22/03/2017 Preparo cognitivo ­ Harvard Business Review Brasil

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Preparo cognitivo  Leia em 34 minutos

NOVEMBRO 2007

Pesquisas recentes em neurociência mostram que a saúde do cérebro não resulta apenas da herança genética e de experiências
na in“ância, como se acreditava no passado. É re½exo, também, de experiências e escolhas na vida adulta. Os dois autores,
professores das faculdades de medicina e administração da Emory University, nos EUA, explicam como fortalecer a anatomia
do cérebro, suas redes neurais e capacidade cognitiva — e impedir que funções como a memória se deteriorem com a idade.

A agilidade do cérebro resulta daquilo que os autores chamam de preparo cognitivo, ou boa forma cognitiva — estado
otimizado no qual a capacidade de raciocinar, recordar, aprender, planejar e adaptar é reforçada por certas atitudes, opções de
vida e exercícios. Exercitar a mente é crucial. Estudos de imagens do cérebro indicam que adquirir o domínio em áreas tão
diversas como tocar violoncelo, lançar malabares, falar uma outra língua e guiar um táxi amplia e torna os sistemas neurais
mais comunicativos. Ou seja, é possível mudar a con¼guração física do cérebro com o aprendizado.

Quanto melhor o preparo cognitivo, melhor a capacidade da pessoa de tomar decisões, resolver problemas, lidar com o estresse
e mudanças. Com uma boa forma cognitiva, a pessoa ¼cará mais aberta a novas idéias e pontos de vista alternativos. Terá a
capacidade de mudar o comportamento e atingir metas. Poderá retardar em anos a senescência e até desfrutar de uma segunda
carreira.

Com um aproveitamento seletivo da pesquisa em neurociência, que cresce rapidamente, e de pesquisas consolidadas em
psicologia e outras áreas da saúde mental os autores identi¼caram quatro passos a tomar para manter a boa forma do cérebro:
entender como o cérebro cresce com a experiência, brincar, procurar padrões e buscar novidades e inovações. Aí estariam
algumas das principais oportunidades para que a pessoa mantenha o cérebro engajado e criativo.

Novos estudos na neurociência mostram como exercitar o cérebro para manter a forma.

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Winston Churchill fazia a apologia explícita dos sagrados ritos de fumar charutos e consumir bebidas alcoólicas antes, durante e
depois das refeições — e no intervalo entre elas. Mas sua atividade mental também era excepcional. Como bem observam
historiadores, Churchill viveu até os 90 anos, o que corrobora recentes descobertas sobre o impacto do cérebro no organismo.

Naturalmente, poucos executivos estariam dispostos a seguir o exemplo de Churchill e cuidar tão pouco da saúde física. Com o
aumento progressivo da expectativa de vida, o homem se esforça cada vez mais para garantir que, se viver muito, vai viver com
saúde. Hoje, a American Heart Association recomenda 30 minutos de exercícios moderados cinco dias por semana. Não espanta
que a maioria das grandes empresas ofereça, entre os benefícios, a inscrição em academias de ginástica — e que muitas
mantenham academias próprias. Em viagem, é quase certo que o hotel terá sala de ginástica, e é bem possível que haja ¼la para
usar os equipamentos.

Até recentemente, porém, parecia não haver diretrizes para atividades que permitiriam à pessoa manter a saúde mental. Não
havia exercícios para o cérebro — uma “musculação” mental — capazes de prevenir a perda de memória e acuidade analítica
que vêm com a idade. Na pior das hipóteses, a pessoa poderia ser vítima do mal de Alzheimer, ainda sem tratamento
comprovado.

Mas, na década de 1990 — que o governo americano declarou a “década do cérebro”, numa campanha para conscientizar a
opinião pública da necessidade da pesquisa na neurociência —, um investimento concentrado de recursos das agências
americanas National Institutes of Health e National Institute of Mental Health e da Library of Congress resultou numa frente
ampla de pesquisa e treinamento que veio derrubar velhas verdades sobre o cérebro. Uma delas é a de que o cérebro
necessariamente diminui com a idade. Hoje se sabe que a morte dos neurônios — células básicas que permitem a transferência
de informações em suporte à capacidade computacional do cérebro — com o envelhecimento não é inevitável. Na verdade, o
envelhecimento pode trazer a expansão do complemento de neurônios numa série de regiões do cérebro importantes para
funções como comportamento motor e memória. Esse processo, chamado neurogênese, era inconcebível na neurociência
tradicional.

O que isso tudo tem a ver com o leitor? O modo como a pessoa vive sua vida afeta profundamente o processo da neurogênese. A
anatomia, as redes neurais e a capacidade cognitiva do cérebro podem ser fortalecidas e aprimoradas com as experiências e a
interação do indivíduo com o entorno. A saúde do cérebro não resulta apenas da herança genética e de experiências negativas e
positivas na in“ância; re½ete também experiências e escolhas na vida adulta. É uma ótima notícia. Sigmund Freud e seus
seguidores, tanto nas ciências neurológicas quanto na tradição psicanalítica, por muito tempo acreditaram que o
desenvolvimento cerebral cessava na in“ância ou no início da adolescência. Embora essas fases sejam, de fato, as de maior
potencial para o desenvolvimento neural, sabemos hoje que há um regime a seguir para preservar e até melhorar a capacidade
mental com a idade.

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Estudos de imagens do cérebro indicam, por exemplo, que adquirir domínio em áreas tão diversas como tocar violoncelo, lançar
malabares, falar uma outra língua e guiar um táxi amplia e torna os sistemas neurais mais comunicativos nas partes do cérebro
responsáveis pelo controle motor e pela orientação espacial. Em outras palavras, quem adquire novas habilidades pode alterar o
cérebro ¼sicamente. Pode até alterar o modo como o cérebro funciona ao exercer a vontade consciente. Num experimento
recente co
m
imagens do cérebro em tempo real, cientistas demonstraram que indivíduos aprenderam a mitigar a sensação de dor mediante
o controle consciente da atividade observável do córtex cingulado anterior rostral, área do cérebro envolvida no processamento
da dor. Em tese, portanto, é possível aliviar a dor mediante o neurofeedback, sem uso de fármacos.

Esses avanços na neurociência sugerem que não há motivo para que seu cérebro não possa ser tão competente aos 60 anos como
aos 25 — o que não teria sido novidade para pensadores como Sócrates, Copérnico e Galileu, cuja potência intelectual seguia no
auge aos 60 e 70 anos de idade. Tampouco surpreenderia lideranças empresariais como Alan Greenspan, Warren Bu⡃�ett e
Sumner Redstone. Esses ícones, e outros como eles, entenderam intuitivamente que a agilidade cerebral resulta do que
chamamos de preparo cognitivo, ou boa forma cognitiva — estado otimizado no qual a capacidade de raciocinar, recordar,
aprender, planejar e adaptar é reforçada por certas atitudes, opções de vida e exercícios. Quanto melhor o preparo cognitivo,
melhor a capacidade de tomar decisões, resolver problemas, lidar com o estresse e mudanças. Com uma boa forma cognitiva, a
pessoa ¼cará mais aberta a novas idéias e pontos de vista alternativos. Terá a capacidade de alterar seu comportamento e prever
as conseqüências para atingir suas metas. Poderá virar o tipo de pessoa que a empresa mais valoriza. Talvez mais importante,
poderá retardar em anos a senescência e até desfrutar de uma segunda carreira.

Como, então, conquistar a boa forma cognitiva? Com um aproveitamento seletivo da pesquisa em neurociência, que cresce
rapidamente, e de pesquisas consolidadas em psicologia e outras áreas da saúde mental, identi¼camos quatro passos a tomar.
São passos que não se esgotam em si mesmos, mas se superpõem e se reforçam entre si. Juntos, acreditamos que captem
algumas das principais oportunidades para que a pessoa mantenha o cérebro engajado e criativo.

PASSO 1

Entenda como o cérebro cresce com a experiência

O fato de que a saúde cognitiva depende da experiência não é novidade para psicólogos, que ainda em meados do século 20
constataram que a riqueza de experiências ajudava crianças muito pequenas a interagir com o ambiente. Também faz um certo
tempo que sabemos do impacto ¼siológico da experiência no cérebro. Em ¼ns do século 18, o anatomista italiano Vincenzo
Malacarne realizou uma série famosa de experimentos controlados com cães e pássaros. Cada ninhada ou conjunto de ovos foi
separada em pares: um animal de cada par recebeu cuidados e treinamento intensivos e continuados, enquanto o outro, embora
bem cuidado, não recebeu treinamento algum. Posteriormente, na autópsia, constatou-se a maior complexidade anatômica do

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cérebro dos animais treinados, que tinha mais dobras e ¼ssuras. Foi a primeira pesquisa a identi¼car o impacto da experiência e
da educação na estrutura do cérebro. Voltando a um exemplo já mencionado, a expansão da área motora correspondente a uma
mão tocando um violoncelo é maior em alguém que teve aulas desde muito pequeno.

Embora a comunidade neurocientí¼ca conheça há um certo tempo o impacto biológico da expansão da experiência, só agora
descobrimos como o cérebro processa a experiência para codi¼car o aprendizado e adquirir a capacidade de desempenho. A
descoberta de sistemas neurais dedicados que representam objetos, pessoas e atos oferece uma nova explicação sobre o
mecanismo envolvido. Os chamados neurônios-espelhos constitutivos desses sistemas contribuem para a rapidez e acuidade de
nossa percepção ao simular mentalmente objetos e atos em nosso entorno. Saber que os neurônios-espelhos permitem ao
indivíduo re½etir internamente o mundo exterior é um salto gigantesco para entendermos como o homem compreende e
domina seu ambiente. A experiência adquirida através da observação ativa esses neurônios que reforçam o desempenho,
acelerando o aprendizado e a capacidade de aprender.

Cientistas sempre partiram da premissa de que a aquisição de novas habilidades se dá pela prática — ou seja, pela experiência
direta —, mas a existência de neurônios-espelhos signi¼ca que também é possível adquirir habilidades por observação e
experiência indireta. Vejamos: quando um jogador de golfe pro¼ssional demonstra a postura e a tacada corretas para que você o
imite, os neurônios-espelhos são ativados, permitindo que você aprenda com a experiência dele ao supri-lo com uma imagem
mental das ações corretas. E não são só habilidades físicas que podem ser adquiridas assim. Cognições sociais também recebem
ajuda parecida de neurônios especializados, que re½etem expressões faciais, gestos e outros sinais e desenvolvem sua
capacidade de ler e comparar atos e expressões de outros indivíduos com representações internas por você adquiridas.

Isso sugere que imagens mentais — tentar, por exemplo, recriar a tacada do jogador pro¼ssional de golfe com o auxílio de um
retrato mental — são um modo válido de aprendizagem e aquisição de novas competências. Atletas pro¼ssionais não raro
atribuem seus dotes excepcionais à capacidade de “enxergar” a bola e sua trajetória antes de bater nela ou agarrá-la. A
capacidade do cérebro de aprender dessa forma justi¼ca biologicamente o uso de simulações e estudos de caso como
ferramentas na busca de seu desenvolvimento como líder. Tais abordagens não só prometem meios efetivos de aprendizagem
como também são potencialmente muito e¼cazes. É concebível que seu cérebro aproveite a longa experiência direta de terceiros
mediante, por exemplo, uma breve exposição à simulação. A experiência simulada pode preparar o sistema neural para a
experiência real.

Naturalmente, a experiência direta continua sendo a chave para o desenvolvimento cerebral — e é cada vez maior nosso
conhecimento sobre como preparar o terreno para essa experiência. Entre as ferramentas disponíveis para fortalecer o cérebro
do executivo, uma das mais
poderosas é o walkabout. No mundo dos negócios, isso signi¼ca circular: sair de sua sala, ir conversar com os funcionários.
Além de boa prática administrativa, é um excelente exercício cognitivo.

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A origem da expressão walkabout está num rito de passagem australiano. Nele, adolescentes aborígenes se submetem a uma
longa e árdua jornada física, às vezes durante meses, em busca de maturidade e autode¼nição psicológica e espiritual. O
momento é perfeito, pois é na adolescência que o cérebro estabelece e integra as redes neurais do córtex pré-frontal que
codi¼cam a sensação de identidade própria, bem como a conduta moral e social. O processo culmina no ¼m da adolescência,
quando os neurônios do cérebro estão inteiramente mielinizados (revestidos por uma camada de isolante) e interconectados em
redes que contribuem para o funcionamento e¼ciente e organizado do cérebro maduro. O walkabout não é, obviamente, o único
rito de passagem; é incrível a quantidade de rituais parecidos observados em distintas culturas justamente nessa fase da vida.
Há um consenso de que o adolescente precisa dessas experiências “extremas” para consolidar sua história pessoal e seu
desenvolvimento físico numa identidade viável, mais avançada.

Esse tipo de jornada, em termos mais amplos, também pode ter forte in½uência na carreira de um executivo, sobretudo se
ocorrer no momento certo. Warren Bu⡃�ett é um líder que sabe disso. Quando Anne Mulcahy, presidente da Xerox, buscou seu
conselho para tentar descobrir como tirar a empresa de uma crise ¼nanceira que a levava a passos largos para a falência, Bu⡃�ett
sugeriu um walkabout — ou seja, que Mulcahy buscasse saber o que funcionários e clientes da Xerox estavam pensando, sem se
preocupar tanto com o que analistas ¼nanceiros e acionistas diziam. Do ponto de vista neurológico, fazia todo sentido que
Mulcahy, logo depois de assumir a presidência, buscasse conhecer melhor aqueles que estariam sob seu comando, pois as redes
neurais que permitiriam a ela tomar decisões como líder ainda não estavam totalmente formadas. Se Mulcahy tivesse se isolado
no gabinete da presidência, essas redes certamente teriam adquirido uma con¼guração distinta da atual.

PASSO 2

Brinque com a¼nco

Outra maneira, das mais e¼cazes, de promover a saúde cognitiva é investir com toda seriedade em atividades lúdicas. É como
disse o ¼lósofo Henri Bergson: “Existir é mudar, mudar é amadurecer, amadurecer é um recriar-se sem ¼m”. Para ter sucesso
nessa empreitada é preciso explorar de modo consciente um dos grandes legados da in“ância: a capacidade de brincar, que está
no cerne de nossa capacidade de imaginar e inventar.

No inglês, a origem da palavra play (brincar, jogar) é reveladora: vem do inglês arcaico plegian, que signi¼ca exercitar-se. Play,
como verbo, costuma ser de¼nido como atividade da imaginação, individual ou em grupo, que promove a descoberta e o
aprendizado, ou como atividade social que desenvolve o que seria de¼nido pelo psicólogo Daniel Goleman como inteligência
emocional e social. Já como substantivo, o termo se refere a atividade com ¼ns de prazer ou recreação. Nos dois casos, está
intimamente ligado ao prazer e fortemente associado aos sistemas de recompensa do cérebro. Com efeito, a pesquisa
neurocientí¼ca de Jaak Panksepp com mamíferos constatou que brincar é um impulso humano primário e fonte de alegria para
o cérebro — provocada pela liberação de uma substância neuroquímica especí¼ca que modula a expressão gênica crucial ao
desenvolvimento do cérebro social da criança. A alegria proporciona o chamado “combustível emocional”, que ajuda o cérebro a

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desenvolver e expandir suas redes sinápticas. Na criança pequena, essa substância neuroquímica aparece em regiões
subcorticais inferiores que mais tarde, segundo Panksepp e colegas, contribuem para o crescimento e desenvolvimento de
funções cerebrais superiores associadas ao córtex frontal. Brincar, portanto, não é um precursor apenas psicológico, mas
também ¼siológico, da maturidade social e emocional na idade adulta.

Na luta para avançar pro¼ssionalmente, é fundamental que a pessoa se lembre de brincar. Isso porque, na vida adulta, brincar
estimula o córtex pré-frontal (a área mais evoluída e mais recente do cérebro), alimentando nossas funções cognitivas de nível
mais elevado — as que têm relação com processamento de recompensa e incentivo, representação de habilidades e objetivos,
imagens mentais, autoconhecimento e memória, para citar apenas algumas. Brincar, portanto, melhora sua capacidade de
raciocinar e entender o mundo. Nossos pensadores e líderes mais brilhantes sabem bem disso. Para Albert Einstein, por
exemplo, sua capacidade de vislumbrar mistérios profundos na natureza do universo era resultado de jogos combinatórios.
Indagado sobre sua experiência ao desenvolver a teoria da relatividade, Einstein a descreveu como sendo inicialmente uma
espécie de “sensação física”, depois um conjunto de imagens visuais e, por ¼m, uma fórmula escrita, que poderia passar a
descrever com palavras e símbolos. Mais do que o processo de raciocínio analítico de um adulto, isso soa como a criação, por
uma criança, de um mundo de fantasia no qual personagens surgem do nada, como por mágica; sem dúvida, foi isso que levou
Einstein a concluir que “imaginação é mais importante do que conhecimento”.

Brincar é uma ferramenta que precisa ser usada de modo consciente, quando as pressões que sofremos exigem níveis cada vez
maiores de controle emocional — mas, ao crescermos, infelizmente tendemos a brincar cada vez menos. Vejamos como o
processo é descrito por Daniel Goleman: “Com o amadurecimento da criança, os circuitos do controle emocional suprimem
pouco a pouco o impulso efervescente de rir e brincar. Com o desenvolvimento do córtex pré-frontal no ¼nal da in“ância e início
da adolescência, a criança torna-se mais capaz de atender às demandas sociais de ‘seriedade’”. Conseqüentemente, brincar ¼ca
relegado à memória distante, o que reduz seus poderes revitalizantes.

Certas organizaç&otil

de;es fazem de tudo para proporcionar às pessoas a oportunidade de experimentar e brincar. Uma série de empresas diligentes
do Vale do Silício, como Google e Apple, oferecem ambientes que incentivam algum tipo de atividade lúdica, os ditos espaços
zen e salas de brincar ou de bate-papo. Como percebem os dirigentes dessas empresas, um ambiente legítimo e confortável para
a atividade mental lúdica pode ser uma ferramenta poderosa para que o pessoal desenvolva sua criatividade e saúde cognitiva.
Empresas que, ao contrário, inibem o lúdico, podem estar contribuindo para a redução da capacidade cerebral, como ocorre
com crianças com insu¼ciência do desenvolvimento, síndrome causada por maus tratos ou falta de experiências. Um belo
exemplo é o da ITT (sobretudo na gestão de Harold Geneen), descrita no Wall Street Journal como uma “empresa que sempre irá
decepcioná-lo, por menores que sejam suas expectativas”.

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Um dos grandes desa¼os de achar o ambiente propício à evolução do cérebro está em descobrir um meio-termo entre risco e
segurança. É preciso ter interesse no jogo para, de fato, engajar-se nele; o risco alerta o cérebro e ativa a capacidade de raciocínio
e imaginação. Sem uma dose de risco na carreira a pessoa pode ¼car como uma criança superprotegida que, sem certa
autonomia para explorar o mundo, jamais atinge seu pleno potencial. Um interesse pessoal excessivo no jogo, porém, gera
estresse; isso ativa a amígdala e outras áreas límbicas do cérebro que agem como o sistema de segurança interna do órgão.
Quando o sistema límbico é ativado, o cérebro adota comportamentos de sobrevivência pré-programados e instintivos — e não
comportamentos adquiridos, de ordem superior. Em situações extremas, o estresse pode de½agrar transtornos de ansiedade e
comportamentos caóticos. Quanto maior seu empenho, maior o risco de que isso aconteça. Gente ambiciosa não gosta de
fracassar ou parecer burra. Segundo o cientista social Chris Argyris (um dos pais da teoria do aprendizado organizacional), a
pessoa inteligente tem di¼culdade para aprender, pois isso implica muitos tombos e fracassos. Brincar dá muito trabalho.

PASSO 3

Procure padrões

Como a maioria das pessoas sabe, o cérebro é composto de dois hemisférios com funções interconectadas, mas muito diferentes.
A tecnologia e a pesquisa em neurociências nos deram um retrato mais completo dos papéis especializados dos hemisférios
esquerdo e direito. O esquerdo é a fonte primária de informação neural, que a pessoa usa para executar tarefas de rotina. O
direito é o da novidade, o que inclui experiências e dados menos lineares ou menos estruturados do ponto de vista lingüístico ou
matemático. O hemisfério direito é a parte mais “poética” do cérebro: opera com base em imagens, de modo metafórico e
imaginário. Vejamos agora o que o leitor, como líder, pode fazer para melhorar as funções do hemisfério esquerdo, que costuma
receber menos atenção por ser essencialmente fruto da herança genética.

Por ironia, muitos dos exercícios de preparo cognitivo destinados a executivos propõem-se a estimular o hemisfério direito — o
lado criativo, lúdico. Em parte, isso se deve ao estereótipo clássico do administrador como pessoa sisuda, de terno cinzento, que
precisa relaxar. Também é verdade que, nesses últimos anos, a criatividade passou a ser vista como a panacéia dos males
corporativos. Embora seja importante estimular o raciocínio criativo, divergente, é possível obter igual benefício — talvez
maior até — com o estímulo das redes neurais analíticas, em geral associadas ao hemisfério esquerdo. Essas redes englobam os
procedimentos operacionais típicos a que alguém recorre ao longo de um determinado dia — um vasto repositório, ou catálogo,
cognitivo que é ativado automaticamente para enfrentar tarefas e desa¼os conhecidos.

Por que o hemisfério esquerdo é tão importante? Investigações recentes no campo da neuroimagem identi¼caram um dos
motores atuantes no desempenho do hemisfério esquerdo: constelações de neurônios — chamados de atratores por
neurocientistas como Elkhonon Goldberg — encarregados de mediar funções executivas cruciais no cérebro. Embora não
estejam localizados exclusivamente no hemisfério esquerdo, os atratores dão apoio especial ao papel que esse hemisfério
desempenha. Organizam-se para orquestrar o raciocínio e a ação de modo altamente e¼ciente e e¼caz. Juntos, são a base
daquilo que o prêmio Nobel Herbert Simon chamou de reconhecimento de padrões, para ele a ferramenta cognitiva mais
poderosa à nossa disposição. O reconhecimento de padrões é a capacidade do cérebro de rastrear o ambiente, discernir ordem e

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criar sentido a partir de quantidades colossais de dados e, assim, avaliar rapidamente a situação para poder tomar medidas
adequadas com presteza e alta precisão. É uma complexa reação em cadeia que usa, em grau máximo, as capacidades de
abstração e re½exão baseadas nos repositórios mais profundos de experiência armazenada. A força do reconhecimento de
padrões, competência crucial do cérebro executivo, revela-se na capacidade de simpli¼car sem cair no simplismo. Para
executivos que buscam entender um ambiente de negócios em rápida transformação, a maior vantagem competitiva que podem
desenvolver talvez seja a superioridade no reconhecimento de padrões.

Há muito a fazer para desenvolver suas capacidades do hemisfério esquerdo. Antes de tudo, questione sua atual estrutura
mental para ampliá-la e torná-la mais complexa. Ouça outros pontos de vista, leia novos tipos de artigos e livros, visite lugares
com o objetivo consciente de aprender algo. Todas essas experiências — sobretudo as associadas à sua própria organização ou
emprego — irão expandir seu vocabulário, seu reservatório conceitual, sua perspectiva geral. Tal imersão colocará sua própria
estrutura mental em questão e melhorará sua capacidade de reconhecer padrões.

A Hitachi Data Systems é um bom exemplo do tipo de empreitada que temos em mente. No trabalho com a consultoria
BrightHouse, sediada em Atlanta, os executivos da Hitachi for

am convidados a participar de um seminário de estratégia de ideação com um ilustre professor de letras clássicas que os
ajudaria a pensar em como reposicionar os negócios. Com base no que aprenderam ali, alguns executivos têm-se dedicado a
reorganizar a empresa à semelhança da ágora grega, com vistas a criar um mercado aberto à troca de idéias e conhecimento.
Não que o professor de letras clássicas tenha dito à Hitachi o que fazer; foram os próprios dirigentes que — ao combinar o que o
professor dissera sobre a antiga Atenas com aquilo que sabiam sobre a própria empresa — criaram uma maneira nova e
potencialmente melhor de partilhar informações.

A prática freqüente é de suma importância em atividades desse gênero. Comprometa-se consigo mesmo a mergulhar, de modo
consistente e continuado, em novos sistemas e novas maneiras de pensar. Não pode ser um compromisso esporádico, pois o
objetivo é expor-se a uma variedade de casos e situações que, cumulativamente, codi¼quem experiências férteis em seu cérebro.

Além de diversi¼car suas experiências para maximizar seu preparo cognitivo, é bom garantir que os integrantes da equipe
gestora também tenham experiências variadas. Evite compor a equipe com pessoas que percorreram a mesma trajetória para
chegar ao topo. Pode parecer um conselho óbvio, mas sugerimos que o leitor lance um olhar frio, imparcial, sobre como um
executivo chega ao topo em sua organização. Há uma trajetória preferencial, certo? Isso é natural, já que quem busca subir
tende a adotar um referencial e quem está no alto tende a favorecer subordinados com experiência semelhante à sua. A biologia
evolucionária seria capaz de fornecer inúmeras explicações para o valor desses comportamentos para a sobrevivência. Mas,
quem está preocupado com a boa forma cognitiva da empresa, sobretudo com a capacidade geral da equipe gestora de discernir
padrões, deve fazer de tudo para combater a propensão a optar por um único tipo de líder. Programas de seleção e sucessão que

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se abastecem da mesma população limitada de executivos promovem uma reunião de modelos cognitivos baseados na
experiência compartilhada e no reconhecimento de padrões comuns. Quando uma perspectiva se codi¼ca, as pessoas param de
buscar padrões novos e a empresa sacri¼ca parte de seu preparo cognitivo — e de sua competitividade.

PASSO 4

Busque novidades e inovações

Vimos o papel do hemisfério esquerdo na conquista de níveis máximos de preparo cognitivo; veremos, agora, a contribuição do
hemisfério direito. A importância de se expandir a capacidade do cérebro para lidar com a novidade, capacidade tipicamente
associada ao hemisfério direito, ¼ca especialmente óbvia quando levamos em conta o fato de que o hemisfério direito se
deteriora mais rápido com a idade do que o esquerdo.

O hemisfério direito já foi descrito por certos neurocientistas como sendo “inferior” em termos das funções cognitivas, pois é o
lado esquerdo que rege nossas habilidades em linguagem e lógica básica ou linear. Por muitos anos, não se sabia ao certo o quão
crítico era o papel do hemisfério direito na aquisição do conhecimento e da sabedoria posteriormente codi¼cados no lado
esquerdo. Agora, estudos revelam que o hemisfério direito é a parte exploratória do cérebro, dedicada à descoberta e ao
aprendizado. Quando uma criança estuda uma língua ou um adulto começa a pintar — toda vez que alguém encara o mundo e o
vivencia de maneira nova —, o hemisfério direito é exercitado. Posteriormente, o novo conhecimento (a língua, por exemplo)
migra para o hemisfério esquerdo, explorador, onde é organizado, codi¼cado e armazenado para acesso e uso cotidianos. Se o
hemisfério esquerdo diz respeito à expressão da linguagem, o direito diz respeito à aquisição da linguagem.

Assim como ocorre no lado esquerdo, o exercício faz bem às redes neurais do direito. Quanto mais coisas novas a pessoa
aprende, maior sua capacidade de aprender. Participar ativamente de atividades novas e desa¼antes capitaliza sua capacidade
de neuroplasticidade — a capacidade do cérebro de se reorganizar de modo adaptativo e melhorar seu desempenho. Estudos
com adultos mais velhos mostram em geral que quem vive assim possui redes neurais mais complexas do que os outros. Quem
se mantém engajado na vida se mostra reiteradamente aberto a experiências novas e inesperadas. Abraham Goldstein seguiu
essa receita da boa forma cognitiva. Advogado, radicado em Manhattan, professor emérito no Baruch College, Goldstein seguiu
orientando estudantes de direito e levando uma vida ativa, física e mentalmente, até os 103 anos de idade.

O contínuo aprendizado pode trazer outro benefício importante. Estudos mostram que gente como Abraham Goldstein têm
mais resistência ao mal de Alzheimer e a outras formas de demência. Vejamos o caso de Richard Wetherill, professor
universitário aposentado e jogador de xadrez talentoso, capaz de pensar até oito jogadas à frente. No início de 2001, Wetherill
percebeu uma redução em sua habilidade no xadrez: só conseguia planejar cinco jogadas à frente. Convencido de que isso
indicava algum problema de saúde, procurou um neurologista. Fez os exames de praxe, sem que nada fosse constatado. Imagens
de seu cérebro pareciam normais. Wetherill morreu dois anos depois. Na autópsia, a patologia do cérebro revelou que Wetherill

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sofria de estágio avançado do mal de Alzheimer. Na maioria das pessoas, a funcionalidade cognitiva teria ido para o espaço. O
caso de Wetherill mostra como quem mantém a boa forma cognitiva graças a vigorosos estímulos intelectuais pode se proteger
do declínio mental que se instala com a idade.

Quem é receptivo à novidade e à inovação também tende a se sair bem em crises, pois tem abertura para enxergar
oportunidades até nas situações mais difíceis. A reação de Gene Krantz no momento mais crítico da nave Apolo 13 é um
exemplo: “Creio que esta será nossa melhor hora”. Krantz tinha um longo histórico de desa¼o às convenções, políticas e práticas
da NASA. Montou equipes especiais para explorar o talento fora
de celeiros tradicionais, sem respeitar fronteiras. Também acomodava fornecedores externos em seu complexo, para adquirir
know-how e forjar relacionamentos. Foi citado num livro de Michael Useem, O Momento de Liderar, como expoente da efetiva
liderança criativa. Embora seja impossível comprovar isso sem um exame de neuroimagem, o que se esperaria encontrar no
cérebro de Krantz seria uma rede altamente conectada de circuitos neurais no hemisfério direito. Sua estrutura mental e sua
experiência resultam no tipo de desenvolvimento do hemisfério direito que é crucial à boa forma cognitiva.

Em linhas mais gerais, estamos falando da postura aberta a que os monges budistas se referem como sendo a mente do
principiante, uma disposição a abandonar convenções existentes e conhecimentos prévios para recomeçar e cultivar novas
opções — desa¼o que costuma ativar cognições de hemisfério direito. Para quem está realmente disposto a criar opções
inovadoras, nada melhor que aderir ao pensamento budista. Em Mente Zen, Mente de Principiante, Shunryu Suzuki descreve a
mente zen como sendo aberta, acolhendo tanto a dúvida quanto a possibilidade, além de capaz de ver as coisas como originais,
novas. Como observou Suzuki: “Há muitas possibilidades na mente do principiante, mas poucas na do especialista”.

Também recomendamos que o líder adote um protegido. Embora todos saibam das vantagens que ser protegido traz a um
executivo em ascensão, uma série de pesquisas mostra que não raro quem mais se bene¼cia de uma relação dessas é o mentor,
que se expõe a informações, indagações e idéias que, não fosse assim, poderiam ser remotas demais. Na medicina, por exemplo,
médicos experientes podem aprender muito com as pertinentes questões suscitadas por estudantes.

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O preparo cognitivo pode afetar todos os aspectos de sua vida. No nível organizacional, pode ser a suprema alavanca para uma
vantagem competitiva sustentável. Como líder, sua tarefa crucial é promover o máximo de desempenho organizacional com a
criação de ambientes nos quais as pessoas possam alcançar seu pleno potencial cerebral. Uma boa maneira de começar é avaliar
bem os quatro passos e decidir como eles se aplicam aos desa¼os estratégicos enfrentados por sua empresa. Nem toda empresa
terá exatamente a mesma mescla de práticas e políticas; o per¼l cognitivo exigido de uma grande empresa automobilística pode
ser diferente do necessário para se comandar uma start-up de biotecnologia. Na primeira, a ênfase talvez esteja na atividade do
hemisfério esquerdo (detectar padrões ocultos de demanda, por exemplo), ao passo que na segunda o principal talvez seja uma
atividade do hemisfério direito (lidar com uma série de projetos malogrados de P&D, digamos). Seja qual for a melhor
abordagem para sua organização, uma cultura positiva para o cérebro, que estimule as pessoas a pôr a cabeça inteira para
funcionar, só se tornará realidade se houver uma liderança adequadamente comprometida. O futuro pertence a empresas cujos
líderes desenvolvem, em si mesmos e na organização, a boa forma cognitiva. O presidente deve ser um coach cognitivo para
aqueles que, com seu trabalho e suas decisões, criam e dão impulso, de modo coletivo, à estratégia da empresa.

___________________________________________

Roderick Gilkey é professor associado da organização e administração na Goizueta Business School (Emory University), em
Atlanta, e professor associado do departamento de psiquiatria e ciências comportamentais da Emory University School of
Medicine. Clint Kilts é titular da cátedra Dr. Paul Janssen Professor do departamento de psiquiatria e ciências
comportamentais.

Para solicitar este reprint clique aqui. (mailto:reprints@hbrbr.com.br?subject=Reprint%20R0711B-P)

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