ERP Mdulo 1 - O ABC do ERP De modo geral, o ERP (Enterprise Resource Planning ou planificao dos recursos corporativos) um conjunto

o de sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relaes de informao entre todas as reas de uma empresa. Porm, para entendermos o que isso significa, na prtica, interessante voltar ao final da dcada de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnolgico e gesto corporativa tiveram seu incio. certo que a tecnologia vigente na poca, baseada nos gigantescos mainframes, nem de longe lembra a facilidade de uso dos computadores atuais. No entanto, eram essas mquinas que rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques atividade pioneira da interseo entre gesto e tecnologia. A automatizao era cara, lenta mas j demandava menos tempo que os processos manuais e para poucos. No incio da dcada de 70, a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram o av dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais). Eles surgiram j na forma de conjuntos de sistemas, tambm chamados de pacotes, que conversavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos. Seguindo a linha evolutiva, a dcada de 80 marcou o incio das redes de computadores ligadas a servidores mais baratos e fceis de usar que os mainframes e a revoluo nas atividades de gerenciamento de produo e logstica. O MRP transformou-se em MRP II (que significava Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora tambm controlava outras atividades como mo-de-obra e maquinrio. Na prtica, o MRP II j poderia ser chamado de ERP pela abrangncia de controles e gerenciamento. Mas no se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa denominao. Uma data interessante 1975, ano em que surgiu a empresa alem um smbolo do setor SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) que em traduo literal seria: Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas. Com o lanamento do software R/2, ela entrou para a histria da rea de ERP e ainda hoje seu maior motor de inovao. O ERP, um conjunto de sistemas integrados, tinha de conversar ou buscar dados em outros softwares, o que nem sempre era fcil, e resultava na impresso de formulrios que precisavam ser redigitados para que as informaes pudessem ser inseridas no ERP. Bem de acordo com o distanciamento que existia entre os departamentos de uma empresa. -1

O prximo passo, j na dcada de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para estabelecer comunicao entre essas ilhas departamentais. Foram ento agregados ao ERP novos sistemas, tambm conhecidos como mdulos do pacote de gesto. As reas contempladas seriam as de finanas, compras e vendas e recursos humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotao administrativa e de apoio produo ingressaram na era da automao. A nomenclatura ERP ganharia muita fora na dcada de 90, entre outras razes pela evoluo das redes de comunicao entre computadores e a disseminao da arquitetura cliente/servidor microcomputadores ligados a servidores, com preos mais competitivos e no mais mainframes. E tambm por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e gesto dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais prximos da que conhecemos atualmente. As promessas eram tantas e to abrangentes que a segunda metade daquela dcada seria caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gesto. E, junto com os fabricantes internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o Bug do Milnio o problema na data de dois dgitos nos sistemas de computador. A importncia do ERP nas empresas O paraso da gesto corporativa, com a melhoria dos processos administrativos e de apoio produo, comeou a materializar-se. Pelo menos esse era o sonho de quem investiu ou pretende comprar um pacote de gesto. certo que h um grande nmero de projetos de ERP que no evolui por uma srie de problemas, muitos de ordem organizacional interna, mas outros acabam se mostrando eficientes e determinantes para a evoluo dos negcios. Entre as mudanas mais palpveis que um sistema de ERP propicia a uma empresa, sem dvida, est a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuio do retrabalho. Algo que conseguido com o auxlio e o comprometimento dos funcionrios, responsveis por fazer a atualizao sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia de mdulos do ERP e que, em ltima instncia, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informaes trafegam pelos mdulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricao com o envio da informao para mltiplas bases, do estoque de insumos logstica do produto. Tudo realizado com dados orgnicos, integrados e no redundantes. Para entender melhor como isso funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informaes que interagem e se realimentam.

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Assim, o dado inicial sofre uma mutao de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da empresa. Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produo, venda e faturamento, a empresa tem mais subsdios para planejar-se, diminuir gastos e repensar a cadeia de produo. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma empresa que com uma melhor administrao da produo e investimento, como uma nova infra-estrutura logstica, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Nesse caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a empresa pode chegar a ponto de produzir de forma mais inteligente, rpida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque. As tomadas de deciso tambm ganham uma outra dinmica. Imagine uma empresa que por alguma razo, talvez uma mudana nas normas de segurana, precisa modificar aspectos da fabricao de um de seus produtos. Com o ERP, todas as reas corporativas so informadas e preparam-se de forma integrada para o evento, das compras produo, passando pelo almoxarifado, chegando at mesmo rea de marketing, que pode, assim, ter informaes para mudar algo nas campanhas publicitrias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possvel sem a presena do sistema. Entre os avanos palpveis, podemos citar o caso de uma indstria mdia norteamericana de autopeas, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficincia na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferena notvel: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e at segundos. Esse um exemplo, mas, de acordo com a empresa, possvel direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produo quanto no apoio ao departamento de vendas como na distribuio, entre outras. Com a capacidade de integrao dos mdulos, possvel diagnosticar as reas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do pacote de sistemas. Sua empresa est preparada? Quanto maior a integrao e a utilizao dos mdulos do ERP, mais eficientes sero os processos. Essa equao pode fazer a diferena na hora de atender ou mesmo reter um cliente. Como saber se uma empresa est preparada para usar um sistema integrado de gesto? A resposta pode evoluir do extremamente complexo at abordagens mais simples. -3

 importante entender que o ERP no simplesmente um software que se compra, instala e usa como um Windows ou um joguinho. Mais do que isso, ele importa em uma revoluo que abrange todos os processos internos e deve ser precedido de uma extensa e, muitas vezes, demorada reavaliao de todos os departamentos, suas funes, mecanismos de deciso e formas de atuao. No entanto, no adianta esperar que o sistema sozinho mude a gesto empresarial. preciso ter em mente que ele uma ferramenta importante e decisiva, mas quem o comanda, a forma como os dados so inseridos e como as informaes so posteriormente digeridas so itens de suma importncia. Para saber se uma empresa est apta a trabalhar com um ERP interessante contar com a ajuda externa de especialistas no assunto, em especial consultores. Eles vo avaliar e radiografar a empresa e identificar o que precisa ser feito para que o sistema no entre em choque com a cultura organizacional interna, produzindo estudos que indicam aes e adequaes possveis. imprescindvel, por exemplo, que uma equipe de profissionais internos e de diferentes departamentos participe do projeto da sua definio ao trmino da implementao. Afinal, no basta comprar um avio, preciso obter o brev de piloto e colocar as pessoas e as peas nos lugares certos para que ele se mantenha no ar. Normalmente, alguns processos internos precisam ser redefinidos ou redesenhados antes que o ERP entre efetivamente em operao. Porm, assim como a empresa necessita de preparo prvio para receber o sistema, o software tambm deve passar por adequaes a fim de tornar-se compatvel com a realidade da empresa, seus objetivos e perfil. O casamento deve ser o mais perfeito possvel, mas assim como nas relaes humanas, os ajustes e correes de rumos so inevitveis e devem ser colocados em prtica na forma mais transparente possvel. interessante notar que muitas vezes o departamento mais sensvel e de maior comprometimento diante da compra de um sistema de ERP o de recursos humanos. As pessoas, suas funes e caractersticas so uma parte primordial em todo o processo, at pelas mudanas no dia-a-dia da empresa, e precisam estar preparadas para a nova forma de operao. A melhor escolha Como acontece com qualquer produto, a escolha do ERP passa da funcionalidade pura e simples at como foi o atendimento do vendedor, de referncias do mercado ou ainda da melhor atuao de marketing do fornecedor. No entanto, o ideal que se faa uma longa pesquisa que pode envolver desde fontes externas Internet, sites e publicaes de informao especializada, empresas do mesmo segmento ou de perfil semelhante e consultorias at pesquisas feitas pelos profissionais de Tecnologia da Informao (TI), passando pelas principais reas da empresa, com suas motivaes, reivindicaes e idias. -4

Novamente, a presena de um consultor ou especialista pode encurtar a distncia entre a idia da aquisio de um ERP e a concluso do projeto, mas no essencial desde que se tenha uma rea de TI dinmica e que possa se dedicar exclusivamente a essa empreitada. Simultaneamente avaliao e a compreenso dos processos para identificar se a empresa est pronta ou no para um ERP, pode-se pesquisar os produtos disponveis no mercado e as abordagens. Nunca deixe nas mos de um terceiro a responsabilidade de escolha do sistema que ser instalado, pois a empresa quem conhece o seu dia-a-dia e necessidades. Na dcada de 90, no era raro encontrar companhias que entraram na onda do ERP por puro modismo e, no lugar de um processo cuidadoso e cercado de vias de informao confiveis, a rapidez era a tnica, o que custava caro. O aspecto econmico conta e muito, mas ele deve ser pensado no somente pelo olhar do custo e benefcio como tambm de investimentos j realizados. Uma empresa que tem um sistema eficiente de contabilidade ou de recursos humanos e que ainda no foi amortizado pode avaliar se vale a pena comprar o mdulo equivalente do sistema de ERP. importante explorar ao mximo a caracterstica da modularidade do software, avaliando a aquisio do pacote completo ou em partes e ainda se o sistema que a empresa possui pode ser adaptado para operar em conjunto com o software de gesto empresarial, e a que preo isso ser feito. A necessidade, a adequao e os custos devem andar juntos. Muitas vezes, uma composio de produtos tambm pode mostrar-se interessante. Veja o exemplo da empresa brasileira de transportes areos, a Gol. Sem tempo para anlises prolongadas, at por causa da concorrncia, a Gol entrou em atividade suportada por sistema de gesto empresarial do seu grupo controlador, a holding urea, mas no demorou muito a identificar perfil e demanda muito particulares. De posse do relatrio feito em 60 dias por uma consultoria, a Gol selecionou o dueto Oracle/RM Sistemas como plataforma corporativa. A base tecnolgica aplicaes em trs camadas com o Banco de Dados Oracle j havia sido prescrita pela equipe de TI, que foi ao mercado para identificar os ERPs que cumpriam os pr-requisitos propostos. Nesse garimpo, restaram duas opes que foram apresentadas e aprovadas pelos usurios. Ambas foram instaladas. O departamento de recursos humanos (RH) preferiu o pacote da RM Sistemas e o financeiro optou pelo Oracle Financial. No entanto, nem sempre essa configurao possvel, ou pelo perfil corporativo ou pela incompatibilidade e custo do produto. Em tempos de aperto de cinto, claro, o custo acaba sendo preponderante. Cabe ento abordar todos os detalhes que envolvem a aquisio de um sistema de ERP: o preo do sistema se o pacote completo ou dividido em mdulos; os valores de consultoria ou parceiro do processo de implementao; a manuteno e at mesmo qual o desconto para aquisio futura de uma nova verso. -5

No por acaso que existem avaliaes e mtricas que contabilizam quantos meses sero necessrios para que esses valores gastos retornem em forma de melhoria nos negcios e economia de recursos. Mas, como toda previso, interessante ler de forma cuidadosa o que essa avaliao prope. Os nmeros podem refletir uma realidade bem diferente. Alm dos valores, uma empresa pode ter como principal motivador de escolha a sua estratgica. Nela, so explorados quais os nveis de gerenciamento desejados e como produtos e servios se podem beneficiar do processo. A contrapartida estudar como os pacotes de ERP podem proporcionar essas vantagens. O detalhamento das aes e as avaliaes internas podem ser demorados, mas compensam e se podem refletir numa escolha mais acertada. A verticalizao do ERP De acordo com a caracterstica da empresa, a escolha do pacote ganha uma srie de filtros que pode facilitar a deciso de compra. Afinal, comum ver fornecedores com diferentes graus de especializao em seus produtos ou mesmo mdulos voltados para um segmento especfico. Durante a pesquisa de mercado, comum verificar que determinada soluo pode ter uma maior aceitao ou adaptao no segmento de autopeas e menor em empresas de varejo, por exemplo. O primeiro e decisivo ponto de decantao que ao mesmo tempo em que os fornecedores estrangeiros possuem a liderana tecnolgica do setor o que se reflete em produtos de ponta -, seus preos so mais altos e a velocidade de desenvolvimento mais lenta. Os fabricantes multinacionais so imbatveis para empresas com alta diversidade de escritrios e grande nmero de funcionrios/atividades. No entanto, no segmento das mdias e at pequenas empresas eles no possuem o mesmo sucesso, seja pelo simples aspecto do custo ou pela adaptao de seus sistemas nova realidade. Mas essa fronteira no um obstculo. Alguns fornecedores estrangeiros ganham espao pela sua caracterstica de especializao, independente do tamanho do cliente. Uma soluo que se torna aderente e detalhista para uma grande empresa, com expressiva participao de mercado, acaba por influenciar todo o segmento. No entanto, as locais ganham em agilidade no desenvolvimento e adequao s normas do seu Pas de origem, em especial nos mdulos de contabilidade, contas a pagar (abrigando impostos e taxas, que de acordo com a localidade so mais ou menos mutantes) e de recursos humanos.No raro, por exemplo, que fabricantes ofeream mdulos especficos por segmento vertical. Existem sistemas que descem ao nvel de especificidade de um controle agrcola como, por exemplo, um mdulo que pode ser interessante para a indstria do lcool, mas que pode ser inadequado para uma fbrica de beneficiamento de soja. O nvel de detalhe que o mdulo prope pode ser exagerado, e cabe uma boa avaliao para que no se compre algo que no ser utilizado. -6

Mdulo 2 Pavimentando a estrada para a o ERP Ajustes em infra-estrutura de Tecnologia da Informao (TI) para receber os pacotes de gesto empresarial (ERP) so normais. No entanto, antes de qualquer deciso, rumo substituio total de microcomputadores, servidores e equipamentos de rede, preciso observar o que pode ser reaproveitado. Especialistas indicam que se aproveite ao mximo o que j est implementado em casa e a prpria experincia prvia com sistemas integrados do tipo ERP. Mas como isso pode ser feito? A primeira ao radiografar a infra-estrutura, no s, o que se tem hoje, mas tambm o que seria desejvel com a entrada do pacote de gesto, como forma de planejar os investimentos necessrios. Processos de tecnologia bem-definidos para a adoo do pacote de gesto so extremamente importantes, pois eles facilitam os ajustes da infra-estrutura. Como processos, entendam-se abordagens e diretrizes tecnolgicas, entre elas a padronizao de sistemas operacionais e a uniformizao da compra de equipamentos. Um possvel impacto negativo dos sistemas e mquinas legadas que j existem na empresa pode ser minimizado com a compra de softwares chamados de integrao e responsveis pela ponte entre o ERP e o que a empresa j tem. Outro aspecto importante que permeia a introduo de um sistema de gesto o da segurana. No preciso montar uma poltica especfica para a rea caso a empresa no a tenha, claro -, mas essencial criar diretrizes de concesso de acessos. Afinal, no so todos os funcionrios que precisam ou devem acessar o ERP. Outra indicao universal que, independentemente da infra-estrutura, a empresa mantenha um ambiente de desenvolvimento/testes de implementao do ERP e outro de produo dos sistemas atuais at ter certeza de que o projeto est seguro para ser efetivada a troca. Sistemas operacionais Quando falamos no melhor sistema operacional que pode ser aplicado infraestrutura como um todo para trabalhar com uma soluo de ERP, trs palavras surgem como as mais importantes: custo, cultura e disponibilidade. O custo deve ser encarado como a necessidade de preservar o investimento realizado ou de dimensionar aquele que ser preciso fazer; j a cultura diz respeito histria e s experincias da empresa com este ou aquele sistema; enquanto a disponibilidade faz referncia ao que o sistema operacional pode oferecer diante do ERP. No geral, a indicao de um sistema operacional para operar com o ERP - uma questo estratgica da empresa e segue a orientao dos equipamentos escolhidos e daqueles j instalados. Porm, se experincia da empresa pode e deve ser enfatizada, e a questo da gerao de custos no pode ser desprezada. O sistema operacional precisa ser encarado como um suporte ao ERP e no o contrrio. -7

Para alguns consultores, o pacote de gesto no deve influenciar a adoo de um sistema operacional, mas se adequar ao que a empresa j utiliza. No entanto, uma anlise de requerimento do sistema de ERP depende do prprio tamanho da companhia e da abrangncia do projeto com relao estreita ao nmero de mdulos (partes do sistema de gesto) e de pessoas que ir acess-lo. Se esse estudo, por exemplo, apontar para diversas plataformas, essa ser a melhor orientao. Tradicionalmente, o sistema operacional preferido na instalao dos pacotes de gesto era o UNIX, especialmente quando o MS Windows NT ainda no era adequado o suficiente para encarar um processamento que envolvesse mquinas de maior porte, assim como o Linux, um primo mais acessvel do UNIX. Com diversos sabores ou verses de acordo com os fornecedores, o mundo UNIX proporciona mais segurana e processamento em larga escala com menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas com mltiplas operaes e acessos, como acontece com o ERP. Diversos fornecedores de sistemas de gesto, at pela proximidade e relao de negcios com a Microsoft, apostam fortemente no NT. fato que depois da verso 2000, o sistema evoluiu e adequou-se mais s exigncias de processamento e de reduo de problemas de continuidade no processamento. Contudo, de acordo com a plataforma de hardware mais indicada para a empresa, deve ser feita uma avaliao criteriosa do sistema operacional. O conservadorismo, a cultura e os servios prestados ao longo da ltima dcada pela famlia UNIX - ainda bastante utilizado nas implementaes de acordo com as pesquisas de mercado podem falar mais alto, dependendo do parceiro escolhido para a adoo. Primo ou quase irmo do UNIX, o sistema de desenvolvimento aberto Linux o que significa que pessoas em todo o mundo participam de sua elaborao e no existe um dono do sistema evoluiu muito em performance, sendo avaliado como opo para o processamento de aplicativos inclusive em grandes empresas. O ambiente cresceu no s no volume de operaes que pode ser realizado como na diminuio de freqncia de falhas e problemas. O aspecto positivo mais evidente a reduo de custos das licenas. Pela sua caracterstica, no entanto, o suporte feito por poucas empresas especializadas no sistema no tem a abrangncia e a experincia das companhias que trabalham com o UNIX ou com o Windows NT. Uma recomendao prioritria: a implementao do ERP no deve ser encarada como um banco de provas para experimentar um sistema operacional, no qual a experincia em si o que fala mais alto. Um ambiente seguro e que tenha sido testado e aprovado pela empresa muito mais importante nesse momento do que sentir o gosto de um projeto cheio de relevos de modernidade.

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Bancos de dados Como acontece com os sistemas operacionais, o banco de dados mais indicado para operar com o ERP depende muito mais do gosto do fregus do que de um entrosamento ou aderncia dos sistemas. Acabou a poca em que uma soluo dependia ao extremo da outra, e os fornecedores escolhiam um banco de dados para evoluir ambiente de gesto empresarial. evidente que o desenvolvimento de algumas solues ainda pode trazer resqucios dessa relao, mas a tnica que o pacote opere, e bem, com qualquer marca de banco de dados. Os fabricantes de maior peso no mercado de banco de dados Oracle, Microsoft e IBM - tm compatibilidade garantida com todos os sistemas ERP, o que assegura ambientes com boa capacidade de aderncia. Como regra de sobrevivncia, mais interessante aproveitar e adequar o repositrio de dados ao pacote de gesto do que o contrrio. O que determina a performance do banco de dados como o ERP acessa as informaes ali contidas. Afinal, como conceito, os sistemas de gesto podem ser traduzidos como a padronizao e a universalizao das informaes. Para que isso acontea, importante que o banco de dados atue em conjunto com ele. Dessa forma, permitindo que as informaes sejam introduzidas no sistema uma nica vez e, em tempo real, possam ser distribudas para todas as partes do sistema com as quais ele est relacionado. Com essa base comum, so eliminadas tanto a redundncia quanto a redigitao. Normalmente, um sistema ERP construdo, usa e est integrado a um banco de dados relacional, que pode ser compreendido como o estabelecimento de vnculos de informao entre diferentes dados. Um exemplo da integrao entre os sistemas quando uma ordem de compra que inserida uma nica vez dispara informao para outros mdulos e bases de dados como estoque de peas, manufatura, logstica etc, sendo que aquela ordem seguida e acompanhada em toda a sua extenso, at que seja finalizada, normalmente, com o pagamento da nota fiscal. Tudo sem redundncia ou sobreposio da informao. Em alguns casos, preciso montar uma camada da aplicao, uma mscara entre o pacote de gesto e o sistema de banco de dados, para que eles conversem de modo mais dinmico e seguro. De acordo com o tamanho da empresa, o nmero de acessos e de pessoas que o utilizam e o uso de um banco de dados centralizado podem trazer seqelas de performance. Uma das formas de solucionar o problema criar nveis de hierarquia de acesso, ou seja, o departamento de finanas pode ver todos os mdulos do pacote e seus respectivos bancos de dados, mas uma rea industrial deve restringir-se ao que realmente interessa.

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Outra sada para setores ou dados que no precisam de atualizao on-line, como informaes do departamento pessoal, a criao de um repositrio off-line sem estar naquele momento ligado ao conjunto de operaes do ERP. Assim, em horrios de menor volume de acesso so feitas a integrao e/ou a replicao das informaes para a base de dados principal. Plataforma de hardware A plataforma configurao e formatao das mquinas mais indicada por especialistas em ERP para processar aplicativos de gesto integrada a cliente/servidor. Como cliente entenda-se um microcomputador utilizado pelo usurio para acessar informaes em outra mquina do mesmo perfil, mas com configuraes mais altas e que hospeda os mdulos de gesto e/ou a base de dados. Ao contrrio dos mainframes, que centralizam os dados e limitam o nmero de usurios simultneos e a interao de quem os utiliza, essa configurao permite o uso de diversos equipamentos que conversam entre si com informaes distribudas. Como acontece com os outros aspectos da infra-estrutura, a idia do reaproveitamento tambm predominante no quesito hardware para o ERP. As opes para operar o sistema so mltiplas, de equipamentos com processadores RISC e Intel at mquinas que se assemelham ao poder de processamento dos mainframes como os IBM AS-400. Um ambiente heterogneo com diferentes mquinas e sistemas no um bichode-sete-cabeas. A maioria das corporaes faz uso dessa composio que pode ser preservada no momento de utilizao do ERP. No entanto, recomendvel contratar uma consultoria externa para referendar a opo de ambiente e fazer testes com resultados concretos para o usurio no ser surpreendido na hora em que o sistema de gesto entrar em operao efetiva. Uma coisa certa: quem ainda trabalha muito com mainframes deve saber que preciso investir em servidores. E mesmo quem j trabalha na arquitetura cliente/servidor deve avaliar e redimensionar seu conjunto de mquinas periodicamente, para saber se ele atende os requisitos de performance que o ERP e o usurio precisam. Para suportar o nmero de pessoas que acessa os dados do pacote de gesto e a quantidade de informao que trafega pela rede, a indicao de servidores com, no mnimo, dois processadores. E as mquinas devem ter 1 GB ou mais de RAM - a memria que trabalha com o processamento -, alm, claro, de discos com alta capacidade de armazenamento e mecanismos de backup, seja por meio de outras unidades de disco dentro e/ou fora da mquina ou mesmo pelo envio dos dados para um parceiro que trabalhe com armazenamento externo como um datacenter.

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Entre as opes de arquitetura existentes, encontramos os mundos RISC e Intel. A primeira mquina RISC surgiu em 1975, na IBM, mas s foi lanada comercialmente em 1981. Na dcada de 80 e na primeira metade dos anos 90, ela foi dominante no ambiente de ERP, invariavelmente vendida com o sistema operacional UNIX. E fazia valer sua performance de processamento em mquinas como a Alpha da Digital, comprada pela Compaq que por sua vez foi adquirida pela Hewlett-Packard com instrues simplificadas, diminuio do nmero de transistores e pouco calor produzido. Hoje, elas no tm mais tanto espao no mercado, seu preo superior e se equivalem em performance e velocidade de processamento s plataformas da Intel. Com o Itanium, a fabricante consolidou a sua ascenso entre corporaes, j verificada ainda na poca do Pentium. Um sinal latente a parceria no desenvolvimento do Itanium com a HP, antes uma defensora exclusiva da plataforma RISC para servidores corporativos. O maior espao no mundo dos pacotes de gesto deve-se fundamentalmente ao incremento permanente na velocidade, qualidade de chips e constante queda de preos. Quando a empresa pensa em TCO (Total Cust of Ownership) ou custo total de propriedade, que soma os gastos com o equipamento e os valores de sua manuteno, isso faz muita diferena. Alm de executar aplicativos antigos e sistemas operacionais que evoluem do Linux ao Windows NT, a plataforma agrega aplicativos escritos para o ambiente de 64 bits. Rede de comunicao Uma rede de computadores est pronta para operar com um ERP depois de um extenso mapeamento dos usurios, dos nmeros e da localizao dos pontos que se vo envolver com o sistema de gesto. Provavelmente, o que ser gerado de trfego maior do que a velocidade de comunicao de banda contratada, mas apenas um capacity planning como so chamados esses relatrios pode dizer com certeza. Mesmo diante de uma radiografia que indica mudanas nas redes locais e na infraestrutura de comunicao de longa distncia utilizada quando a empresa tem instalaes distribudas em prdios, cidades, Estados ou pases diferentes -, o investimento adicional deve ser efetuado de acordo com a implementao do pacote de gesto. Como o processo feito na seqncia dos mdulos (pedaos do sistema global de ERP), possvel economizar recursos de acordo com a demanda de entrada dos usurios e localidades. Alguns consultores apontam que existe um certo exagero quando se fala no aumento de trfego gerado pelo ERP, e que as corporaes antes de contratar esses sistemas j trabalham de algum modo com a troca de dados em rede. Deixando de lado a polmica, certo, no entanto, que para a transferncia de dados em uma rede corporativa no importa tanto a tecnologia de comunicao, e sim a velocidade e a redundncia das conexes das redes. - 11

A preferncia recai ainda na contratao de provedores com tecnologias distintas para o link principal e o de contingncia ou backup. Assim como a relao usurios/banda para delimitar a velocidade das conexes deve seguir parmetros e estudos que comportem situaes de pico nas operaes e no trabalhar na mdia de banda disponvel. Corporaes com diferentes pontos de atuao geogrfica devem ter conexes velozes e redundantes, mas a melhor pergunta que uma empresa deve fazer : O que aquela localidade representa e como garantir um bom fluxo de dados envio e acesso informao? Eficcia da rede A redundncia do ambiente de comunicao muitas vezes pode exigir investimento adicional em links de backup. Mais uma vez, o custo deve ser avaliado em seus pormenores. E a pergunta mais comum que pode surgir : Devo investir em uma estrutura redundante ou correr o risco de uma falha em um ponto de comunicao que alimenta o ERP com informaes on-line e em tempo real? Neste ltimo caso, o prejuzo sempre pode ser muito maior. Em determinadas localidades, uma boa sada a montagem de uma rede VPN (Virtual Private Network), que significa uma infra-estrutura de acesso de comunicao que utiliza a Internet como entrada. ideal para lugares distantes e usurios que necessitam de grande mobilidade foras de vendas, por exemplo e que acessam o ERP a todo o instante, j que os sistemas de gesto cada vez mais esto voltados para acesso e envio de dados pela Web. Outra estratgia interessante checar todos os equipamentos da rede, dos switches aos hubs, periodicamente, para saber se eles esto prontos para um eventual aumento da troca e envio de dados ao ERP. Como complemento, toda a malha de cabeamento deve ser revisada, e as baterias de testes para verificar todas as conexes tambm devem ser uma constante.

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Mdulo 3 O mercado de ERP O sistema de ERP (Enterprise Resource Planning ou planificao dos recursos corporativos) evoluiu ao longo das dcadas ao acompanhar de perto as mudanas na gesto das corporaes, cujo conceito moderno apareceu no final dos anos 50 e incio da dcada de 60. No entanto, foi apenas nos primeiros anos da dcada de 70 que a expanso econmica e a maior disseminao computacional geraram o av dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das requisies de materiais). Com o MRP, o produto surge j na forma atual, como um conjunto de sistemas que conversava entre si e que possibilita o planejamento do uso dos insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos. Um marco do setor o lanamento, em 1975, do software R/2, da SAP (Systemanalyse and Programmentwicklung, na traduo literal Anlise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas), companhia pioneira em movimentos de mercado e que se conserva como lder em faturamento at hoje. O incio do desenvolvimento acelerado do setor ocorreu na dcada de 80 e teve seu apogeu nos anos 90, quando a nomenclatura ERP ganhou corpo e substituiu o MRP ao abraar novos controles de gerenciamento que englobavam mais e mais setores das corporaes, incluindo o planejamento dos negcios. A razo para o sucesso do conjunto de sistemas deve-se em grande parte evoluo das redes de computadores, maior facilidade na aquisio das mquinas e a prpria solidez da arquitetura cliente/servidor computadores ligados a servidores. No por acaso, o ERP liderou o mercado de software com taxas que chegaram prximas dos 20%, em 1997, quando o faturamento global das empresas saltou de US$ 4,8 bilhes para US$ 5,8 bilhes. Com o fantasma do Bug do Milnio problema que afetava sistemas com data de apenas dois dgitos -, os sistemas de ERP tornaram-se uma febre e, paradoxo, uma dor-de-cabea para as corporaes. A sada fcil de resolver um problema com uma simples compra mostrou-se muito mais complexa do que se imaginava. Na ressaca que se seguiu, as corporaes passaram a exigir menos tempo de implementao que na mdia se estendiam por longos e sofridos dois anos -, custos menores e garantia mais palpvel de retorno dos investimentos. Alm disso, os fornecedores demoraram a deglutir as respostas do mercado, em especial o incio da saturao do ERP entre as grandes empresas, e no conseguiam respostas para as demandas das mdias e pequenas empresas.

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Acrescente-se a isso a recesso global que varreu os gastos com tecnologia. No mercado geral de software, as vendas caram 5% se comparadas a 2002 com um total de US$ 152 bilhes e ao ano anterior. Os nmeros do mercado de ERP foram piores em 2003, de acordo com o Gartner, institudo de pesquisa, que em suas pesquisas identificou receitas com vendas de licenas 9% menores em 2002, num total de US$ 5,5 bilhes contra US$ 5 bilhes do ano anterior. Abaixo, portanto, dos US$ 5,8 bilhes registrados cinco anos antes. Para o Gartner, o refluxo nas vendas teve entre uma de suas razes o resultado sofrvel das implementaes. Em muitos casos, os clientes optaram por solues mais simples e baratas que trouxessem retorno rpido do investimento. Para outros analistas, a catstrofe seria ainda mais evidente, se os executivos dos principais fornecedores no tivessem conseguido o contraponto de uma maior oferta de servios tanto por meio de seus funcionrios como de parceiros. As correes de rumo e acertos estratgicos foram uma constante nos de2000, 2001 e 2003 para os fornecedores de solues. At mesmo a SAP precisou reestruturar o departamento de marketing e sua rea comercial e aprendeu que os competidores locais e de menor porte so eficientes, especialmente quando oferecem uma melhor relao de custo. Tradicional no ambiente de banco de dados, a Oracle foi uma das ltimas a colocar um sistema integrado de gesto empresarial internacional no mercado e, no final da dcada de 90, preferiu agregar consultores de vendas equipe comercial, partindo para uma srie de acordos comerciais com fornecedores globais e regionais de ERP, envolvendo inclusive a comercializao do seu banco de dados. Nesse ambiente, o retrato global de 2002 apresentou a SAP na liderana mundial com 25,1% das receitas. Em seguida, aparecem a Oracle com 7%, Peoplesoft com 6,5%, SAGE com 5,4% e a Microsoft com a diviso Business Solutions e seus 4,9%. Os restantes 51,1% so pulverizados, muitas vezes nas mos de companhias regionais ou de caracterstica continental apenas, segundo o Gartner. Outro fator importante que as novas ondas tecnolgicas influenciam e alimentam a evoluo dos produtos de ERP. Depois da Web e de todas as facilidades que a grande rede trouxe para incrementar o produto, chegou a vez dos Web Services componentes que facilitam a integrao e a disseminao de informaes entre parceiros dominar a cena com a integrao dos pacotes de gesto com os sistemas operacionais e outros aplicativos. Essas ferramentas passaram a ser encaradas como formas de esquentar o produto e torn-lo mais atraente.

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Mercado local A customizao como podemos chamar a traduo e adequao dos sistemas a cada pas na dcada de 80 e incio dos 90 era um problema. Muitas vezes, os sistemas importados nem mesmo eram alterados para o portugus, e as constantes mudanas econmicas e de leis eram um entrave para as multinacionais e quase que um fator de reserva de mercado para as locais, mesmo quando as reais barreiras do gnero foram quebradas. Um gap que diminuiu sensivelmente nos ltimos sete anos. Vale lembrar que na dcada de 90, o fenmeno da verticalizao sistemas que atuam diretamente com mdulos em particularidades de um mercado vertical ainda no era comum entre as grandes software houses. Assim, muitos fabricantes nacionais desenvolviam sistemas que podiam conversar, ainda que de forma pouco amistosa, com os pacotes mais robustos. Uma vantagem competitiva que tambm se tem estreitado. Pequenas e mdias empresas No ser estranho se, em mdio prazo e de acordo com os planos de fuses das companhias do setor, as empresas nacionais sejam deglutidas pelas multinacionais como uma forma de chegarem ao mercado local com maior agressividade. No entanto, o movimento atual de expanso das atividades das empresas brasileiras. Muitas tm filiais na Amrica Latina e apontam o Mxico como prioridade . O esforo para dialogar com as pequenas e mdias parece ser a redeno do mercado de ERP global. Mas, as grandes fornecedoras de sistemas j esto desenvolvendo e/ou colocando em prtica suas novas estratgias para atingir esse nicho. Prestadores de servio O problema que a cultura dos fornecedores de ERP sempre enfatizou os grandes clientes, ou seja, sempre esteve envolvida com vendas diretas e apoiou-se no relacionamento com as consultorias, empresas que ainda faziam a implementao dos sistemas. Descendo na pirmide, eles precisaram recorrer a integradores e, agora, mais e mais, s revendas e aos consultores independentes que possuem relacionamento estreito com pequenas e mdias empresas. O papel de um parceiro passa, por exemplo, pela escolha do sistema de gesto. A Gol Transportes Areos, companhia de aviao que relaciona baixo custo operacional a baixas tarifas, precisava ter um ERP que comportasse essas exigncias em seu nascimento, em janeiro de 2001 Para tal, contratou uma consultoria para auxiliar na escolha da soluo e na implementao.

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Antes, a Gol utilizava um sistema herdado da urea, holding de transportes a qual ela pertence, mas como o sistema no tinha nada especfico para o setor areo surgiu a idia da compra da nova soluo. A sada encontrada pela parceira, a Gennari & Peartree, foi conjugar mdulos do ERP da Oracle com o software de recursos humanos da RM Sistemas, que foram integrados em um prazo de seis meses. No geral, existe uma diferena evidente do papel dos prestadores de servio atuais. H as consultorias com perfil de reengenharia dos processos, voltadas para a estruturao do business da empresa e de implementao dos sistemas; as consultorias e integradores de implementao pura, que tratam de colocar o sistema de ERP em funcionamento da melhor forma possvel, muitos deles voltados exclusivamente para sistemas de gesto. Alm disso, existem os canais de vendas, que comercializam a soluo e repassam para um integrador a implementao e os consultores independentes, que vendem e podem auxiliar na adoo. Quem conseguir evoluir em todas as reas ter mais sucesso.

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Mdulo 4 O caminho e os obstculos para um ERP operacional O mercado de ERP O termo gesto empresarial j comum e virou mania entre empresas de grande, mdio e at de pequeno portes. H algum tempo, esses sistemas, tambm conhecidos como softwares para ERP (Enterprise Resource Planning), controlam corporaes de ponta a ponta da produo s finanas assumindo a responsabilidade de registrar e processar cada fato novo na engrenagem corporativa, alm de distribuir a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Cada vez que um pedido entra no Departamento de Vendas, o programa dispara ordens para todos os setores da empresa, desencadeando a logstica corporativa. O estoque, por exemplo, recebe ordem para separar a matria-prima necessria confeco do produto. O Departamento de Compras alertado da necessidade de repor o material gasto. No Departamento de Finanas entra receita. E, finalmente, nos microcomputadores da diretoria, os pedidos engrossam as estatsticas de desempenho da empresa. O principal resultado da informatizao desses processos, alm de permitir saber como anda a sade financeira da empresa, eliminar a informalidade e organizar os sistemas corporativos. Com os pacotes de gesto, todos os processos so documentados e contabilizados. Isso gera regras de negcios bem-definidas e permite a administrao de custos, controle fiscal e estoques pontos vulnerveis do negcio, mas que podem ser controlados com mais rigor. Mas nem tudo fcil no mundo de ERP. A implementao , em geral, cara e demorada, pois transforma radicalmente a corporao. Alguns especialistas arriscam dizer que aps a adoo de um sistema integrado de gesto, a empresa ganha novo vigor e agilidade, pois esses sistemas abrem portas para novas solues que viabilizam melhor conhecimento interno dos processos adotados pela corporao e externo o relacionamento da companhia com seus clientes, parceiros e fornecedores. No h uma regra bsica a ser seguida ao ser definido um modelo de adoo de um ERP, mas geralmente as empresas optam por comear o processo, a partir de reas especficas. Nesse caso, utilizam partes dos programas, chamados mdulos, para automatizar determinadas rotinas operacionais. H tambm projetos de instalaes mais abrangentes, nos quais o sistema adotado em todas as fases do negcio, do cho de fbrica emisso de nota fiscal. O importante ter configurado todo o projeto, com a listagem das reas que sero contempladas pelo sistema e todas as alteraes que devem ocorrer, a partir da operacionalizao da nova estratgia, mesmo que o sistema seja implementado em fase ou tenha uma abrangncia limitada. - 17

Alguns especialistas de mercado defendem que a adoo de apenas parte de um ERP pode inviabilizar a sua plenitude operacional, ou seja, ao adotar apenas parte do pacote, a empresa corre o risco de perder a plenitude de suas vantagens. O mais indicado tradicionalmente so a aquisio e a instalao de 100% dos aplicativos para a obteno de um retorno de investimento (ROI) mais rpido e consistente. Porm, antes de qualquer deciso quanto ao sistema A ou B, a companhia precisa de uma auto-radiografia e tambm observar onde esto as falhas, os processos que j esto redondos e o que pode ou no ser descartado. Na prtica, a adoo de um software de ERP obriga a organizao a repensar toda a sua estrutura. E praticamente impossvel fazer isso sem a ajuda de uma consultoria ou de profissionais especializados mesmo para aquelas que possuem grandes departamentos dedicados Tecnologia da Informao- TI. Essa necessria radiografia, no entanto, leva tempo e engorda os custos do projeto ERP. Os fornecedores de software afirmam que para cada real investido na compra de um pacote de sistemas integrados gastam-se outros dois no complicado processo de instalao, mas essa relao pode ser ainda maior quando as empresas no tm seus processos bem-estruturados. A visita da consultoria, nesse caso, pode durar meses ou anos, dependendo da complexidade do projeto. A corporao tambm pode optar por fazer a implementao sem reavaliar a sua cultura e os processos operacionais. Isso perfeitamente possvel, mas a os fornecedores j no garantem os ganhos prometidos. como se algum, na porta de um restaurante, se recusasse a pagar os custos do manobrista. Ele dir: O senhor pode estacionar nesta vaga aqui em frente, mas ns no nos responsabilizamos por pneus furados ou furtos. A oportunidade que o projeto oferece companhia de evoluir e otimizar os processos no pode ser trocada pela economia eventualmente feita com os servios iniciais de consultoria. O mesmo ocorre quando a empresa resolve restringir ao mximo o nmero de mdulos a serem implementados. Se a adoo est concentrada em algumas funes, ser difcil promover a necessria integrao, que s se realiza de maneira plena e verdadeira se o sistema de ERP for abrangente. Esse tipo de projeto no se limita simples instalao de novos sistemas, so mudanas nos processos da organizao suportadas por um software integrado e um trabalho de reengenharia de alto impacto em toda a corporao. Muitas empresas ainda enfrentam o problema de no estarem organizadas em estruturas gerenciais e de terem processos inadequados economia atual. Em um ambiente extremamente rpido e competitivo, as mudanas que as companhias precisam fazer so, muitas vezes, radicais.

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O resultado chega a afetar a cultura corporativa, exigindo a substituio de estruturas hierrquicas por processos de negcio, com todo o conhecimento organizacional embutido em um complexo emaranhado de software. Em termos prticos, a empresa passa a atuar de forma integrada e sob a ptica de processos. Custo x funcionalidade O que se pergunta mundialmente : Se os sistemas de ERP so to difceis de implementar e caros, por que as empresas tm optado cada vez mais pelas solues integradas? Simples: porque elas funcionam. Esses programas pem fim colcha de retalhos que caracteriza o conjunto de sistemas corporativos, com programas redundantes, e pior: que pouco interagem e, por isso, tornam a consolidao dos dados demorada e ineficiente. Fatores que potencializam a complexidade da implementao de um software de gesto integrada, tornando o caminho mais longo e tortuoso do que o esperado, em especial quando os custos superam as previses. Por isso, alguns cuidados devem ser tomados. Primeiro, absolutamente necessrio escolher o ERP mais adequado s peculiaridades da organizao. Essa opo pode ser entre um sistema verticalizado (com mdulos especficos para o segmento de atuao da empresa ou com maior aceitao entre companhias de um mesmo nicho) ou ainda baseada na compatibilidade do custo do sistema com a disposio de gasto da corporao. O sucesso da implementao passa pela necessidade de aglutinao de diversas competncias. Os consultores envolvidos no projeto ERP precisam ser capazes de discutir todos os detalhes em sua plenitude, e no apenas tcnicos, que customizam tabelas e parmetros de configurao do software, exceto se a empresa estiver apenas contratando mo-de-obra operacional para tarefas especficas de programao. O apelo do menor preo deve ser visto com bastante cautela. As experincias da consultoria e da equipe que tocam o projeto devem ser analisadas com lupa, no apenas sob a ptica da experincia tcnica no software, mas do domnio sobre o negcio da organizao. Entre as recomendaes de especialistas nessa rea, a slida experincia no apenas do gerente do projeto, mas pelo menos de um tero do time responsvel um dos requisitos principais. preciso considerar ainda que a capacitao de um consultor no pode ser medida de maneira simplista. Por exemplo: se ele tem ou no experincia. Mas, sim, qual a certificao que ele tem. Os consultores precisam ainda ter domnio sobre as limitaes e restries do ERP, apresentando solues alternativas.

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Tambm importante que a cultura da empresa contratada esteja de acordo ou prxima experincia daquela que a est contratando, e que os principais profissionais ligados ao projeto, como o gerente ou consultores especialistas citados nas propostas, estejam presentes em todas as fases. Itens como relacionamento anterior com a organizao, expertise no segmento de mercado e custos,devem ser considerados. Outro ponto importante do projeto o envolvimento da equipe interna, no apenas do pessoal de Tecnologia da Informao (TI), mas de todo o staff da presidncia ao operacional. A experincia ensina que o envolvimento de lderes de reas desde o desenho do projeto, passando pela anlise de processos e reengenharia, implementao e operacionalizao dos sistemas, at os testes e ajustes finos, reduzem as chances de fracasso do ambiente de ERP. Principalmente a alta administrao no pode considerar que o problema exclusivamente da informtica, permanecendo alheia aos acontecimentos. At porque, no futuro, a utilizao do sistema depende do pleno envolvimento das reas de negcios. importante que a equipe de projeto constituda de consultores externos e de pessoal prprio rena um mix de conhecimentos, tanto de ERP quanto de processos de negcios da empresa. Os profissionais da casa precisam conhecer a fundo os processos, com o que se garante a incorporao da inteligncia da organizao ao projeto. Os custos Tradicionalmente, os oramentos incluem o software em si, o provvel upgrade do hardware e os gastos com servios de consultoria e treinamento. Os gastos relativos aos recursos internos a serem mobilizados tambm so fator relevante e no podem ser subestimados. Muitas vezes no se prevem, por exemplo, os ajustes comuns na ps-implementao, uma fase que demanda bastante esforo e na qual, com freqncia, se apresentam problemas de desempenho e falhas ocasionadas, na maioria das vezes, pela pouca familiaridade dos usurios com o produto e suas funes. comum ocorrer em organizaes que se reestruturam com base em processos o aumento da complexidade das atividades exercidas por cada funcionrio. A adaptao nova modalidade de trabalho no pode, portanto, ser feita de maneira descuidada. Do mesmo modo, o treinamento no deve ser negligenciado, sendo feito em dois nveis: um, para prover a competncia de base com a compreenso da lgica dos processos adotados pelo ERP; e o outro, para prover competncia especfica como usar as telas e transaes do produto. Estima-se que o treinamento represente cerca de 10% a 15% do custo total de um projeto.

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Sem treinamento adequado, os riscos de fracasso de um projeto so potencializados. Muitas empresas j relataram boicote ao sistema por incompreenso do seu funcionamento e outras enfrentaram dificuldade pelo simples medo de que os empregados tm de perder seus postos de trabalho. No treinamento, as companhias podem esclarecer todas as dvidas, enfatizar a proposta de aumento de produtividade proclamada pelo ERP e apresentar os seus planos, caso eles existam, de reduzir o contingente de colaboradores em curto, mdio e longo prazos. Gastos com o upgrade do hardware e os custos intangveis habitualmente surpreendem em projeto de grande envergadura. Esse software consome mais capacidade de servidores do que qualquer outro tipo de aplicao que j se tenha em operao. Portanto, imprescindvel rever a capacidade do equipamento que suportar o pacote de aplicativos integrados. Tambm deve ser dada ateno aos custos intangveis que, em geral, no aparecem no projeto e que, no final, demandam oramentos extras. Por isso, importante que a consultoria j tenha previsto aes que contemplem: atividades de integrao com os sistemas existentes e converso de dados. No quesito integrao, muito provvel que o software de gesto ERP tenha de conviver com diversos outros sistemas, e criar (e testar) essas interfaces no uma tarefa to simples assim. Afinal, os pacotes de aplicativos integrados no so to flexveis quanto se pensa e as mudanas podem ocorrer nos dois lados, tanto no novo software como nos sistemas existentes. J a converso de dados, de maneira geral, trata os sistemas antigos que apresentam muitos e srios problemas de qualidade. Copi-los diretamente para o pacote significaria encher de lixo as novas bases, ou seja, indispensvel estimar o tempo e os gastos necessrios para fazer a triagem e a limpeza prvia das informaes, modificar a estrutura obsoleta de cdigos e assim por diante. O programa Total Data Quality Management (TDQM) iniciativa encabeada pelo MITT - Massachusetts Institute of Technology, em 2004, avaliou que cerca de 10% ou mais dos dados presentes em sistemas corporativos apresentam problemas e causam prejuzos para as empresas. Alguns exemplos reais, apesar de no revelar o nome das empresas ilustram a importncia de se qualificar os dados: uma transportadora perdeu o equivalente a US$ 1 bilho por entregas no-completadas e pelo trabalho repetido toa ; h o caso em que a data de abertura de conta de correntistas de um banco era equivocadamente anterior fundao do prprio banco e uma distribuidora de eletricidade deixou de ganhar milhes devido a fraudes nodetectadas.

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Decolagem Um dos fatores determinantes do sucesso na implementao de um pacote de ERP o gerenciamento. O gerente do projeto precisa saber como conduzir, em todas as etapas, trabalhos com esse tipo de abrangncia e complexidade. H estudos que revelam que apenas 16% dos projetos de TI cumprem seus prazos e custos. Outros mostram que os projetos cuja implementao se estende por mais de 360 dias tm menos de 50% de chances de terminar no prazo. E a esses riscos soma-se atualmente a grande presso por um ROI (Return of Investiment) mais rpido e preos menores, o que muitas vezes vem acompanhado da escassez de benefcios e substanciais problemas de implementao. At o final da dcada de 90, a febre do Bug do Milnio dominou os investimentos feitos em ERP. Vrias empresas lanaram mo dos projetos Big Bang, implementando a maioria dos mdulos de uma s vez em vez de optar por um projeto feito em fases. Algumas recuperaram rapidamente o investimento, outras enfrentaram um verdadeiro desastre. H importantes fatores a considerar durante a escolha de um modelo de implementao se em fases ou uma implementao completa. So eles: o ambiente de competitividade em que vive a corporao; os seus processos de negcios e de sistemas; a cultura empresarial; os recursos internos; e a habilidade de gerenciamento de mudanas. Se a resposta for sim, est tudo certo com esses itens, vale a pena seguir adiante com a adoo do maior nmero de mdulos possvel de uma s vez. Dessa forma, elimina-se a construo de interfaces do ERP com sistemas que sero desligados em curto prazo. A experincia de consultores indica que o melhor a fazer tentar instalar tudo de uma s vez para acabar com as redundncias, mas, por vezes, h excelentes razes para a escolha da implementao em fases e convvio com as interfaces. Alguns processos de negcios crticos, eventualmente, precisam ser mantidos em operao e, por isso, ficam para o final do projeto. Outro critrio importante nessa deciso o retorno do investimento (ROI). Se contemplar uma rea-chave com a melhoria de performance, o ERP pode gerar retorno dinmico e precisa ser instalado rapidamente. Em janeiro de 1997, a diviso Power Tools, da norte-americana Black & Decker, dividiu a implementao dos mdulos financeiros do SAP em fases. Concludo em abril de 1999, o projeto contemplou trs reas em diferentes momentos: planejamento de demanda e de logstica; controle fabril e gerenciamento de ordem de faturamento. A automao do planejamento de demanda e de logstica foi concluda primeiro, e aps a implementao, a Black & Decker melhorou os servios prestados aos clientes em 10%, impulsionou o inventrio em 20% e reduziu o tempo de resposta da logstica de todos os fornecedores para duas semanas. - 22

O ltimo e mais difcil mdulo colocado em operao foi o de gerenciamento da ordem de venda, uma opo que se baseou na cautela porque se errasse ou tivesse algum problema, a empresa deixaria de liberar produtos e enfrentaria srios riscos de faturamento. A implementao rpida Se perguntadas sobre o tempo consome para colocar um sistema SAP R/3 em operao, a maioria das empresas da lista da Fortune 200 responder que o projeto se estendeu por mais de dois anos. Mas agora muitas companhias querem implementaes com prazos menores que um ano, e algumas chegam a colocar o sistema em operao em menos de seis meses. Os fornecedores de ERP responderam a essa demanda corporativa com verses aceleradas dos sistemas para dar maior velocidade adoo, reduzir custos e complexidade dos projetos. Alguns especialistas arriscam-se a dizer que essas verses aceleradas reduzem o tempo de implementao em cerca de 70%, pois so instalados apenas os 20 itens mais importantes ao negcio e, se a empresa exigir o prximo nvel, poder faz-lo mais tarde.

Independentemente da escolha de um projeto instalado em fases ou de uma s vez, importante ter em mente que os processos de negcio, canais e relatrios so freqentemente alterados. H vrias corporaes voltando dois ou trs anos para se perguntar se realmente deveriam ter embarcado no navio do ERP e se realmente extraram benefcios desses sistemas.

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O passo-a-passo de um projeto ERP Fase 1 Raio X Esta a fase do projeto, em que os processos e as prticas de negcio so analisados. o momento em que a empresa profundamente observada e quando definida a necessidade de uma soluo ERP. Fase 2 Desenvolvimento nesse momento que uma aplicao escolhida e configurada para uma companhia. Tambm so definidos o modelo de funcionamento da soluo e outros aspectos do ambiente. Fase 3 Teste Aqui, a soluo de ERP colocada em ambiente de teste. quando os erros e as falhas so identificados. Fase 4 Treinamento Todos os profissionais so treinados no sistema para saber como utiliz-lo antes da implementao ser concluda. Fase 5 Implementao O software de ERP finalmente instalado na empresa e torna-se funcional aos usurios. Fase 6 Avaliao A soluo de ERP avaliada, observando-se o que necessrio melhorar e o que est ou no funcionando adequadamente. Essa apenas uma avaliao geral do projeto ERP para referncias futuras. Lies da implementao do ERP Defina, em detalhes, o que ser realizado. Liste o que se espera dos novos recursos. Combine o processo de implementao com a cultura empresarial. Defina as responsabilidades do fornecedor e as dos parceiros em contrato. Mantenha o gerenciamento da estrutura sob controle e reforce o comprometimento. Teste e treine.

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Mdulo 5 Operao do ERP O mercado de ERP Passado o momento da escolha do melhor sistema de gesto empresarial e o das definies quanto implementao do pacote de software, o prximo passo o de operao e manuteno da soluo. No basta escolher a planta da casa e fazer a sua construo, preciso saber como ela deve ser administrada e cuidada. Evoluindo na analogia, interessante saber se melhor ter essa casa em condomnio fechado, no qual um terceiro se responsabiliza por diversas aes administrativas, como segurana e conservao, ou se ser tudo feito pelos seus empregados. A terceirizao, tambm chamada de outsourcing, do sistema de ERP no mais algo estranho ou sem propsito. Antes tabu em TI , a contratao de um parceiro para administrar um ambiente de Tecnologia agora uma tendncia. Uma opo que tem seduzido muitas empresas, como os nmeros de evoluo do mercado de terceirizao no Brasil podem ilustrar. De acordo com o Instituto de Pesquisas IDC, apenas em 2003, a modalidade aumentou seus negcios em 6,8% no Brasil, com um total de R$ 10,4 bilhes de receita, crescimento bem acima de qualquer segmento de TI. J nos relatrios da AMR Research, o nmero de organizaes que utiliza a terceirizao no mundo vai subir nos prximos anos de 20% para 50%. A principal justificativa a grande reduo de custos que a modalidade garante. Essa diminuio dos gastos aparece em muitos tpicos, quando os projetos de ERP so o tema. Primeiro, no preciso comprar mquinas especficas ou fazer um upgrade das mesmas. Em outros casos, at mesmo a contratao do software pode ser simplificada, mas o impacto mais contundente na poltica de contratao de pessoas habilitadas para gerir o conjunto de sistemas. Com o outsourcing, no preciso formar uma equipe, investir em treinamento e ainda sofrer com o processo constante de substituio das pessoas, entre outros detalhes. Alguns CIOs (Chiefs Information Office), no entanto, temem a utilizao em larga escala do outsourcing, em especial em reas que esto ligadas ao business, ou seja, que passam pelos sistemas de ERP. Modelo ASP Para os clientes de ERP, o outsourcing pode ser a oportunidade de melhorar o desempenho de seus sistemas, muitos deles ainda pouco explorados ou encarados como um gigante que demanda pessoas e horas de operao em demasia. A sada passa tanto pela adoo do gerenciamento terceirizado ou pela troca do regime de gesto do software para ASP (Application Service Provider), no qual o cliente paga pela manuteno do sistema e no mais o adquire. - 25

Em traduo literal, ASP significa provedores de servio de aplicao. Na prtica, elas (e o seu modelo) representam empresas que alugam, hospedam, disponibilizam e gerenciam softwares como o ERP de forma compartilhada, porm dedicada, a diversos clientes. No entanto, a imagem do conceito foi seriamente arranhada por vrios insucessos no passado recente, e ainda h lacunas no caminho. A maior delas que o modelo acompanhou a bolha da Web e evoluiu dentro de uma expectativa totalmente equivocada. Todos erraram no conceito, abandonaram ou paralisaram sua oferta, ou, pior, acabaram extintos. Como ficou demonstrada depois, a alegao de que o ASP reduziria os custos tambm no era totalmente verdadeira. fato que no preciso adquirir a licena, porm os valores dos servios em mdio prazo no se mostraram desprezveis. Filho dos birs de servio das dcadas de 70 e 80, quando tudo era feito em mainframes e poucas empresas tinham recursos financeiros e disposio para comprar essas mquinas, o ASP pode ser considerado um retorno histrico a esse servio. Mas o compromisso com o cliente era apenas um mero detalhe diante da perspectiva de negcios. Para apagar a m impresso do mercado nos ltimos anos, fornecedores e provedores mudaram a oferta do servio: renderam-se s crticas assumiram riscos em parceria com o cliente em muitos casos e relanaram o modelo de 2002 para c. Uma das escaramuas ignoradas, mas que aparecem agora minimizadas que na linha de frente de aplicaes comuns de um pacote de gesto como os mdulos de contabilidade quase impossvel esquecer os diferentes perfis corporativos. Atualmente, o ASP pode ser definido como um formato de vendas diferenciado do ERP, agora sem o carter de soluo para todos os males, porm mais bem-acabado, com uma srie de compromissos e definies estratgicas. As experincias bem-sucedidas no modelo so poucas e que, dentro do cenrio otimista, tanto de outsourcing global quanto de terceirizao de ERP, o ASP ainda no o protagonista. Outro argumento favorvel ao modelo ASP a melhoria constante da infra-estrutura sem que para isso seja necessrio desembolso. Em 2004, pesquisa da Forrester Research descobriu que acessar aplicativos com base na Internet pode representar um custo total de 25% do que seria preciso internamente. Entre as vantagens do regime de ASP esto: menor custo de administrao, implementao mais dinmica, possibilidade de maior foco da corporao no seu business, atualizaes sem investimentos adicionais, maior previsibilidade nos custos de TI e suporte constante, a substituio do investimento (Capex) por custos operacionais (Opex). Por outro lado, interessante avaliar todos os custos relacionados em contrato pelo provedor e a delimitao da garantia dos servios. A questo dos contratos supersensvel, no s pelas recentes experincias frustradas do modelo ASP, mas por referendar o gerenciamento terceirizado dos sistemas de ERP, que podem ser tanto remoto quanto in house deixando os consultores na casa do cliente. - 26

Para todos eles, h algo em comum: as garantias de entrega do servio esperado e pago precisam estar no SLA (Service Level Agreement), um contrato que estabelece parmetros nos quais a aplicao deve permanecer no ar sem qualquer tipo de falha. Aqui, a relao custo/benefcio imprescindvel, mesmo que ela no se exprima em valores, mas em prioridades e metas. Para entender na prtica o que um contrato de servio do gnero, podemos fazer duas perguntas: um departamento ligado fabricao de produtos de determinada companhia pode ficar sem acessar o ERP? E a rea de recursos humanos pode atualizar o seu cadastro horas depois da comunicao de uma demisso? No primeiro caso, qualquer minuto sem o sistema de gesto sinal de prejuzo, enquanto no segundo a informao relevante. Entretanto, o delay (morosidade) dos dados no afeta em nada a corporao. Alm de delimitar as prioridades e as metas, como uma reduo de custo calculada na ponta do lpis, os contratos de gerenciamento de ERP mais modernos tambm partem agora do princpio de diviso de responsabilidades. Ganhos ou prejuzos decorrentes dos planos e metas estabelecidos podem ocasionar pesadas multas ou mesmo uma participao financeira na economia ou nos lucros alcanados. Mais do que contratar um parceiro, muitas empresas descobriram que podem ganhar scios entre aqueles que participam do gerenciamento de sua estrutura de TI e, como o ERP de suma importncia para o business, essa idia vem ganhando espao. Gerenciamento interno Como uma contraposio ao outsourcing, muitas empresas no querem abandonar a administrao do ERP. As razes, em grande parte, so culturais e partem do pressuposto de que em uma rea to sensvel do ponto de vista do seu negcio deve mesmo ficar dentro de casa. Pode parecer uma viso romntica ou conservadora, mas para alguns CIOs faz sentido. O CIO da companhia norte-americana Eastman Chemical, por exemplo, radical. Com 6.000 usurios de seu sistema de ERP, ele penou com uma experincia malsucedida de terceirizao da gesto do sistema na dcada de 90, que alm de trazer uma srie de custos no entregou ao projeto todas as promessas previamente feitas. O remdio foi concentrar a operao dentro de casa, com quem acompanhou o dia-a-dia dos problemas, e em situaes especficas contratar consultores. No entanto, a torneira dos custos nunca cessa em projetos de ERP. Mesmo depois de entrar em operao, ele ainda demanda uma srie de ajustes e gastos com atualizao do pessoal, sistemas que devem ser agregados, refino da infra-estrutura etc. Como demonstrou uma pesquisa do Instituto Gartner, uma corporao vai gastar 15% do oramento de implementao na manuteno e modernizao anual da soluo de gesto. - 27

Uma boa sada a criao de um comit gestor que vai avaliar se os gastos e o servio sero melhores atendidos se feitos internamente ou por meio de parceiros, quanto deve e pode ser gasto e se vale a pena, estrategicamente falando, partir para o outsourcing. O choque de quem gasta milhes na implementao e acredita que agora vai apenas amortizar o investimento nos anos seguintes grande. Do caos estabilidade Mas como saber o momento em que termina a implementao e comea a etapa de gerenciamento que leva a um cenrio de estabilidade? Segundo alguns analistas, quando o aspecto de caos na companhia termina e o ERP comea a produzir seus primeiros frutos. Determinar isso ainda mais complexo. Afinal, em uma situao ideal, a corporao coloca o seu sistema de gesto em produo depois de exaustivos testes feitos em um ambiente em separado. Algo semelhante aconteceu com a diviso de locomotivas da General Motors, baseada nos Estados Unidos. Depois de seis meses de finalizada a etapa de implementao, os nveis de atualizao dos dados e do ciclo de produo ainda estavam distantes da demanda dos usurios. O sistema precisou ser reconfigurado por um novo integrador. A to falada estabilidade a meta, mas quem acredita que j chegou nela est com os dois ps fincados na inrcia, a administrao do ERP exige flexibilidade todos os dias para resolver problemas pontuais, assim como buscar sadas modernas e que levem a um melhor uso do sistema com custos bem equacionados. Para a consultoria Enterprise Applications Consulting, nenhum processo de implementao consegue matar uma corporao, porm um pssimo gerenciamento pode faz-lo em meses.

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Mdulo 6 Calculando o ROI At o incio da dcada de 90, a modernizao do ambiente de Tecnologia da Informao era argumento suficiente para justificar investimentos em novos equipamentos e sistemas corporativos. Porm, nesses ltimos anos, a competio entre as empresas e a necessidade premente de reduo de custos, aliada ao aumento de produtividade, derrubaram os muros dos departamentos de informtica e, com eles, a linguagem tcnica dos seus profissionais. A prpria distncia entre o mundo informatizado e o dos negcios tornou-se infinitamente menor, eliminando inclusive o termo informtica do linguajar corporativo e colocando em evidncia a Tecnologia da Informao ou TI. Em resumo, a utilizao de ferramentas tecnolgicas para o aperfeioamento da informao circulante dentro das empresas e delas com parceiros, fornecedores e clientes corporativos ou individuais tornou-se comum. Esse movimento permitiu que todos os profissionais no apenas aqueles mais experientes em TI - tivessem acesso aos novos recursos e tambm passassem a ser assediados por fornecedores e prestadores de servios. As decises de compra deixaram de ser exclusividade do lder de TI, sendo divididas com gerentes e diretores de outras reas de negcio e justificadas, muitas vezes, perante um conselho executivo. Se no passado, a TI era inquestionvel, porque as corporaes tinham mais dinheiro e menos recurso intelectual para por prova as decises dessa rea, agora quase que vital revisitar o departamento e seus gastos, avaliando a importncia da Tecnologia da Informao para o negcio. A TI passou a ser empurrada pelo business tendo a sua importncia discutida com muito mais freqncia e profundidade. Essa mudana foi a principal responsvel pelo aparecimento de termos como o retorno do investimento (ROI), cujo objetivo facilitar a aprovao de novos projetos, o acompanhamento da sua implementao e a medio dos resultados. Esses recursos permitem identificar, por exemplo, em quanto tempo um novo sistema devolve o seu custo aos cofres da corporao na forma de aumento de produtividade e melhoria de desempenho frente concorrncia. O que ROI? A definio do termo ROI uma questo que tem provocado discusses entre profissionais de TI e de negcios. De um lado, de acordo com profissionais do mercado, praticamente impossvel medir o ROI da tecnologia porque se trata de uma atividade meio, que suporta o negcio da companhia. No entanto, lderes das reas de negcios no querem ser exclusivos na cobrana por resultados com baixo custo. - 29

Uma das razes para o impasse a explicao do problema. No geral, a definio baseia-se em dados financeiros: mtrica que permite s empresas calcularem os seus ganhos. Porm, esse no um argumento suficiente para projetos de tecnologia que precisam ser considerados por meio de determinadas iniciativas. Nesse caso, quando a pergunta recai sobre o ROI, os profissionais querem saber: quanto terei de retorno com esse aporte? Como alternativa para justificar custos, os profissionais de TI tm recorrido ao lugar comum ao se posicionar como um suporte aos negcios. Mas o instituto de pesquisas Gartner j constatou que essa afirmao perdeu eficincia, e que a Tecnologia da Informao necessita lanar mo de mtricas para sentar mesa com outras unidades sem receber uma tempestade de crticas. Por que no utilizar os mesmos recursos de departamentos como o comercial, marketing e RH? Um dos clculos possveis diz respeito ao nmero de empregados suportados pelo departamento por um determinado perodo, outro o custo para a rea de TI colocar na rua o caminho de uma transportadora. Segundo o Gartner, cinco mtricas bem-definidas suportam os objetivos da TI. Porm, tradicionalmente, quando profissionais de tecnologia e o corpo diretivo de uma empresa discutem sobre o ROI de um investimento em tecnologia, na maioria das vezes, se pensa nos benefcios puramente financeiros, apesar de ser possvel avaliar tambm o retorno intangvel do investimento. Os benefcios financeiros incluem o impacto no oramento e nas finanas da corporao, como reduo de custos e aumento de vendas. J os benefcios intangveis incluem o impacto na operao ou na performance da operao e resultados da empresa, que podem ser traduzidos como o aumento da satisfao do cliente, qualidade da informao e reduo de tempo. Atualmente, os tomadores de deciso fazem a seleo de projetos baseando-se na relao entre quanto a organizao ir pagar e quais benefcios sero extrados desse aporte. Se o clculo mostra bons nmeros, o valor que pode ser extrado da nova soluo acompanha essa evoluo. Plano de negcio A maioria das corporaes utiliza uma ou mais mtricas financeiras que podem ser chamadas de ROI. Esses estudos incluem o tempo em que o projeto se pagar; o custo de aquisio; e a taxa interna de retorno. A primeira, e de mais fcil explicao, refere-se ao tempo em que os benefcios colhidos com o projeto demoram para pagar o investimento feito. No caso do custo de aquisio, os executivos medem o valor futuro dos benefcios comparados ao custo monetrio despendido; e taxas internas de retorno avaliam se os avanos podem ser traduzidos ou no em taxas interessantes ao negcio.

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Suponha que uma empresa tenha um projeto de ERP de US$ 1,5 milho que ir proporcionar economia de US$ 1 milho por ano ao longo de cinco anos. Qual o ROI desse projeto? Assumindo que o custo financeiro seja de 10%, a resposta pode ser: um ano e meio para o projeto se pagar; um benefcio de US$ 2,291 milhes; e uma taxa interna de retorno equivalente a 60,38%. Ou seja, os dados mostram que, sob a perspectiva financeira, esse projeto deveria ser cuidadosamente considerado. O ROI pode ser intangvel e no possui mtricas preestabelecidas. Aqui, a dificuldade encontrada pela maioria das corporaes : as pessoas no sabem o que medir e no sabem como faz-lo. Alm disso, ainda h controvrsias quanto necessidade de medir o retorno de projetos de tecnologia, apesar de os defensores da metodologia serem maioria. Quando a pessoa no sabe para onde vai, qualquer estrada pode lev-la. Esta mxima traduz a real necessidade de se estabelecer um case para investimentos em TI. Com um business plan (um plano de negcios), possvel identificar onde e quando o valor do investimento planejado ser encontrado e o que essencialmente necessrio para que o projeto obtenha sucesso. Isso importante para especificar objetivos, acordos com grandes acionistas da companhia e as pesquisas que se fazem necessrias. O case de negcio baliza inclusive como o escopo do projeto deve ser gerenciado e auxilia o refinamento dos processos que sero melhorados com a tecnologia. Em resumo, ele define como o sucesso acontecer. Quando calcular o ROI O clculo do retorno do investimento no pode ser feito apenas para identificar se o projeto traz retorno para a companhia isso perda de tempo. S vale a pena utilizar esse recurso quando o prprio negcio exigir que mudanas sejam feitas para gerar valor. Tambm no se aconselha contratar uma consultoria para o clculo do ROI simplesmente para provar o valor de uma estrutura corporativa de TI. O foco entender a economia do negcio e o custo da infra-estrutura instalada para identificar oportunidades. Em qualquer projeto, a apresentao do retorno do investimento aumenta a garantia de que ele ser aprovado pela alta direo da empresa, afirmam os institutos de pesquisas. Um estudo feito pela Ernst & Young LLP, em 2002, mostrou que 79% dos mil maiores gestores de tecnologia da revista Fortune consideram que justificar projetos de informtica uma iniciativa importante e que 40% conduzem anlises de negcios em uma base regular.

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A pesquisa foi formatada a partir de conversas com mais de 100 CIOs, CTOs (Chiefs Technology Officer) e outros profissionais responsveis por investimentos em TI, em vrios segmentos verticais. Um dos dados identificados pelo levantamento que a maioria dos CIOs esconde ferramentas, recursos e o tempo sobre os quais conduzem uma anlise de ROI em boa parte dos projetos de informtica. Oitenta por cento dos executivos precisam justificar projetos que custam menos de US$ 100 mil e, muitos deles, so cobrados para apresentar resultados de projetos inferiores a US$ 10 mil. Ao mesmo tempo, os gestores de tecnologia expressaram uma falta de crena nos fornecedores com os quais trabalham. Somente 2% realmente acreditam nas mtricas dos vendedores e 59% preferem receber mtricas mais customizadas e detalhadas. O retorno do ERP Problemas no faltaram para os pioneiros na empreitada do ERP. A Hershey no pde produzir balas na semana das bruxas (Halloween); a Nike perdeu ordens de produo; e a Foxmeyer deixou de processar pedidos. Mesmo assim, analistas de mercado, consultores e pesquisadores esto convictos de que se as empresas enfrentam problemas com os ERPs, poderiam estar em pior situao sem eles. Para vrios usurios dos sistemas de gesto empresarial, como tambm so chamados os ERPs (Enterprise Resource Planning), o clculo de retorno de cada dlar investido uma tarefa quase impossvel e o resultado s pode ser aproximado, nunca preciso. Isso no quer dizer que a tarefa possa ser desprezada. Cerca de 75% das corporaes entrevistadas pelo Benchmarking Partners, por exemplo, afirmam que calcularam o retorno com base nas expectativas de economia em estoque e outros custos. O principal objetivo dos projetos de ERP ajudar as empresas a aumentar vendas e ganhar vantagem frente concorrncia, com melhorias em reas como reduo do tempo de produo e servios a clientes. Tentar conectar o crescimento de vendas utilizao do software algo arriscado, segundo usurios e analistas. As vendas da fabricante de equipamentos odontolgicos A-dec Inc. cresceram aps a implementao de um pacote de sistemas ERP. Mas o prprio CIO da empresa reconhece que a nova linha de produtos e o programa de incentivo aos canais talvez meream maior crdito. Outro executivo, da Trojan Technologiesdiz que a empresa sabe que com o sistema anterior no conquistaria alguns contratos, mas acha complicado afirmar que a companhia no poderia garantir tais vendas.

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A implementao de um ERP requer a reorganizao na forma como os processos so feitos dentro de uma empresa. Aos mais pacientes e que sabem elaborar detalhadamente um projeto de gesto, essa uma iniciativa com retorno garantido. Estudo feito em 63 empresas que adotaram o sistema descobriu que os benefcios costumam aparecer em mdia oito meses depois da instalao do novo sistema, ou seja, em 32 meses aps a deciso de compra e incio do projeto, variando em torno de US$ 1,6 milho. O impacto nos negcios Duas companhias so utilizadas como exemplo de empresas que assumiram o risco do pioneirismo das adoes de ERP e foram bem-sucedidas: a Cisco Systems e a Tektronix. A primeira representa um projeto clssico de implementao acelerada. A fabricante de equipamentos de comunicao revela ter concludo o projeto em nove meses a um custo de US$ 15 milhes. Algumas vantagens dessa iniciativa so que a companhia era menor do que hoje e tinha um ambiente legado relativamente simples. Por outro lado, estava assistindo a um crescimento exponencial de faturamento e a algumas falhas nos sistemas antigos. J a Tektronix enfrentou um desafio de implementao diferente. Como todas as empresas mais antigas, a fabricante de sistemas de medio e de impressoras coloridas tinha um ambiente computacional mais complexo, produzia uma diversidade maior de linhas de equipamentos e enfrentava a dificuldade de adotar o sistema em instalaes geograficamente dispersas. A fabricante um excelente exemplo de como decorrem as implementaes feitas por funes e localidades. Os dois projetos citados distinguem-se pela agilidade que deram s empresas depois que entraram em operao. A Cisco pde observar ganhos de bilhes de dlares a partir da possibilidade de construir uma slida e integrada infra-estrutura de Tecnologia da Informao, enquanto a Tektronix utilizou o novo ambiente no apenas para melhorar a visibilidade dos dados em toda a corporao, como para identificar claramente o impacto do sistema na sua estratgia de aquisies. Mudana cultural Se conseguir responder a duas perguntas bsicas Ser que todo o parque instalado est sendo utilizado? e Esse recurso importante para o bom desempenho dos negcios? o CIO estar na trilha correta, apesar de ainda precisar ter em mente que at para executar um bom programa de corte de custos os investimentos so necessrios. difcil para as empresas entenderem se a forma como negociam adapta-se ao padro ERP antes de todos os cheques de pagamento terem sido assinados e a implementao ter comeado. - 33

Entre as razes de decepo com esse tipo de sistema, a mais comum a descoberta de que o software no suporta alguns dos processos de negcios mais importantes da companhia. E nesse momento, s h duas coisas a fazer: mudar o processo para se adaptar ao software ou vice-versa. O primeiro significa mudanas profundas nas formas de se fazer negcio, e apesar de ser positivo para a produtividade da empresa, mexe nos papis de pessoas importantes e com responsabilidades. So poucas as empresas que tm coragem para fazer essa mudana e a alternativa mudar o software para que este se adapte ao processo, o que diminuir a velocidade do projeto e provavelmente deturpar o sistema. No necessrio dizer que o ERP um projeto que necessita de flego. Alm de orar pelo custo do software, os executivos precisam planejar o preo da consultoria, as adaptaes, testes de integrao e uma longa lista de outros gastos antes que os benefcios do sistema de gesto comecem a aparecer. Um dos fatores mais crticos do projeto a adeso dos usurios. Em geral, eles precisam de tempo para traduzir o treinamento que receberam em aes no ambiente em operao. Apesar de trabalhoso, o processo no pode tirar a companhia dos seus objetivos, sob o risco de fracasso do projeto. Uma das alternativas para minimizar erros e ampliar a adeso ao sistema contar com os superusurios membros da comunidade usuria que participam do projeto de implementao. Esses funcionrios podem ser fontes importantes de credibilidade e de conhecimento indireto com os quais outros usurios iro contar durante as primeiras semanas aps o trmino da implementao. O primeiro perodo de funcionamento de sistema extremamente importante s companhias que mantm duas afirmaes em mente: o ERP o incio, no o fim. E preciso proteger os dados a qualquer custo. A Cisco Systems, por exemplo, ilustra o valor que uma empresa pode extrair do ERP com a criao de uma infra-estrutura de Tecnologia da Informao. A companhia foi claramente beneficiada com o investimento em plataformas transacionais estveis representadas pelo sistema integrado de gesto. Apesar disso, o grande valor do projeto veio com a habilidade de criar novos investimentos como as iniciativas de supply-chain, que s foram possveis depois que o ERP foi utilizado para implementar padres de dados e processos. Outro caso de mudana cultural tambm vem de um fabricante de tecnologia. Para padronizar os seus processos financeiros, a Oracle criou centrais de servios regionais e consolidou processos antes feitos localmente, como livro de registros, contabilidade, gerenciamento de caixa e despesas. Isso exigiu uma aceitao cultural.

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Inicialmente, os diretores financeiros de cada pas resistiram idia de compartilhar as centrais de servios, mas se convenceram da medida quando viram na migrao uma oportunidade para melhorar algumas aplicaes, alm dos ganhos operacionais. A estratgia permitiu Oracle consolidar dados financeiros com maior velocidade, ao eliminar a necessidade de decifrar dados isolados por pas, alm de obter maior segurana sobre os controles financeiros. No processo de consolidao do sistema de ERP, a companhia norte-americana promoveu um downsizing na infra-estrutura de hardware O resultado foi a reduo significativa de despesas .

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Mdulo 7 A segurana do ERP A convergncia de mdias (voz, dados e imagens) e a crescente integrao de redes fixas e sem fio vm gerando grandes desafios de segurana ao universo corporativo. Embora proteo e diminuio de risco sejam as principais preocupaes em todas as redes, o desafio maior relaciona-se a infra-estruturas que abrangem novas tecnologias e formas de comunicao. Como fazem parte de um cenrio tecnolgico pouco conhecido e exigem acesso a mltiplas fontes de informao, os novos aplicativos convergentes como sistemas de mensagem unificados, telefonia IP e acesso Web por aparelhos de telefonia mvel so mais vulnerveis a fraudes, desconexo e a ataques de hackers. A Associao de Controle de Fraudes em Comunicaes, com sede nos Estados Unidos, calcula que a quebra da segurana de sistemas e redes de computadores empresariais representa um prejuzo mundial de cerca de US$ 35 bilhes ao ano, em estudo divulgado em 2003. S em 2002, no Brasil, os hackers causaram prejuzos em torno de R$ 2 bilhes para o segmento corporativo. E os nmeros tendem a aumentar. Uma das razes a crescente utilizao de sistemas de PABX IP e da tecnologia de Voz sobre IP (VoIP) em empresas com ambientes convergentes, o que vem atraindo novamente o interesse de hackers para as redes de telefonia. At ento preocupados unicamente em derrubar sistemas de dados, os hackers passaram a promover ataques de negao de servio (DoS) para controlar e at mesmo desligar sistemas corporativos de PABX e de mensagem de voz. Como os novos sistemas de telefonia convergentes operam em servidores de plataformas abertas tradicionais e protocolos de conectividade Internet, os riscos de segurana e fraude crescem, facilitando a vida dos hackers. Mas a integrao entre redes de telefonia fixa e a infra-estrutura sem fio, incluindo celulares e redes locais wirwless (WLANs ou Wi-Fi), que vem atraindo a ateno dos hackers, porque as infra-estruturas mveis sem fio com padro 802.11 (hotspots) ainda so consideradas extremamente vulnerveis. Para garantir a confiabilidade de suas redes convergentes de voz e dados, as empresas precisam estabelecer polticas de segurana, implementar um bom sistema de defesa de infra-estrutura, adotar planos de contingncia e, acima de tudo, gerenciar seus recursos tecnolgicos de maneira eficaz assegurando a integridade do sistema e o acesso seguro s aplicaes.

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Poltica de segurana O primeiro passo para evitar a ao de hackers em redes convergentes de voz e de dados implementar uma poltica de segurana que contemple a proteo de privacidade dos usurios, a garantia de confidencialidade das informaes e, principalmente, o controle do acesso aos recursos essenciais de infra-estrutura. Nas empresas, as invases por simulao criminosa de cdigos e senhas feitas por hackers, empregados descontentes e outros intrusos, podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas se as medidas de segurana estipuladas forem obedecidas. Entre elas est a introduo de rotinas constantes de troca de senhas e a restrio do nmero de tentativas de acesso desautorizado se na terceira tentativa o usurio no conseguir se logar na rede, a entrada ser bloqueada. Outras medidas de proteo aconselhadas so a eliminao de caixas de correio de voz inativas, a substituio de cdigos de testes utilizados pela equipe que instalou o sistema por novas senhas e a instalao de programas antivrus. Para os consultores do Robert Frances Group, o mais importante em qualquer programa de segurana informar os funcionrios sobre os custos e perigos das fraudes, alm de mostrar como eles podem trabalhar na preveno. Todos os membros da corporao devem conhecer os procedimentos operacionais bsicos para atenuar as fraudes e as violaes no sistema: empregados devem ser conscientizados de que precisam se desconectar da rede ao final do dia, administradores devem se assegurar de que as polticas de segurana esto sendo seguidas e o acesso remoto de funcionrios rede deve ser realizado por meio de cdigos de identificao ou tecnologias de carto inteligente (smart card). Em geral, o simples conhecimento do plano de segurana o maior aliado contra fraudes no sistema de telefonia e uso indevido pelos funcionrios. Implementao de sistemas de defesa A implementao de um eficiente sistema de defesa deve ser iniciada pela avaliao dos riscos de segurana e dos custos que eventuais invases venham a causar. Os testes emulam a ameaa apresentada por hackers e tentam levantar os comprometimentos dos servios da rede convergente a fim de destacar suas vulnerabilidades. Em seguida, devem ser calculados os prejuzos em potencial que a empresa pode sofrer. O segundo passo o desenvolvimento de uma arquitetura de segurana que minimize as perdas fsicas e materiais apontadas. E, para a sua implementao, ser necessrio um modelo de gerenciamento de segurana efetivo. As empresas precisam determinar os aspectos de proteo que sero centralizados, a implementao de aspectos regionais ou departamentais de segurana, os mtodos para obter o financiamento e a maneira como as unidades de negcios se responsabilizaro pelo projeto. - 37

O desenvolvimento dessa etapa envolve gerenciamento de risco, questes regulatrias, proteo de propriedade intelectual e confidencialidade e segurana das aplicaes de negcios. A infra-estrutura de segurana de uma corporao constituda de ferramentas, tecnologias e tticas que so utilizadas para proteger o permetro da rede e seus recursos internos. Infelizmente, para os administradores de segurana de rede, cada onda de novas tecnologias faz com que a arquitetura de segurana atual se torne obsoleta. Aplicaes distribudas em redes locais e a incluso de redes externas na topologia das empresas fizeram com que a segurana corporativa fosse refeita. Aplicativos mveis e conexes sem fio contornaram os firewalls e permitiram que informaes importantes fossem acessadas por aparelhos pendurados na cintura dos funcionrios. Infra-estruturas de segurana tradicionais tentaram proteger o permetro, mas os recursos internos agora esto cada vez mais expostos ao acesso externo por meio de novas aplicaes. Nesse cenrio de mudanas rpidas, as empresas precisam de um modelo de segurana modular que contemple um ncleo fixo com camadas variveis, e uma infra-estrutura que inclua firewalls, deteco de invaso e preveno, proteo antivrus e filtro de contedo, segurana mvel e sem fio, encriptao e gerenciamento de segurana de TI. As empresas no podem obter retornos satisfatrios de seus investimentos em planejamento de segurana e desenvolvimento de polticas especficas sem executar e implementar efetivamente o projeto. Um gerenciamento de segurana eficaz se concentra em tecnologias operacionais e melhores prticas que mantenham um acesso seguro a aplicaes e recursos, e que assegure a integridade da configurao e a definio do sistema. As preocupaes do gerente de segurana incluem avaliao de vulnerabilidade, gerenciamento de identidade e acesso, configurao de segurana e gerenciamento de caminho (path), e infra-estrutura de servios web. Planos de contingncia Com os constantes ataques de hackers, um plano de contingncia que defina os procedimentos e as tecnologias que iro assegurar o funcionamento de todos os processos de negcios durante situaes crticas tambm de extrema importncia. Entretanto, at o final de 2003, as empresas brasileiras no se mostravam dispostas a arcar com essas despesas. Uma pesquisa realizada pelo Gartner Group mostrava que apenas 28% das empresas consultadas possuam uma poltica de continuidade dos negcios para ataques fsicos, o que ressalta a vulnerabilidade a que estavam sujeitas.

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Para assegurar a integridade da infra-estrutura de comunicao, as empresas precisam realizar investimentos significativos em segurana, desde a aquisio de antivrus e firewalls, a proteo de equipamentos de rede (cabeamento, roteadores, hubs, switches etc.) at a metodologia dos planos de contingncia. Esse investimento inclui ainda uma avaliao que anteveja o risco que as redes podem sofrer com ataques e o custo de criao de um plano de contingncia. De maneira geral, situaes de risco exigem funcionrios de suporte bem treinados para executar tarefas de emergncia, simulao de situaes e investimento em meios de comunicao alternativos no caso de queda de rede de telefonia. Mudanas recentes no ambiente regulatrio, corporativo e de TI esto impulsionando a busca por planos de contingncia que no apenas protejam o sistema de intruses, mas que previnam esses ataques. O desafio da segurana em redes sem fio A convergncia de redes fixas e sem fio, alm do crescente uso de dispositivos wireless, vem se apresentando como um verdadeiro desafio de segurana para as corporaes. Isso porque a tecnologia sem fio sofre os mesmos tipos de ameaa que os sistemas conectados por cabo, mas em maior quantidade. Alm disso, as ameaas aos domnios sem fio esto evoluindo quase na mesma velocidade com a qual novos aplicativos e tecnologias wireless surgem no mercado. Devido a sua sofisticao, capacidade e flexibilidade, as tecnologias sem fio vem sendo adotadas com mais entusiasmo pelas corporaes, principalmente as redes locais sem fio (WLANs ou WiFi). Entretanto, essa infra-estrutura utiliza o padro de comunicao 802.11 (hotspots), considerado vulnervel. Para proteger grupos de pontos de acesso das redes locais sem fio, as empresas vm adotando gateways de segurana wireless que fornecem firewall, suportam autenticao e criptografia. Outras alternativas gerenciam a largura de banda sem fio, mas que impem restries de qualidade de servio sobre o uso de largura de banda ou dos tipos de aplicao. Os gateways complementam recursos de segurana existentes, como as redes privativas virtuais (VPNs) e os diretrios utilizados para autenticar usurios Ethernet LANs e aplicaes empresariais. De acordo com consultores do Robert Frances Group, as redes locais sem fio (WLAN) esto quase aptas a oferecer segurana razovel para muitas aplicaes empresariais. No entanto, os requisitos de proteo para essas aplicaes devem ser identificados e atendidos. Alm disso, as empresas precisam ser capazes de monitorar sempre suas redes WLAN, a fim de detectar brechas de segurana e opes de configurao de segurana imprprias. Todos os requerimentos de segurana da rede devem ser atendidos, incluindo gerenciamento, configurao e monitorao.

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Mdulo 8 Integrao e futuro do ERP A convergncia total e completa entre as tecnologias, padres, dispositivos e aplicaes para redes de comunicao no mais uma promessa. As plataformas de prxima gerao, as NGNs (Next Generation Network), j permitem a oferta de servios inteligentes de transmisso de dados em banda larga, PABX IP e telefonia sobre VPN IP (Virtual Private Network IP ou redes privadas virtuais). E os fornecedores esto continuamente disponibilizando aplicaes corporativas mais sofisticadas. Entre essas ofertas esto videochamadas, videoconferncia sobre IP e uma nova gerao de equipamentos e sistemas de mensagens unificadas, recurso que integra os diversos canais, como telefone, e-mail e fax, em uma nica caixa postal com capacidade de gerenciamento de contatos. Na prtica, as solues permitem que os usurios acessem, gerenciem e respondam a todas as suas mensagens a partir de um desktop, de um telefone ou de um PDA, virtualmente, em qualquer parte do mundo. Em poucos anos as redes de telefonia mvel de quarta gerao (4G) prometem acelerar ainda mais a transmisso de voz, dados e imagens a velocidades superiores a 100 Mbps, garantindo qualidade na transferncia de arquivos de e-mail, udio stream e transmisso de vdeo por meio de telefones portteis. E o que melhor, comparadas s plataformas independentes, as infra-estruturas convergentes representam enorme potencial de reduo de custos e operao das redes, que so uma preocupao constante em ambientes corporativos. Integrao e evoluo Para os estudiosos do setor, o novo cenrio convergente s ser possvel com a integrao entre diversas redes, como as locais sem fio (WLANs) tambm conhecidas como redes Wi-Fi (wireless fidelity) -, as pessoais (PANs), as corporativas de longa distncia (WANs) e as de telefonia fixa e mvel. Essa fuso tecnolgica permitir que celulares com recursos Wi-Fi trafeguem voz, dados e vdeo diretamente entre as redes mveis pblicas e as redes locais wireless das corporaes, de maneira imperceptvel para o usurio. A migrao das redes convencionais de circuitos para as infra-estruturas de nova gerao passa pela implementao de softswitches, capazes de realizar o controle da infra-estrutura, e de dispositivos media-gateways para a interligao das redes de voz e dados existentes. Assim, pode ser possvel eliminar a camada de trnsito nas redes de telefonia e aumentar a oferta de diversas aplicaes multimdia.

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Nas redes convergentes, as tecnologias Ethernet, Fast Ethernet e Giga Ethernet sero utilizadas como interfaces de acesso por meio da implementao de estruturas SDH-NG, que serviro tambm para o trfego legado (Frame Relay, ATM, TDM etc.). O objetivo atender o crescente trfego IP das corporaes, ofertando maior flexibilidade e menores custos para os clientes. No caso das WLANs, os pontos de acesso pblico rede, os hotspots, muitos ainda baseados no padro 820.11b (com velocidade de at 11 Mbps), sero substitudos por dispositivos no padro 802.11g, capazes de trafegar dados a 54 Mbps na freqncia de 2,4 GHz. Ao mesmo tempo, os links Wi-Fi de mdio alcance (at 120 metros) vo permitir o acesso em banda larga aos sistemas corporativos e Internet por meio de telefones celulares, PDAs e notebooks. A Intel, que impulsionou o crescimento do segmento de WLANs com a disponibilizao da plataforma Centrino que inclui processador, chipsets e recursos de rede sem fio integrados -, participa ativamente da montagem de redes metropolitanas WiMAX, um padro complementar do Wi-Fi destinado a universalizar a banda larga sem fio. O prximo passo No Brasil, as tecnologias em uso comercial mais avanadas na categoria WAN - links de longo alcance que conectam usurios mveis a redes corporativas pelo aparelho celular so o CDMA 1xRTT e o GSM/GPRS, cujas taxas mdias de transmisso variam entre 30 Kbps e 40 Kbps. J so utilizados padres mais avanados, como CDMA 1xEV-DO, com transmisso de dados de 2,4 Mbps, e o GSM/EDGE, que atinge 384 Kbps. Ambos devem avanar e disputar o posto de plataforma-padro para os prximos anos. A utilizao da tecnologia ptica de acesso remoto Metro Ethernet Networks em WANs no ambiente corporativo pode representar um aumento na velocidade de transmisso de dados de 50 Kbps para 10 Mbps, com alcance de cinco quilmetros. No caso das redes sem fio, a utilizao da tecnologia WiMax (Worldwide interoperability for Microwave Access) poder ampliar a distncia de acesso para 15 quilmetros no espectro de freqncias de 2 GHz a 11 GHz. No mercado residencial, a adoo do novo padro conhecido como ZigBee (802.15.4) possibilitar o gerenciamento distncia de geladeiras, aparelhos de TV e cmeras digitais, que estaro conectados Internet. Os chips sero encontrados ainda em controles de luz, detectores de fogo e incndio, termostatos, controles remotos de udio e vdeo e sistemas de segurana.

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J a evoluo de protocolos de comunicao entre dispositivos mveis de curto alcance, como o Bluetooth, para tecnologias de baixo consumo como o UWB (banda ultralarga IEEE 802.15.3), capaz de trafegar dados a 500 Mbps entre equipamentos distantes at 30 metros, pode ajudar na formatao de um novo cenrio. Tanto o ZigBee, como o UWB e o Bluetooth (o IEEE 802.15.1) constituem a famlia dos PANs. Voz e dados integrados Para os especialistas, a tecnologia IP em WANs no vai derrotar outras aplicaes j consolidadas no mercado, mas sua crescente adoo pelas operadoras mostra que as VPNs IP levaro o Frame Relay/ATM ainda predominante ao desuso. Com custos reduzidos, as novas plataformas oferecem flexibilidade de configurao, a sonhada transmisso de aplicaes convergentes de dados, voz e imagens, e a garantia de priorizao de trfego conquistada a partir de configuraes feitas em MPLS (Multiprotocol Label Switching). Um estudo realizado pela Infonetics Research, no mercado norte-americano, mostrou que o avano do IP sobre as redes de longa distncia nos ltimos anos fez com que a oferta de produtos convergentes de prxima gerao para redes VPN IP crescesse 31%, s no quarto trimestre de 2003, totalizando US$ 338 milhes. A previso de que o faturamento anual do segmento aumente 305% entre 2003 e 2007, chegando a US$ 5 bilhes no final desse perodo, o que representa uma taxa de crescimento anual composta de 42%. Ainda que as atenes estejam voltadas para as redes IP multisservio, que oferecem vdeo sob demanda, o carro-chefe dessa escalada so as solues de Voz sobre IP (VoIP). Outra pesquisa feita pelo IDC (International Data Corporation) aponta que o crescimento da oferta solues convergente com tecnologia IP no mercado brasileiro vai saltar de 2% em 2002 para 10% em 2007, um incremento composto de 27% a 30% ao ano. Evoluo da mobilidade No caso das redes de telefonia celular, os sistemas de quarta gerao (4G) so a aposta para os prximos anos. Utilizando tecnologias de transmisso em banda larga, baseadas no protocolo IP e com suporte para sistemas de comunicao convergentes, as redes 4G podero transmitir dados com velocidade de at 100 Mbps, muito superior ao alcanado pelos servios 3G, que variam de 384 Kbps a 2.4 Mbps. O grande problema, entretanto, ainda a falta de especificao tcnica da Unio Internacional de Telecomunicaes (ITU) sobre esse novo padro.

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Alm disso, as prestadoras de servios 3G ainda no possuem um modelo de negcios que agrade ao mercado e consiga aumentar a utilizao dos servios de dados mveis no curto prazo. O problema no est nas deficincias tcnicas, mas sim na falta de interesse dos usurios por servios to sofisticados. Na Europa, um dos maiores mercados de telefonia mvel, a oferta de solues de transmisso de dados com alta velocidade e at mesmo de TV mvel grande, porm as aplicaes 3G continuam crescendo. . Mudana nos servios corporativos Eficientes para a melhoria dos negcios das operadoras, reduzindo custos de administrao e ampliando a capacidade de oferta de servios, as redes NGN so um bom negcio tambm para as corporaes. O The Yankee Group realizou pesquisa em 2002 com 300 empresas brasileiras de mdio e grande portes para saber se elas planejavam integrar voz e dados. O resultado foi que 42% das corporaes j havia implementado ou esto em processo de instalao; 14% afirmaram que iriam adotar a convergncia em 2003; 21% pretendiam implementar em 2005; e apenas 24% estavam sem planos. A idia por trs das Next Generation Networks (NGNs) simplificar o complexo ambiente das telecomunicaes: transportar toda a informao conversas telefnicas, vdeo, arquivos, e-mails, entre outras que corre pela rede em pacotes digitais baseados em IP. Uma forma das operadoras no precisarem mais separar cada parte de sua infra-estrutura fsica para prestar um determinado tipo de servio, como telefonia ou transmisso de dados. No mercado convergente, os maiores desafios tecnolgicos encontrados ainda so a inexistncia de redes cabeadas totalmente pticas at o usurio final (ltima milha). Desta forma, impossibilita o aproveitamento de todas as vantagens oferecidas pela fibra ptica. Portanto, a lentido e a falha de cobertura das infra-estruturas sem fio causam oscilao no trfego entre as redes e a vulnerabilidade na troca de informaes. Assim que as deficincias forem solucionadas, o desenvolvimento das novas tecnologias, j em ascenso, dever experimentar crescimento expressivo, resultando na disponibilizao de uma srie de novos aplicativos.

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