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capítulo 2
Informação estratégica-I
2.1 - Objetivos
Ao término deste capítulo o leitor deve estar capacitado a: a) - entender a importância da informa-
ção para a vantagem competitiva da organização; b) - conceituar o que é um sistema de informação eficien-
te e c) - indicar as etapas associadas ao processo de informação competitiva.
Gilbert (1997:9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado “O que vale é a estratégia”
aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos:
de informação operativa que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especiali-
zadas; e
de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competiti-
va sobre a concorrência.
Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da
fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma, ou outra,
função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva não
dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula.
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem
competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter, e, mais especificamente, aos fatores-
chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva.
Quer dizer isto que o sistema de informação especialmente o sistema de informações estratégi-
cas deve derivar da vantagem competitiva. E o que é uma vantagem competitiva?
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:67): “é
qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferencia-
dor positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram des-
tacadas três palavras dada a importância que possuem para o conceito.
A palavra qualquer - diz Zaccarelli(1996) - pretende salientar que não é indispensável que a carac-
terística, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é
sempre desejável, porém não é obrigatório.
A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmen-
te como da máxima importância.O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de ven-
da alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva
De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refle-
tem no relacionamento com os clientes.
A última condição - atrair ainda mais os clientes - também pode parecer dispensável, mas existem
situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está disposto a pagar por
ela.
No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa
sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso
da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso.
(p71)
Toda a estratégia moderna, para Zaccarelli (1996:76), existe em função da vantagem competitiva
de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica com valo-
res absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma
vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”.
Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição podem ser desdobrados em 16 campos 3
da competição, a saber:
competição em preço: (1)em menor preço; (2) em guerra de preço; (3) em promoção; (4) mai-
or prazo de pagamento;
1
O correto seria afirmar: ...só pode residir no produto”, já que serviço é um produto pouco tangível. As empresas tê m
como output produtos, que podem ser muito concretos, muito tangíveis, ou pouco concretos, pouco tangíveis (serviços).
2
Obviamente sob a ótica das empresas: o que para a empresa é campo de competição, para o consumidor é um crité-
rio de escolha.
3
Aos 15 campos originariamente elencados na sua obra Modelo para aumentar a competitividade industrial, Contador
agregou mais um: imagem cívica. Ver A empresa do futuro. São Paulo: UNIP, 1998. p.26
Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)
Manuel Meireles 16
competição em produto: (5) em projeto do produto; (6) em qualidade do produto; (7) em vari-
edade de modelos; (8) em novos produtos;
competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e negociação; (10) menor prazo de entre-
ga;
competição em assistência: (11) assistência antes da venda; (12) durante a venda; (13) após
a venda
competição em imagem; (14) imagem do produto, da marca e da empresa; (15) imagem pre-
servacionista; (16) imagem cívica.
Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, para uma empresa ter vantagem competi-
tiva num dado campo por exemplo: menor preço ele precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A
empresa não pode competir em menor preço se ela não se constituir em uma máquina poderosa para gerar
produtos com custos menores. Para tal a empresa precisa possuir tudo aquilo que contribui para ela compe-
tir e vencer em menor preço. São as fontes da vantagem competitiva; são os fatores críticos de sucesso
para a vantagem competitiva; são - nas palavras de Contador - as armas da competição.
Se uma empresa pretende competir no campo da competição menor preço deve possuir um conjun-
to específico de armas; se quer competir em menor prazo de entrega deve possuir outro conjunto de armas.
O sistema de informações não é - nem nunca poderá ser - para as empresas uma vantagem com-
petitiva , mas sim, fonte de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Mas o sistema de in-
formações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da vanta-
gem competitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor preço? O sistema de informações
deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende competir em menor prazo de en-
trega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir prazos.
Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar, como, por exemplo, menor preço, a em-
presa deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva. Contador (1996) na sua
obra inumera centenas de armas da competição que foram sintetizadas para 54, por Meireles(1999). Para
uma empresa de produto fortemente tangível4 as 54 armas são as mostradas na figura 2.1.
Contador(1996) afirma que cada arma da competição tem uma relevância maior ou menor na busca
da vantagem competitiva. E, dessa forma associou cada arma ao campo ou campos da competição, de
acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nas figuras 2.2 a 2.4.
Observe a arma 39, Sistema de informações eficientes, e veja como ela impacta em quase todos
os campos da competição. Mas, o que quer dizer Sistema de informações eficientes?
Rol das 54 armas (para produtos tangíveis) Figura 2.1: Rol das 54 armas de uma
1 Estudo de movimentos 28 Empowerment empresa com output altamente tangível.
2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo
Esta lista de armas foram apontadas por
3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado
4 Estudos p/ redução tempos de espera 31 CCQ-Círculos do Controle da Qualidade Contador como principais para empresas
5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no pocesso produtivo de produtos tangíveis. Contador, porém,
6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin. considera esta lista passível de ser am-
7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo pliada pelas organizações. Mais impor-
8 Célula de manufatura 35 Parcerias tecnológicas para produto
9 Operação jus-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo
tante do que o rol de armas é o conceito
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado apresentado. Uma empresa necessita
11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas estabelecer as armas que deve ter con-
12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes siderando a vantagem competitiva a
13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC-Serviço de Atendimento ao Cliente
14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia
alcançar.
15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil
16 CEP-Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea
17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram.
18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto
19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais /componentes inovad.
20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição
21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva
22 Multi-habilidade da mão-de-obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid.,prazo
23 Treinamento da mão-de-obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas
24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing
25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental
26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos
27 Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários
4
Para empresas de produtos intangíveis (serviços) existem outras armas.
Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)
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Competição Competição
Armas e campos: relação otimizante Preço Prazo Assis-
em Produto tência em imagem
em novos produtos
Número
e
preservacionista
durante a venda
da arma
Armas da competição
em qualidade
menor preço
em projeto
cívica
1 PRODUTIVIDADE FABRIL
1 1.1 Estudo de movimentos * * * *
Estudo de tempos (cronometragem
2 1.2 * * * *
ou outra técnica)
3 1.3 Automação industrial * * * * * * *
Estudos para redução do tempo de
4 1.4 * *
espera do homem e da máquina
5 1.5 Melhoramento contínuo no processo * * * * * * * *
2 RAPIDEZ DE MANUFATURA
Tamanho reduzido do lote de fabrica-
6 2.1 * *
cão
Tempo reduzido de espera do lote
7 2.2 *
em processamento
8 2.3 Célula de manufatura * * *
9 2.4 Operação just-in-time * * * *
10 2.5 MRP-I, MRP-II ou Kanban * * * *
3 FLEXIBILIDADE
11 3.1 Troca rápida de ferramentas * * * * *
12 3.2 Logística interna ágil * * * * *
Agilidade na reprogramação da
13 3.3 * * * *
produção
14 3.4 Máquinas flexíveis * * * * *
4 QUALIDADE NO PROCESSO
15 4.1 Kaizen * * * *
CEP- Controle estatístico do proces-
16 4.2 * * * * *
so
Matérias-primas e componentes
17 4.3 * * * * *
com qualidade
18 4.4 Controle de Qualidade Total * * * *
em novos produtos
Número
e
preservacionista
durante a venda
da arma
Armas da competição
em qualidade
menor preço
em projeto
cívica
PESSOAL CAPACITADO E PARTI-
6
CIPATIVO
22 6.1 Multi-habilidade da mão de obra * * * * *
23 6.2 Treinamento da mão de obra fabril * * * * * *
Treinamento de pessoal técnico-
24 6.3 * * * * * * * *
administrativo
Treinamento para desenvolver espíri-
25 6.4 * * * * * * *
to participativo no pessoal
Distribuição dos ganhos de produtivi-
26 6.5 * * * * *
dade ou de lucros
27 6.6 Estabilidade no emprego * * * * * * * *
28 6.7 Empowerment * * * * * * * * * *
Trabalho em equipe e processo deci-
29 6.8 * * * * *
sório em grupo
Pagamento de salário acima acima
30 6.9 * * * * * * * *
do mercado
CCQ- Círculos de Controle de Quali-
31 6.10 * * * *
dade
7 TECNOLOGIAS
Tecnologias adequadas no proces-
32 7.1 * * * * * * *
so produtivo
Tecnologias adequadas nos proces-
33 7.2 * * * * * * *
sos tecnico-administrativos
Parcerias tcnológicas para proces-
34 7.3 * * * * * *
so produtivo
35 7.4 Parcerias tecnológicas para produto * * * * *
36 7.5 Tecnologias inovadoras de processo * * * * * *
Figura 2.3: Algumas armas da competição são comuns à maioria dos campos da competição. Na figura acima, ob-
serve-se que Empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo. Observe, por outro lado, que Círcu-
los de Controle da Qualidade (31) é uma arma importante para as empresas que competem em menor preço, quali-
dade do produto, variedade de modelos de produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas estão relaciona-
dos os dez mais importantes.
em novos produtos
Número
preservacionista
e
durante a venda
da arma
Armas da competição
em qualidade
menor preço
em projeto
cívica
8 PRODUTIVIDADE ADMINISTRATIVA
37 8.1 Organograma achatado * * * *
38 8.2 Despesas administrativas reduzidas * *
39 8.3 Sistemas de informação eficientes * * * * * * * *
9 FOCO NO CLIENTE
12 MARKETING
50 12.1 Verbas publicitárias elevadas * * * * * * * * * *
51 12.2 Telemarketing * * * *
13 SENSIBILIDADE AMBIENTAL
Controle e combate à poluição ambi-
52 13.1 * *
ental
53 13.2 Reciclagem intensiva de resíduos * *
14 SENSIBILIDADE CÍVICA
54 14.1 Realização de projetos comunitários
*
Figura 2.4: A arma da competição "Sistemas de informação eficientes" (39) é importante para a maioria dos campos
da competição.
pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das a-
ções realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de fo-
cos, isto é, os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por
meio de uma linguagem comum. (Kaplan e Norton, 1997:9-20; Hronec, 1994:1-20).
Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações, fazendo uma
análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como mos-
trado na figura 2.5.
NA 1 2 3 4 5
Figura 2.5: Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos sistemas de informações de uma organiza-
ção. NA=Não aplicável.
Observar que atribuir nota 1 significa que
• o sistema de informação no máximo constitui-se das informações fornecidas por softwares ad-
quiridos no mercado, sem preocupação da existência de um conjunto de indicadores associa-
dos à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não havendo medida
da satisfação dos clientes internos ou externos.
A nota 5 seria dada no caso de
• o sistema de informação da empresa é provido de indicadores que: induzem a estratégia em to-
da a organização e são, portanto, top/down; são adequadas para responder ao gestor se ele es-
tá ou não atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários e ou-
tros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às pessoas como elas
estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam os resultados das ações realizadas
(projetos e processos); estimulam a melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é,
os desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio
de uma linguagem comum.
5
Apud Cornella (1994). Synot e Gruber são autores de Information Resource Management - opportunities and strategi-
es for 1980).
6
IRM = Information Resource Management ou GRI= Gestão dos Recursos da Informação.
Indicadores gerenciais Informação estratégica (I)
Manuel Meireles 21
Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o processo de informação estra-
tégica” e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentralizada.
Vimos no item 2.1, com Gilbert (1997:9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas
funções a executar algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e
manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de que a
informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação e conhe-
cimento e que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de forma a permitir a aprendi-
zagem e competência para toda a empresa.
2.3 - Resumo
Se você pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente às seguintes
questões:
Que resposta você daria, no papel do consultor Sérgio Batista? Por quê?
2.5 - Glossário