UM ESTUDO DE CASO DE GESTO DE PORTFOLIO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Renato de Oliveira Moraes

Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo, Rua Pe. Benedito Maria Cardoso, Bl. f-10, apto. 404, CEP 03169-060, So Paulo, SP, e-mail: renato.moraes@perceptron.com.br

Fernando Jos Barbin Laurindo

Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, Av. Prof. Almeida Prado, 128, Tr. 2 Binio, 2 andar, CEP 05508-900, So Paulo, SP, e-mail: fjblau@usp.br

v.10, n.3, p.311-328, dez. 2003 Resumo

Recebido em 1/7/2003 Aceito em 25/11/2003

O papel da tecnologia da informao (TI) nas organizaes pode variar de simples suporte administrativo at uma situao estratgica, em que ocupa posio hierrquica superior em organizaes que disputam mercados em crescente competio. Por outro lado, ainda h discusso sobre as dificuldades de se obterem evidncias do retorno dos investimentos feitos em TI. Embora haja diferentes explicaes para esse fato, h certo consenso sobre o significativo crescimento dos investimentos em TI na ltima dcada. As decises sobre quais projetos de TI devem ser implementados so, freqentemente, determinantes do desempenho empresarial e so capazes no somente de mudar o posicionamento estratgico das organizaes, mas tambm podem modificar a estrutura de competio do setor como um todo. Este artigo procura analisar, por meio de um estudo de caso, a seleo de projetos de TI segundo uma abordagem de gesto de portfolio, considerando os diferentes tipos de projetos, os impactos desses projetos nos fatores crticos de sucesso da empresa, os custos do projeto, bem como os riscos associados. Contempla, portanto, aspectos de eficincia (uso de recursos) e eficcia (obteno de resultados positivos para a organizao). Palavras-chave: tecnologia da informao, gesto de portfolio de projetos, avaliao ex ante.

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1. Introduo
papel da tecnologia da informao (TI) nas organizaes pode variar de simples suporte administrativo at uma posio estratgica (Henderson & Venkatraman, 1993; Mcfarlan, 1984). A funo estratgica da TI tem ocupado posio destacada em organizaes lderes que disputam mercados em crescente competio (Porter, 2001). Dois pontos bsicos podem ser usados para compreend-la: obteno de vantagem competitiva na cadeia de valor e aumento de competncias essenciais (Porter & Millar, 1985; Duhan et al., 2001). Por outro lado, embora haja certo consenso sobre o significativo crescimento dos investimentos em TI na ltima dcada, permanece uma importante discusso sobre as dificuldades de obter evidncias do retorno dos investimentos feitos em TI, tanto no mbito da empresa individual como no agregado da economia. Essa discusso tem sido chamada de paradoxo da produtividade (Strassman, 1990; Brynjolfsson, 1993). Contudo, deve-se destacar que um nmero crescente de diferentes explicaes para esse fato tem sido publicado na literatura acadmica (Stratopoulos & Dehning, 2000; Brynjolfsson & Hitt, 1998). As decises sobre quais projetos de sistemas de informao (SI) devem ser implementados so, freqentemente, determinantes do desempenho empresarial e so capazes no somente de mudar o posicionamento estratgico das organizaes, mas tambm podem modificar a estrutura de competio do setor como um todo, como aconteceu nos setores financeiro e de transporte areo (McFarlan, 1984; Laurindo, 2002). Entretanto, a avaliao da eficincia dos projetos de TI (em relao a prazos, custos e qualidade) ainda uma questo problemtica, por conta da incerteza e da complexidade inerentes a esse tipo de projeto. Atingir as metas de eficincia dos projetos envolve uma srie de trade-offs entre seus escopos e os recursos disponveis. Assim, os gerentes de projeto de TI utilizam um conjunto de conceitos, ferramentas e tcnicas para melhorar o desempenho dos projetos, bem

como a eficcia e a eficincia organizacional (Carvalho et al., 2003; Laurindo et al., 2003). Este artigo visa a investigar a gesto de portfolio de projetos de TI, considerando a ligao desses projetos com os objetivos estratgicos da organizao, os riscos associados e a utilizao dos recursos. O impacto estratgico das aplicaes de TI e seus efeitos na organizao e na indstria foram analisados por McFarlan (1984), por meio do Grid Estratgico, que permite visualizar a relao entre a estratgia de TI e a estratgia da organizao. McFarlan (1981) tambm analisou a seleo de projetos de novas aplicaes da TI, considerando os riscos associados a cada projeto e tambm os riscos da carteira de projetos. Jiang & Klein (1999a) estudaram a seleo de tais projetos considerando empresas classificadas nas diferentes possibilidades do Grid Estratgico. Para investigar esses conceitos, a abordagem metodolgica adotada para o desenvolvimento da pesquisa tratada neste artigo foi a de estudo de caso (Yin, 1991; Claver et al., 2000). A base terica engloba conceitos de gesto de portfolio de projetos (em especial os de TI McFarlan, 1981), fatores crticos de sucesso (Rockart, 1979), impacto estratgico da TI (McFarlan, 1984), e tipologias de aplicaes de TI (Farbey et al., 1995) e a questo dos riscos em projetos (Archibald, 1976; Jiang et al., 1996; Jiang & Klein, 1999b). Os resultados iniciais indicaram a necessidade de ferramentas que facilitassem o entendimento e a disseminao da gesto do portfolio de projetos. Este artigo pretende contribuir com uma abordagem ampla e sistemtica de seleo de projetos de TI, trazendo novos pontos e alternativas para a discusso dessa questo, de importncia crescente na competitividade das organizaes.

2. Fundamentos tericos
A reviso terica tem incio com uma viso do papel dos projetos de TI nas estratgias das organizaes (Rockart, 1979; McFarlan, 1984; Farbey et al., 1995) e segue com a seleo de

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projetos (em especial os de TI McFarlan, 1981) e a considerao dos riscos associados que afetam a probabilidade de sucesso (Archibald, 1976; Jiang et al., 1996; Jiang & Klein, 1999b). Tambm discutida a influncia da situao dos projetos em andamento (Cleland & Ireland, 2002; Maximiano, 1997) sobre a seleo de novos projetos, j que eles concorrem pelos mesmos recursos. E, por fim, h a questo do acompanhamento dos projetos em andamento (Archibald, 1976; Farid & Karshenas, 1988; Dinsmore, 1992; Moraes, 1999). 2.1 Projetos de tecnologia da informao e estratgia Nos primeiros estgios de uso de computadores nas empresas, a capacidade limitada de hardware e software restringia de forma bastante intensa as possibilidades de aplicaes da TI. Assim, apenas aplicaes mais estruturadas e menos complexas podiam ser implementadas, como, por exemplo, folha de pagamento, controle de estoque e contas a pagar. Com o desenvolvimento tecnolgico, o leque de possibilidades foi ampliado e uma gama de novas alternativas de aplicaes de TI tornouse possvel. Desse modo, gerou-se um aumento da incerteza acerca da deciso sobre a seleo dos projetos a serem desenvolvidos e implementados (Laurindo et al., 2001). Uma das primeiras propostas para o problema de seleo e priorizao de projetos de TI foi o mtodo dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS), proposto por Rockart (1979). Esse mtodo, que ainda amplamente utilizado, foca, principalmente, os sistemas de informao gerenciais e executivos, e baseado na definio, por parte dos altos executivos, das atuais necessidades representadas pelos FCS. Rockart (1979) define FCS como as reas onde um resultado satisfatrio garante o sucesso do desempenho competitivo da organizao. O autor afirma que os principais FCS podem ser identificados na estrutura do setor, na estratgia competitiva, na posio da indstria, na localizao geogrfica e nos fatores ambientais e temporais. Embora tenha sido concebido primariamente para definio de sistemas de

informao, esse mtodo apresenta importante impacto nas prticas gerenciais e de planejamento estratgico. comum definir FCS para diferentes funes da empresa, como FCS de marketing, de manufatura, de projeto, dentre outros. Porter (1979, 1996) destacou a importncia do posicionamento da empresa em sua indstria, de forma a obter vantagens competitivas sustentveis por meio da escolha de uma das trs possveis estratgias genricas: liderana em custos, diferenciao e foco. Para esse autor, a competitividade de uma indstria resulta da ao de cinco foras: clientes, fornecedores, produtos substitutos, novos entrantes e a rivalidade entre os competidores atuais. Quanto mais intensas forem essas foras, maior a concorrncia entre as empresas de uma indstria e, por conseguinte, menor o potencial de lucratividade. McFarlan (1981) analisou a seleo de projetos de novas aplicaes de TI considerando os riscos associados a cada projeto e tambm os riscos da carteira (portfolio) de projetos. Esses riscos incluem custo, prazo, desempenho tcnico, superestimao dos benefcios dos SI e incompatibilidade de hardware e/ou software com o SI. O mesmo McFarlan (1984) props o Grid Estratgico, que permite visualizar a relao entre estratgia de TI (atual) e carteira de aplicaes (futuro), definindo quatro regies, cada qual representando um possvel papel para a TI dentro da organizao: Suporte, Fbrica, Transformao e Estratgico (Figura 1):

Suporte: as aplicaes presentes e futuras

de TI tm pouca influncia na estratgia da organizao. Fbrica: as aplicaes da TI so importantes para o sucesso da operao da empresa, mas no h nenhuma aplicao estratgica planejada para o futuro. Transformao: a TI est saindo de uma situao de baixa importncia (regio de Suporte) para assumir um papel de importncia estratgica na organizao, em face das novas aplicaes de TI planejadas para ser implementadas no futuro prximo.

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Estratgico: a TI muito importante na

estratgia atual do negcio e as novas aplicaes planejadas mantero a importncia estratgica da TI no futuro. A fim de avaliar o impacto estratgico da TI, McFarlan analisou o efeito das aplicaes de TI nas cinco foras competitivas (Porter, 1979). Havendo impacto em ao menos uma dessas foras, a aplicao de TI (ou o conjunto de aplicaes de TI) poder ser considerada estratgica. Diferentes aplicaes de TI, conforme sua natureza, abrangncia e grau de modificao imposto, apresentam diferentes impactos em uma organizao. Com base nessas consideraes, diferentes classificaes de aplicaes de TI foram propostas. Entre as diversas taxonomias de aplicaes de TI, Farbey et al. (1995) propuseram uma classificao em oito diferentes tipos: mudanas obrigatrias; automao; sistemas de valor adicionado direto; sistemas de informao gerenciais (SIG) e sistemas de apoio deciso (SAD); infra-estrutura; sistemas interorganizacionais; sistemas estratgicos; e transformao do negcio. 2.2 Seleo de projetos de TI e a probabilidade de sucesso dos projetos

Jiang & Klein (1999a) estudaram a seleo de projetos de TI considerando as quatro diferentes possibilidades do Grid Estratgico. Empresas

classificadas nas categorias estratgico e transformao so, normalmente, mais dispostas a assumir riscos e tm controles mais rigorosos para os projetos de TI. As empresas classificadas como suporte consideram o custo como o principal critrio para seleo e conduo dos projetos de TI. A seleo de projetos de TI deve considerar, simultaneamente, aspectos relacionados eficincia (uso dos recursos) e eficcia (obteno de resultados para a organizao), alm de analisar seus riscos. Esse critrio muito importante em mercados altamente competitivos de economia globalizada. Neste artigo, projetos de TI so considerados projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), e se usa a idia de gesto de portfolio (carteira). Essa abordagem permite que os gerentes tenham uma viso ampla das alternativas de projetos que podem maximizar os resultados de toda a carteira (McFarlan, 1981; Carvalho et al., 2003). As incertezas podem ser percebidas de diferentes formas durante o desenvolvimento de um projeto. Neste artigo, sero consideradas as incertezas em relao obteno dos resultados esperados em termos de custo, prazo, qualidade do resultado final do projeto e seus impactos na organizao. Nota-se que, segundo Archibald (1976), as incertezas de projeto diminuem conforme o projeto avana (Figura 2). Jiang & Klein (1999b) e Jiang et al. (1996) associam os fatores de risco de projetos de sistemas de informao ao sucesso desses projetos.

Figura 1 Grid Estratgico do impacto das aplicaes de TI (McFarlan, 1984).

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Por meio da anlise de cerca de 86 projetos, foram identificados os principais fatores de risco que explicam o sucesso de projetos de sistemas de informao, a saber:

novidade da tecnologia; tamanho do projeto; falta de conhecimento necessrio da equipe

como um todo; falta de capacidade da equipe em relao tarefa ou ao negcio no qual o sistema ir operar; falta de capacidade tcnica da equipe de desenvolvimento; falta de suporte e envolvimento do usurio no projeto; insuficincia de recursos; falta de clareza na definio de papis e responsabilidades no projeto; complexidade da aplicao; Falta de experincia do usurio em relao ao negcio e ao trabalho em projetos.

Keil et al. (1998), ao estudarem os riscos de projetos de sistemas de informao, utilizaram a tcnica DELPHI, o que levou construo de uma lista dos fatores de risco em ordem decrescente de importncia: 1. falta de apoio e comprometimento da alta gerncia; 2. falha em obter o comprometimento dos usurios; 3. requisitos no entendidos corretamente; 4. falta de envolvimento adequado dos usurios; 5. falha em gerenciar as expectativas dos usurios; 6. mudanas de escopo e objetivos; 7. falta de conhecimento e habilidades necessrios por parte da equipe do projeto; 8. falta de congelamento dos requisitos; 9. introduo de novas tecnologias; 10. recursos insuficientes ou no apropriados; 11. conflitos entre departamentos dos usurios.

Figura 2 Incerteza versus fase do projeto (Archibald, 1976).

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Os diferentes tipos de riscos foram mapeados em uma matriz 2 2 (Figura 3). A primeira dimenso utilizada a importncia percebida do fator, considerando sua probabilidade de ocorrncia e seu impacto. A segunda dimenso referese ao poder de controle que o gerente do projeto pode exercer sobre determinado fator. 2.3 A influncia dos projetos em andamento

Os novos projetos de aplicaes de TI concorrem pelos recursos com os projetos de TI j em andamento. Por sua vez, os projetos em andamento tm, em geral, uma incerteza menor do que os projetos propostos (Archibald, 1976). A atividade de acompanhamento desses projetos pode, e deve, tirar proveito desse fato, a fim de extrair estimativas mais precisas para serem usadas na anlise e na composio do portfolio de desenvolvimento. Nessa abordagem, o acompanhamento dos projetos deve considerar apenas os recursos necessrios a sua concluso, desconsiderando o que nele j foi investido. Isso importante para evitar alguns tipos de erros comuns em processos de tomada de deciso. Apontam nessa direo Cleland & Ireland (2002) ao descreverem o uso do Mtodo do Valor Lquido Presente (VLP), j que destacam o fato de que se deve considerar apenas o fluxo de caixa (entradas e sadas) futuro esperado. Um projeto no qual foi investido grande volume de recursos e no qual se verificou que os objetivos iniciais no mais podero ser atingidos

no deve, necessariamente, ser descontinuado. preciso avaliar as alternativas para sua concluso, quanto ainda necessrio para conclu-lo e quais os benefcios que podero ser auferidos. Nota-se que os recursos necessrios podem ser muito menores do que aquilo que j foi investido, e os benefcios agora esperados tambm podero ser muito menos ambiciosos do que os iniciais. Contudo, se a relao (medida de alguma forma) entre os recursos ainda necessrios para concluir o projeto e os benefcios ainda possveis se mostrar vantajosa, o projeto no dever ser interrompido. Vale aqui a idia de que, quanto mais o projeto avanar no cronograma, maiores sero as razes para ele ser concludo. Ao desconsiderar, formalmente, o que j foi investido no projeto, diminui a probabilidade de ocorrncia da Sndrome do Jogador, caracterizada por uma atitude do tipo o dobro ou nada (Hammond et al., 2001), na deciso de continuidade do projeto. Alguns gerentes, por j terem investido significativamente em algum projeto, sentem-se emocionalmente comprometidos com ele e acreditam que devem salvar o projeto, levando-o, a qualquer custo, a atingir seus objetivos iniciais. Fazendo isso, muitas vezes, assumem riscos que normalmente no assumiriam se no estivessem to envolvidos emocionalmente. Portanto, os projetos atuais em desenvolvimento competem por recursos com os novos projetos projetos que estariam em desenvolvimento se houvesse recursos disponveis, especialmente recursos humanos.

Figura 3 Fatores de risco (adaptada de Keil et al., 1998).

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O acompanhamento de projeto deve avaliar, a cada instante, se os projetos em desenvolvimento apresentam o alinhamento estratgico desejado, os riscos aceitveis e o desempenho esperado. No caso de serem observados desvios, deve-se procurar identificar suas causas (Maximiano, 1997). Assim, o processo de acompanhamento (ex cursus) liga-se avaliao ex ante. 2.4 Tcnicas de acompanhamento de projetos Moraes (1999) apresenta uma reviso de tcnicas de acompanhamento e controle de projetos na qual so destacadas quatro formas usualmente utilizadas:

porcentual concludo e durao remanescente;

curva S e anlise de tendncia; valor adquirido (earned value); relatrio de posio (status report).
A quantificao do porcentual concludo de uma atividade supe a existncia de um critrio de medio para a atividade, o que nem sempre fcil. No caso de um software cujo tamanho estimado de 5.000 linhas de cdigo, se j tiverem sido escritas 2.500 linhas de cdigo, poderamos dizer que metade da codificao foi realizada. Contudo, no seria possvel afirmar que as 2.500 linhas restantes exigiro o mesmo tempo e esforo (custo) do que aquelas j escritas. Dessa forma, seria mais cauteloso, em vez de medir (ou estimar) o porcentual concludo de uma atividade, trabalhar com a durao remanescente. A durao remanescente, ao se referir parcela da atividade ainda no executada, , portanto, mais til para a avaliao do projeto em andamento do que o porcentual concludo. A curva S um grfico que mostra a evoluo (porcentual concludo) do projeto no tempo (Figura 4). O projeto comea a ser executado de forma lenta e o ritmo vai aumentando durante a execuo, at se aproximar do trmino, quando volta a cair. A curva S mostra a regio na qual o projeto no est nem atrasado nem adiantado em relao data de trmino (Dinsmore, 1992). Ao

fazer o apontamento da execuo nesse grfico, pode-se perceber quando h tendncia de atraso antes que ele ocorra de fato. Isso permite a tomada de aes corretivas para adequar o empreendimento a um ritmo esperado. Esse tipo de anlise chamado de anlise de tendncia. Pela tendncia observada, pode-se prever se haver alguma alterao na data originalmente prevista para o trmino. A tcnica de controle valor adquirido (earned value) permite comparar o andamento fsico do projeto com o andamento financeiro (Figura 5). Por exemplo, um projeto em desenvolvimento que est atrasado, isto , o andamento fsico est abaixo do programado. Se seu custo acumulado at o momento tambm est abaixo do programado, esse projeto apresenta problema de custo. O valor adquirido ajuda a considerar simultaneamente aspectos fsico e financeiro. O ' fsico' a variao porcentual do volume de tarefas entre o programado e o realizado. E o ' financeiro ' a variao porcentual de custo entre o programado e o realizado. O valor adquirido a relao entre ' fsico' e ' financeiro '. Se seu valor for maior que 1 significa que, independentemente do estgio atual do projeto, ele ter um custo menor do que o previsto. Se for menor, o custo do projeto ser maior do que o esperado (Farid & Karshenas, 1988). O status report um procedimento que permite formalizar o estgio de desenvolvimento do projeto em determinado instante no tempo (Figura 6). Esse tipo de relatrio deve trazer, em destaque, identificao do projeto: seu nome/ cdigo, objetivo de custo, prazo e desempenho tcnico, escopo, nome do gerente/coordenador/ responsvel e pessoal-chave. Eventualmente, tambm pode conter um breve histrico do projeto at o momento de sua edio. Usualmente, contm a descrio do desempenho do projeto em custo e prazo e nos aspectos tcnicos desde a ltima edio do relatrio. Tambm costuma apresentar a evoluo do projeto no perodo, os problemas encontrados e uma expectativa de desempenho futuro, podendo tambm conter (no necessariamente) recomendaes (Archibald, 1976).

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Figura 4 Curva S (Moraes, 1999).

Portanto, considerando esses aspectos, a abordagem de gesto de portfolio adotada neste artigo est baseada nos seguintes conceitos: Fatores Crticos de Sucesso FCS (Rockart, 1979), posicionamento estratgico (McFarlan, 1984), incertezas dos projetos (Archibald, 1976; Jiang et al., 1996; Jiang & Klein, 1999b), tipos de projeto (em termos de complexidade e experincia com a tecnologia associada), prazo e oramento (McFarlan, 1981; Jiang & Klein, 1999a; Farbey et al., 1995).

3. Aspectos metodolgicos
O presente artigo visa a investigar alguns pontos relativos seleo de projetos de TI: como feita a seleo de projetos de TI considerando sua ligao e com os objetivos estratgicos da organizao, bem como os aspectos dos riscos associados e da utilizao de recursos; e como feita a seleo de projetos de TI caso sejam tratados de acordo com o conceito de portfolio, em vez de cada projeto isoladamente. Aspectos de funcionalidade dos sistemas associados aos projetos no sero considerados. As decises de implementao de aplicaes de TI podem envolver tanto o desenvolvimento interno como eventual outsourcing. Para esse fim, optou-se por uma pesquisa de carter explo-

ratrio, desenvolvidos por intermdio da abordagem de estudo de caso, que permite analisar como os fatores esto envolvidos no processo (Yin, 1991; Claver et al., 2000). A anlise dos dados do estudo de caso ser feita com base nos conceitos apresentados na seo anterior, que constituem a base terica do presente artigo. Os critrios para seleo do caso foram a existncia de expressivo e diversificado conjunto de projetos de SI e a presena de um processo formal de gesto de projetos na rea de TI. Com base nesses critrios, a organizao selecionada, uma empresa de capital nacional, uma das maiores e mais importantes da indstria de materiais de construo no Brasil e adota a diferenciao como estratgia de competio. As informaes foram obtidas por meio de entrevistas semi-estruturadas realizadas com vrios atores de diferentes nveis estratgicos das reas de negcio e TI. Aps uma primeira rodada do estudo de caso, os resultados foram apresentados empresa estudada. Foram constatadas lacunas no tratamento sistemtico da ligao dos projetos com a estratgia de empresa e na gesto de riscos. Tambm notou-se inexistncia de uma abordagem que tratasse do portfolio dos projetos em desenvolvimento. Visando a incluir esses aspectos, uma nova proposta de procedimentos para seleo de projetos de TI foi desenvolvida.

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Valor adquirido do projeto

financeiro fsico

Figura 5 Exemplo do grfico de valor adquirido (Moraes, 1999).

Em seguida, aprofundou-se o estudo de caso na mesma empresa, buscando compreender como esses novos procedimentos propostos afetaram a organizao.

4. O estudo de caso
A organizao selecionada, doravante chamada de Empresa A, como j destacado, uma das mais importantes na indstria brasileira de materiais de construo (receita de US$ 400 milhes por ano e 6 mil funcionrios, aproximadamente). Ela est organizada em quatro diferentes unidades estratgicas de negcio, com caractersticas operacionais bastante distintas e geograficamente dispersas. Os dados deste estudo foram obtidos por meio de entrevistas semiestruturada realizadas com vrios atores de diferentes nveis estratgicos das reas de negcio e da corporao, envolvendo tanto a rea de TI como reas usurias. As empresas brasileiras de material de construo tm adotado diferentes estratgias competitivas para responder ao

crescente aumento da participao de competidores externos cujos custos so menores. As duas principais abordagens competitivas percebidas so: estratgia de liderana em custos e diferenciao (conforme a classificao de Porter, 1979). No decorrer dos anos, a Empresa A obteve liderana em seus mercados por meio da estratgia de diferenciao (Porter, 1979), uma vez que seus produtos so bem conhecidos pela qualidade e pelo design superiores. Outro importante fator de diferenciao a assistncia tcnica, oferecendo servios de reparos e permitindo que os consumidores comprem, facilmente, peas de reposio. Considerando esse cenrio, e de acordo com os executivos de TI da corporao e das unidades de negcio, os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na Empresa A so: 1. design de novos produtos e prazo de lanamento no mercado; 2. qualidade de processo e do produto final; 3. imagem de qualidade do produto; 4. servios de ps-venda; 5. custos; 6. flexibilidade e amplitude no mix de produtos; e 7. prazo de entrega dos produtos.

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Figura 6 Exemplo de relatrio de projeto (status report).

Nota-se que os quatro primeiros FCS corroboram com o posicionamento estratgico tradicional da empresa que vem garantindo a liderana do mercado, que o de competir por diferenciao. Por sua vez, os trs ltimos FCS tambm apontam para a crescente preocupao com as novas demandas de mercado e com o aumento de competidores, incluindo produtos importados, usualmente de custo mais baixo. A demanda por prazos de entrega curtos tambm reflete essa situao. A importncia dada flexibilidade e a um mix variado de produtos indica uma nova forma de diferenciao, na qual a empresa tenta usar seus pontos fortes em relao concorrncia. Finalmente, observa-se uma tendncia de crescente presso por caractersticas tecnologicamente mais

sofisticadas nos produtos, o que se reflete no primeiro FCS. Nota-se que a empresa A pode ser considerada uma manufatura tradicional (em termos do uso de TI). Nessas condies, a TI tem papel de suporte e no h perspectivas de mudana desse papel em futuro prximo. As aplicaes de TI existentes, bem como aquelas que se planeja implantar a curto prazo, no apresentam impactos estratgicos. Dessa forma, pode ser classificada no quadrante Suporte do Grid Estratgico (Figura 7). Durante a dcada de 1990, a Empresa A enfrentou mudanas no grupo da alta gerncia. A nova cpula diretiva iniciou um processo de centralizao com uma poltica de reduo de custos nas reas administrativas, o que levou a

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drstica reduo de pessoal na rea corporativa de TI (de 200 funcionrios, em 1990, para cerca de 40, em 2002). Esses dois aspectos, centralizao e controle de custos, so caractersticas marcantes da nova cultura da empresa. Todavia, durante quase toda a dcada de 1980 e comeo da de 1990 (apogeu desse modelo), houve um processo de descentralizao da TI na empresa (outras reas da empresa, como suprimentos, tambm foram descentralizadas), at virtualmente desaparecer nos dias atuais. No perodo estudado e no mbito da corporao, a rea de TI est subordinada a uma das diretorias executivas corporativas. O rol de atribuies das equipes de TI das unidades de negcio foi reduzido ao suporte a usurios finais e, a seguir, aos padres e s prioridades definidos pela rea corporativa de TI. A cultura da organizao privilegia o desenvolvimento interno de aplicaes, mas isso est mudando lentamente. Alguns pacotes de software tm sido comprados para complementar pontos especficos da arquitetura dos SI. A rea corporativa de TI no possui um mtodo sistemtico para planejar e controlar seus projetos sob os aspectos de custos e recursos necessrios, tampouco para avaliar o desempenho das aplicaes. Tambm no h processo formal ou regular de avaliao ex ante dos projetos de TI, tampouco para avaliar os resultados das decises sobre a fila de projetos de TI.

Os critrios adotados pelo CIO (Chief Information Officer principal executivo de TI da empresa) para selecionar os projetos de TI a ser desenvolvidos so: reparo de bugs, modificao de ordem legal, projetos corporativos (diretamente determinados pelo CEO Chief Executive Office, isto , principal executivo da empresa) e projetos das unidades de negcio (ao menos um em cada unidade de negcio). Tambm h projetos tecnolgicos, iniciativas da prpria rea de TI. Esses projetos envolvem, principalmente, construo e melhoria da infraestrutura em TI. No h frum ou processo formal que permita ao CIO ou a outros gerentes de TI participar diretamente das discusses sobre a estratgia de negcio da organizao. Um resumo das caractersticas da rea corporativa de TI na Empresa A mostrado na Tabela 1.

5. Proposta de procedimentos para seleo de projetos de TI

Os pontos principais de anlise do caso apresentado foram discutidos com o CIO e outros gerentes de TI e de reas de negcio. Com base nessa discusso e na abordagem de gesto de portfolio, um novo conjunto de procedimentos para seleo de projetos de TI foi proposto e analisado na Empresa A.

Figura 7 Enquadramento do estudo de caso no Grid Estratgico (adaptada de McFarlan, 1984).

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Tabela 1 Organizao da rea de TI na Empresa A.

Elemento da TI Estrutura da TI Operao da TI Desenvolvimento de sistemas Razes para descentralizao da TI Modelos de eficincia Controle dos projetos de TI Caracterstica da empresa A Por sistemas Descentralizada Centralizada; interna Disperso geogrfica; unidades de negcio; desejo de controle Nenhum modelo formal Ad hoc

Esses procedimentos buscam formalizar o processo de construo da carteira de desenvolvimento usando uma abordagem de gesto de portfolio alinhada estratgia da empresa e considerando os projetos atualmente em desenvolvimento, j que estes concorrem com os novos no uso dos escassos recursos. O processo de teste desses novos procedimentos foi objeto de aprofundamento do estudo de caso na empresa. Os procedimentos propostos incluam os seguintes passos:

vez que a classificao dos oito diferentes tipos de projetos propostos por Farbey et al. (1995) foi considerada muito complexa pelos gerentes de TI da organizao estudada, uma nova classificao foi proposta, com apenas quatro diferentes tipos de projetos de TI. So eles:

obrigatrios: projetos que no possuem

alternativas sua execuo. Esse foi o caso, por exemplo, das aplicaes que tinham problemas relacionados ao bug do milnio, j que as empresas eram obrigadas a modificar seus SI para evitar srios problemas futuros. Alteraes legais podem ter o mesmo efeito sobre os projetos de SI;

determinao dos FCS (que j havia sido

previamente feita); classificao dos projetos de TI a desenvolver na empresa, de acordo com suas caractersticas e seus impactos na organizao como um todo, e na utilizao de recursos da equipe de TI; formar um portfolio vivel de projetos de TI a desenvolver, a partir do conjunto de projetos em carteira; estimar os custos de cada um desses projetos de TI do portfolio; estimar a probabilidade de sucesso de cada um desses projetos de TI do portfolio; estimar a contribuio de cada um desses projetos aos FCS da empresa; e escolher o portfolio que proporcione maior contribuio global ao conjunto dos FCS da empresa.

infra-estrutura: nesse tipo de projeto os

benefcios imediatos so pouco significativos, mas criam novas e importantes oportunidades. Exemplos dessa categoria so: implantao de um novo banco de dados corporativo, de uma rede local, implantao de intranets ou uma nova estrutura organizacional;

incremental: projetos que envolvem tecnologia ou processo de negcio bem conhecido, cujos impactos so facilmente previstos. Trazem ganhos incrementais em eficincia e/ou eficcia;

exploratrios: projetos que envolvem novas tecnologias (em relao ao conhecimento dominado pela organizao), novas estratgias de negcio e/ou novas estruturas/processos organizacionais. So pro-

Portanto, inicialmente seria necessrio classificar os diferentes tipos de aplicaes de TI. Uma

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jetos de grande incerteza intrnseca, contudo, se forem bem-sucedidos, podem trazer grandes ganhos (em termos de eficincia e/ou eficcia) para a organizao. Conforme conveno adotada pela empresa, considerou-se o prazo de desenvolvimento como o tempo decorrido desde o incio formal do projeto at o projeto gerar os benefcios esperados. O oramento planejado, por sua vez, est relacionado ao investimento necessrio para gerar esses benefcios. A proposta enfatizou a necessidade de avaliao ampla dos projetos, a considerao dos diferentes tipos de projetos e a necessidade de alinhamento estratgico (Henderson & Venkatraman, 1993). No h algoritmo heurstico envolvido. Apesar de esses procedimentos terem permitido a participao de diferentes stakeholders, foi baseado na avaliao subjetiva dos gerentes. Contudo, ele permite que os gerentes reflitam de maneira mais abrangente e qualitativa sobre o escopo e os benefcios para a organizao. Os gerentes (tanto de TI como de negcios) devem procurar selecionar um portfolio de projetos com a melhor combinao de atendimento aos critrios utilizados, que, freqentemente, podem se tornar conflitantes. Esse processo permite avaliar a importncia das diferentes contribuies que a rea de TI pode dar organizao. Os procedimentos propostos procuraram interrelacionar os conceitos previamente apresentados. Uma vez classificados os projetos, o passo seguinte foi listar os projetos candidatos a serem parte da carteira de projetos de TI. O escopo desses projetos pode variar desde a simples manuteno de sistemas existentes ou substituio de hardware at novos e estratgicos SI. Projetos j em desenvolvimento no devem ser interrompidos. Essa restrio est de acordo com a poltica interna da Empresa A para conduo dos projetos de TI. Contudo, conforme j exposto, deve-se ressaltar que essa restrio deveria ser extinta, a fim de haver melhor alocao de recursos.

A primeira lista de projetos de TI, com estimativa de sucesso de cada projeto e sua classificao, mostrada na Tabela 2. A descrio de cada projeto foi omitida por razes de confidencialidade de informaes da Empresa A. Os gerentes de TI estimaram (subjetivamente) o custo e a probabilidade de sucesso de cada projeto. Foi feita avaliao que atribui uma nota relativa situao de cada um dos FCS. Essa nota, um nmero entre 0 (pssimo) e 1 (excelente), representada por um valor porcentual. Em seguida, para cada um dos projetos propostos foi feita estimativa de sua contribuio para a melhoria de cada um dos FCS, o que permitiu construir a Figura 8, que mostra, portanto, a contribuio estimada (em termos de melhoria, de forma porcentual, dos FCS) de cada projeto em relao a cada FCS. Essas estimativas tambm foram feitas pelos gerentes de TI. Deve-se notar que cada projeto pode contribuir para mais de um FCS. Os FCS (2) qualidade de processo e do produto final e (5) custos aparentam ser os que sofrero o maior impacto do conjunto de projetos. Isso consistente com a tradio gerencial dessa organizao. Todavia, esse grfico no mostra adequadamente o efeito combinado dos projetos sobre os FCS. Para entender os efeitos combinados, o prximo passo foi avaliar o efeito global de cada possvel carteira de desenvolvimento. A carteira com a maior contribuio potencial global torna-se, em princpio, forte candidata a ser escolhida. A Figura 9 apresenta o resultado de uma carteira de projetos de TI incluindo todos os projetos da Tabela 2. A rea menor (hachurada e mais escura) em torno da grande rea central representa os ganhos esperados de uma carteira especfica. Outro importante aspecto a ser considerado na seleo dos projetos o grau de incerteza gerado pelas caractersticas dos projetos e dos recursos alocados em seu desenvolvimento (custo orado). As incertezas podem ser amenizadas por meio de disponibilidade suficientemente grande de recursos, isto , por um grande oramento (por exemplo, se uma quantidade maior de analistas alocada, a incerteza em relao ao cumprimento de prazos tende a ser reduzida).

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Tabela 2 Caractersticas dos projetos de TI da Empresa A.

Projeto Custo estimado Probabilidade de sucesso (incerteza) A B C D E F G H I J K L M N O P Q R USD 210.000 USD 320.000 USD 360.000 USD 250.000 USD 250.000 USD 280.000 USD 250.000 USD 180.000 USD 210.000 USD 320.000 USD 360.000 USD 280.000 USD 140.000 USD 70.000 USD 30.000 USD 100.000 USD 70.000 USD 250.000 90% 75% 50% 90% 85% 60% 85% 50% 40% 60% 75% 70% 95% 97% 92% 93% 98% 70% Tipo Incremental Incremental Incremental Incremental Incremental Exploratrio Obrigatrio Exploratrio Exploratrio Exploratrio Incremental Incremental Infra-estrutra Infra-estrutra Infra-estrutra Infra-estrutra Infra-estrutra Infra-estrutra

Figura 8 Contribuio estimada dos projetos de TI para cada FCS.

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A probabilidade de sucesso (relacionada a essas incertezas) dos projetos est associada classificao apresentada anteriormente. Assim, cada projeto foi classificado e sua incerteza foi estimada, como j mencionado. Na Figura 10, os projetos so classificados de acordo com os quatro tipos propostos (obrigatrio, infra-estrutura, incremental e exploratrio) e cada projeto representado por um crculo, cuja rea representa o investimento necessrio. Esse grfico permite avaliar investimentos de grande incerteza. Uma importante pergunta que poderia ser feita : devem-se alocar recursos escassos em projetos de grande incerteza? Os projetos C e I, cujos investimentos representam, respectivamente, US$ 360 mil e US$ 210 mil e as probabilidades de sucesso estimadas em 50% e 40%, poderiam representar essa situao. Por outro lado, se esses projetos so considerados importantes por outros critrios, devem receber mais recursos ou ter seu escopo revisto de forma a poderem atingir seus objetivos com menor incerteza. Da mesma maneira, projetos obrigatrios no devem apresentar grade incerteza, j que o fracasso traz graves conseqncias. Os trade-offs desse processo refletem a competio associada estrutura da indstria na qual a

empresa atua, bem como as competncias internas da empresa.

6. Concluses
O estudo de caso mostrou alguns dos problemas enfrentados pelos gerentes de TI em busca de melhor alocao de recursos entre vrios projetos. Ele levou a proposta de um conjunto de procedimentos abrangente (que considera questes de eficcia, eficincia e risco) e apresentou potencial para ser aplicado nas organizaes. Usualmente, as equipes de TI focam muito a busca do sucesso tcnico em seus projetos, bem como as funcionalidades presentes nas aplicaes desenvolvidas. Com a abordagem de gesto por portfolio proposta e estudada, as preocupaes de natureza gerencial e mesmo estratgica ficam presentes no processo de planejamento e controle desses projetos. Um dos pontos a ser melhor analisado a classificao dos projetos de TI, uma vez que a tipologia adotada reflete a situao especfica da empresa estudada e o ponto de vista de seus gerentes de negcios e de TI. A eficincia e a eficcia da gesto dos projetos em desenvolvimento no foram analisadas, tampouco o resultado dos projetos j concludos.

Figura 9 Melhoria da eficcia pela carteira de projetos em relao aos FCS.

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Figura 10 Incertezas dos projetos de TI, classificados em quatro tipos.

Essas duas questes devem ser mais bem estudadas em novas pesquisas. Algumas das dificuldades no uso da proposta foram causadas pelo fato de ser a primeira vez que os gerentes participaram do processo e no tinham familiaridade com os conceitos utilizados. Uma vez que mltiplos objetivos devem ser satisfeitos pelo processo de seleo da carteira de projetos de TI, algumas tcnicas poderiam ser de grande valia, como Analytic Hierarchy Process (AHP) ou Fuzzy Sets (Saaty, 1991; Shimizu et al., 2001). Elas poderiam ser utilizadas, por exemplo, na avaliao e na priorizao dos efeitos da TI sobre os FCS. Outro ponto passvel de melhoria reside no clculo do risco de cada projeto, que, no caso em questo, foi estimado de maneira subjetiva. Finalmente, o impacto de cada aplicao em cada FCS tambm poderia ser estimado de maneira menos subjetiva. Um importante benefcio da sistemtica proposta foi auxiliar os gerentes a sistematizar suas idias e refletir sobre o processo e os impactos dos projetos de TI selecionados naquilo que importante para a empresa. Tambm permitiu que os profissionais de TI e de outras reas

trabalhassem juntos e, conseqentemente, entendessem melhor as necessidades das partes envolvidas, o que possibilitou aumentar o to desejado alinhamento estratgico. Dessa forma, fica facilitada uma viso estratgica tanto do negcio como da TI, de forma a analisar e avaliar os ganhos na produtividade e na competitividade dos negcios oriundos de maior eficcia no uso da TI, em alinhamento com a operao e a estratgia da empresa. Contudo, ainda persiste a necessidade de eficincia na operao da TI, bem como a importncia da capacitao tcnica nos processos de gesto de projetos de TI (Carvalho et al., 2003; Laurindo et al., 2002). Embora a Empresa A deva manter a TI no quadrante Suporte, isso no significa que ela possa negligenciar uma gesto mais integrada entre TI e negcios, incluindo a corporao e as reas de negcio. Todavia, o fato de os procedimentos de avaliao de eficcia serem pouco elaborados e de os procedimentos de avaliao de eficincia no serem rotineiros est de acordo com o papel de apoio da TI operao. Finalmente, este artigo pode ser o incio de futuras

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pesquisas que devero tratar das possibilidades de melhoria mencionadas anteriormente, bem como possibilitar o aprofundamento da discusso acerca da gesto de projetos de TI. Entre elas, a

anlise e a avaliao ex post dos projetos de TI; e a influncia do grau de maturidade da organizao no processo de seleo e avaliao de seus projetos de TI.

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SELECTING AN INFORMATION TECHNOLOGY APPLICATION THROUGH AN EFFECTIVENESS APPROACH: A PRODUCTION PLANNING SYSTEM CASE STUDY
Abstract The role of information technology (IT) in organisations can vary from simple administrative support till a strategic position, in which IT achieve an important status in leading companies in increasingly competitive markets. On the other hand, there is still an important discussion about the difficulties of finding evidence of returns over investments in IT. Although there are different explanations for this fact, there is a general consensus about the relevant increase in IT investments in the last decades. The decisions about which IT projects should be implemented are frequently determinant of business performance and are able not only of changing the competitive positioning of the companies but also can modify the competitive structure of industries. This paper aims to analyse, through a case study, the selection of IT projects through a management of portfolio approach, considering both efficiency (use of resources) and effectiveness (achieving positive results for the organisation) issues, and also analysing their risks. Key words: information technology, project portfolio management, ex ante evaluation.