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Cyrus Ghobad
APOSTILA
Planejamento Estratgico
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Planejamento Estratgico
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INTRODUO
Para compreender-se o significado do Planejamento Estratgico necessrio o conhecimento do esquema lgico dentro do qual se insere, bem como o modelo terico que lhe serve de sustentao. O Planejamento Estratgico consiste em etapa importante do processo de gesto e anlise dentro da Administrao e Economia, que visa proporcionar organizao as condies necessrias para o seu desenvolvimento e aprimoramento, de modo que o seu desempenho atinja nveis satisfatrios de eficincia e eficcia. Nosso modelo terico ter como base uma estrutura voltada a princpios timos de Planejamento Estratgico na busca da qualidade, otimizao econmicofinanceira e satisfao do cliente.
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FORNECER uma viso geral da funo do planejamento estratgico dentro da empresa, possibilitando ao aluno a identificar um diagnstico nesta rea.
HABILITAR o aluno a desenvolver, atravs de informaes empresariais, um planejamento estratgico.
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2. Compreendendo o que Planejamento Estratgico Para a consecuo de um Planejamento Estratgico, necessrio as seguintes premissas: a) Motivar os membros da organizao para o trabalho dentro do contexto do Planejamento Estratgico, convencendo-os da sua necessidade e importncia para o sucesso. b) Orientar e instruir os membros da organizao no processo de Planejamento, coordenando seus esforos no sentido de produzir os dados relevantes para a anlise da organizao. c) Fornecer um modelo sistmico do desempenho organizacional aos membros da organizao, orientando-os para que compreendam a dinmica dos fatores organizacionais e psicossociais, na determinao do desempenho organizacional. d) Colher a analisar os dados relevantes referentes aos fatores mediadores que modificam os insumos da organizao e determinam seu desempenho, ou seja, os fatores situacionais ou fatores psicossociais e a sistemtica de realimentao do processo organizacional. e) Identificar as disfunes existentes no processo organizacional atravs do confronto entre a situao real (desejvel) da Organizao, ou seja, apontar as causas que contribuem para a reduo do desempenho organizacional e impedem a organizao de atingir nveis satisfatrios de desempenho quanto aos aspectos de eficincia e eficcia. f) Levantar as necessidades de treinamento de modo a fornecer subsdios para um plano de formao profissional que permita organizao se desenvolver. Com estas premissas alcanadas, o prximo passo encontrar alternativas de soluo que visam eliminar , ou ao menos reduzir, as disfunes encontradas dentro do Planejamento Estratgico. E para isto importante:
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Planejamento Estratgico - Motivar e engajar os membros da organizao no processo ativo de busca de solues para as disfunes organizacionais. - Ajudar a organizao a implantar uma sistemtica de planejamento, no s a curto mas tambm a mdio e principalmente a longo prazo, de modo que a organizao se libere gradualmente de um comportamento determinado, principalmente por condies de momento, e passe a atuar baseada no conhecimento antecipado de possveis mudanas. Ajudar a organizao a desenvolver uma poltica de adaptao e renovao que permita a superao de situaes novas, evitando improvisaes, atravs do emprego racional dos recursos humanos e materiais disponveis. - Ajudar a organizao a adquirir maior controle do seu destino atravs do esforo consciente de seus membros no sentido de definir objetivos, formular diretrizes e elaborar planos de ao coerentes com suas necessidades e anseios. Ajudar a organizao a encontrar solues para as disfunes verificadas no processos mediadores, ou seja, nos fatores situacionais (estilos de liderana, polticas da organizao, estrutura, mtodos de trabalho, etc), fatores psicossociais (aptido, habilidade, motivao, aspiraes, conflitos, etc) e na sistemtica de realimentao do processo organizacional (avaliao de desempenho).
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Segundo o autor Samuel C.Certo existem 5 principais etapas que facilitam a elaborao de um roteiro na busca do sucesso empresarial:
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Planejamento Estratgico ambiente como diagnstico e o planejamento organizacional formal indireto e informal. b) O papel do planejamento estratgico integrado: o principal propsito desse tipo de anlise do ambiente melhorar o desempenho organizacional, tornando os altos administradores e os gerentes de divises cientes das questes que surgem no ambiente da empresa, tendo um impacto direto sobre o planejamento e ligando o planejamento corporativo e divisional. Normalmente, um sistema de anlise dessa espcie tem uma tarefa especfica a realizar dentro do processo de administrao estratgica. Essa tarefa inclui a preparao de previses ambientais para gerar hipteses bsicas sobre planejamento organizacional e fornecer informaes mais detalhadas sobre partes relevantes do ambiente medida que planos organizacionais especficos comecem a se materializar. c) O papel orientado para a funo: o principal propsito da anlise ambiental orientada para a funo melhorar o desempenho organizacional fornecendo informaes ambientais concernentes ao desempenho de uma funo em especial ou de uma atividades organizacional principal tanto em nvel de corporao como divisional. Tais funes podem ser amplas (melhoria de prticas de recrutamento organizacional) ou bastante especficas (atendimento rpido de um regulamento do governo). O sistema em que eles operam geralmente integrado ao processo de planejamento normal para aquela funo organizacional em particular. Esses trs papis so trs exemplos simples de como um sistema de anlise
ambiental pode ser projetado para trabalhar por uma organizao. Os administradores precisam ter em mente que as funes de anlise ambiental em qualquer organizao devem atender a necessidades especficas dessa organizao. Quaisquer dessas funes ou qualquer combinao delas podero ser uma barreira para o sucesso organizacional se no refletirem necessidades organizacionais especficas.
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ESTRUTURA AMBIENTAL
Para executar uma anlise ambiental de forma eficiente e efetiva, um administrador deve entender bem a forma como ambientes organizacionais esto estruturados. O ambiente de uma organizao geralmente dividido em trs nveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno. O AMBIENTE GERAL O Ambiente Geral o nvel de um ambiente externo organizao, composto de componentes que normalmente tm amplo escopo e pouca aplicao imediata para administrar uma organizao, O Componente econmico do ambiente geral indica como os recursos so distribudos e usados dentro do ambiente. O Componente social do ambiente geral descreve as caractersticas da sociedade na qual a organizao existe. Nveis educacionais, costumes, crenas, estilo de vida, idade, distribuio geogrfica e a mobilidade de uma populao fazem parte do componente social do ambiente geral. O componente poltico do ambiente geral compreende os elementos que esto relacionados obrigao governamental. Exemplos incluem o tipo de governo, a atitude do governo face s vrias indstrias, esforos para tentar obter aprovao de projetos por grupos interessados, progressos na aprovao de leis, plataformas de partidos polticos e (algumas vezes) a predisposio dos candidatos de se emprenhar no cargo. O componente legal do ambiente geral consiste da legislao aprovada. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir. O componente tecnolgico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produo de mercadorias e servios: novos procedimentos e equipamentos. Por exemplo, a tendncia contempornea para a explorao de robs para melhorar a produtividade acompanhada de perto por muitos dos administradores de hoje. Ambiente Legal Tradio legal. Eficcia do sistema legal. Tratados com naes estrangeiras. Leis de marcas e patentes. Leis que afetam empresas comerciais.
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Costumes, normas, valores, crenas. Lngua. Atitudes.. Motivaes. Instituies sociais. Smbolos de posies. Crenas religiosas. Ambiente Econmico Nvel de desenvolvimento econmico. Populao. Produto Nacional Bruto. Renda per capita. Recursos naturais. Clima. Associao a blocos econmicos regionais (ALADI, etc). Poltica monetria e fiscal. Convertibilidade da moeda. Inflao. Taxas de juros. Nveis Salariais. Sistema Poltico Forma de Governo. Ideologia poltica. Estabilidade de governo. Fora dos partidos e grupos de oposio. Agitao social. Disputas polticas e revolues. Atitude governamental favorvel a empresas nacionais e estrangeiras. Poltica externa. O AMBIENTE OPERACIONAL O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na administrao da organizao. O componente cliente do ambiente operacional reflete as caractersticas e o comportamento daqueles que compram mercadorias e servios fornecidos pela organizao. Descrever em detalhes os que compram produtos da empresa uma prtica comercial muito comum. O desenvolvimento de tais perfis ajuda a administrao a gerar idias sobre como melhorar a aceitao das mercadorias e servios da organizao pelos clientes. O componente concorrncia do ambiente operacional consiste naqueles que a organizao tem de combater para conseguir recursos. Entender os competidores um fator-chave no desenvolvimento estratgico efetivo, portanto, analisar o ambiente competitivo um desafio fundamental para a administrao. Basicamente, o propsito da anlise da concorrncia ajudar a administrao a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratgias eles provavelmente adotaro. Em qualquer indstria, muitos de seus concorrentes aborda a rivalidade entre empresas existentes, o poder de barganha dos consumidores e fornecedores, produtos substitutos que esto sendo desenvolvidos e novos concorrentes no mercado.
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influenciam a disponibilidade de mo-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessrias. Questes tais como nvel de conhecimento, treinamento, faixa desejada de salrios e idade mdia dos trabalhadores em potencial so importantes para a operao da organizao. Outra questo importante, porm freqentemente omitida, o desejo de se trabalhar para uma organizao em especial, conforme percebido pelos trabalhadores em potencial. O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organizao. Esses recursos so adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e servios finais. A forma como os vendedores oferecem os recursos especificados para venda, a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos vendedores, a credibilidade nas entregas dos vendedores e os termos do crdito oferecido pelos vendedores, todas estas questes so importantes de se considerar para se diagnosticar e administrar uma organizao de forma eficaz e eficiente. O componente internacional da anlise operacional compreende todas as implicaes internacionais das operaes organizacionais. Embora nem todas as organizaes lidem com questes internacionais, o nmero das que o fazem est aumentando dramaticamente. Os aspectos significativos do componente internacional incluem as leis, prticas polticas, cultura e ambiente econmico que prevalecem nos pases estrangeiros com o qual (ou no qual) a empresa faz negcios. O AMBIENTE INTERNO O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da organizao e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao. Ao contrrio dos componentes do ambiente geral e operacional, que existem fora da organizao, os componentes do ambiente interno esto dentro dela. Diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma organizao: Aspectos organizacionais Rede de comunicao Estrutura da organizao Registro dos sucessos Hierarquia de objetivos Poltica, procedimentos e regras Cyrus@fesppr.br Ano 2010 Habilidade da equipe administrativa Aspectos de Marketing Segmentao do mercado Estratgia do produto Estratgia de preo Estratgia e promoo 11
FESP Estratgia de distribuio Aspectos Financeiros Liquidez, Lucratividade, endividamento Atividades,Oportunidadesde investimento Aspectos do pessoal Relaes trabalhistas Prticas de recrutamento Programas de treinamento Sistema de avaliao de desempenho
Planejamento Estratgico Sistema de incentivos Rotatividade e absentesmo Aspectos de Produo Layout das instalaes da fbrica Pesquisa e desenvolvimento Uso de tecnologia Aquisio de matria-prima Controle de estoques Uso de sub-contratao
Diversas questes podem ser feitas para ajudar a administrao a realizar uma anlise efetiva e eficiente do ambiente interno e portanto chegarmos a um diagnstico empresarial: Aspectos Organizacionais A companhia delega autoridade de forma apropriada? A estrutura organizacional da companhia apropriada? As tarefas e metas de desempenho esto claramente entendidas pelos trabalhadores? Aspectos de Marketing A pesquisa de mercado usada para se obter melhores vantagens? As propagandas so usadas de forma eficiente e efetiva? A companhia pode melhorar o sistema de distribuio do produto? Aspectos Financeiros Uma anlise do relatrio de receitas da companhia pode indicar melhorias passveis de serem feitas? Uma anlise do balano pode indicar melhorias passveis de serem feitas? A anlise de ponto de equilbrio pode ser usada para melhor alinhar custos em funo dos lucros? Aspectos de Pessoal Os programas de treinamento so adequados? Os procedimentos para recrutamento e seleo de empregados podem ser melhorados? Nosso sistema de avaliao de desempenho justo e preciso?
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O fluxo de trabalho dentro da fbrica pode ser mais eficiente? A organizao pode diminuir sua taxa de rejeio? DIRETRIZES PARA EXECUTAR UMA ANLISE DO AMBIENTE Um administrador deve determinar quo relevantes so os diversos nveis ambientais e questes estratgicas para a organizao, implementar as tcnicas apropriadas de anlise do ambiente e avaliar o processo de anlise do ambiente usado. No existe forma e padro timos para a execuo de uma anlise do ambiente, e que determine os riscos atuais e futuros para a organizao na realizao de suas diretrizes. DETERMINANDO A RELEVNCIA DOS NVEIS AMBIENTAIS Assim como importante que saibam que o sucesso das organizaes influenciado pela estrutura dos trs nveis distintos do ambiente organizacional, eles tambm devem entender que todos esses nveis no afetam necessariamente a organizao da mesma forma. Ou seja, em diferentes tipos de organizaes, os diversos nveis ambientais apresentam diferentes graus de relevncia. Um mtodo freqentemente usado para determinar a relevncia dos nveis ambientais para as organizaes considerar o tamanho da organizao e seu grau de envolvimento em negcios internacionais. A medida que uma organizao aumenta de tamanho e envolve-se mais em negcios internacionais, as variveis do ambiente geral tornam-se mais relevantes para o pleno xito da administrao da organizao. De modo inverso, quanto menor a organizao, menos provvel que ela se envolva em negcios internacionais, e os fatores do ambiente geral tendem a ser menos relevantes para sua administrao bemsucedida. Os ambientes operacionais e internos so geralmente considerados relevantes para o sucesso, no importam o tamanho da organizao ou seu envolvimento em negcios internacionais.
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DETERMINANDO A RELEVNCIA DAS QUESTES ESTRATGICAS Uma questo estratgica um fator ambiental, tanto interno como externo organizao, que poder ter um impacto sobre a habilidade da empresa em atingir seus objetivos. Como, ocorre com os nveis ambientais, nem todas as questes estratgicas so igualmente importantes para todas as organizaes. Algumas organizaes so muito mais sensveis a certas questes estratgicas do que outras. Uma forma dos administradores tentarem determinar a sensibilidade de sua organizao com relao aos diversos fatores ambientais projetar e implementar um sistema interno que agrupe e analise informaes de retorno de empregados-chave. EXAME DO AMBIENTE Exame do ambiente o processo em que se renem informaes sobre eventos e suas relaes dentro dos ambientes interno e externo organizao. Naturalmente, o propsito de reunir toda essa informao ajudar a administrao a estabelecer a futura diretriz da organizao. Apesar do interesse e apoio ao exame-ambiental j ter ocorrido algumas vezes, nem todos os tericos de administrao esto certos quanto ao seu valor. Basicamente, os exames simplesmente envolvem reviso e avaliao de quaisquer informaes sobre os ambientes interno e externo que possam ser obtidas de fontes distintas. Tambm esto disponveis informaes acerca de fontes mais especificas. Nas organizaes, os sistemas do exame ambiental existem em formas muito diferentes. Talvez o mtodo mais amplamente aceito para classificar essas formas divide-as nos tipos seguintes: Sistemas Irregulares de Exame. Consiste principalmente de estudos ambientais dirigidos. Tais sistemas normalmente so ativados quando est para ocorrer alguma crise ambiental (como uma falta de energia). Ela analisa principalmente o passado no esforo para identificar algum evento que j tenha ocorrido. Ao enfatizar a reao de curto ou mdio prazo a crises, os sistemas irregulares de exame do pouca ateno a futuros eventos ambientais. Sistemas Contnuos de Exame. Estes sistemas monitoram constantemente os componentes do ambiente organizacional. Tais exames so uma atividade contnua para um segmento estabelecido da estrutura da organizao e no executados Cyrus@fesppr.br Ano 2010 14
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temporariamente por um comit estabelecido somente com a finalidade de completar um exame. Os sistemas contnuos de exame tendem a ser mais orientados para o futuro que os sistemas irregulares. ANLISE DE RISCOS E OPORTUNIDADES A administrao deve assegurar que a informao recebida com o exame ambiental, seja resumida e analisada para determinar o que caracterizam esses riscos e oportunidades. Uma forma de se realizar uma anlise de riscos e oportunidades simplesmente classificar os fatores ambientais, riscos e oportunidade potenciais. Ento, a administrao deve resumir as implicaes para a futura diretriz organizacional que surgir. ANLISE DOS FATORES INTERNOS E EXTERNOS A anlise dos fatores internos e externos uma ferramenta til para entender a situao global da organizao. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos internos de uma organizao com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questo enfrentada pela organizao pode ser isolada atravs de uma cuidadosa anlise de cada um desses quatro elementos.
Importantes consideraes para anlise dos fatores internos e externos Anlise Interna
Pontos fortes: Uma competncia distintiva? Recursos financeiros adequados?Boa habilidade competitiva? Considerada pelos compradores?Lder reconhecido de mercado? Estratgias de reas funcionais bem concebidas?Acesso a economias de escala?Isolado (pelo menos um pouco) da forte presso de concorrentes?Dona da tecnologia? Vantagens de custo?Vantagens competitivas?Capacidade de inovao de produtos? Administrao competente?Outros? Pontos Fracos: Direo estratgica no clara?Posio competitiva deteriorada?Instalaes obsoletas? Lucratividade baixa devida a...?Falta de talento e profundidade administrativa?Falta de experincia ou competncias-chave?Controles ruins na implementao da estratgia?
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Contaminado com problemas operacionais internos?Vulnervel a presses da concorrncia?Ficando para trs em Pesquisa e Desenvolvimento?Linha muito limitada de produtos?Imagem de mercado fraca?Desvantagens competitivas?Experincia de Marketing abaixo da mdia?Incapaz de financiar as mudanas necessrias estratgia?Outros? na
Anlise Externa
Oportunidades: Entrar em novos mercados ou segmentos?Aumentar a linha de produtos?Diversidade de produtos relacionados?Incluir produtos complementares?Integrao vertical? Capacidade de mudar para melhor grupo estratgico?Complacncia com empresas rivais?Crescimento de mercado mais rpido?Outros? Riscos: Provvel entrada de novos concorrentes?Aumento das vendas de produtos substitutos? Crescimento mais lento do mercado?Poltica governamental adversa?Crescente presso competitiva?Vulnerabilidade a recesso e aos ciclos do negcio?Crescente poder de barganha dos clientes ou fornecedores?Mudana de necessidades e gostos dos compradores?Mudana demogrfica adversa?Outros? PREVISO AMBIENTAL E DIAGNSTICO EMPRESARIAL Previso ambiental o processo para determinar que condies existiro em um ambiente organizacional em certo tempo no futuro, e portanto definindo um diagnstico empresarial de tendncias. Um papel de anlise ambiental mensurar a atual posio do ambiente na organizao, e, para certas companhias, determinar a condio atual do ambiente pode ser suficiente para desenvolver uma estratgia efetiva. Entretanto, muitas companhias acham que crtico determinar as condies ambientais futuras para assegurar o futuro sucesso organizacional. Quando executam previses ambientais, os administradores devem tentar prever a posio futura dos componentes ambientais crticos a todos os nveis ambientais. Normalmente, a previso ambiental feita por organizaes inclui previses econmicas, polticas e tecnolgicas. Os administradores que julgarem tais questes tecnolgicas importantes para o futuro sucesso de suas organizaes j devem estar ocupados planejando como enfrentar esse evento se e quando ele se materializar.
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situao nica enfrentada por ela. Entretanto, diversas tendncias organizacionais so normalmente seguidas e previstas por muitas organizaes. H muitas tcnicas de previso ambiental disponvel para os administradores. Algumas dessas tcnicas (tais como opinio de peritos experientes) podem ser razoavelmente simples; outras podem ser muito complexas. Importantes tendncias ambientais internas e externas seguidas pelas companhias Uma lista de tendncias externas: 1. Tendncias no mercado global (protecionismo versus mercado livre). 2. Crescimento do governo como consumidor 3. Desenvolvimento de mercados comuns 4. Negcios com pases socialistas 5. Tendncias econmicas e polticas nos pases desenvolvidos 6. Tendncias monetrias 7. Tendncias inflacionrias 8. Surgimento de empresas multinacionais 9. Tecnologia como instrumento de concorrncia 10. Tamanho como instrumento de concorrncia 11. Saturao de crescimento 12. Surgimento de novas indstrias 13. Rupturas tecnolgicas 14. Crescimento dos setores de servio 15. Consumidores muito ricos 16. Mudanas na distribuio por idade dos consumidores 17. Vendas para consumidores relutantes 18. Atitudes sociais relacionadas com os negcios 19. Controles governamentais 20. Presses dos consumidores 21. Presses de Sindicatos 22. Impacto da preocupao da sociedade com a ecologia 23. Impacto de opinies de defensores do crescimento 24. Reduo dos ciclos de vida dos produtos 25. Conflito entre empresas multinacionais e interesses nacionais Cyrus@fesppr.br Ano 2010 17
FESP 26. Desconfiana do pblico sobre os negcios 27. Reduo dos horizontes de previso 28. Surpresas estratgicas 29. Concorrncia dos pases em desenvolvimento 30. Reduo de recursos estratgicos 31. Redistribuio de poder dentro da empresa 32. Mudanas de atitudes em relao ao trabalho 33. Presses pela manuteno de empregos Uma lista de tendncias internas. 1. Tamanho 2. Complexidade 3. Estrutura 4. Sistemas 5. Comunicaes 6. Estrutura de poder 7. Definies de papis 8. Centralizao/descentralizao 9. Valores e normas 10. Estilo de administrao 11. Competncia administrativa 12. Competncia logstica (fora de trabalho) 13. Volume de capital 14. Volume de tecnologia 15. Diversificao de produtos 16. Diversificao de mercados 17. Diversificao tecnolgica 18. Outros MTODOS DE PREVISO AMBIENTAL
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Opinio de especialista. Pessoas bem-informadas so selecionadas e chamadas a determinar a determinar a importncia e avaliar a probabilidade de vrios futuros desenvolvimentos possveis. Anlise de impactos cruzados. Os pesquisadores identificam um conjunto de tendncias-chave (as de maior importncia e/ou probabilidade). A questo ento Cyrus@fesppr.br Ano 2010 18
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colocada. Se o evento A ocorrer, qual ser o impacto em todas as outras tendncias? Os resultados so, ento, usados para montar conjuntos de pedras de domin, em que um evento alavanca outros. Cenrios mltiplos. Os pesquisadores montam cenrios para alternativas futuras, cada uma delas consistente internamente e com certa probabilidade de ocorrer. O propsito principal dos cenrios estimular o planejamento de contingncia. Previso de demanda/riscos. Os pesquisadores identificam os principais eventos que devem afetar a empresa em maior grau. Cada evento classificado em termos de sus convergncia com diversas tendncias principais que ocorrem na sociedade e com relao a seu apelo a cada um dos principais grupos de estudo da sociedade. Quanto maior a convergncia e apelo do evento mais alta a probabilidade de ele ocorrer. Os eventos mais provveis so pesquisados em maior profundidade. AVALIANDO O PROCESSO DE ANLISE DO AMBIENTE As atividades de anlise ambiental so realizadas nas organizaes para ajudlas a atingir um diagnstico empresarial, e portanto suas metas de forma efetiva e eficiente. Naturalmente, dependendo da qualidade das atividades de anlise ambiental realizadas, algumas anlises so mais teis do que outras. Por isso, crucial que o processo de anlise ambiental seja avaliado como qualquer outra atividade organizacional. UMA ANLISE AMBIENTAL BEM-SUCEDIDA EST CONCEITUAL E PRATICAMENTE LIGADA S OPERAES ATUAIS DE PLANEJAMENTO. O sistema de anlise ambiental deve estar ligado ao planejamento da diretriz que a organizao tomar em longo prazo. Um mtodo habitualmente usado para atingir essa integrao vital envolver os principais planejadores organizacionais em alguma faceta da anlise ambiental. UMA ANLISE DE AMBIENTE BEM-SUCEDIDA CORRESPONDE S NECESSIDADES DE INFORMES DA ALTA ADIMINISTRAO DENTRO DA ORGANIZAO O cliente da anlise do ambiente a alta administrao. Os analistas ambientais devem entender bem e reunir todas as necessidades de informao de tais administradores dentro de suas organizaes. E eles devem estar cientes de que tais necessidades de informao podem mudar ao longo do tempo e ser capazes de ajustar o processo de anlise do ambiente de acordo com tais mudanas. Cyrus@fesppr.br Ano 2010 19
CONTINUAMENTE APOIADA PELA ALTA ADMINISTRAO. Se qualquer esforo precisa ter xito em uma organizao, ele deve ser apoiado e encorajado pela alta administrao. As atividades de anlise ambiental no so exceo e sero entendidas como importantes pelos membros da organizao somente na medida em que tal apoio exista e seja aparente. Sem esse apoio, as atividades de anlise ambiental sero perdidas. UMA ANLISE DE AMBIENTE BEM-SUCEDIDA EXECUTADA POR ANALISTAS DE AMBIENTE QUE ENTENDAM QUE HABILIDADES SO NECESSRIAS A UM ESTRATEGISTA. Os analistas ambientais na busca do diagnstico empresarial devem se ater em identificar os riscos e oportunidades existentes e potenciais sugeridos pelos componentes do ambiente organizacional. Os estrategistas devem interpretar os resultados da anlise ambiental luz do entendimento profundo do funcionamento da companhia. O analista deve compartilhar das prticas do estrategista se for gerar uma estratgia efetiva.
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Planejamento Estratgico Produto ou servio da companhia. Esta informao identifica os bens e/ou
que
companhia
oferece
seus
Mercado. Esta descreve os clientes da organizao. Quem so e onde eles esto so os temas comuns. Tecnologia. Esta informao geralmente inclui tpicos como instrumentos, mquinas, materiais, tcnicas e processos usados para produzir bens e servios da organizao. A discusso consiste em grande parte em uma ampla descrio de tcnicas organizacionais de produo. Com o advento de inovaes tecnolgicas, como o computador e robs comerciais, as tecnologias comearam a ser enfatizadas dentro do processo de planejamento estratgico e no diagnstico de praticamente todas as organizaes. Objetivos da companhia. Muitas declaraes de misso fazem referncia geral aos objetivos da companhia. Para muitas empresas, isso inclui a inteno de sobreviver atravs do contnuo crescimento e lucratividade. A administrao deve garantir que quaisquer objetivos organizacionais mais especficos e compreensivos sejam consistentes com as referncias gerais aos objetivos da organizao que aparecem na declarao da misso. Filosofia da companhia. As declaraes de filosofia da companhia (tambm chamado de credo da companhia) normalmente aparecem como parte da declarao da misso ou no material que a acompanha. A filosofia da companhia uma declarao que reflete as crenas e valores bsicos que devem guiar os membros da organizao na conduo dos negcios. Autoconceito da companhia. As declaraes de misso inevitavelmente contm ou so acompanhadas por informaes acerca do autoconceito da companhia. O autoconceito da companhia viso ou a impresso que a companhia tem de si mesma. Em essncia, a companhia chega a esse autoconceito avaliando seus pontos fortes e fracos, a concorrncia e a capacidade para sobreviver nesse mercado. Imagem pblica. Geralmente as declaraes de misso contm alguma referncia, tanto direta como indireta, ao tipo de impresso que a companhia est tentando passar para o pblico da organizao. Tais tpicos, como produtos ou servios da companhia, mercado, tecnologia e metas de companhia, filosofia, autoconceito e imagem pblico, normalmente so tratados em uma declarao de misso organizacional ou no material que a acompanha. Cyrus@fesppr.br Ano 2010 22
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DEFINIO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Um objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona seus esforos. Na realidade, existe certo desacordo acerca de exatamente qual termo deve ser usada para referir-se meta organizacional. Alguns tericos de administrao indicam o termo objetivo, alguns sugerem usar objetivos ou metas. Outros, ainda, afirmam que esses dois termos significam coisas diferentes e no podem ser usados como sinnimos. A IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS A importncia de se estabelecer objetivos apropriados para uma organizao pode ser superenfatizada. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, organizao, motivao e controle. Sem objetivos e sua comunicao efetiva, o comportamento nas organizaes pode tomar qualquer direo. Durante muitos anos, os autores sobre administrao afirmaram que os objetivos organizacionais devem ser usados de forma semelhante a que os navegadores usam a Estrela Solar. Tais tericos enfatizam que fixa seu objetivo como identificar a Estrela Polar voc a v em sua bssola e usa-a para voltar ao caminho quando desviar. Outras sugestes mais especficas acerca de como os administradores devem usar os objetivos para dirigir suas organizaes podem ser melhores em uma base diria. De acordo com essas sugestes: Os administradores devem usar os objetivos como diretrizes na tomada de deciso. O administrador que sabe quais os objetivos estabelecidos para a organizao descobre que mais fcil tomar decises que garantam atingir os objetivos organizacionais. Os administradores devem usar os objetivos organizacionais como guia para avaliao do desempenho. O esforo ou o trabalho de importncia critica para se atingir os objetivos organizacionais. Os administradores devem avaliar e recompensar o desempenho dos trabalhadores por sua contribuio para que a organizao atinja seus objetivos. Pelo mesmo motivo, o trabalhador cujo desempenho no esteja contribuindo para a organizao alcanar seus objetivos desencorajado, pois no est recebendo recompensas, e talvez at mesmo seja punido.
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Habitualmente, concordamos que as organizaes tm dois tipos diferentes de objetivos. Os objetivos de curto prazo so metas que a organizao tenta alcanar dentro de um a dois anos. Objetivos de longo prazo so metas que a organizao tenta alcanar nos prximos trs a cinco anos. Esses dois tipos de objetivos organizacionais diferem significativamente. Com certeza, a diferena mais aparente o perodo de tempo que a organizao leva para alcanar o objetivo. Outra importante diferena entre esses objetivos diz respeito ao grau tendem a ser mais especficos acerca de questes tais como quem ir execut-los, o que exatamente deve ser executado, quando deve ser executado e em que rea organizacional residir.
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Planejamento Estratgico devem indicar metas que a organizao est tentando atingir em termos de inovao. c) Produtividade: a quantidade de bens ou servios produzidos por uma organizao em relao aos recursos usados no processo de produo. As organizaes que usam menos recursos para produzir uma quantidade especificada de produtos so ditas mais produtivas do que as organizaes que precisam de mais recursos para produzir no mesmo nvel. d) Nveis de recursos: as quantidades relativas dos diversos recursos mantidos pela organizao, tais como estoques, equipamento e caixa. Muitas organizaes devem especificar objetivos que indiquem as quantidades relativas de cada um desses ativos que devem ser mantidos. e) Lucratividade: a capacidade de uma organizao obter receitas em dinheiro a mais que as despesas necessrias para gerar a receita. Normalmente, as organizaes tm objetivos que indicam o nvel de lucratividade desejado. f) Desempenho e desenvolvimento do administrador : a qualidade do desempenho administrativo e a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais. Como ambas as reas so criticas ao sucesso em longo prazo de uma organizao, muito importante enfatiza-las, estabelecendo e esforando-se para alcanar os objetivos organizacionais relacionados. g) Desempenho e atitude do empregado: a qualidade do desempenho do pessoal no-administrativo e os seus sentimentos em relao ao trabalho. Essas reas tambm so cruciais para o sucesso organizacional em longo prazo. A importncia dessas consideraes deve ser enfatizada estabelecendo-se objetivos organizacionais. h) Responsabilidade social: a obrigao que o negcio tem de ajudar a melhorar o bem-estar da sociedade ao mesmo tempo que se esfora para alcanar os objetivos organizacionais era um assunto um tanto controverso para esta rea. Entretanto, atualmente, essa especificao comum e considerada muito importante.
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misso organizacional adequada aquela que reflita o ambiente organizacional e, atravs disso, aumente a probabilidade de sobrevivncia da organizao em longo prazo.
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fatores so as compras em casa, uma inovao que permite aos consumidores adquirir mercadorias e/ou servios atravs de um dispositivo eletrnico como o computador pessoal. Em suas prprias casas, os consumidores podem ver as mercadorias exibidas, identificar o vendedor, fazer um pedido e mesmo pagar sua compra com um carto de crdito. Os administradores devem controlar tais inovaes para estarem seguros e reagirem apropriadamente a qualquer tendncia ambiental importante que possa surgir. 2) DESENVOLVER OBJETIVOS PARA A ORGANIZAO COMO UM TODO Aps identificar as tendncias ambientais significativas, possvel desenvolver objetivos para a organizao como um todo. Em exemplo: Objetivos de lucratividade. Os objetivos de lucratividade so metas organizacionais que analisam a capacidade de uma organizao em obter receitas que excedam as despesas necessrias para ger-las. Os objetivos de lucratividade com o retorno sobre o investimento (ROI, tambm conhecido como retorno sobre ativos), margem de lucro lquido e retorno sobre participao dos acionistas. Os objetivos de lucratividade so geralmente estabelecidos coletando-se e analisando informaes que comparem dados organizacionais especficos com dados similares para outras organizaes ou grupos de organizaes. O agrupamento e anlise dessas informaes possibilitam aos administradores determinar no apenas qual o desempenho de uma organizao do ponto de vista da lucratividade, mas tambm em qual nvel a objetiva lucratividade, mas tambm em qual nvel os objetivos de lucratividade devem ser estabelecidos. DESENVOLVENDO UMA HIERARQUIA DE OBJETIVOS No seu clssico artigo na Harvard Business Review, Charles Granger definiu a hierarquia de objetivos como um conjunto de objetivos organizacionais que incluem objetivos para a organizao como um todo e os correspondentes sub-objetivos para segmentos significativos da organizao. A finalidade de se estabelecer uma hierarquia de objetivos garantir que cada segmento significativo da organizao saiba que papel executar, tanto em termos de curto como de longo prazo, a fim de que a organizao atinja seus objetivos globais. A diviso dos objetivos gerais da organizao em sub-objetivos por segmentos significativos parte importante das tarefas de um administrador.
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Planejamento Estratgico Os sub-objetivos devem ser projetados para que sua realizao contribua de
alguma forma para a realizao dos objetivos da organizao como um todo. Ao projetar objetivos organizacionais assim a administrao pode ajudar a garantir que os recursos das diversas partes da organizao no sejam usados em atividades que no estejam diretamente relacionadas com a realizao dos objetivos organizacionais globais. DESENVOLVENDO OBJETIVOS INDIVIDUAIS Conforme observamos, uma hierarquia de objetivos geralmente refere-se a sub objetivos por segmentos significativos da organizao, tais como divises ou departamentos.Outra etapa no desenvolvimento de um padro de objetivos efetivo e eficiente estabelecer objetivos para cada pessoa que trabalhe em um desses segmentos organizacionais significativos. Os objetivos individuais so metas que pessoas especficas dentro de uma organizao esto tentando atingir. Os objetivos individuais so projetados de modo que a realizao de cada um deles contribua para a realizao dos objetivos mais amplos do departamento. Por sua vez, a realizao dos objetivos departamentais contribui para a realizao de objetivos da organizao como um todo. A principal vantagem de se estabelecer objetivos individuais que eles ajudam os trabalhadores individuais a entender exatamente o que se espera deles.
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decises especficas a respeito do papel das diversas linhas de negcio da organizao e quantos recursos sero alocados entre eles. Uma organizao pode escolher uma ampla variedade de estratgias gerais. ESTRATGIAS DE CONCENTRAO aquela em que uma organizao se concentra em uma nica linha de negcios. Exemplo: a Mc Donalds concentra-se na indstria de alimentos rpidos e a Hollyday Innsn nos EUA, na indstria de hospedagem. usada por empresas para obter vantagem competitiva atravs do conhecimento especializado e eficiente e tambm para evitar problemas envolvidos na administrao de muitos negcios. Entretanto, se a indstria est encolhendo ou competidores agressivos dominam o mercado, estas empresas podem ser eliminadas. Pois no tem outra linha de negcios recorrer. ESTRATGIA DE ESTABILIDADE Este tipo de organizao se concentra em sua linha ou linhas de negcios existentes e tenta mant-las. Esta uma estratgia utilizada em diversas situaes. Uma organizao que seja grande e domine seu mercado pode escolher a estratgia de estabilidade para evitar controle governamental ou penalidades por monopolizar a indstria.Outra pode achar que, alm de ser dispendioso, o crescimento tambm pode ter efeitos prejudiciais sobre a lucratividade. Ou, numa indstria de baixo crescimento ou sem crescimento que no tenha outras opes viveis, pode ser forada a selecionar uma estratgia de estabilidade. Exemplo Microsoft (Monopolismo). ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO As organizaes em geral, procuram crescimento nas vendas, lucros, participao no mercado ou mesmo outras medidas como um objetivo principal. As estratgias de crescimento podem ser perseguidas atravs de recursos como a integrao vertical, integrao horizontal, diversificaes e fuses e joint ventures. Integrao vertical Envolve o crescimento atravs da aquisio de outras organizaes num canal de distribuio. usado para obter maior controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros atravs de maior eficincia, ou melhor, esforo de vendas. Integrao horizontal Envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para Cyrus@fesppr.br Ano 2010 31
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aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma organizao. Diversificao Envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas em outras indstrias ou linhas de negcio. usada pelas seguintes razes; a) Organizao em indstria de crescimento lento podem adquirir empresas em indstria de crescimento rpido para aumentar sua taxa de crescimento global; b) Organizao com excesso de caixa freqentemente descobrem que o investimento c) d) em outra indstria (especialmente em rpido crescimento) uma estratgia lucrativa. As organizaes podem se diversificar para diluir seus riscos em diversas indstrias; A organizao adquirente pode ter uma administrao talentosa, recursos financeiros e tcnicos ou conhecimento de mercado que podem ser aplicados em outra empresa fraca de outro ramo industrial na esperana de torn-la altamente lucrativa. Fuses e joint ventures. Uma organizao tambm pode crescer atravs de fuses e joint ventures. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao. Na joint ventures, uma organizao trabalha com outra num projeto muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial. Similarmente, organizaes de diferentes pases podem trabalhar juntas para contornar barreiras comerciais no mercado internacional ou compartilhar recursos mais eficientes. Exemplo, a GMF Robotics uma joint ventures entre a General Motors Corporation e a Fanuc Ltd. do Japo para produzir robs industriais. ESTRATGIA DE REDUO DE DESPESAS Quando uma organizao est ameaada e no est competindo com eficincia, so necessrias estratgias de reduo de despesas. Os trs tipos bsicos de reduo de despesas so: Rotatividade - Envolve livrar-se de produtos no-lucrativos, reduzindo a fora de trabalho e os canais de distribuio e procurando outras formas de tornar a organizao mais eficiente. Desinvestimento - Envolve vender negcios ou defini-los como organizao separada. usado quando um negcio especial no est sendo bem conduzido pela Cyrus@fesppr.br Ano 2010 32
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organizao ou fracassa em atingir os objetivos especificados para ele. Tambm pode ser usado para melhorar a posio financeira da organizao. Liquidao - Nesta estratgia, um negcio encerrado e seus ativos vendidos. A liquidao a ltima estratgia de reduo de despesas desejada porque envolve perdas tanto para os acionistas quanto para os empregados. ESTRATGIAS COMBINADAS Organizaes grandes, diversificadas, normalmente usam diversas dessas estratgias combinadas. Por exemplo, uma organizao pode procurar simultaneamente crescer atravs de aquisies de novos negcios, empregar uma estratgia de estabilidade para alguns de seus negcios existentes e descapitalizar-se de outros. Formular uma estratgia organizacional consistente em companhias grandes diversificadas muito complicado, negcios precisam esse problema. ser pois vrias estratgias diferentes em nvel de objetivos organizacionais coordenados para se atingir os
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participao relativa; Substituio por nova tecnologia; Sua vulnerabilidade a novas tecnologias; Graus e tipos de integrao; Seu prprio nvel de integrao. Fatores econmicos e financeiros: Margens de contribuio; Suas margens; Fatores de alavancagem, tais como economias de escala e experincia; Sua escala e experincia; Barreiras entrada e sada (tanto financeiras no-financeiras); Utilizao da capacidade; Sua utilizao da capacidade. Fatores tecnolgicos: Maturidade e flexibilidade; Sua capacidade de enfrentar mudanas; Complexidade; Seu grau de experincia; Diferenciao; Tipos de sua experincia tecnolgica; Patentes e direitos; Sua proteo por patentes; Processo tecnolgico de manufatura exigido; Sua tecnologia de manufatura. Fatores scio-polticos em seu ambiente: Atitudes e tendncias sociais; Resposta e flexibilidade de sua companhia; Leis e regulamentos de agncias do governo; Capacidade de sua companhia em competir; Influncia sobre grupos de presso e representantes ; Agressividade de sua companhia do governo; Fatores humanos, tais como sindicalizao e aceitao pela comunidade; Relacionamento de sua companhia.
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entre produtos patenteados, identidade da marca, custos de mudanas,necessidade de capital, acesso distribuio, vantagens de custos absolutas poltica governamental e retaliao esperada. Alm disso, empresas j estabelecidas em um ramo industrial podem se beneficiar do efeito curva de experincia. Quanto maiores as barreiras entrada menos provvel que empresas externas entrem na indstria. Poder de barganha dos fornecedores Os fornecedores s vezes so um risco competitivo numa indstria por poderem aumentar o preo das matrias - primas ou reduzir sua qualidade. Fornecedores poderosos podem reduzir a lucratividade de uma indstria se as companhias no suportarem os aumentos de preo que os fornecedores impem. Determinantes do poder do fornecedor: Diferenciao das entradas, custos de mudana de fornecedores e empresas na indstria, presena de entradas substitutas, concentrao diferenciao. Poder de barganha dos compradores - Os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros tudo s custas da lucratividade da indstria. Algumas determinantes do poder do comprador so: Alavancagem na negociao Concentrao de compradores versus concentrao de empresas, Volume do comprador, Custo de mudana do comprador em relao aos custos de mudana da empresa, Informaes dos compradores, Capacidade de integrao inversa, Produtos substitutos, Risco de produtos substitutos Os substitutos limitam o retorno potencial em uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem cobrar com lucro. Cyrus@fesppr.br Ano 2010 35 Ser bem-sucedido. Sensibilidade dos preos Preo total de compras, Diferenas de produtos, Identidade da marca, Impacto qualidade, Lucros do comprador, Incentivos aos formadores de deciso. sobre o desempenho da de fornecedores, importncia do volume do fornecedor, custo em relao ao total comprado na indstria, impacto de entradas sobre o custo ou
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Determinantes de risco de substituio: Desempenho relativo de preos de substitutos, custo de mudana, tendncia do comprador em substituir. Rivalidade entre concorrentes existentes o tipo convencional de concorrncia em que as empresas tentam tirar clientes umas das outras. Estratgias como competio de preos, batalhas de propagandas. Introduo de novos produtos e melhores servios aos consumidores so freqentemente usados para atrair clientes de concorrentes. So determinantes da rivalidade: crescimento da indstria, custos fixos (ou armazenados) dos valores agregados, excesso de capacidade intermitente, diferenas de produtos, identidade da marca, custos de modificaes, concentrao e equilbrio, complexidade informacional, diversidade de concorrentes, riscos da corporao, barreiras de sada.
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
Analisando a competitividade das empresas, Porter sugere trs estratgias gerais: liderana global de custos, diferenciao e enfoque.
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Incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas. Riscos: Liderana em termos de custo no se sustenta: a) Os concorrentes imitam b) A tecnologia muda c) Outras bases para a liderana baseada nos custos so destrudas
DIFERENCIAO
A diferenciao envolve a criao e comercializao de produtos exclusivos para o mercado de massa. O ponto-chave para a diferenciao a obteno de uma vantagem que seja rapidamente percebida pelo consumidor. A diferenciao uma estratgia vivel para se obter receitas superiores s da mdia da indstria, porque cria posies facilmente defensveis para competir com as foras da concorrncia.
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Estratgia Genrica
Experincias e recursos normalmente exigidos: Forte capacidade de marketing Engenharia de produto Talento criativo Forte capacidade em pesquisas bsicas Reputao da corporao quanto qualidade ou liderana tecnolgica Longa tradio na indstria ou combinao nica de experincias trazidas de outras indstrias Requisitos organizacionais mais comuns: Forte coordenao entre funes em P&D, desenvolvimento de produtos e marketing. Mensurao subjetiva e incentiva, em vez de mensurao quantitativa. Benefcios destinados a atrair mo-de-obra altamente especializada, cientistas e pessoas criativa. Riscos: a) a diferenciao no sustentada: b)os concorrentes imitam c)Bases da diferenciao tornam-se menos importante para os compradores Perda da proximidade de custos. Os que enfocam na diferenciao conseguem diferenciao ainda maior em segmentos.
ENFOQUE
Enfoque essencialmente, uma estratgia de segmentar mercados e apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. Reside no fato de que uma empresa que limite a sua ateno a apenas alguns segmentos de mercado podem servi-los melhor que aquelas empresas que procuram influenciar todo o mercado. Estratgia genrica
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Experincias e recursos normalmente exigidos: Combinao das polticas acima dirigida para uma meta estratgica em particular. Requisitos organizacionais mais comuns: Combinao das polticas acima dirigida para uma meta estratgica em particular. Riscos: A estratgia de enfoque imitada. O segmento-alvo torna-se estruturalmente no atraente. a) Eroso da estrutura b) A demanda desaparece Concorrentes amplamente visados dominando o segmento: a) As diferenas do segmento em relao a outros se estreitam b) As vantagens de uma linha ampla aumentam Novos concorrentes que enfocam subsegmentos da indstria. FORMULANDO ESTRATGIAS FUNCIONAIS So delineadas por especialistas em cada rea funcional de uma empresa. Coletivamente, as estratgias funcionais descrevem as tarefas especficas que devem ser executadas para se implementar a estratgia da empresa.Os administradores de negcios e de rea funcional devem coordenar suas atividades para garantir que todas as estratgias sejam consistentes. A organizao e responsabilidades das reas funcionais variam de empresa para empresa. As principais so pesquisa e desenvolvimento, operaes, finanas, marketing e recursos humanos. ESTRATGIA DE OPERAES Especialistas nesta rea analisam a tomada de decises acerca da capacidade necessria e a disposio da fbrica, processos de manufatura e produo e necessidades de estoques. Dois aspectos importantes da estratgia de operaes so o controle de custos e a melhoria da eficincia das operaes da fbrica. ESTRATGIA FINANCEIRA
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financeiros, avaliao de propostas de investimentos, garantia de financiamentos para os diversos investimentos e pelo controle dos recursos financeiros.Os especialistas financeiros contribuem para a formulao da estratgia, avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas alternativas estratgicas e condio financeira da empresa. ESTRATGIA DE MARKETING Os especialistas de marketing se concentram na determinao dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e no desenvolvimento do mix de marketing efetivo. (O mix de marketing inclui quatro elementos estratgicos: preo, produto, promoo e canais de distribuio). ESTRATGIA DE RECURSOS HUMANOS A funo de recursos humanos atrair, avaliar, motivar e manter o nmero e tipos de funcionrios requeridos para conduzir o negcio efetivamente. tambm responsvel pelo planejamento de aes positivas e pela avaliao da segurana do ambiente de trabalho. Tomado de forma coletiva, o conjunto de decises relativo a essas questes a estratgia de recursos humanos para a empresa. Caractersticas de companhias que administram bem seus empregados e companhias que no administram bem.
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inconsistentemente administradas e alteradas em tempos difceis; Alta rotatividade; As estratgias de recursos humanos baseiam-se em anlise interna e externa. A externa controla o desenvolvimento de leis e regulamentos que afetam os empregados, o estudo de mudanas nos sindicatos de trabalhadores, negociaes com os sindicatos e a anlise das mudanas do mercado na mo-de-obra. A interna inclui a investigao de reas com problemas especficos, como baixa produtividade, alta rotatividade e altas taxas de acidentes de trabalho. Podem ainda envolver a anlise e proposio de mudana na estrutura de clima organizacional.
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Planejamento Estratgico Retaliao da concorrncia Algumas estratgias podem ter o efeito no pretendido de aumentar dramaticamente os esforos dos concorrentes no mercado.
Critrios: difcil prever precisamente qual ser o retorno sobre um investimento ou ajusta-lo apropriadamente em termos de risco. De acordo com David Aaker temos seis critrios: a) Correspondam ao ambiente externo b) Envolvam uma vantagem competitiva sustentvel c) Sejam consistentes com outras estratgias da organizao d) Forneam flexibilidade adequada para a empresa e para a organizao e) Conciliem-se com a misso da organizao e com os objetivos de longo prazo sejam organizacionalmente factveis.
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ETAPA4IMPLEMENTAO DE ESTRATGIA
Enfocaremos a implementao das estratgias, ou seja, colocar as estratgias em ao. O sucesso das organizaes depende da implementao efetiva das estratgias. O primeiro dos atributos listados por Thomas Peters e Robert Waterman como distintivos de companhias excelentes e inovadoras est relacionado com a viso corporativa. Sugere-se que as companhias excelentes so propensas a agir: Mesmo sabendo que podem ser analticas em suas abordagens de tomada de deciso, elas no ficam paralisadas. O procedimento operacional padro : Faa, Resolva, Tente. Os administradores executivos freqentemente trabalham para frente e para trs, entre a formulao e implementao da estratgia. Nas organizaes bem sucedidas nem sempre todos os aspectos da estratgia so planejados com detalhes e , ento, implementadas de acordo com cronogramas pr definidos em vs disso freqentemente as estratgias so parcialmente formuladas, implementadas, reformuladas e ampliadas para capitalizar rapidamente as oportunidades estratgicas. A formulao e a implementao influem-se mutuamente e freqentemente evoluem juntas. ESTGIOS DO PROCESSO: a) Para determinar quando a organizao ter de mudar, a fim de implementar a estratgia em considerao; b) Para analisar as estruturas formal e informal da organizao; c) Para analisar a cultura da organizao; d) Para selecionar uma abordagem apropriada para implementar a estratgia e e) Para implementar a estratgia e avaliar os resultados.
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na forma como uma empresa conduz um negcio atualmente; outras exigem mudanas marcantes. Por exemplo, a implementao de uma nova estratgia de preos pode afetar somente algumas pessoas dentro da organizao e causar muito pouco impacto nas operaes dirias. A criao, produo e comercializao de linhas de produto diferentes da que a empresa lidava anteriormente podem exigir uma mudana radical em cada fase do negcio. A mudana pode ser vista como uma corrida contnua em que no h nenhuma variao na estratgia at haver uma alterao completa da misso da organizao. Para fins analticos, til dividir as mudanas estratgicas nos cinco estgios a seguir. ESTRATGIA DE CONTINUAO aquela na qual se repete a mesma estratgia usada no perodo de planejamento anterior. Como no so necessrias experincias e tarefas no familiares nesse nvel, a implementao bem sucedida uma questo de monitorar as atividades para garantir que elas sejam executadas conforme o planejado. Essa estratgia mais simples de ser implementada. Certamente, se esta a abordagem apropriada, depende dos resultados da anlise do ambiente, no controle anterior sobre a estratgia. ESTRATGIA MUDANA DE ROTINA Ela envolve mudana de rotina envolve mudanas normais nos apelos usados para atrair consumidores. As empresas alteram seus apelos publicitrios, atualizam as embalagens, usam diferentes tticas de preos e podem mudar os distribuidores e mtodos de distribuio no curso normal das operaes.A implementao de tais estratgias exige atividades de planejamento e coordenao com as agncias de publicidades e intermedirios. Um tipo importante nesta estratgia envolve o posicionamento ou reposicionamento de um produto na mente dos consumidores.
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Envolve a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos. Existem muitas mudanas neste nvel de mudana estratgica, porque os produtos podem ser novos de muitas maneiras. ESTRATGIA DE MUDANA RADICAL Envolve uma reorganizao maior dentro da empresa. Esta mudana comum quando ocorrem fuses e aquisies entre empresas da mesma indstria bsica. Por exemplo, a Nestl adquiriu a Carnation (ambas da indstria de alimentos) e a Procter & Gamble adquiriu a Richardson-Vicks (ambas de produtos para o consumidor). Tais aquisies podem ser particularmente complexas quando so feitas tentativas de integrar completamente as duas empresas. A firma adquirente no somente obtm novos produtos de mercados, como tambm enfrenta problemas legais, a complexidade de desenvolver uma nova estrutura organizacional e a necessidade de conciliares valores e crenas organizacionais conflitantes. REDIRECIONAMENTO ORGANIZACIONAL Envolve fuses e aquisies de empresas de industrias diferentes. O grau de mudana depende do quo diferentes sejam as industrias e do quo centralizadas seja a administrao da nova impressa. Exemplo, a Philip Morris, um fabricante de cigarro e bebidas, adquiriu a General Foods, um fabricante de produtos alimentcios, o redirecionamento baseou-se em se tornar uma organizao mais diversificada em duas industrias similares. Os cdigos de conduta pessoal proibiam que os empregados tomassem bebidas alcolicas da hora do almoo e o uso de sapatos enfeitados. Outra forma de redirecionamento organizacional ocorre quando uma empresa deixa uma industria e entra em outra. Exemplo, quando uma pequena cervejaria no consegue mais recorrer na industria de cerveja, redireciona seus esforos para as industrias de transportes e embalagem.
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Vantagens:
a) b) c) d) a) b) c) d) Incentiva eficientemente atravs da especializao. Incentiva o desenvolvimento melhorado da experincia funcional. Diferencia e delega as decises operacionais do dia-a-dia. Mantm o controle centralizado das decises estratgias. Promove a especializao estreita e potencial rivalidade ou conflitos Aumenta a dificuldade na coordenao funcional e na tomada de deciso Pode causar conflitos na equipe. Limita o desenvolvimento interno de administradores generalistas.
EXTRUTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONAL medida que a empresa adquire ou desenvolve novos produtos em diferentes industrias ou mercados ela evoluiria para uma estrutura organizacional divisional. Cada Cyrus@fesppr.br Ano 2009 46
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diviso opera de uma forma autnoma a direo de um gerente de diviso, se reporta diretamente ao presidente. Cada diviso no somente tem sua prpria linha e funes hierrquicas para gerenciamento, formular e implementar estruturas prprias com o aval do presidente. Vantagens: a) b) c) d) e) f) a) b) c) d) Fora e coordenao e a autoridade necessria para os nveis mais baixos, at Coloca o desenvolvimento e a implementao da estratgia mais perto dos Libera o executivo-chefe para a tomada de decises estratgicas mais Concentra-se fortemente na responsabilizao de desempenho. Mantm a especializao funcional dentro de cada diviso. Serve como boa base de treinamento para os administradores estratgicos. Alimenta potencialmente a competio disfuncional pelos recursos Cria um problema com o aumento da autoridade de administradores Alimenta o potencial para polticas inconsistentes entre divises. Aumenta o problema de se chegar a um mtodo para distribuir as despesas o nvel apropriado, para se obter respostas rpidas. ambientes divisionais nicos. abrangentes.
gerais corporativas que sejam aceitveis pelos diferentes gerentes de diviso com responsabilidade pelos lucros. ESTRUTURA DE UNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO Quando uma estrutura se torna invivel o presidente tem divises em excesso para administrar de forma efetiva, as organizaes podem se reorganizar deforma de unidades estratgicas de negcios (UEN) ou grupos estratgicos. Este grupo agrega diversas divises entre si com base em coisas como a similaridade de linhas de produtos ou de mercados. Os vice-presidentes so responsabilizados pelo funcionamento das unidades de negcios recm-formadas, os executivos reportam-se diretamente ao presidente. A UEN pode ser til Cyrus@fesppr.br Ano 2009 47
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na coordenao de divises com problemas e estratgicas similares, podem facilitar a implementao da estratgia. Vantagens: a) b) c) d) a) b) c) d) Melhora a coordenao entre as divises com preocupaes estratgicas e Melhora a administrao estratgica e o controle sobre empresas grandes e Facilita o planejamento distintivo e em profundidade em nvel de corporao Direciona a responsabilidade sobre unidades de negcios distintas. Coloca outra camada hierrquica entre as divises e a administrao Pode aumentar a concorrncia disfuncional pelos recursos corporativos. Pode dificultar a definio do papel do vice-presidente do grupo. Pode aumentar a dificuldade na definio do grau de autoridade dos viceambientes de produtos/mercados e similares. diversificadas. e de negcio. Desvantagens: corporativas.
presidentes do grupo e dos gerentes divisionais. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE MATRIZ usada para facilitar o desenvolvimento e a execuo de diversos programas e diversos programas ou projetos. Ela permite os administradores dos projetos atravessem linhas departamentais e possam promover uma eficiente implementao das estratgias. Ela tem uma importante desvantagem, freqentemente os empregados ficam confusos sobre suas responsabilidades de trabalho e se so responsveis perante o administrador do projeto ou perante seus administradores de grupo funcional. Vantagens: a) b) c) d) Acomoda uma grande variedade de atividades de negcios orientadas para Serve como boa base para o treinamento de administradores estratgicos. Maximizar o uso eficiente dos administradores funcionais. Alimenta a criatividade e multiplica fontes de diversidade. Ano 2009 48 projetos.
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Planejamento Estratgico Permite uma exposio mais ampla das gerncias estratgicas para o
negcio. Desvantagens: a) b) Pode criar confuso e polticas conflitantes ao permitir responsabilidade Necessita de imensa coordenao vertical e horizontal. duplicada.
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Planejamento Estratgico Avaliar as trocas que os administradores gerais fazem em um ambiente em Negociar e integrar as questes estratgicas entre divises interdependentes -
mutao - suas atitudes frente a riscos, especialmente crtico em organizaes que funcionam sob alguma forma de estrutura matriz. ETAPA 1: MEDIR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL Antes de determinar o processo de forma mais efetiva, os administradores devem tomar medidas que reflitam o desempenho organizacional atual. Para entender as medidas de controle estratgico de desempenho e como os administradores podem tomar tais medidas, precisamos introduzir dois tpicos importantes: A auditoria estratgica um exame e avaliao de reas afetadas pelo funcionamento de um processo de administrao estratgica dentro de uma organizao. Tal tipo de auditoria pode ser amplo, enfatizando todas o as facetas do processo de administrao ou muito concentrado, enfatizando somente uma parte do processo. Mtodos para medir a auditoria estratgica: Medies organizacionais qualitativas. Essas medies so avaliaes organizacionais que resultam em dados que so resumidos de forma subjetiva e organizados antes de quaisquer concluses sejam traadas. E neles que se baseia a ao de controle estratgico. conduzida em trs fazes: Diagnstico para identificar como, onde e em qual prioridade necessria uma analise em profundidade; Analise concentrada; e gerao e teste de recomendaes. A objetividade e a capacidade de formular questes criticam e profundas so exigncias-chave para se conduzir uma auditoria estratgica. Medies Organizacionais Quantitativas. Essas medies so avaliaes organizacionais que resultam em dados resumidos numericamente e organizados antes que as concluses sejam traadas. Exemplos de medies quantitativas incluem a quantidade de unidades produzidas por perodo de tempo, o custo de produo, o nvel de eficincia da produo, os nveis de rotatividade de empregados e absentesmo, os nveis e crescimento das vendas, o valor do
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lucro liquido auferido, o nvel de dividendos pagos e o retorno sobre o investimento, a participao no mercado e o nvel de receitas geradas pela participao no mercado. Exemplo de medio Quantitativa-> Retorno sobre o investimento(ROI): A medio normalmente usada de desempenho organizacional divide a receita lquida pelo total de ativos. O resultado indica a relao entre a quantidade de receitas geradas e a quantidade de ativos necessrios para fazer a organizao funcionar. Vantagens: a) b) c) a) b) c) O ROI um valor simples e amplo influenciado por tudo que acontece um determinador comum que pode ser comparando com muitas entidades. Fornece um incentivo para usar os ativos existentes de forma eficiente. sensvel a poltica de depreciao muito sensvel ao valor contabilizado O perodo aqui de curto prazo. O desempenho de administradores de
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diviso deve ser medido em termos de longo prazo. Esse o perodo da capacidade da alta administrao. ETAPA 2 : COMPARAR O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL COM OS OBJETIVOS E PADRES Aps terem sido tomadas, as medies de desempenho organizacional devem ser comparadas com duas marcas de desempenho estabelecidas: objetivos e padres organizacionais. Os objetivos organizacionais so simplesmente a sada de uma etapa anterior do processo de administrao estratgica. Os padres so desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais: eles so marcos que indicam nveis aceitveis de desempenho organizacional. ETAPA 3: TOMAR A ATITUDE CORRETIVA NECESSRIA Assim que os administradores tiverem coletado as medidas organizacionais e comparando-as com os objetivos estabelecidos, eles devem tomar qualquer atitude corretiva que seja garantida. Atitude corretiva definida como uma mudana que o administrador faz no modo como uma organizao funciona para garantir que ela possa alcanar os objetivos Cyrus@fesppr.br Ano 2009 52
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organizacionais de forma mais efetiva e eficiente e trabalhar de acordo com os padres estabelecidos. Na maioria das situaes, no necessria atitude corretiva se a organizao estiver atingindo os objetivos e padres estabelecidos. Entretanto, a administrao no deve assumir automaticamente que este o caso. Objetivos e padres podem ter sido fixados num nvel muito baixo, caso em que deve ser tomada pronta atitude corretiva para torna-los mais desafiadores.
SISTEMAS DE INFORMAO
Como as informaes vlidas e confiveis sobre o desempenho organizacional so criticas para o controle estratgico, virtualmente todas as informaes desenvolvem e implementam algum tipo de sistema para gerar essas informaes. A seo seguinte discute dois desses sistemas: sistemas de informaes administrativas e sistemas de apoio a decises de administrao. SISTEMAS DE INFORMAES ADMINISTRATIVAS uma rede de organizao formal, normalmente assistida por computadores, estabelecida dentro de uma organizao para fornecer aos administradores as informaes necessrias as tomadas de decises. Apesar de existir muitos usos diferentes para tais informaes, uma poro significativa dela apia o controle estratgico.
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funcionamento do prprio sistema deve ser usada como base para reunir as informaes necessrias para um melhor controle estratgico no futuro. O Sistema de Informaes Administrativas deve ser flexvel o suficiente para fornecer aos diversos nveis de administrao as informaes que a execuo dessas informaes exige. Outros tipos de sintomas tambm podem denunciar um Sistema que esteja funcionando de forma no apropriada. Eles so: sintomas operacionais, que esto relacionados com a forma como uma organizao funciona; sintomas psicolgicos, que refletem os sentimentos dos membros da organizao e sintomas do contedo de relatrio, que so mostrados na estrutura de relatrios gerados pelo Sistema. O SISTEMA DE APOIO A DECISES ADMINISTRATIVAS Intimamente relacionado ao Sistema de Informaes Administrativas, est o sistema de apoio a decises administrativas. Um sistema de apoio a decises administrativas um conjunto interdependente de ferramentas de auxilio que ajuda os administradores a tomar decises relativamente no-estruturadas, talvez relativamente no-recorrentes. O computador (em conjunto com um software) o principal elemento deste Sistema e usado como ferramenta analtica para tomar as decises mais subjetivas. O Sistema fornece e organiza as informaes; o administrador as trabalha medida que toma decises.
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Planejamento Estratgico
incentivos, (3) sistemas de informao e (4) sistemas de valor organizacional e normas. Para manter o momento estratgico ou saltar para uma nova estratgica, a alta administrao deve garantir o seguinte: a) b) c) d) objetivo. O encorajamento de um comportamento apropriado dentro da A estrutura organizacional contribua para atingir o objetivo. Os valores e normas existentes dentro da cultura organizacional sejam A disponibilidade do necessrio apoio de informao para se atingir o organizao atravs do uso de incentivos organizacionais.
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BIBILOGRAFIA COMPLEMENTAR:
GHOBAD, Cyrus. Notas de Aulas.
THOMPSON, Jr. Arthur e STRCKLAND III, J. Planejamento Estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo:Pioneira, 2000. ANSOFF, H.Igor e McDonnel, Edward J. Implantando a Administrao Estratgica . 1a.ed. 3a.tiragem So Paulo: Atlas, 1998.
OLIVEIRA, Djalm,a de P.Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia, Prticas. 14a.edio So Paulo:Atlas, 1999. ROSS, Stephen A. Administrao Financeira: Corporate Finance. BRIGHAM, Eugene. Fundamentos da Moderna Administrao Financeira. ZVIBODIE, Robert C. Finanas. SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administrao Financeira. STEWART, Stern. EVA Valor Econmico Agregado. FLEURY, Oswald Meyer. Administrao Financeira: aspectos relevantes para o estudo de cincias contbeis. LEMES JR., Antonio Barbosa. Administrao Financeira: Princpios e Prticas Brasileiras. GITMAN, LAWRENCE J. Princpios de Administrao Financeira.
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