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ÍNDICE INTRODUÇÃO
1. CONCEITO E ORGANIZAÇÃO DE PRODUÇÃO, 03; 1.1. Conceitos básicos e definições 1.2. Processo de transformação 1.3. Classificação da produção 1.4. Tipos de Processos em manufatura e serviço 2. ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO, 10; 2.1. Estratégia de produção 2.2. Planejamento e Controle de Produção (PCP) 2.3. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP / MRP II) 3. ARRANJO FÍSICO E FLUXO,20 ; 3.1. Conceitos básicos e definições 3.2. Objetivos do Arranjo físico 3.3. Princípios do Arranjo físico 3.4. Tipos de Arranjo físico 3.5. Fatores a serem estudados na elaboração do Arranjo Físico 3.6. Balanceamento da Produção SISTEMAS, FILOSOFIAS E TEORIAS DA PRODUÇÃO, 30 4.1. Conceitos básicos e definições 4.2. Just In Time 4.3. Kanban 4.4. OPT (Tecnologia de Produção Otimizada) 4.5. TPM (Manutenção Produtiva Total) 4.6. TQC (Controle de Qualidade Total) 4.7. TOC (Teoria das Restrições) 4.8. POKA-YOKE 4.9. PERT/CPM (Método do Caminho Crítico) INDICADORES DE DESEMPENHO NO PROCESSO PRODUTIVO, 46; 5.1. Conceitos básicos e definições 5.2. Medidas Parciais de Desempenho EXERCÍCIOS, 50; SÍNTESE, 51; BIBLIOGRAFIA, 52.
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4.

5.

6. 7. 8.

Escola Técnica Regional INTRODUÇÃO

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A Administração da Produção é uma atividade que atinge a todos os ramos de organizações (indústria, comércio e serviços); ela está em todos os setores da organização. Sua dinâmica de operacionalização ocorre através da utilização das funções básicas da administração (Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar), com o objetivo de promover com êxito as atividades inerentes à empresa. Administração da produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pela produção de bens e serviços. A produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir. A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: Estratégia de produção, Projeto de produtos e serviços, Sistemas de produção, Arranjos produtivos, Planejamento da produção, etc. O Administrador de Produção é o profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direção da empresa na área de planejamento, controle, produção, materiais, buscando os melhores resultados em termos de lucratividade e produtividade. A ele cabe uma vez estabelecidas as políticas pela alta cúpula, a implantação de diretrizes básicas de execução e controle, que satisfaçam plenamente a estratégia da empresa. O objetivo deste material é fornecer conceitos básicos, teorias amplamente difundidas a respeito da Administração de Produção, a evolução dos conceitos de autores e pensadores renomados.

Bons Estudos!!! Solange Evangelista

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1. CONCEITO E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO 1.1. Conceitos básicos e definições A administração da produção é, antes de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais. Trata da maneira como as organizações produzem bens e serviços. Tudo que veste, come, usa, lê ou usa na prática de esportes chega a você graças aos gerentes e operadores de linhas de produção. Todos os livros que você toma emprestado na biblioteca, os atendimentos e tratamentos recebidos no hospital, os serviços prestados na loja e as aulas nesta escola também foram produzidos. A função da produção na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços. O gerente de produção é um funcionário que exerce responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Ele pode ser chamado de “gerente de tráfego” em uma empresa de distribuição, “gerente administrativo” em um hospital ou “gerente de loja” em um supermercado. Administração da produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as empresas possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções diferentes, assim como os nomes das funções, as fronteiras e responsabilidades variam entre organizações.

Fig.1 Fronteiras da função produção 3

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1.2. Modelo de Transformação Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs (saídas).

Fig.2 Qualquer produção envolve os processos input – transformação - output

Os inputs (entradas) para convenientemente ser classificados em: • •

a

produção

podem

Recursos transformados: materiais, informações e consumidores Recursos de transformação: instalações, equipamentos, tecnologia do processo de produção, operadores da produção (em todos os níveis).

Os outputs (saídas) são geralmente um composto de bens ou produtos e serviços.

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1.3.

Classificação da produção

A produção pode ser classificada ao longo de quatro dimensões que indicam seu nível de volume, variedade, variação e contato com o consumidor. A posição de uma organização em cada uma dessas dimensões determinará muitas das características de sua produção como sistematização, padronização, repetições, grau de tarefa de processamento assumido individualmente pelos funcionários, flexibilidade e, acima de tudo, o custo unitário da produção de bens e serviços. Implicaçõe s
Alta Repetição Especialização Sistematização Capital intensivo Custo unitário baixo Flexível Complexo Atende às necessidades dos consumidores Custo unitário alto Capacidade Mutante Antecipação Flexibilidade Ajustado com a demanda Custo unitário alto Tolerância de espera limitada Satisfação definida pela percepção do consumidor Necessidade de habilidade de contato com o consumidor A variedade recebida é alta Custo unitário alto

Alto
Volume

Baixo

Implicaçõe s

Baixa repetição Os funcionários participam mais do trabalho Menor sistematização Custo unitário alto Bem definida Rotinizada Padronizada Regular Baixo custo unitário Estável Rotineira Previsível Alta utilização Custo unitário baixo Tempo entre a produção e o consumo Padronizado Pouca habilidade de contato Alta utilização de funcionários Centralização Custo unitário baixo

Variedade

Variação

Contato com consumidor

1.4. Tipos de Processos em manufatura e serviço Cada tipo de processo em manufatura (produção) implica uma forma diferente de organizar as atividades das operações com diferentes características de volume e variedade. Os tipos de processos são: • Processos de projeto – lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados, por vezes únicos;
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• • •

Processos de jobbing (oficina) – lidam com variedade muito alta e baixos volumes, diferenciam-se dos processos de projeto pelo compartilhamento de recursos e pela produção de itens menores; Processos em lotes ou intermitente – lidam com variedade mediana, e cada lote segue uma série de atividades programadas; Processos de produção em massa – produzem bens em alto volume e variedade relativamente baixa; Processos contínuos – estão um passo além da produção em massa, pois possuem volumes ainda maiores e variedade mais baixa. Normalmente operam por períodos de tempo muito mais longo, às vezes os produtos são inseparáveis, com fluxo ininterrupto, com alto grau de sistematização.

Fig.3 Tipos de processos em operações de manufatura

Alguns tipos de processos em manufatura merecem destaque pelo seu caráter revolucionário e inovador ao longo da história. São eles: a) Produção em massa É o termo que designa a produção em larga escala de produtos padronizados através de linhas de montagem. Este modo de produção foi popularizado por Henry Ford no início do século 20, particularmente na produção do modelo Ford T. A produção em massa se tornou um modo de produção muito difundido, pois permite altas taxas de produção por trabalhador e ao mesmo tempo disponibiliza produtos a preços baixos. Os sistemas de produção em massa são usualmente organizados em linhas de montagem. Os produtos em processo de montagem
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passam através de uma esteira, ou, se são pesados, são alçados e conduzidos por um trilho elevado. Numa fábrica de produtos mais complexos, ao invés de uma linha de montagem, existem muitas linhas de montagens auxiliares alimentando a linha principal, com as partes que formarão o produto final. As economias geradas pela produção em massa vêm de vários fatores. Em primeiro lugar ela permite a redução de vários tipos de esforço não produtivo. Na produção artesanal, o artesão precisa adquirir os componentes, juntar as diversas partes e precisa localizar as várias ferramentas que utiliza durante as muitas tarefas que realiza. Na produção em massa, cada trabalhador repete uma ou poucas tarefas relacionadas, que utilizam a mesma ferramenta, realizando operações praticamente idênticas no fluxo de produtos. A ferramenta certa e os componentes necessários estão sempre à mão, o trabalhador gasta muito pouco tempo obtendo ou preparando materiais e ferramentas, conseqüentemente, o tempo gasto na produção de um produto é menor do que nos métodos tradicionais. A probabilidade de um erro humano ou de variação na qualidade também é reduzida, já que as tarefas são predominantemente realizadas por máquinas. A redução nos custos do trabalho, como o aumento nas taxas de produção, possibilita que a empresa produza grandes quantidades de um produto por um preço mais baixo que os modos de produção tradicionais, que não utilizam métodos lineares. Porém, a produção em massa é inflexível e torna difícil a alteração no desenho de um processo de produção cuja linha de produção já foi instalada. Além disso, todos os produtos produzidos por uma linha de produção serão idênticos ou muito similares, e não podem ser criados para atender gostos e preferências individuais. Entretanto, alguma variação pode ser obtida se forem aplicadas finalizações e acabamentos no final da linha de montagem, se necessário. A partir década de 80 constatou-se que o Japão produzia automóveis melhores, mais baratos e com uma produtividade superior à dos países desenvolvidos ocidentais. Assim começa a sair de cena a Produção em massa e entra a Produção enxuta. A Produção em massa prosperou principalmente nos Estados Unidos, porque havia abundância de recursos e um mercado pouco competitivo e inexplorado. Com o acirramento da concorrência japonesa, os fabricantes americanos e mais tarde o mundo inteiro, passam a adotar as técnicas da Produção enxuta ou Sistema Toyota de Produção. b) Produção Enxuta ou Sistema Toyota de Produção O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta e Lean Manufacturing, surgiram no Japão, na fábrica de
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automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produção em massa. A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios. No Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o PokaYoke. A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação. Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar: • • • • • • • Superprodução, a maior fonte de desperdício. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados. Transportes, nunca geram valor agregado no produto. Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir. Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz. Movimentação Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.

c) Customização em Massa A Customização em Massa é definida como a produção em massa de bens e serviços que atendam aos anseios específicos de cada cliente, individualmente, a custos semelhantes aos dos produtos não customizados. Dessa forma a CM oferece produtos únicos a baixo custo
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e com prazo de entrega relativamente curto, em um ambiente de produção em massa. A Customização em Massa pode ser entendida como uma evolução natural dos processos de negócios, resultante do aperfeiçoamento dos padrões tradicionais de organização de processos que possibilitou aumentar significativamente a flexibilidade e agilidade da empresa, bem como melhorar seus índices de qualidade, mantendo os custos competitivos. Algumas empresas, para realizar a customização em massa, utilizam de uma rede de células de trabalho. Estas células possuem certa autonomia. Cada um recebe uma operação ou uma série de operações e ficam responsáveis por essas operações. Elas não possuem uma ordem como na produção em massa, pois suas atividades são feitas conforme o que o cliente desejou. Para que a Customização em Massa funcione três características organizacionais são importantes:

1. Projetar o produto em módulos independentes, para facilitar a montagem sem aumentar os custos 2. Layout de produção em módulos independentes para serem realocados com facilidade. 3. A cadeia de suprimentos: disponibilizar os produtos básicos de maneira efetiva racionalizando os custos. Flexibilidade para atender aos clientes desde o momento do pedido até a entrega do produto acabado. As principais dificuldades Customização em Massa são: da implementação da

• Criação de serviço sob medida para atender a uma grande quantidade. • Necessidade da apresentação de variedade do “mix” de produtos. • Altos investimentos na parte de relacionamento com o cliente.

d) Produção Puxada x Produção empurrada A Produção Puxada é um método de controle da produção em que as atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre suas
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necessidades. A produção puxada tenta eliminar a produção em excesso e é um dos três componentes principais de um sistema de produção Just-in-Time completo. Já a Produção Empurrada é o processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo, com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de trabalho do processo seguinte.

Fig.4 Diferenças entre Produção puxada x produção empurrada

Por fim, os exemplos acima só vêm confirmar o dito inicial, cada organização adequará sua produção à estratégia para melhor atender seu plano de negócios, por conseguinte seus clientes. 2. PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO Atualmente, as organizações vivem momentos de grandes transformações e pressões competitivas, forçando uma mudança na visão convencional dos sistemas produtivos. O nível de qualidade e produtividade alcançado pelas organizações ditas de “classe mundial” veio propor uma nova forma de conduzir os negócios daqui para frente. Nesse sentido, apresenta-se a seguir, os principais conceitos que surgiram como propostas de posicionamento estratégico das empresas pela valorização da produção. 2.1. Estratégia de produção A estratégia de uma organização ou de parte de uma organização é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente. Dentro desta definição de estratégia, podemos identificar diferentes níveis que constituem a hierarquia de estratégias.
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A estratégia corporativa define os objetivos para seus diferentes negócios. A estratégia do negócio define os objetivos para as suas diversas funções ou partes. Na função produção, também pode haver diversas unidades e microoperações. Cada uma delas pode ter uma estratégia de produção que identifica como a microoperação vai contribuir para a estratégia de produção da macrooperação.
FATORES COMPETITIVOS
Se os consumidores valorizam esses...

OBJETIVOS DESEMPENHO

DE

Então, a operação precisará ser excelente nestes...

Preço Baixo Qualidade Alta Entrega Rápida Entrega Confiável Produtos e serviços inovadores Ampla gama de produtos e serviços A habilidade de mudar a quantidade ou o prazo de entrega dos produtos e serviços

Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade (produto/serviço) Flexibilidade (mix ou composto de produtos) Flexibilidade (volume e/ou entrega)

2.2. Planejamento e Controle de Produção Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). A literatura define o PCP como Programação e Controle da Produção, como "... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". Ou ainda "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de manufatura.
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Fig.5 PCP e suas inter-relações

Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integração da manufatura. O PCP é um elemento decisivo na estratégia das organizações para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos e entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP. 2.2.1 Previsão de Demanda As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são da maior importância para a elaboração do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos sob encomenda, onde não se faz nenhum estudo formal de previsão de demanda, a alta direção pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negócios futuros da empresa. As previsões de demanda podem ser classificadas em: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
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Curto prazo: estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque. Médio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produção e Plano Mestre de Produção se baseiam nestas previsões. Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxiliam decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc... Previsões de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passado (previsão estatística) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predição). Um bom sistema de previsão deve ter boa acuidade, simplicidade de cálculo e habilidade de rápidos ajustes frente às mudanças. 2.2.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo As organizações devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, através de estudos de previsão de demanda e objetivos formulados pelo planejamento estratégico feitos pela alta administração, com a finalidade de se fazer a previsão dos recursos necessários (equipamentos, mão-de-obra especializada, capital para investimentos em estoque) que geralmente não são passíveis de aquisição no curto prazo. 2.2.3 Planejamento Agregado de Produção Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produção, cujo resultado é um plano de médio prazo que estabelece níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produção pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da atividade industrial. O planejamento é feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre é considerada de forma isolada, particularidades de cada indústria, tais como previsibilidade da demanda e alto nível de repetição dos produtos,
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fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produção que é uma atividade subseqüente e mais detalhada. 2.2.4 Planejamento Mestre da Produção O Planejamento Mestre da Produção (PMP) é o componente central da estrutura global, gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de certo horizonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 a 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior será a confiabilidade do PMP. 2.2.5 Planejamento de Materiais É a atividade através da qual é feito o levantamento completo das necessidades de materiais para execução do plano de produção. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das exigências impostas pelo PMP e das informações vindas do controle de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricação), procura determinar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. O planejamento de materiais está intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipos de estoques são: matérias-primas, produtos em processo e produtos acabados. Os estoques consomem capital de giro, exigem espaço para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurança. Por isso, a manutenção de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura. O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivo reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria. 2.2.6 Planejamento e Controle da Capacidade É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se o chão-de-fábrica terá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos ou serviços.

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O Planejamento da Capacidade fornece informações que possibilitam: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificação de gargalos; estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis para futuras encomendas. O Controle da Capacidade tem a função de acompanhar o nível da produção executada, compará-la com os níveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos. Os índices de eficiência, gerados pela comparação dos níveis de produção executados com os níveis planejados, permitem determinar a confiabilidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivo e o desempenho do sistema de manufatura. 2.2.7 Programação e Seqüenciamento da Produção A atividade de programação determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em várias fases das atividades de planejamento da produção. De posse de informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, operários, processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação; as ordens de fabricação poderão ser distribuídas aos centros produtivos onde será iniciada a execução do PMP. Os objetivos da programação e seqüenciamento da produção são:
• • •

Aumentar a utilização dos recursos; Reduzir o estoque em processo; Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.

A programação acontece em três níveis:

Programação no nível de planejamento da produção - é realizada na elaboração do PMP, quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em períodos de tempo sucessivos. Programação no nível de Emissão de Ordens - acontece durante o processo de planejamento de materiais, onde determinam, com base no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de término de fabricação e chegada de fornecimento externo.
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Programação no nível de Liberação da Produção - determina para cada ordem de fabricação, quando é necessário iniciar a fabricação e quanto é preciso trabalhar em cada uma das operações planejadas. Isso é possível pelo conhecimento do tempo de passagem de cada componente, o qual contém o tempo de processamento e de montagem de cada operação, os tempos de movimentação e espera existentes entre cada operação.

2.2.8 Controle da Produção e Materiais Tem como objetivo acompanhar a fabricação e compra dos itens planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produção e Materiais também recolhe dados importantes como: quantidades trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-máquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produção e Materiais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessário ou acionar a atividade de Programação e Seqüenciamento da Produção para reprogramação necessária. 2.3. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP/MRP II) O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação. O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto.
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Fig.6 Níveis de estrutura e demandas dependentes e independentes

A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é possível calcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e ordens a chegar). Os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a entrada de informações erradas resultará em ordens de fabricação e compra inválidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relação à lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no chão-de-fábrica, tanto em quantidades quanto em precedência entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrário, as listas de materiais resultarão em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas. Os benefícios trazidos pelo MRP são: redução do custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custos operacionais e aumento da eficiência da fábrica.

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Fig.7 Fluxo de informações de um Sistema MRP

A literatura também aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como: ser um sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como gargalos. Alguns cuidados devem ser levados em consideração para que não ocorram falhas na implementação de um sistema MRP: o MRP ser visto como um sistema único; o MRP ser encarado como um sistema fechado com retroalimentação; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP é uma tecnologia acabada. Com a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso de um sistema MRP, é necessário entre outros fatores: realizar uma adequação do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerência; treinamento dos empregados. O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" Planejamento dos Recursos da Manufatura) é a evolução natural da lógica do sistema MRP, com a extensão do conceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e
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não mais apenas dos recursos materiais. Um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas específicas. O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são:

Módulo de planejamento da produção (production planning)

Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período-a-período. Devido à agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para um planejamento de longo prazo.

Módulo de planejamento mestre da produção (master production schedule ou MPS)

Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados do plano de produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e níveis de estoques a serem mantidos.

Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP)

A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formação de estoques.

Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP)

O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos). Com base nestas informações, um novo MPS será confeccionado ou algumas prioridades serão mudadas.
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Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC)

O módulo SFC é responsável pelo seqüenciamento das ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produção para os demais módulos do MRP II. Os módulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado de informações, como está ilustrado na figura abaixo.

Fig.8 Circuito fechado de informações do MRP II

As principais características do sistema MRP II: 1. É um sistema no qual a tomada de decisão é bastante centralizada o que pode influenciar a capacidade de resoluções locais de problema, além de não criar um ambiente adequado para o envolvimento e comprometimento da mão-de-obra na resolução de problemas. 2. O MRP II é um sistema de planejamento "infinito", ou seja, não considera as restrições de capacidade dos recursos. 3. Os lead times dos itens são dados de entrada do sistema e são considerados fixos para efeito de programação; como conforme a situação da fábrica, os lead times podem mudar, de acordo com a situação das filas do sistema, os dados usados podem perder à validade.
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4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trás no tempo, com o objetivo de realizá-las sempre na data mais tarde possível. Este procedimento torna o sistema mais suscetível a fatores como: atrasos, quebra de máquinas e problemas de qualidade. As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das empresas; ao nível de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no processo. No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se citar : a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informações integrado, pondo em disponibilidade um grande número de informações para os diversos setores da empresa. Alguns pontos são fundamentais para que se tenha uma implementação bem sucedida de um sistema MRP II:
• • •

Possuir uma clara definição dos objetivos do sistema e dos parâmetros que podem medir seu desempenho; Um intenso programa de treinamento da mão-de-obra sobre os objetivos e funcionamento do sistema; Possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relação a estruturas de produtos, registros de estoques e lead times

3. ARRANJO FÍSICO E FLUXO O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa. • Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de conforto. • Estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas. • Maior economia e produtividade. • Pode influir na motivação. 3.1 Conceitos básicos e definições

Dentro do quadro geral de uma empresa, um papel importante está reservado ao arranjo físico (layout). Fazer o arranjo físico de uma
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área qualquer é planejar e integrar os caminhos dos componentes de um produto ou serviço, a fim de obter o relacionamento mais eficiente e econômico entre o pessoal, equipamentos e materiais que se movimentam. Dito de uma forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico procura uma combinação ótima das instalações industriais e de tudo que concorre para a produção, dentro de um espaço disponível. Visa harmonizar e integrar equipamento, mão de obra, material, áreas de movimentação, estocagem, administração, mão de obra indireta, enfim todos os itens que possibilitam uma atividade industrial. Ao se elaborar, portanto, o arranjo físico deve-se procurar a disposição que melhor conjugue os equipamentos com os homens e com as fases do processo ou serviços, de forma a permitir o máximo rendimento dos fatores de produção, através da menor distância e no menor tempo possível. 3.2 • Objetivos do Arranjo físico

MELHORAR A UTILIZAÇÃO DO ESPAÇO DISPONÍVEL: - menor quantidade de material em processo; - distâncias minimizadas de movimentação de materiais, serviços e pessoas; - disposição racional das seções. AUMENTAR A MORAL E A SATISFAÇÃO DO TRABALHO: - ordem no ambiente e limpeza; - sanitários. INCREMENTAR A PRODUÇÃO: - fluxo mais racional. REDUÇÃO DE MANUSEIO: - utilização da movimentação no processo produtivo. REDUÇÃO DO TEMPO DE MANUFATURA: - reduzindo demoras e distâncias. REDUÇÃO DOS CUSTOS INDIRETOS: - menos congestionamento e confusão; - menos manuseio (menor perda e danos de materiais, etc) 3.3 Princípios do Arranjo físico
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Para atingir seus objetivos, o arranjo físico se utiliza dos seguintes princípios gerais, que devem ser obedecidos por todos os estudos: INTEGRAÇÃO - Os diversos elementos (fatores diretos e indiretos ligados a produção) devem estar integrados, pois a falha em qualquer um deles resultará numa ineficiência global. Todos os pequenos pormenores da empresa devem ser estudados, colocados em posições determinadas e dimensionados de forma adequada; como por exemplo, a posição dos bebedouros, saídas do pessoal, etc. MÍNIMA DISTÂNCIA - O transporte nada acrescenta ao produto ou serviço. Deve-se procurar uma maneira de reduzir ao mínimo as distâncias entre as operações para evitar esforços inúteis, confusões e custos. OBEDIÊNCIA AO FLUXO DAS OPERAÇÕES - As disposições das áreas e locais de trabalho devem obedecer às exigências das operações de maneira que homens, materiais e equipamentos se movem em fluxo contínuo, organizado e de acordo com a seqüência lógica do processo de manufatura ou serviço. Devem ser evitados cruzamentos e retornos que causam interferência e congestionamentos. Eliminar obstáculos a fim de garantir melhores fluxos de materiais e seqüência de trabalho dentro da empresa, reduzindo materiais sem processo mantendo-os contínuo movimento. RACIONALIZAÇÃO DE ESPAÇO - Utilizar a melhor maneira o espaço e se possível as três dimensões. SATISFAÇÃO E SEGURANÇA - A satisfação e a segurança do homem são muito importantes. Um melhor aspecto das áreas de trabalho promove tanto a elevação da moram do trabalhador quanto à redução de riscos de acidentes. FLEXIBILIDADE - Este é um princípio que, notadamente na atual condição de avanço tecnológico, deve ser atentamente considerado pelo projetista de layout. São freqüentes e rápidas as necessidades de mudança do projeto do produto, mudanças de métodos e sistemas de trabalho. A falta de atenção a essas alterações pode levar uma empresa à obsolescência. No projeto do layout deve-se considerar que as condições vão mudar e que o mesmo deve ser fácil de mudar e de se adaptar as novas condições. 3.4 Tipos de Arranjo físico

Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de arranjo físico deve ser definido. O tipo de arranjo físico é a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação e é em grande parte
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determinado pelo tipo de produto, tipo de processo de produção e volume de produção. Existem quatro tipos básicos de arranjo físico dos quais a maioria dos arranjos se derivam: arranjo arranjo arranjo arranjo posicional ou por posição fixa funcional ou por processo linear ou por produto de grupo ou celular

ARRANJO POSICIONAL OU POR POSIÇÃO FIXA (Project Shop) Neste tipo de layout, o material permanece parado enquanto que o homem e o equipamento se movimentam ao redor. Atualmente, sua aplicação se restringe principalmente a caso onde o material, ou o componente principal, é difícil de ser movimentado, sendo mais fácil transportar equipamentos, homens e componentes até o material imobilizado. É o caso típico de montagem de grandes máquinas, montagens de navios, de prédios, barragens, grandes aeronaves, etc. O número de itens finais normalmente não é muito grande, mas o tamanho do lote dos componentes para o item final pode variar de pequeno a muito grande.

Produto

Componentes principais Ferramentas Peças

Operário

Equipamento

ARRANJO LINEAR OU POR PRODUTO (flow shop) O layout em linha tem uma disposição fixa orientada para o produto. Os postos de trabalho (máquinas, bancadas) são colocados na mesma seqüência de operações que o produto sofrerá. É comum existir
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uma máquina de cada tipo, exceto quando são necessárias máquinas em duplicata para balancear a linha de produção. Quando o volume se torna muito grande, especialmente na linha de montagem, ele é chamado de produção em massa. Esta é a solução ideal quando se tem apenas um produto ou produtos similares, fabricados em grande quantidade e o processo é relativamente simples. O tempo que o item gasta em cada estação ou lugar fixado é balanceado. As linhas são ajustadas para operar na velocidade mais rápida possível, independentemente das necessidades do sistema. O sistema não é flexível.

Matéria Prima

TO

SE

FU

PL

Produto Acabado

ARRANJO FUNCIONAL OU POR PROCESSO (job shop) No layout funcional, máquinas-ferramentas são agrupadas funcionalmente de acordo com o tipo geral de processo de manufatura: tornos em um departamento, furadeiras em outro, injetoras de plástico em outro e assim por diante. Ou seja, o material se movimenta através das áreas ou departamentos. Este tipo de arranjo é adotado geralmente quando há variedade nos produtos e pequena demanda. É o caso de fabricação de tecidos e roupas, trabalho de tipografia, oficinas de manutenção. Em virtude dos layouts funcionais precisarem realizar uma grande variedade de processos de manufatura, são necessários equipamentos de fabricação de uso genérico. Trabalhadores devem ter nível técnico relativamente alto para realizar várias tarefas diferentes. A vantagem desse tipo de layout é a sua capacidade de fazer uma variedade de produtos. Cada peça diferente que requer sua própria seqüência de operações pode ser direcionada através dos respectivos departamentos na ordem apropriada. Os roteiros operacionais são usados para controlar o movimentos de materiais. Empilhadeiras e carrinhos manuais são utilizados para transportar materiais de uma máquina para outra.

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SE SE SE
ÁREA DE SERRAS

SE SE SE

TO

TO

FR FR FR FR FR FR
ÁREA DE FRESADORAS

RE RE RE RE RE RE
ÁREA DE RETÍFICAS

TO TO TO TO
ÁREA DE TORNOS

ARRANJO CELULAR OU DE GRUPO Ele é composto de células de produção e montagem interligadas por um sistema de controle de material de “puxar”. Nas células, operações e processo são agrupados de acordo com a seqüência de produção que é necessária para fazer um grupo de produtos. As máquinas na célula são todas, normalmente de ciclo único e automático, sendo que elas podem completar o seu ciclo desligando automaticamente. A célula normalmente inclui todos os processos necessários para uma peça ou submontagem completa. Os pontos chaves desse tipo de arranjo são: - máquinas são dispostas na seqüência do processo; - uma peça de cada vez é feita dentro da célula; - os trabalhadores são treinados para lidar com mais de um processo (operadores polivalentes); - o tempo do ciclo para o sistema dita a taxa de produção para a célula; - os operadores trabalham de pé e caminhando.

SE TO TO

RE FU FR

SE

RE

TO FR TO FR FU FU
CÉLULA 3

TO RE FU RE FU FR
CÉLULA 4

TO RE TO FU

CÉLULA 1

CÉLULA 2

Esta disposição de máquinas tem as seguintes vantagens potencialmente comparando-se principalmente com o arranjo físico funcional:

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• • • •

Redução do tempo de ajuste de máquina na mudança de lotes dentro da família, tornado-se economicamente a produção de pequenos lotes. Tenta-se usar o mesmo dispositivo para todas as peças da família; Eliminação do transporte e de filas ao pé da máquina, reduzindose então estoques de segurança e intermediários; Maior facilidade no Planejamento e Controle da Produção, na medida em que o problema de alocação de ordens de produção das máquinas é extremamente minimizado; Redução de defeitos, na medida em que num arranjo celular um trabalhador pode passar a peça diretamente a outro, e se houver defeito o próprio trabalhador devolverá a peça ao companheiro; Redução de espaço. 3.5 Fatores a serem estudados na elaboração do Arranjo Físico

Ao se elaborar um arranjo físico, os principais fatores a serem estudados são: material, máquinas, mão-de-obra, movimentação, armazenamento, edifícios, mudanças e serviços auxiliares. MATERIAL São considerados todos os materiais que são processados e manipulados no setor: matéria prima, material em processo, produto final, embalagem, etc. Estudam-se dimensões, pesos, quantidade, características físicas, químicas. O processo de produção deve ser detalhado: tipos, seqüência e tempos padrões das operações. Deve-se procurar: • • • que o fluxo do material seja de acordo com o processo; diminuir o manuseio dos produtos (menos riscos de acidentes); diminuir o percurso dos produtos e mão de obra.

MÁQUINAS Levam-se em conta todos os equipamentos utilizados na produção, na manutenção, em medidas e controle e no transporte. Listam-se informações sobre: • • • • • Identificação do equipamento (nome, tipo, acessórios); Dimensões e peso; Áreas necessárias para operação e manutenção; Operadores necessários; Suprimento de energia elétrica, gás, água, ar comprimido, vapor, etc.;
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Periculosidade, ruído, calor, etc.; Possibilidade de desmontagem das máquinas; Ocupação prevista para a máquina; Características operacionais: tipos de operação e velocidade. Deverão ser estudados: Dimensionamento da área necessária ( visando diminuir acidentes, facilitar operação no posto de trabalho e movimentação do operador, segurança do operador); Posicionamento do equipamento em função do processo, tipo de equipamento (ruído, periculosidade).

MÃO de OBRA Inclui todo o pessoal direto e indireto da fábrica, observando-se as áreas necessárias para o desenvolvimento do trabalho de cada elemento. Deve-se: • Obter todas as informações sobre as condições de trabalho (iluminação, barulho, vibração, limpeza, segurança, ventilação) e do pessoal necessário (qualificação, quantidade e sexo). • Dimensionar o banheiro, vestuário, serviços auxiliares (restaurantes e/ou refeitório), bebedouros em função do número de pessoas; • Posicionar o banheiro, vestuário, etc. em função do fluxo das pessoas; MOVIMENTAÇÃO Este é um dos principais fatores na elaboração do arranjo físico. Deverão ser analisados: • Percurso seguido pelo material, máquinas e pessoal com as especificações das distâncias; • Tipos de transportes usados; • Manuseio (freqüência, razão, esforço físico necessário, tempo utilizado); • Espaço existente para a movimentação. • Dimensionamento da largura do corredor em função dos equipamentos, meio de transporte, etc.; • Segurança dos funcionários e visitantes; • Acesso aos meios de combate de incêndio, meios auxiliares, etc. ARMAZENAMENTO Consideram-se o armazenamento de todos os materiais, inclusive aqueles em processo (esperas intermediárias existentes antes de uma
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dada operação), nos seguintes aspectos: localização, dimensões, métodos de armazenagem, tempo de espera, cuidados especiais. Deverão ser estudados: • Dimensionamento em função do material (em processo e final); • Dimensionamento dos corredores do depósito; • Diminuição da estocagem em processo; • Dimensionamento dos corredores do depósito; • Distância das prateleiras com paredes, etc. SERVIÇOS AUXILIARES Inclui os espaços destinados à manutenção, controles e inspeção, escritório (sala de espera, treinamento, conferências), laboratórios, equipamentos e linhas auxiliares (ar, vapor, gás), facilidades (restaurantes, vestiários, lavatórios, relógio ponto, estacionamento). MUDANÇAS Inclui todas as modificações que afetam as condições existentes (material, máquinas, homens, manuseio, estoques, serviços e edifícios.) EDIFÍCIO Estudam-se: área, compartimentos, estruturas, tetos, acessos, rampas, escadas, elevadores e outras características do edifício. Por fim, dito de uma forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é, portanto, uma das etapas finais, e só pode ser elaborado depois de definida uma série de itens como o volume de produção, seleção do equipamento produtivo. 3.6 Balanceamento da linha de produção Mesmo levando em consideração a monotonia da rotina de um trabalho simples e altamente repetitivo, o maior benefício do arranjo físico por linha de produção está, justamente, na divisão do trabalho em tarefas elementares, com curvas de aprendizagem próximas a 100%, ou seja, o tempo de aprendizado da tarefa é insignificante. Uma linha de produção varia em extensão dependendo da quantidade de operações. Geralmente, o comprimento da linha e a quantidade de postos de trabalho são expressivos. Linhas de produção que variam de 30 a 200 funcionários são comuns na indústria. A seqüência da realização das
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tarefas em uma linha de produção é definida e imposta pelo produto a ser fabricado. O balanceamento da linha de produção consiste na atribuição de tarefas às estações de trabalho que formam a linha de forma que todas as estações demandem aproximadamente o mesmo tempo para a execução da tarefa. Isto minimiza o tempo ocioso de mão-de-obra e de equipamentos. Em uma linha de produção, o trabalho flui de uma estação para outra. O tempo de execução de cada tarefa destinado a cada um dos operadores em seus centros de trabalho deverá ser o mesmo, ou o mais próximo possível para que não haja atraso das demais atividades. As linhas com bom nível de balanceamento apresentam um fluxo suave e contínuo de trabalho, porque todos os operadores trabalham no mesmo ritmo, obtendo-se o maior grau de aproveitamento possível da mão-de-obra e dos equipamentos. A principal dificuldade em balancear uma linha de produção está na formação de tarefas, ou conjuntos de tarefas que tenham o mesmo tempo de duração. Muitas vezes algumas tarefas longas não podem ser divididas e algumas tarefas curtas não podem ser agrupadas. Quando uma tarefa tem seu tempo de execução significativamente maior ou menor que o tempo médio de execução das demais tarefas da linha de montagem, a linha de montagem fica desbalanceada, neste caso poderá ocorrer uma das seguintes situações: • O operador mais carregado de trabalho tenta compensar. Quando existir uma ou mais tarefas com maior tempo de montagem, os operadores designado para estas tarefas, não raro, vão tentar compensar a desvantagem, trabalhando em ritmo acelerado. Isto pode gerar problemas de fadiga e doenças do trabalho. É comum encontrar este problema em linhas de produção mais artesanais; Muitas vezes se alocam os operadores mais ágeis e velozes para os postos de trabalho mais difíceis. Este procedimento pode trazer conseqüências futuras ao gestor da produção pelos problemas de saúde, já citados, quando um funcionário trabalha muito tempo em ritmo acelerado; A soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas de menor duração, será alta, elevando os custos por falta de aproveitamento da mão-de-obra; A velocidade da linha de produção será a velocidade da operação mais lenta, com maior tempo de duração. Em outras palavras, a linha de produção estará subordinada à operação do gargalo.

• •

PROCEDIMENTO DE BALANCEAMENTO DE LINHA DE PRODUÇÃO 1 - Dividir as operações de trabalho em elementos de trabalho que possam ser executados de modo independente.
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2 - Levantar o tempo padrão para cada um dos elementos de trabalho, por meio de criteriosa cronoanálise. 3 - Definir a seqüência de tarefas e suas predecessoras 4 - Desenhar o diagrama de precedências. 5 - Calcular o tempo de duração do ciclo e determinar o número mínimo de estações de trabalho. 6 - Atribuir as tarefas às estações de trabalho seguindo a ordem natural de montagem. A seguinte regra deve ser seguida para determinar as tarefas que podem ser atribuídas a cada estação: a) Todas as tarefas precedentes já devem ter sido alocadas; b) O tempo da tarefa a ser alocada não deve ser superior ao tempo que resta para a estação de trabalho; c) Quando houver mais de uma tarefa que pode ser alocada, dar preferência à tarefa que tenha maior duração, ou à que esteja mais no início da montagem, ou seja, que tenha mais tarefas subseqüentes; d) Se ainda houver empate, escolha uma tarefa arbitrariamente. e) Quando não houver nenhuma tarefa que possa ser alocada para a estação de trabalho, passar para a estação de trabalho seguinte, até completar toda a linha de produção. 7 – Verificar se não existe uma forma melhor de balanceamento, buscando deixar a mesma quantidade de tempos ociosos em cada estação de trabalho. 8 - Calcular o percentual de tempo ocioso e o índice de eficiência para a linha de produção. 9 - Se todos os passos anteriores tiverem sido seguidos, a única forma de balancear melhor a linha será pela utilização de estações em paralelo para realizar operações elementares demoradas, que não podem ser subdivididas. Duas estações de trabalho paralelas, realizando a mesma operação, são capazes de dobrar a velocidade de produção daquele “elo” do processo produtivo. O planejamento de um arranjo físico é recomendável a qualquer empresa, grande ou pequena. Com um bom arranjo físico obtêm-se resultados surpreendentes na redução de custos de operação e no aumento da produtividade e eficiência. Na implantação de uma nova empresa, esse planejamento é imprescindível. Naquelas já montadas, uma mudança no processo de produção ou fluxo do serviço introdução de novos produtos ou serviços, a necessidade de redução de custos, a expansão de uma seção, etc. necessitam de uma modificação no arranjo. O balanceamento da produção depende significativamente do arranjo escolhido e é responsável pelo ganho de tempo e redução dos ciclos de produção.
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4.

SISTEMAS, FILOSOFIAS E TEORIAS DA PRODUÇÃO 4.1 Conceitos básicos e definições

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de ferramentas, filosofias, teorias e sistemas, criados para organizar os métodos e controles de produção, auxiliando na compreensão da eficiência e eficácia para o alcance dos melhores resultados. Vejamos alguns deles: 4.2 Just In Time

O Just in Time surgiu no Japão, em meados da década de 70. Sua idéia básica e seu desenvolvimento são creditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar precisamente a produção, com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos, com o tempo mínimo de atraso. O sistema de “puxar a produção à partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário”. O JIT é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, é considerado como uma ferramenta que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, organização do trabalho, gestão de recursos humanos, entre outros. Logo, tem importância fundamental na logística. O JIT possui alguns elementos necessários para seu funcionamento e para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir serão mostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo de gerenciamento: Redução de lead time – lead time é o tempo decorrido desde o momento em que uma ordem de produção é colocada, ou seja, quando o cliente avisa que necessita do produto, até o momento que o mesmo está disponível para uso. A empresa tem que conhecer seu lead time real, pois existem empresas que consideram como lead time somente o tempo de fabricação, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de processamento do pedido. Esta redução é importante, pois possibilita à empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o valor para o cliente.

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Redução de estoques – em muitas empresas o estoque excessivo é a panacéia, que consegue encobrir todas as ineficiências. O JIT busca a eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua do processo produtivo. O que somente é possível se os estoques forem reduzidos, pois assim aparecerão os vilões e então as causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva. Redução do set-up - ao diminuir o tempo necessário para a preparação dos equipamentos quando da troca de seus modelos em produção, a empresa está adquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta às mudanças na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrário, torna-se lenta e não consegue acompanhar o mercado. Kanban – trata-se de um sistema de informação, utilizando cartões e gestão visual, buscando a produção na quantidade e no momento certo em todas as fases do processo. Também é um disciplinador da produção e no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produção em excesso, que leva a estoques altos. Redução de lotes – os estoques oriundos de grandes lotes de produção funcionam como uma cortina de fumaça, escondendo os erros e desperdícios. Assim, quanto menores forem os lotes de produção mais os erros se tornarão evidentes e, então, as ações para eliminá-los terão que ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menores implicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos estoques. Manufatura celular – são arranjos dos sistemas produtivos onde os equipamentos e os postos necessários são dispostos de forma a ficarem próximos um do outro, evitando a movimentação excessiva de materiais e proporcionando um enriquecimento das funções dos operadores, que passam a ter mais responsabilidade e maior poder de ação no processo. Envolvimento das pessoas – principalmente dos operadores de produção, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, não se limitam a executar as funções de produção, uma vez já que atuam também na realização de pequenas manutenções em seus equipamentos, auxiliam na inspeção do trabalho de outros postos e têm a autoridade até mesmo para parar a linha de produção quando do aparecimento de alguma anomalia. Desenvolvimento de parcerias – no JIT a relação cliente–fornecedor não se limita a uma transação comercial, mas se torna um processo de ganhos mútuos. Com a integração do fornecedor no programa as entregas passam a ser realizadas em freqüências menores com lotes
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reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princípios e métodos passem a ser internalizados por estes. Esta lista de elementos não pretende ser exaustiva, mesmo porque não existe um consenso de quais elementos são essenciais para o JIT. Porém, não podemos descartar nenhum destes ou então adotar somente alguns, pois corre-se o risco de ter um programa que não dará os resultados esperados, gerando frustrações e mais problemas que benefícios. 4.3 Kanban

Metodologia de programação de compras, produção e controle de estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se utiliza de cartões, que permitem o controle visual da posição de estoque de qualquer item, a qualquer momento.

Resultados Esperados Numa primeira etapa, redução significativa dos estoques, dos tempos de fabricação e da área necessária para estocagem, em paralelo à redução das faltas de produto em estoque. Em seguida, aumento da capacidade de produção pela eliminação de gargalos de produção e correção das causas de baixa produtividade nos mesmos.

Destinado a Empresas manufatureiras, comerciais, e de serviços.

O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota Motors, no Japão, e logo divulgado para seus fornecedores e a indústria em geral. Ele é acima de tudo uma ferramenta de programação de compras e produção e de controle de estoques, que permite implantarse a filosofia "Just-in-Time" (JIT) de produção, sem estoques. A filosofia JIT prevê uma drástica redução dos prazos de produção e de entrega pela eliminação dos tempos em que os materiais e produtos ficam parados nos estoques, aliada a uma substancial melhoria da qualidade e da produtividade pela detecção mais fácil e precoce dos problemas. O Kanban operacionaliza o JIT e com isto a empresa obtém: 1. Sincronização e alinhamento da produção e abastecimento entre os diversos departamentos;
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2. Flexibilidade de programação; 3. Aumento da capacidade produtiva; 4. Controle visual, em "tempo real" da situação de demanda e estoques de cada área e cada material ou produto; 5. Redução de inutilizados e outras perdas; 6. Detecção imediata de gargalos de produção ou abastecimento; 7. Detecção precoce de problemas de qualidade. O Kanban opera através do sistema de "puxar" a produção: ao invés de uma programação de produção que "empurra" as matérias primas e produtos pela fábrica até a expedição, através do Kanban é a expedição (ou o cliente) quem "puxa" os produtos do setor de embalagem, e este da montagem, etc., de trás pra frente. E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples, com cartões que funcionam como "ordens de produção" ou como "ordens de compra" permanentes. Cada cartão vale um lote mínimo do produto – um contentor ou mesmo uma só unidade - que circula entre o setor consumidor e o fornecedor. O cartão é enviado ao setor fornecedor como uma requisição, ao se consumir o pequeno lote de produto a que estava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lote do produto quando este é fornecido. Mecanismos simples de gestão à vista dos cartões permitem ao setor fornecedor priorizar as suas atividades em função das necessidades do setor cliente, garantindo a sincronização e o alinhamento. Tal gestão à vista expõe então a visualização da carga de trabalho de cada setor, e conseqüentemente, a presença de atrasos ou gargalos na produção, favorecendo a tomada antecipada de providências corretivas. Permitem ainda a percepção de folgas, criando oportunidades de parada para correções de problemas ou implantação de melhorias, impossíveis com uma programação fixa de trabalho do sistema de "empurrar" a produção. A redução dos estoques permite o uso mais rápido dos produtos e, caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas é menor, permitindo correções mais rápidas e menos rejeições e perdas. Regras do Kanban Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto for realmente necessário. Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes. Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque. Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.
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FAIXA VERDE Nivelamento da Produção

FAIXA AMARELA Tempo de resposta

FAIXA VERMELHA Segurança

Os cartões que não estão no quadro, estão no estoque acompanhando as embalagens cheias de produtos, ou seja não há necessidade de produzir. Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está vazio, e é hora de produzir.

Logo, o Kanban é uma ferramenta visual, que permite respostas rápidas de produção, conforme necessário, e por trabalhar com lotes separados, permite uma atuação eficaz nos problemas de qualidade dos produtos. 4.4 OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produção Otimizada)

O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produção Otimizada) é uma técnica de gestão da produção, desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programação e planejamento da produção. O OPT compõe-se de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princípios) e um software "proprietário". Partindo do princípio que a meta principal das dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para três medidas: Ganho, Despesas operacionais apresentadas as seguintes definições para estas três empresas é ganhar isso atuando sobre e Estoques. São medidas:

Ganho : é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas de seus produtos. Inventário : é todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matérias-primas envolvidas
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Despesa Operacional : é todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho. Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta é necessário que no nível da fábrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesas operacionais. Para programar as atividades de produção no sentido de atingir-se os objetivos acima mencionados, é necessário entender o interrelacionamento entre dois tipos de recursos que estão normalmente presentes em todas as fábricas : os recursos gargalos e os recursos nãogargalos. Recurso gargalo: é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. Recurso não-gargalo: qualquer recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele. Os 9 princípios da filosofia OPT, são : 1. Balancear o fluxo e não a capacidade. A filosofia OPT advoga a ênfase no fluxo de materiais e não na capacidade dos recursos, justamente o contrário da abordagem tradicional. 2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrição do sistema. 3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos. Ativar um recurso, quando sua produção não puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos, a ativação do recurso não pode ser chamada de utilização. 4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida por todo o sistema produtivo. Como é o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produção, uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo 5. Uma hora economizada num recurso não-gargalo é apenas uma ilusão.

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Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não afeta a capacidade do sistema, já que este é limitado pelo recurso gargalo. 6. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos estoques. 7. O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento. Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes será processada é essencial para uma eficiente operação do sistema produtivo. 8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo. Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento é uma função da programação que pode variar de operação para operação. 9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não seqüencialmente. Os lead times são um resultado da programação e não podem ser predeterminados. Considerando as limitações de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupação destes recursos e, com base na seqüência definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produção. O software OPT é composto de quatro módulos, que são:
• • • •

OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma lógica de programação finita para frente; BUILDNET: cria e mantém a base de dados utilizada; SERVE: ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os recursos considerados não-gargalos; SPLIT: separa os recursos em gargalos e não-gargalos.

As maiores críticas ao sistema OPT são derivadas do fato de que o mesmo é um software "proprietário", o que significa que detalhes dos algoritmos utilizados pelo software não são tornados públicos; além do fato de que o seu preço é considerado caro. Também são apresentadas algumas restrições em relação ao OPT, cujo desempenho depende de alguns fatores:
• •

Percentual de recursos gargalos existentes; Quantidade de recursos ou centros produtivos existentes;
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• •

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Tamanho da estrutura dos produtos; Nível de detalhamento dos arquivos de roteiros de produção.

Entretanto para alguns autores o OPT representa uma nova alternativa para os problemas de controle de material e planejamento das operações, pois os seus princípios são relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produção, com o uso ou não do software. Algumas características importantes do OPT, que podem ser bem exploradas pelas empresas são:
• •

Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produção; Pode ser usado como um simulador da fábrica, considerando somente os recursos críticos ou prováveis gargalos nas simulações efetuadas. 4.5 TPM (Manutenção Produtiva Total)

A Manutenção Produtiva Total (TPM) tem sido uma ferramenta muito importante para os setores de manufatura intensivos em equipamentos. É um fator fundamental para o aumento da disponibilidade das máquinas, e um passo vital para conectar as máquinas visando criar um fluxo melhor. Muitas fábricas, entretanto, não conseguiram alcançar todo o potencial dessa ferramenta e ao invés disso, capturaram apenas parte dos benefícios. A Toyota Motor Corporation desenvolveu seu próprio e singular estilo de ações TPM durante os últimos trinta anos, que são críticas tanto em termos de apoiar o sistema lean de produção quanto em conseguir resultados excepcionais de manutenção industrial. A essência do TPM foi desenvolvida na Denso, um fornecedor automotivo de primeira camada do grupo de fornecedores da Toyota, durante as décadas de 60 e 70 no Japão. A idéia central do programa é a completa eliminação de tudo que faz parte das chamadas "seis principais perdas nas máquinas": quebras, tempos de set up, perdas de ciclo, paradas curtas, sucata e retrabalho, e perda por instabilidade no início do turno. Enquanto o pensamento lean tenta eliminar desperdícios em relação à mão-de-obra, máquinas, materiais e métodos, o TPM mergulha fundo na área específica de perdas na produção relacionadas ao componente 'máquina'. Cada letra da sigla TPM não tem um significado óbvio, porém muito importante. "Total" implica em uma visão abrangente de todas as atividades relacionadas à manutenção do equipamento e no impacto que cada uma tem na disponibilidade. "Produtiva" relaciona-se ao
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objetivo final de um sistema de produção eficiente, e não meramente de uma manutenção eficiente, como é, freqüentemente, erroneamente considerado. "Manutenção" significa a idéia que direciona o programa a garantir processos confiáveis e produção contínua. Os mais famosos elementos da produção lean tendem a serem os conceitos de fluxo: tempo takt, trabalho padronizado e produção puxada. Entretanto, um simples exame de todos esses métodos demonstra que todos assumem que existe disponibilidade suficiente das máquinas antes de qualquer coisa. Para muitas indústrias que estão buscando uma transformação lean, esta hipótese não é uma realidade. É importante notar que, de uma perspectiva histórica, durante as décadas de 60 e 70, enquanto a produção lean estava sendo aperfeiçoada na Toyota, um tempo e atenção significativos foram dedicados ao desenvolvimento tanto em processos robustos de qualidade quanto de sistemas de manutenção. Na maior parte da literatura atual da Toyota, esses itens são comumente relacionados às pré-condições para os elementos lean, tais como fluxo ou trabalho padronizado. Além disso, há um significativo benefício financeiro assim como operacional para uma empresa que implementa o TPM com sucesso. Vamos considerar o caso simples de duas empresas fabricando um produto similar. Uma planta tem problemas com falta de disponibilidade das máquinas e a outra produz sem problemas significativos de quebras. A empresa que tem menor disponibilidade das máquinas irá enfrentar as seguintes desvantagens: será comum um número maior de defeitos, mais horas extras e o envio urgente de mercadorias ao cliente irá acontecer mais mão-de-obra será preciso para produzir e manter as máquinas, e conseqüentemente um montante maior de capital será necessário para suportar a produção (para cobrir as perdas). Claramente, a planta com menos problemas nos equipamentos no longo prazo trará mais satisfação aos clientes, empregados e acionistas. Há quatro pontos chaves que a Toyota vem enfatizando na implementação do TPM nas últimas décadas. Esses pontos são essenciais para o sucesso em longo prazo do programa: • Um enfoque do ciclo de vida total reconhece que, assim como com as pessoas, os equipamentos necessitam de níveis diferentes de recursos e tipos de atenção durante o ciclo de vida. O início de produção é o momento em que os problemas ocorrem com maior freqüência, e um tempo significativo é gasto tentando-se resolver os problemas das máquinas e aprendendo como consertar e manter os processos. A Toyota inicia esse processo de aprendizagem antes mesmo do equipamento chegar ao chão de fábrica, através de extensivo desenvolvimento prévio dos
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processos, mantendo o que funciona bem e aperfeiçoando os pontos fracos no design da máquina.

A busca total da eficiência da produção relaciona-se com o objetivo de eliminação de todas as perdas de produção associadas com qualquer parte do equipamento. Diferentes situações e tipos de equipamentos precisam de diferentes atividades de melhorias. Por exemplo, durante os anos de 1950, a principal fonte de perdas na produção no departamento de estamparia era o processo de troca de uma matriz por outra. Freqüentemente, esta troca de matriz necessitava de um a dois turnos para ser realizada. Num período de aproximadamente 10 anos, através de estudos do processo de troca de ferramentas e identificando os desperdícios no processo, as equipes foram capazes de diminuir todo o tempo perdido na troca para alguns minutos apenas. Em alguns casos, a troca de ferramentas pode ser realizada agora em segundos. enfoque sistêmico total Como uma corrente composta de múltiplos elos, o sistema será tão forte quanto o elo mais fraco da corrente. O constante empenho e atenção da gerência são necessários na melhoria dos aspectos descritos no ciclo de vida do equipamento, na busca da eficiência e na participação de todos de acordo com as responsabilidades de cada um. Um enfoque sistêmico total também significa relacionar e melhorar eficientemente todas as atividades de suporte, tais como treinamento e desenvolvimento de colaboradores, gerenciamento de documentos e peças de reposição, coleta e análise de dados da manutenção, e feedback para os fornecedores dos equipamentos. 4.6 TQC (Total Quality Control - Controle de Qualidade Total)

O TQC, ou Total Quality Control (Controle de Qualidade Total, é um sistema de gestão da qualidade que busca transcender o conceito de qualidade aplicada ao produto. No TQC a qualidade é entendida como a superação das expectativas não apenas do cliente, mas de todos os interessados (stakeholders). Para compreender melhor vejamos um pouco da evolução do conceito de qualidade. O primeiro conceito relacionado à qualidade referia-se ao enquadramento dos produtos/serviços dentro de suas especificações técnicas. Ou seja, qualidade era igual à ausência de defeitos no produto final, o que, por sua vez, era verificado na medida exata da intensidade
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de inspeções realizadas. Mais tarde, o “controle estatístico do processo” permitiu a extensão do conceito de qualidade ao processo, passando o controle da qualidade, a englobar também as condições em que o produto é produzido. Entretanto, o conceito de qualidade ainda passaria por mais algumas mudanças incorporando o conceito de “custo da qualidade”, e depois de, “defeitos-zero”, chegando enfim, a englobar a satisfação ou superação das expectativas de todos os interessados, inclusive os clientes (internos e externos). O termo “controle da qualidade total” foi usado pela primeira vez por Armand Fergenbaum, em 1956, quando ele propôs a idéia de que a qualidade só poderá resultar de um trabalho em conjunto de todos os que estão envolvidos no desempenho da organização, não apenas de um grupo de pessoas. Embora Fergenbaum também defendesse a criação de uma estrutura organizativa de suporte à qualidade, a Engenharia de Qualidade, que seria a responsável por resolver questões de qualidade que englobassem mais de uma área da empresa. Assim, a abordagem proposta por Fergenbaum dá ênfase à comunicação entre os departamentos da empresa, principalmente os responsáveis por produção, materiais e design. O conceito de controle da qualidade total engloba os seguintes itens: orientação ao cliente, qualidade em primeiro lugar, ações orientadas por prioridades, fatos e dados, controle de processos e da dispersão (variação dos dados que indicam quando há uma possível falha no processo) e investigação das causas, “próximo processo é o seu cliente” (para que cada funcionário tenha em mente que a qualidade de seu trabalho interfere na qualidade do produto na próxima etapa do processo), identificação das verdadeiras necessidades dos clientes, evitar que erros já identificados sejam cometidos novamente e comprometimento da alta direção. 4.7 TOC (Teoria das Restrições - Theory of Constraints)

A Teoria das Restrições (TOC - Theory of Constraints) é uma filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta, de 1984. Ela é baseada na aplicação de princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas. A publicidade e liderança por trás dessas idéias têm sido exercidas principalmente pelo Dr. Goldratt através de uma série de livros, seminários e workshops. A TOC é desenhada para auxiliar organizações a alcançar seus objetivos continuamente.

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A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos (axiomas), alguns processos simples (Perguntas Estratégicas, Passos para Focalizar, Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lógicas (o Processo de Raciocínio) e é aplicável através da dedução lógica a áreas específicas como finanças, logística, gerência de projetos, administração de pessoas, estratégia, vendas e marketing. De acordo com a TOC, toda organização tem - em um dado momento no tempo - pelo menos uma restrição que limita o desempenho do sistema (a organização em questão) em relação a seus objetivos. Essas restrições podem ser classificadas como restrições internas e restrições externas, ou de mercado. Para gerir o desempenho do sistema, a restrição deve ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os 5 passos de focalização, mostrados abaixo). A TOC oferece princípios, idéias, ferramentas e processos para ajudar a responder 3 perguntas fundamentais: 1. O que mudar? 2. Para o que mudar? 3. Como causar a mudança? Similar a um "mapa de situação atual", utilizado por muitas organizações, a árvore de realidade atual avalia a rede de relações de causa e efeito entre efeitos indesejáveis e auxilia na identificação das causas desses efeitos indesejáveis. Um dos primeiros passos nesse processo é descrever, através de um desenho simples, os principais sintomas percebidos de uma situação problemática e as suas causas aparentes. O benefício de se fazer isso é que fica muito mais fácil estabelecer relações entre causas e efeitos. E uma vez feito isso, o foco pode ir para a resolução dos pontos que causariam maior mudança positiva, se mudados. A evaporação de nuvem é um diagrama de resolução de conflitos apropriado para situações em que há um antagonismo entre duas partes envolvidas (duas idéias ou dois pontos de vista, da mesma pessoa ou entre pessoas ou entidades diferentes). É um método para examinar objetivamente o conflito e buscar uma situação "ganha-ganha":

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As setas devem ser lidas como “para que”, “porque”, “de forma que”. Exemplo: “Para obtermos A precisamos de B, e para obtermos B precisamos de D” Passos para a resolução do problema: 1. Decida que você realmente quer resolvê-lo. 2. Desenhe a nuvem e defina claramente o conflito, o objetivo em comum e as necessidades intermediárias. • O que cada parte quer? As respostas serão as caixas D e D'. Identifique claramente por que elas são mutuamente exclusivas, ou por que não podem ser satisfeitas simultaneamente (ex. disponibilidade insuficiente de recursos). Identifique as necessidades que estão sendo atendidas com as ações/vontades de cada parte - a razão pela qual cada parte quer o que quer. Comporão as caixas B e C. Qual é o objetivo comum que B e C atendem? Isso pode ser difícil de determinar, mas a idéia é que se não existisse algum objetivo em comum, ou estreitamente relacionado, não haveria conflito.

• •

3. Obtenha acordo quanto ao diagrama. 4. Revise o diagrama e suas relações causais. 5. Desafie as setas entre as caixas, perguntando "por quê?".

A TOC sustenta que é essencial focalizar os esforços de melhoria no elo mais fraco da corrente, pois é ele que determina o desempenho global do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhorar outros elos que não o mais fraco, não trará benefícios sistêmicos, e mesmo os potenciais benefícios locais poderão ameaçar a meta global.
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Por isso, os 5 passos de focalização fundamentam um processo de melhoria contínua: 1. 2. 3. 4. 5. IDENTIFICAR a restrição DECIDIR como EXPLORAR a restrição SUBORDINAR tudo à decisão acima ELEVAR a restrição SE a restrição for quebrada, VOLTAR ao início, mas não deixar que a INÉRCIA crie uma restrição

A TOC está sendo aplicada com sucesso em diversos contextos: manufatura, logística e distribuição, cadeia de suprimentos, gerenciamento de projetos, marketing e vendas, contabilidade, prestação de serviços, tecnologia da informação, engenharia de software, saúde, educação, vida pessoal, etc. 4.8 POKA-YOKE

Poka-yoke é um dispositivo a prova de erros destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produção e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princípio do "não-custo". Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel se a sua transmissão automática não estiver em "ponto morto", assim o motorista não pode cometer o erro de sair do carro em condições inseguras. Segundo Shingo, inspeção sucessiva, auto-inspeção e inspeção da fonte podem ser todas alcançadas através do uso de métodos Pokayoke. O Poka-yoke possibilita a inspeção 100% através de controle físico ou mecânico. Quanto às funções de regulagem do Poka-yoke há duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:

Método de Controle: Quando o Poka-yoke é ativado, a máquina ou linha de processamento pára, de forma que o problema possa ser corrigido. Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

O Poka-yoke de controle é o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo até que a condição causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertência permite que o processo que está gerando o defeito continue, caso os trabalhadores não atendam ao aviso. A freqüência com que ocorrem os defeitos e o fato
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deles poderem ou não ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, irá influenciar na escolha entre esses dois métodos. Defeitos mais freqüentes ou impossíveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqüência de defeitos é baixa e o defeito é possível de ser corrigido é preferível um Poka-yoke de advertência. O Poka-yoke de controle é o mais eficiente na maioria dos casos. Funções determinantes do Poka-Yoke Segundo Shingo, há três tipos de Poka-yoke de controle:

Método de contato: Identifica os defeitos em virtude da existência ou não de contato entre o dispositivo e alguma característica ligada à forma ou dimensão do produto. Método de conjunto: Determina se um dado número de atividades previstas é executado. Método de etapas: Determina se são seguidos os estágios ou operações estabelecidas por um dado procedimento.

Shingo afirma que o dispositivo Poka-yoke em si não é um sistema de inspeção, mas um método de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada função de inspeção. A inspeção é o objetivo, enquanto o Poka-Yoke é simplesmente o método. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma peça processada incorretamente é um Poka-Yoke que desempenha a função de inspeção sucessiva. Se a inspeção sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem, não é a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo específico, outro sistema deve ser usado. Portanto, o primeiro passo na escolha e adoção de métodos de controle de qualidade efetivos é identificar o sistema de inspeção que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte é identificar um método de Poka-Yoke (controle ou freqüência) que seja capaz de satisfazer a inspeção desejada. Somente depois de definido o método apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, controle ou etapas).

4.9

PERT/CPM (Método do Caminho Crítico) O PERT / CPM é uma ferramenta de valiosa colaboração quando
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da elaboração de um planejamento e de seu respectivo controle, objetivando atingir uma determinada meta. O CPM – Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos químicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o máximo de precisão em relação ao fator tempo. O PERT – Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um sólido planejamento e um rígido controle, considerando a grandeza do projeto. O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser construídas em torno de 70.000 peças. Com a aplicação da técnica, foi possível reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para execução do projeto do submarino atômico que conduziria o míssil “Polaris”. • O PERT trabalha com três estimativas de tempo:

Tempo otimista – condições favoráveis. Tempo mais provável – tempo mais próximo da realidade. Tempo pessimista – condições desfavoráveis. Por este motivo o PERT possui características probabilísticas e variáveis aleatórias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade é necessário usar a formula abaixo.

O CPM possui características determinísticas e variáveis reais. • Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessário para a execução de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnológicos e materiais).

Evento: é a caracterização no tempo da origem ou do
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término de uma atividade, não consome tempo e nem recursos.

PERT / CPM Conceitos Básicos

Atividades condicionantes: são aquelas que condicionam a realização das atividades que lhes sucedem. Atividades paralelas: são duas ou mais atividades ocorridas entre dois eventos sucessivos. Atividades simultâneas: são duas ou mais atividades que partem de um único evento e se direcionam para eventos diferentes. • PERT / CPM Roteiro Básico para aplicar a técnica

1. Levantar todas as atividades necessárias para a realização do projeto. 2. Elaborar o Quadro de Prioridades – QP, demonstrar a interdependência das atividades.

3. Montar o Diagrama ou a Rede, que é a representação gráfica do projeto.

Determinação do Caminho Crítico

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O Caminho Crítico é formado pelas atividades mais relevantes do projeto para fins de controle, pois elas não podem sofrer qualquer tipo de atraso, e se isto acontecer irá refletir diretamente no prazo fixado para o término do projeto. O Caminho Crítico é constituído pelas atividades (interligadas) de menor folga ou de folga nula, entre o evento inicial e o evento final, o qual, inclusive, pode passar pelas atividades fantasmas.

5. INDICADORES DE DESEMPENHO NO PROCESSO PRODUTIVO 5.1. Conceitos básicos e definições Os indicadores tornaram-se tão populares para controlar a qualidade da manufatura que passaram a serem usados em outras áreas para outras finalidades. Os objetivos de melhoramento levam em consideração os seguintes aspectos: • • • Definir como a produção pode medir seu desempenho em termos dos objetivos de desempenho; Quantificar a importância dos fatores competitivos significativos e seu desempenho; Priorizar ações.

A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho”:

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É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada momento. Priorizar objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor. Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Por exemplo:

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5.2. Medidas Parciais de Desempenho

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Os indicadores podem e devem ser construídos conforme as medidas a serem avaliadas e controladas, medidas estas que agreguem notório valor ao produto ou serviço manufaturado. 6. EXERCÍCIOS 1. O que é administração da produção? Quais os principais temas contidos nesta definição? Qual a diferença entre administração da produção e administração da operação? 2. Um produto é um composto de bens e serviços com maior ou menor intensidade de material. Explique a diferença do produto de um restaurante self service para um restaurante à la carte, com relação à intensidade de material em seu produto. 3. Elabore uma definição sua para planejamento agregado. 4. Para algumas indústrias, o planejamento agregado é ainda mais importante que para outras. Cite alguns exemplos e descreva as características que as tornam especialmente dependentes de um bom planejamento agregado para conseguirem obter bons níveis de competitividade. 5. Quais os riscos a que uma empresa está sujeita quando utiliza demasiadamente a subcontratação em seu planejamento agregado? 6. Qual a diferença entre planejamento da capacidade, planejamento agregado e planejamento da produção? 7. Por que a grande maioria das empresas utiliza estratégias mistas de ação na elaboração do planejamento agregado? 8. Elabore uma definição para arranjo físico.
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9. Por que o estudo de arranjo físico é importante? O que pode acontecer se for preciso modificar um arranjo físico mal elaborado? 10. Cite e comente pelo menos três princípios básicos para a elaboração de um arranjo físico. 7. SÍNTESE Administração da produção é o termo usado para as atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção. É, antes de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais. A função da produção na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços. O gerente de produção é um funcionário que exerce responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Cada tipo de processo em manufatura (produção) implica uma forma diferente de organizar as atividades das operações com diferentes características de volume e variedade. A estratégia de uma organização ou de parte de uma organização é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente. O objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros. O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, às prioridades das ordens de compra e fabricação. O planejamento de um arranjo físico é recomendável a qualquer empresa, grande ou pequena. Com um bom arranjo físico obtêm-se resultados surpreendentes na redução de custos de operação e no aumento da produtividade e eficiência.

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O balanceamento da produção depende significativamente do arranjo escolhido e é responsável pelo ganho de tempo e redução dos ciclos de produção. As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de ferramentas, filosofias, teorias e sistemas, criados para organizar os métodos e controles de produção, auxiliando na compreensão da eficiência e eficácia para o alcance dos melhores resultados Os indicadores tornaram-se tão populares para controlar a qualidade da manufatura que passaram a serem usados em outras áreas para outras finalidades. Na logística, eles avaliam e auxiliam o controle da performance logística.

8. BIBLIOGRAFIA CARILLO, Edson et. al. Atualidades em gestão de manufatura. IMAM CORRÊA, Henrique. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2001. DAVIS, Mark M. et al. Fundamentos da Administração da produção. 3a. ed. Bookman, 2001. MOREIRA, Daniel Augusto. Introdução a Administração Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 1998. da

PEINADO, Jurandir, GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba : UnicenP, 2007. SLACK, Nigel. Et al. Administração da Produção. Atlas,1999. WALLACE, Thomas F.; STAHL, Robert A. Planejamento moderno da produção. IMAM

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