidores: - Reconhecer por meio de prmios ou simplesmente por intermdio de elogio, oferecer feedback quanto ao desempenho. d) No tocante s aes relacionadas com o comprometimento dos servidores: - Criar espao para o servidor se expressar e opinar sobre qualquer aspecto. e) No tocante s aes relacionadas com as condies de trabalho e o bemestar do servidor:

- Criar ambientes fsicos de trabalho seguros e agradveis; - Avaliar constantemente o bem estar e a satisfao dos servidores; - Disponibilizar recursos essenciais execuo do trabalho; - Promover um clima organizacional positivo o que inclui estimular as relaes interpessoais. 4. Resultados Alcanados Maior integrao entre todos os tcnicos administrativos da FAMED. Maior eficcia na comunicao da faculdade. Maior agilidade nos processos de trabalho. Melhor aproximao dos tcnicos com a direo da FAMED. Apesar de ainda haver pessoas que resistem a certas mudanas, todos os resultados at o momento foram positivos, o objeto deste trabalho est sendo alcanado no decorrer do tempo. As aes esto sendo implantadas aos poucos, mas j so bem visveis as mudanas, possvel notar a satisfao de alguns dos tcnicos e da prpria direo que nas reunies se pronuncia elogiando os trabalhos de alguns tcnicos da FAMED, tudo isso gratificante.

5. Consideraes Finais Um dos mtodos mais simples de motivar uma pessoa atravs do elogio e do reconhecimento como Maslow j havia citado em sua pirmide das necessidades como sendo um fator importante para motivao. Uma organizao como um elo que no deve ser quebrado e todas as tarefas so imprescindveis para que isso no acontea. Atarefa que cada um desempenha de grande importncia para o conjunto de atividades da organizao e mostrar isso a eles e reconhec-los por suas tarefas, pode lhes dar mais nimo e disposio para o trabalho que exercem. Entretanto, o resultado pode ser considerado positivo.

Motivar os tcnicos uma das melhores formas de se obter bons resultados, pois eles se empenharo ao mximo para conseguir aumento de produtividade e conseqentemente os incentivos que a faculdade pode oferecer por aquele resultado. Os resultados deste trabalho apresentaram um cenrio otimista e positivo. Apesar de alguns fatores negativos observados, de uma forma geral, os tcnicos administrativos da FAMED se encontram satisfeitos com a profisso e valorizam o que fazem. Entretanto, valorizar e motivar preciso, e acreditar que mtodos motivacionais podem gerar bons resultados faz parte disso, pois um servidor que est sempre satisfeito com sua instituio no vai trabalhar para ela e sim por ela.

6. Referncias Bibliogrficas CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8. Ed. So Paulo: Atlas, 2004. CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal. 3 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1986. DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do sculo. So Paulo: Pioneira, 1992.