Gerao y - caractersticas e liderana: uma discusso sobre a importncia do autoconhecimento no desenvolvimento da confiana e de uma cultura da transparncia para estes

lderes
Gustavo Emanoel Pacheco Portes (UEPG) gustavoepportes@gmail.com

Resumo: Trabalhar com pessoas nem sempre foi uma tarefa fcil. Pessoas possuem idias, pensamentos e sentimentos diferentes uma das outras. Na era do conceito, a cincia destes fatores torna-se uma grande ferramenta, em face do cenrio atual em que o tradicional gerenciamento de pessoas cede espao cada vez maior liderana. Gerenciar indica adequao; liderana indica influncia e, em um cenrio de constantes mudanas, uma nova gerao de lderes parece tomar cada vez mais espao, a gerao y: jovens acostumados a inovaes, recm graduados e nascidos nos anos 80. Como em se tratando de seres humanos, h o fator psicolgico, o autoconhecimento torna-se imprescindvel para a manuteno de liderana eficaz para a gerao y e para a soluo dos desafios nesta era. Este artigo tem por objetivo analisar a importncia do autoconhecimento na liderana da gerao y e como o domnio-prprio pode ser importante para implantar confiana, manter a liderana eficaz e desenvolver uma cultura da transparncia entre lderes e liderados.

Palavras-chave: A liderana da gerao y; domnio prprio e liderana na era do conceito; a confiana dentro da organizao.

1 Introduo
Desde o princpio o ser humano teve problemas com o relacionamento interpessoal. Chefes autocrticos ou excessivamente carismticos marcaram eras na historia do trabalho. Em face s mudanas emergentes, o velho modelo de chefe tornou-se obsoleto, cedendo lugar ao gestor, o qual j tem seu posto ameaado pelo novo modelo: o lder. Este artigo tem por objetivo analisar a importncia do

autoconhecimento na liderana da gerao y e como o domnio-prprio pode ser importante para implantar confiana, desenvolver a liderana e uma cultura da transparncia.

1.1 Apresentao do tema e problema de pesquisa

Liderana implica influncia, e, influncia, jamais pode ocorrer por coero ou fora, deve surgir por vontade prpria movida por sentimentos de confiana, segurana e inspirao. Para influenciar deve-se possuir bons atributos que inspirem esta influncia. Este exatamente o objetivo a galgar na era do conceito. No bastasse o desafio; surgem nas organizaes a gerao y, uma gerao de jovens recm graduados e grandemente adaptados inovao, concebidos em um ambiente quase totalmente moldado pela tecnologia e largamente influenciados por ela. Esta gerao de lderes, facilmente destaca-se pela versatilidade e atualizao, contudo costumam apresentar comportamento impaciente em relao a organizaes que prezam pela segurana e sobriedade de carreira, o que faz esta classe de lderes passar por diferentes cargos em diferentes organizaes dentro de pequenos espaos de tempo com o foco apenas na ascenso de sua carreira profissional. Estas caractersticas demonstram a necessidade de uma das grandes ferramentas da Gesto de Pessoas: a Psicologia, no sentido de que auxilie a gerao y a tornarem-se lderes refletidos, maduros, sbios e plenamente influenciadores. Para tal o desenvolvimento da confiana entre lder e liderados, atravs do autoconhecimento toma grande importncia.

1.2. Justificativas
O ser humano um ser socivel. Necessita viver em sociedade e apresenta a tendncia em confiar. Essa confiana importante, mas pode ser perigosa se posta em lderes no suficientemente responsveis ou capazes. Segundo OToole e Bennis (2009):
precisamos de um jeito melhor de avaliar lderes empresariais. Daqui para frente tudo indica que o novo critrio de liderana empresarial ser algo na

seguinte veia: em que medida executivos criam organizaes econmica, tica e socialmente sustentveis.

Problemas como inverdades ou sonegao de informao podem minar internamente a confiana da organizao, abalando a boa relao entre seus membros e podendo culminar em grandes prejuzos. A transparncia organizacional faz mais sentido tica e racionalmente falando, alm de fazer a empresa operar com mais eficincia e eficcia. (OTOOLE; BENNIS, 2009). Tendo em vista a grande evoluo dos meios de administrao de pessoas, as constantes mudanas e inovaes, torna-se importante analisar esta nova liderana incorporada no novo perfil que toma espao dentro das organizaes, os lderes da gerao y.
A maior parte deles concluiu a graduao numa das fases de mais rpida expanso econmica em todo o mundo. Desenvolver a carreira num contexto de alta disputa por profissionais, associada a uma srie de mudanas scioculurais (como o fato de esses jovens terem crescidos conectados internet, por exemplo) resultou numa gerao para a qual as antigas regras de convivncia corporativas j no faziam sentido (ROCHA, 2009).

Para compreender melhor o perfil desta gerao, muitas empresas esto criando canais especficos para se aproximar destes jovens. Seguindo a lgica de que uma gerao sucede a outra, logo haver um grande percentual de lderes de gerao y dentro das organizaes, o que demandar conhecimento sobre seu perfil para que suas qualidades sejam corretamente desenvolvidas influenciando positivamente a

organizao. Este fato torna necessrio o conhecimento e aplicao da psicologia no desenvolvimento da temperana para aperfeioamento das qualidades do lder e da influncia de sua liderana.

2 Fundamentao terica
Segundo Davis e Newstrom (2001, p.36) mudana no trabalho qualquer alt erao que ocorra no ambiente de trabalho Mudanas so comuns e muitas vezes necessrias. Contudo podem trazer benefcios, se empregadas oportuna e

coerentemente ou se tornar geradoras de ms conseqncias, se empregadas de forma inadequada. Uma liderana capaz refora um clima de apoio psicolgico mudana (BOLT, 1987; METZ, 1985 apud DAVIS e NEWSTROM, 2001, p.50) Um lder deve apresentar mudanas com base em requisitos impessoais da situao e no nos seus fundamentos pessoais de maneira que externalize defeitos de seu prprio carter ou pensamentos e sentimentos momentneos. Tal atitude seria imprudente. Todavia, um lder conhecedor de sua prpria personalidade e refletido tender a tomar decises mais coerentes e adequadas situao. Como os lderes da gerao y em si constituem uma mudana para a organizao; como afirma Rocha (2009) ao relatar que em seu perfil esta gerao no se preocupa com fidelidade empresa, algumas vezes apresenta carter impaciente e at insubordinado torna-se relevante conhecer em maior profundidade as caractersticas desta liderana para que as ferramentas da psicologia possam ser inseridas adequadamente.

2.1 Liderana
De acordo com Hunter (2004, p.25) liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum. Desta forma, liderana uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por algum que tenha o desejo e pratica as aes adequadas. Para a verdadeira influncia, preciso haver plena compreenso da distino entre poder e autoridade, pois ambos podem influenciar. Poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer (HUNT ER, 2004, p.26) e autoridade a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer por causa da sua influncia pessoal (HUNTER, 2004, p. 26). Logo, a liderana como habilidade estar em ligao direta com a influencia atravs da autoridade, ou seja, levar outros de boa vontade por seu estmulo prprio motivados por bons

sentimentos a tomarem decises em resposta a autoridade de maneira a beneficiar o grupo. A motivao correta para a verdadeira liderana estar baseada em confiana:
quando confiamos em algum, supomos que a pessoa agir honesta e sinceramente e que ser confivel e previsvel. Tambm supomos que essa pessoa no se beneficiar de nossa confiana. Confiana a essncia da liderana, porque impossvel liderar pessoas que no confiam em voc (ROBBINS, 2003, p. 57).

A confiana e o valor nela depositados modelam o acesso do lder ao conhecimento e cooperao.

2.2 O estilo de liderana da gerao y

A gerao y de acordo com Rocha (2009, p. 54) apresenta um perfil analtico que leva os jovens a pensarem muito nos fatos antes de tomarem decises, embora no acostumados com preocupaes sobre estabilidades em cargos, esta gerao demonstra ser perspicaz. Possui fora e vigor intelectual que os capacita a exercer grande influncia. Geralmente eles so muito responsveis, gostam muito de tecnologia, o que os torna extremamente atualizados e aptos para se adequar a mudanas.
O perfil desses profissionais visto como inovador. Eles trabalham sempre com alegria - o mundo pode estar acabando que eles no se intimidam, continuam a se comportar com esprito de equipe, enfrentando os desafios com serenidade. Eles ficaro preocupados com a situao atual, mas no infelizes. (OLIVEIRA, 2009).

A liderana exercida por esta gerao esta baseada em pilares de confiana; eles so motivados por feedback, focam os resultados e se preocupam em realizar suas tarefas no menor tempo hbil, se possvel agregando alguma inovao ou algo que lhes conceda algum mrito. So extremamente criativos e buscam criar laos de confiana mutua entre colegas e liderados.

No vem a hierarquia como um argumento-fim, no costumam se prender tanto formalidade e apresentam uma educao que privilegia a individualidade e suas manifestaes. Segundo Periscinoto (2008):
outra caracterstica marcante dos jovens da gerao y a capacidade de realizar diversas tarefas ao mesmo tempo [...], ao mesmo tempo em que isso comprova as habilidades multifacetadas necessrias para conseguir equilibrar diversas actividades, muitas vezes esse aspecto tambm vem junto com a dificuldade de esperar a concretizao de um projeto de longo prazo.

Apesar de toda a versatilidade e inovao que a gerao costuma apresentar, seu lado impaciente pode desregular certos processos de liderana. Como afirma Oliveira (2009) a gerao Y uma equipe de resultados e no de processos, pois no tem pacincia para muitas argumentaes e desculpas complexas. Estes lderes resistem a trabalhar com rgidas regras de vestimentas, com formalismos exagerados, o que pode os levar a necessidade de adequaes em sentidos especficos. Esta impacincia pode ser fruto de pouco conhecimento sobre sua prpria personalidade, vantagem que se bem compreendida pode resultar em aperfeioamento na liderana.

2.3 A importncia do domnio-prprio

O domnio-prprio ou temperana est relacionado com todas as facetas da vida. Em tudo precisamos decidir sobre quanto e como tomaremos nossas decises. Diariamente aps acordarmos decidimos quanto e como teremos nosso desjejum, qual ser a medida, de que maneira e como desfrutaremos. Decidimos quanto dormiremos, quanto se trabalhar e como se procedero estas atividades. Uma mnima diferena, acrescentando ou diminuindo em quantidade e tempo no que se refere a qualquer deciso da vida influenciar nos resultados, alguns irreversveis. No ambiente da liderana no h muita diferena. Todos os dias, lderes tm de tomar decises das quais dependem resultados de grande importncia. -lhes preciso com freqncia pensar rapidamente, e isto s pode ser feito com xito pelos que observam a temperana.

A mente se revigora sob o correto tratamento das faculdades fsicas e mentais. Se a tenso no demasiada, sobrevm renovado vigor a cada esforo (WHITE, 2001, p. 443) Lideres que costumam condescender com hbitos intemperantes, comem em excesso, falam em excesso, trabalham em excesso, ou ainda, no sentido oposto, reduzindo sempre a quantidade que lhes seria ideal, tendero a tomar decises que refletiro estas caractersticas.
Entre a mente e o corpo h um relacionamento admirvel e misterioso. Reagem um sobre o outro. Manter o corpo em estado sadio, a fim de que se desenvolva a fora, para que cada uma das partes da maquina viva possa agir harmoniosamente, deveria ser o primeiro estudo de nossa vida. (WHITE, 2001, p. 373, grifo do autor).

A mente exercer influncia sobre o corpo, como afirma White (2001, p. 396) a mente rege o homem todo. Todas as nossas aes quer sejam boas ou ms, originam-se na mente. Desta forma, o cultivo do domnio-prprio sobre os pensamentos e a mente, de modo que todas as atitudes tomadas sejam previamente refletidas, sbias e prudentes, aliado temperana sobre todos os hbitos da vida conduziro a um grande poder de influenciar coerente e positivamente e a um mais alto grau de assertividade na tomada de decises. O fato do autoconhecimento agregar confiana e segurana prpria tambm ajuda no sentido de que no ocorram aes por motivos como desconfiana dos outros, ataques inconscientes ou criaes de situaes que sejam tentativas inconscientes de fuga da realidade. Muitos lderes tomam pssimas decises por no terem suficiente confiana em si mesmos de que a honra que seus subordinados receberiam caso suas decises fossem diferentes no iria diminuir ou anular sua posio individual como lder. Logo, a temperana e o domnio-prprio que podem tambm advir do

autoconhecimento tornam-se indispensveis boa liderana.

2.4 A importncia da confiana e transparncia organizacional atravs do domnio-prprio

Quando se fala em transparncia, refere-se a muito mais do que simplesmente a plena divulgao de informaes. Transparncia esta relacionada com verdade, no apenas de informaes que podem ser vinculadas, mas tambm ao fato de proporcionar acesso irrestrito a toda informao relevante, ainda que sob prejuzo. Uma empresa no pode inovar, responder a novas necessidades ou operar com eficincia se as pessoas no tiverem acesso a informaes relevantes, atuais e vlidas. Desta forma, cabe ao lder criar sistemas e normas que conduzam a uma cultura da franqueza. De acordo com OToole e Bennis (2009) uma organizao no pode ser sincera com o pblico se no o for consigo mesma. Isto indica a importncia desta cultura. Ciente de todos estes fatos, o conhecimento dos pontos positivos e negativos do prprio carter e personalidade moldaro as atitudes do lder de maneira que sejam honestas, ponderadas, sinceras e autoconfiantes, permitindo o livre fluxo de informaes e o desenvolvimento de uma cultura da transparncia.

3 A importncia do autoconhecimento para gerao y

A gerao y como supra citado composta por lderes peculiarmente inovadores e quase irrequietos. Embora em sua grande maioria sejam largamente talentosos, sinceros e criativos, demonstram possuir este lado impaciente que ora lhes serve de ncora, ora de empecilho. Isto pelo fato de que no raro estes jovens esto sujeitos a decises precipitadas com vistas a objetivos maiores, o que os leva algumas vezes a darem passos maiores que as pernas. Estas atitudes so tpicas de jovens que estavam acostumados a um determinado estilo de vida - enquanto em sua graduao onde apenas vislumbravam de longe como em um espelho as atividades reais nos postos de trabalhos que ento, rapidamente, passaram a assumir. Este processo pode ser considerado como um perodo de rpida transio, ligado falta de autoconhecimento, uma vez que no se espera que estes lderes detenham sempre o mesmo perfil de liderana, esta transio ou harmonizao poder ser amplamente explorada atravs do autoconhecimento. O autoconhecimento proporciona quele que o pratica obter um diagnostico muito preciso sobre todos os

pontos fortes e fracos, defeitos e virtudes de seu carter. Levando em considerao que o carter de um indivduo, ou o seu tipo psicolgico como afirma Schiller (1826) apud Jung (1960) formado por pensamentos + sentimentos este diagnstico ajudar a identificar quais as reas que precisam ser corrigidas; as que se sobressaem; outras ainda que podem ser aperfeioadas, modeladas, enfim uma larga variedade de opes com vistas ao aperfeioamento de si mesmo. Um das maneiras de conhecer-se a si examinar-se nas atividades dirias. Tomar tempo para tal, evitando, contudo que o eu seja centro excessivo das aten es, pois isto poderia conduzir a uma inclinao ao egosmo ou egolatria. Ler livros bem escolhidos e selecionados sobre psicologia e autoconhecimento tambm so fonte de ajuda. A religio se bem conduzida e racionalmente orientada conduzir ao autoconhecimento. H na Bblia, por exemplo, livros que intrigam psiclogos e so verdadeiras gemas da psicologia e da sabedoria, como os livros de Salomo (Provrbios e Eclesiastes), tido como grande sbio da histria. Confiana em Deus auxiliar no aperfeioamento do carter. Em posse deste conhecimento, e do conhecimento de seus defeitos, estes jovens lderes podero tomar mais cautela em reas onde saibam no ter total domnio e podero aperfeioar-se neste sentido. Conhecendo as virtudes e reas onde detm maior domnio podero obter mais perfeito desempenho e liderana mais eficaz. Em tudo estaro aptos a exercer e cultivar o domnio-prprio em todos os setores da vida e especialmente na maneira de influenciar os liderados de tal modo que a honestidade, transparncia e, por conseguinte a motivao sejam cultivadas e amplamente empregadas pelos jovens lderes.

4 Concluso
De acordo com o exposto, conclui-se que a gerao y caracterizada por um perfil inovador com tendncias a volatilidade de comportamentos e liderana baseada em confiana e resultados. Pela juventude de suas experincias demonstram a necessidade do domnio-prprio em seu estilo de vida liderana.

O autoconhecimento e a pratica da temperana conduziro, sobretudo, ao aperfeioamento do perfil de liderana desta gerao, permitindo a criao e a manuteno de uma cultura de transparncia e franqueza que por sua vez contribuir para o livre fluxo da informao e da transmisso do conhecimento conduzindo, assim, oxignio a toda organizao e adaptando-a aos desafios da emergente era do conceito.

Referncias
BENNIS, Warren; OTOOLE, James. Chegou a hora de uma cultura da franqueza. Revista Harvard Business Review, So Paulo, v. 87, n. 6, p. 40 47, jun. 2009. DAVIS, Keith; NEWSTROM, Jonh W. Comportamento humano no trabalho, v. 2, p. 36, 50 - 53. So Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2001. HUNTER, James C. O Monge e o executivo. Uma histria sobre a essncia da liderana, p. 25 - 27. Rio de Janeiro: Sexante, 2004. JUNG, Carl Gustav. Tipos Psicolgicos, p. 134. Rio de Janeiro: Guanabara S.A., 1960. OLIVEIRA, Fernanda C. Identificando e lidando com a Gerao Y. Disponvel em

<http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5703/identificando-e-lidando-com-a-geracao-y.html>. Acesso em: 06 jul. 2009. PERISCINOTO, Alexandra. Gerao Y chega liderana! Disponvel em:

<http://www.academiadofuturo.com/>. Acesso em: 06 jul. 2009. ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas... e nada mais que a verdade, p. 57 - 59. So Paulo: Pearson Education, 2003. ROCHA, Mrcia. Depois do primeiro choque de realidade. Como a crise mudou o perfil dos impacientes executivos da chamada gerao Y. Revista Exame, So Paulo, n. 12, p. 52 - 54, jul. 2009. WHITE, Ellen G. Mente, Carter e Personalidade, v. II, p. 373, 396, 443. Tatu: Casa Publicadora Brasileira, 2001.

rea temtica: Gesto de Pessoas