08/05/2018 Harvard Business Review

PSICOLOGIA

A neurociência da con ança

Paul J. Zak

4 de Janeiro de 2017

Preocupadas com o baixo engajamento — e a consequente perda de

valor —, as empresas estão quebrando a cabeça para capacitar e desa ar
seus funcionários. Uma meta-análise da Gallup, com décadas de dados,
mostra que o alto engajamento — de nido como forte conexão com o
trabalho e os colegas e o sentimento do funcionário de que ele está
contribuindo com a empresa e aproveitando amplas oportunidades de
aprendizado — conduz, consistentemente, a resultados positivos tanto
para indivíduos quanto para organizações. As recompensas incluem
maior produtividade, produtos de melhor qualidade e maior
rentabilidade.

Está claro, portanto, que a criação de uma cultura centrada no

funcionário bene cia os negócios. Mas como fazer isso de forma e caz? A
cultura geralmente é concebida de forma ad hoc, em torno de incentivos
aleatórios como refeições gourmet ou “sextas de caraokê”, muitas vezes

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sob in uência de alguma moda da psicologia. E, apesar das evidências de

que não se pode comprar a satisfação no trabalho, as organizações ainda
tentam usar “algemas douradas” — incentivos para segurar bons
funcionários. Embora tais esforços possam aumentar a felicidade no local
de trabalho no curto prazo, eles não têm nenhum efeito duradouro no
desempenho ou na retenção de talentos.

Em minha pesquisa, descobri que construir uma cultura de con ança é o

que faz uma diferença signi cativa. Os funcionários das organizações de
alta con ança são mais produtivos, têm mais energia no trabalho,
colaboram mais com seus colegas e cam com seus empregadores mais
tempo do que pessoas que trabalham em empresas de baixa con ança.
Eles sofrem menos estresse crônico e são mais felizes, o que melhora o
desempenho.

Os líderes compreendem o que está em jogo — pelo menos em

princípio. Em sua pesquisa global de CEOs, de 2016, a PwC informou que
55% dos CEOs acham que a falta de con ança é uma ameaça ao
crescimento das organizações. Mas, em sua maioria, eles zeram pouco
para aumentar a con ança, principalmente porque não sabem por onde
começar. Neste artigo, forneço uma estrutura com bases cientí cas para
ajudá-los.

Cerca de uma década atrás, em um esforço para entender como a

cultura da empresa afeta o desempenho, comecei a medir a atividade
cerebral das pessoas enquanto trabalhavam. As experiências
neurocientí cas que realizei revelam oito maneiras que os líderes podem
efetivamente criar e gerenciar uma cultura de con ança. Vou descrever
essas estratégias e explicar como algumas organizações estão usando-as
com bons resultados. Mas, primeiro, vamos examinar a base cientí ca do
assunto.

O que acontece no cérebro

Em 2001, deduzi que havia uma relação matemática entre con ança e
desempenho econômico. Embora meu artigo sobre esse estudo
descrevesse ambientes sociais, legais e econômicos que causam
diferenças de con ança, não consegui responder à pergunta mais básica:
por que duas pessoas con am uma na outra em primeiro lugar?.
Experimentos ao redor do mundo mostraram que os seres humanos são
naturalmente inclinados a con ar nos outros — mas nem sempre.
Levantei a hipótese de que deve haver um sinal neurológico que indica
quando devemos con ar em alguém. Então, comecei um programa de
pesquisa de longo prazo para veri car se isso era verdade.

Eu tinha conhecimento das experiências feitas com roedores: a oxitocina,

hormônio produzido no cérebro, sinaliza que outro animal pode se
aproximar deles com segurança. Eu queria saber se esse era o caso
também nos seres humanos. Ninguém havia pesquisado isso, então
decidi fazê-lo. Para medir a con ança e a reciprocidade (con abilidade)

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objetivamente, minha equipe usou uma tarefa de decisão estratégica

desenvolvida por pesquisadores do laboratório de Vernon Smith,
ganhador do Prêmio Nobel de Economia. Em nossa experiência, um
participante escolhe uma quantia para enviar a um estranho pelo
computador, sabendo que o valor enviado será triplicado. O destinatário,
porém, decide se compartilha ou não o valor recebido. Nisso reside o
con ito: o destinatário pode manter todo o dinheiro, ou ser digno de
con ança e compartilhá-lo com o remetente.

Para medir os níveis de oxitocina durante a transferência, meus colegas e

eu desenvolvemos um protocolo para extrair sangue dos braços das
pessoas antes e imediatamente depois de elas decidirem se iam con ar
nos outros (se eram os remetentes) ou se eram dignas de con ança ou
não (se eram os receptores). Como não queríamos in uenciar o
comportamento, não dissemos aos participantes qual era o tema do
estudo, mesmo não havendo maneira possível de controlar
conscientemente a quantidade de oxitocina produzida. Descobrimos que
quanto mais dinheiro as pessoas recebiam (denotando maior con ança
por parte dos remetentes), mais oxitocina o cérebro delas produzia. E a
quantidade de receptores de oxitocina produzida indicava quão
con áveis eles seriam — ou seja, a probabilidade de compartilhar o
dinheiro.

Como o cérebro produz a todo momento hormônios que transmitem

mensagens, era possível que, simplesmente, tivéssemos observado
mudanças aleatórias na oxitocina. Para provar que ela causa a con ança,
administramos, com segurança, doses sintéticas do hormônio em
cérebros humanos (por meio de um spray nasal). Comparando os
participantes que receberam uma dose real com aqueles que receberam
placebo, descobrimos que dar às pessoas 24 UI de oxitocina sintética
mais do que duplicou a quantidade de dinheiro enviado a um estranho.
Usando vários testes psicológicos, mostramos que aqueles que
receberam oxitocina não sofreram alterações cognitivas. Descobrimos
também que eles não corriam riscos excessivos em uma tarefa de jogo,
de modo que o aumento na con ança não era decorrente de desinibição
neural. A oxitocina parecia fazer apenas uma coisa: reduzir o medo de
con ar em estranhos.

Depois, meu grupo passou os próximos dez anos executando

experiências adicionais para identi car os promotores e inibidores da
oxitocina. Essa pesquisa demonstrou por que a con ança varia conforme
o indivíduo e a situação. Por exemplo, estresse elevado é um potente
inibidor de oxitocina. (A maioria das pessoas sabe disso intuitivamente,
pois, quando estressadas, não interagem de forma e caz.) Demonstrou
ainda que a oxitocina aumenta a empatia, um traço útil para seres sociais
que trabalham em conjunto. Estávamos começando a desenvolver
insights que poderiam ser usados para projetar culturas de alta
con ança, mas, para con rmá-los, precisávamos sair do laboratório.

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Assim, obtivemos permissão para realizar experimentos em campo, onde

medimos a oxitocina e hormônios do estresse e, então, avaliamos a
produtividade dos funcionários e sua capacidade de inovar. Essa
pesquisa me levou à oresta tropical de Papua-Nova Guiné, onde medi a
oxitocina em povos indígenas para veri car se é universal a relação entre
oxitocina e con ança. Com base nessas descobertas, criei um
instrumento de pesquisa que quanti ca a con ança nas organizações
medindo seus fatores constituintes (descritos na próxima seção). Essa
pesquisa me permitiu estudar vários milhares de empresas e desenvolver
uma estrutura para gestores.

Gestão: para a con ança

Por meio das experiências e pesquisas, identi quei oito práticas de
gestão que promovem a con ança. Essas práticas são mensuráveis e
podem ser geridas para melhorar o desempenho.

Reconheça a excelência. A neurociência mostra que o reconhecimento

tem maior efeito sobre a con ança quando é demonstrado
imediatamente após o objetivo ser atingido, parte dos pares e é tangível,
inesperado, pessoal e público. Reconhecimento público não só usa o
poder da massa para comemorar sucessos, mas também inspira outros a
buscar a excelência. E dá àqueles com melhor desempenho um fórum
para compartilhar as melhores práticas para que outros possam
aprender com eles.

A Barry-Wehmiller Companies, fornecedora de serviços de manufatura e

tecnologia, é uma organização de alta con ança que reconhece de forma
e caz, entre seus 80 fabricantes de automação de produção, os que têm
melhor desempenho. O CEO Bob Chapman e sua equipe começaram um
programa em que os empregados de cada uma das fábricas nomeiam,
anualmente, um colega notável. O vencedor é mantido em segredo até
ser anunciado a todos, e as instalações são fechadas no dia da
celebração. A família do funcionário escolhido e os amigos próximos são
convidados a participar (sem revelar o vencedor), e toda a equipe se junta
a eles. Líderes de fábrica dão início à cerimônia lendo as cartas de
nomeação sobre as contribuições do vencedor, e nalizam anunciando
um prêmio muito apreciado — por exemplo, as chaves de um carro
esporte que o vencedor poderá dirigir por uma semana. Embora o
reconhecimento não seja imediato, é tangível, inesperado, pessoal e
público. E como os funcionários ajudam a escolher os vencedores, Barry-
Wehmiller dá a todos, não apenas às pessoas no topo, uma chance de
ajudar a de nir o que é a excelência.

Tudo isso parece estar dando certo, já que a empresa cresceu de uma
única fábrica em 1987 para um conglomerado que, hoje, tem receita
anual de US$ 2,4 bilhões.

Induza “o estresse do desa o”. Quando um gestor atribui à equipe um

trabalho difícil, mas realizável, o estresse moderado da tarefa libera

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substâncias neuroquímicas que intensi cam o foco e fortalecem as

conexões sociais. Quando os membros da equipe precisam trabalhar
juntos para alcançar um objetivo, a atividade cerebral coordena o
comportamento deles de forma e ciente. Mas isso só funciona se os
desa os forem atingíveis e tiverem uma meta concreta. Objetivos vagos
ou impossíveis fazem com que as pessoas desistam antes mesmo de
começar. Os líderes devem avaliar frequentemente o progresso e evitar
objetivos fáceis demais ou fora de alcance.

Descobertas da professora Teresa Amabile sobre o poder do progresso

reforçam a necessidade de que objetivos sejam realizáveis. Quando
Amabile analisou 12 mil entradas de diários de funcionários de diversos
setores, descobriu que 76% das pessoas relataram que seus dias mais
produtivos eram aqueles em que tentavam atingir metas.

Dê às pessoas liberdade para decidir como trabalhar. Permita, sempre

que possível, que funcionários treinados façam a gestão de pessoas e
executem projetos a seu modo. Ter con ança para decidir é um grande
motivador: uma pesquisa da Citigroup e da LinkedIn, de 2014, descobriu
que quase metade dos funcionários trocaria um aumento de 20% por
maior controle sobre seu próprio trabalho.

Autonomia também gera inovação, já que pessoas diferentes adotam

abordagens diferentes. Nesses experimentos, desvios negativos podem
ser minimizados com supervisão e gerenciamento de risco. E reuniões no
m do projeto permitem que as equipes compartilhem experiências
positivas para que sirvam de inspiração a outras equipes.

Muitas vezes, funcionários mais jovens ou menos experientes serão os

principais inovadores, porque se intimidam menos pelo que “geralmente”
funciona. Nos carros autônomos, o avanço foi feito dessa maneira. Após
cinco anos de investimentos signi cativos do governo dos Estados Unidos
em três grandes fabricantes, nenhum veículo militar autônomo havia sido
produzido. Mudando o rumo, a Agência de Projetos de Pesquisa
Avançada de Defesa ofereceu aos participantes um grande prêmio
nanceiro para quem construísse um carro autônomo capaz de
completar, em menos de dez horas, um percurso no deserto de Mojave.
Dois anos depois, um grupo de estudantes de engenharia da
Universidade Stanford ganhou o desa o — e US$ 2 milhões.

Possibilite a transformação do trabalho. Quando as empresas permitem

que os funcionários escolham seus projetos, eles focam suas energias
naquilo que mais lhes interessa. Como resultado, organizações como a
Morning Star Company — o maior fabricante de produtos de tomate do
mundo — têm funcionários altamente produtivos que permanecem na
empresa por muitos anos. Na Morning Star (na qual trabalhei), as
pessoas nem mesmo têm títulos de função — elas se auto-organizam em
grupos de trabalho. Na empresa de software de jogos Valve, os
funcionários têm mesas com rodinhas e são incentivados a participar de

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projetos que lhes parecem “interessantes” e “grati cantes” — embora não

deixem de ser responsáveis pelos resultados. Quando os funcionários
passam a integrar um novo grupo, expectativas claras são estabelecidas;
e quando os projetos terminam, são feitas avaliações de 360 graus para
que as contribuições individuais possam ser medidas.

Compartilhe informações amplamente. Apenas 40% dos funcionários

relatam estar bem informados sobre os objetivos, estratégias e táticas da
empresa. Essa incerteza criada pela direção leva ao estresse crônico, que
inibe a liberação de oxitocina e prejudica o trabalho em equipe. O
antídoto é ter maior abertura.

Organizações que compartilham seus “planos de voo” com os

funcionários reduzem a incerteza sobre seu destino e o motivo da
escolha. A comunicação contínua é fundamental: um estudo de 2015
com 2,5 milhões de equipes lideradas por gestores em 195 paí-
ses descobriu que o engajamento na força de trabalho melhorava
quando os supervisores tinham alguma forma de comunicação diária
com os subordinados diretos.

A Bu er, empresa de otimização de mídia social, vai além da maioria,

publicando sua fórmula de salário online para que todos possam tomar
conhecimento. Quer saber o que o CEO Joel Gascoigne faz? Basta
procurar no site. Isso é abertura.

Construa relacionamentos deliberadamente. A rede cerebral ativada pela

oxitocina é evolutivamente antiga. Isso signi ca que a con ança e a
sociabilidade decorrentes da ação desse hormônio estão profundamente
enraizadas em nossa natureza. No trabalho, porém, frequentemente
recebemos a mensagem de que devemos nos concentrar em completar
tarefas, não em fazer amigos. Experimentos neurocientí cos do meu
laboratório mostram que quanto mais as pessoas, deliberadamente,
constroem laços sociais no trabalho, mais seu desempenho melhora. Um
estudo da Google também descobriu que gerentes que “expressam
interesse e preocupação pelo sucesso e bem-estar pessoal dos membros
da equipe” superam outros na qualidade e quantidade de trabalho.

Sim, até mesmo os engenheiros precisam socializar. Um estudo de

engenheiros de software no Vale do Silício descobriu que aqueles que se
relacionavam com os outros e os ajudavam em seus projetos não só
ganhavam o respeito e a con ança dos pares, como também eram mais
produtivos. Ajude a estabelecer conexões sociais no ambiente de
trabalho promovendo almoços, festas após o expediente e atividades
de formação de equipe. Talvez pareça diversão forçada, mas, quando as
pessoas se preocupam umas com as outras, trabalham melhor, porque
não querem decepcionar seus companheiros de equipe. Adicionar um
desa o moderado a isso (por exemplo, um rafting em corredeira)
acelerará o processo de vínculo social.

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Facilite o crescimento pessoal integral. Locais de trabalho de alta

con ança promovem o desenvolvimento pessoal e pro ssional. Inúmeros
estudos mostram que adquirir novas habilidades de trabalho não é
su ciente — sem desenvolvimento humano, o desempenho é afetado.
Empresas de alta con ança adotam uma mentalidade de crescimento ao
desenvolver talentos. Algumas acreditam, por exemplo, que de nindo
objetivos claros os gestores dão autonomia aos funcionários para
alcançá-los; e fornecendo um feedback consistente a avaliação anual de
desempenho deixa de ser necessária. Em vez disso, gerentes e
subordinados diretos podem se reunir com mais frequência para se
concentrar no crescimento pessoal e pro ssional. Essa é a abordagem
adotada pela Accenture e pela Adobe Systems. Para descobrir os
objetivos pro ssionais, gestores fazem perguntas como: “Estou ajudando
você a conseguir seu próximo emprego?”. Avaliar o crescimento pessoal
inclui discussões sobre integração entre o trabalho e o tempo dedicado à
família, à recreação e à re exão. Investir na pessoa de forma integral tem
um efeito poderoso no engajamento e na retenção.

Mostre vulnerabilidade. Líderes em locais de trabalho de alta con ança

pedem ajuda aos colegas em vez de apenas dizer-lhes o que devem
fazer. Minha equipe de pesquisa descobriu que isso estimula a produção
de oxitocina, aumentando a con ança e a cooperação dos funcionários.
Pedir ajuda é sinal de que o líder é seguro e envolve a todos na busca de
objetivos. Jim Whitehurst, CEO da Red Hat, fabricante de software de
código aberto, disse: “Descobri que ser muito aberto sobre as coisas que
não sabia tinha, de fato, o efeito oposto que eu imaginava. Ajudou-me a
construir credibilidade”. Pedir ajuda é e caz porque estimula o impulso
natural de cooperação.

A volta da con ança

Depois de identi car e medir práticas de gestão que promovem a
con ança nas empresas, minha equipe e eu testamos o impacto da
con ança no desempenho. Fizemos isso de várias maneiras. Primeiro,
levantamos dados de uma dúzia de empresas que modi caram políticas
internas para aumentar a con ança (a maioria motivada por quedas no
lucro ou na participação de mercado).

Em segundo lugar, realizamos os experimentos de campo mencionados

anteriormente: em duas empresas nas quais a con ança variava
conforme o departamento, minha equipe deu tarefas especí cas a
grupos de funcionários, avaliou sua produtividade e inovação nessas
tarefas e reuniu dados detalhados — incluindo medidas diretas da
atividade cerebral — comprovando que a con ança melhora o
desempenho. E, em terceiro lugar, em fevereiro de 2016 coletamos, com
a ajuda de uma empresa de pesquisa independente, dados de uma
amostra nacional representativa de 1.095 adultos que trabalhavam nos
Estados Unidos. As descobertas das três fontes foram semelhantes, mas
vou focar nos dados nacionais, uma vez que podem ser generalizados.

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Para calcular o nível de con ança em cada organização, perguntamos aos

funcionários até que ponto a gestão das empresas se baseia nas oito
práticas. (Para não sugestionar os entrevistados, nunca usamos a palavra
“con ança” nas pesquisas.) Nos Estados Unidos, a média de con ança
organizacional foi de 70%. Um total de 47% dos entrevistados
trabalhavam em empresas em que a con ança estava abaixo da média —
uma delas chegou ao valor irrisório de 15%. No geral, os menores índices
obtidos pelas empresas foram para reconhecimento de excelência e
compartilhamento de informações (67% e 68%, respectivamente). Assim,
os dados sugerem que a empresa média nos EUA poderia aumentar a
con ança melhorando essas duas áreas — mesmo sem melhorar as
outras seis.

O efeito da con ança na autoavaliação do desempenho foi poderoso.

Entrevistados cuja empresa gurava no quartil superior indicaram ter
106% mais energia e ser 76% mais engajados no trabalho que os
entrevistados cuja empresa estava no quartil inferior. Eles relataram ser
50% mais produtivos, valor consistente com nossas medidas objetivas de
produtividade em estudos com funcionários no trabalho. Além disso, na
comparação com funcionários de empresas de baixa con ança, em
empresas de alta con ança 50% dos funcionários pretendiam
permanecer no emprego no ano seguinte, e 88% recomendariam sua
empresa para a família e amigos como um bom lugar para trabalhar.

Segundo minha equipe, em empresas de alta con ança os funcionários

gostavam 60% mais de seu trabalho, estavam 70% mais alinhados com o
propósito da empresa e sentiam-se 66% mais próximos de seus colegas.
Toda cultura de alta con ança melhora a forma como as pessoas tratam
umas às outras e a si mesmas. Comparados com funcionários de
empresas de baixa con ança, em empresas de alta con ança os
funcionários apresentavam 11% mais empatia pelos seus colegas de
trabalho, usavam tratamento impessoal com frequência 41% menor e
sofriam 40% menos burnout. E seu senso de realização era 41% maior.

Novamente, essa análise apoia os fundamentos de nossos estudos

qualitativos e cientí cos. Mas aprendemos algo novo e surpreendente: as
empresas de alta con ança pagam mais. Ainda na comparação com
funcionários de empresas de quartil mais baixo de con ança, os
funcionários de empresa de quartil mais alto nesse quesito ganham US$
6.450 a mais por ano, isto é, 17% a mais. Em um mercado de trabalho
competitivo, isso só é possível se os funcionários de empresas de alta
con ança são mais produtivos e inovadores.

Max de Pree, ex-CEO da Herman Miller, disse uma vez: “A primeira

responsabilidade do líder é de nir a realidade. A última é dizer obrigado.
Entre uma e outra responsabilidade, o líder deve se tornar um servo”.

Meus experimentos con rmam claramente esse ponto de vista. Em

última análise, você cultiva a con ança de nindo uma direção clara,

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dando às pessoas o que elas precisam para chegar lá, e saindo de cena
para não atrapalhar.

Não se trata de ser indulgente com os funcionários ou esperar menos

deles. Empresas de alta con ança responsabilizam as pessoas, mas sem
fazer microgestão. Tratam-nas como adultos responsáveis.

Paul J. Zak é diretor-fundador do Center for Neuroeconomics Studies e

professor de economia, psicologia e gestão da Claremont Graduate
University. É autor de Trust factor: the science of creating high-
performance companies (Amacom, 2017).

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Ola, JACQUELINE CHRISTINE REZENDE |

Sair

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