TG-001 Importncia estratgica da tecnologia e da gesto da produo

Ps-Graduao Lato Sensu - Tecnologia e Gesto da Produo de Edifcios MBA-UP/TGP

PECE Programa de Educao Continuada da Escola Politcnica

PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

RESUMO TERICO ARTIGOS E CASOS

TRABALHO ELABORADO POR Helton Haddad Silva

COM A COLABORAO DE Evandro Tenca

So Paulo, Fevereiro de 2003

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NDICE

NDICE .................................................................................................................................................................................... 2 INTRODUO ....................................................................................................................................................................... 3 I- O PLANEJAMENTO ......................................................................................................................................................... 4 1- O QUE PLANEJAMENTO? ............................................................................................................................................... 4 2- DIMENSES DO PLANEJAMENTO: ..................................................................................................................................... 4 3- BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO: ..................................................................................................................................... 5 II- O PLANEJAMENTO EMPRESARIAL: COMO FAZER ............................................................................................ 6 1- DEFINIO DE PLANEJAMENTO EMPRESARIAL:................................................................................................................ 6 2- CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL:.................................................................................................... 6 3- CONTEDO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL:............................................................................................................... 6 3.1- Anlise de Oportunidade de Mercado (anlise ambiental):................................................................................... 7 3.2- Definio da Misso e das Polticas da Empresa: ................................................................................................. 7 3.3- Definio dos Objetivos e Estratgias Empresariais: ............................................................................................ 7 4- PLANOS DE AO POR REAS: ......................................................................................................................................... 9 4.1- Plano Administrativo/Financeiro:.......................................................................................................................... 9 4.2- Plano de Produo:................................................................................................................................................ 9 4.3- Plano de Marketing/Comercial: ........................................................................................................................... 10 5- IMPLANTAO E AVALIAO:........................................................................................................................................ 10 III- CONCLUSO ................................................................................................................................................................ 11 IV- BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................ 11 V ANEXOS E CASOS ....................................................................................................................................................... 12

Sobre o Professor Evandro Tenca:

Mestre em Marketing pela FGV; Consultor de Mercado e Negcios; Diretor da SHER Marketing; Professor do MBA da FGV Management, MBA da FAAP, Ps Graduao da Mau IMT e Ps Graduao da POLI CIVIL (Planejamento Estratgico).

55.11.55759966 tenca@sher.com.br

INTRODUO

- O presente material tem como objetivo servir de apoio aos trabalhos que devero ser desenvolvidos no curso, especificamente adaptado s necessidades de profissionais que devam, no seu dia-a-dia de trabalho, tomar decises e implementar aes direcionadas ao planejamento e execuo de negcios e projetos;

- Aqui, se contextualizar o Planejamento como uma ferramenta de trabalho para organizadores e executores de negcios e projetos empresariais, oferecendo um panorama terico e prtico do tema;

- Nas prximas pginas, apresentaremos um breve resumo da parte terica, baseado nos slides utilizadas em aula, que balizar as atividades desenvolvidas.

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I- O Planejamento

1- O que Planejamento?
Basicamente:

- Planejar um processo no qual se identifica aonde se quer chegar (uma situao ou um estado), para definir como chegar l, da forma mais eficiente possvel.

Questes importantes: D para fazer? Vale a pena fazer? Quem faz? Como fazer bem? Funciona?

2- Dimenses do Planejamento:
- importante definir:

Abrangncia - qual o "tamanho" do meu planejamento;

Etapas do planejamento (deve ser profundo o suficiente e ao mesmo tempo prtico);

Tempo e durao do planejamento - equilibrar bem a "fazeo" e a "pensao".

5 3- Benefcios do Planejamento:

- Utilizar os recursos de forma eficaz e eficiente (economia);

- Aumentar o conhecimento sobre o negcio/projeto e seu potencial de mercado;

- Facilitar a percepo de novas oportunidades ou riscos e aumentar a sensibilidade do empresrio/executivo frente a problemas futuros;

- Criar um "esprito de negcio" e comprometimento com o negcio/projeto, tanto em relao ao "dono" ("intrapreneur") ou responsvel pelo negcio, como tambm junto aos funcionrios/parceiros envolvidos;

- Determinar tarefas e prazos com responsabilidade definida, viabilizando o controle do processo e do andamento do negcio;

- Deixar claro para o empresrio/executivo qual o diferencial competitivo de seu negcio;

- Pode, ainda, ser utilizado como suporte para conseguir credibilidade e apoio financeiro no interno e/ou no mercado.

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II- O Planejamento Empresarial: Como Fazer

1- Definio de Planejamento Empresarial:

- o relatrio (por escrito) que consolida o planejamento de uma empresa, unidade de negcio ou projeto.

2- Caractersticas do Planejamento Empresarial:

- O PLANO TEM QUE SER:

SIMPLES; CLARO; PRTICO; FLEXVEL; TIL.

3- Contedo do Planejamento Empresarial:

H 5 principais "captulos":

3.1- Anlise de Oportunidade de Mercado (anlise ambiental); 3.2- Definio da Misso e das Polticas da Empresa; 3.3- Definio dos Objetivos e Estratgias Empresariais; 3.4- Planos de Ao por reas; 3.5- Implantao e Avaliao.

DETALHANDO ESTES "CAPTULOS":

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3.1- Anlise de Oportunidade de Mercado (anlise ambiental):

- Analisar o nosso mercado (ou o mercado pretendido), procurando definir brechas e nichos de mercado; - Anlise ambiental, externa e interna, da concorrncia, de fornecedores, compradores, produtos substitutos e potenciais novos entrantes no mercado. Considerar o Macroambiente (fatores externos incontrolveis, como Governo e Legislao, por exemplo); Toda a anlise deve ser qualitativa e quantitativa;

- E fazer a anlise "SWOT" (do ingls "Strengths, Weakness, Opportunities, Threats"), identificando pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas ao negcio.

3.2- Definio da Misso e das Polticas da Empresa:

- Misso: a razo de ser da empresa. Deve ser definida de modo amplo, considerando as necessidades do mercado que pretendemos atender e os recursos disponveis para tal;

Exemplo de misso: SEBRAE: Orientar e apoiar os empreendedores e empresas de pequeno porte, atravs de processos educacionais integrados, na criao, desenvolvimento e consolidao de empresas competitivas.

Polticas: definem os valores empresariais que sero implantados no negcio;

- Para o executivo de um projeto e/ou negcio, via de regra tanto a misso como as polticas j so dadas pela corporao que desenvolver o negcio. Da a importncia de se considerar a adequao do negcio/projeto na organizao maior em que o mesmo se insere.

3.3- Definio dos Objetivos e Estratgias Empresariais:

- OBJETIVO:

onde queremos chegar;

- Os objetivos devem ser especficos, realistas e mutuamente consistentes. Se possvel, mensurveis (qualitativos ou quantitativos);

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- ESTRATGIA: como chegar. Origem no termo grego strategs: a arte do general;

- CONCEITO de M. Porter: Estratgia a criao de uma posio nica e de valor, envolvendo um conjunto de atividades.

- A estratgia tem a ver com dois conceitos importantes: SEGMENTAO e POSICIONAMENTO;

- CONCEITO DE SEGMENTAO:

um problema estratgico - posso ou no segmentar? Devo?;

Basicamente, "dividir" o mercado em conjuntos de potenciais clientes, visando melhor atender suas necessidades.

- CONCEITO DE POSICIONAMENTO:

o "espao" que a empresa pretende ocupar no mercado e na "mente" de seus clientes;

Ligado SEGMENTAO na busca de uma vantagem competitiva sustentvel e do atendimento de determinado(s) segmento(s) com proposta diferenciada (se possvel, nica).

- COMO SEGMENTAR:
Focando

o posicionamento, selecionar os pblicos especficos;

Depois, considerar variveis que auxiliem na definio de segmentos coerentes com este posicionamento: variveis Geogrficas, Demogrficas, Psicogrficas e Comportamentais.

- Uma vez segmentado nosso mercado e definido o nosso pblico, podemos selecionar um ou mais dos seguintes "tipos de estratgias":

1) Liderana de custos; 2) Diferenciao; 3) Enfoque.

4- Planos de Ao por reas:

- Aps toda a definio ambiental e estratgica, deve-se elaborar os seguintes "planos" para o negcio em questo:

4.1- Plano Administrativo/Financeiro;

4.2- Plano de Produo;

4.3- Plano de Marketing/Comercial.

DETALHANDO ESTES PLANOS:

4.1- Plano Administrativo/Financeiro:

- Estruturar a rea administrativa e de pessoal (Recursos Humanos);

- Realizar os controles financeiros bsicos: fluxo de caixa, plano de contas, lucros e perdas previstos.

4.2- Plano de Produo:

- Tanto para estabelecimentos industriais como de comrcio ou servios, importante estabelecer a forma como os produtos/servios sero desenvolvidos/ fabricados; - Inclui-se aqui gesto de estoques, lay-out de fbrica e fluxo de produo, no caso de uma empresa industrial;

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- J em servios, deve-se definir responsabilidades e fluxos de trabalho, bem como a infra-estrutura necessria para que o servio seja prestado.

4.3- Plano de Marketing/Comercial:

- Retoma-se, aqui, o posicionamento do negcio; - Analisa-se produtos/servios, poltica de preos, formas de distribuio e de comunicao;

- E so definidas as ferramentas especficas de Marketing/ comunicao a serem usadas.

5- Implantao e Avaliao:
- Avaliao dos resultados: como estamos indo? Os resultados obtidos so compatveis com os objetivos propostos inicialmente?

- Definir ferramenta de controle (planilha com cronograma e verba pr-definidos);

- Reavaliar aes e resultados periodicamente.

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III- Concluso

- A metodologia e as idias aqui apresentadas foram baseadas tanto na bibliografia atual sobre o tema, como na experincia prtica dos autores deste trabalho;

- O processo de planejamento tem sido uma forma eficaz de execuo e de implantao de negcios - podemos recomend-lo como um bom instrumento de trabalho;

- Mesmo considerando a preparao do planejamento um processo complexo e muito tcnico, esperamos ter contribudo com o "know how" dos participantes de nosso curso!

IV- Bibliografia

- Algumas sugestes de leituras pertinentes aos temas aqui tratados: BREEN, George & BLANKENSHIP, Albert. Faa voc mesmo pesquisa de mercado. So Paulo, Makron Books, 1991. COBRA, Marcos. Plano Estratgico de Marketing. So Paulo, Editora Atlas, 1989. DEGEN, Ronald. O Empreendedor. So Paulo, Makron Books, 1989. KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo, Editora Atlas, 1992. LE GRAIN, M. O Plano de Marketing. Srie empresas emergentes. So Paulo, Makron Books, 1993; NOLAN, Mark. Plano de marketing instantneo. Rio de Janeiro, Axcel Books, 1995. PINCHOT III, G. Intrapreneuring. So Paulo, Editora Harbra, 1989. RESNIK, P. A Bblia da Pequena Empresa. So Paulo, Makron Books, 1991. RIES, A. & TROUT, J. Posicionamento. So Paulo, Pioneira, 1993. SIEGEL, Eric S. et al. Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu Plano de Negcios. Rio de Janeiro, Editora Record, 1993. SILVA, Helton H. O Planejamento de marketing para a pequena empresa. In Estudos SEBRAE. So Paulo, SEBRAE, mar/abr/1995.

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V Anexos e Casos

Exemplos de Misses SEBRAE - Orientar e apoiar os empreendedores e empresas de pequeno porte, atravs de processos educacionais integrados, na criao, desenvolvimento e consolidao de empresas competitivas. Construtora N. Odebrecht - Sobreviver, Crescer, Perpetuar. Copel (Cia Paranaense de Energia) - Promover o desenvolvimento scio econmico do Estado do Paran pela atuao na rea de energia e em reas vinculadas. Editora Abril - A Abril esta empenhada em contribuir para a difuso da informao, cultura e entretenimento, para o progresso da educao, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o fortalecimento das instituies democrticas do Pas.

Indstrias Monsanto - Transformar a cincia em Bem Estar. Laboratrios Merrell Lepetit - Um compromisso com a sade do Brasil.

13 Exerccio - Grfica Rpida

Grfica rpida. Voc pode no saber exatamente o que isso significa. Mas a est uma das mais promissores oportunidades para quem quer montar seu negcio. Houve poca em que o setor de fast food parecia ser o nico capaz de atrair executivos interessados em trocar seus holerites por uma franquia. Agora, o negcio das grficas rpidas vem tambm seduzindo um crescente nmero de executivos. Como o prprio nome indica, elas oferecem com rapidez uma srie de servios grficos, como impresso em off-set, editorao eletrnica, duplicao e encadernao, alm de permitirem pequenas tiragens. Trazidas h pouco mais de quatro anos para o Brasil, mais da metade das 33 franquias de grficas rpidas das cinco principais redes pertencem a exexecutivos. Mas existe ainda um outro motivo melhor: as grficas rpidas exigem um investimento inicial menor do que uma franquia do McDonalds e chegam a propiciar uma retirada mensal superior. Veja o caso do economista Jurg Muller. Em agosto de 1994, ele abriu uma franquia da Alphagraphics na avenida Ibirapuera, em So Paulo. No ms passado, Muller registrou um faturamento de 260 000 reais. A margem de lucro, segundo afirma, oscila entre 20% e 30%. O engenheiro civil Marco Antnio Malzone, franqueado do McDonalds, ultrapassou a barreira dos 500 000 reais por ms 18 meses aps a inaugurao de sua loja. Ocorre que sua margem de lucro de apenas 7%. verdade que a empresa de Muller tem o mais elevado faturamento entre os donos de grficas rpidas no Brasil. Na Alphagraphics, franquia de origem americana que se instalou no pas h quatro anos, o faturamento mdio mensal das 14 unidades franqueadas (12 em So Paulo e 2 em Curitiba) fica entre 70 000 e 80 000 reais. H mais um franqueado dessa rede cuja receita j atingiu 200 000 reais: o engenheiro Arno Witte, dono de uma das unidades da avenida Faria Lima. Malzone tambm um recordista em faturamento. Compare: no McDonalds, a receita mensal prevista pelo franqueador de 150 000 reais. Embalado pelos excelentes resultados de Muller e de Witte, Simes Corra j investiu na franquia do Rio de Janeiro 520 000 reais. O desembolso inicial previsto pela Alphagraphics de 390 000 reais. Carioca, ele ingressou no ABN h 25 anos como estagirio. Quando a sede do banco se transferiu para So Paulo, em 1975, Corra tambm mudou de endereo. No ano passado, aps a fuso dos dois bancos holandeses, fez um acordo para sair. Agora, mostra-se entusiasmado em voltar para a sua cidade para abrir um negcio prprio. A master franquia brasileira pertence a Fernando Sampaio Ferreira Filho, um dos herdeiros do fundador da Bombril, que hoje opera empresas do ramo imobilirio e fazendas. ESTRATGIAS DIFERENTES O mercado de grficas rpidas tem um potencial enorme, diz Simes Corra. No existe empresa no mundo que funcione sem papel. Nos Estados Unidos, de acordo com os seus clculos, existem mais de 40 000 grficas rpidas. No Brasil, esse tipo de servio comea a ganhar impulso. A popularizao dos computadores propiciou a oferta de impressos em pequenas quantidades, com rapidez e a preos atraentes. As pequenas empresas, que no tinham acesso s grficas tradicionais, puderam ento passar a contar com esses servios. Eles compreendem as etapas anteriores impresso, como a criao de logotipos e layouts, editorao eletrnica e preparao de fotolitos e chapas. So oferecidos tambm servios de impresso de uma at quatro cores em mquinas off-set, encardenao e cpias em preto e branco e a cores. Tambm as grandes empresas se valem das grficas rpidas quando necessitam de pequenas tiragens. Isso porque cada vez mais as empresas querem se comunicar de forma distinta com cada nicho de mercado. um leque que abrange de papis timbrados a formulrios e apostilas; de catlogos e relatrios a newsletters, menus de restaurantes, etiquetas, cartes, convites...

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Muller, cuja pai trabalhava na rea grfica, sentiu logo uma atrao por esse tipo de franquia quando comeou a pesquisar o universo do franchising. J Witte, que comprou a unidade-piloto da Alphagraphics em setembro de 1993, precisou de um namoro de vrios meses. Chegou at a colocar um auditor na loja que, na ocasio, faturava 30 000 reais por ms. Ambos investiram inicialmente 300 000 reais no negcio. Muller j reinvestiu outros 300 000 reais e Witte gastou entre 60 000 e 70 000 reais em novos equipamentos. Os dois mantm atualmente em suas lojas 28 funcionrios. OUTRAS OPES Contando com um ponto privilegiado, Witte atende um grande nmero de empresas das imediaes. Mas no esconde que a sua rede de relacionamentos lhe ajudou a abrir muitas portas. As pessoas se solidarizam com quem est montando um negcio prprio, diz ele. J Muller desembolsa por ms entre 10 000 e 12 000 reais em marketing direto. No sou uma pessoa bem relacionada socialmente, afirma. Faz parte ainda da estratgia de Muller conceder apoio cultural para fotgrafos, artistas plsticos e companhias de ballet. Afora isso, busca manter os seus funcionrios motivados, oferecendo participao nos resultados. Com mquinas mais sofisticadas e possantes que a maioria das grficas rpidas, Muller ostenta em seu portflio clientes de peso, como Gessy Lever, Procter & Gamble, Price Waterhouse, Philip Morris, Varig, Vasp, o banco Garantia e a agncia DM9. Em dezembro do ano passado, a loja de Muller tinha o quinto maior faturamento entre as 335 franquias Alphagraphics espalhadas pelo mundo. Para quem no dispe de 390 000 reais para investir numa franquia da Alphagraphics, h outras opes mais baratas no mercado. Uma delas a Kwip Kopy, de origem americana, que possui mais de 1 000 lojas em 20 pases. Trazida para o Brasil por Freddy Mastrocinque, exsuperintendente de vrias empresas do grupo Brasmotor, e seu filho Csar Augusto, de 30 anos, ex-gerente do Lloyds Bank, a primeira loja foi inaugurada em So Paulo em setembro do ano passado. O investimento inicial para abrir uma unidade estimado em 247 000 reais, mas a master franquia j firmou um acordo com o BNDES que facilita a aprovao de um financiamento de aproximadamente 70 000 reais pela linha do Finame. A unidade-piloto fatura hoje cerca de 20 000 reais. Freddy Mastrocinque espera atingir o dobro dessa receita at o final do ano. Outra franquia que j firmou acordos com o BNDES e o Banco de Boston visando oferecer financiamento aos franqueados a Insty Prints. A master franquia pertence a Maria Isabel Pestana, de 28 anos, ex-gerente de planejamento e marketing da Folha de S. Paulo. Ela inaugurou a loja-piloto em maro passado e ainda no franqueou nenhuma unidade. Trata-se da primeira incurso da Insty-Prints fora do territrio norte-americano, onde est posicionada entre as seis maiores redes dos Estados Unidos, com 312 unidades. Essa situao tem prs e contras. A falta de experincia pode ser contrabalanada por maior ateno aos franqueados. Alm disso, mais fcil aos franqueados obter um contrato em condies mais vantajosas. J a Brasil Laser Color, franquia de origem brasileira de propriedade de Srgio Sayo, tem a vantagem de oferecer para os menos abonados unidades bem menores que as demais, com investimento inicial a partir de 180 000 reais. O problema que essa franquia, fundada pouco depois da chegada da Alphagraphics ao pas, no oferece servios de impresso em off-set, o que diminui o potencial de faturamento dos franqueados. Por fim, h a Sir Speed, outra gigante do mercado americano, com 1 050 lojas em 18 pases, 900 das quais nos Estados Unidos. A marca chegou ao Brasil em 1993, pelas mos de Arnaud Torres, de 60 anos, que j atuava na rea grfica e abriu a unidade-piloto no Rio de Janeiro. S agora, no entanto, o negcio comeou a deslanchar. O investidor paulista Allan Minerbo adquiriu a licena de comercializar a marca de So Paulo para baixo. Inaugurou no ms passado uma unidade na avenida Paulista que exigiu um investimento de 1 milho de reais. Simultaneamente, no Rio de Janeiro, a primeira franquia

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foi inaugurada no centro da cidade. A unidade-piloto, instalada no bairro de Botafogo, fatura hoje, segundo Torres, 70 000 reais. Competindo com as franquias de grficas rpidas, h muitas lojas avulsas, principalmente no eixo So Paulo-Rio de Janeiro. Abrir uma franquia custa muito mais caro do que importar diretamente o maquinrio para atuar de forma isolada. Mas para quem no domina os negcios do setor, a franquia diminui bastante as chances de um fracasso. At o final do ano, est prevista a abertura de mais 18 unidades de grficas rpidas. Se voc tenciona ingressar nessa rea, em que proliferam ex-executivos de peso, fique atento recomendao de um veterano. As coisas andam difceis para todo mundo, diz Arno Witte. No d mais para voc s gostar do que faz. preciso trabalhar com obsesso.

16 A arte de batizar um automvel

Encontrar o nome certo no simples como parece -- envolve estudos, pesquisas de opinio e muita criatividade Texto: Fabrcio Samah Embora possa parecer uma tarefa simples, dar nome a um novo modelo de automvel algo considerado muito complexo pelos fabricantes. Aps investir centenas de milhares de dlares num projeto, nada seria mais trgico que condenar um lanamento pelo emprego de uma denominao inadequada. Batizar um novo carro envolve garimpagem em enciclopdias e em outros idiomas, pesquisas de opinio, estudos junto a registros de patentes, anlises de marketing... e bastante criatividade. Quantum, por exemplo, vem do latim e significa quantidade, volume; passa a idia de amplo espao. Escort acompanhante em ingls e Tempra quer dizer temperamento, garra em italiano. Opala, conta-se, veio da fuso de Opel (Rekord, do qual tinha a carroceria) com Impala (que lhe emprestava a mecnica), alm de ser uma pedra semipreciosa. O Boxster da Porsche une boxer, do motor, a roadster, do tipo de veculo. E Vivio, da Subaru, sua cilindrada em algarismos romanos: VI-VI-O, ou 660 cm3. De acordo com a Fiat, o nome de um automvel deve ser curto, de fcil pronncia e rpida assimilao pelo pblico. O nome Siena exigiu longa negociao com a prefeitura da cidade italiana, que pedia um pagamento para o uso do nome. A escassez de marcas uma das razes para que batismos antigos, com dcadas de mercado, atravessem geraes de automveis. A Opel usava Kadett em seu modelo mdio desde antes da Segunda Guerra, quando convinha homenagear os militares na Alemanha. Civic, da Honda, e Corolla, da Toyota, vm desde os anos 60. E a Ford europia ressuscitou nomes de antigos modelos norte-americanos para denominar o van Galaxy - com pequena alterao na grafia - e o utilitrio Maverick. Encontrar uma boa denominao to difcil que surge espao para profissionais especializados nessa arte, como o alemo Manfred Gotta, criador dos nomes Corrado (da Volkswagen) e Vectra, derivados de correr e vetor. Outra tendncia a de palavras geradas em computador, sem significado, como Jetta (o Golf trs-volumes nos EUA) e Lexus (diviso de luxo da Toyota). Na busca por novas denominaes os fabricantes inspiram-se nos mais diversos temas. H os nomes de animais, como Viper (vbora); Jaguar; Mira (touro feroz), no fora-desrie nacional e tambm num antigo Lamborghini; Cobra, da AC inglesa; Impala (mamfero africano), da GM; Colt (potro), da Mitsubishi; e Puma. A Ford adotou vrios deles: Mustang, Corcel, Falcon, Cougar (puma)e Pinto (cavalo malhado) - este, por motivos bvios, no usado no Brasil. Tambm existem nomes de armas como Dart (dardo), da Dodge; Tracer (uma bala luminosa), da Mercury; ou LeSabre, da Buick. De avies, como Stealth (o caa invisvel aos radares), Mirage ou Concorde, todos da Chrysler. De embarcaes, como Saveiro, da VW, e Jangada, da Simca. E militares, como Kadett e Kapitan, da Opel; Patrol, da Nissan; Trooper, da Isuzu; ou Ranger (soldado de tropa de choque), da Ford. H tambm nomes aristocrticos, como Del Rey, da Ford; Diplomata, da GM; Prince

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(prncipe), da Daewoo; Crown (coroa), da Toyota; Consul, da Ford; Imperial, da Chrysler; e Itamaraty, da Willys. Indgenas, como Carajs e Xavante, da Gurgel; Cherokee, da Jeep; e Pontiac (chefe de uma tribo americana, neste caso denominando toda uma marca e no apenas um modelo). Nomes ligados astrologia ou astronomia, como Astra, Mercury, Taurus, Polara, Orion (o Escort de trs volumes) e Eclipse. E mitologia, como Apollo, o deus grego da beleza, e Clio, uma de suas musas. Nomes de lugares talvez sejam os mais comuns: Monza, Parati, Interlagos (esportivo da Willys), Braslia, Verona, Ipanema, Versailles, Monte Carlo (da GM americana), Pampa, Maraj, Elba, Florida (modelo da Yugo na Iugoslvia), Dakota, alm dos Seat Marbella, Ibiza, Cordoba, Toledo e Alhambra. Algumas marcas descobrem files que so aproveitados por longo tempo. A Volkswagen usou vrios nomes ligados a esportes: Polo, Golf, Derby (antiga verso sed do Polo) e tambm o nosso Gol. Tambm batizou diversos modelos com nomes de ventos: Scirocco (vento do deserto), Passat (sopra no norte da Europa)e Santana (um vento quente da Califrnia). J os Honda tm freqente ligao com a msica: Accord, Prelude, Concerto e Ballade (balada), o Civic sul-africano. A italiana Lancia prefere letras do alfabeto grego, como Beta, Delta, Kappa ou Zeta. A escolha deve levar em conta o tipo de veculo. Nomes de modelos urbanos sugerem dimenses compactas, como Micra, da Nissan; Towner, da Asia; Minica, da Mitsubishi; e o antigo Morris Minor ingls. Os de esportivos expressam agressividade: Prowler (o que fica espreita), da Plymouth; Talon (garra), da Eagle; Diablo, da Lamborghini; Syclone e Storm (tempestade), da GM. J num utilitrio deve-se evocar aventura, como os nomes em ingls Explorer e Expedition, da Ford; Discovery (descobrimento), da Land Rover; Montaineer (alpinista) e Villager (habitante de aldeia), ambos da Mercury; e Pathfinder (o que acha o caminho), da Nissan. O batismo de um automvel s vezes reserva surpresas para seu fabricante: um nome inadequado pode gerar desastrosos apelidos. para evitar isso que se fazem pesquisas de opinio antes da escolha final. A GM descartou para a Maraj o nome Parati (houve quem argumentasse: "Lembra pinga!"), que acabou denominando um concorrente de sucesso. A prpria Parati quase saiu como Angra, nome abandonado pela possvel ligao com a usina nuclear, com algo que pode explodir. Tambm h casos em que uma denominao bem-aceita no mundo todo sofre restries em um mercado especfico. O Monza rodava na Europa como Ascona, mas a GM temeu que o nome sugerisse asco aos brasileiros. O Kadett nacional quase se chamou Astra, nome j usado na verso inglesa da poca, mas mudou-se de idia quando se constatou ser uma marca de acessrios sanitrios. E a Kia, depois de correr o risco de manter aqui o nome Besta, optou por chamar de Clarus o sed que vendido no exterior como Credus. Para simplificar as coisas, muitas marcas optam por siglas, nmeros e cdigos para identificar seus modelos. assim com Mercedes, BMW, Ferrari, Audi, Peugeot e Saab, entre outras. Isso poupa tempo e dinheiro, mas no evita problemas: a Alfa Romeo teve de rebatizar o 164 para vend-lo em Cingapura, pois na numerologia local 164 significa "morte no decorrer de uma viagem". Trocou o nmero por 168, que indica "prosperidade durante toda a viagem". Da mesma forma, podem ocorrer disputas por patentes: a Volvo foi obrigada, j com automveis nas ruas, a alterar a sigla S4, j utilizada pela Audi. O sed tornou-se S40 e a perua, antes batizada F4, ganhou a sigla V40. Nada de F40, como seria natural, para evitar um confronto com a Ferrari.

18 CASO "TREVO":
Em 1988, a ADUBOS TREVO S/A enfrentava um quadro de estagnao em suas vendas, com projees futuras pessimistas indicando prejuzo financeiro, apesar da sua liderana do mercado, na poca com 12% do "market share". O segmento de adubos/ fertilizantes, no qual a empresa atua h 64 anos, tinha uma srie de caractersticas problemticas, que impactavam as vendas da empresa. O primeiro problema estava no excesso de concorrentes, cerca de 240. Muitos deles ofereciam produtos de eficcia duvidosa, com altos preos, s vezes por falta de tecnologia, outras por m f mesmo. Como assegurar que um "saco com pedrinhas" continha mesmo os nutrientes necessrios produo? O agricultor desconfiava de sua eficcia. Na dvida, e por possuir recursos limitados, o agricultor acabava por cortar suas compras de fertilizantes. Pesquisas indicavam que 88% dos consumidores (produtores rurais) manifestavam a seguinte opinio: "adubo tudo igual". Na Europa e nos EUA, esta afirmao at em parte verdadeira, pois o adubo mesmo um produto "commodity", j que as empresas oferecem produtos equivalentes. Mas no esta a realidade no Brasil: os adubos ainda no so todos iguais, e a TREVO possua um adubo melhor tecnicamente. Havia um imenso mercado a conquistar: se todas as lavouras nacionais fossem adubadas, o consumo total subiria de 11 para 20 milhes de toneladas. Sabendo disto, a TREVO comeou a investir. Antes, a equipe de vendas era formada por agrnomos chamados de "supervisores de vendas", os quais visitavam e orientavam os agricultores. Apesar de bons tecnicamente, estes 90 profissionais muitas vezes ficavam presos s sedes de suas 11 gerncias regionais (divididas para cobrir todo o Brasil). Faltava tambm a eles uma viso melhor do negcio do cliente em si. Aqui se iniciou a mudana, durante os ltimos anos, chamada de programa Supervisor 2000: transformar estes supervisores/agrnomos em executivos de agribusiness, que pudessem prestar um melhor atendimento/consultoria clientela no campo. Estes profissionais, alm de um intenso treinamento gerencial, foram deslocados para atender diretamente os clientes. Mas o principal diferencial que eles poderiam levar era a informao, e esta ainda se encontrava s na empresa. Soluo encontrada: levar a empresa ao campo, junto com os vendedores - estes receberam mini-impressoras e "notebooks" de ltima gerao, conectveis via telefone ao computador central da TREVO, onde havia um imenso banco de dados disponvel sobre tcnicas agronmicas e administrativas. Assim, muitos servios passaram a ser oferecidos, como recomendao de adubao, regulagem de adubadeira, medio da compactao do solo, anlise da carncia de nutrientes em tecidos vegetais, avaliao de produtividade e de custos/rentabilidade. Acompanhando este processo, outras aes de Marketing foram tomadas, como 350 palestras tcnicas para agricultores, 171 treinamentos tcnicos e 56.000 visitas tcnicas, atingindo um pblico total de 42.500 clientes, tcnicos e lideranas rurais. Os resultados foram excelentes: a participao de mercado aumentou para 14%, os lucros passaram de US$ 1,165 milhes para US$ 2,341 milhes. Recente pesquisa indicou que

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76% dos agricultores acreditavam que "adubo no tudo igual", com grande indicao da marca TREVO como a mais diferenciada. (FONTE: Marketing em Agribusiness. Editado pela ADVB/RS. Porto Alegre, Editora Ortiz S/A. Case preparado pelo professor Helton Haddad Silva e Evandro Tenca). Questes: Tendo como base a teoria exposta em sala e o material didtico, descreva a estratgia seguida pela Trevo em seu mercado. Voc concorda com esta estratgia? Avalie a mesma em termos de recursos necessrios, exigncias existentes e riscos da estratgia. Como voc aprimoraria esta estratgia? Que estratgia de segmentao voc adotaria na Trevo? Descreva como voc realizaria a mesma e como procuraria atender o mercado-alvo. Para tanto, faa as consideraes que achar necessrias. Que novos objetivos empresariais voc definiria para a Trevo no seu prximo perodo de planejamento?

20 Caso - Nova Amrica

Ateno, usineiros. Vejam esses nmeros, extrados de um estudo dos tcnicos do Ministrio da Indstria e Comrcio. Das 346 usinas de lcool existentes no pas, 38 j faliram, 42 possuem chances mnimas de sobrevivncia e apenas 66 apresentam boa situao. Para fugir a essas estatsticas, algumas usinas resolveram buscar novos caminhos, como a Nova Amrica, de Tarum, interior paulista. H cerca de seis anos, a famlia Rezende Barbosa, controladora da usina, resolveu desenhar o futuro de suas empresas. Fez uma constatao bsica. Para sobreviver, deveria fazer uma urgente correo de rota. Os tempos de fausto do setor comeavam a minguar. A Nova Amrica decidiu apostar suas fichas num outro ramo: a fabricao de produtos para consumo. Estava deixando de ser usina para tornar-se indstria de alimentos. A mais recente cartada o lanamento de suco de laranja em embalagem longa vida. uma mudana corajosa, diz Nelson Machado, da Bianchessi & Auditores, empresa de consultoria, de Curitiba. Difcil saber se vai dar certo. A questo : a experincia de usineiro compatvel com o universo do mercado de consumo? At aqui, os nmeros da Nova Amrica tm trazido otimismo. O faturamento da empresa quase dobrou nos ltimos quatro anos. Saltou de 140 mi-lhes de dlares, em 1991, para 260 milhes de dlares em 1995. Nesse mesmo perodo, a participao da atividade usineira nas receitas do grupo caiu de 80% para os atuais 30%. Em trs anos, o objetivo reduzir esse percentual para 10%. A mudana de foco trouxe um lucro de 4 milhes de reais, em 1995. Embora pequeno, o valor representativo. Se dependesse exclusivamente da atividade alcooleira, o resultado seria um prejuzo superior aos 6 mi-lhes de reais. Somos hoje uma nova empresa, muito mais competitiva, diz Roberto Rezende, presidente da Nova Amrica. Fundada em 1947 por Renato Rezende, pai de Roberto, a empresa nasceu como usina de acar. Em 1974, Renato tornou-se conselheiro do grupo e convidou Roberto, seu segundo filho, para assumir a presidncia. Ento com 23 anos, Roberto acabara de abandonar o curso de administrao de empresas. Aceitou o convite. Seu irmo mais velho, Renato Eugnio, assumiu as atividades pecurias. NOVAS RECEITAS Sob o comando de Roberto, a Nova Amrica teve seu perodo de apogeu no final da dcada de 70, com a produo de lcool combustvel. Foi dele a estratgia de buscar novas receitas, a partir do final dos anos 80. Hoje, as indstrias de alimentos so o carrochefe do grupo. Suas atividades se estendem por diversos setores, como pecuria, agricultura e informtica. Tambm faz parte do grupo o banco Intercap, de So Paulo, especializado em crditos interbancrio e direto ao consumidor. Optamos por vender para o varejo porque um mercado de maior valor agregado e menos vulnervel s intervenes do governo, diz Rezende. A mudana no foi fcil. A experincia com produtos de consumo era inexistente na empresa. Alm disso, na cultura corporativa no existia a palavra cliente. Mudar essa postura foi uma das tarefas mais penosas, afirma Rezende. O primeiro passo foi criar quatro novas gerncias: logstica, marketing, comercial e desenvolvimento de novos produtos. No sabamos nada de marketing, diz Rezende. Todos os 5 800 funcionrios da empresa passaram por algum tipo de treinamento. Engenheiros que estavam preocupados com o volume de produo de lcool passaram a pensar em qualidade, distribuio e servio ao consumidor. Externamente, a empresa tambm enfrentou dificuldades. O anncio da estria no mercado de consumo foi recebido com ceticismo pelos varejistas. Disseram que no estvamos preparados para isso, diz Rezende. A empresa criou duas marcas de acar refinado, Dolce e DAldeia. Partiu, ento, para um corpoa-corpo junto aos supermercadistas a fim de divulg-las. Hoje, detm 8% do mercado nacional de acar. Em Curitiba, considerada cidade laboratrio para lanamento de novos produtos, a marca j possui 25% do mercado. verdadeiro o ditado: gua mole em pedra dura tanto bate at que fura, diz Rezende. Mas a estrada rumo ao consumidor ainda no est toda pavimentada. Um

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dos maiores obstculos a distribuio. Fornecer ao pas inteiro significava muita logstica. Uma medida j foi adotada. Concentrar a atuao nas regies Sul e Sudeste e criar centros de distribuio nas principais capitais dessa rea. Estamos cientes de que ainda h muito a ser feito, afirma Rezende. Quatro anos e 30 milhes de dlares depois da deciso de fabricar produtos para o consumo, a Nova Amrica acaba de lanar no mercado sua nova linha de produtos: a de bebidas prontas para beber. O primeiro deles foi o suco de laranja fresca em embalagem longa vida. Os prximos lanamentos so os isotnicos, chs e sucos de outros sabores. Esse o nosso pulo do gato, diz Rezende. O mercado de bebidas prontas para beber, como o suco de laranja, recente e cresce 70% ao ano no Brasil, segundo o Instituto Nielsen. Isso torna mais acessvel a entrada de novos fabricantes, diz Machado, da Bianchesi. Mas pela frente a Nova Amrica vai encontrar a concorrncia de gigantes, como Parmalat, Pepsi e Quaker. A Parmalat lana nos prximos meses sua verso de suco fresco de abacaxi. O trunfo da Nova Amrica, segundo Rezende, cultivar as matrias-primas. S entramos em mercados nos quais produzimos pelo menos 50% da matriaprima, diz Rezende. Terra para isso no falta. So 110.000 hectares que produzem 40.000 toneladas de frutas por ano. Isso nos permite ter um custo de produo 15% mais baixo, diz ele. Para o futuro, a meta da empresa entrar no ramo de laticnios. Por qu? A Nova Amrica o quarto maior produtor individual de leite do pas, com 4,8 milhes de litros anuais. Revista Exame. Caso preparado pelo Prof. Evandro Tenca. Voc concorda com a estratgia geral seguida pela Nova Amrica? Avalie a mesma em termos de recursos necessrios, exigncias existentes e riscos da estratgia. Como voc aprimoraria esta estratgia? O que est errado? O que est certo? Que novos novas estratgias empresariais de segmentao e posicionamento e portflio de produtos voc definiria para a Nova Amrica no seu prximo perodo de planejamento?

22 Dirio de um gerente
SEGUNDA-FEIRA: Sozinho em casa. Minha mulher vai passar a semana fora. timo. Acho que teremos uma semana inesquecvel - o cachorro e eu. Tracei um plano e programei meu tempo. Sei exatamente quando acordar, quanto tempo ficar no banheiro e quanto tempo levar preparando o caf. Tambm somei o nmero de horas de que preciso para lavar, arrumar, levar o cachorro para passear, fazer compras e cozinhar. Estou agradavelmente surpreso em ver que ainda me sobra muito tempo livre. No sei porque as mulheres fazem o servio de casa parecer to complicado, quando toma to pouco tempo. s se organizar. O cachorro e eu jantamos um bife cada um. Coloquei sobre a mesa a toalha de festa, uma vela, alm de rosas - para criar atmosfera agradvel. Ele come pat de entrada, depois outra vez no prato principal, com fina guarnio de legumes, e biscoitos de sobremesa. Bebo vinho e fumo charuto. H muito no me sentia to bem. TERA-FEIRA: Preciso dar outra olhada na programao. Parece que requer pequenas mudanas. Expliquei para o cachorro que nem todo dia feriado, portanto no deve esperar hors d'oeuvres nas refeies, nem as tigelas, que ainda tenho de lavar. No caf da manh, notei que suco de laranja caseiro tem uma desvantagem. O espremedor de frutas tem de ser limpo a cada vez. Uma possibilidade: fazer o suficiente para dois dias. possvel lavar com a metade da freqncia. Descoberta: voc pode aquecer salsichas na sopa e assim ter menos uma panela para lavar. Certamente no pretendo aspirar a casa todos os dias, como minha mulher queria. Dia sim dia no mais do que suficiente. O segredo andar de chinelos e limpar as patas do cachorro. Pronto. Sinto-me timo. QUARTA-FEIRA: Tenho a Sensao de que o servio de casa toma mais tempo do que eu imaginava. Devo repensar minha estratgia. Primeiro passo: comprei comida pronta. No preciso gastar tanto tempo cozinhando. No se deve levar mais tempo cozinhando do que comendo. Fazer a cama um problema: sair de baixo das cobertas, depois arejar o lugar e ento fazer a cama. tudo to complexo! No acho necessrio arrum-la todos os dias, especialmente sabendo que voltarei a dormir naquela mesma noite. Parece tarefa sem importncia. No estou mais preparando refeies complicadas para cachorro. Comprei comida pronta para ces. Ele fez uma cara! Mas o que fazer? Se posso comer refeies semi-prontas ,ele tambm pode. QUINTA-FEIRA: Chega de Suco de laranja! Como pode uma fruta de aspecto to inocente criar tal confuso? inacreditvel. Comprarei suco de laranja em garrafa, pronto para beber. Descoberta: consegui sair da cama quase sem desarrumar as cobertas. Tudo que tive de fazer foi alisar um pouco o cobertor. Claro, preciso prtica e no se pode rolar muito durante o sono. Minhas costas doem um pouco, mas nada que um banho quente no resolva. Parei de me barbear todos os dias. realmente perda de tempo. Ganho preciosos minutos que minha mulher nunca perde porque no faz barba. Descoberta: no h necessidade de se comer num prato novo a cada vez. Lavar loua com tanta freqncia comea a me irritar. O cachorro tambm pode comer numa nica tigela. Afinal, s um co. Nota: cheguei a concluso de que se pode aspirar p no mximo uma vez por semana. SEXTA-FEIRA: Basta de suco de frutas! As garrafas so pesadas demais. Descobri o seguinte: salsichas so timas pela manh. No almoo, nem tanto.. E no jantar, nem pensar. Se um homem come salsicha por mais de dois dias, pode ter nuseas. Dei razo ao cachorro. nutritiva e no suja a tigela. Descobri que sopa pode ser ingerida diretamente da lata. Tem o mesmo gosto. Sem vasilha, sem concha! No me sinto mais um lava-

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louas automtico. Parei de esfregar o cho da cozinha. Aquilo me irritava tanto quanto fazer a cama. Nota: esquea as latas, pois sujam o abridor. SBADO: POR QUE TIRAR a roupa a noite se vou vest-la de novo pela manh? Prefiro passar o mesmo tempo deitado, descansando. Tambm no h necessidade de usar cobertas, assim a cama j fica feita. O cachorro sujou o cho. Dei-lhe uma bronca. No sou seu criado! Estranho. Minha mulher me diz isso de vez em quando. Hoje dia de fazer a barba, mas no sinto vontade. A pacincia est no limite. O caf da manh ser algo que eu no precise desembrulhar, abrir, fatiar, espalhar, cozinhar ou mexer. Tudo isso me irrita. Plano: almoar diretamente na sacola, em cima do fogo. Sem pratos, talheres, toalhas ou qualquer outro absurdo. As gengivas esto meio inflamadas. Talvez seja a falta de frutas, to pesadas para se carregar. Minha mulher ligou a tarde e perguntou se lavei as janelas e as roupas. Cai numa risada histrica. Disse que no tive tempo. H um problema na banheira. Est entupida com espaguete. No me incomoda muito, parei de tomar banho mesmo. Nota: o cachorro e eu comemos juntos, diretamente da geladeira. Tem de ser rpido, para no ficar muito tempo aberta. DOMINGO: O Cachorro e eu estvamos sentado na cama vendo na TV as pessoas comerem todo o tipo de comida e guloseimas. Ficamos com gua na boca. Estamos ambos fracos e de mau humor. Comi algo da tigela do cachorro pela manh. Nenhum de ns gostou. Devia tomar banho, fazer a barba, pentear-me, dar comida ao cachorro, levlo para passear, lavar a loua, arrumar , fazer compras, entre outros - mas no tenho foras. Sinto que estou perdendo o equilbrio e minha viso est sumindo. O cachorro parou de abanar o rabo. Num ltimo acesso de auto preservao, rastejamos at um restaurante. Comemos vrios pratos de boa comida durante mais de uma hora. Depois vamos a um hotel. O quarto limpo, arrumado e aconchegante. Encontro a soluo ideal para os servios de casa. Imagino se minha mulher j pensou nisso.

24 POSICIONAMENTO - CASE "NIKE"

Extrado e adaptado pelo prof. Evandro Tenca ROM da revista Exame, 06/11/96

do artigo "Tnis no nada na Nike"- CD-

Philip Hampson Knight, fundador da Nike, ergueu uma grande empresa e uma fortuna gigantesca sobre uma base que, 10 anos atrs, parecia ser um produto que pouco se presta a isso: tnis. Em menos de uma dcada a Nike se firmou como uma das grandes marcas mundiais, entre Coca-Cola, Disney, etc. No ano fiscal de 1996, que terminou em 31 de maio, a Nike vendeu 6,5 bilhes de dlares em tnis, roupas e equipamentos esportivos, com lucros lquidos de mais de 550 milhes de dlares, em cima de um produto que pareceria ser uma commodity. Para os consumidores, a marca Nike no quer dizer tnis. Significa lazer, moda imagem que atrai a admirao dos consumidores jovens e impressionveis. O sucesso de Philip Knight est em, baseado na percepo de que a qualidade praticamente no varia de um fabricante a outro, ter transformado o tnis num smbolo de status. A imagem tudo, ou quase tudo, e, como todos os produtos de moda que vendem bem, cada temporada vem acompanhada de um novo modelo Nike. A Nike lana em mdia mais de um estilo novo de tnis por dia. Na minha poca a garotada crescia conhecendo os modelos de carros, diz Knight. Hoje em dia os meninos crescem conhecendo os modelos de tnis. Muito mais do que seus concorrentes, a Nike dominou o conceito indefinvel do que cool, especialmente para a turma de quem tem menos de 30 anos. A pesquisa da Young & Rubicam mostra que a Nike ganha pontos por ter uma imagem de irreverncia, ousadia, atitude. Durante as Olimpadas, a Nike gastou quase 10 milhes de dlares para colocar no ar um comercial que retrata os atletas olmpicos como guerreiros. Eles aparecem saltando, caindo, dando chutes qualquer coisa que for preciso para assegurar a vitria num pano de fundo de msica punk rock em volume crescente. O comercial termina com um corredor vomitando sangue. Tudo muito direto, violento, sem rodeios. Phil Knight no sabia muito sobre publicidade. Mas, na condio de ex-atleta, entendia de esportes. Ele raciocinou que as pessoas no torcem por um produto, mas por um time favorito ou um atleta corajoso. Portanto, a Nike no promoveria tnis, mas os ideais esportivos da determinao, do esforo individual, do auto-sacrifcio e da vitria. Knight contratou uma agncia de publicidade desconhecida mas inovadora, a Wieden & Kennedy, de Portland, Oregon, e utilizou Michael Jordan, o astro dos Chicago Bulls hoje conhecido como o melhor jogador de basquete da histria, para renovar por inteiro a imagem da Nike. O jovem cineasta com atitude Spike Lee filmou Michael Jordan como o homem cujo esforo rduo e cujos tnis o levam a voar. medida que a empresa recobrava flego, Knight foi recrutando um time inteiro de atletas de renome: primeiro John McEnroe, depois Andre Agassi, no tnis; Nolan Ryan, no basquete; Delon Sanders, no futebol americano; Carl Lewis e Alberto Salazar, no atletismo, e o astro do beisebol e rugby Bo Jackson para promover os tnis multiesporte. Hoje a Nike gasta cerca de 100 milhes de dlares por ano para convencer atletas a usar e promover seus produtos. Para ver como essa estratgia deu certo, basta considerar o seguinte: hoje o adolescente americano mdio compra 10 (isso mesmo, 10) pares de tnis por ano 6 para esportes especficos, 4 para se manter na moda. Para a Nike, isso se traduz em 6 milhes de adolescentes

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comprando mais de 1 bilho de dlares em tnis Nike. A mquina de marketing montada por Phil Knight estava em plena forma nas Olimpadas deste ano. A Nike no estava patrocinando os Jogos, mas seu logotipo permeou o evento, patrocinando centenas de equipes e atletas individuais. Na entrada do Parque Olmpico Centennial, onde a maioria dos patrocinadores oficiais estava representada em estandes, Knight transformou um estacionamento de quatro andares no Nike Park, com campeonatos de basquete, modelos de tnis, uma loja Nike e odes aos atletas Nike. Uma pessoa que chegasse ali sem saber do que se tratava poderia concluir que os Jogos Olmpicos eram uma promoo da Nike. De certo modo, foram. O jogador de beisebol Hideo Nomura, no Japo, o time de futebol Boca Juniors, na Argentina, o corredor de Frmula 1 Michael Schumacher, na Alemanha - todos eles so Nike guys que desprezam as convenes sociais, ao mesmo tempo que conquistam vitrias brilhantes no campo. Assim como as pessoas comuns costumavam ir ao cinema para sentir a vida como era vivida pelas pessoas belas e glamourosas, hoje elas vestem smbolos associados ao que elas gostariam de ser, mas no so.

Questes para discusso: 1- Qual a estratgia de posicionamento da Nike? Deste artigo, o que podemos destacar quanto ao processo de "construo de imagem de marca" usado pela empresa? 2- Relacione a estratgia de posicionamento com as demais estratgias da empresa (genricas e demais do marketing mix). Desta anlise, diga quais seriam as estratgias recomendveis p/que um concorrente da Nike (de porte empresarial equivalente) disputasse a sua liderana.

26 Exerccio de posicionamento - CASE VICTORIAS SECRET:

Leia o artigo sobre a Victorias Secret (abaixo) e responda a questo: Mulheres precisam de lingerie, diz Leslie Wexner. Mas as mulheres tambm querem lingerie. Eu gosto de estar no ramo que lida com consumidores que querem. As margens so melhores do que quando se lida com os que precisam. A Victorias Secret tinha seis lojas de lingerie que perdiam dinheiro e um catlogo de sucesso quando Wexner comprou a companhia, em 1982. Era um negcio voltado para facilitar a compra de lingerie pelos homens. Mas o que Wexner enxergou foi um atrativo essencial para as mulheres. No incio, as telefonistas da Victorias Secret foram treinadas para ser delicadamente solcitas ao atender homens encabulados. "O senhor no sabe o nmero do suti da sua mulher? No h problema. O senhor sabe onde ela os guarda? O.k., olhe na etiqueta e encontrar o tamanho". Hoje a Victorias Secret comandada quase totalmente por mulheres e dirigida para mulheres que esto querendo principalmente agradar a si mesmas. De um faturamento de apenas 7 milhes de dlares anuais quando Wexner a comprou, a empresa cresceu para um faturamento de aproximadamente 1,8 bilho de dlares no ano passado. Wexner criou lojas que fizeram um estilo: camisolas de cetim penduradas nas paredes, roupas de baixo de padronagem coordenada sobre as mesas, tudo em salas forradas por grossos carpetes. Assim paparicada, a consumidora da Victorias Secret compra de oito a dez sutis por ano, enquanto uma americana tpica compra dois. Fizemos as mulheres considerarem o suti e a calcinha como parte do guarda-roupa da moda, diz Grace Nichols, 48 anos, principal executiva das lojas Victorias Secret. Uma mulher compra um suti de cetim da Victorias Secret da mesma forma que adquire uma nova cor de batom para se sentir melhor. O narcisismo uma realidade, diz Wexner. a chave para os negcios. Seis anos atrs a Victorias Secret lanou uma linha de sabonetes, loes e gel perfumados. A linha agora responsvel por 180 milhes de dlares em receitas. So 15% das receitas da empresa. A margem bruta de venda de mais de 50%. As consumidoras comearam a procurar por fitas e CD. Por que no? Desde 1989 as lojas tm vendido mais de 10 milhes de fitas e CD, gravados pela Orquestra Sinfnica de Londres para o selo Victorias Secret. A Victorias Secret transformou-se numa imagem poderosa de marca no varejo. Por qu? Aqueles com uma queda por filosofia popular especulam que mulheres profissionais, impedidas de ostentar roupas extremamente femininas no escritrio, querem ao menos ser ultrafemininas por baixo delas. (FONTE DO ARTIGO: Revista Exame, 21/06/95).

27 Exerccio de Macroambiente:

Em grupo: 1 - Levante as principais tendncia nos seguintes fatores ambientais: Economia; Poltica; Tecnologia; Demografia; Meio Ambiente; Ambiente social; Dica: liste cinco principais tendncias para cada tema. 2 - Escolha um setor especfico da economia (no precisa ser exatamente um da tabela acima) e realize um Diagnstico Estratgico levando em considerao as tendncias listadas. Prepare uma pequena apresentao de suas concluses para exposio em sala na prxima aula mximo 2 slides de power point. Dica: crie um quadro para as tendncia e outro para a sua anlise.

28 Caso - Macroambiente
Pouco tempo atrs quem quisesse comprar um CD novo tinha de ir at uma loja de discos e procur-lo nas prateleiras. Hoje voc pode se conectar a uma loja de discos nos Estados Unidos via Internet, ouvir eletronicamente os discos que interessam, fazer suas encomendas a partir de uma longa lista de ttulos e ainda pagar um preo menor do que os normalmente praticados no varejo. Antes, para obter o extrato bancrio era preciso esperar o extrato enviado mensalmente pelo banco ou dar um telefonema demorado. Hoje em dia os consumidores se conectam pgina de seu banco na Web e, em questo de segundos, obtm seu extrato atualizado. Embora o comrcio pleno na Internet, com alto grau de compras e vendas realizadas eletronicamente, ainda esteja a alguma distncia, o marketing interativo j tem o potencial de revolucionar inteiramente a relao entre empresas e consumidores tal como a conhecemos hoje. O que exatamente o marketing interativo? Para efeitos prticos, o termo pode ser aplicado a qualquer tipo de marketing feito via meios de comunicao interativos: videogames e programas de telecompras, CD-ROMs, servios de computador on line e quiosques interativos, chegando s compras pelo computador. Podemos considerar que o marketing interativo sempre que houver um dilogo contnuo com os consumidores, que no esteja sujeito ao intervalo tpico entre promoo e compra. Tecnicamente falando, essa definio abrange o telemarketing e o marketing pelo correio, mas o grande interesse est na utilizao das novas formas realmente interativas, pois so elas que oferecem a promessa dos maiores avanos nesse campo. FORA MOTRIZ O crescimento da mdia e do marketing interativos movido em grande medida pelos avanos tecnolgicos na informtica, nas telecomunicaes e na Internet. Algumas estatsticas ilustram a extenso desse fenmeno: s nos Estados Unidos cerca de 40 milhes de famlias possuem PCs. Cerca da metade desses aparelhos equipada com um modem que os conecta s redes de telecomunicaes. Hoje aproximadamente 10 milhes de americanos esto ligados Internet, a partir de suas casas ou de seus locais de trabalho. Algo em torno de 9 milhes de famlias americanas j adquiriram alguma espcie de servio on line. Na Europa, embora as cifras sejam menores, a tendncia a mesma. E apenas uma questo de tempo at os pases mais desenvolvidos da sia, Amrica Latina e frica acompanharem essa tendncia. Na realidade, segundo o professor de informtica Don Marchand, do IMD, 56 milhes de pessoas em 150 pases j tm acesso Internet. At o final do sculo essa cifra dever aumentar para 250 milhes. Embora o marketing possua vrios papis, trs deles so especialmente afetados pela interatividade: 1) Informar os clientes sobre os produtos ou servios oferecidos pela empresa. 2) Criar entre os consumidores conscincia, diferenciao e preferncia por uma marca. 3) Convencer os clientes a comprar produtos ou servios. Para quem faz o marketing a vantagem da interatividade o custo muito menor do fornecimento dessas informaes, quando comparado aos custos dos mtodos tradicionais. Por essa razo a grande maioria das atividades de marketing interativo ainda diz respeito busca ou divulgao de informaes. O nmero de empresas que se ligou superinfovia vem crescendo vertiginosamente. VANTAGEM COMPETITIVA A interatividade provavelmente se tornar um instrumento poderoso nos mercados em que o consumidor tem forte incentivo para buscar informaes, ou em que ele procura ativamente comprar os produtos. Nesses mercados a interatividade eletrnica

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pode expulsar as formas mais tradicionais de marketing, como aquelas baseadas em bens de valor fixo alto, como lojas no varejo, ou aquelas que dependem de mo-de-obra experiente e escassa. Os consumidores de produtos caros como casas, apartamentos ou mveis tambm requerem muita informao e geralmente esto dispostos a procur-la, mas devido ao preo do produto precisam ser submetidos a muita persuaso antes de comprar. A interatividade muitas vezes pode lhes fornecer informaes suficientes para provocar a venda, especialmente se for includa a visualizao dos produtos em vdeo. Para continuar a transformao em interatividade eletrnica preciso fazer o seguinte: 1) Criar uma conexo com a rede, obtendo um endereo Internet. medida que o nmero de conexes aumenta, cresce o risco de que algum j tenha registrado o mesmo nome. Para proteger a utilizao eletrnica de seu nome, a companhia deve registr-lo imediatamente. 2) Abrir uma pgina WWW na Internet, permitindo que os prprios consumidores selecionem as informaes que quiserem, assim gerando um fluxo de perguntas e pedidos relativos companhia. 3) Procurar criar procedimentos para avanar da interatividade de informaes para a interatividade de transaes. Para a empresa, isso representar um desafio: permitir que os prprios consumidores realizem parte da transao eletronicamente. Esse processo pode assumir a forma de substituir os catlogos por CD-ROMs ou sistemas de navegao on line. O potencial do marketing interativo, especialmente dos sistemas eletrnicos, imenso. Embora muitos aspectos ainda estejam indefinidos, o retorno dever ser enorme. As empresas no devem esperar at ter respostas a todas as suas dvidas: devem comear imediatamente a seguir uma estratgia de implementao agressiva seguindo o caminho da realidade, fazendo seus sistemas avanar ao mximo permitido pelas condies tcnicas e de segurana atuais. As companhias que estiverem fazendo isso de maneira efetiva com certeza conquistaro uma vantagem competitiva importante. De fato, muito possvel que a rapidez com que essa nova abordagem adotada e dominada determine quem sero os vencedores e os perdedores de amanh.

Revista Exame - Adaptado

30 A nova Empresa abril de 2002 Felipe Polydoro - Revista Amanh

"A presso vai ficar insuportvel. Ainda bem que eu no estarei vivo para ver isso. A bem-humorada profecia do experiente consultor de marketing Raimar Richers, um dos fundadores da Fundao Getlio Vargas, tem l sua dose de exagero. Mas d uma boa idia do que ocorrer no mercado daqui por diante. Por diversas razes, pode-se prever com segurana que a competio entre as empresas crescer muito, mas muito mesmo nos prximos anos. Ou seja, quem fica chocado com o clima de disputa que reina hoje, j deve ir preparando o estmago para o futuro. Para comear, o otimismo exacerbado e ingnuo dos tempos da Nova Economia est morto e enterrado. A desacelerao da economia mundial que se seguiu ao estouro da bolha do mercado acionrio americano e minguou os investimentos em pases em desenvolvimento funcionou como uma espcie de choque de realidade para empresrios e executivos. Hoje, est claro que a nica forma de triunfar na era da hipercompetitividade se preparar ao mximo, criar modelos de negcios rentveis e, mais importante, diferenciar-se da concorrncia. Em suma, adaptar a gesto da organizao ao cenrio disputado e cada vez mais complexo do mundo dos negcios. Falando assim, parece fcil. Mas o fato que, com o infindvel volume de informaes disponveis hoje e a profuso de livros e artigos sobre gesto, ser cada vez mais complicado para os administradores decidir como e o que mudar dentro das empresas. Mgica em administrao tem pelo menos uma por ano. preciso saber o que vem para ficar e o que bolha de sabo, sugere Carlos Alberto Rossi, consultor de marketing e professor da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Ainda mais que, como sabido, o conhecimento tende a ser o grande diferencial a partir de agora. Nesta reportagem especial, AMANH apresenta oito conceitos que refletem as mudanas que esto ocorrendo e, principalmente, iro ocorrer na gesto das empresas na busca por mais competitividade. Alguns deles se referem nova ordem econmica, em que a regra o corte de custos e a mxima cautela na deciso dos investimentos. Outros, a uma alterao mais profunda e gradativa na cultura empresarial, com uma valorizao sem precedentes das pessoas e dos processos internos. H ainda aqueles conceitos que aparecem como uma reao s demandas da prpria sociedade. Finalmente, h os que envolvem mais diretamente a forma de as empresas competirem entre si, ou seja, a disputa de mercado propriamente dita. Em linhas gerais, pode-se dizer que essa nova empresa que surge ser mais transparente e aberta. E, por conseguinte, mais honesta. A transparncia surgir de duas formas. De um lado, em relao aos investidores e acionistas. De outro, internamente, no trato com os funcionrios em geral. J a abertura se refere ao relacionamento com as outras empresas, como fornecedores e parceiros. A integrao entre todos ser muito maior, inclusive por meio da tecnologia, e, em determinados momentos, ser difcil at identificar quem trabalha para quem. Estamos aprendendo a destruir as muralhas externas das organizaes, diz Michael Hammer, no livro A Agenda. Outra palavra-chave que ganha importncia nesta nova dimenso empresarial compartilhamento. Preocupadas em focar ainda mais o negcio, as empresas continuaro

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tentando simplificar as atividades que no esto ligadas ao seu core business e, nisso, percebero que podem compartilhar funes que hoje consomem tempo, espao e dinheiro. Entre elas, contabilidade e administrao de recursos humanos, que, no passado, j foram consideradas atividades estratgicas dentro de uma organizao. Na nova onda de parcerias, nem mesmo a associao com a concorrncia est descartada. Isso no significa, obviamente, descuido com os movimento do inimigo. Pelo contrrio. A nova empresa desenvolver formas avanadssimas de acompanhar os passos do concorrente. O segredo est em um conceito de nome rebuscado e bastante sugestivo: inteligncia competitiva. Finalmente, as organizaes modificaro na realidade, j esto modificando a forma de gerir as pessoas. Neste caso, h dois desafios pela frente. Primeiro, o de como disseminar o conhecimento de cada um, ou seja, tornar coletivo algo que essencialmente individual. Segundo, entender como o lder deve se portar para arrancar o melhor desempenho dos funcionrios. Acredite, tudo depende mais dele do que muita gente pensa. A explicao, bem como os demais conceitos, esto nas pginas que seguem. Bem-vindo nova empresa. De conceito antigo: Troca-troca na cartilha do gestor As idias que ficam pelo caminho... ...e os conceitos que as substituem Os nmeros da empresa so segredo de Estado A transparncia fundamental No se d nem oi para o concorrente O concorrente um parceiro em potencial Design essencial no desenvolvimento dos produtos e do logotipo da empresa Design est em tudo e essencial para transmitir a identidade da empresa chefe ensina os funcionrios O lder ensina e aprende com os funcionrios preciso ficar de olho na concorrncia preciso ter um funcionrio somente com a funo de monitorar a concorrncia importante investir em tecnologia S se deve Investir em tecnologias que melhorem os resultados da empresa As empresas tm de aprender a atender bem os clientes As empresas tm de aprender a atender bem os clientes (mesmo)

Para novos conceitos: A liderana como fator-chave As empresas ficam espertas O domnio da transparncia e da tica A derrubada das paredes Aprenda com os funcionrios A cautela do mundo de TI O design mais do que se pensa Atendendo bem os clientes (de verdade)

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Questo: Que tendncias atuais na economia e nos negcios voc pode identificar que possuem correlao com o explanado no texto? De exemplos reais (de sua empresa ou pblicos). Existem acontecimentos que so negativos para estas tendncias?

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E UM CORPINHO DE 20
A DuPont faz 200 anos e se mantm atualizada. por Paula Pacheco Para algumas empresas, difcil atravessar os anos sem demonstrar os sinais do tempo: produtos inadequados ao mercado, instalaes arcaicas, gesto retrgrada. Nos 200 anos de existncia, a multinacional norte-americana DuPont se esforou para se alinhar s oportunidades de negcio que foram surgindo. A empresa, que comeou em 1802 com a fabricao de plvora pelas mos do imigrante francs Eleuthre Irne du Pont, discpulo de Lavoisier, hoje conhecida por marcas internacionais como Lycra, usada em roupas, e Teflon, em panelas. H trs anos, sua direo tomou a deciso de posicion-la como uma empresa voltada para a cincia, no apenas uma indstria qumica. Desde 1999, a empresa usa o slogan internacional The Miracles of Science. Hoje a DuPont atua em 12 segmentos. No Brasil, onde a companhia tem negcios desde a dcada de 30, so quatro fbricas, cinco joint ventures (a maior com a Vicunha) e 1.200 funcionrios. Em 2001, o desempenho no foi to bom quanto o esperado por causa da crise energtica. A queda tambm foi sentida na Amrica do Sul, onde o faturamento caiu de US$ 1,4 bilho em 2000 para US$ 1,2 bilho no ano passado. Neste ano, a alta do dlar e a contnua desacelerao da economia devem reduzir o volume de vendas no Pas entre 5% e 10% (os valores s so revelados por bloco). Apesar de exportar parte da produo, a subsidiria brasileira tem um volume maior de importaes, o que onera a operao. No comeo do ms, Henrique Ubrig, presidente da DuPont para a Amrica do Sul, esteve na matriz da companhia, na cidade norte-americana de Wilmington, Estado de Delaware, para falar sobre a situao brasileira. Nem mesmo a retrao no consumo far com que o ritmo de investimentos seja reduzido, garante Ubrig - neste ano sero US$ 215 milhes. Outros US$ 400 milhes sero gastos entre 2003 e 2007, entre expanses, pesquisas e marketing. No momento, o que est sendo costurado justamente onde gastar, e no onde cortar. J que o mercado no reage, o executivo pretende aumentar as vendas no Brasil por meio de aquisies de concorrentes. Como as negociaes ainda esto em andamento, Ubrig no d muitas pistas de qual empresa estaria na mira da multinacional. Diz apenas que vrias conversas ocorrem ao mesmo tempo com companhias na rea de agricultura e nutrio e que pelo menos um contrato de aquisio deve ser fechado antes do fim do ano. "O momento oportuno para aquisies, mas tem de se encaixar no nosso portflio. O preo uma varivel importante, mas no definitiva", diz Ubrig. O executivo avisa: "No limitamos as oportunidades de negcio. O interesse nessas reas pode se estender, por exemplo, at o setor de embalagens". Em fevereiro, a DuPont iniciou uma nova estrutura de negcios, vlida para toda a corporao. A rea de agricultura e nutrio, por exemplo, passou a englobar defensivos agrcolas, sementes e biotecnologia voltados para os produtores rurais e a indstria de alimentos. Aps a reformulao, a DuPont ganhou mais quatro segmentos de negcios: segurana e proteo (solues qumicas, no tecidos), tecnologias de cor e revestimento (tintas), materiais de performance (resinas de nilon, embalagens) e tecnologias para eletrnicos e comunicao (materiais eletrnicos, clulas combustveis). A reestruturao foi feita com o objetivo de melhorar o desempenho do grupo: no ano passado, as vendas globais recuaram 2%. Passaram de US$ 28,3 bilhes para US$ 27,7 bilhes. Parece pouco, mas foi o suficiente para que os acionistas e os executivos sentassem juntos em busca de uma melhor performance.

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Segundo o presidente da operao sul-americana, as principais apostas no Brasil so a rea agrcola, com a participao da biotecnologia, e a txtil. Os planos da empresa de crescer com os produtos voltados para a agricultura, no entanto, dependem mais de decises polticas do que de uma estratgia empresarial. O Brasil um grande exportador de gros e no pra de bater recordes de produo, como no caso da soja. Todo esse mercado ainda no aproveitado do jeito que a DuPont gostaria. A empresa desenvolve pesquisas e tem sementes geneticamente modificadas, cujo plantio e comercializao so proibidos no Brasil, e alvos de discusses muito polmicas. Ou seja, por enquanto, vender sementes transgnicas no passa de sonho. Para Ubrig, a mudana da atual legislao uma questo de tempo. "O Brasil poderia ser o primeiro, o segundo produtor agrcola no mundo, mas se continuar assim vai ser o 15. Seria lamentvel o Pas ficar com uma verso obsoleta de agricultura", opina. Se no agronegcio, responsvel por 35% da receita no Brasil, o cenrio menos claro, a indstria txtil vive um momento de ventos favorveis. Nunca se falou tanto da moda brasileira nos Estados Unidos e em pases da Europa. No primeiro semestre, segundo dados da Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco (Abit), o supervit do setor foi de US$ 8,5 milhes. Na semana passada, fechou-se um acordo em Braslia, entre o Brasil e a Unio Europia, com o objetivo de facilitar as relaes comerciais e acabar com as cotas de exportao. A DuPont, para quem o segmento txtil representa 25% das vendas brasileiras, no perdeu tempo. Tanto que na semana passada inaugurou na planta de Paulnia (regio de Campinas) uma nova unidade de produo. A fbrica, considerada uma das quatro mais modernas do setor, vai produzir o fio elastano (Lycra) e ter o dobro da capacidade da antiga unidade. Ao entrar em operao, a unidade permitir que o Brasil seja auto-suficiente em Lycra e at passe a exportar o produto. Mas no setor txtil no adianta apenas fabricar fios e esperar os compradores, diz Rubens Approbato Machado Jnior, vice-presidente da DuPont. preciso, em alguns casos, capacitar os clientes e at apresent-los a potenciais compradores. A matriz montou h um ano a tecidoteca. Trata-se de uma estrutura de comrcio eletrnico, na qual compradores e vendedores da indstria txtil, todos clientes pr-homologados pela DuPont, podem fazer negcios com o mundo todo, trocando informaes sobre design ou oferecendo tecidos. O Brasil tem por volta de 70 empresas participantes, entre elas a Rosset. A DuPont a maior e uma das mais antigas fornecedoras de Ivo Rosset, diretor-superintendente da Rosset - fabricante de tecidos e dona da marca de moda praia Companhia Martima -, com quem mantm relaes comerciais h mais de trs dcadas. Para o empresrio, a parceria tem funcionado e deve melhorar depois da inaugurao da unidade de Paulnia. "A DuPont se adaptou bem ao mercado brasileiro e deve melhorar bastante a oferta de produtos com a nova unidade", diz Rosset. A indstria txtil, apesar de estar em expanso, tambm exige ateno da DuPont. A dona da marca Lycra, assim como outros grandes fabricantes, sofre com a pirataria. Vrias vezes j denunciou pessoas que ganham dinheiro com a venda de elastano e de etiquetas pirateadas com a marca Lycra. Recentemente, as etiquetas foram alteradas para tentar enganar os falsificadores. " muito difcil dimensionar quanto perdemos com a pirataria. O que podemos fazer para nos defender denunciar", afirma Approbato. Revista Carta Capital.

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Caso Tramontina

ESTRATGIA AFIADA
Depois de 91 anos, a Tramontina faz a maior revoluo de sua histria. O objetivo: ser mais que uma marca de panelas e facas. por Paula Pacheco Clovis Tramontina, presidente e um dos herdeiros da marca gacha Tramontina, do tipo de empresrio que tem sangue mercantilista. Vibra cada vez que negocia pessoalmente um bom contrato e no perde a chance de barganhar cada centavo. Outra lio aprendida por ele, ensinada pelo pai Ivo e o tio Rui: nada de gastos exagerados. Quando a dupla comeou a negociar os primeiros contratos no exterior na dcada de 60, ia para os Estados Unidos de classe econmica e aproveitava a mesma viagem para visitar todos os potenciais clientes, da Costa Leste Oeste. Na maratona, nem 1 dlar era desembolsado sem que fosse realmente necessrio. "At hoje somos assim. Temos nossos custos controlados e por isso conseguimos oferecer preos competitivos dentro e fora do Brasil", diz o empresrio. Mesmo num ano ruim para o setor industrial, as vendas da fabricante cresceram 20% em 2001. Neste ano, Clovis Tramontina espera crescer 25%. Como? Fortalecendo a marca em novas frentes. Alm de ser conhecida pelas facas e panelas, a direo da empresa quer dar visibilidade s novas linhas de produtos. Muita gente ainda no sabe, por exemplo, que a Tramontina fabrica materiais eltricos (como interruptores e cabos), ferramentas profissionais e mveis de madeira e de plstico. Para tornar as mercadorias mais conhecidas, devem ser gastos R$ 10 milhes em marketing. O valor do investimento praticamente o mesmo de 2001. A idia estimular o consumidor com promoes. "Nada de baixar os preos, mas sim agregar algum tipo de brinde mercadoria", explica o executivo. Em 2001, quando a companhia completou 90 anos, a estratgia foi semelhante. Quem comprava uma frigideira, por exemplo, recebia uma esptula como cortesia. Tramontina sabe que a misso de fazer com que os novos negcios decolem ser espinhosa. O empresrio precisar convencer o consumidor das panelas e faqueiros, usurio dessas linhas h dcadas, que pode ter a mesma tradio ao comprar mercadorias como cadeiras de madeira e ferramentas para jardinagem. "As pessoas vo relacionar a qualidade das linhas antigas com as novas. medida que encontrarem os produtos nas lojas, vo se familiarizando", acredita. Sem deixar as origens de lado, a empresa tem, aos poucos, sofisticado a produo de talheres. No alvo, esto principalmente as classes A e B. A deciso de entrar em novos segmentos surgiu da necessidade de aumentar as vendas. A direo da empresa percebeu que poderia abrir frentes de negcios sem mudanas muito profundas nas unidades fabris. Bastava adquirir algumas mquinas, desenvolver os modelos e melhorar os canais de distribuio - tudo com base nas trs principais matrias-primas usadas na companhia: ao, madeira e plstico. H quem classifique a deciso de diversificar como uma estratgia arriscada. Afinal, apesar de os canais de distribuio coincidirem em alguns casos, h excees. Uma loja de materiais de construo, por exemplo, pode vender pias de inox e materiais eltricos, mas no vai oferecer baixelas ou saladeiras de madeira. Hoje a empresa produz mais de 12 mil itens. As linhas de produo no se misturam e cada fbrica concentra um tipo de mercadoria.

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A produo anual da companhia de 343 milhes de unidades. Todos os meses saem das fbricas 21,5 milhes de talheres (de cabo misto ou ao inox) e 4 milhes de facas de cozinha. Os executivos da companhia sabem que, se quiserem que o crescimento das vendas se repita em 2002, no bastar surpreender o consumidor com novidades nas prateleiras. Ser necessrio criar uma nova identidade para a marca. "Queremos ser conhecidos como aquela que oferece solues para a casa, no apenas para a cozinha", diz Tramontina. O principal foco dos negcios neste ano ser o Brasil, mas a empresa espera manter-se bem posicionada no exterior. No fcil brigar no mercado internacional, ainda mais com tantas frentes abertas. A marca est em 110 pases. O mais recente contrato foi assinado com representantes da Zmbia, ao Sul do continente africano. Alm dos grandes pases, a Tramontina vendida em mercados onde os produtos brasileiros, de uma forma geral, so bem pouco conhecidos, como SerraLeoa, Chipre, Bsnia, Camares, Papua Nova Guin e Nova Zelndia. No ano passado, as exportaes foram de US$ 85 milhes. Um diferencial em relao concorrncia: a Tramontina atua com marca prpria em praticamente todos esses mercados. Para no deixar furo na operao, tudo acompanhado de perto por meio de escritrios e centros de distribuio nos Estados Unidos, Alemanha, frica do Sul, Colmbia, ndia, Austrlia, Mxico, Chile e Frana. Uma das operaes mais expressivas na Amrica do Norte, para onde seguem cerca de 20% das exportaes. Na regio, a Tramontina est em quase 3 mil pontos-de-venda e em grandes redes de varejo como Wal-Mart, K-Mart e Costco Wholesale. Dois pases em especial esto chamando a ateno no momento: China e ndia. A companhia tem contratos com os chineses desde 1997. Com os indianos, a relao comercial comeou em 2000. As vendas aos dois gigantes so quase inexpressivas se comparadas ao total exportado pela companhia. Isso no importa porque a aposta, diz Clovis Tramontina, futura. "Mesmo com a concorrncia, quem que no est de olho nesses dois pases? O potencial de consumo enorme", afirma.