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Denis Lindon
Jacques Lendrevie
Julien Lvy
Pedro Dionsio
Joaquim Vicente Rodrigues
Coleco Gesto & Inovao
Srie Cincias de Gesto
Coleco dirigida pelos professores do
ISCTE - Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa
e da Universidade Catlica Portuguesa
Maria Joo Rodrigues, doutorada em Economia pela
Universidade de Paris I (Sorbonne)
Pedro Dionsio, doutorado em Cincias de Gesto pela
HEC - Hautes tudes Commerciales, Paris
Jos Paulo Esperana, doutorado em Economia Industrial pelo
Instituto Europeu de Florena
Joaquim Vicente Rodrigues, licenciado em
Organizao e Gesto de Empresas pelo ISCTE
b
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DENIS L1NDON
JACQUES LENDREVIE
JOAQUIM VICENTE RODRIGUES
JULlEN LVI
PEDRO DIONSIO
MERCATOR XXI
Teoria e prtica do marketing
1 o.a edio
1
DOM QYIXOTE
L
Publicaes Dom Quixote
Rua Cintura do Porto
Urbanizao da Matinha, Lote A, 2.' C
1900-649 Lisboa' Portugal
Reservados todos os direitos
de acordo com a legislao em vigor
1997, Editions Dalloz, 31-35, rue Froidevaux, 75685 Paris Cedex 14, France
1999, Publicaes Dom Quixote
Ttulo original: Mercator, Thorie et pratique du marketing
Capa: Atelier Henrique Cayatte, com a colaborao de CP Ptoximity
Reviso: Ldia Freitas
1.' edio: Outubro de 1992
10: edio: Outubro de 2004
Depsito legal n. ' 214 988/04
Pr-impresso: VHM - Produes Grficas, Lda.
Impresso e acabamento: Printer Portuguesa, Lda.
ISBN: 972-20-2744-1
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Indice
Prefcio dos autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
CAPTULO 1 O marketing cria valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Prefcios de Artur Santos Silva e Luiz Carlos Oliveira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
SECAO 1 - A evoluo do papel do marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1 - Uma abordagem simples. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2 - O primado da produo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3 - O primado das vendas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4 - O marketing ao servio das empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5 - O cliente no centro das atenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
SECAO 2 - Alargamento do mbito do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1 - Alargamento das funes de marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2 - A extenso do marketing a novos sectores de actividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3 - Uma definio mais abrangente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
SECO 3 - As cinco fases do ciclo do marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
SECAO 4 - As quatro dimenses do marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
1 - O marketing uma atitude pessoal e uma cultura de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2 - O marketing uma estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3 - As tcnicas e a evoluo do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
SECAO 5 - Uma retrospectiva do sculo XX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
SECO 6 - Os problemas actuais e as grandes tendncias de evoluo do marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
1 - Um marketing mais complexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
2 - Um marketing cada vez mais concorrencial ....... . ......... . . ........ .... . ....... ... 43
3 - Uma nova dimenso do marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4 - A gesto de marketing deve demonstrar a sua rentabilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
SECO 7 - O marketing acompanha as tecnologias de informao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
1 - As tecnologias de informao participam numa transformao profunda da nossa sociedade . . . . . . . 44
2 - O e-business como integrao das tecnologias de informao nas polticas e nas prticas de gesto . . . 45
3 - O marketing acompanha as tecnologias de informao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1. Parte - Estudo do mercado . ...... . .... . .... ....... . . ..... . . .. ................ .
CAPTULO 2 A anlise do mercado e dos seus actores . . ...... ... ..... .. . ..... . . ..... . .
Prefcios de Antnio Salvador e Lus Queirs ..... . .... . . ... .. . . . ...... ... ... .... . .... ... . . . .
SECO 1 - O que um mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . .. .... ...... .. ... ..... .. . . .. ... .
1 - A definio restrita . ... ....... . .. . .. .... .. . . . . . .. ... .... .. ....... .. .... . . . .... .
2 - Definio alargada de um mercado . . . . . . . . . . . . .... . ... . ... .. ............. . . . .. . .. .
SECO 2 - O estudo do mercado em volume . .. ............ ....... ... . ..... .... . . ... .. ... . .. .
1 - A dimenso do mercado ......... .. .. ... ........ .. .. .. .. ... ............. . ... . . . .
2 - A estrutura dos mercados .......... . ....... . .......... . .' . ....... .......... ... ... .
SECAO 3 - Os foctores de evoluo dos mercados . . .. ........ . ..................... .. ... . . .. .. .
1 - Os factores a curto e mdio prazo ........................................... ... .. .
2 - Os factores a longo prazo . ............................ . . .. .................. . . . . .
3 - O grau de concorrncia ........................... .. ... .. .. ... .... . ....... .. ... .
4 - A elasticidade da procura . . ... . .. . . .. .... .................... .. . ...... ... . .... .. .
5 - Os mercados condicionados ...... . ................................. . ...... .... . . .
6 - Os efeitos do meio envolvente ..... . .... . ..... .. ... . . .. .. .. ... ... .... . ....... .. . . .
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8 MERCATOR
CAPTU lO 3 Os estudos de mercado . ........................... .. ................ .. .
Prefcios de Carlos Mocho e Jos Lus Garcia Fuentes ........ .... ... ... ... . . .. .... .. ... .. . ... .
SECO 1 - As principais informaes a recolher sobre os consumidores .. ........... . ........ . .. . . . .. .
1 - As caractersticas externas dos consumidores ............ .. ... ... .... .. .. ... .... .. .... .
2 - Os comportamentos de consumo, de compra e de utilizao dos media . . . . ............. .. .. .
3 - As atitudes ............................................... .... .... ...... ... . .
4 - Os processos de deciso de compra .. .. .. ... . . . . ... .... . ......... .. .. ... . . .. . . .... .
SECO 2 - Os princpios dos inquritos por sondagem . .. ... . .... . ......... .. ... .. ... ....... ... .
1 - Princpios das sondagens e problemas de amostragem .. . .... ... ... .. ............. .. . ... .
2 - A redaco do questionrio ...... .... . .... ....... .. ....... .... ..... ... ... . .. .. . . .
3 - Mtodos de realizao dos questionrios ........ .. ... .. ... .. .. . ..... ... ......... ... . .
4 - Validade dos inquritos por sondagem: as duas fontes de erro .. . .... ... .. . . .............. .
5 - Os mtodos de tratamento dos dados . ... .. .. .... .. .. .. .... . ....... ... . ... .. .. ..... .
SECO 3 - Os principais tipos de inquritos junto dos consumidores . . .. ...... .... ...... ............ .
1 - Inquritos aos hbitos e atitudes .... .. ... .. . ... .. . . ..... ... .. .... . .. . . .. . ........ .
2 - Os inquritos repetitivos: barmetros e painis . ........................ .... .......... .
3 - Inquritos qualitativos (ou em profundidade) . .. .. .. ....... ... .. ....... . ... ........ . . .
4 - Os testes e mercados-teste .. ...... . .... . .... .. .... . . .. ....... ... . .. ............ . .
5 - Os inquritos ao meio empresarial .. ... .. ... . ... .. ... . .. .... . .. .. ............... .. .
SECO 4 - Etapas para a preparao, realizao e explorao de um estudo de mercado . . ... .. ...... ..... .
1 - Formulao do problema de marketing .. .. ... .. ... .. . .. .. ... .. ...... ... . .. .. . ... .. .
2 - Formulao do problema de estudo ....... . ........ .. .. ... . . ..... .. .. ... .. . ....... .
3 - Escolha do projecto de estudo e do fornecedor .. ... .. .. .. .. ... .. .. ........ ... ........ .
4 - Acompanhamento e auditoria da realizao do estudo ... .......... . . . ..... ............. .
5 - Anlise, interpretao e utilizao dos resultados .......... . .. .. . . .. . . ....... ......... . .
SECO 5 - As tendncias actuais em termos de estudos de mercado . ... . ... ................ .. ... .... .
1 - Desenvolvimento de estudos estratgicos de conhecimento dos consumidores .. .. .. ........ . . .
2 - Aprofundamento de inquritos a hbitos e atitudes . ... .. .. . ....... .. ... .. .. ... . .. ... .. .
3 - Estudos internacionais .................. . ....... .... ...... ..... .. ... . .. ... ..... .
4 - Utilizao da internet, uma nova ferramenta de estudos ................ . ... ..... ....... .
CAPTULO 4 Teorias e modelos explicativos do comportamento dos consumidores . . .... .
Prefcios de Minoo Farhangmehr e Fernando Nascimento ........... ...... ..... ..... .. . . .. .... .
SECO 1 - As varidveis explicativas individuais ..... ... .. .. ... ... .... .. ...... .... .. . .. .. .. .. .
1 - As percepes, necessidades e motivaes ............... . .. . ...... .. .. ... .. .. . ... ... .
2 - As atitudes . . . ........ ... ........ .. .. .. ... .. .. .. ........... . ... ..... ..... . .. .
3 - As caractersticas permanentes dos indivduos: personalidade e imagem de si prprio .......... .
SECO 2 - As varidveis explicativas sociolgicas e culturais . .. .. . ... .. .... ....................... .
1 - Famlia, sexo, idade e consumo ......................... .. .. .. ....... ...... .. .. .. .
2 - A influncia do grupo sobre o comportamento dos seus membros . .... . ...... . ........ . ... .
3 - As classes sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 - Estilos de vida . .. .......... .. ... .. ... .. ... .. ..... ... ........ ... .. .. .. .. ...... .
SECO 3 - Andlise do processo de deciso .. ............. .. .. .. ..... .. ... ........... . ... ... . .
1 - O risco apercebido, a implicao, a aprendizagem e os factores situacionais .................. .
2 - O processo de compra ... ... ........ ... . ... .. ... .. . ..... .. .................. ... .
CAPTULO 5 Marketing intelligence e previso . ... .. .......................... .. ..... .
Prefcios de Elisabeth Reis e Luiz Moutinho .................... . .............. .... .. . ..... .
SECO 1 - O papel e os diferentes tipos de marketing intelligence ................................. .
1 - Um contexto possvel ...... ...... .. .... .. .. . .......... ... .. . .... .. .. ... . .. .. .. .
2 - O papel do marketing intelligence . .................................... . ........... .
3 - Tipologias do mbito do marketing intelligence . .. .... .. ... ... ... .. . .................. .
SECO 2 - A organizao da actividade de marketing intelligence ........ ..... .. . .......... . ..... .
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SECO 3 - Generalidades sobre a previso em marketing . ... . .. ... . . ........ . .... .... .. . . . ..... .
1 - As duas pticas de previso ..... ... ... ... . ...... .. .......... .. .... ..... .. .. ..... .
2 - Temas, horizontes e mtodos de previso em marketing ... .... . .. . .. ...... ... .... ...... .
SECO 4 - Os mtodos qualitativos (ou subjectivos) . .. . .... ... .. ....... . ...................... .
1 - As opinies de peritos ................ .... ... .. .. .......... ............ ... .... . .
2 - Mtodos analticos de previso das vendas ..................................... .. ... .
3 - As previses por consolidao das opinies dos vendedores ... ... . .. ..................... .
4 - Os inquritos sobre as intenes de compra .. .... .... ... . ..... . ...... .. .... ... .. .. .. .
SECO 5 - Os mtodos estatsticos de extrapolao de tendncias . ................ ... .......... ... . .
1 - Os mtodos de ajustamento ou de alisamento de sries temporais .... ... .. ....... ... ... .. . .
2 - Os mtodos de decomposio de tendncias .... .. ..... . ..... . . ............ ... ... ... . .
SECO 6 - Os modelos explicativos . ..... . . . .. .... . .............. . ............. .. ......... .
1 - Princpios . .... .. .. ... .. ........ . ... .... ............ .... .... ..... .. ... ... . .. .
2 - Anlise de regresso de uma ou duas variveis .. .... .. ............. ................... .
3 - Os modelos economtricos' multivariveis ........................... .. ... ... .... . ... .
4 - Os modelos micro analticos . ........ .............. . .... . ....... . .... ... ....... .. .
2." Parte - Segmentao e diferenciao . ........ .. .... ... ..... .... ... ........ ... .
CAPTULO 6 A segmentao . ...... .... ............ .. ... . .... ... .......... .... .. . . . .
Prefcios de Francisco Velez Roxo e Carlos Melo Brito ....... ............. . ..... ... ... ...... . . .
SECO 1 - Razes e processo de segmentao . ............................ ... ... .... .. ....... .
1 - Razes da segmentao ................... . ... . . .. .............. ... ... ... . .. ... .
2 - Processo de segmentao .. . ... .. ... , ........... .. ...... ..... . . . ............. .. . .
SECO 2 - Os principais critrios de segmentao ..................................... .. ..... .
SECO 3 - Como escolher os critrios de segmentao . .. ... ... ... .. ... .... ... .... ...... . ..... . . .
1 - Pertinncia de um critrio .......... . ..... . . . ... . ..... . ..... .... ... ... ... .. .. ... .
2 - Possibilidade de medida ... .. .. . .... . ............ ... . . . ..... .... .. ... .... ....... .
3 - Valor operacional de um critrio .. .. .... .. .. ..... . .. . . ... ... .... ... ... .... .... .. . .
4 - Qualidades e defeitos das principais categorias de critrios ... .... .... ... ..... ... .. ... . ... .
SECO 4 - Os principais mtodos de diviso do mercado ..... , .. . .............................. .
1 - A segmentao propriamente dita ....................... . ... ... .... ... .... . . ..... .
2 - A tipologia ... . .. ..... ..... ............... . . .......... .... .... .............. .
CAPTULO 7 O posicionamento . .............. ..... ... . .. ...... .... .. .......... . ... . .
Prefcios de Antnio Bernardo e Carlos Horta e Costa ... .. ... ....................... . ... ..... .
SECO 1 - O que o posicionamento? ...................... .... ... ...... .. .... .. .. .. . .. .. .
1 - A origem e a definio do conceito de posicionamento ................................ . .
2 - A importncia da escolha voluntria de um posicionamento ... . ....................... .. .
3 - As duas dimenses do posicionamento .. .. .... .... . .... . . . ............... . . .... .. .. .
SECO 2 - A ligao a um universo de refirncia ... ......... .. . . ... ... . , .. .... .. .. ' . .. ... .. .. .
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SECO 3 - A escolha das caractersitcas distintivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
1 - O tringulo de ouro do posicionamento .. ..... .. .. .... . ............... . ...... .. ... . .
2 - A excepo dos produtos me-too . ............ .. ... .. .......... ......... .. . ........ .
SECO 4 - Os eixos possveis de diferenciao .......................... , .... .. ... ... . .. . .... .
SECO 5 - A utilizao dos estudos de mercado no processo de elaborao de um posicionamento . ......... .. .
1 - O estudo das expectativas dos clientes ............... ...... . ......... . ...... . ...... .
2 - O estudo do posicionamento das ofertas concorrentes .. .... . .... ......... .. ...... ...... .
3 - O estudo das vantagens potenciais da oferta a posicionar. .................. . ............ .
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SECO 6 - As qualidades de um bom posicionamento ... ... .. . .. .. ..... . . . . .... . .... .. . . .. .... .
1 - fu condies de formulao: ser claro, simples e conciso .. . ............. . .... . . . ... . .... .
2 - As condies de fundo: a atractividade, a credibilidade e a singularidade ..... ... .... . ..... . . .
3 - As condies de modo: o potencial e a perenidade .. . ..... .. .... . . . ... . ....... . ...... . .
CAPTULO 8 A marca . . . . . .......... . ......... . .... .. .... . ... . . . .. . ..... .. .... . .. . .
Prefcios de Paulo Lencastre e Joo Pinto e Castro .. .... . . .. . ... . ... .. ....... . . . .. . .. .. .... . . .
SECO 1 - A natureza e as fones das marcas . ........ . . ... . ... .. ... . ... . ... . ... ... .... .. .. .
1 - O desenvolvimento da noo de marca . ... . . . ... . ....... .. .. . .... ... ... .. .... . .... .
2 - fu funes das marcas .. .. . . ... .. ... ... ..... . .. .. .. .. . .. .... . .. . ... . . . . . ..... . . .
3 - Os tipos de marca . .. . . ... . .... .... . . . . .. .. . . . .. . .. .. ... .. . . .. . ... . ... . .. . . .. . .
SECO 2 - A identidade da marca . . . . . . . .. .... .. .... . . ... . ..... .. .. . ... . . . .. . ... . ... . .. . .
1 - A identidade fsica da marca .. .. . .. ... .. . ... .. . ... . . . .... . ... .. . ... ... . ... .. ... . .
2 - A identidade psicolgica da marca: carcter, territrio e valores . . . ... ..... ... . . . .. . ...... . .
SECO 3 - A imagem da marca o
1 - fu caractersticas de uma imagem de marca . . . .. .... ... .... . . ...... ... ... .. ... . .. ... .
2 - fu tcnicas de estudo da imagem de marca . ... . .. .. ... . .. .. .. . ...... ... ..... . .... . .. .
SECO 4 - As polticas de marca . . .... .. .. ... .. .. . ... .. .... . ..... ... . .. .... . .. .. .. .. . .. . .
1 - A elaborao de uma arquitectura de marca para o conjunto de um portfolio de produtos ... .. .. . .
2 - fu politicas de evoluo das marcas . . ..... . ...... . . .. ....... . ... . . .. ... .. ... .. .. .. .
3 - O licenciamento das marcas .. .. ... .. ... . . . ... . ... .... ... ... .. .. . ... .. ... .. .. . . .. .
HISTRIA DE SUCESSO Millennum bcp - A refundao de uma marca ... .. .... . .. .. ... . . . ... . .
HISTRIA DE SUCESSO Lactogal- A liderana atravs da construo de um poriflo de marcas ... .. .
3. a Parte - Polticas de marketing ...... . . . ... . ...... . ... . .. . .. . . ... ... . ... .. . . .. . .
CAPTULO 9 A poltica de produto . ... .. . .. .. . . .. ..... .. ..... . .. . . .... . ... .. . . . . .... .
Prefcios de Joo Sampaio e Antnio Coimbra . .. ... . . . . . . .. .. .. . ... . ... . .. . .... . ... . ....... .
SECO 1 - Natureza e importncia da poltica de produto . ... .. . . .... . . .. .. . ... . .. ... ..... . .... .
1 - O produto na ptica de marketing . .. .. . . ... . .... . .. . .. ... ... ...... ... . . ....... . .. .
2 - Importncia e componentes da politica de produto . .. . ... . . . .. . ... . ..... .. .. . . . .. . ... . .
SECO 2 - As caractersticas intrnsecas do produto .. . ... .. ... . ..... . ....... ... .. ... .. .. ... . .. .
1 - O que um bom produto .. . . .. . ... . . . .. ..... .. .. .... ..... . .... .. .... . . ...... .
2 - Importncia das caractersticas intrnsecas do produto ... ... . ..... .. .. . ....... .. ... . . . . . .
SECO 3 - A poltica de design e a embalagem . . . . ... . . .. ... .. ..... . . .. ..... .. ...... . . . .. . . . .
1 - A politica de design .. ........ ... .... . . ... ... . .. ... . . . . . .. . ... . ... . . . .... .. .... .
2 - A embalagem: definio e componentes .. . . . . ... . .. . ... .... ...... . ... . .......... . . . .
3 - As funes da embalagem ... . .... ... .. .. ... . .. .. .. .... .. . .. . . .. . . .. ... .. .. . .. .. .
4 - Testes de embalagem . . . . ... . . . . .. .. ... . . .. .. . .... .. .... ... .. . . . .. .. ... . . .. . ... .
SEc Ao 4 - Os servios associados ao produto . . ... .. .. . .... . .. . ..... ... .. .. .... . .... . . .. . ... . .
1 - Os diferentes tipos de servios .. .... .. . .. .. . .. . .. ... ....... . ... .... .. ... .. . ..... . .
2 - Os servios associados como elemento fundamental da poltica de produto .. .. .. ... . . . ... .. . .
SECO 5 - Produtos digitais . .. ... ............ . . . .... ... ........ .. ..... .. ... . . ... . .. .. . .
1 - O que um produto digital. . ... . ... . . . . ... ... .. .... .. . ... ... . . . . . . . ...... ...... .
2 - Especificidades de produtos digitais .. . . . . .. . . . ... .... . ..... .. .. . .. . . . ..... . .. . . . .. .
SECO 6 - O ciclo de vida de um produto . .. .. .. ....... .. .. .. . . . . ....... . . .. .. .. ..... . . .. . .
1 - O conceito de ciclo de vida .. . ... .. .. ... . . ... . ... ... . . . . ..... . . . . . .. . . . . ..... . . . .
2 - A anlise conjunta dos ciclos de vida de um produto e do seu mercado ..... . ... .. . . ... . .. .. .
3 - Factores chave de sucesso ....... . . .... . .. ..... .... . .. . . ....... . ..... . .. ... ..... . .
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SECO 7 - A poltica de gama . .. . ...... ..... . . . . ..... . ....... . . .. ... ... .... . .. . ..... . .. .
1 - fu dimenses da gama ...... . .... ... .... . .... . ....... . . .. ... ... . ... ...... . .. ... .
2 - A baixa, a mdia e o topo de gama ..... ... . .... . ..... . . ..... . . .. . ... .... . . .... . ... .
3 - A anlise dos produtos de uma gama ..... ... . . .... . . ..... . .. . ....... .. .. . .. . . . .. . . .
4 -A eliminao dos produtos marginais ... .. ... ....... . . . . . . . ...... . ... .. ... . . . . . ... . .
SECO 8 - A inovao e o lanamento de novos produtos .. ................ .... . .. ..... .. ...... . .
1 - A importncia e a natureza da inovao-produto . ......... . ..... .... . .. . . . . .. . . ... .... .
2 - Os tipos de inovao .... ... . .... . .. . . ... .... .. .... . .... ....... ...... ... ....... .
3 - fu fontes de ideias de inovao-produto . .. . .... ........ . ... ... ... ... .. . . .. .. ... . ... .
4 - A avaliao e seleco das ideias inovadoras . .... ... .. .... . ... .. . ... . .. . . .. ..... .. . ... .
5 - A gesto de um projecto de inovao ... . .... . . . . . . .. . ... .. .... ..... . . .. .. . .... . .. . .
CAPTULO 10 A poltica de preos . ... .. .. .. . . . . .... .......... ... . . . ... ... . .. .. . ... . .
Prefcio de Antnio Gomes Mota .. .... ... .. ..... . . ... . . .. .. ... ............ .. .. .. . .... . . .
SECO 1 - As limitaes na definio do preo .. . . .... . .. .. ... . . . ... .. ....... . . . . . . . ..... . .. .
1 - O preo de venda dos produtos e o preo de venda final . .. .. ............. . ..... . .. . .. . . .
2 - Interveno do Estado e os tipos de preos . . . . .. . .. .. .. ..... .. ... .. . . . .. ... . ... . .. . . .
3 - A lei da concorrncia . . . .. . .... . ....... .. . ... .... . .... . ..... . . ... . . .. .. ....... . .
4 - A interveno de entidades reguladoras .... . .. .. ... .. ..... .. ... . . . .. . . . . .. ... . .... . .
SECO 2 - O preo no marketing-mix . .. .. .. .. .. . .... . ........ ... . . ... . .. . .... ... . ... .. . . .
1 - O preo uma varivel particular no marketing-mix ... . .......... . . . . . . . .. ..... . ... . . . .
2 - O preo uma varivel estratgica ... . ... . .. ... .. .. . . . .. . . . . .. . ... .. . ... ... .. .. . . . .
3 - O preo contudo uma varivel que parece ser negligenciada . ..... . .... . ... .. ....... . .. . .
4 - Os mtodos de determinao dos preos: custos, procura e concorrncia ....... .. ...... . .... .
ndice 11
221
221
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237
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238
SECO 3 - Os custos e os preos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
1 - A determinao do preo de venda a partir do preo de custo mais uma margem . . . . .... . . . . .. .
2 - A contribuio marginal e o clculo do ponto morto .. ......... . . . . . .. . . .... . . .. . .... . .
3 - A rentabilidade sobre os capitais investidos: ROI (return on investment) . .... ... .. .. .... .. . .. .
SECO 4 - A procura e os preos . . .. ...... . ... . .... . . . .. ..... ..... . .......... . ....... . .. .
1 - A elasticidade da procura em relao ao preo .. . . ..... .. ... . .... . .. . . .. . ... .. . ....... .
2 - O consumidor e os preos ... .. .. .. .. . . ..... ... .. .... .. . .. . ... .... . ... .. ... . . ... .
SECO 5 - As decises sobre os preos . ........ . .... . . .. . . ..... . ... . .... . .... .. . . ... . . .. ... .
1 - O contexto das polticas de preo . . . ..... . .... ........ .. ... . ... ... .. .. . . .. . .. . .. .. .
2 - Os substitutos da concorrncia atravs dos preos ........ . .... .. .... .. .. ... ... .. .... .. .
SECO 6 - A modulao (as variaes) do preo . ..... ..... . . .. . .. . . ..... . ... .. . . ...... . ... . . .
1 - As variaes do preo de acordo com as condies de venda ............ .... ... . .. . ... ... .
2 - A variao do preo de acordo com o momento de venda: yield management . .. ... . . ... ... . .. .
3 - Bundling . ... .................. . .. ..... . . .... .. .................. ..... ... . .. .
SECO 7 - A Internet e os preos . .. . . . . . . ..... . .... ... .. . . .. . ....... ... . .... . .. . . ..... .. .
1 - A transparncia da oferta . ... . .. . . ......... . .. .. .. . . . ........... .. ...... . ... . ... .
2 - Os agentes inteligentes ........ . ... . . .... . . ... . .. .. ..... . ... . ..... . .. . ........ .
3 - Uma grande diversidade de modos de fixao de preos ... . . . . ... .. ........... . . .. . .. .. .
CAPTULO 11 Canais de distribuio . ... . ..... . ... .. . . .. .. .. ...... ... . . . . . . . ... .. ... .
Prefcios de Vasconcellos e Souza e Jorge Rebelo de Almeida ... . ... .. ... .. . . . .... ... ... ...... .. .
SECO 1 - A descrio e andlise dos canais de distribuio . . . .. .. ..... .. .... .. .... .. .... .... ... . . .
1 - fu funes da distribuio .. . ... . ... ........... . . . . .......... . .. . . .. . .. ... . ..... .
2 - A profundidade dos canais de distribuio . . ... ... . ............. .. .... . . . . .. .. . ..... .
3 - Formas de organizao dos canais de distribuio .. .. ... .. ..... ... . ..... . . . ........ . . . .
4 - A remunerao da distribuio ..... . . . .. . .... .. . .. .. . .... .. . . ..... .. ...... . .. .. .. .
240
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265
12 MERCATOR
SECO 2 - A poltica de distribuio dos produtores e as relaes produtores/distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
1 - A distribuio no marketing-mix dos produtores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
2 - A avaliao e a escolha de um canal de distribuio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
3 - As polticas de referenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
4 - Os conflitos entre produtores e distribuidores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
CAPTULO 12 Retail marketing: O marketing dos distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Prefcios de Lus Palha e Jos Crespo de Carvalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
SECO 1 - O aparelho comercial portugus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
1 - A importncia do sector econmico da distribuio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
2 - Os principais critrios de anlise do comrcio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
3 - O comrcio alimentar em Portugal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
4 - Os principais operadores alimentares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
5 - O comrcio no alimentar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
6 - Os centros comerciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
SECO 2 - A poltica de marketing dos distribuidores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
1 - A natureza e as especificidades do marketing dos distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
2 - O marketing-mix dos distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290
CAPTULO 13 A poltica global de comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Prefcios de Francisco Pinto Balsemo e Jos Manuel Seruya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
SECO 1 - Processo e contexto da comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
1 - O processo de comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
2 - Acrscimo de importncia da comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
3 - O contedo da comunicao em marketing: comunicao de bens e servios e comunicao corporate 302
SECO 2 - Etapas de uma estratgia de comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
1 - A comunicao global ao nvel da empresa: a arquitectura da comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
2 - Etapas da elaborao de uma estratgia de comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
SECO 3 - Condies para uma comunicao eficaz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
1 - Os princpios de uma boa comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
2 - A elaborao de uma estratgia global de comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318
CAPTULO 14 A publicidade nos media . . ... . . ..... . ... .. . ... ... ... . . .. . .. . .. . ..... '" 319
Prefcios de Fernando Cruz e Amrico Guerreiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
SECO 1 - Definio e mecanismos de aco da publicidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
1 - A publicidade nos media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
2 - Mecanismos de aco da publicidade nos media. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322
SECO 2 - A elaborao de uma campanha publicitria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
1 - Os actores e as suas funes . . . . ". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323
2 - A regulamentao da publicidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
3 - As etapas e a responsabilidade de uma campanha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
4 - O briefing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328
SECO 3 - A elaborao das mensagens publicitrias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
1 - O plano de trabalho criativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
2 - A criao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330
3 - Os pr-testes publicitrios ... .. ... . . . . . . .. ". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
SECO 4 - A escolha dos canais de comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
1 - Os media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
2 - Generalidades sobre o planeamento de meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
3 - A estratgia de meios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
4 - O plano de meios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
SECO 5 - A avaliao do impacto das campanhas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
1 - A medida do impacto de uma campanha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
2 - A medida da eficcia de uma campanha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
CAPTULO 15 As relaes pblicas . . . . . .... .. ... .. .... . .. ..... . .... . . .. ..... ...... . . .
Prefcios de Ana Crte-Real Beiro e Jos Nunes Pereira . . . . .. .... ...... .. ... . ..... . ... . ... ... . .
SECO 1 - Noo, origem e evoluo das relaes pblicas. . .... . .. .. . . .. ... . ... .. ..... . ... . .... . .
1 - Noo de relaes pblicas .... .. ... . .... ....... ....... . ..... ... .. . .. . . ..... . . .. .
2 - Origem e evoluo das relaes pblicas ... .. .... .... .. . . ... .. .... . . . ....... . ...... . .
SECO 2 - Objectivos, pblicos e meios . ... .. . ... . ... . . . ... . .. .. . .. ..... ... ... . ..... . .. . . .. .
1 - Objectivos das relaes pblicas ... . . .... . . .. .. ... . . . . . .. ..... . . .. . .. . .. . . .... . . .. .
2 - Os pblicos de uma organizao ... . . . . . ... . . . ..... . . . ..... ... .. . .. . .. .. ... . . .... .
3 - Os meios ......... ... . . .... . ... . . . . .. ... ... . . . .. ... .. .... .. .. . . . . .. . . ..... . .
SECO 3 - Os tipos de comunicao . .. . . .. ...... .. . ... .. . . ..... ... . . .. .. .... .. ....... ... . .
1 - Comunicao institucional .. .. ..... . ... . .... . .. .. ..... . ..... . ... . .. .. . .. . .. .... .
2 - Comunicao de produto . .. .. ....... .. . .... ... . .. .... . . . . ....... . . . ..... .... . . .
3 - Relaes com os media . . . .. . . .. . ... .. .. . . . ... . .. ... .... . . .. . . ... . . . . ... ... . ... .
4 - Comunicao interna . . ... ...... .. . ..... . . . .. .... .. ... . .. . .. . . .... . ... .. .. . .. . .
5 - Relaes pblicas na Internet. . . . . ... ...... . . .... ....... . . . .. . ....... . ... . .... . .. .
6 - Relaes com a comunidade local . . .. .... . . . . ... . . . . ................ .. .. . .... . .. . .
7 - Relaes governamentais .. .. ....... ..... .. . ... .. . . .... .. ... .... .. . .. .. . .. . . .... .
8 - Comunicao financeira . ... . .. .. ... . . .. . ................. .. . . . .. ... . . .. . . ... . . .
9 - Comunicao ambiental ... . .... . . . . . . . . . .... . . . . ..... .... . ... . .. ............. . .
10 - Comunicao de crise . ... .... . ... ...... ... .. ... .. . . ... . . ... .. ... .. ... .. . .. .. . .
SECO 4 - O plano de relaes pblicas .. . ....... .. ... . .... . ... ... . ... ...... . . ... .... ... . . .
CAPTULO 16 A fora de vendas . . ... .. ... . .. . . .. . . ...... . . ... ... .. ... ... .. .. . . ..... .
Prefcios de Alexander Triebnigg e Jos de Sousa .. ......... . . .. ....... . ..... . .... . ..... . . ... .
SECO 1 - A venda ... .. ... . ... . .... . . .... . . ..... . . . .... .. ... .. . . . .... . . . .. . .. ... . . . .
1 - A importncia da venda nas empresas . . . ... . ... .. .... . . . . .. ... .... . . . . .... .. . . .. .. . .
2 - O processo de vendas .. .. .. .. .. .. . .. ..... . ....... ... ... . . . ... .. . . .. .. . . . ... ... .
3 - A atitude dos vendedores . ... . ... . ... . ..... . .. ... . . . . .... .. ... .... ..... . . . . .. ... .
4 - Os tipos de vendedores .... .... . .. . .. . . . . . ... . . ... . . . .... ..... .. . ... . .. . ... . .. . .
SECO 2 - A organizao da fora de vendas . .. . .... ..... . ... ..... .. ... . . . . ... . ........ .. ... .
1 - Objectivos e estratgia de vendas ....... ... .... . ........ . . ..... ..... . .. . . ....... .. .
2 - A estrutura da fora de vendas: diviso das tarefas e enquadramento ... .. .. .. . ..... . ....... .
3 - A dimenso da fora de venda . ........ .. ... . . . ....... . .... .. . ... .. . .. .. .. . .... . . .
4 - O estatuto e a remunerao dos vendedores ....... .. ... . . . .... . ...... . . . . ... ..... . . . .
SECO 3 - A gesto da fora de vendas . ....... .. ... . ... .. .. .... ... .. .... . .. .. . ...... .. . . . . .
1 - O recrutamento e a seleco dos vendedores . . .. . .... ..... ... . .... . . . . .. ........ .. ... .
2 - A formao dos vendedores ..... .... ... . .. . . . ... . . . . ... . ..... . ... . . .. . . .... . ... . .
3 - A animao . . . ... . . . . . .. . .. ..... . .. . . .. .. ... ... .. . . . . . . . . ... . ......... . ..... .
4 - Planeamento da actividade e superviso .. . . . . .. . ... . ........ ... . . .. . .... .. ... . .. . . . .
5 - Controlo e avaliao . . .. ... ....... ... . .. . . ........ . .... . .. . ... ... . .... . .. . .... .
CAPTULO 17 O merchandising e as promoes . .... . . ... .... . .. . ..... .. . . .. .. .... .. . .
Prefcios de Lus Figueiredo e Antnio Baptista . . ... .. ... ... . .. . . .... .. . . .... . . .... ..... . .. . .
SECO 1 - O merchandising ... . ... . .... . . .... .. ... ... . ..... . . .. .. ......... . . . ... . . ... .
1 - Definio e importncia do merchandising ... .. ......... ..... . . .. . .. ..... ... . . . ..... .
2 - O merchandising do distribuidor e o merchandising do produtor .. .. . . .. ... . ... ... . . . ' . .... .
3 - A organizao do linear .. ... ..... . . . .... . ..... . ... . .... . .. ... . ..... ... . .. . . ... . .
SECO 2 - As promoes . .. . .... .. .. . . .. . . . .. ... ..... . ... . . . . . . .... . .... . . . ... .. . . .... .
1 - Definio e importncia das promoes ......... ... . . . .. ... .... . ... . . ...... .. . ... .. .
2 - Os objectivos de uma aco promocional .. ..... . ...... ... . . .. ... .. .. ...... .. .... . .. .
3 - As principais tcnicas de promoo .... .. .... .. ..... . . ..... . . ....... ... .. . . ... .. .. .
4 - Planificao e execuo de uma operao de promoo . .. . .. ..... . ... ... . .. .. . . . .... ... .
5 - Medio da eficcia de uma operao promocional .... . . . .. ..... .... . ....... . .. ... .. .. .
ndice 13
345
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396
398
398
14 MERCATOR
CAPTULO 18 Patrocnios e mecenato . ... . . . ............ . .... . ...... . .. . .... . ... . . . .. ' 401
Prefcios de Francisco de La Fuente Snchez e Antnio Comprido .... .... .. .... . ... .... . . .... . . . .
SECO 1 - Introduo .............................. . ................ . .. ..... .. . ... . . .
1 - Origens ................ . ..... . ...................... . ......... .. .. ........ .
2 - Integrao do patrocnio e do mecenato na comunicao .. . . ... . ......... .... . ... ...... .
SECO 2 - O patrocnio . . . . . .......... ........ ....... .. .. . ..... . ........ .......... .. . .
1 - Classificao do patrocnio . ... . .... .. .. .. ....... .. . ...... . ... . . .. .. ............ .
2 - Estrutura de uma aco de patrocnio .... .. . . ..................... . . .. .. . .......... .
3 - Recentes tendncias do patrocnio .. .. .. ... . . .. . ..... ..... . .... ....... ..... . .... .. .
SECO 3 - O mecenato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... .
1 - Classificao do mecenato . . .......... ... ... .. . ....... . ... ...... .. . ........ ... . . .
2 - Estrutura de uma aco de mecenato ...... .. ... . . ..... ..... . ..... ..... .. ... . .... .. .
3 - Especificidades legais ............ .... .. . . .......... .. ... .. . .. .. ... ... .... .. . ... .
SECO 4 - Diferenas entre patrocnio e mecenato . .. . .. .. ... ........ . . . . .. .. ......... .... . ... .
HISTRIA DE SUCESSO PT-Uma estratgia de CRM baseada numa estratgia de preos . .. . .. . . . . .
HISTRIA DE SUCESSO MSD - Fosamax - A liderana constroi-se . .. . ...... . ..... ..... .. .. .. .
HISTRIA DE SUCESSO Gymnaestrada Lisboa 2003 - O evento desportivo mundial com maior nmero
de atletas ....... . .. . .... . ... .. ... .... .. ....... . .............. .
4." Parte - Estratgia, planeamento e controlo de marketing . .... . .. .. . ... .. ... ' "
CAPTULO 19 Da estratgia de empresa estratgia de marketing . ... . . .... ... . .... . . . .
Prefcios de Belmiro de Azevedo e Joaquim Goes ........ .. . .... . ............. ..... . .. ... . . . . .
SECO 1 - A estratgia de empresa e a estratgia de marketing . . .... ... . .. .. .. . ... . .... . .. . ... . . .. .
1 - Definies: poltica, estratgia e plano .............. . .. ......... . ... .. . .. . .... ..... .
2 - Os diferentes nveis da estratgia de marketing .. . ................ . ...... ... .......... .
3 - A contribuio do marketing para analisar a atractividade de um mercado e para s ~ o l h r o portflio
de actividades da empresa ... ... .. ............... . ...................... .. .. . . .. .
SECO 2 - A vantagem competitiva e a estratgia de diferenciao . .. . . . . . . . .. . . .. .. .. . . ... . ..... . . .
1 - A vantagem competitiva .... . ............ . ............. .. .... ............... . .. .
2 - As trs estratgias genricas de Porter ...... ... ................................ . .... .
SECO 3 - A elaborao da estratgia de marketing ... . ........... .... ..... .. ....... .. .. .. .... .
1 - Objectivo da estratgia de marketing ... ........... .. .. ... ... ... ......... .... . . .... .
2 - Processo de elaborao de uma estratgia de marketing .................. . .... ... . . ... .. .
CAPTULO 20 A elaborao da estratgia de marketing . ... ... .. . . ... . .... .. .. ... . .... .
Prefcios de Jardim Gonalves e Antnio Mexia ....... ..... ..... .......... .... . .. ..... . .. . . . .
SECO 1 - A anlise e diagn6stico da situao . ... .... . . . . . .. ........ . ... . . . .. ..... .... ... ... .
1 - A anlise externa: o meio envolvente, o mercado e os clientes ............... ........... .. .
2 - A anlise externa: os concorrentes . .. . . . ...... . ................... . ... ... . ....... . .
3 - A anlise interna ........ ... . ...... ... ...... .. . . ... . .. . ..... .. . .. ... ...... ... . .
4 - A anlise swot . ... .. ... ... ... .... . ..... . ........ ... ...... ... . ... ............ . .
SECO 2 - Afixao dos objectivos . ...... . .. . . ... .. .... . ....... .. . ...... . . .... . ....... .. . .
1 - A importncia de uma formulao explcita e quantificada dos objectivos ... . .......... . ... . .
2 - Os principais tipos de objectivos de uma estratgia de marketing . .. ...... . . .. .. .. . . .. .. .. . .
3 - A posio visada no mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . .. . .
SECO 3 - As opes estratgicas de Marketing. .. . .. ................. . . .. .. ............. . . ... .
1 - A escolha dos alvos ... . .. .. ...... . . .. .. .. . . ... . . .......... .. . ... .. .. . ..... . ... .
2 - A escolha das fontes de mercado .. . ... .. . . . .. . .. .. .. . .. ... . .... ... ... . .. . . . .. .... .
3 - A escolha do posicionamento ..... . . .... . ...... . .. . ......... ... ....... . .. . .. ..... .
4 - A definio da poltica de marca ...... . .. ... .. . ... . . . .. ... . ... . ....... .. ... . ... .. .
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SECO 4 - O plano de manobra ......... . . .... ............. .. ..... . .... .. . ........... .. .
1 - O marketing-mix baseado na poltica de produto ... .... ..... .. . .. . . ... . ... .. . ...... .. .
2 - O marketing-mix baseado na poltica de preo . . . ...... : ... .. . . .. . .... . .. .. ... ... . ... .
3 - O marketing-mix baseado na poltica de distribuio ou da fora de vendas .. . ... ... . . ....... .
4 - O marketing-mix assente na marca e na poltica de comunicao .... . . . ... . .... . . .. . ...... .
SECO 5 - Os planos de aco de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 - Elaborao e formulao do marketing- mix ......... . .. .. . ' ............... . . ......... .
2 - A avaliao do plano de aco .. .. ....... .. ...... .. .... . . . ... . .. . ...... ... . . . .. . . .
CAPTULO 21 O planeamento e o controlo de marketing .. . ... .... ......... . .... . ... . . .
Prefcios de Pedro Norton de Matos e Carlos Oliveira ... ...... .. .... . .. .............. .. ...... .
SECO 1 - O planeamento das actividades de marketing ...... . ........ . .......... . . . . .. .. .. . .. .
1 - Porque razo preciso planear ..... . .. . . ... . ... ........ ... .. .... . .... ...... . ... . . .
2 - As principais categorias de planos de marketing ...... .. . . ... .. . ................. . .... .
3 - O processo de planeamento ...... .. . ...... . .. .... ... .. .. ... . .. ... .... . ...... . ... .
SECO 2 - O controlo de marketing . . ...... .. . ... . . ... . .... .. ..... . . ............. . ...... . .
1 - A necessidade e os princpios do controlo . . .... . . . . .... .. .... . .. . ... . ......... . .. ... .
2 - O controlo das vendas ............ ... . . ....... . ............. . . .... ..... . ....... .
3 - O controlo dos custoS e da rendibilidade das actividades de marketing ........ ..... ......... .
4 - A auditoria de marketing ......... ... .. .. .. ... .. ......... ........... ........ .... .
5 - O controlo sobre os aspectos particulares da poltica de marketing .. . . ... .. .. .. .... ... ..... .
6 - Os sistemas de informao de marketing (SIM) . .. .... .. .... . . . ... .. . .... . . . . .. .. .... .
CAPTULO 22 O marketing internacional. ......... .. . .... .. .. .. .. ... ... . .. . .. .. . . .... .
Prefcios de Nelson Antnio e Hortnsia Barandas ... ... ....... . . ...... ... .. ....... . . .. .. .... .
SECO 1 - As estratgias de marketing internacional: globalizao ou localizao ...... .. .. . . . ... . . ... . .
1 - O dilema fundamental do marketing internacional . . ............. .. . .. .... . ....... .. . . .
2 - Entre global e local strictu sensu, um largo leque de polticas possveis .... ... ... . . . ... . .. .. . .
SECO 2 - A uniformizao ou a adaptao das variveis de marketing . ... ... ............ . .... ... . . .
1 - A poltica de produto ............. . . . . ................. .. .. ... ... .... .... .. .. . .
2 - A poltica de preos . . . ............... . . .. . .... ...... .. . ..... .. ... .. ...... .. ... .
3 - A poltica de comunicao ............ . .. . ..... ........... . .. ... ...... . ... . .. .. . .
SECO 3 - As decises de implantao no estrangeiro .. .. . . . . ........ . ..... . ..... ... ....... .. .. .
1 - As razes de internacionalizao das actividades das empresas .. ........ . . . .. ..... ........ .
2 - A escolha dos pases de implantao . .................... . .. .. .... . . . . ............. .
3 - A escolha da frmula de implantao .. ... . ... . .... . ..... . .... .. .. . ... .. .. . .. .... .. .
SECO 4 - As estruturas e os mtodos de organizao do marketing internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .
1 - Os principais tipos de estruturas nas empresas internacionais .. .... .. ..... . .... . .... ...... .
2 - Mtodos e procedimentos de coordenao das actividades internacionais ..... . . .. . . . ...... .. .
CAPTULO 23 A organizao dos servios de marketing .. . . . .... .......... . .... . ...... .
Prefcios de Alberto da Ponte e Madeira Correia . . ... . . .. ... .... .. . ... ........ ..... ..... . . . . .
SECO 1 - A posio e as atribuies do departamento de marketing ... ... ...... ... .... .. ...... . ... .
1 - A posio hierrquica do departamento de marketing na organizao .. . . .. . .... . .... .... . . . .
2 - As atribuies do departamento de marketing .. .............. .. ... . ........... . .. .. . . .
SECO 2 - A organizao interna da funo estratgia, planeamento, coordenao e controlo . ..... ...... . .
1 - Os critrios de organizao do ncleo: gestores de produto e gestores de mercado ... . ......... .
2 - As funes dos gestores de produto ou de mercado. , . . .... . .......... . ........ . . . . .... .
3 - As dificuldades da funo de gestor de produto ...... . .. . ...... . .. . ... ... ...... ... .... .
4 - Aparecimento de novas frmulas de organizao: os directores de categoria e a gesto por processos .
5 - A organizao internacional dos departamentos de marketing . . .............. . ....... . ... .
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16 MERCATOR
CAPTULO 24 O marketing interno . ........... . .... .. .................. . ... . ... . .... .
Prefcios de Landeiro Vaz e Lus Reto ... .. .......... . ... . .......... . . ....... . ........ . . .. .
SECAo 1 - O marketing e a gesto de recursos humanos .. .. ............ ..... .... . ........... . .. .
1 - Relao entre o marketing e a gesto de recursos humanos ........... .. . . ............... .
2 - Os novos desafios da gesto de recursos humanos . .. ...... .... . ...... .. ..... . ...... . .. .
3 - Os factores crticos de sucesso na gesto de pessoas ....... . ... . . .. .......... .. . . ....... .
SEcAo 2 - O marketing interno como modelo conceptual de abordagem . ... . ... . .. .. ... .. ... . . . ..... .
1 - O marketing interno .... . ...... . ... .. ....... . ... . ........... .. ... .. .. . ... . ... . .
2 - Aplicao dos conceitos de marketing gesto de pessoas ....... . .......... . ...... . . .... .
3 - O modelo de marketing integrado . . ... . ........... . ...... .. ... . ... .. ... . ... . .. .. . .
SECAO 3 - O contributo do marketing interno para o desenvolvimento dos neg6cios . .. ... . . . .. . . ... .. . .. .
1 - O plano de negcios .. .... .. .. ............. ..... .......... . ..... . ............. .
2 - Articulao das vrias reas da empresa .. . . . ......... . ....... . ... ...... .. ..... ...... .
SECAO 4 - Implementao de uma filosofia de marketing interno ...... . . ........ .. .... .... ....... .
HISTRIA DE SUCESSO Navigator- Uma marca portuguesa com sucesso internacional . . . ... . . . ... .
HISTRIA DE SUCESSO Vista Alegre - Instituio de valor e beleza .... .. .. .. .... . . . ..... . . . .. .
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HISTRIA DE SUCESSO Grupo Pestana- O maior grupo de turismo e lazer portugus. . . . . . . . . . . . . . 537
5." Parte - Marketing sectorial
CAPTULO 25 Marketing business to business ... . .... . . . . . .... . .... . ... . ... . .. . ... . . .
Prefcios de Fernando Simes Henriques e Andrew Lancastre ... . . . ............. .. .. ...... .. .... .
SECAo 1 - As especificidades do mercado Business to Business .. .. .... . ..... . .. . .. . ............ . . .
1 - As caractersticas especficas da procura profissional ..... . .. . . . . . ... . ...... . .... . .... .. .
2 - Os processos e os critrios de deciso de compra num meio industrial ... . .. . ...... .. . . . . . . . .
3 - Os critrios de segmentao no meio industrial . .. .... . . . ...... . ... . .. . ........... . . .. .
SECAo 2 - As varidveis do marketing-mix nos mercados Business to Business . ..... .. .... . ........ . .. .
1 - Os principais tipos de produtos Business to Business . .. .. .... . .. . . . .... . ....... .. .... . .. .
2 - A fixao dos preos no marketing Business to Business . ... . .. . . . .... . . ......... . .. . . . . .. .
3 - A distribuio nos mercados Business to Business .. .. .. . ...... . ... .. .... . .... .. ... ... .. .
4 - A comunicao nos mercados Business to Business ............... . . .......... . ..... . ... .
CAPTULO 26 O marketing de servios . .. .. .. ... . ............. .. . . ... . ....... . ...... .
Prefcios de Miguel Horta e Costa e Dionsio Pestana . . . .. . ........ . .... . ... . .. . . . . .... .. .... .
sEcAo 1 - A noo de servio ...... . .... . ..... . ... .... .. . .......... . .. ... . .. ..... . ... .. .
1 - As principais caractersticas dos servios . .. . . ............ . ...... . ... . ... . .... . ...... .
2 - As fronteiras entre produtos e servios ... . .................. . . . ... . ........ .. . ..... .
3 - Tipos de servios . . ......... .. .. ....... ...... ........ . . . . .. . ... . . .... . ........ .
SECAO 2 - As especificidades do marketing de servios ..... . .. ... . .. ........ . .. . . . . . . . . . ..... . . .
1 - O sistema de servuco . . . .... . . ........... ... ..... . . . ... .... . ... . . . .. ......... .
2 - A importncia do pessoal. ...... . ....... . ..... . . .. ....... .... . .. . . . . .. ... ... ... . .
3 - Algumas dificuldades na tomada de decises em marketing ... ...... . .. . ... .. .... .. ... .. . .
SEcAo 3 - A qualidade dos servios e a satisfoo dos clientes .... . ...... .. ....... . . . . ... ..... . ... .
1 - Os critrios de avaliao da qualidade .......... . ... .... ... ... .. .. . . . . ... . . ... . . .. .. .
2 - O modelo SERVQUAL ............ . . ' " . . ..... . . . . .. . . . .... .. .. .. . .. . .... . ... . .
3 - A medida de satisfao dos clientes ... . ..... . . . .. .. ... . ... .. .. .. ... . ..... . ... . .. . . .
SECAO 4 - A gesto de marketing das empresas de servios . . . .. .. .. . ............... .. ... .. . . .. .. . .
1 - Equilbrio entre a oferta e a procura ... . ..... . ...... .. ..... . .. . ...... . . . ..... .. . .. . .
2 - A gesto do pessoal em contacto .... .. ... .. .... . ...... .. .... . .............. . . . ... .
3 - O relacionamento com a clientela .. . ........ . .. . ... . ... .. .. .. .. . .... . .. ......... . .
4 - A gesto do suporte fsico . ..... ... . ......... ... ........... . . .. ... .. . . ... . . .. ... .
5 - A comunicao nos servios . . ... . . . ............ .. .... ... .. . ....... . .. . .. . ... . .. . .
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CAPTULO 27 O marketing pblico e social . . .. . . ..... .. .. .. . . .... . .... .. ..... .... ... .
Prefcios de Manuel Joo Pereira e Rui Nabeiro ..... .. ...... . ... .. ........ . . ..... .. ... ...... .
SECAO 1 - O marketing do sector pblico . . . . .. .... . . . .. . . . . . . . . . . .............. . .... .. ... . .
1 - O contexto do sector pblico . . ............... .. ..... .. ..... . .. . . . .... . ...... . ... .
2 - O marketing na administrao pblica ........... .. ....... . .... . . ..... .. ... . . . . .... .
3 - A segmentao e o posicionamento no marketing pblico . . . .. .. ..... . . . .. . . ...... . . . . . . .
4 - Marketing-mix dos servios pblicos ............ . ...... . ..... . ... .. . ... .. . ......... .
SECAo 2 - O marketing local e regional . ............... . ... . . .. ..... . . . . .... ....... . . . .. .. .
1 - Os marketeers das localidades . .. . ...... . . ..... . .... . ........ . ... ..... .. .. ... .... .
2 - Os mercados-alvo do marketing local . .. ..... . .. . . . . .... ..... . . .... . ... .. ... . .. . . . . .
3 - A gesto do marketing local ...... . .. .. . .. ... ... ... ... ...... .. . . .. ... . .... .. ..... .
SEcAo 3 - O marketing social . .. ... ... . ... ... .. ... . . . . ... . ........... . ..... . ... . ....... .
1 - O que distingue o marketing social do comercial ........ .. ...... . ... ..... . ........... .
2 - Os agentes do marketing social . . ........ . .... . .... .. ............ . ... . ... .. ...... .
3 - O produto social. . ... . . ... .... ..... .. ... .. ..... . ..... . ..... . ........ . .. . .. .. . .
4 - A importncia crescente do marketing social nos ltimos anos .. .. . ...... ... ... . .. ...... .. .
5 - Os elementos do marketing social ....... .. .... . .... . ........ . .. ..... . ... ...... . .. .
6 - A comunicao como instrumento fundamental do marketing social ... .. ......... .. .... . .. .
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CAPTULO 28 O marketing desportivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597
Prefcio de Hermnio Loureiro ... . ... . ....... . . . ......... . .... . ..... ... ........ .. ...... .
SEcAo 1 - Especificidades do marketing desportivo .. . ... .. ... ... .... . . .... ..... .. ... . ........ .
SECAo 2 - Consumo desportivo . . . ... . ............. .. .... . . . .... . ... . ..... .. .... . ... . ... .
1 - Organizao do mercado ... . . . . ... .. . . .... . ...... .. .... .. . .. ..... .. ... . ....... . .
2 - Comportamento dos consumidores ..... .. .... . ........... . . . . ... .. . .. . .. ... .. .. .. .
SECAO 3 - Marketing dos prestadores de servios - alicerces estratgicos . .. . .. ..... .. ... .. . . . ...... . . . .
1 - Marca - misso e valores . ............. . ... .. .... . ..... . .... . .... ..... . . . . . . .. .. .
2 - Segmentao e posicionamento . ... . . . . . .......... . ....... . . .. ..... .. ......... . . . .
3 - Linhas estratgicas de actuao .. .... . . .... .. . .. . . .. .... . ... ... ..... .. . ... .. ... .. . .
SEcAo 4 - Marketing-mix dos prestadores de servios . . . .. . ... .... . ... . ... . . ............... . . .. .
1 - Conceitos e gesto dos produtos ....... . ......... .. ..... . . ... ....... . .. .. . . .... .. .
2 - Conceitos e estratgia de preos ... . .... . ......... .. .. .. ..... .. ............. . .. .. . .
3 - Distribuio .................... . . . ... . ..... .. ..... ..... .... .. .... . .... .. . . . .
4 - Comunicao . . ... . . ...... . ...... . . . .. .. . . ... . ... . . ..... . . . ..... . .. ....... .. .
SECAO 5 - O desporto como veculo de comunicao das empresas . . . .. . ... ... . . . ..... . ... ... ... ... .
1 - O papel dos media . . ...... . .. .. .. ...... ............ .... .... ... ........ . . . .... .
2 - Patrocnios ......... . ... . ...... . ... ... . . . .... . .. .. ... ... .... . ..... . ..... .. .. .
HI STRIA DE SUCESSO Modelo Continente- Uma empresa socialmente responsvel .............. .
HISTRIA DE SUCESSO Delta - Marca de cidadania . . .... .. . . . .. . ... ..... . .......... .. ... .
HISTRIA DE SUCESSO EURO 2004 - Venda de bilhetes para o Euro 2004: o sucesso da antecipao ..
6." Parte - Novos espaos estratgicos de marketing . . ..... . ..... . .... . ....... . . .
CApTULO 29 O marketing relacional. . ..... .. . .... ......... . ........ . ..... . ... . .. .. . .
Prefcios de Luis Segades e Joo Novais de Paula . .. . . ... .. .......... ... . . ........ . . . .. . . .. . . .
SECAO 1 - Introduo . .. .. ... . .. . . .. .. .. .. .... . .. ... ....... . . .. .... ... ... . ..... . . .. . .
1 - Definio e objectivos do marketing relacional ............... .. ............ . .... . .. .. .
2 - Especificidades do marketing relacional . . .. . .... .. . ... .. . ... ..... .... . . .. . . ...... . . .
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18 MERCATOR
SECO 2 - Database marketing . ....... ..... .... . ............................ .. .... . . ... .
1 - Definio e importncia do database marketing . ....... ... ... ........ ....... .. . . ... . . .
2 - As bases de dados ................... . .............. . ......... .... . ... ... ..... .
3 - A gesto das bases de dados .. . ..... . . ... .... . ....... . ....... ... . ....... . . ....... .
4 - A legislao e as bases de dados ..... .... .... .. . .. ... ...... . ...... . ... . ... . ....... .
SECO 3 - Evoluo do marketing relacional. ................. .. ......... .. ....... . ......... .
SECO 4 - Marketing one-to-one .. ... . . .. ............ ........ ... ... . ................... .
1 - Definio ............. . ... ... .. ....... .... ... ... .. ... .. .. .. . .. .. ... ....... . .
2 - Etapas para a construo de uma relao one-to-one . ...... .. . ....... .. ... .... ....... ... .
SECO 5 - Customer relationship management ...... .. .. ..... ................ ... . .. . . . .. . ... .
1 - O que o CRM! . . .. .... ....... ... .. . . . .. . .... . .................. .. ....... . .. .
2 - Objectivos do CRM .............. . ... ... .... ... .. ....... .. . .. .. ... .. ......... .
3 - A viso nica do cliente ........ . ........... . ........... . . .. ... ... ....... . . .. ... .
4 - Softwares . .... ..... ........... . .............. .... ... .. ............... . ...... .
SECO 6 - Ferramentas de Comunio com o cliente .. .. . ... ... . .......... . ... ... .. . . . . . ...... .
1 - Direct mail . .. . ..... .. ... .... .. ...... .. ... . .. . . . . .. . ... ..... . ..... ..... ..... .
2 - Telemarketing ............. . .... . ...... ... . .. .... ........ . ... ... ........ ... .. .
3 - Internet marketing ...... . .......... . .. . .................. ... .......... . ...... .
4 - SMS marketing ........... .. . . ........ . ....... . .... ... ... . .. . ............... . .
5 - TV interactiva .. . ..... .. ... . .... . . . ...... . ... ... ........ . .... . . .. ... . ..... ... .
6 - A integrao de meios .... .... . . .. ....... .. . . . ...... . ................ . ........ . .
SECO 7 - Biometria - o futuro? .... . ... ... . .... ... . ...................... ... ....... ... .
CAPTULO 30 O marketing na internet . .......... ..... . ... .... .. .. ............. . ..... .
Prefcios de Filipe Silvrio e Joo Coutinho Ferreira .. . . ....... .. . .. .... .. ......... ',; .. . .... .. .
SECO 1 - Internet - uma nova realidade para os marketeers ............ . . ... .. .. .... .. . . . .. . ... .
1 - A exploso do nmero de utilizadores ..... . . ............ . .. ............ . . . ... .. ... .
2 - Uma ferramenta inovadora ... ....... .. .... ... ... .. . . .. .. ......... . .. .... . .. .. . . .
3 - A presena na Net e as dimenses do espao virtual ..... ... . ......... ..... .. . . . . ... ... .
SECO 2 - O impacto da Internet nas estratgias de marketing .... .. . ...... .... .... ... ... ...... .. .
1 - Constituio de bases de dados e o permission marketing .. . . .. .................. . .. . . . .. .
2 - O impacto nos estudos de mercado ........ . ... ... ... . ...... .. .... . . ........ .. .... .
3 - O impacto no desenvolvimento de novos produtos . ... ........... ...... . . .... .. .. . .... .
4 - Novos modelos de pricing ...... ... ............... . .......... ... .... . ... . ....... .
5 - O impacto na comunicao . .. . .. .... .. ...... . ..... ... .. .. .... .. ....... . .... ... . .
SECO 3 - O impacto na venda e no comrcio . . .. . .. ....... . ... .. . .. ... .. . ....... . .... . . .... .
1 - Razes para a aposta no E-Commerce . .... ... . . .... .... . . .. . ...... .... ...... . . .. . .. .
2 - Formatos de comrcio electrnico ..... .. ... . . . ... .. . .. ..... . .. ... . ............... .
3 - Definio de uma estratgia de E-Commerce . . . ...... . ....... . .. ..... ... .. . .. .. .. .. .. .
4 - A avaliao de resultados ... .... ....... . .. . ... . .. ... . . . . ... ......... . .. .. ....... .
5 - O comrcio electrnico em Portugal . . .. . ................ . ............ ... ......... .
SECO 4 - As empresas Dot Com ........ ..... .... . ....... .. ..... ........ . .. .. .. .. ... . .. .
1 - Os grandes protagonistas internacionais .. ..... . .... ... ...... . .. ... ... . . ....... .. ... .
2 - As Dot Com portuguesas .............. . ........... . .. . ..... . .. . ...... . .... . .... .
BIBLIOGRAFIA ...... .. . . ... ........ ... .. . ... .. ... .... . ..... ... ..... . ..... .. ... . .... . .
NDICE ALFABTICO ................ . .................... .. . ............... ....... .. . . ..
NDICE DE EMPRESAS, MARCAS E INSTITUIES .... ... .. .. .. . . . .. .... . .. .. ........ . .... .. .... ..
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Prefcio dos autores
Estas linhas com que abrimos o Mercator XXI so as
ltimas que escrevemos, aps todo o trabalho de pes-
quisa, de actualizao e redaco de novos captulos,
iniciado h um ano atrs, que se traduz nas 704 pginas
desta edio.
Procurmos ser fiis linha editorial que foi definida
desde a primeira edio, em 1992, propondo aos
leitores um manual que aborda o marketing na sua
globalidade ... e que possa constituir-se como uma refe-
rncia a nvel empresarial e acadmico.
Nesta perspectiva, o Mercator XXI aborda os temas
com que os gestores se debatem no seu dia-a-dia, numa
perspectiva de aplicao realidade empresarial, atravs
da anlise e referncia a 1250 marcas e exemplos de
empresas a operar em Portugal e que so bem conhe-
cidos do nosso quotidiano.
Este livro, na sua concepo, vai muito para alm dos
seus autores, na medida em que enriquecido com
inmeros conrributos de gestores, professores univer-
sitrios, quadros de empresas, alunos, colegas de tra-
balho, que generosamente connosco tm colaborado
ao longo do tempo. Pretendemos deixar uma referncia
muito particular a todos os prefaciantes que aceitaram
deixar o seu testemunho nesta obra, bem como aos
gestores que cederam informao para a redaco das
histrias de sucesso e exemplos.
O Mercator XXI tem procurado acompanhar a evo-
luo econmica e social do nosso pas, estar atento s
necessidades de actualizao de conhecimentos dos qua-
dtos e gestores de empresas, bem como os temas que,
do ponto de vista acadmico, esto na ordem do dia.
Nessa perspectiva face 1. a edio de 1992, o Merca-
tor XXI apresenta algumas diferenas significativas:
- 30 captulos, face a 17;
- 15 captulos que no existiam na La edio;
- um acrscimo significativo de marcas/empresas cita-
das como exemplos (1320);
- um grafismo totalmente renovado, com incluso de
um elevado nmero de fotografias (550);
- novas histrias de sucesso, de diferentes sectores de
actividade.
Face ltima edio registam-se, como alteraes mais
relevantes:
- a criao de 5 novos captulos (posicionamento,
retail-marketing, marketing relacional, marketing
interno e marketing desportivo), para alm de uma
referncia frequente s ferramentas e aplicaes das
novas tecnologias no domnio do marketing;
- a oferta de um DVD, que ilustra alguns exemplos e
casos analisados no Mercator que esperamos que
venha a constituir uma mais-valia para os leitores;
- o lanamento de um site de apoio ao livro, que
pretende garantir uma actualizao do livro entre
edies;
- a edio de um manual de casos, exclusivamente
para docentes do ensino superior.
O Mercator XXI o resultado do trabalho de uma
grande equipa, pelo que pretendemos deixar um agra-
decimento sentido a todos os que contriburam para
esta edio:
- a Jacques Lendrevie, Denis Lindon e Julien Lvy
que, para alm de nos fornecerem a orientao meto-
dolgica e a estrutura-base do Mercator, sempre
concordaram em que a edio portuguesa tivesse o
seu prprio modelo;
- CP Proximity que concebeu a nova imagem gr-
fica e equipa da Best Marketing que preparou o
DVD;
- s personalidades, gestores e docentes do enSInO
superior que nos deram a honra de prefaciar os
diferentes captulos;
- s empresas e gestores que nos forneceram milhares
de exemplos, casos e fotografias, referenciados ao
longo do livro;
- aos nossos colegas, docentes do ensino superior, que
nos tm incentivado na produo de instrumentos
pedaggicos que contribuam para a melhoria da
qualidade do ensino do Marketing em Portugal;
- a todos os nossos colegas da IMR - CC Consulting
e da Infortec, pelo apoio inequvoco, incentivo e
ajuda nas fases mais crticas;
20 MERCATOR
- a todos os alunos e participantes nas aces de for-
mao, pelo que nos ensinaram e estimularam ao
longo dos anos;
- a toda a equipa das Publicaes Dom Quixote e da
VHM que sempre nos apoiam nas fases crticas de
edio de um livro com alguma complexidade, sendo
de elementar justia relevar o brio e profissionalismo
dedicados ao Mercator XXI;
- aos nossos amigos Ana Rodrigues, Carmo Leal, Cata-
rina Pires, Irina P, Lus Maximiano, Lus Rosrio,
Nuno Abreu, Nuno Teixeira, Rui Belona, Slvia
Gomes, Slvia Martins, Isabel Sequeira e ao grupo de
alunos que colaborou na organizao final da con-
ferncia e dos materiais de apoio, pela dedicao e
entusiasmo neste projecto;
- aos nossos familiares mais prximos, em particular os
nossos filhos Catarina, Cladia, Diogo, Ins e Joana,
a quem dedicamos o Mercator XXI, queremos teste-
munhar o nosso agradecimento pela criao de con-
dies e apoio que sempre nos proporcionaram no
Projecto Mercator.
Neste primeiro captulo pretende-se pro-
porcionar aos leitores uma alargada
evoluo do marketing ao longo do
os seus vrios estdios de desenvol-
vimento, at chegar a uma posio rele-
vante na gesto das empresas, assumindo
uma postura pr-activa, centrada no cliente
e vigilante face s aces da concorrncia.
D-se, tambm, uma perspectiva quanto s
diversas reas de aplicao, para alm dos
sectores de grande consumo, industrial e de
servios, onde tradicionalmente se imps.
Referem-se alguns princpios bsicos que
traduzem atitudes de marketing bem como
as suas principais tcnicas e modelos.
Inventariam-se os factos mais relevantes que
ocorreram ao longo do sculo xx. Dado
que o marketing deve partir da correcta
interpretao dos fenmenos externos s
organizaes para se poder adaptar e dar
resposta aos objectivos delineados, enten-
de-se pertinente fazer uma anlise dos fen-
menos sociais e polticos que marcaram o
sculo e efectuar algumas referncias a ino-
vaes, produtos, marcas, empresas e insti-
tuies que em Portugal e no estrangeiro
fizeram a histria do marketing, neste pe-
rodo.
o incio do sculo XXI est a ser marcado
pela globalizao, pela forte concorrncia
entre marcas e empresas e por exigncias
cada vez maiores por parte dos consumi-
dores, pelo que se proceder a uma anlise
das principais tendncias de evoluo do
marketing.
Por fim releva-se a importncia que as
tecnologias de informao, em geral, e a
internet, em particular, esto a assumir nas
economias modernas avaliando o seu im-
pacto no marketing das organizaes.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Artur Santos Silva e
Luiz Carlos Ol iveira
Seco 1
A evoluo do papel
do marketing
Seco 2
Alargamento do mbito
do marketing
Seco 3
As cinco fases do ciclo
do marketing
Seco 4
As quatro dimenses
do marketing
Seco 5
Uma retrospectiva
do sculo xx
Seco 6
Os problemas actuais
e as grandes tendncias
de evoluo do marketing
Seco 7
O market ing acompanha
as tecnologias de informao
I
. I
22 MERCATOR
POR
ARTUR SANTOS SILVA
PRESIDENTE
DO GRUPO BPI
Uma nova revoluo
Seria possvel defender que o marketing
existe, como atitude e estratgia, desde que
existe um sistema de trocas organizado. Mas
incontroverso que se trata sobretudo de
um fenmeno do sculo XX ou, mais preci-
samente, da segunda metade do sculo xx.
No ser excessivo caracteriz-lo como uma
das grandes marcas civilizacionais do sculo,
associado como est ao desenvolvimento da
chamada sociedade de consumo.
O aprofundamento dos sistemas de livre
concorrncia, a crescente soberania do con-
sumidof, como prtica e ideologia, o enor-
me desenvolvimento das infra estruturas de
transporte e comunicao, a acelerada re-
duo do ciclo de vida dos produtos e a
crescente preponderncia da distribuio na
cadeia de valOf conferiram ao marketing,
nos ltimos 30 anos, uma importncia cada
vez maior na organizao e estratgia das
empresas. Ainda h poucos anos vulgar-
mente confundido com a publicidade - que
apenas parte de uma das suas disciplinas, a
comunicao - o marketing adquiriu uma
inequvoca autonomia e um novo estatuto
no quadro das cincias empresariais. Trans-
formou-se rapidamente numa funo nu-
clear, transversal, e por isso frequentemente
dependente do primeiro responsvel da
Empresa. Desde a originao do negcio
sua configurao e organizao, sem esque-
cer as tarefas de controlo e reporte, tudo
passou a ter uma dimenso de marketing.
relativamente recente a extenso do mar-
keting ao sector dos servios, no qual se
insere a actividade financeira. Influenciado
pelas prticas do grande consumo, o mar-
Prefcio
keting de servios confrontou-se com as
dificuldades e exigncias de lidar com pro-
dutos desmaterializados e com a necessi-
dade de vender o invisveL. A segunda
revoluo informtica, nos anos 80, veio
dar profundidade e consistncia a este pro-
cesso, permitindo tratar sistematicamente
enormes massas de dados e abrindo o ca-
minho para as tcnicas de segmentao e
customizao. Customer Relationship
Management passou a ser a nova expresso
mgica do marketing estratgico, agora que
uma outra grande mudana se prepara,
desta vez induzida pela revoluo telemtica,
simbolizada pela Internet. As palavras-chave
so o tempo real, a realidade virtual, a inte-
ractividade. O desafio , no limite, tratar
simultaneamente um a um milhes de
clientes, conhecendo e respeitando a sua
individualidade.
Para muitas empresas e, em particular para
as instituies financeiras, no se trata, ape-
nas, de saber entrar neste admirvel mun-
do novo. Trata-se, sobretudo, de adaptar a
organizao a uma nova estrutura de dis-
tribuio, com mltiplos canais, de ml-
tiplas caractersticas, que tm de dialogar
coordenadamente. Trata-se, ainda, de reali-
zar a integrao entre o mundo fsico e o
mundo virtual, sabendo compreender e
assumir as influncias que mutuamente
exercem entre si. No difcil antever que
se est assim a abrir um fascinante captulo
na histria da funo marketing, ela pr-
pria sujeita a uma forte presso de ajusta-
mento e renovao, porque lhe caber,
dentro da Empresa, uma especial responsa-
bilidade na resposta a estas grandes questes.
5
Prefcio
Marketing e tica - Valores a Preservar
No PREFCIO que, a convite dos seus Auto-
res, escrevemos para o Captulo o QUE
O MARKETING, da Edio de 1996, do
MERCATOR, procurmos acentuar a vertente
emocional do Fenmeno Marketing que
considervamos - e continuamos a consi-
derar, apesar de tudo - UM FENMENO, pre-
dominantemente, AFECTIVO, independente-
mente das consequncias, de ordem prtica,
que suscita, em qualquer das reas em que
se exera; na rea Econmica, na rea
Social, na rea Poltica ou qualquer outra.
Para a Edio de 2000, e correspondendo
a idntico convite, demos mais um passo
- e talvez mais atrevido ainda - ao con-
siderarmos o Marketing UM FENMENO
ALTRUSTA.
O Marketing , efectivamente, um Fen-
meno Altrusta porque s se justifica e ex-
plica, em fUno de OUTRO, seja esse Outro,
quem for.
Sem o OUTRO, isto , sem o Interlocutor,
Individual ou Colectivo, deliberadamente
procurado ou circunstancialmente encon-
trado, o Marketing no existe.
Ningum faz Marketing, seja a que nvel
for (Planear, Organizar, Definir Objectivos,
Conceber Estratgias, Liderar <<fiO terreno
ou executar, pessoalmente), se no houver o
OUTRO.
Ningum faz Marketing, para si mesmo,
como Destinatrio, embora o possa fazer
- o faa, normalmente e legitimamente -
como co-beneficirio, da sua prpria Aco.
Entretanto, no Fenmeno Marketing,
O OUTRO (a que, se preferirmos, poderemos
chamar O MERCADO), e sem o qual o Mar-
keting no existe, traz consigo uma dupla
exigncia: a exigncia de se saber QUEM o
OUTRO (Pessoa ou Pessoas) ea exigncia de
se saber COMO EST o OUTRO (Circunstn-
Captulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 23
cia) e, sobretudo, como estar, em relao
Mensagem que pretendamos transmitir-
-lhe, por uma certa Razo ou com um
certo Objectivo.
E ao confrontar-se com essas duas exi-
gncias: Conhecer o OUTRO e Compreen-
der e Respeitar o OUTRO que o verdadeiro
Marketeer se confronta, tambm, com a sua
prpria Escala de Valores.
Essa sua Escala de Valores assentar,nor-
malmente, num Conjunto de Princpios
que so fruto da Educao Familiar e Esco-
lar, da Formao Moral e Profissional, da
sua Convivncia e do seu Meio e que - tudo
junto - conduziro a um COMPORTAMENTO
TICO que, quer o Prprio, quer o OUTRO
ho-de avaliar, com as naturais consequn-
Clas.
Para aquele(a) Marketeer que v no OUTRO
apenas uma Fonte e uma Oportunidade de
Explorao abusiva (Econmica, Social,
Poltica ou outra), tarde ou cedo o seu
Marketing lhe mostrar ... o que no vale! ...
Entretanto, para aquele Outro(a) Make-
teer, para quem o OUTRO a Razo de Ser
do seu Trabalho, uma Fonte de Dilogo
(Econmico, Social ou Poltico), mutua-
mente gratificante, e a OPORTUNIDADE de
obteno de uma legtima compensao,
pelo Produto disponibilizado ou pelo Ser-
vio prestado, para esse, tarde ou cedo, a
sua Forma tica de estar em Marketing
produzir os seus FRUTOS e RESULTADOS,
aqueles Frutos e Resultados com os quais o
Marketing verdadeiro contribui, para a
melhoria das condies e da Qualidade de
Vida das Sociedades e com isso, embora
indirectamente, para um Clima de Aper-
feioamento Cultural e de PAZ! ...
E assim - e s assim - que poderemos
dizer que o MARKETING CRIA VALOR! ...
Quando respeita e dignifica os seus prprios
VALORES e as PESSOAS que os promovem! ...
POR
LUIZ CARLOS OLIVEIRA
PARTNER DE
LUlZ OLIVEIRA
& ASSOCIADOS
24 MERCATOR
Seco 1
A EVOLUO DO PAPEL DO MARKETING
A palavra Marketing j entrou no lxico da maioria
dos cidados, frequentemente utilizada por polticos,
jornalistas, responsveis desportivos, quadros de em-
presas . .. mas nem sempre quem a refere tem plena
conscincia do que o conceito significa nem h rigor
ao investimento em equipa-
mento produtivo. ..era, naturalmente, u.!!la
das pois tambm era necessrio
escoar a produo das empresas. Mas._er-_Q!),Sids:rado
omo._uma ..actividade acessria, menor e pouco
na sua aplicao. Dir-se- que, provavelmente, ne- . .

cessrio fazer o Marketing do prprio Marketing.
1 - UMA ABORDAGEM SIMPLES
Numa primeira abordagem, o marke-
ring co:n0 o conjunto dos meios de que dispe uma em-

Mas, poder-se- dizer, que esta defini-
o no traz nada de novo. Todas as empresas, desde
que existem, tm tido a preocupao de vender os seus
produtos aos seus clientes; desde que os homens sen-
tiram a necessidade de vender o que produziam, o
marketing sempre existiu. Mas o que se modificou,
desde h vrias dcadas, sob a influncia de diversos
factores econmicos, tecnolgicos e cientficos, foi o
modo como as empresas o praticam e a prpria con-
cepo que fazem dele.
Na maior parte das empresas, at ao
as actividades ento"por<<venda
e.!am pois a grande questo,
para elas, era produzir e no vender.
Quando os meios de produo de massa
comearam a surgir, isto , a partir da revoluo in-
dustrial do sculo XIX, na poca em que o essencial
dos bens e dos servios produzidos pelas empresas era
de primeira necessidade (alimentao, vesturio, uten-
slios) , mais difcil fabric-los do que encontrar
compradores para eles., das
poca essencialmente, pela l!1_elhoria
pf0duo-e pela
2 - O PRIMADO DA PRODUO
este o panorama que encontramos nas primeiras
dcadas do sculo XX (ver Seco 5), com o predo-
mnio da orientao das empresas para a produo.
Henry Ford inicia o fabrico de automveis em cadeia
de montagem e os princpios da organizao cientfica
do trabalho, de F. Taylor, comeam a ser divulgados e
implementados na indstria. ..
assiste-se de vrias inovaes
que vi! iam a a __ e o
podendo afirmar-se que, de uma certa forma, o fIlaI::
__ antecipando
necessidades at a desconhecidas.
nas duas primeiras dcadas que surgem a Brownie da
Kodak, o primeiro hambrguer, a Cillette com lmina
descartvel, a primeira mquina de lavar elctrica, o fri-
gorfico domstico, o primeiro detergente, a Coca Cola,
entre outros.
A partir da Primeira Guerra Mundial, a venda tornou-
para a maioria das em-
presas. Solicitado por mltiplos produtores que lhe
propunham cada vez maiores quantidades de bens e
servios, o consumidor e oclie!l1:.ctornam-se alvos
as empresas.
A empresa deixou de ser, mesmo-aos ..olhosdos"seus
- .. -_.-
o do uniyerso. econmico . . 9
consumidores, pr>prio -f.l!P-_e.sselt-!gar.

Captulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 25
FIGURAS 1.1 E 1.2
Viso tradicional da Empresa A viso da Empresa a partir dos anos 30
Fornecedores Fornecedores

. -
f
-. ... ..4F
.
. /
.
"

Concorrentes
Nesta nova ptica,
p;:incipaLd<Lempts:S.a." a qual, mais do que qualquer
outra, condiciona a sua sobrevivncia, a sua prosperi-
dade e o seu crescimento. Esta importncia crescente
da funo marketing manifesta-se, simultaneamente,
pelo espao que lhe dado nas estruturas organiza-
cionais e pelos oramentos que lhe so consagrados.
3 - O PRIMADO DAS VENDAS
o segundo quartel do sculo XX foi profundamente
marcado pela crise econmica mundial decorrente da
Grande Depresso e pela 2: Guerra Mundial.
neste perodo que em Portugal criada a rdio, o
INE, Egas Moniz recebe o prmio Nobel da Medicina
e a Nest/ inicia a sua actividade no nosso pas.
O pas vive num regime ditatorial, fechado ao estran-
geiro, tenta consolidar a imagem de um imprio quan-
do as outras potncias coloniais comeam a ceder
perante as autonomias dos povos colonizados.
tambm nesta fase que se inicia a gesto de marcas
(Procter & Cambie), se produz o nylon, a esferogrfi-
ca, o lendrio VW Carocha, inventado o rim artifi-
cial, fabricado o primeiro computador electrnico, a
mquina de fax, a fotocopiadora, o transistor, o Lego.

Concorrentes

lugar modesto - o de um
servio comercial composto por alguns vendedores

director de produo ou do director administrativo.
os produtos aos consumi:
dores fazem com que grande parte das empresas d
particular ateno funo vendas.
4 - O MARKETING AO SERViO
DAS EMPRESAS
Na do sculo XX as .empresas consa-
gram, definitivamente, o marketing como funo de-
terminante para o seu desenvolvimento.
As funes de marketing foram-se progressivamente
alargando e agregando numa direco de marketing,
colocada no mesmo plano que as direces de pro-
duo, de finanas ou de recursos humanos.
Ao terminar o 3. quartel do sculo XX, Portugal v
ultrapassado um perodo conturbado da sua histria.
A revoluo militar de 25 de Abril de 1974 encerra
uma fase de isolamento do pas, abre portas a um
regime democrtico e perspectiva um relacionamento
diferente com um mundo que se comea a globalizar.
26 MERCATOR
neste perodo que Peter Drucker se afirma como
o Guru da Gesto, assinado o Tratado de Roma, o
homem chega Lua, so fabricados o microprocessa-
dor e o primeiro computador pessoal .
Em Portugal foi criada a Sociedade Portuguesa de Marke-
ting, efectuado o l. 0 estudo de mercado e lanada a
l." licenciatura em Gesto de Empresas (no ISCTE e
no ISEG). A Gesto de Marketing comea a criar as
suas razes no tecido empresarial, at por influncia das
multinacionais que se vm instalando em Portugal.
5 - O CLIENTE NO CENTRO DAS ATENES
o ltimo quartel deste sculo est recheado de in-
meros factos que comprovam o dinamismo e a rele-
vncia do Marketing na Gesto das Organizaes.
Foram criadas vrias associaes no domnio do mar-
keting (APAN, AMD, APCE), institudo pelos CTT o
concurso O Melhor em Direct lanado o con-
curso da RTC, e editadas vrias revistas de negcios
(Distribuio Hoje, Marketing e Publicidade, Exame,
Fortuna, Marketeer, Executive Digest).
Portugal entra na Comunidade Econmica Europeia
e adere zona Euro. lanada a televiso por cabo e
efectuada a l." ligao Internet. Os telemveis afir-
mam-se como um meio privilegiado de comunicao
entre pessoas e organizaes.
inaugurado o l. o hipermercado (Continente) e ii
Produtores/Distribuidores passa de uma fase
FIGURAS 1.3 E 1.4
ge confronto para o incio de parcerias e integra.<;u;k _
estratgias, por forma a conquistar e fidelizar os clientes ...
I de mercado, a de produtos, <Lpxo-
fissionalizao das equipas comerciais, a comunicao
n_as suas diferentes vertentes passam a fazer paq(': do
. dos gestores das empresas_
A prpria lgica de organizao das empresas inverte-se.
Enquanto primeira fase a organizao __
truda por forma a garantir uma resposta eficaz s exi-
gncias do mercadp e a Alta Direco e os nveis de
gesto comandam esse processo, nas ltimas
consagra-se definitivamente o primado do cliente. Con-
sidera-se que o cliente que comanda a organizao e as
decises devem ser tomadas pelos nveis mais prximos.
A Alta Direco responsvel pela viso estratgica, as
estruturas organizacionais so achatadas, a comunica-
o interna e externa so decisivas. (Figuras l.3 e l.4)
O peso da direco de marketing na gesto das em-
presas no tem cessado de crescer, e com maior fre-
quncia os gestores de marketing tm tido acesso aos
postos de direco geral, no apenas nas empresas de
bens de grande consumo, que foram as primeiras a
tomar conscincia do papel fundamental do marke-
ting, mas tambm nas empresas de servios, de bens
industriais e de alta tecnologia.
Paralelamente, as empresas vm dedicando verbas con-
siderveis ao marketing e no raro, hoje em dia, que
o oramento de marketing seja da mesma ordem de
grandeza que o de produo ou mesmo o ultrapasse.
Empresa com viso comercial Empresa com viso de marketing
Clientes
Li nha da Frente
Linha da Frente
Clientes
-
AL ARGAMENTO DO
Ao mesmo tempo que o papel do marketing na gesto
das empresas se tornava primordial, o seu mbito
alargava-se.
1 - ALARGAMENTO DAS FUNES
DE MARKETING
Durante muito tempo o marketing confundia-se com
venda. A estas funes iniciais vieram juntar-se as vrias
formas de comunicao que tinham como misso apoiar
o trabalho dos vendedores. As empresas tomaram gra-
dualmente conscincia de que para conservar e desen-
volver os seus mercados, no bastava procurar escoar
um produto j produzido, a um preo fixo. Era ne-
cessrio, antes mesmo de o produzir e de o conceber,
assegurar que o produto dispunha de clientela. Para
alm disso, era necessrio partir da andlise das necessi-
dades do mercado para decidir o que se ia produzir e o
preo ao qual se venderia. Aperceberem-se, alm disso,
Captul o 1 O MARKETI NG CR I A VALOR 27
MBITO DO
Seco 2
MARKETING
de que, para a maior parte dos produtores, a conserva-
o de uma clientela fiel supunha que os compradores
estivessem plenamente satisfeitos e que, consequente-
mente, era necessrio assegurar-lhes servios ps-venda.
Como consequncia desta extenso das funes do
marketing, distinguem-se hoje o marketing de estu-
dos, o marketing estratgico e o marketing operacional
(Figura l.5).
2 - A EXTENSO DO MARKETING A NOVOS
SECTORES DE ACTIVIDADE
Inicialmente, foi nas empresas que produzem bens de
grande consumo (detergentes, produtos alimentares,
cosmticos, etc.) que a concepo moderna do mar-
keting apareceu e se imps. Hoje, ainda, so as em-
presas deste sector, como a Lever, Coca-Cola, Procter
& Cambie, Nest/, Unicer, Martini, Beiersdorf,
L 'Oreal, etc., as mais avanadas neste domnio.
FIGURA 1.5
Extenso das funes de marketing
Marketing de Estudos
Marketing Estratgico
Marketing Operacional
Estudo de mercado (inquritos)
Estudo da posio concorrencial (painis, etc.)
Controlo da eficcia das aces de marketing
Escolhas dos mercados alvo
Determinao do posicionamento e da poltica de marca
Concepo do produto e dos servios associados
Fixao dos preos
Escolha dos canais de distribuio e relao produtores-distribuidores
Elaborao da estratgia de comunicao
Desenvolvimento de uma estratgia relacional
Realizao das campanhas de publicidade e de promoo
Aces de vendas e de marketing relacional
Distribuio dos produtos, merchandising e promoes
Servios ps-venda
28 MERCATOR
Depois, o marketing estendeu-se progressivamente ao
sector dos bens semidurdveis (automvel, electrodo-
msticos, mveis, etc.), ao dos servios destinados ao
grande pblico (telecomunicaes, banca, viagens e
turismo, bens culturais, discos, livros, espectculos, etc.)
e s empresas de distribuio e restaurao (supermer-
cados, hipermercados, etc.). Os produtores de bens
industriais aderiram mais tarde ao marketing, mas hoje
praticam-no cada vez mais.
A introduo do marketing foi natural, visto que as
empresas que pertencem a estes sectores tinham por
vocao essencial vender produtos ou servios a clientes
potenciais, o que constitui, como vimos, o prprio
objecto do marketing. Pelo contrrio, o marketing pa-
recia no se poder aplicar s organizaes sem vocao
comercial ou lucrativa. Contudo, nas ltimas dcadas,
muitas organizaes deste tipo adoptaram metodolo-
gias de marketing. Os partidos polticos descobriram
o marketing eleitoral, as organizaes sociais, filantr-
picas, religiosas e de caridade fazem apelo aos instru-
mentos do marketing para tentar modificar os hbitos
do pblico (organizaes contra o alcoolismo ou o taba-
gismo), para obter donativos (Unicef, Cruz Vermelha,
etc.) ou para atrair a ateno dos fiis (Igrejas) 1.
Finalmente, os poderes pblicos, as colectividades locais
e os servios pblicos tambm comearam a recorrer
ao marketing: campanhas governamentais para a econo-
mia de energia, para a segurana rodoviria, proteco
do ambiente ou para o emprego dos jovens, aces
empreendidas pelos municpios para atrair investido-
res, turistas, ou residentes, entre outros.
3 - UMA DEFINiO MAIS ABRANGENTE
A definio do marketing, para que possa aplicar-se s
organizaes sem fins lucrativos, deve ser mais ampla.
Em vez de empresas, dever-se- falar de organiza-
es, o que inclui os partidos polticos, as causas sociais
e filantrpicas, os poderes pblicos e a administrao
pblica. Em vez de clientes, dever-se- falar de p-
blicos, o que permite incluir os eleitores, os cidados,
os doadores, os adeptos, simpatizantes, ou qualquer
outra categoria de populao.
Em vez de vender os produtos, dever-se- falar de
promover os comportamentos, o que inclui tanto os
comportamentos polticos e sociais dos indivduos
como os seus comportamentos de compra e de con-
sumo. E em vez de falar de rendibilidade, dever-se-
falar de realizao de objectivos, sabendo que os objec-
tivos podem no ser de natureza financeira. Nesta
perspectiva, dever-se- optar por uma definio mais
ampla:
O marketing o conjunto dos mtodos e dos meios de que
uma organizao dispe para promover, nos pblicos pelos
quais se interessa, os comportamentos fovordveis reali-
zao dos seus prprios objectivos.
Ao alargar o seu campo de aplicao, o marketing
diversifica-se e especializa-se. No so, com efeito, os
mesmos mtodos e os mesmos meios que se empre-
gam para vender produtos a particulares ou para vender
a empresas; ou, ainda, para incitar as pessoas a votar
num candidato, a dar dinheiro para uma obra filantr-
pica, a conduzir com mais prudncia ou a economizar
energia. Assiste-se ao desenvolvimento de marketings
sectoriais, que se distinguem pela natureza das cliente-
las, dos produtos, dos canais de distribuio, dos meios
de comunicao, etc.
Concedendo um lugar privilegiado, neste livro, ao mar-
keting de bens de consumo, industrial e de servios,
sero tambm abordadas as particularidades dos outros
tipos de marketing especializado em captulos espe-
cficos: Marketing de Servios, Marketing Business to
Business, Marketing Internacional, Marketing na Inter-
net, Marketing Pblico e Social, Marketing Desportivo
e Marketing Interno.
Captulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 29
Seco 3
As CINCO FASES DO CICLO
As relaes das empresas com os seus mercados tm
vindo a evoluir ao longo do tempo e possvel sis-
tematiz-la em 5 etapas distintas, que designamos por
ciclo do Marketing
2
e que correspondem, sensivel-
mente, evoluo verificada ao longo do sculo xx.
ESTGIO ARTESANAL
(Sculo XIX, Incio do Sculo xx)
Marketing individualizado e relacional.
o marketing interactivo e one-to-one. Os empres-
rios e artesos aplicam o conceito de marketing sem
o conhecer tal como existe hoje. Os produtos e preos
so adequados a cada segmento e a comunicao
pessoal. Trata-se de um marketing sobretudo intuitivo,
que s possvel em mercados de reduzida dimenso.
ESTGIO I NDUSTRIAL
(At aos anos 30)
O marketing orientado para o prodLto,
resumindo-se gesto das vendas e
promoo.
O desenvolvimento dos meios de transporte modernos
(caminhos-de-ferro, barco, automvel), transformou o
espao econmico, permitindo o aparecimento de po-
tenciais mercados de massa. A economia industrial
era uma economia essencialmente vocacionada para
criar mercados, os preos tinham que ser o mais baixos
possvel, no para lutar contra os concorrentes, mas
para permitir a abertura dos mercados. O marketing
limitava-se distribuio fsica (logstica) e venda.
DO MARKETING
ESTGIO DO CONSUMIDOR
(Anos 40 e 50)
Passagem de uma ptica de produo
para uma ptica de mercado. Companhias
orientadas para o consumidor.
O estgio industrial levou a uma oferta abundante e a
uma descida considervel dos preos, este facto em
paralelo com o crescimento das economias familiares,
leva a uma alterao nas empresas. A pouco e pouco,
as empresas reconhecem que o mercado o seu
activo mais precioso, at porque a concorrncia foi
evoluindo tornando as empresas cada vez mais de-
pendentes das escolhas dos consumidores. O marke-
ting no podia continuar a ser considerado como um
conjunto de meios para escoar a produo ao melhor
preo, mas como a forma de orientar, a partir do mer-
cado, a poltica de produtos, os preos, a comunica-
o e a distribuio (aparecimento do conceito de
Marketing-Mix). No nosso pas estas alteraes deram-
-se um pouco mais tarde, por volta dos anos 60. Foram
sobretudo mais visveis com a entrada de multinacio-
nais e das suas prticas de gesto.
ESTGIO DO VALOR
(Anos 70 e 80)
O marketing da diferenciao,
pela segmentao, posicionamento
e criao de valor.
O marketing assume uma importncia crescente, no
s na boa adaptao ao mercado, mas tambm ao
nvel da diferenciao das empresas. Estas ltimas
apostam na construo de marcas atraentes e em
30 MERCATOR
territrios diferentes dos da concorrncia. A marca
torna-se um capital que pode assumir um valor finan-
ceiro considervel. Para as desenvolver, as empresas
apostam em posicionamentos bem definidos de acor-
do com a sua histria, o seu territrio, os seus valores
fundamentais e os objectivos pretendidos. O marke-
ting que at data era essencialmente transaccional
(cada compra vista como uma transaco isolada),
evoluiu para um marketing relacional (interessa as
necessidades e o consumo de cada cliente durante
,
um perodo de tempo). Este tipo de marketing indivi-
dualizado e personalizado (CRM - Customer Relation-
ship Management) vem dar resposta preocupao
crescente das empresas em fidelizar cada vez melhor
os clientes. A ideia de criao de valor com significado
para o consumidor , hoje, a base de todas as polti-
cas de marketing com sucesso.
ESTGIO RELACIONAL
(Anos 90 - .. . )
a era do marketing relacional,
das tecnologias da informao,
do web marketing e do e-commerce.
O desenvolvimento das novas tecnologias, em parti-
cular da web, permite antever uma evoluo radical do
marketing, voltando a conferir-lhe as virtudes da per-
sonalizao, da interactividade e da relao, como na
poca do marketing artesanal, mas abrindo-lhe novas
perspectivas nomeadamente pela globalizao. A inter-
net est a provocar uma verdadeira revoluo no marke-
ting mas ainda cedo para comear a retirar conclu-
ses definitivas sobre o seu impacto na relao das
organizaes com os seus mercados. O que se pode
com alguma segurana avanar que no futuro a rela-
o com os clientes ser ainda mais prxima.
Seco 4
As QUATRO DIMENSES DO MARKETING
o marketing :
- Uma atitude pessoal e uma cultura de empresa
- Uma estratgia
- Um conjunto de tcnicas e de meios
- Uma prtica feita de antecipao e de reactividade.
1 - O MARKETING UMA ATITUDE
PESSOAL E UMA CULTURA DE
EMPRESA
a) O conhecimento dos mercados deve
fundamentar as decises
A atitude de marketing caracteriza-se pela preocupao
de conhecer o pblico nomeadamente atravs de estu-
dos de mercado, para melhor se lhe adaptar e para agir
da forma mais eficaz.
Conhecer o pblico um ponto de partida e uma ne-
cessidade absoluta para preparar uma aco de marke-
ting. Adaptar-se ao pblico, ou seja, no contrariar os
seus hbitos, satisfazer as suas necessidades e as suas
preferncias, e falar uma linguagem qual seja sensvel,
uma condio de sucesso para todas as aces de
marketing. Por fim, influenciar o pblico, consiste em
tentar modificar as suas atitudes e os seus comporta-
mentos num sentido favorvel aos objectivos da orga-
nizao.
A atitude de marketing assim definida aplica-se a um
grande nmero de decises da empresa:
quando se trata de decidir o que se vai produzir: a
atitude de marketing consiste em saber quais so os
produtos que os consumidores querem comprar ou
esto dispostos a comprar;
quando se pretende fixar o preo de um produto: con-
siste em avaliar quanto que os consumidores estaro
dispostos a pagar pelo produto;
quando se trata de definir uma poltica publicitdria:
consiste em perguntar o que os consumidores pen-
sam dele e o que os incitaria a compr-lo;
quando se deseja organizar uma rede de distribuio
ou um servio comercial: consiste em perguntar qual
o que corresponder melhor aos hbitos e s exi-
gncias dos consumidores.
A atitude de marketing consiste em tomar decises em
funo dos consumidores e no apenas em funo do
produtor, portanto contrria introverso ou ao
egocentrismo. Os responsveis das empresas devem
empenhar-se constantemente em no ceder tentao
de tomar as suas decises, quanto poltica da empresa,
em funo das suas prprias ideias preconcebidas, con-
vices e desejos. Devem fazer um esforo permanente
para ver o consumidor tal como ele , e adaptar-se-Ihe,
em vez de o ver tal como queriam que fosse, pensando
que ser ele que se adaptar s decises da empresa.
Tal atitude exige, de quem a adopta, uma grande humil-
dade e um certo distanciamento: humildade relativa-
mente ao consumidor a quem tem de respeitar os
hbitos, as opinies e as preferncias; distanciamento,
pelo menos parcial, relativamente s preocupaes
tcnicas e financeiras imediatas do produtor, que
correm sempre o risco de limitar a sua ateno e de
falsear o seu raciocnio.
b) Os comportamentos que caracterizam
a atitude de marketing
1. o Evitar a miopia de marketing: ver para alm do pro-
duto
Num artigo, de 1950, que se tornou um clssico da
literatura do marketing, Theodore Levitt, Professor
em Harvard, sublinhou os perigos do marketing com
vistas curtas, que designou por miopia de marketing,
frequente num bom nmero de empresas e que con-
siste em se focalizar nos seus prprios produtos defi-
nindo de maneira demasiado restritiva os mercados, a
concorrncia e, em consequncia, a natureza de oferta.
Captulo 1 O MAR KE TING CR I A VALOR 31
Para o gestor de marketing, um produto um meio,
e no um fim. um dos suportes - o mais impor-
tante, mas h outros, como o preo, a imagem ou a
distribuio - de resposta s expectativas dos consu-
midores. Os consumidores valorizam sobretudo os
benefcios e no os produtos.
Charles Revlon, o fundador da marca Revlon, dizia:
Na fbrica, produzimos cosmticos, nas perfumarias
vendemos sonhos.
2.
0
Manter-se prximo da sua clientela
Os gestores de produto dispem hoje de uma panplia
de tcnicas de estudos, como estudos de hbitos e ati-
tudes ou painis de consumidores e distribuidores, que
permitem seguir continuamente a posio das marcas
no mercado.
Os estudos ajudam a compreender, mas no dizem o
que deve ser feito. Ora o marketing est, antes de tudo,
virado para a aco e no pode ser limitado apenas ao
domnio dos estudos. Por outro lado, um bom nmero
de informaes essenciais para a compreenso e o acom-
panhamento dos mercados acessvel concorrncia.
Os estudos no apresentam a diferena. a aplicao,
a tomada de decises com base nestes estudos, que
permite evidenciar o xito das aces, atravs da ava-
liao dos resultados obtidos.
Para conhecer bem o mercado necessrio estar prxi-
mo dele. Visitar as fbricas e os pontos de venda, por
exemplo, permite compreender melhor as potenciali-
dades do produto e do mercado. Muitas das grandes
empresas, como a Xerox, Mars e a Nestl, colocam os
seus jovens gestores de produto em funes de venda
durante vrios meses, o que constitui uma excelente
formao de marketing. Infelizmente, so poucos os
responsveis de marketing de alto nvel que deixam
regularmente o seu local de trabalho para acompanhar
os vendedores ou para observar, no local da compra; a
natureza e o comportamento da sua clientela.
3. o Basear as decises em foctos e no apenas em opinies
perigoso extrapolar a frmula de xito de um pro-
duto para outro mercado, sem tomar a precauo de
realizar estudos sobre esse mercado inexplorado. As
dificuldades da Disneyland Paris explicam-se, entre
32 MERCATOR
outras razes, porque o conceito de parques de diver-
so americanos foi delineado para um ambiente dife-
rente. Os visitantes revelaram ser de um nvel mais
modesto do que os dos Estados Unidos. Gastam muito
menos no parque, procuram hotis de uma estrela
(quando tinham sido construdos hotis de categoria
superior) e a durao da visita muito inferior mdia
amencana.
4. Manter esprito crtico, de sntese e de antecipao
Os factos objectivos inventariados pelos estudos so
observaes sobre a evoluo passada dos mercados,
nunca do seu futuro. O gestor de marketing deve saber
antecipar os comportamentos futuros a partir destes
dados bsicos. A pergunta feita directamente aos con-
sumidores sobre o que fariam amanh pouco fi vel.
Porque ou no sabem e no respondem, ou porque, o
que mais frequente e problemtico, respondem apenas
para dizer qualquer coisa.
A atitude de marketing feita de esprito crtico, de
capacidade de sntese e de antecipao para destacar as
grandes tendncias de evoluo, dissociando fenmenos
perifricos e modas sem futuro.
5. Vigiar constantemente a concorrncia
A maioria dos mercados est saturada. Batemo-nos,
hoje, por quotas de mercado. O marketing de fideli-
zao torna-se cada vez mais importante do que o mar-
keting de conquista. preciso impedir que os clientes
optem por marcas alternativas, pelo que se deve vigiar
a concorrncia constantemente, as suas estratgias,
posicionando de forma precisa as nossas marcas.
6. Assumir riscos
Marketing sinnimo de diferenciao; inovar pro-
curar trazer uma mais-valia atractiva para o consumi-
dor; segmentar um mercado, decidir especializar-se
junto de uma categoria de consumidores; posicionar
uma marca definir-lhe um territrio prprio entre
todos os concorrentes; comunicar destacar certos
traos distintivos de uma marca, de um produto ou
de um servio.
Para se diferenciar em mercados concorrenciais, pre-
ciso ser audacioso, avaliando ao mesmo tempo os riscos
em que se incorre porque os intervenientes (I&D,
produo, comercializao e comunicao) so muitas
vezes considerveis e a taxa de insucesso elevada: esti-
ma-se ser da ordem dos 70 a 80% para produtos novos.
7. Ser coerente
Se a atitude de marketing pretende adaptar a poltica
da empresa para influenciar os consumidores, no deve
levar a alteraes permanentes da poltica de produto,
de preo, de distribuio e de comunicao, com o
pretexto de aderir, o mais possvel, conjuntura con-
correncial e evoluo dos mercados. A atitude de
marketing supe que se saiba estabelecer o que deve
ser constante nas estratgias. Caso contrrio, corre-se
o risco de perturbar os distribuidores e os consumi-
dores e desestabilizar as marcas.
Os grandes xitos de marketing fundamentam-se neste
princpio. A comunicao da margarina Planta ba-
seia-se nas mesmas ideias dos anos 60. O posiciona-
mento dos hipermercados Continente o mesmo desde
1985.
Coerncia no significa imobilidade. preciso saber
adaptar-se s grandes mutaes, ou mesmo antecip-
-las, preservando ao mesmo tempo a personalidade
das marcas. Assim, o Club Mditerrane, cuja imagem
estava, nos anos 70, fortemente conotada com a liber-
dade sexual (sex, sun and sand) e com a convivncia de
grupos, soube evoluir tornando-se num clube para a
famlia e para os amantes da prtica desportiva.
8. O marketing deve ser uma cultura da empresa
No passado existia a tendncia de considerar o marke-
ting como preocupao de um nico departamento
da empresa. As decises estratgicas de maior relevncia
eram da responsabilidade da direco geral. Os quadros
de marketing deviam trabalhar em estreita colabora-
o com os seus colegas do controlo de gesto, de pro-
duo e da investigao e desenvolvimento. A gesto
por projectos desenvolve-se com equipas multidisci-
plinares. O marketing tornou-se uma competncia
transversal, e o seu esprito deve-se propagar por toda
a empresa. Para que uma empresa seja orientada para
os seus clientes, necessrio que o seu departamento
de marketing seja constitudo por especialistas prove-
nientes das melhores escolas e quadros das empresas
reconhecidas pela sua excelncia no marketing. No
entanto, isto no suficiente.
9. A proximidade com o cliente a misso de toda a
empresa
No seio das empresas, florescem as palavras de ordem
(<<o cliente rei, os nossos clientes pagam os vossos
salrios, etc.), os seminrios multiplicam-se para sen-
sibilizar todos os colaboradores para uma lgica de
interveno globalmente orientada para o mercado.
2 - O MARKETING UMA ESTRATGIA
Elaborar uma estratgia de marketing responder de
forma relevante s seguintes questes:
Quais so os objectivos de marketing (vendas, quota
de mercado ... )?
Quais so os concorrentes actuais?
Quais os segmentos de mercado a atacar e, nestes
segmentos, quais os alvos de marketing (pblicos a
conquistar e a fidelizar)?
9.ual o posicionamento a reter, ou seja, que posio
ocupar na mente dos clientes?
Qual o marketing-mix, 01} seja quais os meios a ~
jizar: produto, preo, distribuio, comunicao?
A estratgia de marketing estabelecida pela direco
geral da empresa sob proposta do director de marke-
ting. Ela materializada em mercados, segmentos de
mercado, marcas e produtos. Na verdade consubstancia
uma parte relevante da prpria estratgia da empresa.
3 - AS TCNICAS E A EVOLUO
DO MARKETlNG
A atitude mental descrita essencial no marketing,
mas este tambm constitudo por um conjunto de
tcnicas e corresponde a uma cincia com o seu campo
de anlise e os seus mtodos prprios.
a) As tcnicas do marketing
Cronologicamente, as tcnicas precederam a cincia
do marketing, apareceram e desenvolveram-se em res-
posta dificuldade sentida pelas empresas em conhe-
cer o mercado, adaptar-se e agir sobre ele.
Captulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 33
Quando as empresas so de pequena dimenso, os seus
dirigentes no tm este tipo de problemas, pois esto
em contacto estreito com a clientela. Um sapateiro
arteso, por exemplo, pode conhecer individualmente
cada um dos seus clientes, seguir a evoluo dos seus
gostos, adaptar os modelos e os preos, bem como a
sua aco comercial. Mas no dia em que se torne um
fabricante industrial, deixa de conhecer pessoalmente
os clientes, de lhes falar e de lhes vender directamente
os seus produtos. Tem que passar a contact-los por
intermedirios e a comunicar com eles atravs dos
media. A partir da, os instrumentos tradicionais e em-
pricos de conhecimento do mercado e de aco sobre
o mercado j no so suficientes. preciso recorrer a
novas tcnicas.
Algumas delas dizem respeito ao estudo do mercado:
so os inquritos por sondagem, os estudos de moti-
vao, os painis de consumidores ou de distribuidores,
os mtodos de previso, etc. Outras, dizem respeito
preparao de certas decises da empresa: so, por exem-
plo, os mtodos de procura e de seleco de novos
produtos, de fixao de preos, de organizao do sis-
tema de distribuio fsica ou da rede comercial da
empresa. Outras, finalmente, dizem respeito aos meios
de comunicao com o mercado como a publicidade,
as vendas, o merchandising, o marketing relacional, as
tcnicas de promoo, os patrocnios e o mecenato.
b) A evoluo de marketing e das suas tcnicas
A utilizao de mtodos cientficos em marketing
um fenmeno da segunda metade do sculo xx. At
Segunda Guerra Mundial, o marketing era uma disci-
plina muito emprica.
A preocupao de racionalidade e dos mtodos cient-
ficos, que tinha j penetrado largamente nos domnios
da produo e da organizao, estava ainda ausente
das actividades comerciais das empresas: a venda, a
distribuio e a publicidade eram consideradas como
instrumentos exclusivamente assentes na sensibilidade,
no bom senso.
O desenvolvimento das cincias sociais, da cincia
econmica, os progressos da estatstica e, sobretudo, o
desenvolvimento dos computadores permitiram ao
marketing passar, a pouco e pouco, do estdio arte-
b
34 MERCATOR
sanai e emprico ao estdio tcnico e cientfico, do
marketing de massas ao marketing segmentado e, de-
pois, ao marketing individualizado (one-to-one).
c) Os modelos de marketing
Para alm das tcnicas essencialmente pragmticas de
estudo e de aco referidos, os investigadores do mar-
keting tm vindo a construir um verdadeiro corpo de
doutrina cientfica, sob a forma de regras e de modelos,
tendo por objectivo descrever rigorosamente o com-
portamento dos consumidores, dos distribuidores, dos
produtores de bens e de servios, assim como das
influncias recprocas que eles exercem uns sobre os
outros.
Este esforo, designado por marketing cientfico, tem-se
intensificado pelo efeito de diversos factores. Em pri-
meiro lugar, com o aparecimento de uma nova gera-
o de gestores de marketing que receberam, alm da
formao comercial tradicional, uma boa formao
cientfica, pela frequncia de ps-graduaes, mestra-
dos e programas de doutoramento. Explica-se, depois,
pelo progresso dos mtodos quantitativos, melhor
adaptados do que as matemticas clssicas descrio
dos fenmenos complexos: teoria dos jogos, anlise
combinatria, anlise multivariada, etc.
Para alm disso, o progresso dos mtodos de obser-
vao e de medida das cincias sociais (inquritos por
sondagem, escalas de atitudes, etc.) torna possvel uma
descrio, uma compreenso e uma previso mais rigo-
rosas dos comportamentos humanos. Finalmente, os
progressos da informtica permitem armazenar e ma-
nipular, com muito mais facilidade do que antes, o
volume de dados em que se devem suportar as decises
de marketing.
1. o O que um modelo de marketinrf.
Um modelo uma representao mais ou menos fiel,
mas sempre simplificada, de um fenmeno ou de um
sistema complexo, que tem por objectivo compreen-
der melhor o fenmeno ou o sistema em anlise e per-
mitir uma melhor actuao sobre ele.
No domnio do marketing, os modelos tm por objec-
tivo essencial tornar explcitas, e se possvel rigorosas,
as representaes implcitas, vagas e incertas, que os
gestores de marketing fazem dos fenmenos ou dos
sistemas pelos quais se interessam.
Acima de tudo, os modelos de marketing constituem
um instrumento precioso de previso e de aco, na
medida em que representam correctamente, pelo menos
nas suas grandes linhas, o fenmeno que descrevem,
permitem prever melhor as transformaes e, se for
caso disso, provoc-Ias mais eficazmente.
2. o Os critrios de classificao dos modelos de marketing
Para estabelecer uma classificao dos modelos de mar-
keting podem escolher-se diversos critrios.
- Classificao dos modelos de marketing segundo a
sua linguagem
Distinguem-se geralmente os modelos verbais, os mo-
delos lgicos e os modelos matemticos. Os modelos
verbais so os que descrevem um fenmeno ou um
sistema na linguagem de todos os dias. o caso, por
exemplo, do modelo AIDA (Ateno, Interesse, Desejo,
Aco) que descreve, qualitativamente, a forma como
a publicidade actua sobre o consumidor. Os modelos
verbais so geralmente imprecisos, na medida em que
no descrevem de um modo rigoroso e numrico as
relaes entre os diversos elementos (ou variveis) do
processo que pretendem representar.
Os modelos lgicos so mais precisos, uma vez que
formulam de um modo rigoroso as sequncias de acon-
tecimentos, ou das relaes entre elementos (ou vari-
veis) de um sistema. So frequentemente representados
sob uma forma grfica. Poder-se-ia, por exemplo, expri-
mir sob a forma de modelo lgico (figura 1.6) as regras
de deciso de um gerente de uma loja de confeces
relativamente sua poltica de promoes, para cada
um dos seus produtos, no final de cada estao.
Este gnero de modelo til para descrever fenmenos
(ou sistemas) relativamente simples, cujas etapas (ou
relaes) so tipo tudo ou nada. Mas so pouco rigo-
rosos para representar de forma fiel os fenmenos mais
complexos e mais subtis, que incluam variaes no s
de natureza mas tambm de grau. Para os fenmenos
ou sistemas deste tipo, os modelos mais satisfatrios,
mas tambm mais difceis de construir, so os modelos
quantitativos ou matemticos.
Captulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 35
FIGURA 1.6
Exemplo de um modelo lgico
AS VENDAS NO DECORRER
DA SEMANA PASSADA FORAM
INFERIORES A 10 UNIDADES?
NO --.... MANTER O PREO
NO --..... BAIXAR O PREO 20%
NO --.... BAIXAR O PREO 10%
L.,.;;;;;.;.;..___________ .... MANTER O PREO
A maior parte dos modelos referidos nesta obra so
matemdticos, podendo ser divididos em subgrupos se-
gundo o tipo de instrumentos matemticos utilizados.
Poder-se-o citar, como exemplos, os modelos econom-
tricos da procura, os modelos deterministas ou estocs-
ticos de comportamento dos consumidores, os modelos
de optimizao baseados sobre o clculo diferencial,
sobre a programao linear ou no linear, esttica ou
dinmica, os modelos de pesquisa heurstica de uma
deciso satisfatria, os modelos de simulao do com-
portamento de um sistema sob diferentes hipteses, etc.
- Classificao dos modelos segundo o seu domnio de
aplicao
Poder-se-o em segundo lugar, classificar os modelos
de marketing segundo o seu domnio de aplicao: mo-
delos que servem para descrever o comportamento do
consumidor, modelos que servem para estabelecer a
poltica do produto, de preo, de comunicao, de dis-
tribuio, da equipa de vendas, ou, ainda, modelos de
marketing-mix, modelos de lanamento de novos pro-
dutos, etc.
- Classificao dos modelos segundo a natureza dos
servios que prestam
Os modelos descritivos so os que dizem s empresas
o que provavelmente vai ocorren>, os modelos nor-
mativos, os que lhe dizem o que elas devem fazen>.
Citemos, por exemplo, de entre os modelos descritivo-
-previsionais, os modelos economtricos da procura ou
os modelos de optimizao da distribuio fsica dos
produtos, os modelos heursticos de planeamento de
media, os modelos de simulao de diferentes market-
ing-mix, etc.
3.
0
Os limites dos modelos
Aps terem suscitado um certo entusiasmo nos profis-
sionais de marketing, os modelos parecem suscitar,
actualmente, um menor interesse, e ocupam presente-
mente um lugar mais importante nos congressos e nas
revistas acadmicas do que na prtica das empresas.
Esta alterao deve-se a diversas causas:
- os tcnicos de marketing tm frequentemente difi-
culdade em compreender bem os modelos que lhes
so propostos pelos investigadores;
- a recolha e o tratamento dos dados necessrios uti-
lizao de modelos por vezes muito onerosa.
d) A perspectiva do Mercator
O desenvolvimentos dos modelos de marketing, e no-
meadamente dos modelos quantitativos que ocupam
presentemente um lugar de eleio nos trabalhos de
pesquisa e nas publicaes de marketing, conduz a um
reforo do estatuto de marketing como cincia. O mar-
keting vai buscar mtodos a outras cincias, como a
economia, a matemtica, a psicologia e a sociologia.
O objectivo deste livro, antes de tudo pragmtico, ser
sobretudo mostrar, relativamente aos principais pro-
blemas de marketing, em que consiste a atitude de
marketing e quais so os mtodos e tcnicas de que se
dispe actualmente para os resolver. Isto , o Mercator
coloca-se claramente numa perspectiva de gesto de
marketing, e no de cincia de marketing.
i
36 MERCATOR
Seco 5
UMA RETROSPECTIVA DO SCULO xx
Foi no sculo XX que o Marketing assumiu o seu estatuto de cidadania enquanto filosofia e prtica de gesto. No site
Mercator referenciam-se os acontecimentos que mais marcaram este sculo tanto a nvel nacional como internacional
relevando-se, no livro, uma sntese dos aspectos mais marcantes em cada dcada.
FOTO 1.1
1900
King Camp Gillette apresenta
uma mquina de barbear com
lminas descartveis.
(Gille"r Portugal)
FOTO 1. 2
1906
William Kellog comercializa
flocos de milho, uma novidade
para os pequenos almoos.
(Kellog))
FOTO 1. 3
1916
A Coca-Cola iniciou a
comercializao da sua bebida
gasosa numa garrafa curvilnea,
muito invulgar.
(McCann-Erickson)
o incio do sculo foi frtil em novas ideias e produtos; desde a
inovadora mquina de barbear descartvel at ao famoso mo-
delo T da Ford, foram inmeras as invenes que surgiram nesta
primeira dcada, dando incio a um ciclo de enorme criativi-
dade.
Em Portugal, o incio do sculo marcado pelas lutas entre
monrquicos e republicanos. A propaganda poltica talvez a
forma de publicidade mais claramente utilizada no nosso pas
durante este perodo. A palavra marketing desconhecida dos
portugueses.
instaurada a Repblica em Portugal.
Esta dcada muito influenciada pela Primeira Grande Guerra,
a mais sangrenta e brutal de sempre. Quando foi assinado o
armistcio em 1918, o nmero de mortos ascendia a 8 milhes
de militares e mais de 6 milhes de civis. Porm, nem tudo foi
negativo; surgiram inovaes relevantes, como a cadeia de mon-
tagem de Henry Ford e descobertas espantosas, como a teoria
da relatividade geral de Einstein.
Em Portugal, a publicidade comea a dar os primeiros passos,
atravs do recurso a cartazes publicitrios afixados nos locais de
venda com o intuito de estimular a compra de determinados
artigos.
Os anos 20 foram considerados por muitos como loucos, de-
vido ao ambiente de euforia capitalista que se seguiu ao fim da
La Guerra Mundial, que culminou no enorme crasm) na Bolsa
de Nova Iorque, que afectou no s o Paraso Americano e os
seus actores, mas tambm toda a economia mundial.
A dcada foi proveitosa em invenes, das quais cumpre des-
tacar a televiso, pelo escocs John Baird, que ao realizar a pri-
meira emisso experimental no podia imaginar a forma como
esta iria influenciar o dia-a-dia de milhes de pessoas em todo
o mundo.
Em Portugal, a dcada marcada pelo incio da carreira poltica
de Oliveira Salazar, que entrou no governo em 1928 e s o
deixou 40 anos depois. tambm nesta dcada que surgem a
primeira rdio e a primeira agncia de publicidade nacional.
A humanidade ficar marcada para sempre pela subida de Hitler
ao poder e pela consequente onda xenfoba que se abateu sobre
o povo judeu, flagelando mais de 6 milhes de vidas inocentes
s nos campos de concentrao. Este dramtico acontecimento
ficou associado 2: Guerra Mundial, iniciada a 1 de Setembro
de 1939, relativamente qual Portugal conseguiu manter uma
posio de neutralidade. Curiosamente, o produto da dcada, o
popularssimo Volkswagen Carocha, tambm surgiu nessa zona
inflamada do globo, justamente na Alemanha Nazi. Tornou-se
no modelo de veculo mais produzido de sempre com cerca de
20 milhes de unidades vendidas at aos dias de hoje.
Em Portugal, consolida-se a ditadura salazarista, a mais longa
ditadura da histria, que atravessou uma grande parte do s-
culo xx. A imprensa escrita era ainda o meio publicitrio com
mais representatividade, embora o cinema j assumisse alguma
importncia.
Em termos econmicos esta dcada caracterizada pela lei do
Condicionamento Industrial, que se caracterizou pela concen-
trao, cartelizao e monopolizao industrial.
Captulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 37
FOTO 1. 4
1925
criada a primeira agncia
de publicidade em Portugal , a
Empresa Central de Publicidade.
(McCann-Erickson)
FOTO 1. 5
1933
A Nestl inicia a sua actividade
em Portugal.
(Nestl)
FOTO 1. 6
1938
Produo do primeiro
Volkswagen "carocha.
(SIVA)
Deseja V. Ex-. fazer do seu
filbo um bb rochochudo?
Ento. no hesite: d-Ihe pri-
meiro. leite matemo e depois
as deliciosas papinhas de
FARINHA L C T ~
NESTLE
alimento preparado especial-
mente para crianas.
38 MERCATOR
FOTO 1.7
1945
Fim da Segunda Guerra Mundial.
(Dirio de Noticias)
FOTO 1. 8
1959
A 8arbie um brinquedo
que desde o seu lanamento
se converteu num autntico
fenmeno de marketing.
(Mattel)
Com um incio Conturbado pela 2." Guerra Mundial esta dcada
fica marcada tambm pelos avanos na rea da energia nuclear.
Aps a construo do primeiro reactor nuclear nos EUA, em
1942, foram necessrios apenas 3 anos para que os seus efeitos
se fizessem sentir e logo da pior forma possvel, com o bom-
bardeamento de Hiroshima.
Mas a guerra tambm trouxe progresso - o primeiro caa a jacto
e o primeiro computador surgem nesta dcada.
O isolamento de Portugal (<< orgulhosamente ss), a falta de
combustveis, matrias-primas, equipamentos e a ausncia de
mercados de colocam indstria portuguesa algumas
dificuldades, levando-a a concentrar os seus esforos no mercado
interno, tambm ele debilitado. A rdio generalizou-se e iniciou
os seus dias de ouro, surgem os primeiros patrocnios a programas
de grande audincia e com eles os famosos jingles publicitrios.
Aps a 2. a Grande Guerra, os anos so prsperos em inovaes
e em novos divertimentos e surge, de uma forma acentuada,
a cultura do lazer: A primeira Disneylndia, cria um conceito
inovador que se mantm actual at aos dias de hoje. Enquanto
a Europa d timidamente os primeiros passos rumo a uma
poltica comum, o primeiro Leo de Ouro entregue na cidade
de Veneza, dando incio a um dos mais cobiados prmios publi-
citrios da actualidade.
Em Portugal, a Rdio ocupa um papel primordial na divul-
gao e promoo de produtos, assumindo um papel em tudo
semelhante ao ocupado actualmente pela TV A entrada das
multinacionais no nosso pas, com know-howe estruturas supe-
riores s das pequenas empresas nacionais, vm revolucionar
completamente o mercado. nesta dcada que o Marketing
aparece no nosso Pas.
Os anos 60 foram marcados pelos espantosos avanos no campo
aeroespacial, protagonizando os EUA e a URSS uma verdadeira
Corrida Lua que culminar com a chegada da Apolo 11, no
ano de 1969. No Vietname, no entanto, a Amrica sai derrotada
aos olhos do mundo.
Em Portugal, a celebrao de acordos com alguns pases para a
cedncia de mo-de-obra para a reconstruo (Frana, Holanda
e Alemanha) gerou uma forte emigrao nos anos 60, que pro-
porcionaria a entrada de divisas remetidas pelos emigrantes.
A adeso EFTA deu um impulso relevante s nossas inds-
trias, iniciando-se um novo ciclo industrial orientado para mer-
cados externos (txteis, por exemplo) ou para o mercado interno
(siderurgia, indstrias pesadas) .
A conj untura poltico-econmica positiva e favorvel, face
abertura ao investimento estrangeiro proporcionada por Marcelo
Caetano, ento 1. o Ministro. No entanto, a guerra colonial surge
como um travo ao desenvolvimento. O nosso pas cresce sus-
tentado em novas prticas empresariais trazidas sobretudo por
empresas multinacionais. Os marketeers portugueses criam a sua
Associao em 1967.
1: :'!; _
Captulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 39
FOTO 1. 9
1969
o Homem chega Lua,
pela Apol/o 11.
(Didrio de Notcias)
FOTO 1.10
1970
A SPM lana a 1: revista
de marketing em Portugal.
(APPM)
!
c,:. "F
' .
, - (..l.
........ \f-f
Agosto de 1970
, . . .
... -' - \.' ', - .
No incio da dcada assiste-se a uma profunda crise econmica
mundial, na sequncia do agravamento dos preos do petrleo.
A revoluo de 25 de Abril de 1974 marcou esta dcada, no
nosso pas, na medida em que possibilitou a instaurao de um
regime democrtico, concedeu a independncia s colnias e
gerou um ambiente de grande abertura ao exterior.
Os sectores considerados estratgicos foram nacionalizados
(energia, transportes, banca, seguros, qumica, pasta de papel,
cimentos, siderurgia, cervejas) pelo que o Estado assumiu o
controlo de grande parte da actividade econmica.
A gesto empresarial consagrada ao nvel do ensino superior
e as actividades de marketing comeam a ganhar, timidamente,
alguma visibilidade.
Foi criada a APAP - Associao Portuguesa das Agncias de Publi-
cidade.
FOTO 1.11
1974
Instaurao da democracia
em Portugal.
(Dirio de Noticias)
FOTO 1.12
1975
Primeiro computador pessoal
da Micro Instrumentation
and Te/emetry Systems, Inc.
(Dirio de Notcias)
FOTO 1.13
1976
Primeiro livro portugus
de marketing.
(Dirio de Noticias)
40 MERCATOR
n Marketirig'O::;

MARKETEER
FOTO 1,14
1985
Abertura do Centro
Comercial das Amoreiras.
(Mundicenter)
FOTO 1.15
1985
Lanamento da
Marketing e Publicidade.
(Mark,ring 6- Publicidad,)
FOTO 1.16
1989
Os CTT iniciam a explorao do
servio mvel terrestre e criam
uma unidade de negcios que
deu origem TMN.
(TMN)
FOTO 1.17
1989
Os CTT lanam o Concurso
O Melhor em Direct Mail.
(CTT)
FOTO 1.18
1996
Editada a revista Marketeer.
(Marketeer)
FOTO 1.19
1999
Timor Leste finalmente livre
ao fim de mais de duas dcadas
de ocupao indonsia.
(D,lta Cafis)
Conseguida a estabilizao poltica, a integrao de Portugal na
Unio Europeia foi o facto mais relevante desta dcada.
Durante este perodo as empresas e as entidades pblicas reco-
nhecem a debilidade da estrutura empresarial, caracterizada por
baixos nveis de produtividade, fracos nveis de qualificao dos
recursos humanos, deficientes nveis de inovao organizacional
e tecnolgica, bem como ausncia de viso estratgica.
Comea a dar-se grande importncia produtividade, melhoria
dos processos de gesto, reorganizao estrutural das empresas,
ao papel dos recursos humanos. Os fundos estruturais consti-
tuem uma boa alavanca para a reestruturao das instituies
pblicas e privadas.
Os marketeers assumem um papel relevante no desenvolvimento
de negcios, na gesto das marcas e dos produtos, na negociao
com fornecedores, no desenvolvimento comercial, na comuni-
cao.
So criadas, nesta dcada, vrias associaes sectoriais (APAN,
AMD, APCE) bem como os primeiros cursos de marketing, a
nvel superior. As revistas de negcios (Marketing e Publicidade,
Distribuio Hoje e Exame) surgem como veculos de divulga-
o das novas prticas de gesto e dinamizao de actividade
econmica e empresarial.
Esta sem dvida a dcada das novas tecnologias e da informa-
o. So inmeras as inovaes nestes sectores, onde a Internet
assume um papel determinante. Desde o lanamento da Worfd
Wide Web, que o seu crescimento foi exponencial, com o e-com-
merce, e-business, web marketing a tornarem-se ferramentas in-
dispensveis para qualquer marketeer. A televiso por cabo foi
lanada no nosso pas e a televiso interactiva est a dar os seus
primeiros passos. Outra rea que mostrou grandes avanos foram
os patrocnios, onde se destacam os patrocnios a clubes de fute-
bol e a grandes eventos mundiais.
Captulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 41
Ao nvel econmico e empresarial releva-se nesta dcada a repri-
vatizao da maior parte das empresas que haviam sido naciona-
lizadas em 1975, a abertura de vrios sectores iniciativa privada
(banca, seguros, telecomunicaes, transportes), a criao de um
forte clima concorrencial, levando a que as empresas tenham
que apostar em novas estratgias no s para se defenderem da
concorrncia crescente como, tambm, a alargar os seus merca-
dos a nvel internacional.
A revoluo tecnolgica, a profissionalizao de gesto, a forma-
o contnua dos quadros, as reestruturaes organizacionais e
a internacionalizao passam a fazer parte do quotidiano das
empresas.
A fase terminal da dcada foi de grandes emoes para os por-
tugueses, a comear no maior evento organizado por Portugal
at agora, a Expo '98, que foi o expoente mximo da afirmao
portuguesa no mundo, passando pela luta pela autodetermina-
o do povo timorense, que despertou a conscincia poltica e
humanitria nacional e pela entrega de Macau China, a ltima
parcela do imprio portugus.
Com o desenvolvimento tecnolgico iniciado na dcada de 90, e
que ainda hoje se vive, o Marketing Relacional tem, finalmente,
a capacidade de se expandir s grandes empresas. Baseado nos
conceitos do comrcio tradicional (a proximidade entre vende-
dor e comprador, o reconhecimento do indivduo e das suas
necessidades especficas, etc.), marca o incio da era onde se pode
ir mais alm: ao Marketing One-to-One.
As ferramentas tecnolgicas, nomeadamente com base na inter-
net, permitem actualmente tratar cada cliente de forma indi-
vidualizada, mostrando-lhe a informao que relevante para
ele e customizando-a s suas necessidades. A Banca foi um
dos primeiros sectores a desenvolver um relacionamento mais
estreito com os seus clientes criando servios como o Home-
banking (foto 1.22).
A prova de que a fase do relacional no apenas uma moda,
mas sim o futuro do marketing, tem sido a iniciativa digital do
Governo, implementando cada vez mais servios online como
o envio de declaraes electrnicas, permitindo uma maior
aproximao aos cidados, a reduo de tempos e custos de
espera/atendimento (foto 1.23).
FOTO 1.20
1999
o fim do imprio com
a entrega de Macau China.
(D,lta Cafis)
FOTO 1.21
1999
A moeda nica europeia,
o Euro, entra em vigor,
mas s estar em circulao
trs anos mais tarde.
(Didrio de Notcias)
D BPI
I nfurm, \<io1S J> II'o."t Act'sso BPI N.,
.H'Qci".

Aj uda
Oemonstr" sio
.M,""
Ce, ., "lO" .aj . ainda .od. , . n .. do " '0'><' SH K.t, ob e &Pl nn
ef. ct" ., a " , ... d .. I".otr"'H' d. ln1 .. n. tCWl!J:) Ou r Q't. J dcn. p . . .. l><.h..
.Conhoo
. S;te lh nC<l6PI
. 6PIH. tHa l>ita si o
. 6PI
.6Pllmol>ll;ario
. CI"b e6PI
FOTO 1.22
_P0l<' do u .... 6Pl pode telefona, p ara llftl .. h,U" .... t, 8'00 209, ""
0".-1 um em.,1 bpl"o\ttm.il,ban<d :pl,pt.
I) &P! .. na CMVM, ,,01 , ."Wfl, .. do . p ... . h' 00 oe""l-<'. me"u"" ad,,. " . a i;"
a ) ... 290 C\i M.
Ge"e" 6Pl C
SI\. o.t;mludo " at I I"terno' ou . uporio,
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O Homebanking j faz parte do nosso quotidiano.
(www.bpinet.pt)
42 MERCATOR
hte " , vio (I,,, Ul ihr6dor.: com . :. , . .......... ,.
... (OGC!)
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1II. ... . ....a , ...... Senl>ade
l ""'ttlicalo
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otri}lok': ... ... slIn.H " n """ owo.Io ,.f ....... l ... """
.. ....,t n(Ol8!./2M3). .... .
_ .....M." ......,. ... ..... _.
.. _-
FOTO 1.23
J possvel fazer muitas das interaces com o estado
atravs da internet, como a entrega do IRS, IRC e IVA.
(www. (-financas.gov.pt)
FOTO 1.24
As empresas de maior dimenso utilizam os seus
sites como portais 828, tirando o maior proveito das
caractersticas colaborativas das novas tecnologias.
(www. edp.pt)
11\i "' O ... ",
comsuaJicena.com o primeiro servio
de pyblicidade preyjamente
U1Jlriu..dl em Ifngua
portuguesa. Enviamos-lhe
somente as mensagens
publicitarias que lhe
Interessam.
eUgue .auj pH' lO reQifl1tr
U lt ulI < 1Olr."hl' d ., .. 1 ( "/11
PI...tad!Apo!tinl . FotOWJ!'!. Clpt!I
PI... deA!rosbri ' c.vat.ro. d! I0;I.o. M6d.
ClberfI:ao:hou Clt..rlesma?
Au/ot ? w ' t C5!Q99Wl J'.' SeAA 9,3 9!bt(9
-Infonnaes
Cri. ' 'U,r''lt ft a mi gos
As prprias empresas desenvolvem relacionamentos com for-
necedores que passam a ter uma relao cada vez mais colabo-
rativa (foto 1.24).
Os consumidores podem agora reatar o contacto com a empre-
sa no ponto em que ficaram na ltima interaco, sem neces-
sitarem de repetir passos como a identificao e as suas especi-
ficaes para o produto/servio (foto 1.25).
A tica e a privacidade so cada vez mais valorizadas e a sua vio-
lao um facto cada vez mais negativo para a imagem das
empresas. O permission marketing representa um papel cada vez
mais importante (foto 1.26).
FOTO 1.25
o relacionamento on-fine permite ao cli ente consultar e alterar
os seus dados pessoais, aceder ao histrico das suas transaces,
fazer alertas sobre os seus produtos favoritos, etc.
(www.chip7.pt)
FOTO 1.26
A autorizao dos clientes para receberem determinadas mensagens
um factor importante, tornando-se assim mais receptivos.
(www.comsualiunca.com)
D
Captulo 1 O MARK ETING CRIA VALOR 43
Seco 6
Os PROBLEMAS ACTUAIS E AS
GRANDES TENDNCIAS DE EVOLUO
Definiu-se o marketing como o esforo de adaptao
das empresas ao mercado e ao seu ambiente. Quando
estas ltimas mudam estruturalmente, o que acontece
hoje em dia com frequncia, o marketing transforma-se.
Os mtodos mais utilizados podem revelar-se os menos
eficazes.
1 - UM MARKETING MAIS COMPLEXO
Devido estagnao dos mercados
As empresas exploram todas as facetas dos seus mer-
cados. Passou-se de um marketing extensivo (abertura
de novos mercados) para um marketing intensivo (de-
senvolvimento da quota do cliente). Mesmo os grandes
grupos de empresas procuram os nichos de mercado.
um marketing muito difcil de executar e muito
arriscado. preciso despertar a procura com iniciativas
audaciosas, com proposies fortes.
Devido evoluo dos consumidores
As necessidades primrias esto largamente satisfeitas
nas nossas sociedades pelo que as expectativas dos con-
sumidores so difceis de alcanar.
A escolha difcil face ao excesso da oferta e seme-
lhana dos produtos e dos servios. As marcas tor-
nam-se essenciais para facilitar o reconhecimento, di-
ferenciar e dar sentido aos produtos. Os clientes so
cada vez mais exigentes. Esto mais cultos, melhor
informados e tm maior nmero de experincias de
consumo.
Os dos indivduos mudam pelo que o marke-
ting deve adaptar-se a nvel dos produtos, dos servi-
DO MARKETING
os, da comunicao e das novas formas de relaciona-
mento. Os consumidores so cada vez menos fiis s
marcas dos produtores e s insgnias dos distribuidores.
Nem as marcas mais fortes asseguram uma rentabili-
dade duradoura, assistindo-se a mltiplos programas
de fidelizao de clientes.
Devido sofisticao crescente das suas tcnicas
A formao contnua passar a ser essencial para os
quadros de marketing os quais devero possuir um
domnio perfeito de todas as suas tcnicas, devero
saber dirigir os melhores especialistas, saber coordenar
e sintetizar.
2 - UM MARKETING CADA VEZ MAIS
CONCORRENCIAL
A concorrncia cada vez mais forte
Como consequncia directa da estagnao dos merca-
dos necessrio lutar pela quota de mercado. Os con-
correntes reagem mais depressa.
A concorrncia estd em todo o lado
Os mercados protegidos esto a acabar. Por todo o
mundo, a tendncia a desregulamentao. A busca
de novas fontes de mercado obrigam as empresas a
sair das suas posies tradicionais.
As reestruturaes das empresas perturbam brutalmente a
economia dos mercados
Ao longo dos ltimos anos, as operaes de fuso ou
de aquisio entre grandes grupos industriais, finan-
ceiros, comerciais ou de servios multiplicaram-se.
I
44 MERCATOR
3 - UMA NOVA DIMENSO DO MARKETING
INTERNACIONAL
Da exportao ao marketing internacional
Durante muito tempo s existiam exportaes. O mar-
keting no tinha um papel importante pois as funes
de distribuio, de comunicao e de fixao de preos
eram assumidas pelos importadores. Actualmente, as
empresas implantam-se nos mercados exteriores com
as suas marcas, as suas equipas e as suas actividades de
marketing. A funo de coordenao internacional
tornou-se essencial para o sucesso dos negcios.
Uma perda de autonomia dos departamentos de marketing
nacionais
Os modelos de gesto diferem de grupo para grupo
mas nota-se uma certa tendncia para a centralizao
das decises estratgicas ao nvel das sedes. As equipas
de marketing das filiais vem as suas funes reduzi-
rem-se s operaes tcticas e adaptao da estratgia
global aos mercados locais.
Seco 7
Uma tendncia para o marketing global
As mega marcas mundiais tm cada vez mais impor-
tncia. Caminha-se para um marketing global, uni-
forme no mundo inteiro, justificado pelas consideraes
econmicas e sociolgicas. No entanto, as especifici-
dades econmicas e culturais de cada mercado perma-
necem fortes.
4 - A GESTO DE MARKETING DEVE
DEMONSTRAR A SUA RENTABILIDADE
Num contexto de concorrncia mundial intensa, as
empresas no podem sobreviver e manter a sua inde-
pendncia se no forem rentveis. Como os investidores
exigem bons resultados financeiros, a direco-geral
das empresas exige ao marketing que assegure no ape-
nas o crescimento das vendas, mas que garanta um cres-
cimento rentvel, e que juntamente com todos as outras
reas (finanas, produo, logstica, recursos humanos,
comercial, etc.) criem valor para os accionistas.
O MARKETING ACOMPANHA
AS TECNOLOGIAS DE
1 - AS TECNOLOGIAS DE INFORMAO
PARTICIPAM NUMA TRANSFORMAO
PROFUNDA DA NOSSA SOCIEDADE
a) A informao e os servios ocupam um
lugar central nas sociedades ps-industriais
As tecnologias de informao e da comunicao so um
motor essencial para o desenvolvimento dos servios
ao mesmo tempo que so as principais beneficirias.
Com efeito, estas tecnologias tm um impacto con-
sidervel na gesto das relaes e no tratamento das
informaes.
INFORMAO
b) A integrao crescente das tecnologias
digitais nos modos de vida e a organizao
favorecida pela queda contnua do custo
de tratamento da informao
Numa sociedade onde a fonte de valor reside cada vez
mais nos servios e no intangvel, as tecnologias de
informao desempenham um papel muito importante
na diminuio dos custos de tratamento e da trans-
misso de informao.
c) A internet inscreve-se na continuidade
do progresso das tecnologias digitais
A internet explora as potencialidades da revoluo
digital no apenas graas ao poder evolutivo dos com-
putadores e dos servidores mas tambm devido ao
continuum digital.
2 - O E-BUS/NESS COMO INTEGRAO DAS
TECNOLOGIAS DE INFORMAO NAS
POLTICAS E NAS PRTICAS DE GESTO
Pode-se definir o e-business como a utilizao das tecno-
logias de informao na gesto. Ver o e-business num
ngulo puramente tcnico sem dvida um erro de
estratgia e de tctica para as empresas. A gesto da
informao no informtica. Um bom sistema de
informao uma condio necessria mas no sufi-
ciente para tirar proveito das tecnologias de informa-
o. A ferramenta no constitui nem uma soluo,
nem uma poltica. A questo determinante saber o
que queremos fazer, e no com que ferramentas.
3 - O MARKETING ACOMPANHA
AS TECNOLOGIAS DE INFORMAO
O marketing est preocupado com a utilizao na
gesto das tecnologias de informao. Estas tecnologias
permitem reduzir os custos e acrescentar produtividade
aos servios comerciais e de marketing, para alm de
Captulo 1 O MARKETING CRIA VALOR 45
em dia, muito automatizada. Na outra extremidade da
cadeia, a automatizao da fora de vendas permite
reduzir significativamente as tarefas administrativas dos
vendedores. A internet e as informaes por telefone
automatizadas (Ex: servio de reservas da TAP, servio
ao cliente da TMN) permitem interagir ou informar
os clientes com um custo muito mais reduzido do que,
por exemplo, o envio de informao por correio ou
uma linha de atendimento personalizada com pessoal
qualificado.
b) As maiores inovaes so raras
num ambiente de marketing
Na dcada de 60 assistiu-se ao desenvolvimento da
televiso enquanto veculo publicitrio. Foi uma grande
inovao no domnio da publicidade, mas no revolu-
cionou o marketing.
Em meados dos anos 80, com o lanamento da cadeia
Continente, d-se um extraordinrio desenvolvimento
da grande distribuio moderna. Assiste-se a uma ver-
dadeira revoluo nos mtodos de distribuio, as rela-
es produtores-distribuidores alteram-se radicalmente
mas as modificaes mais marcantes so na rea do
grande consumo, tendo-se registado poucos progressos
nos sectores dos servios ou do business to business.
serem uma fonte significativa de inovao. Enfim, as As tecnologias de informao e a internet trouxeram
tecnologias de informao tm um impacto em todas s empresas em geral e ao marketing, em particular,
as etapas do marketing, dando origem a novas opor-
tunidades e ameaas.
a) A procura crescente de ganhos de
produtividade atravs da automatizao
Uma das finalidades do e-business aumentar a pro-
dutividade nas empresas, substituindo a mo-de-obra
por mquinas ou automatizando as tarefas a fim de
permitir que aquela se concentre em tarefas que pro-
duzam maior valor acrescentado.
O marketing est relacionado com estes dois aspectos
em quase todos os elos da cadeia de marketing. Assim,
o tratamento de dados de painis que constitui grande
parte do trabalho dos gestores de produto, est, hoje
uma revoluo muito importante.
A primeira grande revoluo aconteceu com as bases
de dados e a sua explorao. De outra forma, as em-
presas no seriam capazes de dispor de tanta informa-
o sobre o seu mercado e de ter capacidade para tratar
e explorar esses dados.
A segunda revoluo foi a internet, que no apenas
um novo media como j foi considerada, no seu tempo,
a televiso. A internet uma plataforma tecnolgica
de convergncia de todos os media actuais sobre os
quais se implantam os novos modos de comunicao
e um novo canal de distribuio que diz respeito a
todos os sectores: B2B, servios e produtos de grande
consumo.
46 MERCATOR
1. A internet um media global
Pela primeira vez, dispe-se de um meio universal para
comunicar instantaneamente com milhes de clientes,
qualquer que seja o lugar onde se encontram, a custos
muito inferiores aos meios tradicionais.
2. A internet um media interactivo
A comunicao mais eficaz a comunicao biunvoca.
Era outrora aquela que se praticava no mercado e nas
lojas, a comunicao entre o produtor e o seu cliente,
que foi substituda pela comunicao direccionada para
as marcas e para os mass-media. A internet permite
renovar a interactividade num ambiente totalmente
ou parcialmente automatizado.
3. A internet um media personalizdvel
A internet favoreceu o desenvolvimento do marketing
one-to-one a partir de bases de dados. A empresa no
tem apenas um conhecimento mais individualizado
dos clientes, mas tambm dispe dum novo media de
comunicao que permite tirar partido deste conheci-
mento para uma interaco individual, ao menor custo.
4. A internet um canal de distribuio
um canal completo quando se trata de distribuir
produtos digitais ou servios intangveis. um canal
parcial, quando se trata de promover a aquisio de bens
FIGURA 1.7
tangveis. O comrcio electrnico representa uma parte
reduzida do comrcio com particulares, est a sofrer
ainda uma forte progresso e representa, a partir de
agora, uma parte significativa da venda distncia
de certos produtos (electrnicos, bens culturais, servi-
os financeiros, turismo, etc.). No mercado business-
-to-business, o seu progresso e a sua importncia so
incontornveis. Enfim, em todos os casos, um canal
complementar muito poderoso no processo de venda.
c) As tecnologias de informao causam
impacto em toda a cadeia de marketing
1. O impacto sobre os mercados
As tecnologias de informao e a internet modificaram
o mercado das empresas no plano quantitativo devido
a um acesso mundial relativamente facilitado, mas
tambm no plano qualitativo. Com efeito, as expecta-
tivas, os comportamentos e o processo de compra dos
consumidores ou das empresas podem ser sensivel-
mente diferentes on-line: integrao da relao clien-
tes-fornecedores nos sistemas de informao do tipo
e-procurement ou supply chain management, expecta-
tivas de relaes personalizadas, etc.
A internet e as tecnologias de informao podem tam-
bm mudar profundamente a natureza dos concorren-
tes e as suas polticas.
Os impactos das tecnologias de informao no marketing da empresa
2. O impacto nos estudos de mercado no conhecimento
do consumidor
As ferramentas de estudos de mercado on-line desen-
volveram-se fortemente. Os painis de cibernautas per-
mitiram acompanhar os seus percursos de site em site,
saber o que vem, o que compram, etc (foto 1.27) .
3. O impacto nos produtos e nas polticas de produto
O impacto das tecnologias de informao na oferta
de produtos e de servios particularmente visvel
nos bens e servios que so digitalizados (ex.: msica,
vdeo, bilheteiras, imprensa, servios financeiros, etc.)
(foto 1.28).
4. O impacto na poltica de preo
As tecnologias de informao perturbam em certos
casos a estrutura de custos, nomeadamente nas empre-
sas que se regem pelo preo de custo. o caso parti-
cular da produo de produtos digitais (por exemplo,
um jogo de computador, que tem um custo de inves-
timento muito elevado mas o seu custo de produo
marginal muito reduzido) ou para a distribuio de
ofertas digitalizadas (software, msica, etc.).
5. O impacto na distribuio
A internet e as redes electrnicas constituem um novo
canal de distribuio. uma nova ferramenta de com-
pra no comrcio inter-empresas, o que tem um grande
impacto nas relaes entre clientes e fornecedores:
colaborao on-line, integrao na cadeia de aprovi-
sionamento, automatizao dos processos de compra,
negociaes on-line, etc. (foto 1.29).
6. O impacto na comunicao
A comunicao atravs da internet permite um grande
desenvolvimento da informao aos clientes. Anterior-
mente, esta informao era confinada ao grande p-
blico atravs da publicidade, da embalagem e da publi-
cidade no local de venda, para mencionar apenas os
meios de informao dos produtores. Os sites das mar-
cas oferecem uma informao muito extensa que tem
um interesse limitado em certos casos mas relevante
para os produtos complexos ou envolventes (foto 1.30).
Captulo 1 O MARKETING CRIA VA LOR 47
... Jose/era-se l!
E-m4nL.. ____ P,,!avra-po!l 5Se
lOQuem Somos II PergulHilI s e Res postas
Il COIllO FunCI o na Il prffi l05
11NeLsonda i mprensa = Inscrclla- seJ
II Serv,osparaElllpr esas
I'I l SlUdos Netso nda
de Suce sso
Notcias
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cumprindo o na Lei 67193 , de:25 de Outuhro, Prol .. c.o de Dado,; Pessoai s
>!1 2OOQ/2lJOANet sonda Ldd
Todos os dir r:; il os

FOTO 1.27
o netsonda.pt um site onde se efectuam estudos de mercado on-line.
(www.netsonda.pt)
-- -COLISEl.'-DE( SB-OA
SEXTA 12 MAR O
MYFAIRLAOY
Contld."d. ,.1 .mI.....",. " . ...
'''I'.< ". l . loz .ri
,.1.. d.r.oI.... d .. dl"lr.. "".d .,...
o m. -, 1m "O,.
... , . dOl i l."d, ...
Sitio do Plcapau Amarelo
nO R.. lno das AQu"s CI.. r ...
AtI..... "' ..... oIl ....I ..t.n9..
;:;d':r::.d' I!::'':,';:;
p""""'" ti. .. d. n ....
p. "01" r.I ,d.
! O?.;; ".
.. p.ot.I.. l.p" ,"'I,t!. n ..
.. nt htot" . d m .. n)lrolod.
Tu'o p. Mlh ulo d.
.. d.I .. . ""jW.. ...
A 00 MAXIME
NI'I.im mio! 6 .. 1 ..... 'I.. .
lO .. .. ., ... ",1". I
qu.lo .. lod .. .. I"g"dI.nr p".
. .. " p.I " ... qU" dl1or,. ,

..... .. "'.tI! ..... .. b" ..m" ....
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v.s pan for .. ... ou vai
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.. ;:!:I. d:
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KRAFTWERK
"Tollr ds FrIUlt e".' O
destes II lemh . que prometem
proporckmar um glanda
espectculo 3udlovl l ual no
Cotleau daUeboa. " n4opofll8tl
FOTO 1.28
A compra de bilhetes atravs da internet
est a generalizar-se cada vez mais.
(www.ticketline.pt)
A internet e o e-mailing, sustentados pelo marketing de
bases de dados, so um desenvolvimento fundamental
do marketing relacional. De facto, a internet consi-
derada o media-rei no marketing relacional.
48 MERCATOR
FOTO 1.29
Os prprios hipermercados j comearam
a dar a hiptese de comprar on-fine.
( www.continente.pt)
FOTO 1.30
A BMW disponibiliza no seu site pequenos filmes
publicitrios onde est presente a sua marca.
(www.bmwfilms.com)
7. O impacto na medida da eficcia
As tecnologias de' informao aumentaram as capaci-
dades tcnicas de tratamento das informaes origi-
No TAS I Ver captulo 27, O Marketing Pblico e Social.
2 Adaptado de Jacques LENDREVIE, A Roda do Marketing: do Arte-
sanato ao Digita4 Marketeer, Suplemento Especial Milnio, 2000.
nrias dos mercados e melhoraram as ferramentas de
reporting. Permitem conhecer com mais preciso e
maior rapidez a eficcia das campanhas de comunica-
o, das ofertas promocionais, os lucros da actividade,
a procura dos clientes, etc.
8. O impacto na organizao e nas competncias
A intranet e os e-mails modificaram pouco a pouco os
modos de comunicao e de trabalho no seio das em-
presas, facilitaram o trabalho de equipas de projectos
e a colaborao de equipas multinacionais, ao mesmo
tempo que se impuseram novos constrangimentos e
novos mecanismos de controlo.
As tecnologias de informao favoreceram a rapidez
de resposta. A informao est imediatamente dispo-
nvel, os tempos de desenvolvimento, de colocao no
mercado e de comunicao so cada vez mais curtos;
a empresa deve ser mais reactiva e adaptativa. A plani-
ficao a longo prazo torna-se problemtica e um risco
real para os servios de marketing que tm de viver ao
instante, ao ritmo dos fluxos de informao que lhes
chegam, dia a dia, hora a hora, minuto a minuto ...
necessrio, para gerar novos desafios, desenvolver
novas competncias. A principal dificuldade que se pe
aos gestores de marketing em matria de e-business no
de ordem tcnica. A questo que se pe aos gestores
saber qual a utilizao a dar a toda essa informao
que os submerge (fluxo quotidiano de e-mails, de n-
meros e de indicadores de rentabilidade e de activi-
dade, etc).
Como escreveu Peter Drucker, os gestores actuais so
knowledge workers
3
O seu papel mais relevante con-
siste em gerar relaes e saber utilizar a informao e
as tecnologias para criar valor e reduzir os custos.
3 Peter DRUCKER, Post Capitalist Society, Harper Business, 1993.
Um dos primeiros passos para se estabelecer
a estratgia de marketing de qualquer orga-
nizao consiste na anlise do mercado em
que a mesma se insere.
Na primeira seco clarifica-se o conceito
de mercado, identificam-se os principais
intervenientes (consumidores, compradores,
influenciadores, prescritores e distribuido-
res), dando-se particular relevncia ao pro-
cesso de deciso de compra de todos estes
intervenientes.
Na segunda seco caracteriza-se o mercado
do ponto de vista do volume e da estrutura
e, na ltima, analisam-se os factores de evo-
luo dos mercados a curto/mdio e longo
prazo, destacando-se a influncia que o
meio envolvente exerce sobre a actividade
das organizaes.
PLANO DO CAP TULO
Prefcios de
Antnio Salvador
e Lus Queirs
Seco 1
O que um mercado
Seco 2
O estudo do mercado
em volume
Seco 3
Os factores de evoluo
dos mercados
50 MERCATOR
POR
ANTNIO SALVADOR
DIRECTOR-GERAL
DA INTERCAMPUS
Apesar do panorama de crise a nvel mun-
dial destes ltimos anos, inegvel que se
tm vindo a acentuar as tendncias de con-
centrao e globalizao dos mercados.
Esta tendncia tem sido muito clara no do-
mnio dos Estudos de Mercado, conduzindo
a uma grande concentrao do sector.
De facto, considerando as 25 maiores em-
presas mundiais, verificamos que h indica-
dores muito evidentes:
no seu conjunto, fizeram nos ltimos 2
anos, mais de 70 aquisies significativas;
no perodo de 7 anos duplicaram a sua
fcturao;
2/3 do seu volume de negcios provm
de outros pases que no o de origem;
controlam mais de 60% do volume total
de negcios do sector;
e, por ltimo, mas no menos expressivo,
as 4 maiores representam mais de 50%
das vendas deste Top 25.
Em Portugal, onde ainda se verifica a ausn-
cia de algumas multinacionais, a evoluo
tem sido similar:
h 10 anos, no ranking das primeiras 10
empresas, 7 tinham capital exclusivamente
nacional;
actualmente, no mesmo ranking, apenas
2 empresas esto nessa situao.
Sucintamente, consideremos alguns dos as-
pectos que geram esta evoluo de concen-
trao e globalizao:
as grandes multinacionais actuam global-
mente e, por isso, necessitam cada vez
mais de informao global, no esque-
cendo todavia a diversidade ainda exis-
tente nos mercados e nas mentes dos con-
sumidores dos diferentes pases: o Pensar
globalmente, agir localmente continua
actual;
tecnicamente, hoje cada vez mais fcil
recolher informao pelo que cada vez
mais frequente os grandes clientes faze-
Prefcio
rem-no; no entanto, estes necessitam de
apoio para gerir e explorar a enorme quan-
tidade de informao disponvel;
o ciclo de vida dos produtos e servios
cada vez menor, pelo que so necessrios
mais estudos e mais rapidamente realiz-
veis, sobre o comportamento do consu-
midor;
existe uma necessidade de informao fre-
q u e ~ t e rpida, credvel e consolidvel a
nvel global.
Deste modo, a necessidade de:
ferramentas e mtodos de pesquisa mais
sofisticados,
maior profissionalizao dos responsveis
pela recolha de informao e definio
de standards de qualidade rigorosos,
integrar uma vasta informao provenien-
te de diferentes fontes,
formao de researchers capazes de assu-
mir um papel de compreenso e consul-
toria perante o negcio dos seus clientes,
e as suas necessidades cada vez mais com-
plexas, e capazes de sugerir solues cus-
tomizadas para problemas especficos,
implica o acesso a enormes recursos que
no esto disponveis para pequenas com-
panhias locais.
Por outro lado, algumas das novas meto-
dologias, como os painis de Internet ou as
medies e pesquisas de audincia, impli-
cam grandes investimentos.
Estas exigncias levaram alguns dos princi-
pais players a entrar nas principais bolsas
mundiais, com a consequente introduo
de uma cultura empresarial que os obriga a
tentar alcanar os resultados que haviam
previamente anunciado aos mercados
financeiros.
Por todas estas razes se compreende a preo-
cupao (at h pouco tempo inexistente)
destas grandes empresas na adopo de
estratgias multinacionais de comunicao
e marketing.
Captulo 2 A ANLISE DO MERCADO E DOS SEUS ACTORES 51
Prefci o
Em Portugal, a actividade de estudos de
mercado no seu sentido tradicional em que
o denominador comum a produo de
informao baseada em entrevistas estru-
turadas est circunscrita a cerca de 30 em-
presas, a maior parte das quais filiada na
APODEMO, e que tero facturado, em
2003, entre 60 a 70 milhes de Euros.
a) Produzir informao, fUno tradicional
dos estudos de mercado
Os estudos de mercado so, a par de outras
fontes, quer internas quer externas, um dos
principais suportes do sistema de informa-
o comercial das empresas. Na fase de
concepo e lanamento e em todas as fases
do ciclo de vida do produto, assim como
na comunicao comercial, eles so cha-
mados a dar uma importante contribuio
para as decises comerciais e de marketing.
A produo regular de informao, baseada
em painis de consumidores, painis de reta-
lhistas, painis de distribuidores de produ-
tos farmacuticos, estudos de audincia de
meios e estudos sobre o investimento publi-
citrio, para integrar bases de dados, cons-
titui a parte mais significativa da activi-
dade. neste segmento que operam as
grandes empresas multinacionais de Estudos
de Mercado.
Em paralelo com os estudos de mercado
dirigidos aos produtos de grande consumo,
que detm ainda a mais importante fatia
de mercado, tm vindo a crescer os estudos
em novas reas de desenvolvimento, como
o caso dos sectores automvel, financeiro,
grande distribuio, turismo e telecomuni-
caes.
Os estudos de medio de audincias dos
diferentes meios (Media Research) e o acom-
panhamento publicitrio (advertising track-
iniJ tm conhecido um forte incremento,
resultado de uma preocupao crescente
no controlo da eficcia dos investimentos
publicitrios.
b) Conhecer o consumidor, o novo desafio aos
profissionais de estudos de mercado
Actualmente existe uma maior disponibili-
dade de meios de acesso informao, os
alvos so mais fragmentados, as tcnicas de
comunicao so mais sofisticadas e os
clientes reclamam dos estudos de mercado
uma ateno maior ao consumidor, mais
global e multifacetada, procurando enten-
der o seu todo e descobrir as suas motiva-
es. Hoje j no se coloca tanto a tnica
nas metodologias, na representatividade
das amostras ou na dicotomia estudo quali-
tativo/estudo quantitativo, mas importa
cada vez mais compreender os problemas e
procurar activamente as vias para a sua
resoluo.
Os clientes pedem mais consultoria, mais
e melhor interpretao dos resultados, uma
abordagem holstica dos problemas. Daqui
que tenha vindo a desenvolver-se um mo-
delo de consultoria associado ao modelo
tradicional de produo e distribuio de
dados.
O papel do tcnico de estudos de mercado
tambm ele est a mudar: mais do que um
simples analista, o tcnico de estudos de
mercado do futuro ser chamado a fazer o
diagnstico sobre o comportamento dos
produtos no mercado e a sugerir as opes
para a definio e implementao de uma
estratgia de marketing de sucesso. Ele
tornar-se- um especialista em tcnicas, em
sectores, em modelos de previso. Numa
palavra: importante produzir informao
com garantia de qualidade, mas no ser
de menor importncia saber extrair conhe-
cimento dessa informao.
c) A Internet, novo e revolucionrio meio de
recolha e de distribuio de informao
Comeam j a definir-se os efeitos que a
Internet est a produzir nos processos de
recolha e distribuio da informao e por
toda a parte se observam os sinais que nos
levam j concluso de que o sector de
estudos de mercado ser fortemente afec-
tado pela revoluo em curso.
POR
LUS QUEIRS
DIRECTOR-GERAL
DA MARKTEST
I :
52 MERCATOR
Seco 1
O QUE UM MERCADO
A palavra mercado utilizada pelos gestores de marke-
ting em dois sentidos diferentes, embora complemen-
tares: em sentido restrito, corresponde a um conjunto
de dados quantitativos sobre a importncia, a estrutura
e a evoluo das vendas de um produto; em sentido
lato chama-se mercado ao conjunto dos pblicos sus-
ceptveis de exercer influncia no volume de consumo
de um produto.
1 - A DEFINiO RESTRITA
Emprega-se muitas vezes o termo mercado para caracte-
rizar de uma maneira sinttica a importncia, a estru-
tura e as tendncias da evoluo das vendas de um
produto ou de um servio.
No mbito desta definio restrita, o estudo de merca-
do consiste em recolher e analisar um pequeno nmero
de dados de base sobre as vendas de um produto e com-
porta quatro etapas, que se analisam seguidamente.
EXEMPLOS
a) Como definir o produto (ou o servio)
Para poder analisar a importncia, a estrutura e a evo-
luo do mercado de um produto necessrio definir,
prvia e claramente, de que produto falamos.
Em alguns produtos, esta definio no apresenta qual-
quer dificuldade: o caso do acar, ou dos refrige-
rantes, que so produtos fcil e directamente perce-
bidos. A situao diferente quando temos a hiptese
de escolha entre diversas definies mais ou menos
amplas de um produto ou de um servio. Quando o
BES, por exemplo, quer medir o volume do mercado
dos depsitos bancrios, considera-se o produto strictu
sensu, ou incluem-se tambm os depsitos nas Caixas
de Crdito Agrcola, que fazem parte do mesmo mer-
cado? Do mesmo modo, a CP ao procurar conhecer o
volume de passageiros que viajam entre Lisboa e Porto,
dever-se- interessar apenas pelos que viajam de com-
boio, ou tambm pelos que utilizam o avio (TAP,
Portugdlia) e os transportes rodovirios (Rodovidria
Nacional, outras transportadoras, automvel, ... )?
Quando se diz que as cervejas representam um mercado de 600 milhes de litros, refere-se importncia,
em volume, deste tipo de produto.
Quando se diz que o mercado dos frigorficos essencialmente um mercado de renovao, refere-se
diviso das vendas de frigorficos entre primeiras compras ou compras de substituio.
Quando se diz que um mercado monopolista (ex: a PT tinha, at 1999, o monoplio das chamadas tele-
fnicas de rede fixa em Portugal), oligopolista (ex: o mercado dos detergentes dominado pelas marcas da
Procter 6- Gamble, Lever e Henkeb ou disperso (ex: a indstria txtil, de carcter mais tradicional, apre-
senta-se bastante fragmentada), refere-se repartio das vendas do produto entre os diferentes produtores.
Quando se fala de mercados em crescimento (ex: os produtos para consumidores mais velhos esto a crescer
acima da mdia do ndice, principalmente os produtos para prteses dentrias e fraldas para inconti-
nentes
l
), em estagnao (ex: o mercado do leite est h vrios anos estabilizado, onde as oscilaes anuais
nunca so muito significativas
1
) ou em declnio (ex: os caldos para refogar ocupam o ltimo lugar do ndice
alimentar Nielsen em valor, reportando vendas de 883 euros e apresentando uma descida de 90% em 2002,
tanto em volume como em valor, j em 2001 este mercado havia decrescido para metade e nos dois anos
antes cerca de 25% em cada exercci0
2
), refere-se evoluo temporal das vendas do produto em questo.
Captulo 2 A ANLI SE DO MERCADO E DOS SEUS ACTORES 53
E
a q
uando uma empresa deseja medir e ana-
m regr ,
1
mercado no qual encara a hiptese de entrar,
lsar um
. teresse em defini-lo de um modo amplo, in-
tem 1ll
cluindo no apenas os produtos directamente concor-
dos Seus mas tambm os que so susceptveis
rentes ,
de os substiturem, porque respondem s mesmas ne-
cessidades.
b) A escolha das unidades de medida
1.0 O mercado em volume
Trata-se de saber em que unidades se vai medir a di-
menso do mercado. Poder ser por vezes em unida-
des fsicas: toneladas de trigo, kilowatts de electricidade,
hectolitros de vinho, nmero de televisores. Noutros
casos, quando se trata de bens no tangveis, ser ne-
cessrio adoptar uma definio especfica: assim, pode-
-se medir o mercado turstico dos desportos de Inverno
em nmero de dormidas ou o mercado dos trans-
portes em quilmetros-viajante .
2. O mercado em valor
til medir o volume de um mercado em termos
monetrios, ou seja pelo valor das compras realizadas
pelos consumidores; , muitas vezes, a unidade de me-
dida mais vlida, se estamos em presena de produtos
muito heterogneos, como os medicamentos, ou as
sobremesas alimentares.
3. Parque e vendas
No caso de bens durveis ou semi-durveis, impor-
tante definir se vamos dimensionar o mercado pelo
parque ou pelas vendas. necessrio dizer que o mer-
cado dos frigorficos em Portugal de 2 825 milhares
de aparelhos instalados (parque) ou de 62 mil apare-
lhos por ano (vendas). Normalmente, estas duas in-
formaes so teis: as vendas anuais so o ndice mais
adequado para analisar o mercado actual, mas o conhe-
cimento do parque um elemento necessrio para a
previso da evoluo futura do mercado.
c) Mercado, segmentos e alvos
1. Segmentos de mercado
Um mercado global habitualmente analisado em
subconjuntos homogneos (segmentos). A segmenta-
o consiste em agrupar os consumidores segundo as
suas expectativas, as suas caractersticas demogrficas,
econmicas, os seus comportamentos de compra.
2. Andlise das vendas de um produto
Para analisar a estrutura das vendas de um produto,
necessrio determinar quais os critrios de segmenta-
o pertinentes para efectuar essa anlise. Em geral,
teremos interesse em considerar diversos critrios de
segmentao*, dos quais os mais frequentes so os se-
guintes:
critrios geogrdficos: diviso das vendas por zonas, re-
gies, pases;
critrios ligados s caractersticas do produto; por exem-
plo, para o mercado do vinho: vinhos de qualidade
superior e vinhos correntes, vinhos tintos, brancos,
ross ou espumantes;
critrios ligados natureza da compra: por exemplo,
para o mercado dos televisores, qual a percentagem
que so a primeira compra e a de substituio;
critrios ligados aos produtores e s marcas: por exem-
plo, a anlise do mercado portugus do automvel
deve incluir uma ventilao das vendas por constru-
tores, marcas e modelos.
3. Mercado e alvos
Chama-se centro do alvo ao subconjunto que estrate-
gicamente essencial conquistar e fidelizar (grandes con-
sumidores, jovens consumidores, consumidores in-
fluentes, etc.).
d) Distino entre mercado real e mercado
potencial
Para avaliar a dimenso de um mercado, importante
distinguir entre o mercado real (ou actual) e o mercado
* A segmentao das vendas de um produro no deve ser confun-
dida com a segmentao dos consumidores, que ser analisada no
captulo 6.
54 MERCATOR
potenciaL O mercado real medido pelo volume de
vendas efectivo do produto considerado, no decurso
de um perodo de referncia. O mercado potencial
uma estimativa do volume mximo (ou plafond) que
podem atingir as vendas, num horizonte temporal
determinado e sob certas hipteses bem definidas.
A avaliao de um mercado potencial, assim definido,
pode-se fazer com o auxlio de diversos mtodos de
previso, que sero apresentados no captulo 5 (Mar-
keting Intelligence e Previso).
2 - DEFINiO ALARGADA DE UM MERCADO
Entende-se que o mercado o conjunto dos pblicos
susceptveis de exercer influncia sobre as vendas de um
produto, ou de forma mais ampla, sobre as actividades
de uma organizao. Estes pblicos podem ser indiv-
duos, empresas ou instituies (fig. 2.1).
EXEMPLOS
a) Os clientes finais
De todos os pblicos que constituem um mercado, o
que exerce a influncia mais directa sobre as vendas de
um produto constitudo pelos clientes finais: consu-
midores, utilizadores, utentes. A natureza e as caracte-
rsticas deste pblico so muito variveis segundo os
sectores de actividade.
Na caracterizao deste pblico deveremos considerar
no apenas os consumidores, utentes ou utilizadores
actuais, mas tambm os potenciais.
Consumidores actuais e potenciais confundem-se fre-
quentemente. Mas, por vezes, impe-se uma distino:
a clientela potencial dos comboios Alfa, que podera-
mos definir como o conjunto das pessoas que fazem
viagens entre Lisboa e Porto por qualquer meio de
transporte, muito maior que a clientela actual da CP
que se desloca entre estas duas cidades.
Para os produtos e servios de grande consumo (alimentar, drogaria, vesturi o, lazer, transporte, etc.) os
clientes finais so geralmente indivduos ou lares (famli as) .
Para os produtos e servios industriais (matrias-primas, produtos semi-acabados, equipamentos industriais,
prestadores de servios, etc.) os clientes finais so as empresas ou organizaes susceptveis de os comprar.
Para as organizaes dos sectores no comerciais (poderes pblicos, administrao pblica, partidos politicas,
causas sociais, etc.) os clientes finais podero ser os cidados, os utentes, os eleitores, os doadores potenciais, etc.
FIGURA 2.1
Representao de um mercado sobre a forma de sistema
ENVOLVENTE
CULTURAL
1_ .......................... ,: ENVOLVENTE
i INSTITUCIONAL
i ENVOLVENTE
"""' ........................ .)i DEMOGRFICA,
ECONMICA
E SOCIAL
Capt ulo 2 A ANLISE DO MERCADO E DOS SEUS ACTORES 55
b) Os compradores
Em certoS casos, como os cigarros, os consumidores e
os compradores de um produto coincidem. Mas,
muitas vezes, estas duas categorias equivalem a dife-
rentes interlocutores no processo de compra. assim
que, para os alimentos infantis, os consumidores so os
bebs e os compradores as mes; para os computado-
res pessoais, nas empresas, os utilizadores so as secre-
trias, os administrativos, os tcnicos e outros, e os
compradores so os servios de compras; para os deso-
dorizantes masculinos, os utilizadores so os homens
e os compradores, muitas vezes, as suas esposas; para
a televiso por cabo, os compradores so os pais e os
utilizadores principais, os filhos. Sempre que tal acon-
tece, necessrio recolher informaes de cada uma
das categorias e estruturar aces de marketing para
cada um dos alvos.
c) Os i nfluenci adores
o estudo dos comportamentos e motivaes dos con-
sumidores releva, para certos produtos ou servios, a
influncia determinante de terceiros, que assumem
a figura de prescritor ou de conselheiro, na escolha da
marca, na deciso de compra e no consumo.
Entende-se por prescritor, a pessoa que determina, em
nome de outra, de forma indiscutvel ou imperativa o
produto ou o servio que o comprador deve adqui-
rir: o caso dos produtos farmacuticos vendidos em
Portugal com receita mdica (produtos ticos).
A figura do preconizador corresponde pessoa cuja
recomendao pode influenciar fortemente o compra-
dor, mas que no se impe (foto 2.1).
Cabe neste conceito o lder de opinio que tem in-
fluncia sobre um grupo de indivduos. Distinguem-se
os lderes de opinio de facto (pessoas que pela sua
experincia ou pela sua autoridade natural, tm uma
determinada influncia sobre aqueles que as rodeiam)
e os lderes de opinio no exerccio da sua profisso:
jornalistas, professores, politicas. Estes ltimos so
evidentemente muito mais fceis de identificar como
alvos de marketing que os referidos em primeiro lugar
(foto 2.2) .
Tem ainda influncia preconizadora o passa-palavra, isto
, a informao que circula de indivduo para indivduo.
assim que, para os alimentos infantis, os pediatras
tm uma grande influncia sobre as mes. Os veteri-
nrios aconselham muitas vezes os particulares quanto
escolha de um alimento para os ces ou para os gatos.
Os arquitectos ou os gabinetes de engenharia exercem
uma grande influncia sobre as sociedades de cons-
truo e de promoo imobiliria quanto escolha de
um sistema de aquecimento, de uma marca de eleva-
dores ou de matrias isolantes. No mercado eleitoral,
os presidentes das Cmaras e as figuras notveis tm
o papel de prescritores junto de certos eleitores.
Em todas as situaes onde o fenmeno da prescri-
o/conselho desempenha um papel importante nos
comportamentos de compra, os prescritores/preconiza-
dores devem ser considerados como um dos pblicos
constitutivos do mercado e, por consequncia, ser
objecto de estudo e de aces de marketing especficas.
FOTO 2.1
As revistas de automveis
influenciam o processo
de compra de um automvel,
tal como os artigos de opinio
publicados na comunicao
social sobre as diferentes
marcas/modelos de automvei s.
FOTO 2.2
Fernanda Serrano, Eusbio
e Pel, lderes de opinio
ao servio do BPI.
(Foto gmtilmentt cedida peJ BPI)
56 MERCAT OR
d) Os distribuidores
Os agentes do sistema de distribuio (grossistas, cen-
trais de compras, retalhistas, etc.) no so intermedi-
rios passivos, exercendo em geral uma grande influncia
Seco 2
sobre os consumidores, quer por escolha prpria dos
produtos/marcas que vendem, quer pela sua exposio
e promoo, quer mesmo pelo papel de conselheiros
que desempenham junto dos compradores (farmacu-
ticos, pticas, retalho alimentar, etc.) .
O ESTUDO DO MERCADO EM VOLUME
1 - A DIMENSO DO MERCADO _
a) O volume e a dimenso dos mercados
Nos grandes mercados, a unidade de medida , em regra,
o milho de euros.
FIGURA 2 . 2
Dimenso de alguns mercados de consumo
Refrigerantes 440 milhes de euros
Congelados 360 milhes de euros
Leites 322 milhes de euros
Iogurtes 283 milhes de euros
Champs 82 milhes de euros
Dentfricos 45 milhes de euros
Um nicho um subconjunto de um mercado que se
caracteriza:
pela sua pequena dimenso; a unidade de avaliao
, em regra, o milhar de euros;
por ter, geralmente, um potencial limitado de desen-
volvimento em volume;
por um tipo particular de clientela: por exemplo, os
produtos dietticos usados pelos atletas de compe-
tio;
por competncias especficas por parte das empresas
produtoras.
b) O nmero de compradores e as quantidades
compradas pelo consumidor
1.0 Os mercados segundo o nmero de compradores
O marketing concebido e posto em prtica de forma
completamente diferente, consoante o nmero, a di-
menso e a importncia econmica dos compradores.
Grandes mercados podem ser constitudos por poucos
compradores ou at por um nico comprador.
Nos mercados onde o nmero de compradores redu-
zido, como o caso dos mercados business to business,
pratica-se um marketing individualizado, sendo cada
cliente bem conhecido, com acompanhamento pessoal,
com uma oferta muitas vezes adaptada a cada caso.
Pelo contrrio, nos mercados onde os consumidores se
contam por milhes, faz-se apelo s tcnicas de segmen-
tao e a venda suportada em tcnicas de distri-
buio e comunicao de massa, como a publicidade.
2. Taxa de penetrao de um produto
As vendas totais, em determinado mercado, obtm-se
multiplicando o nmero de compradores (C) pelas
quantidades mdias compradas por comprador (QC/C):
Vendas = C x QC
C
A partir do nmero de compradores de um produto,
calcula-se a taxa de penetrao do produto ou da
marca.
Captulo 2 A ANLISE DO MERCADO E DOS SEUS ACTORES 57
Taxa
de
Penetrao
% de compradores que comprou
o produto pelo menos uma vez
durante o perodo em causa
Os estudos de mercado, e particularmente os painis,
permitem conhecer os valores respectivos do C e do
QC e explicar a origem da evoluo das vendas e de
orientar as estratgias de marketing das marcas. As estra-
tgias extensivas ou estratgias de penetrao procuram
alargar o mercado conquistando novos compradores,
por exemplo, pela publicidade ou por ofertas promo-
cionais, para obrigar a testar o produto.
As estratgias intensivas ou estratgias de saturao visam
aumentar as quantidades consumidas pelos clientes
actuais. Por exemplo, uma companhia de seguros pro-
curar vender aos seus actuais clientes um seguro multi-
-riscos (para quem tem automvel) e um seguro de vida.
c) A dimenso do mercado por consumidor
A expresso inglesa consumer lifi value, designa o valor
das compras que um consumidor faz, em mdia, du-
rante toda a sua vida.
Registe-se que o valor de vida exprime o valor poten-
ciai do nmero de negcios de uma marca por consu-
midor totalmente fiel a essa marca. Porm, a infideli-
dade s marcas cada vez maior. A noo de valor de
vida chama a ateno dos produtores para a impor-
tncia e interesse das polticas de fidelizao.
FOTO 2 . 3
O carto de fidelizao da Delta Cafs, instrumento
relevante de parceria entre o Grupo Nabeiro e os seus
clientes da restaurao visa contribui r para o aumento
das vendas de caf, rentabilizar os investi mentos nos
seus clientes, possibilitar benefcios pessoais e comerci ais,
facilitar o processo de facturao e recebimentos,
entre outras vantagens' .
(Foto gtntilmtnte cedida pelo Delta Cafs)
2 - A ESTRUTURA DOS MERCADOS
a) Mercado aberto e mercado fechado
Diz-se que um mercado aberto quando no est
estruturado.
Um mercado est estruturado quando os concorrentes
em presena tm posies consolidadas. Neste caso
difcil entrar em tais mercados, por fora das mlti-
plas barreiras, de natureza comercial, tecnolgica e
financeira (quadro 2.1).
A noo de preo de entrada, muitas vezes utilizada na
linguagem corrente das empresas, exprime o custo de
entrada em determinado mercado. No que se refere
componente marketing o custo de entrada corresponde
principalmente s despesas de implantao na distri-
buio e s de comunicao. Assim, quanto mais im-
portantes so as despesas de publicidade em determi-
nado mercado (por exemplo, o dos detergentes), mais
elevado o custo de entrada em publicidade, para que
a marca tenha uma share o/ voice significativa.
b) Mercado fragmentado e mercado concentrado
Um mercado fragmentado ou atomizado quando
partilhado por inmeras marcas dispondo cada uma
delas de uma parcela muito modesta.
Mercado dos analgsicos: a Aspirina lidera este mer-
cado com 6.5% de quota (em valor).
Mercado dos perfumes: o lder o Chanel n. o 5 com
5% da quota de mercado mundial.
Um mercado concentrado quando, pelo contrrio,
est largamente dominado por um pequenssimo n-
mero de marcas, ou at uma s marca.
Mercado de canais televisivos: liderado pela SIC com
29,1% de share e pela TVI com 29% de share (Maro,
2004) .
Mercado dos inibidores da bomba cida (produto
tico) : liderado pelo Losec com 28,6% do mercado
em valor
4

Mercado das lminas de barbear: liderado pela Gillette

com uma quota global de 46,2% em quantidade.
Um mercado como o dos detergentes oligopolstico
(Procter & Gamble, LeverElida, e n k e ~ mas fragmen-
tado em grande nmero de marcas concorrentes.
58 MERCATOR
- Livrarias
- Ensino Superior
- Agncias de viagens
- Detergentes
privado
- Vinhos
- Restaurao rpida
- Indstria nuclear
(cadeias de fast food)
- Banca
- Software (Jogos)
- Cadeias de televiso
temticas (cabo, satlite)
- Marcenaria industrial
- Automvel
- Farmacutica
- Lavandarias
Seco 3
Os FACTORES
DE
EVOLUO DOS
MERCADOS
Referimo-nos ao mercado como um sistema que evolui
no tempo sob o efeito de variveis de duas ordens,
conforme sejam de curto e mdio prazo ou de longo
prazo. Os mtodos de previso das vendas (Captulo 5)
assentam na identificao destas variveis.
1 - OS FACTORES A CURTO E MDIO PRAZO
a) A conjuntura econmica e social
Podemos identificar trs tipos principais de factores
conjunturais: econmicos, polticos e sociais.
Verifica-se que nem sempre fcil distinguir o mbito
conjuntural do estrutural. Alis, a evoluo dos mer-
cados a curto e mdio prazo raramente se explica como
consequncia de uma nica varivel. muitas vezes
resultante da interaco de numerosos factores, pelo
que no fcil definir o impacto de cada um deles no
desenvolvimento dos negcios.
b) As variaes sazonais
Sendo um fenmeno estrutural, as variaes podem
ser fortes relativamente a outras pocas sazonais. Um
Vero pouco quente e particularmente ventoso, provo-
car um decrscimo no consumo de cerveja ou refrige-
rantes por exemplo.
c) As modas
Tm um efeito a curto ou mdio prazo, mas inscre-
vem-se por vezes em tendncias scio-culturais a lon-
go termo (foto 2.4).
2 - OS FACTORES A LONGO PRAZO
a) O tempo
Por vezes, a principal varivel da evoluo de certos
mercados apenas o tempo, o que permite construir
modelos explicativos e previsionais, ditos modelos
de difuso, ao mesmo tempo simples e pertinentes.
Aplicam-se, por exemplo, aos mercados de equipa-
mento domstico, cuja penetrao se faz progressiva-
mente no conjunto dos lares. Foi, entre outros, o caso
do mercado da televiso, das mquinas de lavar roupa,
de lavar loua e dos CD audio.
b) Os efeitos da oferta
1. o O efeito de substituio
A maioria dos mercados de grande consumo esto satu-
rados e evoluem sobretudo pela substituio dos antigos
produtos. o caso dos detergentes (face ao sabo), a
sopa desidratada (que substitui a sopa caseira) e a tele-
cpia (ameaa das correspondncias).
Captulo 2 A ANLISE DO MERCADO E DOS SEUS ACTORES 59
A substituio de produtos nem sempre elimina os pro-
dutos anteriores. Pode at traduzir-se num crescimento
do mercado total. As consolas de vdeo-jogos no substi-
tuiram a vertente ldica do Pc, tornando-se em con-
junto num dos mercados actualmente mais atraentes.
2. o A inovao geradora de novos mercados
A inovao quando responde a necessidades no ex-
pressas, gera procura, sendo o objectivo do marketing
nestes casos, a sustentao dessa procura.
Estes novos mercados e o marketing de oferta so de
alto risco. Implicam investimentos considerveis sem
que se possa estimar com preciso as oportunidades
de adopo pelos consumidores. Os insucessos so
frequentes e, por vezes, muito onerosos. O mini-disco
da Sony e o CD-I da Philips, so exemplos.
3 - O GRAU DE CONCORRNCIA
Quanto mais forte a concorrncia num mercado, mais
elevado o investimento de marketing (publicidade,
promoes, inovao ... ), o que contribui para o desen-
volvimento global do mercado. o caso dos sectores
financeiros e de telecomunicaes cujo nvel de con-
corrncia se tem traduzido no lanamento constante
de novos produtos e fortes investimentos em comuni-
cao (foto 2.5).
4 - A ELASTICI DADE DA PROCURA
Diz-se que um mercado elstico face ao preo quando
o volume das compras varia em funo dos preos.
EXEMPLOS
A reduo das tarifas areas contribuiu com o
decorrer dos anos para o desenvolvimento das
viagens tursticas.
A diminuio regular do preo dos televisores fvo-
rece o multi-equipamento dos lares.
A reduo de tarifas dos operadores de telecomu-
nicaes contribui para o aumento considervel
do consumo dos servios telefnicos.
FOTO 2.4
Actimel - Nos finais dos anos 80, a moda no campo alimentar
foram os produtos light. Nos anos 90, os produtos enriquecidos
com vitaminas, clcio, magnsio, etc. Actualmente, a tendncia
para os produtos que proporcionem bemestar.
(Foto gentilmente cedida pela Danone)
5 - OS MERCADOS CONDICIONADOS
As vendas de um produto podem estar condicionadas
pela falta de outro produto necessrio para a sua utili-
zao. o caso de um bom nmero de mercados liga-
dos a equipamentos cujo parque deva ter atingido um
escalo suficiente para gerar vendas de produtos que
lhe esto ligados.
EXEMPLOS
O mercado dos videogravadores foi condiciona-
do pelo parque dos televisores.
O mercado dos CD audio est condicionado
pelo parque dos leitores de CD.
FOTO 2.5
A Vodafone investiu fortemente em comunicao aquando
da sua entrada no mercado portugus introduzindo alguns
servios inovadores.
(Fotos gentilmente cedidas pela Vodafone)
NOTAS
60 MERCATOR
6 - OS EFEITOS DO MEIO ENVOLVENTE
Os diferentes agentes econmicos que compem o
mercado, so, por sua vez, submetidos a diversas in-
fluncias, provenientes do meio em que se inserem, as
quais constituem o seu macroambiente tecnolgico,
institucional, econmico-social e cultural.
1. o A envolvente tecnolgica
A segunda metade do sculo XX caracterizou-se por
um desenvolvimento acelerado e nico na histria das
cincias e tcnicas. Este desenvolvimento que se tem
intensificado nos tempos recentes, exerce uma influn-
cia profunda nas empresas. Incita-as a praticar uma
poltica de inovao intensa e a aplicar mtodos de
gesto cada vez mais cientficos, nomeadamente no
domnio do marketing. Exerce tambm uma forte in-
fluncia sobre os prprios consumidores que, inseridos
num universo tecnolgico, adoptam as inovaes com
mais facilidade do que anteriormente.
2. o A envolvente institucional (poltico-legal)
A envolvente institucional de um mercado o con-
junto das instituies pblicas, das leis e dos diplomas
que o regulamentam.
EXEMPLOS
Os mercados agrcolas so profundamente influen-
ciados pela aco do Mi nistrio da Agricultura e
pelas regras da Unio Europeia, etc.
O mercado automvel influenciado pelas normas
relativas ao imposto especfico, s cartas de con-
duo, s compras a crdito, s limitaes de velo-
cidade, aos impostos sobre os combustveis, etc.
A indstria farmacutica uma das mais regula-
mentadas nas sociedades modernas, e a sua activi-
dade uma das mais expostas ao controlo governa-
mental.
I Aumento moderado em ano de retraco, Hipersuper, n.O 139, Agosto
2003, pp. 44-46.
2 Mercado alimentar volta a aumentar, Hipersuper, n. O 139, Agosro
2003, pp. 39-41.
3. o A envolvente demogrfica, econmica e social
Os factores a considerar so os seguintes:
- a dimenso e a estrutura da populao por idades;
- a estrutura socioprofissional da populao;
- o nvel mdio e a estrutura dos rendimentos;
- o tipo de habitat (campo, pequenas cidades, grandes
cidades, arredores, etc.);
- o nvel de instruo;
- o nvel de actividade econmica no seu conjunto e
de cada um dos sectores da economia, etc.
4.
0
A envolvente cultural
Os agentes do mercado tambm so profundamente
influenciados no seu comportamento pelo conjunto de
tradies, de lembranas colectivas, de conhecimentos
comuns, de crenas, de valores, etc. (foto 2.6).
As sociedades ocidentais evidenciam hoje algumas ten-
dncias culturais comuns, tais como:
- Orientao por novos valores. Os valores tradicionais
de trabalho, sacrifcio, austeridade, dever, economia
e resignao so substitudos, cada vez mais, pelo
desejo de ganhar mais, trabalhar menos, ter melhor
qualidade de vida e reduzir os deveres, gastar, por
vezes, mesmo para alm do que se possui (compras
a crdito) e de consumir.
- Desejo de segurana.
- Liberalizao dos costumes (<<sociedade permissiva).
- Culto da juventude, mais do que respeito pela velhice.
FOTO 2.6
O flagelo da SIDA
influenciou
mentalidades e
estimulou o mercado
dos preservativos.
(Foto gentilmente cedida pela
Comisso de Luta contra a Sida)
Ul lli!M,. nl u:IIMjl :I,'M!ffi
VAMOS
DARAS
MOS
RA lUTA
CONTRA A SIDA
,i_
3 Delta Cafs, Ligaes fortes com o mercado, Mercaror 2000, Dom
Quixote, 2000, pg. 505 a 508.
4 Fonte IMS.
No captulo anterior verificmos que um
mercado pode ser definido como um con-
junto de pblicos susceptveis de exercer
uma influncia directa ou indirecta sobre
as vendas de um produto ou sobre as acti-
vidades de uma organizao. No mbito
desta definio, o estudo descritivo de um
mercado consiste em recolher informaes
pertinentes sobre os diferentes pblicos
deste mercado.
Entre os diversos pblicos que interessam
empresa, o mais importante o dos consu-
midores e/ou, o dos compradores potenciais
dos seus produtos, pois este que garante
o futuro da empresa.
Para poder adaptar-se s necessidades, dese-
jos e gostos dos clientes potenciais e para
poder actuar junto deles com eficcia, a em-
presa deve conhec-los o melhor possvel.
O presente captulo consagrado aos
principais mtodos e tcnicas do estudo
descritivo dos comportamentos, atitudes
e processos de escolha dos consumidores.
Na ltima seco apresentam-se as prin-
cipais tendncias actuais no domnio dos
estudos de mercado, nomeadamente pela
utilizao da internet.
No captulo 4, sero apresentadas algumas
teorias e modelos explicativos gerais do
comportamento dos consumidores.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Carlos Mocho e
Jos Lus Garcia Fuentes
Seco 1
As principais informaes
a recolher sobre os
consumidores
Seco 2
Os princpios dos inquritos
P7r sondagem
Seco 3
Os principais t ipos de
inquritos junto dos
consumidores
Seco 4
Etapas para a preparao,
realizao e explorao
de um estudo de mercado
Seco 5
As tendncias actuais
em termos de estudos
de mercado
62 MERCATOR
POR
CARLOS MOCHO
DIRECTOR - GERAL
DA It1S HEAL TH
Passando em retrospectiva os quinze anos
dedicados rea de Estudos de Mercado,
quer no grande consumo (Mass Market) ,
quer na rea da sade, depreendo que se
operaram vrias mudanas, sobretudo no
que diz respeito s necessidades de informa-
o e ao recurso aos estudos de mercado.
Durante vrios anos, estes estudos foram
elementos de discrdia, questionando-se por
vezes a sua utilidade e os mtodos adopta-
dos para a sua execuo. Actualmente, os
estudos de mercado so encarados como
ferramentas indispensveis no apoio to-
mada de decises tctico-estratgicas das
empresas que a eles recorrem, ou seja, tor-
naram-se produtos e solues inquestio-
nveis e, na maioria dos casos, de resposta
efectiva e de discusso pr-activa dentro
das companhias. Esta mudana de atitude
conduziu, pois, a um aumento significativo
da relevncia dos estudos de mercado, alte-
rao para a qual muito tm contribudo
as empresas que os realizam, na medida em
que apostam cada vez mais nos reforos de
amostra e de painis, assim como na quali-
dade dos mesmos.
Conhecer o mercado, aquilo que foi, o que
e o que ser, faz parte das necessidades
actuais de cada companhia. sobre estas
vrias vertentes que os estudos de mercado
operam e que devero continuar a desen-
volver-se no futuro.
A anlise de tendncias histricas, de quo-
tas de mercado, onde aconteceu e quando
ocorreu, apesar de serem aspectos impor-
tantes, no so por si s suficientes. Projectar
o futuro, prever e antecipar estratgias so
elementos cada vez mais decisivos para as
companhias. Por outro lado, o tempo de
entrega da informao resultante destes es-
tudos um elemento que cada vez mais se
tem em considerao. Tambm neste caso
concreto a evoluo tem sido notria, uma
vez que, em determinados estudos (por
exemplo, estudos de base mensal), j
possvel proceder entrega da informao
poucos dias aps o termo do ms a que
esta se refere. No caso de alguns pai nis
(por exemplo, painel armazenista de pro-
dutos farmacuticos) inclusive possvel o
Prefcio
envio de informao diria, sendo Portugal
um dos poucos pases do mundo em que
isso se verifica. Claro que tal s exequvel
tendo em conta a evoluo tecnolgica dos
computadores e das linhas de comunicao
e o surgimento da Internet: o que antes
demorava horas e s vezes dias, faz-se agora
num espao de tempo muito mais curto.
Tomando como exemplo o mercado da
sade, nomeadamente no que se refere
indstria farmacutica, as evolues mais
notrias dos ltimos anos prendem-se com
a possibilidade que hoj e temos de seguir o
lanamento de um produto ou de uma
campanha diariamente em mais de 500 uni-
dades geogrficas. igualmente possvel
projectar as vendas de um produto ou de
um mercado para um determinado perodo
de tempo e, consequentemente, prever o
futuro. Tambm o ncleo de informao
se tem alargado, com a criao de outros
painis e fontes de informao cada vez mais
diferenciadas. O canal grossista de comer-
cializao de medicamentos, farmcias e
hospitais, entre outros, so exemplos de
painis que se tm vindo a desenvolver ao
longo dos tempos, melhorando a oferta da
informao e permitindo, deste modo, uma
viso mais ampla e abrangente do meio en-
volvente do denominado mercado da sade.
O aumento de confiana, por parte das
fontes de informao que fornecem os
dados, permite s empresas especializadas
e aos profissionais de estudos de mercado
o desenvolvimento continuado de solues
reais e efectivas.
Apesar de um longo caminho j percorrido,
muito h ainda a desenvolver. A perma-
nente evoluo tecnolgica, a par do co-
nhecimento, so talvez os elementos mais
importantes para a realizao do que iden-
tificamos como estudos de mercado. Estou
certo que, num futuro prximo, a rea de
estudos de mercado ainda nos reservar
muitas surpresas, sobretudo no que se refere
ao seu contedo, sua apresentao e aos
meios em que sero disponibilizados e uti-
lizados pelos diferentes consumidores em
cada uma das companhias.
Prefcio
A informao continua a ser uma ferra-
menta essencial para a gesto de uma marca.
O objectivo da informao dar a com-
preenso necessria para competir de uma
forma eficaz e que ajude a tomar as melho-
res decises de marketing.
Para isso necessrio que exista um bom
mtodo de recolha, de gesto e produo
da informao que garanta uma boa quali-
dade e rapidez.
Uma vez garantida a qualidade e rapidez,
esta tem de ser apresentada de forma organi-
zada, estruturada e numa linguagem simples
de modo a dar resposta s questes que in-
fluenciam o negcio.
O grande valor da informao est na forma
como ela explorada. Deve permitir me-
lhorar o relacionamento entre Fabricantes
e Retalhistas, demonstrando a contribuio
dos Fabricantes para os resultados dos Reta-
lhistas.
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 63
Cabe equipa das empresas que efectuam
estudos de mercado realizar um trabalho
de parceria com os seus clientes que possi-
bilite o conhecimento e compreenso das
prioridades do seu negcio e oportunidades
de marketing.
Este conhecimento permite agir em con-
junto com base na informao, tendo em
conta o impacte das aces a tomar em todo
o seu negcio.
Esta forma de trabalhar, criando um elo
essencial entre o conhecimento derivado
das anlises da informao e as aces a
implementar, permite aos clientes das em-
presas de estudos de mercado obter melho-
res retornos do seu investimento e identi-
ficar novas oportunidades de negcio.
Por este motivo o valor da informao est
muito para alm dos dados. Est nas pessoas
que formam as equipas.
POR
JOS Lus GARCIA
FUENTES
VICE-PRESIDENTE
IBRIA DA AC NIELSEN
~
64 MERCATOR
Seco 1
As PRINCIPAIS
INFORMAES
A RECOLHER
SOBRE OS
CONSUMIDORES
Os estudos de mercado tm por objectivo fundamentar
a tomada de decises em marketing, pelo que o n-
mero e a natureza das informaes a recolher depen-
dem do problema a resolver. Uma das tarefas essenciais
dos responsveis de marketing consiste em identificar
as informaes que lhes so necessrias para preparar
as suas decises, as quais se incluem normalmente em
quatro grandes categorias.
1 - AS CARACTERSTICAS EXTERNAS
DOS CONSUMIDORES
O conhecimento dos consumidores comea geralmente
pela recolha de informaes de base sobre as suas carac-
tersticas externas, ou seja:
o seu nmero e a sua localizao geogrfica;
a sua distribuio em funo de outros critrios, como
o sexo, a idade, o nvel de instruo, a actividade
FIGURA 3.1
profissional, etc. , ou ainda, quando se trata de em-
presas, o sector de actividade, a dimenso, a forma
jurdica, etc.
Estas informaes podem ser recolhidas por mtodos
de estudo documental mas, na maioria das vezes, exigem
o recurso aos inquritos ad-hoc ou a painis de consu-
midores.
2 - OS COMPORTAMENTOS DE CONSUMO,
DE COMPRA E DE UTILIZAO DOS
MEDIA
A segunda grande categoria de informaes descritivas
de um pblico refere-se aos comportamentos efecti-
vos dos seus membros. A ttulo de exemplo, podem
mencionar-se alguns dos comportamentos efectivos
mais frequentemente estudados (figura 3.1).
Comportamentos efectivos de um pblico
1. Comportamentos de consumo (ou utilizao)
- Quem consome? Ex.: Crianas, pai, me, (famlia), director-geral, servio de produo.
- Onde se consome? Ex.: Casa, escritrio, em viagem.
- Quando se consome? Ex.: poca do ano, dia da semana, horas do dia, frequncia.
- O que se consome? Ex.: Marca, modelo, embalagem, quantidade.
- Para que utilizaes?
- Como (hbito de consumo)?
- Quanto se consome?
2. Hbitos e procedimentos de compra
- Quem compra?
- Quem prescreve?
- Onde se compra?
- Quando se compra?
- Como se compra? Ex. : Por impulso ou reflectidamente.
- Quem participa no processo de deciso de compra?
3. Comportamento de recolha de i nformao
- Quais as fontes de informao utilizadas?
- Quais os hbitos de leitura de imprensa?
- Quais os hbitos de escuta de rdio e televiso?
- Quais os hbitos de frequncia de exposies, sales e congressos profissionais?
3 - AS ATITUDES
P
der exercer influncia sobre os seus potenciais
ara po
1'dores as empresas precisam de saber o que estes
consum ,
fazem e o que pensam.
O conceito de atitude complexo e objecto de de-
finies variadas. Os gestores de marketing designam
geralmente pelo termo atitudes relativas a um pro-
duto, uma marca, uma empresa, um poltico, etc., os
conhecimentos, crenas, opinies e sentimentos de um
indivduo em relao a algo. Pode-se distinguir nas
atitudes, as que tm um carcter perceptivo ou cogni-
tivo (que ns chamamos tambm a imagem do alvo)
e as que tm um carcter afectivo ou avaliativo (isto ,
os julgamentos ou apreciaes sobre o alvo) .
As principais atitudes cognitivas de um indivduo
em relao a um produto ou uma marca so, por um
lado o conhecimento que ele tem da sua existncia ou
notoriedade e, por outro, o conjunto de traos que ele
lhe atribui (ou imagem) .
a) A notoriedade
A notoriedade mede a lembrana espontnea ou assis-
tida de uma marca. Supe que o consumidor capaz
de ligar o nome de uma marca a um produto ou a um
domnio maior de actividades da marca.
EXEMPLO
Eu conheo a marca Rover, eu sei que a Rover produz
automveis.
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 65
Podemos classificar os vrios tipos de notoriedade con-
soante o grau de reconhecimento a que dizem respeito.
(Figura 3.2)
1. A notoriedade espontnea de 1. o nvel ou Top o/ Mind
Mede-se pela percentagem de pessoas que citam, espon-
tneamente e de imediato, a marca em anlise.
2. A notoriedade espontnea
,Mede-se pela percentagem de pessoas capazes de citar,
espontneamente, o nome da marca, quando se evoca
o sector de actividades ou segmento da marca.
EXEMPLO
Quais so as marcas de computador que conhece?
3. A notoriedade assistida
Apresenta-se s pessoas interrogadas uma lista de marcas
e pede-se-Ihes para assinalar as marcas que conhecem.
4. Afolsa notoriedade assistida
Neste caso, os erros provm de duas fontes principais:
a confuso entre marcas de produtos com denomina-
es prximas.
EXEMPLO
Os gelados e chocolates Dove e o sabonete e gel de
banho Dove.
a tendncia dos consumidores para quererem reco-
nhecer o mximo de marcas na lista que lhes apre-
sentada.
A pirmide da notoriedade
1
FIGURA 3.2
Marca reconhecida
Marca desconhecida
Ausncia de notoriedade
66 MERCATOR
5. Afolsa notoriedade espontnea
Os resultados dependem, por vezes, da redaco da
pergunta.
EXEMPLO
Para reconhecer a notoriedade de Nescaf Ice obter-
-se-o resultados muito diferentes, conforme a per-
gunta escolhida.
Verso 1 - Quais so as marcas de refrigerantes
que conhece?
Verso 2 - Quais so as marcas de refrigerantes,
com sabor a caf, que conhece?
6. Os erros resultantes do momento em que foram feitos
os estudos de notoriedade
A notoriedade espontnea um indicador quente,
quer dizer, aumenta rapidamente durante uma cam-
panha de publicidade e, uma vez esta terminada,
diminui rapidamente tambm. A notoriedade assistida
tem uma maior inrcia.
A medida da notoriedade espontnea pode diferir em
funo da data de realizao dos estudos. De uma
medio para outra, deve ter-se o cuidado de utilizar
processos de medio idnticos (por exemplo, fazer-se
um estudo de notoriedade espontnea, regularmente,
um ms aps uma campanha), a fim de que os resul-
tados sejam coerentes.
b) A imagem
A imagem de uma marca, junto de um pblico deter-
minado, o conjunto de representaes materiais e
imateriais que dela fazem as pessoas pertencentes a
esse pblico.
EXEMPLO
c) Atitudes avaliadoras
1. Escalas de atitudes
As escalas de atitudes podem ser verbais ou grficas e
podem comportar um nmero varivel, par ou mpar,
de escales.
2. A avaliao quantitativa
Por exemplo, classificar uma embalagem ou marca
numa escala de O a 10.
3. Os rankings de preferncia
Colocar questes do tipo Entre as vrias marcas se-
guintes, qual a que prefere? E em 2. lugar? eto>.
4. As intenes declaradas
Se o produto que acaba de provar estivesse venda,
pensa que o compraria?.
5. A satisfao
Resulta, ao mesmo tempo, da diferena entre as ex-
pectativas do consumidor, das performances percep-
tveis e da atitude prvia relativamente ao produto.
d) Tcnicas de medida da satisfao
Como qualquer outro estado psicolgico, a satisfao
um fenmeno difcil de medir com preciso, porque
no se presta observao directa.
Medidas objectivas: consistem em relevar as queixas
dos consumidores, a utilizao que fazem da garantia
e dos servios ps-venda ou a sua fidelidade s marcas.
Estas medidas so interessantes porque so de fcil
realizao, mas so pouco fiveis porque no permi-
tem delimitar completamente a satisfao.
Medidas subjectivas: so suportadas nos mtodos j
referidos.
A imagem que um consumidor faz de um BMW 320 comporta:
conhecimentos factuais: preo, consumo, velocidade, etc.
crenas e opinies sobre as suas qualidades e defeitos: robustez, facilidade de conduo, conforto, etc.
atributos afectivos ou simblicos atribudos marca: beleza, originalidade, modernidade, etc.
Procede-se normalmente em fases: um estudo
qualitativo e um quantitativo:
Etapa qualitativa: identificam-se, junto de uma amos-
tra de consumidores, as vertentes significativas para o
produto ou marca estudados, sobre a qual se forma
a satisfao ou a insatisfao. Por exemplo, tal estudo
poder demonstrar que para uma companhia area
so a pontualidade, os servios em terra, a amabili-
dade, a disponibilidade do pessoal de bordo.
Etapa quantitativa: por meio de questionrios, in-
terrogam-se os consumidores sobre os aspectos signi-
ficativos. A partir dos resultados obtidos constituem-
-se frequentemente barmetros que permitem seguir
a evoluo da satisfao.
Numerosas empresas utilizam questionrios nos avies,
comboios, hotis, pontos de venda, que sero preen-
chidos por iniciativa dos clientes. Tais procedimentos
podem alertar a empresa para certos aspectos (recla-
maes, por exemplo), mas no permitem uma avalia-
o rigorosa da satisfao. Esta deve ser medida de
forma sistemtica (a evoluo do ndice de satisfao
conta tanto como o seu ndice absoluto) sobre uma
amostra representativa.
4 - OS PROCESSOS DE DECISO
DE COMPRA
Sempre que se deseja vender um determinado produto
ou servio a uma clientela potencial, necessrio
EXEMPLOS
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 67
informar-se sobre cinco aspectos principais do com-
portamento de compra e escolha relativas ao produto
ou servio considerado, a saber:
as motivaes de compra de consumidores;
os seus critrios de escolha entre as marcas;
o grau de implicao relativamente ao produto;
o grau de premeditao da compra;
as fontes de informao e de conselho s quais os con-
sumidores recorrem.
EXEMPLO
Atravs de um estudo de mercado, a Luso identificou
como factor de deciso de consumo de gua engarra-
fada a existncia de crianas no agregado familiar,
acabando por lanar a Luso Jnio?
a) Motivaes e traves
Em termos simples e operacionais, pode dizer-se que
as motivaes so as razes subjectivas que incitam as
pessoas a e/ou a comprar um produto ou
servio. As motivaes e os traves podem agrupar-se
em trs categorias principais.
1. Motivaes de carcter hedonista: so os prazeres ou
sentimentos agradveis que um indivduo espera
do consumo, posse ou compra de um produto
(foto 3.1).
2. Motivaes de carcter racional ou utilitrio: um in-
divduo pode ser incitado a comprar, utilizar ou con-
O prazer gustativo no domnio dos produtos alimentares.
O sentimento de bem-estar que certos produtos (lcool, produtos ligth, produtos para o banho ou duche,
etc.) podem provocar.
O prazer esttico de possuir ou de ter em frente dos olhos um belo objecto.
O desejo de conforto, a procura da facilidade, a necessidade de segurana.
A valorizao social. uma motivao de compra para produtos como os carros, o mobilirio, o vesturio, etc.
68 MERCATOR
sumir um produto porque pensa que este lhe til
ou vem ao encontro do seu interesse (foto 3.2).
EXEMPLOS
A compra de combustvel por um automobilista.
A procura de longevidade do produto (por exem-
plo, no caso das pilhas), ou do custo de utilizao
reduzido (por exemplo, para aparelhos electrodo-
msticos).
A preocupao com a sade que pode levar os con-
sumidores a procurar produtos saudveis (/ight,
naturais, etc.) e a evitar produtos nocivos (lcool,
tabaco, etc.) .
FOTO 3.1
Magnum 7 Pecados - o impacto
das palavras na explorao
do prazer gustativo.
(foto gentilmente cedida pela IgloOI)
FOTO 3.2
A BP apela a motivaes
racionais ao lanar
o novo combustvel Diesel Ultra.
(foto gentilmente cedida pela BP)
Dois gasleos
sua escolha.
M.Ctt.
ExperImente ....
bp
O
sinta a diferenai
-
3. Motivaes ticas: correspondem aos sentimentos
de dever (ou obrigaes morais) que podem levar
um indivduo a comprar e a consumir um produto
(foto 3.3).
EXEMPLOS
Um pai pode comprar a Enciclopdia Universal
porque espera que isso propicie o xito escolar
dos seus filhos.
Um consumidor pode comprar produtos verdes
ou detergente sem fosfato para contribuir para a
proteco do meio ambiente.
b) Critrios de escolha entre as marcas
1. Identificao dos critrios de escolha
Os principais critrios que um consumidor utiliza para
comparar as marcas, e para medir a importncia (ou
ponderao) relativa de cada um destes critrios na
deciso final confundem-se, por vezes, com as suas
motivaes de consumo. Para muitos produtos alimen-
tares, a procura de um prazer gustativo ao mesmo
tempo a motivao dominante do produto e o principal
critrio de comparao e de escolha entre as diferentes
marcas em presena. Mas acontece tambm que s
uma parte das motivaes de consumo do produto
serve de critrio de escolha entre as marcas. o que se
FOTO 3.3
A UNICEF
recorre a
motivaes
humanitrias
para nos recordar
as consequncias
do confronto no
Iraque.
(foto gentilmente cedida pela
UNICEF)
passa quando algumas das motivaes bsicas e do-
minantes de consumo do produto no so discrimi-
nantes entre as marcas, uma vez que todas as marcas
respondem de forma satisfatria. Nestes casos so outras
motivaes, por vezes secundrias, que vo ter o papel
de critrios de escolha (ver exemplo).
EXEMPLO
Na compra de gasolina, a principal motivao do
automobilista, estritamente funcional, pois resulta
da necessidade de a colocar no depsito para que o
carro possa mover-se. Mas esta motivao no per-
mite discriminar entre as marcas, visto que elas
respondem de forma sensivelmente equivalente.
Assim, na escolha entre vrias marcas ou estaes
de servio, o automobilista usar outros critrios,
que podem ser motivaes secundrias na compra
de gasolina, tais como a higiene das casas de banho,
a amabili dade dos servios, as ofertas aos clientes
ou a localizao.
2. Ponderao dos critrios de escolha
Sendo os critrios de escolha dos consumidores geral-
mente mltiplos, importante avaliar a sua impor-
tncia relativa, atravs de perguntas directas colocadas
aos consumidores.
Pode-se tambm, por mtodos de anlise estatstica,
inferir a importncia relativa dos critrios de escolha
dos consumidores e de a exprimir quantitativamente,
sob a forma de coeficientes de ponderao, a partir de
uma reaproximao entre, por um lado, as apreciaes
efectuadas pelos consumidores sobre as diferentes mar-
cas, e por outro, a sua escolha unal.
c) O grau de envolvimento dos consumidores
em relao compra de um produto
O chamado envolvimento implicao corresponde
importncia que o indivduo atribui deciso que
deve tomar (ou s escolhas que deve fazer): uma deci-
so envolvente quando o indivduo julga que ela
pode ter para ele consequncias importantes, no bom
ou no mau sentido.
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 69
Tratando-se de comportamentos de compra, o grau de
envolvimento dos consumidores muito varivel se-
gundo os produtos e, para o mesmo produto, segundo
os indivduos. geralmente elevado para as compras
que implicam uma despesa importante (casa, auto-
mvel, televiso, etc.) . Pode igualmente ser elevado,
mesmo para produtos relativamente baratos, quando
o consumo ou utilizao destes produtos susceptvel
de ter consequncias na sade do indivduo ou da
famlia, na sua aparncia fsica, ou no seu estatuto
social.
o caso da compra de um perfume ou do leite para
um beb.
O conceito de envolvimento ocupa um lugar impor-
tante nas teorias explicativas do comportamento dos
consumidores (ver Captulo 4). Os estudos feitos sobre
este tema mostram que, quanto mais implicado se sente
o consumidor na compra de um produto, maior neces-
sidade tem de informao e de segurana para fazer a
sua escolha, e mais disposto est a consagrar tempo e es-
foros para as obter. por isso que preciso, para um
gestor de marketing, medir o mais exactamente poss-
vel, atravs de inquritos, qual o grau de implicao dos
consumidores nos produtos da sua rea de actividade.
d) O grau de premeditao da compra
Refere-se, essencialmente, durao ou intensidade de
reflexo prvia compra (foto 3.4):
As compras reflectidas (ou premeditadas) so precedidas
de um perodo relativamente longo de explorao, de
FOTO 3.4
Os gelados so o melhor
exemplo de compras por
impulso.
(Foto gentilmente cedida pela IgioOU)
L
70 MERCATOR
informao, de comparao e de reflexo da parte do
consumidor: casa, automvel, aparelhagem de som,
televisor, seguros, produtos de poupana, etc.
As compras por impulso so decididas no momento em
que o consumidor contacta com o produto no ponto
de venda e relativamente s quais o processo de infor-
mao e reflexo muito curto e precede imediata-
mente a deciso: compras de baixo preo.
As compras automdticas correspondem a um hbito
adquirido e so, de alguma forma, pr-programadas.
Por exemplo, a compra de um jornal dirio ou de um
mao de cigarros.
Seco 2
Os PRINCPIOS
DOS
POR SONDAGEM
A maiori a das informaes relativas aos comporta-
mentos efectivos ou mentais dos consumidores s
podem ser recolhidas de forma vlida e fivel atravs
de inquritos. Quando a populao na qual estamos
interessados muito restrita, por vezes possvel pro-
ceder a um levantamento exaustivo. Pode ser o caso,
por exemplo, de um construtor de avies, cuja clien-
tela potencial constituda por algumas dezenas de
companhias areas. Mas quando a dimenso do alvO
grande, como o caso dos bens de consumo, tem de
se recorrer ao mtodo das sondagens.
1 - PRINCPIOS DAS SONDAGENS
E PROBLEMAS DE AMOSTRAGEM
a) Princpios das sondagens
Periodicamente, o INE efectua um recenseamento para
recolher elementos sobre certas caractersticas da popu-
lao: sexo, idade, actividade profissional, habitao, etc.
O ltimo recenseamento foi efectuado em 2001.
e) Fontes de informao e de aconselhamento,
s quais recorrem os consumidores
Quando se preparam para fazer uma compra reflectida,
os consumidores, para tomarem a sua deciso, tm ne-
cessidade de informaes e, por vezes, de conselhos.
Esta necessidade tanto mais intensa quanto mais en-
volvente a compra. Para poder influenciar os seus po-
tenciais clientes, um gestor de marketing deve procurar
saber quais so as principais fontes de informao e de
aconselhamento s quais recorrem os seus potenciais
clientes.
INQURITOS
Quando o nmero de elementos da populao a estu-
dar elevado, o custo e os prazos de um inqurito
exaustivo so muito elevados. Neste caso, pode-se obter
um conhecimento aproximado (ou estimado) das
caractersticas da populao considerada com o auxlio
de um inqurito feito junto de um subgrupo dessa
populao, designado por amostra. o que se chama
um inqurito por sondagem. A validade e a preciso
da estimativa dependem, em primeiro lugar, dos pro-
cedimentos de amostragem escolhidos.
b) Definio da unidade de sondagem
Em certos casos, pode ser o indivduo (informaes
relativas ao comportamento dos fumadores), a fam-
lia, (consumo dos produtos de lazer) ou as empresas
industriais e comerciais (mercado business to business) .
c) Dimenso da amostra
Aceita-se, intuitivamente, que a preciso das estimativas
baseadas numa sondagem ser tanto melhor quanto
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 71
maior for a dimenso da amostra. Mas as relaes que
existem entre a preciso da sondagem e a dimenso da
amostra no so to simples como se pode crer.
a sua dimenso, no justificam o custo suplementar que
isso comporta.
Finalmente, a dimenso da amostra no , por si s,
uma garantia da validade das estimativas retiradas da
sondagem. Isso depende tambm dos procedimentos
de seleco da amostra, bem como veremos adiante,
dos procedimentos de recolha da informao (erros de
observao).
Em primeiro lugar, a preciso estatstica de uma son-
dagem est mais ligada dimenso absoluta da amostra
do que relao entre a dimenso da amostra e a da
populao total (ou taxa de sondagem). Assim vistas
as coisas, uma amostra de 1000 franceses (em 50 mi-
lhes de franceses) fornecer estimativas to precisas
como uma amostra de 1000 portugueses (em 10 mi-
lhes de portugueses).
d) Procedimentos de seleco da amostra
Ver Quadro 3.1. - Mtodos de amostragem
. Em segundo lugar, a preciso das estimativas no varia
proporcionalmente dimenso da amostra, mas sim
raiz quadrada daquela. Noutros termos, as margens de
erro estatstico de uma amostra de 4000 pessoas e de
outra de 1000 pessoas, por exemplo, no sero uma
relao de 1 para 4, mas sim de 1 para 2. Daqui resulta
que para alm de uma certa dimenso de amostra, os
ganhos de preciso que se podem obter, aumentando
2 - A REDACO DO QUESTIONRIO
a) Dimenso e estrutura do questionrio
A extenso do questionrio determinar em grande parte
o nmero de pessoas que aceitaro responder. Assim
sendo, ser muito mais fcil obter das pessoas interro-
Amostragem aleatria
Amostragem por quotas
o mtodo dos itinerrios
Amostragens arbitrrias
A variante mais simples consiste em estabelecer uma lista exaustiva de todas as unidades
de sondagem e proceder a um sorteio entre elas.
o mtodo mais caro, e nem sempre aplicvel, dado que a lista deve ser completa e sem
duplicao dos indivduos.
As vantagens s so obtidas se na realizao ulterior do inqurito for respeitado um rigor
extremo, tambm ele oneroso.
Considera que se a amostra representativa da populao estudada, do ponto de vista dos
critrios estabelecidos, tambm o ser do ponto de vista das caractersticas sobre as quais
o inqurito incide (hbitos, comportamentos, opinies, etc.) .
econmico, mas se o nmero de critrios estabelecidos for insuficiente, h maior risco de
enviesamentos na amostragem. Se for demasiado elevado, torna-se mais difcil encontrar quem
os satisfaa.
Utilizase para limitar a arbitrariedade dos entrevistadores, por vezes, isoladamente ou em
combinao com o mtodo das quotas.
Tenta-se reproduzir as condies de um sorteio fixando aos entrevistadores regras estritas
de seleco das pessoas a entrevistar.
De rigor aparente, este mtodo na prtica de difcil aplicao e dificilmente respeitado
pelos entrevistadores. Serve, sobretudo, para evitar uma grande concentrao geogrfica
dos entrevistados.
A constituio da amostra intuitiva e arbitrria, servindo por exemplo, para saber quais so
os principais tipos de composio de pequeno-almoo, sem procurar medir a frequncia na
populao, tendo como nica preocupao respeitar uma certa variedade geogrfica, demo-
grfica e social.
72 MERCATOR
gadas um quarto de hora ou vinte minutos, do que
trs quartos de hora de entrevista. Alm disso, com o
cansao, aps um certo tempo, a preciso das respostas
diminui.
ordem de preferncia, obteremos uma ordem diferente
da que se obteria se comessemos por perguntar logo
de incio as suas preferncias.
importante tomar em considerao a durao e o
esforo necessrio para responder. Assim vale mais fazer
uma lista de algumas dezenas de questes simples do
que obrigar a preencher quadros complexos.
desejvel comear o questionrio por questes fceis,
pondo a pessoa entrevistada vontade.
b) As principais categorias de perguntas
A ordem das questes deve tambm ser estudada com
cuidado porque pode influir nos resultados obtidos.
Se, por exemplo, se pedir logo de incio s pessoas
interrogadas que comparem uma srie de produtos
(ex: marcas de automveis) segundo diferentes crit-
rios (velocidade, conforto, segurana, solidez, etc.) e
de seguida se pedir para classificar esses produtos por
Distinguem-se geralmente quatro grandes categorias
de perguntas (quadro 3.2).
As escalas de atitude podero ser representadas por
adjectivos (muito bom, bom, razovel, fraco, muito
fraco) ou numericamente e so designadas vulgarmente
por escalas de Likert. Habitualmente as escalas so de
1 a 5 ou de 1 a 7, para terem um elemento central
neutro (figura 3.3).
QUADRo 3. 2 Principais categorias de perguntas
. ,
L " '. ,
. I
ABERTAS A pessoa interrogada Na sua opinio quais - Reduzida influncia - Interpretao posterior
tem toda a liberdade so as principais sobre o entrevistado. complexa face
quanto forma e qualidades do diversidade e imo
extenso da resposta. seu automvel? preciso de respostas.
FECHADAS O inquirido deve Qual a cor do seu - Simplicidade de res - No permitem estudo
escolher entre um automvel? posta para o inquirido; de comportamentos
nmero reduzido de - Simplicidade de complexos, opinies
respostas possveis. tratamento das e atitudes.
respostas.
PREFORMATADAS O inquirido responde Das razes seguintes - Podem sugerir aos
a uma pergunta com qual a principal que o entrevistados res-
uma escolha limitada levou a comprar o vdeo postas em que no
de respostas e ainda Philips na loja Singer? tenham pensado.
tem oportunidade de - os preos so baixos;
expressar a sua prpria - est prxima do seu
opinio. domiclio;
- existe uma grande
escolha do produto;
- tem um ambiente
agradvel;
- outra razo (explique) .
ESCALAS DE O inquirido escolhe Relativamente ao - Permite graduar - Dificuldade de alguns
ATITUDES numa escala o seu grau Opel Meriva como a opi nio dos entrevistados em
de acordo / desacordo o situaria nos eixos consumidores face graduar a sua opinio;
com uma afirmao. da Figura 3.3? a diversos atributos - Transformar uma
do produto. opinio qualitativa
numa escala numrica.
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 73
Onde situaria o Opel Meriva?
FIGURA 3.3
23456 7
ROBUSTO FRGIL
NERVOSO
DISTINTO
f---+-I --t-I --t-I MOLE
1----+1----1If----+1 -___11---+1 -___11 VULGAR
etc.
c) Principais erros a evitar
Os erros mais frequentes so a colocao de perguntas
excessivamente tcnicas, questes pouco claras, que
podem suscitar interpretaes diversas, ou com con-
tedo demasiado pessoal e susceptvel de gerar res-
postas inexactas.
3 - MTODOS DE REALIZAO
DOS QUESTIONRIOS
Existem quatro mtodos principais para realizar um
questionrio.
a) Inquritos postais
Podem efectuar-se enviando um questionrio pelo
correio s pessoas que fazem parte da amostra, com
um envelope selado (ou RSF) para a resposta e, even-
tualmente, a promessa de uma oferta a quem responder.
Este mtodo muito econmico mas s se aplica em
questes muito simples onde a leitura completa do
questionrio no seja passvel de influenciar as respos-
tas s primeiras questes.
Por outro lado, podem conduzir deformao da
amostra, na medida em que se h uma taxa importante
de <<no respostas, nada nos garante que as respostas
recebidas sejam representativas da populao em es-
tudo.
b) Inquritos por telefone
Os inquritos por telefone tambm so relativamente
econmicos. Mas s se aplicam s populaes que
tm telefone e os questionrios devem ser curtos e no
necessitar da apresentao de documentos visuais (listas,
fotos, etc.).
c) Inquritos face a face
O mtodo mais seguro (mas tambm o mais caro) de
aplicao de questionrios consiste em realizar entre-
vistas pessoais aos indivduos que pertencem amostra.
Os inquritos deste tipo so realizados normalmente
na rua, mas este mtodo apresenta riscos, porque, por
um lado, no permite constituir facilmente uma amos-
tra representativa da populao estudada, por outro,
porque se presta facilmente a irregularidades por parte
dos entrevistadores; por ltimo, porque uma entre-
vista na rua deve ser feita muito rapidamente e nor-
malmente em ms condies. Assim o entrevistador
deve proceder entrevista no domiclio, sempre que
possvel (foto 3.5).
d) Inquritos por observao
Os inquritos por observao so os que pressupem
a recolha de informao, no atravs de questes mas
atravs da observao directa, conduzida por entrevis-
tadores ou por meios mecnicos.
Para saber quais so os produtos e as marcas que vende
um retalhista, que espao lhes dedica, quais as opera-
es promocionais que ele desenvolve ou que preos
pratica, no necessrio perguntar-lho; basta ir ao
ponto de venda e proceder no local recolha de ele-
mentos (store-check).
FOTO 3 . 5
A conduo de entrevistas exige,
da parte dos entrevistadores,
honestidade, objectividade,
neutralidade, facilidade de
comunicao e relacionamento,
pelo que exigem formao e
treino aprofundado.
74 MERCATOR
Pode-se tambm estudar o comportamento de compra
de cliente numa loja, colocando l um entrevistador
silencioso, ou mesmo uma cmara de televiso.
EXEMPLOS
Os estudos Mistery Shopper realizados por empresas
como a Sonae nos seus Centros Comerciais em todo
o pas, Bancos, Empresas de Servios como os CTT,
Companhias de Transporte Areo, cadeias de lojas
(Almedina, A Loja do Gato Preto, Salsa, Vista Alegre
e Atlantis, etc.), visam observar comportamentos
de compra dos clientes, avaliar as competncias
comerciais e relacionais dos vendedores, avaliar os
procedimentos utilizados em situaes de atendi-
mento e venda; responder a necessidades de homo-
geneizao da imagem e atendimento (principal-
mente de redes implantadas em reas geogrficas
dispersas) permitindo ainda a identificao rpida
das medidas correctivas a implementar no sentido
de corrigir potenciais deficincias; a realizao da
formao focalizada nos pontos menos positivos,
rentabilizando no s o investimento como tambm
as competncias dos colaboradores e a possibilidade
de identificar boas prticas passveis de disseminar.
Do mesmo modo, para medir as audincias de tele-
viso, coloca-se, nos receptores de uma amostra de lares,
um aparelho automtico (foto 3.6).
FOTO 3.6
O Meeter colocado no aparelho de televiso,
regista permanentemente a estao sintonizada.
(foto gentilmente cedida pela Markust)
4 - VALIDADE DOS INQURITOS POR
SONDAGEM: AS DUAS FONTES DE ERRO
a) Os erros de amostragem
Os erros ligados amostragem so tambm de dois
tipos: os que provm do mtodo e dos procedimentos
de amostragem adoptados, e os que provm da di-
menso da amostra.
Os primeiros aparecem quando o mtodo de amos-
tragem escolhido no permite constituir uma amostra
representativa da populao estudada. Se, por exemplo,
decidimos utilizar um mtodo de amostragem aleatria
mas que no disponha de uma boa base de sondagem,
esta pode ser enviesada.
Do mesmo modo, se utilizarmos os mtodos de amos-
tragem no aleatrios (por exemplo por quotas), o es-
quecimento de um critrio importante pode originar
um enviesamento sistemtico da amostra.
EXEMPLO
Suponhamos que no final de um inqurito feito
junto de uma amostragem aleatria de 6000 lares
portugueses, se constata que 18% possuem um
piano. Pode-se dizer que a percentagem real de
possuidores de pianos no conjunto dos lares:
tem 99,8 hipteses em 100 de estar compreendida
entre os 18 + 1,5 e 18 - 1, 5, quer dizer entre
19,5 e 16,5;
tem 95,5 hipteses em 100 de estar compreendida
entre 18 + 1 e 18 - 1, quer dizer entre 19 e 17;
tem 66,6 hipteses em 100 de estar compreendida
entre 18 + 0,5 e 18 - 0,5, quer dizer 18,5 e 17,5.
A percentagem a adicionar e a subtrair aos 18%
para fixar os limites entre os quais se deve encontrar
o resultado real chama-se intervalo de confiana.
A probabilidade que tem o resultado de se encontrar
num dado intervalo de confiana (quer dizer, no
nosso exemplo, 99,8, 95,5 ou 66,6%), designa-se
por limiar de confiana.
Os limiares e intervalos de confiana so calculados
atravs de frmulas matemticas que fazem intervir,
por um lado, a dimenso da amostra, e por outro,
a disperso (medida pelo desvio padro) dos resul-
tados observados na amostra.
Em segundo lugar, os erros de amostragem podem
resultar da sua dimenso. Os resultados obtidos numa
amostra, mesmo no enviesada, so raramente idnti-
cos aoS que teramos obtido atravs de um inqurito
exaustivo. A esse respeito, a teoria das sondagens per-
mite medir a preciso de um resultado obtido por uma
sondagem aleatria sob a forma de um limiar de con-
fiana e de um intervalo de confiana.
b) Os erros de recolha de informao
preciso tambm ter em considerao os erros devidos
ao questionrio, aos entrevistadores e aos prprios in-
quritos.
Estes erros, dos quais no se pode calcular estatistica-
mente a amplitude provvel, so por vezes mais graves
que os erros da amostragem. E assim, dado que os
recursos financeiros a consagrar a um inqurito por
sondagem so sempre limitados, nem sempre ren-
dvel consagrar muito dinheiro constituio de uma
boa amostra se, ao faz-lo, formos levados a reduzir
a qualidade do trabalho no terreno.
Por vezes, vale mais trabalharmos uma amostra relati-
vamente pequena ou recorrer a um mtodo de amos-
tragem no aleatrio, disponibilizando recursos sufi-
cientes para preparar e testar um bom questionrio e
utilizar bons entrevistadores.
5 - OS MTODOS DE TRATAMENTO
DOS DADOS
Quaisquer que sejam as tcnicas de inqurito utiliza-
das, as informaes obtidas s podem ter utilidade se
forem tratadas. No decurso das ltimas dcadas, os
mtodos estatsticos de tratamento de dados progre-
ditam muito e podero ser estudados na literatura es-
pecializada
3

Referiremos, de forma breve, os principais mtodos

estatsticos que podem ser agrupados em duas catego-
rias consoante as relaes de anlise so de interde-
pendncia ou de dependncia.
Capt ulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 75
a) Os mtodos de anlise das relaes
de interdependncia
So mtodos descritivos que tm por objectivo resumir
e sintetizar os dados em bruto do inqurito. Os prin-
cipais entre eles so:
1. o Os mtodos clssicos
- cdlculos de percentagem, efectuados questo a questo;
- clculos de percentagem efectuados sobre cruzamen-
tos de variveis chamados triagens cruzadas ou ven-
tilao;
- clculos de mdias e de medidas de disperso (desvios-
-padro).
2.
0
Os mtodos de reduo de dados
Tm por objecto resumir um certo nmero de dados
(ou variveis) substituindo-os por um nmero mais
reduzido de variveis compostas (ou factores). Os prin-
cipais mtodos deste tipo so a andlise factorial em
componentes principais e a andlise das correspondncias.
3. o Os mtodos de classificao de indivduos ou dos objec-
tos (segmentao)
Tm por objectivo reagrupar indivduos ou objectos
(produtos, marcas, etc.) num pequeno nmero de tipos,
em funo da sua semelhana (ou proximidade) em re-
lao a diversas variveis ou critrios. Os principais so:
- os mtodos de partio (clusters);
- a anlise multidimensional das semelhanas, cuja re-
presentao espacial designada por mapping.
b) Os mtodos de anlise de relaes
de dependncia
So mtodos explicativos que tm por objectivo a me-
dio das relaes entre grupos de variveis dependen-
tes, com grupos de variveis independentes. Segundo
a natureza das variveis estudadas (mtricas ou no
mtricas) e os mtodos de anlise e de clculo utiliza-
dos, distinguem-se:
- os mtodos de regresso linear e no linear;
- a andlise das medidas conjuntas (ou Trade ojJ);
- a andlise discriminante;
- a andlise da correlao can6nica.
76 MERCATOR
Seco 3
Os PRINCIPAIS TIPOS DE INQURITOS
JUNTO DOS CONSUMIDORES
Os inquritos por sondagem realizados pelos gestores
de marketing podem ser classificados em cinco grandes
famlias.
1 -INQURITOS AOS HBITOS E ATITUDES
a) Elementos gerais
As principais informaes fornecidas pelos inquritos
aos hbitos e atitudes dizem respeito:
- aos hbitos de consumo e compra de produtos,
- ao grau de envolvimento e s principais expectativas
dos consumidores em relao a esses produtos,
- notoriedade e imagem das principais marcas, tal
como as atitudes dos consumidores em relao a elas,
- aos hbitos, aos processos de compra e aos critrios
de escolha entre as vrias marcas.
Estes inquritos necessitam geralmente de uma amos-
tra importante (entre 500 e 2000 pessoas) e de um
questionrio longo. So feitos normalmente por entre-
vistadores e ao domiclio.
EXEMPLOS
hbitos de higiene oral dos portugueses
hbitos de recurso ao dentista
nvel de informao sobre higiene oral
notoriedade e imagem das principais marcas de
dentfricos
hbitos de processos de compra, imagem das vrias
marcas de dentfricos, etc .. .
b) Os estudos de imagem de marca
Os estudos de imagem de marca enquadram-se nesta
categoria mas tm um objectivo mais limitado: inte-
ressam-se apenas pelas atitudes mentais e no pelos
comportamentos de compra ou de consumo. Os estu-
dos de imagem podem ser sobre um produto (Ex: per-
fume Tresor) , uma marca cobrindo vrios produtos ou
gamas de produtos (Ex: Lancme) , ou uma empresa
(Ex: L'Oreal), tornando-se interessante realiz-los perio-
dicamente para perceber a evoluo da imagem da
marca face aos seus concorrentes.
Na maioria dos casos, o estudo da imagem realizado
em dois tempos:
1. o O estudo qualitativo de uma imagem
um estudo exploratrio, conduzido em pequenas
amostras, escolhidas por serem significativas, mas que
no so representativas matematicamente. Um estudo
qualitativo permite fazer emergir os principais traos
que estruturam a percepo de uma imagem e ter uma
ideia geral dos principais pontos positivos e negativos.
Numa primeira fase, destaca-se a imagem espontnea
e, depois, analisa-se a imagem latente.
Importa, em todos os casos, conduzir os estudos de
imagem, comparando-a com as marcas concorrentes.
As diferenas sentidas entre marcas substituveis so
mais importantes do que a imagem absoluta de cada
marca.
2. o O estudo quantitativo de uma imagem
A partir dos resultados do estudo qualitativo, seleccio-
nam-se os traos mais significativos da imagem e, de-
pois, mede-se a percepo destes traos.
O estudo quantitativo faz-se sobre amostras represen-
tativas ou juzos suficientemente representativos para
o objecto em estudo. Utilizam-se questionrios dirigi-
dos, para obter um julgamento exacto ou uma classi-
ficao. Para os diferentes pontos de imagens (tambm
chamados atributos ou items) prope-se uma escala
de avaliao. O conjunto destas avaliaes permite dese-
nhar o perfil da imagem para o pblico, extrapolado a
partir da amostra estudada. Os principais tipos de es-
cala utilizados so os de diferencial semntico (ou esca-
las de Osgood) e de Likert.
Captul o 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 77
EXEMPLOS
Situe o El Corte lngls, o Centro Comercial Colombo e o Centro Comercial Vasco da Gama no eixos seguintes:,)
2 3 4 5
Barato I I I I
Caro
pouca Variedade I I I I
Muita Variedade
Produtos Clssicos I I I I Produtos Modernos
Mau Atendimento I I I I
Bom Atendimento
Existem produtos Cartier que so acessveis a todos.
No usamos um relgio Cartier para ir trabalhar.
Cartier uma marca para os jovens.
Os resultados de um estudo de imagem podem ser
apresentados sob a forma de quadros de percentagem
de respostas e/ou de grficos. As duas principais for-
mas de representao grfica so os perfis de imagem
(figura 3.4) e os mappings ou mapas perceptuais (cap-
tulo 7).
2 - OS INQURITOS REPETITIVOS:
BARMETROS E PAINIS
Os inquritos repetitivos consistem em colocar pe-
riodicamente as mesmas questes (ou em recolher
periodicamente as mesmas informaes) junto de uma
populao determinada, para seguir a evoluo, dos
seus comportamentos efectivos ou mentais, no tempo.
Distinguem-se duas famlias principais de inquritos
repetitivos segundo a natureza das amostras junto das
quais se fazem os inquritos: os barmetros e os painis.
a) Os barmetros
Os barmetros so inquritos repetitivos em que as
amostras sucessivas so compostas por indivduos dife-
rentes.
FIGURA 3 . 4
Perfil de imagem de duas marcas de biscoitos com chocolate
Tem um sabor muito bom
Tem uma camada espessa de chocolate
crocante
feito com bons produtos
bastante nutritivo
leve
Faz bem sade
bom para comer todos os dias
bom para comer s em ocasies especiais
muito apreciado pelas crianas
muito apreciado pelos adultos
Legenda: - - Marca A -- Marca B
o 1 234 5
. . . . . .
78 MERCATOR
EXEMPLOS
O Bareme um estudo de meios criado pela Marktest e que faz uma anlise quantitativa das audincias de
jornais, revistas e cinema. realizado com 5000 entrevistas por trimestre, efectuadas de forma contnua, por
telefone. A seleco do lar feita aleatoriamente a partir das listas do Continente, de forma a representarem
todos os estratos.
Os critrios de anlise dos resultados so os scio-demogrficos: sexo, idade, instruo, profiss%cupao,
estado civil, nmero de indivduos do lar, regies, etc.
A Marktest apresenta um relatrio com resultados acumulados do trimestre e semestre mvel, sendo tri-
mestralmente fornecida uma disquete com a informao respeitante ao perodo anterior.
O Barmetro Telecomunicaes um estudo regular sobre o mercado das Telecomunicaes, o qual faz uma
anlise quantitativa do comportamento dos portugueses face s telecomunicaes mveis e fixas. A sua fre-
quncia mensal, com uma amostra de 1000 entrevistas por ms.
O BASEF - Barmetro sobre o comportamento financeiro dos portugueses, estuda quantitativamente o
comportamento do portugueses face banca, seguros, cartes de crdito e consumo/utilizao de produtos
financeiros, realizado duas vezes por ano com base em 15 000 entrevistas.
b) Os painis
Os painis so inquritos repetitivos aplicados a uma
amostra constante (ou permanente) da populao estu-
dada. A permanncia da amostra permite seguir, de um
modo mais fivel e mais aprofundado que nos barme-
tros, a evoluo dos consumidores no tempo. Os prin-
cipais tipos de painis so os de consumidores, de dis-
tribuidores, os mistos retalhista-consumidor e os painis
especializados.
Na rea dos bens de grande consumo (alimentao,
cosmtica, bebidas, etc.) os painis constituem muitas
vezes a ferramenta bsica para conhecimento dos mer-
cados e suporte da tomada de decises de marketing.
1. Os painis de consumidores
Estes painis so normalmente constitudos por donas
de casa que prenchem periodicamente (por exemplo,
EXEMPLO
semanalmente) um dirio de compras, registando para
cada produto adquirido (alimentao, limpeza e higiene
do lar, higiene pessoal, vesturio e outros) pelos mem-
bros da famlia, a marca, a variedade, a quantidade, o
tamanho, o preo, o local de compra e o utilizador final.
Da anlise destas informaes possvel retirar in-
meras concluses sobre quotas de mercado, quanti-
dades compradas, desempenho das marcas por canal,
efeitos de campanhas promocionais, fidelidade dos
consumidores s marcas, etc.
As empresas que se inscrevem neste painel recebem os
resultados relativos s suas prprias marcas e s dos
seus concorrentes.
2. Os painis de retalhistas
Um painel de retalhistas constitudo por uma amos-
tra de comerciantes dos quais se acompanha periodi-
camente as compras, as vendas e os stocks.
A Nielsen gere, num grande nmero de pases, de entre eles Portugal, os painis de retalhistas que vendem
produtos de grande consumo: hipermercados e supermercados, livre-servios, grandes mercearias, pequenas
mercearias e outros estabelecimentos alimentares (pastelarias, leitarias e charcutarias). Cada um dos reta-
lhistas que faz parte da amostra recebe de dois em dois meses a visita de um entrevistador Nielsen que faz
um levantamento exaustivo dos stocks, das facturas de compra dos dois ltimos meses, relativamente a todos
os produtos submetidos ao inqurito.
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 79
d ra cada retalhista os seus stocks iniciais, os seus stocks finais e as compras de cada produto, Conhecen o-se, pa , , _
d
e ' lmente as suas vendas no decurso do penodo em questao: (te uz-se raCl
endas do retalhist a = stock inicial + compras - stock final
. d I t mentos permite Nielsen fornecer a cada um dos seus clientes os principais resultados, A anlIse estes evan a
I
nte aos produtos pelos quais se interessam:
te atlvame
evoluo das vendas do produto em geral;
I - d quota de mercado das diferentes marcas e modelos; _ evo uao a
'1 - das duas informaes acima referidas por reas Nielsen*, categorias de cidades e tipos de lojas; "" ventl aao
d a nas 10J'as das diferentes marcas e modelos; esta taxa medida sob duas formas, designadas _ taxa e presen
. nte por distribuio numrica e distribuio ponderada (figura 3.5); respectlvame
t de aceitao de uma marca; esta quota a relao entre a sua quota de mercado em valor e a sua -a quo a
DP ou, se se preferir, a sua quota de mercado nas lojas onde est presente;
- percentagem de retalhistas em ruptura de stocks;
- montante dos stocks mdios por retalhista;
- velocidade de rotao dos stocks (quer dizer a relao entre as vendas mensais e o srock mdio);
- informaes sobre os resultados das actividades promocionais das diferentes marcas durante um perodo
determinado;
- medida dos efeitos de uma qualquer aco de marketing (lanamento de uma nova embalagem, mudana
d h blicitria etc) sobre as vendas de uma marca e dos seus concorrentes, graas e preos, campan a pu , . . .
possibilidade de comparar as vendas antes, durante e aps a aco em questo. Este de medIda
ser feita quer no conjunto do painel, se a aco de marketing conduzida ao nvel quer ao
de uma subamostra de lojas (por exemplo numa determinada cidade) se a aco de marketmg condUZIda
localmente a ttulo de teste.
Distribuio numrica e distribuio ponderada
A Glistribuio numrica (DN) de uma marca a percentagem de lojas que detm a marca conside-
rada. Exemplo: dizer que a marca de cerveja Sagres registava uma distribuio numrica de 78
no comrcio alimentar, significa que 78% das lojas alimentares comercializavam esta marca.
A distribuio ponderada (DP) de uma marca exprime o peso que representam as lojas deten-
toras desta marca nas vendas globaiS a categoria o pro . d . d duto a que essa marca pertence.
Exemplo: dizer que a Sagres registava num dado bimestre uma IStrl Ulao pon era . d' 'b ' - d da de 96
, " I' perodo no seu conJ'unto 96% das Significa que as lojas detentoras de Sagres rea Izaram nesse, ,
vendas totais de cerveja (em valor),
Quando uma marca tem uma DP superior sua DN (como no exemplo acima) isso significa que
ela sobretudo distribuda nas lojas cujo volume de venda (relativamente categoria de pro-
dut0s considerada) importante. Inversamente, quando a DP inferior DN, quer dizer que a
marca sobretudo distribuda nos pequenos retalhistas.
* A " " - d ' ' , H' Is o Captulo 12 Retail Marketing, pg, 282, este propsito, vep-se a dlvlsao o paIS em areas 1 vze en, n ,
FIGURA 3.5
80 MERCATOR
Painis de eleitores: durante as campanhas eleitorais
,
A Nielsen oferece tambm aos seus clientes em vrios
pases, o servio Scan 7000, que consiste na combinao
de um painel de retalhistas com um painel de consu-
midores. Em Frana, por exemplo, o painel de retalhis-
tas constitudo por 10 hipermercados e o painel de
consumidores por 7000 clientes destes hipermercados.
Estes so identificados aquando da sua passagem nas
caixas por um carto magntico, que regista as suas
compras atravs de um scanner.
certos institutos de estudos de mercado constituem
Uma tal combinao, que se chama nos EUA single
source (fonte nica), permite analisar as compras dos
consumidores em funo da oferta que encontraram
no seu hipermercado, as marcas disponveis, o preo,
a extenso do linear ocupado por cada marca, as opera-
es promocionais, etc. Este servio ainda no existe
no nosso pas.
3. Os painis especializados
Existem painis que incidem sobre sectores especficos
sobre os quais se deseja analisar o comportamento ou
as opinies.
EXEMPLO
painis de eleitores, graas aos quais podem seguir
analisar as modificaes de opinies ou de intenes
de voto.
EXEMPLO
Alguns rgos de Comunicao Social, como o
Expresso, organizam painis de eleitores, nomeada-
mente prximo das campanhas eleitorais, para ana-
lisar as tendncias e intenes de voto, avaliao da
imagem dos polticos, etc.
De um modo geral, enquanto os estudos pontuais ou
mesmo os barmetros permitem apenas descrever a
situao de uma populao num dado momento ou
em diversos momentos sucessivos, e por consequncia
medem as modificaes s a nvel colectivo, os painis
apresentam a vantagem de fornecer informaes sobre
Com em mais de 10.0 pases, a IMS Health lder mundial na disponibilizao de informao,
soluoes e servios de consultona para a indstria farmacutica.
Conta com a manuteno de vrios painis de fontes de dados, que lhe permite ter uma noo exacta e global
do mercado da sade em Portugal:
Painel de Armazenistas - reportam a colocao de medicamentos nas farmcias, com uma cobertura de 97%
do (100% nas ilhas), desagregado por microrregies, at um mnimo de 3 farmcias por regio
(Mzcrobrzcks), com uma frequncia mensal , semanal e diria.
Painel de Farmcias - amostra de farmcias representativa do universo, reportam a venda de medicamentos
ao consumidor final e informao de stocks, com uma desagregao geogrfica de 5 regies, com uma fre-
quncia mensal e semanal.
tt:. Mdicos amostra de mdicos representativa do universo (por regio/especialidade), reportam a
de medicamentos por patologia, efeito desejado, tipo de paciente (sexo/idade), especialidade
medICa, etc. , com uma desagregao geogrfica de 6 regies, com uma frequncia trimestral.
Painel de cobertura de 46% do universo (calculado com base no n. O de camas), reportam o con-
sumo de medICamentos por servio hospitalar (centros de custo), a nvel nacional, com uma frequncia
trimestral.
possibilita ainda IMS e aos seus clientes a integrao e cruzamento de Outro tipo de infor-
maao para o mdica, investimentos, promoo e dados estatsticos sociodemogrficos.
As s.oluoes mais recentes, baseadas em conceitos como Geomarketing, Data Mining e Fore-
castmg, potenciam um tratamento mais elaborado dos resultados, servindo de base rea mais importante
da IMS Health: os servios de consultoria especializada para a indstria.
a evoluo dos comportamentos individuais. Contudo,
apresentam o inconveniente de um custo geralmente
mais elevado.
3 - INQURITOS QUALITATIVOS
(OU EM PROFUNDIDADE)
Os estudoS qualitativos, tambm conhecidos por es-
tudos em profundidade ou estudos de motivao,
tm geralmente por objectivo compreender os compor-
tamentos mentais profundos de um pblico e nomea-
damente as necessidades, as motivaes e certos aspec-
toS pouco explcitos das imagens. Distinguem-se dos
estudos quantitativos (inquritos clssicos por ques-
tionrio) pela maior complexidade dos seus mtodos,
inspirados em tcnicas da psicologia aplicada, tais
como:
a) As entrevistas livres (ou em profundidade)
Esta tcnica consiste em deixar folar livremente o entre-
vistado sobre um certo tema, registando em gravador
as suas declaraes. O papel do psiclogo consiste em
reavivar a conversao de tempos a tempos. Esta deve-
r ser mais um monlogo do que um dilogo. O entre-
vistado nunca se deve sentir submetido a um interro-
gatrio.
Esta tcnica exige entrevistadores muito qualificados e
s pode dar bons resultados se a entrevista for longa
(uma hora ou mais) .
b) As reunies de grupo
igualmente uma tcnica exploratria que consiste em
reunir algumas pessoas (6 a 12) volta de uma mesa
deixando-as falar de um tema determinado (focus
gtoup). Tambm aqui, o papel do psiclogo deter-
minante. Deve limitar-se a evitar que as pessoas se
desviem do tema em discusso. Em relao s entre-
vistas livres, o mtodo apresenta o inconveniente de,
por vezes, fazer ressaltar opinies pouco sinceras, pois
os membros de um grupo podem ter tendncia a fazer
teatro. Contudo, as informaes que se obtm podem
ser muito ricas. H um efeito de reaco em cadeia
das diversas ideias emitidas. Os argumentos superficiais
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 81
no resistem muito s opinies diferentes e as verda-
deiras motivaes no tardam a emergir.
A anlise de contedo deve ser feita por psiclogos, e
no se deve esconder que o interesse e a validade das
informaes obtidas depende mais da qualidade dos
membros do grupo, do que da tcnica utilizada.
c) Os testes projectivos
Os testes projectivos so utilizados desde h muito na
orientao profissional e na psicoterapia. So tambm
utilizados nos estudos de motivao. Consistem em
fazer falar a pessoa entrevistada sobre um tema que lhe
seja externo, sobre o qual ela projecta as suas prprias
ideias e a sua prpria personalidade. Distinguem-se,
nomeadamente:
1. Os testes de associao
Pede-se, por exemplo, ao entrevistado que associe deter-
minadas marcas a diversos personagens, ou que indique
adjectivos que cada marca lhe sugere.
2. Os testes de expresso
Esta tcnica consiste em pedir s pessoas que comple-
tem uma srie de frases inacabadas.
d) As tcnicas de criatividade
Pode-se, tambm, para ajudar as pessoas a exprimir o
inexprimvel, utilizar tcnicas de criatividade, tais
como o sonho acordado, o psicodrama, os desenhos ou
colagens de imagens, etc.
e) A anlise semiolgica
O que caracteriza a anlise semiolgica a procura da
identificao e interpretao directa dos sinais (ou men-
sagens) emitidos por uma marca e no o estudo da
percepo e interpretao efectivas destes sinais pelo
pblico a quem se dirigem. A semiologia estuda os
anncios publicitrios, as embalagens, ou qualquer
outra manifestao de uma marca, com vista a desco-
dificar, decifrar e pr em evidncia o seu sentido (ou
significado) - quer este sentido seja o esperado pelo
emissor ou no. Esta descodificao feita pelo semi-
logo; um parecer tcnico, de base puramente terica,
e no um inqurito.
82 MERCATOR
4 - OS TESTES E OS MERCADOS-TESTE
Os mtodos experimentais, que tm por objecto prever
as reaces (ou respostas) do mercado a aces de mar-
keting que a empresa pensa levar a cabo, consistem
em implementar estas aces a uma escala reduzida,
para serem medidos os efeitos junto dos pblicos alvo.
a) Os testes de mercado
Os testes consistem em expor uma amostra de con-
sumidores a uma aco de marketing incidindo sobre
uma varivel do marketing-mix, tendo em vista medir
as suas reaces mentais (figura 3.6).
b) Os mercados-teste
Os mercados-teste distinguem-se dos testes de mercado
com base em trs caractersticas principais:
Tm por ambio prever no apenas as reaces
mentais de um pblico, quer dizer as suas opinies,
atitudes e intenes de compra, mas tambm as
reaces comportamentais e, nomeadamente, as suas
compras efectivas.
Incidem no apenas sobre uma varivel endgena de
marketing considerada isoladamente, mas sobre uma
estratgia de marketing.
Procuram reproduzir de um modo menos artificial
que os testes, as condies reais nas quais ser imple-
mentada a estratgia de marketing em questo, se ela
for adoptada.
FIGURA 3.6
5 - OS INQURITOS AO MEIO EMPRESARIAL
Os princpios dos inquritos que so realizados a nvel
das empresas em geral, no diferem no essencial dos
que foram indicados nos inquritos junto dos consumi_
dores. Contudo, na aplicao prtica destes princpios,
os inquritos ditos industriais apresentam certas
particularidades relativas aos procedimentos de amos-
tragem, redaco dos questionrios e s qualidades
exigidas para os entrevistadores.
Amostragens: enquanto para os produtos de grande con-
sumo todos os consumidores tm mais ou menos o
mesmo peso, com os produtos industriais necessrio
ter em conta a diferena de pesos no estabelecimento
da amostra, tendo em vista o aumento da preciso dos
resultados do inqurito.
O mtodo empregue nestes casos consiste em estrati-
ficar a populao das empresas estudadas, em funo
da sua importncia, por exemplo, e em aplicar aos di-
ferentes extractos taxas de sondagem variveis, incluin-
do por exemplo na amostra todas as empresas muito
grandes, um dcimo das mdias empresas e um cen-
tsimo das pequenas empresas.
Questionrios e entrevistadores: estando em causa assun-
tos tcnicos e complexos necessrio que os entrevis-
tadores dominem as questes abordadas com os seus
interlocutores.
Teste de conceito Medir reaces dos consumidores a uma ideia de produto novo, formulada
de uma forma verbal.
Teste de produto Medir as reaces dos consumidores a um novo produto que testado
realmente por eles.
Teste de nome Medir as reaces de um pblico a um ou vrios nomes de marcas, no-
meadamente no que se refere aos aspectos simblicos dos seus nomes.
Teste de embalagem Medir as reaces dos consumidores a uma nova embalagem. Nomeada-
mente as suas opinies sobre a sua comodidade, forma e simbolismo.
Teste de preo Medir as reaces dos consumidores relativamente a um (ou vrios) preo(s)
de um produto.
Teste publicitrio Medir as reaces de um pblico a um ou vrios anncios publicitrios,
podendo estes anncios serem apresentados conforme os casos, sob uma
forma mais ou menos elaborada.
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 83
PARA A ETAPAS
EX PLORAO
PREPARAO,
Seco 4
REALIZAO E
1 - FORMULAO DO PROBLEMA
DE MARKETING
A primeira fase consiste em:
_ descrever o contexto geral da pesquisa;
DE
_ especificar os objectivos de marketing ou as questes
esuatgicas; e, se possvel, inventariar as principais
alternativas de aco a escolher.
2 - FORMULAO DO PROBLEMA
DE ESTUDO
A formulao do problema de estudo consiste em:
- definir com preciso a populao a estudar;
- Griar um inventrio estruturado das informaes que
se deseja recolher.
As informaes tipo a recolher podem ser sobre:
- os comportamentos efectivos da populao consi-
derada;
- os comportamentos mentais dessa populao;
- as reaces provveis da populao s aces de mar-
keting previstas pela empresa.
O gestor 'de marketing deve redigir um briefing, no
qual resume o problema de marketing e o problema
do estudo e que servir de base de consulta aos gabi-
netes especializados.
3 - ESCOLHA DO PROJECTO DE ESTUDO
E DO FORNECEDOR
Num projecto de estudo, tipificadamente, define-se:
- uma metodologia geral ou plano de pesquisa: painel,
inqurito de hbitos e de atitudes, estudo qualitativo
de grupo ou individual, teste, etc.;
UM ESTUDO DE MERCADO
- um plano de amostragem;
- instrumentos de recolha de informaes (question-
rio, meios mecnicos de observao, etc.);
- uma indicao de prazos e custos.
4 - ACOMPANHAMENTO E AUDITORIA
DA REALIZAO DO ESTUDO
Embora a maioria dos estudos sejam realizados por
gabinetes especializados externos, os gestores de mar-
keting tm um papel importante no processo e no
controlo dos estudos:
- participao na realizao do questionrio e do mate-
rial do inqurito;
- participao no treino dos inquiridores e nos inqu-
ritos pilotos;
- acompanhamento de alguns inquiridores no terreno;
- controlo a posteriori da qualidade do trabalho do
gabinete.
5 - ANLISE, INTERPRETAO
E UTILIZAO DOS RESULTADOS
Finalmente, uma vez terminado o estudo e entregue o
relatrio, ao gestor de marketing que cabe analisar
de forma crtica os resultados e deles tirar as conclu-
ses em termos de decises de marketing a tomar.
Esta fase termina com a redaco de um resumo exe-
cutivo do estudo, acompanhado das recomendaes a
implementar.
84 MERCATOR
EXEMPLO
Quick Meal- um conceito de produto baseado em estudos de mercado
o Quick Meal uma bebida de sumo completa e enriquecida com iogurtes e cereais,
assumindo-se como uma soluo para os consumidores que pretendem uma refeio
rpida, que tenham um ritmo de vida activo e procurem uma alimentao sauddvel5.
Dirige-se a jovens adultos urbanos, entre os 20 e os 40 anos, das classes A, B e CI,
activos, informados, que comem fora de casa e com preocupao na manuteno de
uma boa forma fsica.
O conceito do produto surgiu no mbito de um processo de recolha de informao que
a Sumol estava a realizar para outro produto.
Aps a recolha de alguma informao, nomeadamente em mercados internacionais,
a empresa realizou vrios estudos de mercado at chegar ao produto final que veio a
lanar no mercado.
1. Metodologia
1.1 Estudo qualitativo
FOTO 3.7
Realizaram-se 3 entrevistas de grupo (6 a 8 pessoas cada) em Lisboa, constitudas por potenciais consumidores
deste tipo de produto, de ambos os sexos, da classe social AB e pertencentes a trs faixas etrias (18-24, 25-30
e 31-35). A etapa qualitativa destinou--se a validar aspectos relacionados com o conceito e posicionamento
pretendidos para a nova bebida e a sua coerncia com o produto em si .
1.2 Estudo quantitativo
Realizaram-se 97 entrevistas individuais com consumidores residentes na Grande Lisboa, pertencentes s
classes sociais AB, com idades compreendidas entre os 23 e os 40 anos. Centrou-se na validao de aspectos
mais concretos, nomeadamente a coerncia da imagem da embalagem com o conceito/posicionamento da
bebida e ainda a agradibilidade do prprio produto.
2. Resultados do estudo qualitativo
2.1 Posicionamento da nova bebida
Fase 1 - Aps experimentao, sem conhecer a composio. O objectivo era conhecer como posicionariam
os consumidores esta bebida aps a degustao. Os resultados apontaram para uma proximidade forte aos
nctares e aos sumos com leite.
Fase 2 - Aps terem tomado conhecimento da composio real da nova bebida, pediu-se aos consumidores
para referirem potenciais alteraes no posicionamento que haviam feito anteriormente.
Os consumidores referiram o carcter inovador pela presena do iogurte na bebida.
Fase 3 - Aps conhecimento do posicionamento esperado, descreveu-se aos grupos o posicionamento
pretendido nos seguintes termos Esta bebida que provaram pretende ser uma alternativa para um pequeno-
-almoo, um snack a meio da manh, um lanche .. . tem protenas, clcio, vitaminas e cereais . .. mas continua
a ser uma bebida prtica de consumif.
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 85
c . q e medida a bebida que provaram se identificava com o posicionamento descrito.
Pediu-se que relenssem em u . .
- btldas foram no sentido da coerncia da bebida com o pOSICIonamento esperado,
Globalmente as reacoes o . _ . .
. d d a bebida completa que funciona como um substituto de uma refelao ligeIra ou condulll o tratar-se e um ,
complemento alimentar.
3. Resultados do estudo quantitativo
3.1 Coerncia da imagem da embalagem com o conceito
b - d balagem procurou saber-se se os consumidores identificavam a com- Fase 1 - Apenas por o servaao a em , .
. - d bebida (a embalagem no tinha legenda) e quais as ocasies de consumo que lhe assoCIavam.
poslao a . o
I I S recerldos foram o produto lcteo (90% de referncias), fruta (64%) e cereaIs (22 Yo) e as Os e ementos ma n
. - de consumo mais evocadas foram o pequeno-almoo/manh (54%), lanche (38%) e as refeies
sltuaoes
(24%).
Fase 2 - Aps revelao do conceito do produto, procurou-se reavaliar em que medida consideravam a ima-
gem da embalagem coerente.
3.2 Agradibilidade da bebida
Aps avaliao da embalagem, foram dadas as duas variedades de. a, tendo sido ambas
bem aceites e bastante apreciadas no produto a sua capacidade nutntlva, a conslstenCla e o poder refrescante.
3.3 Coerncia do conceito
Aps a degustao, pediu-se aos consumidores que reavaliassem em que medida o produto testado se
mava do conceito apresentado. A fase quantitativa permitiu aferir que a imagem da embalagem desenvolVIda
. bd . t - do produto vem corroborar esta transmite em grande parte o conceIto de be I a e que a expenmen aao
percepo.
4. Sntese
Em termos globais os estudos de mercado permitiram aferir:
A relevncia do conceito de produto (bebida completa) para os consumidores
A coerncia do conceito com o produto/bebida desenvolvida
A agradibilidade do produto/bebida
A coerncia da imagem desenvolvida com o conceito de produto em si
A coerncia entre conceito de produto, bebida e posicionamento pretendido (alternativa a refeio ligeira/
Icomplemento ____________________________ ----,
86 MERCATOR
Seco 5
As TENDNCIAS
ACTUAIS
EM TERMOS
DE ESTUDOS
DE
MERCADO
1 - DESENVOLVIMENTO DE ESTUDOS
ESTRATGICOS DE CONHECIMENTO
DOS CONSUMIDORES
Existem genericamente dois tipos de estudos: os estudos
tdcticos (ou de deciso) e os estudos estratgicos (para
conhecer os consumidores). Nos primeiros incluem-se
todo o tipo de testes (de produto, de embalagem, de
preo, publicitrios .. . ) bem como mercados-teste reais
e simulados. A sua durao relativamente curta, dado
que apenas podem ser usados uma vez.
Os estudos estratgicos, por seu lado, tm objectivos
menos imediatos. Permitem fornecer informaes sobre
comportamentos e atitudes dos consumidores, que
podero ajudar a tomada de deciso a longo prazo.
Incluem-se nesta categoria os painis, inquritos aos
hbitos e atitudes, inquritos aos estilos de vida e cor-
rentes sociocu/turais.
Apesar da importncia dos estudos de deciso, os es-
tudos estratgicos so cada vez mais um recurso para
antecipar, compreender e explorar as mudanas de
comportamentos e mentalidades que caracterizam o
perodo actual e so de particular importncia para os
decisores de topo (Directores de Marketing, Directores
Gerais).
EXEMPLO
A Sagres recorreu a estudos de mercado para rejuve-
nescer a marca. Com base nesses estudos decidiu
mudar a garrafa, o logtipo, o rtulo, design dos
copos e colunas de extraco de cerveja, o site e a
decorao da frota e dos elementos do ponto de
venda
6

2 - APROFUNDAMENTO DE INQURITOS
A HBITOS E ATITUDES
O interesse acrescido dos responsveis de marketing
por estudos de conhecimento dos consumidores tra-
duz-se num aprofundamento dos inquritos tradicio-
nais aos hbitos e atitudes, nomeadamente em doi&
aspectos.
Existe um esforo cada vez maior em quantificar os
comportamentos de consumo, isto , conhecer volumes
de consumo - atravs do preenchimento de um registo
dirio de consumo durante uma ou mais semanas.
Existe tambm um esforo maior em ter em conta, para
cada consumidor, as suas difirenas de comportamento
nos diferentes momentos e ocasies de consumo (o con-
sumidor camaleo).
- Previso das reaces dos consumidores a uma deciso - Descrever, explicar e prever comportamentos e atitudes
de marketing especfica dos consumidores
- Utilizao nica - Fonte de informao e reflexo para o mdio prazo
- Resposta a uma nica questo - Respostas mltiplas a questes que muitas vezes se
colocam aps as vendas
Captulo 3 Os ESTUDOS DE MERCADO 87
3 - ESTUDOS INTERNACIONAIS
'd 'I'nternacionalizao constante dos mercados,
DeVI o a
vez mais as empresas que utilizam inquritos on-line
para recolha de dados.
necessria a adopo de estratgias de marke-
torna-se
. rentes ou mesmo nicas para diversos pases.
a) Inquritos quantitativos on-tine
nng coe
P I e, necessrio recolher os mesmos dados para
ara ta ,
1. o Tipos de inquritos
todos os pases, o que implica a uniformizao dos
. , 'toS e questionrios, recorrendo muitas vezes a
lllquen
- Questionrios acessveis por link ou buttons
gabinetes de estudos internacionais.
4 - UTILIZAO DA INTERNET, UMA NOVA
FERRAMENTA DE ESTUDOS
Desde meados dos anos 90, a Internet tem comple-
tado o leque de ferramentas de inquritos disponveis:
inquritos face a face, por telefone e postais. So cada
a tcnica mais antiga e a menos utilizada. Permite a
recolha rpida e fcil de dados, embora no seja muito
fivel. A taxa de participao depende da pgina onde
est instalado o acesso ao questionrio, pelo que a
qualidade dos dados recolhidos no a melhor. Este
modelo ajusta-se melhor a inquritos rpidos, com o
objectivo de estabelecer um dilogo com os visitantes.
- sondagens do dia
As grandes etapas do desenvolvimento dos estudos on-tine
Estudos sobre
todos os
indivduos
Estudos sobre
os indivduos
ligados internet
Estudos sobre
os sites web
I I
1 .a Gerao de Estudos I 2.' Gerao de Estudos I 3.' Gerao de Estudos
On-Line I On-Line I On-Line
I I
.--_ _ _ ---,.,. __ 1'----_-
Internet como a
ferramenta de
pesquisa generalizada
I
I
I L-______________
Teste de conceitos, produtos, publicidade
Estudos de satisfao
Estudos de opinio, estudos internos
' .,;. ' .... ia.
de Internautas I .......
L-____________
Perfil dos Internautas
Teste de servios
Estudos de comportamentos e hbitos
Teste de publicidade on-fine
Formulrios HTML
Estudos de perfil dos visitantes dos site Web
Tecnologia CAWI (Computer Assisted Web InterviewJ
Generalizao deste tipo de estudos a todos os sifes
1998 1999 2000 2001 2002 2003
FIGURA 3.7
- Cust0 reduzido
- Rapidez de realizao e de recolha de resultados
- Dificuldades em constituir amostras representativas da
populao
- Utilizao de meios multimedia
- Maior autonomia para os inquiridos
- Metodologia homognea
- Existem diferenas nas atitudes de utilizadores da Internet
face a no utilizadores
No TAS
88 MERCATOR
- Questionrios acessveis por pop-ups
um mtodo associado a sistemas de motivaes/re-
compensas, por exemplo sob a forma de sorteios, uti-
lizado com maior frequncia para analisar perfis de
visitantes, satisfao e expectativas, de forma precisa e
ngorosa.
A dinmica de grupo tem uma natureza diferente, dadE>
que numa primeira fase, as respostas so dadas indivi_
dualmente, sem exposio a influncias externas; numa
segunda fase, procura-se a discusso, dando a conhe_
cer aos participantes as respostas dadas.
Uma das grandes vantagens a possibilidade de inte-
raco entre o animador e o responsvel pelo inqurito,
sendo possvel, a seu pedido, reformular questes e
aprofundar determinados temas.
- Inquritos acessveis por mail
Esta tcnica, que consiste em enviar por mail o link
de acesso ao questionrio, geralmente utilizada para
inquritos de satisfao, inquritos internos ou de clima
social, alguns inquritos business to business.
No entanto, a ausncia de presena fsica pode ser uma
desvantagem, no sendo possvel observar os sinais no-
- Inquritos por painis de acesso on-line
sem dvida o mtodo mais fivel e o mais utilizado,
sendo possvel questionar amostras representativas dos
grupos-alvo. Estes painis on-line so construdos como
os painis tradicionais, tendo sistemas de recompensa
e regras de inquirio (renovao dos elementos do
painel, gesto rigorosa de temas, etc.).
2. o Domnios de Aplicao
1. avaliao de sites e de servios on-line
2. inquritos de satisfao dos consumidores e inqu-
ritos internos ou sociais
3. pr-testes e ps-testes de comunicao (campanhas
publicitrias)
4. testes de conceito ou de produto
b) Inquritos qualitativos on-Iine
So menos conhecidos que os estudos quantitativos,
mas apresentam algumas vantagens e particularidades
a considerar.
So efectuados a partir de reunies de grupo on-line,
sendo que o recrutamento feito da mesma forma
que para reunies em sala. Os participantes respondem
s perguntas e trocam opinies em salas de chato
J D. MKER e LENDREVIE, Le management du capital marque, Dalloz
1995.
2 Paula FERNANDES, LusoJnior entra na brincadeira, Meios & Publi-
cidade, 22 de Novembro de 2002
3 Ver nomeadamente Elizabeth Reis e Ral Moreira: Pesquisa de
Mercado, Edies Slabo, 1993 e Elizabeth Reis, Paulo Melo, Rosa
Andrade, Teresa Calapez, EstatisticaAplicada, Edies Slabo, 1996.
-verbais dos consumidores.
ANEXO: EMPRESAS DE ESTUDOS
DE MERCADO EM PORTUGAL
No site do Mercator apresentam-se alguns dados que
permitem caracterizar empresas de estudos de mercado
que operam no nosso pas, nomeadamente:
- tipo de estudos ad hoc que realizam
- tipo de estudos regulares
- data de fundao
- nmero de empregados
- nmero de entrevistados
- volume de negcios (2003)
As empresas relativamente s quais foi possvel obter
essa informao so as seguintes: AC Nielsen Portugal
APEME, CAM Portugal CEMASE, COFACE MOPE,
Consulmark, DATA E, DigitalInsights, Dun 6- Brad-
street, Euro Expanso, Euroteste, GFK, IF Quatro, IMS
Health, Indicatriz, Integrare, Intercampus, IPSOS Por-
tugal Marktest, Marktest Audimetria, Media Monitor,
Millward Brown Portugal Motivao, Motivao Norte,
Multivdria, Norma-Acores, Novadir, Quadrante, Quaes-
tiro, Qualiquanto, Quantum.
4 Margarida HENRlQUES, "Sumol investe em desenvolvimento local"
Marketeer, Junho de 2003
5 Paula FERNANDES, O research obrigatrio no marketing, Meios
& Publicidade, 27 de Junho de 2003
Um responsvel de marketing deve com-
preender, explicar e prever os comporta-
mentos dos seus pblicos alvo. Para tal, ele
deve apoiar-se em diversas teorias e modelos
do comportamento. Existem, com efeito,
neste domnio, numerosas abordagens que
deram origem a diversas escolas. Sucedem-
-se, como se de modas se tratasse.
Nos anos 60, vimos desenvolver-se o estudo
das motivaes, passando depois o pendor
para as investigaes sobre as variveis que
descrevem as atitudes dos consumidores e
a sua personalidade; nos anos 70 e 80,
assistimos ao desenvolvimento das anlises
em termos de estilos de vida; nos anos 90,
nos bens de grande consumo, e graas
conjugao de scanners e cartes de cliente,
possvel a anlise ser realizada ao nvel do
acto de compra. No incio do sculo XXI,
o conhecimento dos comportamentos de
compra dos consumidores, por parte das
empresas, uma preocupao materializada
no crescimento de programas de fidelizao.
Estas diferentes abordagens no so exclu-
sivas mas complementares, pois cada uma
traz consigo um esclarecimento particular.
Neste captulo comeamos por abordar as
variveis individuais explicativas do com-
portamento dos consumidores (seco 1),
em seguida, as variveis sociolgicas e psi-
cossociolgicas (seco 2) e finalmente a
anlise do processo de deciso (seco 3).
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Minoo Farhangmehr e
Fernando Nascimento
Seco 1
As variveis explicativas
individuais
Seco 2
As variveis explicativas
sociolgicas e culturais
Seco 3
Anlise do processo
de deciso
"
90 MERCATOR
POR
MINOO FARHANGMEHR
PROFESSORA
CATEDRTICA ,
PR - RE !TORA
E DIRECTORA DO
MESTRADO EM GESTO
DE EMPRESAS DA
UNIVERSIDADE
DO MINHO
o conceito de marketing, baseado numa
perspectiva de marketing como filosofia de
gesto, procura satisfazer as necessidades dos
consumidores, e garantir, ao mesmo tempo,
que a organizao atinja os seus objectivos.
A satisfao do consumidor exige o desenho
de uma oferta que v ao encontro das ne-
cessidades e expectativas dos consumidores.
Enquanto num mercado cativo as organiza-
es podem impor o seu produto ou servio
e num mercado mal informado manipul-
-lo, o mesmo no acontece quando estamos
perante um mercado concorrencial com
consumidores cada vez mais e melhor infor-
mados e exigentes.
Hoje, mais do que nunca, a orientao para
o consumidor exige por parte das empresas
a necessidade de corresponder ou at mes-
mo exceder as suas expectativas. Mas como
pode uma empresa faz-lo? Como pode
uma organizao satisfazer o seu mercado
melhor que a concorrncia de forma a asse-
gurar o mais possvel compras futuras? Para
que tal acontea, necessrio que a empresa
tenha uma boa compreenso do comporta-
mento do consumidor.
Uma vez segmentado o mercado e escolhido
o mercado alvo necessrio compreender
este mercado para perceber como ir ao en-
contro das suas necessidades. Estas podem
ser necessidades espera de satisfao, von-
tades passivas ou at vontades latentes, uma
vez que o mercado potencial no inclui ape-
nas aqueles que j esto dispostos a adquirir
o produto. Por vontade latente entende-se
que o consumidor ainda no tem conscin-
cia daquilo que o produto (ou produto po-
tencial) pode fazer por ele. O sucesso de
produtos como o telemvel e o walkman
ilustra a necessidade das empresas estarem
atentas s necessidades latentes. As necessi-
dades dos consumidores podem ser tambm
passivas no sentido de que embora o con-
sumidor esteja consciente das potenciali-
dades do produto, barreiras como inrcia,
dvidas acerca de benefcios prometidos e
preo podem inibi-lo de efectuar a compra.
Prefcio
Aumentar as vendas (atraindo novos utili-
zadores ou convertendo os compradores de
produtos concorrentes), manter os clientes
existentes ou incrementar as vendas aos
consumidores existentes so estratgias fre-
quentemente adoptadas pelas empresas nos
seus planos de marketing. Cada uma destas
pressupe que o comportamento de com-
prador passvel de influncia (O'Shau-
ghnessy, 1995).
Da a importncia deste captulo. essen-
cial compreender as razes de compra dos
consumidores, os factores subjacentes s
suas decises de compra e o seu processo
de escolha.
O conhecimento desta matria beneficia
no apenas as organizaes com fins lucra-
tivos, mas tambm permite a realizao de
estudos no domnio de marketing pblico
e social, em grande ascenso nas socieda-
des actuais. Na verdade, uma vasta rea de
conhecimento pode beneficiar desta com-
preenso de adopo de determinados com-
portamentos e da forma como influenci-
-los. Fenmenos como toxicodependncia
podem ser combatidos na sua mais pro-
funda essncia atravs desta compreenso.
De igual modo, pode tambm ser encora-
jada a adopo de comportamentos que
beneficiem o ambiente.
Sem uma adequada compreenso deste
captulo, tudo o que estudou nos captulos
anteriores ou venha a estudar nos captulos
posteriores poder no produzir benefcio.
O plano de marketing melhor elaborado
poder estar condenado ao fracasso, se no
for sustentado numa compreenso do com-
portamento de compra do mercado. O es-
tudo aprofundado deste captulo, a sua
considerao em todas as actividades de
marketing e no desenvolvimento de mar-
keting-mix condio necessria (embora
no suficiente) para um marketing efectivo.
O Marketing visa satisfazer o consumidor
de forma a atingir os objectivos da empresa.
Mas poder satisfaz-lo se no o compreen-
der?
Captulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 91
Prefci o
H mais de 100 anos atrs, o jovem cien-
'ax Planck hesitava entre uma escolha
tlsta 1V1,
de carreira: cincias sociais ou cincias do
mundo fsico? A razo da sua escolha
descrita pelo prprio nas suas memrias:
O Mundo Exterior qualquer coisa inde-
pendente do Homem, qualquer coisa Abso-
luta, e a investigao das leis que se apli-
cam a esse Absoluto parecem-me ser a busca
mais sublime da vida. A sua escolha reve-
lou-se fecunda: presenteou o Mundo com
a Teoria Quntica, tendo-lhe sido atribudo
com toda a justia o prmio Nobel da Fsica
em 1918.
Esta pequena histria que gosto de contar
aos meus alunos revela as dificuldades que
as jovens cincias sociais atravessaram na sua
infncia, onde a aplicao de ferramentas
matemticas avanadas ficava muito aqum
do que acontecia nas cincias do mundo
fsico.
Felizmente a situao comeou a mudar
no final do sculo XX, tendo o Marketing
adquirido maior objectividade devido a um
conjunto de factores relevantes:
- algumas cincias sociais, nomeadamente
a Economia e a Psicologia comearam a
fornecer-lhe conceitos e paradigmas;
- alguns ramos das matemticas, nomeada-
mente a Estatstica e a Teoria da Deciso,
comearam a fornecer-lhe instrumentos
de anlise;
- e, finalmente, dados sobre o comporta-
mento dos consumidores comearam a
aparecer em grande quantidade e a baixo
custo devido utilizao generalizada
de avanados sistemas de informao no
Mundo Empresarial.
Assim, o Marketing do sculo XXI avana
hoje a passos largos na compreenso dos
consumidores, nas suas vertentes emocio-
nais e racionais, utilizando modelos descri-
tivos ou normativos, que permitem prever
e explicar os seus comportamentos nos mer-
cados. Os seus limites so neste momento
difceis de vislumbrar, mas hoje j poss-
vel prever para muitas categorias de produ-
tos, a nvel de agregado familiar, que marcas
se compram, quando se compram e quanto
se compra - Big Brother may be watching
you ...
No sculo XX1 o futuro parece prometedor
pois o aparecimento dos novos conceitos,
instrumentos e dados permitiram atrair para
esta rea o interesse e a curiosidade de um
nmero crescente de jovens investigadores
que acham fascinantes os comportamentos
humanos e no se desencorajaram com as
dificuldades, como acontecia no sculo XIX.
O jovem Planck levantou a ponta do vu
nas suas memrias: o Homem extrema-
mente difcil de modelizar e talvez por isso
ele preferiu dedicar a.sua vida ao estudo das
componentes da matria que tm um com-
portamento mais previsvel. ..
POR
FERNANDO NASCIMENTO
PROFESSOR DE
MARKETING NA
UNI VERSIDADE
CATLICA DE
LISBOA
92 MERCATOR
Seco 1
As VARIVEIS
EXPLICATIVAS
INDIVIDUAIS
Neste captulo, que no se pretende exaustivo, retive-
mos apenas as noes mais importantes, aquelas que so
necessrias anlise e aco de marketing. Outras
sero desenvolvidas em captulos posteriores: o caso,
por exemplo, dos problemas de percepo, de investi-
gao e de memorizao da informao, que so trata-
dos no captulo sobre a comunicao.
Na figura 4.1. apresentam-se, esquematicamente, as
diferentes variveis que influenciam o comportamento
dos consumidores e que sero descritas neste captulo.
FIGURA 4.1
A anlise do comportamento de compra ao nvel das
variveis individuais pode fazer-se segundo trs abor-
dagens complementares:
a) a abordagem ao nvel das percepes, das necessi-
dades e das motivaes;
b) a abordagem ao nvel das atitudes;
c) a abordagem ao nvel das caractersticas psicolgi-
cas permanentes do indivduo.
Variveis que influenciam o comportamento do consumidor
VARIVEIS
EXPLICATIVAS
INDIVIDUAIS {
"
" MOTIVAOES
" ATITUDES
CARACTERSTICAS{ " PERSONALIDADE
" IMAGEM DE SI PRPRIO
DOS INDIVIDUOS
VARIVEIS
EXPLICATIVAS
SOCIOLGICAS
E PSICOSSOCIO-
LGICAS
" ESTILO DE VIDA
GRUPO
{
Normas, estatutos e comportamentos
Grupos de referncia
Lderes de opinio
CLASSE SOCIAL
{
Classe social e modo de consumo
Consumo ostensivo e standing
Classe social e locais de compra
Diferenciao social e modo de consumo
Mobilidade social
VARIVEIS CULTURAIS
FAMLIA
{
Ciclo de vida da famlia
Processo de compra familiar
Captulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 93
1 - AS PERCEPES, NECESSIDADES
E MOTIVAES
a) As percepes
O nosso crebro est constantemente a ser submetido
s impresses provenientes dos sentidos. Essas sensa-
es so filtradas pelo crebro, podendo a percepo
ser consciente ou inconsciente. A percepo o pro-
cesso atravs do qual as sensaes so seleccionadas,
organizadas e interpretadas.
A percepo depende da ateno e da interpretao.
No caso da ateno, ela pode ser vigilante, ou resultar
apenas da filtragem do prprio estmulo. a ateno
vigilante que permite, por exemplo, apreender as in-
formaes sobre os atributos dos automveis, quando
estamos num processo de compra de um veculo, as-
pectos a que no estamos atentos fora dessa situao.
De acordo com alguns estudos, um adulto urbano es-
tar sujeito a mais de 3000 mensagens comerciais por
dia (publicidade, logtipos, etc.), pelo que o papel da
ateno determinante na sua filtragem. a chamada
ateno selectiva.
As mensagens a que damos ateno esto sujeitas a um
trabalho de organizao e interpretao. A publicidade
utiliza a percepo para reforar a ateno sobre as
mensagens atravs de situaes como:
- o contraste entre o elemento central/elementos peri-
fricos (ex: produto sobre fundo neutro - foto 4. 1);
- complitude (continuao) - ex.: campanhas de teasing,
- ambiguidade - o que aumenta a implicao do con-
sumidor, que se vai interrogar sobre o sentido de cada
mensagem;
- humor - a distncia entre o que se diz e o que se
pretende, de facto, dizer.
Para agir, o indivduo deve gastar uma certa energia
numa direco determinada. A causa da aco reside
nas necessidades e nas carncias fsicas e psquicas do
indivduo. A intensidade desta energia depende da in-
tensidade das carncias. Investigadores tentaram definir
as principais necessidades e caractersticas do indivduo
e fazer uma lista delas. A lista de Maslow
1
uma das
mais conhecidas.
b) As necessidades humanas segundo Maslow
1. o A lista de necessidades
Maslow distingue cinco grandes categorias de necessi-
dades (figura 4.2.):
" necessidades fisiolgicas: esto ligadas directamente
sobrevivncia do indivduo ou da espcie. Trata-se
de satisfazer as necessidades mais bsicas, tais como
comer e beber, necessidades sexuais . . . Vemos facil-
mente como os bens de consumo podem satisfazer
algumas destas necessidades;
necessidade de segurana: trata-se da necessidade de
estar protegido contra os diversos perigos que podem
ameaar os indivduos. Produtos to diferentes como
os cintos de segurana, os seguros, a medicina pre-
ventiva ... podem responder a este tipo de necessida-
des, que devem ser tomadas no sentido lato: segurana
fsica, mas tambm necessidade de estabilidade, de
proteco e mesmo de dependncia;
" necessidade de pertena e de afeio: o homem um
animal social. Tem necessidade de se sentir aceite e
amado pela famlia ou pelo grupo de pessoas com as
quais vive. O consumo pode ser um meio directo de
satisfazer estas necessidades. Assim, a inscrio num
clube, numa associao ou num partido, pode corres-
ponder, entre outras, a esta necessidade de pertencer
a um grupo;
" necessidade de estima: alm do desejo de ser aceite, h
tambm uma necessidade de ser estimado por si pr-
prio (auto-estima) e pelos outros;
" necessidade de realizao: , segundo Maslow, o cume
das aspiraes humanas.
FOTO 4.1
A Absolut Vodka aposta
no contraste para destacar
a garrafa.
(Foto gentilmente cedida por Caves Aliana, S.A.)
94 MERCATOR
Maslow cr que as necessidades esto hierarquizadas:
quer dizer que um consumidor passa para uma neces-
sidade n + 1 sempre que a necessidade de ordem n foi
satisfeita. Esta teoria discutvel, uma vez que se obser-
vam numerosos casos em que as necessidades de ordem
superior explicam os comportamentos dos indivduos
sem que estejam completamente satisfeitas as necessi-
dades de ordem inferior. Por exemplo, as necessidades
de estima ou de pertena so muito mais vivas nas
sociedades economicamente subdesenvolvidas, onde as
necessidades fisiolgicas no esto satisfeitas.
2. o A importncia das necessidades no satisfeitas
Segundo Maslow, a necessidade no satisfeita a que
explica o comportamento dos indivduos. Esta necessi-
dade orientar o indivduo em direco a tudo o que o
pode satisfazer.
No existe uma relao biunvoca entre tipo de neces-
sidade e tipo de produto. Por exemplo, os produtos
FOTO 4.2
Mon Cheri um smbolo de
bom gosto e amizade. Produtos
como chocolates cada vez mais
denotam requinte de quem os
escolhe e simbolismo de
amizade a quem so oferecidos.
FIGURA 4.2
alimentares no esto apenas ligados s necessidades
fisiolgicas.
A necessidade de estima pode igualmente ser satisfeita
por um produto alimentar, em particular se se tratar
de um produto refinado que denote o gosto daquele
que o consome ou que o oferece (foto 4.2).
c) As motivaes
De um autor para outro, as definies de necessidade,
de motivao e de atitude mudam. No seu sentido mais
restrito, a noo de necessidade tem a ver, apenas, com
necessidades fisiolgicas, quer dizer com a primeira cate-
goria de Maslow.
1. o Necessidades latentes e activas
As motivaes, desejos e necessidades podem ser activas
ou latentes. O indivduo nem sempre sente a tenso
que poder nascer de todas essas necessidades insatis-
feitas; esquece-as, por uns tempos, quando possvel.
Essas tenses podem ressurgir sob o efeito de processos
psicolgicos, como no caso da sede ou da fome, ou
pela aco de estmulo externo que evoca a possibili-
dade de satisfazer uma necessidade latente e que a
transforma em necessidade activa.
O sinal ou estmulo que tem mais eficcia no acordar
do desejo o prprio objecto deste desejo: a fome pode
ser despertada pela viso de uma comida apetitosa.
A Pirmide de Maslow
NECESSIDADES
DE REALIZAO
NECESSIDADES
DE ESTIMA
NECESSIDADES DE PERTENA
NECESSIDADES DE SEGURANA
NECESSIDADES FISIOLGICAS
SENTIDO DA
EVOLUO DAS
NECESSIDADES
I
Captulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 95
EXEMPLO
Em 1957, f im Vicary desenvolveu uma experincia sobre publicidade subliminar ao inserir um filme pro-
d
d 've-in de New 'erse1l com planos fixos com as palavras Beba Coca-Cola e Coma pipocas
jecta o num ri J'./ .
de forma repetida mas no perceptvel conscientemente (1124 do segundo) .
al
r . divulgado o facto de o cinema ter vendido mais 60% de Coca-Cola e 20% de pipocas. Na tura, rol
'A cia que demonstrou existir uma relao directa entre o estmulo subliminar e o comportamento Esta expenen ,
l ua que outros investigadores repetissem esse tipo de experincias, mas sem resultados. de compra, evo
fim Vicary foi obrigado a reconhecer que tinha falsificado os resultados para demonstrar um efeito que no
existia.
No entanto, a eficcia da publicidade subliminar ainda um mito muito popular!
2. o Conflitos entre diferentes motivaes
Pode acontecer que as motivaes de um indivduo
entrem em conflito. Por vezes, a satisfao de uma
motivao pode parecer contraditria com uma outra
necessidade.
Consideremos, por exemplo, o caso de uma pessoa
qual se prope fazer um seguro de vida em favor dos
membros da sua famlia. A afeio que ela tem por
aqueles, e que se baseia, em parte, na necessidade de
pertena, iro conduzi-la a aceitar. Mas fazer um se-
guro de vida encarar o seu prprio desaparecimento;
ora a necessidade de segurana to forte que faz com
que os indivduos tenham tendncia a eliminar tudo
o que possa evocar a morte. Uma das modalidades de
seguro de vida mais recente o seguro misto de vida
e de capitalizao (foto 4.3).
EXEMPLO
3. o A deteco e a medida das motivaes
Conhecer as motivaes de um indivduo identificar
a sua natureza e medir a sua intensidade. Os estudos
de motivaes mostram trs modos principais de me-
dida.
POUPANAFISCAL
2003
FOTO 4.3
A motivao de compra
de seguros um caso muito
particular, j que o consumidor
paga na esperana de nunca ter
de utilizar a cobertura do seguro!
Mas como mais vale prevenir do
que remediar .. .
(Foto gentilmente cedida por Rural Seguros)
David Wllerstein, actualmente um dos dirigentes da McDonald's, trabalhou para uma cadeia de salas de cinema
nos anos 60. Tentou aumentar as vendas de bebidas e pipocas atravs de preos especiais para dois produtos
sem Sucesso.
Um estudo junto dos clientes permitiu descobrir a razo: comprar uma segunda bebida ou pacote de pipocas
culpabilizava os consumidores com uma imagem de gulodice.
Havia duas motivaes contraditrias: prazer de beber e comer e a preocupao com a imagem de si prprio.
David Wllerstein teve, ento, uma ideia brilhante: propor super doses - os clientes estavam prontos a com-
prar o dobro, desde que fosse de uma s vez.
Alguns anos mais tarde convenceu &y Kroc, o fundador da Mc Donald's a criar os Kingsize e as doses gigantes.
2
96 MERCATOR
Medida da motivao por inferncia a partir das aces
dos indivduos
2 - AS ATITUDES
Quando um indivduo age, quando escolhe fazer ou
no qualquer coisa, podemos ver na sua escolha o in-
dcio das suas motivaes. Foi o que fizemos, anterior-
mente, ao analisar a recusa de um indivduo em fazer
um seguro de vida. Uma tal anlise arrisca-se, contudo,
a ser frequentemente errada, pois os indivduos podem
cumprir os mesmos actos ou ter as mesmas condutas
sob a influncia de motivaes diferentes.
Medida das motivaes por entrevista
Uma maior preciso na medida das motivaes pode
ser Obtida pedindo s pessoas que respondam a uma
entrevista, no decurso da qual se tentar que elas ex-
primam os seus desejos e motivaes. Mas, preciso
analisar este mtodo com muita prudncia: a pessoa
interrogada pode no responder a verdade, ou porque
a ignora (pois os desejos podem ser inconscientes), ou
porque deseja escond-Ia (h motivaes que no so
fceis de confessar).
Esta tcnica pressupe um grande profissionalismo por
parte dos entrevistadores.
O mtodo dos protocolos
3
consiste em acompanhar os
consumidores aos locais de compra e pedir-lhes que
digam, em viva voz, os seus pensamentos medida que
lhes vm ao esprito.
Segundo Katz e Stotland 4, uma atitude pode ser de-
finida como uma tendncia ou predisposio do indi-
vduo para avaliar de uma certa maneira um objecto e
reagir perante ele, sendo a noo de objecto tomada
no sentido lato. O conceito de atitude nasceu da ne-
cessidade de enriquecer o esquema behaviourista, cuja
lgica consiste em tentar explicar os comportamentos
pelo jogo das associaes estmulo-resposta. A rela(i)
directa entre a motivao e o comportamento, no
sendo suficientemente explicativa, deu origem cria-
o desta varivel intermdia.
As atitudes permitem adaptarmo-nos rapidamente a
diversas situaes e simplificar a viso de um mundo
muito complexo atravs de esteretipos e das crenas
que aquela contm.
a) As componentes de uma atitude
Uma atitude compreende trs tipos de elementos:
crenas ou elementos cognitivos: so elementos de co-
nhecimentos factuais a propsito dos objectos consi-
derados. Podem ser errneos ou imprecisos;
sentimentos ou elementos afectivos: pode gostar-se ou
no do objecto, ou de certos dos seus traos, ou de
smbolos que ele representa;
uma tendncia para agir ou elemento comportamental
esta componente COmportamental nem sempre est
presente, ao contrrio dos dois elementos anteriores5.
Um indivduo pode ter uma atitude racista, mas no
manifestar nenhum comportamento relativamente ao
objecto visado.
Medida das motivaes pelos mtodos projectivos
Quando se pensa que as pessoas interrogadas so capa-
zes de no estar conscientes das suas prprias motiva-
es, ou, quando se acha que elas tentaro dissimul-Ias,
podem utilizar-se os testes projectivos. Estes consistem,
por exemplo, em submeter as pessoas a um estmulo
ambguo, quer dizer, um estmulo que no tem um
sentido perfeitamente explcito e em pedir-lhes que
descrevam o que vem. preciso, para dar um sentido
ao estmulo, que a pessoa interrogada introduza algo
de interpretao pessoal. sobretudo graas s entre-
vistas em profundidade e aos mtodos projectivos que
o universo das motivaes pode ser estudado de modo
eficaz no sentido do desenvolvimento das polticas de
marketing.
b) A dinmica das atitudes
1. o O elo entre as 3 componentes da atitude
Por definio, a noo de atitude implica a possibili-
dade de uma relao entre a componente cognitiva ou
afectiva e a componente COmportamental. Nas teorias
da aprendizagem, que estudaremos mais adiante, foi
posto em evidncia este tipo de relaes, nomeada-
mente no modelo de Lavidge e Steiner, dito da hierar-
quia dos efeitos (figura 4.3).
EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 97 Captul o 4 TEORIAS E MODELOS
FIGURA 4.3
A hierarquia dos efeitos
at ' . Hierarquia dos efeitos , Componentes da atitude , .
-.;;.[.. .
ESTDIO COMPORTAMENTAL:
3.
INTENO DE AGIR
ESTDIO AFECTIVO
2.
SENTIMENTOS
ESTDIO COGNITIVO: 1,
PERCEPO DOS ATRIBUTOS
E DOS PRODUTOS
A h I'a dos efeitos no se verifica num certo n- lerarqu
mero de casos:
- o facto de estar num estdio no implica que se passe
de modo quase automtico para o estdio seguinte.
Por exemplo, sob a influncia da publicidade, pode
prestar-se ateno s caractersticas de um
sem que isso se traduza na formao de sentimentos
positivos ou negativos;
- no caso das compras impulsivas, parece que o con-
sumidor salta a etapa n.O 2, dita do estado afectivo
(foto 4.4).
Isto explicado pela teoria da implicao mnima.
Quando o produto no tem interesse (ou um interesse
'd ltimo no desen- muito fraco) para o consumi or, este
volver quaisquer sentimentos a seu respeito. Pode,
COMPRA
+ -
CONVICAO
PREFERNCIA
+ -
AVALlAAO
CONHECIMENTO
+ -
ATENAO
- 'magl'nar se uma das seguintes estratgias de entao, I -
marketing:
- as estratgias de promoo e as estratgias push incitam
o consumidor a comprar, atravs de uma promoo
muito forte; d-se-Ihe a conhecer o produto, distri-
buindo amostras; estimula-se a distribuio para que
ela promova o produto. Todas estas polticas baseiam-
-se num esquema do tipo 1 - 3 - 2. A avaliao do
consumidor vir apenas a posteriori, aps uma expe-
rincia concreta do produto;
- as estratgias de reforo da implicao - a publicidade
pode tentar enfatizar o interesse do
ciando-o a outros universos com mais forte Impli-
cao (foto 4.5).
FOTO 4 . 4
A compra de pastilhas feita
por impulso, sendo determinante
para estes produtos a sua
visibilidade no ponto de venda,
visto que existe um reduzido
valor afectivo por parte do
consumidor.
(Foto gentilmente cedida por Cadbury-Adams)
98 MERCATOR
FOTO 4,5
A preocupao cada vez
maior com o bem-estar fsico e
com a sade por parte dos
consumidores, levou a empresa
a reposicionar a sua marca e a
redireccionar o seu target.
(Foto gentilmente cedida por F. Lima)
FOTO 4,6
Optimus - segue o que sentes".
A Optimus alterou o seu slogan
de forma a chegar mais prximo
do seu pblico-alvo apelando
ao sentimento,
(Foto gentilmente cedida pela Opcimus)
- O slogan um mtodo de comunicao que gros-
seiro mas que pode convir aos produtos de fraca
implicao, Consiste em instalar a notoriedade de
uma marca pela sua simples repetio (foto 4,6) ,
2- o A estabilidade das atitudes
Modificar uma atitude inclui um custo para o indiv-
duo que tanto maior quanto esta atitude se dirige a
um valor forte, a uma experincia significativa ou, de
modo mais geral, a um produto julgado importante
ou a uma compra julgada arriscada*,
A estabilidade das atitudes pode analisar-se ao nvel das
suas componentes, geralmente mais fcil modificar
as crenas (estado cognitivo) do que os sentimentos
( estado afectivo) . mais fcil modificar os sentimentos
do que os comportamentos. A publicidade intervm
essencialmente nos dois primeiros estdios: cognitivo
e afectivo, O marketing relacional situa-se deliberada-
mente no terceiro - estdio comportamental - onde
mais difcil fazer evoluir os consumidores.
3, o A coerncia interna das atitudes
O equilbrio psicolgico de um indivduo supe no
apenas uma estabilidade relativa das suas atitudes mas
tambm a sua coerncia interna. A teoria da dissonn-
cia cognitiva foi formulada por Festinger
6
para tentar
explicar este tipo de situaes e o comportamento do
consumidor que resulta delas,
* Ver A noo de risco, seco 3, pargrafo I , a.
Quando dois elementos de conhecimento contradit_
rios esto presentes na conscincia de um indivduo,
resulta uma tenso, que pode traduzir-se por um estado
de desconforto tal que conduz a uma reaco por parte
do consumidor. Segundo Festinger, o indivduo ter
tendncia para minimizar o desvio entre as performan_
ces esperadas e reais do produto, sobrevalorizando as
suas caractersticas.
A dissonncia cognitiva tem consequncias mltiplas:
sobrevalorizao artificial das caractersticas do pro-
duto, ou pelo contrrio, depreciao sistemtica, per-
cepo selectiva da informao sobre o produto e os
concorrentes, modificao das atitudes para reduzir a
dissonncia ou, ao invs, reforo da atitude preexis-
tente,
EXEMPLO
Os adeptos de uma equipa de futebol podem oscilar
entre a sobrevalorizao, quando os resultados so
bons (sentimento de identificao), e o denegrir sis-
temtico (sentimento de traio) quando os resul-
tados esto abaixo das suas expectativas,
Devido a esta necessidade de coerncia interna, muito
importante assegurar no ps-compra que o cliente fez
uma boa escolha (ex.: em bens de equipamento, tele-
fonar ao cliente para verificar o funcionamento do
mesmo aps a compra).
c) Atitudes e comportamentos
Atravs do estudo das atitudes, espera-se compreender
melhor e, sobretudo, prever melhor os comportamentos
dos consumidores. Mas um exerccio muitas vezes
decepcionante.
Das trs dimenses da atitude, a componente com-
portamental a mais difcil de abordar, Em primeiro
lugar, as intenes que declaram os consumidores esto
muitas vezes sujeitas a provas. Em seguida, existem,
da predisposio ao acto, numerosos factores que
podem desviar o indivduo, por exemplo, no local da
venda, uma promoo pode ser feita para um produto
concorrente ou, ainda, o produto desejado pode no
estar disponvel.
Captulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 99
A medida das atitudes negligencia frequentemente o
aspecto comportamental. Com efeito, estudam-se geral-
mente as atitudes, tendo em conta os respectivos aspec-
toS cognitivos (o que que a pessoa sabe do produto?)
e afectivos (o que pensa a pessoa do produto?) e deixa-
muitas vezes de lado a medida do elemento rela-
-se
cional (o que est pronta a pessoa a fazer para esse
produto?),
3 - AS CARACTERSTICAS "PERMANENTES
DOS INDiVDUOS: PERSONALIDADE
E IMAGEM DE SI PRPRIO
Aps o estudo das necessidades e motivaes, por um
lado, e o das atitudes, por outro, a terceira abordagem
da anlise do comportamento de compra ao nvel indi-
vidual reside na identificao de certas caractersticas
relativamente permanentes, As variveis que mostra-
ram alguma eficcia na anlise do comportamento dos
consumidores so: a personalidade, a imagem de si
prprio, o estilo de vida e a pertena a correntes socio-
culturais,
a) A personalidade
o conceito de personalidade utilizado para designar
o que diferencia os indivduos na sua forma de reagir
a uma mesma situao, Conhecer a personalidade de
um indivduo pode, pois, ser um meio de prever o seu
comportamento.
A anlise das caractersticas dos diversos tipos de per-
sonalidade conduziu os psiclogos a elaborar listas de
traos de personalidade, que, como as listas de necessi-
dades que examinmos, so muito numerosas, Foram
feitos estudos para mostrar como estes traos de per-
sonalidade podem estar ligados aos comportamentos
de compra e, portanto, prediz-los. Vmos dar dois
exemplos: o primeiro, baseia-se numa tentativa de tipolo-
gia das personalidades; o segundo, sobre a utilizao de
um inventdrio de traos de personalidade.
Exemplo baseado numa tipologia de personalidades
O estabelecimento de uma tipologia das personalidades
consiste num esforo de classificao dos indivduos
em algumas categorias ou tipos}), Karen Horney7 pro-
pe distinguir os indivduos em funo da sua atitude
perante outros, classificando-os em trs tipos:
- as pessoas que se orientam positivamente relativa-
mente aos outros;
- as pessoas que se orientam de modo agressivo rela-
tivamente aos outros;
- as pessoas que so desligadas dos outros.
Ao estudar as frequncias de utilizao de certos pro-
dutos e as preferncias relativamente a certas marcas,
podemos mostrar que estes traos de personalidade
podem, em certos casos, orientar uma poltica de mar-
keting. Assim sendo, uma determinada marca de camisa
cujos temas publicitrios comportam uma forte com-
ponente agressiva foi a preferida por indivduos do
segundo tipo, enquanto uma marca de desodorizante,
cujos temas publicitrios insistiam na importncia das
relaes interpessoais, foi a preferida pelos indivduos
do primeiro tipo.
Tudo isto tende a mostrar que a personalidade pode
explicar, em parte, os comportamentos de compra.
Exemplo baseado na utilizao de um inventdrio de
traos de personalidade
Um inventrio de traos de personalidade constitudo
por um questionrio relativamente longo (diversas
dezenas de questes) que permitem fornecer notas
sobre as dimenses da personalidade dos indivduos
estudados.
Foram consagrados numerosos estudos ligao entre
a personalidade e a escolha de uma marca ou de um
tipo de automvel. Ralph Westfall
8
, por exemplo, pro-
curou saber se os compradores de carros descapotveis,
compactos ou normais, diferiam em certos traos de
personalidade (a actividade, a impulsividade, o dom-
nio, a estabilidade, a sociabilidade e a reflexo) .
Os possuidores de automveis clssicos ou compactos
nunca divergiam nestes traos diferentes. Pelo contrrio,
os indivduos cuja actividade, vigof, impulsivi-
dade e sociabilidade eram elevados, possuam, mais
vezes do que os outros, viaturas descapotveis, pre-
ciso contudo notar que os critrios so pouco discri-
minatrios.
100 MERC ATOR
Os estudos de personalidade tm demasiados factores
exgenos que podem intervir e que no so tomados em
conta para que se possa fazer realmente da personali-
dade um conceito operatrio. Isto tem, entre outras
razes, conduzido ao estudo de outras caractersticas
constantes do indivduo, tais como a imagem de si pr-
prio e o estilo de vida, cuja ligao com o consumo
parece mais estreita.
b) A imagem de si prprio
A aquisio de certos produtos pode ser para um indi-
vduo um meio de exprimir a sua posio social. Isto
pode ser igualmente um meio de expresso e de comu-
nicao da personalidade, em geral. Com efeito, certos
produtos como o vesturio, o automvel, o equipa-
mento e a decorao para o lar so, para uma pessoa,
um meio de se apresentar aos outros. Esta apresen-
tao de si prprio realiza-se, por um lado, atravs da
representao que a pessoa faz dela prpria (o que os
Seco 2
psiclogos designam por imagem de si prprio) e, por
outro, atravs da representao que essa pessoa tem
dos objectos que lhe so propostos (imagem dos pro-
dutos). O produto adquirido muitas vezes aquele
cuja imagem est mais prxima da imagem que o
comprador tem de si prprio.
O exemplo do automobilista , sem dvida, a este
respeito, o mais caracterstico. Um indivduo, pai de
famlia, comprar um carro de linhas sbrias e srias,
enquanto outro preferir identificar-se com um mo-
delo mais desportivo e mais jovem o que originou a
ideia de comparar a descrio que os indivduos fazem
dos diversos carros com a que fazem deles prprios.
Verificou-se ento que o objecto visto como o mais
semelhante pessoa era, em geral, o que era preferido.
Pode-se, portanto, conhecendo a percepo de um pro-
duto pelo pblico, saber que tipo de pessoas tero
tendncia a reconhecer-se no produto. Isto pode ser
particularmente til para desenvolver uma poltica de
comunicao eficaz.
As VARIVEIS
EXPLICATIVAS
SOCIOLGICAS
E
CULTURAIS
O comportamento de compra de um indivduo no
pode ser explicado unicamente a partir das suas variveis
pessoais: necessidades, motivaes, atitudes e traos de
personalidade, que foram objecto da seco precedente.
Um indivduo vive em interaco com outras pessoas,
as quais, num dado momento, esto ligadas por rela-
es de qualquer forma e constituem o que se chama
um grupo. Estes grupos determinam, em parte, o com-
portamento e as atitudes de cada um dos seus membros.
Esta seco aborda quatro importantes dimenses
sociais, a primeira das quais se encontra na fronteira
entre as variveis individuais e sociais:
- a famlia, o sexo e a idade;
- a influncia do grupo sobre o comportamento dos
seus membros;
- as classes sociais;
- e por fim, os estilos de vida.
1 - FAMLIA, SEXO, IDADE E CONSUMO
O casamento marca para os membros da nova famlia
uma modificao profunda do seu consumo. A insta-
lao do casal ocasio para numerosas compras de
bens durveis e, com os filhos, surgem novos consumos.
A composio familiar evoluiu muito em Portugal ao
longo das ltimas dcadas com o desenvolvimento das
famlias monoparentais e de jovens e idosos a viverem
ss.
Captulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 101
O
ciclo de vida da famlia
a)
d
'til estudar a variao da procura de certos
poeseru
d
em funo da fase em que se encontra no
pro uros . A
. I d ida familian>. Podem comblllar-se as tres
CIC o e v
., ' I' dade casamento, nmero de filhos - de
vanavelS - ,
d d terminar as situaes mais caractersticas
9
:
mo o a e
. ell'batrios casais J'ovens sem filhos, jovens pais*,
Jovens c ,
d m filhos casados sem filhos e idoso isolado.
casa os co ,
b) O processo de compra familiar
O Clsteretipo tradicional relativo diviso do poder
no StO da famlia d aos pais mais poder do que aos
filhos e ao marido mais poder do que mulher. As de-
. - 'mportantes com uma incidncia sobre a situao Clsoes I
financeira futura da famlia (aquisio de bens durveis,
escolha da habitao, aplicaes financeiras), estariam
a cargo do marido, enquanto as decises secundrias,
nomeadamente o conjunto das aquisies correntes
de alimentao e de produtos de higiene e limpeza
necessrios famlia, estariam a cargo da mulher.
Esta repartio , actualmente, cada vez menos ver-
dadeira, assistindo-se a uma relativa especializao dos
papis em funo dos centros de interesse.
* Distinguem-se, por vezes, os jovens pais com filhos de menos de
6 anos dos jovens pais com filhos de mais de 6 anos.
Porm, o casal no dispe da totalidade do poder de
deciso. Se existem filhos, estes tm tambm uma pala-
vra a dizer sobre certas compras, e ter tanto mais peso
quanto mais velhos forem. Alm disso, estando em
geral amplamente abertas s influncias externas, as
crianas introduzem na famlia novas ideias e novos
comportamentos; por exemplo, no domnio do lazer
ou da moda (figura 4.4), o que vai naturalmente ter
implicaes nos tipos de produtos consumidos.
c) O envelhecimento das populaes
nos pases desenvolvidos
A evoluo do envelhecimento da populao portu-
guesa seguiu o modelo europeu, com uma dcalage de
mais de uma dcada, isto , a partir da faixa dos 30 anos,
comea a verificar-se uma reduo das faixas mais
jovens, resultado simultneo da baixa de natalidade e
da substituio do fluxo emigratrio por uma imi-
grao proveniente dos pases africanos e do leste da
Europa.
FIGURA 4 . 4
102 MERCATOR
d) Os segmentos etrios: adolescentes
e sniores
As ltimas duas dcadas viram despontar os segmentos
etrios com importncia crescente em termos de mar-
keting.
1. o Os pr-adolescentes e os adolescentes
Apesar de no existir unanimidade sobre o assunto,
podem designar-se por pr-adolescentes os indivduos
entre os 8 e os 12 anos (tweens em ingls) e por ado-
lescentes, os que tm entre os 13 e os 18 anos.
Os pr-adolescentes constituem um grupo que comea
a ter autonomia de compra e que dispe de dinheiro no
bolso. Esto situados entre a infncia e a adolescncia
com traos comuns a ambos os grupos. O sucesso de
boys bands , certos filmes, jogos de vdeo e CDs de-
pendem deles.
A populao dos adolescentes interessa a empresas por
trs motivos:
FOTO 4.7
"Dah" - um cdigo de
linguagem entre adolescentes
adoptado na publicidade da
Optimus com grande sucesso
junto do grupo alvo.
(Foto gentilmente cedid4 pela Optimus)
FOTO 4.8
Clnica CUF Sporting.
(Foto gentilmente ceditkz pela
Sporting Comrcio e Servios)
dinicacuf
.,-
. .--....
.-
~
.-
.-
:===-
.-
~
.--.
- constituem um segmento atractivo para alguns neg_
cios como a msica, cinema, vesturio, lazer e alguns
bens de consumo;
- a fidelidade marca pode decidir-se na adolescncia
,
mantendo-se na idade adulta (ex.: tctica de fabri-
cantes de bebidas);
- podem influenciar as compras da famlia.
Uma marca como a Levi's teve grandes dificuldades no
mercado americano por ter deixado de acompanhar
este grupo, deixando, em consequncia, de estar na
moda. Marcas como a Nike, tm conseguido manter
o seu poder de atraco junto dos jovens. Uma grande
parte da publicidade ps moderna joga com os cdi-
gos publicitrios, para falar em segundo sentido com os
adolescentes (foto 4.7) 10 desenvolvendo uma relao
de cumplicidade.
2
0
Os snores
O termo snior, oriundo dos Estados Unidos veio de-
signar de forma valorizante aquilo que anteriormente
se designava por velhos.
O mercado dos sniores foi negligenciado em termos
de marketing por haver um pr-conceito de que se
tratava de um mercado sem interesse, de reformados
sem dinheiro.
Este mercado no homogneo podendo ser conside-
rados trs grupos:
- jovens sniores - 55 a 64 anos;
- sniores mais idosos - 65 a 74 anos;
- sniores maduros - 75 a 84 anos;
- quarta idade - mais de 85 anos.
O poder de compra dos consumidores mais idosos, no
entanto, elevado para os grupos mais jovens e idosos,
porque j no tm filhos a seu cargo e j no precisam
de fazer investimentos num conjunto de produtos que
fazem parte da constituio de um lar.
Nos Estados Unidos, os consumidores com 55 ou mais
anos representam 50% do rendimento disponvel. Em
Portugal, a oferta disponvel tem estado limitada a
cuidados de sade e viagens (foto 4.8).
Captul o 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 103
2 - A INFLUNCIA DO GRUPO SOBRE
O COMPORTAMENTO DOS SEUS
MEMBROS
Um grupo constitudo por diversas pessoas tendo
objectivos e necessidades comuns, que podem satis-
fazer se cooperarem. A interdependncia destas pessoas
e a conscincia que elas tm o que constitui o grupo.
Para poder cooperar, necessrio que os membros do
grupo tenham as mesmas crenas, valores e normas
que regulam as suas interaces. A seco da fbrica,
os colegas de escritrio, os vizinhos, formam grupos
diferentes. Todas as pessoas pertencem, portanto, a um
grande nmero de grupos.
a) Normas, estatutos e comportamentos
o grupo exerce uma presso sobre os indivduos, a
fim de que estes tenham comportamentos de acordo
com as suas normas. Esta coerncia realiza-se de dois
modos: por um lado, o indivduo tende a associar-se
com as pessoas das quais aprova o comportamento;
por outro, se pensa poder retirar da pertena ao grupo
certas vantagens, dever fazer-se aceitar por este e, para
isso, dever adaptar o seu comportamento s normas
do grupo.
Em todos os grupos existe uma certa tolerncia relati-
vamente ao respeito das normas. Esta tolerncia pode
variar em funo dos indivduos envolvidos ou do con-
texto (foto 4.9).
EXEMPLO
Apesar do fumo no ser permitido em muitos re-
cintos fechados, dizer a algum que o fumo inco-
moda quase considerado indelicado, enquanto
nos E. U.A. um convidado sai espontaneamente, e
de sua prpria iniciativa, da casa do anfitrio para
fumar um cigarro, se este no fuma.
b) Grupos de referncia e grupos de pares
Os grupos a que um indivduo pertence no exercem
sobre ele a mesma influncia. Alm disso, certos grupos,
aos quais ele no pertence, podem determinar de modo
muito importante o seu comportamento. Esta dupla
constatao est na origem da noo de grupo de re-
ferncia; entende-se por grupo de referncia o grupo
que, num dado momento, serve de referncia na deter-
minao das crenas, atitudes e comportamentos de
um indivduo, quer este lhe pertena ou no.
Os grupos de referncia positivos (aqueles cujos valores
e comportamentos so aprovados e imitados) distin-
guem-se dos grupos de referncia negativos (aqueles
cujos comportamentos e valores so rejeitados) . Assim,
por exemplo, para uma determinada pessoa que pre-
tende ascender a VIp, a participao nas festas organi-
zadas pela revista LUX poder significar a integrao
num grupo de referncia positivo.
Trata-se de facto de um grupo ao qual o potencial VIP
gostaria de poder pertencer. Pelo contrrio, para essa
mesma pessoa, os grupos cujas maneiras demonstram
a origem popular so grupos de referncia negativos.
Uma publicidade mostrando um membro de um de-
terminado grupo a utilizar um dado produto poder ser
suficiente para tirar-lhe toda a vontade de o comprar.
FOTO 4.9
Uma dificuldade das campanhas
de preveno rodoviria em
Portugal a tradicional
tolerncia dos portugueses,
o que levou criao do
conceito "Prenda-o vida de
forma a alertar para os perigos
da falta de cinto de segurana
nos bancos de trs.
(Foto gentilmente cedida por
PRP/wOP Contacto)
104 MERCATOR
Como acabmos de ver, no necessrio pertencer a
um grupo para o tomar como plo de referncia; em
particular os indivduos ' em mobilidade ascendente*
tendem a identificar-se com grupos aos quais desejam
pertencer. No entanto, frequente os indivduos serem
influenciados pelos seus semelhantes: as crianas pelos
seus colegas de escola, os adultos pelos seus vizinhos.
Este fenmeno chamado de influncia do grupo
dos seus pares.
c) Os lderes de opinio
o comportamento de compra directamente influen-
ciado pelos grupos. A anlise dos factos demonstra
que o papel dos lderes a particularmente impor-
tante.
Os lderes de opinio so indivduos cujo estatuto,
nos seus respectivos grupos, elevado. Isto, vimos
anteriormente, torna-os permeveis ideia de modi-
ficar o seu comportamento, pois eles contribuem em
grande parte para o estabelecimento das normas do
grupo a que pertencem. Ser suficiente convenc-los
do interesse de um novo produto ou de uma nova
marca para que eles o adoptem, sem se preocuparem
com o que diro os outros - pelo menos se esse pro-
duto ou essa marca tiverem sido concebidos de ma-
neira a serem coerentes com os valores e as atitudes
que eles representam.
Quando a coeso do grupo muito fone, as escolhas
de consumo do lder so igualmente as escolhas da
maioria do grupo II , em particular, quanto mais o lder
fiel a uma marca mais os outros membros do grupo
a iro adoptar e se tornaro, por sua vez, leais a ela.
Podendo a liderana ser baseada na competncia, pa-
rece evidente que, segundo os produtos, o lder no
ser forosamente o mesmo. Poder ser que para a
FOTO 4.10
A Sacoor Brothers tem apostado fortemente em Lderes de Opinio
para a apresentao das suas coleces.
(Foto gentilmente cedida pela Sacoor Brothers)
* Quer dizer que se encaminham para uma classe social superior,
ver pargrafo seguinte.
escolha de um automvel, por exemplo, a opinio de
um membro do grupo com estatuto baixo seja parti-
cularmente influente, pois poder-se- fundar numa
competncia tcnica reconhecida por todos.
Contudo, preciso tambm admitir que os resultados
de numerosas pesquisas, para identificar as caracters-
ticas dos lderes de opinio e conhecer a sua influncia
junto da sua audincia, so ainda decepcionantes.
O aptoveitamento dos lderes feito sobretudo com
lderes profissionais (peritos profissionais) e celebri-
dades, que podem ser os meios de uma inovao: da o
aproveitamento, em aces promocionais, de Fernanda
Serrano (BP]); Figo (Galp e Coca-Cola), Jorge Gabriel
(Seguro Directo), Lus Filipe Scolari (BPN), Pauleta
(Terra Nostra); Catarina Furtado e Reynaldo Giane-
chini (Sacoor- foto 4.10).
d) Os papis e os estatutos sociais
Enquanto nas sociedades tradicionais os papis sociais
so pouco numerosos restringindo-se famlia e
profisso, nas sociedades modernas os indivduos tm
papis muito diferentes de acordo com os grupos de
pertena.
EXEMPLO
Uma jovem mulher pode ser simultaneamente:
- um membro da famlia de origem (filha e irm);
- um quadro empresarial que dirige uma equipa;
- uma esposa que espera relaes de seduo rec-
proca com o marido;
- uma jovem me preocupada com o beb;
- uma militante de uma associao ambientalista;
- uma apaixonada por vela.
Captulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 105
Os socilogos denominam de estatuto o jogo entre os
diferentes papis interpretados por um indivduo. O
estatuto pode ser coerente se os diferentes papis
tiverem uma certa unidade entre eles. o caso, por
exemplo, de uma pessoa vinda de classes mais baixas
e que desenvolveu um percurso universitrio bri-
lhante e se encontra num processo de ascenso social,
adaptando o seu modo de vida em funo das suas
responsabilidades profissionais e nvel de rendimento.
3 - AS CLASSES SOCIAIS
A simples observao das diferenas existentes numa
cidade entre os bairros de luxo e os grandes aglomera-
dos chega para demonstrar que a sociedade um todo
diferenciado.
habitual denominar por classes sociais as grandes
categorias nas quais se pode decompor uma sociedade.
A pertena a uma classe tem sido definida de diversos
modos. Alguns deles, objectivos, ligam esta pertena
posio dos indivduos no processo de produo e de
posse dos bens; outros, subjectivos, determinam esta
pertena pelo modo como os membros de uma mesma
comunidade social se consideram uns aos outros. Mas
Sem estudos
At preparatria (antigo 2. geral)
7.ano (antigo 1. ind.lcom. ou 3. geral)
8./9.ano (antigo 2./3. ind.lcom.
ou 4./5. geral)
10./11.ano (antigo 4./5. ind.lcom.,
6.17. geral ou 1./2. compl
12." ano
Cursos mdios
Cursos superiores
a medida emprica da classe social assim definida
difcil de pr em prtica. Por isso, temos de nos con-
tentar em medir a classe social pela combinao de
uma srie de variveis facilmente mensurveis, chama-
das indicadores, tais como o rendimento, o local e o
tipo de habitao, o nvel de educao, a profisso, etc.
A pertena a uma classe no est simplesmente ligada
a um nvel de rendimento ou de educao ou mesmo
a uma origem social, mas a um conjunto complexo de
elementos que determinam o estatuto e o lugar na
hierarquia social.
A terminologia habitualmente utilizada, nomeadamente
na Unio Europeia, consiste na diviso da populao
nas classes: A, B, C, D, E1, E2, E3.
As empresas de estudos de mercado em Portugal no
utilizam a mesma distribuio. Por um lado, a Comul-
mark utiliza uma definio de classe social tendo por
variveis a profisso e o grau de instruo do chefe
de famlia (quadros 4.1 e 4.2). E, por outro lado, a
Marktest, define classe social tendo por variveis os
grupos ocupacionais e instruo. As diferentes classi-
ficaes originam disparidades, sobretudo nas classes
mais baixas (quadro 4.3).
Profisso: 1 - Quadros superiores; 2 - Profisses liberais; 3 - Pequenos e mdios proprietrios; 4 - Quadros mdios; 5 - Empregados
de escritrio; 6 - Outros empregados de servios; 7 - Operrios especializados; 8 - Operrios no
9 - Agricult 'Pres / Pesca / Pecuria; O - Desempregados / Estudantes; X - Domsticas / Reformados (sem Indlcaao da
ltima actividade).
Fonte: Consulmark.
106 MERCATOR
Q UADRO 4, 2 Classes sociais em Portugal
(Consulmark)
AIS
C1
C2
D+E
Fonte: Consulmark.
16,6%
25,5%
34,4%
23,6%
Q U A D R O 4, 3 Classes sociais em Portugal
(Marktest)
A 5,5%
S 11,9%
C1 24,9%
C2 31,0%
D 26,0%
Fonte: Marktest.
a) Classe social e modo de consumo
Jean Baudrillard 12 escreveu: Nunca se consome o
objecto em si (no seu valor de utilizao); manipu-
lam-se sempre os objectos (no sentido mais alargado)
como signos que nos diferenciem, seja por aplicao
no nosso prprio grupo tomado como referncia social,
seja para nos demarcar do nosso prprio grupo por
referncia a um grupo de estatuto superiof. Assim, os
consumidores utilizam o conjunto dos objectos como
outro tanto nmero de signos que lhes permitem ex-
primir a sua posio social.
A pertena a uma classe social exige despesas de con-
sumo (noblesse oblige). Quando estas so feitas, aqueles
que ganham mais do que a mdia dos membros da sua
classe social podem fazer desse rendimento um uso
discricionrio, escolhendo consagr-lo a despesas que,
na sua classe, no so consideradas como necessrias.
Pelo contrrio, os membros menos ricos de uma classe
social devero concentrar as suas despesas em atributos
essenciais sua classe. Por exemplo, devero assegurar
uma habitao ou vesturio coerente com o seu esta-
tuto, fazendo por vezes sacrifcios relativamente a outras
despesas. Deste modo, para prever as compras de urna
pessoa, temos de considerar no apenas a classe a que
ela pertence, mas ainda a sua posio relativa nessa
classe em termos de rendimentos.
b) Consumo ostensivo e standing
J no incio do sculo, nos Estados Unidos, Veblen Il
havia analisado o que ele designa por consumo ostea-
sivo, quer dizer, um consumo cuja finalidade a d@-
monstrao da riqueza ou do estatuto social daquele
que o faz. Dada a finalidade destas compras, compreen-
de-se que elas incidam especialmente sobre produtos
que tenham uma grande visibilidade, como casas ou
automveis. Para estes produtos, a marca mais presti-
giada, a que supostamente de maior qualidade e so-
bretudo mais cara*, ser a preferida.
Para os produtos pouco visveis, a escolha do consu-
midor poder-se- fazer com critrios muito diferentes,
tais como a economia e a qualidade de utilizao do
produto.
A noo de standing corresponde igualmente a uma
ideia de hierarquia social expressa pelo poder de
compra.
c) Classe social e locais de compra
Uma classe social determinada, simultaneamente, pela
disponibilidade de um certo rendimento e por uma
certa maneira de comportamento: a atitude, a lingua-
gem, o vesturio ... Pierre Martineau 14 demonstrou
que estas diferenas de comportamento eram suficientes
para pr pouco vontade.os membros das classes mais
populares e afast-los das lojas frequentadas pelas pes-
soas que tm um estatuto social elevado. Se o medo
do ridculo afugenta certos clientes da atmosfera re-
quintada das lojas de luxo, o ambiente das lojas popu-
lares poder ser fatigante e desagradvel para os que
gostam de ser recebidos com certo requinte. Assim,
realiza-se uma segregao ao nvel dos pontos de venda
entre as diferentes classes sociais.
* Ver noo de preo de prestgio no captulo 10.
Captulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 107
d) Diferenciao social e modo de consumo:
novos desenvolvimentos
A diferenciao exerce-se tambm no domnio das pr-
ticas culturais e das condutas simblicas, nas quais a
possesso de cdigos apangio dos que receberam
uma educao suficiente, sendo os outros rejeitados no
universo de uma cultura vulgarizada pelos meios de
comunicao
l5
.
A vontade de se diferenciar ao nvel do consumo pode,
quando os produtos so largamente difundidos, tornar-
-se paradoxal. Deste modo, pode-se estabelecer um
novo snobismo atravs do qual uma pessoa que tenha
um rendimento elevado e que pertena a uma classe
superior, por exemplo, ande em carros simples e econ-
micos, beba vinho taa e no tenha televiso.
e) A mobilidade social
As classes sociais no so entidades definidas com uma
preciso perfeita. dificuldade de definio vm jun-
tar-se os fenmenos de mobilidade social, atravs dos
quais certas pessoas podem deixar a classe social dos
seus pais para entrar numa nova classe social. Esta mo-
bilidade pode ser ascendente (passagem de uma classe
inferior a uma classe superior) ou descendente. A mo-
bilidade ascendente acompanhada frequentemente
de uma identificao muito forte com a classe de des-
tiao. Pelo contrrio, as pessoas em mobilidade descen-
dente tendem a conservar elementos, valores e hbitos
da sua classe de origem. Assim, encontramos muitas
vezes pessoas que consomem acima dos meios que
possuem, e que tm comportamentos de consumo
de uma classe da qual no tm o rendimento.
4 - ESTILOS DE VIDA
Na anlise destes processos de massa que so os fen-
menos de consumo, parte-se, portanto, da procura de
comportamentos estereotipados. Contrariamente s
variveis que examinmos at agora e que, em geral,
so questes ligadas a uma disciplina particular (psico-
logia ou sociologia), os estilos de vida ou as cor-
rentes socioculturais apresentam uma maior interdis-
ciplinaridade. Com efeito, h trs grandes categorias
de variveis que permitem descrever um estilo de vida
e as correntes socioculturais: as actividades, os valores
pessoais e as opinies.
1. o As actividades: nesta rubrica, pode incluir-se tudo
o que as pessoas fazem, o trabalho, o lazer, a exposio
aos diferentes meios de comunicao e os hbitos de
compra.
2. o Os valores pessoais: trata-se do sistema de valores e
das caractersticas de personalidade que determinam
as interaces entre o indivduo e o que o rodeia. Isto
compreende os aspectos psicolgicos, tais como a perso-
nalidade, e aspectos psicossociolgicos, assim como a
percepo feita por cada indivduo do modo como os
diferentes papis sociais devem ser desempenhados.
Uma mulher que pense que o seu papel de me de
famlia deve ser o objectivo de toda a sua ateno, agir
diferentemente de outra mulher que deseje estabele-
cer mais igualdade entre ela prpria e o seu marido.
3. o As opinies: so as representaes que os indivduos
fazem do seu ambiente social, em geral. Por exemplo,
a conscincia ecolgica poder influenciar o ambiente
do consumo. A preocupao com a preservao de es-
pcies protegidas de animais, tem levado diminuio
de consumo de vesturio em pele.
A definio do estilo de vida pode fazer-se a partir
de um nmero impressionante de componentes. Em
Portugal, a metodologia do CCA sobre os estilos de
vida representada pela Euroteste.
A metodologia mais conhecida nos E.U.A. o mtodo
VAIS (value and Iife-Styles) desenvolvido pela SRI
lnternational (http://future.sri.com/valsl).
Na verso VAIS 2 atravs de 39 questes centradas
sobre os valores, possvel identificar 8 scio-gerentes
diferentes.
Na Europa existem outras abordagens como a do RISC,
do CCA e da COFREMCA. No entanto, algumas cr-
ticas tem sido feitas a estas abordagens com base na
falta de um quadro conceptual rigoroso, falta de trans-
parncia nos mtodos de medida, instabilidade de re-
sultados (que variam de uma empresa para outra) e o
pouco poder predictivo em termos de consumos face
a abordagens tradicionais. Um estudo levado a efeito
por Kapferer e Laurent em 43 categorias de produtos
comparando o poder predictivo das abordagens do
CCA e da COFREMCA em relao s variveis tradi-
cionais scio-demogrficas clssicas demonstrou um
melhor poder predictivo dos vectores clssicos.
108 MERCATOR
Seco 3
ANLISE DO
PROCESSO
DE DECISO
Nas seces precedentes, procurmos explicar os com-
portamentos dos consumidores, quer do ponto de vista
psicolgico, quer do ponto de vista sociolgico. Estes
diferentes nveis de anlise permitem compreender me-
lhor os comportamentos dos consumidores, mas reve-
lam-se insuficientes para aclarar os processos pelos quais
cada indivduo levado deciso da compra ou da no
compra. Estudaremos, num primeiro tempo, algumas
variveis fundamentais que influenciam o processo
de deciso e apresentaremos de seguida as principais
etapas do processo.
1 - O RISCO APERCEBIDO, A IMPLICAO,
A APRENDIZAGEM E OS FACTORES
SITUACIONAIS
a) O risco apercebido aquando da compra
A maior parte das compras decidida num contexto
de incerteza - portanto, comportam um risco, medido
pelo desvio existente entre o nvel de aspirao e o
nvel de satisfao obtida. O risco pode comportar
aspectos materiais e psicolgicos.
O risco material corresponde, por exemplo, a um pe-
rigo fsico (produtos para bebs, motas, etc.) ou a um
risco financeiro (compras muito caras, como a habi-
tao, o carro, etc.). O risco psicolgico percebido
quando se teme, por exemplo, desvalorizar a sua ima-
gem, quer face aos outros (medo do ridculo, como no
caso da compra de um vestido audacioso) quer face a
si prprio.
FOTO 4.11
A compra de um automvel
de gama alta implica um
maior envolvimento
por parte do cliente.
(Foto gentilmente cedida pela Auto-Sueco)
Os riscos podem ser classificados em quatro catego_
rias
l6
:
1) risco sobre as performances esperadas de um produto
e de um servio;
2) risco de uma imagem ou risco psicolgico;
3) risco financeiro. E teremos dinheiro? Qual ser o
custo da manuteno? Se esperarmos, ser que
o preo baixa? Ex.: computadores pessoais;
4) risco fisico. A certos produtos est associada uma
possibilidade de perigo: os automveis, certos equi-
pamentos domsticos . ..
Para minimizar o risco percebido, o consumidor tem
numerosas solues, designadamente as de:
- confiar na experincia passada;
- confiar em marcas com notoriedade;
procurar mais informao, consultar fontes credveis:
especialistas, lderes de opinio;
- delegar a responsabilidade da compra em algum
julgado competente: o cnjuge, um amigo, por vezes
mesmo um vendedor em quem tem particular con-
fiana;
- em casos extremos, renunciar compra porque o risco
que foi percebido demasiado grande.
b) A implicao dos consumidores
A implicao dos consumidores est ligada noo de
risco. Quanto mais nos apercebemos do risco, mais
o envolvimento importante. Os factores dos quais
depende o envolvimento dos consumidores so nume-
rosos:
o tipo de produto. A compra de uma casa, de um
automvel tem maior implicao do que a compra
de uma tenda de campismo ou de uma bicicleta
(foto 4.11);
Captulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 109
o prprio consumidor e as situaes de compra.
Concebe-se com facilidade que a compra da bicicleta
que acabmos de falar envolva diferentemente o com-
prador, quer ele seja um adulto que substitui uma
bicicleta de uso comum, quer um jovem pai que
oferece ao seu filho de trs anos a sua primeira bici-
cleta;
a experincia do consumidor. O envolvimento pode
variar no tempo; por exemplo, a compra de fraldas
envolve muito mais a me que tem o seu primeiro
filho do que uma que j vai ter o terceiro.
De um modo geral, o grau de envolvimento dos con-
sumidores dos pases desenvolvidos com os produtos
de grande consumo relativamente fraco e tem ten-
dncia a diminuir com o correr dos anos.
A agncia de publicidade FCB apresentou uma matriz
que cruza duas variveis: o nvel de implicao e o
tipo de implicao (mais cognitivo ou mais afectivo).
Atravs de um vasto estudo de mercado, foi possvel
posicionar diferentes categorias de produtos na matriz
l
?
Esta matriz permite distinguir quatro situaes (figu-
ra 4.5):
- produtos com fraca implicao e tratamento cogni-
tivo: rotineira;
- produtos com forte implicao e tratamento cogni-
tivo: aprendizagem;
- produtos com fraca implicao e tratamento afectivo:
prazer;
- produtos com forte implicao e tratamento afectivo:
emoo.
O marketing, em geral, e a comunicao, em particular,
procuram continuar a reanimar o envolvimento do
consumidor dramatizando a importncia da compra,
baseando-se na valorizao social, apoiando-se em
temas que esto na moda: a economia de energia nos
anos 70, a ecologia, actualmente, etc. No quadro 4.4,
identificmos as principais diferenas entre as polticas
de marketing de produtos de forte e de fraco envolvi-
mento.
FIGURA 4.5
Matriz FCB de implicao
Forte
Seguro de vida
Automveis
desportivos
Seguro
culos
de viagem
Aprendizagem Emoo
Perfumes
Crdito Colorao
para cabelos
Implicao
Cartes de Boas Festas
Insecticidas
Relgios de baixa gama
Champs Pizza
Rotineira Prazer
gua Tnica
Papel higinico
Cerveja
Fraca
Cognitiva Percepo Afectiva
Fonte: Ratchford.
110 MERCATOR
Exemplos
Sal (salvo para os hipertensos), os seguros de
automvel, os artigos de papelaria . ..
- Todos os produtos e servios ligados sade
e educao.
Segmentao Indiferenciados.
- Produtos com estatuto social. Ex.: automvel,
casa, mobilirio e produtos de luxo.
Mercados fortemente segmentados.
Posicionamento
Poucas escolhas possveis em termos de posi-
cionamento, insiste-se sobre o valor de uso, sobre
o preo.
Leque mais largo de escolhas de posiciona-
mento. Todas as dimenses do produto podem
ser utilizadas: valor de uso, dimenso psicolgica,
valores sociais e culturais.
Principais diferenas
do marketing-mix:
- Produto
A varivel produto no geralmente o elemento
motor do marketing-mix.
As possibilidades de diferenciao traduzem-se
geralmente por gamas mais desenvolvidas e ino-
vaes mais frequentes.
- Preo
Forte sensibilidade ao preo e s aces pro-
mocionais.
A elasticidade da procura relativamente ao preo
pode ser fraca. O preo veicula uma imagem.
- Comunicao
Os consumidores no procuram informao:
a comunicao procura criar mais implicao.
Grande importncia da comunicao, papel dos
lderes de opinio e de modo geral pesquisa
activa de informao pelos consumidores.
- Distribuio
A presena do produto (taxa de DN-DP) fun-
damentaI.
A distribuio um factor de imagem. Ela
muitas vezes selectiva. O distribuidor desem-
penha frequentemente um papel importante
para a tomada de deciso do consumidor.
c) A aprendizagem ou efeito da experincia
Na ltima etapa do processo de deciso, o consumidor
compara o resultado da sua compra e consumo com o
efeito que esperava.
Quando uma compra repetida lhe d muita satisfao,
ter tendncia a criar um hbito, ou seja, o processo
de deciso reduz-se sua expresso mais simples: numa
circunstncia determinada, a compra repete-se. Se pelo
contrrio fica desiludido, este feed back negativo indica-
-lhe que o procedimento de deciso utilizado foi im-
perfeito. A sua confiana ter tendncia a diminuir e
de futuro ter tendncia a comportar-se de modo dife-
rente, quando se tornar a encontrar em circunstncias
semelhantes.
Assim, no decurso da sua existncia, o indivduo apren-
de a decidir, recebendo recompensas e punies que
resultam das suas decises e das suas consequncias.
O fenmeno da aprendizagem foi estudado por nume-
rosos investigadores, sendo as experincias de Pavlov
conhecidas universalmente.
As experincias vividas pelo indivduo podem traduzir-
-se por uma tendncia para a generalizao ou para a
discriminao.
Na generalizao, um indivduo d respostas idnticas
a estmulos semelhantes. Procura-se aproveitar este
princpio de generalizao atravs da unidade de uma
gama de produtos e da criao de uma imagem de
marca para uma famlia de produtos. o exemplo do
creme Nivea, que comeou por ser um amaciador para
as mos e ampliou a sua imagem a outras aplicaes,
tais como: proteco solar, sabonete, gel para o banho,
after-shave, desodorizante e cremes faciais.
A discriminao, pelo contrrio, corresponde facul-
dade que tem o indivduo de responder de maneira
diferente, quer dizer selectiva, e especificamente aos es-
tmulos, que ocorrem em condies diferentes. O gestor
de marketing procura muitas vezes reforar e utilizar
o potencial de discriminao do indivduo. A diferen-
ciao dos produtos deve provocar a discriminao
entre as marcas de produtos anlogos. Se for difcil ou
Captulo 4 TEORIAS E MODELOS EXPLICATIVOS DO COMPORTAMENTO DOS CONSUMIDORES 111
impossvel diferenciar os produtos (exemplo: gasolina)
atravs de uma inovao real, far-se- uso da publici-
dade ou da promoo das vendas.
2 - O PROCESSO DE COMPRA
Podemos dividir os processos decisionais em quatro
tipos:
- rotineiros: onde no h esforo, nem reflexo.
Ex.: compras do tipo po e leite ou utilizao de lista
num supermercado virtual;
- deciso limitada: processos simplificados, com pro-
cura de informao reduzida e escolha entre alter-
nativas. Ex.: compra de um presente para um amigo
com escolha entre diferentes livros;
FOTO 4.12
A BP, aposta na diferenciao
atravs de campanhas de
fidelizao de clientes, com
oferta de prmios e descontos,
visto que a gasolina um
produto indiferenciado dos
demais concorrentes.
(Foto gentilmente cedida pela BP Portugal)
- compra impulsiva: verifica-se quando o consumidor
sente uma necessidade no planificada e que o pres-
siona a comprar, como por exemplo, um vestido
girssimo. As compras impulsivas esto mais asso-
ciadas a produtos como vesturio e guloseimas;
- deciso extensa: em que o consumidor passa por
todas as etapas.
De entre um conjunto de trabalhos muito importantes,
so de mencionar os de Howard
18
, de Nicosia1
9
e de
Engel, Blackwell e Kollat
20

Dado que estes modelos so j muito complexos,

apresentamos na figura 4.6 um esquema mais simpli-
ficado, que integra alguns dos conceitos essenciais de-
senvolvidos neste captul0
21

FIGURA 4.6
Modelo desenvolvido a partir da sequncia precedente
112 MERCATOR
NOTAS
I A. MASLOW, Motivations and Personality, Nova Iorque, Harper and
Row, 1952.
2 in Greg Cristet Fat Land' HowAmericans became thefastest peop!e
in the wor!d, Houghton Mifflin, 2003. O autor indica David
Wflerstein como um dos responsveis pelo sobreconsumo calrico
nos E.U.A. que iria levar a que 6 em cada 10 americanos se tor-
nassem obesos.
3 Ver J. P. FAlVRE e D. DUGNEST: L'etude des Dcisions d'achat par
la mthode des protoco!es, Cahiers de recherche du groupe HEC _
1981.
4 Definio citada por CLAUDE WERK, La notion d'attitude, Revue
Franaise du Marketing, Caderno 26, 1968. Encontrar-se- neste
artigo uma exposio completa das diferentes acepes do termo
atitude.
5 Claude WERK, op.cit.
6 Leon FESTINGER, A theory ofcognitive dissonance, Harper and Row,
1957.
7 Karen Horney, The neurosis and Human Growth, Norton, 1950
8 Ralph WESTFALL, Psico!ogica! jctors in predicting product choice,
Journal ofMarketing, nO 26, 1962.
9 Cf. Clio PRESVENOU, Sociologie de !a consommation jmi!ia!e,
ed. Vie Ouvriere, 1968. Ver tambm a classificao em 9 grupos
de WELLS e GUBAR, citado por Bernard DUBOIS Compreender o
consumidor, Publicaes Dom Quixote, 1993. Ver igualmente, na
mesma obra, a classificao de MURPHEY e STAPLES, que introduz
novas categorias a fim de considerar o fenmeno do divrcio.
l O Nicolas RrON, Pub Fiction, Editions d'Organization, 2002.
II James STAFFORD, Effict ofGroup Influence on Consumer Brand
Choice Preference, Journal ofMarketing Research, 5, 1966.
12 Jean BAUDRILLARD, La socit de consommation, ses mythes, ses
structures, SGPp, 1970, p. 101.
13 Thornstein VEBLEN, The theory ofLeisure Class, Menthor Book,
The New American Library.
14 Pierre MARTINEAU, The Pattern ofsocia! elass, em R.L. Clewett,
Marketing's role in scientific management, Chicago, American
marketing Association, 1957.
IS Ver BOURDIEu, Diffirences et distinctions em Lepartage des bnfices,
ed. de Minuit ; e BAUDRlLLARD, La socite des consommation, cap-
tulo sobre la culture mass-mdiatique.
16 JACOBY e KAPLAN The components ofperceived rsk in Advances in
Consumer Research, Association for Consumer Research, 1972,
distinguem um quinto tipo de risco: o risco de perda de tempo;
por exemplo, o tempo perdido devido escolha de um mau pro-
duto que ponha de seguida problemas de manuteno. Em nossa
opinio, esta forma de risco no deve ser colocada ao mesmo nvel
das restantes quatro aqui mencionadas.
17 B.T. RATCHFORD New unsigths about the FCB grid, Journal Df
Advertising Research, vol. 27, pp. 30-31, 1987
18 HOWARD, Consumer Behaviour MC Graw Hill, 1977.
19 NICOSlA, Processus de dcsion du consommateur, DUNOD, 1971,
H. R. W Editions, 1968.
20 ENGEL, BLACKWELL e KOLLAT, Consumer Behaviour, 1982, H.R.W
Editions, 5' edio, 1987.
21 O leitor que quiser aprofundar os modelos de deciso do consu-
midor poder consultar B. DUBOIS, Compreender o consumidor,
Publicaes Dom Quixote, 1993. (Os modelos de HOWARD e de
ENGEL esto l descritos) e C. DUSSART, Comportement de
consommateur et stratgie marketing, Mc Graw Hill, Quebec, 1983.
RKETING INTELLIGENCE
PREVISO
Eu penso que existe um mercado de talvez
5 computadores no mundo - Thomas
}. watson (1943) - Presidente da IBM
Em marketing, como em todos os dom-
nios da actividade humana, gerir preven>.
Para limitar riscos, til para as organiza-
es reduzirem as zonas de ignorncia e de
incerteza.
O designado marketing intelligence e a previ-
so incluem um conjunto de metodologias
e tentativas que, fundamentadas em infor-
mao relevante, visam reduzir a incerteza
e favorecer a tomada de deciso.
o marketing intelligence - orientado para
vigiar o meio envolvente e descobrir, apreen-
der ou antecipar as suas evolues - ser
abordado nas duas primeiras seces.
A previso a antecipao dos efeitos das
decises das organizaes, o que permite
avaliar melhor a pertinncia do leque de
escolhas possveis.
Na terceira seco focaremos a importncia
e os principais temas da previso em mar-
keting, sendo as trs seces seguintes des-
tinadas s grandes famlias de mtodos de
previso disponveis.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Elisabeth Reis
e Luiz Moutinho
Seco 1
O papel e os diferentes tipos
de marketing intelligence
Seco 2
A organizao da actividade
de marketing intelligence
Seco 3
Generalidades sobre
a previso em marketing
Seco 4
Os mtodos qualitativos
(ou subjectivos)
Seco 5
Mtodos estatsticos de
extrapolao de tendncias
Seco 6
Os modelos explicativos
114 MERCATOR
POR
EUSABETH REIS
PROFESSORA
CATEDRT ICA
DE MTODOS
QUANTITATIVOS
NO ISCTE
Essa necessidade de antever a evoluo a
curto, mdio ou longo prazos faz-se sentir
a diferentes nveis de deciso empresarial
e em diferentes fases de processo de fun-
cionamento: a nvel financeiro, para se co-
nhecer com antecedncia necessidades de
cash-flow e liquidez; na gesto de recursos
humanos, quando se planificam as necessi-
dades de formao profissional ou se pre-
vem os nveis de absentismo; na gesto
estratgica, quando necessrio antever as
condies econmicas, as mudanas tecno-
lgicas, as tendncias do mercado e as in-
flexes culturais; no marketing, de forma
ainda mais evidente, porque o planeamento
das estratgias de vendas pressupe previ-
ses fidedignas de comportamento do con-
sumidor.
A previso de acontecimentos futuros en-
volve sempre um determinado grau de in-
certeza ou erro. Os mtodos de previso que
permitem medir esse grau de incerteza, vul-
garmente conhecidos por mtodos quanti-
tativos de previso, s podem ser aplicados
quando o passado conhecido e quanti-
ficvel. Incluem-se nestes mtodos aqueles
que permitem a anlise e decomposio
de sries cronolgicas e os mtodos de re-
gresso, linear ou no. Nos primeiros, a
previso da evoluo futura de determi-
nado acontecimento feita apenas a partir
do seu comportamento passado, funcio-
nando o tempo como o factor explicativo
desse comportamento. A decomposio do
passado nas suas componentes cclicas, ten-
dncia e sazonal permite isolar as irregula-
ridades, diminuindo assim a incerteza do
acontecimento futuro. Nos segundos, a pre-
viso do comportamento de determinada
varivel feita com base no comportamento
de outras com as quais a primeira se rela-
ciona de forma significativa. A relao causal
derivada do passado ento extrapolada
para prever o comportamento futuro da
varivel explicada a partir da ou das vari-
veis explicativas. Ambos os mtodos pressu-
pem que as tendncias verificadas no passa-
do se mantm, no futuro.
Com a vulgarizao e acessibilidade dos
packages estatsticos (SPSS, SAS, SYSTAT,
etc.), a previso quantitativa utiliza cada vez
mais modelos mais sofisticados, como os
que se baseiam nas funes de transferncia
(Box-Jenkins) .
Mas nem sempre existem dados histricos
ou estes se encontram disponveis sob for-
ma quantificvel; e h situaes em que a
turbulncia de um passado histrico ou de
um futuro iminente corri a credibilidade
Prefcio
de tais mtodos. Nesses casos, as previses
de acontecimentos futuros so feitas por,
mtodos qualitativos, mais subjectivos, por
se basearem nas opinies de peritos, mas
igualmente vlidos. S com este tipo de
mtodos se podero introduzir na previso
a componente emocional ou alteraes drs-
ticas nas tendncias do passado como as
provocadas por acontecimentos polticos,
sociais ou novas formas de organiza(j)
econmica a nvel mundial como a globa-
lizao.
Para determinadas situaes apenas este tipo
de mtodos, s por si, ou combinados com
tcnicas quantitativas, podero ser utiliza-
dos para responder s necessidades de pre-
viso. Por exemplo, quando uma empresa
lana um novo produto, tecnologicamente
inovador, e pretende prever as suas vendas
nos prximos cinco anos com o objectivo de
estimar a capacidade produtiva necessria,
no existem dados histricos que permitam
avaliar de modo quantitativo e objectivo o
valor dessas vendas. Os mtodos a utilizar
podero ser qualitativos puros, como sejam
o mtodo de Delphi, o think-tank, a pros-
pectiva, o brainstorming, a auscultao dos
potenciais compradores e o ajustamento
subjectivo de uma curva para definir o ciclo
de vida do produto, ou mtodos mistos que
combinam os anteriores com modelos de
regresso aplicados a produtos similares, ou
com suportes matemticos e estatsticos que
confiram aos resultados maior credibilidade
e aceitao.
Todos estes mtodos permitem encontrar
estimativas s quais se associa determinado
grau de incerteza, manifestamente mais ele-
vado quando a previso se resume a uma
estimativa pontual. Da muitas vezes se
optar por estimaes por intervalos.
Enquanto no primeiro caso se aponta ape-
nas um valor para o que se considera ser a
melhor previso, no segundo o resultado da
previso consiste num intervalo de valores
igualmente provveis de virem a realizar-se
num futuro que pode tambm ser dividido
em adequados perodos ou intervalos de
tempo. Em resumo, os mtodos de previso
so teis e, por vezes, mesmo indispensveis
como suporte ou apoio s decises empre-
sariais: seja pela validade intrnseca das pre-
vises que conseguem, seja pela reduo da
variedade de opes que permitem, seja
ainda pela convico, empenhamento e di-
namismo que transmitem ao decisor, atribu-
tos que so sempre condio invariante de
xito de qualquer deciso.
Prefcio
o termo Previses evoca uma mirade .de
imagens, incluindo complexos lll-
nnticos, planeamento e apostas lllcor-
ctas. Para algumas pessoas, previses e
re d ..
esquisa de merca o s? Slllommos.
diversidade das assoclaoes que o .termo
previses evoca, de Imediato, a
complexidade e a dlvefSldade de problemas
e abordagens.
Quer a teoria quer as opinies profis-
sionais que trabalham com prevlsoes torna
expectvel que as actualizaes da previso
incorporem, de forma eficiente, a informa-
o mais recente, mais precisa e menos en-
viesada por erros sistemticos. Contudo, na
prtica, o que realmente sucede que, devi-
do excessiva ancoragem aos resultados da
ltima previso, os novos resultados incor-
poram novas que
correlaes posltlvas com as prevlsoes que
se pretende rever.
As previses constituem uma importante
ferramenta de marketing para avaliao
da performance expectvel de planos de
marketing alternativos, nomeadamente para
previses de lucros, receitas e quotas de
mercado.
Dividir as previses de vendas de uma mar-
ca em previses de vendas por cada catego-
ria origina erros sistemticos nas previses
de quota de mercado da marca, quando as
previses so geradas a partir de modelos
especficos de resposta de compra.
Aparentemente, os inputs baseados em in-
tenes de compra permitem melhores pre-
vises do que a simples extrapolao das
tendncias de vendas passadas. A consis-
tncia dos resultados em muitos estudos
sugere que as intenes de compra consti-
um valioso input para as previses de
vendas.
Todos os mtodos previsionais envolvem
um determinado juzo ou avaliao mas as
tcnicas de previso so frequentemente de-
finidas em funo da dicotomia juzo vs
estatstica. A maior parte da pesquisa sobre
previses tem-se centrado no desenvolvi-
mento e teste de tcnicas estatsticas. Contu-
do, na prtica, o raciocnio humano e a ava-
liao desempenham um papel decisivo.
Mesmo quando so utilizados mtodos esta-
tsticos, os resultados so muitas vezes ajus-
tados em funo da avaliao do especialista.
Apesar de este ajustamento de previses es-
tatsticas constituir uma alternativa vivel,
a simples combinao de previses pode
conseguir melhores benefcios. Quando
expectvel que padres regulares de sries
temporais sejam influenciados por eventos
especficos, a reinterpretao dos resultados
Captulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISO 115
estatsticos, com a incorporao do efeito
desses eventos pode contribuir para uma
maior preciso dos resultados da previso.
Porm, os previsores ajuizadores podem
estar a utilizar de forma ineficiente as re-
vises estatsticas, realizando alteraes
desnecessrias a previses perfeitamente
confiveis e ignorando outras que podem
constituir a base ideal para o ajustamento
p'retendido. .
E inegvel que a informao correcta me-
lhora a confiabilidade das previses. Contu-
do, as previses so, por vezes, actualizadas
quando existe nova informao como, por
exemplo, quando so divulgadas as sries
temporais mais recentes. O pressuposto,
aqui, que a confiabilidade aumenta sem-
pre que se consideram os resultados mais
prximos no tempo relativamente ao evento
que se pretende prever.
Dado que as previses incorrectas podem
originar negcios perdidos e operaes ine-
ficientes, imperioso que as previses sejam
o mais possvel confiveis. Um dos proble-
mas que se levanta que no existe um m-
todo previsional que seja o ideal para toda
e qualquer srie de dados. Por isso, efectuar
uma previso , frequentemente, uma tarefa
incerta que envolve a utilizao da heurs-
tica por parte dos especialistas e/ou o uso
consistente de modelos previsionais cuja
representatividade pode ou no ser a mais
adequada para aquela srie temporal: para
assuntos mais complexos, muitas vezes
mais indicado a combinao de modelos
preVlSlOnalS.
As previses baseadas em regras (PBR)
correspondem a um sistema especializado
que combina previses resultantes de m-
todos de simples extrapolao baseados nas
caractersticas das sries temporais.
Prever sempre uma aco tentativa. Para
alm de sentido de humor e de segurana,
utilizam-se as seguintes ferramentas:
1. Compreenso do problema e da situao;
2. Senso comum
3. Capacidade de lidar com a incerteza (as
falsas certezas custam dinheiro, na me-
dida em que no estimulam a realizao
de correctos planos de contingncia)
4. Sensibilidade para os nmeros (a capa-
cidade de utilizar os mtodos quantita-
tivos)
5. Uma moeda. At certo ponto do pro-
cesso de previso, necessrio fazer uma
aposta. Ao utilizar uma moeda, poder
sempre culpabilizar algo ou algum pelo
resultado. Se no resultar, contrate um
consultor. Pelo menos, se a previso for
m, ter a satisfao de o poder despedir.
POR
LUIZ MOUTINHO
PROFESSOR
CATEDRTICO
NA UNIVERSIDADE
DE GLASGOW
; ,
116 MERCATOR
Seco 1
O PAPEL E os
DE
MARKETING
DIFERENTES TIPOS
INTELLIGENCE
1 - UM CONTEXTO FAVORVEL
A globalizao impe uma abordagem universal dos
mercados, obrigando gesto de informaes cada
vez mais numerosas, para deteco de oportunidades e
ameaas.
EXEMPLO
A abertura a Leste da UE vai provocar grandes
alteraes em muitos sectores da indstria tradi-
cional portuguesa.
o prprio ritmo de alterao dos mercados tem vindo
a intensificar-se, fruto das alteraes comportamentais
dos clientes, a que no alheio um contexto de inces-
sante inovao tecnolgica.
A Internet - inicialmente classificada de biblioteca uni-
versal - transformou-se em cacofonia universal, tal
o rudo da massa de informao disponvel em cada
busca feita num pesquisador.
Neste contexto, cada vez mais necessrio recorrer a
especialistas em gesto de informao, capazes de des-
cobrir, recolher e analisar as informaes pertinentes
tomada de deciso.
A pouco significativa dimenso das empresas portu-
guesas e a sua fraca presena internacional tem feito
negligenciar o desenvolvimento desta funo na gene-
ralidade das organizaes empresariais.
Sobre um ponto de vista defensivo, o marketing intelli-
gence desempenha tambm um papel importante na
preveno de eventuais riscos relativos imagem da
empresa, resultantes da expanso de movimentos de
crtica de consumidores na Internet que, como sabi-
do, tm uma difuso viral.
Este tipo de movimentos pode ser espontneo ou de
desinformao intencional, sendo certo que se atingi-
rem uma grande repercusso, despoletam uma crise
prejudicial imagem da organizao e, em conse-
quncia, para os seus negcios.
2 - O PAPEL DO MARKET/NG INTELLlGENCE
o marketing intelligence tem como campo de actuao
quatro grandes funes:
- antecipar as reaces da concorrncia ou as alteraes
do meio envolvente;
- identificar novos concorrentes ou possveis parceiros;
- vigiar a oferta de produtos concorrentes, as suas pol-
ticas comerciais e a respectiva regulamentao;
- apreender as caractersticas dos novos mercados, no-
meadamente dos erros e dos sucessos dos outros
protagonistas de mercado, o que permite melhorar
as prticas de gesto.
3 - TIPOLOGIAS DO MBITO
DO MARKETING INTELLlGENCE
possvel distinguir vrios mbitos de actuao do
marketing intelligence.
10 Evoluo da procura
Trata-se de descobrir as tendncias e a evoluo dos
gostos e necessidades dos clientes finais e dos distri-
buidores.
2
0
Evoluo da concorrncia
Neste caso, a anlise foca sobretudo as polticas comer-
ciais dos concorrentes.
As feiras e a prpria Internet constituem fontes de
recolha de informao, mas sobretudo atravs de
Captulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISO 117
O
"es de levantamento de informao, com meios
ac
prprios ou atravs de clientes, que possvel recolher
as informaes mais interessantes.
30 Evoluo do meio envolvente
O foco da ateno centrado na regulamentao e na
evoluo dos aspectos polticos, sociais e culturais.
A distino entre marketing intelligence e marketing
research ou estudos de mercado , por vezes, tnue
devido s metodologias e tcnicas utilizadas.
De forma geral, o marketing intelligence tende a privi-
legiar a anlise da concorrncia e dos factores de meio
envolvente, enquanto os estudos de mercado incidem
habitualmente sobre os clientes e seus comportamentos.
Seco 2
A ORGANIZAO
DE MARKETING
DA ACTIVIDADE
INTELLIGENCE
De origem militar, o ciclo de informao do marketing
intelligence, engloba quatro etapas fundamentais:
- anlise de necessidades;
- recolha da informao;
- tratamento dos dados;
- difuso dos resultados.
1, etapa: anlise das necessidades
Os clientes internos devem decidir priori quais os
domnios que interessam aos decisores.
EXEMPLOS
Quais so os circuiros de deciso de um grande
investimento pblico ou de uma nova regulamen-
tao?
Quais as novas oportunidades de negcio emer-
gentes num determinado pas?
Quais as polticas comerciais dos concorrentes
num pas?
2.' etapa: recolha da informao
A recolha da informao varia fundamentalmente em
funo das fontes, que podem ser classificadas das se-
guintes formas:
1. o Fontes formais ou informais
as fontes formais so geralmente documentos es-
critos. Ex.: imprensa profissional, estudos publica-
dos, sites, bases de dados;
- as fontes informais tm por origem a observao em
lojas, feiras, etc ... ou so de natureza oral, resul-
tantes de entrevistas com clientes, distribuidores ou
especialistas.
2. o Fontes internas ou externas
- as fontes internas tm origem na rede de vendas da
empresa, no servio ps-venda ou em colaboradores
diversos, nomeadamente novos empregados vindos
de outras organizaes;
- as fontes externas podem ser formais (ex.: estudos
documentais), ou informais (ex.: observao e entre-
vistas).
importante criar redes de contacto com jornalistas,
especialistas e, naturalmente, com os clientes.
3. o Fontes abertas ou fechadas
- as fontes abertas resultam de informao de livre
acesso, pblico ou semi-pblico, como as estatsticas
e as notcias ou artigos na imprensa.
118 MERCATOR
- as fontes fechadas exigem um pagamento (ex. : es-
tudos realizados por empresas especializadas) . Natu-
ralmente que estas fontes so habitualmente mais
vantajosas porque so mais rigorosas e fundamen-
tadas.
4. A informao branca, cinzenta e negra
- a informao branca aquela que de livre acesso,
o que, naturalmente, lhe reduz o valor, devido sua
maior acessibilidade - por parte de todos os con-
correntes;
- a informao negra aquela que obtida ilegalmente,
por meio de espionagem ou de violao das regras de
direito. Para alm de deontologicamente condenvel,
em caso de descoberta esta informao pode causar
grandes desaires sobre a imagem da organizao;
- a informao cinzenta corresponde a uma situao
intermdia. Os seus mtodos de investigao podem
ser pouco ou muito agressivos, sem contudo carem
na ilegalidade e na espionagem. Este tipo de infor-
mao preciosa mas difcil de obter, sendo os seus
limites de ordem deontolgica.
A recolha de informaes sobre um tema pode ser feita
de forma permanente ou pontual.
3.
a
etapa: o tratamento de dados
O marketing intelligence no deve limitar-se a acumular
dados, mas transformar a informao em intelliuen
' ce,
isto , em dados inteligveis.
O trabalho do marketing intelligence consiste em atri-
buir valor acrescentado informao, dando-lhe um
sentido. Para isso, necessrio:
- classificar as informaes por temas pertinentes e
realizar um primeiro filtro, (evitando redundncias
e aspectos pouco pertinentes);
- interpretar as informaes e atribuir-lhes um sentido
e um carcter prospectivo.
4." etapa: a difuso dos resultados
As informaes s tm valor se chegarem s pessoas
que por elas se interessam no momento certo. Assim,
os resultados podem ser transmitidos:
- de forma permanente, atravs de acesso a uma base
de dados;
- periodicamente, sob a forma de relatrios ou apre-
sentaes orais;
- sob a forma de conselho pontual.
Seco 3
GENERALIDADES
SOBRE
A PREVISO
EM
MARKET I NG
1 - AS DUAS PTICAS DE PREVISO
A atitude de marketing, como j vimos anteriormente,
consiste simultaneamente em adaptar-se ao mercado,
influenciando-o. A estas duas vertentes complementares
da atitude de marketing correspondem duas pticas dis-
tintas de previso, que dizem respeito, respectivamente,
evoluo espontnea do mercado e s suas reaces
(ou respostas) provveis s aces da empresa.
a) Previso da evoluo espontnea
do mercado
Esta ptica aplica-se a fenmenos sobre os quais a
empresa em causa no tem e no pode esperar ter uma
influncia sensvel, mas que, pelo contrrio, podem
ter consequncias importantes para ela.
Captulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISO 119
EXEMPLO S
Para orientar a sua estratgia de marketing e estabelecer os seus oramentos, a Nestl, detentora da marca
Cerelac, tem necessidade de prever quantas crianas nascero no decurso dos prximos anos; trata-se de
uma previso de evoluo espontnea, no sentido de que as tendncias demogrficas do pas so total-
mente independentes das aces do fabricante.
As previses relativas ao ambiente poltico, econmico, legislativo e sociocultural de um pas referem-se a
fenmenos sobre os quais uma empresa no tem influncia sensvel.
O mesmo se passa com as previses relativas ao comportamento provvel dos concorrentes da empresa,
bem como, numa certa medida, as que dizem respeito aos distribuidores e aos prescritores.
Certas evolues profundas dos modos de vida, das necessidades e dos gostos dos consumidores escapam
largamente influncia de uma empresa e devem, portanto, ser objecto de previses de evoluo espon-
tnea: estudos previsionais dos hbitos alimentares e culinrios dos portugueses, da estrutura oramental
dos lares, do tempo consagrado ao lazer, etc. (foto 5. 1) .
EXEMPLOS
FOTO 5.1
O aumento da procura de cuidados com o corpo
por parte dos consumidores levou a Colgale Palmolive a
lanar o Gel de Banho Palmolive Thermal SPA, recriando"
o ambiente de um SPA na "sua" prpria casa.
(foto gentilmente u dida por Colgate Palmolive)
b) Previ so das reaces (ou respost as)
do mercado
Nesta segunda ptica previsional possvel, um respon-
svel de marketing perguntar a si prprio: Como
reagir o mercado se eu tomar esta ou aquela deciso?
Noutros termos, trata-se ento de prever as respostas
provveis de um pblico a aces de marketing pro-
movidas pela empresa.
FOTO 5.2
Cerveja CLOK
relanada em 2002.
(foto gentilmente cedida por Unicer)
Uma empresa que encara a hiptese de baixar o preo de um dos seus produtos
interroga-se sobre quais seriam, nesta hiptese, as reaces dos seus concorrentes,
dos seus distribuidores, dos seus clientes potenciais, e ainda quais as consequncias
desta deciso sobre as suas vendas e sobre os seus lucros.
A UNICER, aps um estudo de mercado realizado em final 2001, constatou um nvel de
notoriedade ainda elevado na marca de cerveja Clok, desaparecida do mercado h cerca
de 20 anos (desde 1982). Tal estudo levou a UNICER a considerar esta cerveja com
potencial de comercializao e a relan-la no mercado no incio de 2002 (foto 5.2).1
i ,
L
120 MERCATOR
Claro que uma das pticas da previso no exclui a
outra: muitas vezes, para preparar as suas decises, um
responsvel de marketing deve procurar prever simul-
taneamente a evoluo espontnea do mercado e as
respostas provveis do mesmo s decises da empresa.
2 - TEMAS, HORIZONTES E MTODOS
DE PREVISO EM MARKETING
a) Temas de previso
Conforme a natureza das decises que os responsveis
de marketing tm de tomar, estes podem ser levados a
fazer previses sobre mltiplos aspectos do mercado
pelo qual se interessam. Sem pretender dar uma lista
exaustiva dos temas possveis da previso em marketing,
podemos classific-los em trs grandes categorias.
1. Previses incidindo sobre o meio envolvente.
Trata-se de prever as evolues demogrficas, econ-
micas, institucionais, sociais, culturais e tecnolgicas
susceptveis de exercer influncia na actividade da orga-
EXEMPLOS
nizao considerada. Este primeiro tipo de previses
faz-se geralmente numa ptica de evoluo espOntnea.
2. Previses incidindo sobre o comportamento de certos
pblicos.
Trata-se aqui de prever o que faro ou o que pensaro
os membros dos pblicos pelos quais uma organizao
se interessa (concorrentes, distribuidores, consumido_
res, etc) . Este tipo de previso pode incidir na evoluo
espontnea de um pblico, ou nas suas respostas pr(i)-
vveis a aces realizadas pela organizao.
3. Previso das vendas.
Para as empresas do sector comercial, as previses
de vendas revestem-se de importncia fundamental
(foto 5.3).
Assim como as previses que incidem sobre o com-
portamento do pblico, as previses de vendas fazem-se
quer numa ptica de evoluo espontnea, quer numa
ptica de reaces do mercado e, mais frequente-
mente ainda, numa ptica dupla. Devido sua im-
portncia especial, ser-Ihes- atribudo, neste captul(i),
um lugar privilegiado.
Para manter os seus stocks num nvel mnimo sem que, para isso, tenha de impor sua clientela prazos de
entrega demasi ado longos, o Entreposto, importador de automveis da marca Nissan, deve prever, vrios
meses antes, as vendas dos diferentes modelos.
Antes de decidir pelo lanamento de um novo produto, uma empresa deve tentar prever, para um perodo
de alguns anos, quais sero as vendas, os custos e a rendibilidade desse produto.
FOTO 5.3
De forma a orientar a poltica de compras, de sortido e stocks,
a Sacoor Brothers tem necessidade de prever com uma
antecedncia de cerca de 1 ano os modelos de cada estao
e com cerca de 6 meses as quantidades a encomendar para
satisfazer as vendas dos diferentes modelos.
(foto gentilmente cedida por Sacoor Brothers)
Captulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISO 121
b) Os horizontes da previso
A previso pode ter diferentes horizontes. Distingue-se
geralmente a previso a curto prazo (de alguns dias a
um ano), a previso a mdio prazo (de um a trs anos)
e a previso a longo prazo (mais de trs anos). Na reali-
dade, segundo o tema a prever, estes trs prazos podem
abranger horizontes muito diferentes.
assim que, para o mercado bolsista, para um jornal
dirio como o Dirio de Notcias, ou ainda para uma
loja que venda artigos da moda, como a Lanidor, o
curto prazo contar-se- em dias, enquanto para um
fabricante de automveis, como a Renault, contar-se-
em semanas. Do mesmo modo, a CP considerar uma
previso de cinco anos como um mdio prazo, en-
quanto tal horizonte ser de longo prazo para uma
operadora de telemveis como a Optimus. , portanto,
pFefervel definir estes trs tipos de horizontes em fun-
o da natureza dos factores que exercem uma in-
fluncia dominante na evoluo do mercado.
- Designa-se por curto prazo o perodo durante o qual
os principais factores susceptveis de influenciar o
mercado so de ordem conjuntural; so sobretudo
factores exgenos relativamente empresa, de modo
que as previses a curto prazo fazem-se geralmente
numa ptica de evoluo espontnea.
- Designa-se por mdio prazo o perodo durante o qual
no provvel que o meio envolvente se venha a mo-
dificar de uma forma sensvel e onde, consequente-
mente, os principais factores susceptveis de influen-
ciar o mercado so as aces da empresa e dos seus
concorrentes.
- Designa-se por longo prazo o perodo durante o qual
se podero produzir transformaes profundas no
meio envolvente: inovaes tecnolgicas revolucio-
nrias, modificaes radicais das estruturas polticas,
sociais ou culturais, etc.
Na prtica, a vantagem desta distino resulta da veri-
ficao de que os mtodos (ou modelos) de previso
disponveis variam pouco segundo a natureza e o hori-
zonte da previso.
c) Os principais mtodos de previso
Os mtodos de previso utilizados no mbito do mar-
keting podem classificar-se em quatro famlias principais
(figura 5.1): os mtodos qualitativos (ou subjectivos),
os mtodos estatsticos de extrapolao de tendncias,
os modelos explicativos e os mtodos experimentais de
previso (captulo 4, seco 3) .
As grandes famlias dos mtodos de previso
FIGURA 5.1
1. Mtodos qualitativos (ou subjectivos)
Opinies de peritos
Mtodos analticos de previses das vendas
Consolidao das opinies dos vendedores
Inquritos sobre as intenes de compra
2. Mtodos estatsticos de extrapolao de tendncias
Ajustamento ou alisamento de sries temporais
Decomposio de tendncias
3. Modelos explicativos
Anlise de regresso de uma ou duas variveis
Modelos economtricos multivariveis
Modelos microanalticos
4. Mtodos experimentais
Testes
Mercados-teste
122 MERCATOR
Seco 4
Os
(ou
MTODOS QUALITATIVOS
SUBJECTIVOS)
Os mtodos ditos qualitativos baseiam-se nas opinies
de certas pessoas, consideradas como particularmente
aptas a formular previses sobre um fenmeno deter-
minado. Embora estes mtodos no possam ser con-
siderados como cientficos, distinguem-se da simples
intuio pela qualidade das pessoas consultadas, por
um lado, e pelo carcter mais formalizado e sistemtico
do procedimento que essas pessoas so convidadas a
seguir, por outro.
1 - AS OPINiES DE PERITOS
O mtodo das opinies de peritos consiste em per-
guntar a pessoas reputadas e competentes num deter-
minado domnio a sua opinio sobre o que se ir passar
num futuro mais ou menos prximo. Os peritos po-
dem ser pessoas pertencentes empresa ou, mais fre-
quentemente, exteriores a ela. As suas opinies baseiam-
-se por vezes no conhecimento e na experincia que
tm do domnio em questo, outras vezes por analogia
com os domnios que conhecem melhor.
Para aumentar a fiabilidade do mtodo das opinies de
peritos, fazem-se geralmente perguntas sobre o mesmo
assunto a variados peritos, quer consultando-os indivi-
dualmente e fazendo, de seguida, uma sntese das suas
EXEMPLOS
opinies, quer fazendo-os discutir em grupo, atravs de
um mtodo mais elaborado, designado mtodo Delphi.
Este consiste em interrogar primeiro os peritos indivi-
dualmente, inform-los, em seguida, das previses feitas
por outros peritos consultados, e pedir-lhes ento novas
previses.
2 - MTODOS ANALTICOS DE PREVISO
DAS VENDAS
Para tornar mais fiveis as previses subjectivas das
vendas, temos muitas vezes interesse em proceder de
um modo analtico e no global, isto , decompondo as
vendas em diversos elementos, sendo cada um objecto
de um prognstico distinto. Apresentam-se, seguida-
mente, trs exemplos de mtodos analticos de previso
das vendas.
a) Previso das vendas por adio dos
segmentos de mercado (ou de Clientelas)
Mais do que avaliar globalmente as vendas de um
produto durante um dado perodo, tem-se muitas vezes
interesse em decompor o mercado deste produto em
segmentos e em avaliar separadamente o potencial de
cada um deles. A avaliao global , ento, obtida atra-
vs da adio das avaliaes parciais.
Para prever aproximadamente a data na qual os carros a electricidade tero um lugar aprecivel no mercado
automvel, um construtor pediu a um painel de engenheiros que formulasse prognsticos sobre o n-
mero de anos que ser necessrio para produzir carros a electricidade que tenham uma autonomia de 200 km
e uma velocidade de ponta de 100 km hora.
Para prever a estratgia e as reaces do seu principal concorrente, uma empresa do sector informtico tem
o hbito de consultar alguns dos seus quadros que fizeram uma parte da sua carreira nesse concorrente e
que, por consequncia, conhecem a sua forma de actuao.
Captulo 5 MARKETING INTELLI GENCE E PREVI SO 123
b) Mtodo ..descendente (ou .. bonecas russas) c) Mtodo dos coeficientes em cadeia
Um procedimento inverso consiste em ir do geral para Um outro mtodo analtico de previso das vendas
o particular, procedendo a avaliaes descendentes, consiste em aplicar s vendas actuais (j conhecidas)
cada vez mais precisas, desde o mercado global at s uma srie de coeficientes correctivos sucessivos, corres-
vendas de um produto em particular, da mesma forma pondendo aos efeitos pretendidos de certos aconteci-
como se abrem, sucessivamente, uma srie de bonecas
russas fechadas umas dentro das outras.
EXEMPLO
Uma sociedade especializada na reparao rpida de
tubos de escape de carros procura avaliar o poten-
cial de um centro que tenciona abrir numa cidade
do interior. Para isso, procede a uma srie de avalia-
es sucessivas:
- importncia do parque automvel na rea de im-
plantao;
- percentagem de carros que tm um acidente por
ano ou uma avaria ligada ao tubo de escape;
- percentagem de avarias que necessitam de uma
reparao rpida;
- percentagem de reparaes que o novo centro
poderia obter, tendo em conta a presena j exis-
tente de um concorrente local.
mentos exgenos previsveis e/ou aos de certas aces
de marketing encaradas pela empresa.
EXEMPLO
Um produtor de bebidas lanou no ano N um
refrigerante completamente novo. A linha inicial
compreendia duas referncias: a lata e a garrafa.
No decurso do primeiro ano, as vendas atingiram
5 milhes de unidades. O fabricante soube que o
seu principal concorrente se preparava para lanar,
a partir do incio do ano seguinte, um produto an-
logo com um grande oramento publipromocional.
Pelo seu lado, decidiu lanar uma terceira referncia,
aumentar a sua taxa de distribuio e aumentar
fortemente o seu oramento de marketing. Tendo
em conta estes diferentes elementos, ele avaliou o
mercado total e as suas prprias vendas, para o ano
de N+l, aplicando uma srie de coeficientes cor-
rectivos s vendas do ano N (figura 5.2).
FIGURA 5.2
Exemplo do mtodo dos coeficientes em cadeia
- Vendas Totais Ano N 5 Milhes
- Coeficiente de crescimento espontneo do mercado (extrapolao da tendncia anterior) 1,25
- Coeficiente de crescimento correspondente ao lanamento de uma nova variedade
- Coeficiente de crescimento correspondente presena no expositor de uma nova marca
- Coeficiente correspondente a uma taxa de distribuio mais elevada
- Coeficiente de crescimento correspondente ao aumento de despesas de promoo
- Coeficiente de reduo correspondente quota de mercado tomada pelos concorrentes
(avalia-se que tomar 40% do mercado)
Previses das vendas Ano N + 1,'
5 Milhes x 1,25 x 1,20 x 1,25 x 1,15 x 1,10 x 0,60 = 7,12 Milhes
1,20
1,25
1,15
1,10
0,60
124 ME RC ATO R
3 - AS PREVISES POR CONSOLIDAO
DAS OPINiES DOS VENDEDORES
Os vendedores da empresa, porque esto em contacto
directo com a sua clientela,' tm muitas vezes um bom
conhecimento dos seus comportamentos actuais e po-
dem ter opinies sobre o seu comportamento futuro.
por isso que um mtodo frequentemente utilizado,
nomeadamente para prever as vendas da empresa, con-
siste em consultar os vendedores. Este mtodo apenas
se aplica no curto prazo. Comporta, alm disso, alguns
pengos.
Primeiramente, as previses de um vendedor servem
muitas vezes de base aos objectivos que lhe so fixados
(quotas). Pode, portanto, ter tendncia a minor-los,
para os atingir ou os ultrapassar mais facilmente. Em
segundo lugar, o vendedor conhece bem os seus clientes,
mas tem uma percepo muito menos clara da con-
juntura econmica global e da sua evoluo. Arrisca-se
a ter uma viso demasiado optimista ou demasiado
pessimista da situao, pois mais directamente in-
fluenciado pelos xitos ou pelos fracassos locais do que
por uma viso global que lhe permitiria relativizar os
acontecimentos que protagoniza.
Na prtica, a previso por consolidao das opinies
dos vendedores obtida, frequentemente, associando-as
primeiro a um nvel regional e depois ao nvel nacional.
Em cada nvel, o responsvel corrige as avaliaes dos
nveis inferiores, tendo em considerao o seu conhe-
cimento mais geral do mercado e do estado de esprito
do autor da previso. Estas correces podero, alm
disso, fazer-se por discusso directa com os vendedores.
A consolidao e a sntese de previso de vendas podem
ser igualmente efectuadas junto de intermedirios que
distribuem os produtos da empresa. necessrio, neste
caso, que a colaborao seja possvel atravs de um bom
relacionamento entre produtor e distribuidor.
4 - OS INQURITOS SOBRE
AS INTENES DE COMPRA
A evoluo do mercado a resultante do conjunto de
comportamentos dos consumidores individuais. Pode,
portanto, parecer razovel tentar prever o que far cada
consumidor e adicionar os resultados. suficiente para
isso, por intermdio de um inqurito, perguntaraos
consumidores quais so as suas intenes (de compra,
escolha de marca, etc.). Claro que este procedimento
ser tanto mais oneroso quanto maior for o nrn@ro
de consumidores interrogados.
No caso de certos produtos industriais com
compradores potenciais, podero ser todos inquiridos.
Pelo contrrio, para um produto de consumo ou um
produto industrial com numerosos compradores, Um
inqurito individual junto de todos os clientes no
possvel e dever-se- recorrer a sondagens, podendo
estas ser realizadas com o auxlio de painis cujos mem.
bros, em intervalos regulares, formulam as suas inten.
es de compra. A utilizao do inqurito jUnto dos
clientes para prever as vendas comporta, contudo, limi-
taes srias:
l. A pessoa interrogada deve ser capaz de forneeer
uma resposta questo posta. Tal procedimento
pode ser difcil, pois planificam-se, frequentemente,
as aquisies de bens de equipamento ou de bens
durveis, mas no se prev sempre
as compras de bens de consumo. Alm disso, o
cliente inquirido indicar mais facilmente o pro-
duto que pensa comprar do que o fornecedor do
mesmo; ser, portanto, prefervel procurar uma
previso de vendas total de um dado produto do
que de determinada marca.
2. Certas respostas podem ser falseadas. , por exem-
plo, frequente que a pessoa interrogada, conhe-
cendo o nome da empresa que realiza o inqurit@,
declare ter a inteno de lhe comprar um produt0,
pensando deste modo estar a agradar ao entrevis-
tador.
3. Ser necessrio ter sempre em considerao, na
avaliao final, o desvio existente entre previso de
compra e compra efectiva. Em geral, as intenes
de compras importantes so concretizadas, mas a
evoluo da conjuntura pode levar o cliente a ante-
cipar ou atrasar as suas compras, o que, no curto
prazo, pode conduzir a uma diferena entre vendas
previstas e vendas realizadas.
por isso que este procedimento se aplica sobretudO
aos produtos industriais ou, relativamente aos consu
midores particulares, aos bens durveis. Mesmo neste
caso, apenas vlida a muito curto prazo e para prever
a evoluo espontnea do mercado, mais do que as
reaces dos consumidores a determinada aco da
empresa.
Captulo 5 MARKETI NG INTEL LIGENCE E PREVISO 125
Seco 5
Os MTODOS ESTATSTICOS DE
EXTRAPOLAO DE TENDNCIAS
Uma segunda famlia de mtodos de previso reagru-
pa os que tm por princpio extrapolar as tendncias
observadas no passado. Estes mtodos exigem que se
disponha de dados precisos e fiveis relativamente ao
passado e utilizam tcnicas estatsticas mais ou menos
sofisticadas. Podem-se reagrupar em trs categorias
principais: os mtodos de ajustamento ou de alisa-
mento de sries temporais, os mtodos de decom-
posio de tendncias e os modelos de extrapolao
dos comportamentos individuais (quadros 5.1 e 5.2).
1 - OS MTODOS DE AJUSTAMENTO OU DE
ALI SAMENTO DE SRIES TEMPORAIS
a) Extrapolao grfica
Quando se constata que a evoluo passada das vendas
de um produto ou de uma marca segue uma curva
muito clara e muito regular, pode por vezes ser sufi-
ciente, para prever as vendas futuras, prolongar a curva
em anlise (figura 5.3).
Mas muito raro que a evoluo passada das vendas
seja to clara e to regular. Frequentemente, as observa-
es feitas sobre o passado tm o comportamento de
nuvens de pontos, como no lado direito da figura 5.3.
Nestes casos, pode-se ainda tentar ajustar as curvas
aproximando-as das observaes reais, e prolongan-
do-as. Mas pode existir por vezes uma multido de
curvas plausveis e a escolha entre elas subjectiva e
Pode-se tentar prever por extrapolao a evoluo de arbitrria.
um fenmeno (as vendas de um produto por exemplo), Assim, quando nos encontramos em presena de obser-
caso se tenham verificado caractersticas regulares no vaes que no se alinham numa curva perfeitamente
passado. A observao e a extrapolao das tendncias regular, podem-se utilizar diversos mtodos estats-
pode fazer-se atravs de mtodos puramente grficos, ticos que permitem, por vezes, identificar certas ten-
ou com o auxlio de diversos mtodos estatsticos. dncias.
Exemplos de extrapolao grfica
CURVA DAS
VENDAS DO
PRODUTO A

t
CURVA DAS
VENDAS DO
PRODUTO B
t .
EXTRAPOLAAO

96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07
ANOS







EXTRAPOLAO





96' 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07
TEMPO
FIGURA 5.3
DESCRiO
DO
MTODO
EXPRESSO
MATEMTICA
PRECISO
curto prazo
(O a 3 meses)
mdio prazo
(3 meses a 2 anos)
longo prazo
(mais de 2 anos)
IDENTIFICAO
DO PONTO DE
VIRAGEM
APLICAO
TPICA
QUANTIDADE
DE NMEROS
NECESSRIOS
PARA A SRIE
(DATA)
NOTAES
PRESSUPOSTOS
DE ANLISE
Mdia mvel
Cada ponto de uma mdia
mvel de uma srie temporal
a mdia aritmtica ou pon-
derada de um nmero conse-
cutivo de pontos de uma srie,
onde o nmero de pontos
escolhido a fim de permitir a
eliminao do efeito de sazo-
nalidade ou elementos irre-
gulares (erros) ou ambos os
factores.
t
Ft+1=1/N L Xi
i=t-N+1
Fraco a bom
Fraco
Muito fraco
Fraco
Gesto de stocks
(poucos artigos)
No mni mo 24 nmeros se
houver sazonalidade
X
t
= srie original
Ft+1 = previso para o perodo
seguinte
N = n.' de termos
t = perodo
o No requer conhecimentos es-
tatsticos aprofundados
o Deve ser usado apenas em
sries estacionrias
Alisamento exponencial
Semelhante s mdias mveis,
com a excepo de que aos
nmeros (informaes) mais
recentes dado maior peso.
Em termos objectivos, a nova
previso igual previso do
perodo anterior mais uma pro-
poro dos erros (resduos)
das previses anteriores.
Alisamento sazonal (Winters)
semelhante com excepo
de que as componentes sazo-
nais so tambm calculadas.
Idem para alisamento expo-
nenciallinear de Brown e Holl.
Simples
Ft+1=aX
t
+ (1-a )Ft
o alfa (a) varia entre O e 1
Bom a muito bom
Fraco a bom
Muito fraco
Fraco
o Previso da produo;
o Gesto de stocks;
o Previso de margens ou outras
sries financeiras
No mnimo 24 nmeros se
houver
X
t
= srie original
F
t
= previso para o perodo
Ft+1 = previso para o perodo
seguinte
a = coeficiente
t = perodo
o No requer conhecimentos es-
tatsticos aprofundados
o Deve ser . usado apenas em
sries estacionrias ou alterna-
tivamente com mtodos com-
postos
Ajusta uma linha recta com
uma equao matemtica po-
dendo ser projectada consi-
derando t como tempo.
Tem de se encontrar um par-
metro que estimado atravs
do mtodo dos Mnimos Qua-
drados.
Y
t
= at + b
Ft+1 =at+1 +b
Muito bom
Bom
Bom
Fraco
o Para estimar a tendncia
Pelo menos trs anos, mas de-
ver ser mais
b = ordenada na origem
a = declive (indica o reflexo na
varivel dependente em vir-
tude da variao de uma
unidade na varivel indepen-
dente)
Ft+1 = previso para o perodo
seguinte
t = varivel independentelTempo
o Requer conhecimentos esta-
tsticos aprofundados
o Ideal para identificar a tendn-
cia para sries no estacion-
rias mas com tendncia linear
Adaptado de Charl es G ALLAGHER e Hugs J. WATSON, Quantitative Methods for Business Decisions, McGraw Hi ll , pago 118.
Decompe uma srie em elementos:
o tendncia
o sazonalidade
o ciclo
o erro (diferena)
A decomposio dos elementos de uma srie melhora,
em muitas situaes, a preciso das previses e ajuda
a melhor compreender o comportamento das sries.
, portanto, um mtodo utilizado para estudar as sries
e tambm para prever.
Existem diversos tipos de mtodos de decomposio,
mas todos seguem mais ou menos os passos seguintes:
o srie original (Xt) deve ser aplicada uma mdia m-
vel de N termos, igual ao perodo da sazonalidade.
Pretende-se eliminar a sazonalidade e o erro, obtendo-
-se uma srie (1) com tendncia e ciclo.
o Da srie original subtrai-se a srie (1) obtendo-se a
srie (2) com a sazona/idade e erro.
o Isolar o factor sazonal da srie (2) fazendo uma mdia
simples dos elementos dos perodos homlogos da srie,
obtendo-se os factores de sazona/idade por perodo (3).
o Identificar a tendncia e calcular o seu valor (4) .
o Da srie (1) subtrai-se a srie (4) obtendo-se a srie
com o ciclo (5).
o Finalmente deve ser subtrada srie original a sa-
zonalidade (3), a tendncia (4), e o ciclo (5) a fim de
iso/ar o erro restante.
modelos de decomposio clssicos:
modelo aditivo
Ft+1 = St + Tt+1 + C
t
modelo multiplicativo
Ft+1 = St x T
t
+
1
x C
t
Muito bom a excelente
Bom
Muito fraco
Muito bom
o Identificao de pontos de viragem (ciclos)
o Estudo da srie
Pelo menos trs anos
Ft+1 = previso para o perodo seguinte
T = Tendncia (comportamento da srie ao longo do
tempo) pode ser de crescimento, decrescimento ou
estabilidade
S = Sazonalidade (retrata uma flutuao com perodos
constantes e regulares ao longo de um ano, de um
ms ou semana)
C = Ciclo (significa os altos e baixos de uma economia
e/ou de uma indstria especfica)
o No requer conhecimentos estatsticos aprofundados
o Do ponto de vista estatstico este mtodo apresenta
alguns pontos fracos
i-'
N
O">
3:
m
::o
(")
:x>
-I
o
::o
()
SI)
-O
;::;:
c
O
UI

::o
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n,
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n,
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r--
.....
G)
n,
<:
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n,
m
" ::o
m
<
cn
:x>,
o
i-'
N
"--J
128 MERCATOR
b) Mdias mveis e alisamento exponencial
1.0 Mdias mveis
Este mtodo consiste em substituir cada valor mensal
x observado por um valor obtido x; dividindo a soma
dos valores observados em n meses, pelo nmero n de
meses, centrados no ms x. Por exemplo, substituir-
-se- o valor x observado em Fevereiro por:
x'
Janeiro + Fevereiro + Maro
3
Este mtodo permite a eliminao das variaes alea-
trias num ms, visto as mesmas serem de certa forma
esbatidas ao serem considerados os valores observados
antes e depois.
Ao transpor estas mdias mveis para um grfico,
obtm-se em geral uma curva mais regular.
2. Alisamento exponencial
O mtodo do alisamento exponencial
2
est relacionado
com o mtodo das mdias mveis; distingue-se deste,
contudo, pelo facto de o mtodo de alisamento expo-
nencial atribuir, aos valores observados para calcular a
mdia, uma ponderao tanto maior quanto mais re-
centes sejam esses valores. O coeficiente de alisamento
escolhido, compreendido entre O e 1, traduz o peso rela-
tivo dado aos valores observados em funo da anti-
guidade.
c) Mtodos de regresso linear
Em presena de uma nuvem de pontos representati-
vos, por exemplo, das vendas anuais de um produto,
FIGURAS 5.4 E 5.5
Curva em S
os mtodos estatsticos de regresso" permitem en-
contrar uma recta passando atravs da nuvem de pon-
tos, de tal modo que as distncias dos pOntos a eSsa
recta sejam mnimos. Essa linha recta, chamada recta
de regresso linear, pode ser representada pela equa-
o:
y = at + b
onde y o valor estimado das vendas no momento t,
a e b so dois coeficientes;
t o tempo.
O coeficiente a representa a tendncia" ou o declive.
Em cada perodo, as vendas (segundo o modelo) au-
mentam num valor igual a a.
Para apreciar o valor do modelo proposto, calcula-se
um coeficiente de correlao que se designa por R2,
que indica qual a parte das variaes das vendas que &
explicada pela equao proposta. Quando R2 = 1,
(valor mximo), isso significa que todos os pontos esto
alinhados exactamente ao longo da recta em questo.
Em geral, se R2 est prximo de 1, o modelo pode ser
considerado como satisfatrio para o passado, o que
uma das condies necessrias para que sirva de ins-
trumento de previso.
d) Anlise das curvas em S
O comportamento da curva em S,), que podemos
observar na figura 5.4, um outro exemplo de con-
figurao frequente das observaes relativas s vendas
de um produto.
Anlise de variaes sazonais
Captulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISO 129
Este nipo de curvas encontra-se especialmente em sries
representando a difuso de um prodUto desde o seu
aparecimento at eventual saturao do mercado.
Estes processos observam-se principalmente a mdio
e a longo prazo; a anlise destas curvas sobretudo
til para previses tendo um horizonte relativamente
longnquo. As tcnicas de ajustamento e de extrapo-
lao aplicadas s curvas em S so semelhantes, nos
seuS princpios, s que so utilizadas na previso de
vendas cujo perfil linear.
2 - OS MTODOS DE DECOMPOSIO
DE TENDNCIAS
Uma segunda categoria de mtodos estatsticos de extra-
polao consiste em decompor os nmeros observados
no passado num certo nmero de elementos dos quais
se analisa e se prev separadamente a evoluo. Este
mtodo, que se aplica nomeadamente s previses de
v ~ n d s a curto prazo, comporta diversas variantes, das
quais daremos aqui alguns exemplos.
a) Anlise das variaes sazonais
Na figura 5.5, evidente que a evoluo das vendas
no pode ser representada correctamente por uma
recta: a recta de regresso que se calcularia teria um
coeficiente de correlao muito fraco. De facto, as
vendas do produto aqui representado parecem obede-
cer simultaneamente a uma certa tendncia crescente
e regular, a longo prazo, e a variaes sazonais, tam-
bm elas regulares, a curto prazo. Os mtodos estats-
ticos simples permitem, em casos deste gnero, calcular
uma tendncia anual e coeficientes de variaes sazo-
nais (foto 5.4.).
b) Vendas de investimento e vendas
de substituio
Relativamente a numerosos bens durveis ou semi-
durveis, o volume total das vendas de um produto
resulta da soma das vendas de investimento e das ven-
das de substituio. Analisando e extrapolando sepa-
radamente as vendas de investimento e as vendas de
substituio, obtm-se, muitas vezes, previses mais fi-
veis e mais precisas do que trabalhando sobre as vendas
globais. O exemplo (figura 5.6) ilustra uma situao
de extrapolao global da curva de vendas que con-
duziria a previses de declnio do mercado, enquanto
a soma das curvas relativas venda para investimento
e para substituio faz prever uma continuao do
crescimento do mercado.
:fAventis
FOTO 5.4
Este mtodo de previso
pode ser aplicado por empresas
que detm produtos sujeitos
a variaes sazonais, como
o caso da Aventis com o
anti-inflamatrio N/MED,
mais procurado no perodo
de Inverno.
(foto gentilmente cedida por Aventis Pharma)
Decomposio das vendas em 1, compra e substituio
FIGURA 5.6
VENDAS
TOTAIS
X
SOMA DAS VENDAS
EXTRAPOLADAS
DE INVESTIMENTO
E SUBSTITUiO

TEMPO
130 MERCATOR
c) Primeiras compras e compras repetitivas
No domnio dos bens de grande consumo, o volume
das vendas de um produto novo, no decurso de um
determinado perodo, a soma das primeiras compras,
que correspondem ao ensaio do produto por novos
lares, e s compras repetitivas, que dependem da satis-
fao sentida relativamente ao novo produto pelos pri-
meiros consumidores.
Analisando e extrapolando separadamente, com recurso
aos dados de um painel de consumidores, as curvas de
primeiras compras e de compras repetitivas, pode-se
prever a evoluo futura das vendas, de um modo mais
seguro do que pela simples extrapolao da curva de
vendas totais.
Seco 6
Todos os mtodos de extrapolao que acabam de
descritos baseiam-se na hiptese de que as tendncias
observadas no passado se prolongaro no futuro. Esta
hiptese muitas vezes plausvel, quando se trata de
fazer previses a curto prazo. Torna-se mais arriscada
para as previses a mdio ou a longo prazo: com efeito,
a partir do momento em que o horizonte temporal
aumenta, a probabilidade de acontecerem factos imo
previstos susceptveis de modificarem as tendncias
passadas torna-se mais elevada. por isso que, quando
o horizonte temporal o mdio e o longo prazo, se
recorre menos aos mtodos de extrapolao temporal
e mais aos mtodos explicativos, que constituem a
terceira grande famlia de mtodos de previso.
Os MODELOS
EXPLICATIVOS
1 - PRINCPIOS
o princpio dos modelos explicativos consiste em pr
em evidncia as relaes existentes entre o fenmeno
que se tenta prever (por exemplo, as vendas de um pro-
duto ou da quota de mercado detida por uma marca)
e certas variveis independentes, as quais se pensa
terem uma forte influncia sobre este fenmeno.
a) Variveis exgenas e variveis endgenas
As variveis explicativas utilizadas nos modelos desta
categoria so de dois tipos. As primeiras so variveis
completamente independentes da vontade da empresa:
designam-se por variveis exgenas como, por exem-
plo, a dimenso e a estrutura da populao, o rendi-
mento dos lares, a evoluo espontnea das necessidades
e hbitos dos consumidores, etc. Os modelos que s
tm em conta as variveis deste tipo servem para prever
a evoluo espontnea do mercado.
Pelo contrrio, as variveis explicativas dependem da
vontade da empresa e so designadas como variveis
endgenas (variveis de aco): preos dos produtos,
montante do oramento publicitrio, nmero dos seus
vendedores ou dos pontos de venda, etc. Os modelos
que tm em conta as variveis deste tipo servem essen-
cialmente para prever as reaces do mercado a dife-
rentes aces da empresa.
b) Condies de utilizao dos modelos
explicativos
No caso de se ter constatado, atravs de observaes
passadas, existirem relaes de causa entre as variveis
explicativas e o fenmeno a explicar, necessrio, para
que estas relaes possam servir para prever a evoluo
futura deste fenmeno, que sejam preenchidas duas
condies. Por um lado, deve-se avaliar se essas relaes
de causa verificadas no passado continuaro vlidas
no futuro: o que se chama a hiptese de invariabili-
Captulo 5 MARKETING I NTELLIGENCE E PRE VI SO 131
dade das relaes de causa. Por outro, necessrio que
se possa prever a evoluo futura das variveis expli-
. as mais fcil e seguramente do que a evoluo do
catIV
fenmeno a estudar.
Esta segunda condio geralmente satisfeita quando
as variveis explicativas consideradas dependem da von-
tade da empresa: j no se trata de prever qual a forma
ou que valor elas tomaro, mas de decidir sobre elas.
pelo contrrio, a condio de previsibilidade das vari-
veis explicativas mais difcil de preencher quando se
trata de variveis independentes da vontade da empresa.
Existem, neste caso, dois mtodos possveis para utili-
zar um modelo explicativo como modelo de previso.
1.0 O conhecimento dos dados das variveis explicativas
anterior s vendas (foto 5.5).
2.0 As variveis explicativas evoluem ao mesmo tempo
que as vendas
Se as variveis explicativas evoluem ao mesmo tempo
que as vendas, s se podem prever as vendas se se sou-
ber prever os valores das prprias variveis explicativas.
por isso que, muitas vezes, so escolhidas como vari-
veis os dados recolhidos pelos organismos pblicos que
tm por tarefa prever a sua evoluo. Podem ser vari-
veis demogrficas ou econmicas: rendimento dispo-
nvel , investimentos pblicos, nvel de actividade de
diversas indstrias, nmero de novos casamentos, etc.
Conhecendo, atravs dos organismos pblicos, a evo-
luo futura destas variveis, pode-se prever a evoluo
das vendas, se tiver sido estabelecida uma relao entre
elas sobre os dados histricos disponveis.
Os modelos explicativos utilizados em marketing po-
dem ser classificados em duas categorias principais:
os modelos de regresso de uma ou duas variveis e os
modelos economtricos de variveis mltiplas.
2 - ANLISE DE REGRESSO DE UMA
OU DUAS VARIVEIS
Estes modelos tm por objectivo explicar um fen-
meno como, por exemplo, as vendas ou a quota de
mercado de uma marca, a partir de apenas uma ou
duas variveis. Quando estas variveis so indepen-
dentes da vontade da empresa (variveis exgenas) o
modelo tem por objectivo prever a evoluo espon-
tnea do mercado. Quando uma varivel endgena,
o objectivo do modelo descrever e medir a influncia,
sobre as vendas, por exemplo, de apenas um aspecto
da poltica de marketing.
FOTO 5.5
A Technal, ao lanar no mercado um novo modelo
de janelas, pode constituir um modelo de procura
considerando como variveis explicativas o nmero
de habitaes em construo, o nmero de habitaes
em renovao, bem como a percentagem de clientes
potenciais deste produto. O conhecimento destes
nmeros permite Technal prever a evoluo
das suas vendas.
(Foto gentilmente cedida por Technal)
i
'i I
I
132 MERCATOR
a) Modelos de varivel(is) exgena(s)
EXEMPLO
Um inqurito junto dos lares demonstrou que o consumo de certos produtos est ligado ao rendimento do
lares. Mede-se esta relao quer atravs de uma anlise de sries cronolgicas, quer comparando o consumo
de lares com nveis de rendimentos diferentes (mtodo do corte instantneo) . Constatamos, por exemplo,
que, para certos produtos alimentares, a despesa com um produto (y) est ligada ao rendimento (x) do lar
atravs da relao:
a - b
logy= --
x+c
onde a, b e c so trs constantes caractersticas do produto considerado (figura 5.7).
Esta curva demonstra que, para as famlias mais ricas e para as famlias mais pobres, o consumo do produto
varia pouco com o rendimento, enquanto para os lares em que o rendimento mdio o consumo varia
fortemente com o rendimento.
Tendo dados sobre o consumo de y e sobre o rendimento x dos lares num dado momento, possvel deduzir
a, b e c por ajustamento de uma curva do tipo da desenhada na figura 5.7. Possuindo, assim, o valor do con-
sumo dos lares segundo os seus nveis de rendimento, para o ano em questo, poderemos obter deste modo,
a previso das vendas pretendida.
FIGURA 5.7
b) Anlise de regresso vendas/preo
DESPESAS DE
CONSUMO
DOS LARES
Os modelos economtricos de elasticidade da procura
de um produto ao seu preo e aos preos dos produtos
concorrentes foram os primeiros utilizados em marke-
ting. Representam a procura de um produto como uma
funo do tipo seguinte:
Q' = a p.b p. C Z d
I I J
onde Ot = vendas do produto i,
Pi = preo do produto i,
Pj = preo do produto j,
Z = rendimento dos consumidores,
b = elasticidade directa preo/produto i,
NivEL DE SATURAO
NivEL MiNIMO
DE CONSUMO
RENDIMENTO
DOS LARES
c = elasticidade cruzada ao preo do produto
concorrente j,
d = elasticidade ao rendimento,
a = um coeficiente de ajustamento.
Substituindo os valores dos preos e do rendimento
pelos seus logaritmos, a equao inicial torna-se:
log (Ot) = a + b. log (Pi) + c. log (Pj) + d. log (Z).
Se se conhecem dados sobre as vendas dos produtos i
e j no decurso de um perodo suficientemente longo,
bem como sobre os seus preos e sobre o rendimento
dos consumidores no decurso do mesmo perodo,
pode-se, por anlise de regresso, calcular o valor dos
Captulo 5 MARKETING INTELLIGENCE E PREVISO 133
B' tes a b c e d desta equao. ento possvel
coeliClen "
uais sero as vendas do produto i nas diversas
prever q _ ,
., es de preo relativo deste produto em relaao a
hlpotes
concorrncia.
Claro que o valor explicativo e estimado deste gnero
de modelos s aceite na medida em que o preo e o
J
'mento so as nicas ou, pelo menos, as principais
ren 1
influncias com impacto sobre a escolha dos consumi-
dores. Esta hiptese verifica-se por vezes, nomeada-
mente no caso de certos mercados de matrias-primas
substituveis.
c) Modelos univariveis de anlise de regresso
Este tipo de modelos pode permitir a uma empresa
prever o efeito sobre as vendas dos seus produtos por
via de uma modificao da sua estratgia de marke-
ting, incidindo sobre uma varivel considerada isola-
damente (exemplo: nmero de pontos de venda, ora-
mento de comunicao) e mantendo-se todos os outros
elementos inalterados. Contudo, ele no permite prever
os efeitos combinados de vrias variveis. Este , pelo
contrrio, o objectivo dos modelos economtricos mul-
tivariveis.
3 - OS MODELOS ECONOMTRICOS
MULTIVARIVEIS
Os modelos explicativos multivariveis tm por objec-
tivo descrever e medir a aco combinada de diversas
variveis que exercem uma influncia sobre as vendas
de um produto ou de uma marca, ou sobre o compor-
tamento de compra dos consumidores.
Podemos classific-los em duas grandes categorias: por
um lado, os modelos economtricos que tentam expli-
car globalmente o comportamento do mercado tomado
no seu conjunto; por outro, os modelos micro analticos
(ver 4) que se propem explicar o comportamento
individual de cada agente de mercado e de onde se
deduz, por agregao dos comportamentos individuais,
o comportamento global do mercado.
Os modelos economtricos multivariveis podem ser
utilizados para descrever a influncia combinada de
diversos factores, que podem ser variveis exgenas ou
variveis endgenas, quer sobre as vendas de um pro-
duto no seu conjunto, quer sobre a quota de mercado
detida por uma marca particular.
a) Modelos de procura global
Os modelos de procura global (por exemplo, os utili-
zados para o vinho, o alumnio, ou os detergentes) tm
geralmente a seguinte forma:
Mp Me My
Ot = St 00 Kt ( :: ) (y:)
onde Q = vendas totais em quantidade
S = ndice sazonal
K = coeficiente de crescimento anual
P = preo de venda mdio do produto
E = despesas totais de promoo da indstria
Y = rendimento mdio por cabea
t = ndice do perodo estudado (ex.: ms)
O = ndice da situao inicial
Mp, ME' My elasticidades da procura ao preo,
s despesas de distribuio e ao rendimento
a = constante
Claro que as variveis retidas podem ser diferentes.
assim que, num modelo explicativo da procura do
cinema elaborado h alguns anos, as variveis retidas
foram:
- o preo mdio de lugares de cinema;
- a taxa de penetrao da televiso;
- o nmero de salas de cinema e dos lugares.
b) Os modelos de quota de mercado
Os modelos de quota de mercado tm por objectivo
explicar a quota de mercado detida por uma marca
particular. Tm uma forma anloga dos modelos de
procura global, mas utilizam, como variveis explica-
tivas, grandezas representativas do esforo marketing
da marca em questo relativamente aos concorrentes.
Nos modelos deste gnero, quer se trate da procura
global ou das quotas de mercado, os diversos coefi-
cientes da equao so geralmente avaliados pelos m-
todos estatsticos (por exemplo, a regresso) a partir
de dados histricos (normalmente designados como
anlise de sries cronolgicas).
134 MERCATOR
fazer a lista dos principais agentes que intervm
mercado (laboratrios farmacuticos, segurana
mdicos, farmacuticos e doentes) e em descrever
um modo qualitativo (o mais frequentemente
forma de grficos) os fluxos principais de ,, '
e de influncia entre estes diferentes agentes.
A segunda etapa, a mais difcil, consiste em
atravs de inquritos ou, na falta deles, em
os mecanismos que determinam as atitudes e os
portamentos de cada um dos agentes retidos.
que um modelo do mercado dos medicamentos
cluir, como pea central, um submodelo u,",ca.Ul<lU[
do comportamento de prescrio dos mdicos.
Este submodelo descrever, sob a forma de um
o valor explicativo dos modelos economtricos pode
ser apreciado comparando, em perodos passados, as
vendas tericas, quer dizer, as que deveramos cons-
tatar se o modelo tivesse sido perfeitamente vlido,
com as vendas realmente observadas. Na medida em
que os desvios no so muito grandes, pode-se admi-
tir que o modelo explique uma parte importante do
fenmeno estudado (as vendas, ou a quota de mercado).
Apesar de, com frequncia, se construrem modelos
economtricos vlidos para explicar as vendas de um
produto no seu conjunto, muito mais raro que se
utilize o mtodo para explicar as vendas de uma marca
em particular. Com efeito, a quota de mercado obtida
por uma marca particular depende geralmente de um
grande nmero de factores ligados ao produto, ao
preo, distribuio, publicidade, etc., cuja influn-
cia no se exerce de um modo independente e linear
ma de equaes, o conjunto das influncias principais
que se exercem sobre um mdico quando se encontr-a
perante um doente: formao, idade e especialidade
do mdico, caractersticas e sintomas do doente, resul.
tados do tratamento recomendado no passado, visitas
recebidas pelo mdico de delegados de informao m.
dica de diversos laboratrios no decurso das semanas
precedentes, publicidade recebida, Contactos com os
seus colegas (em congressos, por exemplo), etc.
Finalmente, a ltima etapa consiste em simular, com
o auxlio de computador e pela aplicao das leis do
comportamento formuladas na microestrutura, o com-
portamento de cada indivduo, em diferentes hipte-
ses. Esta simulao utiliza, muitas vezes, procedimentos
probabilsticos, factores e influncias no considera-
das explicitamente na microestrutura do modelo.
e que, por consequncia, impossvel de representar
fielmente atravs de uma equao simples. Foi por isso
que, h alguns anos, apareceram novos modelos mul-
tivariveis: os modelos microanalticos.
4 - OS MODELOS MICROANALiTICOS
o primeiro modelo microanaltico de anlise de mer-
cado foi proposto por Amstutz
3
Estes modelos so
frequentemente designados por modelos de simulao,
por razes que sero expostas mais adiante. Consistem,
por oposio aos modelos economtricos que descre-
vem globalmente o comportamento conjunto de uma
populao, em descrever separadamente o comporta-
mento individual de cada um dos seus membros, para
os agregar de seguida.
A construo de um modelo microanaltico comporta
diversas etapas principais. A primeira, consiste em
estabelecer a macroestrutura do sistema estudado.
Se uma empresa, como a Pfizer, por exemplo, pre-
tender construir um modelo do mercado dos produ-
tos farmacuticos vendidos sob receita mdica, a for-
mulao da macroestrutura do modelo consistir em
No TAS I Fonte: Revista Briefing, n.O 348, 16 Abril de 2002, p. 31.
2 Para aprofundamento destas tcnicas ver Yves EVRARD, Bernard
PRAS e Elyette Roux, Market-Etdes et Reserches en Marketing,
Nathan, 1993.
assim que poderemos, por exemplo, examinar quais
seriam os efeitos do lanamento, por um produtor, de
um novo produto, com um marketing-mix determi-
nado, sobre o comportamento dos outros produtores,
dos grossistas, dos retalhistas e dos consumidores toma-
dos um a um e que, agregando o conjunto destes com-
pOrtamentos, deduzimos dele os efeitos sobre as vendas
dos diferentes produtores. a existncia desta ltima
etapa que conduz certos autores a chamar a estes mo-
delos modelos de simulao.
3 Ver nomeadamente: AMSTUTZ A. E., Computer simulation o/Com-
petitive market response, The M.I.T. Press, 1967.
Vimos anteriormente que no estudo global
de um mercado muitas vezes til segmen-
tar as vendas de um produto em diferentes
categorias: zonas geogrficas, subcategorias
do produto, categorias de clientelas, etc.
Para alm desta segmentao das vendas,
existe uma outra segmentao, que anali-
sada neste captulo: a segmentao dos con-
sumidores que constituem o mercado, em
sentido lato.
Segmentar um mercado consiste em divi-
di-lo num certo nmero de subconjuntos,
to homogneos quanto possvel, para per-
mitir que a empresa adapte a sua poltica de
marketing a cada um desses subconjuntos,
ou a alguns deles. Neste captulo, aborda-
remos as razes e o processo de segmenta-
o, os principais critrios de segmentao
utilizveis neste domnio, e descreveremos
os princpios em funo dos quais devem ser
escolhidos, face a um determinado proble-
ma, um ou vrios critrios de segmentao;
a 4.
a
seco ser consagrada aos principais
mtodos de segmentao.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Francisco Velez Roxo
e Carlos Melo Brito
Seco 1
Razes e processo
de segmentao
Seco 2
Os principais critrios
de segmentao
Seco 3
Como escolher os critrios
de segmentao
Seco 4
Os principais mtodos
de diviso do mercado
, ,
, I,
136 MERCATOR
POR
FRANCISCO VELEZ Roxo
PROFESSOR DE MARKETING
NA UNIVERSIDADE
CA TLI CA PORTUGUESA ,
ADMINISTRADOR
EXECUTIVO DA SIBS, SA
Back to the future num mundo de cultura?
Numa analogia com o que se pode consta-
tar nos diferentes movimentos artsticos da
Msica Clssica e da Arte Moderna no mer-
cado da cultura, ao longo dos sculos, o
tema segmentao foi sempre um elemento
de aco comercial relevante e, hoje, mais
que nunca, deve ser retomado com cria-
tividade e fora dos marketing approacJJ
tradicionais. Com mais encanto, diramos.
Seno vejamos. A msica , desde sempre,
para o comum cidado uma mistura de
melodia, ritmo e ouvida, tem para cada um
de ns, a sua harmonia prpria. E da o
dizer-se que tem o seu pblico segmentado
por diferentes ouvidos e olhos (quando asso-
ciada a bailado ou teatro).
Tambm enquanto arte, a msica d em-
prego/consumo a muita gente e, desde o
canto gregoriano na Idade mdia at ao es-
plendor do sculo XVIII de Vivaldi, Handel,
Bach, passando pelos clssicos Mozart e
Beethoven, o romntico lizt e o Strauss do
sculo XX (especialista nos produtos valsas,
polcas, mazurcas e operetas), sempre se assu-
miu que nem todos eram consumidores de
rodos os autores, mas que havia um mer-
cado em que produtores e consumidores
haviam de procurar sempre reinventar a
msica e, ganhar novos aderentes. Fazer
novos negcios.
Beethoven que j uma vez li visto como
uma sociedade annima de que montes de
pessoas possuem aces, consome-se/nego-
ceia-se nos nossos dias como o Beethoven
de Klemperer, Karajan ou de Bernstein
(com o destaque para as 5.
a
e 6.
a
sinfonia
serem as mais populares as de maior con-
sumo, as menos segmentadas) . Mas o ver-
dadeiro entusiasta/consumidor sofisticado
de Beethoven admira profundamente as
sonatas para piano e os quartetos. E paga
mais por um bom concerto em Veneza,
Paris, Berlim, Londres ou Lisboa.
Tambm a arte moderna, noutra analogia
para a importncia cultural do tema seg-
mentao, um bom referencial do que,
do individual ao massificado, nos pode a
criatividade artstica fazer repensar para
actuar em cada mercado, e num contexto
temporal especfico de uma forma diferente.
Prefcio
Em primeiro lugar a arte moderna provo_
ca quase sempre a sensao de que estamos
perante algo de diferente, mesmo belo (que
pode que outros artistas,
noutras epocas p pmtaram ou esculpiram
mas de uma forma diferente. E em qU
preocupao criar uma iluso de realidade
em conseguir um sentimento de beleza;
harmonia era fundamental.
Em segundo lugar na arte moderna parece
que os artistas, de Picasso a Calder, apenas
se limitaram genialmente a reinventar o
mercado. Ou talvez a segment-lo de urna
forma diferente do ponto de vista compor-
tamental ou situacional. E culturalmente
fizeram isso sem grande sensibilidade
comercial imediata, mas com grande xito
posterior no mercado. E isso conta para
alm do gozo do artista, do gnio da pro-
duo. Porque o mercado da arte existe e
de uma segmentao sofisticada e enorm.
Ao contrrio de Beethoven, Vieira da Silva
<<no uma sociedade annima de que
montes de pessoas possuem aces no sen-
tido interpretativo e de reproduo da obra.
Mas do ponto de vista de marketing a sua
obra constitui um mercado bem segmen-
tado onde quem tem uma aco-obra cer-
tamente um referencial para outros ao
nvel das emoes mas tambm dos inves-
timentos. Quer sejam consumidores indi-
viduais ou pequenos segmentos. Ou apenas
visitantes de museus.
Para finalizar: talvez por tudo isto e com
Maria Joo Pires e Paula Rego na mem-
ria, valha a pena pensar que, tal como na
msica clssica e na arte moderna, o mar-
keting, a segmentao, o targetinge o posi-
cionamento, precisem de arejar cultural-
mente, repensar out 01 the box, para serem
retomados mais prximos das emoes, da
vida cultural e social, do que apenas das
caractersticas de rendimento, dimenso
da famlia e local ou tipo de habitao.
O pas agradece, o mundo agradece. E pen-
so que o futuro das empresas passar por a.
E a sociedade de consumo dos nossos filhos
ser certamente segmentada com mais m-
SICa e arte.
Disso tenho a certeza ou, pelo menos, a
esperana.
Prefcio
Quando no incio do sculo passado Henry
Ford, referindo-se ao modelo T, proferiu a
clebre frase os meus clientes podem es-
colher um carro de qualquer cor desde que
seja preto, mais no estava do que a tornar
evidente que tinha adoptado uma estratgia
de marketing de massas. A primeira refe-
rncia conceptual segmentao do mer-
cado surge apenas em 1956 num artigo
que Wendell Smith publicou no Journal of
Marketing. Product Differentiation and
Market Segmentation as Alternative Marke-
ting Strategies hoje considerado uma re-
ferncia na literatura de marketing. Desde
ento a segmentao do mercado tem assu-
mido o papel de pedra angular, no s no
mbito restrito do marketing, mas tambm
da prpria gesto estratgica em geral.
H. dois desafios bsicos que se colocam a
qualquer gestor. Onde esto os bons neg-
cios? Para dar resposta a esta primeira ques-
to, h que identificar oportunidades atravs
de uma anlise adequada quer do mercado
quer das potencialidades e competncias da
empresa. O segundo desafio como explo-
rar com sucesso esses mesmos negcios. Para
isso o marketing contribui no s em termos
da concepo dos produtos e servios, mas
tambm no domnio da gesto da marca,
do preo, da distribuio, da comunicao
e promoo bem como de eventuais servios
associados.
Ora, tudo isto assenta no reconhecimento
de que, no sendo os mercados homog-
neos, possvel identificar grupos de clientes
com caractersticas e necessidades espec-
ficas. Segmentado o mercado e selecciona-
dos os targets onde pretende actuar, a em-
presa deve ento estabelecer o modo como
a ir operar. Por outras palavras, h que
definir um posicionamento assente num
Captulo 6 A SEGMENTAO 137
conjunto de atributos relevantes e diferen-
ciadores que permitam que a sua oferta
o'cupe uma posio distintiva junto dos
segmentos-alvo que pretende atingir.
Essa posio distintiva pode decorrer de
uma infinidade de factores. Desde o design
e funcionalidade do produto at sua em-
balagem, passando por aspectos to diver-
sos como o prazo de entrega ou o servio
ps-venda, potencialmente nestes dom-
nios que qualquer empresa pode alicerar
os seus principais argumentos competitivos.
Neste contexto, deve-se gerir as grandes
variveis de marketing tendo em ateno
o perfil mdio dos clientes de cada um dos
segmentos de mercado eleitos como alvo.
Contudo, e como nada permanente a no
ser a mudana, tambm neste domnio se
fazem sentir novos desafios. Com efeito, o
surgimento de mais agressivas formas de
concorrncia e a necessidade de ir cada vez
mais longe em termos de satisfao dos con-
sumidores, esto a levar a uma crescente
micro-segmentao dos mercados cujo li-
mite o one-to-one.
Pode ento perguntar-se: estaria Henry Ford
errado? A resposta , obviamente, no. E
no porque dado o desenvolvimento tecno-
lgico da indstria automvel, bem como
as condies de mercado vigentes na poca,
a opo por um marketing muito massifica-
do e pouco segmentado foi, provavelmente,
a abordagem mais adequada. Que o diga,
alis, a extraordinria expanso que o sector
teve em todo o sculo xx.
Isto significa que a segmentao deve ser
fundamentalmente encarada como uma
ferramenta de gesto. H que us-la na
medida e da forma que permitir maxi-
mizar a eficincia e eficcia da actuao no
mercado.
POR
CARLOS MELO BRITO
PROFESSOR
DE MARKETING
NA FACULDADE DE
ECONOMIA DO PORTO
138 MERCATOR
Seco 1
RAZES E
PROCESSO
1 - RAZES DA SEGMENTAO
DE
SEGMENTAO
EXEMPLO
Como vimos anteriormente, fundamental, para uma
organizao, conhecer os seus pblicos para melhor se
lhes adaptar e para agir sobre eles de forma mais eficaz.
Qualquer que seja o pblico (consumidores, prescri-
tores, clientes, etc.) este nunca homogneo. com-
posto por milhares, por vezes milhes, de indivduos
diferentes uns dos outros, nos seus hbitos, gostos e
exigncias, pelo que se exige ao marketing que desen-
volva metodologias que permitam uma actuao eficaz
junto dos pblicos-alvo da Organizao.
Subsidiria da British Airways, a CO posiciona-se
entre as grandes companhias (caras, tradicionais)
e as mais pequenas. A companhia pratica preos
baixos com servios e imagens excelentes. A CQ
preenche assim um nicho de mercado, dirigindo-se
a pessoas jovens de mente aberta.
b) O marketing individualizado ou marketing
one-to-one
Existem duas formas extremas de o fazer, mas que s
so aplicveis em situaes pouco frequentes: o mar-
keting de massas e o marketing individualizado. entre
estas duas abordagens extremas que se situa a terceira,
ou seja, o marketing segmentado.
a) O marketing de massas
o marketing de massas consiste em ignorar delibera-
damente as diferenas que possam existir entre os con-
sumidores, orientando a aco para o consumidor
mdio e procurando praticar uma poltica indiferen-
ciada; ou seja, consiste em oferecer a todos os consumi-
dores o mesmo produto, ao mesmo preo, nos mesmos
pontos de venda, com os mesmos argumentos. Foi o
que fez Henry Ford, quando vendia apenas um mo-
delo de carro, de uma nica cor. o que fazem ainda
hoje, certos fabricantes de produtos de uso corrente,
tais como o acar, o sal ou a farinha.
Muitas vezes, o consumidor mdio>} uma noo
estatstica, abstracta, que no existe na realidade, de
modo que um produto ou uma poltica que sejam con-
cebidos para satisfazer o consumidor mdio, arriscam-se
a no satisfazer verdadeiramente nenhum consumidor
real.
O marketing individualizado consiste em tomar em
considerao as particularidades de cada um dos indiv-
duos que compem o mercado, atravs de uma actua-
o por medida.
Este processo muitas vezes adoptado, no domnio
do marketing industrial, pelas empresas que tm um
pequeno nmero de clientes potenciais a quem vendem
bens ou servios com um valor unitrio elevado: agn-
cias de publicidade, gabinetes de engenharia, empresas
de formao e consultoria, construtores de centrais
nucleares, empresas de obras pblicas, etc.
No mbito dos bens de grande consumo, certas em-
presas esforam-se por vezes em individualizar o seu
marketing, tanto sob o aspecto da poltica de produto
como da poltica de comunicao. assim que os cons-
trutores de automveis procuram adaptar os seus mo-
delos s necessidades e aos gostos de cada automo-
bilista, oferecendo-lhes um grande nmero de opes
relativamente cor e aos diferentes acessrios. Do mes-
mo modo, o desenvolvimento do marketing relaciona!
(captulo 29) uma forma de marketing individuali-
zado, tanto na ptica da comunicao como da comer-
cializao/venda.
A tendncia actual para um marketing cada vez mais
individualizado, existindo sites possvel desenhar
Captulo 6 A SEGMENTAO 139
produtoS personalizados, como o caso do site da Nike
onde podemos desenhar os nossos tnis ou o site do
Smartonde podemos desenhar o nosso carro (fotei 6.1).
c) O marketi ng segmentado
deles ser suficientemente homogneo quanto aos seus
comportamentos, necessidades, motivaes, etc. Os seg-
mentos escolhidos devem ser suficientemente diferen-
tes uns dos outros, para justificar polticas de marketing
distintas.
d) O marketing concentrado
EntF
e
estas duas atitudes extremas existe uma via in-
termdia, a da segmentao, que consiste em dividir o
mercado global num nmero reduzido de subconjun-
toS a que se chamam segmentos, devendo cada um
O marketing concentrado designa as estratgias de
segmentao que se concentram num s segmento.
Aqui pode
o modelo smart que
se adequa s suas
nec:eS5i dades .
Configurador smart
' --
o
Que. est a chegar? O !ii_art forfour :
um novo visual nas est:n ll:las, um
carcter i nvulgar_Porque to
diferente1
smart roadster
fi Autntico e dinmico . H grandes
probabilidades de pres o pe lo
olhar a um sm.art roadster . S h um.
r e. dio - s ente- se ao volante e v
dar uma volta!
smart crossblade
Se. teje.i lho, selll portas, s e:m. pra-
brisas . O sm.art c:rossblade um c:arr o
se:m. prec:edentes . No aceita
c:ompro:m.i s sos - oferec:e-lhe s ea
re:li tri.s Sol, o vlinto li o espao .
Pornec:edor Avis os Legais ProteC:li'o de dados Realisation
EXEMPLOS
Contacto Catlogo saBrt c:enters
Aqui encontra o !illlart
c:enter ou Servio de
As sistncia saart mais
pr6xiao de si _
!&2003 saart gJIfIbh
FOTO 6.1
No site da SMART, existe
um configurador que permite
ao cliente escolher o Smart
desejado. O site permite
seleccionar o modelo,
o tipo de motor, cores
de exterior e interior, os
equipamentos de srie e
opcionais, e os acessrios.
No final, possvel pedir
uma oferta sem compromisso,
efectuar uma reserva no stand
mais prximo e imprimir os
dados para uma deciso
posterior.
( www.Jmart.com)
A TMN apresenta diversos tarifrios, consoante as necessidades dos seus clientes: Mimo, para quem utiliza
regularmente o telemvel; Spot, para quem faz mais chamadas noite e aos fins-de-semana; Smile, para
quem executa mais chamadas para a rede TMN e para a rede fixa; Super Smi!e, para quem executa mais
chamadas para a rede TMN, para a rede fi xa e para outra rede mvel; Big Smile, para quem faz chamadas
de longa durao e envia mensagens essencialmente para TMN; Pako, destinado a pessoas que recebam
muitas chamadas; e VIP's para quem comunica regularmente para uma rede de 10 pessoas.
A Danone comercializa diversas marcas de iogurtes que se dirigem a diferentes tipos de consumidores: as
marcas BIO e Actimel, para quem se preocupa com a sade; Corpos Danone, para quem quer manter a linha;
Danoninho para os mais pequenos (fotos 6.2 e 6.3).
140 MERCATOR
FOTOS 6.2 E 6.3
A Danone lanou o Danoninho, um iogurte indicado para as crianas porque ajuda-as a crescer, e o Danoninho Beb,
especialmente criado por especialistas em nutrio infantil, para bebs a partir dos 6 meses.
(Fotos guuilmmu cedidas pela Oanone)
Contrariamente ao marketing indiferenciado que no
faz distino entre os seus clientes, ou o marketing
segmentado que adopta as polticas diferenciadas por
segmento, o marketing concentrado escolhe um seg-
mento e especializa-se nele. Existem duas grandes
polticas de marketing concentrado: concentrar-se
num segmento principal ou concentrar-se num nicho
(foto 6.4).
FOTO 6.4
A Yom uma marca pertencente
Vodafone especialmente
dirigida para os jovens.
(Foto gentilmente ctdida pela Vodafone)
EXEMPLOS
2 - PROCESSO DE SEGMENTAO
o processo de segmentao inclui quatro etapas: a
escolha de um ou mais critrios de segmentao, o es-
tudo detalhado das caractersticas de cada segmento,
a escolha does) segmento(s) que mais interessam em-
presa e a definio da poltica de marketing adequada
a cada segmento escolhido.
a) Escolha dos critrios de segmentao
A primeira etapa consiste em escolher os critrios e os
mtodos em funo dos quais se vai proceder diviso
do mercado. Ser necessrio dividi-lo em funo da
idade dos consumidores, do seu rendimento, da regio
onde habitam, do seu nvel de instruo, da cor dos
seus cabelos ou de vrios critrios combinados?
b) Descrio das caractersticas de cada
segmento
Uma vez escolhidos os critrios e definidos os segmen-
tos, necessrio conhecer as suas caractersticas para
poder decidir, qual (ou quais) escolher e como 0(5)
abordar.
Por detrs do sucesso da Absolut Vodka est a qualidade do seu produto e a aposta nos segmentos das pessoas
entre os 18 e os 45 anos (cerca de 55% do consumo de vodka efectuado por mulheres - preferncia por
cocktails). So pessoas que gostam de sair noite, tm uma vida social activa, e tm conscincia das tendn-
cias da moda. Pertencem s classes A, B ou C1 e tm um nvel escolar acima da mdia (foto 6.5).
O QuickMeal dirige-se a jovens adultos urbanos, entre os 20 e os 40 anos, das classes A/B e C 1, activos,
informados e interessados em zelar pela manuteno do bom funcionamento fsico, que tm de comer fora
de casa, tm um ritmo de vida muito intenso ou praticam desporto.
c) A escolha de um (ou mais) segmentos
Conhecendo a dimenso e as caractersticas principais
de cada um dos segmentos de mercado, a empresa deve
ento decidir por quai s se vai interessar (ver cap-
tulo 20) . Deve concentrar-se num s ou num nmero
reduzido de segmentos (estratgia concentrada)? Ou es-
forar-se em abrang-los a todos ou pelo menos abran-
ger um grande nmero, escolhendo, para cada um
deles, um produto ou uma poltica de marketing espe-
cialmente adaptados (estratgia diferenciada)?
A escolha entre a estratgia concentrada e a estratgia
diferenciada, e no caso de uma estratgia concentrada,
a escolha de um ou vrios segmentos a abordar, geral-
mente consequncia de trs factores:
EXEMPLOS)
Captulo 6 A SEGMENTAO 141
pOTO 6.5
Absolut Vodka, uma marca de qualidade,
com fortes campanhas de imagem.
(Foto gtntilmente ctdida pela Seagram)
a dimenso dos diferentes segmentos, para que sejam
rendveis;
a permeabilidade desses segmentos penetrao de
marcas concorrentes;
as caractersticas da prpria empresa, o seu know-how,
os recursos disponveis para responder eficazmente
s necessidades desses segmentos.
d) Definio da poltica de marketing para cada
um dos segmentos escolhidos
Uma vez escolhidos um ou vrios segmentos, resta de-
finir qual o marketing-mix para cada um deles confor-
me se descreve na terceira parte desta obra.
Na indstria automvel, por exemplo, certas empresas praticam uma poltica concentrada: a Rolls Royce deci-
diu interessar-se apenas pelo segmento dos milionrios, a Porsche pelo dos condutores ricos e desportivos, a
Volkswagen, durante muitos anos, pelo segmento das classes mdias. Mas outras marcas, como a Renault,
praticam uma poltica diferenciada oferecendo produtos, desde o Clio at ao Renault Safrane, para diferentes
segmentos de mercado.
,
, ,
142 MERCATOR
Seco 2
Os
DE
PRINCIPAIS
SEGMENTAO
CRITRIOS
Os critrios de segmentao mais frequentemente
utilizados podem classificar-se em quatro categorias
principais:
1. o Critrios demogrficos, geogrficos, sociais e econmicos
Os critrios demogrficos g e o g r L ~ . . ,
. , allCOS, socIaIs e econo-
micos so frequentemente utilizados porque sendo
objectivos, so de mais fcil utilizao (seco 3).
O quadro 6.1 indica os critrios de segmentao mais
comuns e fornece alguns exemplos de utilizao.
2. o Critrios de personalidade e de estilo de vida
Os critrios de personalidade ou de estilo de vida
dizem respeito s caractersticas gerais e estveis dos
indivduos, mas situam-se a um nvel mais profundo
e por isso no so to fceis de observar e de medir
objectivamente como as caractersticas demogrficas,
geogrficas e sociocultutais A utilizaa-o de t .
. aIs carac-
tersticas como critrios de segmentao de
um mer-
cado bastante rara, mas podem citar-se alguns
exem_
plos, fazendo contudo reservas sobre a sua validade
terica e a sua utilidade prtica (foto 6.6).
FOTO 6 6
A Mimosa lanou no mercado o leite especial Ma ~
O target a que se destina so as mulheres em tas.
de - ases
concepao, gravidez e aleitamento.
(Foto gentilmente cedida pela LaCtogal)
QUADRO 6.1 P' - - - - .
rmclpals cntenos demogrficos, geogrficos, sociais e econmicos
Sexo
Idade
g cos
Altura e peso do indivduo
Dimenso e composio da famlia
Geogrficos
Regies (relevo, clima, ... )
Categoria da cidade habitada (aldeia, vila, etc.)
Sociais e econmicos
Rendimento
Nvel de instruo
Religio e grau de prtica religiosa
- relgios, vesturio, artigos de toilette
- turismo, lazer
- confeco, produtos dietticos
- mquinas lavar roupa e loia, "pequenos-almoos
habitao '
- aparelhos de aquecimento, adubos, veculos de transporte
- a"mentos para ces e gatos, certos produtos alimentares
espectculos '
- automveis, casacos de pele, viagens, habitao
- "vros, revistas, discos, espectculos
- produtos anticoncepcionais
Captulo 6 A SEGMENTAO 143
EXEMPLOS
titudes relativamente cozinha: certos fabricantes de produtos alimentares (sopas instantneas, conservas,
ratOS cozinhados, caf solvel, etc.) admitem que se pode segmentar o mercado das donas de casa a partir
e duas atitudes de base relativamente cozinha. A dona de casa pode ser caracterizada, em primeiro lugar,
pela sua atitude a respeito da mudana (ou progresso) nos mtodos culinrios, distinguindo-se as donas de
aSa conservadoras das modernas . Por outro lado, cada dona de casa pode ser caracterizada pelo esprito
;com que cozinha: as amantes da culinria praticam-na como uma arte e encontram a um prazer; as utili-
trias fazem-no apenas por obrigao. A partir destas duas dimenses, podem definir-se quatro segmentos
distintos de cozinheiras.
A marca portuguesa de pronto-a-vestir Ana Sousa considera como principal target as mulheres urbanas entre
os 22 e os 45 anos e pertencentes s classes NB e Clo No entanto, acrescenta-lhes outros atributos: acti-
vas, citadinas, romnticas, sonhadoras, sensuais, preocupadas com a sua aparncia e que no descuram o
facto de estarem na moda I .
3.0 Critrios de comportamento face ao produto
As duas primeiras categorias de -critrios, dizem respeito
s caractersticas gerais dos indivduos. Pelo contrrio, as
eategorias seguintes esto ligadas a um produto ou a
um grupo de produtos.
A SEGMENTAO EM FUNO DO ESTATUTO DO CON-
SUMIDOR E DA SUA FIDELIDADE
A segmentao pelo estatuto do consumidor uma
segmentao fundamental no marketing, porque est
estritamente ligada escolha de fontes de volume,
primeira etapa de todo o processo de segmentao.
Neste conceito, pretende-se distinguir entre no con-
sumidores, consumidores potenciais, antigos consumi-
dores, novos consumidores, ocasionais, regulares ...
que correspondem a graus de fidelidade diversos. Esta
EXEMPLOS
segmentao permite diferenciar as atitudes e os com-
portamentos face ao produto.
A SEGMENTAO EM FUNO DO PAPEL NO PROCESSO
DE DECISO
frequente que, para alm dos segmentos de con-
sumidores, seja importante considerar tambm os
segmentos de compradores, quando so distintos dos
primeiros, bem como os segmentos de prescritores,
quando exercem influncia decisiva no processo de
compra.
A SEGMENTAO EM FUNO DAS QUANTIDADES CON-
SUMIDAS
muitas vezes interessante, para um produtor, segmen-
tar a sua clientela potencial em funo do seu nvel de
consumo porque, segundo este nvel, as necessidades
Muitos dos produtos destinados s crianas (brinquedos, roupas, sobremesas, bebidas, etc.) so compradas
pelos pais. Convm por isso, para estes produtos, definir um alvo na populao infantil e um alvo na popu-
lao parental.
Para um fabricante de softwares pedaggicos, necessrio definir alvos de utilizadores, isto , as categorias
de alunos e de estudantes para os quais os produtos so destinados, e alvos de compradores, isto , as cate-
gorias de estabelecimentos de ensino que podero ser seus clientes.
Os fabricantes de produtos farmacuticos definem para cada um dos seus medicamentos um alvo de con-
sumidores, em termos de pacientes a tratar, e um alvo de prescritores, em termos de categoria de mdicos
a convencer.
144 MERCATOR
dos clientes podem ser diferentes. assim que para a
EDP pode ser til segmentar a clientela em funo do
consumo mensal de electricidade de forma a poder
oferecer, aos diferentes segmentos, contadores e tarifas
especficas. O mesmo se passa com os Correios rela-
tivamente ao volume de correio expedido pelos seus
clientes, com a Portugal Telecom, relativamente ao con-
sumo telefnico e com a TAP, em funo do consumo
de milhas.
A SEGMENTAO DOS CLIENTES EM FUNO DA SUA
RENTABILIDADE
Este tipo de segmentao utilizado
nas polticas de marketing relacional e de Consumer
Relationship Management ( CRlv1) . Consiste em segmen-
tar os clientes em nveis de rentabilidade e no apenas
pelo montante de negcios (certos produtos podem
ser mais ou menos rentveis e o custo de servio aos
clientes pode variar de um cliente para outro).
A SEGMENTAO EM FUNO DAS SITUAES OU EVEN-
TOS
A segmentao por situao de compra ou de consumo
pode ser utilizada quando as atitudes e os comporta-
EXEMPLOS
EXEMPLO
A SWATCH tem ao dispor dos consumidores vrio
relgios que se distinguem no s pelo preo, lU
tambm pela situao de compra / ocasio de con
sumo. Para alm das coleces anuais, a marca te
lanado relgios especiais do Dia dos Namorado
Sl
)
Dia da Meo, e de Natal (fotos 6.7 e 6.8) .
mentos dos consumidores relativamente a um produto
variam no mesmo cliente consoante os momentos e as
situaes.
por evento, clssica no marketing
dlfecto, e um tipo de segmentao de natureza situa-
cional, ou seja, inclui eventos que esto relacionados
com necessidades especficas (ex.: casamentos, nasci-
mentos, primeiro trabalho, etc.).
A SEGMENTAO EM FUNO DOS HBITOS DE UTILI-
ZAO
Muitas vezes, considera-se mais o modo de utiliza@
do que as quantidades consumidas, como critrio de
segmentao.
Para um de motores especiais, ao dirigir-se aos clientes industriais que incorporam estes motores
na sua propna produo, essencial segmentar a sua clientela em fi - d '1' _
b
unao a utl lZaao que ela faz dos
motores: arcos, obras pblicas, etc.
;ara de detergentes importante segmentar o mercado em no possuidores e possuidores
e maqUInas e avaro Exemplo: Radion e Radion mdquina.
A tendo constatado que numerosos compradores de viaturas 4 x 4 utilizavam estes veculos ara o
trajecto casa-emprego e no para atravessar o Sahara ou escalar os montes do Kil' d' b
P
, I 4 4 d Iman Jaro, conce eu um
velcu o x e pequena dimenso, o RAV 4, destinado ao uso urbano.
FOTOS 6.7 E 6.8
Os relgios Enigmatic Lave
para o "Dia dos Namorados e
Mother/y para o "Dia da Me,
em 2004.
(FotoJ gentilmente cedidas pela
Tempus International)
4.0 Critrios de atitudes psicolgicas relativamente ao
produto
por vezes, no o comportamento, mas as atitudes
sicolgicas relativamente a um dado produto, que
p ,
servem de base segmentao. E assim que podemos
distinguir dois segmentos de fotgrafos profissionais e
amadores, a partir dos que procuram na fotografi a a
recordao de momentos agradveis, ou um meio de
expresso artstica e performances tcnicas.
Do mesmo modo, segmenta-se por vezes o mercado
dos compradores de automveis em funo das suas
nectlssidades predominantes: os automobilistas fun-
cionais, para quem o automvel um meio de deslo-
cao utilitrio e que pretendem sobretudo segurana,
eoonomia, fiabilidade e conforto; os automobilistas
desportivos que procuram principalmente vivaci-
dade e performance; e os automobilistas sociais, para
quem o carro sobretudo um meio de expresso da
sua personal idade, um meio de dar aos outros uma
imagem deles prprios, e que procuram por isso,
segundo os seus gostos, um carro luxuoso ou sbrio,
@riginal ou clssico, etc.
EXEMPLO
Captulo 6 A SEGMENTAO 145
5. o Segmentao multicritrios
normal que, para segmentar um mercado, no se
escolha apenas um critrio mas antes, se proceda ao
cruzamento de diferentes critrios. Se, por exemplo,
segmentarmos o mercado automvel a partir do ren-
dimento, da idade, da dimenso da famlia, da regio
habitada, da dimenso da cidade em que habita, da
categoria socioprofissional, dos comportamentos face
ao produto e das atitudes psicolgicas de base relati-
vamente ao automvel e considerarmos 4 hipteses
distintas em cada um destes critrios, obteremos 16 384
segmentos distintos, cada um deles contendo apenas
algumas dezenas de automobilistas. E bastar juntar
mais quatro ou cinco critrios para definir mais seg-
mentos distintos do que automobilistas!
por isso que, quando queremos recorrer a vrios
critrios de segmentao, necessrio, na prtica, re-
nunciar exigncia da homogeneidade perfeita dos
segmentos e utilizar mtodos de diviso deves designa-
dos por tipologias. Estes mtodos sero descritos na
seco 4.
Com as mulheres a frequentarem cada vez mais os ginsios e a dedicarem mais tempo prtica da actividade
fsica - seja qual for a sua motivao - a Nike detectou uma oportunidade de mercado e criou um site
prprio (foto 6.9), dividindo o targetfeminino em 9 tipos diferentes
2
:
Ali Rounden> - ests cansada da pergunta Como que consegues ter tempo para tudo?; os teus filhos
tm difi culdade em acompanhar o teu ritmo?; tens um estojo de maquilhagem no saco de ginstica?
Runner - o teu soutien de ginstica to tcnico como os teus tnis?; as tuas prximas frias vo ser a
maratona do Sahara?; a maioria das tuas roupas so reflexivas?
Gymaholio, - ficas furiosa se algum est a ocupar a tua mquina?; costumas sair com a tua turma de step?;
tens a seleco musical ideal para fazer exerccio?
Action Hero - ests sempre em forma? Tens calos nas mos?
Divd - os teus tnis combinam sempre com a roupa?; mudas o guarda-roupa de ginstica todas as esta-
es?; olhas para ti e para os outros ao espelho?
Slacker - conversas mais do que fazes repeties?; consideras que sexo uma alternativa ao ginsio?;
quando sais de uma mquina colocas uma carga mais elevada do que a que utilizaste?
Competiton> - ests sempre a pedir que te passem a bola?; secretamente concorres com o teu instrutor?;
acreditas que s melhor que toda a aula de step?
Yoganistd - preocupas-te mais com o teu bem-estar interior?; conheces cada msculo pelo seu nome?
Beach Bum - usas protector solar factor 75?; no te incomoda a areia no bikini?
! I
I
146 MERCATOR
FOTO 6.9
O site da Nike
para o pblico feminino.
( www.nikewoman.com)
Seco 3
COMO ESCOLHER OS CRITRIOS
DE SEGMENTAO
A escolha de um ou mais critrios de segmentao,
entre todos os critrios possveis, supe que se possam
avaliar e comparar as suas qualidades e defeitos. As qua-
lidades que deve ter um critrio de segmentao so trs:
a pertinncia, a mensurabilidade e o valor operativo.
1 - PERTINNCIA DE UM CRITRIO
A pertinncia significa que um critrio deve estar forte-
mente ligado aos comportamentos e atitudes dos con-
sumidores do produto em causa ou seja, os segmentos
que esse critrio definir devero evidenciar, nos seus
comportamentos e atitudes face ao produto, caracte-
rsticas diferentes. assim que o critrio religio
pertinente para o mercado da carne de porco ou das
bebidas alcolicas mas provavelmente no ser perti-
nente para o mercado dos detergentes.
2 - POSSIBILIDADE DE MEDIDA
Em segundo lugar necessrio que um critrio seja fcil
de medir, para que se possa dimensionar cada segmen-
to, seja possvel verificar a pertinncia do critrio e para
que se possam analisar de um modo detalhado as carac-
tersticas de cada segmento. Os critrios demogrficos,
geogrficos e socioculturais respondem
a esta condio.
Pelo contrrio, os critrios de personalidade so muitas
vezes difceis de medir ou mesmo de observar. Pode
acontecer, por exemplo, que a ansiedade seja um crit-
rio pertinente para segmentar o mercado dos seguros de
vida. Mas no existe nenhuma estatstica em Portugal
que indique o nmero de ansiosos e de calmos e
muito difcil, no decurso de uma entrevista por son-
dagem, medir o grau de ansiedade das pessoas entre-
vistadas. Este critrio, mesmo que seja pertinente, no
ser facilmente mensurvel.
3 - VALOR OPERACIONAL DE UM CRITRIO
Os critrios de segmentao devem ser utilizveis de
c prtica pelo gestor de marketing, para orientar
lorma
S
aces sobre determinado segmento ou para
as sua
diversificar a actuao junto dos segmentos alvo.
Se constatarmos que os diferentes segmentos que resul-
tam da aplicao de um critrio tm comportamentos
e atitudes diferentes relativamente a uma classe de
produto, poderemos sempre definir os produtos, fixar
os preos ou escolher os temas publicitrios que es-
tejam particularmente adaptados a esse segmento e
contar com um processo de auto-seleco, para que os
indivduos desse segmento se interessem pelo produto
e comunicao que foi concebida. Mas, relativa-
mente a outros aspectos de uma poltica de marketing,
como a escolha dos canais de distribuio e da publi-
cidade, o valor operacional dos critrios de segmenta-
o pode ser muito varivel.
Os critrios demogrficos, geogrficos e socioculturais
so em geral muito operacionais - com efeito conhe-
cem-se muito bem os hbitos de compra e de leitura
da imprensa, a audincia da televiso, etc .... , dos dife-
rentes segmentos definidos com a ajuda destes crit-
rios* e podemos por consequncia, quando se decide
alcanar um segmento particular, escolher os canais de
distribuio e de comunicao que o permitem atingir
especificamen te.
Pelo contrrio, os critrios de personalidade, bem como
os de comportamento e de atitude, so menos operacio-
Captulo 6 A SEGMENTAO 147
nais: a menos que se procedam a inquritos muito one-
rosos (pois devem ser aplicados a amostras muito alar-
gadas). No se sabe geralmente quais as lojas que so
frequentadas, que jornais so lidos, ou que estaes de
rdio so ouvidas pelos automobilistas funcionais,
pelas donas de casa amantes da culinria ou pelos
homens que se barbeiam duas vezes por dia! No se sabe
mesmo se os seus hbitos de compra e de informao
so verdadeiramente diferentes dos outros segmentos.
4 - QUALIDADES E DEFEITOS
DAS PRINCIPAIS CATEGORIAS
DE CRITRIOS
As quatro categorias principais de critrios de segmen-
tao apresentam em geral qualidades e defeitos diferen-
tes. Os critrios demogrficos, geogrficos, sociais e
econmicos so quase sempre mensurveis e opera-
cionais, mas por vezes acontece que no so muito
pertinentes, pelo menos a priori; no caso da Aspirina,
por exemplo, nada permite supor que os hbitos e ati-
tudes relativamente a este produto estejam fortemente
ligados ao sexo, idade, ao rendimento, regio, ao
nvel de instruo, etc.
Os critrios de personalidade, pelo seu lado, so por
vezes pertinentes, mas raramente mensurveis e opera-
cionais. Finalmente, os critrios de comportamento e
de atitude so geralmente pertinentes e relativamente
mensurveis, mas frequente que no sejam directa-
mente operacionais (quadro 6.2).
QUADRO 6.2 Avaliao de critrios de segmentao
,,'
Demogrficos, geogrficos, sociais e econmicos
Personalidade
Comportamento face ao produto
Atitudes face ao produto
* Estas informaes so conhecidas graas a inquritos do gnero
realizados pela Marktest (Bareme, ndice de Audincias, etc.) ou a
painis de consumidores que analisam os hbitos de compra, como
feito pela Euroteste.
+ +

+ +
+
i 1' 1
I I
I
,
148 MERCATOR
Seco 4
Os PRINCIPAIS
MTODOS DE
DIVIS O
DO MERCADO
Existem dois grandes mtodos de diviso de uma popu-
lao, dependendo a escolha essencialmente do nmero
de critrios de segmentao utilizados: quando recorre-
mos a um nmero reduzido de critrios (dois ou trs no
mximo) recorremos geralmente ao mtodo de segmen-
tao; se escolhemos um maior nmero, ser necess-
rio recorrer aos mtodos de tipologia.
1 - A SEGMENTAO PROPRIAMENTE DITA
o mtodo de segmentao propriamente dito consiste
em dividir a populao-alvo em tantos grupos quantos
os estados existentes para o critrio escolhido, ou para
a combinao de critrios escolhida. Por exemplo, se
seleccionamos como critrio apenas o sexo, obteremos
atravs deste mtodo dois grupos perfeitamente homo-
gneos: os homens e as mulheres. Se, num estudo do
mercado dos cursos de Vero para adolescentes, esco-
lhermos como critrios de segmentao o rendimento
EXEMPLOS
mensal dos pais e a idade dos jovens e se escolhermos
trs faixas de rendimentos e trs faixas de idade, a
combinao destes dois critrios conduzir diviso do
mercado em nove segmentos.
Este primeiro mtodo de diviso conduz constitui.
o de segmentos homogneos (pelo menos do pOnto
de vista dos critrios escolhidos) e definidos de um
modo preciso. Mas claro que este mtodo deixa de
ser aplicvel quando o nmero de critrios escolhidos
simultaneamente ou de faixas definidas para cada Gli.
trio se torna elevado. Nestes casos, preciso recorrer
a mtodos de diviso e mais sofisticados, designados
por tipologias.
2 - A TIPOLOGIA
o objectivo dos mtodos de tipologia (que so designa.
dos na literatura anglo-saxnica pelo termo de cluster
analysis ou clusteriniJ pode ser formulado da seguinte
Pode-se desejar construir uma tipologia dos telespectadores em funo dos seus hbitos de audincia e
suas apreciaes em relao a certas emisses-tipo, tendo em vista definir um reduzido nmero de tipos>
de telespectadores relativamente homogneos.
Pode-se procurar dividir o eleitorado portugus num pequeno nmero de tipos de eleitores, definidos
partir de um conjunto de opinies, de atitudes e de comportamentos polticos.
Para proceder a estas anlises, existe um certo nmero de mtodos estatsticos que recorrem sempre a trata-
mento informtico e que tm como princpios comuns:
definir uma medida da proximidade (ou da distncia) entre dois indivduos quaisquer da populao, a partir
do conjunto das p variveis escolhidas;
reagrupar os indivduos em tipos, atravs de procedimentos automticos que permitem minimizar a dis-
tncia mdia dos indivduos no interior de cada grupo e de maximizar a distncia mdia dos indivduos
que pertencem a grupos diferentes
3

.. Sendo dados n obJ'ectos (ou indivduos) para

maneira. .. , .
dos quais se dispe da medida de p vanavelS,
cada um
. m-se grupos de objectos de modo que estes
consntue
. 'o semelhantes quanto possvel no seio do grupo
sejam ta
b
'm to diferentes quanto possvel de um grupo
etam e .
tro tendo sido definida a semelhana a parnr
pata ou , ,
de p variveis . O recurso a estes metodos apenas s.e
. 'fi se o nmero das p variveis descritivas escolhl-
Jus
tllCa
das for relativamente elevado.
EXEMPLO
Captulo 6 A SEGMENTAO 149
evidente que os tipos obtidos com o auxlio destes
procedimentos no so perfeitamente homogneos:
o facto de dois indivduos pertencerem a um mesmo
tipo no implica que eles tenham o mesmo estado
ou que pertenam mesma faixa para cada um dos
critrios (ou variveis) escolhidos, mas apenas que eles
esto relativamente prximos ou semelhantes no con-
junto. Noutros termos, as fronteiras entre os grupos
no so rgidas, mas flexveis.
Spott TVfoi o primeiro canal temtico a aparecer em Portugal e actualmente tem uma programao que
ange [Odo o tipo de desportos: Andebol, Automobilismo, Basquetebol, de Inverno,
. . M . l' Motonau'tica Rugby Surf Tnis, Voleibol e Voleibol de Praia. Da grelha televIsiva
tpiSmo, OtOClC Ismo, ", " . .
o canal, fazem parte as transmisses de jogos, magazines e programas de mformaao, bem como os espeCiaiS
e informao. A Sport TV consegue assim chegar a consumidores de ambos os sexos e de todas as classes
ociais e etrias (foto 6.10) .
1 Ronte: Ana Sousa costura no mercado interno e externo, por Maria
Joo Melo, in Marketeer, Dezembro de 2003, pp. 3436.
2 Fonte: Jos Rafoel NASCIMENTO, Marketeer, Julho de 2003.
ApURAMENTO MUNDIAL 2006

_"IIOIU_
. . OfJJml),

"'_19__

-."..,51"0. 20_0._
FOTO 6.10
A dimenso do segmento de
telespectadores de programas
desportivos, justificou o
lanamento do primeiro canal
temtico nacional - a Sport TV.
(Foto gentilmente cedida pela Spon TV)
3 Uma descrio dos principais mtodos utilizados pode ser encon-
trada em EVRARD et LEMAIRE, lnformation et Dcision en
Marketing, Dalloz, 1976, p. 145.
NOTAS
Aps a tomada de deciso sobre uma es-
ttatgia de segmentao, distinguindo os
diferentes pblicos-alvo num determinado
mercado, necessrio definir um posiciona-
mento, que traduz a forma como queremos
ser vistos pelo pblico-alvo. O posiciona-
mento, tal como a segmentao, traduz
uma escolha: renunciamos a alguns clientes
e a algumas posies num mercado, para
nos tornarmos mais fortes e atractivos junto
de outtos clientes, num outro mercado.
O posicionamento um termo que goza
de uma certa popularidade, mas um con-
ceito ainda mal conhecido e muitas vezes
subestimado. Pouco conhecido porque
mal empregue pelas empresas, e subestima-
do, porque o posicionamento sem dvida
o elemento que assegura a coerncia entre
os elementos do marketing-mix.
Neste captulo, apresenta-se primeiro o con-
ceito de posicionamento, bem como a sua
importncia; sero expostas duas dimen-
ses principais deste conceito: a da identi-
ficao e a da diferenciao face aos con-
correntes.
Depois de analisar os possveis eixos de
diferenciao, a seco 5 mostrar de que
forma os estudos de mercado podem ser
utilizados no processo de elaborao de um
posicionamento; a ltima seco indica os
principais critrios para avaliar um bom
posicionamento.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Antnio Bernardo e
Carlos Horta e Costa
Seco 1
O que o posicionamento?
Seco 2
A ligao a um universo
de referncia
Seco 3
A escolha das caractersticas
distintivas
Seco 4
Os eixos possveis
de diferenciao
Seco 5
A utilizao dos estudos
de mercado no processo
de elaborao de um
posicionamento
Seco 6
As qualidades de um bom
posicionamento
152 MERCATOR
POR
ANTNIO BERNARDO
MANAGING PARTNER
DA ROLAND BERGER
STRA TEGY CONSUL TANTS
Na Roland Berger Strategy Consultants temos
vindo a assistir nos ltimos anos a uma
forte presso para aumentar a eficcia dos
investimentos de marketing realizados pelos
grandes Grupos empresariais a nvel nacio-
nal e internacional. Esta tendncia vem no
sentido da optimizao da base de custos,
decorrente de um menor crescimento dos
principais mercados.
Para aumentar a eficcia das estratgias de
marketing das grandes empresas, a Roland
Berger Strategy Consultants desenvolveu a
metodologia RB Brand Profilen> que tem
como objectivo adequar o posicionamento
das marcas s percepes dos clientes, atra-
vs de um reforo do brand equity.
Na realidade constatmos que em muitos
negcios os factores de deciso dos con-
sumidores apresentam uma maior compo-
nente emocional que se junta a aspectos
racionais. As variveis de segmentao
tradicionalmente utilizadas de cariz socio-
demogrfico no conseguem por si s ex-
plicar os comportamentos de compra dos
consumidores, os quais apresentam cada vez
mais influncias psicogrficas. O novo pro-
cesso de segmentao que daqui resulta,
pela aplicao da RB Brand Profiler, per-
mite definir claramente qual a Proposta de
Valor Global e especifica o que uma marca
deve desenvolver para ir ao encontro das
expectativas dos diferentes clusters de con-
sumidores. Deste modo possvel reduzir
significativamente os investimentos em co-
municao e promoo e obter resultados
semelhantes ou mesmo superiores.
Pref
De igual modo conclumos que na maioria
dos negcios, estratgias de segmentao
muito fina (nichos) raramente so estrar.
gias de sucesso, a no ser que sejam nieho
s
verdadeiramente globais. Dever-se- ter elll
ateno especialmente os mercados de redu.
zida dimenso como o mercado POrtugus
onde os nichos de mercado no apresentalll
suficiente potencial de negcio. Em alter.
nativa tm emergido estratgias de marke.
ting inovadoras, baseadas na definio de
uma Proposta de Valor muito forte (ex.
celente relao preo/qualidade/servio/de_
sign/estilo/funcionalidade), para a grande
maioria dos consumidores de um mercado
em contraponto excessiva segmentao
do passado. O enfoque da Proposta de Valor
nos atributos que so comuns grande
parte dos consumidores versus diferenas
entre consumidores. Existem em Portugal
exemplos de grande sucesso (Banco Tona,
Continente e TMN), assim como a nvel
internacional (Zara e Swatch).
Recentemente a Roland Berger Strategy
Consultants tem desenvolvido Propostas
de Valor com esta abordagem para servios
financeiros, telecomunicaes e transportes,
mas a sua aplicao pode ser claramente
estendida a outros sectores de actividade.
Em concluso, o aumento da eficcia dos
investimentos em marketing atravs da re-
definio das Propostas de Valor e a criao
de novos espaos de mercado para rentabi-
lizar os valores da marca so aspectos fun-
damentais nas agendas de hoje dos gestores
de topo dos principais grupos empresariais.
Prefci o
to
r das comunicaes est em pro-
a sec
funda transformao face ao seu e n q ~ ~ ~
J
'urdico na Europa Comullltana.
rn
ento
Tal dinamismo prende-se com factores
O
a alterao de hbitos e modos de
com
um
o e revoluo provocada pelo
cons
e_busness.
O mercado das mensagens em formato
fsico (core business da empresa) denota um
estado de maturidade progressivo, sendo
necessrio o seu rejuvenescimento no sen-
tido de enfrentar a conjuntura dos prxi-
rnos anos.
Em estudos qualitativos, os clientes repor-
tam a existncia de uma contradio entre
o que os CTT Correios inspiram e o que
fazem. Embora exista uma forte relao
afectiva e emocional com os Correios, so
semidos problemas ao nvel do interface que
tornam pouco conveniente a ida Estao.
Os clientes sentem que os CTT evoluiram,
sobretudo ao nvel da imagem das Esta-
es, mas que tero de evoluir muito mais
e de se modernizar, de forma a conseguir
sobreviver num contexto de liberalizao.
Poum, os CTT no so considerados uma
empresa moderna. Nas avaliaes realizadas,
sobressai o peso da Instituio. A marca
institucional dos Correios distintiva e
GOnhecida de todas as pessoas, constituindo-
-se como um activo e ponto forte da Ins-
tituio.
Re-branding
A actual identidade visual dos CTT foi
criada em 1992. Desde ento a empresa
evoluiu de forma significativa em diversas
reas, no s no que diz respeito ao avano
teGllolgico, mas tambm forma de rela-
cionamento com o cliente. neste contexto
que surge o projecto de re-branding, que
tem como principais objectivos:
- modernizar, preservando um patrimnio
de confiana e credibilidade;
- assumir a uniqueness do smbolo identi-
ficador dos Correios;
- alargar a identificao com a marca a
novos pblicos e novos negcios/solues.
No desenvolvimento da nova imagem, foi
necessrio definir algumas ideias chave, no-
meadamente:
Captulo 7 O POSICIONAMENTO 153
- desenvolver o lifting ao actual smbolo,
tornando-o mais humanizado, dinmico
e simples;
- deixar cair o actuallettering CTT Correios,
assumindo que o smbolo tem fora sufi-
ciente para viver sozinho.
Naming
Um dos princpios orientadores do traba-
lho foi o de manter o radical CTT como
elemento definidor do nvel empresarial.
Tal opo apresenta inmeras vantagens,
das quais destacamos:
- potencia o patrimnio verbal presente na
memria social, definindo o Grupo;
- distingue da concorrncia porque utiliza
um radical nico;
- fortalece institucionalmente as novas reas
de negcio.
Universo CTT
No que diz respeito ao universo das em-
presas participadas era urgente e necessrio
uma nova imagem que capitalizasse o poder
da marca CTT nos diversos sectores onde
opera. Assim, todas as empresas CTT pas-
sam a ter no seu logtipo o cavalinho, que:
- capitaliza o reconhecimento e potencia
os contactos;
- unifica a presena institucional, mos-
trando quer a fora institucional, quer a
presena do capital;
- faz reverter os valores atribudos insti-
tuio - Correios - para as outras reas
de negcio e para as outras empresas.
Quanto s marcas de interface e portflio
de produtos e servios no encerram na sua
imagem elementos da casa-me porque:
- ao separar os produtos permite alguma
liberdade na sua expresso e d flexibili-
dade sua gesto;
- a diferenciao dos produtos evita o pro-
blema da uniformizao entre produto e
empresa.
A gesto estratgica da marca assume para
os CTT Correios de Portugal um dos prin-
cipais desafios nos prximos anos. Apenas
com uma correcta gesto do branding ser
possvel modernizar a imagem da empresa
e estimular a criao de valor.
POR
CARLOS HORTA E COSTA
PRESIDENTE
DO CONSELHO DE
ADMI NISTRAO DOS
CTT - CORREIOS DE
PORTUGAL
154 MERCATOR
Seco 1
O QUE
o
POSICIONAMENTO?
1 - A ORIGEM E A DEFINiO DO
CONCEITO DE POSICIONAMENTO
a) A definio de posicionamento
Pode-se definir posicionamento como uma escolha
estratgica que procura dar uma posio credvel,
diferente e atractiva a uma oferta (produto, marca ou
insgnia) no seio de um mercado e na mente dos
clientes.
Esta definio sublinha trs aspectos de um posicio-
namento:
- o posicionamento uma poltica e no um resultado;
- o posicionamento uma deciso estratgica;
- tem uma finalidade de percepo.
FOTO 7.1
Equilbrio e emoo so os
conceitos que do o mote
ao reposicionamento da
Pedras Salgadas.
(Foto gentilmente cedida pela Unicer)
EXEMPLOS
b) O posicionamento, um conceito redutor
Entre imagem, poltica de marca e posicionamento, as
distines parecem muitas vezes confusas.
A imagem de um produto ou de uma marca o COn_
junto dos conhecimentos, crenas e evocaes que so
associadas a uma oferta para um determinado pblic
o.
A poltica de marca preocupar-se- com a imagem
percebida da marca, em toda a sua complexidade,
profundidade e riqueza (captulo 8).
O posicionamento a escolha, por parte da empresa,
dos traos salientes e distintivos que permitam ao pblio
situar o produto num universo de produtos compar-
veis e de o distinguir da concorrncia.
EXEMPLO
A marca Perrier identificada como uma gua gasei-
ficada; diferencia-se das outras essencialmente por
dois traos: a origem francesa e o preo elevado.
2 - A IMPORTNCIA DA ESCOLHA
VOLUNTRIA DE UM POSICIONAMENTO
a) Se o responsvel de marketing no escolher
o posicionamento, o pblico o escolher
Caso o responsvel de marketing no escolha ele pr-
prio o posicionamento do seu produto, ter de se con-
A imagem que os automobilistas fazem da Rolls Royce composta por tudo o que eles sabem, pensam e
marca. O _posicionamento da Rolls Royce, pelo seu lado, resume-se a trs traos salientes
e dlStllltJvos desta Imagem: E o mais caro, o mais confortvel e o mais luxuoso dos carros de gama alta.
Em 2003, a da principal gua com gs da Unicer, a Pedras Salgadas, mudou. A embalagem foi reno-
vada, a estrategla fOI repensada e a campanha de reposicionamento envolveu vrios meios. Os objectivos
da empresa ?renderam-se no s com o aumento da quota de mercado no segmento, como tambm tornar
a marca maIs apelativa, para chegar a um target mais jovem, e criar novas atitudes de consumo I (foto 7.1).
tentar com o posicionamento espontneo construdo
I m
ercado. Com efeito, quer queiramos ou no,
pe o
rodos os produtos esto posicionados pelo pblico ao
qual se destinam, e nomeadamente pelos clientes poten-
. I'S' face s inmeras ofertas, o cliente simplifica,
C1a
associando mentalmente a cada uma delas uma esp-
EXEMPLO
para atrair os jovens ao mundo da filatelia, os CTT
decidiram criar a Selo-Fan, uma marca com caracte-
rsticas jovens, modernas, dinmicas e inovadoras.
O objectivo sobretudo divulgar a filatelia, comer-
cializando as coleces dos CTT e outros produtos
de parceiros, no esquecendo no entanto o aumento
(la notoriedade e reconhecimento do estatuto arts-
tico e cultural da filatelia. Na base deste conceito,
esto as lojas Selo-Fan (foto 7.2), um espao para
comprar produtos tpicos de correios, mas tambm
material de merchandising e de compra por impulso,
como canetas e blocos. O trabalho de imagem ficou
a cargo da Brandia, que criou o nome e a icono-
grafia. Se por um lado, a palavra fim invoca emo-
o, a sua proximidade com a palavra fim apela ao
divertimento. Em termos visuais, a Brandia recorreu
serrilha como elemento de ligao entre os jovens
e os produtos filatlicos da Selo-Fan (foto 7.3) .
Captulo 7 O POSICIONAMENTO 155
cie de etiqueta sumria. Por isso, antes que o produto
se posicione de uma forma espontnea e incontrolvel
na mente dos clientes, o responsvel de marketing tem
todo o interesse em orientar o seu posicionamento de
uma forma voluntria e num sentido favorvel.
b) O posicionamento tem um papel importante
nas decises de compra dos consumidores
A escolha voluntria do posicionamento pelo respon-
svel de marketing desejvel uma vez que o posicio-
namento tem um papel determinante nas decises de
compra dos clientes. Estes, confrontados com uma
oferta abundante e diversificada, procedem geralmente
s suas escolhas atravs de uma comparao exaustiva
de todas as marcas em todos os aspectos, com base nos
posicionamentos das marcas que conhecem.
EXEMPLO
O Grupo Totta, mantm a estratgia multimarca por
razes de mercado. Os trs bancos do Grupo apre-
sentam posicionamentos diferentes, para os diversos
segmentos: o Banco Totta est posicionado para os
particulares, o Santander o banco de negcios, e
o Crdito Predial especializado em habitao.
FOTOS 7.2 E 7.3
As lojas Se/o-Fan e o
merchandising da marca
reflectem o posicionamento
pretendido pelos CTT .
(Fotos gentilmente cedidas pela
Unidade de Filarelia dos C1T)
156 MERCATOR
c) O posicionamento: a chave do marketing-mix
que lhe confere coerncia
Se, durante a sua formulao, o responsvel de marke-
ting no escolher os traos salientes da sua oferta, as
decises a tomar a nvel de poltica de produto, de
preo, de distribuio e de comunicao tm poucas
EXEMPLO
A Renova criou uma marca de produtos cosmticos,
a Dosha, cujo posicionamento o de uma marca
selectiva a um preo mais barato. Deste modo, as
variveis de marketing-mix foram articuladas nesse
sentido, pelo que: o produto fabricado no mesmo
laboratrio que Yves SaintLaurent e La Prairie; o
estudo da embalagem foi feito por Desgrippes Gobi;
a comunicao, assenta no conceito de Selfish Care
(foto 7.4) .
FOTO 7.4
A gama de produtos Dosha, a marca de cosmticos
da Renova.
(Foto gtntilmmu cedida pela Renova)
J
FIGURA 7 . 1
1
_-
~ .
hipteses de ser compatveis entre elas e de se refor_
arem. Ao contrrio, a escolha prvia e explcita de urn
posicionamento, a partir da qual se define o market_
ing-mix d a segurana que os diversos componentes
esto em completa sinergia.
d) o posicionamento uma prova
de continuidade
o posicionamento uma forte alavanca de aco numa
poltica de marketing porque clarifica a oferta que se
quer desenvolver e comunicar aos clientes.
Um posicionamento tem um horizonte temporal alar-
gado. Apesar de os planos de marketing serem actuali-
zados anualmente, um posicionamento um elemento
de continuidade que assegura, ao longo do tempo, a
coerncia de uma poltica.
3 - AS DUAS DIMENSES
DO POSICIONAMENTO
o posicionamento de um produto comporta, geral-
mente, dois aspectos complementares: a identificao
e a diferenciao (figura 7.1).
EXEMPLO
A marca Tisanas Pleno Equilbrio, da Lactogal, cujo
produto resulta de gua e extractos de ch e ervas,
apresenta um posicionamento diferente, ao propor
(uma sensao de) bem-estar fsico e emocional:
Um estado de esprito em estado lquido.
As duas perspectivas do posicionamento de um produto
De que gnero de
produto se trata?
o que o distingue
dos outros produtos
do mesmo gnero?
Captulo 7 O POSICIONAMENTO 157
A
LIGAO A UM UNIVERSO DE
Seco 2
REFERNCIA
. 'ra vertente do posicionamento consiste na
A pnmel
escolha da categoria qual se deseja que o produto
. l'gado na mente do pblico. A liberdade de es-
esteja I
colha que temos a este respeito muito varivel.
Em certoS casos, praticamente imposta, no sentido
em que no existe uma s categoria de produtos qual
nos possamos ligar de uma forma plausvel. Quando,
por exemplo, a Nissan lanou o renovado modelo
Micra, este foi naturalmente posicionado no universo
das pequenas viaturas ao qual pertenciam o Renault
Clio e o Peugeot 205.
Noutros casos, podemos escolher entre muitos univer-
EXEMPLO
A Bel, fabricarue do queijo A Vca que Ri, decidiu
pr no mercado um queijo fundido em forma de
cubos.
Decidiu posicionar o produto mais como aperitivo
do que no segmento dos queijos. Esta escolha foi
motivada pelo segmento de mercado potencial e
porque as vantagens competitivas do produto pare-
ciam mais fortes no segmento dos aperitivos do que
no segmento dos queijos.
sos de referncia possveis, sendo os principais critrios importante, quando se escolhe o universo de refe-
a reter os seguintes: rncia ao qual desejamos ligar um produto, definir
- a importncia relativa das fontes de volume de cada esse universo de uma maneira clara.
universo;
- a importncia relativa das vantagens potenciais do
produto em relao aos concorrentes nesse universo;
- a credibilidade (ou plausibilidade) relativa de iden-
tificao do produto nesse universo.
Uma definio vaga, ligeira ou ambgua arrisca-se a
ter um efeito de lanar a confuso na mente do pbli-
co, que tem a necessidade de classificar cada produto
de uma maneira simples, numa determinada categoria
que lhe seja familiar.
A ESCOLHA DAS
Seco 3
CARACTERSTICAS
A segunda vertente do posicionamento a diferenciao,
que consiste na resposta questo: Quais as caracte-
rsticas distintivas que desejamos que o pblico atribua
ao nosso produto?.
DISTINTIVAS
As fontes de diferenciao so inmeras e podemos
encontrar posicionamentos muito distintos, mesmo
para os produtos que a priori possuem poucas caracte-
rsticas que os diferenciem.
158 MERCATOR
1 - O TRINGULO DE OURO
DO POSICIONAMENTO
Para escolher o(s) atributo(s) distintivos que serviro
de base ao posicionamento, um gestor de marketing
deve ter em conta trs factores principais: as expecta-
tivas do pblico relativamente categoria de produtos
considerada, o posicionamento actual dos concorren-
tes para responder a essas expectativas, e as vantagens
potenciais do produto no segmento onde est inserido.
Estes trs factores constituem aquilo a que se chama o
tringulo de ouro, onde deve estar situado o posicio-
namento (figura 7.2).
O tringulo do posicionamento um instrumento
muito til para sintetizar e validar um posicionamento,
que permite obter respostas objectivas a trs questes:
- Responde s expectativas do pblico-alvo?
- coerente com as suas vantagens reais?
- Permite-nos diferenciar dos concorrentes?
a) As expectativas do pblico-alvo
Para que um elemento de diferenciao seja pertinente,
necessrio que corresponda a uma necessidade ou a
uma expectativa importante do pblico visado.
A primeira etapa na escolha de um eixo de diferencia-
o consiste portanto no inventrio das expectativas
do pblico que nos interessa, e avaliar a sua importn-
cia relativa.
b) Os potenciais trunfos do produto
Para que um eixo de diferenciao seja eficaz, ne-
cessrio igualmente que seja credvel, ou seja, que corres-
ponda s caractersticas funcionais ou simblicas que
FIGURA 7.2
o produto possui ou aquelas que ele pode obter. No
entanto, necessrio, antes de escolher um posiciona.
mento, analisar as vantagens potenciais que esto ao
nosso dispor para responder aos produtos concorrentes.
c) O posicionamento dos concorrentes
A percepo de um produto pelo pblico faz-se de
uma forma comparativa relativamente aos produtos
concorrentes; por isso indispensvel conhecer o po.
sicionamento dos concorrentes antes de escolher o da
nossa oferta, para melhor se distinguir.
A anlise do posicionamento dos produtos concorren.
tes pode levar-nos a concluir que outras marcas tenham
escolhido uma resposta eficaz s expectativas base dos
consumidores relativamente categoria de produtos
considerada. Nesse caso, o gestor de marketing pode
EXEMPLOS
Embora a expectativa principal dos consumidores
em matria de detergentes seja a eficcia na lava-
gem, esta expectat iva no constitui necessaria-
mente o melhor posicionamento para uma nova
marca de detergente, pois falta-lhe originalidade
em relao aos concorrentes e no consegue dife-
renciar-se deles. O Radion foi lanado em Portugal
com um posicionamento de eficcia na lavagem e,
simultaneamente, de eliminar os cheiros.
A Gresso adoptou um posicionamento distinto
das outras marcas concorrentes, utilizando o argu-
mento do sabor em vez de argumentos de sade
ou ligados natureza e tradio.
O tringulo de ouro do posicionamento
POSICIONAMENTO
DOS PRODUTOS
CONCORRENTES
EXPECTATIVAS DOS CONSUMIDORES
TRUNFOS
POTENCIAIS
DO PRODUTO
ver-se obrigado a posicionar o seu produto numa ex-
pectativa menos fundamental, menos genrica, mas
necessariamente original.
2 - A EXCEPO DOS PRODUTOS ME-TOO
Estem situaes onde os gestores de marketing no
procuram diferenciar-se dos concorrentes, mas procu-
ram identificar-se com eles (produtos me-too) .
O lanamento de um produto me-too pode responder
a um obj ectivo tctico que consiste em atacar um con-
corrente apresentando uma oferta similar. Pode igual-
mente responder a um objectivo estratgico, que con-
siste em beneficiar da atraco e do sucesso da oferta
original para desenvolver a sua actividade.
Captulo 7 O POSIC I ONAMENTO 159
EXEMPLO
Face ao sucesso do Fructis, da L'Oral, a Colgate
lanou um produto me-too com um posiciona-
mento semelhante, o Palmolive Naturals:
- mesmo conceito de champ, com concentrado
activo de frutos;
- mesmo cdigo de cores para a embalagem: verde
ma e cor de laranja;
- mesmo cheiro a ma;
- mesma cor branca do champ;
- mesma textura.
O design da embal agem e o nome de produto,
registados pela L'Oral, so diferentes .
Os EIXOS POSSVEIS DE
Seco 4
DIFERENCIAO
Existe um grande nmero de eixos possveis de diferen-
ciao porque existem vrias maneiras para mostrar as
vantagens potenciais de uma oferta, responder s ex-
pectativas dos clientes e de se distinguir dos concor-
rentes.
Cada um dos critrios de segmentao pode constituir
um eixo de diferenciao para uma oferta porque esto
ligados s expectativas e comportamentos diferentes do
pblico estudado. As performances ou as caractersticas
objectivas do produto, a sua nacionalidade de origem,
a categoria de produto de referncia, etc., so outros
eixos possveis para posicionar a oferta.
Sem pretender ser exaustivo, prope-se uma tipologia
bastante simples de eixos de diferenciao em quatro
reas:
O posicionamento baseado nos atributos e nas performan-
ces do produto
EXEMPLO
Marcas como Tide e Gillette baseiam o posiciona-
mento dos produtos nos seus atributos e/ou nas
suas performances. O Tide o detergente que lava
mais branco, a Mach 3 da Gillette responsvel por
um barbear perfeito, a Roc especialista em cuidar
da pele, etc ...
o posicionamento baseado no imaginrio do produto ou
da marca
EXEMPLO
Muitas so as marcas que se posicionam com base no
imaginrio do produto, esteja ele relacionado com
o seu universo, com um estilo de vida ou com o seu
pas de origem. Por exemplo, a Nestl a marca dos
chocolates; Swatch a marca criativa de relgios,
Nicola o caf para os encontros perfeitos, Martini
o smbolo do estilo, glamour, seduo . . .
160 MERCATOR
o posicionamento baseado nos pblicos-alvo da oferta
EXEMPLO
Juventude e Irreverncia. este o posicionamento
que a Bacardi pretendeu para a velhinha Aguar-
dente So Domingos. Da o uso de um tom de co-
municao mais arrojado, e uma nova linha de
produto: o design foi reformulado e as embalagens
foram modernizadas, com o objectivo de atingir
um pblico mais jovem (fotos 7.5 e 7.6).
o posicionamento baseado no modo ou nas situaes de
consumo
EXEMPLO
A gua de Luso foi a primeira marca a lanar um pro-
duto com caractersticas especficas para as crianas,
em embalagens de 33 c1, adaptadas para facilitar
o manuseamento, com uma cpsula caracterstica.
A Luso Jnior ideal para as situaes de consumo
fora de casa" (foto 7. 7) .
Qualquer que seja o eixo de diferenciao, o posicio.
namento pretende sempre responder a uma vantag
e
1l1
procurada, quer ela resida na performance do produto
no seu imaginrio, na adaptao s necessidades ~
pblico ou ao modo de consumo. Por vezes, esta van.
tagem explcita (as pilhas Duracell comunicam urna
durao mais longa: produto de performance), por vezes
implcita (as marcas de perfume criam um universo
no qual os clientes se reconhecem).
FOTO 7.7
Luso Jnior, a gua para beber a brincar
destinada a crianas entre 3 e 6 anos:
(Foto gentilmmte cedida pela Central de Cervejas)
FOTOS 7.5 E 7.6
A campanha da renovada
Aguardente So Domingos
traduz o posicionamento
pretendido pela 8acardi.
(Fotos gentilmente cedidas pela Bacardi)
A FAZER CRESCER
PLOS NO PEITO
A FAZER
A VOZ GROSSA
DESDE 1946. DESDE 1946. +

I I
Seco 5
A
NO
UTILIZAO
PROCESSO
DOS ESTUDOS DE MERCADO
DE ELABORAO DE UM
POSICIONAMENTO
Tendo em conta as trs dimenses do tringulo do
posicionamento, a escolha de um eixo de diferenciao
para um produto consiste em identificar uma (ou mais)
caractersticas funcionais ou simblicas da oferta que:
- respondam s expectativas importantes da clientela
potencial;
- no estejam j preenchidas por um concorrente;
- constituam para a oferta considerada pontos de
superioridade credveis e durveis.
Para decidir sobre o posicionamento ideal, o gestor de
marketing pode apoiar-se em diferentes tipos de estudos.
1- O ESTUDO DAS EXPECTATIVAS
DOS CLIENTES
Como vimos, os estudos de segmentao permitem
identificar as diferentes expectativas dos pblicos de
um mercado. Um estudo qualitativo pode fazer emergir
temas, que so seguidamente validados e quantificados
por um inqurito quantitativo. Estes estudos contri-
buem para fazer emergir ou validar as novas ideias de
posicionamento.
2 - O ESTUDO DO POSICIONAMENTO
DAS OFERTAS CONCORRENTES
o estudo do posicionamento das ofertas concorrentes
avaliado pelas equipas de marketing, ao analisarem as
mensagens publicitrias, as caractersticas dos produtos,
as polticas de preo e de distribuio dos concorren-
tes, para identificarem o posicionamento pretendido
para o seu produto. Contudo, o posicionamento pre-
tendido no necessariamente o posicionamento per-
cebido pelos respectivos consumidores.
por isso que necessrio completar a anlise interna
inquirindo uma amostra de clientes sobre a percepo
das marcas ou dos produtos presentes no mercado.
Este estudo passa por diversas etapas:
a) Identificar os atributos determinantes
Em primeiro lugar necessrio identificar os atributos
determinantes que estruturam a percepo que os
EXEMPLO
Captulo 7 O POS I C IONAMENTO 161
clientes tm dos produtos: caractersticas fsicas, vanta-
gens, modo de utilizao, ingredientes, nveis de preo,
origem geogrfica, etc.
b) Avaliar os produtos com base nos seus
atributos
A segunda etapa consiste em seleccionar um conjunto
de marcas da categoria de produtos e interrogar os
clientes sobre a sua percepo dessas marcas, tendo
por base os seus atributos. Para lhes permitir exprimir
a sua percepo, pode-se recorrer a diversas tcnicas,
como pedir-lhes para escolher as palavras-chave numa
lista, indicar o seu acordo ou desacordo sobre um certo
nmero de frases propostas, ou responder s questes
aplicando escalas de atitude.
c) Elaborar um mapa perceptual que posicione
os prOdutos no mercado
Uma terceira etapa consiste na visualizao dos resul-
tados do estudo sobre a forma de um mapa perceptual
(tambm chamado mappin[j, no qual os produtos exis-
tentes no mercado esto situados de acordo com as
expectativas dos clientes (figura 7.3).
Para construir um mapa perceptual, utiliza-se geral-
mente como ferramenta estatstica a anlise factorial
de correspondncias.
A anlise deste mapa mostra que trs das marcas exis-
tentes (A, B e D) tinham posicionamentos prximos
e bastante perto das expectativas das crianas, mas que
Um estudo do universo das barras de chocolate mostrou que as duas principais expectativas dos consumi-
dores, em relao a esta categoria de produtos, esto relacionadas, por um lado com a vertente gustativa (eixo
da gulodice) , e por outro lado com as qualidades dietticas e nutritivas (eixo alimentar). Notou-se em segundo
lugar, que o peso relativo destas duas expectativas variava quando a clientela era constituda por crianas ou
por adultos, dando os primeiros uma importncia preponderante ao aspecto gulodice e os segundos privile-
giando o aspecto diettico e alimentar. Finalmente constatou-se que as marcas existentes no mercado ocupa-
vam posicionamentos muito diferenciados em relao a estas duas expectativas (figura 7.3).
162 MERCATOR
FIGURA 7.3
Mapa das expectativas e dos posicionamentos (barras de chocolate)
X
Marca A
nenhuma marca se posicionava na proximidade ime-
diata das expectativas dos adultos: a marca C tinha
uma boa imagem sob o ponto de vista diettico, mas es-
tava longe de ter uma imagem satisfatria sob o ponto
de vista do paladar. Havia portanto, aparentemente,
no universo perceptual das marcas um lugar vago,
correspondente a um produto de boa qualidade diet-
tica e com um gosto aceitvel, susceptvel, por conse-
guinte, de responder, de uma maneira satisfatria, s
expectativas dos adultos.
d) Posicionar o produto no mapa perceptual
Se um produto j se encontra no mercado, estuda-se
a maneira como ele percebido e posicionado pelo
pblico. No caso do lanamento de um novo produto,
o gestor de marketing que define os atributos-chave
que ele dever possuir para ser claramente posicionado
pelos clientes nos eixos identificados.
e) Os limites dos mapas perceptuais
A metodologia dos mapas perceptuais muito inte-
ressantes mas, raro que se escolha um posiciona-
mento tendo em conta, apenas, um mapa perceptual.
Eixo Gulodice
x
Marca D
X
Marca B
X
Marca E
+
Expectativas
das crianas
Expectativas
dos adultos
+
Eixo Alimentar
(qualidades dietticas)
X
Marca C
Primeiro, tecnicamente, um mapa tem duas dimenses,
o que no resume necessariamente todo o conjunto das
percepes dos clientes, mas apenas as que so consi-
deradas mais relevantes.
Por outro lado, um mapa perceptual indica a maneira
como as pessoas estruturam um mercado e posicio-
nam os produtos e no as posies que so desejveis:
um mapa perceptual uma ferramenta de anlise e
no uma estratgia.
3 - O ESTUDO DAS VANTAGENS
POTENCIAIS DA OFERTA A POSICIONAR
Os mtodos de estudo das vantagens potenciais de um
ptoduto so diferentes conforme se trate de um pro-
duto j existente ou de um produto que ainda no foi
lanado.
No primeiro caso, convm estudar o produto e a sua
imagem a fim de identificar os seus pontos fortes.
No segundo caso, convm analisar o conceito de p r ~
duto que se quer lanar, para pr em evidncia os seuS
principais pontos de superioridade em relao aos pro-
dutos existentes.
Captulo 7 O POSICIONAMENTO 163
Seco 6
As
QUALIDADES DE UM BOM
Na escolha e formulao de um posicionamento, um
responsvel de marketing deve ter como objectivos
garantir trs qualidades principais:
_ na formulao: ser claro, simples e conciso;
_ no contedo: ser atractivo, credvel e especfico;
_ quanto s modalidades: ser lucrativo e durvel.
1 - AS CONDiES DE FORMULAO:
SER CLARO, SIMPLES E CONCISO
Um posicionamento tem muito mais hipteses de se
impor ao consumidor se for claro e simples, isto ,
fundamentado num pequeno nmero de caractersticas
funcionais ou simblicas do produto. preciso evitar
os posicionamentos demasiado complexos e no tentar
atribuir-lhes todas as qualidades para toda a gente.
Para respeitar esta exigncia os gestores devem formular
o posicionamento de um produto numa s frase.
EXEMPLOS
Pedras Salgadas, Em equilbrio.
Lavazza, Express Yourself.
Optimus, Segue o que sentes.
A vantagem deste exerccio dupla:
- se no se conseguir formular o posicionamento numa
frase, porque ele demasiado complexo para que
se traduza numa percepo clara na mente do con-
sumidor: a simplicidade uma garantia de com-
preenso;
- permite comunicar facilmente s equipas de colabo-
radores e justificar as escolhas a nvel de polticas
de produto, de comunicao, de preo ou de distri-
buio.
POSICIONAMENTO
A formulao numa s frase no consiste na criao
de um slogan: a frase no se destina a ser comunicada
ao pblico e ela no tem a pretenso de ser esttica.
Em contrapartida, cada palavra conta e deve ser objecto
de um exame escrupuloso acerca da sua integridade.
EXEMPLO
<<Inspira-te o claim da ltima campanha Vaqueiro,
que se quer reposicionar como sendo mais actual e
prxima dos jovens consumidores.
3
2 - AS CONDiES DE FUNDO:
A ATRACTIVIDADE, A CREDIBILIDADE
E A SINGULARIDADE
a) A atractividade
Um posicionamento relevante apenas quando corres-
ponde s expectativas importantes dos clientes poten-
ciais do produto.
EXEMPLO
Quando a L'Oral posiciona a Studio Line como
uma marca de gel para o cabelo destinado a um
alvo jovem e unisexo, est a corresponder a uma
expectativa desse alvo que acha natural ou desej-
vel que um produto deste tipo responda simulta-
neamente s expectativas de ambos os sexos.
b) A credibilidade
Um posicionamento s tem possibilidades de se impor
se no estiver em contradio com as caractersticas
do produto ou com a imagem de marca sob a qual ele
vendido (foto 7.8).
164 MERCATOR
FOTOS 7.8
O produto Bece! pro.activ
assume-se como o nico
alimento em Portugal
que reduz eficazmente o
colesterol, devido presena
de um ingrediente natural
(esterisvegetais) na sequncia
da imagem saudvel que
a marca j possua.
(Fotos gentilmente cedidas pela Unilever)
c) A singularidade
o ideal, a esse respeito, posicionar-se num mercado
vago , ou seja, nas expectativas ainda no satisfeitas
pelos produtos concorrentes. Por outras palavras, ne-
cessrio, na medida do possvel, posicionar-se a partir
de uma qualidade nica ou que se possui a um nvel
superior ao dos concorrentes.
EXEMPLOS
Para as mquinas fotogrficas Po/aroid, mais ori-
ginal posicionar-se como as mquinas fotogrficas
que lhe permitem obter a sua fotografia imedia-
tamente do que como as mquinas fotogrficas
que lhe permitiro guardar as recordaes dos mo-
mentos felizes.
O detergente para a roupa, Tide Fairy, surgiu no
mercado posicionando-se como aquele que melhor
tira as ndoas de comida da roupa, associando o
nome ao lava-loia (Fairy) .
3 - AS CONDiES DE MODO:
O POTENCIAL E A PERENIDADE
a) O potencial econmico
Quando nos posicionamos num mercado, fazemos
escolha que se traduz por um sacrifcio de certas
de mercado em proveito de posies fortes. Pode
um posicionamento que seja simples, atractivo,
e original mas que no entanto muito especfico
ter um potencial econmico suficiente.
Encontram-se aqui os limites das estratgias de
ing estudadas anteriormente. Um posicionamento
apenas tem como potencial econmico um nicho de
mercado pode ser interessante para certas empresas mas
no para outras.
b) A perenidade
Um posicionamento num mercado deve ser durvel.
Com efeito, afirmar uma posio num mercado e na
mente dos clientes leva tempo. Uma mudana de posi-
cionamento numa empresa delicado ou at m s m ~
arriscado. Por estas duas razes, uma escolha de posi-
cionamento um compromisso a longo prazo. Apesar
de as campanhas de comunicao poderem ser renova-
das frequentemente, o posicionamento algo durvel
(foto 7.9) .
FOTO 7.9
A marca SK!P, lder de mercado h cerca de 30 anos, tem mantido uma forte
imagem de credibilidade apoiada na figura do cientista e na recomendao dos
fabricantes de mquinas de lavar. Nos ltimos anos e como resposta
concorrncia, algumas marcas de roupa tambm recomendam o seu uso.
No TAS
(Foto gentilmente cedida pela LeverElida)
1 Fonte: Dois milhespara as Pedras Salgadas, Meios & Publicidade,
25 de Julho de 2003.
2 Fonte: Lusojnior entra na brincadeira, Meios & Publicidade, 22 de
Novembro de 2002.
3 Fonte: Vaqueiro com inspirao, Marketeer, n. o 86, Setembro de
2003, pp. 60-62.
A marca um activo da empresa que tem
ganho cada vez maior importncia e, assim,
tem captado de forma crescente a ateno
dos profissionais de marketing. Hoje, a mar-
ca um sinnimo de competitividade e de
permanncia no mercado.
Apenas nesta dcada, o discurso governa-
mental passou a integrar a importncia do
desenvolvimento da marca como forma de
incrementar valor na internacionalizao
das empresas portuguesas. A passagem de
um modelo de desenvolvimento baseado
em mo-de-obra intensivo para um de
know-how e marca que tem sido glossado
frequentemente pelos media chega tarde.
Esperamos que seja bem compreendido,
no se confundindo desenvolvimento de
marcas com a colocao apressada de uma
etiqueta em produtos e servios acompa-
nhada de uma campanha de comunicao,
pensando, erradamente, que desta forma
entramos no campeonato das grandes mar-
cas internacionais.
Ao longo do captulo, iremos, na primeira
seco, estudar a sua natureza e funes,
passaremos, na seco seguinte, a abordar a
temtica da identidade da marca; debruar-
-nos-emos sobre os conceitos de imagem da
marca, na seco 3 e analisaremos as diver-
sas polticas de marcas, na ltima seco.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Paulo Lencastre e
Joo Pinto e Castro
Seco 1
A natureza e as funes
das marcas
Seco 2
A identidade da marca
Seco 3
A imagem da marca
Seco 4
As polticas de marca
166 MERCATOR
POR
PAULO LENCASTRE
PROFESSOR DE
MARKETING DA
UNIVERSIDADE
CATLICA DO
PORTO
Marketing sem marca (quase) no mar-
keting. No pelo menos um marketing
completo, de longo prazo, de procura de
fidelidades, um marketing que seja mais
do que a mera troca de commodities anni-
mas, na rapina oportunista de um resultado
pontual.
Por isso a marca existe desde que o mundo
mundo, desde os primrdios da histria,
das trocas humanas at idade contempo-
rnea das organizaes globais. Hoje, re-
gulamentada pelo direito e analisada pela
semitica, a marca assume-se como o n-
cleo aglutinador de toda a gesto de mar-
keting, quer este seja pensado na clssica
lgica de uma empresa, quer abarque outras
realidades, to dspares que vo do (micro)
marketing pessoal ao (macro) marketing
das naes ou continentes.
O que uma marca? o nome Coca-Cola?
uma inconfundvel escrita ondulante, ver-
melha e branca? Ou uma no menos incon-
fundvel garrafa? Na verdade uma marca
em primeira instncia um sinal distintivo
de identidade (um nome, um logtipo, um
rtulo aplicado num produto ou na sua
embalagem . . . ), era esta a tradicional defini-
Prefcio
O que ento uma marca? um prodUto
como a Coca-Cola? E se for a Bic? So
canetas, so isqueiros, so aparelhos de
barbear? E se for a Mitsubishi? So auto_
mveis, so bancos? E se for a Cruz Ver-
melha? Na verdade, no o produto que
tem uma marca, a marca que tem, pode
ter, um ou mais produtos. Mas tambm
pode ser uma marca de servios ou, por-
que no, de aces sociais, polticas, reli-
giosas . .. O objecto da marca pode ser, e v ~
ser, um benefcio global, uma misso, qwe
os produtos, as actividades assinadas pela
marca, tangibilizam.
Coca-Cola, Bic, Mitsubishi, Cruz Verme-
lha . . . Conhece estas marcas? Se por absur-
do acaso respondesse <<no, ser que estas
marcas . .. eram marcas para si?! Na ver-
dade uma marca s concretiza a sua razo
de ser se trouxer agarrada a si uma ima-
gem, uma ou mais associaes mentais que
a tornem conhecida, e desejavelmente esti-
mada, escolhida e mantida pelos seus p-
blicos.
Uma marca s marca se despertar uma
resposta, cognitiva, afectiva e comporta-
mental, junto dos seus pblicos alvo (os seus
o jurdica de marca. Mas, como analisa a clientes e fornecedores, os seus detentores
semitica, a cincia dos sinais, um sinal... e funcionrios, os seus militantes e bene-
no s o sinal! Um sinal qualquer coisa mritos . .. ), esse o fundamento mais di-
que est no lugar de qualquer coisa. . . recto do seu valor.
Prefcio
/'I.s rnarcas so uma das mais preciosas in-
venes do marketing moderno.
Urna rnarca comea por ser um mero instru-
mento de sinalizao do valor que, facilitan-
do o processo de identificao do produtor,
simplifica a vida aos consumidores. Num
segundo momento, porm, ela passa tam-
brn a definir uma rea de competncia e
adquire conotaes simblicas de crescente
cornplexidade.
A rnarca instaura a propriedade privada no
dornnio do simblico, visto que, atravs
dela, o seu proprietrio conquista o direito
de ocupar um determinado espao na men-
te dos consumidores. Por essa via, conquista
maior salincia no interior da categoria de
produto em que se enquadra e fideliza os
seus clientes.
As marcas ganharam uma crescente expres-
so econmica e social ao longo do ltimo
sculo, mas ainda sabemos relativamente
pouco sobre a forma exacta como influen-
ciam os comportamentos. Por esse motivo,
frequente escutarmos as opinies mais
extremas sobre o seu poder de persuaso.
Naomi Campbel, no best-seller No Logo,
imputa-lhes extraordinrias capacidades
Captulo 8 A MA RCA 167
mgicas negativas, destruidoras da digni-
dade humana e das comunidades tradicio-
nais. Mais frequentemente, porm, o poder
das marcas subestimado (seno em teoria,
pelo menos na prtica) por muita gente, a
comear pelos prprios gestores de mar-
keting.
Demasiadas empresas portuguesas Onti-
nuam a descurar a gesto das suas marcas,
supondo talvez que basta fabricar bons pro-
dutos e faz-los chegar rapidamente ao mer-
cado para conseguir triunfar.
Renova, Compal, Portucel, Vista Alegre -
eis algumas das marcas portuguesas que
iniciaram j com xito um processo de
internacionalizao. Vistas bem as coisas,
porm, so ainda muito poucas. As nossas
empresas encontram-se hoje confrontadas
com o desafio de construrem marcas
poderosas alm fronteiras, condio indis-
pensvel para se tornarem mais fortes e
competitivas.
Um pequeno pas como a Dinamarca pro-
jectou escala global marcas singularmente
poderosas como a Lego, a Carlsberg ou a
Leca. Porque no haveremos ns de conse-
guir fazer o mesmo?
POR
JOO PINTO E CASTRO
DIRECTOR - GERAL
DA FORMEDIA
168 MERCATOR
Seco 1
A NATUREZA E AS FUNES DAS MA RCAS
Um produto uma coisa fabricada numa fbrica; uma
marca qualquer coisa que comprada pelo consumidor.
Um produto pode ser copiado por um concorrente; uma
marca nica. Um produto pode desaparecer (perder o
seu valor) muito rapidamente; uma marca eterna.
STEFHEN KING, WPP Group, Londres'
1 - O DESENVOLVIMENTO DA NOO
DE MARCA
As marcas existem desde sempre ou quase sempre.
Nasceram com as primeiras trocas comerciais. Foram,
de incio, sinais rudimentares, inscritos de forma ile-
gvel sobre os produtos para autenticar a sua origem.
Na maioria dos idiomas, marca vem do verbo mar-
caD>. Assim, o termo ingls brand, vem do Francs an-
tigo brandon, que designa o ferro para marcar o gado.
As grandes marcas so, por vezes, antigas. Tm neces-
sidade de tempo para construir a sua notoriedade e
estabelecer solidamente a sua legitimidade. As moder-
nas tcnicas de marketing permitem, hoje, criar marcas
rapidamente.
Segundo o Instituto Nacional de
em 2002, existiam aproximadamente 201 592 marcas
vigentes em Portugal, nacionais e internacionais, tendo
sido apresentados, neste Instituto, entre 2000 a 2002,
os pedidos de registo de cerca de 26 605 marcas nacio-
nais e, pelas vias internacional e comunitria os pedidos
de proteco para 176227 marcas. Em Outubro de
2003, a Centromarca (associao que rene 50 fabri-
cantes a operar em Portugal, principalmente de bens
de grande consumo) representava mais de 800 marcas.
A exploso das marcas coincide com o nascimento
dos mercados de massa e com o desenvolvimento do
marketing, nos Estados Unidos, na primeira metade
do sculo XX e, em Portugal, a partir dos anos 50.
Os grandes grupos na rea do grande consumo ganha-
ram dimenso, suportados em poriflios de marcas
fortes: por exemplo, os grupos americanos Procter 6-
Gamble e Colgate-Palmolive, o suo Nestl, o anglo-ho_
lands Unilever, o alemo Henkel e os franceses L'Oral
e Danone.
Embora o marketing seja a ferramenta da marca, para-
doxalmente foram os financeiros que, nos anos 80,
chamaram a ateno para o valor das marcas e para a
necessidade de conceber estratgias de marcas a longo
prazo. Foi atravs da reestruturao de grupos e em
situaes de venda de marcas que se teve conscincia
do seu valor monetrio.
EXEMPLO
A Perrier foi vendida Nestl por mais de 2225 mi-
lhes de euros. A Nestl vendeu, depois, a marca
de refrigerantes Oasis, que fazia parte do portflio da
Perrier, por 165 milhes de euros. A cedncia in-
clua apenas os direitos de utilizao desta marca,
que no possui notoriedade internacional.
Aos poucos, os especialistas de marketing nas empre-
sas e as agncias de publicidade tomaram conscincia
de que trabalhavam, no apenas a curto e mdio prazo
para aumentar o volume de vendas e as quotas de mer-
cado, mas tambm a longo prazo, para desenvolver o
capital das suas marcas. E isto pressupe a resoluo
de alguns problemas delicados, como, por exemplo:
- Como definir uma arquitectura de marcas para um
portflio muito diversificado: ser prefervel escolher
marcas-produtos ou uma marca umbrella?
Como calcular o valor financeiro de uma marca,
num dado momento, e apreciar, a longo prazo, a
rendibilidade dos capitais investidos na marca?
_ Como analisar o territrio de uma marca e as suas
capacidades de extenso a outros produtos?
_ Como construir uma marca europeia ou mundial?
_ Como revitalizar uma marca em declnio?
Nos ltimos anos, verificou-se uma verdadeira moda
de marcas no mundo do marketing e h quem j no
consiga imaginar o marketing seno atravs da mais-
-valia ligada s marcas.
Estas no tm a mesma importncia em todos os secto-
res. Os produtos de luxo constituem o exemplo tipo de .
situaes em que a marca absolutamente essencial.
pelo contrrio, muitos produtores, como E. Fortuna
(Palmela) nos refrigerantes, desenvolvem os seus neg-
cios sem marcas sonantes, fabricando maioritariamente
marcas de distribuidores e marcas exclusivas de 1.0 pre-
o (ver captulo 12), cujo desenvolvimento mostra que
os consumidores agarrados s marcas de prestgio deci-
dem-se, frequentemente, em favor dos preos.
As marcas poderosas no so construes artificiais, edi-
ficadas fora de publicidade e de relaes pblicas:
justificam-se por produtos ou servios excepcionais.
A marca acrescenta valor ao produto. Valoriza-o forte-
mente. Em caso algum, as polticas de marcas devem,
todavia, negligenciar o desenvolvimento dos seus pro-
dutos (foto 8.1).
Captulo 8 A MARCA 169
FOTO 8.1
A Absolut Vodka um dos
melhores exemplos de como
uma marca pode valorizar
os seus produtos.
(Foto udida por Caves Aliana)
2 - AS FUNES DAS MARCAS
A marca cria valor para o consumidor e para a empresa
(figura 8.1) .
a) A marca cria valor para o consumidor
1. o A marca um contrato
A marca diminui o risco que o consumidor corre ao
adquirir o produto (quadro 8.1) . O seu papel par-
ticularmente importante quando o envolvimento do
consumidor forte (por exemplo, nas compras de
produtos para bebs) e quando o consumidor tem difi-
culdade em avaliar, a priori, as performances do pro-
duto (por exemplo, produtos de alta tecnicidade, como
aparelhagens de som e, de um modo geral, todos os
servios) .
FIGURA 8.1
Valor das marcas para consumidores e empresas
VALOR PARA O CONSUMIDOR
UMCONTRATO
Garante um nvel de performances,
independentemente da forma
de distribuio.
IDSRtIFlCA
Facilita o reconhecimento e favorece a
fidelizao.
D sentido aos produtos e servios.
Ex.: Roupa, automveis.
VALOR PARA A EMPRESA
E uma vantagem concorrencial:
os consumidores esto mais ligados s
marcas do que s empresas. Alavanca
os investimentos de marketing,
permitindo vender mais caro.
E uma fora perante os distribuidores.
Sentimento de pertena dos
colaboradores.
Atraco no recrutamento.
Valorizao bolsista na
comunicao financeira.
170 MERCATOR
Abreu Agncia de viagens
56
gua do Luso guas engarrafadas 54
Friskies Al imentao animal 38
Aspirina Analgsico
28
Mercedes Automvel
18
CGD Banca
43
McDonald's Fast Food
53
Delta Cafs
54
RTP1 Televiso
40
Visa
Carto de crdito 47
Kellogg's
Alimentao de pequeno-almoo 34
Fidelidade
Companhias de seguros 20
Compaq Computadores pessoais 30
Nvea
Cuidados com a pele 32
Skip
Detergentes para roupa 67
Sapo Empresa Internet
30
Galp Gasolineiras
59
Dove Cuidados para banho
28
Miele
Electrodomsticos de cozi nha 18
Continente Hipermercados
Fonte: European Trusted 8rands 2
2. o A marca identifica
Numa oferta com produtos muitas vezes indiferenci-
veis, em situaes de blind test, como certas bebidas
alcolicas, perfumes, produtos de entretenimento, tele-
visores, etc., as marcas, com as suas identidades grfi-
cas prprias e facilmente reconhecveis, so pontos de
referncia que balizam os actos de compra.
3. o A marca diferencia os produtos e dd-Ihes sentido
Numa marca, vive a memria de antigos produtos,
golpes de sorte publicitrios, e dias felizes e infelizes,
quando atravessa crises. (foto 8.2)
Para as compras de status social, como a roupa, as
bebidas alcolicas, os produtos de luxo, etc., essen-
cial a mais-valia trazida pela marca. Ela valoriza aquele
que a usa ou a consome. Ela transmite a sua identi-
dade s pessoas. Ela realiza um processo duplo de
identificao e de projeco. Alguns reconhecem-se
melhor num Mercedes do que num Daewoo. Quer os
valores das marcas e dos consumidores sejam comuns
(identificao) , quer se procure na marca a apropria-
o desses valores.
34
b) A marca cria valor para a empresa
1. o A marca tem valor comercial
A marca uma vantagem concorrencial, que preciso
defender incessantemente. A marca um activo nego-
civel, quer pela venda da marca (vimos atrs que po-
dia atingir montantes considerveis, sendo, no raro,
o activo mais importante da empresa), quer pelo alu-
guer ou licenciamento da marca.
FOTO 8.2
Uma das marcas de maior sucesso Parma/at,
que no se associa marca institucional.
(Foto cedida por Parmalar Portugal, S.A.)
A marca forte permite vender mais caro (price premium
e
'scimo de preo suportado pela marca). Entre
ou acr
lo
'gio Citizen e um Cartier, a diferena de preo,
um re
'gual qualidade tcnica, pode ser de vrias cente-
para 1
nas de euros. Importa que os produtores no consi-
derem que este price premium um dado adquirido.
A diferena de preos permitida por uma marca deve
ser continuamente justificada aos olhos dos consumi-
dores, ao mesmo tempo, pelo valor da imagem e pelo
valor do uso.
2. o A marca tem um valor corporate (ou institucional)
para alm do seu valor de marketing
_ A marca pode desenvolver um poderoso sentimento
de pertena entre os colaboradores de uma empresa.
_ Uma marca forte ajuda a comunicao de recruta-
mento, atraindo os melhores candidatos. Uma marca
descreditada afast-los-.
EXEMPLO
A Calp Energia alterou a sua imagem corporativa,
atravs da uniformizao da logo marca para todas
as empresas do grupo, criando uma entidade corpo-
rativa que identificasse as diferentes reas de neg-
cio, de forma a preparar a admisso da companhia
na Bolsa de Valores, com um branding forte. Por
outro lado, a Calp Energia pretende tambm com
esta estratgia consolidar a sua posio no mercado
nacional e aumentar quota de mercado em Espanha
(foto 8.3).
Captulo 8 A MARCA 171
Uma marca forte tem uma influncia importante na co-
municao financeira. Isso explica, entre outras coisas,
que alguns grupos mudem de nome para serem cotados
na bolsa sob o nome da sua marca mais conhecida.
3 - OS TIPOS DE MARCA
Tradicionalmente, as marcas pertencem aos produto-
res. Em 2003 segundo a Nielsen, as marcas dos distri-
buidores representavam 11,4% do volume de negcios
dos produtos alimentares, bebidas, toilette e limpeza
caseira, em Portugal. Nos hipermercados e supermer-
cados - formatos de loja onde existem as marcas de
distribuidor - em algumas categorias de produtos, os
valores so extremamente elevados. o caso do po
ralado (59,3%) , dos lenos faciais de papel (58,9%),
dos legumes secos (57,1%) e da batata congelada
(54,6%).
Existem trs categorias principais de marcas: a marca
institucional, a marca produto e a marca umbrella,
podendo, contudo, haver casos de marcas hbridas.
a) A marca institucional
a razo social da empresa, tornada marca da empresa
(ou marca corporate). Por exemplo, os Transportes
Areos Portugueses transformaram-se em Tap Air Por-
tugal
A utilizao da marca institucional pode assumir trs
categorias: a marca institucional pura, a marca insti-
tucional umbrella e a marca institucional hbrida.
galp energia
o 9!p empresas 0 9!1.!i'ARL o
FOTO 8 .3

Nova entidade corporativa
9!1.!i' empresas
da Ga/p Energia para as
G 0 G 0 0 diferentes reas de negcio.
(Foto gentilmmte cedida por Galp Energia)
172 MERCATOR
1. o A marca institucional pura
No caso da marca institucional pura, ela no aparece
nos produtos da empresa (excepto por questes regu-
lamentares), que so comercializados com outros nomes
(de marcas). o caso, por exemplo, da Lactoga!' os con-
sumidores compram leite Mimosa, iogurtes Adagio,
Ice Tea Pleno ou manteiga Agros. A funo da marca ,
unicamente, institucional:
- na comunicao de recrutamento, a Unilever apre-
senta-se como marca institucional para recrutar cola-
boradores nas Universidades;
- no marketing financeiro, as aces so cotadas com
o nome Procter & Gamble;
- junto dos fornecedores, dos distribuidores, dos po-
deres pblicos e da opinio pblica, numa eventual
circunstncia infeliz de um acidente causado por um
dos produtos, a marca institucional que aparece.
A comunicao da marca institucional , frequente-
mente, gerida pelo director de comunicao.
2. o A marca institucional umbrella
Esta categoria tem simultaneamente uma funo mar-
keting e institucional. Neste caso, a marca da empresa
FOTO 8.4
Marcas produto conhecidas
internacionalmente.
(Foto gentilmente cedida por Procter & Gamble)
.. .. ..

identifica as actividades corporate e todos os prod
Utos
da empresa. Por exemplo: Peugeot, Yamaha, Michelin
Philips, etc. '
3. o A marca institucional hbrida
A marca da empresa identifica as actividades institu_
cionais (corporate) e uma parte dos produtos, tendo, Os
outros, marcas prprias.
EXEMPLO
Toyota a marca institucional e a marca umbrella
para a gama utilitria e mdia dos automveis.
Lexus, a marca para a gama dos carros de topo
de gama que concorrem com a Mercedes, BMW,
Cadillac, etc. Gillette a marca umbrella para a
gama de higiene masculina, enquanto a Duracell
a marca da Gillette para as pilhas ...
b) A marca produto
A cada produto corresponde um posicionamento e
uma marca especfica.
A marca produto , muitas vezes, uma marca de gama,
j que pode abarcar tipos de produtos diferentes (foto
8.4).
-

I ~ ~ :
~
~
EXEMPLO
Pro
cter
6- Gamble um dos melhores exemplos
undiais, onde predomina a estratgia de Marcas
roduto. A Companhia lana o seu primeiro sabo-
jlete sob a marca Ivoryem 1879 e 125 anos depois,
possui cerca de 300 produtos divididos por mais de
O marcas reconhecidas internacionalmente, dispo-
hveis a 5 milhares de milhes de consumidores em
140 pases.
c) A marca umbrella
Contrariamente marca produto, que especfica
para cada produto ou cada gama de produtos, a marca
umbrella identifica vrias categorias de produtos muito
diferentes.
EXEMPLOS
A Lego comercializa, sob a sua marca, jogos, roupa
e revistas.
A Honda comercializa, sob a mesma marca, motos,
automveis e cortadoras de relva.
A Yamaha comercializa, sob a mesma marca,
motos , instrumentos musicais, etc.
Em certos casos, a marca umbrella cobre domnios de
actividade muito variados. Pode, ento, falar-se de mar-
Captulo 8 A MARCA 173
ca de conglomerado. As grandes marcas japonesas e
coreanas praticam, frequentemente, esta poltica. Diz-
-se que a Mitsubishivende, sob esta marca, 36 000 pro-
dutos diferentes, em sectores to variados como o do
automvel, electrnica domstica e industrial, avies,
motores, negcios bancrios, etc. A marca Virgin, por
seu lado, est presente em avies, bebidas e discotecas,
para alm de agncias matrimoniais, lingerie, etc.
d) Os outros tipos de marcas
1. o As marcas derivadas das marcas produto e das marcas
umbrella
A terminologia das marcas muito variada, mas os
diferentes tipos de marcas podem estar, na maioria das
vezes, ligadas quer famlia das marcas produto, quer
das marcas umbrella.
Famlia da marca produto
- a marca gama: refere-se a uma marca atribuda a uma
gama de produtos homogneos e com o mesmo posi-
cionamento. Exemplo: CompalFresh, Clssico, Light,
Vital, Duo e Gold (foto 8.5); Nvea Creme, Visage,
Beaut, Care, Sun, etc.
- o <produto-marcai>: uma associao formada pelos
termos marca e produto. Um "produto-marca de-
signa um produto, proposto por uma s empresa
FOTO 8.5
A marca gama Campal
para os seus nctares.
(Foto gentilmente a dida por Compal)
174 MERCATOR
que, por falta de denominao genrica do produto,
no pode identificar-se seno pela sua marca. Exem-
plo: Post-f.
A marca cauo pode ser utilizada, temporariamente,
para ajudar uma jovem marca ou uma marca pouco
conhecida, e ser depois retirada. Exemplo: Matutano
(Ruffles); Vichy (Dercos).
- a marca de fomlia: diz-se de uma marca produto cujo
nome construdo por um prefixo ou um sufixo
ligado marca institucional. Exemplo: lntermach
marca institucional, Ecomarch para pequenos super-
mercados, Bricomarch para lojas de bricolage, Logi-
march para jardim, Vtimarch para vesturio e
Stationmarch para estaes de servio.
2. o A marca genrica
Como consequncia do seu xito, uma marca (produ.
to ou umbrella) pode ter uma tal notoriedade, que os
consumidores comecem a designar, pelo seu nome de
marca, a categoria a que esta pertence, o que pode ser
um risco pela dificuldade de diferenciao.
Famlia da marca umbrella
- a marca linha: agrupa, sob o mesmo nome, produ-
tos dirigidos a uma clientela especfica, e que so
promovidos, cada um, com uma promessa prpria.
Exemplo: Renault 5, Renault Space, Renault Mgane,
Renault Laguna.
- a grilfe: uma marca frequente nos produtos de luxo.
A grilfe identifica uma criao original. O territrio
da griffi no se exprime em relao a objectos, mas
em relao a uma competncia reconhecida, a um
estilo, a um criador.
A griffi pode identificar numerosos produtos dife-
rentes. Tem uma funo de marca umbrella. Exem-
plos: Gucci, Yves Saint Laurent, Cartier ...
O campeo mundial de todas as categorias desta pol-
tica , incontestavelmente, Pierre Cardin, que conce-
deu 600 licenas para os mais diversos produtos.
- a marca cauo: inscreve-se numa poltica de marca
dupla. A marca cauo vem como complemento
de uma outra marca, para a autenticar e garantir.
FOTO 8.6
O Havana C/ub mesmo aps a
renovao da sua imagem,
continua a manter o selo de
garantia cubana, no sentido
de proteger a marca.
Este encontrase agora na
parte inferior da garrafa, junto
insgnia E/ Ron de Cuba,
demonstrando a verdadeira
origem do Havana C/ub.
(Foto gentilmente cedjda por Pernod Ricard
Portugal - Somagum Distribuio, S.A.)
EXEMPLOS
Chama-se BIC s esferogrficas, Black & Decker
ao berbequim, Jeep aos carros todo-o-terreno,
Chiclets s pastilhas elsticas e Gillette s mqui-
nas de barbear.
Na Gr-Bretanha, usa-se to hoover para significar
aspirar. No Brasil diz-se xerox para designar foto-
cpias e, na regio do Porto usa-se ainda a palavra
Cimbalino (marca de mquina de caf) para de-
signar um caf expresso.
3. o A Classificao (label)
atribuda aos produtos cuja origem, processo de
fabrico e performances resultam de um caderno de en-
cargos estabelecido por uma organizao pblica ou
profissional. frequente no sector vincola (vinho
verde, por exemplo), mas cobre diversos produtos
(exemplo: Woolmark, fundada pelos produtores de l
australianos) (foto 8.6).
Os produtos podem ser comercializados sob uma nica
classificao (label) mas, mais frequentemente, a classi-
ficao junta-se marca para lhe conferir respeitabili-
dade. Exemplo: Borba VQ.PR.D. - vinho de quali-
dade produzido em regio demarcada.
Uma classificao (label) no tem o estatuto de marca:
colectiva, apenas garante um standard mnimo de
performances partilhado por vrias empresas, enquan-
to a marca nica e prpria de uma s empresa, pro-
pondo-se ser melhor do que as outras.
Captulo 8 A MARCA 175
A IDENTIDADE
Seco 2
MARCA DA
A identidade deriva do aspecto fsico, carcter e valores
da marca. um conceito do emissor. A notoriedade
consiste na memorizao do nome de marca.
A imagem a forma como a marca identificada.
Notoriedade e imagem, maioritariamente formadas
por um conjunto de associaes que a marca detm
na mente dos pblicos, so conceitos do receptor.
O posicionamento a forma como a marca conhe-
cida. um conceito de estratgia (figuta 8.2).
Utilizando a abordagem pierciana de signo, por opo-
sio saussuriana, Paulo Lencastre utiliza a relao
tridica de signo, aplicando-a noo de marca (figu-
ra 8.3) .
Assim, a marca integra trs pilares ou componentes:
o pilar da identidade, veiculado pelo identity-mix, o
signo ou conjunto de signos que expressam a iden-
tidade da empresa;
o pilar do objecto, isto , a empresa, a sua misso e
valores, e respectivas manifestaes atravs das va-
riveis de marketing;
o pilar do interpretante ou dos resultados que as
actividades de marketing e a identidade da marca
exercem nos pblicos impactados.
De uma forma simples, a imagem de uma marca (um
conceito de recepo) ento influenciada pelo seu
mix de identidade e pela actividade da mesma, que so
conceitos do emissor.
Os trs papis que estruturam a poltica da marca
FIGURA 8.2
EMISSOR
Identidade
O que a marca
ESTRATGIA
Posicionamento
RECEPTOR
Imagem.
Como a marca identificada
Notoriedade
A presena da marca no nosso esprito
Como se pretende que a marca seja conhecida
Tringulo da marca
Objecto:
MissolValores; MarketingMix
Sinal:
Name, /dentity Mix
Sinal
Interpretante:
Imagem/Pblico Mix
Fonte: PAULO LENCASTRE in Brito e Lencastre, Os novos horizontes do marketing, Editorial Verbo, Lisboa, 2001 , p. 31
FIGURA 8.3
' !
I
176 MERCATOR
Tal como uma pessoa, uma marca tem uma identi-
dade fsica ou formal. Como uma pessoa, ela tem um
carcter, uma personalidade ligada sua histria e aos
seus valores fundamentais. o que chamamos a iden-
tidade cultural da marca.
1 - A IDENTIDADE FSICA DA MARCA
A marca designa-se sob um conjunto (que deve ser
coerente) de signos, formas, cores e mesmo sons, em
alguns casos. Todos os sentidos fsicos dos consumi-
dores podem ser aproveitados para centrar a ateno
na marca, para facilitar a sua identificao e atribuio,
para transmitir as promessas feitas ao consumidor
(figura 8.4).
a) O nome
o mais importante elemento do dispositivo identi-
ficador de uma marca.
1. o Os tipos de nomes
- Patronmico
3
: numerosas marcas tm por nome o
do seu fundador: Bertrand, Sacoor Brothers, j. C.
Decaux, Amorim.
Sigla: BPI, BES, KFC, TSF, resultam de uma deno-
minao de uma empresa que se transformou em
sigla que partida no tinha sentido e que foi neces-
srio construir, atravs de esforos de comunicao.
FIGURA 8.4
- Evocativo: o nome da marca lembra a categoria de
produto que identifica (Microsoft). Ex.: Head 6-
Shoulders.
- Marca de fontasia: que pode ter um significado pr-
vio (Imaginarium, Ol) ou no (Pala-pala).
- Marca de fomlia: construda com um prefixo ou Um
sufixo tirado da marca institucional. Ex: Nescaf da
Nestl.
Somatrio de nomes: denominao que evita sus-
ceptibilidades quando h reestruturaes e que, por
vezes, temporria. Por exemplo, o nome da farma-
cutica Glaxo Smith Kline da fuso da Glaxo Well:-
come e Smith Kline Beecham. A seguradora Imprio
aps a integrao no grupo BCP passou por um
processo de unificao com a seguradora Bonana,
surgindo em 2003 no mercado com uma nova ima-
gem: a Imprio Bonana.
2. o As qualidades de um nome de marca
O nome deve ser:
- Curto (no mais de trs slabas) e de fcil memori-
zao (por exemplo, a marca Xau) .
- Sem conotaes indesejveis (por exemplo, a marca de
desodorizantes Rexona permite trocadilhos indese-
jveis).
- Internacional' alguns nomes so mais difceis de pro-
nunciar nas lnguas estrangeiras, relativamente ao
pas de origem (exemplos: Hoechst, 70ys "5I" us,
Perkins, Bang & Olenfien).
Os componentes de identidade fsica das marcas
_ Disponvel e defensvel juridicamente: o termo cola,
em Coca-Cola, no defensvel. Da, a profuso de
as concorrentes com o termo cola - comean-
marc
do pela principal rival, Pepsi-Cola.
_ No restritivo: o nome deve permitir extenses de
a
P
ara outras gamas de produtos. A marca
marc
Future Kids dificilmente ultrapassa a imagem de ser
vocacionada para crianas, apesar de incluir na sua
oferta cursos para adultos.
Admite-se que um nome deva sugerir o posicionamento
da marca. Deve significar a categoria dos produtos ou
dos servios (por exemplo, Swatch, Choco Krispies).
Quanto mais um nome significar o domnio de acti-
"idade e atributos da marca, mais facilita o posicio-
namento; mas, por outro lado, prejudica a marca,
limitando a sua possibilidade de extenso a outros
mercados.
b) A embalagem e o design do prOduto
Este tema ser abordado no captulo 9 sobre o pro-
duto.
c) Os componentes da marca
Uma marca pode ser composta por um s ou por v-
rios componentes. A abundncia de sinais distintivos,
todavia, prejudica a leitura da marca e a compreenso
do consumidor (figura 8.5).
Os elementos que compem a identidade visual de
uma marca so o logtipo e o smbolo. O logtipo a
particularizao escrita de um nome e tem obrigato-
riamente letras:
Captulo 8 A MARC A 177
].O O logtipo (correntemente designado logo): a
bandeira da marca, pode evoluir para permanecer
actual, mas sem perturbar a percepo dos consu-
midores (fotos 8.7, 8.8 e 8.9 e exemplos).
FOTO 8.8
FOTO 8.7
Lanada em 1993, a TVI alterou diversas vezes
o seu logtipo at ao grande relanamento,da
estao em Setembro de 2000 cUJa estrategla _
assentou em quatro pilares: Imagem, Programaao,
Comunicao e Estrutura. O novo logtipo . .
reflexo de uma estratgia de Imagem bem definida
que pretende posicionar a TVI como uma estao
com carcter Dinmico, Independente, Inovador
e Irreverente,
(Foto gentilmente cedida por TVI)
A lata azul mais famosa do mundo, teve o seu i ~ i o em Dezembro
de 1911 em tons de amarelo, seguindo as tendenclas populares da
poca. Em 1925 esta substituda pela j conheCida cor azul com_
letras brancas que se mantm at aos nossos dias: Algumas alteraoes
foram surgindo, especialmente no tipO de letra utilizado, mas a sua
imagem ficou para sempre,
(Foto gentilmente cedida por Beiersdorf)


, Componentes da marca
FIGURA 8.5
OS COMPONENTES DA MARCA
,
, I
178 MERCATOR
EXEMPLO
A Ol tem desde 2003 um novo posicionamento, a Euforia de ViVef. Para tal, apostou numa nova I'd .
d d fl _ entI-
a e gr Ica: o coraao permanece como logtipo (desde 1998) mas agora de cor b . d fi
. ranca, assoCia o a um undo
rosa ou roxo. A Ol pretende atravs do seu logtipo criar uma marca global, com uma
Imagem, pOSICIOnamento e nome locais.
O corao continua, no entanto, a transmitir emoes e sentimentos, mas cada vez mais fortes.
FOTO 8.9
(Foto gentilmmu cedida por Iglo-Ol)
2. O smboLo: consiste num sinal grfico que passa a
identificar um nome, uma ideia, um produto ou
servio. O smbolo, associado ou no ao logtipo,
tem um sinal especfico e desperta nas pessoas uma
srie de informaes e experincias armazenadas
(ex.: crocodiLo da Lacoste).
3. o O jingLe: designa, geralmente, um refro publici-
trio. Neste caso, o seu papel pode ser efmero.
O jingLe de marca uma msica, passvel de se
identificar com a marca para depois a representar
para sempre (por exemplo: TMN - mais perto do
que importante).
4. o Os smboLos de marca.' podem estar ou no incorpo-
rados no logo. Podem ser personagens - Capito
IgLo, Quicky do Nesquik, Fido Dido da 1 UP-
ou animais divertidos (Sapo) ou selvagens (o leo
da Peugeot, o tigre da Esso) (fotos 8.11 e 8.12).
EXEMPLO
O Grupo BCP aposta em 2004 numa nova ima-
gem e identidade institucional. Em vez dos Bancos
Atlntico, ComerciaL Portugus, Nova Rede e Sotto
Mayor, surge o MiLlennium bcp (ver histria de
sucesso MiLlennium bcp, pp. 189-194) (foto 8.10).
FOTO 8.10
Nova imagem Millennium bcp.
(Foto gentilmente cedida por Millennium bcpJ
illennium
A vIda in s plra w no s
FOTO 8.11
Os cereais Chocapic tm como imagem perante
o seu pblico o divertido PICO.
(Foto gentilmente cedida por Nescl Portugal)
FOTO 8.12
A Joy sentiu a necessidade de mudar a sua imagem
com o de consolidar a sua presena no mercado.
Aliada a nova assinatura Diverte-te com Joy" lanada a
nova mascote, o simptico e amarelo" Jojoy.
(Foto gentilmente cedida por Central de Cervejas)
5.0 A assinatura da marca: reserva-se o termo sLogan
para as frases publicitrias e o termo assinatura
de marca para as expresses que acompanham, na
maioria dos casos, as marcas institucionais e, me-
noS, as marcas produtos. Exemplo: Optimus - Segue
o que sentes; Nike - just do it; econstroi.com -juntos
para Grandes Negcios.
Por vezes, as assinaturas das marcas institucionais so
de uma grande banalidade e subsistem dvidas sobre
o seu real interesse.
6. o Os cdigos grficos ou o grafismo de marca: so ele-
mentos permanentes de expresso formal de uma
marca. Favorecem a identificao e a atribuio da
marca em todos os registos de expresso: documen-
tos internos da empresa, como o papel de carta, as
embalagens, a publicidade, a promoo, etc.
2 - A I DENTIDADE PSICOLGICA DA MARCA:
CARCTER, TERRITRIO E VALORES
Uma marca descreve-se no apenas pelos seus aspectos
fsicos, mas tambm pelo seu carcter (a sua persona-
lidade) , pelo seu territrio (no caso de uma pessoa,
dir-se-ia pela sua classe social) e pelos seus valores fun-
damentais (a sua cultura) .
a) O carcter ou a personalidade da marca
So os traos salientes da psicologia da marca. A Marl-
boro serena, a Benetton provocadora e a Yorn irre-
verente.
Captulo 8 A MARC A 179
psicolgicas. Os consumidores faro rapidamente a
triagem, simplificando os excessos.
b) O territrio de uma marca
o espao do mercado ou mercados onde a marca
legtima. A Triumph poderia estender a sua marca para
roupa feminina, mas dificilmente obteria sucesso com
uma cadeia de livrarias e restaurantes.
A Lacoste est vontade nos desportos individuais e
um pouco elitistas - nunca nos desportos populares,
como o futebol e o atletismo. A noo de territrio de
marca ser desenvolvida mais adiante, no pargrafo
consagrado s polticas de extenso de marca.
c) Os valores culturais fundamentais
de uma marca
Esta dimenso , geralmente, mais importante para as
marcas institucionais umbreLla do que para as marcas
de produto puras. A cultura da marca leva-nos, ento,
noo de cultura de empresa
4
Em Portugal no existe
a tradio de empresrios que se distinguem social-
mente, como LecLerc (hipermercados e supermercados)
em Frana, que defende valores dos consumidores e
dos ecologistas, ou Richard Branson, da Virgin, no
Reino Unido (ex-empresrio rock, uma lenda do no-
-convencional no mundo do lazer).
Contudo, h marcas que ao longo do tempo se assu-
mem como defensoras de determinados valores: a
FNAC, por exemplo, assume a defesa do consumidor
apoiando ou repudiando legislao referente ao comr-
Os traos de carcter de uma marca nem sempre so cio de livros e CD's.
to ntidos como nestes exemplos. Todas as manifes- De igual forma, os Cafs Delta, tm pautado a sua
taes da marca contribuem para os criar, manter ou actuao pelo apoio a povos e naes desfavorecidos,
alterar: os produtos e o servio, em princpio, mas tam- como Timor.
bm a comunicao (publicidade, relaes pblicas, H valores autnticos e valores fabricados. O consu-
etc.), a imagem que se faz da clientela da marca e a midor nem sempre pode estabelecer a diferena, mas
imagem difundida pelos distribuidores. sensvel a tudo o que parece pouco autntico.
Uma marca deve permanecer simples e constante, sob
pena de confundir a sua imagem. A personalidade de
uma marca no deve ser demasiado complexa e
til querer dar-lhe um grande nmero de dimenses
Nem sempre a comunicao assenta sobre os valores
fundamentais da marca, porque se quer fazer evoluir
a percepo (imagem) ou porque se pensa que alguns
valores no so actuais.
I
!
180 ME RCATOR
Seco 3
A IMAGEM
DA
MARCA
Uma imagem um conjunto simplificado e relativa-
mente estvel de percepes e de associaes mentais
ligadas a um produto, uma empresa, um indivduo, etc.
Vimos, atrs, que a imagem um conceito de receptor,
enquanto a identidade um conceito de emissor.
1 - AS CARACTERSTICAS DE UMA
IMAGEM DE MARCA
Uma imagem um conjunto de representaes men-
tais, pessoais e subjectivas, estveis, selectivas e simpli-
ficadoras.
a) Uma imagem um conjunto
de representaes mentais
1. o As dimenses e o valor de uma imagem
As dimenses perceptveis da imagem: um consumidor
organizar a sua percepo da marca ZARA, por
exemplo, volta de trs traos principais:
- vesturio de moda (domnio de actividades da
marca);
- espanhola (origem da marca);
- preo baixo (acessibilidade da marca).
Os juzos de valor: para alguns consumidores, as re-
feies pr-preparadas tm uma imagem de utilidade
muito positiva; para Outros, so detestveis e artifi-
CIaIS.
FIGURA 8.6
Os mtodos de anlise das imagens repousam, COllJo
veremos mais adiante, sobre a identificao das di-
menses perceptveis mais ntidas da marca e sobre
a medida dos juzos de valor sobre estas dimenses.
2. o A imagem espontnea e a imagem latente
Uma imagem como um iceberg. Quando se interro-
gam os consumidores de uma forma indirecta, eles
evocam, espontaneamente, apenas uma parte da ima-
gem que tm das marcas. a imagem espontnea (i)U
emergente. Se se interroga o consumidor atravs de
perguntas mais profundas e precisas ou de mtodos
projectivos, eles evocam outras associaes. a ima-
gem latente. Os estudos distinguem, geralmente, estes
dois componentes da imagem.
3. o O contedo ou os principais componentes das repre-
sentaes mentais
Uma imagem a representao mental de um con-
junto muitas vezes complexo: uma marca, uma em-
presa, um indivduo. Os factores que esto na origem
destas representaes mentais so mltiplos. Organize-
mo-los em quatro categorias principais (figura 8.6).
Atributos do produto: so, por exemplo, no SMART,
as suas linhas, capacidade, preo, performances,
tecnologia.
Personalidade fsica e psicolgica da marca: leva-
-nos ao que dissemos sobre a identidade da marca
(o SMART - irreverente, moderno, original).
As fontes de uma imagem de marca
PERSONALIDADE
(FSICA E MORAL) ---..
DA MARCA
ATRIBUTOS DOS PRODUTOS
BENEFCIOS DO
CONSUMIDOR OU
INCONVENIENTES
PERCEPTVEIS
ATRIBUTOS DA CLIENTELA DA MARCA
B
'/4cios do consumidor ou inconvenientes percept-
enej"
'. consumidor sente uma marca em funo das
veiS. o
suas expectativas, das promessas da marca, e, no caso
em questo, da experincia que tem com a marca.
A apreciao faz-se de forma relativa, comparando
a marca com as dos concorrentes.
Atributos dos clientes da marca: que imagem temos
dos clientes da marca? Esta dimenso particular-
mente importante para a anlise dos produtos com
estatuto social: automveis, roupa, mobilirio, pro-
dutos de luxo, etc.
b) Uma imagem pessoal e subjectiva
Uma imagem pessoal, um conjunto de represen-
taes mentais vlidos para um indivduo. Pode ser
muito diferente de pessoa para pessoa. O que se mede
em marketing uma imagem mdia; procura-se esta-
belecer o perfil mais difundido no mercado.
c) Uma imagem relativamente estvel
A imagem a expresso dos conhecimentos e atitudes
dos consumidores relativamente marca. Sabe-se que
as atitudes so relativamente estveis (captulo 4).
Viu-se tambm que a satisfao ou insatisfao dos
consumidores traduz, geralmente, sentimentos fugazes,
que s afectam a imagem pela repetio de experin-
cias com o mesmo sentido, ou quando a sua intensi-
dade muito forte.
As modificaes importantes de uma imagem esto
ligadas a acontecimentos maiores: novos produtos par-
ticularmente bem aceites (por exemplo, Renault, com
o Clio; Fiat, com o Punto); uma campanha de publi-
cidade excepcional (por exemplo, Telecel - Pastor;
Peugeot 206; Optimus - Pioneiros); uma grave crise
(por exemplo, crise dos Nitroforanos nos frangos); pro-
blemas reais de qualidade que no so, rapidamente,
sanados.
A inrcia da imagem , ao mesmo tempo, um xito,
quando a imagem boa e um inconveniente, quando
ela m. A estabilidade da imagem o fundamento da
Captulo 8 A MARCA 181
fidelizao. Procura-se uma vantagem concorrencial
perene. A concorrncia no destri, facilmente, uma
boa imagem.
d) Uma imagem selectiva e simplificadora
As imagens so, de alguma maneira, resumos que os
consumidores fazem das marcas, para simplificar a sua
percepo de mltiplos produtos, por vezes, muito pr-
ximos. Tal facto facilita a sua tarefa de compradores.
Quando se analisa uma imagem, preciso deter-se no
essencial. A imagem espontnea , geralmente, muito
significativa. A anlise da imagem latente pode ser
interessante, mas deve ser utilizada com prudncia.
2 - AS TCNICAS DE ESTUDO DA IMAGEM
DEMARCA
A anlise de uma imagem supe que, em primeiro
lugar, se identifique o que se vai estudar e o uso que
se deve fazer dos dados recolhidos.
a) Definio do objecto e do campo de estudo
da imagem
1. o De que imagem se trata?
Imagem de um produto: por exemplo, as bolachas
de chocolate Milk Tray da Cadbury.
Imagem de uma marca cobrindo uma ou vrias
gamas: por exemplo, a Cadbury-Adams.
2. o Que objectivos perseguimos ao fazer um estudo de
imagem?
Trata-se de um estudo que se enquadra numa obser-
vao regular da imagem ou um estudo pontual,
que visa avaliar o impacto de um acontecimento que
possa afectar a imagem.
Os balanos da imagem:
So estudos pesados, explorando o conjunto dos traos
da imagem, em pblicos externos e pblicos internos.
182 MERCATOR
Os balanos de imagem fazem-se, regularmente, por
exemplo, de trs em trs anos. De estudo para estudo,
deve-se utilizar a mesma metodologia, para que as
evolues da imagem possam ser interpretadas de
maneira fivel. O custo de um balano de imagem
elevado, da ordem das dezenas de milhares de
euros.
Medida do impacto sobre a imagem:
- de uma aco de marketing importante: por exem-
plo, o lanamento de um produto muito inovador,
uma modificao sensvel na poltica dos preos ou
uma campanha de publicidade audaciosa.
Assim, quando se fazem estremecer os cdigos de
comunicao, como faz a Benetton com as imagens
agressivas das suas campanhas, recomendvel com-
pletar os ps-testes (que medem, essencialmente,
a memorizao de uma campanha) com um estudo
de imagem, a fim de saber como que ela foi afec-
tada por este tipo de comunicao (fotos 8.13) .
- de um acontecimento exterior, no controlado pela
empresa; por exemplo, uma aco de concorrncia,
uma nova legislao ou uma situao de crise.
- acompanhamento estratgico da imagem atravs de
um barmetro peridico.
FOTOS 8.13
3. o Junto de que pblicos o estudo de imagem dev
e Ser
feito?
A definio do objecto de estudo determina os pblio
cos a estudar.
Opinio pblica: o estudo levado a efeito jUnto do
pblico em geral, ou seja, consumidores potenciais
ou no. Em geral, os estudos de imagem cingem-s@
aos segmentos-alvo.
Consumidores: pode estudar-se uma imagem junto
dos consumidores actuais, potenciais, em geral, ou de
um segmento de mercado. Por exemplo, um estudo
de imagem pode interessar-se pelos consumidores,
conforme a sua importncia (pequenos, mdios,
grandes) conforme a sua regularidade de compra,
ou, ainda, conforme a sua fidelidade.
Distribuidores: imagem em cada rede de distribuio,
imagem junto dos compradores das cadeias mais im-
portantes, etc.
Lderes de opinio e influenciadores diversos: imprensa,
poderes pblicos, prescritores, etc.
Pessoal da empresa: imagem interna.
Pblicos financeiros: imagem de uma marca ou de uma
empresa nos mercados financeiros, junto dos accio-
nistas, dos analistas financeiros, da imprensa especia-
lizada, etc.
Campanha Primavera-Vero 2003 com o tema food for . . . , destacando a pobreza no mundo.
(Fotos: www.benettOn.com)
As
1 - A ELABORAO DE UMA ARQUITECTURA
DE MARCA PARA O CONJUNTO DE UM
PORTFLlO DE PRODUTOS
a) Escolha de uma marca umbrella ou de marcas
produto
Viu-se, na seco 1 deste captulo, que h dois tipos
principais de marcas, sendo as outras, apenas variantes.
As vantagens da marca umbrella correspondem aos
inconvenientes das marcas produto e vice-versa.
1. o Vantagens das marcas umbrella
So essencialmente de ordem econmica:
_ custo reduzido. Por definio, no h necessidade de
investir numa marca para lanar uma nova gama de
produto;
- a concentrao dos investimentos sobre uma s marca
permite desenvolver marcas poderosas escala nacio-
nal, europeia, mundial;
- os novos produtos comercializados sob uma marca con-
tribuem para reforar a sua notoriedade.
2.0 Inconvenientes das marcas umbrella
- A marca umbrella dilui a imagem, enquanto as mar-
cas especficas para cada gama de produtos permi-
tem posicionamentos bem diferenciados. Quando
se vende sob a mesma marca, como a Daewoo, pro-
dutos to variados como navios e electrodomsticos,
a imagem encontra-se, inevitavelmente, parcelada,
confusa ou reduzida s associaes previsveis pela
nacionalidade da marca.
- A marca umbrella , sobretudo, incmoda quando os
produtos tm exigncias de imagem contraditrias.
Podem comercializar-se automveis de luxo com uma
marca utilizada para modelos populares?
- A marca umbrella compromete as extenses de gama.
Captulo 8 A MARCA 183
Seco 4
POLTICAS DE MARCA
Como poderia a Vodafone ou a Optimus venderem
tantos produtos e tarifrios diferentes com a mesma
marca nica!
- A marca umbrella favorece a contaminao de uma
crise pontual ao conjunto dos produtos.
Quando os carros Audi, nos Estados Unidos, se
tornaram suspeitos de ter provocado vrios aciden-
tes, devido a sbitas aceleraes, as vendas caram
cerca de 50%, no ano seguinte, enquanto os carros
Volkswagen (do mesmo grupo) no tiveram quebras
de vendas.
- A marca umbrella no permite valorizar o capital
marca, aquando da cedncia de uma parte do port-
flio de produtos. Quando a Philips vendeu o seu
departamento de produtos brancos, que utilizava
a marca Philips, Whir/pool, este no podia, evi-
dentemente, explorar este mercado na Europa, sob
uma marca que no era completamente sua j que a
Philips continuava a usar a sua marca para os res-
tantes produtos.
b) Marcas globais e marcas locais
Vamos aqui abordar o tema globalizao apenas sob o
aspecto das marcas, uma vez que as polticas de marke-
ting global sero tratadas posteriormente (captulo 22).
Em sentido estrito, uma marca global uma marca
utilizada da mesma maneira em todos os pases do
mundo, isto , com o mesmo posicionamento, os mes-
mos produtos e a mesma comunicao.
A lgica econmica dos grandes grupos tende para o
desenvolvimento das marcas globais, o que nem sempre
possvel.
Para exemplificar a importncia das marcas de acordo
com o seu territrio geogrfico, so apresentados no
quadro 8.2, as marcas com maior valor e notoriedade
no mundo.
184 MERCATOR
Yl_em
(1) Coca-Cola US 72,5
2 (2) Microsoft
-13
US 70,2
3 (3) IBM
24
US
4 (7) Intel
53,2 21
US 39,0 30
5 (11) Nokia Finlndia 38,5 86
6 (4) General Electric
7 (5) Ford
8 (6) Disney
9 (8) McDonald's
10 (9) AT&T
Fonte: Interbrand
1. o A marca global
A marca e o seu marketing so idnticos em todos os
pases: mesmo posicionamento, mesmos produtos,
mesma comunicao e mesmos princpios de distri-
buio. A Coca-Cola um exemplo de marca global
quase perfeita. Nem todos os produtos da gama so
vendidos em toda a parte (fotos 8.14 e 8.15). A co-
municao adapta-se, com limites bem precisos, ao
contexto local, mas o posicionamento o mesmo em
toda a parte. A McDonald's , igualmente, um exce-
lente caso de marca global. Tambm as marcas de luxo
so geridas como marcas globais.
FOTO 8.14
A Coca-Cola comercializa
a bebida energtica
Bum principalmente nos
pases europeus. Esta foi
desenvolvida a pensar
num target jovem e
com gosto por
experincias novas.
(Foto gentilmente cedida por Coca-Cola)
FOTO 8.15
A Lever lanou um produto
exclusivo para Portugal ,
o CIF Lquido com lixvia.
Tal lanamento deve-se a um
estudo efectuado e onde se
detectou uma necessidade ainda
no satisfeita no mercado - a
existncia de um produto lquido
que limpe em profundidade mas
que no seja demasiado agressivo
no aroma nem nas mos
5

(Foto gentilmente cedida por Unilever)

US 38,1 14
US 36,4 10
US 33,6 4
US 27,9 6
US 25,5 6
2.
0
A marca glocal (de global + local)
Think global act local. A marca glocal encontra-se
animada por uma estratgia global, mas com impor-
tantes ajustamentos ao plano local.
3. o As marcas locais
Quando as marcas so muito especficas, existem pou-
cas vantagens em ter a marca em todo o lado. difcil.
mesmo impossvel, quando as empresas se desenvol-
vem externamente comprando marcas nacionais.
4. o Os sistemas hbridos
A dupla marca: a marca local caucionada por uma mar-
ca-me global. Exemplo: Sony Eriksson.
2 - AS POLTICAS DE EVOLUO
DAS MARCAS
o reposicionamento de uma marca estudado no po-
sicionamento. Falaremos agora da extenso da marca
e da revitalizao de velhas marcas.
a) A extenso da marca
Consiste em utilizar a mesma marca para produtos
diferentes. um princpio sedutor, porque estes pro-
dutos beneficiam, imediatamente e sem investimento,
da notoriedade e imagem de marca. Segundo um estu-
do feito nos Estados Unidos, no incio dos anos 90,
89% dos novos produtos eram extenses de gama,
6% extenses de marca e 5% novas marcas.
1. o Os tipos de extenso da marca
Ocupar-nos-emos, conforme a definio de extenso
de marca, dos casos dos produtos que saem, clara-
mente, do territrio tradicional da marca:
_ extenso de proximidade: o que se entende por esta
expresso, na realidade, uma extenso de gama, e
no entra na nossa acepo (exemplo: Knorr- Sopas
Caseiras);
_ extenso da marca strictus sensus (exemplo: Lego-
roupa infantil);
_ extenso contnua: produto diferente, nova tecno-
logia, mesma orientao de marketing. ACamei
passOU dos relgios para as roupas e calado man-
tendo a mesma imagem de solidez e associao
natureza;
_ extenso descontnua: produto diferente, tecnologia
diferente, diferente orientao de marketing. A Reno-
vaestendeu-se, com o lanamento da gama Dosha,
dos produtos de papel para a cosmtica.
2. o As consequncias da extenso de marca
A extenso de uma marca no em si mesma boa ou
m: os seus resultados podem ser bem diferentes em
funo da sua aceitao por parte dos clientes (figura
8.7).
No caso da Becelh extenses que resultaram, como o
<\leo e a margarina culinria, e outras que foram um
insucesso como a maionese e o queijo, segundo os res-
ponsveis, por falta de massa crtica, mas o posiciona-
mento da Becel no est de acordo com maionese*, da
Captulo 8 A MARCA 185
mesma forma que a BIC no teve bons resultados
quando pretendeu comercializar perfumes, uma vez
que a imagem da marca inclui os atributos plstico
e descartveb.
b) Os trs espaos da extenso da marca
Segundo Davidson, para alm do ncleo identificador
da marca, existem trs zonas de extenso: o ncleo
externo das associaes espontneas, a zona de poten-
cialidades latentes e a zona interdita.
EXEMPLO
LEVI's
Ncleo identificador: LEVI's 501.
Ncleo externo de associaes espontneas: cami-
sas, bluses, jardineiras, roupa informal.
Zona de potencialidades latentes: calado, cha-
pus, mochilas, culos de sol, perfumes, cremes
de barbear.
Zona interdita: fatos clssicos, gravatas, acessrios
formais, artigos de luxo.
c) A revitalizao das velhas marcas
Podem apresentar-se dois casos distintos: uma velha
marca em declnio ou, ento, uma marca antiga que
foi clebre e que est desactivada h muito. Apenas
trataremos do 1.0 caso.
FIGURA 8.7
A extenso de marca e os seus efeitos
BOA
a marca ajuda a extenso
(Cartier e os artigos de mesa)
NEGATIVA
a marca prejudica
a extenso
(Bic perfumes) M 6
a marca fica danificada
* Este exemplo escolha dos autores.
por extenses impensadas
(Christofle lanou-se,
sem xito, na bijuteria)
EXCELENTE
a extenso valoriza a marca
(pneus Esso)
LAMENTVEL
7
perdeu-se a oportunidade
de criar uma nova marca
(a Renault poderia ter lanado
a sua gama de luxo
sob a marca Baccara,
mas nunca se saber
se teria sido boa ideia)
186 MERCATOR
o diagnstico , geralmente, fcil de estabel ecer.
A marca no recruta novos consumidores - porque a
sua comunicao no soube evoluir, porque o produto
no actual, porque falhou no desenvolvimento da
grande distribuio moderna, etc. A velhice um cr-
culo vicioso. Os jovens desinteressam-se, a clientela
envelhece e d marca uma imagem de produto para
velhos. Torna-se fora de moda aos olhos dos jovens
consumidores. Lutar contra tal handicap no fcil e
os desaires so frequentes.
EXEMPLO
A Macieira Old Brandy apostou num rejuvenes-
cimento da marca pois os seus consumidores eram,
essencialmente, homens entre os 45 e os 65 anos
que vivem em zonas rurais. O objectivo alcanar
um pblico mais jovem e urbano. Novas formas de
consumo e uma comunicao baseada no conceito
de tradio sob o claim Macieira - a paixo de um
sabor portugus, so a aposta da marca
8

Erro a no cometer o de querer rejuvenescer radi-

calmente a marca, transformando-a atravs de uma
comunicao completamente nova. H o risco de vio-
lentar a identidade da marca, de conquistar poucos
consumidores novos e de perder velhos, que eram os
alimentadores da marca e que nunca mais a reconhe-
cero. , pois, necessrio definir cuidadosamente o
ncleo identificador da marca e no lhe tocar.
EXEMPLO
A Harley Davidson comemorou em 2003 o seu
100.
0
aniversrio. uma das marcas de maior no-
toriedade do mundo, com uma legio de fs capazes
de tatuar o logo da marca no prprio corpo. No en-
tanto, esta notoriedade no foi suficiente para o
declnio verificado nos anos 70 em favor das marcas
japonesas e devido associao da marca a gangs de
motoqueiros e a crimes. No fim dos anos 80, volta a
recuperar o seu estilo de vida revivalista e desde
ento no tem parado mais. Com um plano de pro-
duo previsto de 200 mil unidades dos actuais 24
Em numerosos casos, pode haver interesse em ti rar
o mximo da rentabilidade da marca, aproveitando a
fidelidade dos velhos consumidores. Investe-se pouco
em marketing e prepara-se o lanamento de uma nOva
marca. Mas o melhor , semelhana do que fez a
Nestl com o Nestum, no deixar envelhecer a marca.
3 - O LICENCIAMENTO DAS MARCAS
O licenciamento das marcas (Iicensing) baseia-se na
rentabilizao da marca atravs do desejo de identifi_
cao do consumidor com a imagem e personalidade
da mesma.
Os licenciadores - detentores das marcas ou direitos_
licenciam a utilizao das marcas, imagens, smbolos,
personagens, etc. a terceiros, por perodos e em condi-
es definidas, para que estes possam rentabilizar, de
alguma forma, a sua actividade ao associarem-se ima-
gem do objecto licenciado.
O licenciamento pode desenvolver-se segundo duas
frmulas:
- Funcionando como extenso da marca, pelo licen-
ciador, a produtos que sem esta associao seriam
completamente indiferenciados, no existindo uma
relao directa entre a marca registada e o produto
do licenciado (por exemplo, T-Shirts Spice Girls,
canetas Calvin Klein, Oculos Club Med, Jeans
Marlboro) .
FOTO 8 . 16
(FotOI gmtilmmu cedidas por Harley Davidson Ponuga!)
Fonte: ConsultOres de Comunicao
modelos que a marca possui, 1300 concessionrios espalhados pelo mundo e uma vasta linha de produtos
licenciados que vo desde bluses, luvas, culos, capacetes ou acessrios para a moto. Harley Davindson,
hoje mais do que uma marca de motas, uma atitude e um modo de vida.
F
ncionando atravs da associ ao da marca a uma _ u
outra marca j existente. Neste caso, h que verificar
se existe uma compatibilidade entre a marca licen-
ciada e os produtos a que esta ser associada (Exem-
plo: Peugeot 106- Quicksilver ou McDonalds - Coca-
_Cola). Esta frmula visa alavancar as vendas de
um produto j existente ou facilitar a introduo de
noVOS produtos no mercado.
EXEMPLO
A Coca- Cola associou-se Disney atravs de um
acordo que permite multinacional de refrigerao
o desenvolvimento de bebidas com envolvimento
das famosas e conhecidas personagens de animao
infantil Disney. Em Inglaterra, comercializada uma
linha de nctares Winnie the Pooh, destinada a um
target entre os 3 e 5 anos e em Portugal As aven-
turas do Mickey atraem as crianas entre os 4 e os
10 anos.
Esta verdadeira indstria das marcas, apesar de ter
revelado um forte crescimento na dcada passada, em
particular nos EUA, encontra-se ainda com um eleva-
do potencial por explorar, quer por licenciadores, quer
por licenciados que, atravs do licensing, podem au-
mentar as suas vendas, nos casos dos licenciados, e
rentabilizar a sua marca, no caso dos licenciadores.
Os direi tos cobrados pelos licenciadores das marcas
podem ser estabelecidos atravs de contratos fixos ou
de royalties sobre as vendas dos produtos, variando
~ n t r 0,5%, no caso de produtos de elevado valor
unitrio (automveis) e 50% no caso das gri./fes.
EXEMPLO
Os trs grandes do futebol portugus tm apos-
tado cada vez mais na venda de produtos licencia-
dos. Para alm dos famosos equipamentos, h ainda
uma vasta gama de produtos nas mais diversas cate-
gorias. Em lojas prprias ou em regime de fran-
shising, sites ou outros canais de distribuio, en-
comram-se: material desportivo, vinho, cartes de
crdito, servios de telecomunicaes, peluches,
relgios, brinquedos (fotos 8.17,8.18 e 8.19).
Captulo 8 A MARCA 187
FOTOS 8.17
o F. C. Porto incluiu uma mascote
nos seus produtos licenciados,
O PENTA, como forma de atrair
mais clientes. Por outro lado,
campanhas para dias especiais
do ano so muito frequentes
nas montras das Lojas azuis.
(Folo gmtilmente adida por Porco Comercial)
FOTOS 8.18
A FAN LAB no Alvalade XXI
com 2 pisos e cerca de
800 m
2
comercializa mais
de 2000 artigos diferentes
marca Sporting.
(Foto gmtilmmte cedida por
Sporti ng - Comrcio e Servios; S.A.)
FOTO S 8.19
Espalhadas por todo o pas,
as Lojas do Benfica so a
atraco de milhares de
portugueses que no perdem
oportunidade de adquirir uma
lembrana do " seu Glorioso".
(Foto gmtilmmte udida por
SPOrt Lisboa e Benfica)
188 MERCATOR
HERDADE DO ESPORO - A extenso de uma marca
FOTOS 8,20
A Herdade do Esporo, come-
ou por ser inicialmente uma
marca associada a vinhos do
Alentejo, iniciando a sua activi-
dade com a comercializao do
seu ex-libris Esporo, lanado em
Estes azeites foram criados para diferentes
de consumo. Seguindo a mesma estratgia dos
a empresa lana tambm os primeiros azeites
varietais no mercado nacional: o Cordovil
para alimentos consumidos em cru, como
carpaccioSJ) , fumados) e o Galega (para temperar
Esporo o ex-libris da Herdade,
(Fotos gentilmente cedidas por Herdade do Esporo)
FOTO 8,21
Gama de vinhos comercial izados
pela Herdade do Esporo.
(Foto gentilmente por Herdade do Esporo)
FOTO 8,22
Galheteiro Herdade do Esporo.
(Foto gentilmen' cedid.t por Herdade do Esporo)
1989 (foto 8.20) . Este vinho
transmite uma imagem de qua-
lidade suprema, requinte e tra-
dio, no entanto, Monte Velho
(1992) o principal responsvel
pelo volume de vendas da em-
presa, um vinho para o dia-a-
-dia. No seu portJolio de vinhos,
a Herdade do Esporo, possui
tambm: o Alandra, o Vinha da
Defesa, o Quatro Castas, diver-
sas variedades de Monocastas
brancas e tintas, o Vinho Lico-
roso, e o Espumante Herdade
do Esporo (foto 8.21).
Mais tarde, a empresa aperce-
bendo-se que os seus clientes
eram tambm verdadeiros apre-
ciadores de Outros produtos tra-
dicionais, procurou inovar em
relao aos concorrentes e lanar
novos produtos alargando assim
o territrio da marca.
Em 1997, adquiriu a Spaza e
iniciou a comercializao Azeites
Virgens Herdade do Esporo.
NOTAS
I Citado por D. AAKER, Managing Brand Equity, Free Press, 1991.
2 Estudo realizado pelas "Seleces do Reader's Marketeer,
n.
O
92 , Maro de 2004, p. 15.
3 Ver Jean Noel KArFERER, Rflchissez au nom de votre socit),
Havard, L'Expansion, Outubro 1985.
4 Ver Strategor, Captulo 17, Publicaes Dom Quixote.
5 Margarida HENRIQUES, Lanamento local, Marketeer, n. 78,
Janeiro de 2002, p. 34.
mentos cozidos e grelhados) (foto 8.22).
Em 2000, voltou a alargar o seu portJolio de
com o lanamento dos primeiros Queijos H.'wi,"f8
Esporo. Foram lanados no mercado: Queijos
teigado Herdade do Esporo, Curado Herdade
Esporo, Requeijo Herdade do Esporo, Queijo
Cabra Herdade do Esporo, juntamente com a
teiga de ovelha (foto 8.23). Como forma de
a tradio alentejana de curar e conservar queijos
ovelha em potes de barro com azeite, a Herdade
senta uma combinao perfeita de azeite
Herdade do Esporo e dos seus queijos em potes.
(Foto gentilmente cedida po,
Herdade do Esporo)
Estas extenses no tm como base o saber do
mas antes o saber tradicional dos produtos
tares do Alentejo .
6 Margarida FIZA, Nem todas as marcas so um bom chapu, Exame,
n.
O
131, Junho de 1999, pp. 116-117.
7 D. AAKER e J. LENDREVIE, Le management du capital marque,
Dalloz, 1994.
8 Margarida HENRIQUES, Rejuvenescimento do Old Brandy,
Marketeer, n.
O
74 Setembro de 2002.
Millennium

REFUNDAO DE
23 de Outubro de 2003, o grupo bcp surpreen-
a maioria dos seus clientes ao anunciar a criao
uma marca nova e de uma mudana de identidade.
da nova marca - Millennium bcp -
de a um conceito operacional de refundao
um jovem banco que tinha, entretanto, adquirido
redes bancrias.
. . . 1 l'vado portugus ps pnmelro banco comerCIa pr
de Abril de 1974 foi criado em Junho de 1985.
..
1989 C> Priva te Banking
1986 C> Particulares
1989 C> Nova Rede
UMA MARCA
Numa altura em que a banca era completamente do-
minada por capitais pblicos, a estratgia do BCP
apontou, desde a sua criao, para uma segmentao
de clientes com uma proposta de valor baseada na
Inovao e Personalizao que correspondeu forma
como o BCP se apresentou ao mercado em 1986.
Posteriormente, estes valores evoluram para Inovao
e Rapidez, que veio a constituir o posicionamento para
o segmento mass-market, da Nova Rede, em
A oferta segmentada foi estendida atravs de diferen-
tes redes, permitindo cobrir todos os segmentos com
potencial interessante (figura 1).
FIGURA 1
Fonte:
DVD-ROM
Particulares
Novo Mercator, Publicaes Dom Quixote, 1996.
I
I
I
190 MERCATOR
A aquisio do BPA, em 1995, colocou ao banco novos
desafios referidos, alis, no Caso de Sucesso BCP- uma
estratgia baseada na segmentao publicado na edio
de Mercator, em 1996: Com a aquisio do BPA, em
1995, o universo BCP/BPA enfrenta novos desafios que
passam pelo aproveitamento integral das potencialidades,
como primeiro grupo financeiro privado 1.
A premncia de um aproveitamento de sinergias e a
necessidade de uma viso de grupo avolumou-se com
a aquisio, em 2000, dos bancos Pinto & Sotto Major
e Banco Mello.
Um grupo com dimenso internacional
O desenvolvimento do grupo foi realizado em Portugal,
no apenas com a aquisio de outras redes mas tam-
bm com a criao ou integrao de empresas de outras
reas, como os Seguros, o Leasing, o Factoring, o Cr-
dito Imobilirio, a Gesto de Patrimnios, os Fundos
de Investimento e de Penses, a Corretagem e o Cr-
dito ao Consumo. Em outros pases, abriram-se filiais
comerciais ou procedeu-se criao de bancos locais,
como na Polnia, Grcia e Moambique.
A internacionalizao do grupo enquadrou dois tipos
de mercados - aqueles em que existe uma memria de
Portugal e onde o grupo actuava at 2003 com nomes
diferentes, em consequncia do passado de cada uma
das redes: Sotto Bank, no Canad, BPA Bank, nos
Estados Unidos e Banco BCP, em Frana - e outros
mercados, como a Polnia e a Grcia, em que no existe
qualquer relao de conhecimento ou lao emocional
com Portugal.
em 2000, constituiu o primeiro passo do processo
integrao do banco, a que sucedeu, em 2002, a
plantao do novo modelo comercial. O novo
assenta em trs pilares - Unidades de Produto,
dades de Clientes e Unidades de Distribuio.
A implementao da nova arquitectura de marca
mitiu passar de um portflio de 25 marcas activas
2000, eram promovidas mais de 70) para uma
com apenas 4 marcas - Banco Comercial
Nova Rede, Atlntico e Sotto Major, passando o
a no criar mais marcas para produtos e a caar
fantasma.
Em 2003, o processo de convergncia entre as
redes foi reforado com a aposio do nome de
de famlia - grupo BCP - ao nome de cada uma
redes. Naturalmente que este endosso da marca
emprestou s novas marcas, associaes de
dade, inovao e solidez.
Ainda em 2002, num estudo realizado junto dos
tes, o BCP constatou que os clientes do Atlntico,
Sotto Major e da Nova Rede sabiam que as suas
cas pertenciam ao grupo BCP e que a aquisio
caso do Atlntico e do Sotto Mayor) tinha mlelllonlQO.
a funcionalidade dos mesmos ainda que,
mente, a marca tivesse perdido uma parte da associa-
o ao atributo Inovao que havia caracterizado o
lanamento da marca em 1986.
Constatou-se tambm que, de uma forma geral, a
marca BCP tinha j mais valor junto destes clientes do
que a marca de onde o cliente era cliente originrio.
Perante esta situao, os receios de uma eventual
perda de clientes por fidelizao anterior marca
bancria deixaram de existir; estava aberto o cami-
nho para o aproveitamento de sinergias de uma mar-
ca nica.
Na Polnia, o banco Millennium - uma joint-venture
realizada na Polnia em 2001, entre o BCP e o banco
polaco BBC - obtinha bons desempenhos, reflectidos
numa quota de mercado de 4,5% em 2003. Na Gr-
cia, a operao arrancou em 2002 com a insgnia
NovaBank.
Em finais de 2003, o grupo BCP marcava presena em
19 pases, empregando 25 000 pessoas e servindo mais
de 4,5 milhes de clientes atravs de 2000 sucursais.
poca, eram 240 000 os accionistas do BCP.
A estratgia de comunicao privilegiou o gradualismo,
respeitando o tempo psicolgico de mudana necess-
rio para os clientes.
o processo de integrao
A integrao das plataformas operativas, primeiro com
o BPA e com os Bancos Me/lo e Pinto & Sotto Major,
Data de Dezembro de 2002 a campanha publicitria
que divulgaria o claim Por si, at onde for preciso,
numa tentativa de reaproximao da marca BCP e das
suas associaes jUnto da totalidade dos seus clientes.
At Junho de 2003, vrias campanhas e eventos integra-
ram a estratgia de comunicao da marca nica BCP.
da nova marca
2003, ganha fora a aposta numa marca nica,
c a aprofundar a lgica de concentrao de
lorma
nomeadamente no que se refere abordagem
contexto de internacionalizao e aproximao
valores iniciais do banco.
ntexto de resposta a algumas questes que
num co
testadas as marcas BCP, Nova Rede e Millennium,
. 'crl' ao de uma marca verdadeiramente vista a
qual o potencial de uso das quatro marcas existentes
. I' num mercado transnaClOna .
_ quais os riscos de percepo de identidade e imagem
em contexto pluricultural e multilingustico?
Os resultados apontaram a marca BCP como adequada
a enas ao mercado portugus, a Nova Rede como no
P fi . ,.
tendo potencial para marca nica e, por 1m, a mSlgma
Millennium como a melhor marca para o efeito preten-
dido.
Contudo, a palavra Millennium utilizada sozinha reme-
tia, segundo os resultados do teste, para reas como as
telecomunicaes, media e entretenimento, tornando
necessria a aposio de um identificativo genrico de
banco. Face a esta necessidade, optou-se pela designa-
o bcp, j que esta tinha um cdigo gentico coe-
rente com os valores pretendidos para a marca nova
(figura 2).
{mais e melhor}
MILLENNIUM BCP 191
Os valores da nova marca
A nova marca Millennium inteligvel em diversas
lnguas, exprime universalidade (expresso entendvel
em vrias lnguas) e o facto de tratar de uma palavra
com origem latina atribui-lhe intemporalidade, gran-
deza e ambio. Este rebranding cria, nos mercados
onde o grupo opera, expectativas de mudana e de
inovao, a par de um melhor servio, projectando um
banco com uma viso de futuro.
A marca Millennium bcp , assim, projectada como a
refundao do BCP, com o mesmo cdigo gentico
mas oferecendo novos benefcios para os clientes.
O Millennium bcp tem uma estratgia assente numa
poltica de sustentabilidade em todos os domnios.
O dilogo permanente com todos os stakeholders, a
importncia da vertente social nas actividades do Banco
e as preocupaes ambientais claramente assumidas
pelo Millennium bcp so pilares fundamentais para a
afirmao da marca Millennium bcp. O processo de
refundao do Banco ir ser acompanhado pelo reforo
permanente de uma aposta na responsabilidade social
e crescimento sustentvel.
Para manter a ligao histria e marca-refern-
cia do grupo, a nova marca tomou a designao de
Millennium bcp, mantendo a linha cromtica do BCP.
Por outro lado, manteve a referncia de origem bcp
- ainda que com menor protagonismo - fazendo
transitar para a nova marca todo o histrico de valores
associados marca BCP e identificando a sua origem.
FIGURA 2
192 MERCATOR
Esta estratgia foi adoptada, em 2003, nos pases de
memria de Portugal, j que na Polnia se manteve a
designao Millennium (porque BCP no tinha qual-
quer significado) tendo-se optado na Grcia por no
alterar a designao por se estar ainda numa fase de
lanamento do NovaBank.
benefcios, para o proprietrio da marca e seus
midores.
Ao adoptar uma marca nica, o BCP passa a
mais fortemente uma identidade corporativa,
de ter um portflio de marcas-produto e ' U ~ ' ~ O - l
para passar a adoptar a umbrella de uma nova
David Aaker, o prestigiado expert em temas de Marca,
equaciona a equidade de uma marca como o valor
atribudo pelos consumidores correspondente ao que
estes esto dispostos a pagar a mais pela marca.
O modelo de equidade de Aaker inclui 5 grandes
componentes que a figura 3 descreve, adaptando-os
marca Millennium bep e associando os respectivos
FIGURA 3
Lealdade
Notoriedade
Qualidade
percebida
Associaes
corporativa.
A adopo da assinatura A vida inspira-nos
a aposta no primado dos clientes, porque so as
necessidades e expectativas que inspiram os
dores do banco na inovao e na procura da '-Al,C1C:UCt
ternacional, em outras categorias de produtos,
73% dos clientes
utilizam o
Millennium bcp
com0 Banco principal
Fonte:
Dir. Qualidade do Millennium bcp
82,2% dos consumidores
de produtos bancrios
conhecem a marca
de forma espontnea
Fonte: 8asef
Segundo estudos
de satisfao,
73% dos clientes do
Millennium bcp
consideram os produtos
e servios adequados
s suas necessidades
Fonte:
Dir. Qualidade do Millennium bcp
- Inovao
- Personalizao
- Rapidez
Possibilita a reduo
dos custos de marketing
Atrai novos clientes:
- cria notoriedade
- re-segura
Confere tempo para
responder s ameaas
dos concorrentes
Ancora as associaes
Cria familiaridade
sinal de compromisso
Define a marca a ser
considerada na deciso
comprar
Diferencia/posiciona
Possibilita vrios nveis
de preo
Facilita extenses
Diferencia/posiciona
Confere uma razo para
comprar
Cria atitudes positivas
Outros
activos da
marca
- Dimenso
- Ampla cobertura
geogrfica
Cria vantagens
competitivas
I
Corte aposta em comunicao nos merca-
cara
erl
banco esteJ'a a operar e onde se verifique
em que o
rama de introduo da nova marca
prog
d de de dar um salto qualitativo aproveitando
necess1 a
as sinergias, levou ao lanamento de um progra-
de refundao do banco, apoiado em trs vrtices
melhor desenvolvimento dos colaboradores;
mais inovao e vantagens para os clientes;
mais valor criado para os accionistas.
marca Millennium permitiu ao grupo BCP apresen-
ao mercado como um grande banco - em vez
vrios bancos de pequena e mdia dimenso, focali-
zado na vida dos seus clientes (A vida inspira-nos!-
foto 1), mobilizando a energia dos seus colaboradores,
independentemente da sua provenincia e recentrando
esforos corporativos no servio e na partilha de
l':/)Ienenclos com o cliente.
A nova marca foi introduzida atravs de um programa
que compreendeu trs etapas:
- apresentao da nova marca aos colaboradores e ao
mercado, atravs de conferncia de imprensa (23 de
Outubro de 2003);
- campanha de publicidade institucional (foto 1),
transformao das sucursais (foto 2) e substituio
do estacionrio (Novembro e Dezembro de 2003);
-lanamento de campanhas comerciais com a nova
marca (foto 3).
., ,.
Desenvolvimento de colaboradores
Inovao e vantagens
para clientes
Valor para os
accionistas
MILLENNIUM BCP 193
Refira-se que o programa de introduo da nova marca
foi apoiada, a nvel interno, como so alis todas as
aces do banco, por uma cadeia de televiso interna
com programao diria actualizada, que permite emi-
tir mensagens via satlite, em tempo real em Portugal,
e atravs de cassetes, nos restantes pases onde o banco
opera.
FOTO 1
Campanha institucional "A vida inspira-nos!.
,
FIGURA 4
Fo T O 2
Fachada de uma sucursal.
FOTO 3
Campanha Carto Millennium .bcp
associando o carto ao patroclnlo
do Rock in Rio.
No TAS
194 MERCATOR
Os primeiros resultados
Para alm das vantagens inerentes ao salto qualitativo
da refundao do banco junto dos clientes e dos cola-
boradores, possvel tambm avaliar os benefcios de
concentrao numa nica marca. Os resultados so
notrios a trs nveis:
- a clarificao percepcional da organizao do mer-
cado bancrio em Portugal, com dois grandes grupos
(a Caixa Geral de Depsitos e o Millennium bep), trs
mdios (BES, BPI e Totta) e diversos Outros de menor
dimenso;
- reduo dos custos, correspondente a uma diminui-
o do oramento global de comunicao, de 42,9
M Euros em 2002 para 32,4 M Euros, em 2003, e
23,4 M Euros, em 2004;
- uma melhoria global dos resultados, no que se refere
recordao de publicidade espontnea, passando
o Millennium a ser o 1.
0
banco neste indicador no
l.0 quadrimestre de 2004 (quadro 1).
Em termos de notoriedade espontnea, o Millennium
passou a ocupar a 2. a posio, cinco meses aps o lan-
amento da marca (quadro 2).
Relativamente imagem, a Marktest avalia regular-
mente trs atributos nos quais o '''1' /1- . b
. ' lVj,ttennzum epocupa
pOSIes cimeiras: indicador melhor banco _ 2.0 lu-
gar; banco mais slido - 3 o lugar e b .
. anco maIS
inovador - l. o lugar (quadro 3).
1 ln LENDREVIE, LINDON, DIONfSIO e RODRIGUES" U
P bl' - . , 1 vovo mercator
u lcaoes Dom Quixore, Lisboa. 1996, p. 497. '
Em concluso, a criao de legtimas expectativas'
to de clientes e colaboradores num ambicioso
ma de refundao do banco exige que, nos
anos, os valores iniciais de Inovao,
Rapidez, de acordo com os segmentos
- - - - ~ ' U ' d l ' ' ' ' '
sejam aprofundados,
servir os clientes.
tLACTOGAL
LI DERANA ATRAVS DA CONSTRUO
MARCAS*
UM PORTFLIO DE
Em 1996, o mercado portugus de lacticnios encon- A Laetogal procurava ento conciliar o melhor de
trava-se em ebulio, devido entrada de concorrentes 3 mundos numa perspectiva de complementaridade
estrangeiros que punham em causa o equilbrio exis- de actuao geogrfica e de competncias:
tente. No Norte, duas marcas galegas, Feiraeo e Celta, - a Agros, de Vila do Conde, cobria em termos de
procuravam entrar no mercado. Contudo, a grande
ameaa vinha de um gigante internacional- a Parmalat.
A Parmalat entrava no mercado com uma estratgia
duplamente agressiva e que visava claramente colocar
em dificuldades as cooperativas leiteiras que domina-
vam o mercado:
- preos altos na compra de matria-prima (para difi-
cultar o acesso ao leite por parte dos concorrentes e
criar alguma escassez);
- preos baixos venda dos produtos, para pressionar
ainda mais os concorrentes.
Perante este cenrio, as 3 principais empresas do sector,
Agros, Pro leite e Laeticoop, avanaram com a cons-
tituio de uma sociedade annima em partes iguais
- a Lactogal.
As cooperativas leiteiras mantiveram-se na sua funo
de recolha de leite e apoio tcnico, enquanto a Laetogal
passou a comprar-lhes a matria-prima, a qual trans-
formava e comercializava.
recolha o Minho, Trs-os-Montes e acima do Douro,
sendo a empresa mais importante em termos de re-
colha, vendendo todavia 70% da sua produo sem
marca;
- a Laetieoop, de Aveiro, que recolhia o leite da bacia
de Aveiro, Coimbra e Beira Interior, com uma im-
plantao regional e uma marca de prestgio - a
Matinal;
- a Proleite, de Oliveira de Azemis, com uma zona
de recolha muito restrita, mas que desde os anos 70
comprava leite Agros e que tinha uma marca muito
forte e com implantao nacional - a Mimosa.
Com a fuso das 3 empresas, a Laetogal enfrentou
ento um dos maiores desafios da sua histria comer-
cial. A empresa detinha agora um vasto portflio de
marcas herdado das vrias companhias, estruturado
de acordo com as reas de interveno que cada uma
delas abrangia e que, naturalmente, eram concorrentes
entre si (quadro 1).
* Caso elaborado por Lus ROSRIO, consultor da CC Consulting. Agradecemos a colaborao de Joo SANTOS, Director de Markering da
Lactogal.
DVD-ROM
196 MERCATOR
Iniciava-se ento um perodo de mudan
as e reestrutu-
raes do portflio existente de acordo com . ,
. 'os pnnC!-
pIOS de. gesto de marcas, adoptado desde incio pelo
markenng, empenhado em fazer destas as estrelas da
companhia .
Em 1996, as 3 principais marcas estavam posicionadas
de forma muito diferenciada (figura 1) .
- Mimosa, uma marca transversal em termos geogrfi-
cos e tipo de produto, que dava qualidade e confiana
ao consumidor, muiro ligada ao Mundo das Vacas,
devido ligao da comunicao ao animal e
participao em concursos televisivos como a Vaca
Cornlia.
- uma marca de leite do Norte, muito ligada
ongem.
- Gresso, marca de cariz regional, dominante na sua
regio de origem: as Beiras.
FIGURA 1
.. .. ..
Durante este perodo, algumas das marcas do
foram descontinuadas, (Tom 6-Jerry - lcteos
tizados; Asterix - bebidas; Quinta VIla Nova _
de ovelha; Seleco - leite), pois a oferta global
empresa j proporcionava ao cliente marcas
para as mesmas necessidades e com perfil ,.,
mais competitivo, o que justificou a tomada de
deste cariz.
Nesta fase, e como factos mais relevantes, so de evi-
denciar:
- em 1997, reposicionamento da Primor, com conse-
quente extenso para o negcio dos queijos e do
leite condensado;
- criao da marca Pleno e reformulao do negcio
dos iogurtes, com racionalizao da gama Agros e
sada da marca Gresso do negcio;
. .
. . . ..
Mimosa
para toda a famlia, transversal em termos de pbr
e areas de negcio ICO
Mundo das vacas
Agros
Origem, Tradio, Leite
Marca regional - Norte
Eixo de suporte: Qualidade na origem
Gresso O Leite das Beiras
Marca regional - Centro / Beira Litoral
final de 1999, extenso da marca Matinal para o
. da Manteiga (manteiga magra), assegurando
em Portugal;
famoso Mestres Iogurteiros para Puro Prazen>,
1) com o alargamento da gama disponvel
o consumidor (36 novas referncias, incluindo
mUIl-V."W-J' num iogurte que apresenta desde ento
cremosidade, e referncias com polpa de fruta;
finais de 2000, extenso da marca Matinal para
negcio do Queijo (queijo fresco com durao de
dias, em embalagem inviolvel, de grande segu-
e higiene), reforando tambm aqui o pionei-
acrscimos de quotas de mercado em todas as
de negcio (figura 2) e com um portflio estru-
slido e arrumado, tanto para a companhia
para o consumidor, a Lactogal inicia em 2000
nova fase - a gesto e monitorizao efectiva do
do seu activo principal - as suas marcas.
gesto e avaliao de marcas surge na Lactogal com
intuito de monitorar e avaliar a performance com-
dos seus activos, para poder aferir impactos de
'm{)dll:lCa.o'es efectuadas ao longo do tempo no valor
marca para os clientes, isto , saber se a marca
melhorava aos olhos do consumidor.
A construo de um modelo de avaliao de marcas
(Brand Score Card), em conjunto com uma empresa
de Estudos de Mercado, garantiu companhia a anga-
riao de informao relevante em 3 reas fundamentais
para a avaliao comercial de cada uma das suas marcas:
LACTOGAL 197
rea do rea do rea da
conhecimento imaginrio afinidade
O que a
marca vale
por ser
conhecida
Oquea
marca vale
pela forma
como
descodificada
O que a
marca vale
pela ligao
que tem com
os clientes
Este modelo de avaliao comercial das marcas permi-
tiu monitorar as marcas, com scores de O a 100 pontos,
conforme a respectiva avaliao das marcas efectuada
pelos consumidores.
Em 2000, e de acordo com os estudos realizados,
as pnnClpals marcas enfrentavam novos desafios
(quadro 2).
-.- Leite
-.- Iogurtes
Manteiga
-.- Oueijo
FOTO 1
Foto de produto Adgio.
FIGURA 2
198 MERCATOR
Com esta anlise, a Lactogal garantia a identificao
de disfunes ao nvel das marcas, actuando depois
estrategicamente para colmatar essa dificuldade, como
se pode verificar pelas aces levadas a cabo entre 2000
e 2003 (quadro 3).
At 2004, a companhia reforou a aposta nos seus
activos estratgicos intangveis, reformulando e diver-
sificando a abrangncia de algumas marcas (Mimosa,
Matinal e Cresso) assumindo real esforo de extenso
de marcas e identificando novos segmentos de mer-
cado onde lanou novas marcas com sucesso (Pleno,
em 2002) (foto 2), atingindo objectivos significativos
ao nvel das marcas, como se verifica atravs da anlise
do quadro 4.
Numa matriz de posicionamento construda a partir
dos eixos Famlia vs. Individual e Prazer e Sabor vs.
Sade e Bem-estar, a Lactogal passou a contar com
um porrflio de marca que cobre o espectro de possveis
alternativas (figura 3).
Esta ocupao de marcas no mind space dos consumi-
dores permitiu uma evoluo positiva das quotas de
mercado das diferentes reas de negcio no perodo
2000-2003 (figura 2) e igualmente do desempenho
do Brand Score Card (avaliao por parte dos consu-
midores (figura 4).
Actualmente, o portJlio da Lactogal composto por
11 marcas, responsveis por uma facturao superior
a 632 milhes de euros em 2003. Marcas fortes, pre-
Um estado de esprito
em estado lquido.
LACTOGAL 199
FOTO 2
Publicidade de imprensa Pleno.
sentes em 98% dos lares portugueses, que garantem a
venda de 31 produtos por segundo (2,5 milhes de
produtos por dia!), um grande activo da maior empresa
de lacticnios da Pennsula Ibrica e que em Portugal
assegura a venda de mais de 7000 produtores de leite.
Fo TO 3
Filme Mimosa M.
200 MERCATOR
FOTO 4
Publicidade de imprensa
Leite Matinal.
Famlia
CiRESSO
Prazer
&
Sabor


L
pleno
VIGOR
J1atil/[J/
Ada6 io

Individual
FIGURA 4
l"i'i']l lot: j(,"J['1* 'lI. '1:,1,
-

FOTO 5
Publicidade no ponto de venda
Agros.
Mimosa
Agros
Gresso
Vigor
Matinal
Adgio
Casteles
Milhafre
Primor
Fresky
No TAS I Brand Score Cani. Metodologia de Avaliao Comercial das marcas,
com scores de O a 100 pOntos, conforme avaliao das marcas
efectuada pelos consumidores.
2000
68,2
50,0
48,6
55,7
67,7
66,5
59,3
58,1
50,4
57,9

2003
74,7
57,6
54,2
56,7
68,7
81,0
66,3
59,1
53,2
59,0
----
o produto um dos quatro elementos do
marketing-mix, juntamente com o preo, a
distribuio e a comunicao. A poltica de
pf0duro consiste em conceber, organizar e
renovar aquilo que a empresa vende - ou
apresenta - aos seus clientes, quer seja um
bem ou um servio.
A poltica de produto talvez o aspecto mais
recente da poltica de marketing, no sen-
tido em que durante muito tempo, foram
os engenheiros, as equipas de produo e
de investigao e desenvolvimento que se
ocupavam exclusivamente da concepo dos
pFodutos.
O conceito de marketing, tal qual foi for-
mulado nos anos 50, consistia em afirmar
que o marketing no deve encarregar-se
apenas da comercializao e da comunica-
o de uma oferta, mas que o seu papel
tambm - poderamos dizer antes de mais _
de contribuir para a concepo de uma
oferta que seja susceptvel de satisfazer as
expectativas dos clientes. Este papel en-
controu a sua representao numa funo
reconhecida nas empresas, a de gestor de
produto.
Este captulo abordar os diferentes aspectos
de uma poltica de produto. Depois de espe-
cificar a natureza e a importncia da poltica
de produto, descrever-se-o as principais de-
cises que ela implica: a fixao das caracte-
rsticas intrnsecas do produto, as polticas
de design e de embalagem, bem como os
servios associados ao produto. A seco 5
ser dedicada aos produtos digitais e, nas
ltimas trs seces, abordar-se-o a teoria
do ciclo de vida, a poltica de gama e a
importncia da inovao e do lanamento
de novos produtos.
PLANO DO CAPTULO
Prefcio de
Joo Sampaio e
Antnio Coimbra
Seco 1
Natureza e importncia
da poltica de produto
Seco 2
As caractersticas intrnsecas
da poltica de produto
Seco 3
A poltica de design
e a embalagem
Seco 4
Os servios associados
ao produto
Seco 5
Produtos digitais
Seco 6
O ciclo de vida
de um produto
Seco 7
A poltica de gama
Seco 8
A inovao e o lanamento
de novos produtos
202 MERCATOR
POR
JOO SAMPAIO
DIRECTOR GERA L
DE MARKETING E
ADMINISTRADOR DA
UNICER DISTRIBUIO
Se algum dia chegou de facto a existir, na
histria dos consumidores, uma era pr-
-marketing essa poca deve ter correspon-
dido fase da vida da Humanidade em que
a ateno das organizaes, estaria parti-
cularmente focada para o seu produto.
Nessa poca, o pioneirismo dos tcnicos, a
investigao aplicada, a obsesso extrema
pela qualidade, garantiram as razes pela pre-
ferncia de grande parte das marcas que,
tendo um passado, continuam a ser bem
sucedidas e desta forma, se encontram ainda
hoje disponveis para o nosso consumo.
Mais tarde, com o desenvolvimento dos
velhos media que permitiram de uma
forma abrangente a divulgao de publici-
dade e com a crescente presena da figura
do gestor formado nessas tcnicas de Marke-
ting, as Empresas passaram para o extremo
oposto de considerarem que a Comuni-
cao seria a chave absoluta para o sucesso.
Hoje, em pleno incio deste novo sculo,
os gestores apercebem-se que uma marca
bem sucedida aquela que inova perma-
nentemente o seu produto e embalagem.
Sem esse esforo dinmico, as marcas e
consequentemente as Empresas no conse-
guem acrescentar valor aos seus negcios.
De facto, a inovao um servio demo-
crtico pois, na sua essncia, uma vez dispo-
nibilizado, pode ser copiado por terceiros.
Contudo, o verdadeiro entrave a que essa
cpia no resulte na frustrao da Empresa
que promove o desenvolvimento no est
Prefcio
de facto baseado na proteco do registo
ou patente da mesma, mas na mente e no
corao do seu consumidor.
Assim, a inovao do produto est, como
nunca, associada comunicao. Essa com-
binao explosiva defende a marca e regis-
ta-a onde est mais segura que nunca: na
preferncia dos consumidores.
Uma Empresa que investe em comunica-
o sobre os factores tangveis do ptoduto
que diferenciam a marca ou servio da con-
corrncia e que o faa logo aps eles esta-
rem disponibilizados no mercado, tem
partida todas as condies para ser mais bem
sucedida.
O time to market no apenas o tempo
que decorre at ao lanamento do produto
ou servio, mas antes, o tempo que medeia
at sua distribuio e comunicao. Esse
o verdadeiro tempo crtico com que as
organizaes de sucesso se confrontam.
Por isso o Marketing e o Desenvolvimento
so funes estratgicas e abrangentes e,
tambm por essa razo, o envolvimento
com as Vendas e as Agncias de Comunica-
o crtico para o sucesso da Organizao.
Na Unicer, tm sido diversos .os produtos
oferecidos que incluem em si mesmos uma
caracterstica de inovao. Entre alguns
exemplos possveis, gostaria de citar as mar-
cas Frutea Green Tea (Ice Tea de ch verde
com sabores); Cheers Preta e Ruiva (novas
cervejas sem lcool); Super Bock Stout (cer-
veja preta especial pelo seu sabor e espuma).
Prefcio
Para os Gestores menos preparados, a de-
fi
. "o do produto uma tarefa da res-
lOia
ab
ilidade das reas tcnicas, cabendo
pon
s
. . .
ao "Marketing definir a PublICidade. Para
oS supostamente mais informados, compete
ao Marketing, atravs do Gestor de Pro-
duto, a definio integral dos requisitos e
s reas tcnicas o seu desenvolvimento.
No entanto, se verificarmos as melhores pr-
ticas no mercado empresarial rapidamente
cc;mclumos que a definio dum Produto,
seja ele um bem material, um Servio ou
um misto destas duas hipteses, uma tarefa
que, para ser bem sucedida, envolve a par-
ticipao das reas de Marketing, Vendas,
CRM, Tcnicas e Financeiras, ainda que
liderada pela rea de Gesto de Produto.
O "produto para muitos o principal ele-
rnento do Marketing Mix tradicional e, sem
uma poltica de produto adequada, o su-
cesso de qualquer empresa fica seriamente
comprometido. Para tal, o profissional de
Marketing deve saber definir os requisitos
do seu Produto, tendo em conta a Viso
da Empresa, o seu Posicionamento e Facto-
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 203
res de Diferenciao, o Mercado alvo ou
Segmento a que se dirige, os Estudos de
Mercado sobre consumidores e concorrn-
cia e as Competncias Internas da sua
Empresa. Todo este trabalho prvio consti-
tui uma lista de ingredientes fundamental
para se encontrar um produto que v ver-
dadeiramente ao encontro das necessidades
dos Clientes, sejam elas conscientes ou la-
tentes, que se diferencie dos eventuais pro-
dutos concorrentes e que permita a elabora-
o dum Plano de Negcios que maximize
o valor da empresa.
No entanto, mesmo nas Empresas mais
avanadas, por muito importante que seja
o domnio das tcnicas de Marketing na
rea de Gesto de Produto, so as ideias de
cada um que fazem a diferena. Como tal,
fundamental que a Empresa seja capaz de
estabelecer uma cultura de inovao que
potencie a gerao de ideias e que invista
na contratao e formao de profissionais
de Marketing que as saibam avaliar e con-
cretizar.
POR
AN TNIO COIMBRA
ADMINISTRADOR
DA VODAFONE
204 MERCATOR
Seco 1
NATUREZA E
IMPORTNCIA
DA
POLTICA
DE PRODUTO
1 - o PRODUTO NA PTICA DE MARKETING
Na concepo tradicional, a empresa foi criada e orga-
nizada volta do produto. Ao propor repensar a em-
presa em funo do consumidor, a lgica de marketing
modificou-lhe simultaneamente a vocao e o centro
de gravidade. Para Peter Drucker: o consumidor que
determina o que uma empresa ... O que os respon-
sveis da empresa pensam produzir no de primeira
importncia e no o especialmente para o futuro.
O que decisivo o que o consumidor quer comprar,
a sua prpria concepo do valor que atribui ao pro-
duto. E isso indica a misso da empresa, a sua produ-
o e o porqu da sua prosperidade.
O presidente da SAS, a companhia area sueca, afir-
mava que a SAS fazia voar os seus avies, agora faz
voar os seus clientes.
a) O contedo simblico dos produtos
O marketing introduziu uma nova filosofia de empresa
segundo a qual o produto deve ser concebido em
funo do cliente. Ora, para este, os produtos possuem,
para alm da sua utilidade funcional, um contedo
simblico.
Mesmo a compra de produtos industriais tem, por
vezes, uma dimenso simblica - a aquisio de um
avio de negcios testemunha o sucesso da empresa,
a sua vontade de progresso, o modernismo dos seus
dirigentes que projectam nesta compra uma imagem
de eficcia e de perflrmance.
b) As diversas dimenses do produto
Um produto pode ser definido como um conjunto de
caractersticas, constituintes da oferta:
- o conceito produto;
- a frmula e perflrmances;
- a identidade sensorial e a embalagem;
- a qualidade e os servios associados;
- e a marca.
c) O conceito de marketing de um produto
O conceito de marketing de um produto exprime-se
em termos que pertencem ao universo do consumidor
e no ao do produtor.
Para alm disso, os produtos devem muitas vezes satis-
fazer diversos alvos. No caso do Airbus A320 os c1ienres
aos quais se dirige so, primeiro, as companhias areas
susceptveis de o comprar. Elas tm os seus prprios
critrios: custo da compra, fiabilidade, custo e facili-
dade de manuteno, etc. Mas devem igualmente serem
tidas em conta as expectativas das pessoas transportadas.
Este marketing a dois nveis muito frequente nos
produtos ou servios industriais. Encontramo-lo nos
produtos de grande consumo quando o comprador
diferente do utilizador. o caso, por exemplo, de uma
sobremesa comprada pelas mes para os seus filhos.
Nos produtos de grande consumo existe tambm um
marketing a dois nveis, para o distribuidor e para o
consumidor. O mesmo sucede quando existem pres-
cri tores cujo papel importante: mdicos, arquitectos,
professores, etc. .
EXEMPLO
Aquando da compra de um cd-rom educativo, em-
bora os clientes compradores sejam os pais da
criana, preocupando-se com o seu contedo, a sua
pertinncia para o processo educativo da criana,
etc., existe o cliente consumidor que a criana
e que avaliar o cd-rom em funo de conceitos mais
simples, mas no menos importantes.
Muitas vezes, o conceito de marketing de um produto
no suficientemente poderoso ou demasiado am-
bguO, porque se pretende oferecer demasiadas perflr-
mances diferentes ao mesmo tempo. necessrio definir
com objectividade os beneflcios que o produto oferece
ao seu consumidor e evidenciar as suas vantagens face
aos produtos concorrentes.
O conceito de marketing de um produto ou de uma
categoria de produtos deve ser definido para durar, mas
pode evoluir no tempo.
A histria da moto fornece um bom exemplo de evo-
luo do conceito de marketing. No final da guerra,
a moto era um meio de transporte econmico para
aqueles que no podiam comprar um automvel, tendo
este produto vindo a decair significativamente nos
anos 60.
A renovao da moto nos anos 70, por iniciativa dos
japoneses, no foi o ressurgimento de um produto desa-
parecido, mas antes a proposta de um novo conceito:
objecto de prazer, de liberdade, de individualismo e
de fibra . Imagem, poder, preo e marca ... torna-
ram-se determinantes. As motivaes e os segmentos-
-alvo actuais so completamente diferentes do que eram
h cinquenta anos.
Os conceitos de marketing e de posicionamento so
duas noes muito prximas. Quando um produto no
tem concorrente directo e o seu conceito de marketing
original, o seu posicionamento idntico. Por exem-
plo, a Linea apostou no conceito de alimentos com
menos calorias, e a Pleno apostou no conceito de bebi-
das que promovem o bem-estar.
Quando existem no mercado diversos produtos com
o mesmo conceito de marketing, este exprime a pri-
meira vertente do posicionamento: quer dizer, a
identificao com um certo universo de consumo.
As funcionalidades essenciais dos produtos que divi-
dem o mesmo conceito de marketing so as mesmas.
O posicionamento marketing traz ento elementos de
diferenciao atravs do preo, da distribuio, ou da
comunicao: marca, design, produto e comunicao.
O conceito de marketing de um produto estuda-se e
testa-se antes da produo e da comercializao do pro-
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 205
duto, recorrendo a mtodos que podem facilitar a cria-
o de novos conceitos de produtos e que permitem
testar o seu valor antes do lanamento no mercado (ver
seco 8, dedicada Inovao).
2 -IMPORTNCIA E COMPONENTES
DA POLTICA DE PRODUTO
a) A importncia da poltica de produto
A poltica de produto geralmente a componente prin-
cipal de uma estratgia de marketing, por duas razes
principais. A primeira, que muito difcil fazer bom
marketing com um mau produto, isto , com um
produto que no responda exactamente s expecta-
tivas dos consumidores. A segunda que a poltica de
produto muitas vezes, entre todas as componentes
de uma estratgia de marketing, a que implica os in-
vestimentos mais elevados, em que os erros so mais
caros e mais difceis de corrigir.
b) As principais componentes da poltica
de produto
A poltica de produto de uma empresa comporta vrias
decises:
escolher o portfolio de actividades da empresa e os
respectivos produtos (ver captulo 19);
fixar as caractersticas intrnsecas de cada um dos pro-
dutos;
conceber a embalagem;
definir uma poltica de gama.
c) Os produtos e os servios associados
Dentro da poltica do produto, dever-se-o definir os
servios associados que, no se constituindo como ne-
gcio da empresa, assumem cada vez maior impor-
tncia na fidelizao dos clientes, nomeadamente em
mercados onde as caractersticas intrnsecas dos pro-
dutos concorrentes so idnticas. A definio de uma
poltica de servios adequada ser descrita na seco 4.
206 MERCATOR
Seco 2
As CARACTERSTICAS
INTRNSECAS
DO
PRODUTO
As caractersticas de um produto so os seus atributos
reais, objectivos e observveis. Estes atributos podem
ser classificados em trs grandes categorias: a frmula
do produto, isto , a descrio tcnica destes compo-
nentes, as performances ou seja, as caractersticas
observveis pelos clientes quando os esto a consumir
e o seu aspecto visual exterior (design) (quadro 9.2) .
1 - O QUE UM ..BOM PRODUTO ..
A primeira condio de xito em marketing consiste
em oferecer aos clientes potenciais um bom produ-
to. Esta noo abrange, na realidade, duas ideias dis-
tintas: a qualidade do produto e a vantagem do produ-
to em relao aos concorrentes.
a) A qualidade do produto
o conceito da qualidade objecto de definies
diversas, mas entendemo-la como o grau em que as
suas performances respondem s expectativas dos seus
clientes.
EXEMPLOS
Quando um passageiro viaja na TAP espera que o
lugar no tenha sido vendido a outro (over-book-
que o avio parta hora prevista, que a re-
feio seja agradvel, etc.
Quando um cliente do BES ou do BPI pede um
crdito, espera receber um acolhimento amvel e
competente.
A qualidade assim definida um conceito relativo, na
medida em que depende das expectativas legtimas do
consumidor, que se alteram ao longo do tempo.
EXEMPLOS
Os primeiros canais de televiso ofereciam uma
qualidade de imagem e uma facilidade de fixao
que na poca eram consideradas satisfatrias, mas
hoje seriam inaceitveis.
A qualidade do som considerada pelo consumidor
como correcta no a mesma para quem compra
uma aparelhagem que custe 375 ou 1500 Euros.
Q UADRo 9. 2 Exemplos de caractersticas intrnsecas de produtos
. '. .1
produtos qumicos que
eficcia na lavagem
forma, material de Lixivia
entram na composio
para determinadas ndoas,
embalagem
temperaturas
cilindrada, n.' de lugares,
velocidade de ponta,
carroaria, tablier, tecido Automvel
habitculo, ABS
consumo mdio, distncia
dos assentos
de travagem
taxas, modalidade
taxa de capitalizao
boletim de subscrio, Seguro de vida
de reforma
durante determinado
folhetos, aplice
perodo
omias ocidentais, onde a oferta abundante,
Nas eeo
n
,
. suficincia de qualidade sera sempre gera-
ualquer lil .
q . . f: ' por parte dos consumidores. AsSim,
d ta de lilsans aao
o d' nsvel assegurar permanentemente que os pro-
m Ispe . .
os servios que se oferecem aos clientes ann-
duros ou . . .
, I de qualidade por eles eXigido. Esta ven-
' alU o nlve . d
J _ de fazer-se em primeiro lugar nos locaiS e
ficaao po l'
- I 'todos de controlo da qua t a e.
roduao, pe os me , .
deve tambm fazer-se junto consu-
'd s atravs de inquritos de sattsfaao.
IUI ore,
EXEMPLO
A Baviera procede a inquritos regulares dos
us clientes, aquando da aquisio, reparaao ou
se . 'o dos veculos nos concessionrios da marca
revisa
BMW.
b) A vantagem - produto
Trata-se de um atributo positivo do produto em rela-
I d 'C' I s perl'ormances
o aos concorrentes, Iga o a lormu a, J"
(m ao design (fotos 9.1 e 9.2).
FOTO 9.1
O nctar da Unicer, Frutis Natura,
apresenta-se com uma garrafa
de boca larga (a Hot Fill Pet),
mais resistente, inquebrvel,
e prtica.
(Foto gentilmente cedida pela Unicer)
FOTO 9.2
Tartellini, da 4 Salti,
uma das refeies
pr-cozinhadas
da Iglo
(Foto gentilmente cedida por
IgloOl)
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 207
______________ _
A Iglo lanou uma gama de refeies congeladas
pr-cozinhadas, a 4Salti, permitindo aos consu-
midores poupar tempo (foto 9.2) .
A Barbot criou uma tinta com cheiro agradvel a
ma, aps ter descoberto a partir de um estudo
de mercado que o cheiro era um factor a que os
consumidores davam importncia.
A posse de uma vantagem-produto constitui para
uma empresa um atributo concorrencial importante.
Todavia, para isso indispensvel que corresponda a
uma verdadeira expectativa dos clientes, que seja facil-
mente perceptvel pelos consumidores, que no pro-
mento de preo de venda inibidor e que voque um au
no possa ser fcil e instantaneamente copiada pelos
concorrentes.
c) Os t estes de produto
Para saber se um produto bom, quer pela quali-
dade quer pelas eventuais vantagens, os responsveis de
marketing no devem limitar-se ao seu
al ' opinio dos tcnicos que o fabricam; aSSim,
pesso ou a .
devem recorrer a inquritos junto dos consumidores
levando uma amostra de clientes potenciais a consu-
mir (ou utilizar) o produto (figura 9.3).
FOTO 9.3 . L'-
A Campal, detentora da marca Frize,
e mais tarde a Frize Tangenna, reforan o a I ela
uma soft drink.
(Foto gentilmente cedida pela Compal)
208 MERCATOR
FIGURA 9.2
Visa avaliar as performances intrnsecas do produto.
A marca no identificada pelos entrevistados (embalagem annima).
Pretende medir as reaces dos consumidores a um produto novo
que no tem concorrentes directos.
Pode ser isolado ou comparativo.
Permite perceber qual a opinio que os consumidores conseguem
formar a partir do 1.' consumo.
Pode aplicarse tambm em ensaio prolongado (vrios consumos)
Se for pedido aos consumidores para se deslocarem a uma caravana
ou gabinete de estudos designa-se por teste em laboratrio.
Se o consumidor levar o produto para casa para um teste prolongado
designa-se por teste ao domiclio.
Podemos recorrer a um teste de produto em trs situa-
es distintas:
- quando pretendemos lanar um produto novo ou
uma frmula melhorada de um produto existente;
- quando pretendemos reduzir o custo de um produto
e tal implique uma alterao da sua frmula;
- quando um concorrente lana um novo produto ou
altera um produto existente e queremos avaliar se o
produto se mantm competitivo.
2 - IMPORTNCIA DAS CARACTERSTICAS
INTRNSECAS DO PRODUTO
Por vezes os gestores de marketing falam da banalizao
dos produtos, o que significa que as diferenas objecti-
vas entre as marcas se diluem cada vez mais. Segundo
esta tese, todas as marcas seriam sensivelmente idnti-
cas e a nica maneira de os consumidores as diferen-
ciarem atravs da publicidade, a partir de atributos
puramente imaginrios e simblicos (foto 9.4).
Esta perspectiva correcta para certos produtos de base,
como o acar, os iogurtes naturais ou a gasolina. Mas,
para a maioria dos produtos, falsa e perigosa. Com
efeito, a experincia mostra que, levando a cabo um
esforo constante de pesquisa e de desenvolvimento
muitas vezes possvel melhorar a frmula ou as per-
formances de um produto de uma maneira real, signi-
ficativa e perceptvel para os consumidores. Constata-se,
por outro lado, que muitos dos grandes sucessos do
marketing no decurso dos ltimos anos, decorrem de
uma superioridade objectiva do produto sobre os seus
concorrentes, e que, inversamente, muitos insucessos se
deveram a uma inadequao das caractersticas intrn-
secas do produto em relao s expectativas dos poten-
ciais clientes.
FOTO 9.4
A Lactogal, atravs do produto Mimosa M, procura
diferenCiar-se atravs de atributos emocionais.
(Foto gentilmente cedida pela Lacrogal)
EXEMPLOS
O xiro da TVI deve-se sobretudo adaptao dos
seus programas s expectativas dos telespectadores.
O powermac Cube da Apple, lanado em Julho de
2000, ficou conhecido pelo seu design atractivo e
pelas suas caractersticas inovadoras. No entanto,
o produto foi um fracasso, e a Apple anunciou o
seu abandono cerca de um ano depois. Provavel-
mente, o design era demasiado inovador para a
poca. " (foto 9.5)
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 209
FOTO 9.5
o Powermac Cube da Apple: um design notvel ,
mas demasiado inovador.
(Foto gentilmente cedida pela Apple)
A
POLTICA DE DESIGN E A
Seco 3
EMBALAGEM
1 - A POLTICA DE DESIGN
Antes da era industrial, no existia grande mercado de
consumo; os bens estavam reservados a um grupo res-
trito de pessoas. Mas com a era industrial, chegou a
estandardizao, necessria para uma produo em
massa. Mas este conceito apresenta dois problemas: _
a adaptao dos produtos aos diversos alvos e a atrac-
tividade do produto. O papel dos designers ento de
conciliar restries de concepo e produo com a
realizao de um produto atractivo para os clientes.
a) Os ci nco critrios para um bom design
1. Funcionalidade (utilidade) e Ergonomia (facilidade
de utilizao, segurana, etc.) do produto;
EXEMPLO
A Vatel alterou as suas embalagens pois a funciona-
lidade e a comodidade das embalagens tornaram-se
numa exigncia cada vez maior por parte dos con-
sumidores, mesmo num produto to banal como
o sal.
2. Eficincia: a concepo do produto deve ser pensada
para optimizar a produo;
3. Adaptao ao uso social
EXEMPLO
As aparelhagens Hi- Fi da Bang & Olufien tm a
obrigao de estar no topo da esttica de interiores.
4. Atractividade e aparncia;
EXEMPLO
A gama Adidas Performance obteve a distino com
um dos prmios do Grand Prix du Design, entregue
pela prestigiada revista de trade francesa, Stratgies.
Principais caractersticas: avanos ergonmicos e
inovao, a qual inclui a concepo de uma tampa
de segurana twist-lock e de uma textura inspirada
na roupa desportiva para facilitar o transporte.
Um cdigo actual de cores usado para diferenciar
os produtos: tons metlicos (branco para mulher,
ci nzento para homem), com matizes de azul e
branco para distinguir entre as frmulas intensive
e sensitive.
5. Valorizao ou reforo da identidade da marca ou do
produto.
210 MERCATOR
b) Formas de design
Existem diversas formas de design, das quais se desta-
cam: o design industrial, a embalagem, o corporate
design, o ambiente ou arquitectura comercial (arru-
mao de loja) e o design de websites.
2 - A EMBALAGEM: DEFINiO
E COMPONENTES
a) Definio de embalagem
Os termos embalagem, acondicionamento e packaging
so praticamente sinnimos, e significam o conjunto
de elementos materiais que, sem fazer parte do prprio
produto, so vendidos com ele, com o fim de permitir
ou facilitar a sua proteco, transporte, armazenagem,
apresentao no linear, a sua identificao e utilizao
pelos consumidores.
A embalagem assume importncia fundamental, no-
meadamente na venda em livre servio na medida em
que contribui para atrair o olhar dos clientes, ser re-
conhecido ou identificado por eles e suscitar-lhes o
desejo de os comprar, assumindo o papel importante
de vendedor silencioso.
EXEMPLOS
As Pringles tiveram de fabricar embalagens mais
pequenas para facilitar a sua utilizao por crian-
as.
Cada vez mais produtos apresentam uma verso
single. as bolachas Belgas apresentam uma embala-
gem que contm vrios invlucros; as Lays da
Matutano tm uma embalagem com 6 multipacks.
b) Os trs nveis da embalagem
A embalagem primdria a que contm cada unidade
de consumo do produto e est em contacto directo
com o produto. o caso das embalagens de papel
para o acar, dos potes de iogurte, das garrafas de
cerveja, das saquetas de sopa, das caixas de ervilhas em
conserva, etc. (foto 9.6) .
A embalagem secunddria (ou de reagrupamento) incor_
pora vrias unidades de consumo para constituir uma
unidade de venda. Pode tratar-se, por exemplo, de Um
pick-up de carto agrupando seis potes de iogurte OU
de um pack de doze garrafas de cerveja.
A embalagem tercidria (ou de manuteno) a que per-
mite transportar um certo nmero de unidades do pro-
duto da fbrica para os pontos de venda. Trata-se, por
exemplo, das paletes agrupando vrias dezenas de packs
de cerveja. Este terceiro nvel de embalagem tem fun-
es mais logsticas do que de marketing.
c) A concepo da embalagem e a sua
decorao
No que se refere aos dois primeiros nveis a embala-
gem pode, de uma forma geral, ser analisada por dois
componentes principais:
1.0 A concepo
Referimo-nos aos elementos da embalagem que tm
ou podem ter uma incidncia sobre a proteco, con-
servao, utilizao e armazenagem do produto, tais
como:
os materiais utilizados: plstico, vidro, carto, metal,
etc.;
a forma da embalagem unitria e/ou da embalagem
de agrupamento;
o sistema de fecho: tampa fixa, rolha de cortia, cpsu-
la plstica, tampa soldada, etc.
FOTO 9.6
A Telra Pack tem vindo a lanar novas embalagens,
considerando sempre a sua esttica e tecnologia,
tornando os produtos mais atractivos.
(Foto gentilmente cedida pela Tetra Pack)
2. 0 A decorao
Compreende os elementos puramente visuais da em-
balagem, aqueles que tm uma incidncia no seu as-
pecto mas no nas suas caractersticas funcionais de
utilizao, tais como:
o grafismo (desenhos, fotografias, caracteres tipogr-
ficos, etc.);
as cores utilizadas;
a colocao e disposio dos textos;
o nmero e a forma das etiquetas, etc.
o quadro 9.3 apresenta um cdigo indicativo do signi-
ficado das cores nos pases ocidentais.
3 - AS FUNES DA EMBALAGEM
As funes da embalagem podem ser reagrupadas em
duas grandes categorias: as funes tcnicas e as funes
de comunicao.
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 211
a) Funes tcnicas
1. o Proteco e conservao do produto
A embalagem primria e/ou secundria de um produto
deve proteg-lo contra todas as agresses susceptveis
de o alterar: choques, calor, luz, humidade, secura, de-
gradaes microbianas, perda de gs carbnico (para
as bebidas gasosas), etc.
EXEMPLO
As embalagens de vcuo da Delta ou da Buondi
preservam o aroma do caf, as garrafas coloridas da
Sagres ou da Super Bock protegem a cerveja da luz,
a embalagem Tetra Brick em carto mantm as
caractersticas do leite UHTnum determinado pe-
rodo de tempo.
2. o Comodidade de utilizao
A embalagem pode facilitar o manuseamento do pro-
duto (garrafas de azeite com forma de ampulheta), o
despejar e a dosagem (bico com a dosagem adequada
QUADRO 9.3 Cdigo de cores _ _-"
{ ,- , .
, ,
. "i' '" "
A paixo, o dinamismo, o revolucionrio, A guerra, o sangue, o fogo,
RMELHO
o sexo, a masculinidade a morte, o Demnio
A energia, a actividade, a generosidade, No tem associaes negativas,

o convvio, a ambio pode todavia parecer barato
tAARELO
O Sol, o Vero, a luz celeste, a inteligncia, O amarelo bao exprime a cobardia,
a cincia, a aco, a realeza, a expanso a traio, a dvida
O vegetal, a Natureza, a Primavera, O verde-azulado gelado,
a vida, a esperana, a fertilidade, a segurana, agressivo e violento.
a satisfao e o repouso O verde-acinzentado doentio
A espiritualidade, a f, o sobrenatural,
Os valores introvertidos,
ZUL a feminilidade, a justia, a racionalidade,
o secreto, a penumbra
a seriedade, a tranquilidade, a limpeza, a higiene

A nobreza, a realeza, os dignitrios da igreja, O inconsciente, o mistrio, a opresso,
o poder, o misticismo a superstio, a decadncia
PRETO O luxo, a distino, o rigor, a dimenso artstica A morte, o desespero, o deconhecido
t RANCO
A inocncia, a pureza, a virgindade,
O vazio, o silncio, o inatingvel
a perfeio, a verdade, a sabedoria
212 MERCATOR
de acar), a utilizao fraccionada (saque tas indivi-
duais de sopa instantnea), etc. Alguns dos grandes
xitos do marketing no decurso dos ltimos anos de-
vem-se s embalagens que oferecem aos consumidores
este tipo de vantagens (foto 9.7).
EXEMPLOS
A marca de ketchup Amora levou vantagem sobre
o seu concorrente Heinz em Frana graas
adopo de um frasco de plstico leve permitindo
despejar facilmente o produto e no desperdiar
o que fica agarrado ao fundo.
o A Unicer lanou uma nova lata da cerveja Super
Bock com uma abertura inovadora, concebida
segundo princpios ergonmicos, que facilitam o
consumo pela prpria lata.
3. Facilidade de transporte, de armazenagem, de arru-
mao e de eliminao
EXEMPLOS
o Os packs de garrafas de gua mineral ou refrige-
rantes munidos de tiras para pegar.
o As caixas de farinha de carto rgido reduzem os
riscos de desperdcio do produto.
FOTO 9.7
A marca WC Pato continua a
destacar-se no mercado dos
produtos desinfectantes e
antitrtaros, por ter adoptado
um bico de forma arredondada
facilitando a sua utilizao.
(Foto gentilmente cedida pela F. Lima)
4. Proteco do ambiente
A presso da opinio pblica e dos movimentos e I
co 0-
gistas levam os fabricantes de produtos de grande
consumo a dar cada vez mais ateno proteco do
ambiente (foto 9.8).
EXEMPLOS
Os fabricantes de aerossis devem reduzir a utili-
zao de gases que degradem a camada de ozono.
Cada vez mais fabricantes adoptam ou prevem
adoptar materiais de embalagem no-poluentes,
bio-degradveis ou reciclveis.
b) Funes de comunicao
Para alm das funes tcnicas, a embalagem preenche
importantes funes de comunicao o que a torna
num veculo de comunicao ao servio do produt0.
1. Impacto visual (ou fono de alerta)
Sabendo que, num ponto de venda, os clientes passam
rapidamente pelas prateleiras e que estas expem in-
meros produtos concorrentes, importante, para uma
embalagem, ser facilmente descoberta. Assim, deve ter
um forte impacto visual, sob pena de ser esquecida.
Se um produto no visto, dificilmente ser comprado
(foto 9.9).
Reduzimos os problemas
do ambiente.
Nova Garrafa Compactvell .5L.
Protege o ambiente.
FOTO 9.8
A nova garrafa
de 1,5 I da Luso
compactvel
e comprime-se
facilmente
quando est vazia,
ocupando menos
espao no contentor
do lixo.
(Foto gentilmente cedid4 pela
Central de Cervejas)
EXEMPL O
A panrico mudou a embalagem do Bollycao, apre-
sentando-o numa embalagem radical, de cor verme-
lha, transparente e estilo Grafitti, chamando mais
a ateno.
2.0 Reconhecimento
importante que ao olhar para a embalagem, os con-
sumidores reconheam facilmente a marca, sem ter
necessidade de ler o seu nome. Isso particularmente
importante quando uma marca alvo de imitaes ou
cpias, principalmente as que so efectuadas por dis-
tribuidores.
A funo de reconhecimento pode ser assegurada pelo
emprego de uma cor ou de um grafismo particulares
(por exemplo as marcas IBM e Dunhilb, pela utiliza-
o de caracteres tipogrficos originais ( Coca-Cola, Mars
e Nescafe'), pelo emprego de um material particular
(por exemplo o vidro granizado da garrafa de Rmy
Martin), ou ainda por uma forma original (por exem-
plo a garrafa do Mateus Ros e da Coca-Cola, os Smarties
ou o chocolate Toblerone) (foto 9.10).
Quando se decide alterar uma embalagem importante
conservar alguns dos elementos fundamentais da ante-
rior, para que os consumidores habituais a reconheam.
3.Identificao
O problema da identificao de um produto atravs
da sua embalagem pode colocar-se em duas situaes
principais. Se um consumidor v um produto que
no conhece, deve ser capaz de identificar a categoria
de produto de que se trata por um simples olhar para
a embalagem: uma cerveja light, um iogurte de fruta,
uma lixvia, etc. Para lhe facilitar esta identificao
deve ter-se o cuidado de respeitar os cdigos visuais da
categoria qual pertence.
EXEMPLO
Seria perigoso, para uma nova marca de champanhe,
adoptar uma forma de garrafa original muito dife-
rente da forma tradicional.
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 213
~ R A_III D_S .
AN INTERNATlONAl RE VIEW BY
IN, IRAND
FOTO 9.9
A Pringles revolucionou o
conceito de embalagem de
batatas fritas, ao avanar com a
Pop Box; uma caixa colorida,
reciclvel e higinica e que pode
ser coleccionada pelas crianas.
(Foto gentilmente cedida pela Procter & Gamble)
FOTO 9.10
A Interbrand, consultora
internacional de marcas, ilustrou
a capa da edio BRANDS de
1990, escrevendo o ttulo
da obra com o recurso
aos logtipos de 6 marcas
de reconhecimento mundial.
(Foto gentilmente cedida pela Interbrand)
Mesmo quando um consumidor j conhece uma
marca, desejvel que possa identificar fcil e rapida-
mente pela embalagem as diferentes variedades da gama.
EXEMPLOS
A Duracell, para facilitar a identificao dos dife-
rentes tipos de pilha, atribuiu uma cor a cada um,
presente no s na base da pilha como tambm
na embalagem.
o A Sagres, 50 anos depois, mudou a sua imagem.
Concebida de acordo com a identidade da marca,
a nova garrafa, uma long-neck, pretende transmi-
tir modernidade, juventude, leveza e prestgio.
4. Expresso do posicionamento
Tal como acontece com os outros componentes do
marketing-mix, a embalagem deve contribuir para ex-
primir e transmitir aos consumidores o posiciona-
mento escolhido pela marca. Por outras palavras, a
embalagem deve evocar os traos marcantes e distin-
tivos que se decidiu conferir marca.
214 MERCATOR
EXEMPLO
6. O impulso compra
A Dean Fooc/s lanou uma nova embalagem para o
leite, o grafismo vivo da garrafa e o seu rtulo apre-
sentam um design grfico contemporneo, com um
forte impacto visual quando colocadas nas prate-
leiras.
Finalmente, uma embalagem deve suscitar ou reforar
o desejo de compra. Tratando-se de produtos alimen_
tares, uma embalagem deve ser apetitosa e sugerir as
qualidades organolticas do produto. Esta funo, que
se designa pelo termo appetite appeal , na maioria dos
casos, preenchida por fotografias ou desenhos do pro-
duto impressos na embalagem.
5. Informao ao consumidor
A embalagem pode tambm ser uma fonte de informa-
es teis - ou legalmente obrigatrias - destinadas
aos consumidores, indicando-lhes as datas limite da
utilizao, a composio do produto, o seu modo de
preparao, as receitas em que se pode utilizar, etc.
EXEMPLOS
EXEMPLO
A Danone fez um lifting embalagem do Corpos
Danone conseguindo um aumento significativo das
vendas.
4 - TESTES DE EMBALAGEM
Fumar prejudica gravemente a sua sade e a dos
que o rodeiam, Deixar de fumar reduz os riscos
de doenas cardiovasculares e pulmonares mortais
e Os menores no devem fumar so inscries
obrigatrias nas embalagens de tabaco.
Tal como os testes de produto permitem avaliar as
qualidades intrnsecas do produto, tambm os testes
de embalagem permitem medir o grau em que esta
responde s diferentes funes que se pretendem que
assuma. Conforme a natureza das performances que se
procura avaliar, consideram-se habitualmente quatro
famlias de testes (quadro 9.4).
- Mede a aptido para atrair os olhares dos clientes na loja, medindo o tempo
necessriO para ver e identificar a marca, tal como outras referncias importantes
que figurem na embalagem.
- Para realizar estes testes utiliza-se geralmente um instrumento chamado tachystoscope,
que permite projectar, durante perodos de tempo varivel, uma fotografia da
embalagem a testar, quer sozinha, quer num linear rodeado de outros produtos.
- Avalia e mede as invocaes provocadas por uma embalagem, particularmente
no que respeita ao posicionamento, appetite appeal, a aceitao e a esttica.
- Consiste em chamar a ateno dos consumidores para a embalagem por meio
de um certo nmero de critrios.
- Testa as qualidades tcnicas (ou de uso) de uma embalagem, quer se trate
de proteco, conservao, manuteno ou comodidade de utilizao.
- O teste realiza-se levando os consumidores a utilizar a embalagem em condies
normais e de uma forma prolongada, por mtodos semelhantes aos testes de
produto, descritos anteriormente.
- Mede os efeitos da mudana de embalagem junto do consumidor.
- So constitudas duas amostras idnticas de consumidores, uma que circula no
linear que apresenta o produto na sua embalagem actual; outra que circula no mesmo
linear, mas que apresenta o produto com a nova embalagem. A comparao dos
resultados permite medir a influncia da mudana de embalagem.
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 215
Seco 4
Os
SERVIOS ASSOCIADOS AO PRODUTO
1 - OS DIFERENTES TIPOS DE SERViO 2 - OS SERViOS ASSOCIADOS COMO
ELEMENTO FUNDAMENTAL DA POLTICA
DE PRODUTO
Existem diversos tipos de servios associados, cujo
objectivo complementar o produto principal. A pol-
tica de produto deve por isso definir quais os servios
a associar ao produto, sendo que qualquer escolha ter
influncia na percepo que os clientes tm sobre a
oferta, a qualidade, mas tambm sobre os custos e a
poltica de preo.
a) Servios de base e servios adicionais
Propor ao cliente servios considerados de base pode
no trazer qualquer vantagem competitiva, mas no os
oferecer como complemento do produto pode ser mal
compreendido pelos clientes. A definio de servio de
base relativa, dependendo sobretudo do mercado em
que se insere e dos concorrentes. Por vezes, a no oferta
de servios associados pode ser substituda por outros
benefcios para o cliente.
Destacam-se trs tipos de servios complementares em
funo das etapas do processo de compra que anteci-
pam a compra, que apoiam a transaco ou que corres-
pondem ao ps-venda (quadro 9.5).
QUADRO 9.5 Tipos de servios associados ao produto
m
' .
. .,
, , ~ , ,4 .
Preparao de compra
Compra / Transaco
Ps-venda
Acolhimento: a forma como o cliente recebido e tratado influencia a sua percepo
de qualidade do produto.
Comodidade: existncia de creches, parques de estacionamento, zona de refeies, etc.
Informao sobre os produtos oferecidos: manuais de instruo, instrues na embalagem,
folhetos, sites Internet.
Aconselhamento: dilogo pessoal, sobretudo no sector 828, um elemento fundamental.
Tratamento de casos particulares: sobre pedidos de informao especiais, resoluo de
problemas especficos.
Encomenda e reserva
Modos de facturao
Tipos de pagamento
Segurana: importante confortar o cliente em relao sua escolha e reduzir o stress
ps-compra, sobretudo no que diz respeito a compras reflectidas.
Entrega ao domiclio / instalao / formao: a instalao e a formao so muito mais
importantes no mercado 828.
Garantia de manuteno e reparao
Tratamento de reclamaes: de grande influncia sobretudo para produtos de valor elevado
ou de compra reflectida, tambm os produtos bsicos dispem de servios de apoio
ao consumidor (sob a forma de nmero azul/verde).
Programas de fidelizao: podem fazer parte da oferta, por exemplo, os clubes, cartes,
pontos, cupes, etc. (foto 9.11).
216 MERCATOR
Volld Ihru:
FOTO 9.11
Para quem considera que SWATCH no apenas
uma marca de relgios, mas um estilo de vida a
SWATCH criou o THE CLUB, dirigido a
e entusiastas da marca. Desde 1996, os membros do
clube, presentes nos quatro cantos do mundo tm
acesso a publicaes e coleces exclusivas. '
(Foto gentilmente cedjda pela Tempus Internacional)
EXEMPLO
As lojas lKEA no dispem de servios de entrega
e montagem da moblia, ao contrrio dos concor-
rentes. No entanto, oferecem preos mais baixos.
b) A definio de uma poltica de servios
O tipo e nvel de servios associados a definir esto
intimamente ligados natureza do produto, pelo que
a sua escolha deve ter em considerao o posiciona-
mento, a qualidade, a gama e/ou o preo.
EXEMPLO
A garantia de satisfao ou reembolso total ou par-
cial; o estabelecimento de padres de qualidade,
no caso dos hotis. At a poltica de gama pode ser
definida tendo por base os servios prestados.
A poltica de servios associados deve determinar q .
ualS
sero includos na oferta e quais devero ser cobrados
ao cliente. Na maioria dos casos os servios de b .
, aSe J
esto includos no preo de venda ao pblico, pelo que
a empresa apenas tem de analisar se tem condies de
suportar ou no os custos resultantes dos servios adi-
cionais oferecidos aos clientes.
c) Etapas a seguir na definio de uma pOl tica
de servios
1. determinar os servios associados que os diferentes
segmentos de clientes esperam da empresa
de base) e os que podem valorizar e diferenciar a
oferta (servios adicionais);
2. avaliar a capacidade da empresa em suportar os custos
decorrentes;
3. determinar os servios associados que sero includos
na oferta principal e os que sero opcionais e cobra-
dos ao cliente;
4. conceber eventualmente uma gama de produtos
tendo por base a incluso ou no dos servios asso-
ciados, no caso da gama permitir satisfazer diferen-
tes necessidades;
S. estabelecer procedimentos internos ou parcerias com
empresas externas com vista a assegurar a realiza0
satisfatria dos servios.
1 - O QUE UM PRODUTO DIGITAL
Consideram-se produtos digitais, no s os softwares
mas tambm todos os produtos que podem ser codi-
ficados em formato digital. Distinguem-se dois grandes
tipos de produtos digitais:
Produtos de informao numrica/digital: documen-
toS escritos, multimdia, informticos, suportes de
acesso e de identificao, etc.
Servios associados digitais: integram todos os servios
que no requerem presena fsica e que possam ser
efectuados via Internet (ex.: informaes, encomendas
e reservas, pagamentos, etc.).
2 - ESPECIFICIDADES DOS PRODUTOS
DIGITAIS
os ptodutos digitais no so destrudos quando con-
sumidos;
flodem ser duplicados infinitamente;
tm custos de produo marginal e de distribuio
fsica pouco significativos.
Na figura 9.3 apresentam-se as diferentes dimenses
da digitalizao.
I. Substituio
Neste quadrante incluem-se todos os produtos que
podem substituir a oferta tangvel. So exemplos as tran-
saces fi nanceiras, jornais, revistas, msica, livros, etc.
2. Automatizao
Incluem-se os servios em que a presena fsica do
pessoal no necessria, por exemplo, prestao de
Captul o 9 A PO LT I CA DE PRODUTO 217
Seco 5
PRODUTOS DIGITAIS
informaes, aconselhamento, pagamentos, reservas e
encomendas (foto 9.12).
3. Valorizao
Neste quadrante incluem-se os servios que valorizem
a oferta, tirando partido da revoluo digital.
EXEMPLO
A Federal Express integrou o cliente no seu processo
de prestao de servios graas ao Fast Track, que
permite ao cliente seguir hora a hora o transporte da
encomenda at entrega ao destinatrio. A Federal
Expressvalorizou a sua oferta, propondo um servio
complementar (informao em tempo real sobre o
transporte e a localizao da encomenda) , que no
seria possvel sem uma informatizao do processo
e uma transmisso de dados por via electrnica.
FOTO 9.12
O site da Fnac permite no s a pesquisa dos
mais variados artigos da loja, como tambm realizar
encomendas, efectuar reservas de bilhetes e pagamentos,
disponibilizando ainda um servio de entrega ao domiclio.
(www,foac'P')
IIgore s 449,00 C
SONYERICSSON Z600
STIUPES 8lUE
As diferentes dimenses da digitalizao
FIGURA 9.3
: -' .
-', . '. . ' - .'," - ,',"!: ,'.);;]
Oferta actual
Oferta nova
Potencial de Substituio
Potencial de Inovao
ou de Diferenciao
Potencial de Automatizao
Potencial de Valorizao
218 MERCATOR
4. Diferenciao ou Inovao
Neste quadrante, incluem-se as ofertas comerciais que
so mais do que servios adicionais. So por exemplo,
os jogos on-line, as salas de chat, as comunidades vir-
tuais . ..
Seco 6
O CICLO DE VIDA DE
o ciclo de vida de um produto ou de um mercado
um conceito que teve um grande sucesso. universal-
mente conhecido, mesmo pelos no especialistas em
marketing. Contudo, a sua aplicao nem sempre
fcil. Em teoria, as diferentes fases da vida de um pro-
duto esto claramente marcadas: na realidade, menos
evidente, excepto na fase de lanamento.
1 - O CONCEITO DE CICLO DE VIDA
a) As fases do ciclo de vida de um produto
Normalmente, consideram-se quatro fases distintas que
traduzem a evoluo das vendas do produto. O com-
portamento das curvas de vendas e lucro (figura 9.4)
pode ser muito varivel. Existem casos em que o lucro
FIGURA 9.4
EXEMPLO
O jornal Pblico permite pesquisar gratuitamente
artigos com menos de 7 dias, mas para quem quei
consultar artigos com mais de 7 dias, foi lanado
servio de assinatura Pblico Plus, que permite tam
bm visualizar a edio impressa do jornal em fo
mato PDF e receber newsletters.
UM PRODUTO
continua a evoluir positivamente apesar de as vendas
diminurem.
b) A curva terica do ciclo de vida
de um mercado
A vida de um produto est ligada da categoria qual
pertence, mas os ciclos de vida do produto e da sua
categoria tm muitas vezes fases diferentes. Assim,
quando em 2003 a BMW lanou o Z4, este carro
estava na fase de lanamento, enquanto o mercado
automvel estava, desde h muito, na sua fase de ma-
turidade.
Na figura 9.5 esto representados diversos exemplos
de produtos em diferentes fases do ciclo de vida do
mercado.
O ciclo de vida de um prOduto
Vendas
Lucro
Tempo
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 219
FIGURA 9 . 5
Situao de vrios mercados no incio do sculo XXI
CD Vdeo
Fotografia em
Disquete magntica
, .. etc.
-leitores MP3
- WebTV
Produtos alimentares
transgnicos
Livros electrnicos
-CD
Produtos alimentares
dietticas
.. . etc.
Leitores OVO
Internet + telemveis
Maturidade
Automvel
-TV
Telefone
... etc.
c) As principais curvas do ciclo de vida
dos produtos e dos mercados
1.o Os mercados regulares
A curva do ciclo de vida tem o comportamento idn-
tico forma de um sino. Encontram-se exemplos de
mercados onde a previso fcil e se podem elaborar
modelos bastante fiveis de representao da procura.
2. Os mercados e os produtos de grande longevidade
o ciclo de vida destes mercados, de que o sal e o acar
so exemplos, caracteriza-se por uma fase de maturi-
dade muito longa (foto 9. 13).
Num mercado de grande longevidade podem lanar-
-se novos produtos para tentar renovar o mercado. So,
por exemplo, todos os substitutos do po tradicional:
biscoitos, tostas, produtos dietticos com fibras, etc.
Podem encontrar-se produtos sem idade, com um
longo perodo de maturidade, tanto nos mercados es-
ttcos como nos mercados dinmicos. A Coca-Cola
um produto muito antigo num mercado muito din-
mico: o das bebidas no alcolicas.
MAquinas de costura
Discos de 33 rotaes
Cinema (na maior parte
dos pases)
o etc,
3.0 Os mercados e os produtos com ciclos de vida muito
curtos
So mercados ou produtos que conhecem um cresci-
mento muito rpido mas morrem muito depressa de-
pois da fase de lanamento (figura 9.6). Estes ciclos de
vida mutilados so caractersticos dos gadgets. o twist,
a lambada, o tamagoshi, o cubo mgico, etc.
4. Mercados de produtos de moda
Nos produtos de moda (figura 9.7) o ciclo de vida est
completo mas o perodo de cada fase muito breve;
o caso de uma coleco de vesturio da Benetton.
5. Mercados ressuscitados
So exemplos as motas, scooters, alguns produtos da
moda (figura 9.8).
FOTO 9.13
o Nivea Creme, h mais
de 90 anos no mercado,
um exemplo de grande
longevidade.
(Foto gmtiLmente cedida ~ l Beiersdor f)
220 MERCATOR
FIGURAS 9.6 E 9.7
o ciclo de vida dos Gadgets O ciclo de vida dos produtos da mOda
/.
/.
/.
/.
/.
FIGURA 9.8
/.
/.
/
/.
/.
/.
/.
/
/
/
O ciclo de vida de um mercado ressuscitado
2 - A ANLISE CONJUNTA DOS CICLOS
DE VIDA DE UM PRODUTO E DO
SEU MERCADO
Um produto pode falhar num mercado em pleno de-
senvolvimento. Foi o caso dos caldos Royco
I
que a Fima
pretendeu lanar em Portugal em 1964 para entrar num
mercado promissor dominado pela Maggi e pela Knorr.
A Royco efectuou testes de mercado para lanar caldos
de galinha e carne, tendo concludo pela sua superio-
ridade face ao lder. O lanamento de caldos de legu-
mes, sem efectuar qualquer teste de aceitao, e um
deficiente controlo de qualidade do produto impor-
tado, obrigaram a retirar do mercado rodos os caldos
Royco dado que este fracasso podia fazer perigar outras
reas de negcio da empresa, como a margarina
Vaqueiro.
Um produto pode ser lanado com sucesso num mer-
cado em declnio. A Marlboro conseguiu o lanamento
dos seus Marlboro light numa altura em que o mercado
dos cigarros estava em declnio.
vrios anos
3 - FACTORES CHAVE DE SUCESSO
Para cada fase do ciclo de vida do mercado, possvel
determinar um factor chave de sucesso decisivo:
na fase de lanamento, o factor decisivo a compe-
tncia tecnolgica;
na fase de desenvolvimento, o domnio da comer-
cializao que rem mais impacto: determinar bons
circuitos de distribuio, atendimento ao cliente, dar
a conhecer e apreciar a marca, etc;
na fase de maturidade, impe-se a capacidade de pro-
duzir em grandes quantidades mantendo a qualidade
e a custos reduzidos;
na fase de declnio, so os custos mais baixos que
permitem assegurar a rentabilidade da empresa.
No entanto, necessrio ter em conta que os merca-
dos so todos diferentes, pelo que essencial comple-
mentar esta abordagem com os factores chave de su-
cesso de cada mercado especfico.
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 221
Seco 7
A
POLTICA
DE GAMA
1 _ AS DI MENSES DA GAMA
o conjunto dos produtos fabricados por uma empresa
ode ser muito diverso. Assim, a Renault fabrica via-
~ u r s de turismo, veculos utilitrios, material agrcola,
rolamentos de esferas e motores de competio para a
Frmula 1, etc.
Cada uma destas classes de produtos constitui uma
gama que ela prpria pode desenvolver em vrias linhas.
As gamas podem ser definidas volta de uma mesma
tecnologia, de um mesmo negcio, de um mercado
ou ainda de um segmento de mercado.
a) Gamas, linhas de produto e modelos
Uma gama composta por um nmero maior ou
menor de produtos (ou de servios) que se podem
reagrupar em diversos tipos ou linhas de produtos.
Assim sendo, para retomar o exemplo precedente da
Renault, a sua gama de automveis compreendia em
2003, 8 linhas principais: Twingo, Clio, Kangoo, Scnic,
Laguna, Espace, Vel Satis e os veculos utilitrios.
Cada linha composta por vrios modelos geralmente
desenvolvidos a partir de um produto-base. Nos par-
ques de es tacionamento das fbricas de um grande
construtor, podem contar-se at 2000 modelos diferen-
tes. So gamas simultaneamente muito longas, muito
amplas e muito profundas.
b) Comprimento, profundidade e largura
de uma gama
A largura de uma gama mede-se pelo nmero das
suas linhas de produto.
A profundidade de uma linha corresponde ao n-
mero de produtos que comporta.
O comprimento de uma gama o nmero total de
todos os produtos diferentes que a empresa pode
colocar no mercado. , portanto, a soma dos pro-
dutos (ou modelos) de todas as linhas (figura 9.9).
2 - A BAIXA, A MDIA E O TOPO DE GAMA
Esta distino antiga e baseia-se essencialmente em
noes de preo e de qualidade. O baixo de gama de
um mercado no forosamente o mesmo que o de um
produtor que tem um posicionamento particular.
FIGURA 9.9
Conjunto dos produtos fabricados pela empresa
Profundidade
da linha
Gama 1
Largura da gama
Gama 2
Produto
Linha
222 MERCATOR
a) A baixa gama
Este posicionamento est geralmente associado no es-
prito do grande pblico aos primeiros preos e a uma
m qualidade o que , por vezes, injusto. Os primeiros
preos podem oferecer as melhores relaes qualidade/
/preo, o que acontece com os produtos estandardiza-
dos, como os automveis, os frigorficos, os aparelhos
de televiso, os leitores de discos compactos, em que
as tecnologias de base so muitas vezes idnticas para
o conjunto dos produtos da gama.
barato significativa. Exemplos como o do Mini_
preo demonstram que a publicidade pode ajudar a
resolver este problema: s fozer as contas.
b) O topo de gama e o luxo
O topo de gama de um produtor no pertence foro_
samente categoria dos produtos de luxo.
O esforo feito pela Renaulte Citroen para tentar impor
os seus topos de gama (Safrane e XM) na categoria dos
veculos de luxo testemunha as dificuldades que tive-
ram para l chegar. O marketing dos produtos de luxo
muito particular:
As estratgias de baixa gama so de quatro tipos prin-
cipais:
1. Pode corresponder a uma estratgia de custo/volu-
me, em que grandes volumes de produo e de ven-
das permitem baixos custos de produo. Foi, por
exemplo, a poltica da Amstrad na micro inform-
tica.
2. Pode estar associada a uma poltica de reduo dos
custos de marketing. o caso dos produtos vendi-
dos sob marcas de distribuidor como os produtos
Carrefour, Continente e Pingo Doce. Os primeiros
preos so obtidos pela ausncia dos custos de pu-
blicidade, de merchandising e de referenciamento.
3. Pode pretender facilitar a entrada na gama, ter um
papel de chamada e valorizar a gama mdia, que
se procura promover.
4. Finalmente, a baixa gama pode estar posicionada
num segmento preciso. O Peugeot 206 um pri-
meiro preo que se pode integrar na categoria pre-
cedente mas que, alm disso, visa particularmente
os jovens que compram o seu primeiro carro.
Em termos de marketing, a baixa gama coloca funda-
mentalmente problemas de comunicao.
- No se evolui com a mesma facilidade nos dois sen-
tidos de uma gama. Para um produtor, difcil subir
numa gama quando tem uma imagem associada a
baixa gama. , pelo contrrio, muito fcil descer.
- A publicidade pode desempenhar um papel impor-
tante para os produtos de baixa gama de forma a
atenuar as conotaes negativas. A expresso isso
- Os mercados de luxo so, geralmente, internacionais.
A pratica-se frequentemente o marketing global,
idntico em todos os mercados.
- A imagem completamente determinante. Baseia-se
geralmente em grande qualidade, um savoir-foim>,
uma criao excepcional ou uma histria de marca.
- A comunicao vem menos da publicidade do que
das relaes pblicas, da comunicao de aconteci-
mentos e do passa-palavra. O vinho verde Alvarinho
Paldcio da Breijoeira no faz publicidade, mas ocupa
o topo nesta categoria de vinhos.
- A difuso dos produtos de luxo necessariamente
restrita.
- O controlo da distribuio primordial.
c) A gama mdia
Durante muito tempo considerou-se que a gama mdia
era uma boa posio para ocupar na maior parte dos
mercados. O potencial de vendas importante; pode-se
oferecer uma boa relao qualidade/preo. Para tornar
a gama mdia mais atraente, pode enquadrar-se em
algumas referncias ligadas aos preos apelativos e
em alguns produtos mais sofisticados para a imagem.
Observa-se desde h alguns anos, que a gama mdia
conhece dificuldades em numerosos mercados. Tudo se
passa como se os consumidores se comprometessem
menos. Se esto muito envolvidos na compra de um
produto (uma moto para os jovens por exemplo) esto
prontos a fazer sacrifcios para comprarem o melhor.
pelo contrrio, quando se sentem
I
duto contentam-se com um pnmelfO preo
pe o pro , .
que oferea uma qualidade convelllente que o
d de compra permita comprar mars caro.
seu po er
3 - A ANLISE DOS PRODUTOS DE UMA
GAMA
Uma gama uma construo onde cada produto deve
ter uma funo precisa.
a) Os tipos de produtos volta dos quaiS
se pode construir uma gama
l.D Os produtos lder
So os produtos que tm o maior volume de vendas e
muitas vezes, os mais lucrativos (foto 9. 14) .
2. Os produtos de atraco ou produtos de apelo
Tm por misso atrair o cliente e fazer vender, directa
ou indirectamente, um produto lder. Geralmente so
primeiros preos mas pode-se tambm, conceber uma
gama volta de produtos de atraco de topo de gama.
Os retalhistas de pronto-a-vestir utilizam por vezes as
marcas dos grandes costureiros para esse fim. Outras
vezes os produtos de atraco so verses simplificadas
dos produtos lderes.
3. Os produtos que preparam o foturo
So os que se destinam a substituir os lderes e/ou so
concebidos para fazer a transio entre dois lderes.
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 223
4. Os produtos reguladores
Destinam-se a absorver os custos fixos e compensar as
flutuaes das vendas dos produtos lder. Um fabri-
cante de gabardinas poder juntar sua gama o fabrico
de artigos de Vero, como fatos de banho.
5. Os produtos tdcticos
Tm por misso incomodar a concorrncia ou respon-
der rapidamente s suas aces de forma a conservar
as suas posies na distribuio e junto dos consumi-
dores.
b) A anl ise pelo volume de vendas
O mais simples e imediato registar o volume de
vendas de cada produto, ordenar os produtos por grau
de importncia e classific-los segundo a sua taxa de
crescimento (anlise ABC).
Ordenando os produtos segundo o volume de vendas
que realizam e acumulando as vendas, apercebemo-nos
muitas vezes que 80% do volume de vendas realizado
por 20% dos produtos, o que est ilustrado na figura
9.10 - a regra dos 80/20.
FOTO 9.14
A margarina Vaqueiro mantm a
liderana no mercado, sem
grande presso publicitria,
dando ainda origem a sub-
marcas, como o leo Vaqueiro.
(Foto gentilmente cedida pela LeverElida)
FIGURA 9.10
A regra dos 80/20 (lei Pareto)*
% acumulada
do volume de vendas
20%
% acumulada do nmero de produtos
classificados por ordem decrescente
de importncia
1000/0
* Nota: bastante til fazer o mesmo tipo de anlise com a contribuio liberta por cada produto ou cada
linha de produtos. 20% dos produtos libertam 80% da contribuio global.
224 MERCATOR
Isso no significa que os 80% dos produtos que reali-
zam apenas 20% do volume de vendas devam estar
condenados. Podem encontrar-se entre eles novos
produtos prometedores e velhos produtos de difuso
restrita mas muito rentveis.
e) A canibalizao
Uma gama deve ser construda de tal modo que os
produtos funcionem em sinergia ou pelo menos em
complementaridade. Por vezes, contudo, a proximi_
dade dos produtos numa gama -lhes prejudicial.
O volume de vendas de um faz-se em detrimento de
outro. o que se designa por canibalizao.
c) A pirmide de idades da gama
Para analisar a estrutura da idade de uma gama, podem
utilizar-se diversas abordagens complementares:
1. o O cdlculo da idade mdia dos produtos
o clculo da idade mdia da gama ou dos produtos
mais importantes tem sobretudo interesse nos casos
onde existem indicadores, sobre a idade mdia dos
produtos da concorrncia: no automvel, as marcas
japonesas como a Honda fixam actualmente em menos
de quatro anos a durao da vida comercial dos seus
produtos.
2. o A andlise da gama segundo o ciclo de vida
Consiste em identificar para cada produto a fase do
ciclo de vida no qual se encontra, calcular a quota de
mercado e a quota da contribuio total em cada fase
do ciclo de vida, o que permite determinar o equil-
brio da carteira de produtos.
importante tomar tambm em considerao os pro-
dutos que esto na fase de investigao e de desenvol-
vimento. Pode-se assim imaginar qual ser a estrutura
da gama a mdio prazo, integrando os lanamentos
previstos e a passagem dos produtos actuais para a fase
seguinte do seu ciclo de vida.
3. o Andlise da gama segundo o ciclo de vida dos mercados
aos quais pertencem os produtos da gama
d) A anlise do tipo BCG
Este mtodo de anlise de uma gama ou de uma car-
teira de ptodutos est descrito no captulo 19, dedicado
estratgia de empresa.
No entanto, o lanamento de um novo produto pode
penalizar as vendas de outro mas melhorar, no total,
a contribuio. H ento, a canibalizao das vendas
mas uma melhoria do mix-da-contribuio e a cani-
balizao voluntria.
Importa com efeito lanar novos produtos para substi-
tuir os que chegam fase de declnio. Estes novos pro-
dutos tm ento uma misso dupla: canibalizar ~
produtos antigos (isto , fidelizar uma velha clien-
tela a novos produtos) e atacar a concorrncia.
Numerosas empresas comportam-se como se fosse uma
questo de honta fazer durar os seus produtos o mais
tempo possvel. A produo do Citroen dois cavalos s
parou em 1990 quando este carro s era fabricado em
Portugal e apenas se produziam algumas dezenas de
viaturas por dia.
4 - A ELIMINAO DOS PRODUTOS
MARGINAIS
Existem dois tipos de produtos dos quais nos devemos
saber desembaraar:
- os novos produtos que fracassam;
- os produtos velhos que j no tm interesse comercial
e financeiro.
a) Os insucessos dos novos produtos
Como veremos, os insucessos aps o lanamento so
muito frequentes. Quando so flagrantes a deciso
impe-se por si s! Pelo contrrio, mais difcil de
saber o que se deve fazer quando, aps um lanamento
conveniente, a rotao e o volume de vendas estagnam
ou diminuem.
Captulo 9 A PO LTICA DE PRODUTO 225
EXEMPLO
A L'Oral e a Procter dr Cambie adoptam atitudes diferentes quando se trata de lidar com o insucesso de novos
produtos.
A L'Oral tem por hbito lanar nos seus mercados um grande nmero de produtos novos com o objectivo
de alimentar o seu crescimento e de permanecer no topo do mercado dos cosmticos, que tem sido alvo de
uma forte taxa de renovao de produtos. Ao novo produto dado um ano para cumprir os objectivos
de lanamento. Se no final desse perodo, no os consegue atingir, eliminado do portfolio. Inversamente, a
empresa pode investir massivamente em qualquer produto novo que suscite interesse junto dos consumidores,
para transform-los em produtos estrelas.
A Procter dr Cambie, por seu lado, realiza inmeros estudos de mercado e testa todos os novos produtos, para
assegurar o seu sucesso desde o lanamento. Todos os produtos esto destinados a vencer e um insucesso
mal aceite, pelo que a empresa ir reinvestir no produto, desenvolvendo novos estudos para compreender as
causas do insucesso. A Procter dr Cambie ir proceder desta forma tantas vezes quanto necessrio para asse-
gurar o sucesso dos produtos.
Alm das diferenas de cultura empresarial e de poltica de lanamento, a natureza dos seus mercados pode
explicar as atitudes das duas empresas. O mercado da L'Oral o mercado de cosmticos, cujos custos de
lanamento so muito baixos, enquanto que o mercado da Procter dr Cambie essencialmente o das lixvias,
pelo que o impacto financeiro do insucesso de um e de outro muito diferente.
b) A eliminao dos produtos velhos
13 surpreendente ver as dificuldades que as empresas tm
para se desembaraar dos seus produtos velhos. Certos
catlogos esto atulhados de referncias ao passado pres-
tigioso, mas que no so mais do que teias de aranha
na carteira de produtos. Ora, os produtos velhos, mar-
ginais muitas vezes, custam caro empresa. Mesmo
quando parecem dar lucros, preciso ter em conta o
tempo que consomem ocupando os quadros e a fora
de vendas. So tambm traves a um esforo de reor-
ganizao e ao lanamento de novos produtos.
No h regras absolutas para a eliminao de produtos
velhos, mas existe um princpio: o controlo sistemtico
e o controlo da gesto de cada produto. Assim, pro-
pe-se a aplicao de um check-list para a eliminao
de um produto (figura 9 .11).
Check-list de verificao de questes a analisar para um produto em declnio
O produto est abaixo do nvel de lucro ou de contribuio desejados?
O lucro ou a contribuio podem ser aumentados se modificarmos o marketing.mix?
Se supri mirmos o produto, o lucro total ser aumentado?
A capacidade de produo que ser libertada pelo abandono do produto pode ser aplicada com
utilidade?
Pode transferir-se para os outros produtos os esforos de marketing (oramento de publicidade,
actividade dos vendedores) do produto em questo? As consequncias sero benficas?
Arriscaremos perder definitivamente os clientes ao abandonar o produto? Tal deciso repercutir-
-se- no volume de vendas de outros produtos?
Qual ser o impacto de um abandono na imagem de marca?
Qual ser o impacto sobre os distribuidores?
FIGURA 9.11
I
226 MERCATOR
Seco 8
A INOVAO E O LANAMENTO
PRODUTOS
DE NOVOS
Num contexto econmico cada vez mais concorrencial,
a inovao-produto, isto , a pesquisa, o desenvolvi-
mento e o lanamento de produtos novos, para as em-
presas um meio essencial de conservao e conquista
de faixas de mercado.
1 - A IMPORTNCIA E A NATUREZA
DA INOVAO-PRODUTO
a) As razes para inovar
As razes que levam as empresas a lanar produtos
novos so fundamentalmente quatro:
1. Nos mercados saturados, a inovao o nico meio
eficaz para relanar a procura de modo significativo.
2. A inovao permite recuperar as margens. O mar-
keting defensivo dos produtos antigos extrema_
mente oneroso e a manuteno das quotas de mer-
cado traduzem-se por uma degradao rpida e
contnua das margens. O lanamento dos novos
produtos , tambm ele, muito oneroso, mas as
contribuies iniciais so geralmente mais eleva-
das (foto 9.15).
3. No brao de ferro que muitas vezes ope os produ-
tores grande distribuio, a inovao continua a
ser uma arma importante dos produtores, uma vez
que os distribuidores so sempre muito sensveis
aos novos produtos.
4. Na rea dos servios (Banca, Seguros, Comunica-
es), onde a proteco industrial e de patentes no
Isto particularmente verdadeiro para os bens de existe, a melhor forma de manter e conquistar quotas
equipamento. No domnio do Ri-Fi, a chegada atravs de inovao nos produtos, antecipando-se
do disco compacto relanou um mercado que es- assim concorrncia.
tagnava: o dos discos de vinil. Do mesmo modo, a
televiso a cores relanou o mercado da televiso b) A inovao cada vez mais arriscada
a preto e branco e a televiso de alta definio e onerosa
estimula as vendas de televisores.
FOTO 9.15
A Coca-Cola e a Nestl
juntaram-se para lanar
um novo produto.
(Foto gentilmente cedida pela Coca-Cola)
A inovao tem custos crescentes a nvel da investigao,
de desenvolvimento e de lanamento dos produtos.
A Sony adoptou desde o incio da sua actividade como
slogan publicitrio a investigao marca a diferena
assumindo assim um forte compromisso com a inves-
tigao e desenvolvimento:
Uma lista inesgotvel de inovaes - primeiro rdi0
transistorizado, primeiro gravador vdeo, Walkman,
Compact Disc e Randycam - estabeleceu as bases sli-
das da companhia como lder da inovao que obriga
os seguidistas a correr ao seu ritmo .. . A inovao tem
um preo e para a Sony ele bem elevado. Perto de
765 milhes de euros foi o valor da investigao e de-
senvolvimento em 1990.
c) O marketing de inovao deve fazer-se
cada vez mais depressa
A renovao cada vez mais rpida dos produtos uma
tendncia que se generaliza na maior parte dos mer-
cados, obrigando as empresas a reorganizarem-se para
acelerar os seus processos de investigao e de desen-
volvimento de novos produtos: a sua competitividade
depende disso. Ora, constata-se que muitas vezes a
~ s t r u t u r das grandes empresas, as suas formas de orga-
nizao, os seus processos de planeamento, originam
uma forte inrcia. Em 1990, a Ronda estava apta a
lanar um novo modelo em menos de dois anos en-
quanto o presidente da Peugeotdeclarava que lhe eram
necessrios pelo menos quatro anos.
2 - OS TIPOS DE INOVAO
a) O que um Bom Produto .. ?
Para certos autores, s h inovao quando existem
mutaes tecnolgicas fundamentais como foram a
apario do caminho-de-ferro, do automvel, da elec-
tricidade, etc. Para outros, tudo o que difere do que
existe uma inovao, qualquer que seja essa diferena
e por nfi ma que seja. Entre estas duas pticas extre-
mas, existe uma infinidade de concepes da inovao.
O grau de novidade de um produto tem a ver primeiro
com a sua diferenciao tecnolgica. um dado objec-
tivo e fisicamente identificvel.
A novidade de um produto determinada pela per-
cepo que tm dele os indivduos quando confronta-
dos com essa inovao. Esta concepo centrada no
consumo completamente conforme com a lgica do
Forte
4
Inovao
Inovao Radical
Tecnolgica
3
Fraca
Inovao de Ruptura
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 227
marketing: Uma inovao qualquer coisa vista como
sendo nova pelo eventual utilizador, a adopo do novo
produto traduz-se por uma modificao significativa
no comportamento do compradon>.
Podem distinguir-se quatro tipos de inovaes-produto
(figura 9.12) :
1 - Renovao: a inovao incremental no nem uma
ruptura tecnolgica nem uma ruptura de per-
cepo.
Os produtos so novos para a empresa mas no
constituem um verdadeiro avano tecnolgico
(foto 9.16).
2 - Inovao de Produo: as novidades tecnolgicas no
produzem mudanas significativas na percepo
dos clientes.
Tratam-se de modificaes da frmula de um pro-
duto ou do seu processo de fabricao, que podem
ter por meta melhorar as suas performances ou
reduzir o seu custo de fabricao, e que podem
em consequncia aumentar a satisfao dos con-
2
Inovao de Produo
Renovao
FOTO 9.16
A SKIP, a partir do know-how
existente, desenvolveu um
detergente para a roupa preta, o
SKIP Black Velvet.
(Foto gentilmente cedida pela LeverElida)
FIGURA 9.12
228 MERCATOR
sumidores, mas que no provocam modificaes
significativas nos seus hbitos de consumo ou de
utilizao (foto 9.17).
EXEMPLO
A Shell lanou em 2003 um novo combustvel, o
Shell V-Power Diesel, para quem procura mxima
proteco e performance dos motores diesel. Trata-
-se de um gasleo formulado e fabricado em ex-
clusivo para a Shell concebido no Centro de Estudo
e Investigao da Shell Global Solutions, em Ingla-
terra, que trabalha no desenvolvimento do com-
bustvel usado pela Scuderia Ferrari na Frmula 1
(foto 9.18).
FOTO 9.17
A Veet tem lanado continuamente novos produtos,
tendo sempre em vista maior convenincia, maior eficcia,
maior simplicidade e praticidade para a consumidora.
(Foto gentilmente cedida pela Reclci t t Benclcinser Portugal)
FOTO 9.18
VPower Diesel, o novo combustvel da Shell.
(Foto gentilmente cedida pela Shell)
Shell O
V-Power
EXEMPLOS
A Parmalat lanou o leite Omega 3, resultado de
uma investigao conjunta com os laboratrios
Roche.
Aps 30 anos de investigao e pesquisa e de um
investimento de 638 milhes de euros, a Gilette
desenvolveu a Mach 3, uma mquina de barbear
com 3 lminas.
3 - Inovao de Ruptura: as inovaes de marketing
so fortemente percebidas pelos clientes, mas no
existe ruptura tecnolgica.
So sobretudo inovaes de conceito, que no criam
necessariamente uma nova categoria de produtos.
EXEMPLO
o modelo Classe A da Mercedes no particular-
mente inovador, mas constitui uma ruptura em
relao aos modelos de berlinda da marca Mercedes,
perceptvel tanto pela empresa como pelos clientes.
4 - Inovao Radical: as inovaes tecnolgicas que
criam novas categorias de produto que permitem
responder s necessidades latentes dos consumido-
res ou mesmo criar novas necessidades. So exem-
plos: a televiso, o DVD, o telemvel, a Internet, etc.
b) Conciliar a abordagem tecnolgica
e a abordagem de marketing
Pe-se muitas vezes em oposio excessiva os pontos
de vista dos tcnicos e dos homens de marketing.
Para estes, os tcnicos seriam introvertidos, ignoran-
do toda a realidade econmica. Para os tcnicos, os
homens de marketing seriam sobretudo peritos em
deitar poeira para os olhos, capazes de vender
qualquer produto intil, a preos imorais.
Tudo isto , evidentemente, caricatural. No se
tem de escolher entre o marketing e a tcnica: so
duas funes indispensveis que esto intimamente
ligadas. A lgica aponta para que a tcnica se subor-
dine s escolhas do marketing mas isto nem sempre
verdade, embora se tenda cada vez mais para que
o mercado lidere o processo.
EXEMPLO
A Agua do Luso lanou um novo produto no merca-
do: cubos de gelo vendidos em caixas. No tem por
objectivo aumentar a quota de mercado das guas
Luso, trata-se sim de um compromisso da marca
em lanar um produto novo por ano (foto 9. 19).
c) O marketi ng da oferta e o marketing
da procura
o marketing da oferta intervm sobretudo nas vari-
veis de implementao nos mercados: alvos, posiciona-
mento, polticas de preo, comunicao e distribuio;
o marketing da procura parte das necessidades do mer-
cado para definir a oferta e sobretudo o produto.
Ainda que o marketing da oferta se encontre mais
facilmente nos mercados onde predomina a inovao
tecnolgica/ criatividade, tambm o marketing da pro-
cura necessita de criatividade: cabe ao departamento
de marketing a criao de novas ofertas (figura 9.13).
3 - AS FONTES DE IDEIAS
DE INOVAO-PRODUTO
A condio mais importante para ter ideias de produ-
tos novos adoptar e conservar permanentemente uma
atitude mental de curiosidade e abertura relativamente
ao que nos rodeia e estar sempre atento aos compor-
Captulo 9 A POLT I CA DE PRODUTO 229
'--- "", ,* .. .. ._ . . .. " . .... -
...... , ..... . 0/;..... ""

FOTO 9.19
A gua do Luso ganhou corpo,
sob a forma de cubos de gelo.
(Foto gentilmente a dida pela Central de Cervejas)
tamentos, s expectativas e s frustraes dos con-
sumidores. Quando se tem este estado de esprito, as
fontes de ideias so mltiplas.
1. o Os gestores de produto e os responsdveis de marketing
2. o A drea tcnica e os centros de pesquisa internos das
empresas
A Nest/, por exemplo, dispe de 19 centros de pesquisa
em todo o mundo.
3.
0
A observao exterior
A observao sistemtica do que se passa noutros mer-
cados: estudos de mercado, feiras e exposies, estudo
de concorrentes, etc.
4.
0
O estudo dos produtos e das reaces da clientela
Informaes recolhidas pelos servios ps-venda, recla-
maes dos consumidores, opinies dos distribuidores.
FIGURA 9 . 13
Marketing da oferta versus marketing da procura
Fase 1
Anlise da procura
Fase 2
Definio de um produto
e servios associados
Fase 3
Marketing-mix e comercializao
Fase. 1
Inveno de um produto
Fase 2
Pesquisa de um mercado
Fase 3
Marketing-mix
permitindo criar uma procura
230 MERCATOR
5. Opinies dos colaboradores da empresa.
O recurso aos consumidores sobretudo til para Os
fazer reagir perante ideias j definidas (testes de Con_
ceito) ou perante prottipos (testes de produto).
6. O criativo da casa
Citam-se, a ttulo de exemplo, os casos que se torna-
ram verdadeiras lendas: os dos fundadores da Sony,
Akio Morita e da Sogrape, Fernando Vanzeller Guedes.
9. Os mtodos de criatividade
Pode recorrer-se a mtodos de criatividade desenvol_
vidos por organismos ou gabinetes especializados como:
- o brainstorming;
7. Os vendedores de inovaes
Em alguns pases desenvolvem-se gabinetes especiali-
zados na procura de ideias, de desenvolvimento tcnico
e de marketing para novos produtos.
- a sinctica.
8. O consumidor no tem ideias!
Acredita-se muitas vezes, de modo um pouco ingnuo,
que basta fazer um estudo de mercado para pedir aos
consumidores ideias novas que eles gostariam de ver
desenvolvidas. Este mtodo pode trazer maus resulta-
dos. O consumidor no tem ideais verdadeiramente
originais ou ento as que exprime so demasiado irrea-
listas. Se lhe pedirmos que descreva o automvel que
deseja, tem tendncia para descrever um Rolls Royce ao
preo de um Citroen dois cavalos.
4 - A AVALIAO E SELECO DAS IDEIAS
INOVADORAS
Numa empresa aberta inovao, o nmero de ideias
de produtos novos geralmente elevado. Tendo em
conta os custos e o tempo que o desenvolvimento
de um projecto de inovao implica, deve-se proce-
der a uma avaliao sumria e rpida de cada uma
delas, podendo recorrer-se a check-lists adequados
(figura 9.14) .
FIGURA 9.14
Critrios de avaliao de ideias inovadoras
- O produto em questo corresponde a uma necessidade existente ou latente do consumidor?
- Possui uma vantagem, uma superioridade relativamente aos produtos existentes?
- Esta vantagem seria facilmente perceptvel pelo consumidor?
- Esta vantagem seria comunicvel pela publicidade?
- Os consumidores estaro dispostos a pagar o preo que vamos pedir?
- O produto tem condies de ser bem acolhido pelos distribuidores?
- Em conduso, existe um mercado potencial com dimenso suficiente para o produto?
- ': ideia est de acordo com a estratgia global da empresa?
- E compatvel com as obrigaes legais ou regulamentos existentes ou previsveis?
- A empresa dispe de recursos e de know-how necessrios para fabricar e vender o produto?
- O lanamento do produto teria consequncias (positivas ou negativas) sobre os outros produtos
da empresa?
- Em particular, h o perigo de canibalizar- alguns destes produtos?
- Em conduso, a ideia adapta-se nossa empresa?
- Qual ser a durao de vida provvel do produto (h o perigo de se transformar numa moda
passageira)?
- H o perigo de imitao rpida pelos concorrentes, e em caso afirmativo, quais seriam as
consequncias?
- Que nvel de margem unitria se pode esperar realizar com este produto?
- Em conduso: tendo em conta o preo previsvel, o potencial de vendas, os custos,
os investimentos, os riscos de imitao e canibalizao, o prOduto tem condies de
ser rentvel para a empresa?
Vma ideia que passe por um check-listdeste tipo e seja
rometedora do ponto de vista da maior parte dos
deve ser avaliada pelos consumidores atravs
do teste de conceito.
5 - A GESTO UM PROJECTO
DE I NOVAAO
A gesto de um tal projecto pode durar vrios meses
ou mesmo vrios anos e comporta quatro fases prin-
cipais:
_ O desenvolvimento do projecto
_ A avaliao econmica e financeira do projecto (VAB
e Pay-Back)
- A realizao do projecto
- O lanamento e o seu acompanhamento
a) A atitude dos consumidores face a um
produto novo
Designam-se por pioneiros ou inovadores os primeiros
compradores de um novo produto. Eles suscitam um
interesse considervel para o gestor de marketing dado
Captulo 9 A POLTICA DE PRODUTO 231
que os iniciadores do processo de difuso podem in-
fluenciar os seus sucessores. Convm, portanto, no
apenas obter a taxa de adopo mais forte e mais rpida
junto dos pioneiros, mas tambm fazer destes agentes
activos e positivos de informao junto do mercado
potencial.
Everett Rogers caracterizou os consumidores de um
produto em 5 categorias, em funo do tempo ne-
cessrio para adopo de um produto (figura 9.15).
Cada um destes grupos de consumidores apresenta
caractersticas especficas (quadro 9.6).
As empresas devero preocupar-se, numa primeira fase,
com os inovadores e os adoptantes iniciais pelo papel
que assumem na difuso do produto, e numa segunda
fase, as maiorias assumem um papel relevante pelo volu-
me de consumo que representam, na medida em que
correspondem a 68% dos adoptantes do produto.
b) As causas de falhano dos novos produtos
Encontramos muito frequentemente estatsticas alar-
mantes sobre o nvel de falhano dos novos produtos:
60%, 75%, mais de 80%. As causas de falhano de um
FIGURA 9.15
Classificao dos consumidores em funo do tempo
necessrio adopo das inovaes
N." de
consumidores
34%
16%
Inovadores Adoptantes Maioria
inicial
Maioria
tardia
Retar' Tempo de
iniciais datrios adopo
Fonte; Everett Rogem, -Oiffusion of inovattions, The Free Press, Nova Iorque, 1962, p. 162.
Q UADRO 9 . 6 Caractersticas das 5 categorias de consumidores em funo da inovao
I
1 . Inovadores
2. Adoptantes Iniciais
3. Maioria Inicial
4. Maioria Tardia
5. Retardatrios
Aventureiros, jovens, nvel de educao elevado, rendimentos elevados;
Lderes de Opinio, bem integrados e activos socialmente;
Menos aventureiros e menos activos, fazem uma compra mais reflectida;
Pouco receptivos inovao, seguem a mudana por obrigao;
Agarrados tradio, hostis a novas ideias, adoptam a inovao quando j est ultrapassada.
232 MERCATOR
NOTAS
novo produto so muito numerosas. A ttulo de exem-
plo, referimos seis delas:
1. o uma deficiente andlise do mercado, devido ausncia
de estudos;
2. um produto com perflrmances insuficientes;
3. um erro de poltica de marketing (posicionamento,
por exemplo);
4. a distribuio no aceita o produto ou no o apoia
suficientemente;
EXEMPLO
5. uma subavaliao da concorrncia, da sua fora e
da sua implantao;
6. uma md organizao.
Como concluso refira-se que h duas condies bsi-
cas para que uma inovao tenha xito: um perfeito
conhecimento dos comportamentos e das expectativas
dos consumidores e um clima de cooperao e enten-
dimento entre os diferentes departamentos da empresa
envolvidos no projecto.
Frize: se a categoria no cresce, reinvente-se!
Durante muito tempo a gua era vista como o perfeito exemplo de
produto no diferencivel. Uma gua uma gua, ponto fina!.
Para alm disso, no segmento das guas com gs, o produto bebia-se
quando se estava maldisposto. Ou seja, a gua com gs no se
diferenciava e tomava-se para as indisposies: era basicamente um
genrico!
Em 1999 a Com pai olhou para o mercado, perguntou-se se as coisas
teriam de ser sempre assim, achou que no e comprou a Frize.
O resto, como se diz, Histria.
A gua com gs at para quem no gostava de gua com gs passou
a ser associada a momentos de prazer e de boa disposio e constitui
hoje um dos melhores exemplos portugueses de emotional branding.
A um produto intrinsecamente excelente, aliaram-se um posicio-
namento nico e uma comunicao inovadora. A fora da Com pai
e os fortes investimentos na fbrica fizeram o resto: de stima marca
no segmento em 1999 a Frize galopou at ao segundo posto e pro-
mete no ficar por aqui.
Entre 1999 e 2004, a Frize passou de 3,5 milhes para 21 milhes de
litros, aumentando as vendas de 3,2 milhes de Euros para 8 vezes
mais! A categoria foi reinventada.
Antes da Frize a gua com gs era para a m disposio.
Antes da Frize a gua com gs no sabia a limo, nem a tangerina,
nem a figo, nem a .. . (esperem para ver!)
Antes da Frize ningum dizia 'tou que nem posso!
FOTOS 9.20
(roUJJ gmtilmmte cedidas pda Compal)
I Fernando FIGUEIREDO, Carreira: Gestor, Marketing & Publicidade,
Lisboa, Ediforma, n.O 35, 1990, p. 37.
2 Isabel CANHA, A cobaia que manda, Exame, n. O 27, 1991,
pp. 88-92. .
POLTICA
A formao dos preos e as decises sobre
os preos tm sido largamente estudadas
pelos economistas. Contrariamente a nume-
rosos manuais de marketing, no trataremos
aqui a teoria econmica dos preos, e isto
por duas razes principais:
- em primeiro lugar, a utilidade prtica
destes desenvolvimentos tericos extre-
mamente limitada para o homem de mar-
keting;
- em segundo lugar, parece-nos esforo em
vo pretender resumir em algumas pgi-
nas a reflexo dos economistas clssicos.
Se o leitor j conhecedor deste tema de
economia, ser-Ihe- intil; se no o co-
nhece, uma abordagem superficial no o
ajudar grandemente. Deste modo, ire-
mos ocupar-nos neste captulo da des-
crio e da compreenso das polticas de
preo, tal como so praticadas nas em-
presas.
Antes do 25 de Abril de 1974, e sobretudo
depois, at 1983, imperou em Portugal uma
DE PREOS
posio muito intervencionista do Estado
em matria de preos, retirando aos marke-
teers espao de interveno com esta vari-
vel de marketing. A partir da, a liberalizao
dos preos teve com? consequncia o acrs-
cimo de importncia do preo para os res-
ponsveis de marketing, sendo o sector das
telecomunicaes mveis um bom exem-
plo, com o desenvolvimento de produtos
formatados em torno da varivel preo.
Na seco 1 deste captulo, abordaremos
sobretudo os aspectos legais que limitam
os preos. Na seco 2, analisaremos o preo
no marketing-mix, uma varivel estratgica,
paradoxalmente, muitas vezes negligenciada.
As duas seces seguintes sero consagra-
das formao dos preos, segundo duas
condicionantes essenciais: os custos e a
procura.
A quinta seco aborda as decises sobre os
preos, a sexta a modulao do preo no-
meadamente de acordo com o momento da
venda (yeld management) e a ltima sobre o
impacto da internet nas polticas de preos.
PLANO DO CAPTULO
Prefcio de
Antnio Gomes Mota
Seco 1
As limitaes na definio
do preo
Seco 2
O preo no marketing-mix
Seco 3
Os custos e os preos
Seco 4
A procura e os preos
Seco 5
As decises sobre os preos
Seco 6
A modulao (as variaes)
do preo
Seco 7
A intemet e os preos
234 MERCATOR
POR
ANTNIO GOMES MOTA
PRESIDENTE DA
ESCOLA DE GESTO
DO ISCTE
A poltica de preos muito mais do que
uma simples varivel do marketing, poden-
do ser tambm perspectivada como o cen-
tro de confluncia de diferentes reas de
gesto, de interesses funcionais por vezes
divergentes e palco para o interface entre a
empresa e o exterior.
O preo tem, desde logo, uma dimenso
financeira incontornvel. justamente no
preo que se concretiza o ltimo patamar da
cadeia de valor da empresa e, consequen-
temente, da rendibilidade e retorno dos
capitais investidos. Sem prejuzo de outras
consideraes, o preo tem necessariamente
de ser colocado num nvel que garanta, de
forma sustentada e duradoura, a obteno
dos nveis de rendibilidade considerados
adequados ao sucesso da empresa, o que
significa, entre outros aspectos, uma efec-
tiva preciso dos custos associados a cada
produto e da remunerao do capital. Mas a
dimenso financeira no se esgota no con-
ceito de preo strictu sensu, estendendo-se
a outros domnios igualmente importantes
como as condies de venda, os descontos,
ou instrumentos de financiamento a clien-
tes que, com frequncia, so palcos de
acesas discusses entre a rea comercial da
empresa, focalizada na dimenso financeira
Prefcio
como agente facilitador da venda e a rea
financeira que pondera, antes de mais, o
custo de imobilizao de fundos, o risco de
crdito e a deteriorao de margens.
Ao mesmo tempo o preo , tambm, a
varivel de negociao com o exterior por
excelncia, sendo provavelmente o terreno
mais disputado no relacionamento entre
clientes e fornecedores. Da parte da em-
presa, h um enorme espectro de estratgias
possveis que se estende desde aquela que
coloca o preo como o atributo mais visvel
do produto, aquela que visa torn-lo quase
invisvel na deciso de compra; da parte dos
compradores h a constante preocupao
de no pagar mais do que o justo valor do
produto ou servio que esto a adquirir.
Finalmente, o preo, enquanto varivel do
marketing-mix, necessita de ser contextua-
lizada com as restantes variveis ao servio
de uma estratgia comercial integrada e
coerente, sinalizando para os consumido-
res e intermedirios o papel e o peso que
aquela lhe estabelece.
Neste captulo, ficar clara a dimenso mul-
tidisciplinar da formulao de uma poltica
de preos, bem como as suas implicaes
no posicionamento e competitividade da
empresa no mercado.
1 - O PREO DE VENDA DOS PRODUTOS
E O PREO DE VENDA FINAL
A situao habitual de venda de produtos e, por vezes,
de servios consiste em utilizar uma rede de distribuio
no prpria. Nestes casos, o produtor vende o produto
a um determinado preo pretendendo, naturalmente,
que ele chegue a um nvel de preo pr-determinado
ao cliente final, mas est dependente das prticas dos
intervenientes no circuito (grossistas e retalhistas).
No entanto, existem excepes a esta situao. o caso,
por exemplo, dos editores de jornais e revistas, dos
laboratrios farmacuticos e das seguradoras que tm
o direito de impor aos seus distribuidores o preo de
venda final.
EXEMPLO
No caso dos produtos de grande consumo, a poltica
de preo de grande importncia, podendo acon-
tecer duas situaes que perturbam a actividade
dos fabricantes:
- as cadeias de hipers e supermercados aumentam
os preos, para ganharem margem, prejudicando
as vendas pelo preo excessivo face concorrncia.
Isto acontece sobretudo nos produtos no lderes;
- na guerra de preos entre cadeias para atrarem
consumidores, habitual as empresas baixarem
drasticamente os preos, o que provoca reaco
dos concorrentes que, por no terem margem para
acompanhar a descida, exigem do produtor um
desconto suplementar, colocando em alternativa
deixar de vender o produto, situao comum nos
produtos lderes.
Captulo 10 A POLTICA DE PREOS 235
Seco 1
As LIMITAES NA
DEFINIO DO PREO
2 -INTERVENO DO ESTADO E OS TIPOS
DE PREOS
No momento em que a inflao se comeou a sentir
em Portugal, no j longnquo ano de 1964, o Estado
decidiu intervir no domnio dos preos, impondo
preos de venda que correspondiam aos custos de
aquisio e transporte acrescidos de encargos de comer-
cializao presumidos de 7% sobre os dois custos cita-
dos - e no mais de 10% de lucro lquido, no caso de
vendas por grosso, e de 15%, nas vendas a retalho!.
A revoluo de Abril de 1974 esteve na origem de um
novo diploma legislativo (o Decreto-Lei n. o 329-N74,
de 10 de Junho), que tem objectivos claramente anti-
-inflacionistas e em que o Estado pretende substituir-se
ao mercado na definio dos preos de venda dos pro-
dutos.
Esse decreto-lei fixa os regimes de preos mximos,
controlados, declarados, contratados, das margens de
comercializao fixadas e de preos livres. Este decreto
foi mais tarde complementado pelo Decreto-Lei
n.
O
75/Qj77, de 28/2. Na dcada de 80, surge um
conjunto de diplomas que liberalizam os regimes de
preos.
Embora o princpio geral seja o de preos livres,
em 2004 vigoram outros quatro regimes de preo
(quadro 10.1).
3 - A LEI DA CONCORRNCIA
A liberalizao da poltica de preos e o incitamento
ao estabelecimento de livre concorrncia pelos preos
teve um impulso determinante com o Decreto-Lei
n. o 422/83, de 3 de Dezembro, conhecido como
Lei da Concorrncia.
236 MERCATOR
Margens de
Comercializao
Fixadas
D. L. n." 329-A/74
Preos Vigiados
Portaria n." 650/81
Preos
Convencionados
Portaria n." 450/83
Portaria n." 75186
Preos com
Regras Especiais
Preos Livres
Atribuio de um valor mximo, determinado por
percentagem ou em termos absolutos, que poder
ser adicionado aos preos de aquisio ou reposio.
Obrigatoriedade de envio pelas empresas, para tal
notificadas, dos preos e margens de comercializao,
praticados data de notificao, bem como assim
das suas futuras alteraes devidamente justificadas
e das datas de entrada em vigor, tal como de outros
elementos solicitados pela DGCC.
Estabelecimento de uma percentagem mxima de
aumento dos preos em vigor para os bens ou servios
produzidos, importados, comercializados ou prestados
pelos agentes econmicos abrangidos por conveno
a acordar entre a Administrao, pela DGCC e as
respectivas associaes empresariais ou empresas
individualmente consideradas.
Mercado determina preos.
Leites dietticas para crianas em
situaes metablicas especiais.
(Portaria n.o 64/84) .
Uma lista muito extensa de produtos
desde o arroz 'ao caf, do cimento
aos gases industriais.
(ver www.dgcc.pt)
Manuais escolares at ao 9. ano
(Portaria n.o 186/91 e 724/91) .
DGCC/Associaes Editores
e Livreiros.
gua (DL n.o 230/91) DGCC/EPAL.
Txis (DL n.o 297192)
DGCC/Associaes.
Especialidades farmacuticas (sujeitas
a aprovao) (Portaria n.o 29/90) .
Medicamentos genricos (Portarias
n.o 577/2001 e 914/2003)
Especialidades farmacuticas
(Venda livre) Portaria n.o 713/2000.
Produo, importao e
comercializao de: Produtos de
higiene pessoal ; Detergentes;
Ferramentas manuais; Frutos secos.
o Decreto-Lei n.O 422/83 divide as prticas lesivas da
concorrncia em trs grupoS3: prticas individuais, pr-
ticas colectivas e abusos de posio dominante.
a) Outra legislao
As prticas individuais restritivas dizem respeito im-
posio de preos mnimos (ou de margens de comer-
cializao), imposio de preos ou de condies de
venda discriminatrias relativamente a prestaes equi-
valentes e recusa de venda de bens ou de prestao
de servios.
As polticas colectivas restritivas da concorrncia referem-
-se aos acordos entre empresas e a todas as prticas
concertadas que tenham por objectivo ou como efeito
impedir, falsear ou restringir a concorrncia.
Os abusos de posio dominante, que tm como efeito
impedir, falsear ou restringir a concorrncia, so tam-
bm proibidos.
De acordo com o Decreto-Lei n.O 253/86, de 25 de
Agosto, a venda com prejuzo no permitida.
O mesmo decreto-lei regulamenta as redues de
preos, as promoes, os saldos e as liquidaes.
O objectivo do legislador o de evitar prticas de posi-
o dominante em que a venda com prejuzo possa ser
suportada por grandes empresas e tenha como conse-
quncia a eliminao de pequenos concorrentes.
b) A afixao de preos
De acordo com o Decreto-Lei n.O 533/75, de 26 de
Setembro, existe obrigatoriedade de afixao de preos
nas mercadorias destinadas venda a retalho e na pres-
tao de servios (foto 10. 1).
4 - A INTERVENO DE ENTIDADES
REGULADORAS
A diminuio do papel do Estado em actividades de
monoplio de concesso (ex. : distribuio de gua) ou
de existncia de um reduzido nmero de empresas
(ex.: telecomunicaes) criou a necessidade do apare-
cimento de uma entidade reguladora que assegura
os direitos dos clientes e promove a concorrncia.
EXEMPLO
O I CP - Instituto de Comunicaes de Portugal
intervem na definio dos preos de venda da rede
fixa da PT aos outros operadores fixos e mveis.
Captulo 10 A POLTICA DE PREOS 237
FOTO 10.1
A afixao de preos
e a sua visibilidade so
uma obrigatoriedade
em todos os produtos
comercializados.
o PREO NO
Seco 2
MARKETING-MIX
1 - O PREO UMA VARIVEL PARTICULAR
NO MARKETING-MIX
As trs outras grandes variveis do marketing-mix
4
(produto, distribuio e comunicao) criam valor de
utilizao ou de imagem, enquanto a varivel preo,
para alm de tambm poder contribuir para a imagem,
pretende transformar esse valor em lucro para a em-
presa. Isto explica que o preo sej a uma varivel em
cuj as decises intervm o gestor de marketing, a di-
reco financeira e a direco-geral.
O preo distingue-se das outras variveis do mix ainda
por outros motivos:
- uma varivel completamente abstracta, enquanto
s outras correspondem programas, realizaes, espe-
cialistas, at mesmo verdadeiras actividades (dis-
tribuidores, agncias de publicidade, de marketing
directo, de comunicao e relaes pblicas, etc.);
- contrariamente s outras variveis, todas as decises
sobre o preo podem ter uma aplicao com efeito
imediato. So necessrios vrios meses para cons-
truir uma campanha de publicidade, diversos anos,
s vezes, para desenvolver um novo produto ou criar
uma rede de distribuio mas pode-se modificar um
preo de modo instantneo;
- as vantagens de uma poltica de preo no so pro-
tegidas e possvel, a cada instante, ser-se imitado
ou ultrapassado pela concorrncia. Contudo, uma
estrutura de custos realmente competitiva permite
ter uma poltica de preos muito concorrencial que
desincentive a guerra de preos, por os concorrentes
no estarem interessados em ter prejuzos no longo
prazo.
2 - O PREO UMA VARIVEL ESTRATGICA
Fixar o preo de um produto, no momento do seu
lanamento, uma deciso altamente estratgica: o
posicionamento, a imagem do produto e todo o seu
futuro econmico que esto em jogo. Desta deciso
238 MERCATOR
depende a importncia do segmento a atingir e a natu-
reza das reaces da concorrncia.
A deciso sobre o preo de lanamento fundamental,
pois implica toda a poltica posterior de preo. No se
pode rever facilmente um preo, se dermos conta de
que, aps algumas semanas de venda, nos enganmos.
difcil subir um preo. mais fcil diminu-lo mas
isso pode ser irreversvel. Uma marca de luxo que de-
mocratize os seus preos pode, em seguida, ser incapaz
de os aumentar, pois a sua imagem ter sido definitiva-
mente atingida.
Em relao aos produtos correntes habitual utilizar
a poltica promocional para alterar o preo percebido
dos produtos.
3 - O PREO CONTUDO UMA VARIVEL
QUE PARECE SER NEGLIGENCIADA
Segundo Michel Chevalier 5, ... desde o aparecimento
do conceito de marketing (no incio do sculo), a ati-
tude dos especialistas relativamente varivel preo foi
muitas vezes ambgua. A criao do marketing como
disciplina de estudo autnomo tem a ver, precisa-
mente, com o facto de os seus fundadores, a maior
parte economistas, recusarem explicar o conjunto dos
mecanismos da oferta e da procura atravs de ajusta-
mentos de preo e procurarem, pelo contrrio, apro-
fundar a influncia das imagens de marca, da publici-
dade ou das atitudes psicolgicas dos consumidores ... .
Devido pouca literatura sobre os preos e o marke-
ting, poderemos concluir do desinteresse dos especia-
listas pela questo. Com efeito, os responsveis do mar-
keting no negligenciam a poltica dos preos, mas
tm muitas vezes uma margem de manobra muito
limitada. Alm disso, frequentemente, as verdadeiras
opes de estratgia de preo no so feitas nas direc-
es de marketing.
Esta situao sofreu uma alterao radical no sector
dos servios, sobretudo nas telecomunicaes, trans-
portes e espectculos, negcios em que os custos vari-
veis so muito reduzidos e em que, como consequncia,
os produtos podem ser formatados em torno de um
preo.
EXEMPLO
o Sporting Clube de Portugal apresentou, na poca
de 2003/4, uma poltica de preos inovadora na
venda de bilhetes: para alm dos tradicionais bilhe-
tes avulso de poca para scios, e avulso para no
scios, foram lanados bilhetes de poca para
no scios (game box para no scios); bilhetes para
a 2.
a
volta do campeonato (game box 2 para no
scios) e bilhetes com preos menores, se compra-
dos at 3 dias antes e at vspera.
4 - OS MTODOS DE DETERMINAO
DOS PREOS: CUSTOS, PROCURA
E CONCORRNCIA
Em muitas organizaes, a estratgia do preo deter-
minada pela estratgia da empresa. Os aspectos que
tm a ver directamente com os especialistas do mar-
keting esto essencialmente no mbito da tctica e da
promoo das vendas atravs do preo. Vista sob este
ngulo, a varivel preo pode parecer uma das partes
menos apaixonantes da funo de um gestor de pro-
duto ou de um director de marketing. Contudo, todas
as decises sobre os preos, quer sejam tcticas ou
estratgicas, partem de um conjunto complexo de
factores, que podemos agrupar volta de trs temas:
os custos, a procura e a concorrncia (figura 10.1).
Nas empresas existe o hbito de repartir os custos por
produtos para fixar o preo de venda, o que parece ser,
a priori, uma sequncia completamente lgica.
O marketing introduziu um outro ponto de vista:
preciso partir da procura, para saber a que preo o
Captulo 10 A POLTICA DE PREOS 239
Os' factores a ter em conta para a elaborao de uma poltica de preo
FIGURA 10.1
fornecedores,
distribuidores
e fiscalidade
condies de
produo
da empresa
clculo do mercado
segundo os produtos e
potencial para um
o momento de compra
agressividade em
matria de preo
a atingir pela
poltica de preos
consumidor est pronto a comprar e em que quanti-
dades. Conhecendo este preo, que se designa por
preo psicolgico ou preo de aceitao, calcula-se a
margem que ele deixa, tendo em conta o preo de
GUsto. Se esta margem negativa ou insuficiente,
preciso reduzir o preo de custo ou renunciar comer-
cializao do produto.
As duas abordagens, atravs do custo e atravs da
procura, no so antagnicas: so complementares, e
devem alm disso, ter em considerao a poltica de
preos da concorrncia. Na prtica, as empresas rara-
mente seguem uma abordagem completa (fotos 10.2).
certo nvel de preo
(Legislao, prticas
do mercado .. . )
Elas tm tendncia, segundo os casos e o grau de so-
fisticao da sua gesto, em fixar os preos a partir de
elementos parciais do preo de custo, a partir do preo
do concorrente mais importante, ou mesmo a partir
da ideia, muitas vezes vaga, que tm da sensibilidade
dos consumidores (figura 10.2) .
A relao entre os preos e a rentabilidade difcil de
determinar. o problema da galinha e do ovo, pois os
preos determinam a rentabilidade, que funo do
preo de custo, ele prprio funo das quantidades
vendidas, que dependem do preo (figura 10.3) .
FOTOS 10.2
A poltica de preo da Marinha
Grande Mglass definida de
acordo com as restantes variveis
do mix. Apesar de os preos
dos produtos variarem muito de
acordo com as 1 8 empresas par-
ticipantes, a empresa tem sempre
em ateno tanto os custos de
produo, como os segmentos
de mercado que pretende atingir
6

(Foto gentilmente cedida pela MGlass)

240 MERCATOR
FIGURA 10.2
A determinao do preo a partir do custo, da procura e da concorrncia
FIGURA 10.3
A relao entre os
preos e a rendibilidade
Determinao do preo
de custo total
f
+ uma margem
f
= preo de venda
Como evoluiro os nossos custos
(curva de experincia)?
PROCURA
Determinao do preo
psicolgico
f
- preo de custo
f
= margem
A este preo, qual o volume
do mercado potencial que se
nos abre?
CONCORRNCIA
Preo de referncia
da concorrncia
Deciso de ser mais barato,
mais caro ou idntico
margem
Como pode evoluir a nossa
posio concorrencial?

Que rendibilidade?
- sobre o preo de custo?
- sobre o capital investido?
Seco 3
Os CUSTOS E OS PREOS
1 - A DETERMINAO DO PREO DE VENDA
A PARTIR DO PREO DE CUSTO MAIS
UMA MARGEM
o mtodo mais tradicional e o que ainda mais fre-
quentemente utilizado. Como acabamos de ver, a deter-
minao do preo de venda a partir do custo pressupe
a verificao de que o preo de venda a que chegamos
permite vender uma quantidade igualou superior
que indispensvel para obter o preo de custo de onde
partimos. Isto raramente feito de modo rigoroso pelas
empresas.
a) O clculo do preo de custo
Os preos de custo so frequentemente mal conhecidos.
Muitas empresas no tm contabilidade analtica.
A determinao do preo de venda a partir do custo
total supe que se impute a cada unidade vendida
uma parte de custos fixos. As chaves das imputaes
utilizadas so muitas vezes contestveis.
O mtodo do preo de custo mais uma margem
frequentemente muito aproximativo, sobretudo para
os produtores. A sua utilizao mais fcil para os dis-
tribuidores, que raciocinam a partir do seu preo de
compra.
b) Preo de custo + margem: um mtodo
moral?
Ternos o sentimento de que o preo justo deve permi-
tir ao produtor e ao distribuidor cobrirem as suas des-
pesas e terem uma margem conveniente que remu-
nere os seus esforos e os seus talentos. Os preos de
venda que esto completamente desligados dos preos
de custo s parecem aceitveis quando so inferiores
ao preo de custo (produtos e servios subvencionados).
pelo contrrio, parecem imorais quando so muito
superiores ao seu preo de custo. o caso dos produ-
toS de luxo, por exemplo, ou do imobilirio, quando
vendido muito caro devido a uma situao geogr-
fica especial.
O debate sobre a moralidade do valor de utilizao e
o valor da imagem no tem fim; mas, para alm destes
aspectos ticos, a utilizao de margens muito eleva-
das favorece a entrada de novos concorrentes, o que,
a mdio prazo, provoca excesso de oferta.
c) A evoluo dos preos de custo: a curva
da experincia
Os custos podem variar sob a influncia de factores
externos (por exemplo, uma modificao do preo de
compra das matrias-primas) e de factores internos.
Designa-se por curva de experincia a tendncia de evo-
luo do preo de custo em funo da experincia da
empresa? Segundo esta teoria, o custo unitrio total de
um produto decresce numa percentagem constante
de cada vez que a produo acumulada desse produto
multiplicada por dois. Esta percentagem est geral-
mente compreendida entre 10% e 30%. Trs causas
explicam o essencial do efeito da experincia:
- as economias de escala e o efeito da dimenso do
produtor;
- o efeito da aprendizagem ligada melhoria dos fac-
tores de produtividade;
- a inovao e a substituio capitalltrabalho.
O efeito da experincia tem influncia, sobretudo, na
diminuio dos custos de produo, mas s se pode
desencadear se a organizao desenvolver um esforo
persistente nesse sentido e tiver um impacto mais limi-
tado sobre os custos da estrutura de marketing.
Captulo 10 A PO LTICA DE PREOS 241
2 - A CONTRIBUiO MARGINAL
E O CLCULO DO PONTO MORTO
Referimos, anteriormente, que a fixao do preo de
venda a partir do custo total era difcil, pois supunha
uma imputao exacta dos custos fixos. Em vez de se
raciocinar a partir do custo total, utiliza-se frequente-
mente a noo de contribuio. H que verificar, na
prtica, a definio que se lhe d, pois ela varia muitas
vezes de empresa para empresa.
Designa-se de margem sobre o custo varidveb> ou con-
tribuio unitdria para o lucro e para os custos fixos a
diferena entre o preo de venda lquido e o custo va-
rivel de uma unidade vendida.
Entendem-se por custos varidveis todos os custos que
variam, proporcionalmente s quantidades produzidas
e vendidas, como os custos das matrias-primas e a parte
varivel da remunerao dos vendedores. Os custos
fixos so os que no so proporcionais s quantidades:
so os custos que variam por patamares e que ser ne-
cessrio suportar, mesmo que a produo e as vendas
parem. A maioria dos custos de marketing so custos
fixos.
No exemplo da figura 10.4, a margem sobre o custo
varivel igual a 2 euros. De todas as vezes que se
vende uma unidade do produto, ficam 2 euros para
cobrir os custos fixos e, se for caso disso, para gerar
lucro.
M.s.C.V unit = P.V unit - C.V unit
Margem sobre custo varivel unitrio =
= Preo de venda unitrio - custo varivel unitrio
A margem pode ser expressa em valor absoluto ou em
percentagem das vendas.
Estrutura de custos
de um produto
PREO
DE VENDA
UNITRIO = 10
MARGEM
SOBRE CUSTOS
VARIVEIS = 2
CUSTOS
VARIVEIS = B
FIGURA 10.4
242 MERCATOR
relativamente fcil definir, para cada produto ou
cada gama de produtos, um limiar de margem abaixo
do qual no se deve descer.
O ponto morto o nvel de actividade no qual a
empresa equilibra a sua explorao. O ponto morto
exprime-se em quantidades a vender, em volume de
vendas a realizar ou em meses de actividade. O ponto
morto atingido quando as vendas cobrem os custos
variveis e o conjunto dos custos fixos; quer dizer que,
no ponto morto, a margem sobre os custos variveis
igual soma dos custos fixos. Calcula-se, portanto, o
ponto morto dividindo o total dos custos fixos pela
margem sobre custos variveis.
No exemplo precedente, ele era igual a 2 euros; se a
soma dos custos fixos de 2 000 000 euros, ser ne-
cessrio:
CF 2000000 .
---= = 1 000 000 unIdades = Ponto Morto
MsCV 2
Supondo que se opta por outra estratgia, com uma
campanha de publicidade suplementar no valor de
1 000 000 de euros, o ponto morto passa a
2 000 000 + 1 000 000 = 1 500 000 unidades
2
O mtodo do ponto morto e da margem sobre custos
variveis no permite definir directamente o preo,
mas muito til porque permite estimar, para cada
hiptese de preo, as quantidades ou a quota de merca-
do que necessrio atingir para no perder dinheiro.
3 - A RENTABILIDADE SOBRE OS CAPITAIS
INVESTIDOS: ROI (Return On Investment)
A direco-geral da empresa pode fixar um limiar m-
nimo de rendibilidade sobre o investimento* ou julgar,
etapa a etapa, se a taxa de rendibilidade esperada
* necessrio precisar o que se entende por rendimento. Pode ser
o cash jlow, o excedente bruto de explorao, o resultado lquido
antes ou depois de impostos, etc.
aceitvel. Consequentemente, essa taxa torna-se num
indicador para a determinao dos preos.
Para cada hiptese de preo de venda (PV
r
) pode-se,
portanto, calcular as quantidades a vender para atingir
o objectivo da taxa de rendibilidade sobre os capitais
implicados. Sendo PV
r
o preo testado, M.s.C.V a
margem unitria correspondente, l os capitais investi-
dos e Qr as quantidades a vender para atingir o objec-
tivo da taxa de rendibilidade r:
O lucro global realizado ser:
em que CF= total dos custos fixos
donde
ou ainda:
r = (M.s.C.Vrx Qr) - CF
l
Q
_ l x r + CF
r -
M.s.C.Vj
l x r
Ql = Ponto Morto (expresso em quantidades) + ----
M.sC.V.
1
necessrio, por um lado, verificar que a quantidade
Ql inferior ou igual capacidade de produo per-
mitida pelo investimento l, e por outro, saber se a
quantidade Ql compatvel com a procura para a hi-
ptese do preo PV l' Geralmente, transforma-se esta
quantidade Ql em quota de mercado e pergunta-se se
realista esperar atingi-la a partir do preo de venda
PV
1
e dos meios de marketing previstos. Uma vez
mais, observa-se que os mtodos de determinao do
preo a partir dos custos s se tornam realistas eope-
racionais quando se toma em considerao o factor
procura.
Captulo 10 A POLTICA DE PREOS 243
Seco 4
A PROCURA E OS PREOS
As quantidades procuradas variam em funo do preo.
Esta relao est expressa pelo coeficiente de elastici-
dade da procura em relao ao preo.
1 - A ELASTICIDADE DA PROCURA
EM RELAO AO PREO
A elasticidade relativa procura O em relao ao preo
P dada pela frmula
DID
e=---
P/P
Dito de outro modo, o valor do coeficiente de elasti-
cidade dado pela variao (em percentagem) da pro-
cura provocada por uma variao de 1 % do preo de
venda.
A elasticidade pode ser negativa, nula ou positiva.
Estudaremos sucessivamente estes trs casos.
e < O. Quer dizer que a procura diminui quando os
preos aumentam. Esta relao parece completamente
natural, mas na realidade nem sempre tem a constn-
cia e automatismo que lhe quer dar a teoria econ-
mica clssica.
Perante um aumento do preo, o consumidor pode
reagir de outro modo, antecipando novas subidas de
preo, o que o leva a armazenar o produto. Um preo
mais elevado pode tambm ter um valor psicolgico.
Veremos, mais adiante, exemplos com o estudo da rela-
o preo-qualidade e o dos preos de prestgio.
Alm disso, para que haja uma reaco do consumidor,
em qualquer sentido, necessrio que a variao do
preo seja superior a um limite de sensibilidade que
varia segundo os consumidores e os produtos.
e = O. A procura constante, qualquer que seja o
preo; trata-se de procura inelstica. Os exemplos de
uma tal ausncia de elasticidade so raros, mas a pro-
cura de certos produtos, como os cigarros, a gasolina,
o po ou o sal, quase inelstica.
Para que a procura no seja elstica, preciso que a ne-
cessidade seja imperiosa e que o produto seja insubsti-
tuvel, o que raramente verdade, sobretudo a longo
prazo*. Por exemplo, se o preo do po for multipli-
cado por 4 ou 5, possvel que uma parte do con-
sumo se transfira para produtos de substituio, como
os biscoitos. O consumo de po diminuiria em valor
absoluto, e uma parte dos portugueses adoptaria hbi-
tos ingleses. Com efeito, verificou-se que o aumento do
custo do petrleo, tal como aconteceu em 199912000,
levou ao recrudescimento pelo interesse em energias
alternativas.
preciso, contudo, fazer uma clara distino entre a
elasticidade da procura de uma classe de produto e
a elasticidade da procura para uma dada marca. Not-
mos anteriormente que a procura de sal no tinha pra-
ticamente elasticidade; mas se a marca Vatel decidisse
duplicar o seu preo de venda, sem que fosse seguida
pela concorrncia, a sua quota de mercado diminuiria
fortemente.
Para explorar perfeitamente a ausncia de elasticidade
da procura de uma classe de produto preciso, por-
tanto, estar em situao de monoplio. Os governos
de todos os regimes compreenderam bem esse facto,
dado que os produtos de procura sem elasticidade
atraram sempre os monoplios do Estado (o sal antiga-
mente, as guas hoje) ou fortes presses fiscais (a gaso-
lina, por exemplo). O Estado pode, pois, aumentar as
suas receitas praticamente com toda a impunidade.
* As relaes de complementaridade ou de substituio entre os
produtos so medidos pela elasticidade cruzada dado por
ec = / sendo DA a procura do produto A e
PB o preo do produto B.
244 MERCATOR
e> O. Um aumento do preo conduz a um aumento
da procura. Estes casos so excepcionais e explicam-se,
por vezes, pela imagem associada ao preo. Por exem-
plo, um preo muito baixo pode conotar uma ima-
gem de m qualidade ou a de um produto banal e
acessvel a todos. contudo raro que se fuja a esta
imagem revendo apenas o preo.
Num estudo realizado nos EUN, pediu-se a 343 donas
de casa com formao superior que escolhessem, nUm
supermercado, o produto menos caro em 20 catego_
rias de produtos. Enganaram-se em 43% das SUas
seleces, e nenhuma fez a escolha sem um erro.
O desconhecimento dos preos e a dificuldade que Os
consumidores sentem para os apreender so comuns a
todos os indivduos.
2 - O CONSUMIDOR E OS PREOS
a) Os consumidores conhecem maios preos
Os diferentes estudos levados a cabo sobre este tema
chegam todos mesma concluso: mesmo para os
produtos cuja compra muito frequente, h uma per-
centagem importante de compradores que no conhe-
cem o preo exacto.
No existe diferena entre o sexo, a idade, o rendimen_
to. O nvel cultural no parece ser um factor decisivo.
O conhecimento dos preos no facilitado pelos pro-
dutores nem pela maior parte dos distribuidores. Bem
pelo contrrio, para incomodar a concorrncia, tentam
encontrar os meios para tornar difcil as comparaes
sobre os preos.
EXEMPLOS
A Novis lana em Agosto de 2003 o TeleDesconto 10 e o TeleDesconto
10 Negcios, dois novos tarifrios destinados, respectivamente, ao
mercado residencial e ao mercado dos pequenos negcios e profissio-
nais liberais (SoHo - Small O/fice Home O/fice).
A Novis pretende assim, tornar mais directa, simples e transparente a
comparao entre os preos Novis e os preos da PT garantindo aos
clientes, ofertas mais baratas (foto 10.3).
Os descontos so vlidos em todas as chamadas Novis, para qualquer
destino e em qualquer horrio.
FOTO 10.3
Campanha de desconto de 10% em chamadas Novis para mercado resi dencial
e mercado dos pequenos negcios e profissionais liberais.
(Foto gmtiLmm adida pela Novis)
Aps ter identificado o desconhecimento dos preos fixos versus mveis
a PT, lana uma campanha para o mercado particular onde compara
os seus preos com os praticados pelas redes mveis e usa o slogan
porqu pagar at 15 vezes mais? Em casa ponha o telemvel na rua,
com o objectivo de direccionar os consumidores para o uso do tele-
fone fi xo (foto 10.4).
FOTO 10.4
Campanha PT - Em casa ponha o telemvel na rua".
(Foto gemi/mente adida pela PT)
I OING
lo N
ARAzlo VAI 'ATU-LHE PORTA.
ABRA EPOUPE Iow, EMTOOS AS CHAMADAS.
:' . '" .. , :' . . " . c:ma
..... , .
o.s produtores e os distribuidores utilizam outros meios
para perturbar as comparaes sobre os preos: mode-
los praticamente idnticos vendidos sob marcas dife-
rentes, modificao frequente dos modelos e das suas
referncias, distribuio selectiVa das marcas segundo
os lugares (foto 10.5).
b) A sensibilidade dos consumidores ao preo
o.s consumidores no conhecem exactamente os preos,
mas interpretam-nos para decidir do seu comporta-
mento: o preo aceitvel ou no? Foi a partir desta
constatao que foram elaborados os mtodos de de-
terminao do preo de aceitao. Contudo, na maior
parte dos casos, a apreciao dos consumidores no
tambm dicotmica: preo aceitvel ou no. O con-
sumidor arruma os preos em diversas categorias para
chegar em seguida a uma deciso:
- inabordvel: excluo qualquer compra
- caro: justifica-se?
o. preo
- razovel: compro
- barato: uma pechincha
- muito barato: de comprar imediata-
mente, mas no esconder nada?
A sensibilidade do consumidor aos preos muito
varivel. Depende de factores muito diversos. Os mais
significativos so os seguintes:
1. o O montante da compra.
Somos evidentemente muito mais sensveis ao preo
de uma compra importante, mas a sensibilidade nem
sempre proporcional ao montante da compra. Por
exemplo, -se menos sensvel ao preo de um mvel
de cozinha se est includo no preo global de uma
casa do que se for comprado de forma isolada. Quanto
mais o preo global importante, mais a sensibilidade
aos preos dos pequenos componentes fraca.
2. o A sensibilidade ao preo depende da percepo do risco
associado deciso de compra.
difcil comparar os produtos concorrentes e analisar
as qualidades reais dos produtos? Existem diferenas
Captulo 10 A POLTICA DE PREOS 245
FOTO 10.5
A originalidade e formato
das suas embalagens tornam
difci l a comparao de preos
entre a concorrncia.
fortes entre as diversas marcas? Estamos numa situa-
o em que o preo fixo e no discutvel (compra de
um selo ou de um contrato de luz) ou ser que o
preo altamente varivel entre produtos com igual
qualidade e negocivel (compra de um apartamento
ou de um carro de ocasio)?
A possibilidade de negociao faz crescer a incerteza e
traduz-se, em muitos consumidores, por uma inapti-
do em decidir e por uma situao real de desconforto.
Temos sempre o sentimento de ter cedido muito cedo
ou de ter pago muito caro.
3. o A sensibilidade ao preo depende do valor da imagem
associada ao produto e ao seu preo (compra ostensiva,
oferta .. .).
4. o A sensibilidade ao preo depende da possibilidade de
encontrar produtos de substituio.
5. o Finalmente, a sensibilidade ao preo evidentemente
mais fraca quando o custo tomado em considerao,
totalmente ou parcialmente, por outrem: quarto
de hotel para um homem de negcios, compra de
medicamentos reembolsados pela Segurana Social,
etc.
c) A relao qualidade-preo
um caso importante de anlise da sensibilidade dos
consumidores e da sua percepo dos preos.
246 MERCATOR
o leitor conhece a experincia clssica que consiste
em fazer dois caixotes de um mesmo lote de laranjas
e dar-lhe dois preos ligeiramente diferentes. Cons-
tata-se que as laranj as mais caras so as que se vendem
melhor. A um preo mais elevado est associado uma
qualidade superior (foto 10.6).
Este mecanismo explica-se pelo simplismo e a inge-
nuidade da grande maioria dos consumidores. O seu
comportamento testemunha a confiana que tm rela-
tivamente aos produtores e distribuidores, que so
vistos como praticando preos justos. Se o produto
mais caro, porque a sua qualidade superior.
Quando a incerteza grande em relao s vrias
marcas de um mesmo tipo de produtos, o consumidor
procura reduzi-la, atribuindo a melhor qualidade ao que
tem o preo mais elevado. As pesquisas confirmaram
que quanto mais a escolha entre as marcas de um mes-
mo produto era considerada como arriscada e difcil,
mais o papel do preo era importante e mais a relao
qualidade-preo tinha influncia.
Estas reflexes e estes resultados de pesquisa devem
contudo ser utilizados com prudncia. No chega ser
o mais caro para ter a melhor imagem de qualidade.
Mesmo que o efeito de qualidade tenha uma influn-
cia muito forte, existe um ponto, varivel segundo os
indivduos, para alm do qual o consumidor no ir,
por que est limitado pelo seu rendimento. A existncia
destas duas barreiras - uma, por cima, determinada
pelo efeito do rendimento, e outra, por baixo, provo-
cada pela associao de uma qualidade medocre a um
preo fraco - deu origem a um mtodo de determi_
nao dos preos de aceitao que desenvolveremos
mais adiante.
A existncia e a intensidade da relao qualidade-preo
depende tambm da coerncia do preo fixado com a
imagem de marca preexistente do produto e com a ima-
gem do distribuidor.
Se uma marca tem uma imagem de preo baixo, um
preo mais elevado no estar forosamente associado
a uma melhoria da qualidade. Pelo contrrio, uma
marca que se posicionou desde o incio numa rea de
preo alto com uma imagem de alta qualidade pode
explorar todos os recursos da relao qualidade-preo.
Por exemplo, num mercado de bebidas espirituosas
como o Champagne/Vinho Espumante, as marcas Dom
Perrignon e Moet & Chandom apresentam-se com os
preos mais caros, fazendo jus a tal. Estas formas de
preo so designadas por preo prestgio. So tanto
mais eficazes quanto mais se dirigem a produtos cuja
posse e utilizao so ostensivos. Um preo muito ele-
vado num produto que est no topo da gama pode
tambm servir para enaltecer a imagem do conjunto
dos produtos da marca.
. -
N
rOR AVl
FOTO 10.6
O papel Navigator est
entre as 1 O marcas de papel
de escritrio com maior valor
na Europa. A este produto,
presente em 34 mercados,
esto associados valores de
confiana e consistncia
por parte dos consumidores
o que permite uma poltica
de preos mais elevada
(ver histria de sucesso
Navigator, pp. 527532).
(Foto cedida Portucel-Soporcel)
. -'fil ..'''
----.---......---
d) PreOS mgicos e preos arredondados
Chama-se preo arredondado a um preo que termina
por um ou mais zetos. Numerosos artigos so propostos
a preos que so imediatamente inferiores a um preo
redondo: (0,99 cntimos), por exemplo. Estes preos
mgicos so supostos ser muito atraentes - sendo
muito utilizados no caso dos telemveis sem assinatura
mensal (foto 10.7), o que ainda no foi verdadeira-
mente demonstrado pelos estudos feitos sobre este
assunto.
e) A determinao dos preos de aceitao
Vimos no pargrafo antecedente que o consumidor
tem tendncia para associar uma imagem de m quali-
dade a um preo baixo e uma imagem de qualidade
superior a um preo elevado. No est, contudo, dis-
posto a pagar um preo que ele julgue exorbitante.
O preo psicolgico ptimo situa-se, portanto, numa
rea limitada em cima, por um efeito de rendimento,
e em baixo, por um efeito de qualidade.
Investigadores franceses, de entre os quais citaremos
especialmente Daniel Adam 9, elaboraram um mtodo
destinado a determinar o preo ou o leque de preos
aceitveis para o maior nmero de consumidores.
um mtodo por sondagem, cujos resultados levam a
uma funo que d, para um preo de venda varivel,
a quota correspondente do potencial de mercado.
Captulo 10 A PO L T I CA DE PREOS 247
FOTO 10.7
A Vodafone aplicou
"preos mgicos'> na sua
campanha de Vero 2003.
(Foto gentilmente cedida pela Vodafone)
Na primeira etapa do estudo, constitui-se uma amos-
tragem representativa da clientela potencial do produto.
Cada pessoa entrevistada convidada a indicar a rea
de preos no interior da qual cr poder situar o preo do
produto estudado. levada a delimitar este segmento
atravs de:
- um preo mnimo, abaixo do qual no aceitaria com-
prar o produto;
- um preo mximo, acima do qual tambm no acei-
taria compr-lo.
possvel traar um grfico (figura 10.5) que permite
para cada preo identificar a percentagem de pessoas
que o consideram aceitvel.
'I Curvas de preo mnimo e mximo
FIGURA 10.5
% acumulada
para o preo
mximo
100%
% acumulada
para o preo
mlnimo
0% --- -- ---- --- -------------------------------
0% 100%
Preo psicolgico
ptimo
248 MERCATOR
o preo psicolgico ptimo corresponde ao maior in-
tervalo entre as curvas mnimas e mximas.
Este mtodo, que parece numa primeira abordagem
muito satisfatrio, comporta contudo numerosos limi-
tes e, deve ser utilizado com prudncia. O preo assim
determinado designado ptimo numa perspectiva
de quota de mercado. No forosamente o preo
que maximiza o lucro. De qualquer modo, no se
deve confundir a taxa mxima de aceitao do merca-
. do correspondente ao preo ptimo com a quota de
mercado que se pode esperar atingir, porque isso
depende naturalmente da influncia das aces dos
concorrentes no momento da compra. de referir
igualmente que a curva de aceitabilidade no deve ser
confundida com a da elasticidade procura-preo.
Seco 5
As DECISES SOBRE
O preo uma varivel estratgica no marketing-mix,
mas pouco aproveitada. As maiores decises dizem
respeito fixao do preo dos novos produtos. Em
seguida, trata-se geralmente s de adaptaes tcticas.
Os casos de modificaes importantes so muito raros:
forte ataque de um concorrente, efeito brutal de uma
variao do custo das matrias-primas ou da fiscali -
dade.
Veremos que a maior parte das empresas bastante
prudente em matria de preo. A concorrncia atravs
dos preos um recurso essencial da economia de
mercado, mas a maior parte das empresas procura evi-
tar a guerra dos preos.
1 - O CONTEXTO DAS POLTICAS DE PREO
As situaes dos preos que uma empresa encontra num
dado mercado condicionam o seu comportamento.
f) A evoluo dos preos de aceitao
O preo de aceitao pode variar com o tempo. o
caso particular dos novos produtos, quando so muito
mais caros do que os produtos que eles substituem:
as televises a cores, depois dos aparelhos a preto e
branco, ou os leitores laser, aps os gira-discos. O preo
de aceitao , ento, para a maior parte das pessoas,
largamente inferior ao preo de venda. Aps ter espe-
rado, em vo, uma baixa muito sensvel dos preos,
uma parte dos consumidores aumenta o seu preo de
aceitao. Pelo contrrio, uma parte dos consumidores
apenas se decide quando a curva de experincia dos
produtores permitiu uma baixa substancial dos pre0S
de venda, levando-os para um nvel prximo dos preos
de aceitao originais.
OS PREOS
Eis alguns casos particulares de mercados e de preos:
- mercados de preos anrquicos: onde todas as em-
presas saldam ou pretendem fazer saldos dos preos.
No existem referncias para o consumidor;
- mercados de preos perfeitamente controlados: mer-
cados de monoplio (EDP, CTT);
- mercados onde um lder dita os preos;
- mercados inflacionistas;
- mercados de preos especulativos (exemplo, o mer-
cado da arte) ou muito flutuantes;
- mercados submetidos a certas prticas: caderno de
encargos, vendas por licitao, etc.
a) A fixao do preo de um novo produto
Quando necessrio fixar o preo do novo produto,
temos esquematicamente a escolha entre duas polticas
opostas:
1. o A poltica da desnatao
possvel utilizar esta poltica quando a inovao
significativa em termos de diferenciao relativamente
concorrncia. Esta poltica baseia-se na ideia de que
existem maiores probabilidades para que a procura
seja menos elstica no incio da vida de um produto.
Conta-se com a ignorncia do consumidor, que no
tem pontos de comparao, com as vantagens criadas
pela inovao e que duraro at entrada da concor-
rncia. Conta-se tambm, por vezes, com o snobismo
dos compradores.
A poltica de desnatao um modo de explorar as
diferenas de elasticidade de preo nos segmentos de
mercado. No incio, dirigimo-nos, com o preo caro,
ao segmento cuja procura tem mais ausncia de elas-
ticidade; depois, penetramos progressivamente nos
outros segmentos, diminuindo o preo. ( o caso, por
exemplo, de uma obra literria que comea a sua
carreira como edio de luxo e termina como livro
de bolso.)
EXEMPLO
No incio dos anos 90 os telemveis custavam mi-
lhares de euros e estavam apenas ao alcance de exe-
cutivos e empresas. Em 2004, o preo desceu de tal
forma que atingiu a maioria dos teenagers.
preciso notar que esta poltica descendente geral-
mente muito mais praticvel do que o inverso. Como
um erro sempre possvel no momento da fixao do
preo de um novo produto, necessrio dar azo a
uma possvel adaptao ao mercado e concorrncia.
Para faz-lo, sempre mais fcil diminuir os preos do
que aument-los.
possvel escolher uma poltica de desnatao por
prudncia (quantidades limitadas, portanto, investi-
mentos reduzidos) bem como para ter o tempo e os
meios necessrios ao desenvolvimento da rede de dis-
tribuio e, se for caso disso, do servio ps-venda.
preciso tambm dizer que no decurso das primeiras
fases de vida de um produto que mais fcil justificar
um preo elevado junto dos compradores, dos inter-
Captulo 10 A POLTICA DE PR EOS 249
medirios e dos poderes pblicos, argumentando com
. os custos de pesquisa e de desenvolvimento.
2. o A poltica de penetrao
Fixar um preo baixo para um novo produto na espe-
rana de vender grandes quantidades e de conquistar
uma grande parte da quota de mercado supe que a
elasticidade da procura ao preo seja muito elevada e
que a um maior crescimento da produo estejam liga-
das importantes economias de escala.
Esta poltica aplica-se particularmente bem nos casos
onde se espera neutralizar a concorrncia. Um preo
baixo pode ser o melhor meio de a desencorajar.
Justifica-se tambm quando ele permite fazer crescer
a procura primria e provocar a abertura do mercado
de massas. Isto supe, evidentemente, que a empresa
passa a aproveitar ao mximo o crescimento da procura
global. O que se pretende, antes do mais, com os meios
financeiros, de produo e de distribuio de que se
dispe.
Em alguns casos, possvel ligar estes dois tipos de
polticas e pratic-las, simultaneamente, em produtos
complementares no seio de uma mesma gama.
3. o Limites das estratgias de desnatao e de penetrao
Na realidade, as escolhas no so to claras. Em pri-
meiro lugar, a liberdade de manobra sobre os preos
por vezes muito fraca. As restries de custos, as posi-
es da concorrncia e a poltica anterior da empresa
no lhe permitem realizar escolhas to dspares.
Em segundo lugar, o director de marketing no tem
geralmente a possibilidade de escolher para um pro-
FOTO 10.8
Com um preo to reduzido,
este telemvel est disponvel
a qualquer pessoa.
(Foto gmtilmmu cedida pela Vodafone)
I
I
250 MERC ATOR
duto A uma estratgia de desnatao e para o produ-
to B uma estratgia de penetrao. A sua poltica de
preos inscreve-se na estratgia global da empresa, que
tem a ver com uma estratgia custo/volume, com uma
estratgia de diferenciao, ou com uma estratgia de
nicho, onde se procura tirar partido das vantagens
tcnicas ou da imagem de marca.
b) A fixao do preo de um produto numa gama
A proximidade dos produtos numa gama conduz a
fenmenos de canibalizao. Esta canibalizao deve
ser controlada de tal modo que o mix de contribuio
se encontre melhorado pela chegada de um produto
novo. O pior dos casos quando um novo produto de
contribuio global mais fraca ataca muito as vendas
dos outros produtos.
c) A concorrncia atravs dos preos
As formas mais usuais da concorrncia so a inovao,
a melhoria dos produtos, a publicidade e a promoo
das vendas. A concorrncia sobre os preos , na pr-
tica, um modo menos frequente, pelos perigos e pelas
incertezas que ela comporta. H numerosas razes que
fazem com que a arma dos preos seja pouco escolhida
pelos produtores:
- uma forma de aco muito visvel. Atacar os pre-
os bater-se luz do dia. Se baixarmos os preos,
os concorrentes apercebem-se disso imediatamente;
- a concorrncia tem, de um modo geral e relativa-
mente aos preos, uma sensibilidade epidrmica.
Como uma aco facilmente imitvel (contraria-
mente publicidade ou inovao) a resposta arrisca-
-se a ser muito rpida;
- uma baixa dos preos no pode ser tmida. Quanto
mais o preo unitrio do produto baixo, maior ter
de ser a baixa para que se atinja o limiar de sensi-
bilidade dos consumidores;
- as vantagens retiradas de uma descida de preo podem
ser rapidamente anuladas, atravs de um alinhamento
da concorrncia (esta ideia foi levada letra pelo
Jumbo e Carreflur que praticam polticas de devo_
luo da diferena de preo no caso de o cliente eu-
. contrar produtos mais baratos), excepto quando a
diminuio do preo teve por consequncia fazer
crescer fortemente a procura global;
- uma concorrncia sobre os preos arrisca-se a dege-
nerar numa guerra de preos, que elimina os mais
fracos, custa muito aos mais fortes e s serve na reali-
dade aos distribuidores ou aos consumidores;
- o preo uma arma concorrencial de difcil Controlo.
Quando diminumos um preo, muitas vezes dif-
cil voltar atrs. Alm disso, no certo que uma
descida do preo se repercuta integralmente, atravs
do distribuidor, nos preos de retalho. A diminuio
do preo sob a forma de aces promocionais tem a
vantagem de ser temporria;
- finalmente, existe sempre o risco importante de ter
sobrevalorizado a elasticidade da procura. Se tal for
o caso, uma diminuio do preo numa
forte descida dos lucros.
2 - OS SUBSTITUTOS DA CONCORRNCIA
ATRAVS DOS PREOS
a) Deslocar a concorrncia para outros terrenos
Os fabricantes podem limitar os riscos de concorrncia
sobre os preos tornando mais difceis as comparaes
de preo, atravs de diferentes dimenses de embala-
gem, de inovaes menores, de redues temporrias
e disfaradas (promoo de vendas) e da deslocao dos
critrios de deciso dos consumidores por influncia
da publicidade.
Se se decidir por diminuir o preo, deve-se procurar
disfarar este abatimento, para evitar a engrenagem da
guerra dos preos. As aces de promoo das vendas
so muitas vezes deste tipo; so exemplo disto os
sentes, os prmios, a venda conjunta de diversos artigos,
novas embalagens ... Para camuflar melhores condi-
es dadas a certos distribuidores, utiliza-se com fre-
quncia a oferta de mercadorias. Existem, todavia,
aces promocionais que visam o consumidor e que
so verdadeiras redues de preo (cupes, ofertas
especiais) mas elas tm a grande vantagem de ser tem-
porrias. Tais mtodos permitem tambm uma aco
muito mais selectiva, porque se utilizam s para certos
alvos e durante certos perodos.
b) Os acordos
Os produtores (e os intermedirios) podem concer-
tar-se ou entender-se de modo implcito. Apesar de
ilegais, estas prticas esto muito difundidas. Os ame-
ricanos designam-nas pela expresso muito significa-
tiva de underground pricing.
Podem distinguir-se dois grandes tipos de acordos:
os que visam conservar um status quo, e os que so
dirigidos contra uma ou mais empresas.
A MODULAO (AS
O preo-base pode ser alterado em funo de diversos
factores condicionantes do custo final do produtor e
a percepo de valor do cliente.
1 - AS VARIAES DO PREO DE ACORDO
COM AS CONDiES DE VENDA
a) Vari aes de acordo com o local de entrega
e distncia
Nas matrias-primas e no comrcio internacional (ver
captulo 21), fundamental determinar se o preo
inclui ou no o transporte e seguros. O preo tambm
pode variar em funo da distncia do local de entrega.
b) Descontos sobre quantidades
Os descontos sobre quantidades podem referir-se a uma
encomenda ou ao acumulado do valor anual (ex.: com-
pras de cadeias de hipermercados e supermercados).
Captulo 10 A POLTICA DE PREOS 251
Os primeiros duram geralmente muito. Esto frequen-
temente ligados a acordos secretos sobre as quotas de
mercado, sendo revistos periodicamente; limitam o
campo e os efeitos da concorrncia e permitem deci-
dir conjuntamente subidas (e por vezes descidas) de
preo.
Em certos sectores econmicos, os produtores ali-
nham-se sistematicamente com a poltica de preo
de um lder. Esta prtica parece ser frequente, em
certos pases, para produtos muito standardizados,
que esto pouco diferenciados, como o ao, os leos,
o cimento ... sendo ento as quotas de mercado muito
sensveis ao preo. preciso deter uma forte quota
de mercado, ter reputao de tomar as decises re-
flectidas sobre os preos e guardar a iniciativa para
ter uma posio de liderana.
Seco 6
VARIAES) DO PREO
c) Descontos relativos ao prazo de pagamento
Em consequncia do custo do dinheiro e do risco, as
empresas concedem habitualmente descontos em fun-
o dos prazos de pagamento.
d) Pagamento de servios fornecido pelo
distribuidor
Os produtores podem pagar servios fornecidos pelos
distribuidores - uma prtica habitual nos produtos de
grande consumo. O servio pode ser a presena num
folheto ou a presena num expositor privilegiado num
ponto de venda.
e) As variaes com carcter social
Algumas empresas, sobretudo de servios, tm preos
especiais para categorias de clientes socialmente mais
necessitados. Ex.: a CP pratica preos mais reduzidos
para jovens, idosos e famlias mais numerosas.
252 MERCATOR
f) Descontos promocionais temporrios
Uma empresa pode tambm proceder a redues tem-
porrias de preo atravs de actividades promocionais
(ver captulo 17).
2 - A VARIAO DO PREO DE ACORDO
COM O MOMENTO DE VENDA:
O YIELD MANAGEMENP
As empresas deparam-se frequentemente com varia-
es e oscilaes nas suas vendas ao longo do tempo.
Com o objectivo de regularizar e alisar a curva das
vendas e, em simultneo, rentabilizar ao mximo a uti-
lizao da capacidade produtiva disponvel, as empresas
oferecem redues de preos significativas aos clientes
que efectuarem compras nos perodos de baixa de
vendas.
Esta poltica de pricing no uniforme semelhante
aos saldos, em que se reduzem os preos dos produtos
no vendidos no pico da estao e que a empresa no
pode conservar em stock para a estao seguinte.
EXEMPLOS
Os preos das dormidas nas Pousadas de Portugal
so mais altos na poca alta do que na poca baixa
e de menor trfego
As operadoras de comunicaes praticam preos
mais reduzidos nas horas de menor trfego (Hor-
rio Econmico)
A Tap Air Portugal realiza leiles de ltima hora
com o objectivo de maximizar a ocupao dos seus
avies em algumas rotas
As promoes Last Minute realizadas pelo portal
de viagens Exit
* Agradecemos a colaborao de Nuno TEIXEIRA, consultor da
CC Consulting, na elaborao dos 2 e 3 desta seco.
O Yield Management consiste, assim, na reduo (tem-
porria) do preo de venda de um item at ao limite
mximo do seu custo marginal, a fim de aumentar a
sua receita total. Esta situao ocorre particularmente
no sector dos servios, onde as empresas no podem
stocar os seus servios e onde os custos fixos represen_
tam a grande fatia dos custos, sendo os custos variveis
marginais por cliente bastante reduzidos.
De facto, uma companhia area no pode stocar os
lugares no ocupados do avio, nem o hotel guardar
quartos da poca baixa para os utilizar na poca alta:
cada um tem a mesma capacidade, independentemente
da poca, e a sua receita total est dependente da capa-
cidade que tem para os fazer ocupar!
De forma resumida, poder-se-ia caracterizar o {( Yield
Management como a maximizao da contribuio
total para as receitas atravs da oferta de tarifas dife-
rentes que permitem maximizar a ocupao das capaci-
dades e, consequentemente, maximizar as contribuies
(i.e., a margem total sobre o custo varivel e sobre o
custo total).
Os sectores mais utilizadores deste tipo de pricing so
os sectores de servios, nomeadamente as companhias
areas, cadeias hoteleiras, operadoras de telecomu-
nicaes, rent-a-car, transportes, etc. As companhias
areas americanas so pioneiras na utilizao do Yield
Management a partir do fim dos anos 70 com a des-
regulao do mercado de transporte areo americano,
considerando-o hoje uma ferramenta absolutamente
essencial para operaes lucrativas.
Os quatro factores crticos de sucesso para esta forma
de pricing so:
Antecipar a procura e prever a ocupao em vrios
cenrios;
Segmentar eficazmente pois este tipo de pricing per-
mite a customizao e segmentao da oferta para
diferentes tipos de consumidores com diferentes elas-
ticidades-preo;
Comunicar eficazmente aos segmentos as vantagens
de preo e as eventuais restries porventura aplic-
veIs;
Gerir a (iri)satisfoo dos clientes, dificultando a com-
preenso do cliente relativamente aos preos que os
outros clientes pagaram (ex.: no mesmo avio e hotel
podem coexistir clientes a receber o mesmo servio
e com preos que podem ser o dobro ou o triplo
entre eles) . O Yield Management deve ser um sis-
tema opaco.
3 - BUNDLlNG
A estratgia de preo deve maximizar a oportunidade
de lucro e, consequentemente, a receita total. Assim,
numa empresa multiprodutos, a estratgia de preo
eficaz no se resume apenas definio do preo a
praticar por cada produto individual, mas se os preos
a praticar dizem respeito a produtos individuais ou a
"pacotes (bundles) de 2 ou mais produtos individuais.
Por exemplo, a HP dever vender o computador,
monitor e impressora em separado ou em conjunto?
A Sony dever vender um sistema de Home Cinema
em conjunto com uma TV ou disponibilizar os ele-
mentos em separado? Deverei adquirir os extras indi-
vidualmente para um carro novo ou optar por um
pacote de extras? Opto por um McMenu ou compro
os itens em separado? bem assim, nos pacotes de
canais por cabo, nas assinaturas de revistas, pacotes de
seguros multi-riscos, etc ...
Os bundles so pacotes de produtos ou servios, usual-
mente complementares (apesar de no obrigatria-
mente) , a um preo mais reduzido do que a soma dos
preos individuais dos elementos que constituem o
bundle. No entanto, a realizao de um desconto no
bundle pode no se verificar, caso o consumidor esteja
disposto a pagar algo mais pela integrao num siste-
ma de um conjunto de produtos que individualmente
acrescentem poucos benefcios, ou ento caso o bundle
incorpore um elemento difcil de obter e que justifique
o acrscimo de preo (ex.: as (re)edies para coleccio-
nadores de filmes em verso digital). Tipicamente, so
constitudos por um produto lder (de atraco) em
associao com produto(s) de menor capacidade com-
petitiva.
Os tipos de bundling mais relevantes no caso portu-
gus so:
Bundling puro: os produtos/servios apenas esto dis-
ponveis em pacote, no sendo possvel adquiri-los
Captulo 10 A POLTICA DE PREOS 253
individualmente (ex.: subscrio do Canal Base de
canais da TV Cabo);
Bundling composto: o bundle e os produtos que o
constituem esto disponveis para venda individual
(ex.: McMen da McDonald's);
Vendas associadas: o comprador do produto princi-
pal compromete-se a comprar um ou mais produtos
e servios complementares necessrios para o funcio-
namento do produto principal, exclusivamente ao
mesmo fornecedor (ex.: a Xerox vende copiadoras e
depois fornece os consumveis e a assistncia tcnica);
Cuponagem cruzada (cross couponing): esta forma de
bundling utilizada pelas empresas para promover
conjuntamente outros produtos comercializados por
elas. Consiste na atribuio de vales de desconto para
serem descontados na compra simultnea de dois
produtos diferentes da mesma empresa.
A oferta de bundles tornou-se bastante comum no con-
texto competitivo actual pois permite atingir, em simul-
tneo, redues de custos significativos para os pro-
dutores (atravs de economias de escala e reduo da
complexidade de produo e de logstica) e para os
consumidores (convenincia e reduo do custo total
de aquisio).
Os resultados produzidos pela aplicao prtica destes
modelos revelam que esta estratgia tende a obter
melhores resultados do que outras formas de pricing,
sendo que dentro dos vrios tipos de bundling, o
bundling composto aquele que releva com maior
capacidade de maximizao do lucro, devido possi-
bilidade de escolha e adequao s necessidades (e capa-
cidade de aquisio) de vrios tipos de clientes (ver
anlise comparativa na figura 10.6).
A figura 10.6 permite comparar, de forma grfica,
uma situao de pricing individual (stand alone) de uma
carteira de servios face a uma situao de bundling
composto.
A estratgia de bundling permite, assim, obter valor
por trs vertentes: a segmentao e gesto dos clientes;
maximizao da capacidade aquisitiva dos clientes por
via do aumento da sua compra mdia; aumento da
competitividade de oferta e dificuldade de comparao
com a concorrncia.
254 MER CATOR
FIGURA 10.6
Receita
acumulada
Receita
acumulada
Os bundles permitem a actuao nestas trs vertentes
pois actuam nos seguintes campos:
Permitem oferecer propostas de valor diferenciadas a
grupos heterogneos de consumidores com que esto
dispostos a pagar preos mximos diferenciados;
Optimizao da receita da empresa, pois para alm
da receita obtida com a venda de um primeiro pro-
duto ou servio (de atraco), consegue obter um
aumento de receita marginal ao captar a predisposi-
o que alguns consumidores podero ter para um
gasto mais elevado atravs da um segundo produto
ou servio (normalmente de custo varivel baixo; ou
. . ....
. -
Tempo
LRT
!1+Bundle
/ LSNSIT'
Tempo
Legenda:
S, _ Receita Servio'
S2 - Receita Servio 2
LSm - Receita de Carteira
de Servios (Sm)
Legenda:
S, - Receita Servio ,
S2 - Receita Servio 2
B, - Bundle'
LRT - Receita de Carteira
de Servios Individual
..+ Bundle - Acrscimo de receita
por efeitos de venda do
bundJe (receita marginal)
margem elevada; e/ou com carcter de demonstra-
o e experimentao);
Customizao da oferta no bundling, no s em ter-
mos de composio, mas de pricing tambm, aumen-
tando a capacidade competitiva dos seus elementos
e dificultando a comparao competitiva;
Os bundles possuem capacidade acrescida para atrair
os clientes (face a produtos stand alone) pela gerao
de sentido de oportunidade pelo valor acrescido do
bundle, seja por vantagem de preo, apresentao de
soluo ou simplesmente pela gerao de sentido
de oportunidade e induo de compra por atraco.
Captulo 10 A PO LTICA DE PREOS 255
Seco 7
A INTERNET E os PREOS
o nico canal menos oneroso que a internet a telepa-
tia - Michael DelI
O impacto das novas tecnologias reflecte-se sobretudo
nos produtos e servios numricos (software, informa-
es, servios financeiros) e tambm, de uma forma
geral nos servios que, por no poderem ser stocados,
perdem totalmente o seu valor se no so vendidos a
tempo.
A internet permite o encontro entre a procura e a
oferta que prope preos atractivos fLXados numa l-
gica de custo marginal.
1 - A TRANSPARNCIA DA OFERTA
A multiplicao dos sites de marcas e de sites de dis-
tribuidores permite aos clientes obter uma informao
mais ampla e simultaneamente actualizada.
Em vez de visitar lojas ou contactar, por escrito ou por
telefone, diversos fornecedores, o cliente tem hoje a
informao sobre produtos e preos distncia de
alguns <<Cliques.
No entanto, a informao disponvel na internet con-
tinua limitada, sobretudo devido a dois tipos de limi-
tao:
- a maioria da informao fornecida por produtores
e distribuidores, o que nem sempre corresponde s
expectativas dos consumidores;
- os produtores raramente do informaes sobre pre-
os de produtos vendidos fora da net para evitarem
conflitos com os seus canais de distribuio .
2 - OS AGENTES INTELIGENTES ..
Um agente <<inteligente um software de assistncia
que automatiza diversas tarefas na Web.
H numerosos sites especializados ou portais que per-
mitem encontrar um produto e os seus vendedores
(agentes de procura), comparar preos (agentes de
comparao) e pr em relao compradores e ven-
dedores.
Os comparadores de preos, que inicialmente s ava-
liam em funo de um nico critrio - o preo - esto
a evoluir para integrar uma avaliao de qualidade e
fiabilidade da oferta.
Este tipo de modelo coloca aos internautas algumas
questes sobre fiabilidade e transparncia dos com-
pradores face aos sites e forma de remunerao dos
compradores.
3 - UMA GRANDE DIVERSIDADE
DE MODOS DE FIXAO DE PREOS
No comrcio fsico o principio bsico o do preo
fixo, com excepo dos descontos negociados em outros
sectores (ver seco 6 1).
a) Os leiles
O sistema de compras por leilo, em que a Ebay o
lder mundial, um mtodo popular no e2e, com
diferentes frmulas:
- leilo habitual: o vendedor fixa o preo de partida;
- leilo com preo de reserva: o vendedor no obrigado
a vender se a licitao no atingir o preo de reserva;
- leilo invertido: o preo vai diminuindo em intervalos
de preo pr-determinado. O comprador aquele
que primeiro fizer parar a descida do preo.
b) Os agrupamentos de compras
Os sites que propem este formato baseiam-se no prin-
cpio de o preo de compra poder ser reduzido com o
maior nmero de compradores.
256 MERCATOR
Os compradores potenciais inscrevem-se numa lista
e, em seguida, o site negoceia os preos com os seus
fornecedores. Quanto maior o nmero de compra-
dores, melhor o site pode negociar o preo de
repercutindo esse preo junto dos seus clienr
es.
www.letsbuyit.com
umomsmnUOBBmll
ali together belter value
O fI}
belgte brilaln
Cl
nededand..
FOTO 10.9
letsbuyit.com - agrupamento
de compras - uma
aplicao dos princpios
dos cooperativos de
consumidores do
sc. XIX ao sc. XXI.
No TAS
(www.letJbuyit.com)
I r u ~ o NEVES e Ana CASTRO, Regime de preos em Portugal, Di-
recao-Geral de Concorrncia e Preos, Srie Cadernos, n. O 14,
Dezembro 1991, p. 10.
2 Alguns exemplos mencionados foram retirados de Primo NEVES e
Ana CASTRO, Regimes de Preos em Portugal, Direco-Geral de
Concorrncia e Preos, n.O 14, Dezembro de 1991, onde se en-
contra uma classificao exaustiva de todas as CAE por regime de
preos.
3 Joo lvato Fialho LOPES, Aplicao da Legislao Nacional de
Concorrncia, Seminrio As regras da Concorrncia, CCI>, 29 e 30
de Outubto de 1990, Boletim de Concorrncia e Preos, 3." Srie,
n.O 5, Janeiro/Maro 1991, pp. 10- 15.
4 Michel CHEVALIER, Fixation des prix et stratgie marketing, Dalloz
1977 '
We lcome to LetsBuylLcom!
Pl U ft'cII'IJOU )'Oll rUllllt r., ...
() !II ICI o (] O
danmark deulschland espana france ireland ii alia
lIlI
=
a lfI GI El
norge nsterretdt schweiz sverig-e
, Michel CHEVALIER, Fixation des prix et stratgie marketing, Dalloz,
1977.
6H .
enflques MARGARIDA, Design recupera cristalaria, Marketeer,
n.O 84, Julho de 2003, pp. 44 a 48.
7 Para um desenvolvimento mais completo da noo de curva de
eXperincia, ver Strategor, 3." edio. Captulo 3, Publicaes Dom
Quixote.
8 Citado por M. CHEVALIER, op.cit.
9 Daniel ADAM, Les ractions du consummateur devant le prix,
Contribuition aux tudes de comportement, cole Pratique des
Hautes tudes, 1958. O mesmo mtodo conhecido na Gr-
-Bretanha sob a designao de Gabor e Granger.
DE
STRIBUIO
Distribuir produtos entreg-los no local
certo, em quantidade suficiente, com as ca-
ractersticas pretendidas, no momento exac-
to e com os servios necessrios sua venda,
consumo e, nalguns casos, manuteno.
A poltica de distribuio foi, dutante d-
cadas, menosprezada pela indstria tradi-
cional portuguesa, segundo uma orientao
que no compreendeu que, perante uma
economia de excesso de oferta, os canais de
distribuio desempenham um papel de fil-
tro relativamente chegada dos produtos
aos consumidores.
Apenas nos ltimos anos, com a procura
de um novo modelo de desenvolvimento
econmico por parte da indstria tradicio-
nal, e com a criao de marcas, se constatou
a importncia da distribuio tendo-se, nos
ltimos cinco anos, comeado a ouvir falar,
por parte dos governantes, na necessidade
de acesso aos canais de distribuio inter-
naCIonais.
Naturalmente que tanto as empresas mul-
tinacionais, como muitas empresas portu-
guesas, sobretudo da rea dos servios, j
tinham compreendido a importncia dos
canais de distribuio.
Neste captulo, comearemos por abordar
a descrio e anlise dos canais de distribui-
o (seco 1) e, em seguida, a poltica de
distribuio dos produtores e as relaes
produtores-distribuidores (seco 2) *.
* A palavra distribuio ambgua, j que habitualmente entendida em quatro sentidos: distribuio fsica
(integra-se no campo da logstica), sector de actividade (o aparelho comercial), estratgias dos distribuidores
e varivel do marketing-mix dos produtores. Neste captulo iremos abordar a distribuio na segunda e ter-
ceira vertentes, j que a primeira se enquadra no mbito da logstica e a ltima ser anal isada no captulo 12.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Vasconcellos e Souza
e Jorge Rebelo de Almeida
Seco 1
A descrio e anlise
dos canais de distribuio
Seco 2
A poltica de distribuio
dos produtores e as relaes
produtores-distribuidores
258 MERCATOR
POR
VASCONCELLOS E SOUZA
PRESIDENTE DO GRUPO
VISTA ALEGRE-ATLANTIS
So trs as vertentes sobre as quais se vai
desenvolver o novo modelo de Negcio do
Grupo Vista Alegre-Atlantis:
- A gesto das Marcas;
- A criao de Novos Produtos;
- A Nova Distribuio.
o que entendemos por Nova Distribuio?
A Distribuio no sculo XXI no pode con-
tinuar, no nosso sector, a ser aquilo que era;
um aspecto fondamental do negcio que,
apesar da sua importncia estratgica, no
era muitas vezes controlado pelos deten-
tores das marcas e criadores dos produtos.
Tal situao era insustentvel e tem vindo
a ser progressivamente alterada.
bvio que a evoluo da funo Distri-
buio se tem vindo a fazer no sentido de
um maior controlo por parte das empresas
proprietrias e gestoras das marcas, mas
tambm verdade que o contnuo apareci-
mento de novos canais e formas de comer-
cializao tem vindo a tornar essa tarefa cada
vez mais difcil.
Seno vejamos:
O grupo Vista Alegre-Atlantis utiliza uma
variedade assinalvel de canais de distribui-
o em Portugal e no estrangeiro:
- Lojas prprias (Vista Alegre, Atlantis e
Casa Alegre);
- Lojas parceiro;
- Lojas independentes;
- Clube de Coleccionadores;
Prefcio
- Grandes e mdias superfcies;
- Cash and Carry;
- Venda directa;
- Factory Outlets;
- Direct-mail;
- Vendas atravs de Bancos;
- Vendas Hotelaria, Restaurao e Cate-
ring;
- Armazenistas.
Sendo que o peso das vendas atravs dos
Armazenistas tem vindo a ser reduzido
significativamente nos ltimos anos pOF
ser o canal que, apesar de acarretar me-
nores custos, mais dificulta o controlo do
processo comercial e de marketing, nomea-
damente no que se refere ao pricing e pro-
moo da marca.
Penso, no entanto, que a evoluo descrita
no suficiente; preciso ir mais alm e
entrar na rea da Prestao de Servios.
Com efeito, as empresas que se limitarem
a produzir os seus produtos e a vend-los
atravs dos canais convencionais vo certa-
mente encontrar grandes dificuldades.
Na verdade, no futuro prximo, ser ne-
cessrio no s garantir o controlo da Dis-
tribuio de uma forma eficaz, mas tambm
criar novas formas de distribuir prestando
Servios aos Clientes mais profissionaliza-
dos e estruturados com o objectivo de lhes
resolver problemas, facilitar a sua orgnica
interna, e, ao mesmo tempo, fideliz-los.
Prefcio
Toda a actividade econmica regista hoje
mudanas a um ritmo frentico.
Exige-se, pois, hoje dos empresrios e ges-
tores, mais do que nunca, uma grande aten-
o evoluo dos seus negcios, estando
o xito dos mesmos muitas vezes associado
capacidade de antecipao, quase premo-
nitria, das tendncias dos mercados.
O cliente est cada vez mais exigente:
_ no rigor da informao que lhe dirigida;
_ na qualidade das instalaes e servios de
hotel;
_ na simpatia e no acolhimento que lhe
prestado;
_ no conceito de pagar o preo certo (value
for the money);
_ na inovao e diferenciao do produto.
Para alm das tcnicas de marketing, cada
vez mais sofisticadas para a captao de
clientes, convm no esquecer a quali-
dade do produto em venda que, em minha
opinio, continua a ter um papel primor-
dial no xito de qualquer operao.
Alis, um excelente marketing para um pro-
duto medocre, apenas produzir um efeito
precrio e transitrio, tendo a prazo um
efeito demolidor e irreparvel.
Por isso, fundamental criar um produto
no s de qualidade, mas sobretudo que
corresponda s expectativas criadas pelo
cliente; para que este no se sinta defrau-
dado.
Um hotel ou um restaurante que satisfaz
bem os seus clientes, proporcionando-lhes
um servio, marcante, conta com uma po-
derosa arma de marketing - o boca a boca
que para alm de econmico, eficaz e
certeiro no alvo.
Claro que nos tempos que correm no
chega.
preciso:
- ser imaginativo para passar essa mensa-
gem e fidelizar os clientes marca;
Captulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIO 259
_ realizar o milagre de dar o melhor ser-
vio pelo melhor preo;
_ cuidar do detalhe e personalizar o servio.
No campo da distribuio, assistimos nos
ltimos anos concentrao excessiva do
negcio nas mos de grandes operadores
que procuram monopolizar e verticalizar
todo o negcio custa da extino dos
pequenos e mdios operadores e agentes
de viagens.
Para alm de controlarem a distribuio e
alojamento, pretendiam gerir o transporte
e lanaram-se tambm na criao de unida-
des hoteleiras prprias.
Felizmente para todos, inclusive para esses
mesmos operadores, o mercado reagiu.
Apareceram a Internet, como canal de dis-
tribuio, com uma expanso galopante e
as TV Shop's de viagens.
Surgiram pequenos e mdios operadores
a lanar novos produtos com grande espe-
cializao (golf, turismo aventura, turismo
radical, etc.).
Muitos hotis tomaram iniciativas na rea
da distribuio directa para tentar reduzir
a dependncia dos operadores e agentes.
As low cost companies vieram revolucionar
o mercado de viagens e permitiriam, para
alm das vendas directas ao consumidor,
criar condies para novos operadores,
agentes e hoteleiros lanarem as suas so-
lues.
Afinal so as regras da economia de mer-
cado e da livre concorrncia a afirmarem
a sua grande virtualidade na reposio de
algum equilbrio na actividade do sector
do turismo.
A finalizar, no ano em que se reconhece ao
turismo um peso decisivo na retoma da
economia nacional, desejo que as reformas
e medidas anunciadas sejam concretizadas,
permitindo a consolidao das actividades
deste sector.
POR
JORGE REBELO
DE ALMEIDA
ADMINISTRADOR DO
GRUPO VILA GAL
HOTIS
260 MERCATOR
Seco 1
A
DE
DESCRIO E ANLISE
DISTRIBUIO
DOS CANAI S
Um canal de distribuio corresponde ao itinerrio
percorrido por um produto ou servio, desde o est-
dio da produo ao do consumo.
Este itinerrio (figura 11.1) constitudo por um
conjunto de indivduos e de empresas, denominados
intermedirios.
Um canal de distribuio formado por diversas cate-
gorias de intermedirios que medeiam entre o produtor
e o destinatrio final.
Assim, por exemplo, para um produtor de bebidas, os
grossistas e retalhistas do HORECA (Hotis, Restau-
rantes e Cafs) constituem um canal de distribuio,
diferente do canal dos supers e hipermercados.
FIGURA 11.1
1 - AS FUNES DA DISTRIBUiO
Independentemente do facto de serem realizadas por
intermedirios ou pelos prprios produtores, as fun-
es da distribuio podem ser divididas em dois tipos
principais: a distribuio fsica e os servios.
Atravs do exemplo de marcas de esferogrficas, como
a Bic, vamos ilustrar as diferentes funes dos distri-
buidores.
Para alm das funes apontadas no quadro 11.1,
existem outras, de acordo com o sector de actividade,
como o caso, por exemplo, do servio de instalao,
reparao e garantia nos electrodomsticos e dos equi-
pamentos industriais.
Exemplos de canais de distribuio
AGENTE
INSTALADOR IMPORTADOR
RETALHISTA
TRANSPORTE
ARMAZENAMENTO
MANUTENO
CONSTITUiO
DO SORTIDO
Captulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIO 261
Exemplos de actuao
Evita que os consumidores se tenham de abastecer directamente nas fbricas.
Os armazenistas entregam o produto no retalhista ou estes abastecemse
em cash & carries.
Permite ajustar no tempo e no espao a produo e a procura. As papelarias
vo armazenar esferogrficas no ms de Agosto para preparar a poca escolar.
Os produtos devem ser mantidos em boas condies. Neste caso,
se estivessem sujeitos a altas temperaturas ficariam deteriorados.
Os armazenistas propem aos seus clientes (quiosques, mercearias, papelarias,
cafs) um sortido diversificado de produtos, onde as esferogrficas esto
includas. A Bic sozinha nunca seria um fornecedor minimamente interessante
CONSTITUiO
DEUMAOFERTA------------------------------------------------------------
para a maioria dos pontos de venda.
Os armazenistas vo utilizar como unidade de venda no os caixotes que
compram, mas caixas de 50 esferogrficas.
COMERCIAL
RECOLHA E
TRANSMISSO
DE
INFORMAES
FRACCIONA-
MENTO
RECOLHA DE
INFORMAES
PROMOO
VENDA
PS-VENDA
Os retalhistas, por sua vez, vo vend-Ias individualmente aos consumidores
finais.
Recolha de informaes junto dos armazenistas sobre aces promocionais
da concorrncia e de reaco dos consumidores finais a um novo modelo.
P. L. V. com expositores de esferogrficas; brochuras destinadas aos
intermedirios sobre uma campanha televisiva.
Prospeco de novos clientes, negociao e concluso de negcios.
Eventual troca de esferogrficas aos retalhistas por parte dos armazenistas,
no caso do produto ter deficincias de qualidade.
Financiamento de um armazenista ao produtor, no caso de os seus prazos
FINANCIAMENTO de recebimento no serem suficientes para cobrir os de pagamento e o valor
da mercadoria em stock.
FINANCEIROS
RISCO
COMERCIAL
O armazenista assegura o pagamento ao produtor independentemente de os
seus clientes retalhistas pagarem a mercadoria.
A decomposio das funes da distribuio permite junto. Essa melhoria pode traduzir-se, por exemplo,
pr em evidncia a questo central da distribuio - em preos mais baixos para o consumidor, em maior
saber qual o agente econmico que est em melhores volume de vendas para os produtores ou numa oferta
mais diversificada e num melhor servio para os con-
sumidores.
condies para assegurar essas funes:
- o prprio produtor;
os armazenistas;
os prestadores de servios, como os transportadores;
- os retalhistas;
os prprios consumidores.
Todas as grandes alteraes verificadas nos aparelhos
comerciais tm procurado melhorar a eficcia do con-
2 - A PROFUNDIDADE DOS CANAIS
DE DISTRIBUiO
Mede-se a profundidade de um canal de distribuio
pelo nmero de nveis de intermedirios que o cons-
tituem (figura 11.2).
262 MERCATOR
FIGURA 11.2
Marketing
directo
Produtor _____________

Consumidor - Vinho do produtor

directamente vendido
ao consumidor
g'\,
- Venda da Vista Alegre
s empresas
Um nvel
Produtor _________

Retalhista ...... Consumidor - Tintas Robbialac
f ' ,
,
vendidas em lojas de

materiais de construo
Dois nveis Produtor -...... Grossista ---... Retalhista ...... Consumidor - Circuito principal
riU " ,,**' r' A das pastilhas Trident
_ na venda aos cafs
f. "
Trs nveis
Produtor Grossista Grossista ... Retalhista ...... Consumidor - Circuito das esferogrficas
& f]$@
o nmero de nveis de intermedirios uma questo
sempre polmica, j que ao contrrio do que comum-
mente se pensa, um maior nmero de intermedirios
no provoca obrigatoriamente um preo mais elevado
ao consumidor final.
Durante dcadas, em Portugal, o comrcio foi visto
como uma actividade parasitria, em que os comer-
ciantes ganhavam injustificadamente margens elevadas.
Se analisarmos o caso das esferogrficas, anteriormente
descrito, podemos, facilmente, imaginar o preo que
elas atingiriam se o canal fosse de:
venda directa - com todos os portugueses a desloca-
rem-se s fbricas, ou estas a terem pontos de venda
FOTO 11.1
O aparecimento de grossistas de material informtico
em Portugal na dcada de 90 permitiu reduzir o preo
dos produtos ao consumidor final por diminuio de
custos de stocagem e encomenda no retalho.
(www.computer2000.com)
Th. DiHerelKe in Di.m"buIon'"
T ech Doto Europe
Bienvenldo
. WAlcome,,? -
WlIlRommen Blenvenue
para pequenos pontos
de venda do tipo cafs
e quiosques
em nmero suficiente para cobrir todo o mercado,
ou ainda se apenas fosse possvel adquiri-las num site
do produtor;
apenas um nvel - o que obrigaria os produtores
a fornecerem mais de 60 000 lojas como clientes
directos, para vendas mdias que, muitas vezes, no
chegariam a 30 por cliente. Um nmero to ele-
vado de clientes obrigaria a uma numerosssima
equipa de vendas e de apoio administrativo s vendas.
A publicidade e a promoo de vendas exploram as
pseudo-vantagens dos falsos canais curtos de distri-
buio. Por exemplo, habitual que os fabricantes de
mveis pretendam fazer crer aos consumidores que,
suprimindo os intermedirios, conseguem vender a
preo de fbrica. Mas, na realidade, eles no fizeram
desaparecer os custos de armazenagem, transporte,
pagamento ao pessoal das suas lojas, promoo das ven-
das, imobilizao em stocks, rendas e amortizaes das
lojas, trespasses, etc. Neste caso, o produtor integrou
diversas funes que poderiam ser desempenhadas
por grossistas e retalhistas, por vezes, em melhores
condies.
A integrao econmica no provoca, automatica-
mente, uma reduo dos custos que permita uma
diminuio dos preos de venda (foto 11.1).
fi
" econmica de um canal est mais ligada
A e lcaCla
d tividade de cada nvel do canal do que sua
pro u
f d
' dade Se por exemplo, o intermedirio
pro un 1 . ,
. lizado e trabalha com um grande volume de
espeCla
do
rias o seu papel tem vantagens para o pro-
merca ,
dutor e para o consumidor (foto 11.2) . Se, pelo con-
, . seu volume ou produtividade insuficiente,
trano, o
dos seus custos fixos vai afectar grandemente as
o peso
suas margens.
Os canais de distribuio descrevem habitualmente um
movimento descendente de produtos do fabricante at
ao consumidor. Mas podem existir situaes de canais
d@ fluxo inverso como o dos produtos com embalagem
recupervel (ex.: bebidas e tinteiros para computador)
e, com cada vez maior importncia os circuitos de
reciclagem.
A profundidade dos canais de distribuio tem vindo
a aumentar em alguns sectores como o da hotelaria
com o desenvolvimento de operadores (grossistas)
especializados (figura 11.3).
Captulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIO 263
FOTO 11.2
O Mercado Abastecedor da Grande Lisboa veio favorecer
o desenvolvimento de maiores operadores, que naturalmente
so mais produtivos
(Foto gentilmente cedida por MARL)
3 - FORMAS DE ORGANIZAO DOS
CANAIS DE DISTRIBUiO
A procura de maiores racionalidades econmicas nos
canais de distribuio e, simultaneamente, a luta de
poder pelo seu controlo, tem feito evoluir os canais.
possvel identificar, para alm dos circuitos tradicio-
nais (em que produtores, grossistas e retalhistas nego-
ceiam o melhor possvel as condies de venda e de
compra), outras formas de organizao:
os sistemas verticais de marketing;
os sistemas horizontais de marketing.
FIGURA 11.3
.' Exemplo de distribuio de um servio de Hotel
CONSUMIDORES EMPRESAS
264 MERCATOR
a) Sistemas verticais de marketing
Os sistemas verticais de marketing so circuitos cen-
tralizados e profissionalmente geridos, por forma a
reduzir os custos de explorao e a ter o maior im-
pacto possvel sobre o mercado. Os sistemas verticais
podem ser integrados, controlados e contratuais.
No sistema integrado, os diferentes nveis de produo
e distribuio pertencem mesma empresa. Exemplo:
as lojas prprias da Robbialac, ou da Buondi (foto
11.3).
No sistema controlado, existe uma coordenao entre
os diferentes nveis, que no resulta de uma partici-
pao em capital mas da predominncia de uma das
partes do sistema. Exemplo: uma empresa lder de mer-
cado, como a Colgate nos dentfricos, ou a Iglo nos
congelados, pode obter a cooperao pretendida por
parte dos distribuidores, nos domnios do merchan-
dising, preo, etc.
No sistema contratual existe uma coordenao de pro-
gramas de aco, atravs de uma base contratual, de
que o franshising um bom exemplo.
De acordo com a Federao Francesa de Franchising I,
o franchising um mtodo de colaborao entre uma
empresa - o franchisador- e vrias empresas - os fran-
chisados - para explorar um conceito de comerciali-
zao.
FOTO 11.3
A Portugal Telecom tem
uma rede prpria de lojas
a nvel nacional.
(FOIO gmtilmenu a dida por Portugal Telecom)
FIGURA 11.4
O conceito de franchising desenvolvido pelo ftanchi_
sador composto por trs elementos:
- o direito de utilizar uma marca e a sua sinaltica;
- partilha de uma experincia e de um know-how pOSto
disposio pelo franchisador;
- um conjunto de produtos, servios ou tecnologias.
possvel distinguir trs formas de franchising:
- franchising de distribuio: o franchisador produz ou
concebe os produtos que so distribudos pela rede
de distribuio. Exemplos: Benetton ou Boticdrio;
- franchising de servios: habitual na hotelaria e no
imobilirio. O franchisador concede a explorao da
sua insgnia e comunica o seu know-howem mto-
dos de gesto. Exemplos: Lojas das Sopas, Kentuchy
Fried Chicken;
- franchising industrial: o franchisador cede o seu know-
-how, uma licena de fabricao e o direito de comeF-
cializar um produto ou uma tecnologia. Exemplos:
Coca-Cola e Pepsi-Cola em grande nmero de pases,
como o caso de Portugal.
/'
Segundo os especialistas, o franchising j representava,
em 2001, um volume de negcios de 2500 milhes
de euros provenientes de 3000 estabelecimentos (fi-
gura 11.4).
b) Sistemas horizontais de marketing
Os sistemas horizontais de marketing so constitudos
por alianas provisrias ou permanentes entre vrias
empresas que trabalham no mesmo sector e no mes-
mo nvel. Estas alianas podem ter a forma de colabo-
rao em determinadas funes (exemplos: compras,
transporte) ou mesmo a possibilidade de criao de
filiais comuns.
Dados do franchising em Portugal em 2001
Nmero de Redes
Nmero de estabelecimentos
Volume de Negcios
Fonu: Franquias Hoy em www.tormo.com
363
3000
2511 milhes de euros
EXEMPLO
centrais de compras de espao publicitrio,
muito vulgares na rea de publicidade;
a Uniarme, que agrupa mais de uma dezena de
armazenistas e cobre todo o pas.
Os agrupamentos de compras tm grande importncia
noutrOS pases como em Espanha, j que constituem
uma forma de organizao de retalhistas ou de grossis-
tas para responder aos grandes grupos da distribuio.
Em Portugal, so ainda raros os exemplos desta situao.
EXEMPLO
------------------------,
o caso dos grossistas de material elctrico, uma
dezena de grossistas de base regional associaram-se
um ACE, designado por Aquitel, para obter me-
Dres condies de compra e troca de know-how.
te agrupamento est a integrar-se noutro a nvel
europeu, na FEGIME, passando a designar-se
FEGIME Portugal.
4 - A REMUNERAO DA DISTRIBUiO
Na perspectiva de um produtor, a utilizao de inter-
medirios no processo de distribuio dos seus pro-
dutos, permite colocar duas perguntas bsicas:
- qual a forma como o mercado pode ser melhor
coberto?
- quais aS,margens habituais dos diversos intermedi-
rios e como que essas margens se poderiam com-
parar com os custos, se fosse o prprio produtor a
executar essas funes?
Na segunda questo, o conhecimento dos custos inter-
nos est directamente relacionado com o nvel de ven-
das a atingir, j que uma parte importante dos custos
fixa.
Captulo 11 CANAIS DE DIS TRIBUIO 265
Analisemos as formas de remunerao dos distribuido-
res, em funo das margens que praticam e das rotaes
de stocks dos produtos vendidos.
a) A margem
Para desenvolverem as suas funes, os distribuidores
necessitam de uma margem, que serve para cobrir:
- os custos de distribuio fsica (armazenagem, trans-
porte, manuteno);
- os custos comerciais (equipa de vendas, promoo,
publicidade, servios ps-venda, servios diversos);
- os custos financeiros (imobilizaes dos produtos
armazenados e capitais investidos nas operaes);
- o lucro do distribuidor.
A margem bruta a diferena entre o preo de venda
e o preo de compra dos produtos, podendo ser ex-
pressa em valores absolutos ou em percentagem.
O distribuidor pode analisar o negcio numa perspec-
tiva global comercializando produtos com margens
reduzidas que no chegam a cobrir os seus custos de
explorao, mas que permitam atrair clientes, que tam-
bm compram outros produtos com maior margem
(foto 11.4).
b) A margem bruta e o coeficiente multiplicador
(ou mark-up)
Para determinar o preo de venda de um produto, um
distribuidor pode servir-se da margem bruta relativa
(em percentagem) que pretende obter.
..
PayShl p
FOTO 11.4
A Payshop implementou
um sistema de distribuio
de carregamento das redes de
telemveis junto de mais de um
milhar de pequenos retalhistas
em que o principal benefcio
para o comerciante a gerao
de trfego.
(Foto gmtilmmu a dida por Payshop)
266 MERCATOR
EXEMPLO
Um hipermercado compra um produto ao preo de compra unitrio de 150 euros (PC) e pretende obte
uma margem bruta de 12%. O seu preo de venda (PV) deve ser o seguinte:
PV = PC + 0,12 PV = 150 + 0,12 PV; ou ainda
PV - 0,12 PV = 150, donde
PV = _1_5_0_
1 - 0,12
150
= -- = 170,5 euros
0,88
isto significa que o distribuidor pode utilizar a frmula seguinte:
PC
PV = --- em que m a margem bruta relativa pretendida
(l-m)
Para simplificar a marcao de preos, os distribuidores utilizam habitualmente o conceito de coeficiente de
multiplicao ou mark-up, que consiste em aplicar um factor multiplicativo ao preo de compra. O coeficiente
de multiplicao (CM) o inverso do complemento da margem bruta relativa (l-m) *.
Com efeito,
PC
PV = -- e PV = PC x CM
(l-m)
donde
PC
= PCxCM
(l-m)
Se aplicarmos ao exemplo anterior teremos:
. 1 C
lsto--- = M
(l-m)
CM= __ I_
(1 - 0,12)
= 1,136 logo uma margem bruta de 12% equivalente a um
0,88 L
c) Prticas em matria de facturao
Com algumas excepes (exemplo: medicamentos,
jornais e tabaco), os produtores esto, segundo a Lei
da Concorrncia, impossibilitados de fixar preos aos
seus distribuidores. Tal facto origina que a margem
dos distribuidores resulta da concorrncia entre eles e
dos objectivos de cada um, em termos de lucro e de
vendas.
Para tentar controlar as margens, alguns produtores
tm tendncia a facturar aos intermedirios o preo de
venda ao pblico (exemplo: electrodomsticos) e, em
seguida, conceder um desconto equivalente margem
desejada.
* Em linguagem corrente no comrcio utiliza-se a expresso
margem forte para o coeficiente de multiplicao e margem
fraca para a margem bruta relativa.
marf(-up de 1,136.
d) Descontos e cooperao comercial
Para alm das margens propriamente ditas, os produ-
tores podem acordar outro tipo de condies, que
podemos dividir em dois grupos: as condies gerais,
que fazem parte das tabelas de preos, e as condies
negociadas com cada distribuidor.
As condies gerais, que fazem parte das tabelas de
preos, podem prever situaes como:
- descontos por compras em quantidade - estas quan-
tidades podem ser consideradas por encomenda ou
globalmente (anuais, semestrais, etc.);
- descontos financeiros em funo dos prazos de paga-
mento - habitual haver descontos entre 0,5% e
1 %, por cada ms de antecipao de pagamento;
_co
ndies de entrega da mercadoria - podem existir
descontoS em funo das condies de entrega da
mercadoria; por exemplo, paletes ou camies com-
pletos.
Para alm destas condies, comum existirem nego-
ciaes, caso a caso, com os grandes distribuidores, com
o objectivO de se acertarem condies suplementares.
Os produtores de bens de grande consumo negoceiam,
com as grandes superfcies de venda, as condies que
fazem parte de um acordo de cooperao comercial,
assinado por ambas as partes no incio do ano:
_ rappel - desconto em funo das compras efectua-
das pelo cliente. O rappel pode ser incondicional
(justifica-se, normalmente, pelas compras do ano
anterior ou pela importncia do cliente), ou condi-
cional, em funo do volume de compras ou em
funo do crescimento das compras;
- rappel de centralizao - desconto habitualmente
negociado com as organizaes que tm centrais
de compras (exemplo: Uniarme) ou que dispem de
estruturas centrais de compras e armazenagem, antes
dos produtos chegarem s lojas (exemplo: Modis em
relao aos Modelo e Continente);
- promoo - conjunto de promoes anuais, sendo,
para tal, necessrio um acordo sobre nmero, dura-
o, datas e descontos das promoes, produtos a
entrar em promoo e perodo em que distribui-
dor se pode abastecer aos preos promocionais;
- referenciamento de novos produtos - pagamento a
efectuar pelo produtor pela entrada em linha de um
novo produto;
- cooperao de marketing - este termo utilizado
por alguns distribuidores e agrupa todas as formas
de apoio s aces das lojas, como, por exemplo, as
comparticipaes dos produtores no aluguer de
topos de gndolas (topos das prateleiras), demons-
traes nas lojas, folhetos promocionais e de campa-
nhas, aniversrio das lojas, etc.
Captulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIO 267
Estas prestaes e o referenciamento de novos produtos
tm a particularidade de ser facturados pelos distribui-
dores aos produtores, porque so servios prestados
pelos distribuidores.
e) Margem e rotao de stocks
A rendibilidade de um produto para um distribuidor
no depende apenas da margem bruta unitria e dos
descontos, mas tambm do volume de vendas do pro-
duto, da rotao do seu stock e dos prazos de paga-
mento e recebimento.
1. o Influncia do volume de vendas
A margem bruta total obtida por uma referncia *
num perodo (por exemplo, um ano) igual ao pro-
duto da sua margem bruta unitria, pelas suas vendas
em quantidade.
Assim, no caso de duas referncias com o mesmo
preo de compra, a que tem uma margem bruta rela-
tiva superior no ter, necessariamente, a maior mar-
gem bruta total.
2. o Influncia da rotao dos stocks
A velocidade de rotao de um produto a relao
entre as suas vendas anuais, valorizadas ao preo de
custo, e o seu stock mdio.
Custo das Existncias Vendidas
R= .
Valor do stock mdio valorizado
ao preo de compra
O stock mdio pode ser calculado pela frmula:
stock stock fim de
incio do ano + cada um dos 12 meses
Stock mdio =
13
A rotao dos stocks pode ser expressa em dias ou
meses. Para isso, divide-se por 365 ou por 12 o rcio
da rotao de stocks.
* Uma referncia uma variedade de um produto. Exemplo: Cerveja
Tagus de 0.33 I. A referncia serve para contabilizar stocks e vendas.
268 MERCATOR
EXEMPLO
Para uma referncia com um custo de existncias vendidas de 100 000 euros e um stock mdio de 25 000 euros,
a rotao de stocks igual a:
100000 365 . 12
R = = 4; ou-- = 91 dias; ou - = 3 meses
25000 4 4
o aumento da velocidade de rotao de stocks permite o
aumento do rendimento do capital investido nos stocks.
Esta a razo pela qual um aumento da velocidade da
rotao dos stocks permite diminuir as margens (em
percentagem). Este princpio permitiu o desenvolvi-
mento das formas de venda discount. No quadro 11.2.
apresentamos um exemplo que ilustra esta situao.
O quadro 11.2 permite constatar que, apesar de o
produto B ter uma margem bruta relativa inferior,
o aumento do rcio de rotao permite melhorar subs-
tancialmente o rendimento do capital imobilizado.
Mas a rendibilidade do distribuidor depende tambm
dos prazos de pagamento e dos prazos de recebimento.
As cadeias de hipermercados e supermercados, que re-
cebem a pronto dos seus clientes, esto numa situao
de tesouraria positiva sempre que os prazos mdios de
pagamento excedem a velocidade de rotao de stocks.
Uma empresa como o Continente praticou prazos de
pagamento mdios de 2,3 meses e um rcio de rota-
o de stocks de 7,9 vezes ao ano em 2002
2

Q UADRo 11. 2 Variao do rendimento do capital imobilizado em stocks

Captulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIO 269
Seco 2
A
POLTICA
DE
DISTRIBUIO
DOS
PRODUTORES
PRODUTORES-DISTRIBUIDORES
RELAES
E AS
Tal como a precedente, esta seco trata, essencial-
da
distribuio dos bens de grande consumo.
mente,
1 - A DI STRIBUiO NO MARKETING-MIX
DOS PRODUTORES
A distribui:io, como varivel do marketng-mix, apre-
senta algumas particularidades que dificultam a sua
gesto por parte dos produtores:
_ uma varivel indispensvel, tal como o produto ou
o preo; possvel vender sem fazer publicidade ou
promoo de vendas, mas no possvel passar sem
um canal de distribuio, mesmo que muito curto,
como no caso da venda porta da fbrica;
_ uma varivel pouco flexvel- criar e organizar uma
rede de distribuio uma operao longa e que
pode representar investimentos elevados. No exis-
tem efeitos imediatos, como no caso de uma altera-
o de preos ou uma campanha publicitria, pelo
que fundamental saber antecipar a evoluo dos
c ~ i s de distribuio. Os produtores que, no pero-
do de 1985 a 1987, compreenderam a importncia
do aparecimento dos hipermercados, conseguiram,
muitas vezes, vantagens competitivas decisivas sobre
os seus concorrentes (exemplo: Editorial Verbo com
os livros infanto-juvenis);
_ uma varivel difcil de controlar - ao contrrio
do produto, da comunicao e, em certa medida, do
preo, o produtor perde o controlo sobre os produ-
tos, quando feita a transmisso jurdica para o
primeiro intermedirio. No estdio final da venda,
que o mais importante - por os consumidores
estarem face aos produtos - o distribuidor tem toda
a liberdade, na esmagadora maioria dos casos, para
determinar o preo de venda ao pblico, o lugar do
produto na loja, as operaes de promoo, a argu-
mentao de venda e, em alguns casos, o servio
ps-venda.
Neste contexto, os produtores devem ser realistas, e ter
como objectivos:
_ obter o referenciamento nos melhores distribuidores,
para cobrir bem o mercado potencial;
_ realizar uma poltica de partenariado com os distri-
buidores, por forma a potenciar os ganhos comuns.
A existncia de uma forte concorrncia entre distri-
buidores e a procura de melhores condies junto
dos respectivos fornecedores, originou o despoletar
de conflitos entre produtores e distribuidores.
2 - A AVALIAO E A ESCOLHA _
DE UM CANAL DE DISTRIBUIAO
A abordagem e os critrios que propomos para a
escolha de um novo canal de distribuio podem,
igualmente, ser utilizados na avaliao de um canal
j existente.
a) A sequncia do processo de escolha
de um canal de distribuio
Esta sequncia composta por trs etapas principais
(figura 11.5):
_ anlise das funes de distribuio para cada pro-
duto ou gama de produtos;
_ determinao das escolhas possveis em funo das
limitaes existentes;
_ escolha de uma soluo, em funo dos critrios de
avaliao de um circuito.
270 MERCATOR
FIGURA 11.5
ANLISE DAS
FUNES DE
DISTRIBUiO
Critrios de avaliao de um circuito de
dlstnbulo
1.' do segmento'alvo e potencial do
CirCUito
b) A anlise das funes de distribuio
das funes da distribuio (distribuio
venda, servios comerciais e servios financeiros)
esta dependente de:
- objectivos e estratgia de marketing do d
pro utor;
- caractersticas dos clientes dime -
, nsao e natureza do
(Exemplo: a funo de entrega da merca-
dona . "
. multo mais Importante para a Nestl, cu'os
IOgurtes so vendidos em milhares de I . J
OjaS com um
prazo de durao curto, do que para a Tetra Pak
que conta com apenas algumas dezenas de clientes);
- caractersticas dos produtos ( d' -
_ peso, Imensao, dura-
ao, grau de tecnicidade e consequente se ' al
unitrio). rvIO, v or
FOTO 11.5
As farmcias tm a exclusividade
de venda de medicamentos.
2.' do circuito e adaptao da sua
politica de marketing ao marketing do prod t
3 ' I . . u or
. magem do CirCUito, dinamismo e capacidad
promocional e
4.' Controlo da distribuio
5.' Compatibilidade entre circuitos
6.' Custo da distribuio
7. o Evoluo provvel dos circuitos
c) As limitaes
Depois de precisar as funes de distrl'b . -
. Ulao necess-
nas e a importncia de cada uma o problema .
, consIste
em as vai realizar, desde o produtor
ao. consumIdor. E necessrio no esquecer que o pr-
pno consumidor pode desempenhar d' fu-
Iversas noes
reduzindo custo da distribuio ( o caso dos
dutos vendIdos em livre-servio e de outros formatos
de negcio como a venda de peas de mobilirio em
mdulos que o prprio cliente pode montar) .
Refira-se que I
, norma mente, uma mesma funo
desempenhada, em diversos nveis do canal d r
,por !re-
rentes tipos de operadores.
O nmero de solues possveis para a escolha de canais
est regra ger I . . d'
, a , sUjeIta a Iversos tipos de limitaes.
1. o Limitaes legais
Alguns canais so obrigatrios para certos produtos,
com' d
o e o caso os medicamentos (foto 11 5) O
. . utros,
exemplo, tm outras restries como o caso das
lOjas das estaes de servio das auto-estradas, impedi-
das de vender lcool em 2004 Para I' d ' .
. . a em ISSO, eXIs-
tem dIsposies gerais aplicveis a todas as formas de
venda, como a proibio da recusa de venda.
2." Limitaes financeiras
indispensvel avaliar, a priori, o custo de instalao
e funcionamento de um canal de distribuio. Quanto
menores forem os recursos financeiros de uma empre-
sa, mais ela ter tendncia para subcontratar a distri-
buio a intermedirios.
3. o Limitaes dos circuitos existentes
A empresa est parcialmente dependente dos circuitos
existentes e das suas formas de actuao (prazos de
entrega, armazenamento, margens, etc.). Estas limi-
taes so muito fortes na exportao, dado que cada
pas tem o seu prprio aparelho comercial, com as
suas prticas comerciais.
Os produtores so, geralmente, pouco imaginativos
na sua poltica de distribuio, podendo a inovao
assumir quatro formas principais:
_ nova utilizao de um circuito existente. Exemplo:
revelao de fotografias e venda de produtos Euro
2004 nas estaes dos CTT ou pagamento de contas
de gua ou electricidade em lojas Payshop;
_ nova organizao de um circuito tradicional. Exem-
plo: a ligao informtica das farmcias a armazenis-
tas de produtos farmacuticos de forma a permitir
entregas no mesmo dia;
_ circuito completamente novo. Exemplos: lojas do
cidado;
_ criao de parcerias com utilizao da rede de par-
ceiros. Exemplo: Affinis (captulo 25).
d) Os critrios de avaliao de um canal
de distribuio
A avaliao dos canais com vista seleco de um siste-
ma de distribuio pode ser feita segundo sete critrios
principais:
1. o Cobertura do alvo e potencial de venda dos canais
Cobertura. O canal permite atingir uma parte im-
portante do mercado? Os compradores regulares e
importantes fazem parte da clientela do canal? O ca-
nal est bem adaptado a uma eventual sazonalidade
das vendas?
Captulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIO 271
Potencial. Qual o potencial do canal? Alguns dis-
tribuidores, como as pequenas mercearias, tm uma
boa cobertura geogrfica mas fraco potencial de ven-
das. Por outro lado, os hipermercados tm potenciais
considerveis.
2. o Competncia do circuito e adaptao da sua poltica
de marketing ao marketing do produtor
O canal j tem experincia de venda deste produto ou
servio? As suas polticas de marketing esto adaptadas
s necessidades do produtor, nomeadamente no caso
de produtos que exigem aconselhamento e garantias?
3.0 Imagem do canal, dinamismo e capacidade promo-
cional
Estes critrios esto prximos dos anteriores, mas en-
cerram novas dimenses. Um distribuidor pode ser
competente mas ter uma m imagem, pode referenciar
os produtos mas seguidamente ser passivo ou pode
cooperar activamente com os produtores na promoo
das marcas (Exemplo: Singer na promoo de marcas
de electrodomsticos).
4. o Controlo da distribuio
_ As relaes entre produtores e distribuidores so
equilibradas ou desequilibradas? Neste caso, quem
domina e como que se manifesta esse desequi-
lbrio? Quais as condies comerciais (descontos,
prazos de pagamento) que podero impor os distri-
buidores? Que conflitos podem surgir?
_ H flexibilidade nos canais? Qual a dificuldade de se
fazer referenciar? Quais so as condies de referen-
ciamento? Qual o custo?
5. o Compatibilidade entre canais
Muitos distribuidores especializados opem-se a que
o produtor venda para diferentes canais. Por isso, algu-
mas marcas esto especializadas por canal, como o
caso da L'Oral, que utiliza a marca Vichy apenas nas
farmcias e outras marcas, como a Frutis, na grande
distribuio.
272 MERCATOR
6 o Custo da distribuio
Qual o custo de referenciamento numa cadeia de
supermercados ou da constituio de um ficheiro
de venda por correspondncia? Aps a obteno do
referenciamento ou da constituio do ficheiro, qual
o custo de funcionamento dos canais pretendidos?
7.
0
Evoluo provdvel dos canais
Alguns canais so muito flexveis e sabem adaptar-se
evoluo do mercado. Este critrio importante, por-
que a opo por um canal costuma ser feita a longo
prazo.
3 - AS POLTICAS DE REFERENCIAMENTO
o referenciamento de um produto num distribuidor
a operao de entrada em linha desse produto, isto
, ele passa a fazer parte de uma lista de produtos que
o distribuidor pode vir a comprar. Actualmente, esta
operao consiste, regra geral, na entrada do produto
no ficheiro do computador central do distribuidor,
aps negociao e mediante contrapartidas.
As possibilidades de referenciamento de um produto
dependem da poltica de compras do distribuidor
visado e dos argumentos e contrapartidas avanados
pelo produtor.
a) A organizao de referenciamento
do produtor
1. o A que nvel se decide o refirenciamento?
O nvel de referenciao varia de acordo com o nvel
de centralizao do distribuidor e a importncia do
fornecedor. No que se refere ao nvel de centralizao,
podemos identificar trs grandes situaes:
- referenciamento totalmente centralizado; neste caso,
os directores de lojas s tm autonomia para referen-
ciar alguns produtos frescos. Exemplo: Pingo Doce,
- referenciamento descentralizado por ponto de venda.
Exemplo: situao inicial dos hipermercados Jumbo;
- duplo referenciamento: primeiro, ao nvel da central
de compras; e, depois, da cadeia ou da loja. Exemplo:
um grossista da Uniarme, como o Recheio ou o
Malaquias.
2. o A poltica de sortido do distribuidor
Os lineares de venda no so extensveis, pelo que a
entrada de novos produtos em linha feita em detri_
mento de produtos concorrentes ou do mesmo produ_
tor, atravs do desreferenciamento ou da diminuio
do nmero de facings.
A facilidade de referenciamento depende da poltica
de sortido do distribuidor:
- sortido profundo ou limitado a duas ou trs refe-
rncias;
- estrutura muito tipificada ou flexvel, segundo a
famlia de produtos;
- existncia de marcas de distribuidor.
As marcas lder, como o NescaJ, a Planta, o Skip ou a
Super Bock, so quase automaticamente referenciadas
pelos distribuidores, que no podem correr o risco de
no ter esses produtos, para evitar insatisfao por
parte do consumidor. A insatisfao do cliente pode
ser muito grave e lev-lo a mudar de loja, passando a
frequentar um distribuidor concorrente.
As 3.
a
e 4.
a
marcas tm grandes dificuldades em se
fazer referenciar, porque depois do lder e do sublder,
de uma marca prpria com um preo de -15% a - 20%
e de uma marca de primeiro preo com um diferencial
de 35% a 50% do lder, cada vez resta menos espao
para outras marcas que tenham vendas significativas.
O critrio mais utilizado para medir a importncia
das marcas a quota de mercado. Porm, seria mais
correcto utilizar outros critrios, como a fidelidade
marca, conceito mais prximo do comportamento
e da satisfao do cliente.
b) Os argumentos dos produtores para serem
referenciados
Os principais argumentos dos produtores, para serem
referenciados, divergem de acordo com o tipo de em-
presa. Podemos referir:
- vantagens reais do produto (inovao, melhoria de
qualidade, extenso de garantia ou servios);
_ condies comerciais (Exemplo: prazos de paga-
mento dilatados);
O
mpra de espao ou pagamento de direitos de
_ "c
referenciamento (s vezes, os oramentos de refe-
renciamento so superiores aos publicitrios);
_ polticas pull , aposta na publicidade ao consu-
midor;
_ histrico das relaes entre o produtor e o distri-
buidor;
_ volume de vendas de outras marcas ou produtos do
mesmo fabricante.
c) As estratgias de referenciamento
dos produtores
A penetrao num canal de distribuio ou numa
insgnia pode resultar de uma das cinco estratgias
seguintes:
_ rpida construo de uma forte DP (distribuio
ponderada) - preciso uma forte aposta em publi-
cidade, promoo e pagar direitos de entrada em
grandes distribuidores;
- poltica selectiva de criao de DN (distribuio
numrica) entrada apenas em algumas insgnias,
tratando cuidadosamente do merchandising;
- ataque perifrico - ser referenciado, por exemplo, s
numa loja e em seguida procurar entrar na central
de compras. uma estratgia habitual dos pequenos
produtores que no tm outra alternativa;
- venda com marca de distribuidor - trata-se de uma
opo em que o produtor se torna subcontratante;
- venda com marca de primeiro preo, habitualmente
atravs de novas marcas, para no prejudicar a ima-
gem das marcas j existentes.
EXEMPLO
o Grupo Nutrinveste entrou no mercado espanhol
nos sumos com a marca Compal, atravs de uma
poltica selectiva de entrada com algumas insgnias,
e com os azeites, atravs de venda com marca de
distribuidor.
Captulo 11 CANAIS DE DISTRIBUIO 273
As duas ltimas opes podem ser favorveis em diver-
sas circunstncias:
- pequenos produtores sem capacidade para terem
marcas prprias;
- grandes produtores com excesso de capacidade ins-
talada, que pretendem evitar que um concorrente
aumente de importncia ou que procuram conseguir
uma posio de colaborao com os distribuidores.
4 - OS CONFLITOS ENTRE PRODUTORES
E DISTRIBUIDORES
Os produtores e distribuidores tm papis comple-
mentares e objectivos comuns, mas, simultaneamente,
existem conflitos resultantes de polticas contraditrias
e interesses divergentes. Uma grande parte dos confli-
tos resulta da luta concorrencial entre produtores e de
uma :linda mais exacerbada luta entre distribuidores,
baseada no preo de venda.
As principais causas de conflitos podem ser agrupadas
em torno dos seguintes temas:
- condies comerciais (descontos e prazos de paga-
mento);
- acesso ao linear (referenciamento e merchandising);
- poltica de marcas (marcas de distribuidor, sobretudo
produtos me-too dos produtos lder dos produtores);
- poltica de preos (preo abaixo do preo de compra
em marcas lder, o que provoca instabilidade com
outros distribuidores);
- desejo de obter a exclusividade em marcas no lde-
res, para conseguirem maiores margens;
- recusa de venda dos produtores em relao a certos
distribuidores, por uma questo de imagem. Embora
proibida ainda praticada sob formas indirectas;
- prticas discriminatrias. A existncia de prticas
discriminatrias resulta, geralmente, da presso de
alguns fornecedores. A repercusso das condies
comerciais, obtidas nos preos de venda ao pblico
ou a mudana de compradores entre as empresas vem
despoletar o problema com outros distribuidores.
274 MERCATOR
Para ultrapassar estes conflitos, produtores e distribui-
dores devem procurar encontrar as reas onde ambos
tm vantagens. Estas reas so, por exemplo:
a logstica, que permite a diminuio de custos e a
melhoria de rotao de stocks;
o merchandising, no esforo comum de melhoria da
rendibilidade do espao na loja;
a publicidade e promoo aos produtos, que permite
aumentar as vendas.
Uma nova filosofia de gesto: o ECR (Resposta Efi-
ciente ao Consumidor) est a emergir, procurando que
o enfoque do negcio no esteja nas relaes de com-
pra e venda entre produtores e distribuidores, mas no
denominador comum - o consumidor. O ECR tem
como metodologia fundamental uma anlise da cadeia
de valor e vai permitir uma viso partilhada do negcio,
uma reduo de custos e sobretudo maiores vendas
3

O ECR intervm sobretudo em 4 reas, uma do lado

da oferta (reaprovisionamento eficiente) e trs do lado
da procura (lanamento de produtos, sortido e pro-
moo/ merchandising).
No TAS I Les grandes fiLies du commerce de detail, ICC, Outubro 1989.
2 Carlos M OREIRA, Anlise dos 5 p rimeiros retalhistas e grossistas,
Distribuio Hoje n. O 312, Edio Especial, Dezembro 2003,
pp. 18-31.
Os processos de ECR mais fceis de implementar
desenvolvidos habitualmente, numa primeira fase
os do lado da oferta, com enfoque na melhoria da
supply chain, mas os de maior impacto so os do lado
da procura.
Os projectos de melhoria da supply chain so desen_
volvidos a partir do consumidor final procurando iden-
tificar todas as ineficincias e reorganizando o canal de
forma a optimizar a sua globalidade e no a perfo
r
-
mance de cada um dos seus intervenientes.
Em 1999, foi constitudo o Comit ECR Portugal, a
exemplo dos Comits j existentes em outros pases
europeus.
Diversos projectos ECR tm sido desenvolvidos em
Portugal, a partir das primeiras iniciativas da Sonae
Distribuio com a Procter & Gamble, Sony e Unicer.
A iniciativa com maior repercusso internacional, nos
primeiros anos, foi o projecto Sonae/Mars, para a rea
do pet flod, que implicou alteraes profundas de sor-
tido, merchandising e servios aos consumidores na
rea do aconselhamento e tratamento dos animais.
3 E C R. - Iniciativa pioneira gera grandes expectativas, Distribuio
Hoj e, n.O 158, Novembro 1955, pp. 14-16.
ETAIL MARKETING
MARKETING DOS
ISTRIBUIDORES


No captulo anterior, abordamos a distri-
buio como varivel de marketing dos pro-
dutores. Neste captulo, procuramos com-
preender a abordagem de marketing dos
distribuidores.
Este entendimento fundamental para
todos aqueles que desempenham ou podem
vir a desempenhar funes em empresas de
distribuio - retalhistas ou grossistas - e
tambm para os produtores, j que a lgica
emergente de parceiros produtores/ distri-
buidores exige uma clara compreenso do
negcio dos seus parceiros.
Nas ltimas duas dcadas, em Portugal,
semelhana do ocorrido no resto dos pases
da Unio Europeia, a distribuio concen-
trou-se e profissionalizou-se, afastando-se
definitivamente de alguns esteretipos de
pequena empresa familiar gerida com o
lpis atrs da orelha. Alguns dos distri-
buidores so grandes empresas, das maiores
a nvel nacional, em volume de negcios e
em nmero de trabalhadores.
A abordagem ao marketing dos distribui-
dores vai, neste captulo, ser realizada de
uma forma global, procurando exemplifi-
car com situaes de diferentes negcios.
Naturalmente que cada negcio tem as suas
especificidades que podem estar relaciona-
das com aspectos legais (ex.: indstria far-
macutica), comportamentos de compra
(ex.: compra por impulso no vesturio de
moda) ou prticas concorrenciais (ex.: stands
monomarca de automveis).
Na primeira seco, ser analisado o apare-
lho comercial portugus e na segunda as
especificidades do marketing dos distribui-
dores.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Luis Palha
e Jos Crespo de Carvalho
Seco 1
O aparelho comercial
portugus
Seco 2
A poltica de marketing
dos distribuidores
276 MERCATOR
POR
Lus PALHA
CEO DO GRUPO
JERNIMO MARTINS
H reas da Gesto e da Economia em que
o aprofundamento dos conceitos e da me-
todologia cientfica tem vindo a desenvol-
ver-se de tal forma acelerada que se torna
tarefa esgotante manter edies actualizadas
dos compndios destinados s comunidades
empresarial e acadmica.
Tem sido esse um dos desafios da equipa do
Mercator: acrescentar novos captulos a uma '
obra de dimenso j considervel sempre
que um conjunto homogneo de temas,
pelo desenvolvimento entretanto verificado,
ganhe autonomia dentro do alargado con-
junto de conhecimentos a que hoje chama-
mos Marketing.
A 11 . a edio da obra apresenta pela primei-
ra vez uma temtica - Retail Marketing-
que, no sendo exactamente nova, alcanou,
mais recentemente, uma coerente sedimen-
tao de conceitos, metodologias e prticas
e gerou forte efervescncia de publicaes
acadmicas especializadas.
O RetailMarketingtem vindo, na prtica, a
ser associado gesto das grandes empresas
multi-lojas e o desenvolvimento aqui veri-
ficado prende-se, sem dvida, com o peso
Prefcio
crescente nos mercados dos novos forma_
tos de comrcio.
Tem-se tornado cada vez mais claro, por
outro lado, que a viso tradicional dos canais
de distribuio como instrumento do mar-
keting-mix das empresas produtoras hoje
claramente reducionista e que esses canais
tomam hoje, em muitos sectores, a dian-
teira na fileira da criao de valor. A pro-
blemtica do desenvolvimento das marcas
prprias das cadeias retalhistas ser apenas
mais um exemplo desta evoluo quali-
tativa das abordagens aos mercados con-
sumidores.
A globalizao das economias atingiu tam-
bm a dinmica do funcionamento dos pr-
prios formatos comerciais, introduzindo
novos desafios de escalas de actividade e
criando complexidade especfica e acrescida
nos modelos de deciso. As problemticas
do ambiente espacial- v.g. localizao, de-
sign e ergonomia das lojas, papel da logs-
tica - do merchandising, da gesto de stocks
e dos sortidos so exemplos da dinmica e
dimenso que o retail marketing trouxe ao
ensino e prtica do marketing.
Captulo 12 RETAIL MARKETING: O MARKETING DOS DISTRIBUIDORES 277
Prefcio
As actividades de marketing tornaram-
os ltimos anos, tipicamente market-
-se, n
d
. en conduzidas pelos prprios merca-
_ r/V ,
dos (em sentido alargado), e fizeram com
que o marketing se tenha aproximado mui-
to da necessidade de satisfazer ou sustentar
o paradigma de mercado (o mercado e as
suas necessidades e exigncias) e a sua le-
gitimidade. Na verdade, ao aproximar-se
deste paradigma o marketing procura,
essencialmente, criar valor para os merca-
dos, actuando em ambiente concorrencial.
Se o objectivo a criao de valor para
os mercados nada melhor que conhecer os
mercados finais e seus comportamentos para
os satisfazer. Nesse contexto, fundamental
o marketing de retalho ou retail marketing.
Em particular porque o marketing de re-
talho tem uma proximidade com os elos
finais e decisores reais de toda e qualquer
cadeia/rede de empresas que neles desembo-
que ou neles inicie. De facto, o marketing
de retalho pode tirar partido do conheci-
mento dos verdadeiros reguladores dos mer-
cados: os clientes/consumidores finais. E ao
tirar partido do conhecimento desses mes-
mos reguladores, procurando satisfaz-los,
coloca-se na posio de maior visibilidade
e maior capacidade de monitorizao dos
gostos, preferncias, sentimentos, exign-
cias e necessidades dos pblicos individuais,
onde tudo se inicia e onde tudo verdadeira-
mente acontece.
Durante muitos anos baseado em empiris-
mo e prticas do dia-a-dia, pouco consisten-
tes e estruturadas, o marketing de retalho
emerge hoje com um potencial dificilmente
alcanvel por outros marketings. nele
que reside, hoje, o repositrio de conheci-
mento mais interessante e potencialmente
mais explorvel em termos futuros, seja para
aproximaes mais convencionais - em ne-
gcios bricks & mortar- seja por aproxima-
es mais virtuais - em negcios clicks &
mortar ou clicks & clicks.
de esperar, pois, por mais e novos desen-
volvimentos nesta rea. Que, neste caso
concreto, merecem j honras de captulo
autnomo - comprovando a sua impor-
tncia actual e potencial.
POR
JOS CRESPO
DE CARVALHO
PROFESSOR
CATEDRT ICO
DE LOGSTICA
E VICE-PRESIDENTE
DA ESCOLA DE GESTO
DO ISCTE
I'
,i
278 MERCATOR
o comrcio de retalho inclui todas as actividades de
venda de produtos ou servios directamente ao con-
sumidor final. Logo, esta noo passvel de ser apli-
cada quer a lojas alimentares quer a outros sectores
como a banca.
Qualquer organizao que esteja a vender a consumi-
dores finais est a fazer retalho, independentemente
de ser um produtor, um grossista ou retalhista e de a
venda ser feita em lojas, por telefone, correio ou por
meios electrnicos.
Os tipos de retalho e o seu peso variam muito de pas
para pas, em funo do desenvolvimento concorrencial
de cada mercado.
Existem diversas teorias sobre o desenvolvimento das
formas de retalho, sendo a mais popular a da roda
do retalha i (figura 12. 1). Esta abordagem explica a
emergncia de novos formatos de negcio como con-
sequncia da procura de diferenciao, resultante do
xito do prprio formato. Ao procurar a diferenciao,
nomeadamente por via do servio, cada formato tendeu
a aumentar os seus custos e, em consequncia, o preo
ao consumidor final.
O aumento de preo abriu caminho ao surgimento de
um novo formato que entrou no mercado com preos
mais baixos. Este fenmeno verificou-se a nvel inter-
nacional com grandes armazns, lojas de variedade,
supermercados e s no se verificou totalmente com
os hipermercados pela prpria divulgao da teoria
FIGURA 12.1
entre os dirigentes das empresas destas grandes super_
fcies que, precavidos, tm dificultado a entrada dos
discounters.
Em 2004, existe em Portugal, uma grande diversidade
de tipos de retalhistas com lojas e ainda uma multipli_
cidade de formas de retalho sem ponto de venda fsico,
que podemos agrupar em trs grandes categorias:
1. venda directa - integra diferentes formas de venda,
como as redes multinvel da Amway, os sistemas de
vendas com demonstraes da Tupperware ou as ven-
das de apoio por catlogo da Avon. Com qualquer
destes sistemas, a empresa detm uma oferta tenden-
cialmente exclusiva atravs deste canal, envolvendo
distribuidores que compram e revendem os produtos.
2. direct marketing - integra vendas por correio, de
empresas como as seleces do Reader's Digest, ou a
La Redoute, um sistema misto de correios/distribuidores
como o Crculo de Leitores e, mais recentemente, as
vendas televisivas e sobretudo as vendas pela Internet.
3. vending - forma de venda atravs de mquinas
automticas em empresas ou lugares pblicos, que
podem cobrir produtos muito diferenciados, desde
produtos alimentares ao jornal ou ao tabaco. Ao nvel
bancrio, as populares ATM, vulgo caixas Multibanco,
so tambm uma forma de venda electrnica de ser-
vios (ex.: bilhetes para concertos).
Teoria da roda do retalho
2 - Up-grade do conceito de loja
Desenvolvi mento dos servios
Melhoria da decorao
Procura de melhores localizaes
Aumento de comunicao
Aumento de custos com
repercusso nos preos 3 _ Vulnerabilidade
As empresas tornam-se pesadas
e conservadoras
Criam-se oportunidades para
entrada de distribuidores com
1 - Inovao preos baixos
Novo distribuidor com preos baixos
Sem publicidade
Lojas espartanas
Servios limitados
Captulo 12 RETAIL MAR KETI NG: O MAR KETING DOS DISTRIBUIDORES 279
o APARELHO COMERCIAL
Seco 1
PORTUGUS
1 - A IMPORTNCIA DO SECTOR
ECONMICO DA DISTRIBUiO
Em 2004, o comrcio empregava cerca de 13% da
populao activa.
Em Portugal, como em outros pases comunitrios,
apesar do seu dinamismo, o comrcio , ainda, con-
siderado uma actividade secundria, em comparao
com a indstria e outras reas de servios.
A situao tem-se alterado nos ltimos anos, para o que
tem contribudo a entrada de distribuidores estran-
geiros, em associao, sobretudo no sector alimentar e
de vesturio. Estes distribuidores trouxeram novos m-
todos de gesto e conceitos mais modernos de loja
2
,
tendo desenvolvido o conceito de empresa estruturada
e organizada, em contraponto com a pequena loj a arte-
sanal onde o proprietrio est sempre presente.
O recente aparecimento do e-commerce deu definiti-
vamente um carcter moderno e crucial actividade
do comrcio. , no entanto, de referir que esta activi-
dade est ainda longe de atingir em Portugal um estado
de maturidade.
Um longo caminho est ainda por percorrer no sentido
da modernizao do comrcio portugus. Os centros
das principais cidades continuam pejados de lojas
decrpitas, s possveis devido s rendas irrisrias e
trespasses muito elevados que impedem a renovao
comercial que tem sido feita, sobretudo atravs do
impulso das cadeias em regime de franchising.
Para sobreviver, o pequeno comrcio precisa de se trans-
formar e isso passa, em primeiro lugar, pela atitude
dos empresrios, que devem ter aspiraes de cresci-
mento e de melhoria das suas lojas.
Esta mudana de atitudes exige informao e forma-
o, que tm sido reas de recente desenvolvimento.
Podemos destacar o papel informativo das revistas e
jornais da especialidade como Distribuio Hoje, Hi-
perSuper e Comrcio de Vveres, o papel formativo das
Escolas Superiores com ensino de Distribuio como
o ISCTE e o IPAM, das Escolas Profissionais, como a
Escola de Comrcio de Lisboa, do CECOA e dos orga-
nismos associativos.
Uma rea crtica para as empresas de Distribuio ,
actualmente, o recrutamento de quadros. As empresas
tm de modificar rapidamente a sua postura, sob pena
de serem incapazes de recrutar, ao nvel pretendido,
tal como acontece com os distribuidores franceses.
A nvel internacional, tem-se assistido a um fenmeno
de fuses e aquisies em simultneo com processos de
internacionalizao, o que implicou que alguns dos
grandes distribuidores se tornassem alguns dos maiores
grupos escala mundial (quadro 12.1).
2 - OS PRINCIPAIS CRITRIOS
DE ANLlSE DO COMRCIO
As empresas de comrcio podem classificar-se segundo
vrios critrios, dos quais utilizaremos seis:
a) Comrcio de grosso, retalho e integrado
O comrcio retalhista aquele que vende directamente
ao consumidor final, podendo abastecer-se junto de
grossistas ou directamente junto de produtores.
Por grossista ou armazenista entende-se um interme-
dirio do circuito de distribuio que compra maiorita-
riamente a produtores e vende a retalhistas ou a outras
organizaes profissionais como, por exemplo, a ins-
taladores. Como o nome indica, estas organizaes
vendem a grosso, enquanto os retalhistas vendem
unidade.
280 MERCATOR
Empresas Pafs
Wal-Mart
EUA
Carrefour Frana
Ahold Holanda
Metro Group Alemanha
Kroger EUA
Tesco Reino Unido
Target EUA
Rewe Alemanha
Costco EUA
Aldi
Alemanha
Fonte: www.planetretaif.net, Junho de 2004.
o comrcio integrado ou concentrado constitudo
pelas empresas que integram, na mesma organizao,
as funes de grossista e retalhista. Exemplo: as prin-
cipais cadeias de supermercados e hipermercados.
b) Mtodo de venda
1. Venda com entrega imediata:
- com vendedores;
- em livre-servio. O livre-servio foi inventado, em
1916, nos Estados Unidos, mas s foi introduzido
em Portugal no incio dos anos 60 (supermercado
Independente, no Saldanha, em Lisboa, e supermer-
cado Celeiro, na Baixa lisboeta) .
2. Venda com entrega diferida:
- venda por correspondncia;
- venda com base em documentos (exemplo: agncias
de viagens); -
- venda com unidade de demonstrao (exemplo:
automveis);
- venda com maqueta (exemplo: imobilirio);
- venda com amostra (exemplo: revestimento para o
cho).
79,1 20,9
79,609 50,7 49,3
63,325 15,8 84,2
60,532 52,9 47,1
53,791 100,0 0,0
50,326 80,1 19,9
48,163 100,0 0,0
44,251 71,4 28,6
41 ,693 81,5 18,5
41 ,011 63,0 37,0
c) Locais de venda
1. Venda nas lojas
2. Venda ao domiclio:
- venda distncia - venda por correspondncia e
pela televiso;
- venda porta porta (exemplo: vendas de livros e de
seguros de vida);
- venda em reunio (exemplo: Tupperware);
- vendas multinvel- as vendas multinvel ou em rede
tm tido um extraordinrio sucesso internacional
nos ltimos anos e, com a Amway (foto 12. 1) como
referncia, grandes empresas, como a Gillette e a
Kodak, lanaram nos Estados Unidos as suas pr-
prias empresas de venda multinvel.
Amway
FOTO 12.1
Amway - a empresa
de referncia na
venda multinvel.
(Foto gentilmente cedida por
Amway)
Capt ulo 12 RETAIL MARKETING: O MARKETING DOS DISTRIBUIDORES 281
3.0 Venda em mercados
f) Grau de independncia
4.0 Venda na flbrica - um tipo de venda excepcional.
No que se refere ao grau de independncia, podemos
distinguir quatro situaes:
d) O tipo de sortido nos pontos de venda - pequeno comrcio independente,
1.0 Comrcio alimentar e no-alimentar; - comrcio associado, que pode ter a forma de coope-
pela sua importncia em termos do volume de negcios, rativa de retalhistas (exemplo: Alicoop - Coopera-
nmero de pontos de venda e inovao comercial, o tiva de lojas alimentares com forte implantao no
comrcio alimentar destacou-se e constitui o principal Algarve) , de cadeia voluntria (associao de um con-
subsector do comrcio. junto de armazenistas com retalhistas da sua zona,
2.0 Comrcio especializado e no especializado (exem- de que exemplo a Spar, que j esteve implantada
d d d
em Portugal, nos anos 60);
pios: gran es armazns, ven a por correspon ncia
generalista). - franchising de distribuio;
_ comrcio integrado ou concentrado (Exemplo: algumas
e) Dimenso das superfcies de venda
No domnio alimentar, a Nielsen divide as superfcies
de livre-servio em hipermercados (> 2500 m
2
), super-
mercados (400 m
2
a 2500m
2
) e livre-servios (50m
2
a
399 m
2
) (figura 12.2), para alm das mercearias e dos
puros alimentares.
cadeias de hipermercados e supermercados que in-
tegram armazns e parque de lojas. Ex.: O Grupo
Sonae integra a Modis que tem uma actividade
grossista e vrias insgnias retalhistas, enquanto o
Pingo Doce integra na prpria empresa os entrepos-
tos de grosso).
Lojas que comercializam produtos alimentares, loi/ele, limpeza caseira e eventualmente outros produtos, funcio-
nando em regime de livre-servio e possuindo uma rea igualou superior a 2500 metros quadrados.
GRANDES SUPERMERCADOS:
Lojas com uma rea entre 1000 e 2499 metros quadrados, que comercializam os produtos mencionados na
definio de hipermercados.
PEQUENOS SUPERMERCADOS:
Lojas com uma rea entre 400 e 999 metros quadrados que comercializam os produtos mencionados na definio
de hipermercados ou que tendo uma superfcie inferior pertenam s seguintes cadeias: Mini-Preo, Pingo Doce,
A. C. Sanlos, Grupo Europa, Marrachinho, Superdesconto e Super Compra.
LIVRE-SERViOS:
Restantes lojas que comercializam produtos alimentares, de higiene pessoal e limpeza caseira, possuindo uma
rea de venda compreendida entre 50 e 399 metros quadrados e funcionando em regime de livre-servio.
MERCEARIAS:
Lojas que comercializam produtos alimentares, de higiene pessoal e limpeza caseira, possuindo em geral atendi-
mento ao balco. No entanto, esto aqui includas as lojas com regime de livre-servio e rea de venda inferior a 50 m' .
PUROS ALIMENTARES:
Lojas que comercializam apenas produtos alimentares, maioritariamente para consumo fora do estabelecimento.
Pertencem categoria dos puros alimentares lojas como leitarias, charcutarias e confeitarias.
FIGURA 12.2
282 MERCATOR
3 - O COMRCIO ALIMENTAR EM PORTUGAL
o comrcio alimentar de retalho a nica rea de
comrcio onde possvel realizar comparaes longi-
tudinais sobre a evoluo das diferentes formas de
comrcio. Estas comparaes so possveis graas aos
estudos regulares levados a cabo pela A. e. Nielsen,
empresa que regularmente realiza estudos sectoriais.
Para alm de explorar um painel de retalhistas (ver
captulo 2), a Nielsen realiza anualmente recensea-
mentos das lojas - exaustivos, no caso das grandes e
mdias superfcies, e por amostra, nas restantes.
A Nielsen divide o pas em seis reas (figura 12.3) e as
lojas em 6 tipos.
A anlise, a partir dos dados da Nielsen, pode ser reali-
zada em volume de vendas, em nmero de lojas, e em
termos nacionais ou por cada zona. Abordaremos,
seguidamente, cada uma destas perspectivas
3
.
a) Uma diminuio global gradual do nmero
de lojas
o nmero global de lojas tem diminudo gradualmente
em Portugal, desde 1985, tendo-se verificado uma di-
FIGURA 12.3
REA I
minuio de 42 368 em 1985 para 33 446 em 1995
(menos 21 %) e 25 995 em 2002 (menos 22%).
b) Um grande crescimento das vendas
dos supermercados e discounts
o volume de vendas realizado pelos hipermercados
cresceu, entre 1990 e 1995, mas a partir desse ano
essa quota comeou a decair. Supermercados e dis-
counters com menores restries para abertura de novas
unidades continuaram a crescer, sobretudo em detri-
mento dos pequenos livre-servios, dos puros alimen-
tares e das mercearias.
Refira-se, no entanto, que o peso real dos hipermerca-
dos na maioria das categorias de produtos alimentares,
menor que o representado no Universo Nielsen, por-
que cerca de 35% das vendas dos hipermercados so
feitas fora dos produtos alimentares e de drogaria, per-
fumaria e higiene (D. P. H.) e que no caso dos super-
mercados 10% das vendas encontram-se tambm fora
destas reas.
reas Nie/sen
"
;
i REA IV
;
~
Captulo 12 RETA IL f1ARKETING: O MAR KETING DOS DISTRIBUIDORES 283
c) A Grande Lisboa perde importncia
nas vendas
Orna anlise evolutiva por rea revela que a rea I
(Grande Lisboa) tem perdido continuamente impor-
tncia nas vendas, apesar da abertura de hipermercados,
nesta rea, que atraem consumidores de outras reas.
4 - OS PRINCIPAIS OPERADORES
ALIMENTARES
A distribuio alimentar comea a concentrar-se, apesar
de as 5 primeiras empresas retalhistas representarem
83% das vendas, segundo o Universo Nielsen.
Os principais operadores so empresas ou grupos
que dispem de diversos formatos de lojas (quadro
12.2).
a) As cadeias de hipermercados,
supermercados e cash & carries
A distribuio alimentar tem sido palco de um processo
de concentrao, originado por fortes crescimentos
Hiper-
mercados
SONAE DISTRIBUiO
Continente
Modelo
AUCHAN
Jumbo
JERNIMO MARTINS
Feira Nova
MAKRO
GRUPO CARREFOUR
Carrefour
INTERMARCH
G. C. T ~
LlDL
Associao entre Grula, Coopertorres e Torrental.
orgnicos na Sonae, Auchan, Intermarch, Dia eLidi,
e crescimento por aquisio, no caso do Grupo Jer-
nimo Martins. O Grupo Jernimo Martins tem sido
aquele que maior crescimento tem tido, em virtude das
aquisies sucessivas no retalho: supermercados Po
de Acar, supermercados Modelo, supermercados In
(foram revendidos posteriormente os de menor dimen-
so), hipermercados Feira Nova e hipermercado Ibrico.
Para alm destas, existem algumas pequenas cadeias
regionais, a maior parte das quais agrupadas na eN.R.
(Central Nacional Retalhista). Exemplo: Algarve (Jafers
e Marrachinho); Guimares (Bolama e Ribeiros);
Lisboa (A. e. Santos, Europa, Novo Rumo e Melhor
Preo); Porto (Casa Villares) e na G.S.I (Pinto e Basto,
Horta Matias e Paradi).
b) O Comrcio associado: cooperativas
de retalhistas e centrais de compras
de grossistas
H que destacar a aco das cooperativas de retalhistas
e da G.e. T (ex-Grula e outras organizaes).
Super-
mercados
Bonjour
Po
de Acar
Pingo Doce
Intermarch
Ecomarch
Discounts
Dia
Minipreo
Lidl
Lojas de
convenincia
M 24
Frescos e C'.
Maxi Grula
Mini Grula
Maxi Sol
Mini Sol
Grossistas
Modis
Recheio,
Jer. Martins
Distribuio
Makro
Elos
284 MERCATOR
Para alm da Uniarme, existem mais de uma dezena
de centrais de compras de grossistas, que agrupam,
habitualmente, uma a duas dezenas de grossistas e que
podem representar um volume total de compras de
milhes de euros. Estas centrais concentram a sua aco
na negociao com os grandes fornecedores e na reali-
zao de algumas campanhas promocionais. A factu-
rao e entrega da mercadoria feita a cada grossista
associado.
As centrais de compras mais importantes so a Uniarme
(Unimark, Jernimo Martins e CMC) e a G. C. T
Existem, ainda, outras centrais como a Unapor e nica.
c) O ranking sectorial
A anlise do ranking dos retalhistas e dos grossistas
4
mostra que, excepo da Makro e do Recheio, a di-
menso dos maiores grossistas muito menor do que
a das grandes cadeias de hipermercados e de super-
mercados presentes no ranking dos retalhistas.
No rankingdos grossistas, surgem ainda algumas situa-
es particulares de empresas que no desempenham
o papel de grossista tradicional:
- a Modis tem como clientes as do Grupo
Sonae;
- as cooperativas que vendem quase exclusivamente aos
retalhistas seus associados;
- a Ramazzotti e a Jernimo Martins Distribuio so
grossistas que funcionam como importadores d
, e-
sempenhando, para o restante comrcio, um papel
idntico ao de um produtor.
d) A participao das empresas estrangeiras
A participao das empresas estrangeiras tem sido fun-
damental na modernizao do comrcio portugu' es.
Esta interveno iniciou-se em 1970, na Supa, joint-
-venture entre o grupo CUF e o grupo brasileiro Po
de Acar, e envolve 4 das 8 primeiras empresas de
distribuio (quadro 12.3).
A forma habitual de envolvimento dos distribuidores
estrangeiros tem sido a joint-venture, com participao
minoritria. Esta forma de penetrao pode ser expli-
cada pelo dinamismo dos distribuidores portugueses,
nomeadamente da Sonae e do Grupo Jernimo Martins,
que tm procurado activamente parceiros externos,
em vez de esperar por propostas de distribuidores
estrangeiros.
e) As novas tecnologias e a distribuio
alimentar
o aparecimento do comrcio electrnico suscitou
muitas esperanas, mas os resultados, em Portugal e
noutros pases europeus, so ainda reduzidos.
Nome da empresa Parceiro estrangeiro
Capital detido
pelo parceiro estrangeiro
Modelo Continente Promodes (Frana) 21 ,7%
Pingo Doce Ahold (Holanda) 49%
Carrefour Carrefour (Frana) 50% de uma holding que controla 51 %
Dia Promodes (Frana) 100%
Makro Makro (Holanda) 100%
Recheio e Arminho Booker (Reino Unido) 40%
Intermarch Intermarch (Frana) 1 00%, a prazo s 20%
Lidl Lidl (Alemanha) 100%
Captulo 12 RETAIL MARKETING: O MARKETING DOS DISTRIBUIDORES 285
A Internet revelou-se j como uma excelente forma de
venda de produtos no alimentares, nomeadamente
nO campo da informao, da informtica e dos artigos
de lazer. Na rea alimentar destaca-se, em 2004, o
Continente Online (foto 12.2), aps o encerramento
do Pingo Doce Online.
Ao apostar no comrcio electrnico atravs do Pingo
Doce Online, com um posicionamento de encher a
despensa}), isto , produtos no perecveis, o grupo
Jernimo Martins, teve duas vantagens a curto prazo:
maior facilidade de operao e complementaridade com
as lojas fsicas. Todavia, comprometeu esta vantagem
competitiva, a longo prazo, com a dificuldade de res-
posta ao nvel de preos, face ao Continente Online
que entrou no mercado mais tarde.
As novas tecnologias tm-se revelado importantes na
melhoria das operaes de loja, como as caixas com
leitura ptica que possibilitam a leitura de cdigo de
barras, a transferncia electrnica de fundos, os siste-
mas informticos de gesto de espao de armazns, os
sistemas informticoS de rendibilizao do linear e
os sistemas de EDI (Electronic Data Interchange) entre
produtores e distribuidores.
A maioria destas inovaes permite um melhor e mais
rpido tratamento da informao, suporte indispen-
svel para uma gesto baseada num conhecimento do
comportamento de compra do cliente e performances
das equipas, dos produtos e do espao de loj a.
FOTO 12.2
O Homepage do Continente Online.
(www. continmu.pt)
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de Agoslo Grtisl _ ___ _ .J
1,!!
EXEMPLO
Impresso Digital nas lojas Galp.
A aposta em tecnologia de ponta permitiu Galp
criar uma alternativa original aos vulgares cartes
de fidelizao.
Uma empresa como a Makro, que utiliza cartes-
-cliente, pode conhecer o comportamento de compra
de cada segmento de mercado em funo das suas
aces de marketing ou das dos seus concorrentes.
Em 2004, o Carrefour lanou em Portugal o carto
famlia, que permite descontos. As vantagens da utili-
zao do carto famlia passam por acumular descontos
no carto e utilizar esses descontos em compras onde
e como quiser.
5 - O COMRCIO NO-ALIMENTAR
a) O comrcio no-alimentar generalista
o comrcio no-alimentar generalista agrupa diferentes
formas de comrcio: grandes armazns, loj as de varie-
dade, venda por correspondncia e centros comerciais.
Em Portugal, existem relativamente poucos exemplos
destas formas de comrcio.
1. o Os grandes armazns
Os grandes armazns (department stores) so uma forma
de comrcio em maturidade ou declnio, excepo do
El Corte Ingls (foto 12.3). Insgnias como Harrod's em
Londres, Printemps e Galerias La Fayette em Frana ou
Macy's em Nova Iorque continuam, no entanto, a ser
uma referncia.
O Grandela e os Armazns do Chiado foram, durante
dcadas, os principais grandes armazns do pas. O imo-
bilismo das sucessivas gestes levou a resultados desas-
trosos nos ltimos anos, antes do incndio do Chiado,
que consumiu tambm o estabelecimento Eduardo
Martins. Os renovados Armazns do Chiado no apre-
sentam um sortido de um verdadeiro grande armazm.
7
286 MERCATOR
EI Corte Ingls apresenta na sua loja de Lisboa o sortido
mais largo existente em Portugal. Aps uma primeira fase
de cepticismo os consumidores aderiram a este conceito.
(Foto gmtiLmmte udida por El Corte Ingl s)
2. O As lojas de variedade
As lojas de variedade (variety stores ou magasins popu-
laires) no so habituais em Portugal. Em termos inter-
nacionais, so conhecidas cadeias como a Marks &
Spencer (com sortido mais variado do que o ftanchi-
sing anteriormente existente em Portugal), a Wool-
worth de Inglaterra, ou o Monoprix de Frana.
3. o A venda por correspondncia
O aparecimento de grandes catlogos generalistas de
venda por correspondncia recente, apesar de existir
j uma forte implantao de especialistas de livros e
discos.
A empresa mais importante neste domnio a empresa
francesa La Redoute. A base principal do catlogo, em
Portugal so os produtos de vesturio. Refira-se que
um catlogo da dimenso do da La Redoute s poss-
vel no mercado portugus para uma empresa interna-
cional. A La Redoute utiliza como catlogo no nosso
pas uma parte do seu catlogo francs sendo os pro-
dutos stocados e embalados em Frana e depois reexpe-
didos, em Portugal, por correio.
4.
0
Oudet de Fdbricas
um conceito de centro comercial com lojas de fbri-
cas, destinado a escoar a preos reduzidos os restos de
coleco e excessos de stocks. Ex.: Campera Outlet
Shopping, no Carregado.
b) O comrcio no-alimentar especializado
O comrcio no-alimentar especializado constitudo
principalmente por pequenos comerciantes inde
pen-
dentes. Nos ltimos anos, tm-se verificado dois
mo-
vimentos importantes: o aparecimento de mdias e
grandes superfcies em livre-servio e o desenvolvi_
mento de lojas de pequena dimenso em sistema de
ftanchising.
1. o Os Category Killers
A exemplo do que se verifica nos outros pases europeus,
as lojas de maior dimenso em livre-servio comea-
ram j a aparecer em Portugal. Estas lojas tendem a
estar situadas na periferia das cidades, junto a hiper-
mercados. Alguns ramos onde j existem este tipo de
lojas em Portugal so, por exemplo:
- a bricolage, com a insgnia Aki e Max Mat;
- mveis e electrodomsticos, com a insgnia Confi-
rama (uma joint-venture Sonae com os franceses da
Conforama), Worten e Ikea;
- livros e discos, com as lojas FNAC;
- papelaria, com as lojas da Papelaria Fernandes nos
grandes centros comerciais;
- brinquedos, com a cadeia americana 70ys ")l" uso
- informtica, com a Vobi.r;
- artigos de desporto, com a Sportzone.
2. o As cadeias de franchising
O sucesso da utilizao do ftanchising em cadeias,
como a Benetton (primeira loja em Lisboa, em 1985)
ou a Cenoura, conferiram uma aurola de frmula
mgica ao ftanchising.
O ftanchising permitiu a importao de numerosos
conceitos de loja, com provas dadas em pases com
maior intensidade concorrencial, pelo que estas lojas
rapidamente sobressaram aos olhos dos consumidores
portugueses. O menor poder de compra dos consumi-
dores portugueses fez com que a maioria destas lojas
fosse frequentada, em Portugal, por uma classe social
superior do pas de origem.
As insgnias em ftanchising privilegiaram a sua im-
plantao nos centros comerciais, devido s dificul-
dades nos trespasses das lojas nos centros das cidades.
Captulo 12 RETAIL MA RKETING: O MARK ETI NG DOS DIS TRIBUIDORES 287
Urna grande parte destas insgnias, sobretudo de ves-
, 1' 0 tem alcanado um grande xito em Portugal
tuar ,
e continua a expandir-se. As insgnias portuguesas
so pouco numerosas: alm da Cenoura, existem, por
exemplo, a Lanidor e a Materna.
3.0 Outras cadeias
Para alm das cadeias de ftanchising, existem poucas
cadeias de lojas, uma vez que as empresas estrangeiras
tm preferido expandir-se atravs de ftanchising (as es-
panholas Zara e Cortefiel so excepes) e os comer-
ciantes portugueses tm pouco desenvolvida a ideia
de cadeia de loja. Podemos, no entanto, citar alguns
exemplos como as lojas do Grupo Singer e a Loja das
Meias (vesturio), Korinex (perfumaria), Casa Barros
(vesturio), Moviflor (foto 12.4), Livrarias Europa-
-Amrica, Livrarias Castil, Livrarias Bertrand e Disco-
tecas Valentim de Carvalho (fotos 12.5 e 12.6).
6 - OS CENTROS COMERCIAIS
Os centros comerciais pretendem apresentar-se aos
olhos dos consumidores como grandes superfcies gene-
ralistas, que aproveitam a complementaridade dos di-
versos ramos comerCIaiS.
Nos verdadeiros centros comerciais (por oposio aos
condomnios comerciais) existe uma entidade gestora
que escolhe os ramos de comrcio, a sua localizao
no centro (tenant-mix), os lojistas, a poltica de comu-
nicao e de animao para o centro e assegura aos
lojistas uma srie de servios.
Entre os bons exemplos de centros comerciais de grande
dimenso destacam-se, o Almada Form, as Amorei-
ras, Cascaishopping, o Colombo, o Form Montijo, o
Vttsco da Gama, o Arrdbidashopping, o Norteshopping
FOTOS 12.5 E 12.6
A Valentim de Carvalho
reposicionou a sua cadeia
de lojas assumindo-se como
"a loja local especializada em
entretenimento domstico
como oferta de CD's, DVD's e
Videojogos. No interior das lojas
cada categoria de produto
distinguida por uma cor: verde
para msica, azul para filmes
e laranja para jogos.
(Fotos gmtilmmu cedidas por
Valentim de Carvalho)
e o Frum Algarve (ver exemplo e foto 12.7). Para alm
destes, existem outros, como o Fonte Nova e o Olivais
Shopping (Lisboa), o Oeiras Parque, o Braga Parque, o
Gaia Shopping, a Via Catarina, as galerias comerciais
das lojas Continente e Modelo exploradas pela S.P.c. C.
( Grupo Sonae) e as galerias dos hipermercados Jumbo,
Feira Nova e Carrefour.
Aps a instalao de grandes centros comerciais em
Lisboa e Porto, estas unidades comearam a emergir
noutras capitais de distrito e em algumas cidades dos
arredores das duas metrpoles como Almada e Montijo.
Todos estes centros tm um hipermercado como prin-
cipalloja ncora e ainda um conjunto de outros cate-
gory killers como ncoras (ex.: FNAC).
Dentro do modelo de centro comercial, tm sido de-
senvolvidos outros conceitos como:
- o de retail park porque agrupa diversas mdias super-
fcies que partilham o mesmo parque de estaciona-
mento. Ex.: Sintra Retail Parque;
- centro comercial de divertimento, como o Alvaldxia
no Alvalade XXI, gerido pelo Sporting, que aposta
numa oferta de lazer (cinema, restaurao, bowling,
etc.) (foto 12.8).
FOTO 12.4
A Moviflor apresenta um sortido bastante largo ao nvel
do mobilirio procurando criar diferentes espaos no
interior das suas lojas.
(Foto gmtiLmmu a dida por Moviflor)
288 MERCATOR
DVO-ROM
EXEMPLO
FRUM ALGARVE
1. Projecto
Localizado em Faro, o Frum Algarve um dos pri-
meiros centros comerciais ao ar livre de Portugal.
Inaugurado em Maro de 2001, este espao comer-
ciai conta com cerca de 100 lojas, 20 restaurantes,
9 salas de cinema e um hipermercado. A sua loca-
lizao permite que na rea de influncia abranja
as localidades de Faro, Loul, Olho e So Brs
(a 20 minutos) e Albufeira e Tavira (a 40 minutos).
A arquitectura e o facto de ser um centro comercial
ao ar livre, tornam o Frum Algarve um empreen-
dimento distinto pela atmosfera inspirada na Cidade
velha de Faro (claustros e arcadas dos edifcios his-
tricos e mosteiros do Sul de Portugal).
(FOIO gmtdmenu adida por Frum Algarve)
O seu. reconhecimento internacional testado pelas duas distines da ICSC (International Council of
Shoppmg Centers) reforando a qualidade e diferenciao do Frum Algarve.
2. Estratgia de Lanamento
A estratgia de lanamento do Frum Algarve teve como principal alvo os residentes na Regio, com idades
entre os 25 e os 34 anos, sendo o agregado familiar constitudo por 1-2 filhos. O posicionamento escolhi-
do pelo Frum Algarve pretendeu comunicar um espao de eleio satisfazendo assim as necessidades e moti-
vaes dos diferentes extractos sociais.
A arquitectura desempenha um papel importante na comunicao do centro, permitindo transmitir con-
ceitos como arte, natureza, ambiente, ao passo que o espao comercial comunica conforto, elegncia e uni-
versalidade.
A campanha de lanamento teve como assinatura Frum Algarve. Tudo. S para si. Pretendia-se assim
transmitir intimismo e exclusividade, uma clara aposta na preocupao em satisfazer os clientes, em trabalhar
para eles. A campanha durou 2 meses, mas teve continuidade em cada aspecto do espao comercial, tendo
sempre em vista o cliente numa vertente de Customer Care.
FOTO 12.8
Alvalxia - uma vasta aposta no lazer
oferecida pelo Sporting Clube de Portugal.
(Foto gentilmmte a dida por Sporting Comrcio e Servios)
Captulo 12 RETA IL MARKETING: O MARKETI NG DOS DISTRIBUIDO RES 289
Seco 2
A POLTICA DE MARKETING
Os distribuidores esto quotidianamente em contacto
com a sua clientela, que conhecem, em alguns casos,
mesmo individualmente. A sua actividade est, por na-
tureza, totalmente orientada para os clientes. Os dis-
tribuidores fazem marketing desde sempre mas muitas
vezes sem disso terem perfeita conscincia.
1 - A NATUREZA E AS ESPECIFICIDADES
DO MARKETING DOS DISTRIBUIDORES
a) Um marketing idntico ao dos produtores
Os grandes grupos de distribuio moderna utilizam
abordagens e tcnicas de marketing idnticas s dos
produtores, mas a prtica do marketing recente e
pouco difundida na generalidade das empresas.
Nas suas formas actuais, as tcnicas de marketing pare-
cem melhor adaptadas aos grandes distribuidores do
que aos pequenos comerciantes. Encontramos, muitas
vezes, nestes ltimos um excelente estado de esprito
de marketing mas pouca prtica das respectivas tcnicas.
Nos principais grupos de distribuio, como o Auchan
e a Sonae, passa-se o inverso j que, graas ao nvel de
formao superior dos seus quadros, estes utilizam
tcnicas sofisticadas de marketing mas tm dificuldade
em fazer com que um estado de esprito de marketing
seja sentido nas lojas. Esta dificuldade resulta do nvel
do pessoal de base das lojas, da sua formao, anima-
o e remunerao.
b) As especificidades do marketing
dos distribuidores
1.Uma clientela paradoxalmente mal conhecida
Os produtores no tm, habitualmente, contacto di-
recto com os clientes, pelo que sentem a necessidade
DOS DISTRIBUIDORES
natural de estudar o mercado e de analisar cuidadosa-
mente as vendas, para melhor conhecer os seus con-
sumidores.
Inversamente, os distribuidores que vivem constante-
mente com a sua clientela concluem, habitualmente,
que conhecem o seu mercado e no tm necessidade de
recorrer a mtodos sistemticos de anlise. Esta iluso
leva-os a ignorar o tratamento de informaes sobre
a venda dos produtos que podem obter atravs dos
scanners
5
, e a esquecerem-se de realizar inquritos regu-
lares junto de clientes e no-clientes sobre processos
de escolha de lojas, decises de compra, etc.
2. Um marketing experimental
O marketing dos distribuidores tem a vantagem de
poder ser muito mais pragmtico e experimental do
que o dos produtores. Para estes, difcil organizar
mercados-teste e avaliar, no terreno, as possveis modi-
ficaes do seu marketing-mix. Para um distribuidor,
a experimentao e a medio dos resultados de pol-
ticas de preo, promoo ou merchandising encontra-se
facilitada.
3. Um marketing a curto prazo
O marketing dos grandes produtores ritmado pelo
plano global da empresa, pelo seu plano de marketing
(muitas vezes a 3 anos), pelo seu programa de aces
de marketing (anual) e pela divulgao dos resultados
dos painis Nielsen (todos os 2 meses) .
Independentemente da sua dimenso, um distribuidor
recebe a informao das vendas diariamente. O negcio
do distribuidor, sobretudo se no tem um sortido ex-
clusivo, deve ser seguido e dirigido diariamente mas
com uma viso a longo prazo. Muitos distribuidores
290 ME RCATOR
no so capazes de pensar estrategicamente porque
tm a sua ateno concentrada no trfego e nas vendas
dirias.
4.
0
Um marketing a 2 nveis: local e nacional
As cadeias com implantao nacional devem conciliar
o interesse de uma estratgia coerente para todas as
lojas com a necessidade de tomar em linha de conta
as especificidades locais de cada loja.
No comrcio alimentar, os supermercados optaram por
polticas de centralizao (o Pingo Doce um bom
exemplo), enquanto os hipermercados tradicionalmente
eram descentralizados. Durante a dcada de 90 regis-
taram-se fortes alteraes que centralizaram parte da
gesto dos hipermercados, nomeadamente com a intro-
duo da gesto por categorias.
5. o Um marketing da venda e um marketing da compra
A funo das compras est no centro da poltica de
marketing dos distribuidores multimarca. Ela uma
condio necessria (mas raramente suficiente) para a
sua rendibilidade.
Enquanto a organizao de marketing dos produtores
se apoia em gestores de produto, os distribuidores orga-
nizam o seu marketing numa dupla estrutura:
- os compradores, geralmente especializados por mer-
cados;
- os directores de loja ou de departamento, cujo campo
de aco e de autoridade depende da poltica de des-
centralizao da cadeia.
FIGURA 12.4
Uma das caractersticas mais marcantes do marke.
ting da distribuio parece ser a sua dualidade (figura
12.4).
Em 1995, a Sonae introduziu, em Portugal, um novo
conceito de gesto - a gesto por categorias - em que
o gestor de categorias igualmente responsvel pelas
compras e pelas vendas da sua categoria, que deve ser
gerida como um negcio. Cada categoria pode agrupar
entre 50 e 100 produtos, e agrupa os produtos que
satisfazem um mesmo tipo de necessidades dos Con.
sumidores (exemplo: massas e arroz) . Este conceito
de gesto foi desenvolvido pelo lder americano da
distribuio Wall-Mart e tende a ser seguido por outros
distribuidores a nvel nacional e internacional.
Ao enfatizar a organizao a partir das necessidades
dos clientes, a gesto de categorias revelou a impor-
tncia do marketing para os distribuidores, obrigando
os gestores de categorias a serem especialistas do seu
mercado, nica forma para poderem desenvolver pro-
cessos de parceria com os seus fornecedores.
2 - O MARKETING-MIX
DOS DISTRIBUIDORES
o marketing-mixdos distribuidores - ou retailing-mix-
pode tambm ser dividido em variveis, tal como o
marketing mix dos fabricantes, embora com caracte-
rsticas particulares em funo do contexto da distri-
buio.
A dualidade do marketing dos distribuidores I
{
a muito curto prazo: marketing para o dia-a-dia
2 horizontes para o marketing
a mdio e a longo prazo: estratgia e plano de marketing
2 tipos de marketing
2 nveis de marketing
{
marketing de venda ou marketing a jusante. Alvo: os clientes
marketing da compra ou marketing a montante. Alvo: os fornecedores
{
marketing das lojas: marketing local
marketing da insgnia: marketing nacional ou mesmo internacional
Captulo 12 RETA IL MARKETI NG:
o MARKET ING DOS DIS TRIBUI DORES 291
a) A localizao
erspectiva de sucesso de ponto de venda, as trs
Nurnap .
. , . ais importantes do retailing-mzx, segundo
vanavels m . ~ 6
11 so localizao, localizao, 10callZaao .
1'ruJl o, .
lh
a de uma boa localizao implica o estudo da
Aesco
d
atraco no que se refere ao seu potencial e
zona e ,
. nSIdade concorrencial.
mte
d
o com o poder de atraco da loja, possvel
De acor
definir zonas de atraco da clientela. Estas zonas e v e ~
ser definidas em funo de distncia-tempo de proXI-
midade do ponto de venda. .
Habitualmente definem-se trs zonas (figura 12.5):
. ria englobando os clientes mais prximos do
- przm ,
ponto de venda, podendo contribuir com 60% a
80% dos clientes;
_ secundria, zona intermdia responsvel por 15%
a 25% dos clientes;
_ terciria, a zona mais afastada responsvel pelos res-
tantes clientes.
As pequenas empresas podem recorrer s estatsticas
oficiais da populao ou a simples mtodos de conta-
As g
randes empresas recorrem preferencialmente
gemo
a estudos aprofundados sobre hbitos de compra.
As empresas devem igualmente ter em linha de conta
. 1 ~ rodoviria e pedestre dos clientes, bem
a ClfCU aao
. al?
como a existncia de plos de atraco comerCI .
b) Poltica de sortido
A poltica de sortido articulada em torno de duas
dimenses: a largura e a profundidade do sortido.
d
d funo do nmero de famlias
A largura o sorti o
que o constituem. A profundidade corresponde ao
nmero mdio de referncias por cada famlia.
d Andr Tord) man possvel definir
De acor o com ,
4 grandes tipos de estratgias de sortid0
8
:
de ocupao do territrio (defensiva) - sortido largo
e pouco profundo (exemplo: supermercado);
ofensiva - sortido estreito, mas profundo (exemplo:
grande superfcie especializada como o Akz);
desempanagem - sortido estreito e pouco profundo
(exemplo: lojas de convenincia, foto 12.9);
atraco - sortido largo e razoavelmente profundo
(exemplo: hipermercados).
FIGURA 12.5
292 MERCATOR
FOTO 12.9
Loja BP Connect.
(Foto gentilmente cedida por Emirec Comunicao)
c) A pOltica de marcas dos distribuidores
Os distribuidores podem ter duas grandes polticas de
marca:
- monomarca ou vrias marcas com um sortido exclu-
sivo (exemplo: Marks & Spencer e Pr-Natal);
- multimarca, vendendo diversas marcas de produtos,
e, eventualmente, tambm marcas prprias (exem-
plo: Pingo Doce, Aki, Singer).
Ao venderem marcas de produtores, os distribuidores
entram em concorrncia entre si, com produtos e
marcas idnticas. Perante uma qualidade de servio
idntica, o preo torna-se um critrio de escolha fun-
damental para o consumidor. A concorrncia reduz
as margens e, logo, a rendibilidade dos distribuidores.
FIGURAS 12.6 E 12.7
A venda sob marca de distribuidor uma forma de
evitar a concorrncia pelos preos e, simultaneamente,
de poder fidelizar a clientela.
Esta vontade de melhorar a rendibilidade e fidelizar os
clientes levou os distribuidores alimentares portugueses
a desenvolverem marcas prprias. Distinguem-se trs
tipos destas marcas:
produtos brancos - produtos que no tm marca,
mas apenas um logtipo de identificao. Foram lan-
ados numa poca de reivindicaes consumeristas
(I973 na Europa e 1980, em Portugal), surgindo
com uma conotao de produtos mais baratos, por
prescindirem de embalagens sofisticadas e de publici-
dade. Exemplo: os produtos brancos da Supa (retira-
dos do mercado em 1991) . Actualmente no existem
marcas brancas em Portugal;
produtos de marca de insgnia - estes produtos vul-
garmente designados marcas de distribuio tm
habitualmente o nome da insgnia, o que fomenta
uma cauo sobre a qualidade dos produtos. Exem-
plos: marcas Continente, Pingo Doce e Carrefour;
produtos de marcas diversas - trata-se de marcas ex-
clusivas do distribuidor mas que no tm o seu nome.
Exemplo: Intermarch.
No caso dos supermercados e hipermercados, o desen-
volvimento das cadeias de lojas discount com preos
muito agressivos tem levado reformulao das gamas
(figuras 12.6 e 12.7), reforo das marcas 1.0 preo e
diminuio do nmero de marcas nacionais.
Repartio de vendas numa categoria Repartio de vendas numa cate:'ria
de pro.dutos o preo dominada por marcas
e factor CritiCO que o preo no factor preferencial
""
Captul o 12 RETAIL MARKETING : O MARKETING DOS DIS TRIBUIDORES 293
o exagerado nmero de marcas de fabricante nas lojas
alimentares e, em particular, nas grandes superfcies,
ultou de um efeito perverso de obteno de receitas
res
com direitos de referenciao que provocou um excesso
de marcas e a consequente diminuio de rentabilidade
e perda de posicionamento preo, que comea a ser
contrariado (foto 12.10).
d) A pol tica de preos
A varivel preo aquela que mais preocupa os distri-
buidores multimarca de produtos de massa. As cam-
panhas publicitrias e promocionais reflectem esta
preocupao, consequncia, em parte, de uma cres-
cente indiferenciao em muitos produtos.
EXEMPLOS
"Preos baixos no Continente - Continente
"A me de todas as promoes - Jumbo
No entanto, o consumidor memoriza muito pouco os
preos. Num inqurito realizado junto de 749 clientes
de supermercados e hipermercados sobre 22 produtos
de grande consumo, s 7% das pessoas inquiridas foram
capazes de indicar o preo exacto de dois produtos
9

FOTO 12.10
Em 2003/2004 o Carrefour reforou a importncia
dos produtos 1.preo no seu sortido. Em consequncia,
verificou-se uma diminuio de outras marcas anteriormente
referenciadas.
O consumidor tem uma percepo global dos preos
de uma insgnia e da comparao com as outras in-
sgnias.
Para responder poltica de discount, possvel uti-
lizar duas tcticas l0:
- afrontamento directo pelos preos, prtica seguida
pelos hipermercados atravs do desenvolvimento de
marcas 1.0 preo e campanhas pontuais de marcas
lderes;
- afrontamento indirecto, apresentando produtos no
comparveis ou oferecendo servios diferentes.
Ao nvel da varivel preo, do produtor com reper-
cusso ao nvel dos distribuidores, existem duas grandes
estratgias: penetrao e desnatao (ver captulo 10),
que se relacionam com diversos factores, nomeada-
mente com o ciclo de vida dos produtores .
e) A poltica de servios
Numerosos distribuidores consideram os servios como
uma dificuldade acrescida em termos de formao do
pessoal e como uma origem de custos dificilmente
controlvel.
Os servios tambm podem ser entendidos como um
meio de diferenciao face concorrncia, um ele-
mento de atraco da loja, uma fonte de resultados e
uma ptima oportunidade para fazer deslocar o campo
da luta concorrencial. (foto 12.11)
FOTO 12.11
Loja Multiopticas: num estabelecimento de ptica
o servio de atendimento fundamental, pelo que
o cliente recebido de uma forma personalizada
ao sentar-se na mesa com o vendedor.
(Foto gmti/mmtt adida por Multiopticas)
294 MERCATOR
A maior ou menor integrao dos servios permite
definir trs tipos de estratgias de servios (quadro
12.4).
f) A poltica de comunicao
A comunicao de um distribuidor constri-se, habi-
tualmente, em torno de trs objectivos complemen-
tares:
- um objectivo de construir e promover a imagem da
insgnia - a comunicao equivalente comuni-
cao institucional de um produtor (foto 12.12);
- criao de trfego - trata-se de aumentar o nmero
de clientes que vo loja;
- aumento da compra mdia por cliente.
Para as grandes cadeias, o primeiro nvel de comuni-
cao , sobretudo, nacional, enquanto os outros dois
so, essencialmente, locais. Deve ser mantida coerncia
entre a comunicao local, que tem um carcter mais
comercial e de curto prazo, e a comunicao nacional
sobre a imagem da insgnia.
O quadro 12.5 mostra a grande diversidade de meios
empregues, segundo os objectivos de comunicao e
os locais de aco (no interior ou no exterior do ponto
de venda).
- Imagem e estilo da loja
FOTO 12.12
A criao de um personagem, Leopoldina, permitiu
ao Continente lanar todos os anos novas campanhas
e afirmar-se como referncia das crianas nas compras
de brinquedos de Natal.
(Foto cedida por Sonae Distribuio)
g) O marketing-mix dos distribuidores
e a rendibilidade econmica
Um objectivo importante para um distribuidor con-
seguir uma boa rendibilidade do capital investido. Essa
rendibilidade est dependente da margem lquida rela-
tiva e da rotao dos investimentos feitos no(s) pomo(s)
de venda.
Na figura 12.8, encontra-se representado o modelo
de estrutura econmica tipo de um estabelecimento
SERViO
INCLUDO
- Evita a concorrncia directa pelos preos
- Tendncia para um mau controlo e uma
inflao de custos
SERViOS
OPCIONAIS
(PAGOS)
SERViOS
LIMITADOS
- Satisfaz uma parte da clientela - Faz suportar aos no-utilizadores o custo
dos servios
- O consumidor tem a deciso de escolha - A concorrncia exerce-se simultaneamente
- O servio pago por quem o utilizar sobre os produtos e servios
- O servio pode tornar-se num centro - Os servios deixam de poder desculpar
de lucro as margens elevadas
- Imagem e estilo de loja - No capitaliza sobre uma imagem de servio
- Custos reduzidos que permitem preos baixos - S satisfaz a clientela que se interessa
- Satisfaz uma parte da clientela pelo preo
Captulo 12 RETAIL MARKETING:
o MARKETING DOS DISTRIBUIDORES 295
IMAGEM
DE
INSGNIA
CRIAO
DE
TRFEGO
ESTIMULAO
DAS COMPRAS
NOS PONTOS
DE VENDA
Espaos de comunicao
e natureza das aces
Objectivos
_ Essencialmente comunicao
nacional
_ Afirmar o posicionamento
marketing da insgnia
- A nvel local:
duplicao nacional nos
media locais
comunicao institucional,
relaes pblicas, sponso-
ring com os meios locais
_ Essencialmente comunicao
local
_ Anncio de aces
de promoo, comunicao
sobre os preos, comunicao
sobre acontecimentos
_ Comunicao nas lojas
ou nas suas proximidades
(ex. : publicidade nos parques
de estacionamento
_ Merchandising dos
produtores e distribuidores
_ Publicidade no local de
venda (PLV), demonstraes,
degustaes, e sobretudo
promoo de vendas
ex.: preos baixos nos
hipermercados Continente;
_ Venda de grandes marcas
pela Singer
_ Atrair o mximo de pessoas
aos pontos de venda
Estimular
-Imprensa
-TV
- Rdio
- Outdoors
_ Relaes pblicas
- Sponsoring
(sobretudo local)
- Mecenato
Rdio
-Imprensa
- Out-doors
_ Organizao de eventos
_ Promoes atravs da
internet
PLV:
folhetos, rdio, vdeo e
anncios internos
- Promoo
topos de gndola, ilhas,
expositores, embalagens
dos produtos (promoo
dos produtores)
comercial, com as principais aces que podem ser
desenvolvidas pelos distribuidores, nomeadamente ao
nvel do seu marketing-mix, e os riscos dessas aces.
Cada formato de comrcio tem os seus indicadores.
Assim, enquanto uma cadeia de hipermercados pode
apresentar uma margem lquida relativa de 2% e uma
d 6 o que lhe permite obter 12% de ren-
rotaao e , . .
'd deia especlah-
tabilidade de capital investi o, uma ca
zada em vesturio poder obter os mesmos 12%, mas
- de 2 e uma margem lquida de 6%.
com uma rotaao
,
I
. \1
' \
I
'\
I
i

i!1

'I
I,
" ,
296 MERCATOR
FIGURA 12.8
Objectivo
Principais Aces
1
TAXA DE
RENDIBILI
DADE DO
CAPITAL
INVESTIDO
t
Margem
lquida
relativa
(x)
t Outros descontos -----
(+)
t Margem bruta relativa
(-)
I Custos de explorao
t em % do volume de
vendas
t
Volume de
vendas/m' t
Nmero
de
visitas
(x)
Conflitos com fornecedores
e risco de diminuio do sortido
Diminuio do nmero de visitas e do cabaz mdio
Diminuio da rotao
Degradao do servio
Aumento de custos de formao, informao, estu.
dos de racionalizao e modificao de estruturas
Menor nmero de visitas
.':.:------------. Diminuio da margem bruta relativa
Aumento dos custos de explorao
.... .-./ ....
Diminuio da margem bruta relativa
Aumento de stocks
f
Rotao
dos
Investi
mentos
(7)

T mdlo
Aumento de stocks
t
caPltal [ 1 St ck __
Investldo/ m' , o s
1 lmobl'
, "zado
Diminuio da margem bruta relativa
e aumento dos custos de explorao
Diminuio do nmero de visitas e do cabaz mdio
Diminuio do nmero de visitas e do cabaz mdio
Fonte: Pedro DIONSIO A grande distribuio alimentar em Portugal Distribuio Hal'e n o D b d
. '. ezem ro e 1987. p,19.
NOTAS
I Stanley HOLLANDER, The wheel o[ retailing, Journal of Marketing
July 1960, pp, 37-42. '
2 Pedro DIONSIO, Les stratgies d'internationalization des entre-
pmes de commerce de dtaiL- le cas des entreprises trangeres au Portu-
ga4 Tese de Doutoramento, Groupe HEC, Jouy-en-Josas F
1992, p, 301. ' rana,
3 Esta anlise baseada nos artigos de Pedro DIONSIO nas d' -
E "d ' ' e loes
speClalS o Rankmg da Distribuio, publicados entre 1995
2003, e
4 Esta foi feita a partir dos artigos de Carlos MOREIRA
5 :;ankmg Sectorza4 Distribuio Hoje, entre 1999 e 2003, '
edro DIONSIO, Informao: uma arma na O'esto da " D' ,
b ' _ , " tOJa, lstn-
Ulao HOJe, n,O 71, 15 Abril 1992, p, 80,
6 Pedro DIONISIO, Localizao, localizao, localizao, Distribuio
HOJe, n,O 75, 15 Junho 1992, p, 104,
7 Para detalhes sobre os modelos de localizao de lojas ver artigo
de de CARVALHO, Gomes MOTA e Bernardo PINTO, Loca-
Itzaao: um foctor de sucesso na gesto da loja, Distribuio Hoje,
n,O 75, 1992, pp, 46-50,
8 And,r TO,RDJMAN, Stratgies de concurrence dans le commerce,
Edmons d Organization, 1982.
9 Andr FADY, La connaissance des prix des articles de consommation
courante par les dients des magasins en libre service, Universit de
Rennes (1976),
10 Andr TORDJMAN, La distribuition en France - Activit, secteur
partena"e, Centre HEC- ISA, 1987, p, 33,
POLTICA GLOBAL
COMUNICAO
No chega fazer um bom produto - h
que o dar a conhecen, e valoriz-lo. o
objectivo do sistema de comunicao que
o homem de marketing constri para alcan-
ar e convencer o mercado por si visado.
Entendemos por comunicao o conjun-
to dos sinais emitidos pela empresa em di-
reco aos seus clientes, aos distribuidores,
aos lderes de opinio, aos prescritores e a
todos os alvos, internos e externos.
Por poltica de comunicao, entendemos
o conjunto desses sinais que a empresa emite
de uma forma voluntria, Para alm da pu-
blicidade, as relaes pblicas, a fora de
vendas, o packaging dos produtos, as pro-
moes de vendas, o merchandising ou os
patrocnios so meios para atingir os alvos
de comunicao.
Cada instrumento mais ou menos eficaz,
segundo o tipo de produtos a promover,
a natureza do objectivo a atingir, a distri-
buio a utilizar ou o oramento disponveL
preciso, portanto, definir o melhor mix
possvel para as tcnicas a empregar.
Os publicitrios tm tendncia a fazer da
publicidade a resposta universal para todos
os problemas de comunicao; os especia-
listas de relaes pblicas vem tudo atravs
das relaes pblicas. O mesmo se passa
com as promoes de vendas ou com o
marketing relacional onde a nova tendn-
cia a de reduzir toda a comunicao s
actividades on-line.
Para marcar bem a necessidade de conce-
ber uma poltica global, antes de raciocinar
em termos puramente tcnicos, este cap-
tulo aborda a poltica global de comunica-
o que ajuda a:
_ estabelecer prioridades na escolha dos
alvos, mensagens e meios;
_ assegurar a coerncia e eficcia das dife-
rentes mensagens e meios.
Nos captulos seguintes, abordaremos em
cada um deles os principais meios:
- a publicidade nos media;
- as relaes pblicas;
- a fora de vendas;
_ o merchandisinge as promoes de vendas;
- o marketing relacional;
- os patrocnios e o mecenato.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Francisco Pinto Balsemo
e Jos Manuel Seruya
Seco 1
Processo e contexto
da comunicao
Seco 2
Etapas de uma estratgia
de comunicao
Seco 3
Condies para uma
comunicao eficaz
298 MERCAT OR
POR
FRANCISCO PINTO
BALSEMO
PRESIDENTE
DO CONSELHO DE
ADMINISTRAO
DA IMPRESA
No captulo que se inicia, os leitores do
Mercator vo poder aptofiund . ar conceItos
fundamentais sobre comunicao, a sua na-
tureza e importncia. O tratamento deste
tema centra-se, obviamente, na comunica-
o empresarial, nos ptodutos e servios e
na forma de criar, desenvolver e transmitir
uma determinada imagem ou estilo de
forma consistente e integrada.
A comunicao surge hoje em dia como um
elemento essencial para a vida e o negcio
de qualquer empresa. Mais do que isso, a
comunicao - ou a matria-prima que lhe
subjaz e que a informao - uma fora
estruturante da nossa sociedade N- , . ao e por
acaso que se fala em Sociedade da Infor-
mao.
Todos ns j ouvimos a expresso Socie-
dade da Informao nas mais diversas
ocasies, embora, normalmente, se tenda a
referir o assunto sobretudo na perspectiva
das novas indstrias da informtica e das
telecomunicaes Com ' 'd . o e eVI ente, a
Sociedade da Informao ter de ser
muito mais do que isso, sob pena de no
passar de um slogall, meditico, sem d-
vida, mas pouco significativo.
A realidade que os desenvolvimentos per-
mitidos pelas novas tecnologias transcen-
dem em muito o mbito das mesmas e cria-
ram as bases de uma verdadeira revoluo,
em tudo comparvel Revoluo Indus-
trial do sculo passado ou J' I ' ongmqua
Revoluo Agrcola. Esta terceira revoluo
- a Revoluo da Informao - pe cada
indivduo no centro dos acontecimentos.
Cada um de ns pode ligar-se imensa
rede de circulao da informao que nos
rodeia (no apenas a Internet, mas tam-
Prefcio
bm os telemveis, os satlites ateI ._
. . ' eVlsao
dIgital e os diversos contedos e .
. serviOs
que CIrculam nestes suportes sem
, nunca
esquecer o papel- os J'ornais a .
, s reVistas, as
newsletters- e a importncia recuperada da
palavra escrita) e fazer as suas prp .
nas es-
colhas, juntar-se a quem t h .
en a mteresses
semelhantes, apresentar ao mund
o as SUas
ideias. A sociedade organizada hi .
erarqul_
camente tende a ser uma coisa do p d
assa o
passando a adoptar modelos em rede .'
mais
flexveis, mais efmetos talvez, mas tambm
mais adaptados e adaptveis grande diver-
sidade de solicitaes
O indivduo - que no o individualismo _
uma das marcas dos novos tempos. O in-
divduo que tem mais informao e mais
escolha, tem tambm mais poder. Para as
empresas, o cliente, o consumidor, passa
a ser um parceiro e tem de merecer todos
os cuidados. Uma cultura de servios, que
parece ser a chave para o relanamento
econmico da economia europeia, passa
por reconhecer que o consumidor tem es-
colha e que essa escolha est ao alcance de
um clique num teclado num , mouse, num
telecomando. Como escrevia Esther Dyson:
A questo no reside na tecnologia ( ... ),
mas na abertura a novas ideias, a novas
pessoas, a novos mercados, a novos con-
ceitos. O que f. fi . . ez unClOnar a economia
dos EUA no foi a presena da Net mas a
determinao das empresas a us-la sem
ficarem espera de autorizao.
As empresas da sociedade de informao
tero, mais do que nunca, de perceber a
importncia da interaco e da . com unI-
cao constante com o consumidor.
Captulo 13 A POLTI CA GLOBAL DE COMUNICAO 299
Prefcio
Qualquer organizao, qualquer empresa,
joga cada vez mais a sua viabilidade e a
concretizao dos seus objectivos, na com-
petncia relacional que capaz de demons-
trar - no seu interior, tanto quanto nas
suas interaces com o exterior. elemen-
tar reconhecer que para se ser competitivo
necessrio, primeiro, ser-se competente;
e as competncias de comunicao so cer-
tamente das prioritrias.
Esta certeza ganha relevo, e bastaro alguns
exemplos, quando se regista a quantidade
brutal de publicidade, a exigir dos deciso-
res grande discernimento no diagnstico e
nas solues; ou quando as organizaes
so confrontadas com a sua exposio me-
ditica, sobretudo negativa, a pretexto de
pessoas, produtos ou acontecimentos que
lhe esto afectos; ou tambm quando se
trata de garantir forte motivao e coeso
cultural e de desempenho em grupos de
trabalho muito heterogneos; ou ainda
quando h que lidar com os problemas de
fuses, aquisies, encerramento de unida-
des de produo, filiais ou departamentos.
Uma organizao emocionalmente ou rela-
cionalmente inteligente hoje em dia um
imperativo incontornvel- no um objec-
tivo ditado por uma moda conjuntural de
gesto, ou uma questo de modernidade
semntica. por isso que o esforo se deve
concentrar em compreender e em construir
no dia-a-dia os relacionamentos internos e
externos da organizao, no pressuposto de
que a comunicao uma interaco entre
fornecedor e cliente. Recordo, a propsito,
um clebre slogan da Xerox do princpio
dos anos 90: Ifyou can stand the pain, look
at your company through the eyes o/ your
customers! Este posicionamento favorece a
ancoragem adequada das prticas de comu-
nicao, reforando a necessidade da cria-
o de competncias especficas.
por isso tambm que h que fazer comu-
nicao com Carcter, perante uma imensi-
do de oportunidades em que a idoneidade
e o desempenho das organizaes so postos
prova.
H que comunicar com qualidade, dotan-
do a comunicao de valores, princpios,
que constituam referenciais para a aco.
O Carcter educa-se; a comunicao, tam-
bm. Mais importante: o Carcter comu-
nica-se, concretiza-se numa relao. Qual-
quer empresa ou organizao promove o
seu Carcter, nos seus relacionamentos in-
ternos e externos.
A conduo das pessoas e dos negcios, em
suma, obriga os gestores a serem compe-
tentes no relacionamento interpessoal, na
interaco com os clientes, os media, etc.;
e a s-lo, na conscincia de que o Carcter,
de cada um e da organizao no seu todo,
sempre investido em qualquer tempo e
espao em que se estabelece a comunicao.
POR
JOS MANUEL SERUYA
ASSISTENTE-REGENTE,
NA UNIVERSIDADE
CATLICA DE LI SBOA
300 MERCATOR
Seco 1
PROCESSO E CONTEXTO
1 - o PROCESSO DE COMUNICAO
Comunicar tornar comum uma informao, uma
ideia ou uma atitude. Para o fazer, so necessrios, basi-
camente, quatro elementos organizados em sistema:
1) uma fonte ou emissor;
2) uma mensagem;
3) um destinatrio ou receptor;
4) um vector ou suporte da mensagem que permita
encaminh-la at ao receptor.
Como no podemos transmitir no seu estado o signi-
ficado, necessrio traduzi-lo (codificao) num con-
junto estruturado de significantes, que, conhecidos
por conveno, so interpretados (descodificao) pelo
receptor. a funo das linguagens, quer sejam gerais
ou especializadas, como a publicidade.
A comunicao que vai do emissor ao receptor diz-se
de sentido nico. Para que a fonte possa ter a certeza
de que a mensagem foi bem compreendida e possa, se
for necessrio, modific-la, na forma ou no contedo,
preciso que o receptor responda comunicao.
O feed-back fecha o sistema, tornando-o dinmico.
o procedimento que utilizamos diariamente quando
conversamos. A comunicao , ento, denominada
comunicao nos dois sentidos. naturalmente mais
eficaz do que a comunicao em sentido nico de onde
salientamos, por exemplo, a publicidade tradicional
(figura 13.1).
FIGURA 13 . 1
DA COMUNICAO
Em contrapartida, o marketing relacional ou a venda
personalizada desenvolvem comunicaes nos dois
sentidos. A Internet um bom exemplo de um novo
media que aposta na interaco (foto 13.1).
Lasswell * sintetizou o processo de comunicao em
torno de cinco perguntas bsicas:
a) Quem comunica?
- Que fontes? Em termos organizacionais, podem ser
muito numerosas. So principalmente as empresas
e os seus produtos, os dirigentes e os colaboradores
da organizao, os jornalistas, os distribuidores, as
associaes de consumidores, os diversos grupos de
presso, etc ...
- Quais so as fontes que dominamos e quais as que
no dominamos?
- Qual a imagem destas fontes e qual o seu impacto
na comunicao?
b) A quem?
- Quais so os alvos?
- Qual o alvo global?
- Qual o centro do alvo? O centro do alvo, conside-
rado parte do alvo global, tem um interesse essencial
e absolutamente necessrio toc-lo com eficcia.
- A comunicao est suficientemente dirigida? Deve-
mos proceder em duas etapas, privilegiando, em pri-
meiro lugar, os lderes que faro repercutir a mensa-
gem com maior credibilidade?
O sistema de comunicao
EMISSOR

'MMWiM'

RECEPTOR
t I
FEEDBACK
* Harold LASSWELL, socilogo do incio do sculo xx, distinguiu-se pelo seu trabalho na rea da Comunicao, tendo ficado clebre a sua
frmula de Comunicao.
Capt ulo 13 A POL TICA GLOBAL DE COMUNICAO 301
_ Quem so os lderes? Podemos identific-los e deter-
. - ?
min-los com preClsao.
O
blico fora dos alvos atingido pela nossa men-
- p .
sag
em
ser importante? Quais podero ser os efeitos
desta comunicao fora do alvo?

:::""' ....
FOTO 13.1
Em Dezembro de 2003,
cerca de 16% dos portugueses
j acediam Internet, destes
15,75% utilizavam o Cilx.
(www.markttst.pt)
c) O qu?
[-

_ Que mensagem queramos transmitir? Que mensa-
gem foi realmente apreendida?
d) Como?
--
por seu lado, resulta de todas as comunicaes rela-
tivas aos produtos e s quais os consumidores esto,
ou estiveram, expostoS no passado;
_ Atravs de que canal ou canais?
_ Estes canais transportam bem a mensagem at aos
alvos? Valorizam a mensagem?
_ a segunda razo, porque em certas circunstncias, a
imagem da prpria empresa, e no apenas a dos seus
produtos, constitui o melhor seguro contra situaes
e) Com que resultado?
_ Os objectivos da comunicao foram alcarIados?
_ Como poderemos explicar os desvios?
_ O que ser preciso modificar para se ser mais eficaz?
Todas estas perguntas so simples. As respostas so,
geralmente, menos simples. Permitem um bom diag-
nstico da comunicao de uma empresa, que ser
bastante completo se lhe juntarmos o estudo do ora-
mento de comunicao e a anlise das aces da con-
corrncia.
2 - ACRSCIMO DE IMPORTNCIA
DA COMUNICAO
Ainda na dcada de 90, muitas empresas davam uma
importncia secundria comunicao. At aos anos
80, por exemplo, empresas pblicas como a Caixa
Geral de Depsitos e a Petrogal consideravam que,
para se manterem lderes no seu mercado, era sufi-
ciente vender a um preo razovel e dispor de uma
boa rede de distribuio. Esta ideia estava errada e a
atitude era perigosa, por vrias razes:
_ a primeira, porque o comportamento dos consu-
midores relativamente aos produtos e servios e, em
particular, deciso de comprar ou no, depende
largamente da imagem que tm deles. E esta imagem,
de crise;
EXEMPLO
Em 2003, ao ver-se confrontado com as notcias
de falncia e desfalque na empresa-me, em Itlia,
o Director-Geral da Parmalat Portuguesa veio a
pblico tentar desvincular a filial nacional do que
estava a acontecer, referindo a autonomia desta.
Com a empresa ainda a recuperar da crise resul-
tante da especulao sobre o envenenamento do
leite, em 1994, esta agiu de forma a tentar evitar
a contaminao da imagem da marca perante os
consumidores portugueses e os seus trabalhadores.
_ a terceira razo que deve levar as empresas a adopta-
rem uma poltica deliberada e coerente de comuni-
cao reside no facto de, com ou sem poltica pre-
viamente definida, as organizaes comunicarem, de
qualquer forma. A questo que se pe no , pois,
a de saber se uma empresa deve ou no comunicar
_ dado que comunica sempre - mas a de avaliar se
mais eficaz faz-lo de uma maneira inconsciente,
involuntria e desordenada, ou de uma forma lcida,
voluntria e sistemtica. A resposta bvia: acon-
tece que, no caso de uma empresa no controlar a
sua prpria comunicao, outras tomam a seu cargo
essa funo.
I
302 ME RCATOR
3 - O CONTEDO DA COMUNICAO EM
MARKETlNG: COMUNICAO DE BENS
E SERViOS E COMUNICAO
CORPORATE
de( Marketing, as fontes so as orga-
lllzaoes e as suas marcas, e os receptores so os dife-
rentes pblicos sobre os quais se procura exercer uma
influncia, com destaque particular para os clientes
potenciais.
A empresa pode optar por uma comunicao sobre
bens e servios, colocando a tnica nas performances
do produto (comunicao de produto) ou apostando
na personalidade e nos valores da marca (comunica-
o de marca) (figura 13.2).
FIGURA 13.2
Existe uma tendncia generalizada para passar d
. e uma
comulllcao de produto para uma comunica - d
ao e
marca, menos copivel, mais perena e com maior im-
pacto no valor da marca.
No cas.o da comunicao corporate, poder ser uma
comulllcao com tnica nas performances ou no ai
sv o-
res da empresa.
A comunicao de marca e a comunicao l'n .
. stItu-
clOnal so mais complementares do que opostas. Em
numerosos casos e, em particular, quando o nome da
empresa se confunde com a marca dos seus prod
uros,
toda a comunicao institucional pode ter efeito nos
produtos da empresa, e toda a comunicao de pro-
duto contribui para criar ou manter a imagem da em-
presa.
e servios
(comunicao sobre a oferta)
Comunicao Corporaie
(comunicao da organizao
que faz a oferta)
Performance
Comunicao de bens
e servios
(valorizao das
performances)
FOTO 13.2
Campanha de
comunicao de produto,
que demonstra a
performance do correio
azul vs correio normal
(Foto gentilmente cedida pelos CIT)
Valor
Comunicao da marca
(valorizao da
personalidade e dos
valores da marca)
FOTO 13.3
Ao publicitar
a Super Bock,
a Unicer est a fazer
comunicao de marca.
(Foto gentilmente cedida pela Unicer)
FOTO 13 . 4
UEFA EURO 2004
melhor com os correios
- exemplo de uma
campanha corporaie
ou institucional.
(Foto gentilmente cedida pelos CTT)
Capt ulo 13 A POLTICA GLOBAL DE COMUNICAO 303
A comunicao corporate tem vindo a desenvolver-se
cOIUO resultado de uma srie de factores:
_ privatizaes e O.p.v.'s;
_ criao de novos grupos empresariais;
- vontade dos consumidores de conhecer as empresas
que esto por detrs das marcas;
- necessidade de defesa das empresas face a possveis
situaes de crise ambientais, laborais e outros.
Seco 2
ET APAS DE UMA ESTRATGIA
DE
COMUNICAO
1 - A COMUNICAO GLOBAL AO NVEL
DA EMPRESA: A ARQUITECTURA
DA COMUNICAO
a) Uma grande variedade de meios:
tudo comunica
Os meios de comunicao de que pode dispor uma
organizao so muito numerosos e variados. Alguns
so inteiramente dominados por ela: o caso, por exem-
plo, da publicidade. Outros, pelo contrrio, escapam
quase completamente ao controlo da organizao: o
caso do boato.
Alguns meios so impessoais, isto , no envolvem um
contacto directo, cara a cara, entre o emissor e o re-
o Srinol
Q .. e
de fina
Viva at
as \)o\S!
As de ,
."

'I1i"J't o rinn'
@ue
de loura {ina
1<Jiv'j .at
<IS b<Ms!
t
/Jaltnll'a ...
ceptor da mensagem: o caso da publicidade pelos
mass media (fotos 13.5 e 13.6) ou da comunicao
atravs do packaging. Outros, ao contrrio, como as
visitas da fora de vendas, envolvem um contacto
pessoal.
Muitos so pagos, por vezes muito onerosos, mas
alguns, como os press releases ou o comportamento do
pessoal da empresa nos seus contactos com o pblico,
no exigem custos especficos importantes.
Vamos aqui classificar o conjunto dos meios de co-
municao em quatro categorias, que correspondem a
graus decrescentes de controlo pela parte dos respon-
sveis da comunicao na empresa (figura 13.3).
ESTS NA
RESERVA?
FOTOS 13.5 E 13.6
So cada vez mais as
empresas que procuram
suportes publicitrios
alternativos (como as
casas-de-banho e mangueiras
de gasolina) aos tradicionais
e com elevada visibilidade
e impacto.
(Fotos gentilmente cedidas pela Publifresh
epela Publiup)
304 MERCATOR
FIGURA 13. 3
A - FONTES CONTROLADAS PELA EMPRESA
1. Meios de comunicao em sentido estrito
Publicidade
publicidade pelos mass media tradicionais e pela internet
publiCidade nos locais de venda (PLV)
Comunicao no-pUbliCitria
relaes pblicas, nomeadamente:
- relaes-imprensa;
- sponsoring;
- publicaes e sites institucionais.
2. Outros meios de aco de marketing com forte contedo de comunicao
Ferramentas de venda
fora de vendas
merchandising
marketing relacional
operaes promocionais
O produto
nome da marca e smbolos da marca
packaging
design-produto
3. A empresa e o pessoal
aparncia exterior da empresa (locai s, mobilirio, sinal ti ca)
pessoal em contacto com o pblico
dirigentes da empresa
B - FONTES NO CONTROLADAS PELA EMPRESA
4. As fontes exteriores empresa
prescritores
distribuidores
imprensa
-passa-palavra
news groups na internet
1. o Os meios de comunicao em sentido estrito
Os meios de comunicao no sentido estrito, aqueles
cuj a nica funo comunicar, so:
- os mass media tradicionais (televiso, imprensa, rdio,
outdoors e cinema) e outros menos tradicionais, como
a Internet, as caixas ATM, os transportes pblicos e
at mesmo o cho das casa de banho;
- a publicidade nos locais de venda (PLV);
- a comunicao no publicitria, cuja principal ferra-
menta so as relaes pblicas.
2. o Os outros meios de aco de marketing com forte con-
tedo de comunicao
Outros meios de aco de marketing que no tm por
nica funo - ou sequer por principal funo _
comunicar tm, apesar de tudo, um forte poder de
comunicao e, por consequncia, um papel impor-
tante a representar na poltica global de comunicao
da empresa. Trata-se, por um lado, de um conjunto de
ferramentas de venda e, por outro, de alguns aspectos
da poltica de produto.
O produto um vector essencial da comunicao da
empresa. Comunica atravs da forma (ou design-pro-
duto), packaging e pelo seu nome de marca.
EXEMPLO
Concebida pela agncia BestMarketing, a Coleco
Maiscula foi introduzida em Portugal pelos Livros
do Brasil e com o apoio do Instituto Oftalmolgico
Gama Pinto. Trata-se de uma coleco de livros com
caracteres maiores do que o normal, destinados a
um mercado snior,
em que o prprio
nome comunica.
Captulo 13 A POLTICA GLOBAL DE COMUNICAO 305
CAMPANHA Mgane II
Exemplo de uma campanha de comunicao integrada
Com a inegvel evoluo no Design, o Novo Mgane muito contribui para a Identidade da Marca,
direccionado para um target jovem e masculino .
1.
8
Fase - Teaser(6 a 11 de Novembro de 2003)
Base: Divulgao massiva da pergunta "Pode a estrada desenhar um automvel?"
Objectivo: Chamar a ateno do pbl ico em geral e despertar a sua curiosidade atravs de uma pergunta enigmtica
Meios Utilizados:
_ TV - filme de 10 sego em horrios nobres
_ Imprensa - inseres de pg. simples e pequenos formatos em imprensa generalista e especia-
lizada
_ Exterior - Mupis nos centros urbanos, Outdoor 8 x 3 e Mupis Master 3 x 2
_ e.mailing - envio de e-mail para toda a base de dados de endereos electrnicos da Renault
com a pergunta . Pode a estrada desenhar um automvel?
_ Internet - Campanha de banners com link ao Micro-Site teaser com a pergunta Pode a estrada desenhar um automvel?
Possi bilidade de deixar o contacto para saber a resposta a partir de 11 de Novembro
_ Drop mail teaser - Correio contacto, com o envio de - Polaroid - Pode a estrada desenhar um automvel?.
2.
8
Fase - Pr-Revelao (11 de Novembro a 18 de Novembro de 2003)
Base: visibilidade do produto com um convite.
Objectivo: Mostrar o Novo Mgane e dar resposta pergunta efectuada na fase anterior. O convite para o pblico comparecer na
apresentao do Mgane II.
Meios Utilizados:
_ TV - Filme de 40 sego em horrios nobres fazendo apenas o convite -este fim-de-semana des-
cubra num concessionrio Renault, o automvel desenhado pela estrada
_ Imprensa - inseres de pgina dupla com o produto na imprensa generalista
_ Rdio - spot's de 20 seg., nas principais rdios locais e nacionais com o convite -este fim-de-
-semana descubra num concessionrio Renault, o automvel desenhado pela estrada-
- Exterior - Mupis nos centros urbanos Mupis Master 3 x 2
- Multibanco - 8400 caixas no pais
_ Internet - campanha de banners. O objectivo reforar a campanha e recolher base de dados.
Convite tambm para a presena no concessionrio Renault
_ Drop mail revelao - Correio Contacto Revelao: envio postal do produto e Polaroid com
RSF. Esta aco revela o enigma da Fase Teaser e recolhe bases de dados atravs do convite
ao ensaio. Envio massivo pelo pas (1 000 000) dias 11 e 12 de Novembro.
_ Convite pr revelao VIP - revelao em ante-estreia do Novo Mgane aos actuais clientes
Renault seleccionados pela rede.
_ Convite OPA - Criao de um trfego na concesso. Envio a cerca de 80 000 clientes a 5 de
Novembro com vista a dinamizar o ms de lanamento e divulgar o passatempo para o ensaio
Mgane, com oferta de 50 viagens.
MI\NAVLT MEC/lNE U

III1t1nt1Oo11'M,tII_'fLAIS_
Mupi
master
Convite OPA personalizado
.. -
I .
Envelope para convite OPA
306 MERCATOR
3.
8
Fase - Revelao (16 de Novembro a 31 de Dezembro de 2003)
Base: revelao do Novo Mgane, onde os textos e claim da campanha de lanamento
passam a integrar todas as peas da campanha.
Objectivo: Mostrar o Novo Mgane.
Meios Utilizados:
Camies - face lateral
- TV - Filme de 40 sego em horrios nobres desvendando o novo Mgane relacionando-o
com a pergunta feita nas fases anteriores
- Imprensa - inseres de pgina dupla com cariz institucional em imprensa generalista
e especializada
- Rdio - spot's de 20 seg., nas principais rdios nacionais explicando a gama de
motores e algumas inovaes tecnolgicas
- Exterior - Mupis nos centros urbanos, Outdoor 8 x 3, blackligths nacionais, trifsicos
Amoreiras, Aeroporto, Mupi Master 3 x 2 e Camies (faces laterais e traseiras da
empresa Lus Simes)
- Concessionrios - paravents (biombos) , mats (chuveiros), faixas pendurantes, estica-
dores tipo frmula 1 e cassetes Show Room.
- Passatempo - tmbolas e cupes passatempo
- Publicidade local - anncio nos concessionrios convidando ao ensaio do modelo
- Renault Boutique - artigos licenciados
- Catlogo - encomendas disponveis atravs da Renault Net (Publicaes/Produ-
to/Catlogo)
- Internet - campanha de banners com link ao site Mgane 1/
3. o A empresa e os seus colaboradores
A empresa pode tambm ser um importante vector
de comunicao: por um lado, pela sua aparncia ex-
terior (ou identidade visua],, ); por outro, atravs do
seu pessoal e dirigentes.
A IDENTIDADE VISUAL DA EMPRESA
A identidade visual (ver exemplo CTT) da empresa
tudo o que o pblico - e especialmente os clientes _
podem ver dela. Os principais elementos de identidade
visual de uma empresa so os locais e os smbolos gr-
ficos:
- Os locais da empresa: a sua importncia como vector
de comunicao parti cul armente importante nas
empresas de servios, como os bancos, que recebem
frequentemente os seus cl ientes. Nestes casos, a
arquitectura exterior dos locais, a sua arrumao
interior, a decorao e o mobilirio tm um papel
importante na formao da imagem da empresa,
Gravata
sugerindo, conforme o caso, o prestgio, a segurana,
a discrio, a efi ccia, o modernismo ou a tradio.
Aps o BCP ter apostado numa forte identidade
visual das suas agncias, outros bancos o seguiram,
como o Santander (o banco vermelho), o Barclays
(o banco azul) e o BES (verde).
- Os smbolos grdficos: trata-se essencialmente do
<<l ogO, que se encontra no papel de carta, no
packaging, nos camies de entrega, etc. Procura-se
dar uma coerncia e uma atractividade a todos estes
factores de comunicao atravs das tcnicas de sina-
ltica. Trata-se de construir um sistema de identifi-
cao visual e sonoro: escolha dos nomes, poltica
de marcas, criao de uma identidade grfica: log-
tipo, cdigos de cores, linha grfi ca, livro de normas
a respeitar, etc. As decises acerca da sinaltica
devem ser estritamente respeitadas. A McDonald's,
sem dvida, uma das marcas que melhor conseguiu
impor a mesma identidade grfica em todo o mundo.
G BAL DE COMUNICAO 307 Captulo 13 A POLTICA LO
EXEMP LO
CTT - A CRIAO DE UMA NOVA IDENTIDADE VISUAL
d P al om mais de 17 000 traba- 2004 uma das maiores empresas e ortug c .
Os CTT eram, em ' . Ias suas caractersticas de servio pblico, tem
Ihadores e 1080 estaes. Este gigante que, pe , . . . . em 1992 um
d
P
as cobrindo zonas rentveis e no rentavels InICIOU, , de estar em (O o o ,
de criao de nova entidade visual. processo
Este processo abarcou diversas reas:
renovao do logtipo e smbolo;
imagem das estaes dos correios;
CTT CORREIOS
vesturio de servio.

Interdies de utilizao do logtipo e
do smbolo dos Correios que constam
do manual de imagem visual, por
a assegurar a uniformidade de aplicaao
a nvel nacional
L --'O::'-- - ----A- m-o- d- ernizao da imagem das estaes dos correios ..
. . - exteri or ue vise reforar a presena pblica dos CTT' faci litar
Normalizar um sistema de comunlcaao q 'f omoo da comunicao publiCitaria
o porqu
da mudana
o porqu
da cor
o porqu
do lettering
,III-
a identificao e a localizao das estaes e fterml ::m a modernidade e o futuro, de acordo
Criar um estilo adequado ao compromisso InS I uClon
com os novos cdigos internaCionais de Imagem
- . . Ih . desde h muito, a cor caracterstica do sector postal
No se trata de uma alteraao Ja que o verme I o e, ara facilitar situaes de sinalizao e
Foi adoptada uma cor suplementar - d amare o - p fi' ada internacionalmente, no sector postal
reconhecimento pblico e por se tratar e uma cor u IIZ ,
As introduzidas limitaram-se adaptao do lettering a grandes di menses, nomeadamente
nas fachadas dos edifcios
MiaM [mi Y
'-"MOf,III, lllOAAIUO tDISPI.A1'P\IIR.ICITAIvO 1 1.000111"0 __
Maqueta do exterior de uma estao de Correios
Evoluo do logtipo
e do smbolo dos
Correios
CTT
CC)l{RE:1USE-n:lf<.{)MUNCA(')E..")
DE PORTUGAL
CORREIOS
- .. I t remodelado com a introduo .
O interior das estaoes fOI, men e; ticas de venda de selos e dlsplay
de sistemas informticos, maqulnasau om
de produtos com as cores da flova Imagem. rtante tanto para o atendimento
.. d 'o uma componente Impo . .
Vestuano e servI , d 7 500 carteiros que, dlanamente,
nas estaes, como para os cerca .e
so o rosto da empresa junto dos clientes.
(Fotos a didos C'n"")
308 MERCATOR
OS COLABORADORES DA EMPRESA
Quando, por inerncia das suas funes, os colabora-
dores da empresa tm que manter contactos directos
- pessoais, telefnicos ou epistolares - com o pblico,
tornam-se, por vezes, o vector de comunicao mais
importante da empresa.
o caso, por exemplo, dos bancos: a imagem que
deles fazem os clientes depende mais da maneira como
so acolhidos e tratados pelo pessoal comercial do que
de qualquer outro factor. Para os bancos, a formao
do pessoal comercial, aquele que est em contacto
com a clientela, um aspecto essencial da poltica de
comunicao mas a maioria dos bancos portugueses
ainda continua a ter em contacto com os clientes pes-
soas pouco treinadas, apesar da sofisticao crescente
de servios. Para assegurar a formao distncia,
o Millennium bcp tem um canal de televiso interno
com programas dirios informativos, de debate e for-
mativos.
OS DIRIGENTES DA EMPRESA
Embora os patres-estrela americanos, do tipo de
Bill Gates e Jeff Bezos, sejam ainda pouco numerosos
em Portugal, acontece em certos casos que a imagem
de uma empresa, aos olhos do pblico, est estreita-
mente ligada do patro: para muitos portugueses,
por exemplo, a Delta Rui Nabeiro, o Grupo Amorim
Amrico Amorim e a Sonae Belmiro de Azevedo.
4. o Fontes exteriores empresa
Nem todas as mensagens respeitantes a uma empresa
ou aos seus produtos emanam da prpria empresa.
Para a maioria dos produtos - principalmente se so
produtos envolventes, como os automveis, os elec-
trodomsticos e os produtos ligados beleza e moda-
os consumidores tiram uma grande parte das suas
informaes de fontes exteriores empresa, no con-
troladas por esta, tais como:
- os distribuidores, na medida em que desempenham
um papel de conselheiros junto dos prprios clientes;
o caso dos electrodomsticos, dos audiovisuais, do
vesturio, etc.;
- os prescritores, lderes de opinio e pessoas conside.
radas no seu meio como competentes em deterrni.
nado domnio (automvel, alimentao para bebs,
vinhos de marca, etc.);
- a imprensa, particularmente a especializada, tal corno
a Revista dos Vinhos, no sector vitivincola;
- o boato entre os consumidores, que, em termos de
informaes transmitidas, provavelmente a pri.
meira forma de comunicao sobre os produtos;
- os newsgroups na Internet que podem abordar temas
relacionados com a actividade das empresas.
O facto de uma fatia importante da comunicao
respeitante a uma empresa ou aos seus produtos no
emanar directamente desta no significa que escape
inteiramente sua influncia, graas aos numerosos
meios de comunicao que ela domina, desde que
tenha uma verdadeira poltica de comunicao.
b) A arquitectura da comunicao
A comunicao de marketing apenas uma das com-
ponentes da comunicao global de uma empresa.
Esta pode ser construda em redor de 4 plos (figura
13.4):
O sistema de identificao;
O sistema de comunicao comercial;
O sistema de comunicao de pertena;
O sistema de auditoria e de controlo.
2 - ETAPAS DA ELABORAO DE UMA
ESTRATGIA DE COMUNICAO
O esquema descrito na figura 13.5 indica diferentes
etapas de uma estratgia de comunicao.
a) Auditoria de comunicao
A auditoria de comunicao consiste em elaborar um
diagnstico sobre os quatro sistemas de comunicao
anteriormente referidos, relativamente empresa e aos
seus principais concorrentes.
G
AL DE COMUNICAO 309
Captulo 13 A POLTICA LOB
A arquitectura de uma poltica de comunicao
.Comunicar para vender>'
Da notoriedade imagem
e venda /nside / Outside
Publicidade produtos e marcas
Promoo de vendas
Marketing relacional
Merchandising
Outside / /nside
Atendimento pessoal
Atendimento telefnico
ser reconhecido para
ser conhecido
poltica de nomes e de marcas
Organizar o feedback
Estudo da comunicao
da empresa e da dos seus
concorrentes
Controlo da eficcia dos
programas
Sistema de identificao sonora
e visual : logtipo, linha grfica
Comunicar para partilhar
valores e interesses comuns
Comunicao externa
Comunicao institucional
Comunicao financeira
Comuni cao de recrutamento
Comunicao interna
Comunicao biunvoca com
os colaboradores
_ AUDITORIA DE COMUNICAO .
1 _ Diagnstico sobre os 4 subsistemas descritos
_ Hierarquizao dos principais problemas de comUnlcaao. _
2 _ DEFINiO DE UMA POLTICA GLOBAL DE COMUNICAAO
_ Esquema director da imagem a prazo. municao global da empresa.
_ Definio do papel da comunicao de mar etlng na co _
3 _ DA ESTRATGIA DE MARKETING ESTRATGIA DE COMUNICAAO
_ Definio do papel da comunicao no marketlng-mlx.
_ Objectivos da comunicao.
- Alvos da comunicao. . -
_ Escolha de um conceito (ou de um eixo) de comUnlcaao.
4 - M/X DA COMUNICAO . d omunicao a utilizar. . .
_ Arbitragem entre os diferentes meios e c rI' - de acordo com as tcnicas utilizadas.
_ Estratgia de investimento: oramento global e repa lao
5 _ CONCEPO DOS PROGRAMAS DE COMUNICAO
- Publicidade nos media. _ k t' I cional embalagem, merchandising, .. ,
_ Comunicao vendedora: mar e mg re a a '
_ Relaes pblicas, mecenato, relaoes com a Imprens .
6 _ REALIZAO DOS PROGRAMAS
7 _ MEDiO DOS RESULTADOS E CORRECO DE DESVIOS
NOTA: Estas diferentes rubricas so desenvolvidas nos capitulas seguintes.
FIGURA 13.4
FIGURA 13.5
310 MERCATOR
b) Definio de uma pOltica global
de comunicao
A comunicao no apenas uma varivel do marke-
ting-mix. Numa empresa, a comunicao tambm o
institucional , a comunicao do presidente, as rela-
es com a imprensa, o lobbying . .. A comunicao
interna deve ser parte integrante da poltica de comu-
nicao da empresa.
Nestas circunstncias, a empresa deve ter um plano
director de imagem, a mdio e longo prazo, que lhe
permita integrar coerentemente o tipo de comunicao
emanada da mesma. Neste plano, deve estar claramente
definido qual o papel do marketing na organizao.
c) Da estratgia de marketing estratgia
de comunicao
Um plano de comunicao adequado deve ter em
conta os objectivos estratgicos definidos em termos
de marketing, sem que tal implique que os targets e os
objectivos tcticos a atingir sejam absolutamente coin-
cidentes.
EXEMPLO
No caso dos produtos alimentares da Masterfoods
para animais domsticos, estes constituem o alvo
de marketing devendo, por isso, o produto ser con-
cebido em funo dos seus gostos. Todavia, o alvo
a aringir com a comunicao so os donos.
Os objectivos de comunicao so mais restritos do
que os de marketing - dificilmente a comunicao,
por si s, pode levar as pessoas a comprar um produto
j que esta deciso engloba a interaco de outras vari-
veis como o preo e os atributos do produto.
Genericamente, os principais objectivos atribuveis
comunicao agrupam-se em trs categorias: fazer saber
(objectivos de informao), fazer gostar (objectivos de
alterao de atitude) e fazer agir (objectivos de altera-
o de comportamentos) .
De acordo com o modelo da hierarquia dos efeitos
(ver captulo 4), a comunicao pode ainda ter como
objectivos mais especficos, o reforo de uma ou vrias
das seguintes variveis:
- notoriedade;
- conhecimento;
- apreo;
- preferncia;
- convico;
- compra.
Aps a identificao dos alvos e dos objectivos, ne-
cessrio definir o conceito ou eixo (s) de comunicao
que deve ser idntico em todas as formas de comuni-
cao.
A mensagem pode ter por base um nico apelo, de
ordem racional ou emocional (Unique Selling Propo-
sition - USP) ou desenvolver mais do que um argu-
mento, ainda que estes devam ser limitados por forma
a facilitar a apreenso da mensagem por parte dos alvos.
d) Estabelecimento do oramento
1. o Avaliao dos investimentos em comunicao
Tendo em conta os mltiplos meios de comunicao
que uma empresa utiliza e o facto de muitos deles no
estarem excl usivamente consagrados comunicao,
difcil, ou mesmo impossvel, calcular o montante total
dos investimentos de comunicao.
Apenas algumas despesas so geralmente imputadas
ao oramento de comunicao da empresa. So, na
maioria das vezes:
- a publicidade nos media, a PLV e a comunicao
fora dos media;
- o marketing relacional;
- as promoes destinadas aos consumidores (por opo-
sio s promoes para distribuidores, geralmente
imputadas rubrica de vendas do oramento).
2. o A importncia dos investimentos em comunicao
Mesmo quando so calculados desta forma restritiva,
os investimentos em comunicao atingem em muitas
empresas montantes muito elevados. No sector da ali-
mentao, dos detergentes, da higiene e beleza, no
Captulo 13 A POLTICA GLOBAL DE COMUNICAO 311
q
ue o oramento anual de comunicao atinja
raro
50/0 do volume de vendas da empresa ou mesmo mais,
e
P
ode constituir o captulo oramental mais im-
qu
portante, depois dos custos de produo.
Globalmente, os investimentos de comunicao em
Portugal aumentaram significativamente no decurso
da ltima dcada, embora o seu crescimento, mais
recentemente, tenha diminudo.
Calcula-se, de um modo geral, que os factores que
provocaram o aumento das despesas de comunicao
continuaro a ser influentes nos prximos anos, pelas
seguintes razes:
a) O desenvolvimento da concorrncia: em todos os sec-
tores, as despesas de comunicao so directamente
proporcionais intensidade da concorrncia. Acon-
tece que esta ser cada vez mais forte num cada vez
maior nmero de sectores. Exemplo: o aumento da
concorrncia e, consequentemente, da publicidade
no sector das telecomunicaes, no passado recente.
b) A diminuio da eficdcia do capital investido na comu-
nicao: quanto mais comunicao houver num
mercado, mais necessrio se torna comunicar (ou de
forma diferente) para se fazer entender e conservar
o mesmo share o/ voice. Este indicador varia, evi-
dentemente, segundo os mercados.
c) A banalizao dos produtos: mesmo quando so origi-
nais, so imitados rapidamente; por isso, as empresas
so impelidas a investir em marcas com personali-
dades fortes, distintivas e durveis.
d) O desenvolvimento do marketing de inovao: a ino-
vao continuar a ser a melhor arma do marketing.
Requer importantes investimentos em comunicao
para o lanamento dos produtos para, ao mesmo
tempo, facilitar o seu referenciamento junto dos dis-
tribuidores e impor-se rapidamente aos consumi-
dores.
e) O poder da grande distribuio: as marcas desconhe-
cidas ou fracas so rejeitadas pela distribuio, que
est ento em posio de fora para as negociaes
dos rappels e dos prazos de pagamento. O investi-
mento em comunicao permite desenvolver marcas
poderosas que reequilibram as relaes dos produ-
tores com os distribuidores.
!J O aumento dos custos: uma das r.azes do crescimento
contnuo dos oramentos de comunicao prende-
-se com o aumento constante das despesas tcnicas.
Presentemente, a realizao de um filme publicit-
rio de 20 segundos na televiso pode custar mais de
uma centena de milhar de euros!
g) O desenvolvimento da oferta nos media: a multipli-
cao dos canais de televiso e rdio, de revistas, de
sites e portais de contedos na Internet acompa-
nhada - paradoxalmente - por um encarecimento
dos custos. Para ter uma cobertura de 90% do mer-
cado portugus, bastava, em 1991, aparecer no
1.0 canal da RTP. A diviso das audincias obrigou
concepo de planos nos media apelando a vrios
suportes complementares.
3. o Tendncia da repartio dos investimentos em comu-
nicao
At ao final dos anos 80, a publicidade atravs dos
mass media levava a parte de leo dos oramentos de
comunicao das grandes empresas. Mas, tal como
nos Estados Unidos, onde os investimentos below the
line representavam 60% dos oramentos de comuni-
cao, a partir do incio dos anos 90, observa-se em
muitas empresas uma ntida tendncia para reduzir a
parte da publicidade nos media em proveito de outros
meios de comunicao, e especialmente em proveito
da promoo de vendas.
Esta tendncia explica-se por duas razes principais.
A primeira, porque os fabricantes das grandes marcas
esto submetidos a presses crescentes por parte dos
seus distribuidores, que reclamam sempre mais opera-
es promocionais (ver captulo 17). A segunda, por-
que nos perodos de crise econmica as empresas esto
fortemente tentadas a privilegiar os meios - tais como
a promoo - cuja eficcia, em termos de venda,
imediatamente visvel e mesmo mensurvel, em detri-
mento dos que, como a publicidade, tm uma aco
a longo prazo e cujo impacto sobre a imagem das
marcas dificilmente mensurvel.
312 MERCATOR
4. o Oramento global de comunicao
O oramento de comunicao est habitualmente
afecto a dois nveis da empresa:
- a nvel na competncia de um director de
comunicao ou, se este no existir, na prpria
direco-geral, para as actividades de comunicao
institucional e outras formas de comunicao no
relacionadas directamente com os produtos;
- a nvel de produto/marca, ou de departamento, na
competncia de um gestor de produto ou marca, de
um director de departamento, para as actividades
publicitrias, de promoo, de relaes pblicas e de
sponsoring afectas especificamente ao produto e ao
departamento.
Todos os anos, no momento da elaborao do seu plano
de Marketing, o responsvel de uma marca deve fixar
FIGURA 13.6
Abordagem simplista. A partir
da previso das vendas, dos
custos e do lucro previsvel
pretendido, o valor residual
afecto comunicao. Ignora
a influncia do oramento
de comunicao nas vendas
da empresa.
Calcula-se os investimentos
totais do sector e a quota dos
investimentos publicitrios.
Mtodo apropriado para o
lanamento de produtos onde
necessrio gritar mais alto"
do que os outros.
- ou pelo menos propor - um oramento global
. para
o conjunto dos investimentos de comunicao* (t:"
Ilgu_
ra 13.6).
A determinao deste oramento um dos problemas
mais difceis com que so confrontados os re
spQn_
sveis de marketing. Em teoria, o raciocnio marginal
deveria permitir determinar o oramento ptimo. .
. sena
ideal aumentar os investimentos em comunicao at
ao momento exacto em que qualquer investimento
suplementar provocasse uma diminuio dos lucr@s.
Mas, na prtica, este mtodo no utilizado porque
supe que se conhece a cutva de elasticidade das
vendas com a comunicao, o que nunca acontece.
Existem, porm, aproximaes lgicas que podem ser
utilizadas - de forma alternada ou conjunta - para
tentar resolver este difcil problema.
Esta percentagem
habitualmente determinada
em funo dos hbitos da
empresa ou do sector.
Ignora a influncia do
oramento de comunicao
nas vendas da empresa.
Definem-se os objectivos,
a natureza e importncia dos
meios para atingir esses objec
tivos e calcula-se o custo total.
Para uma perspectiva realista
necessrio conjugar esta
abordagem com a totalidade
do investimento possvel.
* Como vimos anteriormente no se contabiliza ge ai d'
de co . - ' . . r mente no oramento e comunIcao de um produto seno uma parte dos investimentoS
etc) a salbe:: asldedPubltcldade meditica, de PLV; de comunicao no meditica (relaes pblicas, sponsorin(Te mecenato,
. e mar etmg re aClOna e e promoes-consumidores.
Captulo 13 A POL TICA GLOBA L DE COMU NI CAO 313
e) Definio do mix de comunicao
P.ara arbitrar os diferentes meios de comunicao, uti-
lizamoS frequentemente a distino media/fora dos
media (above/below the line), o que nem sempre muito
sensato.
Esta distino foi introduzida, h j muito tempo, por
empresas americanas, como a Procter dr CambIe, que
so sempre consideradas como escolas de marketing.
Nestas empresas, havia o hbito de apresentar os ora-
mentoS de comunicao separando os investimentos
em publicidade dos outros. A linha que os divide de-
termina que se fale above the line e below the line (ver
Quadro 13.1).
mecenato
pbl icas
.. ..li'"", fei ras, exposies
Promoes
Internet
Nos media
ou
Above lhe fine
Fora dos media
ou
Befow lhe fine
Na realidade, nos fabricantes de grande consumo, os
investimentos resumem-se essencialmente a aces de
comunicao/promoo visando os consumidores e os
distribuidores. Nestes casos, a distino tem sentido.
Privilegiar as despesas com os media acentuar o
esforo desenvolver uma imagem, ou seja, reali-
zar uma poltica eficaz a mdio e a longo prazo. Em
contrapartida, privilegiar o below the fine, isto , a
promoo, jogar no curto prazo e no rendimento
imediato, mais do que na notoriedade da imagem.
Mas o que verdade para os fabricantes de grande con-
sumo no o , J brigatoriamente, para um fabricante
de automt ou para uma .marca de produtos. de
luxo. Esteslllnmos podem ter lllteresse em comUUlcar
com todo o conjunto das tcnicas do below the line e
no apenas com a promoo. Ora o que inclumos no
below the fine tornou-se to heterogneo, dado que a
se mistura marketing relacional com mecenato, que a
escolha media versus fora dos media perdeu uma boa
parte do seu significado.
O mix da comunicao no deveria, porm, decidir-se
directamente sobre as ferramentas da comunicao,
mas sim interrogar-se acerca da natureza dos problemas
de comunicao a solucionar. Eis algumas questes
que podemos colocar para definir um bom mix de
comunicao:
- Ser preciso privilegiar mais as estratgias de atraco
dos consumidores (pull) ou as estratgias de estimu-
lao da fora de vendas e da distribuio (push)?
- Qual dever ser a importncia relativa das fontes de
comunicao impessoais, como a publicidade, e das
fontes de comunicao pessoais, como a fora de
vendas? No marketing industrial, os vendedores so
essenciais, enquanto a publicidade e as relaes p-
blicas so, por vezes, secundrias, embora ajudem
a abrir a porta aos vendedores. Ser preciso privi-
legiar a comunicao de massa (muitos contactos,
repeties, com uma mensagem uniforme)? ou as
comunicaes individualizadas e diferenciadas?
- Qual dever ser o contedo informativo da comu-
nicao?
- Qual a importncia da imagem das fontes de infor-
mao? .. etc.
a partir deste tipo de perguntas que devem ser esco-
lhidas as ferramentas de comunicao mais eficazes,
em funo dos objectivos que visam satisfazer.
Cada um dos meios de comunicao varia na sua adap-
tao aos diferentes alvos e a diferentes objectivos de
comunicao:
- a publicidade nos media, eficaz sobretudo quando
se dirige a um pblico vasto e pouco diferenciado e
persegue objectivos de notoriedade, imagem ou mu-
dana de atitude relativamente a um produto (foto
13.7);
314 MERCATOR
EXEMPLO
A Audi a primeira marca automvel presente em Portugal a aderir publicidade interactiva eVI'd .
. . . . ' encland
o seu plOnemsmo neste Importante e inovador vector na rea da Comunicao.
Inserido numa campanha consagrada ao Audi A4 Avant, o primeiro spot publicitrio interactiv
no ar durante o ms de Novembro de 2001. Em Maio de 2002 f, d o estev
. . ' e re oran o a sua aposta nesta vertent d
comulllcaao a Audl apr ' " . e
, esentou um novo anuncIO Interactivo, consagrado ao Audi alfroad quatt
Com duas verses de 30 e 45 se d bl ' . ,. . roo
, gun os, este spot pu ICltano Interactivo foi exibido durante
Maio e Junho, na SIC Notcias I . os meses de
FOTO 13 . 7
Audi allroad quattro.
(Foto gentilmente cedida pela
Siva - Direco Geral Audi)
- as relaes pbl icas, o sponsoring e o mecenato so
particularmente efi cazes quando se dirigem a alvos
especialmente res tritos e quando se pretende agir
sobre a imagem de uma marca ou de uma empresa
no seu conjunto (comunicao institucional) (foto
l3.8);
- o marketing relacional particularmente eficaz para
trabalhar com alvos especfi cos e diferenciados e para
obter respostas comportamentais imediatas' ,
- a promoo-consumidores serve principalmente para
facilitar a experimentao e/ou compra de um novo
produto.
FOTO 1 3 . 8
A a apostar quer na publi cidade, por contar
com Ideres oplnlao n os seus anncios como Catarina Furtado
e LUIs quer em aces de Relaes Pblicas,
como da sua misso de recolha e eliminao de
reslduos de embalagens e medi camentos fora de uso.
(Foto gentilmente a dida pela Valormed)
necessrio assegurar-se de que no termo do
, processo
o total de custos previstos compatvel com '
o
mento total de que se dispe. Em caso negativo d
, eve
proceder-se a arbitragens e ajO ustamentos E t
. s e pro-
cesso, que poder parecer demasiado longo e compl
exo,
possui a grande vantagem de implicar uma reflexo
anual que pode permi tir um melhor ajustamento do
mix de comunicao.
f) Concepo dos programas de comunicao
Aps a definio final dos mix de comunicao, a fase
seguinte consiste em conceber os programas, isto , em
lev-los prtica. Para isso, as empresas devem recorrer
maioritariamente a fornecedores especializados porque,
sendo necessrio recorrer a trabalho criativo, de quali-
dade e de forma intermitente, o outsourcing sem
dvida a melhor opo.
O sucesso das campanhas depende, em primeiro lugar,
de um bom briefing escrito por parte da empresa e,
em seguida, do acompanhamento da concepo dos
programas.
Captulo 13 A PO LTICA GLOBAL DE COMUNICAO 315
g) Realizao dos programas
Mais do que a concepo, a realizao dos programas
depende tendencialmente de prestadores de servios
externos, sobretudo no domnio da publicidade, onde
pode ser necessria a interveno de diversos suportes,
e de promoo de vendas.
Mesmo nesta fase, continua a ser importante o acom-
panhamento por parte da empresa, por forma a veri-
ficar no momento a correcta realizao da concepo
dos programas.
h) Medio dos resultados e correco
de desvios
Os resultados devem ser medidos comparando-os com
os obj ectivos iniciais de comunicao.
Os mtodos de medio, relativamente a cada uma
das principais disciplinas da comunicao - publi-
ci dade, relaes pblicas, promoo de vendas e
merchandising - sero desenvolvidas nos respectivos
captulos.
A medio dos resultados indispensvel para a iden-
tificao de desvios e determinao das respectivas
medidas correctivas. Contudo, para que se possa deter-
minar qual o verdadeiro efeito de uma aco, fun-
damental que no se actue simultaneamente sobre mais
do que uma varivel (por exemplo, se a empresa rea-
lizar uma campanha publicitria de marca e, em simul-
tneo, uma promoo de vendas, no saber facilmente
a que aco se ter devido um eventual acrscimo de
vendas) .
Projecto Escola Viva - A comunicao ao Servio de uma Causa Social
Durante vrias dcadas, os acidentes causados pela circulao rodoviria
foram considerados imprevisveis. A viso limitada deste fenmeno contri-
buiu para que to importante rea da sade pblica fosse tradicionalmente
negligenciada.
Fruto de uma parceria entre a Preveno Rodoviria Portuguesa, a Brisa, a empresa Expo
Certame - que deu corpo ideia - e ainda com o apoio das cmaras municipais, o projecto
-Escola Viva nasce da constatao da necessidade de formao da criana enquanto cidado
consci ente das suas obrigaes cvicas; visa contribuir para a reduo das estatsticas de sinis-
tralidade rodoviria em Portugal , atravs de uma interveno de carcter ldico-pedaggica
Orl""
toookm

com crianas, no mbito da Educao Rodoviria Extraescolar.
Pretendeu-se, com esta inovadora iniciativa, implementada a nvel nacional, desenvolver as capacidades mais bsicas da criana
na sua insero no trnsito enquanto passageiro, peo e condutor, atravs da aprendizagem das principais regras, de sinais de trnsito
e, ainda, do treino de comportamentos seguros em ambiente simulado.
Todas as escolas do 10 Ciclo do Ensino Bsico se incluem no mbito do Programa Escola Viva, perfazendo cerca de 9200, em
278 concelhos do pais.
Embora os destinatrios do projecto sejam crianas e profes-
sores, os pais foram entendidos como destinatrios indirectos,
na medi da em que as aprendizagens que as crianas realizam
por intermdio do projecto Escola Viva tero necessariamente
eco nos seus meios familiares.
Com a ajuda de uma mascote inspirada nos sinais de trnsito, as grandes linhas orientadoras deste projecto enquadram-se nas finali-
dades da Educao Rodoviria:
O conhecimento das principais regras de trnsito, tendo em conta as capacidades especficas da criana para o trnsito nas diferen-
tes fases do seu desenvolvimento;
A compreenso de que o respeito pelas regras de trnsito tambm respeito pelos outros utentes da estrada e fundamental para
uma boa convivncia no trnsito;
A mudana de comportamentos com vista ao desenvolvimento da sua conscincia cvica enquanto utentes na estrada responsveis,
autnomos, tolerantes e solidrios.
316 MERCATOR
o programa desenvolve-se em quatro fases, correspondentes a locais diferentes dentro da escola:
uma zona de audiovisuais onde realizado o enquadramento terico sobre circulao dos pees,
passageiros de automveis e ciclistas, uma segunda zona onde feita a abordagem aos sinais de
trnsito, uma zona com pista de trnsito com simulaes para experimentao das regras de trnsito
e, por fim, uma quarta zona para oferta de brindes e fi cha de
inscrio na revista do projecto Escola Viva e no respectivo Clube.
Uma rede de painis de publicidade exterior, em todos os conce-
lhos consolida a mensagem de consciencializao de preveno
rodoviria, apoiada pela distribuio de brochuras, CD's, T-Shirts,
livros com passatempos e sacos de plstico alusivos Escola
Viva.
Seco 3
CONDIES
EFICAZ
PARA
1 - OS PRINCPIOS DE UMA BOA
COMUNICAO
UMA
Antes de se apresentarem (nos captulos seguintes), os
principais meios de comunicao de que dispe a em-
presa e as aces que lhe permitiro combinar esses
meios no quadro de uma poltica global de comuni-
cao, justifica-se enunciar alguns princpios essenciais
de uma boa comunicao de marketing.
a) No querer dizer de mais
Uma das leis fundamentais da comunicao - e aplica-
-se particularmente comunicao de marketing - a
de que, quanto mais complexa a mensagem emitida,
menos oportunidades tem de ser percebida, compreen-
dida e retida pelo destinatrio.
Os responsveis de marketing tm muitas vezes ten-
dncia para falar demais sobre os seus produtos, tanto
COMUNICAO
na sua comunicao institucional como nas comuni-
caes de produto, acreditando que quanto mais ricas,
densas e variadas forem as mensagens, mais elas inte-
ressaro os seus destinatrios. Esquecem-se, normal-
mente, que as pessoas a quem dirigem as suas comuni-
caes esto saturadas de informao e de mensagens
de produtos que no lhes interessam.
b) A repetio e a redundncia
preciso repetir sem cessar a mesma mensagem, para
que ela tenha uma hiptese de se impor num universo
extremamente concorrencial.
A repetio um princpio sobretudo da comunicao
publicitria. As outras formas de comunicao, como
as relaes pblicas, funcionam mais pelo princpio da
redundncia: diz-se a mesma coisa de diferentes ma-
neiras.
Captulo 13 A POL T I CA GLOBAL DE COMUNICAO 317
c) A continuidade e a durao
Repetio e redundncia supem que as aces de
comunicao se desenvolvam na continuidade. O im-
tivo da continuidade essencial. Mas as polticas
pera
de comunicao tm, no raro, dois defeitos:
_ os investimentos fazem-se muitas vezes de forma
irregular no tempo;
_ os posicionamentos e as promessas mudam dema-
siado. um defeito frequente, que encontramos em
muitos anunciantes, mesmo nos maiores: uma ex-
cepo, a do detergente Skip que tem mantido a
sua promessa ao longo de muitos anos. Inicialmente
conhecido atravs da assinatura recomendado pelas
principais marcas de mquinas foi , a partir de 1996,
recomendado pelas principais marcas de roupas.
Todos os grandes exemplos de comunicao bem suce-
dida tm como ponto comum a continuidade: o mes-
mo posicionamento, a mesma promessa, o mesmo es-
FOTO 13.9
A campanha actualizada semanalmente mas o eixo de
comunicao mantm-se ao longo do ano.
(Foto gentilmente adida pelo Pingo Doce)
- por outro lado, utiliza um grande nmero de vecto-
res: publicidade, relaes pblicas, patrocnios, pack-
aging dos produtos, operaes promocionais, mer-
chandising, etc.
tilo, muitas vezes os mesmos media e a mesma agncia. necessrio assegurar a unidade ou, pelo menos, a
As campanhas mudam todos os anos mas, na reali- coerncia das mensagens emitidas, que devem ser con-
dade, utilizam sempre os mesmos eixos. vergentes ou complementares e no contraditrias: a
o caso das campanhas Pingo Doce Momentos Pingo comunicao corporate e as comunicaes de produto
Doce e O dia-a-dia aos melhores preos (foto 13.9). devem apoiar-se mutuamente; a comunicao no vei-
A continuidade permite marca a conquista de um culada pelos media deve completar ou prolongar a
territrio de comunicao. Neste espao, a marca torna-
-se dona e senhora; mesmo que a promessa de base
seja pouco original, ela consegue captar a ateno do
consumidor. Assim, os sumos Campal, com o slogan
Compal mesmo natural, conquistaram esse espao
na mente do consumidor. Actualmente, os outros
sumos tm dificuldade em conquistar essa posio.
d) A coerncia global
A comunicao emitida por uma empresa deve ser
multiforme mas integrada:
- por um lado, diz respeito a vrios produtos diferen-
tes, assim como empresa no seu conjunto (comu-
nicao institucional);
publicidade nos media. para garantir uma tal coern-
cia que se torna importante definir, na empresa, uma
poltica global de comunicao.
e) A obrigao de verdade
Acreditamos, muitas vezes, que a comunicao em
geral, e a publicidade em particular, podem dizer um
pouco <mo importa o qu, desde que denotem fan-
tasia, humor ou espectculo. No h dvidas de que
os consumidores sabem, presentemente, ler as mensa-
gens nas entrelinhas.
Uma promessa deve ser forte; a sua forma pode ser
exagerada, mas no pode ser completamente falsa.
318 MERCATOR
EXEMPLO
Quando o BES se pretendeu afirmar como a soluo
para a necessidade de realizar compras no habituais,
utilizou, na rdio, o seguinte spot.
Joo, esqueceste-te do meu aniversrio, no foi?
No, tonta, anda c fora
C fora, porta:
Vs aquela estrela? tua!
Oh!!!!, to linda! . . .. (pausa). No me tinhas j dado
esta estrela no ano passado?
No . . . era outra!
Deve ser respeitada uma tripla obrigao:
- a verdade do produto (performances essenciais);
- a verdade da empresa (identidade, cultura);
- a verdade dos consumidores (adaptada s suas ex-
pectativas fundamentais).
A comunicao poltica , muitas vezes, o exemplo de
comunicao que no respeita a verdade do produto
(as promessas eleitorais), nem a verdade da empresa
(no caso, a personalidade do candidato e do seu par-
tido), nem a verdade dos consumidores, que no
gostam muito da verborreia dos polticos.
2 - A ELABORAO DE UMA ESTRATGIA
GLOBAL DE COMUNICAO
Com o desenvolvimento dos seus mercados, os homens
da comunicao especializaram-se cada vez mais, en-
contrando-se hoje muitas vezes fechados na sua disci-
plina: a publicidade, o marketing relacional, as relaes
pblicas, etc.
A comunicao global * uma expresso em moda que,
contudo, responde a um problema de fundo: o de
conceber um mix eficaz de comunicao e no
tratgias de 100% de publicidade nos media ou
100% de marketing relacional, o que pode
ponder a uma viso de uma agncia de
de uma agncia de marketing relacional.
Porque esta preocupao real nos anunciantes, os
grupos de comunicao assumem-se, crescentem<lflte
,
como grupos de comunicao global. Vrias agncias
de publicidade criaram empresas prprias para direct
marketingou merchandising, ou desenvolveram depar-
tamentos com estas funes (exemplo: Ogi/vy, Young
& Rubicam, etc.). No entanto, com a extino de teas
especializadas, este movimento foi contrariado no pe-
rodo de crise por falta de resultados em grandes em-
presas como a McCann-EriksorT.
Contrariando o percurso habitual das agncias de
comunicao e publicidade, a 25 Rs teve as suas ori-
gens no Porto e depois em Lisboa antes de, em 1996,
se ter internacionalizado para Espanha onde, ainda
hoje, tem como cliente o Grupo CortefieL (foto 13.10)
Esta agncia utiliza todas as ferramentas de marketing
- de aces de CRM publicidade tradicionaI" ou
marketing de guerrilha - numa lgica de comuni-
cao global.
'PilO / J
Navu lUi,no Charco
c.,JmtlO RlbtlltO (ex-SSDO Portugal)
Clara ArmlU1do Patt9rson
e IvAfljuntarIllll1-S osd.partementos
Cr,ativo Contas. da 2S Ris 25
Ralll.ll
FOTO 13 .10
Site 25 Rs.
(www.25ras.com)
* No confundir comunicao global com a expresso americana Global Communication, que significa estratgia indiferenciada de comunica-
o, isto , uma mesma comunicao sejam quais forem os mercados e as suas culturas.
No TAS I Fonte: www.audi .pt e Interaco na publicidade, Meios e Publi-
cidade, 28 de Maro de 2003, p. 19.
2 Emagrecimento da McCann terminou, Meios e Publicidade, 13 de
Junho 2003, p. 6.
Vimos, no captulo precedente, que os
meios de comunicao de que dispe uma
empresa e que pode usar no quadro de uma
poltica global de comunicao, so muito
numerosos. Entre estes meios, alguns no
tm como nica funo comunicar: por
exemplo, o design do produto, a embala-
gem, a fora de vendas, o merchandising,
o marketing relacional e as promoes.
O presente captulo dedicado publici-
dade nos media.
Depois de analisarmos, na La seco, os
mecanismos base da publicidade, dedica-
remos as trs seguintes s vrias questes
que se colocam na relao dos anunciantes
com os outros parceiros - agncias de
publicidade, agncia de meios e centrais de
compra - nomeadamente no que se refere
elaborao das campanhas, das mensagens
e escolha dos canais de comunicao
A 5. a seco dedicada avaliao do im-
pacto das campanhas de publicidade.
PLANO DO CA P TULO
Prefcios de
Fernando Cruz
e Amrico Guerreiro
Seco 1
Definio e mecanismos
de aco da publicidade
Seco 2
A elaborao de uma
campanha publicitria
Seco 3
A elaborao das mensagens
publicitrias
Seco 4
A escolha dos canais
de comunicao
Seco 5
A avaliao do impacto
das campanhas
320 MERCATOR
POR
FERNANDO CRUZ
CEO DA MPG PORTUGAL
o apareCimento, h duas dcadas, das
Agncias de Meios, veio trazer uma nova
dinmica Publicidade, desde logo, porque
foi, sem dvida, o primeiro passo de uma
especializao crescente a que temos vindo
a assistir no sector.
Na altura, as Agncias de Meios vieram
quebrar alguns pressupostos na forma como
os anunciantes e as agncias interagiam
com os meios e isso levantou alguns receios
aos mais conservadores. Hoje, as Agncias
de Meios j no sofrem qualquer tipo de
contestao e tornaram-se num parceiro
fundamental para implementar com suces-
so os planos de marketing dos anunciantes.
Na verdade, as Agncias de Meios so res-
ponsveis, fruto do trabalho que desenvol-
vem ao nvel da pesquisa e do planeamento
das campanhas nos media, pela optimizao
quantitativa e qualitativa dos investimentos
dos clientes e contribuem de forma signifi-
cativa para a efectividade da comunicao.
O sector da Publicidade, atravs das Agn-
cias de Meios, integra uma relevante cadeia
de valor resultante do investimento perma-
nente que faz na pesquisa, mas tambm
fruto do know how acumulado das redes
internacionais que fazem parte dos grandes
grupos multinacionais.
H poucos sectores de actividade como este
em que o investimento baseado em estu_
dos e anlises aprofundadas. Tal permite
aos anunciantes reduzir a um factor mni-
mo o risco do investimento. E, mesmo em
comparao com outros pases, POrtugal
dos mais sofisticados no domnio dos estu-
dos de meios, nomeadamente, porque pos-
sui um sistema de audimetria sofisticado
que d informao til , em tempo til.
O conhecimento profundo dos media e
de todos os canais de comunicao fazem
dos profissionais das Agncias de Meios
verdadeiros assessores de marketing dos
anunciantes e so essenciais no desenho
das estratgias de media que tenham como
objectivo conseguir uma eficcia real.
Importa salientar que a eficcia real das
campanhas no se mede apenas pela cober-
tura, frequncia e simples optimizaes do
custo do GRP, mas tambm e principal-
mente pelas vendas e notoriedade conse-
guida.
A capacidade detida pelas Agncias de
Meios para apoiar a criao de estratgias
multi-canal de comunicao, a sua gesto
e coordenao , sem dvida, um facto cr-
tico de sucesso para a optimizao dos inves-
timentos publicitrios dos anunciantes.
Captulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 321
Prefcio
d
. no bom senso dos homens!
Acre lto
d
a edio do Mercator XXI sair para
Quan
o
h '
oU de alguma forma c egar as
as bancas .,
d
s fiis leitores e outros novos, p
moS o
ivido uma parte de 2004. Quero
teremos v .
. dizer que a oportumdade do meu
co
mlsro
., perdeu, ou porque se confirma-
texto Ja se ,
minhas previses ou porque salram
ram as
pl
etamente erradas.
com
'ncormar-vos no entanto, que sou
Quero I I' , . ,
a
P
revises parncularmente aquelas
avesSo ' ..,
, como base mca a Cientifica, ou
que tem .
. que se fundamenta somente na lgica
seja, a
formados mas, tambm, com pssimos
gestores. Como diria Cames e ao tempo
numa monarquia, "fraco rei , faz fraca a
forte gente.
Assim, em meu entender, Portugal vai sair
da crise a dois tempos: o primeiro caber
indstria com um aumento de exportaes
e do turismo. Depois, e s depois das em-
presas sentirem que se recomea a ganhar
dinheiro para distribuir, vir o consumo.
A partir do momento em que aqueles que
vivem essencialmente do rendimento do
seu trabalho sentirem que h retoma, o
comrcio notar a diferena. J longo
POR
dos nmeros, como o fazem
Senhores professores
o tempo de seca e consumir to impor-
tante como estar vivo e respirar.
AMRICO GUERREIRO
d q
ue na ptica deles, o Pais p tena
te ra, ,.
fechado e entregue as chaves aos EspanhOls
. p ' I
h mais de Vlllte anos. atnotas.
Gosto da opinio daqueles que gerem em-
LI
'dam com o problema das famlias
presas.
dos seus colaboradores, da sua estabilidade
emocional, do saudvel relacionamento
com os seus fornecedores. Gosto da opinio
daqueles que defendem que os
rnentoS so j por si uma falha de gestao,
como operar poder ser tambm o
remdio quando a medicina preventiva
falha. Ouo com toda a ateno os gestores
deste Pas que construram empresas. Cria-
ram postos de trabalho e formaram profis-
sionais competentes. Souberam fomentar
esprito de equipa, disciplina e mtodos de
trabalho. Responsabilizaram-se e responsa-
bilizaram. A esses sim, escuto com toda a
ateno, porque, com eles, melhor ou pior,
este Pas continua de portas abertas, a can-
didatar-se aos grandes eventos mundiais e
europeus. A saber ganhar e perder, a falhar
sem amuar. Esses, sempre foram os meus
Mestres annimos, os meus grandes Profes-
sores Catedrticos da vida empresarial.
Para o mercado publicitrio, os media (e este
o tema do meu texto) sofrero menos em
2004 do que em 2003, porque ganharam
muito negcio directo com o Euro 2004.
Pontual, certo, mas negcio. As Agncias
ditas criativas passaro ainda os primeiros
nove meses duros, at que se comecem a
preparar as campanhas para 2005. Assim
ser a vida: melhor para uns, igual para
outros mas, pior acho difcil e at perigoso,
para a boa tranquilidade de todos.
Resta-me acrescentar, e para finalizar, que
tudo isto se pode alterar gravemente, porque
o mundo est hoje muito mais nas mos de
alguns rabes fanticos e doentes, do que
antes da deciso de fazer a guerra ao Iraque.
As guerras fanticas e/ou de origem religiosa
Por isso, advirto tambm da fiabilidade das
minhas previses mas elas so feitas
base nos anos de tarimba, dos erros comen-
dos a gerir o dia-a-dia, a tentar evitar despe-
dir criando produto, num pas que sabemos
carente de muita coisa, burocrtico, cor-
rupto, com profissionais deficientemente
no se combatem com armas. A Histria
prova-o: os Romanos conquistaram
salm. Destruram o Templo de Salomao,
como os soldados nazis destruram Vars-
via, com o objectivo de apagar a memria
dos povos. Hoje, Jerusalm a nica cidade
do mundo que rene dentro de si todos os
grandes templos das religies ocidentais.
O povo polaco saiu fortalecido a exac-
ta reconstruo da sua cidade capital.
Que o dito Mundo Novo aprenda isto,
porque no se pode criar um bom futuro
ignorando o passado. Mesmo na era da elec-
trnica, no se pode navegar sem bssola!
Mas, sendo um homem de f, continuo a
acreditar no bom senso dos homens!
EX - PRESIDENTE
DA GUERREIRO DDB
322 MERCATOR
Seco 1
DEFINIO E MECANISMOS DE ACO
DA PUBLICIDADE
1 - A PUBLICIDADE NOS MEDIA
Em relao aos outros meios de comunicao da
empresa, a publicidade tem, pelo menos, cinco carac-
tersticas essenciais:
- permite alcanar muitos pblicos. A publicidade da
Marlboro ou da Benetton num Grande Prmio de
Frmula 1 vista por mais de 700 milhes de indi-
vduos;
- o acesso aos media caro, mas o custo por contacto
reduzido;
- a publicidade funciona segundo o princpio da repe-
tio: multiplicao dos contactos e continuidade
das campanhas;
- a publicidade oferece uma mensagem simples, forte e
nica. a mesma mensagem para todos os pblicos;
- a mensagem publicitria perfeitamente controlada
pelo anunciante. Os media que vendem a sua au-
dincia, obrigam-se a no modificar as mensagens
publicitrias.
A publicidade nos media uma das formas de publi-
cidade. Utiliza como vectores, os cinco grandes media
de massa: a televiso, a imprensa (diria e semanrios),
a publicidade exterior (outdoor), a rdio e o cinema.
Lembremos que h dois outros tipos de publicidade
que no utilizam os mass media: Direct Response Adver-
tising, que ser abordada no Marketing Relacional, e
a publicidade nos locais de venda (PLV), que faz parte
do Merchandising.
2 - MECANISMOS DE ACO
DA PUBLICIDADE NOS MEDIA
A publicidade nos media emite mensagens com o ob-
jectivo de exercer uma influncia sobre as pessoas a
quem so dirigidas. Os mecanismos psicolgicos atra-
vs dos quais a publicidade susceptvel de influenciar
o e os comportamentos das pessoas so os se-
gumtes:
1. A notoriedade
O modo mais simples de aco - e talvez o mais an-
tigo - da publicidade consiste em tornar o nome de
uma marca familiar e presente no esprito dos clientes
potenciais repetindo-lho o maior nmero de vezes
possvel. o caso das esferogrficas BfC que se apoia-
vam num anncio que repetia inmeras vezes o nome
da marca. Exemplos mais recentes so o lanamento da
marca de automveis Daewoo no mercado nacional
e o anncio de Natal das lojas Toys "5! " uso Porm,
raro que uma campanha publicitria tenha apenas
como objectivo reforar a notoriedade da marca em
causa.
2. A informao factual
A publicidade pode, em segundo lugar, ter como objec-
tivo difundir certas informaes factuais que, pelo
simples facto de serem levadas ao conhecimento das
pessoas do segmento-alvo, possam modificar o seu
comportamento. o caso, por exemplo, da publici-
dade anunciando eventos culturais, a programao
televisiva, etc. (foto 14.1).
FOTO 14.1
Cartaz da Companhia
Nacional de Bailado,
anunciando o espectculo
Pedro e Ins.
(Foto gmtilmmte cedida ptia
Companhia Nacional de Bailado)
3. A persuaso
Mais frequentes so as campanhas que apelam para os
mecanismos da persuaso, quer dizer, que pretendem
convencer os seus destinatrios de que este ou aquele
comportamento - por exemplo a compra da marca X
_ ser para eles til e agradvel. Os mecanismos de
ersuaso so muito variados: podem apoiar-se numa
racional <o Kinder surpresa), numa
demonstrao visual Frutea, frescura que fiC(/ (fotos
14.2), ou em testemunhos de pessoas reputadas e com-
petentes (<< os criadores profissionais de ces utilizam
Pedigree PaI), etc.
4. A simpatia pela marca
Por vezes a publicidade pode ter em vista suscitar ou
reforar os sentimentos de simpatia por uma marca,
esperando que as pessoas do segmento-alvo tenham a
tendncia para manifestar a sua simpatia comprando
os produtos desta marca. neste princpio que se fun-
damentam, por exemplo, as campanhas da Benetton a
favor dos direitos do homem ou as da Tetra Pack pela
defesa do ambiente.
,-
5. A emoo, o desejo, o sonho
O mais misterioso dos mecanismos da aco publici-
tria consiste em associar a uma marca atributos ima-
ginrios, smbolos valorizadores ou ainda sonhos ou
emoes agradveis que, por um processo mental irra-
cional e geralmente inconsciente de identificao, a
tornaro desejvel aos olhos dos consumidores. o caso,
por exemplo, do que fez a Pepsi-Cola associando a sua
A
Capt ulo 14 A PUB LI CI DADE NOS MEDI A 323
marca juventude (<< a nova gerao), ou a Nike, asso-
ciando a sua marca ideia de se ultrapassar a si mesma
(foto 14.3).
FOTOS 14.2
A marca Frutea recorre
a aspectos visuais para
transmitir a ideia de frescura
proporcionada pelo produto.
(FotOI gmtilmenk cedidas ptla Unicer)
ELABORAO
FOTO 14.3
A campanha Play da Nike.
(Foto gentilmente cedida pela Nike)
Seco 2
DE UMA
CAMPANHA
PUBLICITRIA
1 - OS ACTORES E AS SUAS FUNES
Entre os anunciantes e os media existem vrios inter-
medirios cujas principais funes se organizam em
torno de trs reas: conselho para a concepo das
campanhas, a realizao das campanhas e a venda de
espao (figura 14.1).
a) Os anunciantes
Os investimentos em publicidade so muito concen-
trados. Em Portugal, de acordo com a Mediamonitor,
os 15 maiores anunciantes representaram quase 27%
do investimento em publicidade em 2003.
A par de empresas que tradicionalmente efectuam ele-
vados investimentos em publicidade - tais como a
324 MERCATOR
LeverElida, a Nestl, a Procter 6- Gamble e a Unicer
- surgem os operadores de comunicaes mveis _
Vodafone Telecel, TMN e Optimus - revelando uma
forte concorrncia neste mercado (quadro 14.1) .
b) As agncias de publicidade
1. A evoluo do papel das agncias
A agncia corretora de espao: Durante muito tempo as
agncias de publicidade no foram mais do que corre_
toras de espao, segundo o modelo da primeira agn_
cia cri ada em Frana, em meados do sculo XIX, por
Charles Louis Havas e Charles Duveyrier.
No quadro 14.2, indicam-se os investimentos efec-
tuados pelos 20 maiores anunciantes nos mass-media:
cinema, outdoor, imprensa, rdio e televiso.
No quadro 14.3, apresentam-se os investimentos efec-
tuados em publicidade por sectores de actividade em
2003. Confirma-se que as empresas de servios tm
vindo a ganhar importncia, sendo o sector das comu-
nicaes o que mais investe em publicidade.
Os grandes anunciantes que possuem marcas interna-
cionais adoptam estratgias de publicidade cada vez
mais mundiais. Algumas so deliberadamente unifor-
mes quaisquer que sejam os mercados (foto 14.4);
outras procuram adaptar, a cada pas, as suas estrat-
gias e as suas criaes.
FOTO 14 . 4
o anncio "Para Todos" da Coca-Cola foi transmitido em
diversos pontos do globo.
(Fotogentilmente cedjda pela Coca-Cola)
FIGURA 14.1
A agncia de servio completo: A publicidade moderna
teve o seu desenvolvimento nos Estados Unidos, prin-
cipalmente aps a Segunda Guerra Mundial. Foi a
poca dos grandes pioneiros, cujos nomes so, muitas
vezes, as insgnias das maiores agncias actuais, como por
exemplo, a Bates, a Walter Thompson, a Ogilvy, a Young
6- Rubicam, a Bernbach (o B da agncia DDE), etc.
As agncias tomaram progressivamente a seu cargo a
concepo e a realizao das campanhas, resultando da
o seu nome: agncias de servio completo.
As agncias tm cinco funes principais:
- realizar conselho estratgico;
- conceber as mensagens;
- propor planos de media;
- comprar o espao;
- produzir as campanhas de publicidade.
As agncias de comunicao global: Em todos os pases
desenvolvidos, os investimentos no be/ow the line pro-
gridem mais depressa do que o investimento nos media.
As grandes agncias de publicidade investiram neste
mercado, comprando (ou criando) agncias mais pe-
quenas, especializadas em promoes, em relaes p-
blicas, marketing directo, patrocnios e mecenato, etc.
Assim, podem propor aos seus anunciantes uma inter-
veno completa globalidade dos seus problemas de
comunicao.
ANUNCIANTES , __ .,.. ..... __
o
O
z
C/J
c
:!i:

O
;;o
m
C/J
Captulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 325
1 4 1 Os 15 maiores anunclan es e . t d 2000 a 2003 (milhares de euros)
QUAD RO . >
LeverElida 53 596
--------47 829
2 Telecel
---;-- Portugal Telecom 45 540
Optimus 40 873
- '---T-M-N--- 39970
5
--------39 856
6 Practer & Gamble
-7
8
9
10
11
12
13
14
15
Sincoral 34 249
FIMA
Novis Telecom
Nestl
Arbora & Ausonia
BPI
Unicer
Danone Portugal
Henkel
23539
23150
23097
21866
20230
19363
19338
18975
Fontf: MPG/MediaMonitor
LeverElida 61 661 LeverEllda
------
TelecelNodafone 59 648 Sincoral
._-----
Procter & Gamble 44 386 Procter & Gamble
TMN 43 196 Lactogal
._-----
Sincoral 42 901 Vodafone
------
Optimus 40 078 TMN
._----
Danone Portugal 34 330 Reckitt Benckiser
------
Lactogal 32 494 Continente
._-----
Portugal Telecom 30 444 Danone Portugal
-----
Coca-Cola 28 534 Optimus
._-----
Reckitt Benckiser 27 437 Unicer
------
Nestl 26 247 Coca-Cola
._----:--
BCP 25 972 Arbora & Ausonia
------
Arbora & Ausonia 24 773 Nestl
._----
Unicer 23 500 Beiersdorf
62837 TMN
------
54 792 TelecelNodafone
._-----
49 132 Portugal
._-------
44 500 Procter & Gamble
44 213 LeverElida
._-------
42 882 Danone Portugal
------
40 555 Reckitt Benckiser
40 328 Modelo Continente
38 742 Nestl Portugal
._-----
32 954 Lactogal
._-------
31 617 Portugal Telecom
._-------
29 296 Optimus
._-----
23 169 Grupo BCP
._-------
22 650 Arbora & Ausonia
21 599 Unicer
71065
68775
65165
58884
56992
50908
48808
46641
44446
43417
34909
33523
32793
31323
30466
QU A D R O 14. 2 Investimentos dos 20 maiores anunciantes em 2003 (milhares de euros)
A ,
:', '
"
TMN
2 Vodafone
3
4 Procter & Gamble
5 LeverElida
6 Danone
7 Reckitt Benckinser
8 Modelo Continente
9 Nestl
10 Lactogal
11 Portugal Telecom
12 Optimus
13 Grupo BCP
14 Arbora & Ausonia
15 Unicer
16 TV Cabo Portugal
17 Grupo CGD
18 Ferrera
19 Intermarch
20 Grupo BES
Fonte: MPG/MediaMonitor
o
909
o
O
77
25
o
6
226
O
153
87
37
O
818
39
o
O
O
O
1 889
5060
1841
540
2225
2922
10
1844
4806
4
3223
1635
1 733
O
6168
878
1244
153
22
1 264
7359
5512
5292
634
2210
569
103
690
2425
198
- )14
3848
3964
785
729
2002
4533
O
243
3379
7009
4700
17
9
235
88
O
5864
657
150
4693
3304
5881
O
219
972
1894
97
O
5778
54808 71 065
52622 68803
58039 65189
57701 58884
52082 56829
47304 50908
48694 48807
37912 46316
36331 44445
43069 43421
22309 34892
24550 33424
21 354 32969
30543 31 328
22540 30474
23794 27685
19250 26921
25442 25692
23344 23609
11 850 22271
326 MERCATOR
Q UADRO 14 3 Invest' t . . . Imen os em publicidade por sectores de actividade em 2003 (ml' lha d res e euros)
2
3
4
5
6
7
8
9
Industna Alimentao
Higiene Pessoal
Servios e Equipamento de Comunicao
Indstria Automvel
Bebidas
Comrcio
Bancos e Outras Instituies Monetrias e Financeiras
Higiene do Lar
Classificados/Equivalentes
363250
- 290868
- 253159
208061
192625
170274
144004
132684
109188
10
11
12
13
14
Indstria do Papel. Artes Grficas e Edio de Publicaes 91 711
Artigos e Servios Recreativos e Culturais
Indstria Farmacutica
Informtica
Audio-Visual. Fotografia e Cinema
15 Servios Prestados a Colectividade
Total Mercado
Fonte: MPG/MediaMonitor
A mundializao e a concentrao: O fim dos anos 80
foi marcado pela criao de grandes grupos de comu-
nicao a partir do crescimento interno das grandes
empresas, compra de agncias nacionais pelos grandes
grupos internacionais e movimentos de fuso. O pro-
cesso de concentrao est presente em todos os nveis:
- concentrao das agncias;
concentrao da compra de espao. Criam-se gran-
des centrais de compra mundiais;
concentrao dos media (por exemplo, na Europa,
Berstelmann, Berlusconi e Maxwell);
concentrao das marcas e dos anunciantes.
Como o mercado publicitrio portugus muito redu-
zido, as principais empresas tm sido compradas por
grandes agncias internacionais ou tm-se associado
em redes internacionais de agncias independentes.
2. A organizao de uma agncia e as especialidades da
publicidade 2
As agncias de publicidade comportam, normalmente,
as seguintes funes:
- a direco;
84313
76888
66130
58949
41474
2283578
- os comerciais: director de contacto, director de contas,
supervisor de contas e account;
- os criativos: o visualizador ocupa-se das imagens, o
copy (redactor) das palavras (textos e slogans);
- o responsdvel da produo: est encarregue de encon-
trar os especialistas exteriores tais como desenhadores,
fotgrafos, coregrafos, msicos, realizadores ... ;
- os especialistas de media;
- o responsdvel do planeamento estratgico.
c) Os outros actores principais
1. As centrais de compra e as agncias de meios
Estas organizaes surgiram em Portugal em meados
da dcada de 80, distinguindo-se na sua evoluo
3 fases distintas:
- Perspectiva financeira: as agncias de meios indepen-
dentes (como foi o caso da Media Planning) concen-
travam volumes de compras de espao significativas,
conseguindo, por isso, melhores condies de preo
junto dos meios.
para poderem competir com as centrais, as agncias de
publicidade associaram-se, conseguindo maiores volu-
mes de compras e condies mais favorveis de aqui-
sio de espao.
_ Perspectiva de servio: as centrais entram no planea-
mento de meios. Surgem, nesta fase, as agncias de
meios.
_ Perspectiva de diferenciao: as agncias de meios pro-
curam diversificar, oferecendo outros servios aos
seus clientes, como a pesquisa.
A estrutura actual deste mercado em Portugal encon-
tra-se sistematizada na figura 14.2, que indica as
20 maiores agncias de meios, os seus principais clien-
tes e as agncias criativas com as quais trabalham
(figura 14.2) .
2. Outros parceiros
Existe uma grande diversidade de profissionais e em-
presas que prestam servios na rea da publicidade, tais
como: agncias de modelos, centros grficos, bancos
de imagem, design, fotografia, produtores de imagem
e produtores de som.
2 - A REGULAMENTAO DA PUBLlCIDADE
3
A publicidade regulamentada pelo Cdigo da Publici-
dade cujos princpios gerais so, para alm da obrigao
Captulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 327
de respeitar a lei, a obrigatoriedade de ser identificado
enquanto tal (punindo a publicidade dissimulada, que
tem a sua expresso mxima na publicidade sublimi-
nar), a obrigatoriedade de ser verdadeira (sancionando
a publicidade enganosa) e a obrigatoriedade de respei-
tar os direitos do consumidor (de acordo com a Lei de
Defesa do Consumidor) .
EXEMPLO
A campanha (<Annus Inslitus da Yorn/Vodafone foi
considerada ilegal por no incluir informaes im-
portantes (como os critrios de atribuio de ofertas)
para a tomada de deciso dos consumidores de ade-
rirem ou no campanha, o que desrespeita o dis-
posto na Lei de Defesa do Consumidor.
Existem ainda regras de natureza proibitiva, restritiva
ou meramente condicionante, das quais destacamos:
as restries utilizao de menores, testemunhos e
comparaes (publicidade comparativa) e as limitaes
impostas s bebidas alcolicas, tabaco e medicamen-
tos, etc. Tambm os meios apresentam algumas con-
dicionantes, de acordo com as leis reguladoras desses
suportes publicitrios: Lei da Imprensa, Lei da Rdio,
Lei da Televiso, Lei do Cinema, Lei do Outdoor. A pu-
blicidade domiciliria (direct mail) e os patrocnios so
tambm objecto de regulamentao especfica.
FIGURA 14 . 2
Estrutura do mercado da compra de espao em Portugal '
I I [--] I
[=.'::] [ . :0 .... ] [.=... ]
[.:. ] [ .,!..., ] [ .;. ]
[ m ] [_ ] [ ... ]
[ - ] [ .. ] [ ....... J
[ ,, ] [ - ] ~
[ .. 1 [.-J [ .... ]
Quem GOI11pra
para quem
328 MERCATOR
EXEMPLO
o ICAP - Instituto Civil para a Autodisciplina na
Publicidade - apontou a existncia de publicidade
comparativa na campanha da TELE2, pela refern-
cia explcita Portugal Telecom, e de publicidade
comparativa enganosa, dado que os anncios no
permitiam a correcta visualizao das menes ne-
cessrias veracidade da comparao efectuada (tipo
de horrio, valor da taxa de activao .. . ).
3 - AS ETAPAS E A RESPONSABILIDADE
DE UMA CAMPANHA
A elaborao de uma campanha publicitria comporta
quatro etapas principais, subdivididas em vrias acti-
vidades, nas quais os dois principais actores - o anun-
Enunciado
do problema
a resolver
Estratgia
publicitria
Produo das
mensagens e
compra de
espao
Campanha
Medio
da eficcia
Produo
dos spots de tv, rdio,
anncios, imprensa
e outdoor
Campanha
Difuso das mensagens
ciante e a agncia - intervm com pesos variveis (fI-
gura 14.3):
a redaco do briefing;
a concepo da campanha;
a execuo da campanha;
a avaliao (a posteriori) da sua eficcia.
4 - O BRIEFING
o briefing um documento que contm todas as infor-
maes e orientaes de que a agncia tem necessidade
para trabalhar eficazmente na concepo da camp h
an a.
As agncias queixam-se muitas vezes de receber dos seus
clientes briefings deficientes: so orais e no escrit
.
Incompletos, vagos, muito factuais e pouco estratgi-
cos. Idealmente, um bom brieftng dever comportar
as rubricas que se indicam no quadro 14.4.
Reserva e
compra de espao
Q UADRo 14. 4 Estrutura de um briefing
1. CONTEXTO DO PRODUTOI MERCADO
1.1 . Descrio do produto
1.2. Histrico da comunicao da marca
1.3. Descrio da concorrncia
1.4. Anlise do mercado
1.5. Comportamentos dos consumidores e prescritores
2. ESTRATGIAS DE MARKETING DO ANUNCIANTE
2.1. Objectivos de marketing
2.2. Opes estratgicas
2.3. Mix de comunicao
3. ORI ENTAES GERAIS DA CAMPANHA
3.1. Alvos publicitrios
3.2. Objectivos de publicidade
3.3. Eventuais limitaes
Captulo 14 A PUBLICI DADE NOS MEDIA 329
origem, processo de fabrico, performance, etc.
campanhas anteriores real izadas
produtos concorrentes, estratgias de comunicao
(oramentos, quotas de comunicao, mix de
comunicao, etc.)
dimenso e tendncias de evoluo, etc.
motivaes, atitudes, critrios de escolha, etc.
volume de vendas, quotas de mercado, etc.
posicionamento, segmentos-alvo, fontes de mercado.
relaes pblicas, patrocnios, mecenato, marketing
directo, aces promocionais, fora de vendas.
conjunto de pessoas a quem se destina a campanha
(pode no coincidir com a totalidade dos alvos de
marketing)
efeitos esperados da campanha nos alvos visados.
oramento, limitaes jurdicas, carta de comunicao
da empresa, etc.
Seco 3
A ELABORAO DAS
MENSAGENS PUBLICITRIAS
A elaborao das mensagens publicitrias - que so
designadas pelo termo copy - comporta trs fases suces-
sivas: a estratgia de criao (ou copy strategy) , a criao
e a execuo. A primeira diz respeito ao contedo das
mensagens e as duas seguintes sua forma.
1 - O PLANO DE TRABALHO CRIATIVO 5
a) Utilidade, funo e contedo do plano de
trabal ho criativo
O plano de trabalho criativo (copy strategy) um do-
cumento formal , geralmente curto (uma ou duas pgi-
nas) , estabelecido em comum pelo anunciante e pelos
responsveis comerciais da agncia (gestor de conta),
com vista a orientar o trabalho de criao que ser depois
pedido aos servi os artsticos da agncia.
Noutros termos, a copy strategy o caderno de encargos
que servir de base ao trabalho dos criativos.
b) Estrutura do plano de trabalho criativo
A estrutura formal do plano de trabalho criativo varia
um pouco de agncia para agncia. Porm, encontram-
-se quase sempre os sete elementos essenciais que esto
apresentados no quadro 14.5.
c) Qualidades de uma boa copy strategy
necessrio no esquecer que a funo essencial do
plano de trabalho criativo orientar o trabalho dos
criativos. Para atingir plenamente este objectivo, deve
ter trs qualidades principais:
- Ser estratgica ou seja, deve estar em perfeita coe-
rncia com a estratgia de marketing da marca, e
330 MERCATOR
Q UADRO 14. 5 Elementos de um plano de trabalho criativo
, ..
1. Factos principais
elementos-chave seleccionados pela agncia, a partir do briefing filara
orientar o trabalho dos criativos.
2. Objectivos publicitrios sntese dos objectivos formulados no briefing.
3. Alvos publicitrios segmentos-alvo a quem dirigir a publicidade.
4. Promessa
identificao da vantagem principal que o cliente retirar do consum0
ou compra do produto.
4.1 . O atributo produto atributo objectivo e positivo do prprio produto.
4.2. O benefcio ao consumidor formulao explcita de uma vantagem objectiva ou subjectiva.
4.3. A identificao valorizadora ou gratificante sentimento de valorizao ou de prazer com a identificao
do consumidor com o que o produto evoca ou representa.
5. Provas ou suportes da promessa argumentos que se propem utilizar para justificar a veracidade
da promessa.
6. Tom e personalidade da marca registo da expresso utilizada na campanha ou anncio.
7. Instrues e limitaes diversas instrues que os criativos devero respeitar.
particularmente com os objectivos atribudos co-
municao.
- Ser simples, fazer chegar aos criativos orientaes
claras, tanto no que diz respeito ao facto principal
no qual se devem apoiar, como no que diz respeito
aos objectivos de comunicao que lhe so ineren-
tes e ao contedo das mensagens que se lhes pede
para realizarem.
- No se substituir aos criativos, isto , deve ser explcita
quanto ao que a mensagem deve comunicar, mas no
deve dizer como faz-lo; tal compete aos criativos.
d) Vantagens da preparao de um plano de
trabalho criativo
A preparao de uma campanha de publicidade apoia-
da num plano de trabalho criativo apresenta cinco van-
tagens:
- Permite chegar a um consenso - alguns falam mesmo
de contrato - entre o cliente e a agncia, num mo-
mento crucial: o da preparao da campanha;
- Obriga a estar de acordo sobre a estratgia antes de
passar criao;
- Permite orientar o trabalho dos criativos relativa-
mente aos objectivos da campanha;
- Serve, a posteriori, para avaliar os projectos apresen-
tados pelos criativos e verificar se h conformidade
estratgica;
- Garante a continuidade da criao no tempo, na me-
dida em que apoia vrias campanhas.
2 - A CRIAO
a) Natureza e importncia da criao publicitria
6
A segunda etapa no processo de elaborao das men-
sagens publicitrias (ou copy) a criao. Consiste em
imaginar e descrever, sob a forma de document0s
criativos embora rudimentares, a forma como se vai
exprimir concretamente, no anncio, a mensagem
definida abstractamente no plano de trabalho criativo
(figura 14.4).
Esta fase no deve ser confundida com a de execuo,
que se lhe seguir: com efeito, no estdio da criao, os
anncios no esto ainda finalizados. Se so anncios
para imprensa ou outdoor, apresentam-se sob a forma
de maquetas (ou roughs) ; quando se tratam de filmes
para a televiso ou para o cinema, os documentos de
criao apresentam-se sob a forma de story board, quer
dizer, de uma srie de imagens onde figuram os princi-
pais planos do futuro filme, acompanhado da locu0
(fotos 14.5) .
Captulo 14 A PUBLlC IDADE NOS MEDIA 331

_a";w;t"''''jlilij@,,,,_
FIGURA 14.4
Antes da criao
Encontrar uma ideia
criativa forte para exprimir
o benefci o indicado na
oopy-strategy
Aprovao do cliente:
se sim, partida para
a produo;
se no, recomear
processo
Produo
Briefing para Agncia
Elaborao da
copy-strategy pela agncia
Validao da copy-strategy pelo
anunciante
Os criativos apresentam diversas ideias
de criao ou conceitos publicitrios
sob a forma de roughs (maquetas)
Produe
Campanha
332 MERCATOR
FOTOS 14.5
Story board de uma campanha
da cerveja Tagus.
(Fotos gmtilmente cedidas pelo Grupo Sumol)
VM - Meu Deus! Nunca vi nada assim!
VM - ... eu e tu, ns os dois .. sozinhos
num sof a noite fora...
VMO - Cerveja isto.
Hoje em dia, com os recursos e as possibilidades que
a informtica proporciona, o story board pode ser apre-
sentado em suporte vdeo, com imagens e som que,
embora no sendo definitivos, tm a possibilidade de
ser animados e permitem ao anunciante visualizar um
prottipo de filme mais prximo do real (animatic)
que o story board em papel.
A funo destes documentos de criao permitir
ao anunciante pronunciar-se sobre um projecto de
anncio, apresentado pela agncia, antes de terem
sido investidos elevados montantes na sua execuo.
O processo de criao e os documentos criativos
apoiam-se muitas vezes - e deveriam apoiar-se sempre
- numa ideia central, por vezes chamada conceito pu-
blicitrio, que uma maneira original de exprimir a
mensagem publicitria. Por exemplo, para explicar
a vantagem que o Xantia possui, de no se desviar nas
viragens, o conceito publicitrio utilizado foi a analo-
gia com um corredor de 200 metros (Carl Lewis).
VM - Que maravilha! Que obra-prima!
VF - Nunca ningum me disse nada
assim!
VMO - Cerveja Ta9us.
VM - Ai. .. J estou a imaginar. ..
VM - H?l?
SEJA RESPONSVEL.
BEBA COM MODERRAO.
VM - Voz masculina
VF - Voz feminina
VMO - Voz masculina em oH
b) Avaliao da criatividade
7
A apreciao de um projecto de criao com base em
documentos ainda muito sumrios (maquetas, story
boards, etc.) torna-se algo difcil para o anunciante, j
que este tem que ter em conta vrios aspectos que vo
desde julgar a ideia ou o conceito publicitrio a julgar
a prpria campanha que da poder advir.
Os critrios que se propem dividem-se em trs cate-
gorias:
1. A conformidade com a estratgia criativa
Para verificar esta conformidade, o anunciante deve
colocar as seguintes questes:
Qual a mensagem central - expressa numa frase
curta - que o destinatrio da campanha vai perce-
ber e reter ao ver ou ouvir o anncio?
Esta mensagem corresponde s nossas intenes tal
como foram formuladas na copy strategy, quer dizer,
promessa, ao tom, personalidade da marca, s limi-
taes? (foto 14.6).
t necessrio perguntar a si prprio se, ao ver ou ao
O
anncio os destinatrios compreendem cla-
escutar ,
t
e o que se lhes quis dizer e no outra coisa.
ram
en
2. As qualidades da comunicao
O anunciante deve interrogar-se se a estratgia criativa
. qualidades essenciais de uma boa comunica-
pOSSUI as
o (quadro 14.6) .
3. A possibilidade de realizao
Finalmente, no momento de avaliar um projecto cria-
. o anunciante deve interrogar-se se o contedo da
uva,
ideia realizvel na prtica, no quadro de um ora-
mento razovel, e se a verso final do anncio est ao
nvel da maqueta ou do story board.
3 - OS PR-TESTES PUBLICITRIOS
Para apoiar ou validar o julgamento pessoal sobre a
qualidade de um anncio publicitrio, os gestores de
marketing podem submet-lo a um pr-teste publici-
trio. Certos anunciantes como a Procter & CambIe,
a Nestl ou a Danone, transformaram em regra no
lanar uma campanha publicitria televisiva sem a ter
pr-testado.
Um anncio pode ser pr-testado sob a forma embrio-
nria de documento criativo (por exemplo um story
board) ou sob a forma final (por exemplo o spot tele-
visivo que foi executado). Do ponto de vista econ-
QU A D R O 14. 6 As qualidades da comunicao
Captulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 333
~ - - - - - - ------------------';
\11 I
\. 1.
I D
ii i;
.. 1
. ttl
! I
\ .....,-_._-----------,._---_.-_/
5OW'f'unOOcl
FOTO 14.6
A BBDO recorreu criatividade
da casa para elaborar o seu
anncio de recrutamento.
(Foto genti/menu cedida pela BBDO)
mico, h maior interesse em testar um anncio num
estado precoce da sua elaborao visto que, se o pr-
-teste der resultados negativos, poder-se-o reduzir cus-
toS de execuo do anncio ou introduzir as alteraes
necessrias. No entanto, a validade dos resultados de
um pr-teste tanto maior quanto a comunicao tes-
tada estiver mais prxima da verso final do anncio.
O princpio de um pr-teste publicitrio consiste em
expor uma amostra representativa do pblico-alvo ao
anncio em causa, nas condies mais prximas pos-
svel das condies de exposio normal publicidade,
e medir as suas reaces. Os mtodos de pr-teste so
numerosos e variados, podendo ser qualitativos (jocus
group ou entrevistas individuais de profundidade) ou
quantitativos (com base numa amostra do pblico-
-alvo) .
1. Valor de Ateno /Impacto
Originalidade, humor, beleza, emoo, etc. (fotos 14.7 e 14.8)
2. Pertinncia em relao ao alvo
3. Aceitao
4. Atribuio Marca
5. Memorizao
6. Compreenso
Adaptabilidade do conceito publicitrio ao pblico-alvo visado pelo anncio (foto 14.9)
Agradibilidade de ver ou ouvir (foto 14.10)
Elementos especficos que facilitam a associao do anncio marca (foto 14.11)
Elementos que possam ser retidos pelo pblico-alvo ..
Elementos que traduzam a mensagem e/ou a promessa publicitria a transmitir
334 MERCATOR
O' Se Mini, Sagres.
C v '>11
FOTO 14.7
d
A Ssagres utilizou o humor na campanha de relanamento
a agres mini,
(Foto gentilmente cedida pela Central de Cervejas)
FOTO 14,9
A campanha de reposicionamento da
Dan Cake, com a assinatura Est na cara"
teve como core target as classes etrias '
mais Jovens.
FOTO 14 8
A campanha da Shell para o lanamento do nov ' '
o V-Power Diesel, apresenta elementos visuais de
e eza,
(Foto gentilmente cedida pela Shell PortugalD
AR' FOTO 14,10
com ajuda do fotgrafo francs Franois Rousseau criou
. campan a com uma forte componente esttica '
Crrar um maior envolvimento em ' I d .' que pretende
oClona o consumidor com o produto.
(Foto gentilmente cedida pela Renova)
(Foto gentilmente cedida pela Dan Cake)
o smb I d lI d F OT O 14, 11
O O a o
_________ ...:: (li :O:: to :: g,:ntilmente cedida pela Vodafone)
Captulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 335
A
ESCOLHA DOS CANAIS DE
Seco 4
COMU N I CA08
Seja qual for a qualidade das mensagens concebidas
e realizadas pela agncia, estas no podero seduzir e
convencer os seus destinatrios se no os atingirem.
por isso que a escolha do plano de meios, to im-
portante como a elaborao da copy. mesmo, do pon-
to de vista financeiro, mais importante ainda, porque
numa campanha publicitria os custos da compra de
espao so geralmente muito mais elevados que os da
Fealizao dos anncios: enquanto se pode rodar um
spot televisivo por alguns milhares de euros, a compra
de espao, para uma campanha televisiva de mbito
nacional pode atingir vrias dezenas (ou centenas) de
milhares de euros (figura 14.5).
O planeamento de meios consiste em escolher os media
e os suportes nos quais estaro inseridos os anncios
publicitrios.
Um suporte qualquer veculo da publicidade. uma
pgina de um dirio como o Pblico, um ecr na SIC,
ou um painel de publicidade exterior da j. C. Decaux
(foto 14.12).
FOTO 14,12
Painel de publicidade exterior.
(Foto gentilmente cedida pela JC Decaux)
FIGURA 14.5
Ordem de grandeza de custos de publicidade - 2004
TELEVISO
RTP Prime Time (spot 30") - Ex,: Telejornal (20hOO)
Day Time (spot 30") - Ex, : Jornal da Tarde (13hOO)
SIC Prime Tirne (spot 30") - Ex. : Jornal da Noite (20hOO)
Day Time (spot 30") - Ex, : Primeiro Jornal (13hOO)
TVI Prime Tirne (spot 30") - Ex.: Jornal Nacional (20hOO)
Day Time (spot 30") - Ex, : TVI Jornal (13hOO)
IMPRENSA (pgina mpar, a cores)
Correio da Manh
Pblico (Primeiro Caderno)
Dirio de Notcias
Jornal de Notcias
Expresso (Primeiro Caderno)
Sbado
Viso
Focus
Elle
Mxima
EXTERIOR
JC Decaux (8x3) - Ex,: Rede Nacional (14 dias - 260 ou 210 faces)
Fonte: MPG PortugaL
12.165,89
5,838,35
10.797,60
3,963,60
13.103,56
3.191,08
10.500,00
7.800,00
9.660,00
11,256,00
21 ,060,00
5.000,00
6.170,00
4.600,00
5.400,00
5.500,00
414,75 (Custo face)
336 MERCATOR
1 - OS MEDIA - a televiso continua a registar elevadas taxas de c
res-
a) Caractersticas dos media
cimento, embora estas sofram ligeiros decrscim
Os.
(22% de 2000 para 2001 ; 4,9% de 2001 para 2002
No quadro 14.7, faz-se uma breve descrio dos
grandes meios de publicidade.
e 19,7% de 2002 para 2003);
- a rdio demonstrou um aumento de investimento
em 35% de 2002 para 2003;
b) Importncia publicitria dos mass media
- a imprensa registou o seu maior aumento ao passar
de 41 3,5 milhes de euros em 2002 para 591,6 mi-
lhes de euros em 2003, o que representou um
crescimento de 43%;
o quadro 14.8 regista o valor dos investimentos publi-
citrios nos mass media em 2003.
Apesar destes media terem todos apresentado uma
tendncia de crescimento nos ltimos anos, no ano de
2002, registaram-se as taxas de crescimento mais bai-
xas (figura 14. 6):
- o investimento em publicidade exterior tem sofrido
ligeiras redues, pelo que em 2003 a taxa de cresci-
mento foi de apenas 2,9%;
Q UADRO 14. 7 Caractersticas dos grandes media
. ", \ "
Audincia acumul ada muito elevada
Recordes de audincia
Meio cada vez mais segmentado e cada vez mais fragmentado
Televiso Forte saturao publicitria
Custos elevados
Variedade de formatos publ icitrios
Maior preciso na medio de audincias
Repetio e rapidez de distribuio de contactos
Rdio
Poucas restries tcnicas para a produo de mensagens
Fraca qualidade da criao
Saturao publici tria
Conj unto heterogneo de formatos
Ligao forte entre leitores e imprensa
Imprensa
nico meio que necessrio comprar directamente e frequentemente
Fidelidade mais forte em relao a outros meios
Maior liberdade de consumo
Forte segmentao
Audincia quantitativa limitada, jovem, urbana
Meio de impacto
Distribuio lenta dos contactos
Ci nema Forte sazonali dade
Boa seleco geogrfica
Meio caro
Meio complementar televiso
Meio de massas por excelncia
Exterior
Grande variedade de suportes
Nmero elevado de contactos e forte repetio da mensagem
Menor preciso na medio da audincia
Forte crescimento
Custos reduzidos
Internet Oualidade da criao limitada por restries tcnicas
Maior nvel de audincias nos sites generalistas
Possi bil idade de respost a/interactivi dade
Captulo 14 A PUB LI CI DADE NOS MEDIA 337
R O
14 8 Investimento publicitrio por
QUAD .
meios (2003)
!l ... . ' . , . "

-
TelevisO
---
1 699944
63,7
591 593
22,2
Imprensa
--- 196584 7,4
_---.- - --- ----------
- 172 078 6,4
Rdio_----- ------------
-
9903
0,3
Ci nema
-
Total
2670 100
100
Fontt; MediaMonitor
_ por outro lado, o cinema registou um crescimento
bastante forte de 2002 para 2003 (43%), sendo con-
tudo o meio em que menos se investe.
2 _ GENERALIDADES SOBRE
O PLANEAMENTO DE MEIOS
a) Objectivos gerais
A escolha dos canais publicitrios deve inspirar-se em
trs objectivos gerais:
1. A cobertura do alvo: os meios e os suportes escolhi-
dos devem permitir atingir o maior nmero possvel
de pessoas pertencentes ao alvo escolhido.
2. A repetio: os canais escolhidos devem permitir levar
a mensagem publicitria s pessoas visadas com uma
frequncia sufiCiente para as fazer agir.
3. A qualidade da comunicao, ou ainda, a adequao
dos canais escolhidos mensagem a transmitir.
Assim, se a mensagem a transmitir comportar uma
argumentao relativamente complexa, um canal como
Rdio
Imprensa
591 593
Televiso
1106859
2000
1419420
1 353358
2001 2002
1 699944
2003
126161
2000 2001
Exterior
172 791
152111
2000 2001
Fontt: MPG/Sabati na (ati 2002) / MediaMonitor (ap6s 2003) - valores em milhares de euros
2002
191081
2002
172078
454 628 454942
2003
2000 2001 2002 2003
Cinema 9903
196584
7653
7793
6918
2000 2001 2002 2003
II
I
; I
338 MERCATOR
o outdoor dever provavelmente ser eliminado da esco-
lha; ou ainda, se a mensagem a transmitir implicar
a apresentao visual do produto, um meio como a
rdio no poder ser considerado. Do mesmo modo,
um anncio fortemente esttico e refinado para um
produro de luxo no ser to valorizado na Maria
como o ser na Mxima ou na Elle.
b) A implementao do planeamento de meios
A implementao do planeamento de meios comporta
quatro etapas:
1. A elAborao da estratgia de meios, que ser abordada
no 3, consiste em escolher os meios (televiso, im-
prensa, outdoors, etc.), os formatos e os perodos do
ano em que cada media ser utilizado.
2. A preparao do pIAno de meios, apresentada no 4,
consiste em seleccionar, para cada meio, os suportes
especficos (ttulos de jornais, cadeia de televiso, etc.) ,
os locais a comprar e fixar o calenddrio exacto das
inseres.
3. A compra do espao, que consiste em negociar com os
suportes de forma a obter, por exemplo preos van-
FIGURA 14.7
tajosos, rappels, ou colocaes privilegiadas. Os valo_
res em jogo nesta fase so considerveis' conf.o
r . meo
peso do negociador, o custo do mesmo espao nulU
mesmo suporte poder variar 30% a 40%. Os anun_
ciantes e as agncias de publicidade transferem d
ca a
vez mais esta tarefa para as agncias de meios e cen-
trais de compras que dispem de know-ho
we
. . ~
clahzado e de um importante poder de negocia0
com os suportes.
4. O controlo, que consiste em verificar se as inseres
esto em conformidade com o plano comprado e
medir a audincia tocada pelas inseres, compa-
rando-a com a audincia comprada .
3 - A ESTRATGIA DE MEIOS
A estratgia de meios deve dar resposta aos objectivos
de marketing, bem como aos objectivos de comunica-
o estabelecidos para o produto ou para a marca. A sua
definio deve por isso ter em conta os alvos a atingir,
os meios, os nveis de cobertura e frequncia, o timing
e o investimento (figura 14.7).
A estratgia de meios
Timmg
Captulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 339
EXEMPLO
Em 2003, a Jaba Farmacutica decidiu relanar o Guronsan, medica-
mento no sujeito a receita mdica, indicado em situaes decorrentes
de consumos excessivos (lcool, tabaco), de uma alimentao descuidada,
cansao e stress acumulado. Foram definidos como objectivos de marke-
ting o rejuvenescimento da marca e o reposicionamento do produto junto
dos seus pblicos-alvo. Com vista a criar notoriedade, e comunicar a
marca Guronsan junto dos diferentes targets (fora de vendas, farmacu-
ticos e consumidor final), foi desenvolvida uma estratgia de comuni-
cao multi disciplinar.
Para cada alvo, foram escolhidos diferentes meios, tendo o maior inves-
timento sido dirigido para o consumidor final. A comunicao assentou
em postais, anncios de imprensa (pgina simples e pequenos formatos) ,
televiso e rdio (soft sponsoring), mupis (no Natal e na Passagem de Ano)
e e-mails, bem como o patrocnio a eventos como o Festival Sudoeste
(fotos 14.13 e 14.14) .
URONSAN No PATROCINA
TE ESPONJA.
ATROCINA o DIA ASEGUIR
URONSAN No PATROCINA
TE FARRAPO.
ATROctNA o DIA ASEGUIR
URONSAN No PATROCINA
TE GANDA MALUCO.
:ATROCINA o DIA ASEGUIR
URONSAN No PATROCINA
TE BORRACHO.
ATROCtNA o OlA ASEGUIR
FOTO 14.13
Um dos anncios de imprensa
do Guronsan.
(Foto gentilmente adida prlo Jaba Farmacurica)
FOTO 14.14
O postal Guronsan da passagem
de ano, composto por quatro
autocolantes, convidava a colar
cada um nas costas de um amigo.
(Foto gentilmmte c ~ d l i a prla Jaba Farmacutica)
a) A escolha dos meios
Esta escolha faz-se em funo de trs categorias de
critrios:
por exemplo, necessrio dispor de alguns milhares
de euros para poder preparar uma campanha nacio-
nal na televiso.
1. Os critrios prdticos
So principalmente:
- A acessibilidade dos meios: refira-se, por exemplo, que
a televiso no acessvel actualmente ao tabaco e
2. Critrios quantitativos de eficdcia
Do ponto de vista quantitativo, os meios devem ser
avaliados em funo de:
_ Cobertura do alvo: a cobertura de um meio a per-
aos medicamentos vendidos sob prescrio mdica; centagem de pessoas pertencentes ao alvo que fre-
_ Os prazos de reserva: pode-se comprar espao na r- quentam o meio (ou esto expostas ao mesmo);
dio para uma passagem alguns dias depois; porm, - Poder de repetio e possibilidade de tocar as pessoas
so necessrios vrios meses para outdoors ou para do alvo com uma frequncia determinada, e durante
um espao seleccionado numa revista feminina; um perodo estabelecido: o poder de repetio da
_ O preo de entrada: o oramento total de que se dis- rdio, do outdoor e dos jornais dirios, por exemplo,
pe nem sempre permite ter acesso a qualquer meio; mais elevado que o da imprensa mensal.
340 MERCATOR
3. Critirios qualitativos de adequao mensagem
necessrio perceber se cada um dos meios conside-
rados capaz de veicular correctamente a mensagem
publicitria que nos propomos emitin), se possvel
utilizar a cor, o movimento, se est adequado argu-
mentao, demonstrao, etc.
No domnio dos bens de grande consumo, por exem-
plo, muitas das empresas optam por apenas televiso.
Quando o oramento disponvel o permite, prefervel
muitas vezes utilizar vrios tipos de meios em vez de
um nico, principalmente se os objectivos da comuni-
cao e/ou os alvos que visamos so mltiplos.
Por exemplo, podemos optar pela televiso para atingir
um alvo vasto, e o cinema pode exercer uma presso
suplementar num alvo jovem; de igual forma, pode-
mos optar por outdoors para construir a notoriedade de
um produto novo, e a televiso (ou revistas) para trans-
mitir informaes mais detalhadas sobre esse produto.
b) Outras decises da estratgia de meios
1. Escolha dos formatos
Para cada um dos meios considerados, necessrio
decidir que formatos de anncios sero utilizados: se
televiso, utilizaremos spots de 8", 20" ou 30"? No caso
dos outdoors, qual a dimenso a usar? Estas escolhas
dependem essencialmente da natureza e do contedo
das mensagens a transmitir.
FOTO 14.15
A campanha publicitria do
Euro 2004 teve incio vrios
meses antes do evento.
(Foto gentilmente cedida pela Euro RSCG)
2. A repartio do oramento pelos meios
Quando se escolhem vrios meios, necessrio distri_
buir o oramento total de que dispomos, tendo em
conta:
- o papel atribudo a cada um deles na campanha;
- os respectivos custos.
3. Os perodos da campanha
A escolha dos perodos durante os quais ser concreti-
zada a campanha depende de vrios factores, tais como
a poca de consumo, o grau de premeditao de com-
pra por parte dos consumidores, o nvel de presso
publicitria necessrio para emergir entre as comuni-
caes concorrentes, etc. o caso da publicidade a
espumantes que colocado pelos anunciantes, sobre-
tudo no fim do ano, ou da publicidade a eventos nos
meses que lhes antecedem (foto 14.15).
4 - O PLANO DE MEIOS
Formular um plano de meios consiste em operaciona-
lizar a estratgia de meios, escolhendo os suportes em
cada um dos meios considerados, bem como as colo-
caes nesses suportes e o calendrio de insero dos
anncios.
A escolha dos suportes apoia-se no conjunto de dados
de que se dispe sobre a respectiva audincia e sobre
certos mtodos que permitem geran) combinaes
eficazes de vrios suportes.
a) Informaes de que dispomos sobre os
suportes
O planeado r de meios dispe de um grande nmero de
informaes de base sobre a audincia dos principais
suportes, sejam ttulos de imprensa, estaes de televi-
so, estaes de rdio, de que se destacam as seguintes:
1. A audincia instantnea: o nmero de pessoas que
so expostas a uma insero no suporte considerado;
2. A audincia til: o nmero de pessoas pertencentes
ao pblico-alvo que so expostas a uma insero no
suporte;
3. O custo do contacto til: obtido dividindo o custo
de uma insero no suporte considerado, no for-
mato escolhido, pela sua audincia til;
4. A audincia acumulada: quantas pessoas teis sero
expostas, e quantas vezes o sero, para n inseres
num suporte determinado. Este nmero e esta fre-
quncia dependem da fidelidade da audincia ao
suporte;
5. A duplicao da audincia em diferentes suportes;
6. Informaes qualitativas sobre os suportes que com-
preendem, nomeadamente:
- o contexto redactorial do suporte estudado;
- a imagem do suporte junto dos consumidores ou
junto da distribuio;
- o contexto publicitrio: o volume publicitrio no
suporte, a presena ou a ausncia de publicidade
concorrente, etc.;
_ as caractersticas tcnicas: qualidade do papel e da
impresso para um suporte escrito, clareza na audi-
o para uma rdio, servios oferecidos pelo su-
porte (encartes, recepo de pedidos, etc.).
b) Mtodos de construo do plano de meios
Captulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 341
_ o escalo de afinidade mede a proximidade entre a
audincia de cada suporte e o alvo publicitrio;
_ o escalo do custo por contacto til permite classificar
os suportes dos mais baratos para os mais onerosos,
por contacto (ou por mil contactos).
c) Os indicadores de performance do plano de
meios
o planeador de meios cria vrios planos alternativos
simulando (com a ajuda de modelos informticos) as
performances provveis dos planos considerados luz
dos seguintes indicadores principais:
1. Cobertura til total do alvo
o nmero (ou a percentagem) total de pessoas do
alvo que sero expostas pelo menos uma vez durante
a campanha.
2. Taxa de repetio
Para cada um dos planos de meios considerados, quan-
tas vezes as pessoas do alvo estaro expostas publici-
dade (quer dizer, tero a possibilidade de a ver ou
ouvir). Esta informao geralmente apresentada sob
duas formas:
_ a primeira o nmero mdio de ocasies de ver a
publicidade (OTS - Opportunity To See), calculado
sobre o conjunto de pessoas do alvo;
_ a segunda a distribuio estatstica dos OTS sobre
as pessoas.
A figura 14.8 apresenta a distribuio estatstica dos
OTS para um plano de meios imaginrio.
Verifica-se que:
_ o nmero mdio de OTS (isto , a taxa de repetio
mdia) obtido por este plano sobre o conjunto do
alvo de 4,8;
Para construir uma combinao de suportes, o pla- - 15% das pessoas do alvo nunca estaro expostas
neador comea geralmente por registar cada um dos campanha (por outras palavras, a cobertura do
suportes previsveis em trs escales: plano de 85%);
_ o escalo de fora a ordem pela qual se classificam - 40% das pessoas do alvo sero expostas de 1 a 3
os suportes do ponto de vista de audincia til; vezes, 24% de 4 a 6 vezes e 21 % mais de 6 vezes.
342 MERCATOR
FIGURA 14.8
Distribuio estatstica da OT5 para um plano de media
Total da populao-alvo ____ ________________ _ _
100 %
85%
4,8
Grau de cobertura do alvo ____________ ____ _____ _
Taxa de repetio mdia
Distribuio da populao-alvo por nmero de exposies:
O exposies 15 %
1 a 3 exposies ________________ _________ 40 %
4 a 6 exposies _________________________ 24 %
7 ou + exposies _____ ___________________ _

Se, por hiptese, o anunciante e a sua agncia estimam
que a campanha considerada s pode ser considerada
eficaz junto das pessoas do pblico-alvo, a partir de
4 exposies, importante na avaliao e na compa-
rao de diferentes planos de meios considerados, que
a cobertura de 4 OTS ou mais seja, no exemplo dado,
de 45% (24% + 21%).
3. Presso publicitria total (nmero de GRP)
O terceiro indicador quantitativo de eficcia de um
plano de meios, chamado indicador de presso publici-
tria, refere-se ao nmero total de OTS realizadas pela
campanha. Por comodidade, o indicador sinttico
expresso sob a forma de nmero total de exposies
100%
em relao a 100 pessoas do pblico-alvo. Esta unidade
de medida chama-se GRP (Gross Rating Points). O n-
mero de GRP assegurado por um plano de media
igual ao produto da taxa de cobertura pela taxa mdia
de repetio. No exemplo da figura 14.8, a taxa de
cobertura do plano era de 85 % e a taxa de repetio
mdia de 4,8. Daqui resulta que o nmero de GRP
deste plano de: 85 X 4,8 = 408.
Estes indicadores quantitativos de performance de um
plano de meios (taxas de cobertura, taxa de repetio
e nmero total de GRP) representam um papel im-
portante na escolha de um plano. Devem todavia ser
sempre completados pelos critrios qualitativos referi-
dos anteriormente.
Seco 5
A AVALIAO DO IMPACTO
DAS CAMPANHAS
9
A avaliao de uma campanha publicitria a posteriori
pode fazer-se segundo duas pticas principais. Em pri-
meiro lugar, devemos perceber se a campanha foi nota-
da e percepcionada pelo alvo visado, e de que forma;
o que se chama a medida da percepo ou o impacto.
Em segundo lugar, tenta-se avaliar em que grau a cam-
1 - A medida do impacto de uma campanha
a) O que vamos medir?
Os principais aspectos segundo os quais se pode avaliar
o impacto de uma campanha so os seguintes:
1. Memorizao da campanha
panha atingiu os seus objectivos, ou seja, medir a sua - Quantas pessoas do pblico-alvo se lembram de ter
eficcia. visto (ou ouvido) a campanha?
_ Quais so os elementos visuais ou verbais de que se
lembram?
EXEMPLO
De acordo com um estudo realizado pela Novadir/
/Marktest para a Publifresh a 618 indivduos de
ambos os sexos, com idades compreendidas entre
os 18 e os 64 anos, 74% dos inquiridos recorda-se
de ter visto publicidade nas casas de banho.
2. Atribuio
_ Entre as pessoas que se lembram de a ter visto,
quantas a atribuem correctamente ao produto (ou
marca) que era objecto da campanha?
3. Compreenso da campanha
_ Em que medida as pessoas expostas campanha com-
preenderam correctamente as principais mensagens
que lhes queriam apresentar e, particularmente, a
promessa publicitria.
EXEMPLO
Segundo estudos efectuados pela Integrare em 2003,
as campanhas do El Corte Ingls (<< Saldos), Novis
(<< Razo), dos CTT <Correio Azu[,,), e Seguro
Directo <Desconto Directo) registaram ndices
bastante elevados de percepo da mensagem.
4. Credibilidade
- Em que medida as pessoas, tendo compreendido cor-
rectamente a mensagem, aderem a ela? (foto 14.16)
5. Aceitao
- Em que medida as pessoas expostas campanha
gostaram dela e apreciaram, por exemplo, o seu tom,
as qualidades estticas, o humor, as personagens, etc.?
EXEMP LO
O historial da comunicao da Compal permite-lhe
actualmente ser considerada como uma empresa
bem-humorada.
Captulo 14 A PUBLICIDADE NOS MEDIA 343
6. Incitao compra
- Em que medida as pessoas expostas campanha
pensam que ela convincente e esto dispostas a
comprar o produto em causa?
EXEMPLO
A TV Cabo anunciou que mais de 500 mil pessoas
subscreveram o canal SPORTTV, como resultado
da sua campanha.
b) Os mtodos de medida do impacto:
os ps-testes publicitrios
Os mtodos para medir o impacto de uma campanha
so chamados p6s-testes. Consistem em entrevistar,
pouco tempo depois da concluso da campanha, uma
amostra de pessoas pertencentes ao alvo visado, colo-
cando-lhes questes relativas aos diferentes aspectos
do impacto: memorizao, atribuio, compreenso,
aceitao, etc.
FOTO 14.16
A campanha da Kia para o Rio Prestige teve como mote
Tudo como os grandes, menos o preo. O resultado
foi um aumento significativo nas vendas do modelo.
(Foto gentilmente cedida pela Kia Motors Portugal)
4 ,- --: '.
I ,;Lv
eD's
Direco


Vidros Elctricos.
Jantes de Liga Leve.
Novo Alo PrestigG. Tem ludo em grande por 15.DOO.
., ,. .. ' .. ,., . ...
, .. , '. ,." ,. '
.... ,. .......... ' ........... 0('4, ". r. . - , ....... _.- "." '"'_." ...... "''''' .. , ....... .-.. ..
344 MERCATOR
No TA S
2 - A MEDIDA DA EFICCIA DE UMA
CAMPANHA
a) O que se pretende avaliar?
As informaes fornecidas por um ps-teste sobre a
memorizao, atribuio, compreenso, etc., de uma
campanha so de grande interesse uma vez que se
admite que, para poder agir sobre o pblico-alvo, uma
campanha deve ser percepcionada de incio e correc-
tamente compreendida. Mas a medida do impacto,
assim definida, no dever ser considerada como equi-
valente medida da eficcia. Com efeito, uma cam-
panha publicitria no tem geralmente por objectivo
ltimo ser memorizada, compreendida e, provavel-
mente, julgada pelos seus destinatrios, mas antes mo-
dificar as suas atitudes e/ou os seus comportamentos
perante os produtos ou servios que lhes so oferecidos
pelos anunciantes.
J no chega, para apreciar a eficcia de uma campa-
nha, analisar a evoluo das vendas do produto - antes,
durante e depois da campanha. Com efeito, a evolu-
o das vendas de um produto influenciada por nu-
merosos factores para alm da campanha publicitria
pelo que a sua evoluo no lhe poder apenas ser
atribuda.
Para tentar avaliar a eficcia da campanha, necess-
rio ter definido clara e previamente no briefing para a
agncia e no plano de trabalho criativo, os obj ectivos
que lhe eram inerentes (ver seco 3).
I Para aprofundar este tema, consultar o Captulo 8, As agncias e o
seu mercado, p. 193 do Publicitor, dos mesmos autores.
2 Para aprofundar este tema, o Captulo 9, Profisses/Fun-
es da Publicidade, p. 209 do Publicitor, dos mesmos autores.
3 Para aprofundar este tema, consultar o Captulo 19, Regulamen-
tao e Autodisciplina Publicitria, p. 435 do Publicitor, dos mesmos
autores.
4 Edio da Media Capital Edies, encarte do jornal Briefing,
n.O 440, 30 de Maro de 2003.
, Para aprofundar este tema, cons ultar o Captulo II , Mtodos de
Criao Publicitria, Seco 2, p. 258 do Publicitor, dos mesmos
autores.
b) Os mtodos de inqurito sobre a eficcia
das campanhas
1. Os inquritos antes-depois
Consistem em medir, uma primeira vez antes do incio
da campanha e uma segunda vez aps a sua conclu-
so, as atitudes e os comportamentos que a campanha
pretende modificar. Os dois inquritos so feitos ou
sobre a mesma amostra, ou, como mais habitual,
sobre amostras distintas mas paralelas. Para poder isolar
a influncia da campanha de outros factores no decurso
do mesmo perodo, os indicadores considerados pre-
tendem determinar o grau a que cada uma das pessoas
entrevistadas foi exposta campanha: as diferenas de
amplitude das alteraes de atitudes ou comportamen-
tos observados, em funo do grau de exposio cam-
panha, permitem avaliar o efeito prprio da campanha.
2. Tracking
Ao contrrio dos inquritos antes-depois, os mtodos
de tracking consistem em medir de uma forma perma-
nente, ou quase permanente, a evoluo da notoriedade
e da imagem de uma marca e dos seus principais con-
correntes; interrogam-se, por exemplo, 100 pessoas
por semana, com a ajuda de um questionrio standard.
Este mtodo apresenta, relativamente aos inquritos
antes-depois, a vantagem de neutralizar os efeitos a
curto prazo de certos acontecimentos acidentais, tais
como as campanhas publicitrias dos concorrentes.
6 Para aprofundar este tema, consultar o Captulo 12, As Linguagem
da Publicidade, p. 273 do Publicitor, dos mesmos autores.
7 Para aprofundar este tema, consul tar o Captulo 13, A Avaliao
da Criao Publicitria, p. 291 do Publicitor, dos mesmos autores.
8 Para aprofundar este tema, consultar o Captulo 14, Os media,
p. 319 do Publicitor, dos mesmos autores.
9 Para aprofundar este tema, consultar o Captulo 17, A Medida de
Eficcia da Publicidade, p. 391 do Publicitor, dos mesmos aurores.
RELAES
Qualquer empresa ou organizao, ao exer-
cer a sua actividade, interage com uma di-
versidade de pblicos, de uma forma mais
ou menos directa. Dai que seja importante
manter uma relao de comunicao efec-
tiva com esses pblicos, identificando as
suas necessidades de comunicao e vei-
culando informaes relevantes de modo a
inform-los e mobiliz-los para os grandes
objectivos dessa empresa ou organizao.
Como tivemos oportunidade de analisar
no captulo da Comunicao, os actos de
Comunicao empresarial so de uma enor-
me diversidade. Neste captulo, vamos ter
oportunidade de abordar aqueles que se
PBLICAS
enquadram no mbito das relaes pbli-
cas (RP).
Comearemos por apresentar uma noo
das relaes pblicas, assim como a origem,
historial e futuro desta disciplina (seco 1).
De seguida, analisaremos os seus objecti-
vos, identificaremos os diversos pblicos
e apresentaremos os meios de que dispe
para veicular as suas mensagens (seco 2);
procuraremos, ainda, estudar os vrios
tipos de comunicao inerentes s relaes
pblicas (seco 3); e, finalmente, apre-
sentaremos uma metodologia para a ela-
borao de um plano de relaes pblicas
(seco 4) .
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Ana Crte-Real Beiro
e Jos Nunes Pereira
Seco 1
Noo, origem e evoluo
das relaes pblicas
Seco 2
Objectivos, pblicos e meios
Seco 3
Os tipos de comunicao
Seco 4
O plano de relaes pblicas
346 MERCATOR
POR
ANA CRTE-REAL
BEIRO
COORDENADORA DA
REA DE MARKETlNG
NO IPAM MATOSINHOS
Cada vez mais o mercado demonstra que as
organizaes se devem diferenciar a partir
da forma como pensam e das marcas que
oferecem. Se as marcas so fundamentais
para a diferenciao das organizaes, a for-
ma como elas so comunicadas torna-se um
aspecto crucial ao nvel da formao da sua
Imagem.
Para muitos, desenhar uma estratgia de
comunicao muito mais uma arte do que
uma cincia. Porqu? Porque a comunica-
o um domnio muito vasto e nebuloso,
que engloba vrias disciplinas, que muitas
vezes se cruzam, que tm diferentes deno-
minaes, que se referem a diferentes activi-
dades, dependendo da perspectiva dos seus
emissores. Mas h algo que esta arte ou
cincia deve salvaguardar: a consistncia das
suas mensagens de modo a criar uma ima-
gem que reflicta o todo e no apenas uma
parte do negcio da marca.
A comunicao no deve ser um fim, mas
um meio na construo de uma marca. Esta
perspectiva implica um alinhamento entre
todas as estratgias do mix da comunicao.
No mbito do mix da comunicao, falar
de relaes pblicas fundamental, na
medida em que a permeabilidade das orga-
nizaes implica que estabeleam todos os
Prefcio
dias diversas trocas com os seus pblicos, o
que faz com que a capacidade de avaliar e
operacionalizar a forma como as relaes
so efectuadas se torne uma das competn_
cias nucleares dos gestores. De facto, a qua-
lidade das relaes entre a organizao e os
seus pblicos central para que as organi-
zaes possam desenvolver a sua misso.
Muitas vezes as relaes pblicas so sub-
-utilizadas como tcticas, resultando ape-
nas na criao de uma notoriedade indife-
renciada, quando a sua lgica dever ser
estratgica, de modo a favorecer a criao
e sustentao de uma imagem forte que
se reverter numa vantagem competitiva a
longo prazo.
As relaes pblicas devem ser actividades
que favoream a criao da notoriedade, do
interesse e do entusiasmo pela marca, comu-
nicando o seu benefcio e valor junto do(s)
seu(s) pblico(s). Para tal, qualquer activi-
dade de relaes pblicas deve ser con-
duzida de forma consistente ao longo do
tempo e no como aces espordicas, a
partir de uma clara definio de objectivos
(de curto e de longo prazo) , da categoriza-
o das audincias, do desenvolvimento de
mensagens especficas para cada uma delas
e da definio dos meios adequados.
Prefcio
A importncia da comunicao
o trgico atentado terrorista de 11 de Se-
tembro de 2001 foi visto em todo o mundo,
pela primeira vez na histria da Huma-
nidade, numa sincronia absoluta entre o
acontecimento e a transmisso em tempo
real da informao. O impacto das dra-
mticas imagens televisivas foi formidvel ,
mas, surpreendentemente, mais espantosa
_ como observa Dominique Wolton, soci-
logo e investigador francs dos fenmenos
da Comunicao - foi a divulgao e a
repercusso mundial dos acontecimentos
atravs da Rdio.
A voz, o telefone e a rdio, superando a
rapidez globalizante da Internet e o reality
show da Televiso, foram os principais
meios de informao, escala planetria,
sobre os efeitos do atentado. O que prova
uma evidncia que contraria os que viam
nas auto-estradas da informao o fim dos
jornais, da rdio, da TV: as tcnicas e os
meios de comunicao de massas, tm,
todos, o seu papel, sem que um, mais
moderno e sofisticado, elimine um outro.
Cada um tem a sua funo, o seu espao,
o seu pblico.
Vivemos na chamada sociedade da informa-
o. O mundo mudou, nos ltimos anos,
de forma vertiginosa, radical e irreversvel.
Mudou pressionado pelos impactos trans-
formadores das novas tecnologias, que, atra-
vs da informao molda pessoas, comuni-
dades, naes. A informao, produzida e
emitida em tempo real, globalizante, tem
vindo a provocar uma autntica revoluo
a nvel mundial, derrubando todas as fron-
teiras entre os povos: fsicas, polticas, ideo-
lgicas, culturais ...
Estamos, pois, perante um admirvel mundo
novo e face a um novo paradigma de Comu-
nicao.
Captulo 15 As RELAES PBLICAS 347
Importa sublinhar que a Comunicao no
se resume a uma questo de performance
tcnica: acima de tudo um acto de vonta-
de, de dilogo e de compreenso humana.
No basta produzir informao e ter meios
tcnicos fabulosos para a emitir: preciso
dar-lhe contedo e eficcia.
Gerar acontecimentos e dar-lhes um con-
tedo informativo e meditico , actual-
mente, a forma mais pragmtica do discur-
so e da aco dos homens, das instituies
e das empresas. Quem produz e controla
a informao, produz e controla os factos,
os actos, os negcios, os poderes. O que
explica a apetncia irresistvel pelos media
- e que estes estejam, cada vez mais, subor-
dinados aos poderes tecnolgico, econ-
mico e financeiro. Utilizando de forma
organizada e estratgica um produto abun-
dante e eficaz eles, esses poderes, criam a
possibilidade de influenciar ideias, compor-
tamentos, aces, mercados, governos ...
Qualquer empresa - ou instituio - em
obedincia aos seus prprios valores econ-
micos e sociais, precisa de ter bons recursos
humanos, bons produtos, bons servios,
bons ndices de notoriedade e reconheci-
mento. Mas precisa tambm de ter a capa-
cidade e a competncia tcnica e tica para
comunicar com os seus vrios pblicos,
produzindo, organizando e gerindo a in-
formao.
A Comunicao Empresarial- as Relaes
Pblicas - nas suas vrias vertentes, e, par-
ticularmente, em disciplinas como as Rela-
es com os media, os Public Affairs ou a
Comunicao de Crise, assume, neste con-
texto, um papel crucial na vida das empresas
e das instituies. A transmisso da mensa-
gem certa, atravs do meio certo, no mo-
mento certo, ao pblico certo - a diferen-
a fundamental entre a aco e a inaco,
entre o controlo e a submisso, entre o su-
cesso e o fracasso de pessoas e organizaes.
POR
JOS NUNES PEREIRA
DIRECTOR - EXECUTIVO
DA EMIREC
, j I
348 MERCATOR
Seco 1
Noo, ORIGEM E EVOLUO
PBLICAS DAS RELAES
1 - NOO DE RELAES PBLICAS
No existe uniformidade conceptual dos vrios autores
no que se refere ao conceito de relaes pblicas (RP).
A este propsito, apresentam-se alguns conceitos obti-
dos numa recolha efectuada pela International Public
Relations Encyclopedia
1
:
As relaes pblicas constituem o esforo deli-
berado, planeado e continuado para estabelecer e
manter o melhor entendimento mtuo entre uma
organizao e os seus pblicos (Instituto Britnico
de Relaes Pblicas);
o seu objectivo no vender um produto, mas
delinear uma imagem favorvel de uma Empresa
e melhor-Ia, se necessrio (Max Adler) ;
A funo empresarial que dispensa a mesma aten-
o, organizada e cuidada, ao valor da boa reputao
(imagem) , que dada aos outros principais vectores
do negcio Gohn Hill) .
Destas diferentes definies poderemos retirar algumas
(receptor). Cabe s relaes pblicas codificar os sinais
emitidos pela empresa numa mensagem susceptvel de
ser descodificada por cada um dos seus pblicos, assim
como descodificar as mensagens dos diversos pblicos
(jeed-back) para a empresa. As relaes pblicas so
intrprete da gesto da empresa para os seus pblicos
e tradutoras das atitudes desses pblicos para os rgos
de gesto.
2 - ORIGEM E EVOLUO DAS RELAES
PBLICAS
a) A origem das relaes pblicas
Podem encontrar-se exemplos de aces de RP desde
os primrdios da civilizao humana, mas foi com Ivy
Lee, no incio deste sculo, que esta disciplina da comu-
nicao registou um passo importante na conquista do
seu direito de cidadania.
Rockfeller, o grande multimilionrio dos petrleos,
possua uma m imagem junto dos seus compatriotas
preocupaes comuns e concluir por uma noo sim- americanos e decidiu contratar um assessor de im-
pIes: As relaes pblicas tm por objectivo o estabele- prensa,), Ivy Lee, com o objectivo de contribuir para a
cimento de relaes deconfiana entre uma empresa e os melhoria da sua imagem.
seus pblicos, baseados num conhecimento e compreenso Na realidade, a figura de assessor de imprensa, hoje
recprocas 2. muito vulgarizada a nvel das empresas, organizaes,
o estabelecimento de relaes de confiana apresen-
tado na noo anterior tem por origem a formao de
opinies favorveis, e estas so a resultante de diversas
formas de comunicao que atingem os pblicos de
diferentes maneiras e que acabam por lhes permitir ex-
pressar juzos de valor sobre factos, acontecimentos e,
numa perspectiva empresarial, sobre empresas e marcas.
As relaes pblicas funcionam como interface entre
a gesto de uma empresa (emissor) e os seus pblicos
ministrios, polticos ... j existia nos Estados Unidos
desde meados do sculo XIX. Mas foi Ivy Lee quem a
consagrou e notabilizou, de forma genial.
Comeou por impor um cdigo de conduta no relacio-
namento com a imprensa, assegurando a transmiss@
de informao correcta a todos os jornais, sem privi-
legiar nenhum deles; assumiu uma postura de grande
rigor, que lhe permitiu ganhar a confiana absoluta
dos rgos de comunicao social e dos jornalistas.
Numa fase posterior, aps ter ganho a confiana dos
jornais, fez fotografar Rockfeller em ambiente fami-
liar e descontrado: tratava-se de lhe conferir uma face
simptica, humana.
posteriormente, passou a publicar os balanos das em-
presas de Rockfeller, fazendo ressaltar os impostos e as
subvenes que as mesmas pagavam ao Estado e s ci-
dades onde estavam implantadas. Deu, tambm, nfase
ao nmero de empregados, ao montante de salrios
pagos, etc.
Finalmente, com a divulgao das aces desenvolvi-
das pela fundao Rockfeller, levou a que a imagem
deste multimilionrio passasse a ser a de um con-
tribuinte generoso, que garantia um elevado nmero
de empregos, e um mecenas com uma funo social
relevante na sociedade.
b) A evoluo das rel aes pblicas
Na continuidade das aces de Ivy Lee, as relaes
pblicas evoluram. No incio do sculo XXI, abarcam
reas to diversificadas como os public affairs, a comu-
nicao institucional, de produto, financeira, de crise
e, mais actualmente, a comunicao na Internet.
O desenvolvimento do marketing e das marcas (cap-
tulo 8) provocou, tambm, um redobrado interesse
pelas relaes pblicas, j que, como tivemos oportu-
EXEMPLO
Captulo 15 As RELAES PBLICAS 349
nidade de analisar no captulo da marca, o valor da
marca vai muito para alm das receitas que origina no
curto prazo. As RP podem ser um instrumento forts-
simo para criar, reforar e proteger as marcas.
A importncia das relaes pblicas tem j uma reper-
cusso efectiva em Portugal, onde as empresas multina-
cionais, as grandes empresas e os organismos portugue-
ses recorrem regularmente ao servio das 21 empresas
associadas na APECOM (Associao Portuguesa de
Empresas de Comunicao) em 2004 e de mais algu-
mas pequenas empresas.
No incio deste sculo, novos desafios se colocam aos
profissionais de relaes pblicas, resultantes da <<fiova
sociedade de informao.
As novas tecnologias, como a Internet, a TV por Cabo
interactiva, os servios noticiosos costumizveis, etc.,
vo provocar, simultaneamente, uma exploso e uma
acelerao de informao. A informao em formato
de papel perder importncia em consequncia da sua
falta de interactividade e da lentido do seu processo
de produo e difuso. Para Michael Fourne1l
3
, da
Hewlett-Packard, esta interactividade, traz consigo o
desenvolvimento da comunicao pblico-pblico,
o que poder gerar fenmenos de rudo e distoro
fora do controlo da empresa, uma vez que esta comu-
nicao realizada entre os prprios interessados sem
passar pela empresa.
A McDonald's, uma das marcas mais conhecidas do mundo, durante os primeiros 10 anos de vida, de 1955
a 1965, desenvolveu toda a sua reputao apenas com a ajuda de uma agncia de relaes pblicas, somente
tendo passado a trabalhar com uma agncia de publicidade quando conseguiu ter uma verdadeira cobertura
nacional nos Estados Unidos.
350 MERCATOR
Seco 2
OBJECTIVOS, PBLICOS E MEIOS
1 - OBJECTIVOS DAS RELAES PBLICAS
Ao funcionar como intrprete da gesto da empresa,
procurando informar e mobilizar os diferentes pbli-
cos, as RP tm subjacentes diversos objectivos (foto
15.1) . Iremos agora ver quais so os principais objec-
tivos das relaes pblicas:
FOTO 15 . 1
Anualmente a RED BULL promove um encontro na cidade de Lisboa,
onde se realiza uma prova de bicicleta pelos locais mais "nobres da
cidade como o caso do castelo de S. Jorge. Com esta aco a marca
aproxima a tradio histrica da modernidade radical da juventude.
(Foto genti/menu adid4 por Red Buli Comunications)
Objectivos
2 - OS PBLICOS DE UMA ORGANIZAO
a) Classificaes
Note-se que apesar da denominao - relaes pbli-
cas - esta funo, dentro da organizao, no tem por
objectivo relacionar-se com o pblico em geral, mas
com cada pblico em particular, isto , com aqueles
cujas especificidades os tornam parte do universo da
organizao. Desta forma, importante efectuar-se
uma classificao dos pblicos em:
Internos e Externos - caracterizando-se os primeiros,
como o prprio nome indica, por se encontrarem
dentro do mbito da organizao, e os segundos por
estarem fora da mesma;
Primrios, Secundrios e Marginais- diferenciando-
-se cada um deles pelo maior ou menor grau d
relevncia que possuem para a organizao (maior
importncia conferida aos pblicos primrios e
menor aos marginais) ;
Internos
- aumentar a credibi lidade, quer da empresa, quer dos seus produtos e servios; V
- manter os colaboradores da empresa bem informados sobre as suas actividades,
contribuindo para o seu envolvimento;
- criar um sentimento de pertena;
- gerar a parti lha de valores comuns entre colaboradores;
- estimular a fora de vendas e os distribuidores;
- melhorar a imagem da empresa e das suas marcas;
- criar ou aumentar a notoriedade da empresa e dos seus produtos/servios;
- desenvolver uma atmosfera de confiana com os rgos de comunicao social;
- prevenir e minimizar o impacto de eventuais crises;
- orientar a gesto da empresa em funo do feedback recebido dos pblicos;
- capitalizar o goodwill da empresa junto das entidades governamentais,
fornecedores e comunidade financeira;
- atrair investidores;
- criar boas relaes de vizinhana com a comunidade local ;
- relevar os contributos da empresa para o desenvolvimento do pais ou da regio.
V
V
V
V V
V V
V
V
V V
V V
V
V
V
V
_ Apoiantes, Opositores e Indiferentes - em relao aos
apoiantes, deve exercer-se um esforo constante que
vise reforar as suas crenas; face aos opositores, a
comunicao a utilizar deve ser suficientemente per-
suasiva para mudar a sua opinio sobre a organizao;
finalmente, importante conquistar os indiferentes,
dado, por norma, representarem a maioria da opi-
nio pblica, excepto nos casos em que existe uma
afectividade cultural.
Uma outra forma de classificar os pblicos orden-
-los de acordo com a sua proximidade face organi-
zao. Na figura 15. 1, apresentamos a diversidade de
pblicos de uma empresa, e um exemplo de ordenao
por proximidade.
b) A opini o pblica
A formao de opinies resultante de vrias formas
de comunicao, oriundas de partes diversas, e que
acabam por nos permitir construir juzos de valor sobre
determinados factos ou acontecimentos, no sendo
mais do que a expresso de uma atitude. Quando exis-
te um consenso generalizado de opinies, estamos pe-
rante um fenmeno de opinio pblica.
Basicamente a actividade de relaes pblicas tm um
de. trs objectivos relativamente opinio pblica:
persuadir as pessoas a mudar de opinio;
Capt ulo 15 As RELAES PBLICAS 351
consolidar opinies no formadas ou pouco desenvol-
vidas;
reforar opinies existentes.
possvel realizar uma correspondncia entre estes trs
objectivos e a classificao de pblicos apoiantes, opo-
sitores e indiferentes.
O reforo de opinies existentes impe-se, fundamen-
talmente, quando a opinio pblica apresenta uma
postura apoiante, procurando assim consolidar de
forma duradoura os seus juzos de valor. Quando a
opinio pblica se revela opositora, cabe s relaes p-
blicas procurar inverter a posio da opinio pblica,
o que exige um esforo de persuaso muito elevado,
sendo este o objectivo mais difcil de atingir. Por exem-
plo, no caso da crise dos nitrofuranos nos frangos,
vrias avicultoras procuraram, atravs de aces de rela-
es pblicas, sensibilizar a opinio pblica para a qua-
lidade dos seus produtos, evitando o alarmismo geral.
No caso de nos encontrarmos perante uma opinio
pblica indiferente, fulcral agir, procurando formar e
consolidar opinies favorvei s empresa.
Ao procurar influenciar a opinio pblica ou gerar
juzos de valor positivos, importa ter sempre presente
que esta opinio determinada pelos interesses pr-
prios dos indivduos e que a credibilidade das fontes
de informao aqui muito mais importante.
FIGURA 15.1
Pblicos especficos de uma empresa - Critrios da proximidade
Publico em Geral
352 MERCATOR
FOTO 15.2
A Red Buli promoveu um
concurso de criatividade, tendo
como base as latas da sua
bebida energtica. Estes
trabalhos estiveram ainda em
exposio durante o Ms de
Abril de 2003 no CCB.
O prmio para os 3 melhores
trabalhos consistia em viagens.
(Foto gentilmente cedida por Red Bull
Comunications)
FOTO 15.3
A FI L e a Exponor so dos locais
mais privilegiados para a
realizao de Feiras e Certames.
lN NOVA na FIL foi uma
exposio em destaque,
referente ao universo dos
interiores de casa.
(Foto gentilmente cedida por FIUDFB)
FOTO 15.4
Jornal da Construo
publicado pela AECOPS.
(Foto gentilmente cedida por AECOPSj
FOTO 15.5
A BP lana mensalmente a sua
revista, onde destaca as
actividades mais marcantes da
empresa no s a nvel externo
como tambm interno.
(Foto gentilmente cedida por BP/EJ!lirec)
3 - MEIOS
So inmeros os meios de que uma empresa dispe
para veicular a sua imagem e influenciar os seus pbli-
cos. possvel tipific-los da seguinte forma:
Contactos pessoais: - Encontros;
Eventos:
- Participao em congressos e
seminrios;
- Reunies;
- Clubes ou associaes de nd0le
profissional ou social;
- Acolhimento e integrao de
trabalhadores;
- Aces de formao.
- Realizao de encontros, col-
quios e seminrios;
- Concursos (foto 15.2)
- Conferncias de imprensa;
- Galas e Festas Organizao de
Feiras e Certames (foto 15.3);
- Road Shows (exposies mveis).
Pelo investimento realizado e nmero de participantes,
destacamos as feiras, onde as empresas esto presentes
com stands que podem ir de 9 m
2
a 700 m
2
(ex.: Voda-
fone na Expotelecom) e com investimentos por m
2
de
100 a 1000 . No investimento da feira habitual
o custo do espao ser de 15%, o stand de 70% e os
restantes 15% para aces de animao e brindes
4

Publicaes: - Relatrio anual;

- Brochuras e folhetos;
- Artigos e notcias em revistas;
- Jornal (interno ou externo);
- Revistas (interna ou externa)
(fotos 15.4 e 15.5);
- Audiovisuais;
- Cartazes;
- Quadros informativos;
- Manual de acolhimento.
Patrocnios*: - Apoio financeiro a manifestaes
de carcter desportivo, cultural ou
outras, com contrapartidas negocia-
das em termos de visibilidade do
patrocinador.
Mecenato:
- Apoio financeiro a manifestaes de
carcter eminentemente cultural, que
podem inclusivamente ser abrangi-
das por incentivos fiscais (foto 15.6).
Actividades de Servio Pblico:
Diversos:
FOTO 15.7
- Aces de proteco do ambiente,
ecologia e outros (foto 15.7);
- Proteco de espcies animais e ve-
getais (foto 15.8);
- Causas sociais;
- Programas educativos dirigidos a
pblicos juvenis (foto 15.9).
- Referncias empresa em filmes ,
livros tcnicos e cientficos;
- Visitas s instalaes (<<jornadas por-
tas abertas);
- Suportes de comunicao;
- Servio de atendimento ps-venda.
A Tetra Pak esteve em vora no INATEL sensibilizando
as escol as do Distrito para a reciclagem e a proteco
ambiental.
(Hoto gentilmente cedida por Tetra Pak Portugal)
* Para aprofundar conhecimentos sobre Patrocnios e Mecenato,
ver captulo 18.
Captulo 15 As RELAES PBLICAS 353
FOTO 15.6
A Capela Mor do Mosteiro dos Jernimos foi recuperada
com a colaborao do Grupo Millennium bcp.
(Foto gentilmente cedida por Grupo Millennium bcp)
FOTO 15 . 8
A BP atravs de um passatempo
recolheu receitas de apoio
conservao do Lobo Ibrico.
Para participar, os concorrentes
teriam de rebater pontos do
carto bp premierplus por
Ecofichas de 50, 100 ou 200
Ecopontos nos postos BP,
sendo que os pontos perdidos
por jogo reverteram a favor do
Grupo Lobo.
(Foto gentilmente cedida por BP/Emirec)
354 MERCATOR
A utilizao dos meios dever ser feita de acordo com
os objectivos pretendidos e consoante cada um dos
pblicos (quadro 15.2).
FO TO 15.9
A Feira de Oral surge em parceria entre a Sonae e a Colgate
Palmoltve, onde e dada a oportuni dade do consumidor fazer um check
up gratuito com um dentista. Os principais alvos so crianas que
marcam presena no consultrio do Sr. Dentolas, comeando desde
bem cedo a consciencializar-se para uma boa higiene oral.
(Foto genti/mente cedida por Colgate Portugal)
QUADRO 15.2 Factores que concorrem para a imagem de uma empresa
Factores de imagem visual : - nome da logtipo, marcas, slogan, sinaltica (instalaes, veculos), papel
ti mbrado, cartoes de vISi ta, vitrinaS, exposi tores, etc.
Pessoal em contacto:
Organizao:
Suportes fsicos:
Aces de comunicao:
Suportes de comunicao:
Seco 3
Os TIPOS DE
dirigentes, quadros, recepcionistas, vendedores em funes de atendimento
representao, venda, servio ps-venda, tratamento de reclamaes, etc. '
estrutura e organizao, misso da empresa, valores comuns parti lhados sentido
de eficcia, responsabilidade perante o mercado, etc. '
escritrios, fbricas, pontos de venda, equi pamentos de apoio no ponto de venda, etc.
publici dade, fora de vendas, promoo de vendas, marketing directo relaes pblicas
etc. I I
anncios, audiovisuais, brochuras, catlogos, cartazes, fardamentos, etc.
COMUNICAO
Ao desempenharem o papel de interface entre a em-
presa e os seus pblicos, as Rp, podem apresentar-se
segundo um conjunto de tipos de comunicao. Iremos
aqui analisar esses tipos de comunicao.
cos, baseado numa comunicao biunvoca (i .e., escutar
e falar). Um profissional de relaes pblicas serve de
intrprete, ajudando a empresa a adaptar-se conjun-
tura poltica, econmica e sociaL . . e auxiliando os
seus pblicos a melhor compreender a empresa5.
Ao falarmos de relaes de longo prazo entre a empresa
e os pblicos, estamos inevitavelmente a falar de um
processo complexo e lento: o da construo da Imagem
Global da empresa, que decorre dos conceitos de ima-
gem e de notoriedade, j abordados no captulo 13.
1 - COMUNICAO INSTITUCIONAL
"Um profissional de RP um construtor de pontes,
no um tocador de tambor - constri relaes de longo
prazo entre a empresa ou organizao e os seus pbli-
Captulo 15 As RELAES PBLICAS 355
De facto, independentemente da sua dimenso ou
do sector de actividade em que se insere, a imagem
de uma empresa o resultado de mltiplas aces de
comunicao e desempenha um papel fundamental
na prossecuo dos seus objectivos comerciais.
Qualquer empresa surge aos olhos dos consumidores,
fornecedores, entidades pblicas com que se relaciona,
comunidade financeira, colectividades .. . com uma
determinada imagem favorvel ou desfavorvel. Essa
imagem decorre de mltiplos factores, que no apenas
dos seus produtos ou servios, tais como os suportes
fsicos, o pessoal em contacto, a organizao, os ele-
mentos de imagem visual, as aces de comunicao
e os melOS de comunicao que explicitaremos no
quadro 15.3.
2
Confiana
1. PBLICO
- Aniversrios
INTERNO
- Festividades
2. PARCEI ROS - Inauguraes - Festividades
consumidores - Lanamentos - Atendimento
distribuidores - Feiras e sales - Psvenda
prescritores - Congressos! -Imprensa
fornecedores ! seminrios
3. LDERES - Convites para - Participao
DE OPINIO congres. .! semin. em eventos
- Visita a - Relatrios
Comunidade instalaes - Portas abertas
Financeira - Lanamentos
4. SINDICATOS - Brochuras - Reunies
- Participao - Artigos
Associaes em congressos! em revi stas
Profissionais !colquios
5. RGOS DE - Encontros - Encontros
COMUNICAO - Aniversrios - Lanamentos
SOCIAL - Inauguraes
6. COMUNI DADE - Eventos - Causas sociais
LOCAL - Imprensa - Protecco
rgos - Aces de do ambiente
de Soberani a servio pblico - Espcies
Adm. cent ral
em perigo
7. PBLICO - Patroclnios - Portas abertas
EM GERAL - Mecenato - Protecco
- Feiras e sales do ambiente
- Imprensa - Espcies
A Imagem Global da empresa deve resultar de uma
estratgia de comunicao, por si definida, articulando
cada um dos factores, embora alguns deles ultrapassem
os domnios do marketing, nomeadamente aqueles que
se prendem com a organizao.
No entanto, a imagem da empresa junto dos seus p-
blicos vital para assegurar a longevidade de uma em-
presa atravs da criao de um capital de confiana, tal
como a imagem de marca fundamental para assegurar
a permanncia de um produto no mercado, contri-
buindo, decisivamente, para o seu sucesso comercial.
3 4
Estimular Informar
- Concursos - Jornal interno - Concursos - Patrocnios - Congressos
- Ofertas - Revistas - Reunies - Mecenato - Seminrios
- Quadros - Jornal
- Servio pblico
informativos - Clubes
- Intranet - Intranet
- Concursos -Imprensa - Concursos - Congressos -Imprensa
- Feiras, sales - Brochuras - Feiras - Seminrios - Brochuras
- Exposies - Jornal interno - Ofertas - Patrocnios - Vdeoempresas
- Extranet
- Mecenato
- Participao - Imprensa - Participao - Convites para - Reunies
em encontros - Brochuras em encontros congressos, - Congressos!
- Ofertas - Portas abertas
seminrios, !Sem'inrios
- Site prprio
feiras
- Debates - Imprensa - Inauguraes - Encontros - Debates
- Jornal interno - Lanamentos
- Reunies
- Encontros - Press release - Encontros - Convites - Reunies
regulares - Dossier regulares para participar - Encontros
- Reunies de imprensa
em aconteci - Visitas
informativas - Conferncia
mentos
de imprensa
- Site prprio
- Mecenato - Imprensa - Partici pao - Mecenato - Realizao de
- Convites - Conferncias em eventos - Aces de manifestaes
para participar - Colquios
servio pblico culturais!
em eventos - Seminrios
!defesa
- Site prprio
do ambiente
- Concursos -Imprensa -Imprensa - Congressos - Exposies
- Patrocnios - Divulgao de - Concursos - Seminrios - Feiras
- Aces na acontecimentos
- Proteco - Proteco
internet - Site prprio
do ambiente do ambiente
356 MERCATOR
EXEMPLO
CAJXA GERAL DE DEPOSITOS - carto Caixautomtica Universidade/Politcnico
Aproximao aos Estabelecimentos de Ensino Superior
o Carto CUP um projecto com 9 anos, que traduz o investimento da CGD e o seu relacionamento
privilegiado com o segmento universitrio e politcnico.
Ao longo destes anos, a CGD tem mantido uma parceria com mais de 100 estabelecimentos de ensino supe-
rior, com uma mdia anual superior a 250 000 clientes.
As principais vantagens para os jovens universitrios so:
Conta Ordem remunerada (para os estudantes at aos 30 anos) e sem despesas de manuteno.
Carto CUP - Carto de dbito de valncia internacional;
Carto Caixa ISIC - Carto de crdito VISA que conjuga todas as vantagens de um carto de crdito
com os benefcios concedidos pelo Carto Internacional do estudante;
Crdito Pessoal para vrias finalidades com evidentes vantagens no preo - melhor taxa e sem comisso
de estudo;
Crdito Habitao acompanhado por especialistas com experincia CGD e a possibilidade de iseno
da comisso de estudo;
Opes de Poupana com prmios de permanncia, para alm das vrias opes de investimento que pe-
riodicamente a CGD disponibiliza;
Pagamento de Bolsas conforme solicitao das vrias instituies de ensino.
Trata-se de uma abordagem que se tem traduzido no
crescimento de clientes activos e negcio, para alm
da fidelizao de clientes no perodo ps formao
acadmica.
Este projecto, pela sua dimenso, dispe ainda de uma
margem de progresso qualitativa capaz de melhorar
a satisfao dos clientes institucionais e particulares.
Um reconhecimento efectivo de liderana da Caixa
Geral de Depsitos junto da comunidade acadmica
universitria e politcnica.
FOTOS 15.10
(Fotos gmti/mmu cedidas por Caixa Geral de Depsitos)
UNIVERSIDADE (ATOUCA
PORTUGUESA
...........
12345678901234
DRA.... na ..... lIIIIu.SDA
- .... ....., .' .
Cur:eo AE
AEUCP
Captulo 15 As RELAES PBLICAS 357
EXEMPLO
A Cmara Municipal de Loul, aps repensar o posicionamento
estratgico para o Concelho de Loul e para as suas freguesias, criou
uma nova imagem para o concelho. Neste concelho de grande di-
versidade e tradio, situam-se empreendimentos tursticos, como
a Quinta do Lago, Vale do Lobo ou Vuamoura. Os valores da marca
esto assentes numa base emocional de forma a conjugar diversi-
dade e unio. Para os veicular foi criada uma nova identidade cor-
porativa pela Ogi/vy Design (foto 15.11).
A marca Loul Concelho, com o Brand idea - Loul inspira foi
lanada, numa primeira fase ao pblico interno, ou seja, funcion-
rios da Cmara. A 2.
a
fase passou pela apresentao aos empresrios
e pblicos relevantes no concelho. Os jornalistas constituram o
qurum da terceira fase de lanamento da marca. Por ltimo, for
realizado o lanamento pblico da marca, o primeiro contacto da
marca com todos os muncipes (fotos 15.12 e 15.13).
Para os muncipes desenvolveu-se o dia LC (Loul Concelho) para
esse dia foram feitos sacos com a marca e com a sua mensagem
opti mista e positiva, entregue a todos os comerciantes do concelho
que os distriburam durante mais de uma semana a quem com-
prasse algo nos seus pontos de venda (fotos 15.14 e 15.15)
Fotosgmttlmmte ctditlJ por Ogilvy Design
FOTO 15.14
Sacos de compras Loul
Concelho.
FOTO 15.15
Panfleto faa as suas compras
no concelho de Loul-.
'-
loul
concelho
F
Logtipo de Loul Concelho.
FOTO 15.12
Cartaz Loul.
FOTO 15.13
Loul concelho inspira.
358 MERCATOR
2 - COMUNICAO DE PRODUTO
Ao permitirem uma eficcia e credibilidade muito
superiores da publicidade, nomeadamente atravs
da publicity (informao no publicitria sobre a em-
presa e as suas marcas), no que diz respeito relao
custo/benefcio, as relaes pblicas
como uma potente ferramenta ao nvel da comunica-
o de produto, no mbito do marketing.
Nalguns casos, as relaes pblicas chegam mesmo a
ser a varivel privilegiada de uma estratgia de comuni-
cao de produto. Isto acontece essencialmente quando
as verbas disponveis para investimento em comunica-
o so muito baixas ou quando os produtos a comu-
nicar possuem uma grande complexidade e os seus
benefcios so difceis de explicar num simples anncio.
Uma empresa que lana um novo produto, ao divul-
g-lo junto dos rgos de comunicao social, atravs,
por exemplo, de sesses de lanamento, demonstraes
e press-releases, consegue muitas vezes que sejam publi-
cados artigos sobre o lanamento do produto ou sobre
uma campanha publicitria do mesmo ou ainda sobre
a estratgia da empresa com este lanamento, sem que
tenha que pagar a estes veculos de informao. Para
tal, importante que a empresa procure criar uma rela-
FOTO 15.16
A Adams os 25 anos da Chiclets em Portugal
com exposlao no Pavilho do Futuro, no Parque
das Naoes. Esta aco permitiu diversas actividades
como o .Sowling Triden(>" parede de escalada Max A .
ou golos Hal/s. Tal serviu para a comunicao deste:r
produtos da marca de forma muito diferente
da publicidade comummente utilizada .
(Foto gmti/17Unu por Cadbury-Adams)
o de confiana jUnto dos media que a inC
. ' lOrrnao
veIculada tenha relevncia para a audinci d
. a e cada
melO e que, pela sua originalidade, pelo interes d
. fi se a
In ormao e ainda pela forma como esta e' d .
. escnta, o
assunto consIga cativar a ateno do jornalista.
Apesar dos materiais a entregar aos media dev
erern ser
apelativos e cuidados, o custo de uma aca-o d .
, . este tIpo
e habItualmente irrisrio, quando comparado c
orn tuna
campanha publicitria ou com o custo de uma .
de vendas. Todavia, preciso que fique claro
equIpa
que as
relaes pblicas no substituem de forma al
' gurna a
publicidade ou a comunicao de vendas - el d
as eve-
ro, isso sim, ser integradas no mix de comunicao e
ser devidamente afectadas em termos de custos
, con-
soante as especificidades do negcio da empresa, o seu
posicionamento, os seus pblicos e em conformidade
com o seu budget de comunicao.
interessante verificar que, cada vez mais, nos planos
e oramentos de marketing, as relaes pblicas tm
vindo a ganhar importncia e a ser consideradas como
uma forma fundamental de comunicao de produto.
Um outro ponto a destacar o facto das relaes pbli-
cas conseguirem mais facilmente garantir o objectivo
da credibilidade, que nem sempre conseguido pelas
outras formas de comunicao. Este facto deriva de
duas razes:
- Uma delas, o facto de grande parte da actividade
de relaes pblicas resultar em aces e no em
palavras. Uma aco tem inevitavelmente mais im-
pacto do que meras palavras, e mais facilmente
retida pelos pblicos visados (foto 15. 16).
Outra razo, para a credibilidade das aces de RP
tem a ver com o facto de ela conseguir mobilizar
lderes de opinio e os media - extremamente im-
portantes na formao da opinio pblica _ no sen-
tido de veicular a mensagem que a empresa pretende
transmitir, conferindo-lhe desta forma uma muito
maior credibilidade. Enquanto a publicidade fre-
quentemente percebida como pouco isenta (as pes-
soas sabem que foi a empresa que criou a mensagem
publicitria e, ainda por cima, que paga por ela), as
relaes pblicas impactam os media atravs das
relaes privilegiadas que com eles mantm.
3 - RELAES COM OS MEDIA
AB relaes com os media surgem tambm como um
tipo de comunicao, pois os media, alm de consti-
tuirem um pblico destinatrio da mensagem da em-
presa, so igualmente um veculo dessa mensagem e,
como tal, ajudam os outros pblicos a formar opinies.
, por isso, importante que os responsveis das em-
presas estejam preparados para comunicar de forma
adequada e regular com os rgos de comunicao
social, e que com estes seja desenvolvida uma relao de
confiana, s possvel com um esforo continuado
no tempo por parte das relaes pblicas (foto 15.17).
Este esforo inclui tipicamente sesses de media trai-
ning, desenvolvimento de press kits temticos e de reas
temticas em sites, para dar rpida e eficaz resposta
comunicao com os media (quadro 15.4).
4 - COMUNICAO INTERNA
frequente as empresas de grande dimenso dedica-
rem oramentos considerveis ao desenvolvimento de
aces orientadas para pblicos externos e esquecerem
ou investirem valores muito reduzidos em aces de
relaes pblicas para os pblicos internos.
uma falha grave, na medida em que:
- os pblicos internos so um veculo de divulgao
externa da imagem da empresa e, caso no sejam en-
volvidos, podem assumir essa funo pela negativa;
- tem de haver coerncia entre a comunicao externa
e interna, pois, caso esta condio no se verifique,
a eficcia da prpria comunicao, no seu todo, ver-
-se- reduzida;
Captulo 15 As RELAES PBLICAS 359
FOTO 15.17
Conferncia de imprensa da Vodafone.
(Foto cedida por Emirec)
a empresa que no consegue motivar/envolver a
nvel interno certamente no o conseguir fazer de
forma eficiente a nvel externo.
As empresas que desenvolvem campanhas de relaes
pblicas coerentes e que se preocupam com a avaliao
da sua eficcia estabelecem objectivos muito claros para
os dois nveis de pblicos e dedicam-lhes oramentos
significativos. normal, nestes casos, que as empresas
articulem as aces de relaes pblicas no s com
as restantes aces de comunicao, mas, num mbito
mais alargado, com um conjunto de aces de envol-
vimento explcito de todos os trabalhadores, especial-
mente chefias e quadros, no desenvolvimento har-
monioso da empresa (Projecto de Empresa). Uma
postura deste tipo assegura no apenas uma forte coe-
rncia de todas as actividades, como d garantias de
grande eficcia na sua implementao.
5 - RELAES PBLICAS NA INTERNET
Para muitas empresas, a actividade de relaes pblicas
na Internet inexistente j que os seus sites so est-
ticos ou limitando-se existncia de uma rea de press-
-releases no site corporativo.
Conferncias de Imprensa Acontecimentos muito relevantes que a empresa pretende divulgar em simultneo
a um conjunto de rgos de comunicao social.
Entrevistas
Press-Refease
Internet {Press Room On-line}
Tema para desenvolver com um nmero restrito de jornalistas, habitualmente sem
sobreposio no mesmo sector.
Acontecimento com alguma relevncia para divulgao junto de um conjunto alargado
de rgos de comunicao social.
Disponibilizao de informao on-fine para consulta pelos jornalistas.
360 MERCATOR
Na verdade, se considerarmos relaes pblicas como
a actividade de gesto estratgica de relaes entre a
organizao e as suas vrias audincias, deveriam ser
estas a orientar a comunicao do site corporativo.
Apenas algumas empresas comeam a conceber os seus
sites de forma dinmica, destacando na homepage as
Para alm disso, fundamental no esquecer a regra de
ouro da Internet expressa no conceito de marketing
de permisso Nunca enviar e-mails para pessoas que
previamente no tenham indicado estar dispostas a
receb-los.
No que se refere aos newsgroups, as empresas necessi_
notcias mais relevantes, acrescentando posies da em- ) tam de monitorar estes fruns de forma a identificar
presa sobre os diversos temas, desenvolvendo temas
para cada uma das audincias.
Um exemplo desta situao o Relatrio e Contas,
uma pea chave da comunicao dirigida para pbli-
cos diferentes como analistas financeiros, accionistas
institucionais, accionistas individuais, media finan-
ceiro, media de grande pblico, media sectorial, for-
necedores, potenciais parceiros, estudantes, potenciais
colaboradores, governo, etc.
Como evidente, no possvel, devido aos elevados
custos, elaborar um relatrio para cada uma das au-
dincias. No mundo on-line, as RP's podem organizar
a informao de forma a que cada pblico, ou melhor,
cada indivduo, obtenha a informao pretendida.
A permite ainda que cada indivduo, para
alm de procurar determinada informao, possa subs-
crever informao, em forma de e-mail, newsletter
electrnica, ou outro formato, de acordo com os seus
in teresses.
A possibilidade de editar pginas, trocar e-mails e par-
ticipar em chatsou newsgroups, permite que os clientes
possam comunicar entre si, desenvolvendo campanhas
de protesto online, numa dimenso sem precedentes.
As crises podem, assim, ser criadas on-lineou difundidas
on-line.
EXEMPLO
situaes problemticas e intervir, participando na pr-
pria discusso ou contactando directamente os clientes
insatisfeitos.
EXEMPLO
Para uma empresa como a SPSS (empresa de soft-
ware de anlise estatstica 6) a participao em news-
groups ajuda a empresa a identificar alteraes de
necessidades do mercado, aumentar a fidelidade
dos clientes e permite at conhecer comentrios
feitos em outros newsgroups que os frequentadores
habituais transmitem aos executivos da SPSSpor
considerarem a sua atitude como de efectiva par-
ticipao.
6 - RELAES COM A COMUNIDADE LOCAL
o relacionamento com a comunidade local uma ver-
tente estratgica pertinente que contribui fortemente
para o sucesso de uma boa integrao da empresa/ins-
tituio na sociedade que a rodeia. O envolvimento
nas actividades locais de maior relevo ou a promoo
de iniciativas que tenham impacto directo na comu-
nidade local ajuda a criar uma relao de confiana,
a solidificar o relacionamento com pblicos e lderes
locais e permite neutralizar possveis barreiras.
A Vodafone e o Ministrio da Cultura criaram um sistema de leitura
de computadores para invisuais permitindo o acesso de cegos e
pessoas com baixa viso a computadores com ambiente Microsoft
Windows, atravs de uma leitura sonora de qualidade em portugus
(foto 15.18). A Fundao Vodafone Portugal promoveu e financiou o
trabalho de integrao sendo este sistema doado a cerca de 400 estu-
dantes e professores, de estabelecimentos de ensino reconhecidos pelo
Ministrio da Educao.
FOTO 15.18
Estudante trabalhando em computador.
(Fot() gnuj/mmu eMitia por Emirec Comunicao)
Captulo 15 As RELAES PBLICAS 361
EXEMPLO
A Vodafone apoiou tambm o Projecto ITEM -
Informao Tcnica sobre ondas Electromagn-
ticas, uma aco desenvolvida em parceria com
a Cmara Municipal de Sintra para medio de
radiaes electromagnticas, instalada a partir do
Palcio da Pena. Este projecto surgiu no contexto
de uma crescente preocupao sobre eventuais
efeitos da radiao electromagntica emitida pelas
antenas dos sistemas de comunicaes mveis
FOTO 15.19
(foto 15.19).
Aparelho de medio de radiaes.
(Foto gmtilmmu udiJa por Ernirec Comunicao)
7 - RELAES GOVERNAMENTAIS
Face ao papel regulador do Estado sobre os agentes
econmicos, sejam eles empresas, organizaes ou indi-
vduos, torna-se cada vez mais importante a criao
de uma comunicao direccionada para este pblico, de
molde a comunicar da forma mais adequada e a fazer
sobressair, no meio de grande rudo resultante da mas-
sificao de informao, os interesses, questes e proble-
mas desses agentes, para que os poderes governamentais
possam conduzir da melhor maneira a sua acruao,
tomando em considerao os interesses desses agentes.
8 - COMUNICAO FINANCEIRA
Dos objectivos estratgicos das empresas decorrem
aqueles que tm a ver com a funo financeira e que
resultam no valor financeiro das empresas e na sua rela-
o quer com clientes e fornecedores quer com os accio-
nistas e a banca. Como tal, a comunicao financeira
assume cada vez mais um papel de relevo na comuni-
cao das empresas, nomeadamente junto dos pblicos
referidos, e, inclusivamente, junto da comunidade
financeira, local e mundial.
Nas principais empresas cotadas surgiu a funo de
Investors Relations, reportando directamente admi-
nistrao e procurando assegurar um adequado rela-
cionamento com accionistas, investidores e analistas?
9 - COMUNICAO AMBIENTAL
A comunicao ambiental adequire tanto maior im-
portncia quanto maior for a sua influncia e res-
ponsabilidade no ecossistema. Compete a este tipo
de comunicao sensibilizar os diversos pblicos, dos
quais destacamos as associaes ambientais e os pode-
res pblicos, para a actuao das empresas ou organi-
zaes neste campo (foto 15.20).
FOTO 15.20
A Tetra Pak, uma das empresas que mais aposta na
ambiental, apostando na realizao de aces ?omo a Viagem ao
Mundo Tetra Pak, realizada no Centro ComerCial Colombo, e que
contou com a presena de diversas figuras pblicas apoiantes
desta aco.
(FOIOgmtilmmu cedida por Terra Pak Portugal)
362 MERCATOR
10 - COMUNICAO DE CRISE
Ao longo da sua existncia, as empresas e organizaes,
vem-se confrontadas com uma diversidade de situa-
es adversas que, levadas ao extremo, podem intitu-
lar-se de crises. As relaes pblicas so uma boa arma
no combate a situaes de crise.
A gesto de crises atravs das relaes pblicas assenta
em dois pontos base:
- A actuao preventiva. O seu objectivo evitar e
neutralizar potenciais crises, designadamente atravs
da preparao de porta-vozes, montagem de sistemas
de alerta e identificao de possveis cenrios de crise
e desenvolvimento de relaes com grupos de presso
(foto 15.21) .
FOTO 15 . 21
Simulacro no Estdio Magalhes Pessoa em Leiria.
(Foto gentilmente cedida por Emirec Comunicao)
EXEMP LO
- Comunicao de crise propriamente dita. O objec.
tivo deste tipo de comunicao consiste em minimi.
zar o impacto negativo das crises, podendo a comu_
nicao ser feita a partir da definio de estratgias
previamente preparadas, elaborao de comunicados
e do reforo das relaes com os simpatizantes da
organizao ou empresa.
Nos grandes acontecimentos, como o Euro 2004, podem verificar-se situaes de crise da mais diversa ordem.
Atentados como os verificados a 11 de Maro de 2004, em Madrid, vieram colocar ainda mais questes
organizao deste evento.
Uma das situaes mais temidas a dos confrontos entre hooligans, dentro e fora dos estdios, que podem
levar a conflitos com as foras de autoridade.
O Estdio Magalhes Pessoa, em Leiria, foi teste destas mesmas situaes com a realizao de um simulacro,
por forma a testar a segurana do estdio.
O exerccio enquadrou-se no Plano de Emergncia Interno para o Estdio Magalhes Pessoa e visou, atravs
de aces to reais quanto possveis, testar o grau de operacionalidade dos recursos humanos e materiais em
cenrios susceptveis de ocorrerem num espao deste tipo, no decurso de uma competio desportiva.
Durante o exerccio, foram simulados diversos cenrios, como acompanhamento policial de multides at
ao estdio, recepo e acompanhamento de claques, revista de espectadores, lanamento e exploso de um
petardo, incitamento invaso de campo, distrbio nas bancadas com verificao de feridos e sada do estdio.
Alm das entidades intervenientes nas aces - PSP, [NEM, Centro Operacional de Operaes de Socorro,
Bombeiros Voluntrios de Leiria, Maceira e Ortigosa, e Bombeiros Municipais de Leiria -, participaram alunos
de trs escolas secundrias e cerca de 80 elementos do corpo interveno da PSp, representando os papis de
espectadores moderados e membros de claques, respectivamente.
Captulo 15 As RELAES PBLICAS 363
XENlCAL
um exemplo de comunicao integrada com os pblicos
Num sector tradicionalmente pouco a
ror farmacutico, a Roche aposta com o enzca - u .
sec . -o integrada que considera os diferentes pblicos que pretende Impactar:
comUlllcaa
Comunicao com os mdicos . .

a gllleco o 'I I alimentares os planos de exerccios fsicos, as tcDlcas para COZIll ar com
que so exemp o os panos , .
d a e a rg
ua de clculo das necessidades calncas;
pouca gor ur - b b' d d
b) educao mdica, com visitas aos clnicos gerais nos centros de sade para formaao so re o eSI a e,
a par de simpsios e congressos; . .' .
c) formao de lderes de opinio atravs de simpsios Xenical em congressos IllternaClOnalS,
d) publicidade em revistas mdicas, congressos e jornadas. ... '
fi
. . d de nomeadamente farmacuticos e nutnclODlstas, atraves
2 C municao com outros pro SSlOnalS e sa , d b . d d
- d: reunies e participaes em congressos com aconselhamento sobre o tratamento a o eSI. a e.
. _ blico consumidor, atravs de comunicados de imprensa sobre a e por
3 -
a qualquer frmaco. O site tem tambm uma pgina para profiSSIOnaiS de saude. .
. d' d so exemplos a Sociedade Portuguesa de Obest-
4 - ;;:beetes e Metabolismo e a Fundao
, d Pia XL rograma gratuito e apoIo
Cardiologia com apoio concepo e desenvolvimento o no , um p
nutricional por via telefnica.
o PLANO
DE
O plano de relaes pblicas visa estruturar os diver-
sos elementos necessrios para desenvolvimento de uma
estratgia de relaes pblicas eficaz, que responda aos
objectivos pretendidos pela empresa. Apresentamos os
passos de uma metodologia possvel para a concepo
de um plano de RP:
RELAES
Seco 4
PBLICAS
1.0 Caracterizar o ambiente de negcios.
2. o Identificar objectivos:
- de negcios;
- de comunicao;
_ de relaes pblicas (e estabelecer critrios e
parmetros de avaliao para estes objectivos) .
364 MERCATOR
3. o Pblicos-Alvo:
- identific-los;
- classific-los (consoante a sua relevncia para a
empresa e consoante os objectivos atrs defi-
nidos);
- caracteriz-los (no que diz respeito aos seus me-
canismos de funcionamento, canais de informa-
o que utilizam e privilegiam, seus valores, objec-
tivos, meios e decisores, e caracteriz-los, ainda,
quanto sua posio relativa face empresa).
4. o Definir eixos de comunicao e as principais men-
sagens, de acordo com os objectivos e com os pblicos
identificados e as suas caractersticas.
5. o Definir aces.
NOTAS
6 o Seleccionar os meios com base em toda a informao
recolhida.
7 o Calendarizar e oramentar as aces.
I Carlos PlANTIER, inpublicidade e comunicao, Texto Editora, 1991,
pp. 135- 144.
2 Sylvie LAHANQUE, Fabiene SOlATGES, Les Relations Publiques, Ls
ditions d' Organisation, 1991, p.13.
3 Michael FOURNELL, The Efficts 01new and emerging technologies on
the media, journalists, distribution olinformation and the PRproftssio-
na!S>" Seminrio A Comunicao Escala Europeia, EmireclEn-
tente, 20 de Junho de 1996.
8. o Implementar.
9.
0
Avaliar.
o plano dever ser elaborado de forma interactiva,
sendo necessrio, em muitos casos, voltar atrs para
fazer eventuais correces e adicionar informao rele-
vante obtida em passos subsequentes.
O plano de relaes pblicas permite empresa criar
uma base de informao bastante til, implicando um
intenso trabalho de campo por parte dos profissionais
de relaes pblicas, no s quanto ao conhecimento
dos pblicos, mas tambm em relao interpretao
da gesto da empresa, que nem sempre clara, por for-
ma a codific-la e a definir uma mensagem consistente
para comunicar dentro e fora da empresa.
O esquema de plano apresentado genrico. Como
tal, natural que cada empresa, ou agncia de comu-
nicao, utilize um tipo de planeamento especfico,
consoante a sua actividade e metodologias prprias.
4 Armanda ALEXANDRE, Feiro, Briefing, 8 de Outubro de 2002,
n.O 370, pp. 31-38.
5 Peter F. JEFF, Dissident! Public Relatians, Grand Rapids Press, Maro
1990.
6 Shel HOLTZ, Public Relations on the Net, Amazon, 1998, p. 84.
7 Margarida HENRlQUES, lnvestor Relations - como se comunica com
o Mercado de Capitais, Marketeer, Abril 2002, pp. 50-52.
FORA DE
Fara a maior parte das empresas, o objectivo
final do marketing vender os seus produ-
tos de forma rentvel aos seus clientes, man-
tendo com estes uma relao de longa dura-
o. Todos os meios de aco do marketing
que foram descritos nos captulos anterio-
res - estudos de mercado, poltica de pro-
duto, de preo, de distribuio e de comu-
nicao - so passos indispensveis para a
venda mas, regra geral, no so por si s
suficientes para provocar no cliente poten-
cial o acto de compra propriamente dito.
Para desencadear este acto devem ser acti-
vados meios de aco de efeito imediato,
meios esses a que podemos chamar instru-
mentos da venda. Neste captulo, aborda-
remos a componente fora de vendas da
empresa; no prximo, o merchandising e a
promoo de vendas e mais frente o mar-
keting relacional.
No final dos anos 90, surgiu o CRM-
Costumer Relationship Management- um
novo conceito que pretende gerir de uma
forma estruturada, toda a relao entre a
empresa e os seus clientes, seja atravs da
fora de vendas, do direct mai4 do tele-mar-
keting, ou da internet, isto , todos os meios
que permitem uma relao one-to-one.
VENDAS
A fora de vendas de uma empresa com-
posta pelo conjunto das pessoas que tm
como misso principal vender ou fazer ven-
der os produtos da empresa por meio de
contactos directos com os potenciais clien-
tes, distribuidores ou prescritores. Estas
pessoas podem desenvolver a sua actividade
no exterior ou no interior da empresa, situa-
o que revela uma tendncia crescente para
diminuir os custos e aumentar a eficcia de
contacto.
A funo habitualmente mais importante de
uma fora de vendas vender, pelo que ao
acto da venda e a toda a sua preparao tem
sido dada grande importncia por parte das
empresas; da lhe consagrarmos a seco 1.
A seco 2 versar sobre a organizao da
equipa de vendas, tendo em ateno as es-
pecificidades de produtos e mercados, onde
a empresa actua.
Na seco 3, abordaremos a problemtica
da gesto da fora de vendas, nas suas
diversas componentes. Sabendo que em
muitas empresas a actuao da equipa de
vendas determinante nos resultados das
mesmas, torna-se evidente a necessidade de
uma boa gesto da fora de vendas.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Alexander Triebnigg
e Jos de Sousa
Seco 1
A venda
Seco 2
A organizao da fora
de vendas
Seco 3
A gesto da fora de vendas
,i
366 MERCATOR
POR
ALEXANDER TRIEBNIGG
DIRECTOR-GERAL
DA NOVART IS
FARMA PORTUGAL
Vender a troca de bens ou servios por
dinheiro. Vender das actividades mais
antigas da humanidade, que permitiu ao
Homem obter bens (ou servios) de que
necessitava atravs de outros. Falar de ven-
das falar de comrcio; falar de comrcio
falar da transmisso de ideias, do desen-
volvimento das vias e formas de comuni-
car; falar de comrcio tambm falar da
produo de bens, atravs dos artesos e,
mais tarde, atravs da indstria; falar
tambm do desenvolvimento da contabili-
dade e das finanas. Em ltima anlise,
na venda que est a origem da acumulao
primitiva do capital, que vai dar origem
Revoluo Industrial.
Toda a actividade humana esteve, est e
estar intimamente ligada VENDA.
Para alm de outras finalidades, a finalidade
ltima de qualquer e de todas as empresas
a gerao de riqueza atravs do lucro.
Assim, a actividade mais impoffaQ.te e a ver-
dadeira razo de ser de qualquer empresa
a venda. E uma empresa que no estej a ver-
dadeiramente orientada para a venda est,
a prazo, destinada a desaparecer.
Por outro lado, atravs da venda que a
empresa interage com o exterior e com o seu
meio envolvente. Todas as outras funes
devem apoiar as vendas: qual o meu con-
tributo para que a empresa possa vender
mais e melhor. Desta forma, vai-se defi-
nindo o modelo de negcio especfico de
cada mercado. E, ao mudar as condies
do meio envolvente, ao mudar as caracte-
rsticas do mercado onde se opera, h que
mudar o modelo de negcio e, consequen-
temente, a forma de se efectuar a venda.
A venda, est assim a incrementar a prpria
mudana. na venda que se pode encon-
trar o drive da mudana e da inovao or-
ganizacional e social.
Pelo que disse anteriormente, gerir a fora
de vendas uma actividade crtica para o
sucesso da empresa. Gerir motivar, orien-
tar, acompanhar. A fora de vendas, a todos
os nveis, deve sentir que tem atrs de si
Prefcio
toda uma organizao orientada para a aju-
dar e facilitar a sua actividade, que muitas
vezes dura e exigente. Esta a primeira
condio para uma forte motivao da fora
de vendas.
Em segundo lugar, h que traar objectivos
claros. Todos devem saber qual a estrat-
gia da empresa e em que medida Contri-
buem para a consecuo dessa estratgia
atravs do seu desempenho. ao vende-
dor que vai caber a implementao, em
primeira linha, da estratgia da empresa.
Assim, devido a esse imediatismo, todo o
sistema de compensao deve estar forte-
mente ligado aos resultados obtidos. Um
vendedor sem uma forte componente va-
rivel directamente ligada aos resultados
atingidos um primeiro passo para o trans-
formar num burocrata da venda: algum
que espera que a venda venha ter com ele,
ao invs de forar a sua realizao.
Em terceiro lugar h que qualificar e prepa-
rar os vendedores com as competncias ne-
cessrias ao acto da venda. Estas so, por um
lado, conhecimentos tcnicos, por outro
conhecimentos do mercado e por fim capa-
cidades de venda (seLling skiLls) tais como
argumentao, negociao, anlise, identi-
ficao das reais necessidades do cliente,
comunicao, empatia, etc. A formao e
desenvolvimento deve estar prxima das
vendas e deve tambm responder a neces-
sidades e dificuldades especficas e reais.
Em quarto e ltimo lugar, h que referir a
tica. A tica a base que vai garantir uma
continuidade sustentada do negcio ao
longo do tempo. Assim a venda, para ser
eficaz, ter de ser tambm tica. Ser tica
no defraudar as expectativas dos clientes;
cumprir com a palavra dada; tambm,
e principalmente, o respeito pelas normas,
pelos valores e pelas leis que regem uma
sociedade e que devem reger as empresas.
H que ser competitivo num meio comer-
cial - seja ele qual for - cada vez mais
agressivo. Mas isso no significa a ausncia
de limites morais ou o vale tudo.

Captulo 16 A FORA DE VENDAS 367
A
e uipa de vendas a primeira linha da
q . 'bl'
empresa junto aos chentes e ao pu ICO em
1
atravs da equipa de vendas que se
gera. .
forja a lealdade do chente ~ r a c ~ m a em-
presa e se cria (ou se destrOl) a Imagem e
ercepo que se tem sobre a empresa.
a p '1 . 'I'
A equipa de vendas , em u uma ana Ise,
o espelho da empresa. Aquilo que uma
equipa de vendas o que a empresa que
ela representa.
Por fim, gostaria de referir que um dos
principais papis de um director-geral o
de motivar e entusiasmar, com a sua viso,
todos os colaboradores da empresa e, espe-
cialmente, a sua equipa de vendas. E, quan-
to mais prximo estiver ele da sua equipa
de vendas, maior a possibilidade de a
entusiasmar na persecuo de objectivos
difceis e desafiantes.
Prefcio
o desenvolvimento das relaes de parceria
entre fornecedores e clientes assume-se cada
vez mais como um dos factores determinan-
tes do sucesso das organizaes.
O know-how acumulado desse relaciona-
mento permite uma maior focalizao e
capacidade de resposta objectiva s necessi-
dades dos respectivos consumidores finais.
Pela carga crescente de profissionalismo per-
cepcionado pelos parceiros de negcio, a
gesto da fora de vendas assume hoje uma
importncia capital exigindo destas reas de
competncias, cada vez mais diversificadas,
que vo desde a rea relacional at ao do-
mnio das ferramentas de gesto alicera-
das em bases de dados informatizados.
A rea de maior necessidade de investi-
mento centra-se no desenvolvimento das
competncias que permitam solidificar e
desenvolver as relaes de parceria: com-
petncia tcnica e competncia relacional.
A avaliao, interna e externa, do desem-
penho da fora de vendas tem como eixos
a competncia e o esforo identificados e
percepcionados pelos parceiros internos
e externos.
O desempenho do gestor da fora de vendas
surge assim como consequncia directa do
desempenho da sua equipa, o que eviden-
cia as necessidades de competncias de lide-
rana, motivao, organizao, autoridade,
comunicao, negociao, identificao e
definio de objectivos, coaching, mentoring,
e fundamentalmente capacidade de identi-
ficao dos seus pontos fortes e fracos face
s necessidades evidenciadas pela equipa.
Sabe-se que os perfis comportamentais das
pessoas permitem maiores afinidades com
uns do que com outros o que naturalmente
pode influenciar claramente o seu desem-
penho e a sua evoluo profissional.
Por isso torna-se imperativo que o gestor
da fora de vendas consiga identificar, de
forma to objectiva quanto possvel, qual o
perfil de cada elemento da sua equipa, qual
o perfil da equipa enquanto tal e natural-
mente o seu prprio.
Desta avaliao global, e da respectiva capa-
cidade de adaptao s necessidades evi-
denciadas objectivamente pela equipa, e
da capacidade do estabelecimento de um
plano especfico de desenvolvimento, quer
de cada elemento da equipa quer, sobre-
tudo, do prprio, resultar a eficcia da
equipa de fora de vendas face aos objec-
tivos pretendidos pela organizao e pelos
seus parceiros de negcio.
O desenvolvimento do negcio est assim
directamente ligado ao desenvolvimento das
competncias das pessoas.
POR
JOS DE SOUSA
DIRECTOR DA TACK
INTERNAT IONAL
,
368 MERCATOR
Seco 1
A VENDA
1 - A IMPORTNCIA DA VENDA
NAS EMPRESAS
Todas as empresas vendem os seus produtos/servios,
sendo a venda pessoal a forma mais usual de o fazer.
Este acto pode ser praticado por uma fora de vendas
que pode, nalguns casos, limitar-se a uma s pessoa,
mas que pode tambm ser constituda por vrias cen-
tenas de vendedores.
A eficcia da fora de vendas desempenha, quase sem-
pre, um papel essencial no sucesso ou insucesso comer-
cial de uma empresa: a melhor estratgia de marketing
do mundo, sabiamente concebida no silncio do gabi-
nete, arrisca-se a falhar se no for apoiada, no terreno,
por vendedores competentes, motivados e experientes.
Em mercados abertos e competitivos, em que a oferta
excede a procura, os clientes tm diversas opes que
os satisfazem do ponto de vista da qualidade do pro-
duto. Por isso, tal j no suficiente para conquistar,
nem, to pouco, para manter clientes.
A venda torna-se, assim, num elemento distintivo fim-
damental: o cliente ir naturalmente optar pela solu-
FIGURA 16.1
o que lhe foi mais credvel, que lhe inspirou mais
confiana, j que o seu principal receio o de falhar a
escolha perante uma oferta to numerosa e, simulta_
neamente, por vezes to semelhante.
Em consequncia desta importncia decisiva da venda
e do peso do oramento das equipas de vendas, muitas
vezes superiores aos de comunicao, as empresas que
desenvolvem a sua actividade em mercados abertos e
competitivos tm procurado melhorar os seus proces-
sos de vendas.
2 - O PROCESSO DE VENDAS
Durante dcadas os vendedores foram preparados
exercitando tcnicas de venda, atravs das quais deve-
riam ser capazes de obrigar os clientes a comprar os
produtos ou servios propostos. Esta forma de venda,
conhecida como hard selling, era inspirada no velho
modelo de vendas onde a maioria do tempo (70%)
era consagrada apresentao do produto e ao fecho
da venda (figura 16.1).
O novo e o velho modelo de vendas
Fonu: II. A Nova Psicologia de Vendas,
Tracy lnternationa!
TEMPO
TEMPO
o NOVO MODELO DE VENDAS
O VELHO MODELO DE VENDAS
A diminuio dos resultados conseguidos com esta
metodologia, devido ao facto de os clientes, ao serem
l'onados terem passado a ser cada vez mais reni-
press ,
tentes compra, levou ao aparecimento de uma nova
abordagem de vendas.
O novo modelo de vendas (figura 16.1), tal como
definido por Brian Tracy, baseia-se na conquista de
confiana do cliente (40% do tempo) e na deteco
das eventuais necessidades (30%), antes de apresentar
qualquer produto ou servio.
Esta abordagem significa que o vendedor deve estar
centrado nos seus clientes e deve ter com eles uma
relao de consultor ou conselheiro a longo prazo.
No interessa fazer negcios pontuais, mas antes criar
uma boa relao comercial com o cliente.
Esta postura implica da parte do vendedor o desenvol-
vimento de uma atitude de grande ateno para com
o cliente e de uma tcnica baseada nas perguntas, por
forma a determinar com exactido no s as necessi da-
des explcitas, mas tambm o diagnstico emocional
do cliente, j que em toda a venda pessoal existe uma
transferncia emocional.
Um dos mtodos mais famosos, neste domnio, o
designado SPIN (Situation, ProbLem, Implication, Need-
-payojJ) (figura 16.2), utilizado por diversas empresas,
nomeadamente, a UPS
1
, que define quatro tipos de
perguntas para conduzir a entrevista de vendas:
- de situao - isto , perguntas que permitem deter-
minar o contexto;
- de levantamento de problemas - perguntas sobre pro-
blemas, dificuldades e insatisfao do cliente;
- de implicao- perguntas que aprofundam os proble-
mas do cliente e mostram todas as suas consequncias
a curto e longo prazo;
- de soluo do problema - trata-se das ltimas per-
guntas de uma entrevista de vendas, aquelas em que
as respostas do cliente conduzem directamente ao
fecho da venda.
De acordo com o tipo de produto e de destinatrios,
o vendedor deve preparar uma sequncia de aborda-
gem ou plano de venda
2

Captulo 16 A FORA DE VENDAS 369

FIGURA 16 .2
Mtodo SPIN
SITUATlON
!
PROBLEM
!
IMPLlCATlON
!
NEED-PAYOFF
Para alm do domnio de todas as tcnicas, considera-
mos que o aspecto determinante no sucesso de uma
equipa de vendas a atitude dos vendedores perante
os clientes, a empresa e eles prprios. Por isso, consa-
gramos o prximo pargrafo atitude dos vendedores.
3 - A ATITUDE DOS VENDEDORES
Para exteriorizar esta atitude, o vendedor precisa de se
sentir bem consigo prprio, porque o seu comporta-
mento exterior reflecte o seu mundo interior.
Para se sentir bem consigo prprio, condio neces-
sria conhecer os seus produtos, as tcnicas de vendas,
mas isso no suficiente. Ele precisa acreditar em si
prprio, ter uma atitude mental positiva, ter objecti-
vos e metas claramente definidos e ser capaz de gerir
o tempo de forma a conseguir alcan-los.
Para desenvolver esta autoconfiana, o vendedor deve
procurar ser como os melhores. De acordo com Brian
Tracy\ os passos fundamentais so:
ver-se a si prprio como empresrio, isto , como o seu
prprio patro, assumindo 100% de responsabili-
dade pela sua actividade, no se desculpando com a
conjuntura, com os concorrentes, ou com a prpria
empresa;
assumir uma postura de conselheiro para com o cliente;
estar orientado para resultados, definindo para isso os
seus prprios objectivos anuais, mensais e dirios e
planeando meticulosamente a sua gesto de tempo;
7
370 MERCATOR
treinar continuamente, lendo, fazendo formao,
acompanhando os melhores vendedores e reflec-
tindo sobre a sua prpria actuao;
procurar sempre o lado positivo das coisas, de forma a
transformar qualquer derrota de hoje num conjunto
de grandes vitrias amanh, sentindo-se sempre grato
e optimista, o que ir ser imediatamente percebido
pelos outros;
ser persistente, considerando que os resultados so
fruto de 95% de transpirao e de 5% de inspirao;
manter uma postura de integridade para com os clientes,
ser esta que no longo prazo ir construir uma ima-
gem de credibilidade;
e, por fim, estar continuamente comprometido com a
excelncia.
luz desta atitude na venda, procuraremos estruturar
os temas de gesto da fora de vendas.
EXEMPLO
4 - OS TIPOS DE VENDEDORES
o termo vendedor abarca uma ampla gama de natu-
reza de funes. De acordo com Philip Kotler 4 pos-
svel distinguir seis tipos de vendedor, classificando_os
por ordem crescente de criatividade na venda:
- distribuidor flsico: vendedor cuja misso principal a
entrega fsica de produtos. Ex.: Central de Cervejas
na regio de Lisboa no canal HORECA;
- captador de encomendas: vendedor a actuar no inte-
rior de uma loja ou no exterior. Ex.: O vendedor de
pr-venda da Central de Cervejas,
- promotor/divulgador: aqueles que trabalham com pres-
critores. Ex.: junto dos mdicos, os delegados da in-
dstria farmacutica de empresas como a GSK ou a
Astra Zeneca ou, junto dos arquitectos, os ptomo-
rores ligados construo em empresas como a
Revigrs, a Technalou a Trao de Luz (foto 16.1);
- tcnico-comercial: os que trabalham com produtos
tecnologicamente complexos e do suporte tcnico;
A Barbot direccionou a campanha 1. a Casa Barbot, no para o cliente final, mas para o mercado da arqui-
tectura e decorao atingindo um posicionamento premium (foto 16. 1) .
A Barbot tem uma equipa comercial cuja funo no vender produtos, mas actuar junto de arquitectos e
decoradores:
- apresentando novos produtos da marca;
- fazendo aconselhamento das tintas a utilizar em determinado tipo de construo;
- acompanhando obras;
- disponibilizando-se a colaborar com arquitectos na elaborao dos cadernos de encargos das construes.
FOTO 16 . 1
Primeira casa
Barbol.
(Folo gmtilmente cedida
pela Santa F Associates,
Brand Consul [i ng)
_ criador de procura: vendedor que baseia a sua activi-
dade em mtodos criativos de vendas para produtos
partida no considerados imprescindveis pelo
cliente. Ex.: aspiradores Rainbow, com um custo de
cerca de 1500 euros, e seguros;
A ORGANIZAO
A organizao da fora de vendas pode ser estruturada
. num processo que inclui a definio de objectivos, a
estratgia, a estruturao, a dimenso e a constituio
de sistemas de remunerao (figura 16.3).
1 - OBJECTIVOS E ESTRATGIA DE VENDAS
A organizao da fora de vendas deve ser realizada a
partir dos objectivos colocados fora de vendas, como
o nmero de visitas, o nmero de propostas, o volume
FIGURA 16.3
Organizao de uma Fora de Vendas
Objectivos da Fora de Vendas
!
Estratgia de Vendas
!
Estrutura da Fora de Vendas
!
Dimenso da Fora de Vendas
!
Sistema de Remunerao
da Fora de Vendas
Captulo 16 A FORA DE VENDAS 371
- vendedores de solues: vendedores cuja competncia
resolver um problema do cliente. Ex.: sistemas de
telecomunicaes, sistemas de informao e sistemas
de gesto, consultoria em diversas reas tais como
reorganizao estrutural, formao profissional, etc.
DA FORA DE
Seco 2
VENDAS
de vendas, o nvel de satisfao dos clientes (ex.: venda
directa aos clientes finais ou venda atravs de revende-
dores, com excepo das grandes contas, que tm uma
implicao directa nos objectivos).
A estratgia de vendas est relacionada com os destina-
trios (consumidores finais, revendedores, responsveis
de compras em empresas incorporadas desse produto
ou servio) e com a natureza das funes que os vende-
dores desempenham (quadro 16. 1) , o que, natural-
mente, est relacionado com o tipo de vendedor (ver
seco 1 4).
essencial uma completa e correcta descrio das
funes a confiar aos vendedores, para se poder exer-
cer uma gesto da fora de vendas eficaz. Na verdade,
todos os instrumentos de gesto da fora de vendas
utilizados na direco da equipa como, por exemplo,
a formao, o plano de remunerao, o sistema de
controlo e avaliao de desempenho, etc., devem estar
convenientemente harmonizados com as reas chave
de resultados associadas s funes que os vendedores
tm de exercer.
Porm, muitos dos actuais responsveis por equipas
de vendas, por deficincia desta sistematizao, incor-
rem em erros de gesto que poderiam ser facilmente
eliminados se houvesse uma reflexo conveniente
372 MERCATOR
VENDA
PROSPECO
A INFORMAO
E A COMUNICAO
DESCENDENTE
(em direco ao destinatrio)
A PREPARAO E EXECUO
DE UMA PROPOSTA ESPECFICA
A AJUDA REVENDA
OS SERViOS PS-VENDA
A INFORMAO E A
COMUNICAO ASCENDENTE
A RECOLHA DE INFORMAES
SOBRE COBRANAS
Toda a apresentao oral, desenvolvida numa entrevista com um ou vrios
compradores potenciais e com o objectivo de realizar um negcio.
in Ameri can Marketing Association
Identificao dos potenciais clientes com interesse, junto dos quais ser efectuado
um esforo de venda pelo prprio vendedor ou por um outro. Se cruzarmos numa
matriz clientes com produtos, encontramos trs tipos-chave de prospeco, a saber:
Clientes Actuais
Clientes Novos
Produtos Actuais
x
Produtos Novos
x
X
A comunicao pessoal do vendedor com o destinatrio , geralmente, mais
poderosa do que a comunicao atravs dos mass-media, por ser interactiva
e, por isso, poder adaptar-se s caractersticas, aos desejos e s reaces
dos interlocutores. Esta comunicao constitui, em certas circunstncias, a
tarefa principal de um vendedor.
Exemplo: delegados de informao mdica que visitam os mdicos.
Uma das tarefas principais dos vendedores tcnico-comerciais consiste em
identificar as necessidades do cliente para lhe fazer uma proposta bem adaptada.
Exemplo: vendedores de sistemas de janelas e portas da Technal.
Quando o vendedor se dirige, no ao utilizador final do produto mas a um
intermedirio da distribuio, no se contenta, geralmente, com uma encomenda,
e deve tambm ajudar o seu comprador a revender o produto ao cliente final.
Exemplo: vendedores de produtores de bens de grande consumo, que vendem
a grossistas.
Servios ps-venda, tais como a formao dos compradores ou utilizadores ou
a manuteno dos produtos. Exemplo: Empresas de crdito ao consumo, como
a Cetelem.
Transmitir sua prpria empresa as informaes com interesse que possam
recolher acerca das necessidades e desejos da clientela, acerca das aces da
concorrncia, acerca das tendncias do mercado, etc.
Recolha de informaes sobre a capacidade de pagamento, sobretudo dos
novos clientes, bem como, s vezes, interferir no prprio processo de cobrana,
identificando os circuitos internos de pagamento dos clientes, eventuais bloqueios
e mesmo efectuar cobranas.
sobre a descrio de funes a confiar equipa comer-
cial.
2 - A ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS:
DIVISO DAS TAREFAS
E ENQUADRAMENTO
A determinao dos objectivos a atribuir ao vendedor
est pois na directa relao com a natureza das funes
de venda que tem de exercer, e a sua definio de fun-
es deve ser de tal forma concebida que lhe fornea
uma linha de orientao coerente de actuao, conve-
nientemente articulada com os objectivos da empresa.
A diviso das tarefas entre os vendedores (ou a afectao
dos vendedores) pode fazer-se segundo quatro critrios
principais: as reas geogrficas, as categorias de produ-
tos, as categorias de clientes e a natureza das misses
(quadro 16.2).
POR MISSES
EXEMPLO
Captulo 16 A FORA DE VENDAS 373
A estrutura por reas geogrficas a mais simples. Consiste em confiar a cada vendedor
uma zona bem delimitada: um ou vrios distritos, um conjunto de localidades, etc.
No interior desta zona, o vendedor est encarregado da venda de todos os produtos da
empresa, a todos os clientes ou destinatrios. A diviso destes sectores faz-se de forma
a assegurar uma carga de trabalho ou um potencial de vendas razoveis a cada vendedor
e a minimizar as suas despesas de deslocao. Este mtodo elimina ou reduz grandemente
os riscos de conflito entre os vendedores, dado que os seus territrios so nitidamente
separados. Mas s conveniente se os produtos e as clientelas da empresa forem
suficientemente homogneas para que um mesmo vendedor possa, com eficcia, vender
todos os produtos a todos os clientes.
Quando os produtos da empresa so heterogneos e a venda de cada um deles necessita
de competncias tcnicas diferentes, muitas vezes necessrio especializar os vendedores
por produtos. Exemplo: Hewlett Packard tem 4 equipas de vendas: microinformtica, sistemas
empresariais, teste e medida, electrnica e informtica mdica. Este sistema mais dispendioso
do que o primeiro em termos de despesas de transporte. Podem surgir confuses, dado
que vrios vendedores da empresa podero ter necessidade de visitar um mesmo cliente.
Quando so os clientes da empresa que apresentam uma grande heterogeneidade, no
que diz respeito s suas necessidades, aos seus comportamentos de compra, etc. , pode
ser vantajoso especializar os vendedores por clientelas. assim que certos laboratrios
farmacuticos destinam trs equipas de vendedores aos seus trs tipos de clientelas:
uma equipa de delegados de informao mdica para os mdicos, uma equipa de
anotadores de encomendas para os grossistas de farmcia, e uma equipa de
promotores-merchandisers para as grandes superfcies.
Um ltimo sistema de diviso das tarefas entre os vendedores consiste na sua
especializao por misses: alguns vendedores sero, por exemplo, encarregados
da prospeco de novos clientes, outros da negociao e da anotao de encomendas
no estabelecimento dos clientes conquistados, outros do merchandising nas grandes
superfcies.
A SSM _ Signature Selling Methodology - a filosofia de vendas da IBM, suportada nos conceitos CRM-
Customer Relationship Management.
A sua fora de vendas encontra-se organizada numa estrutura matricial, horizontalmente por reas especia-
lizadas de produtos e de servios e, verticalmente, por sectores de actividade econmica. Aos sectores com-
petem as relaes entre a IBM e os seus clientes, e o encaminhamento das oportunidades de negcio para as
reas especializadas, com o objectivo da concretizao do negcio. Para todas as oportunidades de negcio
nomeado um responsvel, que assume a gesto matricial e
optimizada a gesto dos recursos necessrios, reunindo ele-
mentos de vrias divises de vendas, de maneira a dar a me-
lhor resposta e levar concretizao do negcio e satisfao
do cliente final.
FOTO 16.2
Fora de vendas da IBM especial izada em temas de Defesa.
(Foto gentilmente a dida por IBM)
374 MERCATOR
claro que podem ser combinados entre si vrios cri-
trios: o sistema de organizao habitual dos principais
produtores de bens de grande consumo, em Portugal,
como a Fima, Lever, Nest/, United Distillers e Reckitt
& Colman misto clientela/misso. Os keyaccount
so vendedores especializados em grandes clientes - as
cadeias de hipermercados, supermercados e de cash &
carries (especializao por clientela) - mas mesmo
nestes grandes clientes, no caso dos hipermercados, s
tratam a nvel da central de compras, existindo outros
vendedores que visitam as lojas (especializao por
misso).
Quando as equipas de venda atingem uma certa di-
menso, devem ser organizadas no quadro de uma es-
trutura hierrquica. As equipas podem ser dirigidas
por um director comercial ou por um director de
vendas, devendo ter chefias intermdias, quando a
direco deixa de poder acompanhar, pessoalmente,
de uma forma regular e no terreno, a actividade da
eqUIpa.
3 - A DIMENSO DA FORA DE VENDAS
A determinao da dimenso adequada da fora de
vendas um processo de clculo que podemos, em
geral, quantificar. Diversas grandes empresas apelam
a tcnicas de investigao operacional para o resolver.
Simplificando, pode-se utilizar uma aproximao cls-
sica, baseada na determinao da carga de trabalho
total da fora de vendas que necessrio assegurar para
garantir a cobertura de determinado territrio ou alcan-
ar determinado volume de resultados. Esta carga de
trabalho pode ser calculada considerando o nmero de
clientes a visitar, multiplicado pelo nmero de visitas
a fazer durante o ano, luz de uma hierarquizao dos
clientes, segundo a frequncia necessria das visitas.
Esta hierarquizao deve estar, por definio, estreita-
mente associada classificao dos clientes por cate-
gorias A, B, C, ou similar, de acordo com o seu volu_
me actual ou potencial de negcios. Paralelamente,
avalia-se o nmero de visitas que um vendedor Pode
fazer (assente numa base diria ou semanal), dividindo
a carga de trabalho total pela carga de trabalho possvel
por vendedor, obtendo-se o nmero de vendedores
necessrios.
A carga de trabalho no inclui s as visitas feitas pelo
vendedor para vender os seus produtos. preciso,
ainda, calcular o tempo que ele deve consagrar pros-
peco, ao acompanhamento dos clientes, s suas tare-
fas administrativas e s suas deslocaes. Este mtodo
relativamente satisfatrio, se pudermos calcular com
preciso o tempo a consagrar a estas diferentes funes
e se pudermos definir a frequncia de visitas ptima
para cada cliente, no sendo esta frequncia necessaria-
mente proporcional dimenso do cliente.
EXEMPLO
O nmero possvel de clientes visitado muda muito
conforme o tipo de venda e o sector, podendo ir de
50 visitas/dia nos refri gerantes do canal HORECA,
em Lisboa e Porto, a 4 visitas/dia no caso do portal
da construo econstroi.com.
A questo da dimenso da fora de vendas deve ser
encarada de uma forma pragmtica, em funo das
performances dos prprios vendedores e, tambm, em
funo da estratgia comercial estabelecida. De facto,
o maior risco que se corre ao determinar de forma
incorrecta a dimenso da fora de vendas criar um
desajustamento significativo entre o potencial de vendas
do territrio ou volume de negcio atribudo a cada
vendedor e a disponibilidade efectiva existente para
atingir esses objectivos. importante deixar ao vende-
dor margem de manobra para melhorar as suas perfir-
mances e poder ajustar, com suficiente flexibilidade, o
seu esforo comercial.
4 - O ESTATUTO E A REMUNERAO
DOS VENDEDORES
a) Estatuto dos vendedores
Existem muitas maneiras diferentes de designar os ven-
dedores de uma empresa: tcnicos comerciais, consul-
S de
vendas assessores de vendas, delegados comer-
tore '
.' agentes comerciais etc. Mas sob esta variedade
ClalS, '
de designaes existem duas grandes categorias de esta-
tutoS de vendedores em relao empresa: os exclu-
sivos e os comissionistas no exclusivos.
Os vendedores exclusivos so os que apenas vendem os
produtos de uma empresa e so, na maior parte das
vezes, empregados dessa empresa; em sectores como
os seguros de vida, as empresas tm normalmente redes
de vendedores exclusivos comisso.
Entendemos tambm como vendedores, os internos,
tais como os assistentes de venda e os operadores de
telemarketing.
Os comissionistas no exclusivos so vendedores estabe-
lecidos por conta prpria e que vendem, a uma clientela
por eles constituda, produtos de vrias empresas no
concorrentes entre si. A utilizao de comissionistas
uma frmula suave e econmica, na medida em que
estes so pagos comisso e no obrigam, consequen-
temente, a empresa que os emprega a custos fixos.
Mas esta frmula no permite empresa orientar e
controlar de perto o trabalho dos vendedores, que
conservam uma grande independncia; por esta razo
que as empresas, ou pelo menos as grandes empresas,
recorrem cada vez menos aos comissionistas, cujo n-
mero tende a diminuir.
b) A remunerao dos vendedores
Tratando-se de vendedores exclusivos da empresa, a
remunerao um factor essencial para atrair os can-
didatos de qualidade, conserv-los (reduzindo os seus
Captulo 16 A FORA DE VENDA S 375
nveis de rotao) e estimul-los. Um princpio bsico
que deve ser mantido na concepo ou utilizao de
qualquer plano de remunerao de que este deve
correlacionar eficazmente esforos, resultados e recom-
pensas, por forma a reflectir, o mais realisticamente
possvel, as condies objectivas do negcio em que a
empresa (e os vendedores) esto envolvidos.
Do ponto de vista do vendedor, o plano de remune-
rao ideal deve assegurar-lhe um mnimo de remu-
nerao que lhe conceda uma certa segurana e, para
alm disso, ter uma parte varivel que o recompense
devidamente por todos os resultados excepcionais e o
estimule a atingir ou ultrapassar os objectivos estabe-
lecidos.
Um bom plano de remunerao, alm de ser estrutu-
rado de forma clara e de fcil compreenso, deve pro-
mover uma relao de justia entre os diversos vende-
dores, na medida em que deve retribuir o esforo e os
resultados alcanados por cada um, consoante os seus
verdadeiros mritos - o que nem sempre fcil de
conseguir, dadas as mltiplas variveis e condicionantes
imanentes prpria natureza do negcio.
Uma perspectiva eficaz de lidar com os vendedores
trat-los como empresrios individuais, que podem
atingir diferentes remuneraes em funo dos seus
esforos e das suas performances. O plano deve ser
malevel, simples de administrar e competitivo em rela-
o a outras empresas. Este aspecto muito impor-
tante porque a profisso de vendas uma das reas
onde maior o nvel de rotatividade, sendo uma das
principais causas as insuficincias ao nvel de remune-
rao.
As formas mais habituais de remunerao so os sal-.
rios fixos, as comisses e os prmios (quadro 16.3),
ou sistemas mistos, alm de algumas regalias no remu-
neradas em dinheiro, como sejam carro disposio
do vendedor (para a funo e para utilizao pessoal),
seguros de doena, de famlia e de viagem, etc.
376 MERCATOR
1. SALRIO FIXO
2. COMISSES
3. PRMIOS
Grande regularidade para o vendedor,
importante quando o sector est sujeito
a grandes flutuaes;
Alivia os encargos administrativos
da empresa;
Permite aceitar misses importantes e que
o vendedor recusaria se fosse remunerado
exclusivamente atravs de percentagem
de vendas;
Integra as remuneraes numa grelha
para todo o pessoal;
Aumenta a mobilidade do vendedor.
estimulante;
Ganhos elevados para os bons vendedores
(permite conservlos);
Permite custos de venda directamente
proporcionais ao volume de negcios
da empresa;
Sistema de controlo menos pesado,
incitando os vendedores a trabalhar.
altamente estimulante pois, para alm
do efeito pecunirio, intervm o factor
psicolgico que determinante na atitude do
vendedor na sua actividade;
Ganhos elevados ou outras compensaes
para os bons vendedores (permite
conserv-los) ;
Sistema de controlo menos pesado,
incitando os vendedores a trabalhar;
Distinguir funes adicionais para alm
das vendas (prospeco de novos clientes
ou realizao de um contrato importante) .
No estimulante (sobretudo quando os
resultados da venda dependem dos esf
.
e das qualidades pessoais do vendedor);
Afasta vendedores ambiciosos que pod .
, enarn
ter um ganho elevado com um sistema
varivel;
dispendioso para a empresa,
sobretudo num perodo de crise
ou durante o lanamento de um
novo produto.
Risco de fraca remunerao para o
vendedor;
Risco do vendedor negligenciar a
prospeco e acompanhamento do
cliente e dedicar-se a negcios mais
fceis e rentveis para si ;
Recrutamento mais difcil;
Diminui a mobilidade do vendedor;
Pode originar conflitos com o pessoal
sedentrio, devido a diferenas de
remunerao;
Conduz remunerao de resultados
que no so apenas da responsabilidade
do vendedor (exemplo: publicidade feita pela
empresa).
Risco de o vendedor no atingir mnimos;
Subjectividade dos valores fixados como
objectivos;
Salrio / compensao irregular;
Recrutamento mais difcil;
Diminui a mobilidade do vendedor de um
sector para o outro e de uma funo para
a outra;
Pode levar a ganhos elevados (originando
conflitos com o pessoal sedentrio).
A GESTO
A partir do momento em que a fora de vendas est
organizada, inicia-se o processo de gesto que incli
e seleco, formao, sistemas de moti-
vao, superviso e avaliao (figura 16.4).
FIGURA 16.4
Gesto da Fora de Vendas
Recrutamento e Seleco
l
FOrmao
l
Animao
l
Planeamento da At:tividade e Superviso
l
Controlo e Avaliao
1 - O RECRUTAMENTO E A SELECO DOS
VENDEDORES
a) As difi culdades do recrutamento
Em Portugal, a profisso de vendedor ainda pouco
valorizada e pouco escolhida. A imagem tradicional
do vendedor - a do caixeiro-viajante vivido, fala-
-barato e inoportuno, que passa os dias de terra em
terra - continua viva, embora corresponda cada vez
menos realidade. Da resulta que poucas pessoas
sejam atradas para esta profisso.
Paralelamente, as empresas tm necessidade de vende-
dores cada vez mais competentes e o seu nvel de exi-
gncias, aquando do recrutamento, est constante-
mente a aumentar: j so em grande nmero as que
recrutam jovens com frequncia universitria ou mesmo
Capt ulo 16 A FORA DE VENDAS 377
Seco 3
DA FORA DE VENDAS
Engenheiro - regio Grande Porto - sector Indstria, Constr. Civ. e Txteis
TECN I CO-COMERC I Al
( 0801 2004 )
Descrio da empresa:
Representante em Portugal h 30 anos de equipamentos e
produtos para a indstria alimentar e com uma imagem de
referncia no mercado.
Descrio da funo:
Com reporte a Direcao Geral, a fun30 envolve aps
perlodo inicial de formaao um trabalho a nivel nacional de
prospec30 de mercado / acompanhamento da rede de
Clientes existente, venda de consumiveis/equipamentos e
manutenao de equipamentos.
Perfil do candidato:
Recm-formado em Engenharia nas reas de
Electrnica/Electrotecnia /Mecanica, com domlnio da
lingua inglesa. conhecimento de informtica na ptica do
utilizador, carta de conduao e disponibilidade para
efectuar deslocaes, nomeadamente a nlvel internacional.
Alguma experincia comercial e conhecimento da lingua
alem3 530 preferenciais.
Oferta:
Oportunidade que representa um desafio para pessoa
interessada num trabalho de elevada exigncia tcnica e
relacional, a que correspondem condies de remunerao
e de desenvolvimento de carreira em fun30 do
desempenho.
VAESSENSCHOEMAKER
PORTUGAL, Lda.
Formao:
Ucenciatura/Pos-
grad/Mestrado
Tlpo:
Full time
llnguas:
de pt en
Tipo de contrato:
No especificado
Experincia:
Recm licenciado
Fonte:
Expresso
FOTO 16,3
Anncio de recrutamento de licenciados para a rea de vendas.
diplomados pelas escolas de gesto ou de engenharia
(foto 16.3), situao incrementada pela venda de pro-
dutos high-tech. Por outro lado, as empresas mais cons-
cientes da importncia estratgica em que consiste a
qualidade do relacionamento comercial com os seus
clientes, esforam-se por atrair para esta difcil profis-
so, pessoas possuidoras daquilo que designamos por
qualidades ideais de um bom vendedor.
b) As qualidades ideais de um bom vendedor
Um pressuposto universalmente aceite de que no
existem qualidades ideais inatas para um vendedor.
Diversas pesquisas demonstraram que os vendedores
de sucesso, aqueles que pertencem aos top 20%, esto
l porque tm uma atitude mental positiva superior
dos outros 80%. Aqueles que possuem atitudes mentais
positivas, para com eles prprios e para com os outros,
podem transformar-se em ptimos vendedores.
378 MERCATOR
A principal causa do insucesso em vendas o medo
da rejeio. Para o combater, necessrio coragem e
manter uma auto-estima elevada, a fim de que a con-
fiana em si prprio no diminua aps um no de
um cliente.
A melhor forma de o vendedor conseguir criar e man-
ter clientes utilizar a regra de platina das vendas
5
:
vender aos outros como eles prprios gostariam de
compran>.
c) O processo de recrutamento e seleco
o processo de recrutamento e seleco dever passar
pela determinao do cargo e das caractersticas re-
queridas ao candidato, pelas aces de recrutamento e
pela seleco.
No que se refere determinao do cargo, impor-
tante que esta seja realizada com um sentido prospec-
tivo, isto , prever como que o cargo vai evoluir ou
como que a empresa pretende que o candidato evolua.
As caractersticas requeridas ao candidato devem ter em
linha de conta esta evoluo, para o que importante
determinar, logo de incio, a preparao acadmica, a
experincia profissional e sobretudo a atitude.
As aces de recrutamento podero ser feitas pela pr-
pria empresa ou encomendadas a empresas de seleco
e recrutamento (ou de caa-cabeas), como a Eghon
Zender, no caso de venda muito especializada ou de
direco de vendas. Tal como uma equipa desportiva
profissional, o director de vendas deve ter sempre em
carteira potenciais vendedores, j que, pela sua natu-
reza, os melhores vendedores so, nesta rea, muito
assediados por outras empresas, sendo necessrio en-
contrar rapidamente substitutos altura.
No havendo em carteira potenciais candidatos, o
mais comum recorrer ao recrutamento atravs de
anncios.
Aps concluir o processo de recrutamento, a seleco
composta por diversas etapas, sendo as mais usuais a
anlise curricular, os testes, e as entrevistas.
A evoluo das etapas vai no sentido de que as ltimas
sejam as que obrigam a um maior dispndio de tempo
por parte dos responsveis. importante que o futuro
responsvel hierrquico do candidato participe na selec-
o ou, pelo menos, na deciso final entre o ltimo lote
de candidatos, de forma a ficar envolvido.
Muitas empresas, por precipitao, decidem rapida_
mente e com poucas alternativas de candidatos o que,
como evidente, pe em causa a probabilidade de
uma boa escolha. E uma m escolha custar, s vezes
,
ao longo de uma carreira de dezenas de anos, o equi-
valente a centenas de vezes o custo de um processo de
recrutamento e seleco adequados.
2 - A FORMAO DOS VENDEDORES
A formao pode incidir sobre diferentes aspectos in-
formativos (organizao da empresa, caractersticas dos
produtos, condies de venda, produtos concorrentes
e caractersticas das clientelas) e sobre os modos de
actuao dos vendedores.
A formao mais habitual sobre os modos de actuao
reside, exclusivamente, nas tcnicas de vendas (formas
de abordagem, tcnicas de apresentao, resposta a
objeces e fecho de venda) , no intervindo na com-
ponente da atitude e do comportamento. Todavia,
com a mudana de atitude - que permite sair da zona
de conforto onde o vendedor tem instalado as suas
rotinas dirias de tcnicas de venda e o seu autocon-
cei to cristalizado sobre as suas capacidades actuais -
que possvel faz-lo passar a ter desempenho de nvel
supenor.
Entre os programas de formao existentes no mercado
podemos encontrar dois tipos antagnicos:
- a formao em procedimentos, em que o vendedor
formado a seguir determinadas rotinas que habitual-
mente tm por objectivo foran>, de forma mani-
pulativa, os clientes hesitantes a tomar a deciso de
compra;
- a formao em teorias psicolgicas profundas, como
a anlise transaccional. A validade cientfica destas
teorias no campo das vendas ainda no est provada,
e sobretudo a sua execuo por vendedores, que delas
apenas possuem um conhecimento sumrio, ingnuo
e superficial, arrisca-se fortemente a transformar-se
numa psicologia caseira, mais perigosa do que til.
Outras abordagens, completamente diferentes, privile-
giam a relao do desenvolvimento pessoal do vendedor
com o seu desenvolvimento profissional, considerando
que aquele est na origem do sucesso do segundo. Estas
abordagens visam proporcionar ao vendedor as ferra-
mentas de comportamento e de preparao psicolgica
adequadas, que lhe permitam percorrer, com eficcia, as
diversas etapas da venda consultiva, que correspondem
ao noVO modelo de vendas j descrito anteriormente.
Os mtodos de formao podem ser muito diversos,
mas aqueles que privilegiam a utilizao de vrias for-
mas de inteligncias interpessoais (exemplo: intelign-
cia visual, do movimento), tm-se revelado os mais
eficazes.
A formao pode ser feita em grupo, com recurso a
uma preparao tcnica e prtica (simulada) em sala,
intercalada com outdoor, e actividades ldicas, ou ainda
atravs de acompanhamento individual dos vende-
dores junto dos clientes (visita a pares ou
(foto 16. 4).
3 - A ANIMAO
No caso dos vendedores que actuam no exterior, as
suas condies de trabalho comportam, relativamente
s das outras categorias de pessoal da empresa, algu-
mas caractersticas muito particulares. Em primeiro
lugar, os vendedores passam a maior parte do tempo
fora da empresa que os emprega, no estando, por-
tanto, sob o controlo e a superviso directa e perma-
nente dos seus superiores hierrquicos; em segundo
FOTO 16.4
Aco de formao outdoor de equipa de vendas Gelados
Nestl.
(Foto cedida por Grande Consumo)
Captulo 16 A FORA DE VENDAS 379
lugar, trabalham isoladamente; por fim, devido s nu-
merosas recusas que enfrentam durante os seus per-
cursos comerciais, esto particularmente expostos ao
desencorajamento - da j termos sublinhado que a
principal qualidade de um vendedor a coragem.
Por estas diversas razes, necessrio levar a cabo, no
que diz respeito aos vendedores, mtodos especficos
de fixao dos objectivos, de animao, de controlo e de
avaliao de desempenho.
a) A fixao dos objectiVOS e das quotas
Para estimular a actividade dos vendedores, indis-
pensvel fixar-lhes periodicamente objectivos precisos.
Tais objectivos podem dizer respeito a diversos aspectos
do seu trabalho: nmero de visitas a fazer, nmero de
clientes novos a conquistar, nmero de referncias a
obter para um novo produro, nmero de topos de
gndola a colocar no terreno para uma operao pro-
mocional, etc. De entre todos estes objectivos que
podem ser-lhes fixados, os mais importantes so rela-
tivos ao volume das vendas a realizar - as quotas de
vendas.
As quotas ou objectivos de venda so um sistema pra-
ticado habitualmente pela maior parte das empresas.
Os objectivos de venda que a empresa determina para
cada um dos seus vendedores devem ter em conta os
objectivos globais de venda, bem como a necessidade
de repartir correctamente o conjunto das vendas entre
os vendedores em funo do potencial actual e futuro
do seu sector, assente na evoluo conseguida, a partir
do trabalho realizado anteriormente. A atribuio destes
objectivos individuais , ao mesmo tempo, uma exce-
lente forma de estmulo para o vendedor e constitui
tambm um instrumento indispensvel para o con-
trolo e avaliao do desempenho da fora de vendas.
Na maior parte das vezes, emprega-se o mtodo per-
centual, o mtodo do valor absoluto ou o mtodo por
pontos (quadro 16.4).
Seja qual for a forma como so formuladas as quotas
(percentagem, valor absoluto ou pontos), para dividir
o objectivo global em objectivos individuais, podem-se
empregar dois mtodos diferentes: um hierrquico, e
o outro participativo.
380 MERCATOR
Descrio
O MTODO
PERCENTUAL
Consiste em fixar um certo volume de negcios, representando o objectivo global da organizao
para o exerccio seguinte e em considerar este nmero de negcios como sendo os 100%.
Feito isto, divide-se este total pelos vendedores, segundo determinada percentagem (tem-se em
conta o sector e as capacidades do vendedor).
o MTODO DO
VALOR ABSOLUTO
-----------------------------------------------------------------------------------------
Consiste em determinar a quantidade (artigos, toneladas, etc.) que deve ser vendida por cada
vendedor. Se os pressupostos de clculo forem correctos, este mtodo revela-se bastante
eficaz em termos de gesto.
O MTODO
POR PONTOS
o mtodo mais empregue (exemplo: Renau/t). Define-se uma unidade de base (supe-se, por
exemplo, que a venda de um Renau/t C/ia vale 100 pontos) e admite-se que toda a venda vale
um certo nmero de pontos. O valor assim atribudo a uma venda pode ter em conta a margem
lquida, a facilidade de venda do produto e a tctica de desenvolvimento de um produto no sei0
de uma gama. Este mtodo tem como vantagem levar o vendedor a adaptar a sua actividade
aos objectivos da empresa.
No primeiro caso, a direco comercial fixa o nmero
global de negcios a atingir. Da deduz de forma arbi-
trria, isto , segundo os seus prprios critrios, os
objectivos para cada vendedor. No segundo caso (m-
todo participativo), determina-se com cada vendedor
o seu objectivo anual para cada produto da gama. Este
segundo mtodo teoricamente bom mas delicado
de executar. Na prtica, a soluo mais utilizada con-
siste em utilizar os dois mtodos ao mesmo tempo:
- a direco determina, pela sua parte, os objectivos
comerciais para o ano (por produto, em volume e
em nmero de negcios);
- pede a cada vendedor a partir de pressupostos globais
apresentados pela direco, que fixe o seu nmero
global de negcios anual, que fixe o nmero de
negcios para cada produto da gama e que divida
mensalmente este objectivo;
- segue-se um confronto entre o chefe de vendas e
o vendedor, a fim de clarificar os pontos divergentes
e obscuros.
Esta discusso deve, normalmente, satisfazer as duas
partes mas, seja qual for o mtodo adoptado, sempre
til explicar aos vendedores o porqu das quotas e a
maneira de as determinar.
Se se assumir como empresrio, o vendedor, por sua
vez, deve ter os seus prprios objectivos pessoais e o
seu plano de aco.
b) Os mtodos de animao
Para manter a moral e estimular o dinamismo dos ven-
dedores, podem utilizar-se vrias formas de animao.
A primeira, a aco permanente exercida sobre os
vendedores pelo seu enquadramento, isto , os inspec-
tores, os chefes de zona, os directores regionais, etc.,
no exerccio da superviso, tm a misso fundamental
de dar fora anmica equipa, agindo quer como
conselheiros, quer como colegas que apoiam a reso-
luo dos desafios do quotidiano.
A segunda, consiste em fornecer aos vendedores di-
versas ajudas para a prospeco e venda: manual de
vendas ou fichas de referncia acerca dos produtos,
tabelas de preos, catlogos, fichas tcnicas de demons-
trao ou de utilizao dos produtos. Num manual de
vendas, por exemplo, a parte principal ser a argumen-
tao sobre a qualidade dos produtos, a publicidade,
os preos, a comparao com os produtos concorren-
tes, etc.
Algumas ajudas tcnicas - como fichas, diapositivos,
e disquetes de demonstrao - servem para comunicar
melhor com os clientes. Podem colocar-se tambm
disposio dos vendedores modelos reduzidos, por
exemplo, para produtos industriais e kits de demons-
trao.
Para manter as equipas de vendas com moral elevado,
fundamental insuflar-lhes doses de entusiasmo.
O entusiasmo mantido no s pela via hierrquica,
mas atravs de circulao de informao e de conven-
es anuais de vendas.
EXEMPLO ____________ _
inds tria farmacutica promove reunies de
ciclo de trs em trs meses para dar novas infor-
aes e motivar as equipas de Delegados de
nformao Mdica.
Os concutSOS so instrumentos de animao muito
ui as empresas normalmente muito bem rece-
pop ares n '. . .
bidos pelas equipas comerCla1S, na med1da em. que se
. 1 a oportunidade de obter reconhec1mento
constltu
pblico, quer no plano pessoal, quer no plano profis-
. I Normalmente, num concurso de vendas, os
SlOna .
prmios atribudos mediante a concretizao ~ e .deter-
minados objectivos, embora de valor pecumano ele-
d no so em dinheiro mas em espcie ou em va o,
. s Pre'mios tpicos de um concurso de vendas serV1o .
odem ser a oferta de uma viagem, com deslocaes e
p I al , .
estada totalmente pagas em determinado oc exotlco
no globo, um equipamento de udio/vdeo, etc.
Um aspecto a ter em considerao a igualdade de
oportunidades de ganhar os prmios que um o ~
curso proporciona, sendo inevitvel evitar os natura1S
desequilbrios existentes nas capacidades individuais
entre os vendedores (juniores, seniores, etc.). O que a
experincia tem mostrado para resolver esta questo,
que se deve conceber um concutso de forma ~ q ~ e
pelo menos 30% da fora de vendas receba um premlO.
Mas a melhor e principal forma de manter um bom
esprito de uma equipa de vendedores motivada para
o sucesso fomentar a competio de cada vendedor
consigo prprio e criar condies para que o apoio
estimulao e animao seja gerado a partir do grupo,
ao invs de se recorrerem a mtodos que fomentem
uma competio excessiva entre vendedores e origi-
nem a deslealdade e o atrito na equipa.
4 - PLANEAMENTO DA ACTIVIDADE
E SUPERVISO
o planeamento da actividade de equipa de vendas
pode ser feito de forma centralizada pelo gestor de
vendas ou, no limite, deixado ao arbtrio de cada ven-
dedor que deve enviar o seu plano ao gestor.
Captulo 16 A FORA DE VENDAS 381
O planeamento deve ser feito de forma peridica,
mensal ou semanalmente, definindo alvos prioritrios
em termos de clientes ou produtos, objectivos espec-
ficos por dia e normalmente por visita, ou contacto, e
aces para os atingir.
A superviso de vendas deve acompanhar o planea-
mento da actividade de vendas, atravs da relao em
esforo do nmero de visitas, nmero de propostas e
resultados (vendas, margens) entre o planeado e reali-
zado.
A superviso deve acompanhar a actividade no terreno
atravs de coaching - acompanhamento do vendedor
com observao sem interferncia e treino posteriori-
e atravs de reunies a dois, encontrar solues para as
dificuldades de venda. Estas podem ser de ordem muito
diversa: dificuldades na prospeco, m qualificao,
incapacidade de resposta a objeces ou de fecho.
Os softwares de planeamento da actividade tem um
papel cada vez mais proeminente neste domnio (foto
16.5).
5 - CONTROLO E AVALIAO
a) Mtodos de controlo
O controlo da actividade e dos resultados dos vende-
dores (apuramento de desvios entre resultados estima-
dos e resultados alcanados) faz-se, em primeiro lugar,
FOTO 16.5
A empresa Sa/esforce.com, um dos ldere.:' mundiais de software
em safes force automation, oferece soluoes em A.SP.
(www. salesforce.com)
382 MERCATOR
NOTAS
a partir do nmero de encomendas que estes consigam,
do v ~ l u m de negcios que realizam e da margem
obtida. Como se viu, anteriormente, o controlo de re-
sultados no se limita apenas aos aspectos quantita-
tivos da operao comercial. O controlo de actividade
e de resultados deve tambm incidir sobre as outras
misses de que podem ser encarregados os vendedores:
planeamento de visitas a efectuar, operaes de promo-
o ou de merchandising a pr em aco, informaes
a transmitir empresa acerca dos clientes, da concor-
rncia, etc. O instrumento principal utilizado neste tipo
de controlo constitudo pelos relatrios de visitas
dos vendedores, que podem ser-lhes pedidos com uma
periodicidade varivel: semanal, diria, ou s vezes, at
por visita.
Tradicionalmente, estes relatrios de visitas faziam-se
por escrito mas, hoje, os vendedores recorrem cada vez
mais informtica.
Outro mtodo de controlo a utilizao de estudo de
cliente mistrio, conduzidos por empresas especiali-
zadas, o que permite controlar por amostragem no
representativa as formas de abordagem dos vendedores.
Os estudos cliente mistrio podem ser igualmente uti-
lizados na animao das equipas de venda.
b) A avaliao dos vendedores
A avaliao dos vendedores absolutamente indispen-
svel, quer sob o ponto de vista da empresa, quer dos
prprios vendedores. Em primeiro lugar, pode ser qua-
litativa; passa, por exemplo, por uma anotao, por
parte do superior hierrquico, dos conhecimentos (pro-
1 Unidos para Vender, Marketing e Publicidade, n. O 8, Janeiro de
1999, pp. 48-49.
2 Para conhecer exemplos de planos de venda, consultar MAUCHURET,
DELOCHE e D'ARMART, Comercator, Publicaes Dom Quixote,
pp. 246-276.
dutos, clientes, organizao) do vendedor, da sua per-
sonalidade, do seu nvel de motivao, do seu nvel de
integrao numa equipa, da sua capacidade de satis-
fazer os clientes, de formar novos vendedores, etc.
A avaliao pode ser quantitativa e, neste caso, inte-
ressa fazer intervir vrios critrios para corrigir o que
a existncia de apenas um poderia ter de parcial.
Os mais utilizados so:
- comparao das vendas realizadas com a quota: , sem
dvida, o critrio mais utilizado;
- rentabilidade das vendas (rcio: resultados/volume
de vendas);
- frequncia das visitas efectuadas: uma maneira de
calcular o total do trabalho realizado;
- nmero e dimenso das encomendas conseguidas;
- nmero mdio de negcios por visita;
- custos de explorao do vendedor; isto permitir
calcular o custo mdio da visita;
- nmero de novos clientes (eventualmente o nmero
de clientes perdidos).
Estes resultados s podem ser avaliados de forma rela-
tiva:
- em relao aos resultados dos outros vendedores: no
legtimo faz-lo se o potencial e a carga de trabalho
dos sectores no forem relativamente equivalentes;
- em relao aos resultados do exerccio anterior e
tendo em conta a conjuntura econmica e os esfor-
os da concorrncia.
3 Brian TRACY, Advanced Sefling Strategies, Simond & Shuster,
1995.
4 Philip KOTLER, Marketng Management -lnternatonal Edition,
11." edio, Prentice Hall, 2003, p. 638
5 A Nova Psicologia de Vendas, Tracy Internacional.
o merchandising e as promoes consti-
tl!lem instrumentos de apoio venda com
grande impacto, j que qualquer deles se
lllcontra intimamente ligado ao acto de
compra, despertando e aumentando o in-
teresse nesse acto.
A proximidade temporal do acto de compra
faz com que as alteraes ao nvel destas
duas variveis seja rapidamente sentida nas
vendas da empresa, pelo que as empresas
lhes do progressivamente maior ateno.
Na seco 1, abordaremos o tema do mer-
chandising, sobretudo na perspectiva do
retalho alimentar, sector de actividade pre-
cursor desta problemtica.
Na seco 2, dedicamos a ateno s pro-
moes, desde a definio dos seus objecti-
vos, s tcnicas e implementao e avalia-
o de um plano promocional. Sabendo
que em muitas empresas os oramentos
promocionais chegam a atingir 20% das
vendas, valer certamente a pena conhecer
mais a fundo todas as implicaes da acti-
vidade promocional.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Lus Figueiredo
e Antnio Baptista
Seco 1
O merchandising
Seco 2
As promoes
384 MERCATOR
POR
LUs FIGUEIREDO
PRESIDENTE DA
WUNDERMAN CA TO
JOHNSON PORTUGAL
As promoes e o merchandising so por
definio armas tcticas, utilizadas quando
se pretende uma reaco do pblico-alvo
mediante a introduo de uma vantagem
temporria. Estas armas so muito eficazes
e, normalmente, so introduzidas para dar a
conhecer um produto, gerar a experimenta-
o ou at para que uma empresa consiga
atingir os seus objectivos, cobrindo, por
exemplo, um gap de planeamento mo-
mentneo.
Quando falamos de armas do tipo promo-
cional, falamos de comunicao comporta-
mental. Ou seja, falamos de provocar ou
estimular determinados comportamentos,
para produzir efeitos rpidos, ou mesmo
imediatos, durante um prazo bem delimi-
tado. As tcnicas base variam entre ofertas
de amostras, redues temporrias de pre-
os, prmios, concursos, sorteios e ofertas
de brindes.
As promoes e o merchandisingtm vindo
a ganhar uma crescente importncia nos
programas de comunicao, j que os bene-
ficios existentes entre as marcas e os pro-
dutos esto progressivamente a diminuir, ou
a tornar-se menos tangveis, conduzindo a
um comoditizaI das marcas.
Prefcio
cia da marca do que a promessa da mare
a.
A disciplina que hoje d pelo nOme de
Marketing Relacional no v a actividade
promocional como urna arma tctica isolada
de gerao de vendas solteiras - focali_
zada apenas na transaco e na prxima
venda. E sim como um elo de ligao num
programa mais global, focado na interaCo
e no relacionamento, que se preocupa em
estabelecer negcios de continuidade e criar
lealdade, medindo o comportamento dos
consumidores ao longo do tempo e no
evento a evento.
Como exemplo prtico vejamos duas abor-
dagens mesma promoo. Primeiro a
abordagem tctica: Durante o prximo
ms, se viajar para Nova Iorque na nossa
companhia em Business Class, uma das via-
gens sua escolha, ida ou regresso, ser em
Concorde . E agora a abordagem do Mar-
keting Relacional: Como membro do
nosso programa de fidelizao durante o
prximo ms, se viajar para Nova Iorque na
nossa companhia em Business Class, uma
das viagens sua escolha, ida ou regresso,
ser em Concorde. Ao contrrio da pri-
meira, a segunda abordagem preocupar-se-
-ia em investir os recursos nos melhores
clientes, gerando fidelizao e atingindo os
objectivos de facturao.
quando os produtos se comeam a apre-
sentar pouco diferenciados, e a publicidade
deixa de gerar resultados, que surge a neces-
sidade da mudana do foco conhecimento/
/notoriedade para o foco comportamento.
Isto , passar da vertente de Comunicao
voltada para a Atitude (eu penso), para a
vertente de Comunicao voltada para a ac-
o (eu fao), enfatizando mais a experin-
No futuro as promoes sero vistas como
armas estratgicas, integradas em programas
relevantes de gerao de valor para os me-
lhores clientes (o activo das empresas). E no
como simples armas tcticas pontuais que
Custam dinheiro e no geram valor adicio-
nal para a marca.
Prefcio
h
andising e as promoes so tc-
o rnerc .'
. estudos e mtodos, hOJe, perfelta-
nicas, , .
catalogados, constituem, na pratica,
[!lente
. tegrante de uma atitude, de uma
parte III . .
, 'a de um pOSlClOnamento empre-
estratep ,
ria! de negcio.
sa . 'd
usar ento estas tclllcas, meto os
Corno , ,
d
os para atingirmos os objectivos
e estu ,
P
ropostoS, principalmente num ambiente
- ?
de negcios, em permanente mutaao.
Tornemos o exemplo do sector da distri-
b
. -o Nele os clientes esto em clara re-
Ula . ,
fl'lrrnulao dos valores que determinaram
no passado, as nossas respostas de mer-
h d
l'nl7 Os valores emergentes de hoje,
c an IS s
so o ganho de tempo nas compras, o con-
sumo racional, a procura da qualidade e
na alimentao e de mais valoI
segurana
para cada euro gasto.
[Para responder a estes novos valores, no
basta que a loja seja atractiva, necessrio
que o percurso proposto ao cliente seja
lgico, em relao ao seu modo de estar e
de viven>, que a escolha seja facilitada pela
racionalidade e clareza das implantaes de
mercadoria e que as informaes do que
. I possam ser lidas essenCla para comprar,
numa fraco de segundo. E, neste processo,
cada detalhe deve contar. Por exemplo, nos
produtos de grande consumo, a clareza
da escolha e as informaes bsicas de preo,
promoo ou novidade que devem imperar.
Nos segmentos de alta tecnologia, o mer-
chandising deve recriar o sonho de possuir,
a compreenso de como estes produtos faci-
litaro a vida do cliente e aumentaro o seu
nvel de conforto e o prazer dos tempos
livres.
AS PROMOES 385
Captulo 17 O MERCHANDISING E
Feitas as definies que optimizam a satis-
fao dos clientes, o segundo papel do mer-
h d g e' maximizar a rentabilidade dos c an ISln ,
lineares ou do portJolio de produtos. Na dis-
tribuio, o merchandisingadequa a rotao
dos produtos, com os espaos lineares para
garantir a optimizao das vendas e a
tividade, mas, analisa tambm, a contnbUl-
o de cada produto para a rentabilidade e,
I h d 'ng maximizar a
procura, pe o merc an 151 ,
massa de euros, resultante da explorao de
cada prateleira. A inteligncia destas com-
binaes, pode significar importantes dife-
renas, no resultado das empresas.
As promoes, so tambm hoje,
de profunda reflexo. Estas, devem consti-
tuir uma animao racional e no-deses-
ttuturante dos valores e do posicionamento
que construmos para o produto ou para a
. Em cada promoo deve haver
categona.
um equilbrio na criao de valor para o
cliente, o industrial e o distribuidor. Para
criar este equilbrio, necessrio compreen-
der:
1. O posicionamento de cada produto ou
marca, no interior da sua categoria e
como este posicionamento reconhe-
cido pelos clientes;
2. A poltica de pricing do distribuidor,
principalmente a dosagem entre a pol-
tica diria de posicionamento compe-
titivo (every day low price) e a poltica
promocional.
A arte da promoo, traduz-se in fine,
por utilizar a correcta dosagem de tcnicas
e meios neste quadro de criao de valor.
E da sua maestria, depender a progresso
do nosso volume de vendas e rentabilidade.
POR
ANTNIO BAPTISTA
ADMINISTRADOR-
- DELEGADO DO
CARREFOUR PORTUGAL
R
386 MERCATOR
Seco 1
O MERCHANDISING
1 - DEFINiO E IMPORTNCIA
DO MERCHANDISING
Na moderna distribuio, e com quase a ausncia de
vendedores para aconselhar e orientar os clientes na
escolha, so os prprios produtos que, pela sua
disposio e apresentao no pOnto de venda, devem
ser capazes de chamar a ateno dos potenciais con-
sumidores e suscitar o desejo de compra _ Antnio
Paiva, director executivo do Imtituto J n h J" I
, ue lV1erc anazsmg .
EXIstem mltiplas definies de merchandising_ apre-
sentamos a do Instituto Francs de Merchandising2
que, por ter sido formul ada em 1972 . d
e ser cita a em
numerosos livros, pode ser considerada como clssica:
EXEMPLOS
Conjunto dos estudos e das tcnicas de anJ' _
t d. r tZcaao uti-
zza os, separada ou conjuntamente pelos J' tr 'b '
, azs Z
e pelos produtores com vista a aumentar a b"
renta zlidade
do local de venda e o escoamento dosprodut '
os, atraves de
uma adaptao permanente dos aprovisiona
'd. mentos s
necessz ades do mercado e da anresentao '
d.
' r apropnada
as mercadorzas.
comum indicar-se a existncia de dois tipos d
h d" e mer-
c an zsmg: um de seduo (fotos 17. 1 e 17 2)
d . . , que pre-
ten e cnar um ambiente e uma exposio que favorece
a compra; e Outro de organizao/gesto m .
d ' ais cen-
tra o na rentabilidade do espao na loja (quadro 17.1).
Na verdade, o merchandising, dito da seduo em ' 1 '
. . '
ma InstanCla, tem igualmente por obJ'ectivo max' .
, . Iffilzar
a rentabilIdade do espao.
A desenvolveu diversos quiosques para alguns dos
pnnClpalS Centros Comerciais do Pas E _
. stes garantem nao s
uma boa visibilidade da marca e dos d
'. seus pro utos, como
tambem permitem a interaco com consumidores atravs de
concursos ou jogos.
FOTO 17 . 1
Expositor Cadbury Adams.
(FOIO cedida pt'w Cadbury Adams)
A Sumol aposta na visibilidade J' unto dos consum' d
1 . lares por
co ocan) JUnto destes diverso tipo de material promocional.
FOTOS 17.2
Material Sumol no ponto de venda.
(FotOJ gmti!mmu redidas pela Sumol - Gesto de Marcas. S.A.)
Captulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOES 387
_Implantao dos grandes espaos (exemplo: seces)
_ Estruturao do linear por categorias ou por famlias
_ Determinao da dimenso do linear
_ Determinao da gama
_ Determinao do n,O de facings por produto
_ Ambiente e decorao do espao de venda
x
X
X
X
X
_ Escolha do mobilirio I expositores (prateleiras, armrios e montras)
_ Escolha de material de ponto de venda (stop-rayons, bandeirolas,
X
X
placads, posters)
Fonte: Adaptado de Joo Coutinho FERREIRA, fu dimenses do Merchandising.
As decises de merchandising integram diversas ver-
tentes da gesto da loja, podendo para alguns autores
englobar a poltica de preo, por ter um impacto di-
recto na rentabilidade.
Nesta seco, daremos um maior enfoque s questes
de rentabilidade, sobretudo nas lojas de tipo alimentar,
sector precursor deste tipo de problemtica. No en-
tanto, as ilaes da rea alimentar tm sido extra-
poladas com grande sucesso para outros sectores de
actividade.
O conceito de merchandisi ng, que nos anos 70 e 80
estava ligado ao de livre-servio alimentar, hoje uti-
lizado num cada vez maior nmero de sectores de
actividade, desde os postos de servio das gasolineiras
s agncias bancrias e a loj as de vesturio (foto 17.3).
O termo tem sido inclusivamente utilizado com profu-
so para designar operaes de licenciamento de mar-
ca pelos clubes desportivos em Portugal (captulo 8).
Lonas pendurantes Esticadores
X X
o merchandisingde um produto num ponto de venda
de bens de grande consumo faz intervir dois actores:
o produtor e o distribuidor. Aps termos apresentado
os seus objectivos e os seus respectivos papis, estuda-
remos, de uma maneira mais detalhada o aspecto mais
importante do merchandisingpara o produtor, ou seja,
o problema da organizao do linear.
2 - O MERCHANDISING DO DISTRIBUIDOR
E O MERCHANDISING DO PRODUTOR
Distribuidor e produtor encontram-se ambos inevita-
velmente ligados ao merchandising dos produtos, na
medida em que este assume uma importncia deter-
minante sobre as vendas dos produtos e sua rentabili-
dade. Mas no tm, forosamente, os mesmos objec-
tivos nem os mesmos papis.
4AMlUf.Nl fS
FOTOS 17.3
Para o Mgane /I
os concessionrios
Renault contaram a partir
de 11 de Novembro de 2003
com diverso tipo de material
de onde se destacam biombos,
esticadores, cassetes e lonas
pendurantes oferecidos pela
marca,
(Fotos gmulmenu cedida.J pela Renault Ponuguesa)
I:
, I
j
: j
388 MERCATOR
o objectivo de um produtor, no que se refere ao mer-
dos seus produtos , em primeiro lugar,
maxlmlZar o volume das suas vendas em detrimento
dos produtos concorrentes. Para alm desse objec-
o produtor pode ainda pretender valorizar a
lmagem das suas marcas ou aproveitar este domnio
comum para desenvolver relaes de parceria com a
distribuio.
EXEMPLO
A recorre a aces de merchandising de ele-
vado lmpacto visual, particularmente nas pocas de
Pscoa, Dia Mundial da Criana e Regresso
as Aulas. O objectivo destas aces estar perto
do consumidor, criando empatia, promovendo as
vendas e as marcas em perodos estratgicos 3.
O distribuidor tem objectivos mais vastos; interessa-se
primeiro do que tudo, pelas vendas do conjunto do;
produtos apresentados no seu estabelecimento, e no
por esta ou aquela marca particular. Depois, no pro-
cura apenas - nem prioritariamente, por vezes - maxi-
mizar o seu volume de vendas ou o seu nmero de
FOTOS 17 . 4 E 17.5
. A Sonae Distribuio,
continua a apostar fortemente
em aces de merchandising
para determinadas categorias de
produtos. Estas variam desde a
Feira de Vinhos e Enchidos
ao Dia do Mar:
(Fotosgentilmente cedidas pela Sonae Distribuio)
P FOTO 17.6
em de 125 pases, esta marca deve o seu sucesso
a cnaao e um n . .
com b .. ovo conceito de Vinho: suave cor rosada
e de utilizao diferenciada. o
garrafa ser tapada sobre a eventualidade da
" ... ser colocada frente das o t ImaloFres, respondia Imediatamente:
u ras." - ernando Guedes tinha razo'.
(Foto gentilmente cedida pela Sogrape Vinhos de Portugal, S.A.)
negcios: o que lhe interessa em prl'm ' I
. . 'elrO u ar
maxlmlzar a rentabilidade dos seus investl'm g ,
,
Dai que ele procure, frequentemente atrav d .
_ .. . ' sassuas
acoes de merchandmng, pnvilegiar a venda d
d
utos que lhe asseguram uma forte margem b -
ruta Ou
que, por uma rotao rpida dos stocks lhe p .
d
. ' ermltelll
re UZlr os seus custos financeiros.
Por fim, o distribuidor preocupa-se ger 1
, . ' a mente, elll
oferecer o maxlmo de satisfao aos seus client
,. .
nesta opnca, ve no merchandisinO' um meio de c '1'
6 !aCi Ita!
a escolha aos consumidores atravs de uma oC 1
.
reduzmdo a fadiga e minimizando as desloca- d'
. oes 0S
cllentes, e at de tornar a sua permanncl' b
. a no esta e-
leClmento mais agradvel, graas a uma dispo ' _
, . Sla0
estetlca das filas de prateleiras e dos produtos (fotos
17.4 e 17.5).
Em de merchandising, como em todos os Outms
domlTIlOs da gesto do estabelecimento e' o d' t'b 'd
' lS fi Ul or
o nico a dispor do poder de deciso.
Os seus fornecedores tm um papel deter .
mmante na
concepo dos produtos, sobretudo na vertente em-
balagem (dimenses, cores, formatos), tambm de con-
selho e de incitamento, que exercem atravs dos seus
EXEMPLO
O Mateus Ros fez um rejuvenescimento da sua
imagem surgindo com uma garrafa mais estilizada,
gargalo mais alto e a imagem do Palcio de Mateus
mais reduzida de forma a dar mais relevo prpria
garrafa onde a designao Mateus aparece gravada
no vidro (foto 17.6).
Captulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOES 389
vendedores, nomeadamente dos denominados promo-
tores_merchandisers.
finalmente, o principal papel dos vendedores dos pro-
dutores, em matria de merchandising, consiste em
tentar obter, para os seus prprios produtos, a maior
superfcie de venda (ou comprimento do linear) pos-
svel. Por outras palavras, esto directa e inevitavelmente
implicados numa questo importante e complexa - a
organizao do linear.
3 - A ORGANIZAO DO LINEAR
o desenvolvimento das grandes superfcies, o aumento
da concorrncia e a contnua necessidade de atrair e
fidelizar os clientes levou a maioria dos distribuidores
a repensar a organizao dos seus lineares, por forma a
encontrar, em cada seco, uma disposio que corres-
pemda s necessidades e desejos de uma clientela cada
vez mais exigente.
a) A implantao das grandes reas da loja
A implantao dos departamentos, categorias, ou fam-
lias numa loja de venda de produtos ou de outro tipo
de servio com atendimento ao pblico est depen-
dente de diversos factores:
- objectivos da empresa (exemplo: privilegiar o volume
de vendas ou imagem);
-limitaes tcnicas (exemplo: dimenso, geometria
da superfcie do ponto de venda, forma de aprovisio-
namento);
- comportamento dos consumidores (exemplo: local
de passagem com muitos clientes irregulares, frequn-
cia de bairro, clientes que passeiam no local ou que
se deslocam expressamente, classe social da clientela);
- circulao dos clientes no ponto de venda.
No que respeita circulao dos clientes, deve-se ter
em conta a velocidade e o circuito de deslocao.
Atravs de um estudo do circuito numa loja, com uma
amostra de algumas centenas de clientes, possvel
identificar um conjunto de rcios teis para redefinir
a implantao das seces ou outras reas (quadro
17.2).
A dimenso de cada seco dever ter em conta as pol-
ticas de sortido, em termos de largura e profundidade e
os indicadores de produtividade (vendas/m
2
, margem
bruta/m
2
e rotao dos produtos).
b) Definio e descrio do linear de venda
Nos estabelecimentos de livre servio, a maior parte dos
produtos de grande consumo colocada em mveis
de venda, denominados gndolas (foto 17.7), que
comportam vrios nveis (ou prateleiras). Nos hiper-
mercados, por exemplo, as gndolas tm, geralmente,
1,80 m de altura e comportam 3, 4 ou 5 prateleiras.
Denomina-se linear no solo o comprimento total (em
metros) das gndolas de um estabelecimento, ou da
parte das gndolas atribudas a uma categoria de pro-
dutos ou a um produto especfico. Denomina-se li-
near desenvolvido o comprimento total das prateleiras
correspondentes.
QUADRO 17 . 2 Rcios de avaliao da implantao de seces numa loja
-
ndice de passagem
de uma famlia de produtos
ndice de ateno
de uma famlia de produtos
ndice de manipulao
de uma famlia de produtos
ndice de compra
de uma famlia de produtos
Fonte: FADY e SERET, Merchandising, Vuibert.
N.' de passagens junto famlia de produtos
____ __ __ _______________ x100
N.' de clientes entrados na loja
N.' de paragens junto famlia de produtos
N.' de passagens junto famlia de produtos
x 100
__ ____ x100
N.' de paragens junto famlia de produtos
____________ __________ x 100
N.' de produtos manipulados
, i
390 MERCATOR
FOTO 17.7
Os produtos da
Seco de Brinquedos
do Modelo/Continente
encontram-se colocados
em gndolas com diversos
nveis ou prateleiras.
(Foto gentilmente cedida pela Sonae Distribuio)
c) A dupla funo do linear
o linear de vendas atribudo a um produto desem-
penha um duplo papel.
1. o Papel de armazenagem
Quanto mais importante for o linear atribudo a um
produto, menores sero os riscos de rupturas de stock
entre duas operaes de reabastecimento (das prate-
leiras). Por outras palavras, se um produto dispuser de
um linear insuficiente, em relao s suas vendas, ou
estar, frequentemente, em ruptura de stock, ou dever
ser objecto de reabastecimentos frequentes, a partir de
reservas ou de entrepostos.
2. o Papel de atraco visual e de incitamento compra
Em segundo lugar, o comprimento de linear desen-
volvido atribudo a um produto tem uma repercusso
directa sobre as vendas, dado que quanto maior for a
superfcie de vendas ocupada por um produto mais
hipteses ele ter de ser visto e identificado pelo
cliente que passe frente prateleira. Calcula-se, a este
respeito, que o linear mnimo para que um produto
tenha hipteses de ser visto de 50 cm num hiper-
mercado e de 25 cm num supermercado. Na reali-
dade, quanto maior for o linear no solo ocupado por
um produto, mais tempo ter o cliente, durante a sua
deslocao face prateleira, para olhar e pegar o pro-
duto. Enfim, numerosos estudos indicam que a apre-
FOTO 17.8
Exemplo de
merchandising vertical.
sentao massiva de um produto, graas a um ll'n
ear
importante, inspira confiana aos clientes, fazendo_os
pensar que se vende bem , provocando, frequem.te_
mente, compras no premeditadas.
d) As formas de apresentao
Relativamente posio dos produtos no linear, salien_
tam-se trs nveis de apresentao: nvel dos olhos,
nvel das mos e nvel do solo. Considera-se que as
melhores prateleiras so as que se encontram ao nvel
dos olhos e das mos, e so, normalmente, destinadas
aos produtos que possuem uma margem elevada.
Os produtos correntes - os que fazem parte dos hbi-
tos de compra - e os de grande notoriedade so, llQr-
malmente, dispostos ao nvel do solo, reservando-se a
prateleira superior para arrumar tambm aqueles pro-
dutos.
A apresentao dos produtos pode assumir as mais
diversificadas formas. Contudo, utilizam-se, basica-
mente, quatro tipos de apresentao:
A apresentao vertical agrupa os produtos de uma
mesma famlia, uns sobre os outros, em todas as pra-
teleiras, dando uma impresso de ordem e de clareza
e permitindo, ainda, uma rpida percepo dos artigos
no linear. Este tipo de apresentao tem contudo o
inconveniente de exigir frequentes aprovisionamen-
tos, dado que os nveis mais acessveis se esgotam mais
depressa (foto 17.8) .
A apresentao horizontal consiste em colocar uma
famlia de produtos diferente por cada nvel de linear.
Para alm da m visibilidade de algumas subfam-
lias, o cliente obrigado a voltar atrs para procurar
outra famlia de produtos, exposta noutra prateleira,
o que raramente acontece, perdendo-se assim vendas
(foto 17.9). Naturalmente que nas pequenas super-
fcies este o tipo de apresentao habitual, uma vez
que a velocidade de passagem dos clientes menor
e a alternativa de utilizao de uma exposio verti-
cal implicava colocar um nmero muito reduzido
de facings em vertical, o que no permitiria obter
uma visibilidade do produto ou ter um sortido
muito reduzido.
Captulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOES 391
ntao dos produtos em paletes permite uma
A aprese .
d exposio criando uma ideia de quantidade
grane , _
17 10) Dado o baixo custo de manutenao,
(foto . . .
. tema frequentemente, utilizado nas lOjaS
este SlS ,
alimentares discount.
A apresentao em topos e ilhas, formas preferenciais
de destaque dos produtos que favorecem as compras
de impulso (fotos 17. 11 e 17.12).
e) A elasticidade das vendas em relao
ao linear
Excepo feita aos artigos que os clientes no querem,
de todo, poder dizer-se que todos os produtos se ven-
dem mais quando lhes atribudo maior espao de
venda. Por outras palavras, existe, geralmente, uma forte
elasticidade das vendas em relao extenso de linear
desenvolvido. Contudo, esta elasticidade no cons-
tante: enquanto um produto se encontrar abaixo de
um limiar mnimo de visibilidade, um aumento mar-
ginal de linear no origina um aumento sensvel das
FOTO 17.9
Exemplo de
merchandising horizontal.
FOTO 17.10
Exemplo de apresentao
em paletes.
vendas. Por outro lado, quando este limiar atingido,
as vendas reagem fortemente a um aumento de linear,
mas somente at um certo ponto, correspondendo a um
limiar de saturao. Da resulta que as curvas de elas-
ticidade das vendas, em relao ao linear desenvolvido,
tm, geralmente, uma forma em S (figura 17. 1) .
FOTOS 17.11 E 17.12
Exemplos de topo de gndolas.
FIGURA 17.1
Exemplo da curva de elasticidade das vendas de um produto
relativamente ao linear ocupado
Nvel de saturao
o c
Expositor
Fonte: ] ALLAlS, O RSONI, FADY, Marketing de 1 Distribution, Vuibert.
Volume de vendas
OA: expositor minima,
em termos de dimenso de
visibilidade do produto.
OB: expositor ptimo,
aumentar o espao, depois
deste ponto ir trazer
aumento das vendas, mas
proporcionalmente in:erior
ao aumento do expOSitor e,
eventualmente, roubar espao
a outro produto.
oe: expositor mximo, a no
ultrapassar, sob pena de
saturao do linear.
392 MERCATOR
Os indicadores habitualmente mais utilizados referem-
-se produtividade do linear (volume de vendas/m
2
),
e sua rentabilidade (margem bruta/m
2
).
Qualquer destes rcios pode ser calculado em me-
tros - m (comprimento dos lineares), metros quadra-
dos - m
2
(superfcie das prateleiras) ou em metros
'b' 3 ( cu ICOS - m volume entre duas prateleiras). Natural-
que a indicao de metros mais simples, mas
Igualmente mais incompleta.
A forma exacta destas curvas pode, por outro lado,
variar consideravelmente segundo os estabelecimentos
e segundo os produtos. Para os produtos de primeira
necessidade, como o sal ou o acar, o limiar de visi-
bilidade relativamente baixo, porque os consumi-
dores procuram activamente o produto e o limiar de
saturao atingido rapidamente, enquanto para pro-
dutos de compra mais impulsiva estes limiares se
em nveis mais elevados. Por falta de regras
geraIs, apenas possvel conhecer a curva precisa de
elasticidade das vendas no linear, para um produto
determinado e num determinado estabelecimento, atra-
vs da experimentao, sendo muito raro que os distri-
buidores assim procedam de forma sistemtica.
por isso que, na ignorncia em que geral
mente se
encontram quanto forma exacta das curvas d I
"dd d eeas
tICI a e os produtos, os produtores tm -
. ' natural_
mente, tendncIa a reivindicar, para os seus ' .
propnos
produtos, o maior linear possvel. Do mesm d
. . . o mo o
os dlstnbUldores tendem, por vezes a atribu" '
, . ,Ir as suas
marcas propnas uma extenso de linear excessiv I
.
tIvamente elasticidade da marca prpria.
f) Mtodos de organizao do linear
Em matria de distribuio do linear o princi 1
b
. . . ,pa pro-
lema do dIstrIbUIdor que o linear total de d'-
,. . que Ispoe
e lImItado e nao extenslvel. Este linear, ou espao de
venda constitui, para o distribuidor um recurso
. ,raro
e dIspendioso que ele deve rendibilizar ao mximo.
A sua rendibilizao tem em conta basicament , e, quatro
factores: o volume das vendas, a margem bruta obtida
:elos produtos vendidos, os custos directos imputveis
a armazenagem e manuseamento desses produtos e
por fim, a satisfao da clientela O desafio' . ' . . e, pOIS,
estes quatro factores , conseguir encontrar
o lInear ptimo para cada tipo de produto.
Utilizam-se diversos critrios para calcular o espao que
deve ser atribudo a um produto (quadro 17.3).
Proporcional sua importncia para o volu-
me de vendas total da seco
Este procedimento simples e rpido de
realizar mas pode conduzir a erros signifi-
cativos por no ter em conta a margem. Vol. de vendas
Vol. vendas total seco x linear total seco
Segundo este critrio, o distribuidor atribui
linear uma percentagem equivalente
aquela que o mesmo produto detm no
mercado.
Este mtodo atribui ao produto uma parte
de linear correspondente rotao do seu
stock:
N. unido vendo + stock segurana
perlodo de reaprovisionamento (dias)
A parte de linear atribudo a um produto
corresponde sua contribuio para a mar-
gem total da loja. Assim:
Margem bruta produto .
Margem bruta tol. seco x linear tol. seco
Tendo, embora, o mrito de ser muito racio-
nai e pragmtico, este mtodo-preconizado
pelos produtores de produtos lder - no
tem em conta a rentabilidade dos produtos
e desfavorece os novos produtos.
Este mtodo permite gerir o linear sem re-
curso imobilizao de produtos em reser-
va, tendo em conta as sadas dirias e a
capacidade da seco. Tem, contudo, o in-
conveniente de favorecer os produtos com
forte rotao, pois o responsvel da seco
constituI reservas no linear para prevenir
rupturas de produtos lder.
Este mtodo tem a vantagem de atribuir
ao responsvel de cada seco de uma loja'
a gest? de um centro de lucro, o que
motivador. No entanto, o mtodo mais
dlflctl de aplicar com rigor, porque varia
m_als ao longo do tempo, fruto das altera-
oes da margem e rotao.
Captulo 17 O t1ERCHANDISING E AS PROMOES 393
Refira-se, ainda, que se o distribuidor apenas estiver
interessado em satisfazer a sua clientela, gerindo o seu
linear por forma a que ela encontre, fcil e permanen-
temente, tudo o que desejar, tal poderia conduzir o
distribuidor a atribuir um linear importante a produtos
de fraca rotao, ou ainda a produtos que ofeream
urna margem fraca (produtos de atraco).
Corno vimos, no possvel, normalmente, a um dis-
tribuidor encontrar uma diviso do seu linear que lhe
permita maximizar simultaneamente todos os factores
que contribuem para a rentabilidade global do estabe-
lecimento. O que ele deve procurar , com a ajuda e
os conselhos dos representantes dos produtores, um
compromisso aceitvel entre estes diversos factores.
O mtodo de reorganizao mais frequentemente pra-
ticado pelos distribuidores consiste em proceder perio-
dicamente a mudanas na diviso existente e em obser-
var os efeitos de tais mudanas sobre as vendas dos
produtos em questo, bem como, sobre outros indica-
dores, tais como a frequncia das rupturas de stock ou
as cadncias de reabastecimento. A observao destes
EXEMPLO
efeitos tornou-se mais fcil aps o aparecimento e gene-
ralizao dos leitores pticos (scanners) nas caixas de
sada, que permitem saber diariamente as vendas por
produtos.
g) O modelo Spaceman
Um outro mtodo, mais ambicioso, consiste em uti-
lizar modelos informticos, ditos de optimizao do
linean>. Esta denominao , contudo, um pouco abu-
siva, pois nenhum destes modelos garante a descoberta
de um mtodo ptimo no sentido estrito do termo.
O mais divulgado destes modelos, denominado Space-
man, comercializado em Portugal pela Nielsen e apoia-
-se nos seguintes princpios:
No Spaceman, uma primeira organizao terica do
linear (entre as diferentes referncias pertencentes a
uma mesma categoria de produto) feita proporcio-
nalmente s quotas do mercado das suas referncias.
As quotas de mercado tidas em conta para este clculo
so as do mercado nacional, as do mercado regional e
Remodelao de um linear, relativamente a uma famlia com 6 artigos, expostos da seguinte forma:
A 40 cm \8
60 em
C 30cm \
O
70 cm
E
50cm
I
F
50 cm
No final de um dado perodo de tempo, e tendo em conta os resultados obtidos no quadro seguinte, procedeu-se
a uma reviso do espao de linear atribudo a cada produto, no perdendo nunca de vista as caractersticas do
produto, ou seja, a sua notoriedade, o facto de se tratar de um produto de atraco, de impulso, etc.
VV % Margem Margem % margem
Ref.' (em VV bruta bruta (em bruta
euros) total (em %) euros) total
A 1745 1 19,4 17 i 297 i 15,7 f--- __ ____ ___ ____ __ 1 __ ____ ____ ____ _____ __ __ ____ ___ ____ __ ___ _______ _______ ___ __ ___ +-----I------+-'----1
8 898 1 10,0 22: 198 : 10,4
>-- ---------------l------------ --- _________ ____ __
C 2095 1 23,3 18: 377 : 19,9

E 519 1 5,7 40 i 207 11 >-- __ _____ _____ __ _ 1 ______ __ ___ __ __ ______ ______ ___ , __ __________ . __ -- ---------- ----1-------+-----1---''--
F 2674 1 29,7 16 : 428 22,5 >-- ___ ____ __ ___ __ + ____ _______ __ _____ ____ ___ __ __ +__ ____ _____ ___ _ _____ ______ ___1--___ +-----1-':.---1
Total 8978 1 100 21,1 i 1895 100
0/0 de Linear
linear inicial
ocupado (cm)
13,3 40 ?
20 60

10 30
?
23,3 70
16,7 50
16,7 50
?
100 300
Fonte: Adaptado de JAlLAIS, ORSONI, FADY, Marketing de la distribution, Vuibert
J
394 MERCATOR
at mesmo as do estabelecimento particular cujo linear
se pretende optimizan,. No primeiro caso, trata-se
simplesmente das vendas observadas no estabeleci-
mento num certo perodo de referncia.
Esta primeira organizao terica, que visa essencial-
mente um objectivo de minimizao das rupturas de
stock e dos custos de reabastecimento, est ainda longe
do ptimo, mesmo sob estes dois aspectos, porque no
tem em conta a elasticidade das vendas de cada pro-
duto em relao ao linear. Por outras palavras, esttica
e no dinmica. Desfavorece, nomeadamente, os novos
produtos, cuja quota de mercado , por definio, nula
ou fraca, mas cujo potencial de vendas pode ser im-
portante. por isso que se se dispuser de dados ou de
estimativas acerca da elasticidade das vendas em rela-
o ao linear, para cada um dos produtos respectivos,
conveniente introduzi-los no modelo para corrigir a
primeira organizao terica.
Do mesmo modo, podem introduzir-se no modelo
correces relacionadas com a margem bruta obtida
Seco 2
As PROMOES
1 - DEFINiO E IMPORTNCIA
DAS PROMOES
a) Definio geral
Uma operao de promoo consiste em associar a um
produto uma vantagem temporria destinada a facilitar
ou a estimular a sua utilizao, a sua compra e/ou a
sua distribuio. Se a vantagem oferecida se dirige aos
consumidores, trata-se de uma promoo-consumidor
(fotos 17.13 e 17.14); se beneficia os distribuidores,
trata-se de uma promoo-distribuidor. No caso do
objectivo ser a estimulao dos intervenientes no pro-
cesso da venda (fora de vendas prpria e/ou dos inter-
medirios) trata-se de uma promoo - rede de vendas.
por cada um dos produtos, com vista a maximizar,
no o volume de vendas, mas sim a margem bruta
total. O modelo permite mesmo ter em COnta os CUstos
directos por produtos (CDP) e, consequentemente, ma-
ximizar os lucros directos por produtos (DPP), na Con-
dio, claro est, de que os custos directos por produ-
tos sejam conhecidos de uma maneira precisa e fivel,
o que muitas vezes no aconteces.
O principal limite destes modelos advm do facto de
no terem em considerao os efeitos a mdio ou a
longo prazo que a diviso do linear pode ter na satis-
fao e, consequentemente, na fidelidade da clientela.
A despeito desta limitao, estes modelos so muito
frequentemente comprados e utilizados pelos grandes
distribuidores. Noutros casos, so colocados sua dis-
posio pelos produtores, que neles vem um meio de
estabelecer relaes de parceria com os seus clientes e,
tambm, muitas vezes, de justificar os pedidos de linear
suplementar que apresentam a favor dos seus prprios
produtos.
Exemplo: Uma viagem s Carabas oferecida como
prmio aos vendedores que atinjam os objectivos
uma promoo - rede de vendas.
b) Diferenas entre a promoo e a poltica
de produto e de preo
A promoo distingue-se das polticas de produto e de
preo essencialmente pelo carcter temporrio das van-
tagens que oferece ao consumidor ou ao distribuidor.
Exemplo: Um rapei sistemtico sobre quantidades,
acordado com os distribuidores, faz parte da poltica
de preos, enquanto uma reduo temporria acordada
com os que, durante um perodo de tempo limitado,
Captulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOES 395
S
sarem um certo volume de compras, uma
ultrapa
operao de promoo.
c) Diferenas entre a promoo e a publicidade
oo e a publicidade - embora tenham ambas,
Aprom
ai
en
te como obJ'ectivo final, influenciar os com-
ger m , ..
amentOS de compra dos pblicos a que se dmgem -
port ..
distinguem-se pelos seus modos de aco. A pubhCldade
procura influenciar os comportamentos de um pblico,
atravs da transmisso de mensagens, tendo por objec-
. modificar os conhecimentos, as imagens e as atitu-
uvo
des desse pblico, visando obter efeitos prolongados.
A promoo, essa, procura provocar ou estimular os
comportamentos desejados, visando produzir efeitos
rpidos ou mesmo imediatos, mas limitados no tempo.
Apesar da diferena dos seus modos de aco, a pro-
moo e a publicidade so muitas vezes utilizadas
conjuntamente pois podem reforar-se mutuamente.
Por exemplo, uma operao de couponing para um
novo produto ter muito mais sucesso junto dos con-
sumidores se esse ptoduto se der previamente ou simul-
taneamente a conhecer atravs de uma campanha
publicitria.
d) Importncia crescente da promoo
Em Portugal, como nos outroS pases ocidentais,
constata-se, desde h uma dezena de anos, que os
investimentos ptomocionais das empresas aumentam
proporcionalmente mais do que os de publicidade,
em particular, nos bens de grande consumo e semi-
-durveis (electrodomsticos, mobilirio, automveis,
etc.).
Este aumento relativo da parte da promoo pode ex-
plicar-se por vrias razes:
- em primeiro lugar, nos sectores onde os produtos so
pouco diferenciados por vezes difcil criar nos con-
sumidores, apenas pela publicidade e pelas relaes
5 UMa"
FOTO 17.13
A Campal realizou uma
campanha de Natal Campanha
Natal 2003 em que na compra
de 2 embalagens de marcas
Compal, os consumidores
habilitavam-se a ganhar
viagens neve.
(Foto gentilmentt cedida pela Campal)
FOTO 17.14
Na compra de um pack
de 4 garrafas oferecida
uma das 100 000 petecas.
Sero tambm oferecidas
via sms e durante 10 semanas,
20 000 petecas e 1 O motas
de gua.
(Foto gentilmente adida pela
Sumol - Gesto de Marcas, S.A.)
pblicas, uma verdadeira preferncia por uma marca;
nestes casos, o consumidor ser muitas vezes sensvel
s vantagens promocionais que lhe so oferecidas;
_ em segundo lugar, existem sectores onde a presso
publicitria exercida pelos produtores se aproxima
do nvel de saturao, isto , o seu rendimento mar-
ginal torna-se fraco; para l deste limiar de saturao,
torna-se mais rentvel investir em promoo do que
em publicidade;
_ em terceiro lugar, os responsveis pelo marketing das
empresas tm, frequentemente, tendncia, em termos
de vendas, para procurar resultados espectaculares
imediatos, mais do que em melhorar a sua imagem
de marca a longo prazo;
7
396 MERCATOR
- por fim, a distribuio exerce, muitas vezes, sobre os
produtores, presses a favor das operaes promo-
cionais cujos efeitos sobre as vendas so imediata-
mente perceptveis.
2 - OS OBJECTIVOS DE UMA ACO
PROMOCIONAL
Os objectivos de uma aco promocional na ptica do
produtor inscrevem-se num quadro mais amplo dos
objectivos de marketing e sero diferentes consoante
os diferentes destinatrios da promoo: promoo-
-consumidor; promoo-distribuidor e promoo-rede
de vendas (quadro 17.4).
A definio prvia correcta de objectivos fundamental,
j que dever determinar o tipo de tcnicas a utilizar
e, naturalmente, a forma de avaliao das promoes.
Os fracos resultados de muitas aces promocionais
residem num desajustado estabelecimento de objec-
t!vos, sobretudo ao nvel da sua compatibilizao.
E frequente uma promoo conseguir aumentar vendas;
mas como a tcnica escolhida no foi a mais indicada
Experimentao
Primeira compra
Compra repetitiva
Fidelizao
ISSO provocou uma canibalizao sobre OUt
. . . tos produtos
da gama, uma dImInUIo de vendas no '
. penodo Se-
gUInte, um aumento no previsto de CUSt d
os e trata_
mento da promoo ou uma degradao d .
a lillagem
da marca.
Estes possveis inconvenientes devem lev
ar as empresas
a dar uma especial ateno relao entre ob' .
, . lectivos e
teclllcas promocionais.
3 - AS PRINCIPAIS TCNICAS
DE PROMOO
As tcnicas de promoo - consumidor podem ser classi-
ficadas em cinco grandes categorias: a experimentao
gratuita; reduo temporria de preos; prmios, ofertas
e brindes; concursos, jogos e sorteios; e "pr em des-
taque o produto (quadro 17.5).
Assiste-se presentemente e de uma f,orma cr
escente
utilizao de diferentes tcnicas de promoo em
conjunto, com mltiplas combinaes entre meios
produtos e marcas (foto 17.15). '
Aumento do n.' de unidades adquiridas
Aumento do n.' de unidades consumidas
Aumento da frequncia de compra
Referenciamento da marca ou de novas referncias
Aumento dos stocks do distribuidor
Melhor racionalizao do linear
: Obteno.de melhor de exposio - Pr em destaque o roduto
Partlclpaao noutras acoes de comunicao p
Aumento das quantidades vendidas
Aumento do n.' de pontos de venda
Colocao de novos produtos
Obteno de compras repetitivas
Prospeco de clientes
Aumento da compra mdia
Fidelizao da clientela
Adaptado de Philippe INGOLD Pr, . do .
omotlon n dCtlon commerciak.
A EXPERI MENTAO
GRATUITA
_ distribuio de
amostras do produto
_ prova do produto
(degustao)
- ensaio
(demonstrao)
REDUES
TEMPORRIAS
DE PREO
1.' Reduo directa
do preo de venda
ao consumidor
2." Reembolso diferido
sobre apresentao
de -provas de
compra
3.' Desconto sobre a
quantidade
4.' Couponing (ou
bnus de reduo)
PRMIOS, OFERTAS
E BRINDES
CONCURSOS,
JOGOS E SORTEIOS
PR EM DESTAQUE
O PRODUTO
Captulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOES 397
Colocao do produto disposio do consumidor,
gratuitamente:
- no domiclio ou nos estabelecimentos (exemplo:
embalagens unidose de um novo shampoo);
- geralmente nos estabelecimentos (exemplo: novo
iogurte Oanone) ;
- normalmente de um bem semidurvel (operao
portas abertas da Peugeot).
- Abai xamento temporrio de preo. Exemplo: pro-
dutos em folhetos de hipermercados.
- Reembolso de parte do preo de compra pelo
produtor a posteriori. Exemplo: selos de provas
de compra.
- Abai xamento de preo por compra de um formato
com maior quantidade ou de lotes.
- Distribuio de cupes aos consumidores a des-
contar na caixa de sada com a compra do produto.
Acompanham a aquisio do produto podendo tam-
bm estar dependentes de futuras compras. Exemplo:
a gasolina da BP oferece pontos que acumulados
do direito a brindes.
Muito habituais no mercado portugus, oferecem
normalmente prmios mais ou menos numerosos e
valiosos (viagens, automveis, etc).
Operao temporria de merchandising destinada a
incentivar a experimentao ou a compra de um pro-
duto.
o mais eficaz e mais dispendioso
meio promocional. Adequado a
novos produtos ou queles que
tenham fortes possibilidades de
voltar a ser comprados.
Meio poderoso de facilitao e de
estimulao de compras. Mas com-
portam alguns inconvenientes e
riscos:
- quebras de ganhos por caniba-
lizao das vendas normais;
- degradao da imagem de marca
se as redues forem demasiado
frequentes;
- trabalho administrativo (cupes).
Denominou-se auto-pagantes,
quando devido aos acrscimos de
vendas no representam custos para
a empresa que os oferece.
Um concurso no faz apelo sorte,
dependendo apenas dos conheci-
mentos ou perspiccia dos concor-
rentes.
Estas operaes so geralmente
associadas a um outro meio promo-
cional.
- Distribuio de amostras de per-
fume.
- Provas de degustao no ponto
de venda.
- -Me de todas as promoes,
Promoo Jumbo no final de
1999.
- Oferta do Livro dos Recordes do
Guiness (Semanrio Indepen-
dente)
- Oferta do Guia de Portugal e
Melhor de Portugal (Semanrio
Expresso) .
- Concursos, jogos e sorteios rea-
lizados pelos jornais A Bola e
Record.
- Mquina de aromas util izada pela
marca F da Henkel.
FOTO 17.15
A 4 Salti da IgloOl associou-se
Tefa/, para promover os seus
produtos. Na compra de uma
embalagem de 4 Salti o
consumidor habilita-se a
um electrodomstico Tefa/.
(Foto gentilmente cedida pela Iglo-Ol)
398 MERCATOR
Tendo por base um estudo de mercado sobre a reali-
dade promocional em Portugal, foi possvel constatar
quais as frequncias de utilizao das tcnicas promo-
cionais pelas empresas produtoras de bens de consu-
mo, verificando-se que as redues de preos so as
formas mais utilizadas.
Atravs do cruzamento dos objectivos promocionais
com a frequncia de utilizao de tcnicas (figura
17.2), observou-se que para os fabricantes a operar
em Portugal a utilizao das tcnicas varia muito
conforme o objectivo. o caso da 1uta contra os con-
correntes, que privilegia as redues de preos, en-
quanto para aumentar vendas apostam em concursos,
vendas com brindes e Leve X, Pague Y.
No que se refere ao grau de satisfao com a utilizao
das tcnicas promocionais, pde concluir-se que pro-
dutores e distribuidores se encontram bastante satis-
feitos com os resultados na utilizao das seguintes:
vendas com amostras, demonstraes e degustaes e
ainda vendas com ofertas de brindes. sintomtico
que a reduo de preos, se bem que seja a tcnica
mais utilizada na <<luta contra concorrentes, no provo-
que satisfao, j que afecta drasticamente as margens.
4 - PLANIFICAO E EXECUO DE UMA
OPERAO DE PROMOO
Aps a definio, escolha de tcnicas, verificao de
compatibilidade entre objectivos e tcnicas, de forma
a no prejudicar objectivos no envolvidos na promo-
o, (exemplo: imagem de marca, canibalizao entre
produtos) e definio dos critrios de avaliao ne-
cessrio passar fase da planificao da campanha.
FIGURA 17.2
Grau de utilizao das
tcnicas promocionais por
produtos versus objectivos*.
rS/ides gentilmente cedidos pela
InforteclTracy Internacional)
Uma operao de promoo deve ser preparada e eXe-
cutada cuidadosamente at ao mnimo detalhe, exi-
gindo, para ser bem sucedida, uma coordenao per-
feita de numerosos intervenientes, nomeadamente da
fora de vendas (quadro 17.6).
Como possvel verificar atravs deste exemplo, a
complexidade das operaes leva a que uma correcta
programao possa ter de ser iniciada com um ano de
antecedncia, envolvendo um grande nmero de in-
tervenientes. A complexidade do tipo de promoo
(coupon dentro da embalagem) certamente a razo
porque em Portugal a tcnica mais utilizada a re-
duo de preos, que praticamente no exige pre-
parao.
5 - MEDIO DA EFICCIA
DE UMA OPERAO PROMOCIONAL
As operaes promocionais atingem valores extrema-
mente elevados nos oramentos das empresas. fre-
quente, no caso dos fabricantes de bens de grande
consumo, o total do oramento promocional atingir
20% das vendas.
Estes valores exigem um tratamento da avaliao das
promoes com rigor, o que ainda no acontece devi-
do complexidade das repercusses da actividade pro-
mocional e dimenso do tratamento de informao.
Existem trs grandes mtodos possveis para medir a
eficcia de uma operao promocional. So, por ordem
crescente de dificuldade e de ambio, a medida da
taxa de participao, a avaliao dos efeitos relativa-
mente aos objectivos visados, e o clculo da rentabili-
dade financeira da operao.
* Estudo realizado pela Infortec e Tracy Internacional em 1995 para o Imtituto de Merchandising de tendo como universo os produtores
de bens de grande consumo e os grandes distribuidores associados ao Instituto.
Captulo 17 O MERCHANDISING E AS PROMOES 399
ASE DE PLANIFICAO .
F Balano da actividade de do ano n-2 ate n-1
Anlise das actividades de promoao
Esboo do plano anual . .
Estimativa oramental e avaliao da rentabilidade
Apresentao e parecer sobre o plano .
Aprovao final do plano pelo Dir. Marketlng
FASE DE CONCEPO
f:iriefing
Concepo
Realizao de maquetes
Verificaes tcnicas
Verificaes jurdicas
Clculo oramental
Apresentao Dir. de Marketing e aprovao
FASE DE EXECUO
Reunio de programao
Difuso da ficha de programao
Ficha tcnica do produto
Execuo dos documentos
Gravura para embalagens
Senhas / Coupons
Impresso
Programao da fabricao
Pr-srie
Fabricao
Entregas
PRESENA NO LINEAR
Presena no linear durante a campanha (em aco)
Presena no linear posteriormente (sobras)
FASE DE AVALIAO
Anlise dos resultados
Recuperao dos coupons
Avaliao final
Fonte: Adaptado de Philippe INGOLD, Promotion des ventes et acrion commerciale.
a) Medi da da taxa de participao
Mede-se, por vezes, o sucesso de uma operao pro-
mocional atravs daquilo a que chamamos a taxa de
participao, isto , atravs de indicadores ligados ao
nmero de participaes por parte dos consumi-
dores.
A taxa de participao um instrumento cmodo,
mas grosseiro, da eficcia de uma operao promocio-
ms
1 ms
2 meses
1 ms
ms
1 ms
1 ms
15 dias
15 dias
15 dias
6 semanas
2 meses
2 meses e meio
15 dias
3/6 meses
Maro ano n-1
Maro ano n-1
Abril/Maio ano n-1
Maio ano n-1
Incio Junho ano n-1
Fim Junho ano n-1
Incio Julho ano n-1
Julho ano n-1
Agosto ano n-1
Agosto ano n-1
2.' quinzena Agosto ano n-1
2.' quinzena Agosto ano n-1
Fim de Agosto ano n-1
Incio Setembro ano n-1
Incio Setembro ano n-1
Meio Setembro ano n-1
1.' quinz. Setembro ano n-1
Inicio Out.a meio Nov. ano n-1
2.' quinzena Novembro ano n-1
1.' quinzena Dezembro ano n-1
lt. trimestre (conf. caso) ano n-1
2.' quinzena de Janeiro ano n
Fevereiro-Maro ano n
15 Fevereiro at final Abril ano n
Maro/Abril ano n
Maio a Julho ano n
Incio de Junho ano n
A partir de Abril ano n
Outubro ano n
nal: no prova, efectivamente, mesmo com uma taxa
de participao elevada, que os objectivos reais da
operao tenham sido atingidos. No caso, por exemplo,
de uma operao de couponingdestinada a conquistar
novos compradores, o facto de 5% dos cupes dis-
tribudos terem sido apresentados a reembolso no
permite saber quantos destes cupes foram utilizados
para uma primeira compra.
I i
i
I
i I
!
No TAS
400 MERCATOR
b) Medio directa dos efeitos de uma
operao em relao aos objectivos
que lhe tenham sido atribudos
Uma aproximao mais rigorosa da medio da efic-
cia de uma operao promocional consiste em tentar
medir directamente o grau em que foram atingidos os
objectivos especficos da operao. Por exemplo:
- o nmero de consumidores que tenham comprado o
produto pela primeira vez;
- o nmero de consumidores que tenham aumentado o
seu consumo do produto durante determinado pe-
rodo;
- aumento da notoriedade da marca;
- aumento da rotao do produto nos pontos de venda,
etc.
Podem ser utilizados vrios mtodos para este tipo de
medio.
1. o As vendas nos estabelecimentos
Com a ajuda de dados fornecidos pelos painis de
retalhistas ou ainda procedendo ao levantamento das
vendas em lojas teste, pode-se estudar a evoluo das
vendas do produto antes, durante e depois da execuo
da operao. Este mtodo pode ser vlido, tratando-se
de operaes que tm por objectivo acelerar, num curto
prazo, as rotaes em estabelecimento e para produtos
de compra repetida num curto espao de tempo. Mas
no o , evidentemente, quando a operao visa certos
tipos especficos de consumidores (compradores mistos,
novos compradores, etc.), uma vez que os levanta-
mentos das vendas no estabelecimento no fornecem
nenhuma indicao acerca da identidade dos compra-
dores.
2. o Os inquritos junto dos consumidores
Para as operaes promocionais, tendo por objectivo
modificar certos comportamentos de categorias espe-
cficas de consumidores, os resultados podem ser obti-
dos atravs de painis de consumidores ou de inquritos
ad-hoc. Pode-se, por exemplo, medir atravs de inqu-
ritos deste tipo o nmero de novos compradores de
um produto, o aumento das quantidades consumidas,
1 Cecilia, ARROJA, in Meios e Publicidade, 7 de Maro de 2003,
p.20.
2 J. MASSON e A. W ELLOF, Que o merchandisint, Edies Cetop,
1991.
3 Ceclia ARROJA, Promover o ponto de venda, op. cit., p. 20.
o aumento da notoriedade de uma marca, ou ainda
origem das pessoas que compraram o produto
promoo.
c) Medio da rentabilidade financeira de urna
operao promocional
Para alm da medio dos efeitos de uma operao pro-
mocional em relao aos objectivos que lhe tenham
sido definidos, procura-se por vezes avaliar a sua renta_
bilidade financeira. No seu princpio, os mtodos de
avaliao da rentabilidade consistem em medir a reJilta-
bilidade R da operao aplicando a seguinte frmula:
custos tcnicos - despesas de organizao, logstica, preo
dos prmios e das ofertas, etc.;
perda de lucro -parte das vendas a preo reduzido que)
sem promoo, teria sido conseguida, ao preo normal
Embora os parmetros desta frmula sejam muitas
vezes difceis de calcular (nomeadamente o volume de
vendas suplementar e sobretudo a perda de lucro),
esta aproximao pode ser pertinente, quando se tratar
de operaes promocionais cujos efeitos sobre as vendas
so imediatos. Ao invs, muito mais incerta quando
os efeitos de uma promoo so susceptveis de se
estenderem por um perodo relativamente longo.
assim que, para medir a rentabilidade de uma dis-
tribuio gratuita de amostras, preciso ser-se capaz
de calcular o volume das compras futuras que sero
efectuadas pelos consumidores que tenham beneficiado
desta amostra, o que constitui uma tarefa de difcil
realizao.
Tendo presente o estudo do mercado anteriormente
citado, possvel afirmar que a quase totalidade das
empresas inquiridas, quer empresas produtoras, quer
distribuidoras, afirmam que procedem regularmente
avaliao de promoes, apesar de o fazerem atravs
de mtodos empricos, normalmente elementares.
4 Para um maior aprofundamento sobre a marca Mateus Ros ver
caso Mateus - a marca de vinhos mais vendida em todo o mundo, Novo
Mercator, Publicaes Dom Quixote, 1996.
5 Para um melhor conhecimento da problemtica do DDP ver
J. Crespo de CARVALHO, Logstica Comercial - modelo direct product
profit, Texto Editora, Lisboa, 1994.
ATROCNIOS
MECENATO
Neste captulo iremos abordar duas vari-
veis do mix de Comunicao que tm vindo
a assumir uma importncia crescente nas
estratgias de comunicao das empresas:
o patrocnio e o mecenato.
A saturao da publicidade tem levado
os anunciantes a procurarem formas alter-
nativas de veicularem as suas mensagens,
associando-as a actividades como o despor-
to, as artes, as letras, a cultura, o ambiente,
entre outras.
A l.a seco introduzir a temtica da im-
portncia do patrocnio e do mecenato na
Comunicao da empresa, e da sua arti-
culao com as outras variveis. O patro-
cnio em si ser abordado na 2.
a
seco
onde procuraremos estruturar os cuidados
a ter na realizao de uma aco deste tipo.
A 3.a seco abordar o conceito de me-
cenato e finalmente a 4.
a
seco procurar
sintetizar as principais diferenas entre estas
duas opes de Comunicao.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Francisco de la Fuente
Snchez e Antnio Comprido
Seco 1
Introduo
Seco 2
O Patrocnio
Seco 3
O Mecenato
Seco 4
Diferenas entre patrocnio
e mecenato
402 MERCATOR
POR
FRANC I SCO DE LA
FUENTE SNCHEZ
PRESIDENTE
DO CONSELHO DE
ADMINISTRAO
DA EDP
o acto de apoiar boas causas , desde
sempre, praticado pelas pessoas de bem e
considerado por todos como um gesto de
generosidade e nobreza.
Na poca actual, marcada por uma cres-
cente abertura de esprito e por uma cada
vez maior capacidade de projeco de ini-
ciativas, a necessidade desse apoio ganha
novos contornos e torna-se ainda mais evi-
dente.
Quer porque essas iniciativas crescem em
exigncia e qualidade; quer porque o sim-
ples facto de se saber que se pode contar,
partida, com um determinado tipo de
apoio, confere maior espao criatividade
gerando, consequentemente, projectos mais
ambiciosos.
O Mecenas j no aquele indivduo po-
deroso que, com o seu gesto magnnimo,
provoca o agradecimento e conquista a
admirao e o respeito de todos.
O Mecenas , agora, de comum, a Empresa,
que patrocina materialmente mas tambm
que se envolve; que diz Presente! e colabora,
se essencial, no prprio desenho da aco.
A publicao da Lei do Mecenato - ao
acordan) a sociedade civil para determi-
nado tipo de valores que tm a ver com o
que de mais essencial o indivduo carece:
o Bem-Estar e a Cultura - resultou num
inegvel aprofundamento do papel das em-
presas enquanto promotoras e/ou facilita-
doras da realizao de obras e eventos com
impacto nas comunidades que servem.
Mas, depois de se iniciarem as interaces
com o meio e de se patrocinarem os pri-
meiros eventos, resulta evidente que essa
uma funo que deve ser naturalmente
Prefcio
incorporada no conjunto de tarefas que a
Empresa deve realizar para conseguir atin-
gir cabalmente os seus objectivos.
H muito que a EDP tem conscincia disso
e assume um posicionamento de empresa-
-cidad, dando o seu apoio e emprestando
o seu nome a acontecimentos culturais mas
tambm desportivos; a manifestaes arts-
ticas mas tambm aco social.
Talvez porque a nossa actividade entrega
aos nossos clientes um produto de primeira
necessidade, essencial ao seu Bem-Estar,
sentimos mais intensamente a importncia
de interagir com eles na outra frente que
reputamos de vital: a Cultura.
Trata-se, afinal, de identificar o gesto patro-
cinador como o momento em que, assu-
mindo a cidadania, se faz reflectir para a
sociedade uma imagem de empresa agente
de corpo inteiro, que conhece os seus deve-
res e no abdica de os exercer.
Um dos Princpios de Desenvolvimento
Sustentvel do Grupo EDP, recentemente
aprovados, especifica que nos comprome-
temos a apoiar iniciativas de promoo social
e cultural, com base em critrios transparentes
de avaliao de relevncia para a comuni-
dade.
Acho, muito sinceramente, que a leitura do
Balano e da Demonstrao de Resultados
de um relatrio de uma qualquer empresa
fica muito mais agradvel quando nessa
empresa se tem conscincia de que no foi
despiciendo o valor que se criou, durante o
ano, interagindo com a sociedade na prosse-
cuo de aces que a enriqueceram social
e culturalmente, tornando-a melhor e mais
feliz.
Prefcio
o conceito de empresa boa cidad vai
tendo cada vez maior implementao no
mundo empresarial. De facto no basta, no
mundo de hoje, gerar os cashjlows necess-
uios ao justo pagamento dos dividendos aos
accionistas, nem sequer ser considerado um
bom empregador que, para alm da retri-
buio pelo trabalho prestado, proporciona
o desenvolvimento e a realizao profissio-
nal dos seus colaboradores .. Tambm no
se fica pela simples filantropia, disponibili-
zando alguns dos proveitos, para ajudar
iniciativas nas reas cultural, do desporto
ou do apoio social. O respeito pelo meio
ambiente, a equlibrada gesto dos recursos
naturais, a preocupao com a biodiversi-
dade, so outros aspectos importantes mas
to s uma parte da questo.
Na realidade tudo isto e muito maiS,
porque implica uma integrao desses con-
ceitos no prprio modelo de gesto do ne-
gcio. Ao fim e ao cabo pretende-se que a
realizao de valor a curto prazo ande de
mos dadas com o desenvolvimento futuro.
Queremos que o desenvolvimento e o bem
estar da nossa gerao, no ponha em causa
esses mesmos atributos para as geraes vin-
douras. este equilibrio, que se usa chamar
de desenvolvimento sustentvel, que in-
corpora todos os requisitos acima citados.
Mas f-lo de uma forma holstica e inte-
grada. F-lo de modo a que seja parte do
prpria cultura e maneira de actuar das
organizaes. F-lo como se trate de algo
Captulo 18 PATROCNIOS E MECENATO 403
natural e espontneo, tal como a elaborao
de um plano de formao, de um plano de
vendas, de uma campanha de publicidade,
ou a preparao de um business case para
um novo investimento.
No quis deixar de enfatizar esta questo
antes de me focar no tema Patrocnios e
Mecenato. que uma viso curta desta
matria pode levar a que se invistam fun-
dos importantes sem o retorno pretendido.
Mas, uma vez entendido o modelo de ne-
gcio incorporando as diversas dimenses
referidas, podemos encarar os Patrocnios
e Mecenato como um processo adequado
a um correcto envolvimento com a comu-
nidade em que nos inserimos. As empresas,
ao disponibilizarem meios de apoio a activi-
dades da comunidade, ganham notoriedade,
fortalecem o seu brand e esto a investir
fundamentalmente no mdio e longo prazo.
Criam-se ligaes e afinidades que acaba-
ro por se reflectir no core business. Ao fim
e ao cabo no estabelecimento de relaes
em que todos ganham, que est a chave do
sucesso. A empresa pelo reconhecimento
que obtm, os empregados e outros parcei-
ros pelo orgulho que sentem na atitude da
sua companhia, as comunidades e ONG's
pelas iniciativas que, provavelmente, no
conseguiriam levar a cabo sem aqueles
apoios, os Governos porque conseguem
promover uma maior e mais fcil integra-
o entre o tecido empresarial e a popu-
lao.
POR
ANTNIO COMPRIDO
PRESIDENTE DA
BP PORTUGA L
'i
I
404 MERCATOR
Seco 1
INTRODUO
1 - ORIGENS
Embora a origem das palavras Patrocnio e Mecenato
se reporte a tempos remotos, apenas recentemente
parecem ter entrado definitivamente no vocabulrio
corrente da maioria das empresas. Apesar do termo
Patrocnio ter nascido em Inglaterra e a sua prtica a
se ter desenvolvido, fruto da importncia assumida
pelo desporto na cultura anglo-saxnica, este deriva
do Latim sponsor, ou seja, aquele que responde.
J o Mecenato tem a sua etimologia numa persona-
gem histrica: Caio Cilino Mecenas nasceu cerca de
60 anos a.c. e evidenciou-se como ministro do Impe-
rador Augusto. Foi no entanto a sua proteco altrusta
e o apoio desinteressado s gentes das letras e das artes
que atribuiu a postura que hoje em dia se reconhece
aos mecenas.
As pioneiras deste tipo de comunicao no mundo
empresarial foram, por excelncia, as indstrias que
viram barrado o acesso aos mass media (tabaqueiras,
bebidas alcolicas, etc.). A busca da visibilidade ne-
cessria que as revelassem ao conhecimento pblico
fez com que estas indstrias procurassem outras formas
de comunicao.
Seco 2
O PATROCNIO
1 - CLASSIFICAO DO PATRocNIO
o patrocnio pode ser caracterizado como uma varivel
de comunicao que tem como finalidade transmitir
o nome e a imagem da empresa e seus produtos/ser-
vios, atravs da sua associao a eventos ou entidades
desportivas ou culturais.
2 - INTEGRAO DO PATROCNIO
E DO MECENATO NA COMUNICAO
Quase ultrapassada a fase em que o patrocnio e o me-
cenato eram considerados como actos de simpatia para
este ou aquele evento, a perspectiva que se adopta hoje
em dia quando se planeia uma aco deste tipo quase
exclusivamente de negcios.
A filantropia deu lugar ao interesse comercial, planeadC!l
e estruturado ao mais nfimo detalhe.
Nos ltimos anos, as organizaes tm vindo a recorrer
ao patrocnio e ao mecenato Como variveis impor-
tantes nas suas campanhas de comunicao, custa da
reduo oramental para outras variveis mais tradi-
cionais, como a publicidade. Alis, a saturao das
mensagens publicitrias constitui tambm uma forte
razo para o crescimento destas novas ferramentas.
A empresa deve utilizar o patrocnio e o mecenato na
sua estratgia global de comunicao.
A comunicao ser tanto mais efectiva quanto con-
siga maximizar o efeito conjugado das diferentes
variveis podendo, assim, chegar mais eficazmente
junto dos seus pblicos-alvo, de forma integrada e
coerente.
Podemos classificar o patrocnio em:
a) Patrocnio institucional
o patrocnio institucional utilizado pelas organiza-
es como forma de fortalecerem a sua imagem e no-
toriedade atravs do acontecimento, pessoa ou causa
apoiada. Pode revestir-se de duas vertentes distintas
~ o a comunicao externa (empresa enquanto
que sa . .,
'd de social) e comunicao interna (dIZ respeIto a
entJ a
Gulrura da empresa e ao esprito de equipa).
EXEMPLO
Tendo completado em 2002 o seu 50.
0
aniversrio,
a Compal foi a patrocinadora do Festival Interna-
cional de Humor de Lisboa.
b) Patrocnio promocional
No caso do patrocnio promocional, o objectivo da
empresa a promoo da marca e dos produtos/ser-
vios atravs do apoio financeiro/material a um c ~ n
tecimento desportivo ou cultural com o fim de retIrar
benefcios em termos de vendas (foto 18.1).
EXEMP LO
O Millennium bcp, patrocinador principal do Festi-
val Rock in Rio - Lisboa, lanou o Carto Millennium
bcp, que, para alm das inmeras vantagens de um
carto de crdito, permitiu ganhar bilhetes de um
dia para o festival . Para tal, os utilizadores apenas
tinham de atingir o valor de 1000 euros em compras
durantes os meses de Fevereiro e Maro de 2004.
2 - ESTRUTURA DE UMA ACO
DE PATROcNIO
A crescente competitividade e exigncia do mercado
obrigam a um planeamento de todas as aces a em-
Captulo 18 PATROCNIOS E MECENATO 405
Carto BPI EURO 2004-
10 bilhetes por dia
para o EURO 2004':
D BPI
FOTO 18.1 .
o BPI patrocinador oficial do Euro 2004, oferece 10 bilhetes por dia
para o'evento, atravs do carto BPI Euro 2004.
(Foto gentilmente cedida pelo BPI)
preender numa campanha de comunicao. Assim,
ualquer aco de patrocnio a realizar deve ser prece-
q 'bT
dida da elaborao de um plano rigoroso, pOSSI I 1-
tando um acompanhamento que permita identificar
I .
possveis correces e, numa fase postenor, a sua ava-
l
~ I
laao.
Na estruturao do plano devemos ter em conta:
a) O tringulo do patrocnio (figura 18.1)
A coerncia um factor chave na deciso de patroci-
nar um evento ou entidade uma vez que a imagem
projectada por este ser a imagem associada pelo p-
blico-alvo empresa patrocinadora.
Patrocinador: a estratgia de comunicao deve estar
bem definida em relao a segmentos-alvo, posicio-
namento, objectivos, etc.
Evento ou entidade patrocinada: a imagem que o
evento ou entidade patrocinada emite deve ser do
conhecimento do potencial patrocinador assim como
os riscos ou benefcios da associao da sua marca.
FIGURA 18.1
O tringulo do patrocnio
EVENTO OU
ENTIDADE PATROCINADA
PATROCINADOR
PBLICO-ALVO
DO EVENTO
406 MERC ATOR
Pblico-alvo do evento: aqui sera' ne ' d .
cessano 1 enu-
ficar quem so as pessoas que assistem ou se identifi-
cam ao evento, quer in loco quer atravs dos media
e confirmar se essa potencial audincia corresponde
ao segmento-alvo previamente definido para cam-
panha.
o equilbrio entre estes trs pontos pode resultar numa
deciso de patrocnio, muito embora questes como o
montante a investir, a cobertura meditica e muitos
outros tenham tambm que ser tomados em conside-
rao.
b) Os objectivos do patrocnio
A definio do que se pretende atingir com uma aco
de patrocnio um passo fundamental para uma boa
execuo e para a consequente obteno de resultados.
Os obj ectivos que o patrocnio pode abranger so:
Notoriedade
E . - d
xpOSIao o nome da empresa ou da marca do pro-
duto a uma grande faixa do mercado (foto 18.2).
EXEMPLO
A TMN optou por apoiar a Seleco Nacional de
Futebol como forma de atingir grande parte do seu
mercado-alvo.
Imagem de marca
Associao da empresa ou do produto imagem do
evento ou entidade patrocinada.
FOTO 18.2
O BES patrocina os
denominados trs grandes
do futebol (Sporting Clube
de Portugal, Sport Lisboa e
Benfica e Futebol Clube do
Porto) e a Seleco Nacional.
(Foto gentilmente cedida pelo BES)
EXEMPLO
A EDP associa o seu nome Meia-M
. aratona de
Lzsboa, uma prova que rene 30 000 p . .
artIcIpantes.
Valorizao do produto
Ligao do produto/servio a uma actividad b .
e o lectiva
passando-o para a realidade, conferindo lhe - '
- acao.
EXEMPLOS
A Ad"rJ. .
z as patrocIna atletas de vrias modalidades
fornecendo-lhes equipamento desportivo.
A O'Neill, ao patrocinar o Mundial de Surfque
~ e o r r e u na Ericeira, conseguiu uma forte ex 0 -
- d' d P
SIao me IatIca urante o perodo de r al o -
e Izaao
do mesmo, ao passo que a Rip Curl associou-se
ao surf atravs do evento Ri!> Curi P
r ro, que, em
Portugal, decorreu em Peniche.
Contornar a ilegalidade
~ impedimento de certos produtos em serem publi-
CItados .nos media leva a que o patrocnio seja uma
alternatIva bastante utilizada.
EXEMPLOS
O evento Camel Trophy foi uma alternativa bem
sucedida para a marca de cigarros CameL
A Frmula 1 est beira de ver marcas de tabaco
como a Marlboro, uma das principais investidoras,
serem proibidas de continuarem a ser patrocina-
doras, existindo j alguns grandes prmios onde
a publicidade ao tabaco proibida.
Globalizao
A presena em diversos pases torna-se mais fcil quan-
d@ no h a necessidade de adaptar a mensagem publi-
citria a cada destinatrio.
EXEMPLO
c) Os ti pos de patrocnio
A adequao do evento ou entidade patrocinada ao
posicionamento da empresa/produto tambm um
aspecto a planear cuidadosamente. Dos vrios tipos
de patrocnio, temos:
Patrocnio de Notoriedade
O objectivo dar a conhecer a marca, tornando-a vis-
vel ao maior nmero de pessoas possvel. A necessidade
de se situar no espao dos eventos para que possa ser
vista, leva a que este tipo de patrocnio exija avultados
investimentos.
EXEMPLO
A Lacoste, a IgloOl, a Beiersdorf - Nivea, a Coca-
-Cola, a TAP, a Renault Portuguesa, as Pginas
Amarelas, a Staedtler, a Jaguar e a Vodafone assumi-
ram-se como major sponsors do Jardim Zoolgico,
marcando presena em vrios pontos do recinto.
Quando determinadas marcas patrocinam eventos mu-
sicais, o objectivo a reteno da marca na mente dos
consumidores a mdio e longo prazo, aumentando o
nvel de notoriedade junto dos mesmos. o caso das
marcas Axe, Twix, Fossil, Antena 3, SIC Radical e
CrispX que estiveram presentes nos festivais de Vilar
de Mouros, Paredes de Coura e Zambujeira do Mar.
Patrocnio de Imagem
Procura construir ou personalizar a imagem de marca
atravs da criao de uma percepo forte entre o
evento e a marca (foto 18.3).
Patrocnio de Credibilidade
A empresa associa-se a eventos ou actividades que so
essenciais para o seu negcio (foto 18.4) .
Captulo 18 PAT ROCNI OS E MECENATO 407
d) O evento ou entidade a patrocinar
Torna-se essencial garantir que o posicionamento que
as actividades a patrocinar gozam junto da opinio
pblica se coaduna com a filosofia da empresa, j que
o patrocnio gera a associao de ambas na mente do
consumidor.
O desporto o destino privilegiado dos oramentos
de patrocnio de muitas empresas. Sendo o veculo que
mais pessoas abrange, j que se tornou o entreteni-
mento por excelncia a nvel mundial, a integrao do
patrocnio desportivo no programa de promoes
da empresa uma aposta a ter em conta. , contudo,
aconselhvel alguma reflexo antes de qualquer deciso
pois existem targets especficos para diferentes eventos
desportivos.
~ ~ .. l
optimus.hyperameco
5 OE JULHON(I MECO
BJORK
MOBY
FOTO 18.3
A Optimus patrocina todos os
anos o festival de msica
Optimus Hype@Meco,
tentando assim atingir o
pblico mais jovem.
(Foto gentiLmente cedida pela OPTIMUS)
FOTO 18.4
A Ford tem a sua marca associada ao desporto automvel , estando
presente na Frmula 1 e no Campeonato do Mundo de Ral/y.
(Foto gentiLmente cedida pela Ford Lusitana)
I
!' '
ii
408 MERCATOR
Quando efectuado de uma forma pensada e correcta,
o patrocnio desportivo resulta numa maior receptivi-
dade por parte do consumidor.
EXEMPLOS
A Coca-Cola esteve envolvida nos Jogos Olmpicos,
no Mundial e no Europeu de Futebol, no Tourde
Frana e at marcou presena no cricket na ndia.
Os Jogos Olmpicos conseguem angariar entre
30% a 40% do oramento atravs dos patrocnios.
Alm do patrocnio desportivo, podemos ainda con-
siderar o patrocnio cientfico, que se prende com ques-
tes de pesquisa (por exemplo, a Pfizer patrocinou o
I Estudo de prevalncia de DPCO - Doena Pulmonar
Crnica Obstrutiva - em Portugal, cujos resultados
foram apresentados no III Congresso de Patologia Tor-
cica), e o patrocnio cultural, que muitas vezes se con-
funde com o mecenato (como exemplo temos o patro-
cnio dos CTT Fundao de Serralves).
Ainda nesta linha de raciocnio, mas numa ptica de
encontrar o conceito que melhor se adequa aos valores
da empresa, torna-se por vezes mais produtivo encon-
trar um tipo de patrocnio que seja menos tradicional,
assumindo todos os riscos que essa escolha possa im-
plicar (ver 3).
e) Divulgao da aco de patrocnio
Como forma de ilustrar os quatro nveis-chave do pa-
trocnio como parte integrante no processo global de
comunicao da empresa, a SR! (Sponsorship Research
FIGURA 18.2
International) criou a designada pirmide d
, . o patro_
CllllO (figura 18.2).
Esta pirmide auxilia a resposta a algumas
.. oes per-
tlllentes na decIso de utilizar o patrocnio ta.
Qual a visibilidade do patrocnio?
, IS COlUo;
Embora diferentes tipos de eventos originem r
espos-tas
distintas, essencial saber qual a cobertura que o .
s lUeIOS
de comunicao social do ao acontecimento e d
o es-
taque dado marca nessa cobertura.
EXEMPLO
Foi com o patrocnio Frmula 1 que a Rothmans
e a Mar/boro ficaram mundialmente conhecidas.
Qual a notoriedade para a marca?
Qual o nmero de pessoas que podem visualizar a
marca no local do evento e, principalmente, atrav&
dos media.
EXEMPLOS
A marca MasterCard patrocinou o Mundial de
Futebol de 2002 e o Europeu de Futebol de 2004,
sendo ainda um dos patrocinadores da Liga dos
Campees. A aposta justificada pelos elevados
ndices de audincia registados pela modalidade.
A Vodafoneest presente na Frmula 1 que conse-
gue uma audincia global anual de 350 milhes
de espectadores, divididos pelos cinco continentes
e comunica ao longo de quase todo o ano.
A pirmide do patrocnio
Fonte: SR! - Sponsorship ReJearch lntemationa!
O patrocnio melhorard a imagem da marca?
Estudos recentes apontam que a percepo dos consu-
midores em relao s marcas patrocinadoras tende a
melhorar se o evento tem uma boa aceitao (foto 18.5).
Qual o efeito do patrocnio nas vendas?
Embora o patrocnio tenha objectivos de cariz menos
comercial, a verdade que causa, nalguns casos, um
efeito de crescimento nas vendas da empresa patroci-
nadora.
XEMPLOS
O patrocnio da Carlsbergao Campeonato Euro-
peu de Futebol de 2000 contribuiu para um au-
mento nas vendas de 11 % durante o perodo em
que a prova decorreu, e de 5,4% durante o ano
em questo!.
O patrocnio ao piloto de competio Pedro Cou-
ceiro gerou um potencial de retorno de 438 mil
euros aos investidores das suas aces automobi-
lsticas. Entre estes, encontram-se marcas como a
Novis, a Dunlop, a Antena 3, a CIN e a Air Luxor
2

A publicidade aco de patrocnio pode ser feita

externamente, com aces da equipa de vendas ou de
marketing relacional, publicidade aos produtos/ser-
vios ou institucional, relaes pblicas, entre outras,
e internamente atravs de comunicao interna com
vista mobilizao dos colaboradores da prpria em-
presa.
f) Oramento e calendarizao
Uma aco de patrocnio exige, geralmente, um ele-
vado investimento. O desejado retorno desse investi-
lUento parcialmente dependente de vrios factores
que devem ser estabelecidos a priori. A descrio dos
programas de aco, a realizao detalhada do ora-
mento assim como a definio do calendrio previsto
so alguns dos pontos a contemplar.
Algumas situaes especficas, como a poca balnear,
podem merecer especial ateno. O Vero , sem d-
Captulo 18 PATROCNIOS E MEC ENATO 409
[iermanos,
IlermanOs,
futebol
li
iii '
\1 I

-i.a. Desde sempre
.. com ii nossa Selecao.
FOTO 18.5
A Sagres tem sido patrocinadora
da Seleco Nacional nos
ltimos anos.
(Foto gentilmente cedida pela Central de Cervejas)
vida, a altura do ano em que as empresas concentram
grande parte dos seus esforos. Apostando no esprito
mais descontrado e tolerante do consumidor, as aces
de promoo tornam-se uma aposta mais apetecvel.
Outro aspecto a ter em conta aquando da calendariza-
o destas aces prende-se com outras aces impor-
tantes que se realizem na mesma altura e que possam
ofuscar a visibilidade do patrocnio.
EXEMPLO
A Expo'98 foi preterida por algumas marcas inter-
nacionais, como a Coca-Cola, que preferiram asso-
ciar-se ao Mundial de Futebol que decorreu em
Frana na mesma altura .
g) Avaliao e controlo
Com o desenrolar das aces crucial o acompanha-
mento da sua eficcia atravs de sistemas de controlo.
Este controlo deve entrar em funcionamento antes do
incio do evento patrocinado, de modo a determinar
o posicionamento actual da empresa em relao sua
imagem e notoriedade, quer atravs de estudos, an-
lise de audincias e comportamento da comunicao
social e mesmo a comparao com aces anteriores
de patrocnio.
A avaliao da eficcia particularmente importante
na medio do impacto das aces realizadas, permi-
tindo a eventual correco se estas no estiverem a
corresponder s expectativas.
410 MERCA TOR
Na avaliao global das aces, a empresa deve preo-
cupar-se principalmente em avaliar se os objectivos
quantificados inicialmente foram atingidos.
EXEMPLO
O patrocnio do BES e da PT ao futebol permiti
que sejam os patrocinadores com maior ndice
notoriedade (14%)4. EXEMPLO
Segundo um estudo realizado pela Memorandum
em que foi calculado o retorno do investimento
dos principais patrocinadores pOrtugueses durante
o primeiro semestre de 2003, o lder da tabela foi o
BES, com 14 milhes de euros, seguido da Portugal
Telecom (com 12 milhes), a TMNe a GalpEnergia
(ambas com 6 milhes de eurosp.
h) Vantagens e limitaes do patrocnio
Como em todas as variveis de comunicao, existem
vantagens e limitaes inerentes ao uso do patrocnio.
Das vantagens destacam-se as seguintes:
1. Possibilidade de divulgar a marca num regime de
exclusividade, permitindo um impacto positivo na
imagem e notoriedade da marca.
EXEMPLO
A Super Bock patrocinou em 2003 a 23.a edio do
Fantasporto, lanando uma campanha dedicada
ao prprio evento.
2. O aumento de notoriedade, a melhoria e consoli-
dao da imagem da empresa, que podero resultar
da aco, podem ter uma influncia crescente na
venda dos produtos.
FOTO 18.6
A Nike organizou um torneio
com duas modalidades:
3. Pode tornar-se num factor de fortalecimento do
esprito de equipa, se transmitido para o pblico
interno como uma forma de cultura organizacio_
nal, e de aproximao aos distribuidores ou forne_
cedores.
EXEMPLO
Com o patrocnio da Martini, a apresentao do
novo Ford Focus em Monte Cario serviu igualmente
como apresentao oficial da equipa de competio
Ford Martini World Ral/y, marcando o regresso da
equipa Martini ao Campeonato do Mundo de Ralis.
4. A possibilidade de associao a valores sociais como
a cultura, a arte e o desporto podem conquistar a
imagem de uma empresa dedicada e boa cidad
(foto 18.6).
EXEMPLO
A Sagres patrocina o Prmio Viso Fotojornalismo,
com o objectivo de premiar as melhores fotografias
publicadas na imprensa.
No entanto, o Patrocnio pode ter igualmente algu-
mas limitaes:
A haver uma m prestao do patrocinado, a imagem
do patrocinador associada situao da decorrente.
EXEMPLO
A Galp patrocinou o piloto portugus Pedro Lamy
aquando da sua passagem pela Frmula 1, mas
a prestao do piloto, inserido numa equipa de
2.
a
linha, ficou algo aqum das expectativas.
o futebol e o basquetebol.
(Foto gentilmente cedida pela Nike)
Uma ineficiente cobertura dos media deita por terra
toda a visibilidade procurada pelo patrocinador.
3 - RECENTES
DO PATROCINIO
c a tradicional de olhar para o patrocnio est a Arorm
dualmente alterada. O patrocnio , cada vez
ser gra . _
. ma parte integrante da comumcaao da em-
maIS, u .
Como prova dessa integrao tem-se registado
presa. .
temente uma diversificao dos eventos e entl- recen
dades patrocinados:
Patrocnio a lugares de prestgio
Consiste na ligao da marca ao reconhecimento
blico de determinados lugares, aproveitando o seu POSI-
cionamento (foto 18.7).
Patrocnio a centros comerciais
O patrocnio a actividades em centros comerciais, que
representam actualmente focos de lazer
de pessoas/ano, so uma forma de capitalIZar o lilves-
timento feito.
EXEMPLO
Esteve patente no Playcenter do Centro Comercial
Colombo em Lisboa, um concurso de construes
com tubos de Smarties, com o apoio da marca.
Criar ou comprar eventos
Analisando a possibilidade de criar ou comprar eventos
ressalta a perspectiva de ficar detentor dos direitos ou
partilh-los com o produtor dos mesmos.
EX EMP LO.
A Vodafone apoia eventos tais como a Vodafone
Golden Cup, a Vodafone 1000 e as 24Horas TT
Vodafone.
Patrocnios a contedos de televiso
Patrocinar programas de televiso com os quais os
nossos segmentos-alvo se identifiquem.
EXEMPLO
---
A Cidade FM patrocina o programa televisivo
Morangos com Acar destinado aos jovens.
Capt ulo 18 PATROCN IOS E MECENATO 411
Patrocnios de conceitos abstractos
Apesar destes conceitos no poderem ser comprados
ou detidos, impera a regra de quem chegar primeiro
fica dono e senho! da imagem associada a esse con-
ceito (foto 18.8).
EXEMPLOS
Na passagem do milnio, vrias marcas criaram
slogans e desenvolveram campanhas publicitrias
associadas ao momento, assumindo-se como mar-
cas patrocinadoras do ano. A Super Bock foi uma
delas.
O Guronsan da Jaba Farmacutica assumiu-se,
em 2003, como o Patrocinador Oficial do dia a
segui!.
Internet
A tecnologia deslocou o poder para as mos do utiliza-
dor, levando a um crescimento exponencial do patro-
cnio na Internet: o web sponsorship. A diferena em
relao ao patrocnio tradicional que a marca no
provoca directamente algo ao utilizador, mas antes
fornece informao.
FOTO 18.7
As bancadas do
Sport Lisboa e Benfica
so patrocinadas pela
Coca-Cola, Sagres e PT.
(Foto gentilmente cedida peJ
SPOrt Lisboa e Benfica)
FOTO 18.8
A Lisboa Gs afirmou-se
como "Patrocinadora Oficial
das Paixe's.
(Foto gentilmente cedida pela Lisboa Gs)
412 MERCATOR
A execuo de uma aco de patrocnio na Internet
pode tomar a forma de um banner, de um site ou
mesmo de links. O patrocnio em causa aqui ser de
contedo, isto , a informao relevante para o target
que se pretende atingir. O anunciante tem a garantia
que o utilizador vai encontrar referncias destacadas ao
seu site, produtos ou prpria marca.
EXEMPLO
A Coopers 6- Lybrand, consultores de gesto, patro-
cina links sobre estilos de vida com interesse para
o seu pblico-alvo (desde jornais de contabilidade
a informaes sobre surf).
TV Digital
A revoluo digital na televiso est eminente.
Seco 3
O MECENATO
1 - CLASSIFICAO DO MECENATO
O mecenato tem dois grandes domnios de aplicao,
um numa vertente mais cultural e outro numa ver-
tente de solidariedade.
FOTO 18.9
A Companhia Nacional
de Bailado conta com
o apoio da EDP
desde 1998.
(Foto gemi/menu udid4 pela
Companhia Nacional de Bailado)
O sistema pode criar novas oportunidades aos pOten_
ciais patrocinadores. Quem tiver acesso a este novo for-
mato pode mesmo ser tentado a criar novas competi_
es, reduzindo o risco associado ao patrocnio isolado
a um clube. O patrocinador pode proporcionar ao
consumidor uma transmisso customizada aos seus
gostos pessoais.
No entanto, o consumidor ao utilizar os ptodutos da
TV Digital de uma forma facultativa torna a aposta
do patrocinador menos calculada e mais falvel.
Das novas tendncias do patrocnio de contedo pode-
mos ainda destacar o WAP (Wireless Application Proto-
coI), capitalizando na personalizao desses contedos
atravs da ligao de pequenos dispositivos (como o
telemvel) Internet. Uma nova era do Patrocnio est
eminente, transformando-se de uma aco centrada
na marca para uma aco centrada no consumidor.
a) O mecenato cultural
No mecenato cultural, esto includas as aces de
apoio moda, arte, museus, audiovisuais, dana, m-
sica, teatro e patrimnio (foto 18.9).
b) O mecenato de solidariedade
Neste tipo de mecenato esto englobadas as aces
de apoio educao, ambiente, investigao cientfica
e apoio social.
EXEMPLO
A Sonae, atravs da Fundao Belmiro de Azevedo,
tem distribudo anualmente por escolas e institui-
es de solidariedade social, bens em espcie, cujo
valor, em 2002, rondou os 5 milhes de euros.
2 - ESTRUTURA DE UMA ACO
DE MECENATO
Tal como numa aco de patrocnio, o planeamento
assume uma importncia vital no sucesso do mecenato.
A estrutura do plano para uma aco de mecenato
no difere muito da do patrocnio. Face a essas seme-
lhanas, reportaremos, sempre que essa situao ocorra,
la
neamento de uma aco de patrocnio, descrita
ao p
nas pginas anteriores:
a) O tringulo do mecenato
Neste tringulo podemos considerar apenas uma substi-
tuio dos vrtices (os consumidores do lugar co-
munidade em geral), mantendo-se a problemtica da
coerncia entre as trs vertentes, embora o cariz mais
comercial do patrocnio d lugar imagem social alme-
jada pelo mecenato.
b) Os obj ectivos do mecenato
Encontramos nos objectivos do mecenato uma das
maiores diferenas em relao ao patrocnio. Os pro-
veitos esperados em ambas as tcnicas no tm a mesma
essncia, embora se possam aproximar em termos pr-
ticos. Assim, o mecenato pode ter como objectivos:
- a valorizao social e humana da empresa;
- a melhoria da imagem institucional;
- mostrar-se como parte da comunidade (participa-
o activa);
- conquistar a simpatia do consumidor;
- o aumento da notoriedade da empresa.
c) Os ti pos de mecenato
o mecenato pode assumir vrios tipos consoante a
posio que a empresa pretende alcanar.
Mecenato de beneficincia ou humanitrio
Este conceito prende-se, essencialmente, com o desen-
volvimento de um acto de filantropia por parte da em-
presa. A noo de doao est subjacente a este tipo
de mecenato, especialmente direccionada para aces
humanitrias, educativas e sociais (foto 18.10).
Captulo 18 PATROCNIOS E MECENATO 413
Mecenato de compromisso
FOTO 18 . 10
A Skip lanou a campanha
Skip Mo Amiga com o
objectivo de construir
um lar para crianas .
(Foto gentilmente cedida pda LeverElida)
Consiste no apoio a um acontecimento, a uma em-
presa ou a uma causa sem interesse directo no retorno.
Esta aco pode assumir a forma de participao finan-
ceira, material ou humana.
EXEMPLO
A BP tem apoiado diversos projectos na rea do
ambiente, nomeadamente, ligados reflorestao e
s energias no poluentes, passando uma imagem
de empresa responsvel.
Mecenato de interveno
A associao deste conceito a mesma que a anterior,
apenas com a diferena de que a empresa apresenta
aqui um desejo expresso de obter benefcio (foto 18.11).
d) O evento ou entidade a apoiar
A realizao de uma aco de mecenato encontra aqui
as mesmas preocupaes que o patrocnio. Embora a
marca obtenha uma visibilidade menor, a sua imagem
... _ . _ ~ _ . __ ._ ....-
--_ .._._ ..... _-
...----_ .. __._.-
FOTO 18 , 11
A Swatch lanou um relgio
chamado Swatch Fraldinhas
com o objectivo de ajudar
a associao Ajuda de Bero
a construir uma casa .
(Foto gentilmente cedida pela
Tempus Internacional)
414 MERCATOR
vai igualmente ser associada ao evento ou entidade
apoiada, pelo que se torna importante saber qual a viso
que o pblico detm em relao ao evento ou entidade.
EXEMPLO
A marca Dove deu a cara pela preveno do cancro
da mama, apoiando a Sociedade Portuguesa de Seno-
fogia, uma vez que se adequava ao alvo da marca.
e) Divulgao da aco de mecenato
Tendo o mecenato um carcter mais discreto, a comuni-
cao da aco faz-se em termos menos aparatosos,
em concordncia com o tipo de aco que se realiza
(quadro 18. 1).
f) Oramento e calendarizao
Para a calendarizao de uma aca-o d
e mecenato os
cuidados a ter so em tudo semelhantes aos observa-
dos para uma aco de patrocnio. J o oramento
muitas vezes definido tendo em vista uma '
caractens-
tica nica ao mecenato: os benefcios fiscais (ver 3).
g) Avaliao e controlo
Os meios de avaliar e Controlar a eficcia de uma aco
de mecenato so idnticos, ressalvando-se apenas a di-
ferena nos objectivos a atingir que devem ser tidos
e.m conta aquando a avaliao dos resultados, adqui-
nndo estes um horizonte temporal de I
ongo prazo.
EXEMPLO
A campanha A Escola da Swatch p .
ara apoIar
reconstruo de uma escola em Timor rend a
de 758 mil euros
5

eu cerca
h) Vantagens e limitaes do mecenato
O mecenato apresenta algumas vantagens s e
mpresas
que optarem pela sua utilizao:
- aumento da notoriedade da empresa;
- incentivos fiscais concedidos pelo Estado;
- diferenciao face s empresas concorrentes;
- maior enriquecimento da imagem institucional da
empresa;
- estabelecimento de melhores relaes com os lderes
de opinio;
- associao da empresa a valores como a cultura, a
arte, a educao, etc.
As limitaes do mecenato so as seguintes:
- a pouca promoo da aco pode levar ao falhano
da mesma;
- o envolvimento dos alvos das aces em situaes
negativas pode levar a um comprometimento da
imagem da empresa;
- uma m cobertura por parte dos media conduz a
um impacto reduzido sobre o pblico.
Mecenato de beneficncia ou humanitrio
Ausncia total de comunicao.
Mecenato de compromisso
Comunicao da empresa em rov t d .
aleatria ou a longo ' P ~ a. o parceiro, com compensao
. prazo para SI propna.
Comunicao indirecta.
Mecenato de inteno Comunicao da empresa em proveito do . ...
Comunicao partilhada. parceiro e de SI propna.
Fonte: Adaptado de Patrick D AMBRON M 6- S .
, ecenat ljJonsorzng, La Comunication Plm.
3 - ESPECIFICIDADES LEGAIS
As aces de mecenato esto envolvidas e definidas por
leis que explicitam as reas em que o benefcio fiscal
atribudo. Depois da reforma de 1993, surgiu o
Decreto-Lei n.O 74/99, de 16 de Maro (com altera-

es
introduzidas pelas Leis n.O 160/99, n.O 176-N99,
n.O 3-BI2000, n.O 30-CI2000, n.O 30-G/2000, decla-
rao de rectificao n.O 7/2001 e Lei n.O 109-BI2001)
que tornou mais claro o regime fiscal aplicado s doa-
es dos mecenas. Esta nova legislao veio criar um
estmulo s empresas para um maior apoio s activi-
dades culturais e desportivas, introduzindo algumas
mudanas lei anterior. Destacamos as seguintes:
_ alargamento ao mecenato desportivo, das activida-
des que sendo apoiadas pelas empresas, podem cons-
tituir-se com custos ou perdas do exerccio, desde
que os clubes ou as seces envolvidas no partici-
pem em competies profissionais;
Captulo 18 PAT ROCNI OS E MECENATO 415
_ aumentos do limite dos donativos dado s diversas
entidades: 8/1000 do volume de vendas da empresa,
no caso do mecenato social e do mecenato para a
sociedade de informao e 6/1000 no mecenato cul-
tural, ambiental, cientfico ou tecnolgico, despor-
tivo ou educacional;
- os donativos de empresas podem ser levados a ustos
em valores correspondentes a 120% at 140% do
respectivo total, diferindo consoante a actividade
apoiada;
_ convm ainda destacar que, nos casos do mecenato
social, cultural (verso abrangente) e desportivo,
necessrio o prvio reconhecimento das entidades a
quem so concedidos os donativos por parte dos
ministros das Finanas e da tutela.
Seco 4
DIFERENAS ENTRE
PATROCNIO E MECENATO
Origens etimolgicas parte, o patrocnio e o mece-
nato so dois conceitos que apresentam diferenas
conceptuais inerentes, embora o primeiro seja frequen-
temente utilizado para apelidar quer aces de patro-
cnio quer aces de mecenato.
Embora se permita uma aproximao na base de an-
lise, j que ambos pressupem a associao a um
evento ou entidade, a natureza dessa associao difere.
Por outro lado, rotular o patrocnio com o desporto e
o mecenato com a cultura e com a arte e usar esta dis-
tino torna-se bastante superficial e redutor.
Tendo isto em conta, podemos considerar alguns vec-
tores de diferenciao que permitam uma distino
mais consubstanciada (quadro 18.2).
416 MERCATOR
NOTAS
Patrocnio
MOTIVAO Comercial
Social
OBJECTIVO
Criao de uma ligao entre uma marca e
uma aco meditica.
Estabelecer uma identidade para a empres:-
enquanto instituio.
MENSAGEM Marketing.
Institucional, cvica e social.
PBLICO-ALVO Consumidores potenciais.
Comunidade em geral.
EXPLORAO
Valorizao comercial antes, durante e aps
o acontecimento.
Valorizao espiritual, discreta e de leve inteno
comercial.
COMUNICAO
Essencialmente publicidade (o evento
rodeado por vrios suportes - cartazes,
bandeiras, placas, aces paralelas, etc.).
Quase exclusivamente relaes pblicas
(o nome ou logtipo da empresa em cartaz,
programa, catlogo, placa informativa.
Fonte: Adaptado de Patrick D AMBRON, Mecenat & Spomoring, La Comunication Plus.
o patrocnio e o mecenato devem fazer parte da es-
tratgia global de comunicao da empresa, utilizados
como uma forma de esta chegar ao seu pblico e atingir
os seus objectivos de comunicao e de marketing.
I Quem vem a Portugal... , Meios & Publicidade, 21 de Maro de
2003, pp. IO- ll.
2 Uma ferramenta de gesto?, Meios & Publicidade, 4 de Abril de
2003, pp. IO- ll .
3 Sponsoring: fotebol o maior gerador de retorno, Marketeer, n. o 87,
Outubro de 2003, pp. 66-70.
Actualmente estas so duas das variveis que integram
o mixde comunicao de qualquer empresa que queira
desenvolver campanhas integradas de comunicao
junto dos seus pblicos-alvo.
4 Sponsoring:fotebol o maior gerador de retorno, Marketeer, n.O 87,
Outubro de 2003, pp. 66-70.
5 Comunicar com solidariedade, Marketeer, n. o 68, Maro de 2002,
pp. 32 a 35.
Comunicaes
Rede fixa. Em movimento.
ESTRATGIA DE CRM BASEADA
ESTRATGIA
_ Contexto concorrencial
um contexto concorrencial caracterizado pelo
desenvolvimento da telefonia mvel, que originou uma
percepo concorrencial de preo no compatvel com
a realidade de preos muito inferiores nos telefones fIxos
versus mveis, a PT desenvolveu em 2003 uma estra-
tgia de CRM, por forma a proporcionar planos de
preos adaptados aos segmentos de mercado de clientes
residenciais.
A estratgia de pricing enquadrou-se na estratgia de
CRM que teve como uma das principais vertentes a
personalizao das ofertas, visando o maior e melhor
relacionamento dos clientes com a PT Comunicaes,
com consequente fIdelizao. Criaram-se, assim, planos
orientados para as necessidades (de pricing) dos clientes
e que permitissem:
- A actuao desejada junto dos clientes (rentabilizar
ou fIdelizar);
- Possibilidade de Customizao MassifIcada da Oferta.
Somava-se a isso o facto de haver uma significativa
distoro na percepo de preos, desfavorvel para a
rede fIxa que, at ento, no havia investido nessa per-
cepo, facto agravado pela complexidade do tarifrio
base da PT Comunicaes.
DE
PREOS*
A percepo de preos elevados por parte do consumi-
dor tornou-se bem visvel num estudo realizado em
2002 segundo o qual, relativamente aos preos do
telefone fixo, 63% dos clientes percepcionavam o preo
mais elevado do que na realidade era. No caso dos
mveis, 65% dos inquiridos, pensava que eles so
mais baratos do que os preos reais. Em ambos os casos,
menos de 7% conhecia, efectivamente, os preos prati-
cados.
A exemplo do que a empresa j praticava para os seg-
mentos empresariais (corporate e PME's), o desenvol-
vimento dos sistemas de informao permitiu criar, ao
nvel do CRM, modelos de segmentao dos clientes
residenciais e de micro-empresas (SOHO-small, office,
home office, residenciais VIP e residenciais POP), em
funo do valor do cliente para a empresa.
Procedeu-se a uma re-segmentao de clientes, visando a
homogenizao dos segmentos de mercado, seguida de
uma diferenciao adequada a cada tipo de clientes.
Assim sendo, foram separados os segmentos empre-
sarial e Soho, no pela facturao que tinham com a
PT Comunicaes, mas pela dimenso e natureza de
cada negcio. Passou, assim, a PT Comunicaes a espe-
cializar-se na abordagem aos clientes, independente-
mente do nvel de desenvolvimento dos mesmos. Em
seguida, os clientes foram agrupados de acordo com o
* Agradecemos a colaborao de Carlos NOGUEIRA, Director de Relacionamento com Clientes e de Clia REIS, Gestora de Produto do
Segmento de Mercado SOHO da Portugal Telecom.
DVD-ROM
418 MERCATOR
seu nvel de desenvolvimento (ou de valor), o que per-
mitiu PT Comunicaes especializar-se nas actuaes
tpicas de cada nvel de desenvolvimento. Por outras
palavras, clientes desenvolvidos (e de alto valor) ten-
dem a precisar de mais aces de fidelizao, enquanto
clientes pouco desenvolvidos (e de baixo valor) apre-
sentam mais oportunidades e necessidades de desenvol-
vimento (ou rentabilizao) .
O CRM permite PT um crescimento de receitas por
via do aumento de facturao por cliente (ARPU), do
aumento da base de clientes e uma reduo de custos
atravs da reduo dos custos operacionais (OPEX)
e da racionalizao dos custos de capital (CAPEX)
(figuta 1) .
FIGURA 1

FIGURA 2
O sistema integrado da gesto orientado para os
tes articula-se segundo uma sequncia de passos
tm como objectivo o aumento das receitas e a
nuio de custos (figura 2):
- recolha de dados sobre os clientes atravs do
de facturao e controlo de trfego (<< respeitando
legislao de proteco de dados);
- modelos de valor, em funo do valor actual e
tencial dos clientes;
- segmentao do valor, em que cada segmento
marketing (residencial VIP e residencial POP)
partido em subsegmentos de valor;
- modelos de propenso com previso do ue:senlvOllvl_.
IIIIfonnIIo di c:IIenteI I I Modelosde valor
Sistematizao da recolha
e uniformizao de dados
de clientes
Al imentao de
modelos de valor
baseados em equaes
de rentabi li dade por
cliente
Recolha de informaes
relevantes ao refinamento
das ofertas ati!! "
.,::; r
.
Modelos de valor
Desenvolvi mento de
campanhas (elevado
hit-ratio)
Canais MKr
Previso de potencial
de desenvolvimento de
clientes, dentro de
clusterslsubsegmentos
especificos Q
~
, .1
r-it:- .
.,
r,.!
Oferte
oferta customizada para o mass market em forma de
produtos e servios modulares e compatveis;
_ desenvolvimento de campanhas de comunicao e
venda atravs dos canais adequados;
_ contacto atravs do customer care, permitindo reco-
lher informaes relevantes para o refinamento das
ofertas.
2 - Segmentao do mercado
No que se refere ao mercado residencial, a macro-
_segmentao dos dois segmentos VIP e POP apro-
fundada em 6 subsegmentos de valor, cruzados com
quatro tipos de necessidades por parte dos consumi-
dores (figura 3) :
_ convenincia (de utilizao);
_ economia/descontos;
_ controlo (de gastos);
- recompensa.
A segmentao por valor esttica nas suas regras, en-
quanto a segmentao por necessidades evolui, acom-
panhando a evoluo da base de clientes; medida que
os clientes vo comprando, tem lugar um reajusta-
mento da oferta, em funo de novas necessidades.
No caso dos segmentos residenciais, a poltica de
pricing esteve concentrada, at Maio de 2004, nas ne-
cessidades de convenincia e economia/descontos.
6 subsegmentos
(segmentos de valor)
. .. . .
VIP's
PT COMUNICAES 419
A ttulo de exemplo, uma poltica de pricing de con-
trolo personalizada no grupo PT pelo Mimo - um
sistema pr-pago que permite ao cliente controlar total-
mente o gasto em chamadas, enquanto o Pako, tam-
bm da TMN, um exemplo de recompensa, em que
o cliente bonificado pelas chamadas recebidas. Em
2004, a PT Comunicaes lanou um plano que re-
compensa os clientes pelas chamadas que origina: o
PT Simples (a cada 30 chamadas originadas, o cliente
recebe o desconto de 1 euro na factura).
Na vertente economia, a PT Comunicaes tem uma
vasta gama de planos de minutos mensais, como os
PT200 e PTl 00, vocacionados para o mercado resi-
dencial, ou como a famlia PT preos e para o seu
negcio, lanados em 2003 com constante actuali-
zao.
3 - Estratgia de pricing
A estratgia de pricing procura conciliar estas necessi-
dades e potencial dos clientes com os objectivos da
organizao (blindagem, margem, entrada e reteno)
(figura 4).
A aplicao da estratgia de pricing tem a sua materia-
lizao nos planos de preos.
Em 2003, foi lanado um conjunto de planos de preos
que, para os consumidores, foi organizado em 3 gran-
des grupos: destinos, horrios e grupos.
FIGURA 3
....
POP's
420 MERCATOR
FIGURA 4
'. .. .. .. -
...
CRM
CUstolnerRelatlonshipManagcment
"'

TI
'" E
O
No entanto, numa perspectiva de marketing, a estra-
tgia de pricingest organizada levando em considera-
o os pressupostos apresentados anteriormente, como
demonstrado no quadro 1.
4 - Modelo de implementao
o modelo de implementao da poltica de pricing
assenta em duas vertentes:
- campanhas de comunicao mass-markete de mail-
ing, permitindo resposta atravs de diferentes canais
(telemarketing inbound, internet, postal e lojas);
FOTO 1
Cartaz com
visualizao do
"pacote permite
remeter facilmente
para a compra
imediata.
: Oferta de reteno :
_ ...
..............
identificar
Cfente individualmente
. ..



Por Ilalor e
por necessidades
PT COMUNICAES 421
FIGURA 5
(!,-\---------,

1-____ I_n_ktraSI _ _ 'r ___ -.:....-I
P.rsonalizer
Produto eJou Servio
- campanhas de telemarketing outbound com possibi-
lidade de fecho imediato de venda.
No que se refere s campanhas de comunicao, foram
utilizados a televiso, a rdio, a imprensa e cartazes nos
pontos de venda (foto 1).
As campanhas de telemarketing outbound foram prece-
didas por um mailing, com a particularidade de obe-
decerem um script de diagnstico de trfego para, de
seguida, procederem de imediato proposta comercial
do plano mais adequado (figura 5). O fecho era feito
pelo telefone, com posterior envio de carta com as
condies acordadas.
Relativamente s lojas, foram desenvolvidos pacotes
fsicos para venda em grandes superfcies e nas lojas PT
(foto 2) e folhetos explicativos (foto 3).
5 - Avaliao de resultados
A implementao destes planos de preos teve, por
parte da empresa e dos clientes, uma avaliao positiva,
reflectindo-se em mais de 600 mil adeses.
Pacotes e pacotes de conversa.
FOTO 2
Esta adeso significa que uma parte dos clientes da
empresa se reviu nesta segmentao da oferta, seleccio-
nando a opo que melhor satisfazia as suas necessi-
dades.
No que empresa diz respeito, calcula-se que esta pol-
tica de pricing tenha permitido aumentar as vendas
realizadas com os mesmos clientes em 120%, relativa-
mente ao perodo homlogo do ano anterior.
Considerando que o aumento marginal de trfego
tem reduzida implicao na estrutura de custos, pode
deduzir-se o impacto na rentabilidade da empresa
deste tipo de pricing apoiado em eRM.
Fo T o 3
Folhetos
distribudos
nos pontos
de venda.
Uma nova PT.
Uma nova famflia de Planos de Preos.
PT Destinos
PT Horrios
PT Grupos
Fale muito. Pague pouco

A criao de pacotes
permite mais facilmente
materializar o servio,
estratgia desenvolvida
anteriormente no grupo
com a TV Cabo, Netpac
e Mimo.
PT. Preos para Si.

DD
Comunicaes
Rede rlXd.Emrr'ICJVirr'Iento.
.:. MERCK SHARP& DOHME
FOSAMAX
A
LIDERANA
CONSTRI -SE*
DVD-ROM
Osteoporose: a doena ignorada
A osteoporose (doena esqueltica sistmica) afecta
especialmente as mulheres aps a menopausa, sendo
uma doena assintomtica grave com uma elevada taxa
de mortalidade e morbilidade que se caracteriza por
baixa massa ssea e deteriorao da microarquitec-
tura do tecido sseo, com consequente aumento da
fragilidade do osso e susceptibilidade a fractura}) (Con-
ferncia Internacional de Consensus).
subtratada. Em POrtugal, a osteoporose afecta cerca
de 600 000 portuguesas ps-menopusicas, mas apenas
50% esto diagnosticadas e s cerca de 175 000 (29%)
esto a ser tratadas. Estima-se em 35 000 o nmero de
fracturas/ano que Custam ao Estado portugus aproxi-
madamente 90 milhes de euros por ano (estes custos
referem-se s ao tratamento das fracturas da anca e
no inclui os custos humanos e sociais da doena).
Estudos efectuados em 2 hospitais pOrtugueses reve-
laram que o tratamento hospitalar de fracturas osteo-
porticas do fmur proximal consome mais recursos
do que o conjunto representado por enfarte do mio-
crdio, hepatopatia crnica e doena pulmonar obstru-
tiva crnica.
A Unio Europeia prev que a importncia relativa
destes custos duplicar nos prximos 50 anos.
1996: O ano da mudana
As fracturas e as suas complicaes so as principais
consequncias da osteoporose. As fracturas mais fre-
quentes so as que atingem as vrtebras, o punho, o
ombro e a anca. Cerca de 15% a 20% das doentes
com fractura da anca morrem durante o primeiro ano
aps a fractura e, mais de 50% das doentes que lhe
sobrevivem, ficam incapacitadas deixando de poder
exercer a sua actividade diria de forma autnoma.
A taxa de mortalidade por fracturas osteoporticas
idntica do cancro da mama e sete vezes maior que
a taxa de mortalidade devida ao cancro do tero.
Os mdicos e os doentes encaram esta doena como
consequncia do envelhecimento e, por isso, a osteo-
porose uma doena subavaliada, subdiagnosticada e
Em Outubro de 1996, lanado em POrtugal o Fosa-
max, pertencente a uma nova classe de frmacos, os
bisfosfonatos. Esta nova classe caracteriza-se por um
mecanismo de aco inovador que inibe a reabsoro
ssea impedindo a perda de massa ssea e reduzindo,
* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Isabel SEQUEIRA, Directora da Principio Activo. Agradecemos a colaborao de Antnio Morais
CRUZ, Director da Unidade de Negcios da Merck Sharp 6- Dohme.
. O O risco de fracturas. O lanamento de Fosamax 155 ,
uma revoluo no conceito de tratamento
lrpnlnd:seIlLUUPela primeira vez, a classe mdica tinha
oena. . .
. - frmaco que de forma sigmficativa ua disposlao um , .
S . tente demonstrava reduo do nsco de frac-
e conslS ,
turas. d .
As evidncias cientficas e clnicas de o nsco
c por si s no eram sufiCientes para Fosa-
de rracturas" .
. por no mercado da osteoporose. HaVia que maxse 1m
d ar o conceito de diagnstico e tratamento dos estron
. da osteoporose estabelecido ao longo de smtomas}) .
. anos' o diagnstico era feito pela sintomatologia mUitos .
d 'ta pelo doente (dor de costas) e confirmada na
escn . A
. . dos casos por Raio X que detectava a eXlsten- maJOrIa
. duma microfractura vertebral. Nestes casos, o
Cla e , .
. . b' . do mdico era o alvio sintomatico pnmelro o jectivo
da dor.
O sucesso do lanamento de Fosamax assentou numa
estratgia de estabelecimento, em primeiro lugar, de
um novo conceito e, em segundo lugar, do produto
como primeira escolha teraputica devida sua supe-
rioridade na reduo do risco de fracturas em todos os
locais do esqueleto (punho, ombro, vrtebras e anca)
e em termos promocionais, baseou-se em trs dimen-
do buyingprocess: a origem dos doentes, o diagns-
tico e a escolha teraputica.
Inicialmente, foi necessrio que tanto os doentes como
, . e' dl'cos comprassem o conceito de doen-
os propnos m , .
a que a osteoporose. Sendo assim, foi necessano
educar os profissionais de sade para uma
no tinha a ateno necessria em termos de dlagnos-
Diagnstico
FOSAMAX 423
tico preventivo. A segunda mensagem a ser
que com um diagnstico eficaz podem eVitar-se as
complicaes da doena.
Com o apoio das Sociedades Mdicas (SPODOM,
SPR), e de Doentes (APOROS e APO) e o suporte
dos lderes de opinio, foi implementado um vast.o
programa de rastreios para medio da densidade
neral ssea (DMO) e identificao de mulheres pos-
-menopusicas com osteoporose.

que saomuitas\lezes,"c.apac!tantes.
o ris<:o de morte dellidoa fracturas da anca
lI!!igual . odOCiJncfodamaml.

Avalie o seu risco
de Osteoporose.
Solicite a tabela e faa a sua auto-avaliao.
0----
FOTOS 1 E 2
Campanhas
de sensibilizao
para o diagnstico
da Osteoporose.
FIGURA 1
Fonte: Market research - DEXA - Dual
Energy X ray Absormetry.
424 MERCATOR
Com esta aco foram atingidos quatro objectivos:
foi alterado o conceito de diagnstico da doena,
minimizando o factor sintomatolgico. Esta altera-
o observvel no aumento do nmero de mdicos
que so prescritores de frmacos para o tratamento
da osteoporose (de 40% para 90%) ;
estabeleceu-se a avaliao da DMO como o factor
diagnstico padro da osteoporose;
aumentou-se o nvel de conhecimento da doena;
acelerou-se a identificao de novas doentes.
Fosamax foi, ento, o melhor lanamento de sempre
de um frmaco no mercado farmacutico portugus
e, ao fim de 3 anos, era o lder incontestado do mer-
cado da osteoporose.
De lder do mercado da osteoporose
liderana do mercado farmacuti co portugus
Preocupada com o bem-estar do doente, a Merck Sharp
& Dohme (MSD) desenvolveu e investigou uma nova
apresentao de Fosamax de toma semanal, que ga-
rante maior eficcia, maior comodidade e, simultanea-
mente, assegura uma maior aderncia ao tratamento.
Em Setembro de 2002, lanado em Portugal o Fosa-
max Semanal.
FIGURA 2
Com uma estratgia de marketing baseada na
(alicerada em estudos e dados cientficos) , o Fos
amax
Semanal foi posicionado como o tratamento de pri.
meira escolha para todas as novas doentes com Osteo_
porose devido sua inultrapassvel eficcia na redUo
de fracturas. A evoluo de vendas bateu todas as ex-
pectativas. Em apenas 4 meses, as vendas duplicaram
e Fosamax Semanal passou a primeiro produto do
mercado farmacutico portugus.
Estratgia de lanamento
A aprovao do Fosamax Semanal ocorreu no incio
de Agosto de 2002, altura em que grande parte da
fora de vendas da MSD estava de partida para frias.
Mas tal no foi impedimento para um lanamento de
sucesso. Com esprito de sacrifcio, empenho e muita
motivao, foi possvel transformar o Fosamax Sema-
nal num xito de vendas.
O lanamento incidiu principalmente na eficcia do
produto, apostando-se assim numa diferenciao tera-
putica, face aos restantes concorrentes. Os alvos da
campanha foram os novos doentes com osteoporose.
No entanto, a prpria classe mdica, confrontada com
o perfil deste frmaco, tomou a iniciativa de substituir
a medicamentao para doentes j em tratamento.
- .. . . . ..
3000 000
2500000
2000000
1500000
1000000
500000
o
Fonte: IMS.

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V
... V
V
Jan03 Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago SeI Oul Nov Dez Jan04 Fev Mar04
Fosamax
Zaral or
Prevenar
Vi oxx
Vaslarel
Celebrex
Plavix
Norvasc
Zyprexa
Daflon
FOSAMAX 425
A formao da equipa de vendas sobre as
e beneficios do produto foi essencial para transmmr a
efi ccia e as vantagens do produto em relao seus
orr
entes mais directos. O objectivo das equipas era
conc
Em 2003, a MSD apoiou o rastreio da osteoporose a
86 000 mulheres, com a ajuda de 2000 mdicos: 25%
dessas mulheres foram diagnosticadas com a doena.
A MSD e a Cmara Municipal da Figueira da Foz
d O pr
oduto com base na eficcia e qualidade de
ven er .
. t bm a realizao da 1. a Marcha Nacio-
apOIaram am
nal contra a Osteoporose - promovida pela Comisso
arnento
do Fosamax, tendo como targeta comum-
trat
dade mdica e novos doentes.
posicionamento
A aposta na eficcia identificou o Fosamax
como o frmaco que permite, de facto, uma maIOr
reduo de fracturas . A equipa de vendas teve instru-
es precisas para transmitir que Fosamax Semanal
o frmaco de primeira escolha dada a sua inultra-
passvel eficcia na reduo de fracturas e, simultanea-
mente, era o frmaco que permitia maior aderncia
, t' a A eVI'dencia clnica e cientfica, os diversos
terapeu 1C
estudos publicados nas melhores revistas cientficas e
a anterior experincia clnica dos mdicos permitiram
sustentar o posicionamento do Fosamax Semanal.
Reaces da concorrncia
Numa tentativa de minimizar o impacto do Fosamax
Semanal, os concorrentes dirigiram a sua comunicao
para a melhor qualidade do osso com a
dos seus frmacos, bem como pretenderam transmlt1r
que as suas teraputicas seriam mais completas.
A MSD respondeu, formando a fora de vendas: espe-
cialistas explicaram o conceito de qualidade do osso ,
permitindo que os elementos da fora de vendas refor-
assem o seu conhecimento cientfico. Concluiu-se que
. d melhor qualidade do osso era um factor
o conceito e
de distrao porque melhor qualidade do osso o
Portuguesa da Dcada do Osso e da Articulao
(CPDOA) que se realizou no dia 30 de Maio de 2004
na Figueira da Foz (foto 3) . Esta iniciativa contou com
a presena das trs sociedades cientficas que formam
o ncleo fundador da representao nacional: a Socie-
dade Portuguesa de Reumatologia, a Sociedade Portu-
guesa de Ortopedia e Traumatologia e a Sociedade
Portuguesa de Medicina Fsica e de Reabilitao, alm
da representao de associaes de doentes, destacando-
-se a APO (Associao Portuguesa de Osteoporose), a
APOR OS (Associao Nacional contra a Osteoporose)
e a LPCDR (Liga portuguesa contra as Doenas Reu-
mticas).
A 1. a Marcha Nacional Contra a Osteoporose ini-
ciou-se com um discurso de abertura por parte do
' d d Cmara Municipal da Figueira da Foz
presl ente a
que acolheu a iniciativa, do presidente da CPDOA que
realou a importncia deste tipo de contacto junto da
populao e da actriz e cantora Simone de Oliveira
que sensibilizou o pblico para as consequncias da
osteoporose, chegando mesmo a comparar o risco de
morte por fractura da anca com o risco de morte por
cancro da mama.
FOTO 3
1." Marcha Nacional
cont ra a Osteoporose.
osso que no fractura. No houve mudanas na estra-
tgia da MSD, porque o medicamento , comprova-
damente, mais eficaz que as alternativas apresentadas
pela concorrncia.
Promoo
Foram realizadas diversas campanhas de divulgao
do Fosamax Semanal para os mdicos em geral. Junto
dos lderes de opinio foi distribuda informao pr-
via sobre o frmaco.
426 MERCATOR
Os participantes na marcha fizeram um percurso que
partiu da Praa do Relgio, recebendo ao longo do
trajecto informao sobre como prevenir e tratar a
osteoporose, ao mesmo tempo que praticavam uma
forma de exerccio fsico fundamental e adequado na
preveno da doena.
No fi nal do trajecto decorria um rastreio gratuito, cen-
rio que j decorrera no dia anterior e que envolveu no
total cerca de 1000 pessoas.
Iniciativas deste tipo foram consideradas pelos entre-
vistados na marcha como fundamentais no despiste
FO TO 4
Rastreio gratuito na 1.
8
Marcha Nacional
contra a Osteoporose.
, -"

.-:-,.!-"
, .. ,..1
a rose
acabe com ela.
Previna as fracturas Osteoporticas
.:. MERCKSHARP & DOHME Consulte o seu
da osteoporose, porque afinal s se pode prevenir o
que se conhece!
Desde Janeiro de 2003 que o Fosamax Semanal man-
tm a posio de liderana no mercado dos frmacos em
Portugal sendo, at agora, o que mais tempo ocupou
este lugar.
Os factores deste sucesso so:
estratgia clara e focalizada na eficcia;
excelncia na implementao e monitorizao das
mensagens e programa de marketing;
motivao da equipa de vendas.
Desde finais de 1996, tem-se assistido a uma preocupa-
o crescente com o rastreio e tratamento da osteopo-
rose por parte da comunidade mdica e da populao
em geral (fotos 5 e 6). O peso econmico e social desta
doena justifica o emprego de esforos e dos recursos
necessrios ao seu combate.
A gravidade das consequncias individuais da doena,
em que a dimenso emocional tambm muito impor-
tante, e o previsvel aumento do nmero de vtimas nas
prximas dcadas, justificam a dedicao e empenho
da Merck Sharp 6- Dohme na contnua investigao
desta patologia e no desenvolvimento de novas formas
de tratamento.
FOTOS 5 E 6
A MSD recorreu a figuras pblicas
que deram a cara pela causa.
A vida demasiado
para diariamente
131 14 1 15 1 16 117 118 1 19 1
I
.;) MERCKSHARP& DOHME Consulte o seu mdico.
GVMNAESTRADA LISBOA 2003.
o
EVENTO DESPORTIVO MUNDIAL
COM MAIOR NMERO DE ATLETAS*
A 12.a Gymnaestrada Mundial - Lisboa'2003 reuniu
durante uma semana cerca de 25 mil ginastas de 52
pases, na sua maioria europeus. Este evento um en-
contro de ginstica no competitiva, envolvendo par-
ticipantes de todas as idades, raas e culturas (foto 1).
A candidatura de Portugal Gymnaestrada
Mundial
Portugal um dos pases que participa regularmente
nas edies da Gymnaestrada Mundial. Assim, foi com
toda a naturalidade que a Federao Portuguesa de
Ginstica (FPG) decidiu propor Portugal como candi-
dato organizao da XI Gymnaestrada, a realizar no
Vero de 1999. A candidatura portuguesa, no entanto,
foi preterida em favor da Sucia.
Mantendo o propsito de organizar a Gymnaestrada de
2003, a FPG atingiu esse objectivo, obtendo a prima-
zia de opo no confronto directo com as candidaturas
de pases da Europa Central e do Norte (Holanda e
ustria). Propondo potenciar a Gymnaestrada como
um acontecimento de todos os povos e no apenas de
uma regio europeia.
Principais trunfos apresentados
A participao de Portugal em grande parte das edi-
es da Gymnaestrada, a realizao de grandes eventos
como a Capital Europeia da Cultura e a Expo'98 em
Lisboa e o facto de a Europa do Sul nunca ter organi-
zado a Gymnaestrada Mundial foram alguns dos ttun-
fos apresentados na candidatura de Portugal.
Embora a participao de dirigentes nacionais nas es-
truturas da Federao Internacional de Ginstica (FIG)
e da Unio Europeia de Ginstica (UEG) tenha sido
um dos factores que influenciou a deciso final, a can-
FOT o 1
OVO-ROM
Cerimnia de abertura.
Desfile dos 25 000 ginastas
dos 52 pases participantes
na 12. a Gymnaestrada
Mundial - Lisboa'03
* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Lus MAxlMIANO. Agradecemos a colaborao de Manuel BOA DE J ESUS, Presidente da Federao
Portuguesa de Gindstica.
428 MERCATOR
didatura de Portugal permitiu sobretudo deslocalizar
um evento que at ento sempre se havia realizado na
Europa do Norte e Central.
Contexto do evento
Realizando-se de quatro em quatro anos, sob a gide
da Federao Internacional de Gindstica (FIG), a Worfd
Gymnaestrada o maior festival desportivo mundial
envolvendo uma nica modalidade, durante oito dias.
Com este evento, a FIG pretende promover a ginstica
geral em todo o Mundo, mobilizando as Federaes
nacionais em torno de objectivos de participao que
permitam criar, em cada pas, estruturas organizativas,
espaos e programas de formao que favoream a
dinamizao da multiplicidade de prticas desportivas
e culturais que cabem neste conceito.
A participao neste evento funciona como uma apre-
sentao mundial do estado da arte da ginstica geral
Fo TO 2
Outdoor. A elegncia da ginasta
contrasta com a grandeza do
monumento.
FOTO 3
Voa. Sem Drogas. Foi uma das
muitas iniciativas levadas a cabo
pela Gymnaestrada na sua
campanha de luta contra a droga
e a toxicodependncia.
em cada nao e, para as Federaes, a expresso do
sucesso da sua poltica e actividade neste cam
po.
Organizao do evento
Uma organizao com a dimenso e caractersticas da
Gymnaestrada Mundial, tem que ser suportada Com
base em parcerias especializadas, tendo sido neste Caso
estabelecidos acordos nas reas dos AloJ'amento p
s, ro-
gramas Tursticos e no Rent-a-Car.
A Comisso Organizadora, com o apoio da agncia
Interact, operou directamente tudo quanto disse res-
peito a captao de patrocnios, permutas, promoo
e cobertura televisiva e imagem do evento.
Promoo do evento
A estratgia de comunicao da Gymnaestrada teve
como grandes objectivos promover o evento, vender
ingressos para os vrios espectculos e gerar visibili-
dade da modalidade.
A campanha de comunicao, recorrendo aos mass
media, deveria permitir divulgar a realizao da Gymna-
estrada, gerar good-will nas instituies e do pblico
em geral para colaborarem com a organizao, atrair
o pblico ao evento e promover a prtica da ginstica.
Para captar a ateno do pblico, a Gymnaestrada apre-
sentou-se como o maior espectculo desportivo do
mundo, suportado pelo maior nmero de participan-
tes de sempre (foto 2).
A ideia criativa da campanha consistiu na despropor-
o entre os ginastas e os cenrios, cumprindo o objec-
tivo de simbolizar a grandeza do evento. A assinatura
da campanha, "Portugal em grande forma, apelou
no s ao desporto, mas tambm ao pas: a realizao
do evento pretendeu ser uma prova de vitalidade e de
capacidade empreendedora.
Numa vertente mais social, a Gymnaestrada associou-se
ao Instituto da Droga e da Toxicodependncia e
Comisso Nacional da Luta contra a Sida, do qual
resultaram campanhas televisivas e aces especficas
durante o evento (foto 3) .
A campanha publicitria teve como alvo principal a
populao da Grande Lisboa, tendo existido algumas
aces de comunicao dirigidas ao meio desportivo.
a) Dentro do movimento gmnico portugus
O mundo da Ginstica em Portugal ficou rapida-
mente motivado e envolvido na 12. a Gymnaestrada.
Foram publicadas sete edies de uma monofolha
informativa, o Gymnaestrada News, garantindo infor-
mao regular a todos os interessados.
b) Internacionalmente
Foram desencadeadas aces de comunicao tendo
como objectivo chegar s federaes nacionais e tam-
bm at aos participantes em geral. Assim, de 1999
a 2003 a FPG participou em diversas aces no
sentido de promover o evento, como a 11. a Gymna-
estrada - Gotemburg'99, o 8. Congresso da FIG
de Marraquexe em 2000, o priplo pelos Festivais
Europeus de Gindstica em 2001 e o Congresso Inter-
nacional de Gindstica na Grcia em 2002.
c) O pblico em geral
Tendo como objectivo a promoo da Gymnaestrada
e da ginstica em geral, quer junto do pblico em
geral, quer junto de potenciais patrocinadores, foram
produzidas e transmitidas na RTP2 duas sries de
12 programas - TVGym que estiveram semanal-
mente no ar de Setembro a Dezembro de 2001 e de
Abril a Junho de 2002.
A 12. a Gymnaestrada Mundial - Lisboa2003 efec-
tuou ainda diversas operaes de cross-marketing;>
tendo aproveitado a realizao em Portugal de
grandes eventos desportivos. Destes destacam-se o
Campeonato Mundial de Basquetebol Jnior 2000,
o Campeonato da Europa de Desportos Acrobdticos
2001, o Campeonato do Mundo de Esgrima 2002,
o ATP Master Tenis Cup 2001, o Estoril Open 2000 a
2002, as Finais da Taa de PortugaL de Futebol 2002
e 2003 e o Campeonato da Europa de Andebol 2002.
Foram tambm criados dois programas especficos
para divulgao do evento e captao de apoios, os
Embaixadores e os Patronos da Gymnaestrada, pro-
venientes de diferentes reas da vida social e empre-
sarial como por exemplo, Ceclia Carmo, Miranda
Calha, Lus Figo, Rosa Mota, Padre Vitor Melcias,
Carlos do Carmo, Jos Scrates, Ana Zannatti e
Mrio Moniz Pereira, entre outros.
GVMNAESTRADA 429
d) Internet
Manteve-se actualizado um site informativo sobre o
evento, no qual foram disponibilizadas todas as
informaes no reservadas s federaes nacionais.
e} Merchandising
Foram produzidas e comercializadas diversas peas
para a Gymnaestrada, desde t-shirts, polos, pins,
porta-chaves e sacos. Estima-se que 55% tenham
sido vendidas durante o evento.
O evento
Durante uma semana, Lisboa encheu-se de ginastas
vindos do mundo inteiro transformando o evento
num espectculo de rua (foto 4).
Todos os participantes tiveram direito a alojamento
em escolas, clubes e hotis da cidade de Lisboa, a um
regime de alimentao (pequeno-almoo, almoo e
uma segunda refeio), bem como a um passe que lhes
permitia acesso gratuito aos transportes pblicos.
FOTO 4
Um dos momentos de convvio e confraternizao
entre ginastas de todos os cantos do mundo.
~ -'
430 MERCATOR
A Cerimnia de Abertura decorreu no Estdio Nacio-
nal sob o tema Mo(vi)mentos, com o desfile das vrias
federaes participantes. Entre os dias 21 e 25 de Julho,
houve apresentaes dos grupos (na FIL), actuaes de
grandes grupos (no Estddio Universitdrio de Lisboa) ,
noites nacionais no Pavilho Atlntico, Apresentaes
de Cidade na Grande Lisboa. A Gala FIG reuniu
23 grupos de 18 pases numa coreografia sob o tema
FUNtastio>, no dia 25 e 26 de Julho (fotos 5, 6 e 7).
A ustria foi apresentada como o prximo pas a acolher
a Gymnaestrada Mundial, em 2007.
Balano final - o que fica para o futuro
A 12. a Gymnaestrada Mundial conseguiu um recorde
de participao em termos de pases, e de participantes,
o que evidencia uma estratgia pr-activa junto das
federaes homlogas.
FOTOS 5 E 6
O Lisboa Ginsio Clube, uma instituio desportiva de
referncia nacional, que j teve nove atletas olmpicos,
acolheu uma delegao estrangeira nas suas instalaes
e participou na Gymnaestrada com vrias classes.
Nas fotos, as classes Ritmus e Gymenstics, em exibio
no Centro Comercial Colombo e na gala FIG.
A FPG fez uma avaliao dos aspectos
e concluiu que poderiam ser introduzidos factores
melhoria em sectores como a promoo,
e pequenos-almoos nas escolas.
A gesto dos recursos humanos num evento que
uma limitao temporal, e que dificilmente se
diferencia-se de uma gesto empresarial e de
organizaes com ou sem fins lucrativos. Talvez
sido esta a maior dificuldade que foi ultrapassada
sucesso.
Segundo um estudo efectuado por uma
internacional, estima-se que o impacto econmico se
tenha situado entre os 30 e os 45 milhes de eu
ros.
A realizao da WG 2003 possibilitou Federao Por-
tuguesa de Ginstica as seguintes perspectivas:
redimensionar a ginstica portuguesa no plano in-
terno e internacional;
promover as actividades da FPG num nvel superior,
introduzindo factores qualitativos;
criar uma estrutura profissional que realize eventos
desportivos, e preste servios em reas afins, anga-
riando recursos para a Federao;
reduzir a dependncia de recursos do Estado para o
desenvolvimento da prtica gmnica.
FOTO 7
A Fer;'erao Portuguesa de Trampolins e Desportos
Acrobatlcos esteve presente na Noite de Portugal com
atletas da seleco nacional de ginstica acrobtica.
Na primeira seco deste captulo, iremos
definir o termo estratgia e situ-lo em
relao aos conceitos prximos de poltiCa
e de plano. A seguir, sero descritos os
diferentes nveis de estratgia e os vrios
aspectos envolvidos na elaborao da estra-
tgia de marketing.
Em sentido lato, o marketing contribui para
avaliar a atractividade dos mercados e defi-
nir o porifolio de actividades da empresa
(seco 2). O marketing tem, tambm, um
papel fundamental na criao de vantagens
competitivas e na construo de uma estra-
tgia de diferenciao (seco 3) .
A ltima seco pretende introduzir as
etapas a seguir para elaborar uma estratgia
de marketing, que sero desenvolvidas no
captulo 20.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Belmiro de Azevedo
e Joaquim Goes
Seco 1
A Estratgia de Empresa
e a Estratgia de Marketing
Seco 2
A Vantagem Competitiva e a
Estratgia de Diferenciao
Seco 3
A Elaborao da Estratgia
de Marketing
432 MERCATOR
POR
BELMIRO DE AZEVEDO
PRESIDENTE
DO GRUPO SONAE
Num contexto de progressiva competitivi-
dade, desregulamentao, liberalizao dos
fluxos econmicos e evoluo dramtica
no comportamento dos consumidores, as
empresas que procuram manter um cresci-
mento rpido, mas sustentado numa rendi-
bilidade superior do mercado, tm toma-
do gradual conscincia da importncia do
marketing como pea Fundamental no seu
desenvolvimento.
Mais do que uma rea funcional, o mar-
keting (enquanto filosofia e ferramenta de
gesto) adquire uma importncia cada vez
maior no estabelecimento das orientaes
estratgicas da empresa, na determinao
da sua organizao, na forma como esta de-
cide e na criao de uma identidade prpria.
Perante consumidores continuamente mais
informados, exigentes e sofisticados, face a
concorrentes cada vez mais globais e agres-
sivos, confrontada com evolues tecnol-
gicas que revolucionam a forma de fazer
negcio, colocando em causa canais de dis-
tribuio e de comunicao tradicionais, a
empresa do sculo XXI necessita de com-
Prefcio
petncias de marketing slidas a tod
Os Os
nveis da sua estrutura para poder, em cada
momento, definir e implementar as estra-
tgias mais adequadas.
As organizaes actuais assentam progressi_
vamente em estruturas de natureza matri-
cial com processos de deciso participados
e onde as equipas de projecto adquirem um
papel determinante. Neste contexto, so
normalmente fundamentais elementos oIe
integrao que facilitam a manuteno ola
focagem da empresa em torno do seu actiN'@
fundamental- o cliente - e garantem que se
desenvolve uma cultura de empresa centra-
da nele.
O marketing, como ferramenta de gesto,
pode aportar neste contexto um conjunto
de metodologias de anlise e deciso fun-
damentais.
Mais do que uma funo, o marketing
dever estar presente em todos os processos
da empresa, permitindo assim uma abor-
dagem sistmica e sistemtica destes, man-
tendo sempre uma perspectiva de focagem
no consumidor.
Captulo 19 DA ESTRATGIA DA EMPRESA ESTRATGIA DE MARKETING 433
Prefcio
Num mundo cada vez mais competitivo e
exigente, a nica forma de assegurar a exis-
tncia durvel de uma organizao a sua
capacidade de, a todo o momento, oferecer
ao mercado uma proposta de valor diferen-
ciadora e relevante, ou seja, possuir um claro
e distintivo posicionamento estratgico. Este
posicionamento estratgico dever ser alicer-
ado nas seguintes dimenses:
_ a definio, em permanncia, de uma
clara misso que identifique e delimite
o espao de actuao da organizao no
quadro das necessidades e das caracters-
ticas do mercado em que actua;
_ o estabelecimento de objectivos quantifi-
cados de mdio prazo que sejam coerentes
entre si e permitam a remunerao ade-
quada dos capitais investidos;
_ o desenvolvimento de um plano integra-
do, que evidencie as polticas de empresa
que permitam aproveitar as janelas de
oportunidade existentes de forma a se
alcanar os objectivos delineados;
- estes so os elementos determinantes da
- o entendimento pleno dos factores que
condicionam as preferncias do mercado,
nomeadamente a identificao de neces-
sidades - actuais e latentes - que susten-
tem abordagens segmentadas;
- a deciso sobre o posicionamento compe-
titivo a privilegiar tendo como racional
de deciso a melhor combinao possvel
entre as competncias diferenciadoras da
empresa e as dimenses valorizadas pelo
mercado;
- as polticas a desenvolver em termos de
produto/ servio, preo, distribuio e
comunicao coerentes com o posicio-
namento competitivo pretendido.
Em suma, o pensamento estratgico como
dimenso fundamental de articulao entre
as preferncias e as tendncias de curto e
mdio prazo dos mercados por um lado
e as competncias diferenciadoras da em-
presa por outro, o factor decisivo para a
afirmao sustentada de uma empresa num
contexto competitivo crescentemente exi-
gente e em constante mudana. Neste qua-
estratgia empresarial e os factores decisi- dro de referncia, e dentro de uma pers-
vos de competitividade sustentada. pectiva demand-driven que caracteriza nos
nossos dias a maior parte dos mercados, s
A dinmica de evoluo dos mercados, em uma estratgia de marketing solidamente
termos da sua estrutura, dos vrios sub- delineada e quotidianamente aperfeioada
gtupos que o constituem e a profuso de poder assegurar que os consumidores
propostas de valor que caracterizam a din- optem pela proposta de valor da empresa,
mica concorrencial dos nossos dias, fazem que os concorrentes no tornem a empresa
da estratgia de marketing um dos pilares redundante e no competitiva e que o mer-
fundamentais da estratgia empresarial. cad o valorize os activos da empresa de
A estratgia de marketing dever compreen- forma muito superior mera adio con-
der as seguintes componentes: tabilstica das suas partes.
POR
JOAQUIM GOES
ADMINISTRADOR
DO BES
434 MERCATOR
Seco 1
A ESTRATGIA DE
ESTRATGIA
EMPRESA
E A
DE
1 - DEFINiES: POlTICA, ESTRATGIA
E PLANO
Na literatura de gesto, os termos poltica, estratgia
e plano so, muitas vezes, empregues indiferenciada-
mente para designar o mesmo conceito. Pela nossa
parte, daremos a estes trs termos sentidos um pouco
diferentes.
Chamaremos poltica a um conjunto de decises e
de regras de conduta adoptadas a priori, durante um
determinado perodo de tempo, com vista a atingir
certos objectivos gerais. neste sentido que se fala
de poltica de produto, de poltica de preo, de
poltica de comunicao e de poltica de distri-
buio.
Uma estratgia um conjunto de meios de aco uti-
lizados para atingir certos objectivos. Mas distingue-se
de uma poltica pelo facto de ser conflitual, no senti-
do em que dirigida contra certos adversrios. No do-
mnio do marketing, os adversrios de uma empresa
so os seus concorrentes.
Quanto ao termo plano, dar-Ihe-emos aqui um sentido
mais preciso e mais operacional: chamaremos plano
a um conjunto de aces, acompanhado das datas de
execuo, dos custos, da descrio dos meios materiais
que exigem e dos responsveis pela sua execuo. No
captulo 21, abordaremos o plano de marketing e as
suas relaes com a estratgia.
2 - OS DIFERENTES NVEIS DA ESTRATGIA
DE MARKETlNG
Uma estratgia de marketing pode ter diferentes graus:
- pode referir-se ao conjunto da carteira de actividades
da empresa;
MARKETING
- pode referir-se a uma gama de produtos de uma
mesma famlia, tal como o conjunto das marcas de
detergentes, ou de dentfricos vendidos pela Colgate-
-Palmolive;
- pode aplicar-se, tambm, a um segmento de mercado
ou a uma categoria de clientela pelos quais a empresa
se interessa. o caso da Portugal Telecom que tem
estratgias diferenciadas para os segmentos de parti-
culares e empresas;
- pode aplicar-se a um produto ou a uma marca parti-
culares. sobretudo a este nvel que descreveremos,
nas seces seguintes, o raciocnio e os mtodos de
elaborao de uma estratgia de marketing; mas eles
aplicam-se tambm, nas suas linhas gerais, a todos
os Outros nveis.
3 - A CONTRIBUiO DO MARKETING
PARA ANALISAR A ATRACTIVIDADE
DE UM MERCADO E PARA ESCOLHER
O PORTFLlO DE ACTIVIDADES DA
EMPRESA
a) Definio de uma actividade
Uma das principais opes da poltica geral de uma
empresa, sem dvida a mais importante de todas, diz
respeito escolha dos seus futuros domnios de activi-
dade e importncia relativa a atribuir a cada um
deles, em termos de recutsos financeiros, materiais e
humanos. o que chamamos de portJlio de activi-
dades de uma m p r s ~ (ou domnios de actividade).
Existem vrias maneiras possveis de definir uma
actividade'. Podem utilizar-se, em primeiro lugar,
critrios tecnolgicos ligados ao processo de produo;
em segundo lugar, podem definir-se as actividades em
Captulo 19 DA ESTRATGIA DA EMPRESA ESTRATGIA DE MARKETING 435
termos de famlias de produtos correspondentes s ne-
cessidades especficas dos consumidores. Tratar-se-,
por exemplo, para uma editora, do livro escolar, da
fico, das enciclopdias, dos livros infantis, etc.
Em terceiro lugar, podem definir-se as actividades em
termos de clientelas ou de mercados: no caso de um
BancO, como o BP!, podero tratar-se dos particulares,
das PME's ou das grandes empresas; no caso de uma
revista, como a TV 7 Dias, das mulheres, dos jovens,
dos quadros ou do grande pblico.
Finalmente, e sendo esta a abordagem mais perti-
nente, podem definir-se as actividades em termos de
produto/ mercado (ou necessidade/mercado), isto ,
atravs de um cruzamento entre as famlias de produtos
(ou necessidades) e as categorias de clientelas.
b) O portflio de actividades
o portJlio de uma empresa diz respeito tanto s suas
actividades actuais como s potenciais. No que se
refere aos domnios em que a empresa est presente,
o problema consiste em decidir a importncia a atri-
buir a cada um deles, em termos de meios financeiros,
materiais e humanos. Por outras palavras, para as acti-
vidades actuais da empresa, trata-se de um problema
de equilbrio e ponderao. Para as potenciais trata-se de
fazer uma escolha entre elas e para as que forem seleccio-
nadas, fixar a importncia dos recursos que lhes deve-
ro ser atribudos.
EXEMPLO
na avaliao do interesse relativo das diferentes acti-
vidades actuais ou potenciais da empresa, que a con-
tribuio dos servios de marketing para a definio
da poltica do portJlio de actividades essencial.
c) Os factores e os modelos de avaliao do
interesse de uma actividade
1. Factores de avaliao de interesse: atractividade do
mercado e competitividade da empresa
Para uma empresa, o interesse num determinado do-
mnio de actividade aprecia-se em termos de volume
(volume de vendas) e de rendibilidade (taxa de lucro)
potenciais. Assim definido, o interesse de um dom-
nio de actividade depende de dois factores principais
(figura 19.1). O primeiro a atractividade do mercado
global, que pode ser avaliada pela dimenso actual do
mercado, a sua taxa de crescimento, o nvel actual e a
evoluo prevista dos preos e das margens. O segundo
factor a competitividade actual e potencial da em-
presa no mercado considerado, a qual depende da
quota que a empresa detm no mercado, bem como
dos seus trunfos em relao concorrncia: capaci-
dades tecnolgicas e industriais, custos de produo,
recursos financeiros, notoriedade e imagem junto de
potenciais clientes, rede de distribuio e fora de
vendas, etc.
o Grupo Sonae orienta a sua estratgia global para a oferta de produtos e servios inovadores, excelncia do
servio ao cliente e criao de valor para os actuais e futuros accionistas. O objectivo da Sonae ser lder
nas reas em que actua, atravs de um posicionamento no mercado pautado pelos seguintes valores funda-
mentais:
inovao nos produtos desenvolvidos;
transparncia na relao com o cliente;
competitividade nos preos;
responsabilidade social;
respeito pelo ambiente.
p
436 MERCATOR
Hoje o Grupo actua em reas to diversas como a indstria, a distribuio, o imobilirio, as telecomuni_
caes, tecnologias de informao e multimedia, o lazer e o turismo, alicerando o seu forte crescimento no
aproveitamento das sinergias naturais entre os vrios negcios. A Sonae SGPS rene as participaes do
Grupo nas vrias sub-holdings responsveis pelo desenvolvimento dos negcios, designadamente:
Sonae Indstria (Produtos derivados de madeira);
Sonae Distribuio (Retalho Alimentar e No Alimentar);
Sonae Imobiliria (Investimento, Desenvolvimento e Gesto de Centros Comerciais);
Sonae.com (Telecomunicaes, Internet e Multimdia);
Sonae Capital (Turismo, Construo, Transportes, Capital de Risco, .. . ).
Dada a diversidade de actividades, cada sub-holding define e implementa a sua prpria estratgia de mar-
keting. No entanto, em todas as reas em que actua, o Grupo antecipa as grandes tendncias de mercado,
por vezes cria-as ele prprio, demonstrando uma elevada capacidade na resposta s necessidades do dia-a-dia
dos consumidores de forma a potenciar as oportunidades que o mercado lhe proporciona.
Constituindo a globalizao uma aposta forte da Sonae, esta estratgia de posicionamento inovador e pioneiro
tem sido desenvolvida quer em Portugal, quer em todos os mercados onde o Grupo est implantado. A Sonae
desenvolve actualmente negcios em 12 pases que falam 6 lnguas diferentes, sendo hoje no s o maior
grupo privado portugus, como um dos mais importantes estandartes nacionais alm fronteiras (fotos 19.1).
r----_____________ --. TURISMO
FOTO S 19 . 1
As unidades de negcio
do Grupo Sonae.
(Fotos grnttlmrnte cd idas pelo Grupo Sonae)
INDSTRIA
ESTRAT GIA DE MAR KETING 43 7 Captulo 19 DA ESTRATGIA DA EMPRESA
FIGURA 19 . 1
Principais factores de avaliao de um domnio de actividade
Com base nestes princpios gerais, foram concebidos
diferentes modelos de avaliao do interesse relativo
dos domni os de actividade que podem ser utilizados
no mbito da elaborao de uma poltica de portflio de
. d d Os dois modelos mais conhecidos foram, actlVI a es.
respect ivamente, propostos pelo Boston
Group (BCG) e pela Sociedade McKinsey, este a pedido
da General Electric.
2. As matrizes de avaliao do portf6lio de actividades
o modelo BCG
O modelo BCG avalia o interesse dos domni os de
actividade de uma empresa com base em dois critrios
objectivos:
- a taxa de crescimento do mercado;
- a quota de mercado relativa.
A partir destes dois critrios, o modelo BCG permite
situar o conjunto das actividades da empresa numa
matriz (figura 19.2). Cada actividade (binmio pro-
duto/ mercado) situa-se no ponto da matriz que lhe
corresponde e est representada por um crculo com
uma rea proporcional ao volume de vendas da em-
presa na actividade considerada. . . .
Para uma interpretao clara desta matriz, dlvldlmo-
-Ia em quatro zonas, distinguindo duas categorias de
taxas de crescimento e de quotas de mercado (fortes e
fracas).
FI GURA 19. 2
Representao grfica do modelo BCG
o
o
(j
c:: w
w ti::

o f2
o
l2
z
w


(f)
w

o u..
>!i

20%

3 0,1
FORTE FRACA
QUOTA DE MERCADO RELATIVA
438 MERCATOR
A fronteira entre as taxas de crescimento fortes e fracas
poder ser fixada, por exemplo, ao nvel correspondente
ao crescimento do PNB (produto nacional bruto), ou
ainda a um valor arbitrrio como 5% ou 10%. A fron-
teira entre as quotas de mercado normalmente fixada
em 1 (que corresponde a uma situao de co-liderana
do mercado).
- Em primeiro lugar, aplica-se apenas s actividades
actuais de uma empresa e no s actividades futuras
para as quais a empresa no possui ainda qUOta de
mercado relativa.
- Em segundo lugar, uma das hipteses essenciais sobre
as quais se fundamenta o modelo BCG, que pres-
supe que a competitividade de uma empresa num
mercado (e consequentemente a sua rendibilidade
potencial) depende exclusivamente da quota de
Segundo a zona (ou quadrante) em que as actividades
se situam na matriz, estas apresentam para a empresa
graus de interesse muito diferentes:
- Os pesos mortos (dogs). As actividades que se situam
no quadrante inferior direito tm pouco interesse para
a empresa: de facto, a taxa de crescimento reduzida
implica uma situao muito concorrencial em ma-
tria de preos, e a quota de mercado sugere uma
fraca competitividade da empresa nesse mercado.
- Os dilemas (question marks). Nestas actividades o
forte crescimento do mercado em que se situam,
implica um potencial de vendas interessante, mas a
sua fraca quota actual corre o risco de reduzir a sua
competitividade ou, pelo menos, exigir grandes in-
vestimentos por parte da empresa.
- As estrelas (stars). O quadrante superior esquerdo
corresponde aos domnios de actividade mais pro-
missores para a empresa, tanto no aspecto do volume
como na rendibilidade, exigindo, muitas vezes, devi-
do ao seu rpido crescimento, investimentos elevados.
- As vacas leiteiras (cash cows). no quadrante inferior
esquerdo que se situam geralmente as actividades
mais rendveis a curto prazo para a empresa: a sua
posio dominante no mercado confere-lhe uma van-
tagem concorrencial em termos de custo, e portanto
de lucros, embora devido ao fraco crescimento do
mercado, os investimentos necessrios manuteno
da sua posio de lder no sejam muito elevados.
Estes produtos so, muitas vezes, aqueles que permi-
tem a uma empresa financiar os seus investimentos
de crescimento e de diversificao, nomeadamente
em proveito dos produtos estrela e de certos produtos
dilema.
O modelo BCG goza de uma grande popularidade,
devido sua simplicidade conceptual, objectividade
dos dados que utiliza e facilidade da sua representao
grfica. Todavia, apresenta algumas falhas ou lacunas
que podem limitar a sua importncia ou a sua validade.
cado relativa que ela detm, est longe de ser sempre
verificada. Pode acontecer que uma empresa, mesmo
dispondo de fraca quota de mercado relativa, seja
altamente competitiva porque, por exemplo, dispe
de um avano tecnolgico, de um elevado grau de
especializao ou ainda de uma excelente gesto.
Em casos deste gnero, os produtos que na matriz
BCG estariam teoricamente situados na zona dos
dilemas, ou mesmo dos pesos mortos, podem na
realidade possuir para a empresa um forte potencial
de rentabilidade.
- Em terceiro lugar, este modelo no contempla uma
anlise aos recursos fsicos, humanos e financeiros,
restringindo-se a uma anlise de mercados.
- Em quarto lugar, o modelo tem um carcter contin-
gente, j que no se aplica a indstrias fragmentadas,
onde o indicador quota de mercado relativa no tem
significado, e quando a competio se exerce noutros
factores que no os custos.
- Por ltimo, uma posio dominante atravs dos
custos pode ser posta em causa pela inovao tecno-
lgica e por uma melhor qualidade dos produtos.
O modeLo McKinsey (ou GeneraL Electric)
O modelo McKinsey apoia-se, tambm, em dois
critrios de avaliao dos domnios de actividade: a
atractividade do mercado e a posio competitiva da
empresa, os quais se decompem nos factores indica-
dos na figura 19.3.
Distinguindo para cada um destes dois critrios, trs
nveis (forte, mdio e fraco), segmenta-se os domnios
de actividade de uma empresa (actuais ou potenciais)
em nove zonas (figura 19.4) .
Na construo da matriz, a cada um destes critrios
(factores-chave de sucesso) dever ser atribuda uma
ponderao, e, seguidamente, classificados de 1 a 5.
ESTRATGIA DE MARKETING 439 Captulo 19 DA ESTRATGIA DA EMPRESA
. . de actividade Critrios para avaliao do dommlO
. . Posio competitiva S. Atractividade
_ dimenso actual do mercado.
de crescimento do mercado.
-taxa
_ margem de lucro. .
P
ectivas de inovao tecnolgica. _ pers . _
_ vulnerabilidade Inflaao.
_ requisitos energticos.
_ impacte do meio envolvente.
- etc.
- quota de mercado.
- crescimento.
- qualidade dos produtos.
- reputao da marca.
- rede de distribuio.
- eficcia da promoo.
- capacidade de produo.
- eficincia da produo.
- custos unitrios.
- matrias-primas.
-1&0.
- gesto de recursos humanos.
- etc.
FIGURA 19.3
Mas contrariamente aos critrios simples da BCG, os
. " do modelo General Electric so critrios com- entenos
sl'derando cada um deles vrias dimenses.
postoS, con . , . ,
A partir destes dois conjuntos de cntenos, os doml-
nios de actividade so classificados nas nove zonas da
matriz. Quanto mais prximos estiverem do ngulo
superior esquerdo (atractividade e posio competitiva
fortes) mais interessantes sero para a empresa, do
apenas os actuais domnios de actividade da
mas tambm os seus potenciais domnios de aCtiVIdade.
Permite, por outro lado, visto tomar em considerao
um grande nmero de factores, avaliar de uma forma
mais precisa e mais vlida o interesse de um mercado e
a competitividade da empresa.
onto de vista da sua rendibilidade potencial.
p .V
Em relao ao modelo BCG, o modelo MC1\.tnSeyapre-
senta duas vantagens importantes: permite avaliar no
A principal fraqueza do modelo McKinsey reside no
carcter mais subjectivo de certas apreciaes sobre as
quais se fundamenta, bem como sobre as ponde.ra-
es que necessrio fazer entre os diferentes sub-cnt-
rios que utiliza.
FIGURA 19.4
Representao grfica do modelo McKinsey
o
Cl
3
o::
w

o
Cl

Z
W


(f)
w
o::

w
Cl
;;;

FORTE
FORTE MDIA FRACA
POSiO COMPETITIVA DA EMPRESA
440 MERCAT OR
Seco 2
A VANTAGEM
COMPETITIVA
E A ESTRATGIA DE
1 - A VANTAGEM COMPETITIVA
Pode ser definida como uma competncia especfica e
durvel que cria, atravs da sua adaptao ao mercado,
condies para uma concorrncia imperfeita e que con-
duz a uma rentabilidade superior.
a) Uma competncia especfica
A vantagem competitiva um know-how ou algo que
a empresa tem e que lhe d uma vantagem sobre os seus
concorrentes: custos reduzidos de produo, capaci-
dade para manter uma quota de mercado dominante,
a atractividade da marca, qualidade de bens e servios
comercializados, capacidade de inovao, etc.
b) Uma competncia durvel
Uma vantagem competitiva dificilmente copiada
pelos concorrentes e no se alterar facilmente em
funo da evoluo do meio envolvente.
EXEMPLO
DIFERENCIAO
c) A adaptao ao mercado
A vantagem competitiva traduz uma forte capacidade
de adaptao da empresa s necessidades do mercado,
face aos seus concorrentes.
d) A concorrncia imperfeita
A vantagem competitiva tem como objectivo criar
uma diferena que seja proveitosa para uma empresa,
permitindo-lhe beneficiar de uma posio atractiva
perante os seus consumidores e que a diferenciem
relativamente aos seus concorrentes.
e) Uma rentabilidade superior
A finalidade da vantagem competitiva de permitir
empresa beneficiar de uma rentabilidade superior dos
concorrentes.
A Impetus, marca portuguesa de roupa interior masculina, lder de mercado no segmento em Espanha, a
par da Calvin Klein. O sucesso da marca assenta no s na qualidade dos seus produtos (a empresa certi-
ficada pelas normas ISO 9000), como no investimento em 1&0 e designo Os artigos comercializados
gozam de diversidade de tamanhos e contm uma percentagem de algodo mais elevada que a concorrncia.
A diferenciao do produto assenta nos seguintes atributos: liberdade de movimentos, conceito de segunda
pele, elasticidade e respeito pela anatomia individuaF.
A Critical Software lder mundial no desenvolvimento de software para sistemas crticos de informao.
Empresa de origem portuguesa, a Critical Software cultiva uma imagem que combina know-how, qualidade
e capacidade de inovao tecnolgica, desenvolvendo novos produtos com elevado valor acrescentado.
Aposta na formao adequada de recursos humanos e em reas e tecnologias de ponta, e dispe de uma
subsidiria em Silicon Valley. Entre os seus clientes, encontram-se a NASA, a Siemens, a Motorola, a Intel
e a Microsoft, part icipando ainda em vrios consrcios de investigao com a Grade, a Agncia Espacial
Europeia e a Saab Ericsson Space
3

Captulo 19 DA ESTRATGI A DA EMPRESA EST RAT G IA DE MAR KETING 441

2 - AS TRS ESTRATGIAS GENRICAS
DE PORTER
Michael Porter
4
agrupa o conjunto de vantagens com-
petitivas em dois grandes tipos:
_ vantagem pelo custo: consiste na capacidade da em-
presa em produzir bens e servios, cujo custo total
inferior ao dos concorrentes;
_ vantagem pela diferenciao: consiste na capacidade
da empresa em valorizar junto dos seus clientes uma
oferta percebida como diferente da dos seus con-
correntes.
A juno da vantagem competitiva escolha ou no
de especializao num segmento de mercado conduz
a trs estratgias genricas (ver figura 19.5).
a) Estratgia de custo/volume
Incide na capacidade de produzir bens e servios de
forma eficaz e barata, resultante de economias de escala,
efeito de aprendizagem, inovao tecnolgica, etc. So
exemplos deste tipo de estratgia a grande distribui-
o (Continente, Auchan, Carrefour, . .. ), a restaurao
fastjood (McDonald's, Pizza Hut, . .. ) e os produtos
da marca BIC
b) Estratgia de diferenciao
Consiste em propor no mercado uma oferta cujo carc-
ter especfico reconhecido e valorizado pelos clientes.
A diferenciao pode resultar de:
- atributos e perflrmances do produto;
- elementos intangveis da oferta;
- adaptao a modos/formas ou ocasies de consumo;
- adaptao s necessidades particulares dos clientes.
O proveito resulta da capacidade da empresa em valo-
rizar suficientemente a sua oferta para que o cliente a
prefira em detrimento dos concorrentes e aceite pagar
um preo superior aos produtos de base.
A estratgia de diferenciao traduz-se numa poltica
de margens elevadas e volumes baixos (luxo) ou de mar-
gens reduzidas e maiores volumes (premium price) .
EXEM PL O
Ao longo dos ltimos anos, a Renova conseguiu
diferenciar a oferta, introduzindo no mercado di-
versos produtos em papel tissue, muitos deles total-
mente inovadores. Alis, inovao e diversidade so
conceitos que fazem parte da sua imagem de marca,
focalizada na misso de contribuir para um novo
bem-estar. Alm dos banais guardanapos, rolos de
cozinha, lenos de papel e papel higinico, a Renova
lanou ainda o Fresh & Clean (papel higinico com
loo de creme), inaugurando uma nova categoria:
a do papel higinico hmido. Com o objectivo de
criar novos hbitos de consumo, a Renova lanou
em Maro de 2003 o papel higinico humedecido
em toalhetes. Com estes produtos, que se distin-
guem pelas caractersticas fsicas, cores, aromas, for-
matos e embalagens, a Renova conseguiu diferen-
ciar-se, consolidar-se e aumentar a sua credibilidade
junto dos consumidores.
FIGURA 19.5
As trs estratgias genricas de Michael Porter
ALVO
ESTRATGICO
Mercado
Segmento
VANTAGEM COMPETITIVA
Especifici dade valorizada
pelo cliente
Diferenciao
Capacidade para produzir
a baixo custo
442 MERCATOR
c) Estratgia de especializao
Consiste em concentrar esforos num segmento par-
ticular do mercado. Esta estratgia pode incidir ou
sobre a vantagem custo/volume ou sobre a vantagem
de diferenciao.
A estratgia de especializao permite reduzir a presso
concorrencial delimitando uma parte do mercado onde
a empresa pode beneficiar de vantagens especficas.
d) O papel do marketing
Nas estratgias de custo/volume
O papel do marketing limitado, sendo que a vanta-
gem competitiva vem de outras reas da empresa, no-
EXEMPLO
meadamente da produo. Tal significa que os factores
chaves de sucesso no dependem das aces de lUar-
keting.
Esta situao verifica-se em diversos sectores econ_
micos, sobretudo no mercado B2B.
Nas estratgias de diferenciao
O papel do marketing criar diferenciao desenvol_
vendo um valor percebido para os clientes, superior ao
dos concorrentes. Quer a diferena resulte de elementos
intangveis ligados marca, quer da performance do
produto, o marketing decisivo para determinar quais
as inovaes que criam valor para o cliente, para seg-
mentar o mercado e lanar a inovao no mercado.
A Siscog a empresa lder no mercado europeu de software para planeamento e gesto de recursos em empresas
ferrovirias. Uma das suas aplicaes recentes (<<crews), baseada em inteligncia artificial, surgiu como res-
posta s necessidades informticas de planeamento e gesto de recursos humanos e materiais de grandes
empresas europeias de transportes, rea onde se especializaram. A capacidade de inovao, que lhe valeu
alguns prmios, a qualidade dos produtos bem como a criatividade e o cumprimento rigoroso dos prazos de
entrega so factores que distinguem a Siscogdos seus concorrentes. Inmeras empresas, entre as quais a Brisa,
a CP, o Metro de Lisboa, os Caminhos-de-ferro Dinamarqueses, Holandeses, Noruegueses e Finlandeses, tm
o seu trabalho dirio planeado e gerido por sistemas desenvolvidos pela Siscog. O prximo passo alargar o
seu nicho de mercado ao planeamento de recursos em instituies que funcionam base de turnos ou escalas
(hospitais, grandes superfcies, foras de segurana e servios pblicos) 5.
Seco 3
A ELABORAO DA ESTRATGIA
DE MARKETING
1 - OBJECTIVO DA ESTRATGIA
DE MARKETING
Os principais meios de aco do marketing so o pro-
duto, o preo, a distribuio, a comunicao e as ferra-
mentas de venda.
O que chamamos de estratgia de marketing a com-
binao coerente destes diferentes meios de aco com
vista a atingir os objectivos fixados num contexto con-
correncial. A estratgia global deve preceder e orientar
a formulao detalhada das polticas de produto, preo,
distribuio e comunicao. Mas para ser posta em
prtica, deve ser seguida de planos de aco operacio-
nais e detalhados, que incluam calendrios, oramentoS,
responsveis de execuo, etc.
Captulo 19 DA ESTRATGIA DA EMPRESA ESTRATGIA DE MARKETING 443
2 - PROCESSO DE ELABORAO DE UMA
ESTRATGIA DE MARKETING
a) O processo interactivo
A elaborao da estratgia relativa a um produto ou
gama de produtos cabe antes de mais ao responsvel
pelo produto ou gama. Mas no deve ser um exerccio
individual.
Para poder imaginar e escolher polticas eficazes e rea-
listas em matria de produto, preo, distribuio, venda
e comunicao, o gestor de marketing deve contar com
a ajuda/apoio dos gestores de outras reas da empresa
(ex.: I&D, Produo, Departamento Comercial, finan-
ceiro, etc.)
b) O processo criativo e iterativo
No se trata de um processo puramente lgico, dedu-
tivo e linear, permitindo chegar metodicamente a uma
soluo ptima. Deve ser um processo:
- criativo: o gestor de marketing deve conceber e com-
parar vrias estratgias alternativas;
- iterativo: o gestor de marketing deve pr em causa
algumas orientaes seguidas nas etapas anteriores
(sentido crtico).
c) Principais etapas da elaborao
da estratgia de marketing
O processo de elaborao da estratgia de marketing
compreende cinco etapas, esquematizadas na figura '
19.6 e desenvolvidas no captulo 20.
Processo geral da elaborao de uma estratgia de marketing
FIGURA 19.6
ANLISE
DO MERCADO
1. ANLISE-DIAGNSTICO
ANLISE
, ' INTERNA
, .
. ' .
2. FIXAO DOS OBJECTIVOS
3. ESCOLHA DAS OPES ESTRATGICAS FUNDAMENTAIS
ALVOS POSICIONAMENTO
4. FORMULAO E AVALIAO DO MARKETlNG-MIX
I D. F. ABELL, Defining Business, Prentice-Hall, 1980
2 Fonte: ICEP.
l Fonte: ICEP.
4 Fonte: Michael PORTER, Competitive Strategy, Free Press, 1980.
Professor de Economia Industrial na Harvard Business Sehool,
M. Porter revolucionou o pensamento estratgico nos anos 80, apro- No TAS
ximando a estratgia ao marketing. Actualmente, M. Porrer dirige
o Institute for Strategy and Competitiveness na mesma universidade.
5 Fonte: ICEP.
ELABORAO
ESTRATGIA
MARKETING
o processo de elaborao da estratgia de
marketing envolve 5 passos que sero de-
senvolvidos neste captulo. A primeira etapa,
descrita na seco 1, a anlise-diagnstico
do meio envolvente, do mercado, dos clien-
tes, da concorrncia e da prpria empresa.
A etapa seguinte consiste em formular os
objectivos da estratgia de marketing e, na
terceira etapa, definem-se as opes estra-
tgicas fundamentais, ou seja, os alvos, o
posicionamento, a poltica de marca e a
escolha das prioridades de aco. Na quarta
etapa, elabora-se e avalia-se o marketing-mix,
isto , a combinao das polticas de pro-
duto, de preo, de distribuio e de comuni-
cao. A ltima etapa tem como objectivo
avaliar e validar os planos de aco pro-
postos.
Recorde-se que a estratgia de marketing,
uma vez concluda e aplicada, deve ser su-
portada em planos de aco operacionais
de curto prazo (ver captulo 21).
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Jardim Gonalves
e Antnio Mexia
Seco 1
A anlise e o diagnstico
da situao
Seco 2
A fixao dos objectivos
Seco 3 .
As opes estratgicas
de marketing
Seco 4
O plano de manobra
Seco 5
Os planos de aco
de marketi ng
446 MERCATOR
POR
JARDIM GONALVES
PRESIDENTE
DO Millennium bcp
A estratgia de marketing
No contexto da estratgia de um Banco mo-
derno, apostado em descodificar o futuro,
as decises de marketing assumem uma
preocupao central. Desde logo, porque
interpelam a gesto sobre os quadros nacio-
nais e internacionais de desenvolvimento
social e meditico, mas tambm porque pro-
pem temas de reinveno do negcio que
estimulam a flexibilizao do eixo do racio-
cnio puramente financeiro sobre o Cliente.
Reconfigurar estratgias de marketing acon-
selha, portanto, uma abertura ao Mundo
que vai alm da simples leitura do mercado,
porque actuar sobre as variveis Produto,
Preo, Distribuio e Promoo no sim-
plesmente recombinar frmulas conhecidas,
aproximando-se bastante de uma reescrita
do prprio modelo de negcio.
claro que h um conjunto de estabilidades
que importa manter por razes substantivas
e por razes simblicas, mas o marketing
como esquema de anlise do processo co-
merciai fornece sempre um conjunto signi-
ficativo de hipteses que permitem gesto
simular os graus de risco social e estratgico
implicados na mudana. E esta capacidade
para, num mesmo passo, estimular a rein-
Prefcio
veno do negcio e construir plataformas
de segurana intelectual e operacional
para
a deciso estratgica, faz do marketing um
instrumento muito poderoso na gesto ban-
cria.
A crescente sofisticao dos mercados finan-
ceiros e a tendncia para um networking
global prope ao sector bancrio desafios
cada vez complexos na suas relaes Com
os Clientes. A complexidade do desafio
tem a ver com a simbiose entre tecnologia
- a sua funo e o resultado do seu uso - e
comportamento humano, sendo ainda rela-
tivamente difcil prever os modos concretos
como esta "fuso determinar graus de
adaptao mais ou menos profundos e r-
pidos da Banca a novos modos de vida.
No entanto, podemos estar seguros de que,
no futuro, tambm a Banca assumir a sua
quota parte no desafio de melhorar as so-
lues que permitem construir uma con-
temporaneidade medida de cada um dos
Clientes.
No Millennium bcp assumimos claramente
esse objectivo estratgico, quando nos defi-
nimos no apenas como um Banco, mas,
tambm, - e sobretudo - como um siste-
ma de apoio Vida dos Clientes.
Captulo 20 A ELABORAO DA ESTRATGIA DE MARKETING 447
Prefcio
A noo de estratgia originria do meio
militar. O termo deriva do grego strategos
que significa lder do exrcito. Estratgia
consiste, assim, na disposio dos meios
militares para vencer o inimigo. Efectiva-
mente a estratgia de uma empresa tem
muitas similitudes com o planeamento mi-
litar, no sentido em que h que definir o
campo de batalha e os meios envolvidos,
h que estabelecer a forma como derrotar
o inimigo e um plano de aces para con-
cretizar essa vitria.
No caso do marketing o campo de bata-
lha so naturalmente os mercados e os
segmentos onde se compete, os meios en-
volvidos so os produtos e servios em causa
e a forma de combate o posicionamento
e marketing-mix dos referidos produtos e
servios.
No entanto, semelhana da evoluo da
arte da guerra, muito mudou desde os pri-
mrdios do marketing. Estamos actual-
mente a viver o nascimento da terceira
gerao do marketing, centrada na perso-
nalizao crescente, e que sucede s duas
primeiras geraes baseadas, respectiva-
mente, na geografia e na demografia.
A primeira grande alterao da terceira ge-
rao do marketing o prprio campo de
batalha. Passmos de uma realidade em que
as empresas procuram ser lderes nos mer-
cados em que competem para uma reali-
dade em que tm que manter opes em
aberto em mltiplos mercados e em que
melhor controlar nichos do que ser um
generalista de meio da tabela.
Uma segunda alterao profunda o tempo.
Os ciclos de planeamento de marketing e os
tempos de reaco so cada vez mais curtos.
De nada serve a estratgia certa fora do
timming.
A terceira grande alterao so as prprias
variveis de marketing. Na Calp Energia
desenvolvemos um modelo para capturar
o aparecimento de novas variveis, que jul-
gamos ser to ou mais importantes que os
tradicionais 4 p's (product, promotion, price,
place). Convertemos o P de Promotion em
B de Buzz (a cobertura dos media e as
recomendaes de amigos e familiares so
mais eficazes do que a prpria publicidade)
e R de Relationship (a rentabilidade dos
investimentos de marketing depende do
estabelecimento de relaes fortes e dura-
douras com os Clientes); o P de Place em
A de Attitude (as marcas fortes tendem a
viver em torno de uma ideia central e a ser
consistentes com esta ideia em toda a sua
actuao); o P de Product (produto) em
N de New Experience (as marcas j no
vendem meramente produtos e servios,
proporcionam novas experincias) e final-
mente o P de Price (preo) em O de Dina-
mic Pricing (o preo uma varivel que
pode variar em contnuo) . Estas iniciais
formam a palavra BRAND (marca), que
o principal activo das empresas para o su-
cesso nas batalhas de marketing.
Em suma, o objectivo da estratgia de mar-
keting continua a ser a derrota do inimigo,
mas o campo de batalha, os meios e as tc-
nicas alteraram-se. Apreender essas altera-
es o grande desafio das organizaes de
marketing.
POR
ANTNIO MEXIA
MINISTRO
DAS OBRAS PBLICAS ,
TRANSPORTES E
COMUNICAES
E EX-PRESIDENTE
DA GALP ENERGIA
448 MERCATOR
Seco 1
A
O
DIAGNSTICO
DA
ANLISE E
SITUAO
1 - A ANLISE EXTERNA: o MEIO
ENVOLVENTE, O MERCADO
E OS CLIENTES
A anlise externa consiste em descrever e analisar os
importantes e pertinentes do mercado no qual
se SItua o produto cuja estratgia de marketing se est
a elaborar.
a) A anlise do meio envolvente
Os comportamentos dos clientes e as aces das em-
so influenciados por tendncias e evolues
globaIs a que chamamos meio envolvente.
Identificam-se seis componentes no mel'o I
envo vente
de um mercado:
- a envolvente demogrfica;
- a envolvente sociocultural;
- a envolvente econmica;
- a envolvente poltico-legal;
- a envolvente tecnolgica;
- a envolvente ambiental.
b) A anlise do mercado
Esta anlise deve revelar os aspectos marcant d .
-
tuaao e as evolues do mercado e dos seus
d d
segmentos
e pro utos.
c) A anlise dos clientes e dos outros pblicos
Esta anlise inclui dois tipos de actores: os cliewD ('
I . bLJ Ill-
C Ulndo os utilizadores, os compradores, os prescritores
etc.) e os distribuidores. '
1. o - Os clientes e outros influenciadores
Os comportamentos de Consumo e de compra
- Quem consome ou utiliza, onde, quando, como?
- compra, onde, quando, como e sob a influn-
CIa de que prescritores?
Motivaes, atitudes e critrios de escolha dos consumi-
dores ou dos compradores
- COntexto psicolgico do consumo ou da
. ". compra:
pSIColgica do produto (nomeadamente
financeiros, materiais ou psicolgicos), impor-
tanCla relativa dos factores racionais, afectivos e seus
reflexos na compra;
- pr.incipais motivaes e constrangimentos que deter-
mmam a atitude geral face ao produto;
O mercado pode ser estudado ao nvel da indstria
da categoria de produtos, ou do tipo de Produtos:
devendo ser analisados os seguintes aspectos:
- critrios de escolha das marcas;
- volume de vendas, ventilado por tipos de produtos;
- nmero e caractersticas dos compradores, consu-
midores ou utilizadores;
- segmentao do mercado em funo dos critrios
mais pertinentes;
- tendncia de evoluo dos preos;
- ciclo de vida.
- influncia dos retalhistas, dos prescritores, do meio
envolvente, do preo do hbito d . d
' , a Imagem e
marca, da disponibilidade do produto nos locais
de venda, etc.
2. o - A distribuio
- nmero e caractersticas dos intermedirios;
- repartio das vendas globais por tipos de interme-
dirios, tendncia futura desta repartio;
- polticas praticadas por esses intermed'" (
lanos preos,
margens, promoes, etc.);
Captulo 20 A ELABORAO DA ESTRATGIA DE MARKETING 449
_ motivaes e atitudes desses intermedirios face
escolha das marcas que vendem e promovem.
2 - A ANLISE EXTERNA:
OS CONCORRENTES
a) A identificao dos concorrentes
Em sentido lato, o concorrente de um produto outro
qualquer com o qual o consumidor possa substituir o
primeiro, total ou parcialmente. O consumo da Coca-
-Cola pode ser substitudo pelo da Pepsi ou pelo con-
sumo de uma outra qualquer marca de cola, mas tam-
bm por produtos muito diferentes como sumos de
fruta, gua mineral ou mesmo gua natural.
O espao concorrencial de um produto ou de uma
marca pode ser analisado em trs nveis:
1. A concorrncia interprodutos
Os concorrentes so definidos aqui como os que ofere-
cem produtos completamente semelhantes. O Mitsu-
bishi Lancer concorrente directo do Honda Civic.
2. A concorrncia intersegmentos
O novo Volkswagen Golf, o Renault Mgane, o renovado
Honda Civic, bem como o Mazda 3 e o A!f Romeo 147
pertencem ao segmento dos familiares compactos. No
seio deste segmento, eles apresentam uma concorrncia
interprodutos mas tambm concorrem com o segmen-
to dos grandes carros familiares (BMW Srie 5, Mercedes
Classe E, Audi AG, Opel Signum, etc.).
3. A concorrncia genrica
No sector automvel, veculos de qualquer marca ou
modelo.
b) A anlise dos concorrentes directos
e indirectos
Identificao e situao dos concorrentes
A anlise da concorrncia deve ser sempre feita numa
postura prospectiva!, pelo que importante descorti-
nar os concorrentes ainda emboscados e calcular o
seu potencial de crescimento. Assim, necessrio:
1. Identificar os concorrentes (actuais ou potenciais)
2. Situar os concorrentes no espao concorrencial
Cada concorrente perfeitamente identificado um
concorrente directo ou indirecto? Mais precisamente,
onde se deve situar dentro dos trs nveis identificados
atrs: concorrncia interprodutos, intersegmentos ou
genrica?
Anlise dos concorrentes mais importantes
1. Poder, experincia e dinamismo de cada concorrente:
- quota de mercado (em volume e em valor);
- poder da marca: notoriedade, imagem, qualidade e
fidelidade dos consumidores;
- investimentos e meios de marketing (oramentos
de comunicao, share o/ voice, I&D, estudos de
marketing, cobertura de distribuio, etc.);
- meios tecnolgicos;
- experincia do concorrente no mercado nacional e
nos mercados internacionais;
- rentabilidade do concorrente, ligada sua expe-
rincia e aos efeitos de economias de escala, con-
cepo dos produtos e ao seu modo de comerciali-
zao e de promoo;
- dinamismo do concorrente.
2. Estratgia de cada concorrente
- reconstituio da sua estratgia actual e elaborao
de cenrios sobre perspectivas estratgicas: alvos, posi-
cionamento, e marketing-mix;
- a anlise sinttica das suas foras , fraquezas, opor-
tunidades e ameaas (SWOT).
3. Clculo da capacidade de reaco dos concorrentes
O potencial, a rapidez e a fora de reaco de um con-
corrente tm que ser observados.
A adversrio ou aliado objectivo
A concorrncia pode ter aspectos positivos. A luta con-
correncial dinamiza o mercado global na medida em
que os esforos comerciais, investimentos em publici-
dade, promoes, merchandising ... de cada uma das
450 MERCATOR
marcas em presena vai contribuir para a dinamizao
do mercado. O crescimento do consumo de telecomu-
nicaes mveis tem sido impulsionado pelas fortes
campanhas da Vodafone, da TMN e da Optimus, que
se tm posicionado nos ltimos anos nos 10 maiores
investidores em comunicao.
c) A anlise e medida da posio concorrencial
A andlise da posio concorrencial
Na anlise da posio concorrencial, para alm da
posio das marcas no mercado, da sua imagem e da
sua implantao comercial, devem ter-se em conta as
competncias tcnicas, a rentabilidade e a capacidade
financeira dos seus principais concorrentes. Dever-se-
avaliar o peso relativo destes diferentes critrios, con-
forme a natureza dos factores de sucesso na actividade
considerada e obter-se uma informao final d
ponue_
rada medindo a posio concorrencial das mar
dadas (quadro 20.1).
cas estu_
A quota de mercado
O indicador mais utilizado para situar a posio Con-
correncial de um produto de uma marca ou d
' e uma
empresa a quota de mercado.
Quota de mercado = mercado de um ptoduto
mercado global
A quota de mercado relativa obtida, em volume e em
valor, confrontando a quota de mercado de um pro-
duto ou de uma marca com a do lder. Para este, cal-
cula-se a sua quota de mercado relativa, confrontando
a sua quota de mercado com a do nmero dois, o u ~
Q UADRO 2 O . 1 Grelha tipo de avaliao da posio concorrencial
Critrios
CRITRIOS MARKETING
Posio no mercado
quota de mercado
- em volume
- em valor
quota de mercado relativa
e sua evoluo
Posio da marca
Notoriedade
Imagem
Fora de posicionamento
Implantao comercial
DN/DV
Dinamismo dos circuitos
de distribuio
Fora promocional
Oramento de comunicao,
(share of voice)
Qualidade criativa
CRITRIOS TCNICOS
Potencial de 1&0
Capacidade de produo
CRITRIOS FINANCEIROS
Preos
Rentabilidade
Capacidade financeira
Coeficientes de Ponderao
Avaliao sobre
cada Critrio de
Avaliao de Concorrentes
Avaliao Ponderada ,J
Captulo 20 A ELABORAO DA ESTRATGIA DE MARKETING 451
significa que o lder o nico a ter uma quota de mer-
cado relativa superior a 1.
A quota de mercado relativa um indicador da estru-
(Ura concorrencial de um mercado e da distncia que
separa uma dada marca da lder, que exprime a fora
da liderana; uma quota de mercado relativa de 1,1
significa a deteno da maior quota de mercado mas
no a posio de um verdadeiro lder, visto que a pri-
meira posio partilhada com outro concorrente.
3 - A ANLISE INTERNA
A anlise interna diz respeito aos recursos de que a
empresa dispe e s dificuldades ou fraquezas que limi-
tam a sua evoluo.
a) A evol uo recente das performances
quantitativas da empresa no mercado
_ volume de vendas e quota de mercado (global e por
segmen tos) ;
- penetrao dos produtos da empresa na clientela
potencial (ou n.O de clientes);
- perfil e caractersticas dos clientes comparativamente
com os do mercado e os dos principais concorrentes;
- grau de penetrao dos produtos da empresa nos
principais circuitos de distribuio;
- anlise dos custos e da rendibilidade dos diferentes
produtos ou modelos da gama da empresa.
b) O estado e a evoluo recente da
notoriedade e da ir;nagem da empresa
elou da marca
- nos actuais clientes;
- nos clientes potenciais;
- nos distribuidores, prescritores, etc.
c) Os recursos que a empresa dispe ou
poderia dispor para o produto escolhido
- financeiros;
- tecnolgicos e industriais;
- inovao;
- comerciais (fora de vendas, nomeadamente).
4 - A ANLISE SWOT
O diagnstico acrescenta valor suplementar anlise,
preparando-nos para as decises operacionais e estra-
tgicas, e consiste em elaborar uma sntese das anlises
interna e externa. De um lado, apresentam-se os prin-
cipais aspectos que a diferenciam dos seus concor-
rentes no mercado considerado, identificando os pontos
fortes e os pontos fracos da empresa. Do outro lado,
identificam-se perspectivas de evoluo do mercado,
as principais ameaas e as principais oportunidades.
Este diagnstico apresenta-se sob a forma de dois
quadros, um para as foras e fraquezas da empresa, e
outro para as oportunidades e ameaas, identificadas
ao longo da anlise de mercado e da concorrncia.
Aos dois quadros reunidos, d-se o nome de SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities and threats).
As condies de sucesso de uma anlise SWOT so as
seguintes:
1. a anlise SWOT uma concluso das anlises exter-
na e interna;
2. a anlise SWOT no um resumo das anlises
anteriores, mas deve identificar os elementos chave
que permitam estabelecer prioridades;
3. a anlise SWOTprepara recomendaes - no final,
deve ser possvel ver claramente quais so os riscos
a ter em conta e os problemas a resolver.
452 MERCATOR
Seco 2
A FIXAO DOS
OBJECTIVOS
1 - A IMPORTNCIA DE UMA FORMULAO
EXPLCITA E QUANTIFICADA DOS
OBJECTIVOS
Em todos os domnios de actividade til saber-se
para onde queremos ir antes de escolhermos o caminho.
Tratando-se da estratgia de marketing, a escolha prvia
dos objectivos particularmente importante por trs
razes:
- permite assegurar a coerncia dessa estratgia com a
poltica geral da empresa;
- permite que todos os que nela participam estejam
de acordo quanto aos objectivos que visam;
- possibilita a construo de indicadores de perfor-
mance da estratgia escolhida e clarifica os critrios
de avaliao a observar.
2 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE OBJECTIVOS
DE UMA ESTRATGIA DE MARKETING
A estratgia de marketing de uma empresa pode
apontar para trs tipos de objectivos gerais:
- objectivos de rentabilidade e de retorno do investi-
mento;
- objectivos de volume e de quota de mercado;
FOTO 20.1
A Veet a marca lder no
mercado dos produtos para
depilao feminina.
(Foto gentilmente cedida pela
Reckitt Bencki nser Portugal)
- outros objectivos de marketing, tais como:
a imagem da marca junto dos consumidores, pres-
cri tores ou distribuidores;
a satisfao dos clientes.
normal que numa estratgia de marketing, se per-
sigam, ao mesmo tempo, objectivos de volume ou de
quota de mercado, objectivos de rendibilidade e objec-
tivos qualitativos.
3 - A POSiO VISADA NO MERCADO
o gestor de marketing deve explicitar qual a posio
que deseja ocupar no seu mercado de referncia, das
quais se destacam cinco: a de lder nico, a de co-lder,
a de challenger, a de seguidor e a de especialista (ou de
<<nicho) .
a) A posio de lder nico
Ser lder nico num mercado deter uma quota clara-
mente superior de muitos concorrentes. o caso, por
exemplo, das margarinas Vaqueiro, dos gelados Ol e
da Veet (foto 20. 1).
Se os gestores de marketing pudessem decidir livre-
mente a posio que o seu produto ocuparia no mer-
cado, claro est que escolheriam sempre a posio de
Captulo 20 A ELABORAO DA ESTRATGIA DE MARKETING 453
lder nico, pois apresenta muitas vantagens, entre as
quais:
S
toS de produo inferiores (economias de escala
-cu
e curva de experincia);
_ meios de pesquisa e desenvolvimento superiores;
_ maior notoriedade e imagem mais forte;
_ comunicao mais agressiva;
_ maior poder de negociao junto de fornecedores.
Os nicos inconvenientes que a posio de lder ni-
co pode acarretar, por vezes, so os seguintes:
_ riscos de dimenso - rigidez e imobilismo da gesto;
_ os sentimentos de desconfiana, de inveja ou de hos-
tilidade por parte dos concorrentes, dos poderes p-
blicos e, por vezes, dos distribuidores e consumidores.
Uma empresa, para conquistar e conservar a posio
de lder nico no mercado, deve preencher algumas
das seguintes condies:
_ ser o primeiro a aparecer no mercado (exemplo: o de-
tergente para a mquina SKIp);
_ ser o primeiro a adoptar uma estratgia mais de pene-
trao que de desnatao. desta maneira que a Ble,
apesar de no ter sido historicamente a primeira a
fabricar esferogrficas, assumiu a liderana do mer-
cado;
- dispor de recursos financeiros, tecnolgicos ou comer-
ciais largamente superiores aos dos seus concorrentes.
Foi graas sua fora nestes domnios que a IBM,
por exemplo, se tornou lder do mercado dos com-
putadores sem que tenha sido o primeiro a entrar
no mercado;
- dispor de patentes ou de segredos de fabricao que
protegem um produto contra as imitaes. Foi des-
ta forma que a Polaroid pde conquistar e conservar
durante muito tempo a liderana nica no mercado
da fotografia de revelao instantnea.
b) A posio de co-Ider
A posio de co-lder traduz-se por uma quota de
mercado relativa prxima de 1, em que duas ou trs
marcas partilham entre si a quase totalidade do mer-
cado.
EXEMPLO
No mercado dos refrigerantes, a liderana no mer-
cado partilhada pelo Sumol e pela Coca-Cola.
Refira-se que na maior parte dos pases onde entram
as colas, os sumos so rapidamente fulminados, no
tendo tal acontecido em Portugal.
A obteno e a conservao de uma posio de co-lder
constituem uma ambio razovel em todos os casos
em que no seria realista aspirar a uma liderana nica.
EXEMPLO
Certas empresas como a Nest/ ou a Lever s se
interessam habitualmente por mercados dos quais
possam esperar vir a ser lderes ou co-lderes, isto
, figurar entre as trs ou quatro grandes marcas.
A Lever, por exemplo, abandonou o Presto Mquina
por ter uma quota de mercado muito reduzida.
c) A posio de challenger
A posio de challenger a de uma empresa que,
ocupando a segunda posio do mercado, procura
colocar-se ao mesmo nvel do lder, ou mesmo, ultra-
pass-lo. mais uma ambio estratgica do que uma
simples posio no mercado. Ope-se estratgia de
seguidor, que consiste em resignar-se em ocupar um
lugar secundrio atrs do lder nico, adoptando
um comportamento adaptativo e alinhando as suas
decises pelas do lder. Estas empresas prosseguem um
objectivo de coexistncia pacfica mais do que de ataque
ao lder.
EXEMPLOS
No mercado portugus de cervejas, embora a
SuperBock assuma a liderana, a Sagres aposta
fortemente para inverter essa situao. A Central
de Cervejas e a Unicer dominam 82% do mercado
nacional.
A estratgia da Nest/ Ice Cream a de seguidor
em relao Ol, sendo claramente perceptvel
atravs de uma anlise comparativa entre os pro-
dutos.
I
i
i
I
454 MERCATOR
d) A posio de especialista
determinado nicho. Este nicho pode correspond
er, por
Existem casos em que uma marca pode sobreviver
de forma rendvel num mercado mesmo que detenha
uma quota pouco importante, desde que disponha
de uma certa especificidade que lhe permita ocupar um
exemplo, a uma adequao da marca s necessidades de
certos segmentos de consumidores ou a relaes ' .
pnvI-
legiadas com certos compradores ou distribuidores ou
ainda, a uma vantagem competitiva de custos.
EXEMPLO
No. cafs, a par das principais marcas: Delta (lder), Sical, Nico/a, Buondi, h pequenas marcas
regIOnais (Crzstma, Cubano, Camponesa, Silveira) que conseguem manter-se no mercado graas aos reduzidos
custos .distribuio possveis pela sua proximidade geogrfica em relao sua clientela, margens de
comerCializao e alguma fidelidade dos clientes.
A Lomo, mais conhecida pelas suas mquinas fotogrficas surpreendentes, no uma marca de massas, mas
tem consumidores que lhe so fiis um pouco por todo o mundo Nasceu em 1982 na antl' S ' , .
. ,ga lllao OVletica
no seio do tornando-se num instrumento de propaganda, at 1991, quando um grupo
estudantes de Viena, deslumbrados com a cor e a qualidade das imagens, resolve import-las. Em 1995
criada a Sociedade Lomogrfica em Viena, cujo objectivo tem sido dar a conhecer a Lomo e os seus
Actualmente existem cerca de 60 embaixadas Lomo espalhadas por mais de 50 cI'dades d ' .
os ClllCO continentes
que divulgam e comercializam as mquinas fotogrficas. As aces de comunicao recaem sobretudo
eventos temticos, exposies e workshops e a Internet, atravs do site oficial (www.lomo.com). continua a
ser o principal meio de comercializao.
Seco 3
As OPES
ESTRATGICAS
DE MARKETI NG
A definio das diferentes polticas (produto, preo,
distribuio e comunicao) devem obedecer a uma
lgica coerente, isto , devem ser inspiradas em certas
directrizes comuns, que constituem as opes funda-
mentais da estratgia de marketing.
1 - A ESCOLHA DOS ALVOS
As principais questes que se colocam na escolha dos
alvos foram descritas no Captulo 6 e dizem respeito:
natureza dos alvos a atingir: consumidores, deci-
sores/compradores e prescritores;
ao nmero e dimenso dos alvos: estratgias indife-
renciadas, concentradas ou diferenciadas;
e aos critrios de definio dos alvos: critrios demo-
grficos, sociopsicolgicos e de comportamento de
consumo, de utilizao ou de compra.
2 - A ESCOLHA DAS FONTES DE MERCADO
Enquanto a seleco dos alvos consiste em decidir
quem queremos que compre ou consuma um produto,
a escolha das fontes de mercado corresponde a decidir
com que outros produtos esse produto vai concorrer.
,
Captulo 20 A ELABORAO DA ESTRATGIA DE MAR KETING 455
Com efeito, sendo facto assente que os recursos finan-
ceiros dos consumidores so limitados, uma compra
que efectuem implica a renncia, por um montante
equivalente, de outras compras que poderiam fazer.
por consequncia, para uma empresa que se prepara
para lanar um novo produto ou que procura aumentar
as vendas de um dos seus produtos actuais, necess-
rio procurar saber em detrimento de que outras
pras ou despesas dos seus consumidores potenciais se
faro as suas vendas suplementares.
Existem sempre trs fontes de mercado possveis a
que correspondem trs opes estratgicas principais
(quadro 20.2).
a) Outros produtos da empresa
Uma empresa pode, em primeiro lugar, querer desen-
volver as vendas de um dos seus produtos em detri-
mento de outros produtos anlogos da sua prpria
gama. Esta estratgia de canibalizao voluntria pode
justificar-se nos casos em que:
- O produto a lanar vai ocupar um espao que pode-
ria vir a ser da concorrncia;
- A venda deste produto mais vantajosa para a em-
presa que a dos produtos canibalizados.
EXEMPLO
A Lever quando lanou o detergente Radion, cuja
promessa tirar ndoas e cheiros, pretendia ocupar
um espao no momento em que a Procter & Cambie
entrava no mercado portugus. Dada a liderana
indiscutvel de mercado por parte da Lever, o RAdion
foi inevitavelmente canibalizar outras marcas da
empresa.
Produtos anlogos j vendidos pela empresa.
b) Os produtos da mesma categoria
vendidos pela concorrncia
A fonte de mercado mais frequentemente escolhida
pelos gestores de produto a dos produtos directamente
concorrentes, isto , que pertencem mesma categoria
e que so vendidos por outras empresas. a estratgia
de concorrncia directa, pressupe que se tenham como
alvos os clientes exclusivos da concorrncia e/ou os
clientes mistos (fotos 20.2 e 20.3).
EXEMPLO
FOTOS 20.2 E 20.3
A Danone e a Nestl
lanaram no segmento
dos iogurtes magros,
as linhas Pleasures
e Delcias, entrando
em concorrncia directa.
(Fotos gentilmente cedidas pela Danone
e Nesd)
A Super Bock Stoutfoi lanada em Fevereiro de 2003
pela Unicer, com o objectivo de retirar a liderana
Sagres no segmento das cervejas pretas com lcool.
Por seu lado, a Central de Cervejas introduziu no
mercado, em Maio do mesmo ano, a Jansen Preta,
para discutir posies com a Cheers Preta, da Unicer,
no segmento sem lcool.
Canibal izao voluntria.
2 Produtos da mesma categoria vendidos por concorrentes. Concorrncia directa.
3 Outras categorias de produtos. Concorrncia alargada (ou difusa).
Crescimento da "procura primria.
456 MERCATOR
c) Os produtos pertencentes a outras
categorias
d) As estratgias mistas
Neste caso, trata-se de aumentar a procura primdria da
categoria de produtos em que estamos interessados,
em detrimento de categorias prximas ou completa-
mente diferentes.
Por razes de comodidade de exposio as tA .
. . ' res PfIn-
clpals fontes de mercado foram apresentad
as separa_
damente e ilustradas com exemplos de escolh
a exclu_
sivos de cada uma delas. Mas, na prtica
, acontece
frequentemente que uma empresa no Opt
EXEMPLOS
A Cp, que detm uma elevada quota dos trans-
portes ferrovirios, tem como principal fonte de
aumento das suas vendas a conquista de clientes
de outros meios de transporte: transportes rodo-
virios, linhas areas, transporte individual.
Em 1986, quando o Cola Cao entrou em Portugal
com o forte apoio de um concurso televisivo, o
mercado dos produtos achocolatados registou um
fortssimo crescimento, a pOnto de as vendas do
anterior lder de mercado (Nesquick) terem aumen-
tado. Isto significa que o Cola Cao no foi buscar
consumidores ao lder de mercado mas a outras
categorias de produtos pertencentes a um mercado
mais alargado (pequenos-almoos, lanches).
Pode tambm acontecer, especialmente nos casos de
produtos novos e originais, que uma empresa no possa
propriamente falar de concorrentes. Em casos deste
gnero, a empresa ser levada, para conquistar um lugar,
a fixar-se de uma maneira difusa no conjunto das des-
pesas de consumo do alvo em que est interessada.
FOTO 20.4
As fontes de mercado
visadas com o lanamento do
Campal Light foram no s
os consumidores de sumos
Campal como tambm os que
se preocupam com a sua linha.
(Foto gentilmente cedjda pela Com paI)
a por urna
nica fonte de mercado, mas por vrias Lo
II ntes ern
conjunto (foto 20.4).
EXEMPLOS
Quando a Lever lanou em Portugal o SK!P AJo!
~ r a as fontes de mercado visadas eram, ao mesmo
tempo:
- os consumidores tradicionais do SK!P, o que
corresponde a uma canibalizao voluntria;
- os consumidores com preocupaes com a sade
e o bem-estar, fossem clientes da marca ou
clientes da concorrncia.
A Sovena lanou o Clarim Gel no s para manter
os consumidores actuais (canibalizao voluntdria),
mas tambm com o objectivo de alargar o nmero
de consumidores da marca (procura primdria e/ou
concorrncia directa).
3 - A ESCOLHA DO POSICIONAMENTO
Uma das decises-chave na definio de uma estrat-
gia de marketing a escolha de um posicionamento.
No captulo 7, analismos com maior detalhe a natu-
re . A' d .
za e a Importancla o conceito de posicionamento,
os seus critrios, os mtodos de escolha e as quali-
dades que um bom posicionamento deve possuir.
Os principais eixos desta poltica so:
- a escolha da identificao, que influencia as fontes de
mercado da oferta, o seu universo concorrencial e a
percepo das suas qualidades e performances;
- a escolha do eixo de diferenciao, que permite distin-
guir um produto dos seus concorrentes;
- a formulao do posicionamento, que assegura a coe-
rncia dos elementos do marketing-mix.
Captulo 20 A ELABORAO DA ESTRATGIA DE MARKETING 457
4 - A DEFINiO DA POLTICA DE MARCA
A imagem de marca prolonga e ultrapassa a noo de
posicionamento. Um posicionamento pode ser sum-
rio e redutor: o eixo de entrada na mente do cliente.
Uma marca um conjunto mais complexo e mais rico.
O posicionamento o trao saliente da imagem de
marca, o seu ncleo; a identidade, que se reflecte no
nome, nos smbolos, nos produtos, nas representaes,
a carne .
O captulo 8 descreve em detalhe os elementos de uma
poltica de marca, que aqui so recordados sumaria-
mente:
a) A defi nio da imagem de marca
e a sua evoluo
Definir a imagem de uma marca significa compreen-
der a rede de traos tangveis e intangveis que cria a
singularidade da marca e lhe d sentido. S assim ser
possvel definir restries e oportunidades da marca e
fixar perspectivas de evoluo quando a imagem per-
cebida no coincide com a imagem pretendida pela
empresa.
b) As escolhas da poltica de marca
A poltica de marca deve ter em considerao:
- os nveis de marca;
EXEMPLO
A Nivea um dos exemplos mais conhecidos de
marca umbrefla. Desde o lanamento do Nivea
Creme, em 1911, muitas submarcas foram nascen-
do (e crescendo) .
Actualmente, aliando notoriedade e inovao, con-
tam-se 14 marcas sob a umbrefla Nivea, entre as
quais Nivea Sun, Nivea For Men, Nivea Hair Care,
Nivea Vsage e a recente Nivea Hand.
- a internacionalizao das marcas;
EXEMPLO
A Compal cada vez mais uma marca ibrica. Em
pouco mais de quatro anos, conseguiu tornar-se na
6.a marca mais reconhecida em Espanha e conquis-
tar uma quota de 10% no mercado de sumos de
qualidade. Em 2003, ganhou o prmio Producto
deI Ano>, para o produto Compal Vita (Compal
Vital no mercado nacional) em termos de inovao!.
- a extenso de marca;
EXEMPLO
O Clix lanou uma linha de cadernos escolares com
a sua assinatura, com o objectivo de aumentar a
notoriedade da marca junto de outros canais de
comunicao e aproxim-la dos consumidores mais
jovens. A Sonae pretende assim transformar o Clix
no portal de entrada para a Internet. A coleco
vendida em exclusivo nas lojas Modelo/Continente
2

- a revitalizao das marcas.

EXEMPLO
A marca Antena 3 foi relanada em 2001, como
consequncia da alterao no panorama das rdios
nacionais, nomeadamente a exploso de rdios pri-
vadas . A maior mudana verificou-se a nvel de
imagem (novo logtipo, novo slogan) e de posicio-
namento que passou a estar voltado para a msica
inovadora e para a msica nacional. Esta remode-
lao teve uma grande aceitao junto do pblico-
-alvo, aumentando consideravelmente no s6 a no-
toriedade da Antena 3, como tambm as audincias
(foto 20.5).
FOTO 20.5
A nova imagem da Antena 3:
Inovao e Irreverncia, aliada
Credibilidade e Solidez da
RDP so os atributos a transmitir.
As cores (rosa e laranja) apelam
emoo e diferenciao.
(Foto gentilmente cedida pela Antena 3)
458 MERCATOR
Seco 4
O PLANO DE MANOBRA
Para compreender bem a natureza e a necessidade de
um plano de manobra, podemos referirmo-nos a dois
modelos clssicos da estratgia: a militar e a do
jogador de xadrez. Numa estratgia militar, o plano
de manobra consiste em escolher o terreno no qual se
colocar o reforo principal e os meios de aco que
tero um papel maior na operao previsvel.
No jogo de xadrez, consiste em definir sobre o tabu-
leiro uma zona crtica e em escolher as peas que a sero
fundamentais. Garantir o domnio do centro do tabu-
leiro graas ao emprego conjugado dos pees e dos cavalos.
A razo pela qual necessrio escolher aces priori-
trias a limitao dos recursos: uma vez que no
podem defender-se em todas as frentes, concentram
os seus esforos nas aces decisivas.
Os principais tipos de prioridades que se podem fixar
numa estratgia de marketing so os seguintes:
- escolha dos produtos prioritrios;
- escolha de segmentos de mercado prioritrios;
- escolha de alvos prioritrios;
- escolha das fontes de volume prioritrias;
- ponderao dos meios de aco de marketing.
Na preparao do plano de marketing torna-se neces-
srio ponderar sobre a importncia de cada uma das
variveis do marketing-mix dado que, por um lado, h
que escolher aquelas que podero permitir obter vanta-
gens competitivas e, por outro, os recursos financeiros
so limitados.
por isso que, antes de formular de uma maneira pre-
cisa a sua poltica respeitante s quatro componentes
do mix, o gestor de marketing deve definir quais sero
os elementos motores da sua estratgia.
1 - O MARKETING-MIX BASEADO
NA POLTICA DE PRODUTO
Comporta trs variantes principais3: a inovao tecno-
lgica, a superioridade qualitativa e a especializao.
A inovao tecno16gica
A empresa baseia toda a sua estratgia de marketing
numa verdadeira inovao tecnolgica que confere ao
seu produto uma originalidade importante relativa-
mente aos produtos concorrentes.
Foi o caso da Polaroid que, durante muito tempo, foi
inovadora na revelao instantnea.
A superioridade qualitativa
Sem ser radicalmente diferente, uma empresa pode
apresentar um produto com superioridade qualitativa
para defrontar a concorrncia.
A especializao
Neste caso procura-se assegurar um produto-vantagem
num nicho especfico do mercado.
2 - O MARKETING-MIX BASEADO
NA POLTICA DE PREO
A fixao de um preo baixo pode ter consequncias
negativas em termos de imagem e pode contribuir para
a reduo da margem bruta unitria da empresa. Se tal
reduo no for compensada com um volume de
vendas elevado, a empresa arrisca-se a ter que fazer
economias noutras variveis do marketing-mix, po-
dendo originar um enfraquecimento da posio con-
correncial dos seus produtos.
EXEMPLO
A lKEA, recentemente chegada a Portugal, baseia a
sua estratgia num simples conceito: produtos pr-
prios, produzidos em grandes quantidades e emba-
lados desmontados. O resultado a oferta de uma
srie de produtos com design e qualidade a preos
inferiores.
3 - O MARKETING-MIX BASEADO
NA POLTICA DE DISTRIBUiO
OU DA FORA DE VENDAS
Consiste em assegurar uma superioridade sobre os con-
correntes atravs de uma fora de vendas mais nume-
rosa ou mais competente, de uma presena mais alar-
gada ou de uma apresentao mais atraente nos locais
de venda, de um apoio mais activo por parte dos distri-
buidores, etc. Chamamos-lhes estratgias push, que con-
Captulo 20 A ELABORAO DA ESTRATGIA DE MARKETING 459
siste em fazer empurrar o produto, pelos vendedores
e pelos distribuidores, para os clientes. Como exemplo,
refira-se a marca de cosmticos Avon que desenvolveu
roda a sua estratgia de marketing num sistema original
e eficaz de venda directa.
4 - O MARKETING-MIX ASSENTE NA MARCA
E NA POLTICA DE COMUNICAO
Este tipo de marketing-mixchama-se pull, porque tem
como princpio fazer pedir o produto pelos consu-
midores graas a uma forte presso publicitria e/ou
promocional.
Os PLANOS
1 - ELABORAO E FORMULAO
DO MARKETING-MIX
DE
Chamamos marketing-mixao conjunto das decises de
marketing que resultam das orientaes definidas nas
etapas anteriores e, nomeadamente, as respeitantes
segmentao, ao posicionamento e definio das
aces prioritrias da estratgia; comporta, geralmente,
quatro rubricas principais (figura 20.2).
2 - A AVALIAO DO PLANO DE ACO
Avaliar um plano de marketing questionar se ele per-
mitir atingir os objectivos gerais fixados pela estratgia
de marketing. Esta avaliao pode e deve ser efectuada
simultaneamente, de forma qualitativa e quantitativa.
As empresas que praticam estratgias de dominante
pull (fabricantes de detergentes, de produtos alimen-
tares de grande consumo, etc.) devem dispor de im-
portantes oramentos de comunicao.
FIGURA 20.1
Estratgias push e pull
Produtor
Seco 5
ACO DE MARKETING
a) A avaliao qualitativa
No possvel formular regras universais quanto ao
contedo ideal de uma estratgia de marketing: tudo
depende dos produtos, dos mercados, das foras e fra-
quezas da empresa, das polticas dos seus concorrentes,
das circunstncias econmicas gerais, etc.
Antes de proceder a uma avaliao quantitativa dos
resultados provveis de um plano, o gestor deve verificar
se este respeita as quatro regras de ouro seguintes:
o principio de adaptao
Deve ser adaptado ao mercado e empresa.
o principio de coer;ncia
Cada componente do marketing-mix deve ser coerente
com todas as outras e com o posicionamento que as
sustenta.
FIGURA 20.2
- Caractersticas - Preo base.
- Mix da comunicao. - Organizao da fora
de vendas.
intrnsecas.
- Embalagem.
- Marca.
- Servios.
- Condies praticadas. - Estratgia de media.
- Estratgia de copy.
- Meios promocionais.
- Escolha dos pontos
de venda e dos canais
de distribuio.
460 MERCATOR
NOTAS
o princpio de superioridade
Uma estratgia s aceitvel se, pelo menos num
aspecto, assegurar uma vantagem relativa da empresa
em relao concorrncia.
o princpio de segurana ou de nvel de risco aceitvel
A estratgia adoptada deve fornecer resultados aceit-
veis, mesmo se algumas das hipteses sobre as quais
assenta no se verificarem por completo.
recomendvel proceder a uma anlise de sensibili-
dade da estratgia ou prever os resultados num cenrio
pessimista.
b) A avaliao quantitativa
A avaliao quantitativa de um plano de marketing con-
siste em prever os efeitos que este ter se for adoptado.
Os principais critrios de avaliao quantitativa
Os critrios mais frequentemente utilizados dizem res-
peito aos objectivos referidos na seco 2:
o volume de vendas;
a quota de mercado;
os resultados financeiros.
O estabelecimento de oramentos previsionais
Consiste em prever, num horizonte temporal deter-
minado, as consequncias provveis do marketing-mix
escolhido sobre as vendas do produto, a sua quota de
mercado e a sua rendibilidade, com a ajuda de dife-
rentes indicadores financeiros: margem bruta, margem
sobre custos variveis, lucros, cash-ftow, rendimento
dos capitais investidos ou durao do pay-back.
No estabelecimento destes oramentos previsionais, o
clculo das despesas associadas a um dado marketing-
-mix, quer se tratem de investimentos industriais, amor-
tizaes, custos de fabrico, distribuio ou comunicao,
no coloca, geralmente, problemas. Em contrapartida,
o clculo previsional das receitas muito mais difcil,
pois implica uma previso das vendas que podemos
esperar realizar, na hiptese de adoptarmos o marketing-
1 Fonte: Operao Triunfo, Ideias & Negcios, Maro 2003.
2 Fonte: Marketeer, n.O 87, Outubro de 2003.
3 Esta classificao est parcialmente de acordo com a que pro-
-mixem questo. Para efectuar esta previso das vendas,
podemos recorrer aos seguintes mtodos:
- a utilizao de modelos economtricos ou micro_
analticos;
- a realizao de mercados-teste.
Dadas as dificuldades, o custo e o peso destes mtodos,
os gestores de marketing limitam-se, muitas vezes, a
clculos racionais assentes nas suas antecipaes das
reaces provveis dos consumidores, distribuidores e
concorrentes ao marketing-mix adoptado. Tendo estas
estimativas um carcter subjectivo, prudente formular,
vrias hipteses: uma hiptese optimista, uma pessi-
mista e uma intermdia.
O mtodo do ponto morto
O mtodo de avaliao de um marketing-mix assente
no estabelecimento de oramentos previsionais implica
a elaborao de previses precisas das vendas. Ora, pode
acontecer que, devido s incertezas quanto evoluo
futura do mercado global e sobre a quota de mercado
esperada, o gestor de marketing se ache incapaz de
fazer tais previses de uma maneira fivel.
Nestes casos, no podendo recorrer ao mtodo dos
oramentos previsionais, poder recorrer a um mto-
do mais simples, o do clculo do ponto morto; pto-
cede-se ao clculo do volume de vendas a partir do
qual o marketing-mix em questo permitir atingir
um limiar de rendibilidade fixado a priori e conside-
rado como aceitvel.
As decises possveis aps a fase de avaliao
Nesta fase da elaborao do plano, o gestor de marke-
ting deve decidir, tendo em conta a avaliao a que
procedeu, qual a opo mais adequada:
- adoptar a estratgia que concebeu e o mix que a
representa;
- procurar novas informaes a fim de reavaliar, de
uma maneira mais precisa a estratgia adoptada;
- rejeitar a estratgia escolhida e conceber uma nova;
- pr em causa os objectivos gerais adoptados partida.
posta por M. PORTER relativamente poltica global de empresa
no seu livro Competitive Strategy, Free Press, 1980.
4 Ver histria de sucesso Navigator, nesta obra.
PLANEAMENTO
O CONTROLO
MARKETING
Na primeira seco vamos identificar a ne-
cessidade do planeamento, as diferentes cate-
gorias de planos de marketing e analisar as
questes mais relevantes num processo de
planeamento.
No que respeita ao controlo, estudaremos
as necessidades e os princpios do controlo,
particularmente o controlo das vendas, dos
custos e das actividades de marketing.
Abordaremos, ainda, a auditoria de mar-
keting como instrumento de controlo,
encerrando-se este captulo com a anlise
dos sistemas de informao de marketing
(SIM).
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Pedro Norton de Matos
e Carlos Oliveira
Seco 1
O planeamento das
act ividades de marketing
Seco 2
O cont rolo de marketing
462 MERCATOR
POR
PEDRO NORTON
DE MATOS
PRESIDENTE DA
COMISSO EXECUTIVA
DO CONSELHO DE
ADMINI STRAO
DA ONI
Habitualmente, o Marketing dentro de
uma empresa funciona como elemento
catalizador das diferentes reas da empre-
sa, desempenhando, cada vez mais, um
papel fundamental para o sucesso das orga-
nizaes.
Prefcio
podem vender e em que condies COme _
ciais; sintonia com o plano de comumic:_
o global da empresa que pode enquadrar
todos os novos lanamentos num plano de
comunicao institucional; sintonia cam as
reas tcnicas da empresa que sabem que
soluc:s tm que e que
evoluoes tem que garantIr; SIntonIa C<Dm
as reas financeiras que podem prever as
necessidades de investimentos e receitas; sin-
tonia com as reas de recursos humanos que
podem analisar a necessidade de recursos
humanos; sintonia com as reas de Sistemas
de Informao que podem antecipadamente
verificar que sistemas so necessrios, etc.
Mas o Planeamento s por si no chega para
A evoluo do Marketing, dentro das dife-
rentes estruturas empresariais, tem acompa-
nhado o desenvolvimento do mercado e
da concorrncia. At h no muito tempo,
em mercados ou segmentos de mercado
monopolistas, era comum no haver depar-
tamentos de Marketing. Nestas situaes
as responsabilidades hoje unanimemente
atribudas ao Marketing estavam transver-
salmente distribudas pelas diferentes reas
da empresa ou mesmo com responsabili-
dades externas: preos de produtos no
raramente impostos politicamente, produ-
tos nicos ou indiferenciados desenvolvidos
pelas reas tcnicas, assinantes ou subscrito-
res (hoje clientes) registados em balces
de atendimento. Actividades como venda
activa, aces de comunicao, ou ateno
ao cliente, eram, pela sua natureza, comple-
tamente dispensveis.
Hoje, salvo raras excepes, as empresas no
funcionam sem departamentos de Marke-
ting. A anlise da relevncia destes depar-
tamentos nas organizaes permite inferir,
de forma simples, a maior ou menor orien-
tao para o mercado.
A prpria abrangncia do conceito de Mar-
keting uma realidade. A necessidade de
interaco com praticamente todas as reas
da empresa um facto. A plena sintonia
com a orientao estratgica dos accionistas
uma obrigatoriedade.
neste contexto que um correcto e atem-
pado planeamento de Marketing se torna
fundamental para o desenvolvimento sus-
tentado das organizaes.
Planeamento de Marketing significa saber o
que fazer e quando fazer. E necessariamente
bem. O que fazer, porque importante que
a empresa tenha solues adequadas ao
mercado e que garantam rentabilidade.
Quando fazer, porque as oportunidades de
mercado tm perodos de tempo cada vez
mais limitados.
Um correcto e atempado Planeamento de
Marketing, com a participao das reas
relevantes, significa que toda a empresa
est sintonizada para o mesmo objectivo,
sabendo cada um o seu envolvimento e
quais os resultados expectveis: sintonia com
as equipas de vendas que sabem quando
garantir o sucesso. Este deve permitir e faci-
litar a acomodao das mudanas tcticas
que a empresa tenha que efectuar tendo
como base a prpria dinmica do mercado.
Estas mudanas s so possveis com uma
anlise e controlo permanentes dos resulta-
dos obtidos tendo como base os objectivos
quantitativos e qualitativos pr-definidos.
E obviamente tem que se garantir que estes
indicadores so obtidos de forma vivel e
na forma pretendida.
Sem a definio de objectivos realistas, ade-
quados, e com responsveis e datas perfeita-
mente definidos, no se pode garantir que
o desenvolvimento se efectua em confor-
midade com o esperado.
O Controlo de Marketing , portanto uma
actividade fundamental. com base neste
controlo que a empresa pode verificar a
adaptabilidade global aos seus objectivos
e efectuar, a tempo, as medidas tcticas
convenientes para optimizar o seu relacio-
namento com o mercado.
Com base nas aces provocadas por esta
anlise e controlo vo-se gerar impactos no
trabalho de toda a organizao mas, deste
modo, torna-se possvel garantir a correcta
uniformizao de aces: caso se constate
que uma determinada soluo ou produto
no tem o sucesso esperado em termos de
unidades vendidas relativamente ao planea-
mento inicialmente considerado, h que
analisar as razes e tomar as medidas correc-
tivas necessrias.
O Planeamento e Controlo de Marketing
representam actividades fundamentais das
empresas dinmicas e com orientao total
para o mercado, facilitando o trabalho dos
colaboradores, melhorando a satisfao
dos clientes e contribuindo para a satisfa-
o dos accionistas.
Captulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETING 463
Prefcio
o planeamento e o Controlo de
. o mbiro da tradio Kotlenana,
nng, n ._
'm constituindo a essnCIa e o coraao das
" . -
te'gias de marketing das orgamzaoes.
estra .
Talvez nada de mais sagrado no markenng,
mas talvez nada de mais questionvel por
algumas das novas correntes, particular
as britnicas, em que sobressaIo Professor
Malcolm McDonald.
Desde a escola, que ouvimos que o planea-
mento a pedra basilar do sucesso futuro
das empresas e no isso que estou a tentar
pr em causa.
A nova questo tem a ver com a actual ver-
dadeira essncia do marketing. O consu-
midor como centro de toda a actividade
empresarial, certo. Mas, como organizar a
funo marketing nas empresas, num am-
biente em que tudo est permanentemente
em mudana e cada vez mais difcil de
prever o comportamento do consumidor,
a concorrncia, a tecnologia .. . novas valn-
cias so requeridas, velocidade e flexibili-
dade de adaptao, sistemas periciais inte-
ligentes e estruturados na ptica do cliente,
a gesto e a reteno do conhecimento e da
inteligncia, de forma a que a empresa se
comporte como um ser orgnico, vivo e
constantemente adaptvel ao consumidor
e ao mercado.
Neste contexto, os velhos esquemas de pla-
neamento e de execuo alongada de estu-
dos de mercado estticos, tm de ser postos
em causa. A prpria funo marketing, ao
disseminar-se e interiorizar-se em todo o
tecido empresarial, perder talvez a sua auto-
nomia, ganhando a sua afirmao - a bem
do consumidor - no todo organizativo das
matrizes de produo.
No quero afirmar que o planeamenro v
desaparecer, at num momento em que se
diagnostica que um dos males da nossa eco-
nomia e das nossas empresas precisamente
a falta dele. O que quero dizer que o pla-
neamento, nos moldes em que o vnhamos
fazendo, tem os dias contados.
Claro que , cada vez mais, necessria a
existncia de uma viso estratgica do neg-
cio e da melhor forma de organizao dos
recursos para que essa viso se materialize,
na prtica e no sucesso empresariais.
Mas, o novo processo de planeamento no
ser de marketing, mas do negcio, em
todas as suas vertentes, onde o marketing
continuar a ser uma pea fundamental,
porque ao servio do sucesso, que s po-
der ser atingido com uma clara e perma-
nente viso auto centrada no cliente e nos
processos de definio, criao e entrega
de valor ao consumidor, afinal o elemento
mais forte da cadeia econmica.
Mas no se poder falar de planeamento
sem falar de controlo. Se certo que o pla-
neamento tem de ser cada vez mais objec-
tivado e quantificado, o controlo dever
continuar a constituir o teste de verificao,
de medida, se se est ou no a ir na direc-
o correcta que a empresa pretende e que
os clientes esperam. No ser mais possvel
efectuar um controlo unicamente finan-
ceiro.
O controlo dever acentuar a viso global
do negcio, incorporando as variveis de
mercado que permitam medir a posio
competitiva face aos concorrentes, mas
tambm face ao grau de satisfao dos
clientes e dos colaboradores.
Enfim, o processo de planeamento e con-
trolo, se tem de estar por natureza perma-
nentemente atento mudana, tem ele
prprio de mudar.
POR
CARLOS OLIVEIRA
PRESIDENTE DA APPM,
ASSOCIAO PORTUGUESA
DE MARKETING
E PROFESSOR
UNIVERSITRIO
464 MERCATOR
Seco 1
O PLANEAMENTO
DAS
DE MARKETING
1 - PORQUE RAZO PRECISO PLANEAR
o planeamento consiste em tomar antecipadamente,
e de uma maneira explcita, um conjunto de decises;
por oposio, o improviso consiste em tomar em cima
da hora decises de aplicao imediata, geralmente sem
as explicitar formalmente. A antecipao, a formalizao
e a conjugao das decises constituem as caractersticas
essenciais do planeamento.
Em certos domnios, as virtudes do planeamento so
to evidentes que ningum contesta a sua utilidade.
desta forma que um jogador de xadrez que se limite
a decidir o que vai fazer, sem integrar os seus suces-
sivos movimentos num plano pr-determinado, se
expor a uma derrota rpida.
Do mesmo modo, para preparar um desembarque na
lua ou para construir um prdio, indispensvel, se
queremos evitar falhas e atrasos contnuos, prever de
uma maneira precisa a sequncia das operaes neces-
srias.
Noutros domnios, em contrapartida, o planeamento
no absolutamente necessrio e pode at ser nocivo:
um bom jogador de pquer, por exemplo, aquele
que, longe de decidir antecipadamente a maneira como
jogar as partidas seguintes, improvisa uma srie de
decises, independentes, em funo das cartas que re-
cebe, dos anncios dos seus adversrios e at dos seus
jogos de fisionomia. Noutros casos, como os da arte
oratria ou da msica jazz, os partidrios do planea-
mento e da improvisao confrontam-se, por vezes,
com argumentos opostos. o que tambm se passa no
caso do marketing.
Actualmente no sector das telecomunicaes no pos-
svel planear a 6/8 anos pois tal postura no se adapta
ao condicionalismo deste sector que vive em perma-
nente inovao.
ACTIVIDADES
Em primeiro lugar, planear tomar decises ant .
eczpa_
damente. Ora, em marketing como noutras actividades,
tomando decises antecipadamente que se pode pre-
parar correctamente a sua execuo.
O prazo de preparao necessrio varia, naturalmente
segundo a natureza das decises: quando se trata ~
uma campanha publicitria, sero necessrios alguns
meses para preparar os anncios e comprar o espao;
quando pretendemos lanar um novo produto, sero
precisos, talvez, um a dois anos para o fabricar, assegu-
rar a armazenagem e a distribuio e formar a equipa
de vendas.
Em segundo lugar, planear tomar simultaneamente
um conjunto articulado de decises, em vez de as tomar
sucessivamente uma aps outra. A este nvel , o pla-
neamento condio fundamental para a coerncia.
Se no planearmos de uma maneira rigorosa uma ope-
rao como o lanamento de um novo produto, arris-
camo-nos a ver os vendedores fazerem um esforo
intenso enquanto os stocks no esto disponveis, ou o
responsvel pela publicidade lanar a campanha antes
que o produto tenha sido colocado em todos os pontos
de venda.
EXEMPLO
O planeamento da campanha de comunicao da
Telecel/Vodafone que visava a migrao para a marca
Vodafone permitiu que se atingissem elevados ndi-
ces de notoriedade (superiores a 70%), bem como
uma identificao correcta da marca Vodafone
como empresa de telecomunicaes. A campanha
How are you foi a primeira campanha global da
Vodafone e pretendia transmitir emoo e proximi-
dade com as pessoas (foto 21.1).
Captulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETING 465
Em terceiro lugar, planear tomar decises de uma
maneira formal, explcita. E, a este nvel, um plano de
marketing um instrumento til de comunicao e
de controlo. Permite no s dar a conhecer de uma
maneira clara a todos os interessados o que esperamos
deles, como tambm fixar as aces e os objectivos
parciais e intermdios que sero periodicamente con-
trolados.
A estas vantagens incontestveis oferecidas pelo pla-
neamento, os seus adversrios opem, como vimos,
dois inconvenientes: o da rigidez e o do peso.
Segundo eles, o planeamento reduz, em primeiro lugar,
a faculdade de adaptao da empresa e arrisca-se a fa-
zer-lhe perder oportunidades.
Em certas empresas de grande dimenso, nomeada-
mente na rea dos servios, pode-se cair num excesso
de planeamento em detrimento da execuo.
Mas podemos planear sem cair em tais extremos e as
vantagens so largamente superiores aos riscos, sobre-
tudo quando estiverem reunidas algumas das seguintes
condies:
- a dimenso da empresa: quanto maior ela for, isto ,
quanto mais numerosos forem os servios e os in-
divduos cujas actividades preciso coordenar, defi-
nindo claramente as misses e controlando as per-
flrmances, tanto mais necessrio o planeamento;
- a natureza das decises a que se aplica o planeamen-
to: o planeamento tanto mais necessrio quanto
mais complexas forem as decises a tomar e mais
longos forem os prazos necessrios para a sua exe-
cuo;
o grau de previsibilidade do futuro: quando este
muito imprevisvel o planeamento intil e pode at
ser perigoso por reduzir a faculdade de adaptao
da empresa s circunstncias; mas quando, pelo
contrrio, o futuro pode ser previsto com uma cer-
ta segurana, o planeamento permite uma melhor
preparao.
por isso que, cada vez mais, as empresas bem geridas
planificam as suas actividades de marketing.
FOTO 21.1
O c/aim da campanha da
Vodafone - How are you? -
constituiu um estmulo
revelao de um estado
de esprito.
(Fotogemilmente cedida pela Vodafone)
2 - AS PRINCIPAIS CATEGORIAS
DE PLANOS DE MARKETING
Habitualmente classificamos os planos de marketing
em categorias, quer em funo do seu objecto, quer
em funo do seu horizonte, conforme se resume no
quadro 21.1.
A hierarquia normal dos planos de marketing vai do
geral ao particular (figura 21.1). O respeito por esta
hierarquia impe que se comece por definir, pelo me-
nos nas suas grandes linhas, os planos gerais antes dos
planos particulares. Mas preciso em seguida, atravs
de sucessivos vai-vem, assegurarmo-nos da compati-
bilidade dos diferentes planos. a necessidade de um
tal processo que conduz muitas empresas a criar comi-
ts de planeamento e a prever um perodo longo de
planificao (trs ou quatro meses, por exemplo).
Contudo, apesar da diversidade dos seus objectos e
dos seus horizontes, os planos de marketing apresen-
tam uma certa unidade metodolgica nos processos
comuns que devemos seguir para os elaborar.
3 - O PROCESSO DE PLANEAMENTO
Os processos de planeamento podem ser descritos em
cinco rubricas principais:
a) Quem deve planear
aos gestores das actividades de marketing, seja qual
for o seu nvel, que cabe a responsabilidade de elabo-
rar o plano de marketing para as actividades que
466 MERCATOR
Plano de marketing
da empresa
Plano de marketing
do produto
Plano de cada
componente do
marketing-mix
Plano de operaes
especficas
FIGURA 21.1
Partindo de objectivos gerais (rendibilidade, crescimento, diversificao,
vocao), apoiando-se na anlise do meio envolvente, indica as decises
no que se refere aos mercados que a empresa deve trabalhar os pro-
dutos/servios que deve oferecer, etc. '
Refere as aces necessrias ao desenvolvimento da estratgia de marketing
de um produto ou actividade, consubstanciado em objectivos, aces, ora-
mento, calendrio e responsveis pela sua execuo.
Exemp/os:
- Para determinado produto, quais as aces a desenvolver no domnio da
publicidade: criao e produo de anncios, escolha de suportes, plano
de media, etc.
- Para o chefe de vendas, p. ex., refere o programa de seleco e formao
de ven_dedores, o calendrio de operaes de venda e promoo, a
defJnlao dos circuitos de vendedores, a carteira de clientes, etc.
Exemplos:
Plano para um concurso publicitrio, um mercado teste, plano de merchan-
dlsJng para uma campanha de lanamento, patrocnio a determinado evento
desportivo.
Mdio/longo prazo
Curto/mdio praz0
Curto prazo
Curto prazo
o planeamento de marketing
-,
,..-------
-------.,
gerem: o director de marketing para o plano global de
marketing da empresa, os gestores de produtos para os
planos de marketing por produtos, o director de publi-
cidade para o plano publicitrio, o director de vendas
para o plano da actividade dos vendedores, etc.
trabalhos preparatrios, por vezes til, ou mesmo
necessrio, confi-los a rgos especializados de pla-
neamento, ficando as directivas gerais e a aprovao
final dos planos ao critrio dos responsveis pelas acti-
vidades.
Mas no so sempre eles que se encarregam da elabo-
rao dos planos. Quando estes exigem importantes
Estes rgos especializados podem ser comits ad-hoc
e/ou servios permanentes de planeamento I.
Captulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETING 467
b) Quando se deve planear
Para alguns planos especficos, relativos a uma ope-
rao particular (o lanamento de um novo produto,
uma campanha de direct mail, um teste de mercado,
etc.), nem sempre possvel prever um perodo fixo
de preparao: so elaborados prximos da aco. Em
contrapartida, temos muitas vezes interesse em prever
uma periodicidade e definir datas para certos planos
de base.
assim que, em inmeras empresas, so estabelecidos
planos anuais para diversas actividades: um plano de
marketing a longo prazo (trs a cinco anos) ser, por
exemplo, revisto e prolongado anualmente; do mes-
mo modo, sero elaborados e aprovados anualmente
os planos de marketing relativos a cada produto, bem
como o plano de publicidade e de promoo, o plano
de actividades da fora de vendas e o plano dos estu-
dos comerciais a efectuar durante o ano.
c) Como se deve planear
As duas principais dificuldades do planeamento so
a interdependncia dos diferentes planos entre si e a
complexidade de certos planos particulares.
De uma forma geral, cada plano deve ser coerente
com os planos de um nvel superior. Mas, pelo contr-
rio, um plano geral s pode ser aprovado em definitivo
quando tivermos a certeza de que cada uma das suas
partes foi objecto de um plano particular realista. por
isso que necessrio, no processo de planeamento,
estabelecer uma hierarquia dos planos e prever proces-
sos de feedback e de reajustamento progressivo entre
os diferentes planos.
EXEMPLO
A este propsito, veja-se o processo de planeamento
dos Correios de Portuga4 onde a diversidade dos ne-
gcios em presena e as vrias actividades/servios
que concorrem para a actividade global do grupo
exigem uma metodologia de planeamento que asse-
gure a coerncia e a articulao entre os diferentes
planos, tanto ao nvel do marketing como ao nvel
da Estratgia da Empresa (figura 21.2).
d) Qual deve ser o contedo do plano
o plano de marketing comporta, normalmente, quatro
rubricas principais:
- a primeira uma definio dos objectivos pretendi-
dos, de uma forma to precisa e operacional quanto
possvel. Quando se trata de um plano global para
um determinado produto, estes objectivos podero
ser formulados, por exemplo, em termos de volume
de negcios, de resultados financeiros ou de quotas de
mercado. Quando se trata de um plano de publici-
dade, podero ser formulados em termos de cober-
tura e de frequncia, de crescimento de notoriedade
ou de alteraes de imagem. Quando se trata da
fora de vendas, podero ser formulados em termos
do nmero de novos clientes, do nmero de visitas
ou do volume de vendas, etc.;
- a segunda rubrica, o calendrio das operaes pre-
vistas, fixando-se, em cada uma delas, uma data e
um responsvel;
- a terceira um oramento detalhado do conjunto das
operaes previstas no plano;
- finalmente, uma definio dos instrumentos e dos
mtodos de controlo que sero utilizados para medir
o grau de realizao dos objectivos pretendidos.
e) A quem deve ser difundido
Uma das principais virtudes de um plano, como vimos
anteriormente, mostrar claramente aos diferentes
responsveis de marketing o que se espera deles, sobre
o que iro ser avaliados e como as suas tarefas e objec-
tivos prprios se inserem no conjunto das actividades
de marketing da empresa. Para que um plano possa
preencher, efectivamente, esta funo de informao
e de estmulo, preciso que seja difundido a todos os
interessados.
por isso que qualquer plano de marketing deve ser
difundido no s aos que so directamente respons-
veis pela sua execuo, mas tambm, pelo menos par-
cialmente, a todos os responsveis de um nvel hierr-
quico inferior que tenham um papel a desempenhar
na sua execuo.
468 MERCATOR
FIGURA 21.2
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Captulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETlNG 469
Seco 2
O CONTROLO
DE
MARKETING
1 - A NECESSIDADE E OS PRINCpIOS
DO CONTROLO
Seja qual for o cuidado registado na preparao da
estratgia e/ou do plano de marketing, a sua realiza-
o deve ser controlada permanentemente.
O controlo comporta, necessariamente, trs etapas:
_ a defi nio precisa dos objectivos pretendidos e as
normas a respeitar; por exemplo, no deveremos fixar
como objectivo para um vendedor vender o mxi-
mo possvel ou para um programa de marketing
incrementar as vendas e os lucros;
_ a comparao da situao real, num dado momento,
com a situao normal, registando e explicando
os eventuais desvios; uma etapa de informao, de
comparao e de explicao. Pressupe que se dis-
ponha de um sistema de informao automtico e
peridico, que se estabeleam as margens de desvio
aceitveis e que se encontrem explicaes para os
desvios;
_ a tomada de medidas correctivas, permitindo con-
trariar os desvios constatados, seja pela adopo de
novas medidas, seja pela reformulao dos objectivos
fixados.
EXEMPLO
A British Airways e a Air France decidiram abando-
nar a explorao do Concorde, 27 anos depois do
primeiro voo supersnico, A medida deve-se sobre-
tudo aos elevados custos de manuteno, que ambas
as companhias j no conseguiam suportar, e ao cada
vez menor nmero de passageiros (desde o grave
acidente ocorrido em Julho de 2000), Com o fim
das viagens transatlmicas, os avies da Air France
e da British Airways, considerados como patrimnio
areo da humanidade, ficaro expostos em diversos
museus um pouco por todo o mundo (foto 21.2).
Estes princpios gerais do controlo sero ilustrados nos
pargrafos seguintes atravs da descrio das principais
aplicaes e dos principais instrumentos do controlo
das actividades de marketing: controlo das vendas,
controlo dos custoS e da rendibilidade das actividades
de marketing, auditoria de marketing, controlos inci-
dindo sobre aspectos particulares da poltica de mar-
keting e sistemas de informao de marketing.
2 - O CONTROLO DAS VENDAS
o controlo das vendas uma das reas fundamentais
para que os gestores de marketing avaliem a sua activi-
dade. Para que este instrumento de controlo seja efi-
caz dever acautelar-se trs condies: que as vendas
sejam decompostas em funo de diferentes critrios,
comparadas com os objectivos e comparadas com o
mercado.
a) Decomposio analtica das vendas
O volume total das vendas pode ser enganador. Pode
acontecer, por exemplo, que o volume de negcios de
uma empresa durante um determinado perodo seja
satisfatrio, isto , conforme com os objectivos, mas
dissimule uma m situao em certas regies ou para
certos produtos, compensada por uma situao exce-
lente noutrOS. , portanto, necessrio analisar as ven-
das em funo de diferentes critrios, sendo os mais
importantes:
_ as vendas por produtos ou modelos;
_ as vendas por regies ou por sectores de vendas;
_ as vendas por tipos de clientela, ou por clientes.
FOTO 21.2
o Concorde, o avio mais
rpido do mundo, foi colocado
na reforma, aps 27 anos de
carreira.
(Foto retirada do siu wv.rw.sic.pt)
470 MERCATOR
b) Comparao das vendas com os objectivos
A anlise detalhada das vendas no se deve fazer em
absoluto mas sim relativamente s previses e aos objec-
tivos. Por exemplo, um aumento de 20% no volume
de vendas de um certo produto, num determinado
sector, no tem o mesmo significado se o objectivo de
crescimento fixado tiver sido de 15% ou de 40%.
dores distintas para os seus diferentes tipos de cl'
lentes
pode facilmente imputar os seus custos aos dicer
11 entes
segmentos.
Em contrapartida, certos custos de marketing c
, orno
os encargos salariais da direco comercial o alu
, guer
dos escritrios ocupados por esta direco ou o o
ra-
mento publicitrio (quando a publicidade incide sobre
c) Comparao das vendas da empresa
com as do mercado
Muitas vezes prefervel analisar a quota de mercado
relativa do que o volume absoluto das vendas da em-
presa. assim que, para um fabricante de automveis
como a Citroen, um decrscimo nas vendas, durante
determinado ms, pode ter um significado muito dife-
rente consoante reflecte uma baixa generalizada das
vendas de automveis em Portugal ou uma diminuio
da quota da Citroen neste mercado.
A anlise das vendas pode fazer-se a partir de duas
fontes de informao principais: as estatsticas da em-
presa e os dados de origem externa, como as estatsti-
cas de associaes sectoriais, dos organismos oficiais
ou provenientes de estudos de mercado.
3 - O CONTROLO DOS CUSTOS E DA
RENDIBILlDADE DAS ACTIVIDADES
DE MARKETING
frequente os responsveis de marketing admitirem
que a sua responsabilidade principal vender. Esque-
cem que, como qualquer outra actividade da empresa,
a venda deve ser submetida a imperativos de rendibi-
lidade: bom alcanar os objectivos de venda, mas
sem ultrapassar as despesas previstas.
Os custos de marketing so de vrios tipos: pessoal,
comisses, publicidade, distribuio fsica dos produ-
tos, etc. relativamente fcil conhecer o montante
total. Mas a dificuldade comea quando procuramos
analis-los, isto , imput-los.
Para conhecer a rendibilidade relativa preciso impu-
taras diferentes custos aos produtos, sectores ou tipos
de clientes a que correspondem. Por vezes fcil; se,
por exemplo, uma empresa tem equipas de vende-
todos os produtos da empresa e se dirige a todas as Sl!Ias
clientelas), so difceis de distribuir entre produtos,
sectores ou clientes.
A partir da anlise e da distribuio dos custos, a direc-
o de marketing est em posio de avaliar a rendibi_
lidade (ou produtividade) dos seus esforos, para cada
produto, clientela ou sector geogrfico. Com base nesta
avaliao, pode decidir abandonar certos produtos ou
clientes no rendveis, ou orientar os seus esforos e os
seus custos, de forma a melhorar a rendibilidade global.
4 - A AUDITORIA DE MARKETING
O controlo da poltica global de marketing, pela an-
lise das vendas e dos custos, pode e deve ser feito de
uma maneira permanente ou, pelo menos, com uma
periodicidade curta: mensalmente, trimestralmente ou
anualmente. Mas pode ser til, em intervalos maiores,
efectuar-se um exame crtico mais profundo desta poli-
tica, pondo eventualmente em causa no apenas os
seus meios mas tambm as suas grandes orientaes
e os seus objectivos. Este o objecto de um mtodo de
controlo ainda pouco divulgado em Portugal mas j
muito utilizado noutros pases: a auditoria de marke-
ting. Colocam-se, a propsito das auditorias de mar-
keting, quatro questes:
Quando devem ser efectuadas?
Inicialmente, as empresas s efectuavam um reexame
da sua poltica de marketing quando os resultados eram
insatisfatrios, ou seja, geralmente demasiado tarde.
Presentemente verifica-se a tendncia para as grandes
empresas o fazerem periodicamente, mesmo que tudo
corra bem, devido ao princpio de que sempre poss-
vel obter melhores resultados e que desejvel no cair
na rotina.
Captulo 21 O PLANEAMENTO E O CON TROLO DE MA RKETING 471
Sobre o que devem incidir?
podemos fazer uma auditoria de marketing sobre o
conjunto da poltica de marketingou sobre um aspecto
particular: poltica de produto, de distribuio, de pu-
blicidade, etc. Mas, seja como for, o reexame deve ser
total no sentido de que deve incidir, ao mesmo tempo,
sobre a definio dos objectivos, a escolha dos meios,
os mtodos e processos de trabalho e controlo, etc.
apresentada, na figura 21.3, uma check-list das prin-
cipais rubricas a ter em conta numa auditoria de mar-
keting.
Principais rubricas de uma auditoria de marketing
1. Descrio geral da empresa
- dimenso, estrutura, situao financeira, estilos e mtodos de gesto;
- vocao, domnios de actividade, mercados explorados;
- gama de produtos, equilbrio da gama;
- notoriedade e imagem da empresa.
Nota: As rubricas que se seguem referem-se unicamente ao produto (ou linha de produtos)
que objecto da auditoria.
2. A envolvente geral
- a economia e a demografia: tendncias susceptveis de ter um impacto sobre a empresa;
- a tecnologia: idem;
- o contexto poltico-legal: idem;
- o contexto sociocultural: idem.
3. 0 mercado
- dimenso, estrutura, evoluo;
- descrio dos consumidores (ou utilizadores);
nmero, caractersticas, evoluo;
comportamentos de consumo, de compra, de informao;. .
expectativas, motivao, critrios de escolha das marcas, Imagens das marcas,
- os concorrentes:
descrio sumria (dimenso, estratgias, foras e fraquezas);
quotas de mercado (com evoluo) ;
- os prescritores; . . _ .
- os canais de distribuio: descrio, comportamentos, expectativas e motlvaao, atitudes
relativamente empresa e aos seus concorrentes.
4. A estratgia e o plano de marketing
- objectivos;
- fontes de mercado;
- alvos de consumidores e de compradores;
- posicionamento;
- elementos motores (factores-chave de sucesso);
- marketing-mix: .
poltica de produto, de embalagem, de marca, de servios;
poltica de preo; . .
poltica de distribuio e merchandlstng;
poltica de fora de vendas;
poltica de promoo e comunicao.
5. A organizao de marketing
- estrutura geral e repartio das funes dos gestores de produto, etc:; _ .
- relaes com os outros servios (especialmente o comerciai, a pesquisa e a produao),
- organizao dos estudos de mercado; .
- sistema de procedimentos de planeamento e de controlo (planos anuaiS, oramentos,
anlise das performances e dos custos ... ).
6. As performances
- evoluo do volume de vendas, das quotas de mercado;
- anlise da rendibilidade por produtos, mercados, clientes . . .
7. Concluso
- ameaas e oportunidades;
- foras e fraquezas;
- recomendaes.
FIGURA 21.3
472 MERCATOR
Como devem ser conduzidas?
Deve-se constituir uma equipa que deve instalar-se
nos servios submetidos auditoria durante um perodo
que pode ir de vrios dias a vrios meses e ter acesso
absoluto a tudo o que se faz na empresa.
Quem deve realiz-las?
essencial que os auditores sejam objectivos, desinte-
ressados e procedam a uma anlise isenta. necessrio,
portanto, escolh-los de preferncia fora do servio
sujeito auditoria. Podem ser quadros de outro servi-
o, da direco-geral, ou consultores externos empresa.
Contudo, em algumas empresas so os prprios res-
ponsveis de marketing que so convidados a efectuar,
todos os anos, uma auditoria de marketing sumria
sobre os produtos ou os mercados que tm a seu car-
go, cujos resultados apresentam aos seus superiores
hierrquicos.
5 - O CONTROLO SOBRE OS ASPECTOS
PARTICULARES DA POLTICA
DE MARKETlNG
Independentemente do controlo que se deve exercer
sobre a poltica de marketing no seu todo, devem
tambm ser efectuados controlos sobre certos aspectos
particulares desta poltica, por duas razes principais:
Estes controlos parciais so indispensveis para expli-
car os desvios (ou alteraes) eventuais que o controlo
global evidencie: se as vendas efectuadas ou a quota de
mercado obtida no estiverem em conformidade com
os objectivos, preciso saber se tal se deve a insuficin-
cias da poltica de distribuio, ou de promoo, ou de
qualidade do produto, etc.
que cada responsvel da empresa deve ser avaliado
relativamente aos seus objectivos prprios e no luz
da realizao dos objectivos da empresa considerada
no seu todo.
Os controlos parciais mais frequentes incidem nas se-
guintes reas:
o controlo da equipa de vendas
Consiste em determinar o grau de conformidad
e entre
os resultados efectivos dos vendedores e os seus b
o jec-
tivos e em explicar, se for caso disso as diferena
' s cons-
tatadas. Apoia-se muitas vezes, como natur I
a, na
anlise das vendas realizadas por cada vendedor I .
re atl-
vamente sua quota e sobre a anlise dos seus
CUStos
(nomeadamente despesas de deslocao).
, tambm, indispensvel controlar a realizao de
outros objectivos, tais como o fornecimento de infor-
maes empresa (acerca do mercado, dos concorren_
tes, da distribuio), o apoio de merchandising aos
pontos de venda, a prospeco de novos clientes et
, c.
o controlo da distribuio
Para controlar e avaliar a rotao de stocks, a presena
nos pontos de venda poder apoiar-se ou nos relatrios
dos seus vendedores e inspectores, ou num inqurito
junto de uma amostra representativa dos locais de
venda, ou num painel de retalhistas do tipo Nielsen.
A poltica de publicidade
O controlo da publicidade um dos mais difceis,
porque os objectivos impostos publicidade so,
muitas vezes, mal definidos (captulo 14) e, tambm,
porque as informaes necessrias para o realizar so
difceis de obter. Este controlo pode exercer-se em trs
nveis distintos e de dificuldade crescente:
- a realizao material da campanha publicitria que
fora prevista, isto , verificar se os anncios foram
publicados nas datas e nos suportes previstos;
- o impacto da publicidade, isto , o nmero de pes-
soas que foram tocadas pela campanha;
- a realizao dos objectivos especficos da campanha,
atravs do aumento da notoriedade da marca, ou
pela transformao da sua imagem, ou pelo aumento
das vendas aps a campanha.
A poltica de produto
Por vezes podemos tambm controlar, de uma maneira
especfica, a eficcia da poltica de produto da empresa.
Captulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKET I NG 473
assim que muitos Bancos, Seguradoras, Correios,
vendedores de combustveis como a Galp efectuam
periodicamente, junto da sua clientela e da clientela
dos concorrentes, inquritos para avaliar e comparar
o seu grau de satisfao face aos servios que lhes so
fornecidos: fiabilidade dos extractos de conta, amabi-
lidade e competncia do pessoal de contacto, servios
perifricos, avaliao das diferentes componentes do
servip, etc.
EXEMPLO
A CP efectua periodicamente inquritos para ava-
liao da satisfao dos clientes (barmetros), nas
vrias linhas que explora. O obj ectivo medir a
cada momento a satisfao dos clientes em cada um
dos facrores de fidelizao bem como identifi car
medidas correctivas ao nvel operacional na pres-
tao de servios.
EXEMPLO
Do mesmo modo, h empresas que controlam, sis-
tematicamente e de uma maneira permanente, a quali-
dade dos seus produtos com a ajuda de trs mtodos
pnnclpals:
- controlo estatstico rigoroso sada da cadeia de pro-
duo, por forma a assegurarem a conformidade
dos produtos com as normas de fabrico;
- testes peridicos sobre todos os produtos, para com-
parar a sua qualidade perceptvel com a dos produ-
tos concorrentes;
- anlise de todas as reclamaes provenientes dos dis-
tribuidores e dos consumidores.
As operaes especiais
Finalmente, sempre que lanamos uma operao espe-
cial (operao de promoo, mercado-teste, prospeco
intensa) convm, ao mesmo tempo que se definam as
modalidades da operao, activar um sistema de con-
trolo que permita acompanhar de muito perto o desen-
rolar da operao (por vezes mesmo no dia-a-dia).
A Mercedes efectuou os seguintes testes antes do lanamento do seu 600 SEL, na procura da qualidade total:
- o capot do motor foi artificialmente aberto e fechado 25000 vezes . . . devendo funcionar depois desse ensaio
como se da primei ra vez se tratasse .. . ;
- um prottipo com a porta de vidro duplo subiu e desceu 20 000 vezes com temperaturas entre 40 graus
negativos e 105 positivos; enquanto isto durou, a porta do carro abriu e fechou 100000 vezes;
- apesar disso, e no estando seguros da resistncia dos vidros duplos, os engenhei ros alemes afundaram-no
5000 vezes em gua, alternando entre duas temperaturas de 25 e 50 graus ... ;
- foram percorridos mais de 6 milhes de quilmetros pelos testers da Mercedes antes que este modelo entrasse
na linha de produo, realizando-se os testes finais no Quni a, num troo de 100 km, com calor acima
dos 40 graus, buracos na estrada e altitude el evada . . . ;
- um prottipo novo foi arrancado a frio e logo de seguida colocado a 6200 rotaes por minuto durante uma
hora
2

474 MERCATOR
6 - OS SISTEMAS DE INFORMAO DE
MARKETING (SIM)
a) Objecto dos sistemas de informao de
marketing
A matria-prima do controlo a informao. tam-
bm essencial para o planeamento e para fundamentar
as decises da empresa. Quanto maior for a empresa,
mais importante se torna a quantidade de informao
necessria para controlar a sua poltica e as suas aces
de marketing.
Durante muito tempo, a recolha e a explorao das
informaes necessrias foram deixadas ao empirismo
e iniciativa dos responsveis de marketing. Mas hoje
apercebemo-nos de que este empirismo origina vrias
consequncias graves:
- insuficincia das informaes: se as necessidades de
informao no foram previstas e planificadas, no
as encontraremos quando delas precisarmos;
- excesso de informaes inteis: para evitar o perigo
anterior camos muitas vezes no erro oposto, que
consiste em afogar os responsveis da empresa com
fluxos de informaes que pouco lhes interessam;
- perda da informao: podem perder-se informaes
importantes por terem seguido um circuito dema-
siado longo dentro da empresa, passando pelas mos
de pessoas no interessadas. Podem, tambm, perder-
-se por serem demasiado abundantes e por no exis-
tirem meios suficientes de classificao e de pesquisa;
- informaes falsas ou incompletas: as informaes
falsas podem ser mais graves do que a ausncia de
informaes. Ora, os riscos de erro so numerosos,
quer no estdio da recolha da informao, quer du-
rante os seus circuitos de transmisso, onde esta se
pode deformar ou esvanecer;
- durao e custos excessivos da informao, resultantes
de dupla utilizao, de perdas, de defeitos de classi-
ficao, etc.
A tomada de conscincia da importncia da inE. _
onnaao
e da dificuldade que comporta a sua recolh
a, trans_
misso, classificao e difuso levou as em
presas a
adoptar mtodos sistemticos e a estabelecer .
SiStemas
de informao de marketing informatizados*.
b) Princpios dos SIM
Os SIM assentam em cinco princpios essenciais: a de-
finio detalhada das necessidades de inform _
aao, a
execuo de instrumentos e de processos de recolha da
informao, a utilizao de mtodos de classifilca _
ao,
armazenagem, pesquisa e tratamento da informa -
ao,
a execuo de circuitos de difuso da informao e,
em certos casos, a afinao de certos mecanismos auto-
mticos de correco de desvios.
1. Definio das necessidades de informao
A primeira etapa da execuo de um SIM consiste em
fazer o inventrio, por cada um dos responsveis de
marketing, das informaes de que precisa, bem como
da forma e da frequncia com que estas lhe devem
chegar. Estas necessidades variam, evidentemente, se-
gundo os nveis hierrquicos e as funes.
O director comercial necessita de informaes globais
sobre os custos e as vendas, bem como sobre a evo-
luo dos mercados, da tecnologia (novos produtos),
da actividade dos seus principais servios, das aces
da concorrncia, etc. O director de publicidade neces-
sita, pelo seu lado, de informaes especficas acerca
dos preos dos suportes, dos hbitos de informao dos
clientes, da eficcia da publicidade, etc. O chefe de
* Damos, por vezes, ao termo SIM, um sentido muito mais vasto que
aquele que ter aqui: para alguns autores, como MONTGOMERY e
URBAN, Management Science in Marketing, Prentice-Hall, um siste-
ma de Informao e marketing, um conjunto integrado de meios
de Informao e de instrumentos intelectuais (mtodos estatsticos
e modelos normativos) de que uma empresa se serve para elaborar
as suas estratgias, estabelecer os seus planos e controlar a realizao
dos mesmos. Adoptaremos, aqui, uma definio mais restritiva,
Interessando-nos apenas os meios de informao destinados ao
controlo.
Captulo 21 O PLANEAMENTO E O CONTROLO DE MARKETI NG 475
um sector de vendas necessita de uma anlise detalha-
da das suas vendas por vendedor, cliente, produto, etc.
Alm disso, para cada responsvel, conveniente dis-
tinguir entre as informaes de que necessita de uma
maneira regular e peridica e aquelas de que, confor-
me o caso, possa necessitar.
Esta definio das necessidades de informao muito
mais difcil do que poderamos pensar e a sua dificul-
dade talvez seja o principal obstculo para a execuo
@0S SIM. Com efeito, para determinar as necessidades
de informao de cada responsvel preciso, por um
lado, ter definido claramente as suas responsabilidades,
que est longe de ser o caso geral e, por outro, ter
previsto todos os tipos de decises que pode ser levado
a tomar e, consequentemente, todos os controlos que
pode ser levado a efectuar.
2. A recolha das informaes
Uma vez efectuado o inventrio das necessidades, pre-
ciso, numa segunda etapa, definir as fontes e os instru-
mentos que permitem a sua recolha. A este respeito,
deve-se distinguir entre as fontes internas e externas.
As informaes de origem interna so, por exemplo,
as estatsticas de venda, as anlises de custos, os relat-
rios dos vendedores, etc. As informaes externas so
as estatsticas governamentais, os estudos de mercado,
os painis, as trocas de informaes com os concor-
rentes, etc. As fontes e mtodos devem ser escolhidos,
EXEMPLO
de uma maneira coordenada, em funo do seu custo
e da possibilidade de recolha regular.
3. Classificao, armazenagem, pesquisa e tratamento
da informao
Para poderem ser fornecidas atempadamente aos dife-
rentes responsveis, as informaes recolhidas devem
ser classificadas, armazenadas e facilmente encontradas.
Ora, nas grandes empresas, elas cifram-se muitas vezes
em milhares ou mesmo milhes de dados. O seu n-
mero to grande que, na maior parte das vezes, nos
interessa conservar a informao sob a forma mais
desagregada possvel, para poder fazer face, confor-
me o caso, a necessidades de informao imprevistas:
assim que as estatsticas de venda devem ser arma-
zenadas na sua forma mais detalhada possvel (vendas
por vendedor, por produto e por semana, por exem-
plo), para permitir, mais tarde, todos os tipos de anlise
ou de reagrupamentos.
Do mesmo modo, os resultados de um inqurito devem
ser conservados no apenas sob a forma de mdias e de
percentagens mas tambm sob a forma de respostas
individuais de cada entrevistado para permitir, se ne-
cessrio, fazer anlises complementares.
por isso que os computadores so o suporte material
indispensvel para o banco de dados que comporta
todo o sistema de informao de marketing. Eles so
tambm o instrumento necessrio para poder procurar
e encontrar facilmente as informaes e para as poder
tratar em funo das necessidades dos utilizadores.
SAP Business Intelligence um conjunto de solues de vanguarda end-to-end, que abrange todas as fases desde
o armazenamento de dados at sua posterior anlise. O SAP Business Intelligence fornece s pessoas que
necessitam de aceder informao, um acesso rpido a dados dos sistemas SAP, e de quaisquer outras apli-
caes empresariais externas. Estas solues permitem atravs da integrao de diversos mdulos de gesto,
tornar mais rpidas e flexveis as decises que se tm de tomar. Este sistema, fruto da sua integrao e flexi-
bilidade, uma ferramenta que simplifica o processo de gesto e o acesso informao estruturada que
necessria para um funcionamento eficaz do mundo empresarial. O sucesso alcanado por este produto na
rea de Business Intelligence - j atingiu as 8000 instalaes a nvel mundial (foto 21.3).
476 MERCATOR


D
SllnorIM'lilion

c.J. V",lMonth
[iii)"3
RelallS.,.nnlngOegne
r CII , .trMonI h
rei!

{ UottVMlltedStockTott! . Cost V. lue
FOTO 21.3
SAP Business Intelligence.
(Foto gentilmente cedida pela SAP Porcugal)
4. Difuso da informao
As informaes armazenadas e tratadas por computa-
dor podem ser fornecidas aos utilizadores do SIM sob
vrias formas. Algumas so fornecidas periodicamente,
estandardizadas e de forma automtica (quadros, gr-
ficos, etc.): constituem, de alguma maneira, o seu pai-
nel de bordo permanente. Outras so fornecidas a
pedido dos responsveis, quando se lhes coloca um
problema particular, quando tm de tomar uma deci-
so imprevista ou quando desejam efectuar um con-
trolo ou uma anlise que no sejam rotineiros.
Estas informaes no estandardizadas, que exigem
por vezes tratamentos complexos da informao em
bruto, devem, contudo, ser fornecidas rapidamente.
Algumas empresas dispem de sistemas informticos
aperfeioados que permitem aos responsveis ques-
No TAS I Ver Captulo 23, A Organiz ao dos Servios de Marketing,
seco 2.
tionar o SIM atravs de um terminal ou de um compu_
tador pessoal e obter respostas quase instantaneament
e.
5. Aperfeioamento de alguns mecanismos automticos
de tomada de deciso
Tomar decises tratar informaes. Podemos, por-
tanto, imaginar que um bom sistema de informao de
marketing poderia, um dia, substituir os responsveis
da empresa para tomar decises em seu lugar e, em
particular, decidir aces correctivas a tomar quando
os controlos fizessem aparecer desvios em relao aos
objectivos. Ainda no chegmos a esse ponto mas, pana
alguns problemas simples, possvel incorporar nos
SIM processos de deciso automtica que fazem ganhar
tempo aos responsveis.
assim que, por exemplo, os Bancos podem apoiar as
suas decises de concesso de crdito atravs de com-
putador, com base em informaes fornecidas pelo
requerente, e que as cartas de pedido de pagamento,
em caso de atraso, so expedidas pelo computador.
Do mesmo modo, num grande ponto de venda, algu-
mas decises de reaprovisionamento, de venda com
desconto, de abandono de alguns artigos so tomadas
pelo SIM em funo dos controlos permanentes das
vendas por artigos.
A execuo de um SIM uma operao de grande
envergadura, que no est ao alcance de qualquer em-
presa e que exige meses ou anos de preparao. Pres-
supe a vontade da direco-geral, a cooperao de
todos os responsveis de marketing e a criao de uma
equipa operacional pluridisciplinar comportando, no-
meadamente, informticos.
2 Francisco BOTELHO, Como nasceu o melhor automvel do mundo,
Exame, n.O 31, 1991, pp. 257-258.
MARKETING
NTERNAC I ONAl*
Um nmero crescente de empresas consta-
tou que no podia limitar o seu campo de
aco a um s pas e o Marketing Interna-
cional tornou-se para elas um imperativo.
A ttulo de exemplo, refira-se o investi-
mento de algumas empresas portuguesas
no exterior: a PT, o BCP e a Sonae inves-
tiram 940 milhes de contos em 1998 (tri-
plicaram em relao a 1997). Os destinos do
investimento portugus no exterior (IDPE)
em 2002 foram a Espanha (41 %), os Pases
Baixos (25%) e o Brasil subiu para a ter-
ceira posio, com 17% do total do inves-
timento. O investimento portugus nos
PALOP tem acompanhado o crescimento
do IDPE, mantendo-se a quota mdia des-
tes pases em torno dos 2% a 3% do totaP.
As empresas que pretendem abordar os mer-
cados internacionais tm que tomar trs
tipos de decises. Em primeiro lugar devem
escolher os pases onde vo tentar vender
os seus produtos e, para cada pas, adoptar
um modo de implantao especfico: expor-
tao, cedncia de licena, criao de filial,
etc. Em segundo lugar, devem definir as
estratgias de marketing para os pases onde
se implantam, esforando-se por conciliar
dois imperativos contraditrios: o da adap-
tao aos mercados locais e o de harmoni-
zao e coerncia a nvel global. Finalmente,
devem dotar-se de estruturas e mtodos de
organizao prprios para assegurar uma
coordenao eficaz das suas actividades in-
ternaclOnals.
* Agradecemos a colaborao de rrina PC, consultora da Infortec, na pesquisa e redaco deste captulo.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Nelson Antnio
e Hortnsia 8arandas
Seco 1
As estratgias de marketing
internacional: globalizao
ou localizao
Seco 2
A uniformizao ou a
adaptao das variveis
de marketing
Seco 3
As decises de implantao
no estrangeiro
Seco 4
As estruturas e os mtodos
de organizao do marketing
internacional
478 MERCATOR
POR
NELSON ANTNIO
PROFESSOR
CA TEDRTICO
DE ESTRA TG IA
EMPRESARI AL
NO ISCTE
A substituio de paradigmas tem sido uma
constante ao longo da histria das teorias
organizacionais. A globalizao, cuja essn-
cia consiste na mobilidade crescente dos
factores produtivos, obrigou os tericos e
os prticos da gesto a repensar e a reler
velhas teorias. Enquanto umas no resis-
tiram ao crivo das novas condicionantes,
outras foram desengavetadas e postas a cir-
cular. Encontra-se neste ltimo caso a ame-
ricana Mary Parker Follett (1868-1933)
que, no princpio do sculo passado, advo-
gava o trabalho em grupo, a troca de infor-
mao e a liderana rotativa. Percursora de
uma filosofia de gesto hoje bem difundida
nas empresas que adoptam os crculos de
qualidade, a emancipao dos trabalhado-
res (dar-lhes poder atravs da sua formao
e do desenvolvimento das suas capacidades) ,
ou as estruturas organizativas horizontais
assentes em redes de relaes, o trabalho
de Follett foi esquecido nas dcadas que se
seguiram sua morte mas, sinais dos tem-
pos, comearam a ser recentemente recupe-
rados e a sua obra a ser republicada.
O perodo a seguir II Guerra Mundial
(1950 -1970) considerado o mais activo
na histria da internacionalizao dos neg-
cios. As empresas americanas emergiram
da II Guerra Mundial com a sua infra-es-
trutura produtiva intacta e iniciaram um
processo de expanso das suas actividades
de marketing e produo para pases da
Europa, sia e outras partes do mundo
dominando assim a economia mundial. S
Prefcio
aps a recuperao de Europa e do Japo
que as empresas americanas comearam a
ter concorrentes.
Durante este perodo de intensa interna_
cionalizao, apareceram um certo nmero
de teorias que a explicam e a justificam.
Uma delas a teoria do ciclo do produto,
proposta por Raymond Vernon nos anos
de 1960. Segundo esta teoria, as empresas
para manter a sua competitividade nos mer-
cados das economias mais desenvolvidas ne-
cessitam de conceber e produzir produtos
novos. medida que o produto comea a
obsolescer e a perder gradualmente a sua
competitividade, o produto deveria ser ex-
portado para mercados de pases menos de-
senvolvidos onde seria ainda considerado
como atractivo.
Os tempos mudam e hoje, no s as orga-
nizaes ptocuram essencialmente conheci-
mento, como tambm em muitas econo-
mias ditas emergentes existe um grupo
de consumidores com poder de compra e
conhecimento dos produtos.
O saber tornou-se a matria-prima do s-
culo XXI e as organizaes buscam-no por
todo o mundo. Esta procura leva cons-
tituio de redes constitudas por pessoas
com diferentes bases culturais mas com
igual potencial de contribuio para a rede.
Tudo isto faz com a gesto seja cada vez
mais complexa e a contribuio da rea do
Marketing Internacional pode ajudar a lidar
com a complexidade de uma forma mais
eficiente e eficaz.
Prefcio
Vma das crticas apontadas aos empresrios
portugueses a de adoptarem uma atitude
passiva face internacionalizao. Em nosso
~ n t e n d e r essa passividade consequncia
da averso ao risco que caracteriza o tecido
empresarial portugus. E poder pergun-
tar-se: porqu essa averso ao risco? Essen-
cialmente, por trs ordens de razes: des-
conhecimento dos mercados externos fruto
de falta de informao, falta das compe-
tncias organizacionais necessrias inter-
nacionalizao e falta de envolvimento de
todos os responsveis pela gesto da em-
presa, no processo de tomada de deciso no
mbito da internacionalizao.
Na verdade, a grande maioria das empresas
no faz uma gesto contnua da informao
orientada para a competitividade, a longo
prazo no mercado internacional. Quando
muito, recorrem, ocasionalmente, a estudos
de mercado para dar resposta a questes
concretas no curto prazo.
Mas, para alm de necessitarem de um sis-
tema de business intelligence as empresas
necessitam tambm de outras competn-
cias organizacionais indispensveis num
processo de internacionalizao. Assume
particular importncia a gesto rigorosa dos
riscos (risco poltico, econmico, de mer-
cado, do sector de actividade, produto,
tecnologia, implantao, concorrncia ou
financiamento) , pois necessrio assumir
riscos, mas riscos calculados!
Tambm a capacidade de negociao tem
de ser uma competncia organizacional j
que o profissionalismo obriga a negociar em
equipas constitudas pelos responsveis das
diferentes reas: comercial, financeira, tc-
nica, jurdica, compras, etc. ainda fun-
damental desenvolver na empresa a capaci-
dade de ser multilingue e multicultural pois
no basta saber lnguas , sobretudo, essen-
cial fazer as anlises cross-cultural (compa-
Captulo 22 O MARKETI NG INTERNACIONAL 479
rao dos sistemas de marketing nacionais
e os costumes comerciais locais em diferen-
tes pases) e intercultural (estudo da inte-
raco entre os homens de negcios e entre
as empresas) imprescindveis na preparao
e implementao das estratgias de Marke-
ting em contextos nacionais e culturais di-
ferentes.
Acresce ainda que a deciso de internacio-
nalizar, a escolha dos mercados, a sequncia,
o timing, a forma de entrar em cada mer-
cado, o desenho e a implementao do pro-
grama de marketing internacional envolvem
a empresa como um todo, por isso todos os
responsveis devero participar na tomada
de deciso.
Sendo todas estas competncias objecto de
estudo no Marketing Internacional torna-se
evidente quo fundamental que os con-
ceitos bsicos, os princpios e os instrumen-
tos concebidos para esta disciplina sejam
do conhecimento de todos na organizao,
de modo a permitir integrar as decises do
Marketing Internacional com as restantes
funes da gesto e assumir conjuntamente
os riscos da internacionalizao.
S assim, com uma formao de base idn-
tica para todos, se conseguir orientar a
empresa para o mercado externo. Esta mu-
dana de atitude, to necessria, nas em-
presas portuguesas passa por incluir a dis-
ciplina de Marketing Internacional como
obrigatria em todas as Licenciaturas de
Gesto quer pertenam ao Ensino Superior
Universitrio ou Politcnico e por desen-
volver paralelamente cursos de especializa-
o no mbito da internacionalizao. Para
finalizar diria que este investimento ao nvel
da formao deveria inserir-se num esforo
mais global para melhorar quantitativa e
qualitativamente a (o grau de) internacio-
nalizao da economia portuguesa.
POR
HORTNSIA BARANDAS
PROFESSORA
DE MARKETING
NA FACULDADE DE
ECONOMIA DO PORTO
480 MERC ATOR
Seco 1
As ESTRATGIAS DE MARKETING
INTERNACIONAL GLOBALIZAO
OU
DVDROM
LOCALIZAO
1 - o DILEMA FUNDAMENTAL
DO MARKETING INTERNACIONAL
a) Definies
Designa-se por marketing global a poltica de marke-
ting multinacional idntica em todos os mercados.
Entende-se por marketing local a poltica inversa: a
estratgia de marketing adaptada a cada pas.
a definir, isoladamente ou em conjunto com os seus
associados locais, uma estratgia de marketing em cada
um destes pases. nisto que consiste o Marketing
Internacional, mas que seria mais correcto chamar-se
Marketing MultinacionaL
O marketing glocal um compromisso entre o global e
o local. Diz-se frequentemente {( Think global, act locab>.
A ideia ter uma estratgia mundial e p-la em prtica,
considerando as condies locais especficas.
b) Os imperativos de adaptao local
e de coerncia global
A partir do momento em que uma empresa dispe de
implantao significativa em vrios pases, obrigada
O princpio base do marketing a adaptao da estra-
tgia s caractersticas do mercado. Para uma empresa
multinacional, os mercados nos quais opera so por
vezes muito diferentes uns dos outtos: entre os prin-
cipais pases da Europa, e mais ainda, entre os pases
situados em vrios continentes, h mltiplas diferen-
as, por vezes muito profundas, no que se refere ao
enquadramento econmico e regulamentar, ao nvel
vida e ao poder de compra dos consumidores, aos
seus gostos e hbitos, etc. A anlise destas diferenas,
na ausncia de qualquer outra considerao, deveria
normalmente conduzir as empresas multinacionais a
EXEMPLO
Em Espanha, onde a Compal comeou a operar no ano 2000 com
produtos premium (segmento de sumos de alta qualidade), a
companhia registou nos exerccios de 2002 e 2003, crescimentos
superiores a 100% sendo, em 2004, a 4.
a
marca no segmento
de nctares de qualidade. A Com pai tem, ao dispor dos con-
sumidores espanhis, seis linhas de produto: Compal Cldsico,
Compal Light, Compal Enriquecidos, Compal Exticos, Compal
Vita e Compal Duo. Os posicionamentos so os mesmos que
em Portugal, bem como os alvos. A nvel dos produtos comer-
cializados, existem diferenas no que respeita aos sabores e algu-
mas marcas foram adaptadas. Existe ainda uma linha prpria
para sabores exticos. Na comunicao tambm se verificam
diferenas, sendo que as campanhas nacionais no so expor-
tadas para Espanha.
FOTO 22.1
A campanha da Compal para o pblico espanhol
revela um tom explicativo.
(Foto gmtilmenu cedida pet Compal)


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adoptar, em cada pas, uma estratgia de marketing e
um marketing-mixespecfico, em todos os seus aspectos:
p@sicionamento, alvos, polticas de produto, preo, dis-
tribuio e comunicao.
Paralelamente, um dos objectivos principais da inter-
nacionalizao das actividades de uma empresa a
procura de economias de escala, particularmente no
que diz respeito I&D, produo e aos custos
marketing. Estas economias de escala sero tanto mais
importantes e fceis de realizar quanto os produtos
vendidos - e a maneira de os vender - sejam mais uni-
formes no conjunto dos pases trabalhados. Por outro
lado, a criao de uma imagem de marca forte e coe-
rente no compatvel com diferenas de estratgias
de marketing demasiado acentuadas entre os pases.
Finalmente, a gesto das actividades de marketing, pelos
responsveis da casa-me tanto mais fcil, quanto
mais semelhantes forem as actividades dos vrios pases.
c) Os pri ncipais factores que levam ao
marketing global e ao marketing local
Os factores variam de acordo com o contexto dos mer-
cados e das empresas, mas os mais comuns encontram-
-se no quadro 22.1.
2 - ENTRE GLOBAL E LOCAL STRICTU
SENSU, UM LARGO LEQUE
DE POLTICAS POSSVEIS
Uma definio restrita do marketing global e local con-
duz classificao da quase totalidade das polticas de
Produtos indiferenciados ou com uma imagem forte;
Convergncia de gostos, hbitos e esti los de vida
dos consumidores;
Centralizao da sede;
Economias de escala: compras, custos de produo,
custos de marketing, estruturas;
Planeamento e controlo simplificados;
Desenvolvimento de uma cultura internacional de grupo;
Inovao. Reforo das capacidades de 1&0, transferncia
de ideias e de know-how;
Valorizao das grandes marcas;
Globalizao favorecida pelas estratgias
de crescimento interno.
Captulo 22 O MARKETING INTERNACI ONAL 481
marketing na rubrica glocab>. Em consequncia, dis-
tinguem-se 4 tipos de polticas de marketing multi-
nacional: o global puro, o global, o glocal e o local puro.
a) O marketing global puro
A estratgia e a tctica so idnticas em todos os mer-
cados onde a marca est presente. Isto pressupe que
o mercado deve prestar-se a uma tal uniformizao e
sobretudo que no se permita qualquer tipo de excep-
o, o que bastante difcil. Cabe ao consumidor
adaptar-se marca e sua poltica.
So especialmente as marcas de luxo que exemplificam
o marketing global puro, mas existem outras marcas
que se posicionam em global puro.
EXEMPLO
A lKEA pratica a mesma poltica de marketing em
todos os pases onde est presente:
- mesma estratgia de marketing: mesma marca,
mesmo posicionamento, mesmo alvo;
- mesmo marketing-mix: mesmos produtos e servi-
os em todos os pases, mesma poltica de preos,
mesmo modo de distribuio com lojas prprias,
mesma comunicao, organizada volta do cat-
logo, o mesmo em todo o lado, e sites na Internet,
que permitem a compra distncia.
um caso de uniformizao extrema. A IKEA es-
colhe implementar-se nos mercados onde a mesma
pol tica possvel.
Produtos com razes locais;
Diversidade da concorrncia no plano local;
Regulamentao especfica;
Variedade dos modos de distribuio locais;
Resistncia convergncia;
Autonomia dos gestores locais;
Globalizao tornada mais difcil pelas estratgias
de crescimento externo.
482 MERCATOR
b) O marketing global
Os pilares da estratgia de marketing so idnticos em
todos os mercados: mesma marca, mesmo posiciona-
mento, mesmo produto, mas a implementao da pol-
tica de marketing tem em conta as condies locais de
mercado e concorrncia.
EXEMPLOS
A frmula da Coca-Cola pode variar de pas para
pas, adaptando-se aos gostos locais.
Os chocolates Mars vendidos nos pases nrdicos
contm acar e matrias gordas em maior quan-
tidade, porque disso que o corpo humano pre-
cisa em tempo frio .
At a McDonald's, considerada como um dos
maiores smbolos da globalizao, apresenta pro-
dutos para o mercado local, como por exemplo o
McVeggie Burger, criado para a ndia.
c) O marketing g/oca/: um mix de estratgia
global e de estratgias locais
A' estratgia da empresa muitas vezes global, mas pode
apresentar fortes adaptaes a nvel local, como o caso
da Ronda.
EXEMPLO
d) O marketing local puro
Marcas, posicionamentos, produtos e outras variveis
do marketing-mix so especficas para cada mercad
o.
EXEMPLO
A Coelima uma empresa de txteis-lar pOrtuguesa
que, para crescer, aposta na aquisio de marcas nos
mercados em que quer estar presente. A gesto das
marcas feita localmente, de forma autnoma.
A empresa gere e potencia vrias marcas tanto a
nvel nacional como internacional, de acordo com
uma segmentao de clientes e mercados (ex. Coe-
lima, Coldcrest, Ditelar, Casulo, Dalmases, foia,
Viventir.
e) O compromisso necessrio entre
..globalizao e localizao
Nas empresas multinacionais, todos esto de acordo
em afirmar que necessrio conciliar a coerncia inter-
nacional das estratgias de marketing com a pertinncia
local. Mas as doses do global e do local so muito vari-
veis conforme as empresas e para uma mesma empresa
podem no ser as mesmas para os diferentes aspectos
da estratgia de marketing.
A Ronda comercializa produtos de diversas reas, desde mquinas de corte a equipamentos elctricos, sob a
mesma marca umbrella, com o mesmo posicionamento. Mas no caso dos automveis, existem variaes. Um
exemplo o Ronda Accord, que tem aparecido nos ltimos anos no top dos modelos mais vendidos nos
Estados Unidos. A marca e o posicionamento so os mesmos tanto nos EUA como na Europa, mas o modelo
em si diferente. Na Europa, as vendas so reduzidas, pelo que o modelo importado do Japo. Mas, no
caso dos Estados Unidos, a Ronda fabrica o modelo Accordlocalmente, sendo concebido para encaixar per-
feitamente nos gostos americanos: as linhas e os motores so diferentes, bem como as caixas automticas,
o design interior e os equipamentos.
Para atacar em fora os mercados americano e japons de automveis de gama alta, a Ronda criou a marca
Accura, que, desde 1986, representa a diviso de luxo da American Ronda Motor Company.
No que diz respeito s opes estratgicas fundamentais,
pr
esas multinacionais esforam-se muitas vezes
as em
por adoptar para os seus produtos, o mesmo posicio-
namento em todos os pases, podendo a escolha dos
pblicos-alvo e das fontes de mercado variar de um
pas para outro.
Captulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 483
No que respeita aos diferentes componentes do mar-
keting-mix, os mais propcios globalizao so geral-
mente as polticas de marca, do produto, da embala-
gem e do preo; e os menos propcios so as polticas
de comunicao, promoo e distribuio.
A
UNIFORMIZAO OU A
DAS VARIVEIS DE
Seco 2
ADAPTAO
MARKETING
1 - A POLTICA DE PRODUTO
Vimos que uma das principais vantagens que as em-
presas procuram na extenso internacional das suas
actividades so as economias de escala. Para aproveitar
esta vantagem, as empresas multinacionais devem gerir
de uma maneira coordenada as suas actividades de
I&D e as suas unidades de produo. Elas podem, por
exemplo, desenvolver projectos comuns nos seus labo-
ratrios de pesquisa, e instalar em vrios pases, unida-
des de produo que abasteam as suas filiais.
Mas, para que uma tal poltica seja possvel e seja gera-
dora de reais economias de escala, preciso que a
oferta-produto da empresa seja, ainda que parcial-
mente, a mesma nos diferentes pases onde ela opera.
a) A gama e as caractersticas intrnsecas
dos produtos
A gama de produtos oferecidos por uma empresa mul-
tinacional pode variar de um pas para outro. assim
que a gama de queijos vendidos por Bongrain em Frana
muito mais ampla que a que ele comercializa no Mxi-
co onde tem uma filial. Mas desejvel que os pro-
,
dutos pilares sejam apresentados em todos os pases.
O grau de estandartizao das caractersticas intrnse-
cas dos produtos, varia muito conforme as empresas.
Em certos casos extremos, rigorosamente o mesmo
produto que vendido em toda a parte: assim para
os produtos naturais, como a gua de Evian, que res-
pondem s necessidades e a gostos aparentemente Unl-
versais.
Noutros casos, uma empresa oferecer nos diferentes
mercados onde est implantada, produtos muito pr-
ximos sem serem completamente idnticos. assim
com os microcomputadores vendidos pela IBM nos di-
ferentes pases da Europa; so os mesmos no essencial,
mas esto equipados com vinte modelos de teclados
diferentes, estando cada modelo adaptado ao idioma
desse pas.
Do mesmo modo, se a McDonald's vende em todo o
mundo os mesmos Big Mac, as bebidas que os acom-
panham podem variar de pas para pas.
Em concluso, quando as necessidades e os gostoS dos
clientes variam fortemente de um pas para outro, uma
multinacional dever diferenciar claramente os seus
produtos, sob pena de no os vender.
I
484 MERCATOR
EXEMPLO
A Mglass, marca da Vitrocristal presente em mais de 25 pases, estabeleceu nos EUA uma empresa Com
armazm e um showroom permanente na Madison Avenue. Trata-se de um mercado preferencial, para o qual
desenvolve coleces especiais, com a ajuda de alguns designers americanos. O sucesso da Mglass junto do
pblico americano deve-se em grande parte s caractersticas diferenciadoras das peas da Marinha Grande
dado que esse um atributo muito apreciado no pas. A aposta no design original (resultado da
de consultores nos EUA), na inovao, na formao das empresas envolvidas e no marketing agressivo so
factores decisivos na conquista dos mercados internacionais (fotos 22.2 e 22.3).
FOTOS 22.2 E 22 . 3
A coleco Sexto Sentido (vencedora do Prmio Design Plus, promovido pela Feira Ambiente em Frankfurt),
da autoria das designers Rita Melo e Mnica Santos, e a coleco Blink, do designer americano Karim Rashid.
(Fotos cedidm pelu MGlass)
b) A embalagem
A harmonizao internacional das embalagens dese-
jvel no s para reduzir os custos, como para facilitar
o seu reconhecimento por pessoas que viajam de um
pas para outro - e que so cada vez mais numerosas.
Mas muitas vezes difcil, por razes legais, socio-
econmicas e culturais.
c) A marca
A maioria das empresas multinacionais esfora-se por
utilizar a mesma marca em todos os pases onde opera
EXEMPLOS
A venda dos iogurtes em packs de 12, 16 ou
mesmo 24, correntemente praticada em Frana,
no corresponde s quantidades mdias consu-
midas pelos ingleses e pelos alemes.
As referncias a colocar nas embalagens (composi-
o do produto, modo de emprego/uso, etc.) no
so as mesmas, conforme os regulamentos de cada
pas.
Os significados ou evocaes das cores no so
iguais em todo o lado: no Japo, por exemplo, o
branco a cor do luto, enquanto em Portugal
evoca a pureza e a frescura.
e tirar assim pleno partido dos seus investimentos em
comunicao sobre a marca. Esta poltica permitiu a
marcas como a Coca-Cola, Ford, Marlboro, McDonald's,
e muitas outras, construir uma notoriedade universal.
Porm certas razes legais ou estruturais podem por
vezes obrigar ou incitar uma multinacional a utilizar,
segundo os pases, nomes de marcas diferentes para
um mesmo produto.
EXEMPLOS
O detergente para remoo de ndoas da Reckitt
Benckinser, que em Portugal tem o nome Blanka,
vendido com a marca Vanish no Reino Unido,
Repblica Checa, Hungria e Polnia, chama-se
Kosla na Turquia, Kalia em Espanha, Blanco em
Frana e Lavasbianca em Itlia.
O lanamento da Heart Brand pela Unilever, em
1997, serviu como ponto de partida para unir as
diferentes empresas de gelados do grupo espalha-
das pelo mundo. Desde essa altura, tornou-se no
smbolo mais reconhecido no mundo dos gelados.
Est presente em mais de 40 mercados sob dife-
rentes marcas: mil(y's no Reino Unido e Sudeste
Asitico, Kibon no Brasil, Frisko na Dinamarca,
Langnese na Alemanha, Miko em Frana e Old em
Portugal.
2 - A POLTICA DE PREOS
I, de preos coloca-se s multinacionais, a A po mca ,
dois nveis . O primeiro a fixao dos preos de
cedncia internos (ou preos de transferncia) entre a
ma-e e as filiais ou entre filiais. Este problema
.
coloca-se quando uma empresa de um grupo mulnna-
. al Lornece produtos ou servios a outra. A fixao GiOn II
de preos de cedncia internos pode ser uma das formas
para uma empresa deslocar lucros para pases onde a
carga fiscal menor.
No que se refere fixao do preo de venda dos pro-
dutos da empresa aos distribuidores e compradores
finais refira-se que normalmente impossvel a uma
empresa multinacional vender os seus produtos ao
mesmo preo nos diferentes pases onde opera.
Em primeiro lugar, os objectivos de marketing da em-
presa podem ser diferentes de pas para pas:
privilegia a rentabilidade ou o volume, ela adoptara
uma poltica de preos orientada, respectivamente, para
a desnatao ou para a penetrao (ver captulo 10).
Em segundo lugar, os custos de produo e/ou de
transporte do produto podem variar consideravelmente:
uma garrafa de gua de Evian exportada para o Japo,
por exemplo, torna-se muito mais cara que uma garrafa
comercializada Paris ou Lisboa.
Em terceiro lugar, o peso da fiscalidade indirecta e em
certos casos, dos direitos alfandegrios, muito vari-
vel de pas para pas.
Em quarto lugar, as variaes cambiais podem intro-
duzir distores indesejveis no sistema de preos pra-
ticados por uma multinacional: quando, por exemplo,
a cotao do dlar baixa, a posio dos produtos japo-
neses vendidos nos Estados Unidos enfraquece (so
necessrios mais dlares para pagar os mesmos ienes)
e os preos tendem a ser mais altos do que os mesmos
produtos vendidos no Japo. Finalmente, a presso
concorrencial e o nvel de vida no so os mesmos em
toda a parte e podem forar a empresa, conforme o
pas, a reduzir os preos de venda. .
Assim, nesta matria, a aproximao global no conSIste
em praticar preos uniformes, mas em fazer com as
variaes dos preos sejam justificadas e no exceSSIvas;
Captulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 485
as variaes excessivas de um pas para outro arrastam
dois riscos principais: por um lado, h o risco de alterar
o posicionamento de um produto e, por outro, provo-
cam as importaes paralelas (tambm chamadas gray
market).
EXEMPLO
Em certa altura, por razes histricas e concorren-
ciais, o champanhe Pommery era vendido em certos
pases da Europa a um preo elevado, correspon-
dendo a um produto de luxo, e em outros a um
preo relativamente baixo, o que tornava difcil a
construo de uma imagem de marca nica e clara,
junto dos europeus que viajam com regularidade.
Tais prticas tornam-se cada vez mais fceis medida
que se reduzem os entraves ao comrcio internacional,
como por exemplo:
- o Euro na Europa;
- a Internet, que permite um acesso mais fcil infor-
mao sobre os preos.
As empresas no tm meios para limitar os efeitos ne-
gativos do gray market, a no ser limitar as distores
de preo entre mercados. No so afixados preos de
venda nos sites da Internet, salvo quando vendem
atravs da Internet. Em alguns casos, podem restringir
as compras, o que aparenta ser, a priori, uma poltica
de marketing paradoxal.
EXEMPLO
O mercado dos DVD's um exemplo interessante
de resposta tecnolgica ao gray market. Para se
poderem praticar preos diferentes para. os.
(de acordo com os pases), o mundo fOi dlVldldo
em seis regies, sendo que um leitor de DVD
comprado numa zona apenas pode ler DVD's ven-
didos nessa zona. Mas esta poltica fez nascer um
outro comrcio: o dos chips para instalar no DVD,
que se podem encontrar em diversos sites na
Internet.
486 MERCATOR
3 - A POLTICA DE COMUNICAO
No domnio da publicidade, impe-se geralmente uma
abordagem local no que respeita escolha dos media.
Com efeito, a audincia dos diferentes meios, tal como
a legislao respeitante ao seu uso, diferem de pas para
pas: os outdoors usam-se mais em Frana do que na
Alemanha, a publicidade televisiva para cigarros est
interdita em certos pases e autorizada em Outros, etc.
Por outro lado, desejvel um certo grau de globali-
zao no que respeita ao copy porque permite, por um
lado, realizar economias de escala (criao e produo
de um mesmo anncio em vrios pases) e, por outro,
reforar a coerncia de imagem de uma marca. Certas
multinacionais levam mais longe a globalizao da sua
publicidade.
EXEMPLO
Por exemplo, para o lanamento da mquina de barbear
Sensor, a Gillette utilizou simultaneamente o mesmo
filme para televiso em dezenas de pases da Europa e da
Amrica, alterando apenas a banda sonora do Spot: The
best a man can gep> tornou-se, em francs, a perflio no
masculino e em portugus o melhor para o homem>.
Todavia, uma abordagem to global ainda bastant.:
rara, por causa das diferenas culturais entre pases.
Na maioria dos casos, a criao e a execuo da cOPy
so ainda diferentes de pas para pas. Mas, na falta de
uma completa uniformizao, muitas empresas multi-
nacionais esforam-se pelo menos por harmonizar as
campanhas realizadas em diferentes pases. Um dos
meios para o conseguir confiar, em cada pas, o ora-
mento publicitrio da marca a uma agncia filial de
um mesmo grupo publicitrio internacional
3
- alinha-
mento de conta.
Pela primeira vez na histria da companhia, a McDonald's apresenta o mesmo posicionamento em todo o
mundo. A expresso 1m lovin' it o mote da nova estratgi a de marketing, cujo objectivo criar uma
relao mais prxima entre a marca e os seus consumidores, independentemente da cultura ou estilo de vida.
A mudana surge na sequncia da deciso de relanamento e revitalizao da marca, com vista a inverter a
tendncia de queda dos lucros que se vinha a registar. A campanha, da autoria da Heye & Partner, a mesma
em todos os pases, mas cada mercado tem poder para desenvolver as suas prprias campanhas. Os novos
anncios, cinco no total, foram gravados em 12 lnguas e em vrios pases (Repblica Checa, Brasil, frica
do Sul). A msica 1m lovin' it tambm tem diferentes intrpretes: nos Estados Unidos, a responsabilidade
cabe a Justin Timberlake, e em Portugal coube a Pacman (vocalista dos Da Wasel) a interpretao do tema
hip hop, estilo de msica mais ouvido entre os jovens4
FOTO 22.4
I'm lovin' it o novo
conceito que a McDonald's
pretende transmitir.
A linguagem irreverente,
adaptada ao seu core target:
jovens adultos e famlias.
(Foto gentilmmte adida pela
McDonald's Portugal)
Captulo 22 O MARKE TING INTERNACIONAL 487
EXEMPLO . _ .
. ' h alo d I Ad'das no mbito do Euro 2004 que incluiu televlsao, cmema
Road to Ltsbon fOl uma campan a re lza a pe a t
tazes de exterior, transmitida em todo o mundo.
e car ncio televisivo descreve uma viagem dos jogadores de futebol, ao longo de toda a Europa, .em
O abn . h de Lisboa O anncio pretende sublinhar que Lisboa ser o palco da final e por ISSO
Iam retas, a camm o. .
destino que todos querem atingir. Nesta campanha a Adtdas
o m alguns dos maiores jogadores de futebol da actualidade,
conta co R . aIaQ
entre os quais se encontram Zidane, Bechkam, Roy Makaay, UI
Costa e Raul.
A Adidas foi um dos parceiros nacionais e fornecedor do Euro 2004
(bola oficial dos jogos). Esta campanha serviu. p_ara reforar, nos
consumidores europeus, o envolvimento e a palxao da marca pelo
futebol e atrair visitantes a Portugal.
FOTOS 22 .5
E 22.6
(Fotos gmtilmmte
cedida! pela Adidas)
As DECISES
1 - AS RAZES DE INTERNACIONALIZAO
DAS ACTIVIDADES DAS EMPRESAS
Nas ltimas dcadas a internacionalizao tornou-se
mais necessria e relativamente mais fcil do que ante-
riormente. mais necessria particularmente em certos
sectores de actividade caracterizados pela importncia
dos investimentos industriais e pelas economias de
escala realizveis, porque uma empresa pode ser com-
petitiva pela internacionalizao das suas actividades,
se atingir uma dimenso crtica; o caso, por exemplo,
das indstrias aeronutica, automvel, qumica, electr-
nica, informtica, e tambm cada vez mais, dos bens de
grande consumo.
DE
NO
Seco 3
IMPLANTAO
ESTRANGEIRO
Por outro lado, no sector dos servios, certas activi-
dades so internacionais por natureza e so inconce-
bveis num nico pas, como o caso dos transportes
areos e do turismo (fotos 22.7 e 22.8).
Ao mesmo tempo que se torna mais necessria, a inter-
nacionalizao das actividades da empresa
por diversos factores tecnolgicos, polticos e culturaiS,
tais como:
_ o desenvolvimento dos meios de transporte e de
. - (Ex' as vdeo-conferncias e a Internet);
comUlllcaao ..
- a reduo dos entraves circulao das mercadorias
e do comrcio internacional, especialmente nas zonas
d I
o a T Tnio Europeia ou o Mercosul;
e Ivre troca com Ui
488 MERCATOR
A realizao do Euro 2004 em Portugal foi o motivo para a mais recente c _
(Fotos gentilmente cedidas pelo ICEP) ampanha de promoao de Portugal no estrangeiro.
- a tendncia para a reduo de diferenas entre pases
do pOnto de vista da produo e hbitos de consu-
mo: numerosos produtos e servios, como mquinas-
-ferramentas, electrodomsticos, jeam, coca-cola, m-
sica rock, fost-food, so consumidos ou utilizados no
mundo inteiro.
Para empresas confrontadas com o imperativo de in-
ternacionalizao, as duas primeiras decises a tomar
dizem respeito escolha dos pases e ao modo de im-
plantao a adoptar.
EXEMPLOS
? lan?amento de um medicamento pode exigir
Investimentos de pesquisa e desenvolvimento da
dos 500 milhes de euros (em mdia), que
so podero ser rentabilizados se o laboratrio
vender os seus produtos no mundo inteiro'
,
A Lameirinho uma das maiores empresas nacio-
nais de txtil-lar, cuja capacidade competitiva
resulta da aposta feita na internacionalizao dos
seus produtos. O grupo, sediado em Guimares
est presente em mais de 20 mercados, desde o;
pases da Europa aos EUA, Nova Zelndia e
Austrlia, Mxico e Japo, e so os mercados in-
ternacionais os responsveis pela maioria da fac-
turao (apenas 15% das vendas so realizadas em
Entre os produtos comercializados pela
Lamemnho, reconhecidos pela sua qualidade e
preos competitivos, encontram-se roupa de cama
(lenis, almofadas, sacos, lenis capa), Cortinas
e atoalhados de mesa, entre outros5.
2 - A ESCOLHA DOS PASES
DE IMPLANTAO
As empresas no passam de uma implantao pura-
mente nacional a uma verdadeira dimenso interna-
cional. Elas evoluem por etapas que podem ser anali-
sadas em trs fases principais com critrios de deciso
e mtodos de implantao cada vez mais rigorosos.
1 - A fase inicial
A primeira experincia de internacionalizao resulta
em grande parte de uma oportunidade e no tanto de
um desenrolar sistemtico. Vender para o estrangeiro
uma ideia que cresce lentamente nas empresas ocupa-
das em desenvolver e em consolidar a sua posio no
mercado domstico. A deciso de se internacionalizar
deve-se mais a um a .
conteclmenro ou actor externo,
por exemplo, um distribuidor ou um cliente, que
prpria empresa . .
Trata-se de uma decis d . . . , .
o e nsco e por ISSO, os cntenos
de deciso so algo pragmticos. No tendo experincia,
a ideia ser simples: procurar um mercado cuja lngua
se conhea, com proximidade geogrfica, ausncia de
restries administrativas e alfande ,. O . .
ganas. pnmelro
destino para uma empresa da Unio Europeia em
primeira instncia outro pas da UE, frequentemente
limtrofe.
O desejo comear por um mercado que seja prximo,
em todos os sentidos, do mercado de origem.
EXEMPLO
O Grupo Vila Gal um dos maiores grupos hote-
leiros portugueses. Em 17 anos, conseguiu pr em
funcionamento 16 hotis, 2 dos quais no Brasil.
A internacionalizao comeou por Fortaleza, onde,
em 2002, foi inaugurado o resort Vila Gal Forta-
leza, construdo de raiz. A aposta no Brasil teve
como principais razes o potencial de mercado ex-
terno (o Brasil recebe apenas 5 milhes de turistas
por ano), o mercado interno, as afinidades culturais
e a receptividade por parte dos governos brasileiros
6

2 - Fase 2: a expanso internacional

Um sucesso inicial estimula um desenvolvimento inter-
nacional.
Da explorao de uma oportunidade, passa-se para a
formulao de uma estratgia de desenvolvimento inter-
nacionaL Uma estrutura dedicada internacionalizao
que substitui ou completa o servio de exportao
comea a ganhar forma. A escolha dos pases feita
com base em critrios mais objectivos.
Para uma empresa, a deciso de se implantar num
novo pas inspira-se geralmente em trs critrios prin-
cipais: o potencial do mercado, a regulamentao e os
riscos polticos.
o potencial do mercado
Para avaliar o potencial de um mercado, as principais
informaes a recolher so as seguintes, j referidas no
captulo 2:
- situao e tendncias demogrficas;
- situao econmica geral;
- dimenso e tendncias do mercado;
- anlise dos factores culturais e sociais;
- anlise da concorrncia;
- caractersticas dos canais de distribuio e de comu-
nicao existentes.
Regulamentao
Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:
- barreiras entrada: eventuais restries importao,
produo ou venda dos produtos considerados;
Captulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 489
EXEMPLO
Num mercado de produtos tendencialmente com-
modities, dominado por multinacionais, a Renova
iniciou a sua expanso internacional para Espanha,
no incio dos anos 90.
Uma dcada depois, a empresa conseguiu a lide-
rana a nvel ibrico, no segmento dos guardanapos,
sendo a segunda marca mais vendida em Espanha
nas grandes superfcies. A proximidade geogrfica
neste processo de internacionalizao permite que
a distribuio fsica seja feita a partir de Portugal.
Consolidado o mercado ibrico a empresa come-
ou, em 2002, a ganhar posio no mercado francs
onde tem conseguido captar a ateno dos consu-
midores, graas s suas irreverentes campanhas de
comunicao.
- regulamentao respeitante ao preo;
- restries eventuais relativas aos movimentos de capi-
tais e repatriamento dos lucros;
- possibilidade de obter ajudas dos poderes pblicos;
- legislao social, respeitante por exemplo ao emprego,
nvel de salrios, restries aos licenciamentos, etc.;
- regulamentao da publicidade.
Avaliao dos riscos polticos
importante, tratando-se de pases cuja estabilidade
poltica e institucional no est assegurada, avaliar a
natureza e a importncia dos riscos aos quais se expe
a empresa ao implantar-se nesse mercado: mudanas
sociais susceptveis de provocar uma crise econmica
ou financeira, riscos de nacionalizao de empresas
estrangeiras, riscos de alteraes da legislao, etc.
3 - Fase 3: a maturidade internacional
A empresa j no mais uma firma nacional com
ligaes no estrangeiro. Tornou-se uma multinacional,
cujas estratgia e organizao so ditadas por uma viso
multinacional, ou mesmo mundial.
A empresa est implementada em inmeros pases.
O seu problema no tanto encontrar novos pases,
mas ponderar o seu esforo entre os pases em que est
presente: reforar a sua presena em alguns ou reduzir
nos outros.

DVDROM
490 MERCATOR
3 - A ESCOLHA DA FRMULA
DE IMPLANTAO
Quando uma empresa decide vender os seus produtos
em determinado pas, tem sua disposio vrias fr-
mulas de implantao (ou modos de entrada), mais ou
menos dispendiosas ou mais ou menos arriscadas que
podem classificar em duas grandes categorias: as
Implantaes ligeiras e as implantaes pesadas.
a) As frmulas de implantao ligeiras
As frmulas de implantao ligeiras caracterizam-se por:
- um investimento e riscos financeiros relativamente
reduzidos;
- um grau de controlo reduzido no que se refere
poltica e s actividades de marketing no pas consi-
derado.
As principais frmulas deste tipo so:
1. A cedncia de licena
A cedncia de licena consiste em conceder a uma
local o direito de fabricar e vender produtos
CUjaS patentes e/ou know-how so da empresa cedente.
Esta cedncia, feita por um perodo determinado
remunerada pelo pagamento de royalties (foto 22.9) .
EXEMPLO
A 1 est em Portugal atravs de um contrato
de cedencla de licena com a Papelaria Fernandes.
(Foto gentilmente cedida pela Papelaria Fernandes)
uma variante da cedncia de licena.
DistIngue-se desta por dois aspectos principais:
- por um lado, apoia-se geralmente nos servios mais
do que nos produtos, no seu sentido estrito;
- por outro lado, habitualmente acompanhada de
regras e obrigaes mais estritas no que respeita ao
nvel de qualidade exigida, de mtodos de venda
comunicao e uso da marca. '
A Michele K uma marca d . d d -
Guimares. O conceito para acessde.rios e Pdrendas , original, sediada em
. . um Hgn mo erno e tao Simples .
uma lOja exclUSiva feita de objectos nicos. Fundada por um casallus h I d A . como convIncente:
Top 3 do sector da decorao a n 1 . 1 0- o an es, a Mtchefe K est entre as
ve naclOna e assenta a sua estrat i d .
Actualmente, conta com mais de 30 lojas em Portu al . d g a e no franchising.
internacional comeou em 1999 em E h d
g
, .mals e metade das quais franchisadas. A expanso
span a, on e eXistem actualmente duas lo' as R .
em 2001, contando-se neste momento oito 10J'as Na I I d ' J . umou para o BraSil
A _ . " . ng aterra, on e esta desde 2003, so duas
expansao naCIOnal e InternacIOnal continuara' N ' 1 ' A .
. os u umos tres anos M' h l K .
o volume de negcios em 1 milh-o dE ' a t C e e conseguIU aumentar
a e uros por ano,
facturando em 2002 seis milhes de Euros. Em Maro de
2004, a empresa lanou uma segunda marca designada
home.work by Michele 1(, que oferece mobilirio moderno,
estando prevista, at finais de 2004, a inaugurao de oito
lojas home. work .
. FOTO 22.10
A M/chele K foi a primeira marca de decorao nacional a
apostar no franchising como forma de expanso.
(Foto cedida peld Michele K)
2. A exportao
A exportao pode fazer-se sob diferentes formas.
A mais frequente consiste em acordos com um ou
vrios agentes e/ou distribuidores locais:
)/l)ROM
_ os agentes promovem a venda da distribuio local,
acompanham o mercado, recolhem e transmitem
informaes ao exportador, sendo remunerados atra-
vs de comisses sob as vendas produzidas;
_ os distribuidores compram os produtos exportados,
atravs do agente ou directamente, revendem-nos e
so remunerados por uma margem.
Os acordos feitos entre a empresa exportadora e os
distribuidores ou agentes locais incluem rnuitas vezes
disposies relativas aos meios de marketing a pr em
prtica; particularmente, o exportador e os seus repre-
sentantes locais podem decidir financiar conjuntamente
operaes de comunicao para apoio dos produtos a
comercializar. Todavia estas frmulas no do em-
presa exportadora um domnio completo do seu mar-
keting no pas estrangeiro.
EXEMPLO
A Sogrape detentora da marca Mateus Ros, ex-
portada para mais de 120 pases, tendo-se tornado
na marca portuguesa com maior visibilidade e
presena escala mundial. O design inovador da
garrafa, a agressividade da estratgia de marketing
e a gesto da marca, bem como a integrao numa
rede mundial de distribuio so alguns dos facto-
res de sucesso da Mateus Ros. A fidelidade marca
assenta na qualidade sustentada, no design exclusivo
da embalagem e na promoo intensiva e tem como
clientes personalidades carismticas (Isabel II, Fidel
Castro, John Major).
Para alm do internacionalssimo Mateus Ros, a
Sogrape adquiriu em 2001 outra marca de sucesso
a nvel mundial: Sandeman, a conhecida marca
criada em 1790.
Em Portugal, a recordao do primeiro filme publi-
citrio da marca protagonizado por Sandeman Don,
em 1965, permanece at hoje na memria de muita
gente.
Com uma gama de vinho do Porto, xers e brandy,
a Sandeman tem ganho inmeros prmios, estando
presente em mercados to diversos como o euro-
peu, os Estados Unidos ou o Japo 7.
Captulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 491
Em certos pases pobres em divisas, o pagamento das
importaes faz-se, por vezes, total ou parcialmente
em mercadorias em vez de dinheiro. o que se chama
o counter trade ou pagamento compensado.
b) As frmulas de implantao pesadas
As frmulas de implantao pesadas so as que se
apoiam na criao de uma subsidiria no pas em ques-
to, que pode ter apenas objectivos de comercializao
e marketing ou, tambm, actividades de produo.
A criao de uma subsidiria pode resultar de uma
associao (joint-venture) ou de investimento directo
no estrangeiro.
1. Joint- Ventures
Nas frmulas de joint-venture, a empresa que deseja
implantar-se num pas estrangeiro, associa-se a uma
empresa local com caractersticas complementares, para
compartilhar know-how e conhecimento de mercado.
EXEMPLO
A lberomoldes um dos maiores grupos do sector
dos moldes e plsticos, trabalhando para mercados
como a Blgica, a Sucia, o Reino Unido, a Holanda,
os EUA, Israel, o Brasil, o Mxico ou a Alemanha.
reconhecida pelo seu know-how na concepo e
fabrico de moldes com recurso a tecnologia de
ponta, e tem apostado na formao contnua dos
seus recursos humanos, na actualizao tecnolgica
dos meios. Assegura assim elevados padres de qua-
lidade e uma boa assistncia ps-venda. Uma das
razes para o sucesso internacional tem sido o esta-
belecimento de parcerias com alguns dos maiores
fabricantes mundiais
8

A participao das empresas na subsidiria comum

pode ser em paridade ou de forma desigual.
As grandes vantagens das joint-ventures so:
_ a reduo do investimento e dos riscos financeiros
ligados criao da subsidiria;
_ permitir empresa apoiar-se num associado que co-
nhece bem o pas e dispor de uma rede de relaes
e apoios polticos, financeiros e comerciais.
492 MERCATOR
As joint-ventures, em contrapartida, so susceptveis de
correr dois riscos principais:
- apenas permitem uma direco partilhada das estra-
tgias no pas de implantao, sobretudo se a em-
presa minoritria na filial;
- podem surgir os conflitos de interesse ou de menta-
lidades entre os associados e conduzir paralisia
da filial, se detida em partes iguais, ou ruptura da
sociedade, se o associado minoritrio se considerar
lesado.
2. Investimento Directo no Estrangeiro
A opo de investimento directo implica que a em-
presa em causa suporte todos os custos (e riscos) ine-
rentes implantao no pas estrangeiro. No entanto,
permite-lhe ter controlo total sobre as polticas de
implantao, nomeadamente ao nvel da estratgia de
marketing.
Existem diversas alternativas de investimento:
Deslocalizao da Produo
Neste caso, opta-se pela construo de fbricas em zonas
menos desenvolvidas onde a mo-de-obra e as matrias-
-primas so mais acessveis.
EXEMPLO
A Hovione uma empresa do sector farmacutico ,
vocacionada para a exportao, com escritrios na
Sua, Hong Kong e Tquio. Este grupo instalou
um Centro de Transferncia de Tecnologia em New
Jersey (EUA) e dispe de uma fbrica em Macau.
Certificada pela Food and Drug Administration
(EUA), a Hovione tem como principal negcio os
produtos genricos e os servios de sntese (desen-
volvimento/fabricao de novas molculas) . O seu
crescimento sustentado baseia-se na imagem de
fabricante de alta qualidade e tecnologicamente
avanado.
Investimento Comercial
Resulta na constituio de estabelecimentos comerciais
em mercados com potencial, o que permite controlar
no s os canais de distribuio (lojas prprias ou no),
mas tambm as margens de comercializao.
Expanso Empresarial
Estaforma de investimento consiste em impl
. ementar
empresas eqUIvalentes em mercados com intere
, . sse estra_
tegrco, com o objectivo de aumentar a coben
, ura geo-
grfica e a penetrao a nvel mundial.
EXEMPLO
O Grupo Simoldes engloba vrias empresas e o
maior exportador portugus do ramo Esta' p
. resente
em vrios mercados (desde a Amrica Cent I
, ra a
Mrica), detendo estruturas prprias no Brasil, em
Frana, em Espanha e na Polnia. o principal
exportador de moldes para plsticos para Frana e
tambm fabrica localmente e fornece peas tcnicas
em plstico para alguns fabricantes de automveis
(entre os seus clientes de referncia COntam-se a
Citroen, a Peugeot e a Renault) , permitindo uma
maior aproximao ao cliente final
9

Algumas empresas optam ainda por adquirir empresas

no mercado-alvo que estejam em dificuldade para au-
mentar a sua dimenso empresarial, bem como para
ganhar posio face concorrncia.
EXEMPLO
A CIN, especializada no fabrico e comercializao
de tintas, vernizes e lacas, detm h largos anos,
uma posio de liderana no segmento de tintas
industriais em POrtugal. O seu posicionamento no
mercado ibrico assentou no lanamento de produ-
tos inovadores (c%rmix), na qualidade de produtos/
/servios ( uma empresa certificada) e no domnio
dos canais de distribuio, bem como na aquisio
de empresas em situao econmica difcil para
ganhar a liderana do mercado s multinacionais.
A CIN procede ento sua recuperao e adapta-
o ao modelo C/N, introduzindo para o efeito,
mudanas no controle de gesto e dos mtodos
de produo e melhorando os aspectos ligados
questo ambiental. Por exemplo, com a compra da
Barnices Valentine (2. a maior empresa espanhola de
tintas decorativas) e da Cros Pinturas, a C/N conso-
lidou a sua posio no mercado espanhol de anti-
corroso 10.
Captulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 493
As ESTRUTURAS E OS
Seco 4
MTODOS
DE ORGANIZAO DO MARKETING
Para a elaborao, coordenao e realizao das suas
estratgias de marketing nos diferentes pases onde
operam, as empresas internacionais devem dotar-se de
estruturas e mtodos de organizao apropriados. Estes
variam muito de empresa para empresa, mas tm sem-
pre o objectivo principal de conciliar os imperativos
contraditrios de globalizao e de <<localizao das
actividades de marketing.
1 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE ESTRUTURAS
NAS EMPRESAS INTERNACIONAIS
A principal questo que se coloca, em matria de
estrutura, saber onde se situar, no organigrama da
empresa, o rgo encarregado de supervisionar as acti-
vidades de marketing em pases estrangeiros. Conforme
o grau de desenvolvimento das actividades interna-
cionais da empresa, em relao s actividades doms-
ticas e conforme a importncia que a empresa concede
s suas actividades internacionais, encontramos trs
modelos principais de estruturas: o servio de expor-
tao, a diviso internacional e a empresa multina-
cional.
a) O servio de exportao
Nas empresas onde as actividades internacionais so
relativamente secundrias em relao s actividades
domsticas e nas quais a frmula de implantao no
estrangeiro mais a exportao do que a criao de
filiais, a responsabilidade destas actividades muitas
vezes confiada a um servio de exportao ao qual
esto ligadas as antenas locais da empresa nos pases
estrangeiros. Este servio pode depender da direco-
-geral ou da direco comercial.
INTERNACIONAL
Esta frmula pode limitar-se a supervisionar o con-
junto das actividades internacionais da empresa (se
estas actividades so secundrias), ou pode ter como
funo supervisionar apenas os pases onde a empresa
dispe de uma implantao ligeira, pases estes que
obedecem a uma das estruturas descritas nos pargrafos
seguintes.
b) A diviso internacional
Quando uma empresa possui filiais cujo volume de
actividade da mesma ordem de grandeza da empresa-
-me, no pas de origem, pode confiar a superviso e
coordenao do conjunto das filiais estrangeiras a uma
diviso internacional, subdividida em zonas geogrficas
(Europa, sia-Pacfico, Amrica do Sul, etc.) colocada
sob a direco-geral. a frmula muitas vezes aplicada
pelas multinacionais americanas, onde as actividades
fora do pas representam globalmente um peso sensi-
velmente equivalente s actividades domsticas.
c) A empresa multinacional
Quando o peso das actividades estrangeiras de uma
empresa tende a ultrapassar o das actividades doms-
ticas, j no h lugar, no organigrama da empresa, para
tratar de forma diferente o pas de origem dos outros.
Neste caso, todos os rgos dependem directamente
da direco-geral: as direces funcionais (produo,
finanas, marketing, recursos humanos, etc.), tal como
as direces por produtos ou por zonas geogrficas,
exercem a sua autoridade sobre o pas de origem e
sobre os outros, igualmente. neste caso que pode-
mos falar, verdadeiramente, de uma empresa multina-
cional. Empresas como a Nestl ou a Philips adoptaram
h muito uma estrutura deste tipo.
' I
494 MERCATOR
2 - MTODOS E PROCEDIMENTOS
DE COORDENAO DAS ACTIVIDADES
INTERNACIONAIS
qual for o rgo central encarregado de as super-
VISIOnar, a partir do momento em que um
a empresa
possui filiais em vrios pases, o problema fundamen-
taI de organizao que se lhe coloca o do grau de
centralizao (ou descentralizao) das decises de mar-
keting referentes a essas filiais. necessrio definir:
- o grau de autonomia dos responsveis d k'
. . e mar etlllg
locaIs relatIvamente autoridade central, isto , a
extenso e natureza das suas atribuies;
- os mtodos e procedimentos que permitem assegurar
a coerncia global das aces de marketing locais.
As f,' I
ormu as encontradas pelas empresas para conciliar
o. duplo imperativo de globalizao e localizao so
dIversas e numerosas, mas inspiram-se geralmente em
trs modelos principais:
a) A centralizao temperada
o primeiro modelo o que corresponde mais exacta-
mente ao princpio think global act local: consiste em
centralizar as decises estratgicas e descentralizar as
decises tcticas. Concretamente os respo ' .
, nsavelS cen-
trais assumem, para todos os pases sob a sua autori-
dade, as decises respeitantes:
- s opes estratgicas fundamentais: objectivos, alvos
posicionamento e fontes de mercado; ,
- poltica de produto e da marca;
- poltica de preos;
- estratgia criativa e seleco das agncias de publi-
cidade a contratar.
melhor ao imperativo de globalizao das activid d
d k' I a es
e mar enng ocais. Mas apresentam d . . .
. OIS lllconvenlen_
tes ou nscos principais:
- por um lado, podem conduzir a que as dif,
. erenas
eXIstentes entre os mercados nacionais n .
'.
vIstas com a devIda ateno pelos responsa'v .
. eIs cen-
traIs e, consequentemente, que haJ'a uma certa d
d
equao das estratgias de marketing s co d' -
I
.
ocals;
- por outro lado, estas frmulas reduzem a am I' d
. P Itu e,
a vanedade e o interesse das funes confiadas aos
responsveis de marketing nacionais, o que pode
provocar entre eles sentimentos de frustraa- .
o e ati-
tudes passivas.
b) A descentralizao coordenada
O segundo modelo o oposto do primeiro. Consiste
em descentralizar fortemente as decises de marketing,
mesmo as opes estratgicas e em centralizar os pro-
cedimentos de coordenao e substituio, com vista
a harmonizar aces conduzidas em diferentes pases.
Nas frmulas de organizao deste tipo, so os res-
ponsveis de marketing nacionais que, em cada pas,
e pem em prtica uma estratgia de mar-
ketlllg, sendo a coerncia das estratgias nacionais asse-
gurada por diversos meios, tais como:
- obrigao .de fazer aprovar estratgias nacionais por
uma autondade central (diviso internacional, direc-
o central de marketing, etc.);
- a designao de coordenadores internacionais de
marcas que, mesmo no tendo autoridade hierrquica
nas responsabilidades de marketing nacionais, se es-
foram por convencer as filiais a harmonizar as suas
estratgias;
Os responsveis locais, por seu lado, esto principal-
mente encarregados de aplicar, nos seus pases, as deci-
ses estratgicas tomadas centralmente. Usufruem
todavia, de uma certa autonomia de deciso em
- substituies/trocas regulares entre os responsveis de
marketing dos diferentes pases.
tria de embala d ' -
gem, e negoClaoes comerciais e de
actividades promocionais.
As frmulas deste t" -'
IpO, que sao multas vezes escolhidas
por multinacionais americanas, so as que respondem
As frmulas deste tipo tm as vantagens e os inconve-
nientes inversos aos da centralizao temperada: asse-
guram uma boa adaptao das estratgias nacionais s
particularidades dos mercados de cada p ,
aIS, mas nem
sempre facilitam a su harmonizao.
EXEMPLO
Na Procter & CambIe, a coordenao das estrat-
gias nacionais de marketing das grandes marcas da
empresa (Ariel, Pampers, etc.) est assegurada, em
parte pelo menos, por equipas reunindo os respon-
sveis da marca considerada nos diferentes pases
(Eurobrand teams) e animadas por um de entre eles
(strategic-Ieader). Estas equipas formulam recomen-
daes que, sendo aprovadas pela autoridade cen-
tral, sero postas em prtica por todos os pases
envolvidos.
c) As organizaes matriciais
o terceiro modelo da organizao das actividades de
marketing, chamada organizao matriciah> apareceu
mais tarde e parece desenvolver-se nas grandes multi-
nacionais. Alis, no se aplica apenas s actividades de
marketing, mas a todas as funes da empresa (pro-
duo, finanas, recursos humanos, etc.). Caracteriza-se
por uma ruptura com o modelo tradicional de orga-
nizao hierrquica, na qual cada pessoa da empresa
tem um s chefe. Nas organizaes matriciais, com
efeito, uma mesma pessoa recebe instrues de dois
superiores hierrquicos distintos. Numa organizao
deste tipo, o responsvel nacional de uma marca (por
exemplo um gestor de produto) reporta por um lado
ao director de marketing da empresa nacional onde
trabalha e, por outro, a um responsvel internacional
da marca (figura 22.1).
Captulo 22 O MARKETING INTERNACIONAL 495
Este tipo de estrutura permite, em teoria, conciliar os
objectivos de globalizao que os responsveis inter-
nacionais procuram, com os de localizao, de que so
garante os directores de marketing nacionais. Na pr-
tica, todavia, o facto de depender de dois superiores
coloca os gestores de produto/marca numa situao
difcil quando recebem instrues que so contradit-
rias ou conflituosas. Os procedimentos de arbitragem
devem estar previstos para fazer face a estas situaes.
d) As condies gerais de um marketing
internacional eficaz
As estruturas, os mtodos e os procedimentos de orga-
nizao mantidos por uma empresa multinacional no
so suficientes, por si s, para garantir a qualidade das
estratgias de marketing e um bom equilbrio entre os
imperativos de globalizao e de localizao. Outras
condies, estas mais de carcter humano que organi-
zacional, so pelo menos igualmente importantes para
atingir este objectivo.
1. Origem e formao dos quadros de marketing locais
Para fazer bom marketing em determinado pas pre-
ciso conhecer perfeitamente o ambiente - especial-
mente cultural- desse pas. preciso que as multina-
cionais tenham cada vez mais tendncia para recrutar
os seus quadros, entre os nacionais de cada pas onde
operam, em vez de se apoiarem exclusivamente nos
expatriados. Esta poltica especialmente apropriada
nos pases onde a lngua e a cultura diferem substancial-
FIGURA 22.1
Esquema de uma organizao de marketing matricial
SEDE DA
MULTINACIONAL
L _____________ .,
NOTAS
496 MERCATOR
mente das do pas de origem da multinacional: quando
uma multinacional europeia cria uma filial em Canto
ou em Shangai, tem que recrutar gestores de produto
e, se possvel, um director de marketing chineses.
Na medida em que o emprego de expatriados" con-
tinua a ser necessrio, estes devem imperativamente
receber uma formao transcultural profunda, per-
mitindo-lhes falar o idioma e conhecer a cultura do
pas onde iro trabalhar.
2. Reunies e trocas de informao internacionais
Para facilitar a harmonizao e a carncia das estrat-
gias de marketing conduzidas em diferentes pases,
preciso organizar regularmente reunies de informa-
o e de trabalho entre os responsveis de marketing
de todos estes pases, especialmente ao nvel dos direc-
tores de marketing. Nesse mesmo esprito, podem ser
constitudos grupos de trabalho, (task forces) para
elaborar projectos de interesse comum. Igualmente,
muito enriquecedor, para os responsveis de uma
mesma marca em diferentes pases reunirem-se regu-
larmente para discutir e comparar as suas estratgias.
3. Uma cultura de marketing comum
Finalmente, para que os gestores de marketing de di-
versos pases possam compreender-se e entender-se e
para que as estratgias que pem em prtica sejam
coerentes entre si, indispensvel que tenham uma
linguagem e uma cultura de marketing comuns.
O melhor meio e talvez o nico de lhes conferir uma
cultura de marketing prpria da empresa a frequncia
de seminrios e aces de formao comuns. Esta pr-
tica considerada como uma condio fundamental
para o xito nas multinacionais mais reputadas, como
a Nestl, cujo centro de formao de Vevey recebe, por
ano, centenas de quadros de todo o mundo.
1 Fonte: www.icep.pt.
2 Fonte: ICEP.
3 Pedro DIONSIO e Vicente RODRlGUES, Globalizao da Comuni-
cao na Europa, Revista de Gesto do ISCTE, Lisboa, Junho de
1990.
e) Globalizao, cultura e valores das
organizaes
O fenmeno de globalizao da actividade das em
pre-
sas tem-se traduzido em mltiplas fuses, aquisio,
acordos de mercado, joint-ventures, etc.
O sector farmacutico tem sido particularmente frtil
nestas movimentaes de que so exemplo as seguintes
associaes:
Aventis (Hoechst Marion Roussel e Rhone Poulenc
Rorer), AstraZeneca (a sueca Astra e a inglesa Zeneca),
Sanofi-Synthelabo (Sanofi e Synthelabo), Novartis (Ciba
Geigy, Sandoz e, em Portugal, o Laboratrio Normal),
Glaxo-SmithKline (Glaxo Welcome e SmithKline
Beecham) e Pfizer, que, ao adquirir a Parke Davis
(diviso farmacutica da Wrner Lambert), e a Phar-
macia, se tornou na maior empresa do sector farma-
cutico em volume de negcios.
Nestes processos assume particular relevncia o desen-
volvimento cultural e a construo de valores para os
grupos empresariais que resultam dessas associaes
os quais podem pr em causa a identidade e os valores
prprios das organizaes que os integram.
A experincia tem demonstrado que as maiores difi-
culdades das fuses de empresas no se situam ao nvel
comercial, marketing ou financeiro mas, principal-
mente no que se refere {{forma de viver e trabalhan,
das pessoas. Como natural, a harmonizao tanto
mais difcil quanto maiores forem as diversidades cul-
turais das empresas e possurem culturas fortes.
Da que estes fenmenos de transformao s pode-
ro ter sucesso se forem acompanhados por um forte
envolvimento das pessoas atravs da partilha de objec-
tivos e valores comuns.
6 Raquel FIDALGO, Samba da Vila Gal, Ideias & Negcios, Maio
2003, pp. 28-35.
7 Mateus Ros, a marca portuguesa mais conhecida em todo mundo,
Mercator, Dom Quixote, Lisboa, 1992.
8 Fonte: ICEP.
4 Fonte: O novo estilo dos arcos dourados, Marketeer, Outubro de 2003.
5 Fonte: ICEP.
9 Fonte: ICEP.
10 Fonte: ICEP.
A ORGANIZAO DOS
SERVIOS DE MARKETING
Os captulos anteriores foram consagrados
descrio e anlise das actividades dos
responsveis de marketing de uma empresa:
estudar o mercado, tomar decises estrat-
gicas, elaborar planos de aco e controlar
a sua execuo. Para executar estas funes,
necessria organizao.
A organizao das funes e dos servios
de marketing, a que ser dedicado este cap-
tulo, coloca-se a dois nveis. Em primeiro
lugar, trata-se de definir a posio e as atri-
buies da direco de marketing relativa-
mente s outras direces da empresa; em
segundo lugar, trata-se de definir a orga-
nizao interna dos servios de marketing,
nomeadamente no que se refere s activi-
dades de estratgia, planeamento, coorde-
nao e controlo.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Alberto da Ponte
e Madeira Correia
Seco 1
A posio e as atribuies
do departamento de
marketing
Seco 2
A organizao interna
da funo estratgia,
planeamento, coordenao
e controlo ..
498 MERCAT OR
POR
ALBERTO DA PONTE
ADMINISTRADOR -
-DELEGADO
DA SOCIEDADE
CENTRAL DE CERVEJAS
com grande prazer que volto a prefaciar
um Captulo do MERCATOR, desta vez na
sua edio de 2004.
Folheando o que escrevi em edies ante-
riores constato que, dentro da mudana,
h um princpio imutvel: o do primado
do Consumidor, do Cliente. Indo mesmo
um pouco mais longe na histria e na me-
mria posso dizer que se mantm a mxima
- O Cliente tem sempre razo, com isto
querendo dizer que no interessa quando
contactamos um comprador se ele tem ou
no a razo objectiva mas sim se ele pensa
que tem razo. E se ele pensa .. . tem.
Esta concepo de Consumidor, Cliente
todo poderoso continua a ser a essncia do
Marketing. Sem ela tudo se perde, a Em"
presa desfoca-se, tem a tendncia negativa
de olhar para o seu prprio umbigo e perde
competitividade porque perde o elo de con-
fiana com o Consumidor que resulta da
compreenso e da vontade de corresponder
s nsias do Cliente.
O que mudou ento? Reportando-me
Indstria dos FMCC (Fast Moving Con-
sumer Coods) diria que mudou o Mundo.
A Aldeia Global hoje uma realidade e em
Portugal vivemos numa poca em que a
centralizao da Inovao fora do Pas
uma realidade. Com isto, muitas Empresas
acabam por desinvestir em Recursos Huma-
nos de Marketing optando por deslocalizar
imaginao e criatividade em prol da efi -
cincia de custos e da racionalizao da
complexidade.
Penso que em relao a isto h que ter duas
aproximaes distintas:
- A primeira ser a de no exagerar porque
quem est sentado em Londres ou em
Prefcio
Nova Iorque no poder ter a proximi_
dade, o contacto ntimo com o Cliente,
intermedirio ou final. Por isso, os Ges-
tores de Marketing locais devero Con-
tinuar a ser seleccionados com base em
critrios muito rigorosos de qualidade,
dinamismo e sentido empresarial.
- A segunda, a do pragmatismo. Que-
rendo com isto dizer que no vamos mo-
dificar tendncias completamente insta-
ladas como a da globalizao e que por
isso preciso que a Organizao Local
corresponda grande matriz da Supra-
-Organizao, sabendo integrar-se com
esta de uma maneira expedita e sobretudo
simples e clara.
Com estes princpios deveremos colocar a
Direco de Marketing no Organigrama
da Empresa muito ligada rea Customer
Development e transform-la inclusive
numa pequena Unidade de Negcio em-
possada de capacidade de deciso sobre a
parte da conta de explorao em que se foca.
A questo mais detalhada da Organizao
dos Servios de Marketing torna-se assim
mais simples na medida em que ela deve
obedecer aos desgnios da Unidade de
Negcio. Tm que ser Servios extrema-
mente focados com uma total orientao
para o exterior ao mesmo tempo que tero
que ser municiados com uma perfeita com-
preenso da Marca, da sua relao com o
Cliente e Consumidor e tambm dum pro-
fundo conhecimento da concorrncia e do
meio exterior em geral.
Em resumo, guisa de conselho, quem faz
Marketing s no deve (no pode) esquecer
uma coisa: La Vita Fuori .
Captulo 23 A ORGAN I ZAO DOS SERV I OS DE MARKE T I NG 499
Prefcio
Uma Empresa pode definir-se tambm
como o resultado da interaco de grupos
de pessoas com comportamentos bem de-
terminados, de acordo com o papel de cada
um. Deste modo, um grupo de pessoas,
detentoras de dinheiro para o qual pro-
curam uma remunerao decidem investi-lo
com risco, isto , tornando-o Capital, per-
mitindo, assim, que se inicie uma empresa.
Outro grupo de pessoas est disposto a tra-
balhar com os meios proporcionados pelo
capital, para satisfazer os desejos e necessi-
dades de um terceiro grupo, os consumi-
dores.
Torna-se evidente a necessidade de organi-
zar a actuao destes grupos uma vez que
todos precisam de conhecer as regras de
comportamento na sua relao com os
outros. Esta organizao da responsabi-
lidade de um outro conjunto de pessoas,
que so os gestores.
Peter Drucker apresenta dois significados
para Marketing. Por um lado, o Marketing
uma filosofia de gesto, isto , a atitude
que deve presidir a todos os actos e deci-
ses da empresa tendo como fim satisfazer
as necessidades e desejos dos consumidores.
Por outro lado, o Marketing pode designar
uma funo especfica da empresa paralela
s outras funes fundamentais - Produo,
Financeira, Pessoal e Administrativa - e que
se definir como os esforos sistemticos
para conhecer aquelas necessidades e dese-
jos e encontrar o modo mais eficiente e com
menor custo, para o fazer.
Quer isto dizer que as pessoas que, fazendo
parte do grupo alargado dos trabalhadores,
integram a funo Marketing, e constituem
os Servios de Marketing, necessitam, tam-
bm, de ser alvo do estabelecimento de re-
gras de funcionamento especficas e ade-
quadas, com o fim de tornar possvel ao
consumidor obter o pacote de Utilidade
Total. Este consiste nas utilidades de Forma,
Tempo, Lugar e Posse, tornando a oferta
da empresa capaz de dar satisfao ao
cliente, transformando-a, de facto, num
Produto.
Consequentemente estas regras tero que
ter em conta as Polticas, isto as orienta-
es qualitativas estratgicas, os Objectivos,
que so a quantificao das Polticas, os
Programas, que estabelecem o calendrio
de execuo e os Oramentos que se tra-
duzem pela sua valorizao em termos de
Receitas e Custos.
Este captulo visa exactamente a apresen-
tao de sugestes para que a rea de
Marketing se integre harmonicamente na
estrutura organizativa da empresa, para alm
das regras internas da funo, que lhe per-
mitam cumprir os objectivos acima des-
critos. Assim a Empresa poder cumprir
a sua misso mais importante: assegurar a
sobrevivncia e o crescimento harmnico,
dando satisfao aos detentores do Capital,
(atravs de uma adequada remunerao do
investimento), aos trabalhadores e, acima
de tudo, aos clientes que, em ltima an-
lise, so os destinatrios de todas as activi-
dades das empresas e os fornecedores dos
meios que lhe asseguram a manuteno no
mercado.
POR
MADEIRA CORREIA
PROFESSOR NA
ESCOLA SUPERIOR DE
COMUNICA O SOCI AL.
CONSULTOR DE
MAR KETING E GESTO.
500 MERCATOR
Seco 1
A POSIO E AS ATRIBUIES
DO DEPARTAMENTO DE
1 - .A POSiO HIERRQUICA
DO DEPARTAMENTO DE MARKETING
NA ORGANIZAO
A importncia reconhecida nas actividades de mar-
keting e, consequentemente, a posio hierrquica
ocupada pelos servios que dele esto encarregados,
variam segundo os sectores de actividade e as empresas.
Em alguns sectores, o marketing considerado como
uma funo primordial da empresa e ocupa uma posi-
o determinante no organigrama.
Em inmeras empresas de venda de produtos de gran-
de consumo (alimentao, bebidas, produtos de lazer,
cosmticos, etc.), a direco de marketing, mesmo
que no ocupe, formalmente, uma posio determi-
nante na empresa, exerce, de facto, uma influncia
preponderante e desempenha um papel motor. Nestas
empresas, o lugar de director de marketing , muitas
EXEMPLOS
MARKETING
vezes, considerado como uma etapa necessria para
ascender a responsabilidades de direco-geral. No
ano 2003, o cargo de director-geral de vrias empresas,
como a LeverElida, a Fima, a Optimus e a Beiersdorf
era ocupado por antigos directores de marketing.
Noutros sectores, pelo contrrio, o marketing ainda
considerado como uma funo subalterna relativa-
mente produo, finanas ou recursos humanos.
Nestes casos, o departamento de marketing ocupa
apenas uma posio de segunda linha no organigrama,
e pode at ser ligado a uma outra direco da empresa
ou ser um rgo de staff da administrao.
Na maior parte das empresas, contudo, as funes de
marketing e os servios que esto encarregados de as
assegurar so colocados hierarquicamente ao mesmo
nvel das outras grandes funes como a produo, a
investigao, o pessoal, e as finanas (figura 23.1).
Na indstria pesada (siderurgia, metalomecnica, etc.), as funes de investigao, de produo e de
finanas so consideradas como as mais importantes e as mais nobres; o ncleo de marketing, cujas
funes se limitam, muitas vezes, venda propriamente dita, ainda considerado, no raramente, como
um servio secundrio.
Acontece o mesmo em certas empresas de servios, que exigem investimentos importantes ou um pessoal
numeroso (empresas de transportes pblicos e segutadoras) : nestas empresas, so geralmente as direces
de explorao e de gesto financeira que, ainda, dominam.
Nos sectores no-comerciais (administraes pblicas, organizaes com vocao social ou caritativa), o
marketing, devido ao seu aparecimento recente, ocupa habitualmente uma posio modesta no organigrama,
sob a forma de um gabinete ligado a uma outra direco.
FIGURA 23.1
Posio mais frequente do marketing no organigrama de uma e m p r e ~ a
Direco
aclmil'lislrativa
Captul o 23 A ORGANIZAO DO S SERV I O S DE MARKETI NG 501
2 - AS ATRIBUiES DO DEPARTAMENTO
DE MARKETI NG
As atribuies do departamento de marketing podem
variar de uma empresa para outra: se as funes inte-
lectuais de elaborao das estratgias e dos planos de
marketing so, quase sempre, confiadas ao departa-
mento de marketing, certas funes operacionais (ven-
da, estudos, comunicao, servios ps-venda, etc.)
podem ser por ele directamente exercidas.
a) A funo essencial do departamento
de marketing: estratgia, planeamento,
coordenao e controlo
A funo central de um departamento de marketing,
nas empresas em que existe tal departamento, consiste
em elaborar as estratgias de marketing, em formular
os planos e os oramentos correspondentes, coorde-
nando e controlando a sua execuo. Dado o papel
essencial desta funo, a segunda seco deste captulo
ser-Ihe- inteiramente dedicada.
b) A venda (ou funo comercial)
Nas empresas com vocao comercial (bens de grande
consumo, bens industriais, servios), a mais antiga das
funes de marketing a funo comercial, isto , a
venda propriamente dita, com todas as suas activida-
des anexas:
- direco, animao e controlo dos vendedores;
- distribuio fsica dos produtos;
- negociao com centrais de compras;
- trade marketing;
- merchandising e aces promocionais;
- servios ps-venda;
- actividades tcnico-comerciais (estabelecimento de
projectos, oramentos, etc.);
- administrao comercial;
- facturao, crdito e cobranas;
- servio aos consumidores: documentao e trata-
mento de reclamaes.
Em algumas empresas, esta funo comercial est ligada
direco de marketing sob a forma de um servio
comercial ou servio de vendas. Noutras, confiada
a uma direco comercial, independente da direco
de marketing e colocada no mesmo nvel hierrquico
(figura 23.2).
Em algumas empresas, no existe uma direco comer-
cial, mas antes uma direco de vendas. Nestes casos,
a componente distribuio fsica de produtos est
habitualmente a cargo de uma direco logstica ou de
operaes.
A razo principal a favor da ligao da funo comercial
direco de marketing a importncia desempe-
nhada pela fora de vendas na execuo das estratgias
e dos planos de marketing: subordinando, hierarqui-
camente, os vendedores autoridade do director de
marketing, assegutamo-nos de que as suas actividades
se integram bem na poltica adoptada e que no existe
divrcio entre as duas funes.
FIGURA 23.2
~ Posio da funo comercial na empresa
a) Ligada direco
de marketing
b) Independente da direco
de marketing
502 MERCATOR
Existem dois argumentos a favor de uma separao da
direco comercial da direco de marketing. O pri-
meiro, a importncia numrica do pessoal da funo
comercial: enquanto o grupo de base do marketing no
comporta, geralmente, mais do que algumas dezenas
de pessoas e, muitas vezes, menos de uma dezena, o
pessoal comercial, isto os vendedores, os motoristas e
ajudantes, os empregados administrativos, etc., podem,
facilmente, ser dez vezes mais numerosos. O seu n-
mero, s ele, pode justificar que sejam agrupados no
seio de uma direco autnoma.
O segundo argumento, muitas vezes invocado para
separar a direco comercial da direco de marke-
ting, a diferena sensvel de mentalidade e de cul-
tura entre as pessoas de marketing (no sentido estrito
do termo) e comerciais: enquanto as primeiras so mais
intelectuais, habituadas a trabalhar com base em dossiers
e preocupadas sobretudo com o mdio e o longo prazo,
as segundas so pragmticas, trabalham com base no
terreno e preocupam-se, acima de tudo, com resulta-
dos a curto prazo. Estas diferenas de mentalidade
podem dificultar a sua cohabitao no seio de uma
mesma direco. Este modelo habitual nas empresas
de grande consumo, tais como a Cadbury-Adams.
Quando a direco comercial distinta da direco de
marketing, devem ser tomadas precaues para evitar,
ou para reduzir, as incompreenses e as frices entre
ambas. Em empresas como a Nestl e a Master Food os
gestores de produto iniciam a sua actividade nas vendas.
Nas empresas de bens de grande consumo, habitual
uma grande orientao de marketing por parte dos
key-accounts e a existncia de um departamento de
trade marketing, normalmente na dependncia da direc-
o comercial.
c) Os estudos de mercado
Vimos, na primeira parte desta obra, que os estudos
de mercado constituam o fundamento indispensvel
do marketing.
A funo estudos, que consiste em conceber, exeCUtar
e explorar os estudos de mercado, raramente asse
gu-
rada, na sua totalidade, pela direco de marketing de
uma empresa, sendo uma parte mais ou menos vasta
das actividades que ela implica cedida a prestadores
de servios exteriores. Segundo a importncia relativa
das actividades cedidas, podemos distinguir trs fr-
mulas de organizao da funo estudos na direco
de marketing.
Uma primeira frmula consiste em criar, no seio da
direco de marketing, um servio de estudos rela-
tivamente importante que assume, geralmente, as se-
guintes funes:
- conselho tcnico, em matria de estudos de merca-
do, junto dos responsveis de marketing da empresa,
nomeadamente os gestores de produto;
- acompanhamento dos painis que a empresa subs-
creve;
- realizao directa de alguns inquritos, com uma
equipa prpria de inquiridores ou por intermdio
de empresas de trabalho de campo;
- tratamento estatstico e interpretao de inquritos
efectuados por prestadores exteriores;
- estudos de previso, de segmentao e construo
de modelos;
- constituio e explorao de bases de dados.
Esta primeira frmula assegura aos estudos um elevado
nvel de qualidade, quer no que diz respeito sua con-
cepo quer sua execuo e utilizao, garante uma
maior fiabilidade aos processos, e permite, por vezes,
fazer economias sobre o seu custo de realizao. Contu-
do, comporta custos fixos importantes e arrisca-se a
originar uma inflao de estudos devido existncia
de um pessoal para quem os estudos constituem a razo
de ser.
Grandes empresas como o Grupo Unilever atravs do
1. E. M. - Instituto de Estudos de Mercado, adoptam,
em Portugal, esta frmula.
23 A ORGAN
IZAO DOS SERVIOS DE MARKETING 503
Captulo
da
crmula totalmente oposta, consiste em
lJrna segun I' ,
r U
m servio-esrudos no seio da direco de
no te
rnarketing da empresa. Neste caso, so os responsveis
. de marketing (nomeadamente os gestores
operaclOn<u . .. .
de produto) que tomam, sozinhos, a 1ll1C1atlVa de
c ar um estudo confiam a realizao desse estudo
electu '
a um prestador exterior, e tiram as suas prprias con-
I
-es Esta frmula a mais econmica em termos
c uso .
de custoS fiXOS e apresenta, alm disso, a vantagem de
envolver fortemente os responsveis de marketing na
funo-estudos, o que lhes permite adquirir, a pouco
e pouco e atravs da prtica, uma certa competncia
d I
'nlo Mas dado que os responsveis de mar-
neste om .
k
- o s-ao geralmente profissionais de estudos,
enng na, '
nem sempre so capazes de tirar destas funes o me-
Ihor partido.
Uma terceira frmula consiste na existncia de um ou
dois responsveis de estudos que prestam servios
aos gestores de produto, assegurando as funes apre-
sentadas anteriormente, excepto o tratamento estats-
tico. Esta situao comum no sector farmacutico,
em que o acompanhamento dos painis a ferramenta
mais importante dos estudos. Exemplos: Aventis, Lilly
Farma, Roche e Sanofi.
d) A comunicao
A quarta funo susceptvel de ser direco
de marketing de uma empresa a comunicao sob
todas as formas: publicidade, promoo, relaes p-
blicas, patrocnios, mecenato, etc.
Na maior parte das empresas, as tarefas de execuo
que esta funo implica so cedidas a prestadores de
servios exteriores (agncias de publicidade, de pro-
moo, de relaes pblicas, etc.) sob a superviso
directa dos responsveis de marketing da empresa.
Veremos, na seco seguinte deste captulo, que as rela-
es com os prestadores exteriores constituem, geral-
mente, uma das principais responsabilidades dos ges-
tores de produto.
Em algumas grandes empresas onde a
desempenha um papel essencial, os servios especia-
lizados de publicidade, de promoo ou de relaes
pblicas so criados no seio da direco de marketing
para ajudar os gestores de produto no exerccio das suas
funes de comunicao, como o caso da Portugal
Telecom.
A dimenso de uma direco de marketing depende
do tipo de funes que a mesma integra e do recurso,
em maior ou menor grau, a prestadores de servios
externos.
Uma quarta frmula, consiste em chamar um con-
sultor em estudos, que tanto pode ser um quadro
permanente da direco de marketing como exterior.
Este conselheiro tem como funo, no realizar estu-
dos, mas ajudar os responsveis de marketing na con-
cepo dos estudos, na escolha dos projectos que lhe
forem apresentados por prestadores exteriores e na
Os principais problemas de organizao interna rela-
tivos funo comercial (vendas) e funo comu-
interpretao dos resultados.
. _ coram abordados nos captulos 16 e 13
nlcaao, I '
respectivamente. Assim, estudaremos, na seco 2
do presente captulo, os problemas da organizao do
ncleo central de uma direco de marketing que est
encarregue da elaborao, da coordenao e do con-
trolo das estratgias e dos planos de m:;trketing.
I
\
\
I
\
I
\
I
I
----------------------......
504 MERCATOR
Seco 2
A ORGANIZAO
E S T RA T G I A ,
INTERNA
DA
FUNO
PLANEAMENTO,
COORDENAO
E C ON T RO LO
1 - OS CRITRIOS DE ORGANIZAO
DO NCLEO: GESTORES DE PRODUTO
E GESTORES DE MERCADO
No seio de uma direco de marketing, o ncleo central
o que est encarregado de elaborar, efectuar e con-
trolar as estratgias e os planos de marketing da em-
presa. Numa pequena empresa, estas funes podem
ser asseguradas por uma nica pessoa, mas a partir do
momento em que a empresa adquire uma certa im-
portncia, o ncleo de marketing deve expandir-se.
Coloca-se, ento, o problema de escolha dos critrios
em funo dos quais as diferentes pessoas do ncleo
sero especializadas.
Podem ser adoptados, em alternativa ou em conjunto,
dois critrios principais de especializao: a especiali-
zao por produros, que se traduz na criao dos luga-
res de gestores de produto ou de marcas (em algumas
empresas a marca cobre um universo de produtos alar-
gado e existe um brand managerdo qual dependem os
gestores de produto, como o caso da Knorr), e a
especializao por mercados (ou clientelas), que se
traduz pela criao dos lugares de gestores de mercado
(ou de clientelas).
a) A especializao por produtos: os gestores
de produto (ou de marcas)
Este tipo de organizao consiste em designar, para cada
produto (ou famlia de produtos) da empresa, um res-
ponsvel de marketing, denominado gestor de produto
ou gestor de marca (brand manager), que ter a seu
cargo a elaborao das estratgias e dos planos de mar-
keting relativos a este produto, bem como a coordena_
o, acompanhamento e controlo de todas as operaes
que a execuo das estratgias e dos planos implicam.
EXEMPLO
Quando o nmero de produtos vendidos por uma
empresa exige um nmero elevado de gestores de
produto, pode ser criado, sob o nome de chefe
de grupo, um posto hierrquico intermdio entre
o director de marketing e os chefes de produto,
como o caso da LeverElida. Alm disso, quando
a um mesmo chefe de produto confiada uma
famlia relativamente grande de produtos, podem
ser-lhe atribudos, para o ajudar na execuo das
suas diversas tarefas, assistentes de gestor de pro-
duto.
b) A espeCializao por mercados: os gestores
de mercado (ou de clientelas)
A frmula de organizao baseada na especializao
dos responsveis de marketing por produtos, e conse-
quentemente, a criao dos lugares de gestores de pro-
duto, a mais frequente e a mais antiga. Foi adoptada,
pela primeira vez, nos EUA pela Procter dr CambIe,
em 1931, e est, actualmente, muito difundida, nomea-
damente nas empresas de bens de grande consumo.
Quando os produtos da empresa so pouco numero-
sos ou pouco diferentes entre si, e ao contrrio, quando
os mercados ou clientelas a que os produtos so ven-
didos so muito heterogneos, sob o pOnto de vista
das suas necessidades, hbitos de compra, etc., pode
ser mais pertinente especializar os membros do ncleo
de marketing por mercados (ou clientelas) do que por
I 23 A ORG ANIZAO DOS SERVI O S DE MARKETING 505 Captu O
d o caso por exemplo, de um fabricante de ro utoS. ,
p " o que vende indstria automvel, inds- alum1ll1 ,
. d mbalagens de electrodomsticos, etc. ma ee ,
Em casoS deste gnero, a empresa pode ser levada a
. o seio da direco de marketing, lugares de ges- crIar, n
de mercado (ou gestores de clientes), cujas funes (Ores
- logas para tudo que diga respeito ao mercado sao an ,
do qual so responsveis, s dos gestores de produto.
Por outras palavras, os gestores de mercado so res-
ponsveis pela estratgia, pelo planning e pelo controlo
de tudo o que 'esteja relacionado com um mercado
especfico, bem como pela coordenao, para este mer-
cado, das actividades de venda, promoo e estudos
comerciais,
c) A organizao mista (ou matricial):
gestores de produto - gestores de mercado
A estrutura por gestores de produtos apresenta grandes
vantagens para as empresas que vendem produtos di-
versos a uma clientela homognea. Permite, efectiva-
mente, assegurar uma unidade de poltica e uma coor-
denao dos esforos de marketing relativas a cada um
dos produtos.
A estrutura por gestores de mercado apresenta as mes-
mas vantagens para as empresas que vendem produtos
pouco diferentes entre si, mas a mercados diversos e
heterogneos.
Acontece, por vezes, que uma empresa tem, ao mesmo
tempo, produtos diferentes e mercados diferentes,
sendo vendido cada produto em vrios mercados, e
podendo cada mercado adquirir vrios produtos dife-
rentes. Seria o caso, por exemplo, de uma empresa
vendendo diferentes aparelhos electrodomsticos (m-
quinas de lavar roupa, frigorficos, mquinas de lavar
loia, aspiradores), ao mesmo tempo, para os lares, para
cantinas e para utilizadores industriais. Em casos deste
gnero, dever-se- adoptar uma organizao por gesto-
res de produto ou por gestores de mercado?
Por vezes, resolvemos este dilema atravs de uma orga-
nizao mista, comportando, ao mesmo tempo, gesto-
res de produto e gestores de mercado (figura 23.3).
Os produtores de bens de grande consumo, Lactogal
ou a Sara Lee, tm gestores de produto e, simultanea-
mente, gestores para grandes clientes (key accounts)
que so responsveis pelas contas das principais cadeias
de distribuio.
Numa organizao deste tipo, as decises estratgicas
e os planos de marketing so elaborados e controlados,
em conjunto, pelos gestores de produto e pelos gestores
de mercado, recorrendo cada um deles aos servios
comuns da empresa para os executar. Tal organizao
comporta, contudo, e no devemos escond-lo, um
certo peso e um risco de diluio das responsabili-
dades.
Organizao mista: gestores de produto/gestores de mercado
FIGURA 23.3
Chefe
de grupo
.,...
Servio
de publicidade
e de promoo
Gestor de
produto 1
Gestor de
produto 2
Gestor de
produto 3
Gestor de
produto 4
Servio
de vendas
I
Servio
de estudos
comerciais
Gestor de
mercado 1
Gestor de
mercado 2
Gestor de
mercado 3
Chefe
de grupo
I
I '
I
506 MERCATOR
2 - AS FUNES DOS GESTORES
DE PRODUTO OU DE MERCADO
As funes atribudas aos gestores de produto ou de
mercado comportam, na maior parte das empresas,
trs aspectos principais:
- elaborao e controlo das estratgias e dos planos de
marketing;
- coordenao dos servios internos da empresa que
contribuem para a realizao dos planos de marke-
ting: vendas, investigao e desenvolvimento, pro-
duo, servios jurdicos, financeiros, etc.;
- relaes com os fornecedores exteriores de servios
de marketing: agncias de publicidade e de promo-
o, sociedades de estudos, etc.
No entanto, enquanto o gestor de produto de bens de
consumo tem habitualmente poucos produtos e con-
centra a maior parte do seu tempo em actividades de
publicidade e promocionais, o gestor de produto de
bens industriais despende maior tempo com
aspectos
tcnicos dos produtos e em visita a clientes.
FIGURA 23.4
Estas responsabilidades, que sero dese I'
nvo vIdas
pargrafos seguintes, relacionam o gestor d nos
( d
e produt
ou e mercado) com um grande nm d' o
ero e Int I
cutores (figura 23.4). er 0-
a) Elaborao e acompanhamento
das estratgias e planos de marketing
A primeira responsabilidade dos gestores d
. e produto
consIste em elaborar, para os produtos pi,
~ , . e os quaIs
sao responsavels, estratgias e planos d k'
e mar enng
Na maior parte das empresas, os gestores de pr d .
~ A o Utos
nao tem um verdadeiro poder de deciso m .
as SIm um
papel de preparao e de recomendao no s 'd d
' enn o e
que e v e ~ sub.meter os seus projectos aprovao do
seu supenor hIerrquico - o director de m k .
ar enng.
Logo que as estratgias e os planos de ma k .
r etlllg te-
nham sido aprovados, cabe ao gestor de produto (ou de
mercado) acompanhar e controlar, permanentemente,
a sua realizao, apoiando-se em diversas informaes
de origem interna ou externa: nmeros de vendas for-
necidos pela contabilidade, informaes provenientes
da fora de vendas, resultados de painis e de inqurito
d
. s
Iversos.
Elaborao e controlo das estratgias
e dos planos de marketing
Direco
ou servio
de vendas
Gestores
de produto
ou gestores
demarcado
Coordenao e animao dos servios internos
e dos fornecedores externos.
1&0;
Produo;
Servios
financeiros,
jurdicos, etc.
Captulo 23 A ORGANIZAO DOS SERV I OS DE MA RKETING 507
Se surgirem diferenas entre as performances efectivas
do produto (ou do mercado) e as previstas nos planos,
aO gestor de produto ou de mercado que cabe pro-
por ao seu superior hierrquico aces correctivas que
podem dizer respeito a todos os aspectos do market-
ng-mix.
b) coordenao e animao dos servios
da empresa que participam na realizao
dos planos de marketing
A segunda principal responsabilidade de um gestor
de produto consiste em coordenar e animar a aco de
todos os servios da empresa, susceptveis de contri-
buir para a boa realizao dos planos de marketing de
que responsvel.
1. o A direco comercial (ou de vendas)
Dado o papel capital desempenhado geralmente pela
fora de vendas na realizao dos planos de marketing,
o gestor de produto deve, atravs de contactos fre-
quentes com os vendedores da empresa, explicar-lhes
a sua estratgia face distribuio e obter deles uma
adeso efectiva aos seus planos, nomeadamente, no
caso das empresas de grande consumo, em matria de
objectivos de referenciamento, de poltica de merchan-
dising e de operaes promocionais (captulo 17).
2. o A direco de investigao e desenvolvimento
Quando um gestor de produto tem a seu cargo o lan-
amento de um produto ou ainda quando, no quadro
da sua estratgia de marketing, previu uma modifica-
o da sua poltica de produto (melhoria do sabor, das
qualidades funcionais, das performances, etc.) , a ele
que cabe estabelecer um caderno de encargos para o
servio de investigao e desenvolvimento da empresa,
e seguir de perto o desentolar dos trabalhos deste
servio. , efectivamente, indispensvel um interface
estreito entre os responsveis de marketing e os res-
3. o Os servios de produo
Os gestores de produto devero manter relaes es-
treitas e frequentes com os servios de produo da
empresa, nomeadamente para assegurar:
- o respeito pelas normas de qualidade do produto;
- a obteno dos menores custos sem prejuzo da quali-
dade do produto.
4. o Os servios administrativos da empresa: contabilidade,
finanas, servios jurdicos, etc.
Finalmente, o gestor de produto tem que trabalhar,
frequentemente, com diversos servios administrativos
da empresa: servios financeiros e de contabilidade
para a elaborao e controlo dos oramentos de mar-
keting, servios jurdicos quando surgem problemas
com o nome da marca, de licenas ou de respeito pelas
leis.
c) Relaes com os fornecedores de servios
de marketing: agncias, estdios, empresas
de estudos, etc.
A terceira grande responsabilidade dos gestores de pro-
duto ou de mercado consiste em seleccionar os diversos
fornecedores de servios de marketing, agncias de pu-
blicidade, de relaes pblicas, de promoes de que
necessita para concretizar as suas estratgias e os seus
planos, definindo os projectos e acompanhando o seu
desempenho. Em inmeras empresas, nomeadamente
no sector dos bens e servios de grande consumo, uma
parte importante do tempo de um gestor de produto
dedicado ao relacionamento com a agncia de publi-
cidade. ao gestor de produto que cabe dar o briefing
agncia, aquando da preparao da campanha, bem
como acompanhar, permanentemente, a qualidade dos
trabalhos da agncia em matria de criao, execuo,
planeamento de media, compra de espao, etc. (ver
captulo 14).
ponsveis pela investigao e desenvolvimento, para O gestor de produto tem responsabilidades anlogas,
que as inovaes tcnicas aperfeioadas correspondam relativamente aos gabinetes de criao de embalagem
s necessidades, expectativas e gostos dos consumi- ou de design, agncias de relaes pblicas e agncias
dores. de promoes. Finalmente, no quadro da elaborao
508 MERCATOR
e do controlo das suas estratgias e dos seus planos,
um gestor de produto deve, muitas vezes, recorrer a
fornecedores de estudos de mercado para obter uma
resposta fivel s questes que tinha colocado. Deve,
tambm, orientar de forma clara e Controlar rigoro-
samente os trabalhos das empresas de estudos.
3 - AS DIFICULDADES DA FUNO
DE GESTOR DE PRODUTO
A organizao do departamento de marketing por
gestores de produto (ou de mercados) , tal como acaba
de ser descrita, permite dotar cada um dos produtos
(ou mercados) da empresa com um responsvel de mar-
keting, encarregado de o gerir de uma maneira coerente
e eficaz. a razo pela qual esta frmula de organiza-
o foi adoptada pela grande maioria das empresas.
Apresenta, contudo, algumas dificuldades de aplicao
que preciso conhecer e para as quais preciso arranjar
solues.
a) Risco de perda de contacto
com as realidades do mercado
Os gestores de produto so submersos por actividades
quotidianas em detrimento da estratgia e da inova-
o. Mas se dedicam muito tempo, sobretudo nos
produtos de grande consumo, a tarefas intelectuais
de planificao, controlo e coordenao, os gestores de
produto arriscam-se a perder o contacto com as reali-
dades do mercado e, nomeadamente, com os distri-
buidores e os consumidores do produto que tm a seu
cargo. Alis, este o defeito que lhes , muitas vezes,
imputado pelos seus interlocutores da direco comer-
cial, que esto em contacto permanente com estas
realidades.
dores (acompanhamento dos inquiridores, assistncia
s reunies de grupo, etc.).
b) Grande responsabilidade e fraca autoridade
A principal dificuldade com que um gestor de produto
se depara no seu trabalho, resulta do facto de ter de
assumir responsabilidades importantes, possuindo
pouca ou nenhuma autoridade. Um gestor de pro-
duto , com efeito, tido pelos seus superiores hierr-
quicos como responsvel pelo bom andamento d0
produto que lhe confiado, sob o triplo aspecto da
quota de mercado, do volume das vendas, e da con-
tribuio (ou do lucro).
Em algumas empresas tem-se mesmo o COstume de
dizer aos gestores de produto que eles so, para os
produtos que tm a seu cargo, mini-directores-gerais,
e que, consequentemente, sero julgados com base nos
seus resultados. Ora, entre os factores de que depende
o volume de vendas - a quota de mercado e a rentabili-
dade de um produto - a maior parte foge autoridade
do gestor de produto: ele no tem poder hierrquico
sobre as fbricas que o produzem ou sobre a direco
comercial que o vende, geralmente no ele quem
fixa o preo e as condies de venda e, num plano
mais geral, na elaborao da estratgia e dos planos de
marketing para o seu produto, ele apenas tem o poder
de recomendar e no de decidir.
A falta de autoridade para aprovar, mas a possibili-
dade de reprovar campanhas propostas pelas agncias
um motivo de crtica do sistema, por parte das agn-
cias que acabam por ver chumbadas boas propostas,
por vezes, por algum com apenas um ou dois anos de
experincia, enquanto uma proposta de pior qualidade
acaba por ser aprovada pelo director de marketing que
nunca chegou a ver a primeira.
Para evitar este risco, algumas empresas impem aos
seus gestores de produto o imperativo de dedicar uma
parte do seu tempo ao acompanhamento dos vende-
dores nos seus circuitos de venda e aplicarem-se, activa-
mente, nos estudos levados a cabo junto dos consumi-
Com falta de autoridade sobre as pessoas e os servios
de que dependem os seus resultados, o gestor de pro-
duto deve, portanto, contar, antes de mais nada, com
os seus talentos persuasivos, com a diplomacia e com o
seu dinamismo para obter a aprovao dos seus pro-
Captulo 23 A ORGANIZAO DOS S ERV I O S DE MAR KETING 509
pelos seus superiores, e a cooperao eficaz dos
servios da empresa dos quais necessita constantemente.
A sua tarefa ser, no entanto, grandemente facilitada
a direco-geral e as principais direces da empresa
(produo, finanas , investigao, etc.) estiverem im-
budas do esprito de marketing.
c) Necessidade de competncias
muito variadas
Um bom gestor de produto deve ser simultaneamente
um bom estratega, um bom tcnico de estudos, publi-
cidade e promoes, um coordenador e ter experincia
de vendas. naturalmente difcil encontrar profissio-
nais com esta polivalncia.
d) Concorrncia interna entre os gestores
de produto
Uma quarta dificuldade da profisso de gestor de
produto resulta da situao de concorrncia interna
em que se encontram, com vista utilizao dos dife-
rentes servios da empresa: todos precisam da mesma
direco comercial, do mesmo servio de investigao,
das mesmas fbricas, do mesmo servio de contabili-
dade, etc., pelo que o tempo e recursos so, necessaria-
mente, limitados.
Numa tal situao de concorrncia, cabe a cada gestor
de produto defender os seus interesses, com a maior
tenacidade possvel, junto dos seus interlocutores.
Contudo, em caso de necessidade, ele pode pedir a
arbitragem dos seus superiores hierrquicos: o seu chefe
de grupo (que supervisiona vrios gestores de produto),
o seu director de marketing e mesmo, o seu director-
-geral.
e) Uma rotao muito elevada
comum que um gestor de produto fique na funo
s 1 ou 2 anos, passando depois para outro produto,
Outra funo, ou para a concorrncia. Esta uma situa-
o incompatvel com o desenvolvimento das marcas
a longo prazo.
4 - APARECIMENTO DE NOVAS FRMULAS
DE ORGANIZAO: OS DIRECTORES
DE CATEGORIA E A GESTO POR
PROCESSOS
a) A organizao por directores de categoria
Para eliminar ou reduzir os inconvenientes que a orga-
nizao clssica por gestores de produto comporta,
algumas empresas adoptaram, recentemente, uma nova
frmula de organizao, que designamos pelo termo
de directores de categoria. A Procter & Gamble que,
h sessenta anos, tinha inventado a organizao por
gestores de produto, foi uma das primeiras, em 1987,
a adoptar a nova frmula de directores de categoria,
considerando os seus dirigentes tratar-se de uma revo-
luo em gesto to importante como a que foi de-
sempenhada com a criao dos gestores de produto
l
.
A frmula dos directores de categoria consiste em
agrupar os produtos da empresa em categorias homo-
gneas, por exemplo, os detergentes, os sabonetes, os
dentfricos, etc., confiando a responsabilidade de cada
categoria a um director, dotado de atribuies mais
vastas do que as de um director de marketing clssico
(foto 23.1).
O director de categoria tem autoridade directa, no s
sobre os gestores de produto, mas tambm sobre trs
ou quatro adjuntos especializados, encarregados res-
pectivamente dos problemas de venda, de produo,
de investigao, de finanas, etc., para todos os pro-
dutos da categoria. Estes adjuntos especializados, todos
sob a autoridade hierrquica do director de categoria,
esto tambm sob a autoridade funcional dos direc-
tores da direco correspondente sua especialidade:
o director de vendas, de produo, de investigao, de
finanas, etc. (figura 23.5) .
De acordo com os seus iniciadores, esta nova frmula
de organizao apresenta duas vantagens principais.
Em primeiro lugar, o agrupamento dos gestores de
produto em categorias homogneas de produtos, sob
a autoridade de um director de categoria, permite-lhe
efectuar uma poltica de conjunto coerente: cada marca
pode ter um posicionamento e um papel especficos,
510 MERCATOR
FIGURA 23.5
FOTO 23.1
A Co/gale Pa/mo/ive possui
uma organizao estruturada
em torno de 3 categorias
de produtos: gama caseira,
gama oral e gama pessoal.
(Foto gentilmente cedida pela CoJgate-Palmolive)
- ....
Adjunto
de vendas
Adjunto
de produo
_.... Adjunto
de investigao
Director
da categoria B
Captulo 23 A ORGANIZAO DOS SERVIOS DE MARK ET ING 511
e dispor de recursos (de marketing, venda, produo,
investigao, finanas), em funo de uma estratgia
de conjunto.
Em segundo lugar, a presena permanente de adjuntos
especializados, sob a autoridade do director de catego-
ria, d-lhe um verdadeiro papel de direco-geral para
os produtos que lhe so confiados, facilitando muito
as relaes do marketing com as grandes funes da
empresa.
Este tipo de organizao, referida a propsito dos fabri-
cantes de bens de grande consumo, tem um equivalente
nas grandes empresas de distribuio, o que favorece o
desenvolvimento deste tipo de estrutura. O primeiro
distribuidor a introduzir o modelo, o americano Wall
Mart, foi tambm o percursor na poltica de partena-
riado com a Procter & Cambie. Em Portugal, a Sonae
Distribuio introduziu o conceito em 1995 e, em
1996, diversos fabricantes comearam a organizar-se
nesse sentido.
b) A gesto por processos
Algumas empresas internacionais esto a reorganizar
as suas estruturas focando-se nos processos chave em
vez de o fazerem em departamentos. Para atingir re-
sultados nos processos relacionados com os clientes,
as empresas constituem equipas por processo.
Na equipa de processo, so integrados quadros de mar-
keting e de vendas, que respondem hierarquicamente
ao lder do processo e funcionalmente ao departamento
de marketing.
O departamento de marketing tem sobretudo uma
funo de gesto de recursos, com formao dos qua-
dros de marketing, afectao aos processos e avaliao
da sua performance.
5 - A ORGANIZAO INTERNACIONAL
DOS DEPARTAMENTOS DE MARKETING
A organizao internacional dos departamentos de mar-
keting uma questo fundamental para as empresas
multinacionais.
A criao de um Mercado nico Europeu foi um factor
acelerador da criao de polticas de marketing globais.
Estas polticas pretendem obter economias de escala,
atravs de processos de standardizao dos programas
de marketing, e melhorias de performances, atravs de
processos activos de benchmarking interno.
As empresas no europeias, americanas e asiticas,
sempre tiveram polticas e estruturas mais centraliza-
das, j que, para quem olha para a Europa de fora,
esta pode parecer um Continente como o norte-ame-
ricano, como os EUA e o Canad. Pelo contrrio, as
empresas multinacionais europeias privilegiaram a des-
centralizao por pas.
No final da dcada de 80, surgiu um forte movimento
de centralizao dos programas de marketing a que
correspondeu a procura de novos modelos organiza-
tivos com diversas solues:
- lead country, isto , cada marca tem, para alm dos
seus responsveis nacionais, um pas que a lidera,
normalmente um pas onde a marca tenha um hist-
rico que possa servir de exemplo. Esta organizao
pretende, em princpio, envolver diversos pases, mas
Portugal, devido sua dimenso, no figura normal-
mente como lead country. Este modelo foi adoptado,
pela Lever, no final dos anos 80;
- direces de marketing, por regio. Para algumas
empresas, a regio a prpria Europa; para outras,
, por exemplo, a Europa do Sul, de onde constam,
habitualmente, os pases latinos. o modelo adopta-
do pela IBM;
- comits internacionais com a existncia de uma
pequena estrutura central e de algumas reunies
peridicas com representantes de todos os pases.
A centralizao das organizaes tem naturalmente
diminudo a autonomia e esvaziado funes e respon-
sabilidades dos departamentos de marketing, nomea-
damente nas multinacionais de grande consumo.
Para algumas empresas, a reorganizao, ps 1992,
correspondeu a passar a ter apenas uma direco de
marketing a nvel da Pennsula Ibrica e, devido
I i
No TA S
512 ME RC ATOR
dimenso do mercado, situada em Madrid, ou em
Barcelona, ficando apenas uma equipa de vendas
em Portugal.
Estas alteraes tm provocado a sada de profissionais
qualificados para sectores emergentes em termos de
marketing, como a banca, as telecomunicaes e as
empresas de lazer.
I The Marketing revolution at Procter & Gamble, Business Week,
25 de Julho de 1998.
Por ltimo, de referir que as estruturas' .
'. InternaCIo-
naiS, na maIOr parte das empresas aind -
. . ' a nao esto
estabilIzadas e que a introduo de novas ti'
, . ecno agias,
na area das telecomunIcaes, com circuit .
os Internos
de som e imagem, acelerou os contactos entr '
e palses
sem serem necessrias deslocaes de qu d
. . a ros para
partICiparem em reunies internacionais.
MARKETING
NTERNO*
Na sua relao com os mercados em que
actuam, as empresas procuram desenvolver
os seus negcios de forma sustentada, o que
impl ica uma anlise sistemtica da sua en-
volvente e uma adequao das suas estrat-
gias e das suas polticas a essa realidade.
Nos dias de hoje aceita-se com <<naturali-
dade que as pessoas so o recurso mais
valioso das organizaes, o activo mais
Importante, o motor das organizaes
modernas.
O relacionamento dos colaboradores, com o
mercado, um dos factores essenciais para
que as empresas conquistem e fidelizem os
seus clientes.
Atrair e fidelizar os clientes internos um
dos objectivos fundamentais da gesto de
recursos humanos.
Neste captulo pretende-se reflectir sobre
as metodologias que habitualmente so uti-
lizadas pelo marketing (externo) na justa
medida em que estas so aplicveis ges-
to dos colaboradores de uma organizao,
por forma a que estes prestem o seu con-
tributo decisivo para o desenvolvimento dos
negcios.
* Captulo elaborado com base na obra Humanator, de Pedro B. CMARA, Paulo Balreira GUERRA e Joaquim
Vicente RODRIGUES, Publicaes Dom Quixote, Lisboa, 2001. Colaboraram na sua elaboraao Isabel SEQUEIRA,
Directora Comercial da Princpio Activo e Slvia MARTINS, Consultora da Infortec.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Landeiro Vaz
e Lus Reto
Seco 1
O marketing e a gesto
de recursos humanos
Seco 2
Marketing integrado
como modelo conceptual
de abordagem
Seco 3
O contributo do
marketing interno
para o desenvolvimento
dos negcios
Seco 4
Implementao de uma
filosofia de marketing interno
514 MERCATOR
POR
LANDEIRO VAZ
PROFESSOR
DE MARKETING,
DIRECTOR
DO MESTRADO
EM MARKETING
DO ISEG/UTL
Se tivermos presente que o marketing deve
constituir uma orientao global da orga-
nizao, no apenas do departamento de
marketing, o conceito de marketing interno
ganha justificao e importncia.
Marketing integrado ser o resultado do tra-
balho conjunto de todos os departamentos
duma organizao para servir os interesses
dos clientes. O marketing integrado realiza-
-se a dois nveis. Ao nvel das diversas fun-
es de marketing, fora de vendas, publi-
cidade, servio ao cliente, gesto de produto
e investigao de mercados, mas tambm
ao nvel de todos os outros departamentos
da organizao. conhecida a frase de
David Packard da HP de que o Marke-
ting demasiado importante para ser dei-
xado s ao departamento de Marketing.
Para potenciar o trabalho de equipa entre
os departamentos, a organizao deve de-
senvolver o marketing interno que consis-
tir, segundo Koder (2000), na tarefa de
contratar, formar e motivar os trabalhadores
capazes de servir bem os clientes. De acor-
do com Koder, o marketing interno deve
preceder o marketing externo: no faz sen-
tido prometer excelncia de servio quando
Prefcio
o problema de consistncia da distrb . _
. i Ulao
e da qualidade de servio, focaliza d
nO-se
no problema da motivao e satisEa - d
ao os
empregados. Berry et aI. (1976) G
, eorge
(1977), Thompson etal. (1978) eM
urray
(1979) . A frmula poder-se-ia resumi
r para
uma organizao poder ter clientes s a t i s f ~ i
tos deve ter empregados satisfeitos.
O segundo passo no desenvolvimento d
. d o
conceito e marketing interno veio de
Groonroos (1981) que reconheceu que no
s as interaces de compra e venda tm
um impacto nas decises de compra e de
repetio de compra, mas tambm a im-
portncia que essas interaces tm para
gerar oportunidades de marketing para a
organizao. Deste modo o objectivo do
marketing interno seria o de conseguir em-
pregados motivados e com orientao para
o cliente.
A terceira fase de desenvolvimento do con-
ceito de marketing interno marcada por
perspectivas que reconhecem o papel do
marketing interno como um instrumento
de implementao de estratgias organiza-
cionais e de superao de resistncias mu-
dana, Winter (1985), Greene etal. (1994)
e Morgan (2001). Nesta perspectiva, Rafiq
and Ahmed (2000), definem marketing in-
terno como um esforo planeado para supe-
rar a resistncia organizacional mudana
e alinhar, motivar e integrar os empregados
para uma efectiva implementao das estra-
tgias da empresa.
o "staff" da organizao no se encontra em
condies de o fornece[ . O conceito de
marketing interno tem o mrito de foca-
lizar a ateno dos gestores internamente
na organizao e nos seus colaboradores,
quando o marketing concept se focaliza
externamente nos consumidores, donde a
necessidade de articulao e gesto da rela-
o empregado-cliente.
De acordo com Rafiq and Ahmed (2000),
o conceito de marketing interno tem sido
utilizado sucessivamente como instrumento
de gesto de:
- satisfao dos empregados;
- orientao para o cliente; e,
- implementao estratgica e gesto da
mudana.
O conceito de marketing interno foi pro-
posto inicialmente como uma soluo para
O contacto do marketing interno com
outros conceitos, modelos e paradigmas de
gesto uma evidncia: gesto estratgica,
cultura organizacional, recursos humanos,
capital intelectual, reputao organizacional,
intersectam-se numa riqueza conceptual
muito ampla, cabendo aos gestores, em cada
momento, efectuar as escolhas certas, orga-
nizar e dinamizar os recursos de forma a
atingir os objectivos organizacionais. O mar-
keting interno pode tambm dar um bom
contributo, quer como conceito, quer como
filosofia, quer como prtica de gesto.
Prefcio
Se o marketing , antes de tudo e acima de
tudo, a focalizao no cliente, falar de mar-
keting interno pode parecer paradoxal.
Este aparente paradoxo s pode tornar-se
inteligvel se olharmos para a evoluo das
nossas sociedades e organizaes nos ltimos
trinta anos, na dupla perspectiva de consu-
midores e de trabalhadores. Na viso tra-
dicional da gesto de recursos humanos,
as relaes contratuais que estabeleciam os
direitos e deveres das partes (com as res-
pectivas sanes e gratificaes) eram con-
sideradas condies suficientes para que
existisse uma mo-de-obra produtiva e mo-
tivada. Esta postura deixou de ser compe-
titiva por dois motivos: de um lado a cres-
cente exigncia dos consumidores perante
o vasto nmero de produtos e servios dis-
ponveis, e, de outro, a crescente exigncia
de empowerment, por parte de uma mo-de-
-obra cada vez mais qualificada.
Os elevados patamares de qualidade re-
queridos pelos consumidores, tornaram-se
a pedra de toque para as suas decises de
compra e de fidelizao aos produtos, mar-
cas e organizaes. Os trabalhadores passa-
ram a exigir, por seu lado, uma participao
acrescida na tomada de deciso e na com-
preenso das polticas da empresa, como
contrapartida para o seu envolvimento na
produo de bens e prestao de servios.
Satisfazer plenamente os clientes obrigou,
por isso, a gesto do pessoal a passar do para-
digma da obedincia contratual, para uma
filosofia assente na persuaso, adeso a pro-
jectos empresariais e centrada na ideia de
qualidade.
Esta mudana de paradigma teve como
principal implicao forar a uma nova viso
sobre o pessoal, bem visvel na mudana
Captulo 24 O MARKET I NG INTERNO 515
do prprio vocabulrio: de trabalhadores a
colaboradores.
Neste contexto o marketing deixou de ser
encarado como algo que se preocupava ape-
nas com o cliente externo, para passar a ser
encarado como uma ferramenta essencial
para a mobilizao dos clientes internos.
Os estudos sobre a cultura organizacional
e as respectivas subculturas tornaram-se to
importantes para a segmentao dos pbli-
cos internos, como os estudos de mercado
para a segmentao dos pblicos externos;
e a comunicao empresarial to funda-
mentai, como a comunicao marketing
sobre os produtos e servios. Sem marke-
ting interno no hoje possvel promover
e sustentar uma cultura de orientao para
o cliente, uma mobili zao permanente
para a mudana e uma adeso forte ao pro-
jecto de empresa. Numa sociedade exigente
e competitiva como a nossa, s trabalha-
dores criativos, mobilizados e centrados nas
necessidades dos clientes fazem a diferena
entre organizaes.
Ora es tes objectivos so impossveis de
alcanar com a manuteno dos modelos
tradicionais de gesto de recursos humanos.
O recurso s ferramentas de marketing apli-
cadas no interior das organizaes ganha
nesta situao um peso decisivo. Esta mu-
dana implica porm um realinhamento
organizacional. A quem pertence este novo
campo?
Aos homens de marketing que, pela sua
formao, podem ser mais sensveis a olhar
os colaboradores da empresa como clien-
tes, ou aos homens do pessoal que, pela sua
sensibilidade s pessoas, estaro mais aptos
para lidar com estas novas estratgias de
motivao e mobilizao dos colaboradores?
POR
LUS RETO
PROFESSOR
CATEDRTICO DE
RECURSOS HUMANOS
NO ISCTE
PRESIDENTE
DO INDEG/ ISCTE
516 MERCATOR
Seco 1
O MARKETING
E A
GESTO
DE
RECURSOS
HUMANOS
1 - RELAO ENTRE O MARKET/NG
E A GESTO DE RECURSOS HUMANOS
Na sua definio mais tradicional, o marketing apre-
senta-se como um conjunto de aces que visam
responder s necessidades dos clientes. Tal premissa,
pressupe que a estratgia de marketing, para ser efi-
caz, tem que ter em Conta todas as alteraes do meio,
as aces da concorrncia e a evoluo do comporta-
mento do consumidor, conduzindo as suas aces para
que o cliente que adquira o seu produto ou servio,
encontre resposta s suas necessidades. Em suma o
marketing tem por funo estar atento ao meio, res-
pondendo com aces que satisfaam os seus clientes
criando novos produtos, alterando Outros,
nando-os, promovendo-os.
Na maior parte das organizaes, as pessoas so hoje
consideradas um investimento estratgico fundamental.
E isto porque, no s executam as tarefas necessrias
ao desenvolvimento das actividades que permitem
gerar a oferta de produtos ou servios que a organiza-
o apresenta ao mercado, como, simultaneamente,
refazem, criam e recriam esses processos, implementam
novas formas de execuo, inventam novas solues,
inovam. Os colaboradores disponibilizam a sua criati-
vidade, a sua capacidade de execuo, as suas com-
petncias e talentos para o desenvolvimento das suas
organizaes. Neste sentido so, de facto, o elemento
distintivo, que incute identidade e diferenciao a cada
organizao, posicionando-a no mercado de forma
exclusiva.
apenas de iniciativas internas da organiza- d
. ao, sen o
antes Imposto pelo prprio meio envolvente em
.
a organIzao se insere. O que est em causa no
apenas o desenvolvimento da organizao m
as, num
primeiro plano, a sua prpria sobrevivncia num meio
cujos COntornos futuros so desconhecidos e .
vezes, inesperados.
, multas
Paralelamente, as alteraes socioeconmicas per-
manentes provocam transformaes profundas nas
atitudes, expectativas e comportamentos das pessoas,
enquanto consumidores, mas tambm enquanto cola-
boradores.
Mais do que reforar a importncia estratgica dos
colaboradores, o ambiente de mudana progressiva
que se verifica, obriga a gesto a reconhecer essa im-
portncia.
A gesto dos recursos humanos deixa de se centrar
apenas no interior da organizao e ganha nova di-
menso ao assumir os efeitos propiciados pela envol-
vente externa (ameaas e oportunidades) como factores
determinantes na sua prtica - e este o princpio do
marketing.
2- OS NOVOS DESAFIOS DA GESTO
DE RECURSOS HUMANOS
Se acrescermos a este facto a constante mutao do
meio envolvente, e o progressivo aceleramento com que
estas mudanas ocorrem, a importncia dos colabora-
dores refora-se substancialmente, na medida em que
o motor de desenvolvimento do trabalho no parte
Esta nova dimenso da gesto de recursos humanos,
sendo imposta pelo mercado, traz o exerccio da gesto
das pessoas para o centro de preocupaes dos gesto-
res. A gesto reconhece que o xito da empresa tem de
ser sustentado numa fora de trabalho motivada com
um perfil de competncias virado para o futuro que
assegure uma elevada produtividade.
Este reconhecimento implica, desde logo, que a gesto
de recursos humanos passe a ser uma responsabilidade
partilhada por todos os gestores da empresa que asse-
gurem a coordenao de equipas. Nesta perspectiva, o
gestor de recursos humanos tem como funo apoiar
as diferentes chefias da empresa na gesto dos seus
colaboradores.
Paralelamente, tambm fruto das fortes alteraes que
se tem vindo a registar na envolvente, as relaes de
trabalho alteraram-se significativamente - exigindo-se
flexibilidade funcional, co-responsablizao do traba-
lhador e da empresa no seu prprio desenvolvimento,
o compromisso dos colaboradores com os valores, a
cultura e os objectivos da empresa
O gestor de recursos humanos surge assim como um
facili tador do processo de desenvolvimento organiza-
cional e como agente activo na gesto da mudana,
mantendo as suas funes tradicionais de fornecedor
dos servios de gesto do pessoal, sem esquecer o seu
papel essencial enquanto guardio dos valores e prin-
cpios da empresa.
EXEMPLOS
Captulo 24 O MARKETING INTERNO 517
3 - OS FACTORES CRTICOS DE SUCESSO
NA GESTO DE PESSOAS
Neste novo contexto, podemos afirmar que a gesto
de recursos humanos tem de gerir os colaboradores
da empresa integrando de forma harmoniosa as suas
expectativas individuais e as necessidades organiza-
cionais, de acordo com as imposies da envolvente,
numa perspectiva de desenvolvimento sustentado.
A gesto de marketing interno dever, com base no
acompanhamento da realidade do seu mercado interno,
e sem esquecer as exigncias do mercado externo, carac-
terizar-se por:
- promover uma gesto de cultura que garanta um
compromisso forte com o projecto da empresa;
- desenvolver a apetncia dos colaboradores pela mu-
dana;
- controlar o stress dentro da organizao;
A Cisco (EUA) indexa os bnus anuais comerciais (que podem atingir at 30% do salrio anual), satis-
fao dos clientes;
Na Autodesk (EUA), as recompensas so atribudas por votao dos colegas (peer-to-peer award);
A Johnson & Johnson (EUA) adoptou o conceito pay for wellness, premiando os colaboradores que adiram
ao programa de preveno de doenas crnicas;
Na Gore (Frana) foi adoptada a empresa la carte, onde cada colaborador pode escolher em que pro-
jecto quer trabalhar ou propor novos projectos, desde que tenha habilitaes para isso;
A Ble (EUA), desenvolveu o conceito de acelerador de carreiras, com o intuito de reter os seus altos
potenciais, que no querem perder tempo a desempenhar vrios postos de trabalho ou a ter formaes
de longa durao para chegar ao topo;
A Unilever (Frana) lanou a marca de empregadof YOU para atrair e recrutar jovens talentos, com site e
eventos de portas abertas (You Days), tendo em 2 anos subido no top 50 das empresas preferidas dos estu-
dantes do 31. o para o 13. o lugar;
A AXA (Frana) tem um plano de sucesso para cerca de 200 postos de direco com duplos;
Na KPMG (RU) os colaboradores que se despedem so fonte preciosa de informao para resolver proble-
mas internos, atravs de entrevistas de despedimento;
A Altran (Frana) adoptou o mecenato de competncias para PME, disponibilizando quadros pelo
perodo de 6 meses para desenvolverem projectos em PME - sem contrapartidas. Os benefcios so o
desenvolvimento de competncias, o aumento da realizao pessoal e a motivao;
Os quadros da Rolls-Royce (RU) tm formao de liderana a partir das obras de Shakespeare;
Na formao em trabalho em equipa da Geac (Frana), os consultores e comerciais mascaram-se de perso-
nagens da com media dell'arte.
I
I
518 MERCATOR
- adequar a sua estrutura organizacional s exigncias
do mercado;
- operacionalizar a estrutura da funo de recursos
humanos;
- analisar as funes e definir os perfis de compe-
tncias;
- recrutar e seleccionar os clientes internos de forma
eficaz;
Seco 2
MARKETING
INTERNO
- desenvolver sistemas de avaliao de desempenho
equitativos;
- efectuar o planeamento dos recursos humanos e res-
pectiva gesto de carreiras;
- gerir sistemas de recompensas adequados;
- possibilitar a formao para o desempenho do cargo
e para o desenvolvimento dos seus clientes internos;
- garantir uma boa gesto da comunicao interna.
COMO
MODELO
CONCEPTUAL
DE
ABORDAGEM
1 - o MARKETING INTERNO
neste contexto que surge o marketing interno, cujo
objectivo a optimizao contnua das respostas da
organizao s mutaes da envolvente, o qual se ma-
nifesta atravs de uma gesto eficaz dos seus colabora-
dores.
A importncia acrescida da gesto das pessoas nas em-
presas, como elemento indispensvel para manter e
incrementar as suas vantagens competitivas face con-
corrncia, acompanhada pela evoluo da relao de
trabalho, pela exigncia de qualidade de vida do tra-
balhador actual, a importncia da motivao e da sua
implicao na imagem que transmitida para o exte-
rior, levam a que o primado do cliente seja transposto
para o interior da organizao.
Tal como numa postura de marketing so necessrias
novas abordagens do mercado que permitam respon-
der sua evoluo, competitividade e, fundamental-
mente, s solicitaes de clientes cada vez mais exigen-
tes, deve-se, no plano interno, adoptar uma postura
semelhante, uma vez que, e tal como foi anteriormente
referido, nos recursos humanos que reside o valor
acrescentado mais relevante de qualquer organizao
face sua concorrncia.
Neste sentido h que procurar implementar estratgias
que satisfaam as necessidades dos clientes internos e que
lhes possibilitem a flexibilidade necessria para que
possam responder, com eficcia, s exigncias do mer-
cado.
O marketing interno um modelo de actuao na
gesto de recursos humanos que segue os mesmos
princpios do marketing.
2 - APLICAO DOS CONCEITOS DE
MARKETlNG GESTO DE PESSOAS
O processo de marketing interno pode ser analisado
em 2 nveis distintos:
- Estratgico: os objectivos core so aumentar a focali-
zao no cliente (externo), nos objectivos de vendas
e na motivao no trabalho. A implementao do
processo de marketing interno ao nvel estratgico
acompanhada por mtodos de gesto, avaliao
de competncias, polticas de formao, sistemas de
recompensa e procedimentos de planeamento e con-
trolo.
Captulo 24 O MARKETING INTERNO 519
EXEMPLO
A Novis a certa altura apercebeu-se da desmotivao de alguns colaboradores devido em parte de
. nto que sentiam em relao a outras reas distintas. De forma a colmatar este descon eClmento dOI
elm
e
. d ' da empresa e on e
. d SERNOVIS que consistia num passaporte pessoal que percorna to as as areas
ena o o , . . h ' to cada vez
cada rea tinha de explicar o que fazia diariamente. Este passaporte permItlu um con eClmen
mais aprofundado da organizao na sua globalidade.
FOTOS 24.1
Cartazes e mupis com colaboradores
da Novis para divulgao da
campanha SERNOVIS.
(Fotos gentilmente cedidas pela Novis)
_ Tdctico: OS recursos humanos so encarados como
o primei ro mercado da empresa; como tal, h que
perceber como eles percepcionam o que se espera
deles, a aceitao dos servios e actividades de orga-
nizao e tm que existir nesta canais de trabalho e
de informao conhecidos e aceites por toda a orga-
nizao.
A estratgia de marketing interno, tal como a mar-
keting externo, tem que motivar os clientes para que
eles estabeleam uma forte ligao com as marcas, pro-
dutos e servios da empresa, os adquiram e consumam
e se fidelizem (ver exemplo PT, pg. 526).
Transpondo os conceitos do marketing para o plano
interno, convm definir os diferentes conceitos utili-
zados. Assim:
Segmentao - os colaboradores de uma organizao
podem ser agrupados, de acordo com as suas necessi-
dades e expectativas, visando a sua reteno e desen-
volvimento, de forma a dar resposta s exigncias de
uma actuao integrada com o marketing; para alm
dos critrios de segmentao demogrficos ou psico-
grficos j conhecidos do marketing, o marketing
interno traz-nos um novo critrio - o das barreiras
organizacionais (relaes entre sede e sucursais, relao
entre diferentes funes, diferenas de estatuto, ... )
novis
Posicionamento - refere-se percepo que os clientes
internos tm dos pressupostos de actuao nicos e
distintivos da poltica de Recursos Humanos da em-
presa, face a empresas concorrentes (potenciais empre-
gadores) . Cada organizao deve procurar encontrar
um posicionamento sustentvel (nico) que responda
s expectativas dos seus colaboradores, se distinga da
concorrncia e corresponda a benefcios objectivos,
ao nvel da gesto de recursos humanos.
EXEMPLOS
Analisando o posicionamento que algumas empresas
transportam para os seus potenciais clientes, verifi-
camos que:
A Rank Xerox posiciona-se como uma boa escola
de vendas;
A Lever e a Nestl so boas escolas de marketing;
No que respeita forma como os clientes internos
percepcionam o posicionamento da poltica de
recursos humanos podemos referir:
A Knorr exigente com os quadros comerciais mas
aposta, tambm, no seu desenvolvimento e permi-
te-lhes uma evoluo na carreira.
A Grula tem uma gesto muito humanizada em
que aplica o esprito cooperativo na relao com
o cliente interno.
A Delta Cafs implementa uma cultura humani-
zada assente em relaes pessoais muito fortes.
520 MERCATOR
Produto ou servio - traduz-se em aces a implementar
no mbito da poltica de recursos humanos e que per-
mitam reter, desenvolver e atrair os colaboradores (job
description, condies de trabalho, oportunidades de
desenvolvimento, formao, estilo de gesto, remune-
rao e benefcios ... )
EXEMPLOS
Na Novis, quando se mudou de instalaes de
Lisboa para Carnaxide, foi dada uma caixa a cada
colaborador para colocarem os seus objectos pes-
soais e onde continha uma pea de puzzle e um
mapa de localizao das novas instalaes. Foi
tambm realizado um evento no Algarve, onde
teve incio a campanha SOMOS NOVIS no qual
se realizaram diversas actividades, como aulas de
Body Combat(foto 24.2), um jogo a emitar todos
os tiques dos colaboradores da empresa. Aprovei-
tou-se a ausncia dos trabalhadores da empresa
para mudar toda a sinaltica e pintar as instalaes.
A Legrand, distribuindo aos seus funcionrios uma
brochura com os princpios em que assenta a cul-
tura da Empresa.
FOTOS 24.2
Peas da campanha
SOMOS NOVIS
Ousar, lutar ... e vencep' .
(Fotos gentilmente cedidas pela Novis)
Preo - Corresponde quilo que exigido aos colabo_
radores em troca dos produros ou servios que se lhes
oferece, nomeadamente disponibilidade, criatividade
bom senso, proactividade, autonomia,
dade, empenho, produtividade. Uma organizao que
se preocupe com o desenvolvimento sustentado e har-
monioso dos seus colaboradores pode exigir Com
legitimidade que estes paguem um preo (justo)
pelo facto de fazerem parte do seu projecto.
EXEMPLOS
A formao tcnica e comportamental que a TMN
fornece aos seus colaboradores permite-lhe obter
destes um melhor empenho, motivao, satisfao
e envolvimento com o objectivo de negcio.
Na Novis cada departamento organiza os seus pr-
prios eventos, mas existe sempre uma partilha de
resultados internamente possibilitando aos clientes
internos uma maior identificao com o projecto
da empresa e seus mtodos de trabalho, de forma
a incrementar a produtividade.
Comunicao - refere-se s formas e meios de comu-
nicar as actividades, os produtos ou servios ao pblico
interno (comunicao verbal, escrita, revistas empresa,
newsletter, audiovisuais, reunies, comunicao infor-
mal, intranet, eventos, sesses outdoor, etc.)
Distribuio - diz respeito seleco dos canais que se
pretendem utilizar para a implementao dos pro-
dutos ou servios de recursos humanos junto dos clien-
tes internos.
Marketing-Mix Interno - para cada uma das aces de
recursos humanos que se pretenda implementar, na
organizao dever-se-:
- avaliar as caractersticas da aco (produto ou servio);
- calcular qual o retorno exigvel ao colaborador
(preo);
- definir a melhor forma de divulgao (comunicao);
- definir a forma de implementao (distribuio) .
3 - O MODELO DE MARKETING INTEGRADO
o marketing interno surge assim, como uma filosofia
de gesto que, atravs de vrios meios, mtodos e tcni-
cas, tem por objectivo atrair, reter, desenvolver e motivar
os recursos humanos, satisfazendo as suas necessidades
e possibilitando-lhes a flexibilidade necessria para
responderem com eficcia s exigncias da envolvente,
atravs de produtos oferecidos pela organizao.
Tem como objectivo fundamental motivar, envolver
e comprometer os colaboradores no sentido de atingir
os objectivos da empresa, com sucesso .
Captulo 24 O MARKET I NG INTERNO 521
Nesta perspectiva, exige-se uma aproximao da gesto
dos recursos humanos aos princpios do marketing -
no s tem de estar atenta envolvente mas, mais do
que isso, tem de considerar as opes do marketing na
definio das suas prprias opes estratgicas.
A este novo modelo chamamos marketing integrado,
que visa, objectivamente, dar uma maior solidez e sus-
tentao empresa, possibilitando uma melhor gesto
em contexto de turbulncia, fazendo assentar a sua
estratgia de desenvolvimento no primado do cliente,
tanto na sua vertente externa como interna.
FIGURA 24.1
O modelo de marketing integrado
/'
-

522 MERCATOR
Seco 3
O
CONTRIBUTO
DO
MARKETING
INTERNO
NEGC I OS
PARA O
DESENVOLVIMENTO
DOS
1 - o PLANO DE NEGCIOS
A elaborao do plano de negcios compreende vrias
etapas, de que se destacam:
- a anlise interna e externa (swot);
- a identificao dos factores crticos de sucesso;
- a adequao do plano viso estratgica:
- a integrao dos aspectos mais relevantes da sua cul-
tura e valores organizacionais.
FIGURA 24.2
Etapas na elaborao
de um plano de negcios
Na preparao do plano de negcios essencial tanto
ao nvel do diagnstico como das aces a empreender,
garantir a adequada integrao entre o marketing e os
recursos humanos, sob pena de as aces no produ-
zirem os efeitos desejados.
Esta viso integrada reflecte os vrios nveis n d
' omea a-
mente no que se refere a:
- estrutura organizacional;
- articulao entre reas funcionais;
- perfil de aptides dos colaboradores;
- perfil compartamental dos recursos humanos;
- caractersticas da cultura e fit cultural entre trabalha-
dores e empresa;
- poltica da recursos humanos.
o plano de negcios, relevando naturalmente um forte
pendor de marketing no poder descurar o contributo
decisivo dos recursos humanos e organizacionais, para
que tenha xito ...
2 - ARTICULAO DAS VRIAS REAS
DA EMPRESA
~ s modelos de gesto baseadas nos princpios da qua-
lIdade total reflectem a interaco entre os deveres
elementares que compem a organizao, entendida
como um sistema, em vrias diversas vertentes:
- viso estratgica;
- envolvimento e liderana;
- valor acrescentado para o cliente;
- elaborao de padres de referncia;
- organizao de processos orientados para os clientes
(internos e externos);
- trabalho em equipa, empowerment, reconhecimento
e recompensas;
- melhoria contnua (organizacional e pessoal).
O conselho europeu de qualidade (EFQM - Euro-
pean Foundation for Quality Management) considera
que a empresa de excelncia deve ser organizada em
torno de cinco foctores e quatro reas de resultados
(figura 24.3).
Captulo 24 O MARKETING INTERNO 523
EXEMPLO
O modelo de marketing integrado
GESTO
DE PESSOAS
POLTICA
E ESTRATGIA
RECURSOS
FACTORES
SATISFAO
DAS PESSOAS
SATISFAO
DOS CLIENTES
INTEGRAO NA
VIDA DA
COLECTIVIDADE
RESULTADOS
FIGURA 24.3
A DHL Portugal iniciou em 1995 uma caminhada na procura da excelncia atravs de um processo estru-
turado de gesto pela qualidade total.
Adoptou o Modelo de Empresa de Excelncia da EFQM, segundo um processo com 9 etapas:
1. O total empenho do responsvel mximo da Organizao;
2. Estabelecer uma coordenao para dinamizar e monitorar as aces;
3. Iniciar formao em cascata sobre conceitos e ferramentas prticas da Qualidade Total;
4. Criar a dinmica de concretizao dos ensinamentos da formao (Grupos de Melhoria);
5. Definir metas ambiciosas e criar uma cultura de exigncia, a nvel interno e externo;
6 Estabelecer um processo claro e objectivo de avaliar os progressos alcanados;
7. Criar um processo de comunicao de suporte implementao da Qualidade Total;
8. Criar um sistema de reconhecimento e recompensa, que motive e reconhea o empenho individual e o das
equipas na procura da Melhoria Contnua;
9. Rever sistematicamente todo o sistema.
Este processo, que exigiu uma forre mobilizao e envolvimento dos seus Recursos Humanos, permitiu obter
os seguintes resultados:
Em 1996, foi atribudo pelo IPQ a Certificao em Qualidade segundo a norma NP EN ISO 9002. A DHL
foi a primeira empresa do seu sector de actividade a estar Certificada em Qualidade.
Em 1998, recebeu o Trofu de Prata da Excelncia do Sistema Portugus da Qualidade, PEX-SPQ 1998,
tendo sido a nica empresa galardoada neste ano.
Em 1999, obteve o Trofu de Ouro da Excelncia, PEX-SPQ 1999, na categoria de Grandes Empresas.
A DHL foi a terceira empresa, desde sempre, a ser galardoada com um Trofu de Ouro da Excelncia e a
primeira da DHL Worldwide, a receber tamanha distino.
524 MERCATOR
Nesta perspectiva a complementaridade da interveno
de todas as reas funcionais da empresa, em torno dos
objectivos comuns, uma condio essencial para o
sucesso dos negcios (foto 24.3).
Seja no domnio da relao com os clientes (equipas
de vendas, servio ao cliente, logstica .. . ), na articula-
o interna (marketing - vendas - administrao _ fi-
nanceira - produo), no incremento da produtividade,
na avaliao e controlo de resultados, na melhoria das
competncias internas . . . em todas elas o contributo
das pessoas um factor-chave para o xito dos negcios.
FOTO 24.3
Campanha de Marketing Interno desenvolvida pela Amgen.
(Foto gentilmente cedida pela Amgen)
Seco 4
IMPLEMENTAO
DE UMA
FILOSOFIA
DE
MARKETING
INTERNO
A aplicao do marketing interno implica um envol-
vimento directo dos gestores de recursos humanos e
das vrias reas funcionais da empresa em todas as suas
fases, desde a sua formulao estratgica sua imple-
mentao e avaliao.
O processo de implementao de uma gesto de re-
cursos humanos, seguindo os pressupostos do marke-
ting interno, desenvolve-se em 5 fases (figura 24.4) .
a) Fase 1 - Diagnstico da situao externa
A andlise da envolvente e o conhecimento do mercado
so elementos-chave na preparao do plano estratgico
de qualquer empresa. Permitem obter uma viso mais
pormenorizada do funcionamento do mercado e das
exigncias dos clientes internos e externos.
Aquando da anlise da envolvente, a gesto de recursos
humanos deve estar atenta no s s mutaes do mer-
cado de trabalho da sua rea de negcio, como tambm
a todas as outras de onde possa pretender recrutar pes-
soas ou para as quais se podero, potencialmente, per-
der colaboradores, identificando todos os factores que
se traduzem em ameaas ou em oportunidades.
b) Fase 2 - Diagnstico da situao interna
A anlise interna pressupe um conhecimento com-
pleto do portJlio de actividades da empresa, das suas
performances, da estrutura e organizao, bem como de
outros recursos disponveis.
Atravs do estudo do mercado interno possvel, ten-
do em linha de conta os recursos disponveis e os que
so exigidos pelo plano de negcios, identificar os
desajustamentos entre o capital humano existente e o
necessrio.
tambm possvel segmentar os clientes internos de
acordo com as suas necessidades e avaliar, desta forma,
o posicionamento interno existente na empresa e veri-
ficar at que ponto o posicionamento actual permite
atrair, reter e desenvolver os colaboradores adequados.
Com base na informao recolhida, na anlise dos
recursos disponveis e no estudo do mercado interno
possvel identificar os pontos fortes e fracos da orga-
nizao.
Captulo 24 O MARKETING INTERNO 525
'. Fases do marketing interno
FIGURA 24.4
Diagnstico
do mercado
externo
Misso
da empresa
Identificao
de ameaas e
oportunidades
- - - - _ : : : : ~ ~ ~ ~ : ~ - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - .
Anlise dos
recursos
disponveis
-- --- ------------
de marketing
Identificao
dos pontos
fortes e fracos
---------
Projecto
de empresa
Anlise
do mercado
de trabalho
Estudo
do mercado
interno
Diagnstico
interno
Diagnstico
externo
Viso
estratgica
Opes estratgicas
Segmentao Posicionamento
----------- ~ - - - - _ ...... -------------------------
Plano de manobra
Plano de
marketing interno
-- ---------------------
Avaliao
e reincio do processo
c) Fase 3 - Viso estratgica
O projecto da empresa, para alm das grandes orien-
taes estratgicas, pressupe o desenvolvimento e/ou
consolidao da misso, princpios operativos e
padres de comportamento, respeitando a histria da
empresa, as caractersticas da sua cultura e os valores
que a suportam. A estratgia empresarial deve ser deli-
neada e sustentada nestes elementos integradores tendo
em vista combater as ameaas, potenciar as oportu-
Plano de
aces
Avaliao
nidades, minimizar os pontos fracos e maximizar os
pontos fortes.
A partir dos objectivos estabelecidos so acordados com-
. , d . , I e o que praticvel,
promlssos entre o que e eseJave
sendo posteriormente formalizados no plano estrat-
. d tambm se apresentam as linhas orienta- gIcO,on e
doras que permitem atingir os objectivos do negcio.
A ' . de recursos humanos estabelecida tendo estrategla
por base os dados recolhidos na anlise efectuada nas
I,
526 ME RCATOR
fases precedentes, e a definio do posicionamento in-
terno, relacionando-o com as tendncias do mercado
global e da concorrncia.
Uma empresa, ao definir o seu posicionamento, deve
estabelecer polticas de RH que vo de encontro s
expectativas dos seus clientes internos e que sejam
diferenciadas das dos seus concorrentes.
Aps analisar como est posicionado o mercado inter-
no e as polticas de RH, tendo em ateno cada um
dos segmentos identificados, poderemos definir um
conjunto de produtos e servios que respondam s
necessidades diferenciadas dos segmentos do mercado
interno.
A organizao deve concentrar-se fundamentalmente
d) Fase 4 - Plano de Aces
o plano de manobra tem por objectivo prioritiz
ar
as
aces a empreender, ou seja: fixam-se as prioridades,
definem-se quais os segmentos cuja actuao mais
importante, quais os produtos ou servios que podem
responder s opes de segmentao e de posiciona_
mento, ponderam-se os elementos do marketing-mix.
Este plano um conjunto de aces que resultam da
gesto dos diversos factores crticos de sucesso na
gesto das pessoas, tendo por objectivo actuar nos ~
mentos-alvo e desenvolver o posicionamento deseja-
do, maximizando a flexibilidade organizacional.
e) Fase 5 - Avaliao e reincio do processo
nos segmentos estratgicos, desenvolvendo um portflio Aps terminado o plano de marketing interno, h que
de produtos e servios que lhe permita reter e desen- efectuar a avaliao dos resultados atingidos, e reiniciar
volver as pessoas que os integram. o processo na fase 1.
EXEMPLO
Criao de uma marca para o pblico interno
A supremacia da Portugal Telecom estava consumada nos anos 90, fosse qual
fosse o mercado em que competisse - fixo, mvel, dados, Internet, etc. Um
posicionamento estratgico bem diferente, a prometer mexer fundo nas en-
tranhas do Grupo PT, comeava a desenhar-se no incio do novo milnio.
Miguel Horta e Costa, O Presidente Executivo, no Encontro de Quadros
Estratgicos, em 2003, resumiu-o nestes termos: Na ltima dcada, a nossa
prioridade foi crescer e ocupar espao competitivo. Um objectivo que cumprimos
( . .). Cumprida esta etapa, temos agora novos desafios. A PT tem de deixar de FOTOS 24.4
(Foto gentilmenu cedida pela Portugal Telecom)
ser uma empresa que tem produtos e servios para ser uma empresa que tem
clientes e que se organiza em funo deles.
Concretizar esta nova estratgia corporativa, significava virar do avesso a Portugal Telecom, incutir em toda
a organizao um novo dinamismo, uma outra filosofia de gesto, uma muito diferente postura perante
clientes. Como explicar a uma Equipa ganhadora que h que alterar posturas, mtodos, relacionamentos?
Como motiv-los para essa necessidade absoluta de mudana?
Neste referencial - vrias empresas a actuar em 14 pases de 4 continentes, diversas linhas de negcios, cerca
de 24 mil colaboradores - surgiu a necessidade de se criar uma Identidade comum no Grupo PT, que per-
mitisse dar energia ao desenvolvimento sustentado, em ambientes muito concorrenciais, de uma plataforma
empresarial j de si bastante significativa, em termos europeus.
Nas palavras do Presidente Executivo do Grupo PT, mais importante do que acabar com as culturas do passado
criar uma nova cultura, jovem, dinmica, de uma empresa que tem o desgnio de liderana e que se quer afirmar
no s em termos nacionais como internacionalmente. Estes so objectivos estratgicos que implicam uma nova
fora cultural Como resposta questo chave Como tornar 24000 colaboradores em 24 000 porta-vozes
activos e envolvidos na aco da sua empresa? foram desenvolvidas diversas aces de marketing interno sobre
a umbrella da marca PT, criada para o pblico interno.
NAV1GATOR
Office paper solutlons
MA
MARCA
PORTUGUESA
OM
SUCESSO
*
INTERNACIONAL
1 - O grupo portucel Soporcel
Navigator uma marca desenvolvida pela Soporcel,
hoje parte do grupo Portucel Soporcel- grupo que
integra toda a cadeia de valor, da floresta at pro-
duo de papel, com especial enfoque nos diversos
segmentos de consumidores finais (figura 1).
Canais de
-----I Distribuio
Papel
o grupo Portucel Soporcel resultou da integrao de
trs empresas - a Portucel a Papis Inapa e a Soporcel-
dando origem a um grande grupo portugus na fileira
do papel (figura 2).
FIGURA 1
, , ,
Consumidores
- d An . REDONDO Director Comercial e de Marketing
f 10 e Carmo LEAL. Agradecemos a colaboraao e t nlO ,
* Caso elaborado por Pedro DION S d P. ,. d Escritrio do Grupo Portucel Soporcel.
e de Hermano MENDONA, Product Manager e -apezs e
DVDROM
528 MERCATOR
FIGURA 2
I .
50's 60's 70's 80's
90's OO's
1952 1957 1969 ' 1976 ' 1984

1991 1993 1995 20'00 2001
, "
, ,
, :.- da-
, ' fbrica de pasta'
::_ _:
,
,
:: l '
I I I ,.. _ _ _ __ :
- - - 1 ___ I Aqqisio de I,
' I Criao dal olding :' PaRis Inapa "
' I"" - - - - - .- - - I - i - - : __ __ :
2001
- - -.-- - - -
, Arranque da '

: I
" ____ , ___ .. I Aquisio da ' I
: ; I Re-privatizao I : _ _::
: fbriGa de pasta :
I de Cacia I '
-- "' - - - --
.
I ____ I- ..! __
, "
, Arranque da ,
, fbrica de '
, . ,
----- r --
A produo florestal do grupo - que cobre quase 2% do
territrio nacional - torna-o detentor de 113 de auto-
-suficincia no abastecimento de madeira.
Em 2004, o grupo opera trs unidades fabris: uma
apenas de pasta, em Cacia, e outras duas integradas
(pasta e papel), na Figueira da Foz e em Setbal.
A principal parte da capacidade produtiva de papel
encontra-se na Figueira da Foz: cerca de 75%. O ne-
gcio papel representou em 2003 mais de trs quartos
da facturao do grupo.
O consumo portugus anual de papel de escritrio
de 65 000 toneladas, sendo de 1 milho a capacidade
produtiva instalada do grupo em 2004, face a 0,5 mi-
lhes de toneladas, em 1998. Esta relao justifica o
facto de, desde h muito, o mercado relevante para
o grupo ser o mercado internacional.
2 - Uma forte presena internacional
Em 2003, o grupo ocupou na Europa a La posio do
ranking de produtores de papel para o./fiet e a 5.a em
papis para escritrio - presena obtida atravs das
marcas Navigator e por via de marcas de distribuidor _
e que permite ao grupo registar uma quota de mercado
de 16% e 15%, respectivamente (figura 3) . A comer-
cializao dos papis do grupo assegurada por 9 sub-
sidirias de vendas na Europa e EUA, que vendem a
distribuidores locais.
" ' de 44,3% do ' _
r I : __ __ : I
" : do papel '
: : I Navigator :
,
,
"
"
"
"
"
"
"
I ' , 1
:- -d; -: d; ,- da -:
, fbrica de Papel , , de papel e lanamento : : 2.' mquina ,
, da Figueira " do Navigator " de papel '
- - - - - - - I 1 _________ _ ..... __ _ __ _ ,
3 - Segmentos de mercado
De acordo com as concluses de um estudo de mer-
cado realizado em 2002 junto de utilizadores europeus
de papel de escritrio, possvel dividir o mercado em
6 segmentos (figura 4), em funo dos benefcios pro-
cutados num papel de escritrio e das diferentes sensi-
bilidades ao preo.
Os segmentos mais fiis so os que mais interessados se
mostram na qualidade do produto: o segmento want
it ali (todas as vantagens) e os fs do papel, utiliza-
dores que pretendem reconhecer no produto todos os
benefcios possveis (qualidade, relao qualidade/preo,
preocupao de proteco do ambiente, etc. .. ) e o seg-
mento formado pelos utilizadores com maiores preo-
cupaes ambientais (novos ambientalistas).
O grupo Portucel Soporcel elegeu como principais
targets para a marca Navigator estes segmentos mais
fiis.
4 - A personalidade da marca
Criada em 1991, a marca Navigator foi reposicionada
em 1995, para continuar a sua notria evoluo no
mercado at 2000, altura em que sofreu novas altera-
es (foto 1).
U.S. A
o Rli aiscomerciais
o Escritrios Centrais
Figueira
Setbal
Fonte: grupo Portucel Soporcel, Cepitine.
Sensibilidade
ao preo
Fonte: grupo Portucel Soporcel , Opticam.
1991

Determi nantes da compra
o, ...
. =e_
0 ""-
..... N..i.. "
......." .. ,
L,,*,.;:!!!.!!".
1995
...
Menos sensveis (42%)
2000
o
NAV1GATOR

,
t,
(
1
NAVIGATOR 529
FIGURA 3
FIGURA 4
FOTO 1
Evoluo das embalagens
do papel Navigator.
530 MERCATOR
Desde o nome aos motivos utilizados no packaging,
a personalidade da marca Navigator est inequivo-
camente associada ao universo nutico, caracterizado
pelos seguintes elementos:
- os ponteiros do compasso;
- a esfera armilar;
- um cdigo cromtico de cores baseado no azul, no
branco e no verde;
- a identidade nominal Navigator, que lhe confere
uma sonoridade de perfil nutico nas diversas lnguas,
nomeadamente em ingls, assim como a associao
navegao na Internet, a busca de informao e
finalmente ao pioneirismo e liderana junto dos mer-
cados internacionais.
A aposta na qualidade / performance, suportada na su-
perior qualidade da matria-prima portuguesa reco-
nhecida internacionalmente e no desenvolvimento do
packaging e na estratgia de comunicao permitiu o
desenvolvimento de uma marca premium, baseada nas
seguintes promessas (figura 5):
- excelente qualidade de impresso;
- alta fiabilidade - 99,99% livre de encravamentos
(folhas presas) - marca de papel pioneira nesta pro-
messa;
- funcionalidade garantida para todas as aplicaes de
escritrio (tipos de equipamentos de cpia/impresso
e tipos de documentos) .
FIGURA 5
..
. .
5 - A gama de produtos Navigator
A poltica de produto tem sido feita de forma a,
tenciando os valores da marca, apresentar solues
as diferentes aplicaes, nomeadamente na concep
ao
e desenvolvimento de papel prprio para impresso,
impresso a cores e para organizers (com furao qu.
drupla) (figura 6).
Mas a poltica de produto tem tambm sido caracte_
rizada por uma preocupao notria ao nvel da em-
balagem, cujas funcionalidades reflectem o tipo de
segmento a que se destinam e as caractersticas do
canal de distribuio. Constituem bons exemplos:
a) o lanamento de uma embalagem com caixa rgida
para venda em livre-servio (foto 2);
b) o lanamento do produto eco-logical com menos
5 gramas por m
2
(- 6% de quantidade de matria-
-prima) (foto 3) . Na compra de vrias embalagens
da gama eco-logica4 o consumidor recebe a garantia
de plantao de uma rvore em seu nome, podendo
ainda visitar as plantaes e viveiros atravs da inter-
neto O Navigator Eco-logical o primeiro produto
no mercado Europeu de papis de escritrio supor-
tado por uma garantia de satisfao, podendo o con-
sumidor pedir a sua substituio caso no esteja
satisfeito.
. ..
Preo
e Navigator
e
d
e lmpega
Nice ay ,
e Viking G . Ib Clairefontaine
-. . llJ. EU:t
Economia
Fonte:
grupo Portucel Soporcel, Optcom 2002 Qualidade percebida
NAVIGATOR 531
FIGURA 6
...
Solues para papel de escritrio
Essenciais
I
I
Universal
80 gsm
I
Universal
100 gsm
I
Tecnologias
I
6 - A seleco dos mercados e dos canais
de distribuio
o processo de internacionalizao da marca iniciou-se
em 1992, com a entrada em Espanha, Frana, Ingla-
terra, Holanda e Itlia. A escolha destes primeiros
mercados obedeceu a trs requisitos:
1) elevado consumo de papel;
2) acesso a canais de distribuio sofisticados, do ponto
de vista da qualidade e do servio;
3) mercados exigentes, permitindo explorar oportuni-
dades de cross fertilizatiom.
Na maior parte dos mercados, a presena Navigator
concretiza-se atravs da venda a grossistas. Nos casos
em que se verifica concentrao de mercado, atravs
de acordos internacionais com grupos de grossistas e
atravs de grossistas regionais, nos casos em que o
mercado bastante fragmentado, como acontece em
Espanha e Itlia.
Nos pases em que a marca tem maior presena - Por-
tugal, Espanha e Itlia - e em que o canal retalhista
est mais desenvolvido como a Inglaterra e a Frana,
verifica-se uma forte presena no retalho, o que corres-
ponde a uma segunda fase, aps entrada nos grossistas.
Aplicaes
I
Documentos Organizer
80 gsm
o - --

fJ -
NAV1GATOR
Off1tx: Flpcr :loOllItionl
ECO-LOGICAL
7 - Poltica de preo
F O T O 2
Embalagem rgida
para livre-servio.
FOTO 3
Embalagem do novo
produto eco-Iogica/.
A procura de papel na Europa caracteriza-se funda-
mentalmente pela valorizao de produtos econmi-
cos e standard, enquanto o Navigator se posiciona no
segmento premium, com um ndice de preos de 111,
sendo 100 correspondente ao preo por tonelada de
um de qualidade standard (figura 7).
"
'I
532 MERCATOR
FIGURA 7
o Super Premium
O Premium
O Standard

Economy
2003
ndice de preos
por tonelada
> 1
120
11 1 N .
~ aVlgator
80 gsm
Total: 3,8 milhes de toneladas
8 - A comunicao
A poltica de comunicao do Navigator, bem como
toda a estratgia de marca, definida na sede, em Por-
tugal, com a contribuio das subsidirias de vendas
nos diferentes mercados, nomeadamente na seleco
dos meios, em cada pas.
O projecto Euro 2004 surge naturalmente como pea
importante de comunicao, dado o interesse genera-
lizado por futebol, independentemente do pas ou da
classe social.
Neste contexto, o patrocnio ao Euro 2004 pretende
aumentar o envolvimento face marca, provocando um
maior entrosamento e ainda o reforo da percepo
da inovao da marca.
FOTOS 4
Campanha
Objectos
impossveis'"
THE IMPOSSIBLE
C H A LLE NGE
challenge your mind
cria um objecto imposslvel e ganha prmios incriveis
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
o
NAV1G(lI<lli
Enquanto partner nacional do campeonato europeu,
a Navigator introduziu uma nova imagem na embala-
gem - o selo Euro-Navigator -, novos materiais pro-
mocionais, um novo website e uma nova campanha
publicitria baseada no tema objectos impossveis
(apenas possveis em papel) (foto 4).
Em sntese, a coerncia da estratgia da marca de
um produto que poderia ser considerado, partida,
uma commodity que permite vend-la em 48 pases e
posicion-la como marca premium, com um preo de
11 % superior mdia do mercado.
A estratgia do grupo veio confirmar que, mesmo em
commodities, vale a pena uma estratgia de marca para
o mercado internacional, a partir de Portugal.
ITWOULD BE GOOD If EVERYTHING
WEREAS RfAl AS WINNING
TlCl<HSfOR rUE UEFA EURO 1004.
o
NAVIGATUR
- "", ......." ....
~
18W4
VISTA ALEGRE
P O RTU G AL
I STA ALEGRE
INSTITUIO DE VALOR E BELEZA
A Vista Alegre e os Cristais Atlantis so marcas muito
prestigiadas em Portugal. So lderes de mercado em
produtos de porcelana e de cristal e possuem uma
forte distribuio em Portugal (23 lojas Vista Alegre,
23 lojas Atlantis, 16 lojas Casa Alegre, 6 outlets e ainda
600 retalhistas independentes).
O Grupo Vista Alegre Atlantis actua em 7 reas de neg-
cio: porcelana, faiana, loia de forno, isoladores cer-
micos, cristal, vidro manual e vidro automtico.
A empresa ocupa o 6. lugar do ranking mundial do
sector, com uma facrurao anual de cerca de 150 mi-
lhes de euros em 2003. Em Portugal, a Vista Alegre
detm uma quota de mercado superior a 60% - 9 mi-
lhes de peas vendidas em 2003.
A Vista Alegre, foi fundada em 1824 por alvar rgio
sob a designao de Ferreira Pinto dr Filhos, dedican-
do-se na altura ao fabrico de porcelana, vidros e pro-
cessos qumicos. Desde ento nunca mais deixou de
produzir peas de incontestvel valor, beleza artstica
e apurada qualidade (foto 1) .
A Vista Alegre hoje uma das melhores fbricas de por-
celana do mundo e uma das mais bem equipadas. Para
alm de ser lder de mercado em Portugal, tornou-se
uma instituio em Portugal e no mundo, sinnimo de
excelncia e inigualvel qualidade (foto 2) .
Com a fuso, em Maio de 2001, do Grupo Vista Alegre
com o Grupo Atlantis, a Fdbrica de Porcelana da Vista
Alegre, pela sua histria e tradio, mantm-se a mais
emblemtica das onze unidades industriais que o
compem. Actualmente, o maior grupo nacional de
tableware.
F OT O 1
Fachada da fbrica
da Vista Alegre, situada
j unto Ria de Aveiro.
FO TO 2
As peas Vista Alegre
so pintadas mo
nas sua fbricas.
* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Nuno ABREU, consultor da lnfortec. Agradecemos a colaborao de Vasconcellos e SOUZA
e Marina PINCARILHO, Presidente e Directora de Marketing da Vista Alegre.
I
534 MERCATOR
FOTO 3
A qualidade da sua arte reconhecida por peritos e
coleccionadores, ao ponto de ser a marca escolhida para
servir os principais chefes de estado dentro e fora da
Europa. Os servios Vista Alegre so usados oficial-
mente pelo presidente da Repblica Portuguesa, mas
tambm na Casa Branca e por muitas cabeas coroadas
e polticos de todo mundo, como a Rainha Isabel II
de Inglaterra, o Rei Juan Carlos de Espanha, a Rainha
Beatriz da Holanda, o presidente Ronald Reagan e o
mais recente presidente do Brasil, Lula da Silva, que
so possuidores de belos servios 1Iista Alegre. Mas no
s nas mesas das celebridades que se encontram estas
peas, tambm os museus de todo o mundo guardam
valiosos exemplares nos seus acervos. As peas Vista
Alegre brilham nas vitrinas de museus to famosos como
o Metropolitan Museum of Artde Nova Iorque (foto 3).
Todo este prestgio tornou a 1Iista Alegre uma referncia
em Portugal e uma das imagens de marca do nosso pas.
A 1Iista Alegre Atlantis actua nos sectores de Tableware
e Giftware e posiciona-se como o grupo de cermica e
vidro que oferece aos seus clientes e consumidores
a gama de produtos mais alargada em qualidade, em
preo e em estilos.
Bule da Vista Alegre exposto num museu.
A 1IistaAlegre Atlantis, est presente nos vrios segmen_
tos do mercado desde o topo de gama at s proPOstas
mais value for the money e pautando-se pelos seguintes
valores:
- eficincia dos meios produtivos;
- foco no cliente (o melhor servio);
- foco no consumidor (qualidade e inovao).
Vista Alegre - A fora da marca
A fora da marca 1Iista Alegre constitui a principal van-
tagem competitiva do grupo, o que podemos constatar
atravs das suas vendas (a quota de mercado em Portu-
gal superior a 60%), da sua notoriedade (tem ndices
de notoriedade espontnea e sugerida superiores a 95%,
s observvel em produtos de grande consumo) e da
imagem que possui ( das poucas marcas portuguesas
que pode ser includa no grupo restrito das marcas de
luxo a nvel mundial do seu sector, sem com isso ter
perdido o seu carcter popular e nacional).
Pioneirismo na percepo da importncia
do marketing
O prestgio da marca Vista Alegre tem origem numa
gesto marketing driven, sustentada numa poltica de
produto de criao prpria e permanente inovao
(pessoas com interesses e conhecimento intraculturais,
seguidores de novas tendncias e estilos das principais
capitais europeias das suas pocas) , no domnio total da
distribuio (integrao vertical do negcio) e numa
sensibilidade pioneira no que respeita gesto da
comunicao:
- participao em feiras internacionais desde 1851
(Crystal Palace, Londres);
- Product Placement, j adoptado no filme <<As pupilas
do Senhor Reiton>, de 1935;
- Product Oriented Communication Strategy nos pri-
mrdios da sua comunicao (mensagem publicit-
ria centrada nos benefcios do produto).
Paixo pelo melhor
Helene Swedin, a mulher de Lus Figo, foi escolhida
embaixadora da marca, em Portugal e Espanha, du-
rante a realizao do Campeonato Europeu de Futebol
TM
UEFA EURO 2004 , de que esta marca portuguesa
parceira nacional.
Mais uma vez, a empresa prova o seu pioneirismo,
associando a sua marca ao desporto-rei, sem perder
o seu cariz de sofisticao. Esta ligao inesperada entre
a 1Iista Alegre e o futebol concebida de forma a re-
forar a familiaridade com o seu mercado, mantendo
os valores da marca - a frmula parece fcil: apoiar o
maior evento desportivo alguma vez realizado em
Portugal, atravs de uma mulher elegante, sofisticada,
moderna, profissional e me de famlia.
Internacionalizao - o crescimento natural
o processo de internacionalizao da Vista Alegre teve
incio nos anos 60, com a entrada minoritria no capi-
tal da Bidasoa, ainda hoje a principal marca de porce-
lana de Espanha. Problemas laborais no Pas Basco e
divergncias na definio da estratgia ditaram o aban-
dono deste projecto por parte da Vista Alegre.
Seguem-se as dcadas de 70 e 80, em que a Vista Alegre
tem uma dimenso industrial reduzida, que s lhe
permitia abastecer o mercado nacional, sendo o rema-
nescente dedicado exportao, muito diminuto para
poder pensar-se numa poltica de internacionalizao.
Assim, durante este perodo, manteve-se uma estratgia
de vendas focalizada no mercado nacional, sendo a
capacidade excedentria utilizada para servir, de forma
bastante selectiva, um nmero limitado de clientes
estrangeiros, de enorme prestgio e relevncia, factor
que viria a influenciar a formao de uma imagem de
qualidade e distino fora de Portugal.
No final da dcada de 1980, a marca comea a abran-
dar o seu crescimento em Portugal, o que conjugado
com a liderana absoluta da marca num mercado de
dimenso limitada e em fase de maturidade, obriga a
olhar para fora.
VISTA ALEGRE 535
FOTO 4
Helena Swedin,
embaixadora da marca.
Paralelamente, com o aumento da capacidade produ-
tiva instalada nos anos 90, possvel encarar e desen-
volver uma poltica de internacionalizao consistente
dirigida no s s elites mas tambm s classes mdias/
/mdias altas, europeias e americanas.
Os principais vectores da estratgia de internacionaliza-
o nesta poca assentam na identificao de mercados
com afinidades culturais e/ou proximidade geogrfica,
que paralelamente apresentem parmetros de cresci-
mento, dimenso e nvel concorrencial com potencial
para seguir uma postura de investimento to grow.
Assim criada a filial comercial em Espanha, com
armazm e fora de vendas prprios, com o objectivo
de implantar a marca e controlar a distribuio no pas
vizinho.
Uma estratgia diferente esteve na origem da Vista
Alegre GmbH*, na sequncia da fuso da 1Iista Alegre
com a Cerexport (fbrica especializada em produtos de
forno em porcelana e grs) a empresa entra no merca-
do alemo, atravs da compra da KERA (distribuidor
alemo). A estratgia seguida com a compra desta em-
presa alem, consubstanciou-se no up-grade da gama
de produtos at ento comercializados, aproveitando
os clientes e canais j existentes servidos pela Kera,
especialmente grandes superfcies e Department Stores.
Distribuidor do grupo na Alemanha, ustria, Sua, Polnia e
Escandinvia.
I
I
536 MERCATOR
F o TO 5
Para os mercados externos, podemos afirmar que a
estratgia da Vista Alegre assenta em duas tcticas:
- crescimento via desenvolvimento da marca um-
brella (penetrao em mercados-chave):
definio de mercados externos em que se poder
implantar a marca Vista Alegre de forma significa-
tiva e sustentvel (devido a afinidades culturais e
proximidade, ou por parmetros de crescimento
versus dimenso e nvel concorrencial esperado).
Um exemplo foi a criao de uma empresa de dis-
tribuio prpria em Espanha e a aquisio de uma
unidade fabril e distribuio prpria no Brasil.
- crescimento por aquisio de marcas j existentes
nos restantes mercados (Piggy backing):
aquisio de marcas j implantadas, tirando partido
dos canais de distribuio existentes, transferindo,
quando possvel, as produes para Portugal. Esta
tctica deriva dos enormes custos de implantao
de uma marca como a Vista Alegre. A aquisio par-
CIal das marcas britnicas Royal Worcester & Spode
e a aquisio da marca francesa Cristal de Sevres da
rea do cristal/vidro so exemplos.
Coleco lanada com a assinatura de Siza Vieira.
Um futuro brilhante
A Vista Alegre Atlantis holdincr que hOJ'e d t '
' e em a 100%
as marcas e empresas dos subgrupos Vista AL
Ala . ~
t ntzs, assenta a sua vantagem competiti
va em 3 vec-
tores fundamentais:
a) Inovao - antecipao ao nvel do produto
1. Potenciar a capacidade industrial e de d. .
estgn para
adequar a oferta procura e antecipar tendA .
enClas'
2. Garantir standards de qualidade; ,
3. Assegurar a mais alargada gama de produtos dis-
ponveis para o consumidor.
b) Servio - foco no cliente
Estruturao de servios e departamentos especiali-
zados nas diferentes necessidades dos clientes'
. sem-
prenoivos, reposio, personalizao de peas, VA
empresas e VA horeca.
c) Imagem - foco no consumidor
poltica de comunicao assente na constante valo-
rizao do good will da marca, veculo preferencial
na promoo e divulgao da imagem.
A viso do Grupo Vista Alegre Atlantis, define-se de
forma clara:
- consolidar a posio de liderana em Portugal, asse-
gurando a manuteno da quota de mercado, no
segmento de preo mdio/mdio - alto, assegurando
o contnuo crescimento do negcio em rentabilidade;
- crescer de forma sustentada nos mercados interna-
cionais, atravs de uma poltica de aquisio e/ou via
distribuio prpria, procurando sempre de forma
selectiva o mercado q lh . ue me or garantIr vantagens
competitivas para o grupo, nomeadamente, poten-
cial de crescimento, volume de mercado, afinidades
culturais e vantagens claras sobre a concorrncia.
A herana de um passado ureo e a sustentao de um
presente que soube modernizar-se, honrando a his-
tria e a tradio, fazem adivinhar que o futuro do
Grupo Vista Alegre Atlantis se apresenta brilhante,
tendo como palco o mundo inteiro, onde , desde
h muito, uma instituio sinnimo de excelncia e
inigualvel qualidade.
HOTELS & RESORTS
MAIOR GRUPO DE TURISMO
E
LAZER
PORTUGUS*
o Grupo Pestana actualmente o maior grupo de
turismo e lazer portugus, tendo, em 2002, comemo-
rado o seu 30.0 aniversrio sob o lema 30 Anos, 30
Hotis .
Atravs da sua cadeia Pestana RoteIs & Resorts gere
33 unidades hoteleiras, espalhadas por 3 continentes:
21 unidades em Portugal, 6 unidades no Brasil, 1 na
Argentina, 3 em Moambique, 1 na frica do Sul e
1 em Cabo Verde.
O Grupo possui tambm 6 empreendimentos de
timesharing, 3 campos de golfe, 2 empreendimentos
.. -
imobilirios tursticos, 1 casino (Casino da Madeira),
1 companhia de voos charter, 4 operadores tursticos
e as 40 Pousadas de Portugal.
O nvel de qualidade de servio do Grupo garantido
pelo investimento nos seus recursos humanos, mais
de 4500 colaboradores. Da gesto estratgica ao aten-
dimento e contacto com os clientes, a competncia
dos colaboradores assegura um crescimento sustentado,
reconhecido internacionalmente(figura 1).
Nos dois ltimos anos, o Grupo registou mais de
230 000 horas de formao, sendo o maior formador
FIGURA 1
Inqurito realizado
DVD-ROM
a profissionais de turismo
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
O
Grupo
Pestana
Tivol Top
Atlantic
Vila Gal Hotis
D. Pedro
Grupo
Amorim
Sonae
Turismo
Fonte: Grupo Pestana
* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Irina PO. Agradecemos a colaborao de Jos THEOTONIO, Administrador do Grupo Pestana
e Patrcia RElMO, Directora de Comunicao e Imagem Institucional do Grupo Pestana.
538 MERCATOR
FOTO 1
empresarial nacional no sector. Os centros de deciso,
sedeados em Portugal, so compostos por quadros su-
periores com experincia internacional, possibilitando
a adequao da interveno do Grupo em qualquer
parte do mundo.
Domnio dos factores crticos do mercado
Com base numa fortssima estratgia de expanso, o
Grupo Pestana apresenta-se hoje no mercado com van-
tagens competitivas claras:
forte know-how em reas chave da operao turstica
- inovao nos processos (o Grupo Pestana pioneiro
no lanamento, h mais de 15 anos, do timesharing
Pestana Palace, Lisboa.
FIGURA 2
hoteleiro em Portugal e actualmente o 3. 0 maior
grupo europeu nesta rea de negcio) ;
no resistncia mudana - mais uma vez a inovao
nos processos e o lanamento de novos desafios (sendo
tradicionalmente um Grupo forte em hotis de lazer
e resorts, a sua aposta no Pestana Palace Hotel, em
Lisboa, um exemplo de sucesso);
competncia dos recursos humanos;
focalizao no objectivo/competitividade (nenhuma
operao que j tenha passado a fase de lanamento
deficitria) (foto I);
relacionamento com os clientes, ou mais do que isso,
relao dos clientes com o Grupo.
Internaci onalizao - afinidade e rentabilidade
Em 1998, comeou a saga da internacionalizao do
Grupo Pestana, com a abertura de uma unidade hote-
leira em Maputo. A ligao a Moambique comeou
por ser essencialmente afectiva. O Pai de Dionsio
Pestana, Comendador Manuel Pestana, construiu em
Maputo, ento Loureno Marques, o prdio Funchal
(actual Pestana Rovuma). Este edifcio foi depois nacio-
nalizado e, em 1998, o Grupo Pestana iniciou a sua ex-
plorao atravs do Pestana Rovuma. Seguiu-se a aber-
tura do Pestana Inhaca Lodge e do Pestana Bazaruto
Lodge, ambos em Moambique.
Em 1999, o Grupo comeou a digresso pelo Brasil,
com a aquisio de um hotel em Copacabana (RJ), o
Pestana Rio Atlntica. Em 2000, o Grupo adquiriu
c:::J 5 - Muito satisfeito
c::::::::J 4 - Sati sfeito
-
3 - Nem satisfeito
nem insatisfeito
-
2 - Insatisfeito
-
1 - Muito insatisfeito
A nossa cortesia A nossa capacidade
para consigo de antecipar as suas
o nosso A nossa capacidade As nossas
Fonte Grupo Pestana - LRA Survey
( 1 de Janeiro a 15 de Junho de 2004).
necessidades
entusiasmo para lidar com os seus capacidades de
e empenho pedidos ou problemas comunicao
de forma efICaZ
o Pestana Angra, em Angra dos Reis; um ano depois,
deu-se a abertura do Pestana Natal e do Pestana Bahia.
Em 2002, mais uma abertura no Brasil, o Pestana So
Paulo e a aquisio do Pestana Kruger Park, na frica
do Sul. Cabo Verde foi o pas que se seguiu, em 2003,
com a aquisio do actual Pestana Trpico, na Cidade
da Praia. J em 2004, o Grupo Pestana adquiriu o
actual Pestana Buenos Aires, e inaugurou o Pestana
Curitiba, aumentando para 33 os hotis da rede Pestana
Hotels 6- Resorts.
Trs pilares de uma estratgia de xito
o Grupo Pestana foi o pioneiro em Portugal a seguir
uma estratgia de internacionalizao no sector do
turismo, o que marca claramente a diferena em rela-
o concorrncia nacional.
O desenvolvimento de uma estratgia expansionista
no sector do turismo implica possuir uma base forte no
mercado geogrfico natural (Madeira e Continente) e
desenvolver um processo efectivo de internacionali-
zao.
A estratgia de expanso do Grupo Pestana assenta em
trs eixos fundamentais:
integrao horizontal - crescimento na hotelaria;
integrao vertical - diversificao em negcios com-
plementares;
adequao dos negcios - lgica matricial: novas reas
geogrficas e disseminao de know-how para novos
negcios.
Integrao Horizontal
O investimento na Regio Autnoma da Madeira
(foto 2) permitiu partir de uma base slida no merca-
do de origem, para um crescimento sustentado no seu
core business (hotelaria) para novas reas do territrio
naci onal (Algarve, Grande Lisboa e Porro) e interna-
cional (Moambique, frica do Sul, Brasil, Cabo Verde
- tendo como critrio-base de escolha a afinidade cul-
tural com o mercado nacional).
A assumpo, em 2003, da gesto das Pousadas de
Portuga4 a recente entrada na Argentina e Cabo Verde
e a compra de duas novas unidades no Algarve, a pre-
viso de abertura, em 2006, de um novo projecto na
GRUPO PESTANA 539
regio da Grande Lisboa (Quinta da Beloura) e os pro-
jectos em avaliao para o Porto Santo e So Tom e
Prncipe so exemplos desta estratgia concertada que
parte de reas geogrficas delimitadas na procura de
sinergias e economias de escala.
Nas formas de comercializao, o Grupo Pestana, alm
da hotelaria tradicional, o lder nacional e um dos
primeiros na Europa na comercializao das unidades
hoteleiras sob o regime dos direitos reais de habitao
peridica.
Integrao Vertical
O Grupo tem apostado no crescimento noutros sub-
sectores da actividade turstica: como o jogo, o golfe,
o imobilirio de lazer, o transporte areo atravs de
voos charter, a operao turstica no estrangeiro (Reino
Unido, Espanha e Amrica do Norte) e em Portugal e
o rent-a-car.
A lgica de crescimento neste vector foi por um lado
apostar forte a montante, criando canais de comer-
cializao e distribuio que o Grupo dominasse ou
onde pudesse ter uma influncia significativa de forma
a reduzir os nveis de dependncia face aos grandes
conglomerados da operao turstica, e por outro lado,
apostar a jusante em reas da animao turstica como
forma de aumentar a atractividade dos produtos hote-
leiros (core business do Grupo) podendo apresentar ao
mercado produtos completos.
Diversificao adequada dos negcios
Isto , o crescimento tem uma lgica matricial. Por um
lado, procura sedimentar-se por reas geogrficas de
forma a obter sinergias e economias de escala, e por
outro lado, procura disseminar o know-how de deter-
minados negcios para outras reas de expanso, ou
FOTO 2
Pestana Casino Park, Madeira.
540 MERCATOR
seja, adaptam-se os negcios s caractersticas espec-
ficas de cada regio:
No caso dos novos hotis, a regra
Fo TO 3
o Algarve aposta sobretudo na Hotelaria de Resort,
no Golfe e na Imobiliria de Lazer;
a Madeira, alm da Hotelaria de Resort, desenvolveu
sobretudo a comercializao de direitos reais de habi-
tao peridica e a explorao da concesso de uma
zona de jogo;
em Lisboa e Porto aposta-se, sobretudo, na Hotelaria
em edifcios de relevante valor histrico, cultural ou
arquitectnico; (foto 1)
na Amrica Latina, a presena na Hotelaria de
Resort no Nordeste Brasileiro e Angra dos Reis e na
Hotelaria para o mercado Corporate em Buenos
Aires, So Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba;
em Moambique e frica do Sul, a aposta sobre-
tudo na Hotelaria de cariz africano que se pode re-
produzir atravs do conceito de Lodge (foto 3) .
Nova imagem - a coerncia com a identidade
da marca
A perda de coerncia na identidade da marca Pestana
obrigou a um refreshment da sua imagem e do seu
grafismo, que resultaram na definio de uma linha
de comunicao comum para todas as unidades hote-
leiras. A nova imagem surge associada ao reposiciona-
mento estratgico do grupo, que visa uma abordagem
mais emocional, a aposta na valorizao do servio, e
a criao do conceito de cadeia hoteleira nos nomes
prprios dos hotis (parte integrante da marca umbrella
Pestana Hotels & Resorts) . O Grupo decide assim apos-
tar em valores mais emocionais, como a qualidade de
atendimento, a simpatia, a localizao, o requinte e o
servio prestado.
Pestana Kruger Lodge, frica do Sul.
tiba, Pestana Inhaca Lodge, Pestana Bazaruto
Pestana Kruger Lodge. No caso dos hotis
est estipulado que ao nome Pestana se acr'p<C'''''''A
nome anterior da unidade - Pestana Viking,
Delfim, Pestana Alvor Praia e Pestana Trpico .
No que respeita ao grafismo, optou-se por
primeiros surgem com um trao azul, e nos
esse trao muda para amarelo. A imagem grfica de
hotel inclui tambm a sua descrio - Hotel 6-
nal Monument (Pestana Palace em Lisboa), Beach 6-
Golf Hotel (Algarve), World Heritage Hotel (POrto) .
marca corporativa Pestana Hotels & Resorts, acres-
centou-se a assinatura A memorable moment, com
vista a tornar o produto mais apelativo, os valores
qualitativos da marca mais explcitos, ao mesmo tempo
que se procura criar uma relao mais emocional com
os clientes. Em suma, pretende-se que a marca Pestana
Hotels & Resorts tenha uma personalidade prpria.
Uma viso internacional
Os objectivos do Grupo esto bem identificados: Am-
rica Latina, em especial Brasil, Portugal, frica e outros
pases de lngua portuguesa, ou com afinidade com a
nossa cultura. Durante os prximos 5 a 7 anos, o Grupo
Pestana pretende continuar a promover a sua expanso,
tendo previstos investimentos na ordem dos 200 mi-
lhes de euros. Abriu em Janeiro de 2004 o 9.0 hotel
na Madeira, o Pestana Grand, o mais recente hotel de
5 estrelas nesta regio autnoma, em Agosto de 2004
o Pestana Curitiba, no Brasil, e adquiriu recentemente
o primeiro hotel na Argentina, o Pestana Buenos Aires.
Arrancar com novos hotis no Algarve, Porto Santo e
Beloura. O Grupo admite ainda que continua a equa-
cionar possibilidades de investimento em Espanha e
Marrocos, estando apenas espera de uma boa opor-
tunidade de negcio.
O Grupo j traou o prximo grande objectivo:
Dentro de 3 a 5 anos, estar presente em todos os
pases africanos de lngua oficial portuguesa.
MARKETING BUSINESS
TO BUSINESS
o captulo Business to Business aborda com
detalhe as especificidades do marketing de
produtos e servios dirigidos s organiza-
es que, por sua vez, integram os produtos
e servios no seu produto final.
Entende-se por mercados Business to Busi-
ness, para alm dos tradicionais mercados
industriais, os mercados da distribuio e
os dos servios para as empresas.
Para muitas empresas, difcil lidar simul-
taneamente com os dois tipos de mercado,
o que to verdadeiro no sector automvel,
como no segurador ou no sector de bens
alimentares.
Neste captulo, sero abordadas as especi-
ficidades destes mercados, cuja origem est
na diversidade dos processos de deciso de
compra e consequente reflexo sobre a seg-
mentao de mercados (seco 1). Em se-
guida, sero apresentadas as variveis do
marketing-mix nos mercados Business to
Business (seco 2).
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Fernando Simes Henriques
e Andrew Lancaslre
Seco 1
As especificidades
do mercado
business to business
Seco 2
As variveis do marketing-mix
nos mercados business to
business
'.1
542 MERCAT OR
POR
FERNANDO SIMES
HENRIQUES
PRESIDENTE HYDRO
BUILDING S YSTEMS
FRANCE, TECHNAL
E WICSYSTEMS
Marketing de Business to Business, ou seja,
da venda de produtos e servios de empresa
a empresas, um dos mais complexos e ali-
ciantes, pelo simples facto de que na maio-
ria dos casos visa um consumidor final, no
visvel de forma clara no incio do ciclo.
Partilhar de forma sucinta a viso do que
fazemos na 1fydro Technal e W'csystems neste
tipo de marketing no Mercator, livro de
excelente qualidade e sempre actualizado,
um privilgio.
Existem vrias dimenses a ter presentes na
actividade do Business to Business que se in-
terligam entre si de forma a que a sinergia
seja total. A primeira dimenso refere-se a
todas as aces da empresa origem nos seus
clientes directos; a segunda dimenso o
mix realizado pelas empresas clientes apoia-
do e/ou coordenado pela empresa origem,
directamente aos consumidores finais; a ter-
ceira dimenso refere-se s aces de mar-
keting da empresa origem, directamente aos
consumidores finais, que tem por principal
objectivo aumentar a procura junto das em-
presas clientes desta e, secundariamente, ser
um facilitador na criao de novos clientes
para a empresa de origem.
A este marketing complexo, apelidamos de
Prefcio
que juntar trs novas variveis que faze/Jl
acontecer o sucesso, e que so: procedimen_
tos, que devem conduzir a que seja fcil
fazer negcios com a empresa; pessoas, cuja
orientao e parceria (partner) para o cliente
fundamental; visual e apresentao, que
do credibilidade aos produtos e empresa.
Na actualidade existe uma ferramenta po-
derosa que agrega em simultneo todas as
aces 3D, estou-me referindo ao e-Com_
merce. Esta forma de comunicao por via
mquina e sem contacto pessoal, obriga ao
desenvolvimento de uma nova varivel no
marketing focada nas relaes emocionais,
fundamental para que os clientes tambm
sejam fs.
O pensar cliente, com base na criatividade
e inovao permanentes, a super cola que
assegura uma relao de confiana ao longo
do tempo e factor de sucesso do marketing
e da empresa.
Em marketing <<3D os resultados no so
directamente proporcionais aos montantes
investidos, mas sim em funo da qualida-
de e sinergia das aces. Na Hydro Technal
e Wic.rystems os investimentos so, em per-
centagem de vendas, inferiores mdia do
mercado e tem permitido melhorar as quo-
<dD ou trs dimenses, porque a resul- tas de mercado.
tante de vrios mix que evoluem em si- Uma certeza temos, que para alm do tra-
multneo e cujo sucesso interdependente. balhar as vrias variveis do marketing, o
Ao clssico mix dos famosos 4P's (pro- Business to Business um desafio fantstico
duto, preo, promoo e distribuio) h e quase sempre divertido.
Captulo 25 MARKETING BUSINESS TO BUSINESS 543
Prefcio
..Trabalhar com mercados ser a definio
de marketing mais simples que conheo,
(!las que simultaneamente permite antever
que a nossa funo tem de ser desempe-
nhada em ambientes diferenciados, impli-
cando a elaborao e implementao de
diferentes estratgias de marketing, ade-
quadas a cada um dos possveis contextos.
Uma comparao genrica dos mercados
B2C e B2B mostra que este ltimo com-
posto por um nmero muito inferior de
potenciais clientes, caracteriza-se por uma
forte concentrao, mas simultaneamente
consome muito mais per capita. Natural-
mente que, s por si, estes factos requerem
diferentes modos de actuao, nomeada-
mente no que se refere a estratgias de
comunicao, preo, e distribuio.
Por outro lado, enquanto no mercado B2C
os consumidores adquirem os produtos para
seu prprio consumo ou satisfao de dese-
jos, no mercado B2B as empresas apenas
compram os produtos necessrios e adequa-
dos ao seu bom funcionamento e desen-
volvimento do negcio. Com excepo do
mercado revendedor, a estimulao para a
compra no passa certamente por tcnicas
de promoo de vendas, mas sim pela pres-
tao de um servio personalizado, onde
uma das mais importantes funes do mar-
keting - assistir as vendas - faz agora todo
o sentido.
Cada cliente-organizao corresponde a
midor, mas onde simultaneamente a nego-
ciao e o grau de exigncia requerem uma
especial ateno - antes, durante, e aps o
processo de aquisio.
Na realidade, a famlia que participa no
processo de compra normalmente cons-
tituda por profissionais qualificados - em
aprovisionamento, tcnicos, financeiros,
administrativos - que exigem respostas
prontas e adequadas ao desenvolvimento
da organizao a que pertencem, e ao bom
desempenho das suas prprias funes e
responsabilidades.
O marketing B2B dever, no meu entender
e pelas razes apresentadas, preocupar-se
essencialmente em ajudar a criar e desen-
volver a confiana junto ao cliente organi-
zacional. No s atravs de uma superior
coordenao, que garanta o cumprimento
das promessas feitas , mas especialmente de
um conjunto de servios de elevada quali-
dade - internos e externos - nomeadamente
de suporte ao cliente na resoluo de pro-
blemas e numa resposta atempada, de ele-
vada assistncia fora de vendas - neste
caso o veculo de comunicao por exce-
lncia - e na antecipao das expectativas
dos clientes. Na verdade, um relacionamen-
to de confiana resulta sempre numa maior
partilha de informao entre a empresa for-
necedora e os seus clientes organizacionais,
to importante nos processos de desenvol-
vimento de uma oferta customizada, na
uma grande famlia - frequentemente mui- criao de valor, satisfao e fidelizao, e
to numerosa - cujas necessidades e desejos naquilo que corresponde a um dos princi-
em produtos ou servios so, por um lado, pais objectivos do marketing - a diferencia-
mais padronizados que no mercado consu- o competitiva sustentada.
POR
ANDREW LANCASTRE
PROFESSOR
DE MARKETING
NO JADE
I,
I
544 MERCATOR
Seco 1
As ESPECIFICIDADES
DO
MERCADO
BUSINESS
TO
BUSINESS
1 - AS CARACTERSTICAS ESPECFICAS DA
PROCURA PROFISSIONAL
a) Mercados Business to Business, mercados
de grande consumo e mercados mistos
Algumas empresas apenas vendem a outras empresas
actuando, por isso, em mercados Business to Business
em sentido estrito. So os que iremos estudar a seguir.
Mas acontece, frequentemente, que as empresas ope-
ram em mercados mistos, constitudos por uma clien-
tela de empresas e de particulares. Em certos casos,
propem os mesmos produtos a estes dois tipos de
consumidores (exemplos: gua, gs, electricidade, car-
burantes, hotelaria, transporte areo e ferrovirio, etc.).
Quando os produtos e servios so idnticos para mer-
cados diferentes, os seus modos de comercializao
(distribuio, promoo e preos) so, no entanto,
diferentes.
Noutros casos, mais frequentes, as empresas que tra-
balham em mercados mistos propem produtos e
servios especficos a cada mercado. A IBM vende s
grandes empresas sistemas informticos, muitas vezes
concebidos por medida, e tem um catlogo de micro-
computadores cujo modelo difere conforme para uso
privado ou profissional.
EXEMPLO
A Microsoft atravs da Microsoft Business Solutions
disponibiliza s PME uma vasta gama de aplica-
es informticas em reas to vastas como conta-
bilidade, produo e distribuio, recursos humanos,
vendas, marketing ou servio e suporte a clientes.
Esta, engloba reas de Enterprise Resource Mana-
gement (ERM), CRM, Supply Chain Management
e Business Intelligence1.
Quando uma empresa se dirige a um mercado misto,
a funo marketing pode estar dividida em duas reas
de negcio, ou mesmo em duas filiais distintas: para
profissionais e para o grande pblico.
b) Os mercados Business to Busness:
uma procura derivada dos mercados
de grande consumo
Os mercados Business to Business correspondem a mer-
cados de consumo intermedirio:
EXEMPLOS
A EDPvende electricidade Inatal Plsticos situa-
da em Perafita nos arredores do Porto;
A Inatal Pldsticos vende componentes de autom-
vel em plstico Ford I Volkswagen, de Palmela,
que vende uma parte dos seus veculos a parti-
culares (mercado final).
Um mercado industrial insere-se numa fileira consti-
tuda por todos os mercados intermedirios at ao
mercado final. este que absorve todos os mercados
industriais. Mas tal fileira pode igualmente ser aplica-
da em mercados no industriais.
EXEMPLOS
Para antecipar a procura da FordlVolkswagen, a
Inatal Pldsticos deve prever o consumo de auto-
mveis (tal como a FordlVolkswagen deve fazer).
A EDP deveria, com toda a lgica, antecipar a
procura final de automveis, a dos produtores in-
termedirios, como a Inatal Plsticos, e a do mer-
cado de todas as fontes de energia concorrentes.
Captulo 25 MARKETING BUSINESS TO BUSI NESS 545
Estes mercados so caracterizados por um conjunto
de especificidades que marcam a diferena face aos
mercados de consumo final (foto 25.1), designada-
mente:
- o estudo dos mercados industriais deve fazer-se ao
nvel da fileira industrial a que pertence. No mar-
keting industrial, no faz sentido falar em estudo
de mercado, mas sim em estudo de mercados;
- o conhecimento da procura final (grande consumo)
sempre indispensvel;
- a situao de uma empresa nos mercados Business to
Business analisa-se em funo da distncia qual se
encontra da procura final e da diversidade dos mer-
cados de grande consumo de que depende.
EXEMPLO
O Grupo Amorim vende cortia para os mais diver-
sos fins, variando desde rolhas para o mercado vin-
cola, juntas para motores e de dilatao para o sector
automvel, isolamentos, pavimentos e revestimentos
para cho e paredes no sector da construo, ou at
mesmo, para peas decorativas.
Para alm da conquista de uma clientela, a estratgia
de marketing de uma empresa Business to Business,
pode ter como objectivo aumentar o mercado dos seus
clientes, desenvolvendo a procura final. Este marke-
ting a jusante pratica-se associando-o ao marketing
dos clientes empresariais, ou substiruindo-o, quando
eles tm falta de meios (figura 25.1). Assim, a Woolmark
investe fortemente para promover a l - o mesmo que
fez, em Portugal, a Fisipe, nos anos 80.
FOTO 25.1
Diferente do mercado 828, os
Centros Comerciais destinam-se
a satisfazer essencialmente a
procura de clientes finais.
(Foto gentilmente cedida por Mundicencer)
Em marketing Business to Business, os concorrentes de
uma empresa podem ter trs origens:
1. o Concorrncia directa. So as empresas que esto
ao mesmo nvel que ela na fileira. Por exemplo, a
Robbialac tem como correntes directos empresas
como a Dyrup e a Barbot.
2. o Concorrncia de substituio. Os concorrentes po-
dem ser empresas, por vezes, exteriores fileira, que
nela se implantam propondo produtos de substi-
tuio. Assim, o alumnio (latas de cerveja e de
soft drinks) , o carto (os bricks da Tetra Pak) , ou o
plstico (garrafas PET) tm concorrido cada vez
mais com o vidro (foto 25.2).
FOTO 25.2
A Tetra Pak tem-se destacado
no mercado 828 ao posicionar-se
como um parceiro dos seus
clientes procurando apoi-los
nas reas de produo,
logstica e marketing.
(Foto gentilmente cedida por Tetra Pak Porrugal)
Um marketing com trs dimenses
--
FIGURA 25 . 1
- da empresa para as suas empresas-clientes;
- das empresas-clientes para o mercado final;
- directamente da empresa para o mercado
final, correspondendo a uma actuao pull
I'
"
I
'I :
546 MERCATOR
3. o Concorrncia dos prprios clientes da empresa. Uma
forma tradicional de diversificao feita a mon-
tante por empresas que tm acesso privilegiado a
clientes internos do grupo.
- preos e condies de pagamento d fi 'd
. e Inl ospar d
clIente; a Ca a
- ausncia de rede de distribuio.
2. O marketing Business to Business quand l'
c) As formas do marketing Business to Business
em funo do nmero de clientes
1.0 O marketing Business to Business em situao de
oligoplio (vrios fornecedores, um pequenssimo
nmero de clientes).
EXEMPLO
A Tetra Pak tem cerca de duas dezenas de clientes
em Portugal.
A estratgia mais aconselhvel para os fornecedores
consiste em restabelecer um maior equilbrio atravs
de contratos de longa durao, porque quando h pou-
cos clientes estes podem tornar-se muito poderosos.
Nessa situao, uma estratgia possvel associar os
clientes ao financiamento da I&D criand ..
, o uma joznt-
-venture O market' B' B'
. . mg uszness to uszness em situao
oltgoplio caracteriza-se por uma interpenetrao
chente-fornecedor muito forte:
- comerciais muito personalizadas, geridas ao
maIs alto nvel da empresa, processo de apoio cons-
tante da clientela atravs de servios de manuteno,
formao tcnica para os clientes, etc.
- produtos e servios muito adaptados, por vezes
medida, que necessitam de uma colaborao estreita
entre fornecedor e cliente, desde a elaborao do
caderno de encargos at concepo e desenvolvi-
mento dos produtos (foto 25.3);
FOTO 25.3
O Portugal,
atraves da Oglivy Design,
Ogtlvy & Mather Advertising,
Ogtlvy Comuntcao e Imagem,
Ogtlvy ActIVat/On e Ogilvy One
e desenvolve
_ . o os c lente
sao mUlto numerosos. s
No atingindo nunca o nmero d l'
d
e c lentes finais
o grande consumo (Coca-Cola L'O ' I P
, rea , rocter 6-
Gamble, etc., que tm centenas de milh- d
. oes e Con-
sumIdores), os mercados Business to Busi d
. l' ness po em
mc ulr numerosos compradores.
EXEMPLOS
A Chiron disponibili za um servio de A.S.p
(Application Service Provider) a clientela
pode ir desde uma PME s maiores em
d
' presas
o paIs;
Os bancos comerciais gerem milhes de COntas de
industriais, comerciais e de profissionais
hberais.
Quanto maior for o nmero de clientes, mais o mar-
keting Business to Business se aproxima do d d
e.gran e
consumo:
- produtos e servios standards, por catlogo;
- tabelas de preos standards e publicadas;
- distribuio por rede integrada ou independente;
- comunicao apelando aos media (publicidade), ao
marketing relacional, s relaes pblicas, etc.
d) Uma clientela muitas vezes mais heterognea
do que no grande consumo
1. o Diversidade da importncia econmica de cada cliente
Em todos os mercados, sejam de grande consumo ou
no, a quantidade comprada pelo consumidor cons-
titui um critrio de segmentao interessante' isto
particularmente verdadeiro para os mercados ;usiness
to Business, onde as diferenas entre os clientes podem
ser considerveis.
as necessidades de cada
cliente, projectos de Design,
PubliCidade, Relaes Pblicas
Organizao de Eventos'
Consulting! Technology
Marketmg Relacional.
(Foto gentilmente cedida por Ogilvy One)
A IBM pode vender um computador a uma PME
atravs da sua rede de distribuio e ml'lh d '
, ' ares, e uma
vez, a um Ministrio ou a uma companhia multina-
cIOnal. O volume de compra dos clientes um critrio
Capitulo 25 MARKETING BUSINESS TO BUSINESS 547
de segmentao determinante em marketing Business to
Business. Tal explica que as empresas Business to Business
adoptem uma organizao comercial que trata de ma-
neira diferente os pequenos e os grandes clientes, que
habitualmente se designam por grandes contas.
As empresas de grande consumo, desde as internacio-
nais, como a Sara Lee, a Lacto-Ibrica e a Colgate, s
nacionais, como a Sumolis, a Delta ou a Sovena, tm
dois tipos de marketing:
_ um marketing dirigido aos consumidores finais, e um
marketing Business to Business dirigido aos distribui-
dores, nomeadamente s principais cadeias de hiper-
mercados, supermercados e cash dr carry. Da que,
naturalmente, estas empresas tambm tenham uma
organizao de vendas com responsveis pelas gran-
des contas.
2. o Uma clientela mais heterognea quanto aos processos
de deciso
Podem-se segmentar os mercados de grande pblico a
partir de alguns critrios-tipo, como as variveis socio-
demogrficas, o rendimento, as motivaes ou os com-
portamentos, etc. No seio de um mesmo segmento,
os processos de deciso so muitas vezes muito prxi-
mos. Todas as donas de casa compram, por exemplo,
detergente para a roupa pelas mesmas razes.
Nos mercados Business to Business a diversidade mui-
to grande. Como se ver no pargrafo seguinte, as
estruturas e os modos de deciso podem variar de em-
I
presa para empresa, de cliente para cliente, mesmo
quando so de dimenso idntica e pertencem ao mes-
mo sector.
2 - OS PROCESSOS E OS CRITRIOS
DE DECISO DE COMPRA NUM MEIO
INDUSTRIAL
No meio industrial, as decises so geralmente colecti-
vas. Importa, pois, localizar os diferentes intervenien-
tes, compreender o seu papel e as motivaes que os
animam. Por vezes, uma tarefa difcil: as organiza-
es no exteriorizam facilmente a realidade dos jogos
de poder e de influncia no seu seio e que, em ltima
anlise, podem condicionar as decises de compra.
Robinson, Paris e Wind propuseram as noes de cen-
tro de compras, situaes de compra e fases do
processo de compra. Mais tarde, Webster e Wind intro-
duziram o conceito de papel dos diferentes interve-
nientes num processo de deciso: utilizador, comprador,
conselheiro, prescritor, decisor e filtros. O centro
pode ser formal ou informal, e nele se desenvolvem as
influncias e as decises para uma nova compra.
Segundo os investigadores citados, distinguem-se oito
fases no processo de deciso e seis categorias de indiv-
duos, conforme o seu papel nas decises (quadro 25.1).
Numa empresa, por exemplo, o responsvel pela utili-
zao de um novo equipamento ou de novas matrias-
-primas poder ser o director fabril, o director de I&D,
. - .. -
Utilizadores Conselheiros Prescritores Filtros Decisores Compradores
1. Reconhecimento da
necessidade 3
2. Descrio das caractersticas
do produto 2 2 3
3. Especificaes do produto 3 2 2
4. Procura de fornecedores 2
3
5. Recepo e anlise das
propostas
3 2 2
6. Avaliao das propostas,
negociao e escolha
dos fornecedores 2 3 2
7. Escolha de um procedimento
de encomenda
3 2
8. Avaliao dos resultados 3
2
Nota: Os nmeros na matriz correspondem a uma situao imaginaria: 1 = pouco importante, 3 = muito importante.
548 MERCATOR
um conselheiro, e o responsvel pela manuteno, o
prescritor; o processo poder ser instrudo por um res-
ponsvel pelas compras, intervindo o director de qua-
lidade como filtro; finalmente, o director-geral pode ter
um voto decisivo na fase de escolha final do fornecedor
(foto 25.4).
Os vendedores menos prevenidos confundem o ver-
dadeiro centro de compras com os compradores,
quando estes executam muitas vezes as decises toma-
das por outros, ajudando apenas a instruir os processos,
mas aparentam aos olhos do fornecedor um poder que
na verdade no tm.
Os compradores podem ser apenas administrativos da
compra; eles vigiam os procedimentos de seleco dos
fornecedores, a renovao das encomendas para evitar
as rupturas de stocks, etc.
Um centro de compras pode ser representado a
partir de uma matriz (quadro 25.1), referenciando em
coluna os intervenientes, conforme o seu papel, e
em linha, as fases do processo de deciso.
Conforme o caso, simplificar-se- a matriz, eventual-
mente ignorando ou reagrupando algumas fases ou
papis.
As motivaes dos diversos intervenientes podem
divergir significativamente, sendo enquadrveis em
quatro categorias principais:
- motivaes tcnicas (exemplo: facilidade de manu-
teno na perspectiva de um director industrial);
- motivaes econmicas (exemplo: preo ou condi-
es de pagamento, na perspectiva de um director
financeiro) ;
FOTO 25.4
O decisor de um produto como
- motivaes pessoais, que se podem subdividir em
dois tipos:
relaes pessoais entre fornecedores e cll'
entes
(numerosas escolhas explicam-se pela confi
lana
nascida de relaes de longa durao);
jogos de poder por ocasio da escolha de um for-
necedor, defesa do estatuto pessoal, etc.
rotina.
Este tipo de modelo no exclusivo do meio industr'al
I .
Boss, Dionsio e Schlosser, numa pesquisa desenvolvida
em 1988, aplicaram-no venda de produtos alimen_
tares e txteis a grandes armazns e hipermercados, em
Frana, tendo, nesta situao, encontrado igualmente
um centro de compras e um processo de compras
com diversas fases, intervenientes e motivaes.
Esta pesquisa vem reforar o conceito de que o tipo de
venda de produtos de grande consumo grande distri-
buio idntico ao da venda industrial, j que ambos
se enquadram em vendas Business to Business.
Por vezes, existe a ideia de que venda Business to Busi-
ness uma venda racional, enquanto a venda ao con-
sumidor final emocional - mas tal no verdade.
Em sntese, nos mercados Business to Business neces-
srio os compradores terem razes lgicas para justifi-
car a deciso emocional, e esta afirmao ser to mais
verdadeira quanto maior for o nmero das alternativas
credveis de que os compradores disponham.
3 - OS CRITRIOS DE SEGMENTAO NO
MEIO INDUSTRIAL
O tratamento da segmentao to importante como
no grande consumo, sendo porm diferentes os crit-
rios a adoptar (quadro 25.2).
mais difcil determinar alguns critrios de segmenta-
o importantes para os mercados Business to Business
do que para os mercados de grande consumo. A hete-
rogeneidade das situaes, que j havamos sublinha-
do, torna muitas vezes mais delicada a segmentao
nos mercados B2B do que nos mercados de grande
consumo. De facto:
o Bondex Verniz Anti-Graffity
pode ser um autarca ou um
administrador de uma empresa,
funes que habitualmente
no se preocupam com
escolhas de tintas.
(Foto gentilmente cedida por Dyrup)
- o critrio sector econmico no pacfico. O INE
prope a classificao por CAE, enquanto, por exem-
plo, a Dun 6- Bradstreet prope um ourro critrio
designado por SIC;
Captulo 25 MARKETING BUSINESS TO BUSINESS 549
Grande consumo Business to Business
1. Critrios demogrficos, sociais e econmicos 1. Sector de actividade industrial
2. Personalidade 2. Sector privado ou pblico
3. Comportamento relativamente ao produto 3. Dimenso e volume de compra potencial das empresas clientes
4. Atitudes em relao ao produto 4. Critrios de compra e modos de deciso
5. Situao de compra
5. Importncia do produto ou servio para os decisores entre os clientes
6. Interesse estratgico e econmico das empresas clientes pelo
fornecedor
_ o econstroi.com, O emarketplace para a construo,
desenvolveu um aprofundado sistema de categori-
zao para o sector: o CATEC;
_ a distino entre o sector privado e o sector pblico
justifica-se pelos procedimentos particulares de esco-
lha dos fornecedores impostos pela legislao no
sector pblico;
- conforme a dimenso dos clientes, distinguem-se as
contas-chave ou grandes contas e as outras;
- a segmentao pode fazer-se segundo a importncia
do produto para os clientes; esta importncia no
est ligada apenas ao valor monetrio do produto; a
fiabilidade de um avio pode depender de um com-
ponente de aparncia quase insignificante, no va-
lendo seno algumas centenas de euros;
- as empresas clientes podem ser estratgicas ou no
para a sobrevivncia e desenvolvimento de um for-
necedor, mas um cliente estratgico no , forosa-
mente, muito rentvel.
A abordagem por fileiras, em que a empresa identifica
o caminho a percorrer pelos produtos at ao consumi-
dor final muito habitual, porque permite apostar em
estratgias de desenvolvimento da procura a partir do
consumidor final.
EXEMPLO
Para uma empresa produtora de tintas como a
Dyrup pode existir uma fileira de construo e
outra de automveis.
VARIVEIS As
MERCADOS
DO
Seco 2
MARKETING - MIX
NOS BUSINESS TO BUSINESS
1 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE PRODUTOS
BUSINESS TO BUSINESS
Nos mercados Business to Business, podem distinguir-se
diferentes categorias de produtos que, pelas suas espe-
cificidades, exigem enfoques diversos relativamente
abordagem de marketing:
- matrias-primas e energia: produtos banalizados,
para os quais o preo e a segurana de aprovisiona-
mento so factores determinantes de escolha;
* Ver captulo 6, A Segmenrao.
- bens de equipamento: produtos durveis e amor-
tizveis, como os edifcios, mquinas, ferramentas,
material de informtica, etc. A estes produtos esto
ligadas importantes prestaes de servio (foto 25.5);
FOTO 25.5
A Technal ajusta os seus
produtos consoante os tipos
de cI ientes.
(Foto gentilmente cedida por Technal)
550 ME RCATOR
- componentes: so produtos integrados num produto
final;
- consumveis: so os produtos necessrios ao funcio-
namento dos equipamentos (por exemplo, o leo
para as mquinas-ferramentas) ou, de forma mais
generalizada, ao funcionamento da empresa (exem-
plo: consumveis de informtica);
- bens de consumo: no caso da venda a distribuidores
que, por sua vez, os vendem a clientes finais. Nesta
situao, as variveis de marketing determinantes
podem ser diversas: a marca e a comunicao, o pro-
duto, em casos de grande diferenciao, o preo em
produtos banalizados e, em todos os casos, a varivel
distribuio;
- servios: uma categoria com crescente importncia,
desde o conselho, informao, aos servios finan-
ceiros, s viagens, onde as variveis chave esto rela-
cionadas com o envolvimento do cliente na produo
do servio (ver captulo 26) .
2 - A FIXAO DOS PREOS NO MARKETING
BUSINESS TO BUSINESS
a) Um contexto diferente do grande consumo
1.
0
Os clientes Business to Business esto melhor informa-
dos e tm uma percepo mais racional dos preos
Nos mercados de grande consumo, os indivduos habi-
tualmente conhecem maios preos, aos quais so,
contudo, particularmente sensveis. As promoes so
muito frequentes. Estas no existem, ou, pelo menos,
no apresentam o mesmo aspecto e a mesma impor-
tncia no meio industrial.
No mercado Business to Business, os preos so sempre
uma varivel presente nas decises de compra. So, no
entanto, muito mais conhecidos, e interpretam-se em
funo de numerosos parmetros: performances tcni-
cas, naturalmente, mas tambm prazos e segurana de
aprovisionamento, modalidades de pagamento e su-
portes tcnicos fornecidos pelo fornecedor, como, por
exemplo, a manuteno.
No grande consumo, o preo transporta, quase sempre,
uma imagem: simplificando, dir-se- que um preo
muito baixo sugere uma qualidade duvidosa, e um
preo elevado, uma boa qualidade. Tais associaes no
so to habituais no Business to Business (a racionalidade
dos compradores est longe de ser perfeita). Os com-
pradores industriais tm meios muito mais sofisticados
do que o grande pblico para avaliar as performances
objectivas dos produtos e os preos justos (a funda-
mentao dos preos) .
2. o Uma elasticidade diferente da procura do preo
No grande consumo, a elasticidade dos preos muitas
vezes negativa - o que quer dizer que a procura au-
menta quando os preos diminuem, e vice-versa *.
No meio industrial, os comportamentos so geralmente
diferentes. Assim, os construtores de automveis no
compram chapas de ao quando os seus preos dimi-
nuem: fazem, provavelmente stocks durante algum tem-
po, mas esse tempo limitado por causa do custo do
capital imobilizado. A compra de chapas comandada
pela evoluo da procura final de automveis. Quando
o preo do ao aumenta, os consttutores no diminuem
as suas compras, desde que a procura de automveis
se mantenha. Se a alta de preos do ao se mantm, os
consttutores procuraro produtos de substituio, como
matrias plsticas ou alumnio. A relao de equilbrio
entre a procura e a oferta atravs dos produtos de subs-
tituio um fenmeno mais importante em Business
to Business do que no grande consumo.
Uma outra diferena entre mercados de grande con-
sumo e mercados Business to Business a do horizonte
no qual se consideram os preos. Ao contrrio dos
profissionais, os particulares decidem-se no momento
sobre preos, especulando, raramente, sobre a evolu-
o dos preos a longo prazo.
* Ver captulo 10.
Captulo 25 MARKETING BUSINESS TO BUS I NESS 551
Os compradores Business to Business so particularmente
sensveis:
- elasticidade dos seus preos de venda e das novas
margens resultante das alteraes no preo de com-
pra. Que consequncia ter uma subida de x% de
um componente sobre o preo de venda final ou
sobre a margem? A curto prazo ou a mdio prazo?
- elasticidade dos preos. Uma maior evoluo dos
preos pode arruinar, rapidamente, o interesse eco-
nmico de uma actividade. Os compradores do meio
industrial procuram defender-se das flutuaes dos
preos atravs de disposies contratuais, comprome-
tendo os fornecedores, ou, por exemplo, comprando
as matrias-primas nas bolsas de mercadorias. No
se trata de um dado que os particulares tenham em
conta. Pelo contrrio, esta uma preocupao das
empresas. Estas procuram defender-se contra as flu-
tuaes de cmbio das moedas, por meio de seguros
contratados em estabelecimentos financeiros espe-
cializados e diversificando os mercados e locais de
produo.
- segurana dos aprovisionamentos. Numa perspec-
tiva empresarial, necessrio assegurar o mdio pra_o
zo, pelo que a segurana dos aprovisionamentos
fundamental.
3. o O poder de compra muito mais forte do que no gran-
de consumo, pelo que os preos so muito negociados
Para o grande pblico, os preos so afixados, e raro
negoci-los, a no ser na compra de um automvel,
por exemplo. No mercado Business to Business, a dis-
cusso do preo o princpio bsico deste negcio.
4. o Fornecedores que so, por vezes, banqueiros e inves-
tidores
As modalidades de pagamento fazem parte integrante
da discusso sobre o preo. No raro que o crdito
seja directamente negociado pelo fornecedor junto de
um estabelecimento financeiro. Os contratos muito
importantes podem ser acompanhados por um con-
junto de servios financeiros.
b) As modalidades de fixao de preos nos
mercados Business to Busness
1. o Venda ou aluguer
Os fornecedores de equipamentos podem vend-los
ou alug-los. Alguns, escolhem fazer apenas o aluguer.
o que acontece com a Tetra Pak, que tem uma posi-
o nica no seu domnio: aluga as mquinas para
acondicionar o leite, os sumos, etc., e vende o carto
especialmente concebido para este tipo de embalagem.
Outras empresas, como a Rank Xerox, oferecem duas
hipteses: compra ou aluguer.
2. o Os trs principais modos de tarifao
3
; preo de
catlogo, cost plus e preos sujeitos a concurso
Preos de catlogo
o mtodo mais simples e pratica-se, normalmente,
nos produtos de grande consumo. O fornecedor divul-
ga uma lista de preos. Estes preos so conhecidos
pela concorrncia. A lista de preos pode ser acom-
panhada de listas de variaes (conforme as quanti-
dades compradas e as modalidades de pagamento).
Os preos fixados no excluem a possibilidade de uma
negociao entre as duas partes.
Este mtodo pratica-se, geralmente, com produtos
standardizados, vendidos a numerosos clientes pelo
intermedirio de uma rede integrada ou atravs de
uma rede independente.
Cost plus
O preo fixado a partir dos custos suportados pelo
fornecedor, ao qual se junta o montante destinado a
cobrir despesas fixas e a assegurar a margem do forne-
cedor. Os contratos assim tarifados trazem, geralmente,
uma clusula permitindo ao comprador controlar a
veracidade dos custos apresentados pelo fabricante.
Os contratos prevem, muitas vezes, o recurso a um
gabinete de auditoria independente.
Este tipo de tarifao comum em grandes contratos
(mquinas-ferramenta, entrega de armas, projectos
para os quais a pesquisa e o desenvolvimento so im-
portantes .. . ).
552 MERCATOR
Preos sujeitos a concurso
o cliente publica um caderno de encargos e lana um
concurso aberto ou dirigido a um pequeno nmero
de fornecedores seleccionados (foto 25.6).
3. o Preos fixos e variveis
Para os consumidores, os preos so fixos. No meio
industrial, podem ser variveis, comportando os con-
tratos clusulas de reviso dos preos. Este sistema est
bem adaptado aos negcios cuja execuo se estende
por um longo perodo e para os quais difcil fixar
preos a priori. O produtor procura, assim, prevenir-se
de um risco particular (condies climatricas impe-
ditivas da realizao de um contrato), de um aumento
de preos dos fornecedores ou de mo-de-obra (na
construo civil e obras pblicas os contratos esto
habitualmente sujeitos a revises de preos) ou de
uma variao da moeda.
3 - A DISTRIBUiO NOS MERCADOS
BUSINESS TO BUSINESS
1. o A venda directa mais frequente
A venda atravs de distribuidores independentes pra-
ticada na comercializao de produtos standardizados
que se dirigem a numerosos pequenos clientes.
Quando se tem um nmero limitado de clientes, repre-
sentando, cada um, um volume de negcios impor-
tante, justifica-se a existncia da venda directa. Esta
permite desenvolver relaes pessoais, indispensveis
para a adaptao s necessidades especficas de cada
cliente. Assim, em Business to Business, a manuteno
muitas vezes assegurada directamente pelos produtores.
FOTO 25.6
Aps concurso, a construo
do Estdio do Drago foi
atribuda Somague.
(Foto gentilmente cedida por POrto Comercial)
2. O Os produtores esto menos dependentes de 1
aguns
grandes distribuidores
No marketing Business to Business, pode-se estar mais
ou menos dependente de grandes clientes mas e' m
' enor
a dependncia dos grandes distribuidores porque
, , regra
geral, a relao de dimenso favorvel aos produtores.
3. o Importncia da fora de vendas (tcnico-comerciais)
dos produtores
Nos mercados Business to Business, as empresas pos-
suem foras de vendas internas, constitudas por tc-
nico-comerciais que fazem a prospeco, a venda e o
acompanhamento dos clientes. A sua remunerao
habitualmente constituda por um salrio fixo e por
uma parte mnima de comisses ou prmios, calcula-
dos sobre objectivos fixados pela empresa. As empresas
Business to Business devem ter um papel importante na
formao tcnica dos seus distribuidores.
Tal como no grande consumo, a distribuio , para
os produtores, uma importante fonte de informao
sobre a evoluo dos mercados, mas deve-se aos tcni-
co-comerciais o levantamento das informaes de mer-
cado. Salvo raras excepes, as empresas no dispem
de informaes to sofisticadas como os painis de
distribuidores e de consumidores existentes no grande
consumo.
4 - A COMUNICAO NOS MERCADOS
BUSINESS TO BUSINESS
a) A importncia da comunicao
A comunicao menos importante, por razes objec-
tivas e subjectivas.
As razes subjectivas devem-se predominncia de
uma cultura tcnica nos mercados Business to Business,
onde existe a tendncia para pensar que basta um pro-
duto ser bom para que seja apreciado e se venda bem.
Mas o clich segundo o qual o engenheiro avesso
comunicao e ao marketing completamente falso.
Captulo 25 MARKETING BUSINESS TO BUSINESS 553
EXEMPLO
AFFINIS
Desenvolvimento do negcio baseado na segmentao atravs da rede de distribuio
Constituda pelos Grupos ProCME (55%) e pela EDP (45%), a Affinis uma empresa vocacionada para
a prestao de multi-assistncia domiciliria, de manuteno integral e de focilities management.
Comeando por entrar no mercado residencial atravs de servios diversos no domnio da multi-assistncia
e remodelaes, a empresa, passou posteriormente, a apostar tambm no mercado empresarial criando ser-
vios especficos para mdias e grandes empresas (<<Technical Facilities Management), para condomnios
(Manuteno Integral) e para agncias e promotores imobilirios (<<Diploma de Conformidade para atestar
fiabilidade tcnica das instalaes/imveis em venda).
Para alm destes servios especficos, a empresa conseguiu concretizar acordos com diveros parceiros que lhe
permitiram chegar ao consumidor final com maior oportunidade e reduo dos custos de comunicao ine-
rentes, nomeadamente (figura 25.2):
- Grande Distribuio e Bricolage, com instalao de electrodomsticos/gasodomsticos, e equipamentos;
- Telecomunicaes e Utilities (nomeadamente o servio EDP-
-Mais), com disponibilizao de servios de valor acrescentado
factura do operador;
- Banca e Seguros, com possibilidade de integrar a oferta de
seguros ou poder proporcionar vantagens adicionais aos titu-
lares de contas bancrias e cartes;
- Clubes desportivos e outras instituies de empresa, que ofere-
cem vantagens especiais aos seus associados e colaboradores.
EMPRESARIAL
Clubes Grande
e outras distribuio
telecomuni
Banca
instituies
caes de empresa
Produto:
Instalao de
seguros
Produto: Produto: electro
Alfinity domsticos
individuais
Agncias e
promotores
imobilirios
Produto:
Diploma de
conformidade
Mdias e
grandes
empresas
Produto:
Facilities
Management
Produto:
Alfinity
FOTO 25.7
Um especialista
das assistncias
no futebol serve
de suporte s
campanhas de
comunicao de
um especialista
na assistncia
- a Affinis.
FIGURA 25.2
As razes objectivas ligadas a um nmero mais restrito
de prospectos so muito importantes e explicam a rela-
tiva importncia dos oramentos de comunicao em
Business to Business:
- a comunicao das empresas que vendem a outras
empresas no uma comunicao de mass media,
mas uma comunicao personalizada, directa, para
alvos especficos. Exemplo: a AECOPS desenvolveu
NOTAS
554 MERCATOR
um software de gesto, o SICOPS, em parceria com
a echiron, que o divulgou jUnto das empresas de
construo;
- a publicidade s faz sentido em suportes especiais,
como a imprensa profissional especializada;
- a fora de vendas, o marketing relacional e as rela-
es pblicas so instrumentos mais apropriados do
que a publicidade.
FOTO 25.8
Este cartaz da Oyrup para
afixao em revendedores
consegue passar uma
informao objectiva
com um tom emocional.
(Foto gentilmente cedida por Dyrup)
Nova nnta paro Ttos Dy1\lp.
di:. "Nt\ o s.olplca-
u el" obedL"(c.
A comunicao de seduo no pode .
ser Ignorad
mercado Business to Business (foto 25 8) a no
'. . . ,sendo, toda_
VIa, menos Importante.
Para se ter uma ideia real dos investiment
. " os em COtnu_
lllcaao nos mercados Business to Busine '
. JS e necessrio
Integrar nos oramentos todas as despesas d c
a lora de
vendas. Nesta perspectiva, os grandes grupo . d '.
s rn UStnars
encontram-se entre os maiores investidor
. " . es em COtnu_
lllcaao.
b) Comparao dos mtodos e tcnicas de
comunicao entre o grande consumo e os
mercados Business to Business
Os mtodos e as tcnicas de comunicaa"o
entre o
consumo e os mercados Business to Business so
como corolrio das diferenas entre objec-
tlvos e alvos a atingir (quadro 25.3).
. .. -
. .. . . .
Metodologia
Objectivos
Comunicao em mercado de grande consumo r
Idntica
de comunicao
Alvos
Mix de comunicao
Marcas
Oramentos
Fazer conhecer
Fazer gostar
Fazer comprar
Fidelizar
Relativamente simples de identificar e segmentar
Componente tcnica bastante fraca
Geralmente simples, muitas vezes com
predominncia na publicidade e promoo
Importncia das marcas produtos
Muito elevados (comparados com o volume d
vendas) e
Informar
Criar imagem global favorvel
um contacto personalizado e ajudar os
tecnlco-comerciais
Fidelizar
Complexos, mltiplos, interactivos, diferentes de
empresa para empresa, alterveis no seio
de uma mesma empresa
Componente tcnica muito forte
fontes de comunicao com
multlplas ferramentas e predominncia das
comunicaes interpessoais
Importncia das marcas institucionais
Oramentos aparentes mais fracos
1 2POaulo LEAL, Solues para PME, Marketeer, n. O 86, Setembro de
03, p. 58.
3 Estep afc .
ar gr o apOla-se na anlise proposta por E. Raymond COREY:
2 Boss, DIONISIO e SCH .
b
. LOSSER, The buyzngprocess in !arge scale distri-
Ut2on- a com1>a' b fi
d M' .:r rzson etween ooel, textiles and toys, 4l. o Congresso
e arkeung Research da ESOMAR, 1988.
Industrtal Marketing Cases and Concepts 4 a Edio P . Hall
International Editions. ' . , renuce
Consagrar um captulo ao marketing de ser-
vios justifica-se por duas razes. Em pri-
meiro lugar, pela importncia crescente dos
servios nas economias dos pases desenvol-
vidos. Em Portugal, a situao no dife-
rente dos outros pases ocidentais, e h uma
convico generalizada que um dos pilares
do desenvolvimento econmico do pas
o sector dos servios. O peso que as despe-
sas com a sade, a proteco na velhice, o
ensino, a cultura, o lazer assumem nos ora-
mentos familiares crescente. As actividades
econmicas ligadas ao turismo, ocupao
dos tempos livres, segurana de pessoas e
bens, s aplicaes financeiras, restaurao,
s comunicaes, s tecnologias de infor-
mao e outras, tm um peso crescente na
actividade econmica, quer pelo volume de
negcios que representam, quer pela ocupa-
o de mo-de-obra que proporcionam.
Em segundo lugar, o mercado dos servios
tem caractersticas especficas, que fazem
com que a concepo e implementao do
seu marketing sejam, muitas vezes, substan-
cialmente diferentes das que se aplicam aos
produtos tangveis.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Miguel Horta e Costa
e Dionsio Pestana
Seco 1
A noo de servio
Seco 2
As especificidades do
marketing de servios
Seco 3
A qualidade dos servios
e a satisfao dos clientes
Seco 4
A gesto de marketing
das empresas de servios
556 MERCATOR
POR
MIGUEL HORTA E COSTA
PRESIDENTE
EXECUTIVO
DO GRUPO PT
Telecomunicaes: o novo paradigma
Poucas indstrias tero visto as suas pre-
missas de negcio to fortemente alteradas
como as telecomunicaes. As redes cres-
ceram, a tecnologia surpreendeu, a concor-
rncia aumentou e, sobretudo, os clientes
mudaram. Entre a ltima dcada do s-
culo XX e os primeiros anos do sculo XXI,
as empresas de telecomunicaes ganharam
uma importncia crescente na vida de todos
os dias.
Para fazer face a este desenvolvimento, a
indstria organizou a sua capacidade de
resposta. Fizeram-se parcerias, criaram-se
novos plos de inovao, desenvolveram-se
competncias. Mas, o verdadeiro desafio
no est, nem esteve nunca, na produo de
produtos ou na oferta de servios. O desa-
fio das telecomunicaes centra-se em cada
cliente e na capacidade de lhe prestar o
melhor servio. essa a linha estreita que
separa o sucesso do fracasso.
A revoluo tecnolgica colocou as empre-
sas perante um novo cenrio de actuao:
o paradigma da nossa indstria agora um
paradigma de servio ao cliente.
Do ponto de vista do cliente, a tecnologia
por si s desempenha um papel pouco rele-
vante. Podemos mesmo dizer que o cliente
agnstico em relao s solues tecnol-
gicas e s redes que suportam as telecomuni-
caes. Aquilo que lhe importa o servio
que as empresas prestam com base nessas
tecnologias e redes. O que faz a diferena
Prefcio
se esse servio responde a todas as Suas ne-
cessidades e exigncias ou no. E, em situa-
es de igualdade na prestao do servio,
toma vantagem a empresa que conseguir o
mais elevado parmetro de excelncia.
Para as empresas de telecomunicaes, esta
mudana de paradigma conduziu a um
novo posicionamento no mercado. Para
alm das competncias tcnicas, base his-
trica de actuao das empresas, introdu-
zuam-se novos conceitos no negcio, com
destaque para o marketing de servios.
Vender, marketizar, fidelizar, cultura de ser-
vio so palavras que entraram no lxico
das telecomunicaes.
A grande mudana est, antes do mais, na
atitude. O futuro dos grandes operadores
de telecomunicaes est na oferta integra-
da de voz, dados e entretenimento. E isso
passa por combinar as plataformas tecno-
lgicas com um nico objectivo: por dia,
contactar tantas vezes quanto as possveis
os clientes e prestar-lhes um servio inte-
grado.
Na Portugal Telecom, a nossa cadeia de
valor vai desde dos direitos de futebol e de
Hollywood at oferta de voz e dados, e
essa escala traduz-se em benefcios concre-
tos para os nossos clientes. A nossa voca-
o reside numa actuao enquanto centro
de excelncia com um papel activo na so-
ciedade. Uma sociedade que ajudamos a
construir e modernizar, criando hbitos e
desenvolvendo novas rotinas.
Prefcio
Numa economia global como a que vive-
mos hoje em dia as necessidades dos clien-
tes so tambm elas globais e, cada dia, mais
exigentes. No turismo, seja ele de lazer, seja
de negcios, temos que saber responder de
uma forma eficaz e eficiente a essas neces-
sidades.
Temos de evoluir e compreender que no
basta ter uma localizao privilegiada, hotis
bem construdos e bem decorados. Isso
qualquer um, com maior ou menor inves-
timento, poder fazer.
nesse sentido, e por entender que as ne-
cessidades dos nossos clientes, sejam eles
portugueses ou estrangeiros, evoluram que
o Grupo Pestana tem procurado implemen-
tar padres de servio que garantam que,
em qualquer uma das suas unidades hote-
leiras espalhadas por trs continentes, o
nosso cliente ser sempre recebido com
ateno, amizade e cortesia, que os nossos
colaboradores antecipam os seus desejos e
resolvem os seus problemas, respondendo
com simpatia e confiana. Palavras como
amizade, cortesia, conforto, competncia,
disponibilidade e prontido, fazem parte
do dia-a-dia de todos os colaboradores do
Grupo Pestana, por forma a proporcionar
a cada um dos nossos clientes estadias ines-
quecveis nas nossas unidades. O investi-
mento na formao profissional uma das
chaves do sucesso do Grupo Pestana.
Por sabermos que podemos garantir todos
estes factores e que estes se tornaram sem
dvida pontos fortes face nossa concor-
rncia, neles basemos toda a nossa estra-
tgia de comunicao.
Desenvolvemos uma nova assinatura para
a marca onde todos estes valores so trans-
Captulo 26 O MARKETING DE SERVIOS 557
mitidos de uma forma clara - prometemos
que cada momento passado no universo
Pestana ser nico e memorvel e que o
conjunto de todos esses momentos sero,
por si, memorveis. A assinatura "A memo-
rable moment uma promessa nica e
passvel de ser feita porque est intima-
mente ligada misso do Grupo, interiori-
zada em cada um dos nossos colaboradores.
Temos provas que todo o investimento por
ns realizado na nossa poltica de forma-
o tem os seus frutos e podemos afirmar
com toda a verdade que a nossa comunica-
o e promessas feitas ao exterior so verda-
deiras e facilmente comprovveis por quem
nos visita.
A cadeia Pestana Hotels & Resorts tem rece-
bido nos ltimos anos variadssimos pr-
mios atribudos por operadores tursticos.
De entre todos uma grande honra o rece-
bido pelo Pestana Palms (Madeira) no lti-
mo ano, atribudo pelo maior operador
de viagens Europeu (TUI), que representa
mais de 12000 unidades hoteleiras espalha-
das por todo o mundo. Esta distino, atri-
buda a nvel internacional, dotada de uma
importncia extrema por ser resultado de
uma recolha de opinies dos clientes que
tiveram a oportunidade de usufruir dos in-
meros hotis que trabalham com o ope-
rador. No ano de 2003 receberam mais
de 500 000 respostas. Em 2003 o Pestana
Palms ganhou, pela segunda vez, o 1.
0
pr-
mio. Nos 10 anos de existncia deste hotel o
Pestana Palms ficou sempre entre os 10 me-
lhores classificados.
Esta a prova de que o Good value for
money para os clientes/turistas uma per-
missa para o Grupo Pestana.
POR
DION SIO PESTANA
PRESIDENTE DO
GRUPO PESTANA
HOTELS & RESORTS
558 MERCATOR
Seco 1
A NOO DE SERVIO
1 - AS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
DOS SERViOS
Os servios apresentam algumas caractersticas parti-
culares que pressupem uma abordagem de marketing
algo diferente da que tradicionalmente se considera
para os produtos. Destacam-se quatro:
a) Os servi os so imateriais
Antes da compra ou consumo de um produto, ele pode
ser observado, tocado, experimentado. Pode-se fun-
damentar a deciso de compra de um automvel, por
exemplo, analisando os modelos, o design, os acaba-
mentos, as cores, conduzindo-o e observando as suas
perflrmances tcnicas.
No o caso do servio aps venda prestado por um
concessionrio. O carcter intangvel dos servios no
permite que aquele seja apreciado facilmente pelo com-
prador, pois no tem uma componente fsica, mate-
rial, que permita observao e anlise prvia. preciso
utilizar um servio para saber se ele responde adequa-
damente s expectativas dos consumidores.
b) Os servios so produzidos e consumidos
simultaneamente
O cliente de um monovolume Ford, de um gelado Ol,
de um iogurte Danone ou de uma aparelhagem de som
Sony, desconhece onde, por quem e quando o produto
foi fabricado. Distinguem-se trs fases diferenciadas
no tempo e no espao pelos actores deste processo: a
produo, a distribuio e o consumo (ou utilizao).
Quando a TAP Air Portugal transporta os seus passa-
geiros de Lisboa para Nova Iorque, a produo dos ser-
vios em terra e a bordo, a distribuio e o consumo,
fazem-se de forma simultnea. O que significa que,
para os servios, a fbrica o ponto de venda, o local
onde se encontram 6s consumidores/ utilizadores, onde
a produo e o consumo so simultneos. Como con-
sequncia, os servios no podem ser armazenados, o
que coloca algumas dificuldades no ajustamento entre
a oferta e a procura.
c) A produo da generalidade dos servios
pressupe uma relao directa entre o
cliente e o pessoal em contacto
O marketing de servios diferente conforme neces-
sita ou no da presena de clientes e do pessoal da
empresa. No exemplo anterior, o consumidor est em
relao fsica com o prestador de servios. Noutros
casos, o servio realizado distncia (venda por cor-
respondncia, banco directo) e/ou por intermdio de
uma mquina (distribuidor automtico de bebidas)
ou de outro suporte material (servio de telefone ou
distribuio de electricidade). Tratamos neste captulo,
essencialmente, dos servios que supem uma relao
directa entre os clientes e o pessoal em contacto, o que
determina o estabelecimento de uma relao de con-
fiana.
d) A qualidade dos servios heterognea
Um consumidor de servios contribui para a qualidade
desse servio, pelo seu bom ou mau humor, pelo seu
grau de exigncia, pela sua competncia, pela sua expe-
rincia, pela forma como se envolve no acto de pro-
duo e consumo do servio. Cada cliente diferente,
pelo que um servio menos homogneo que um
produto industrializado. Relativamente a este, pode-se
controlar a sua qualidade sada das cadeias de pro-
duo e pode-se determinar com grande preciso se o
produto est nas condies exigidas. Isto muito mais
difcil para os servios.
2 - AS FRONTEIRAS ENTRE PRODUTOS
E SERViOS
a) H uma relao de continuidade entre
os produtos e os servios
No se pode dividir o mundo do marketing em dois
universos distintos: o dos produtos e o dos servios.
Por um lado, porque h cada vez mais servios asso-
ciados venda e ao consumo dos produtos (logstica da
distribuio, conselhos dos vendedores, servios finan-
ceiros, servios ps-venda, servios de apoio a consu-
midores durante a utilizao do produto, resposta a
reclamaes, etc.); por outro lado, porque se verifica
uma justificada tendncia para a transformao/iden-
tificao do conceito de produto em prestao de ser-
vio.
No quadro 26.1, agrupamos os servios e os produtos
em quatro categorias: os servios puros, os servios
com forte componente material, os produtos puros e
os produtos com forte componente de servios.
Estas categorias no so rgidas; por exemplo:
a compra de um apartamento uma aquisio de um
produto puro; mas a compra de um apartamento
com um contrato de gesto para aluguer e manuten-
o, faz dele um produto com uma forte componente
de servio.
a compra de um automvel entendida como um
produto com forte componente de servios, enquanto
que o aluguer de longa durao (ALD), um servio
com forte componente material.
Mdico Aluguer de automvel
Consultor Hotelaria
Professor Transporte areo
Cabeleireiro
Trabalho temporrio
Captulo 26 O MARKETING DE SERVIOS 559
EXEMPLO
A Molly Maid, empresa canadiana, chegou a Portu-
gal em 1998. Em cerca de cinco anos, abriu 25 lojas
(muitas em regime de ftanchising) em vrios pontos
do Pas. A Molly Maid, especialista em limpeza
domstica, assegura consistncia no servio e segu-
rana, sendo a empresa lder em Portugal neste tipo
de servios.
b) Os servi os de grande consumo
e os servi os Business to Business
Tal como acontece com os produtos, til fazer a dis-
tino entre servios destinados aos particulares (por
exemplo, uma sala de espectculos) e os que se diri-
gem ao mercado das empresas (por exemplo, o servio
de uma empresa de limpezas industriais). O que foi
escrito nos captulos precedentes sobre o marketing de
bens de grande consumo e sobre o marketing business
to business, aplica-se a cada uma das categorias corres-
pondentes de servios.
EXEMPLO
O Novotel Porto-Gaia dispe, desde 2003, de um
business centercom escritrios equipados para quem
se desloca em negcios e pretende trabalhar ou rece-
ber os seus clientes em condies de privacidade
e comodidade. O business center composto por
3 escritrios e uma sala de reunies, com mobilirio
moderno e funcional, num espao amplo e com
boa luminosidade.
Produtos com forte
componente de servios
Compra de automvel
Televiso por cabo
Informtica
Gasolina em livre servio
Pastelaria
CD udio
560 MERCATOR
/
c) Os servios de base e os servios perifricos
o servio de base corresponde primeira vocao da
empresa. Para a CP, por exemplo, o transporte de
passageiros e de mercadorias. Os servios perifricos
podem ser analisados em servios facilitadores e ser-
vios diferenciadores (figura 26. 1). Os servios facili-
tadores permitem a prestao dos servios de base,
podendo ser-lhes inteiramente indispensveis, como a
bilheteira ou as reservas. Os servios diferenciadores
so, como o nome indica, servios complementares
que so um plus para os clientes: o servio de restau-
rao, o telefone a bordo, a venda de jornais, revistas,
etc., para os clientes da CP.
Os servios de base e os servios perifricos no so
rgidos. Os servios diferenciadores so muito rapida-
mente copiados pela concorrncia e devem, portanto,
ser objecto de uma inovao constante (foto 26. 1) .
O que em dado momento disponibilizado como um
servio suplementar, tende a integrar-se no servio de
base. O telefone e a televiso eram, h alguns anos,
servios diferenciados para alguns hotis de categoria
intermdia. Hoje no se compreenderia a sua inexis-
tncia nesses mesmos hotis.
FIGURA 26.1
EXEMPLO
A Air France criou diversas formas de fidelizao
dos seus passageiros, entre as quais, os programas
Frquence Plus, Carte d'Abonnement e Carte de
Paiement Air France/American Express que permi-
tem o acesso a vantagens exclusivas e preos espe-
ciais junto de alguns parceiros corporate, como a
Hertz, os hotis Accor e Le Mridien. Para os mais
jovens, o programa Frquence Jeunes d acesso a
vantagens e descontos em diversos locais, como por
exemplo Crdit Lyonnais, Disneyland Paris, Fnac,
Cinemas UGC e Pousadas da Juventude.
3 - TIPOS DE SERViOS
Existem diversas abordagens diferenciadas neste dom-
nio, em funo do conceito de servio defendido pelo
respectivo autor. Julgamos pertinente retomar as sete
categorias de servios propostas por Lovelock2, que so
as seguintes:
- produtos de consumo tangveis, com uma alta e
inseparvel componente de servio. Esta categoria
inclui os estabelecimentos de restaurao, servios
de fornecimento de gua, gs e electricidade, etc.;
Oferta de servios segundo GRONROSS e AKESANO'
SERViO DE BASE
SERViOS
FACILITADORES
SERViOS
DIFERENCIADORES
t t
SERViOS PERIFRICOS
_ servios de aluguer (rental e leasing) para bens indi-
viduais, onde o consumidor tem o uso exclusivo do
bem mas no detm a posse legal do mesmo durante
o perodo de aluguer. So exemplos os automveis,
as casas, as televises, etc.;
- servios nos quais o consumidor adquire o direito de
compartilhar uma instalao fsica ou sistema cuja
propriedade pertence a outro, ou participa num
acontecimento subsidiado por outrm. o caso dos
hotis, servios postais, telefnicos, transportes p-
blicos, espectculos, museus, etc. (foto 26.2);
- servios profissionais dirigidos ao consumidor indi-
vi dual, nos quais o input chave consiste nas capa-
cidades humanas, embora estas sejam praticadas em
instalaes. Servios mdicos, dentistas, tradutores,
bombeiros, especialistas de beleza, etc. (foto 26.3);
- servios dirigidos no aos utilizadores mas a bens
por eles possudos como, por exemplo, jardinagem,
limpeza de casas, lavandaria, parques de estaciona-
mento de automveis, estaes de servio, etc.;
- servios sem um impacto imediato mas dirigidos
para a proteco e gesto dos bens possudos pelo
consumidor. Estes servios incluem consultoria em
questes legais, gesto de ttulos e de fundos, banca,
polcia e segurana, etc. ;
- conjunto de servios envolvendo um complexo
package quer de servios de carcter profissional, quer
As
Captulo 26 O MARKE TI NG DE SERVIOS 561
......
t op lexccutiv e ...

FOTO 26.1
A TAP pe ao dispor dos
seus clientes servios como
o Top Executive, para um maior
conforto a bordo, e o Navigator,
o programa de passageiro
frequente.
(Foto gentilmente cedida pela Tap Air Portugal)
FOTO 26.2
A OHL Worldwide Express
lder mundial de transporte
expresso de encomendas e
documentos.
(Foto gentilmente cedida pela DHL Porcugal)
FOTO 26.3
As associaes profissionais,
como a APPM - Associao
Portuguesa dos Profissionais
de Marketing - prestam variados
servios aos seus associados.
(Foto gentilmente cedida pela APPM)
de instalaes. Vrios exemplos podem ser aponta-
dos: inscrio e participao de um aluno num curso
universitrio, participao numa excurso turstica
envolvendo viagens, hotis e restaurantes, etc.
Seco 2
ESPECIFICIDADES DO
MARKETING DE SERVIOS
1 - O SISTEMA DE SERVUCO
Este conceito, desenvolvido por Eiglier e Langeard 3,
ilustra a especificidade do sistema de produo e comer-
cializao dos servios, por contraponto com o siste-
ma de produo de bens tangveis. Enquanto nestes,
os consumidores do produto s tm contacto com ele
nos pontos de venda, no sistema de produo de ser-
vios h um interfoce entre os clientes e a organizao
prestadora, coincidindo a produo e o consumo no
espao e no tempo (figura 26.2).
562 ME RCATOR
FIGURA 26.2
Esta figura ilustra as trs principais alavancas do mar-
keting de servios:
a parte visvel da empresa, evidenciada na qualidade
dos contactos com a clientela e no contexto material
em que se inscreve esta relao;
a parte invisvel da empresa, o back-office, que o
suporte logstico necessrio s prestaes do pessoal
de contacto;
as relaes dos clientes entre si, de alguma forma
determinadas pela qualidade do suporte fsico.
2 - A IMPORTNCIA DO PESSOAL
o nvel de performance e de regularidade da qualidade
dos servios depende muito da competncia e da pos-
tura do pessoal que assegura a sua prestao.
FOTO 26.4
"OK Teleseguro, bom dia fala
a Marta". Foi assim que esta
companhia de seguros para
automvel ganhou visibilidade no
mercado. A OK Teleseguro sabe
que a preocupao com o
cliente no pode surgir apenas
no fim da linha. Para cumprir
com eficincia o que anuncia
necessita de muitas pessoas:
com formao e motivadas que,
mesmo no dando a cara
garantem que nada f l t ~
aos clientes.
(Foto gentilmente cedida pela Ok Teleseguro)
o marketing de servios , pois, um marketing rela-
cionai. E no o s externamente, pois exigente na
ptica do marketing interno (muito mais do que para
os produtos), no sentido em que preciso mobilizar
energias constantemente, tanto do pessoal de contacto
como, tambm, de todos os outros colaboradores da
organizao que so o seu sustentculo permanente
(foto 26.4). Deve estar sempre consciente da estrat-
gia de marketing e das prioridades que se colocam,
em cada momento, no relacionamento da empresa
com o seu mercado.
Desenvolver um estado de esprito global de marke-
ting mais difcil numa organizao prestadora de
servios do que num fabricante de produtos. E um
imperativo para o seu sucesso.
O marketing dos produtos tem uma forte vertente
tcnica: a concepo, o desenvolvimento dos produtos,
a distribuio, a comunicao e manifesta-se objectiva-
mente pelos produtos que oferece. Essa objectividade
falta aos servios e s pode ser superada pela confiana
transmitida pela empresa. O marketing dos servios
mais organizacional. Est ligado identidade da em-
presa, aos seus valores, sua cultura. Sendo sempre
verdade que a funo marketing no pode ficar cir-
cunscrita aos departamentos de marketing, nos servi-
os particularmente evidente.
Na figura 26.3, indicam-se os trs tipos de marketing
nos servios.
Captulo 26 O MARKETING DE SERVIOS 563
Os trs tipos de marketing nos servios'
FIGURA 26.3
POLTICA DE COMUNICAO
-
Ht
ANIMAO
CONTROLO
3 - ALGUMAS DIFICULDADES NA TOMADA
DE DECISES EM MARKETING
a) Estudo do mercado e do comportamento
dos consumidores
- a imaterialidade dos servios torna mais difcil testar
novos conceitos de servios do que de produtos, para
os quais se podem fazer prottipos mais. facilmente;
- sendo as prestaes de servios individualizadas e
havendo implicao pessoal do consumidor, colo-
cam-se problemas de representatividade nos estudos
de mercado e dificuldades acrescidas na segmentao;
- no h painis para acompanhar a evoluo do con-
sumo dos servios e a posio concorrencial das mar-
cas. O marketing de servios assenta na constituio
de bases de dados prprias para cada empresa ou
apoiado em estudos colectivos sectoriais (banca, se-
guros, distribuio, etc.).
b) Posicionamento
No plano conceptual, geralmente mais fcil inovar
nos servios do que nos produtos. Tal como para os
produtos, a inovao diferencia e cria uma vantagem
MARKETING INTERNO
concorrencial para os servios, mas muitas vezes ef-
mera; a proteco jurdica de uma nova ideia de servio
muito difcil de concretizar, quer se trate de seguros,
banca, hotelari, transportes ou comunicaes.
Os servios de base so, por definio, idnticos; os ser-
vios diferenciadores so reais mas ficam rapidamente
banalizados pelo acompanhamento da concorrncia, o
que d a impresso de uma oferta idntica. Registam-
-se alguns conceitos de servios inovdores como os do
Club Mditerrane, Banco Directo, etc. mas, de um
modo geral, a diferenciao dos servios apoia-se mais
na qualidade da prestao ou no nvel do preo do
que na originalidade do conceito.
EXEMPLO
O canal SIC Mulher foi o primeiro canal temtico
portugus, dedicado Mulher. Com o objectivo de
informar e entreter, o canal est direccionado para
Mulheres Determinadas, Sensveis, Conhecedoras,
Atraentes e Independentes, ou seja para todas as
Mulheres. A grelha da SIC Mulher baseia-se em
sries, comdias, filmes, magazines e talk-shows,
emitindo 24 horas por dia (foto 26.5).
!'
564 MERCATOR
SIC
mulher
FOTO 26.5
o canal SIC Mulher iniciou a sua transmisso em 2003,
no dia 8 de Maro, Dia Internacional da Mulher.
(Foto gentilmente cedida pela SIC)
c) Controlo da qualidade
o factor humano tem um forte peso na prestao do
servio, pelo que a qualidade muito varivel. O con-
trolo da qualidade deve pois fazer-se de forma perma-
nente, durante e depois do consumo dos servios visto
que no se pode, por definio, faz-lo antes. Como
podem sempre surgir insuficincias graves, a gesto da
relao com os clientes um aspecto-chave da funo
marketing nos servios, o que no tem paralelo com o
marketing dos produtos. A participao dos clientes
na produo do servio um factor de co-responsabi-
lizao no que concerne qualidade atingida.
EXEMPLO
O Continente no Centro Comercial Muco da Gama
inovou com a criao da figura do Responsvel de
Apoio ao Cliente, como principal novidade na pro-
cura do servio de qualidade. O Responsvel de
Apoio ao Cliente um interlocutor privilegiado,
que responde pela gesto do servio de reclamaes,
sugestes da loja, alm do conjunto de servios
oferecidos ao cliente, como o caso das entregas ao
domiclio.
FOTO 26.6
A Caixa Geral de Depsitos, semelhana de outras
instituies bancrias, investiu em publicidade, para
comunicar os seus produtos.
(Foto gentilmente cedida pela Caixa Geral de Depsitos)
d) Distribuio
O equilbrio entre a oferta e a procura constitui uma
forte preocupao nas empresas de servios uma vez
que, sendo.a produo e o consumo simultneos, no
h possibilidade de fabricar previamente e acumular
stocks, de forma a responder aos picos da procura.
Um cabeleireiro no pode fazer cortes de cabelo ante-
cipadamente. Se um hotel do Algarve construir um
nmero de quartos para no recusar ningum na esta-
o alta, na poca baixa vai suportar encargos fixos ex-
cessivos. Os lugares vagos de um avio da TAP ou de
uma carruagem do Metropolitano esto definitivamente
perdidos.
Ver-se- na seco 4 que se tenta dar resposta a estas
dificuldades atravs do yield managemente, particular-
mente, por tarifrios adaptados. Contrariamente ao
marketing dos produtos, que multiplica os seus esfor-
os quando a procura mais forte, o marketing de
servios intensifica-se na fase oposta. na fase baixa
que preciso tornar atraente o produto, para mini-
mizar a incidncia dos custos fixos.
e) Comunicao
A intangibilidade e a imaterialidade dos servios, a
ausncia de forma, cor, embalagem . . . colocam algu-
mas dificuldades comunicao, uma vez que lhe
exigido que concretize promessas e benefcios, sem su-
porte material evidente. Para alm disso, a participao
do pessoal em contacto e a participao do consumi-
dor na produo dos servios coloca dificuldades na
garantia de uma qualidade de servio perfeitamente
homognea para cada cliente.
EXEMPLO
Nos ltimos anos, tem-se verificado uma aposta
crescente em comunicao por parte das empresas
de servios, principalmente do sector bancrio.
Instiruies bancrias como o BPI, o Totta, o
Millennium bcp e o BES tm conseguido transfor-
mar o sector num dos mais activos a nvel de
publicidade, aptoximando-o do sector do grande
consumo (foto 26.6).
Captulo 26 O MARKETING DE SERVIOS 565
Seco 3
A
E A
QUALIDADE
SATISFAO
DOS
DOS
SERVIOS
CLIENTES
A importncia de uma imagem de qualidade no
desenvolvimento das empresas face sua concorrncia
foi bem evidenciada num estudo realizado por David
Aaker em cerca de 248 empresas americanas
5

Foi perguntado aos seus dirigentes quais as vantagens

concorrenciais decisivas para o xito no mercado.
A resposta mais frequente, cerca de 40%, foi ter uma
reputao de boa qualidade. A vantagem concorren-
cial evidenciada em 2. o lugar, com 31 %, foi o servio
ao consumidor. Em 3.
0
lugar, surgiu a existncia de
uma forte notoriedade.
Este estudo, que incidiu sobre 113 empresas de servi-
os, 68 de alta tecnologia e 67 fabricantes de produtos
industriais e de grande consumo demonstra que os
gestores das empresas tm a conscincia clara que a
qualidade percebida pelos clientes , a longo prazo,
um factor-chave de sucesso das suas empresas. Assim,
fundamental para o gestor de marketing, obter res-
postas a questes do tipo:
porque que os consumidores consideram que uma
marca tem ou no uma boa qualidade?
como se pode melhorar a imagem de qualidade?
quais os contributos mais importantes que influen-
ciam a avaliao global dos consumidores?
1 - OS CRITRIOS DE AVALIAO
DA QUALIDADE
As dimenses da qualidade percebida pelos consumi-
dores so diferentes, consoante se trate de produtos
ou servios (figura 26.4).
Produtos
Nos servios, h critrios que so semelhantes aos dos
produtos mas assumem, todavia, algumas particulari-
dades. A competncia do pessoal em contacto corres-
ponde, grosso modo, s performances dos produtos .
As dimenses tangveis do servio so semelhantes
aparncia do produto.
A fiabilidade assume um sentido particular para os
servios, uma vez que so as pessoas que fazem o ser-
vio. nelas que assenta a fiabilidade ou seja, a regu-
laridade na qualidade do servio. A normalizao
muito mais difcil num servio do que num produto,
pelo que tem sido aquela a via escolhida pelas empre-
sas mais bem sucedidas neste domnio; h excelentes
exemplos nos sectores da restaurao rpida e da hote-
laria.
Zeithhaml, Parasuraman e Berry6 identificaram dez
critrios que servem de base avaliao da qualidade
dos servios: tangibilidade, fiabilidade, rapidez, com-
petncia, cortesia, credibilidade, segurana, acessibili-
dade, comunicao e conhecimento do consumidor.
2 - O MODELO SERVQUAL
A qualidade do servio pode ser avaliada pela discre-
pncia entre as expectativas dos consumidores e as suas
percepes e consideram-se habitualmente quatro
factores-chave que influenciam as expectativas dos
consumidores: passa-palavra, necessidades pessoais, ex-
perincia anterior e comunicao externa (figura 26.5) .
FIGURA 26.4
Servlos
1. Performances 1. Dimenses tangveis do servio
2. Caractersticas secundrias 2. Fiabilidade
3. Conformidade com as especificaes 3. Competncia
4. Fiabilidade 4. Implicao
5. Durao 5. Empatia
6. Servios associados ao produto
7. Aparncia
566 MERCATOR
FIGURA 26.5
3 - A MEDIDA DA SATISFAO
DOS CLIENTES
o modelo SERVQUAL (figura 26.6), desenvolvido
pelos mesmos autores, foi constitudo para permitir
medir a satisfao dos clientes numa empresa de servi-
~ .. Este modelo permite identificar quatro situaes
tlplcas em que se verifica insatisfao dos consumido-
res, perante a empresa que lhes presta servios:
deficiente conhecimento das expectativas e necessi-
dades dos clientes (gap 1);
ausncia de normas que regulem a prestao dos
servios, como por exemplo: tempo de espera, prazos
de entrega, rapidez na prestao do servio (gap 2);
no conformidade entre o servio prestado e as nor-
mas existentes, por deficincia dos meios ou do pes-
soal (gap 3);
FIGURA 26.6
Passa palavra
r------
I
I
I
CLIENTE I
diferenas entre o servio prestado e a promessa de
comunicao (gap 4);
o gap 5, que traduz a insatisfao de um consumidor
face ao servio esperado, pode resultar de qualquer um
dos gap anteriormente referidos ou de vrios deI
es.
A medida da satisfao nos servios deve ser constante
e pode considerar-se simultaneamente como um pon-
to de chegada e um ponto de partida. Ao avaliar a
satisfao das necessidades e expectativas dos consu-
midores, as empresas de servios esto a identificar os
aspectos-chave da sua estratgia de marketing e a afe-
rir at que ponto as suas performances, na prestao do
servio, esto a ser bem recebidas pelos consumidores.
H diferentes mtodos de avaliao, dos quais se des-
tacam:
Modelo SERVaUAL
Experincia anterior
Servio percepcionado
I
.............. , ........................ .
EMPRESA I
DE SERViOS I
I
I
GAP1 :
I
I
I
L ____ _
Comunicao externa
a nvel externo: inquritos que medem o grau de
satisfao dos clientes, o cliente-mistrio, o mtodo
dos incidentes crticos, a gesto das reclamaes, o
pedido de comentrios (inquritos em hotis, com-
panhias de aviao, por exemplo);
Captulo 26 O MARKETING DE SERVIOS 567
a nvel interno: inquritos realizados junto dos diri-
gentes e empregados para avaliar o grau de satisfao
interna, nomeadamente, no que se refere s relaes
entre departamentos e funes da empresa, perante
as solicitaes dos clientes.
Seco 4
A GESTO DE MARKETING
DAS EMPRESAS DE SERVIOS
As caractersticas especficas dos servios, nomeada-
mente a simultaneidade entre produo e consumo,
relevam cinco questes fundamentais na gesto das
empresas de servios:
_ a necessidade de equilbrio entre a oferta e a procura;
- a importncia do pessoal em contacto;
- o relacionamento permanente com a clientela;
- a gesto do suporte fsico;
- a comunicao.
1 - EQUILBRIO ENTRE A OFERTA
EA PROCURA
Uma vez que os servios no se podem armazenar, h
sempre o risco de surgir um desajustamento relativa-
mente procura, isto , de haver uma oferta insufi-
ciente nos momentos de ponta (que pode implicar
perda de clientes) ou sobrecarga de custos fixos impor-
tantes na poca baixa, quando se est com capacidade
instalada excessiva. O equilbrio entre a oferta e a pro-
cura passa por um bom conhecimento do mercado,
para definir a capacidade a instalar e por uma poltica
de preos capaz de actuar sobre a procura.
necessrio desenvolver esforos para conseguir esse
equilbrio, que determinante dos resultados. Existem
vrios mtodos que podero ser aplicados, conforme a
natureza dos sectores de actividade:
1. O equilbrio resultante da adaptao da oferta
Isto pode fazer-se, por exemplo, nos transportes e na
distribuio. A CP coloca, ao servio dos clientes, com-
boios suplementares em pocas de partida e regresso de
frias. Na distribuio, o equilbrio faz-se recorrendo
a trabalho temporrio nas pocas de ponta, nomeada-
mente repositores e caixas, o que permite minimizar
os custos do pessoal permanente. Em contrapartida,
h o risco de diminuir a qualidade do servio fazendo
apelo a pessoal temporrio, menos integrado na em-
presa.
2. O equilbrio resultante do esforo de comunicao
Fazem-se mais campanhas de publicidade em momen-
tos de menor procura do que em pocas de ponta, em
que a oferta est saturada, pois preciso trabalhar para
que haja uma procura na poca baixa, que absorva os
custos variveis e de comunicao, e que contribua
para a cobertura dos custos fixos.
3. O equilbrio resultante das tarifas: o yield management
O yield management foi inventado por companhias
areas nos Estados Unidos, no incio dos anos 70, e
consiste em definir diferentes tarifas para gerir da me-
lhor forma as capacidades e maximizar a contribuio.
Segundo G. Vialle, director de informtica e de teleco-
municaes do Club Mediterrane, o yield management
baseia-se em trs princpios: segmentar, antecipar e
comunicar, aos quais acrescentaremos um quarto:
gerir uma clientela que paga preos diferentes por um
mesmo servio base (ver captulo 10, pp. 252-253).
A segmentao baseia-se na existncia de uma base de
clientela com elasticidade para pagar preos diferentes.
Os homens de negcios esto dispostos a pagar mais
nos hotis e nos avies, o que permite praticar preos
atractivos para uma clientela familiar, nas horas que
568 MERCATOR
no interessam aos homens de negcios. Os tarifrios
em voos azul, branco e vermelho de companhias areas,
como a Airlnter, baseiam-se neste princpio.
A antecipao prvia a qualquer sistema de yield
management. Como diz muito justamente G. Vialle,
saldar prever mal a procura. O yield management
prev. Comea por constituir sries estatsticas que
permitem conhecer muito bem a evoluo da procura
no tempo. mais fcil contar os clientes que recebe-
mos em diferentes ocasies; difcil avaliar os que
teramos recebido se tivssemos tido uma capacidade
superior. delicado calcular o que teria sido a procura
se os preos tivessem sido diferentes.
A comunicao delimita os segmentos da populao
para lhes dar a conhecer as vantagens de preos ou as
regras propostas.
A prdtica de diferentes tarifas para uma clientela que
recebe o mesmo servio de base faz-se cada vez mais.
Num mesmo hotel, num mesmo avio, pode haver no
mesmo momento, dez tarifas diferentes com diferenas
considerveis. Os clientes adaptam-se cada vez melhor
a estas polticas, mas convm sempre criar servios
diferenciadores que justifiquem as diferenas de preos.
Parece que o consumidor no procura um suplemento
de servio em termos econmicos (cujo custo para a
empresa esteja em relao com o suplemento que ele
paga) mas contenta-se com sinais demonstrativos de
um tratamento diferente (um sumo de laranja ou um
aperitivo para a classe que paga uma tarifa superior
num avio).
4. O equilbrio por outros mtodos
Constituem exemplos:
praticar um sistema de reservas para antecipar a pro-
cura o mais possvel;
saber prever com preciso os no-show (clientes que
reservam mas no se apresentam);
limitar os no-show, pedindo uma garantia de paga-
mento prvio;
praticar o overbooking, que consiste em aceitar reser-
vas de mais clientes do que os que podero ser aten-
didos. Embora seja uma prtica por vezes utilizada
nos transportes, hotelaria, restaurao ou espect-
culos, revela-se perigosa se no se faz com moderao
e se no se sabe prever o nmero de no-show. Quando
no se pode satisfazer todos os clientes com quem nos
comprometemos, deve haver uma soluo de substi-
tuio (hotel concorrente e da mesma categoria, por
exemplo) e indemnizao dos clientes recusados. Em
qualquer dos casos, a imagem da marca penalizada;
criar obstculos para desencorajar a clientela em certos
casos: por exemplo, certas companhias areas obri-
gam a passar a noite de sbado entre a ida e o regres-
so para se poder beneficiar de uma tarifa favorvel
(tarifa pax) .
2 - A GESTO DO PESSOAL EM CONTACTO
Nas empresas de servios, o pessoal que assegura as
diferentes prestaes essencial para a avaliao que o
cliente faz da sua qualidade e para a satisfao pelo seu
consumo, especialmente o que est em contacto direc-
to com os clientes.
O pessoal em contacto assume um duplo papel: defen-
der os interesses da empresa, contribuindo para que o
servio prestado esteja de acordo com as especificaes
estabelecidas e defender os interesses do cliente, pro-
porcionando-lhe um nvel elevado de satisfao. Assim,
a gesto do pessoal em contacto dever permitir que
este assuma correctamente no s as suas funes ope-
racionais como, tambm, as funes de relacionamento
com a clientela.
O estabelecimento de uma relao de confiana, que
especificaremos no 3, pressupe que a poltica de
recursos humanos seja conduzida no sentido de pro-
porcionar aos colaboradores da empresa um elevado
grau de satisfao face s funes e papis que desem-
penham na organizao, ao ponto de serem membros
activos, motivados, com esprito de iniciativa, ino-
vadores, responsveis, com cultura orientada para a
satisfao do cliente.
O marketing interno tem vindo a ser encarado como
uma ferramenta indispensvel para o estabelecimento
de uma cultura empresarial coesa e capaz de garantir
o sucesso empresarial (ver captulo 24). um factor-
-chave para o bom desempenho das empresas de servi-
os e pressupe vrias etapas, conforme se sintetiza na
figura 26.7.
A comunicao, a formao, a delegao de responsabi-
lidades, o desenvolvimento de um esprito de equipa e
a partilha de valores, podero contribuir de forma deci-
siva para que o pessoal de contacto assuma, com xito,
as suas funes de relacionamento com a clientela.
Captulo 26 O MARKETING DE SERVIOS 569
EXEMPLO
A Galp Energia apostou na comunicao interna na sequncia da fuso das estruturas organizativas da
Petrogal e da GDF. Da responsabilidade da Direco de Recursos Humanos da empresa, o programa TEAM
(Todos Empenhados Alcanamos Mais) dirigido a trs pblicos-alvo: equipas de gesto e quadros estratgicos,
quadros do grupo, e todos os colaboradores da Galp Os eram,. outros,
desenvolver uma cultura de criao de valor e de excelnCIa profisslOnal, almhar a mlssao e objectivos estra-
, . lt ra comum e potenciar o desenvolvimento dos colaboradores em termos de competncias teglcos numa cu u .
de liderana. O calendrio de aces de comunicao interna para 2004, que previa envolver cerca de 3000
colaboradores, implicou um investimento na ordem dos 934 mil euros? (foto 26.7).
FIGURA 26.7
A gesto das pessoas pelo marketing interno
o galp energia
a sua enerljia poslwa
P
R
O
J
E
C
T
O
D
E
E
M
p
R
E MEIOS DE
COMUNICAO
3 - O RELACIONAMENTO COM A CLIENTELA
A participao do cliente no processo produtivo, no-
meadamente quando est satisfeito com os servios
que comprou, leva a que este assuma um conjunto de
tarefas que, de outra forma, estariam apenas a cargo
da empresa produtora: colabora no diagnstico de ne-
cessidades, contribui para o aumento de produtividade
da empresa (porque assume tarefas especficas), con-
trola a qualidade, d sugestes de melhoria/inovao,
divulga' o produto junto de potenciais clientes, etc.
Assim, as empresas de servios conferem uma parti-
cular ateno gesto da relao com a clientela (mar-
keting relacional) e gesto dos momentos de contacto
que os seus colaboradores mantm com os clientes,
tambm designados por momentos de verdade (mar-
keting transaccional).
FOTO 26.7
A campanha de promoo da nova imagem da Galp
Energia demonstra uma forte orientao para o cliente,
apelando a uma unio dos seus colaboradores,
(Foto gentilmente cedida pela Galp Energia)
il 1
I
' I"
"
I
I
570 MERCATOR
o interface com os clientes, no ponto de venda, um
momento-chave para o estabelecimento de uma rela-
o de confiana entre a empresa prestadora do ser-
vio e os seus clientes, que deve ser gerido de forma
eficaz, tendo em vista:
o aumento da notoriedade e da imagem da organi-
zao;
a identificao das necessidades do cliente;
esclarecer, informar, vender;
assegurar uma relao de continuidade (fidelizar) .
EXEMPLO
A TNT, companhia de distribuio expresso, dis-
ponibiliza atendimento telefnico em permanncia
aos seus clientes, durante 24 horas por dia, 7 dias
por semana. Atravs dos nmeros de telefone habi-
tuais, os clientes podem entrar em contacto com a
companhia, contando, de forma permanente, com
a presena de um operador de servio que poder
ajud-los sobre qualquer aspecto da sua relao com
a empresa (marcao de recolhas, indicao de tem-
pos de trnsito, cotaes, localizao de um envio,
etc.). Este servio cria uma vantagem competitiva
da TNT no mercado, sendo um servio inovador e
pioneiro relativamente concorrncia, constituindo
um ponto forte adicional para a TNP.
Sendo um dado adquirido que o custo de conquista
de um cliente pelo menos cinco vezes mais elevado
do que o da sua manuteno, a rentabilidade de uma
empresa pode ser fortemente acrescida se o tratamento
concedido aos clientes que acedem aos pontos de ven-
da contribuir para aumentar o valor da compra mdia,
ou para o crescimento da taxa de converso de clientes
potenciais em clientes actuais.
EXEMPLO
Nessa medida, a empresa deve:
rentabilizar a experincia do cliente, recolhendo
sugestes, questionando-o sobre a sua satisfao, de-
senvolvendo aces de acompanhamento ps-venda;
desenvolver aces que contribuam para que o seu
processo de deciso seja favorvel empresa (acolher,
informar, explicar adequadamente os benefcios,
transmitir confiana e credibilidade).
Esta postura de empresa, que considera a qualidade
das relaes empresa-cliente uma das chaves para a
fidelizao, pressupe uma gesto adequada do clima
organizacional e das atitudes dos colaboradores.
4 - A GESTO DO SUPORTE FSICO
o suporte fsico revela-se no marketing de servios
essencialmente a dois nveis: gesto do ambiente e
gesto funcional.
No que diz respeito gesto do ambiente, h a referir
a sinaltica dos espaos, a decorao das reas de ser-
vio, a disposio (Layout) do estabelecimento, bem
como outros aspectos relacionados com a temperatura,
o som e a envolvente. Por Outro lado, no se podem
descurar todos os produtos consumveis que se encon-
tram no espao comercial e que so necessrios presta-
o do servio, tais como cartes, impressos, catlogos,
brochuras, etc.
Relativamente gesto funcional, h que ter em conta
que o espao deve ajudar a uma concretizao eficaz
do servio. Numa instituio bancria, devem-se en-
contrar abertos balces suficientes para evitar que se
formem longas filas. Os tales de depsitos devem estar
visveis e acessveis de modo a facilitar a participao
Para os Armazns do Chiado, a sinal tica representa um elemento essencial
na orientao da visita de cada cliente pelo Centro. Talvez por isso, a sina-
ltica dos Armazns do Chiado concilia a informao com a poltica de
comunicao seguida, dando destaque ao factor esttico. As cores utilizadas
(de acordo com o logtipo do Centro), o letteringe o tipo de informao
prestado pela sinaltica caracterizam este elemento de servio de apoio ao
cliente dos Armazns do Chiado.
FOTO 26.8
A nova sinaltica dos Armazns do Chiado faz parte do ambiente criado para o espao comercial.
(Foto gentilmmte cedida pdus Arma1.ns do Chiado)
Captulo 26 O MARKETING DE SERVIOS 571
EX EMPLO
Em 2002, a Optimus decidiu remodelar as suas lojas. A nova ima-
gem transmite os valores da marca: surpreendente, simples, trans-
parente e dinmica. Os tons suaves e o laranja so as cores que
dominam os espaos, e as paredes esto forradas por imagens
dinmicas de pessoas a andar de bicicleta, crianas a brincar no
jardim . .. O objectivo criar um ambiente de proximidade com
o cliente, ao mesmo tempo que se respira a marca Optimus. O inte-
rior da loja est orientado para o servio ao cliente, sendo que o
espao foi pensado para facilitar o seu acesso ao produto ou servio
desejado 9.
FOTO 26.9
A nova imagem das lojas Optimus.
(Foto gt!tltilmente a dida pela Opejmus)
do cliente. No entanto, se o cliente no seguir o pro-
cedimento normal, o funcionrio tem que estar apto
para resolver a situao no momento, lidando assim
com a incerteza do comportamento do cliente. Uma
boa performance funcional permite obter ganhos de
tempo, que se traduzem numa melhoria no atendi-
mento ao cliente.
A coordenao destes dois elementos crucial para o
bom funcionamento de qualquer servio. O que colo-
ca o suporte fsico no apenas como uma infra-estru-
tura necessria para se produzir o servio, mas cada vez
mais como um elemento na definio da qualidade
no servio oferecido (foto 26.10) .
5 - A COMUNICAO NOS SERViOS
a) O papel da marca no servio
Entre as marcas mais conhecidas, h hoje em dia muito
menos marcas de servios do que produtos.
Isto deve-se mais juventude do marketing nas em-
presas de servios e ao desenvolvimento recente de uma
economia de servios do que natureza e ao papel das
marcas nos servios.
Bem pelo contrrio, sendo as marcas o incio de um
Contrato com o consumidor, elas tm uma funo rele-
vante a desempenhar nos servios que, pela sua intangi-
bilidade, so difceis de avaliar antes do seu consumo.
portanto previsvel que surjam cada vez mais marcas
de servios bem posicionadas no ranking das marcas
mais conhecidas, principalmente na banca e seguros,
nas telecomunicaes e nos transportes, ou nos pro-
gramas de televiso.
EXEMPLO
Na classificao feita pela Interbrand, aparecem nove
marcas de servios entre as trinta marcas mais valio-
sas do mundo, sendo que a IBM
lO
, a Disneye a
McDonald's encontram-se entre as dez primeiras.
Nas restantes posies, surgem a Citibank (13.), a
American Express (15.), AT&T(17.0), Merrill Lynch
(25 .) , Morgan Stanley (260) e JP Morgan (29 .0) .
b) Posicionamento e promessas
Em primeiro lugar, lembremos que, por causa do seu
carcter intangvel, os servios so muitas vezes mais
difceis de compreender que os produtos. Isso explica
que a comunicao dos servios d muitas vezes um
largo espao informao e recorre a subterfgios
para concretizar o que , por essncia, imaterial. Assim,
um hotel pode comunicar sobre o local, os espaos
verdes, a arquitectura, para sugerir a estadia tranquila
que os clientes podem esperar obter.
Em segundo lugar, a comunicao dos servios dever
ser menos triunfalista que a dos produtos, porque se
est menos seguro da garantia de satisfao total de
todos os clientes.
1. O discurso servio
Por definio, o discurso no deve referir-se aos servios
bsicos porque estes so indiferenciados. No entanto,
FOTO 26.10
As lojas da Portugal Telecom
apresentam zonas distintas
para os diferentes servios que
oferece (rede fixa, telemveis,
Internet ... ).
(Foto gentilmente cedjda pela Portugal Telecom)
572 MERCATOR
frequente que alguns bancos afirmem que so ban-
cos e algumas transportadoras informem que trans-
portam!
As promessas podem referir-se aos servios diferencia-
dos, e s so eficazes quando correspondem a benef-
cios efectivamente oferecidos que sejam distintos da
concorrncia.
2. O discurso cliente
Pe em cena os consumidores, faz apelo aos seus tes-
temunhos, pode elogi-los: Voc nico, Voc
exigente, Voc profissionaj", etc.
3. O discurso empresa ou discurso corporate
uma comunicao institucional que valoriza mais a
empresa que este ou aquele servio.
- Chamada de ateno para o pessoal em contacto: uma
abordagem interessante, tendo em conta o que disse-
mos sobre a importncia da relao entre o pessoal
e a clientela, mas tem os seus riscos. Quando se pro-
mete que o pessoal ter sempre um sorriso ou o po-
der de dizer sim, isso pode ser considerado negativo
pelo consumidor, para alm de provocar uma presso
no pessoal em contacto, que pode recusar-se a aderir
a este tipo de comunicao.
FOTO 26.1l
A publicidade foi um dos
meios utilizados pela EPAL
para comunicar a nova forma
de pagamento: o dbito
em conta.
(Foto gentilmente cedida pela EPAL)
Para sua maior comodidade
paRue a factura da gua t r v ~ s do seu banco!
Popjlohllhtt _I
No TAS I GRONROSS e AKEsAND, Redeveloping and launehing a unique serviee
offiring: Serviee exeellenee marketings impaet on performanee, Arneri-
can Marketing Association, Chicago, 1989.
2 Christopher H. LOVELOCK, Managing Services, Prentice-Hall Inter-
national Editions, New Jersey, 1992.
3 Pierre EIGLIER e Eric LANGEARD, Servuetion - A gesto marketing
de empresas de servios, McGraw-Hill, Lisboa, 1991.
4 Desenvolvido a partir de G. TOCQUER e M. LANGLOIS, Marketing
des Serviees: Le Dfi Relationnel, Dunod, 1992.
, David AAKER e Jacques LENDREVJE, Le Management du Capital
Marque, Paris, Dalloz, 1994.
- Os valores da empresa: traduzem-se, normalmente,
nos seguintes temas:
a competncia da empresa demonstrada pela ex-
perincia, dimenso, e performances;
a proximidade fsica e psicolgica: Eu conhe-
o-o, Sei ouvi-lo, Sei dialogar consigo;
a filosofia da empresa e os seus valores funda-
mentais;
os alvos e os momentos de comunicao.
A comunicao dos servios difere da comunicao dos
produtos em trs aspectos principais:
faz-se sobretudo no momento do consumo, en-
quanto o essencial da comunicao dos produtos
antenor;
a comunicao interna decisiva para mobilizar o
pessoal em contacto e pessoal de back-office;
o papel dos distribuidores independentes por vezes
menos importante, porque frequente as empresas
distriburem os seus servios por canais prprios.
As empresas de servios tm pois a possibilidade de
utilizar melhor a comunicao nos pontos de venda
que os seus homlogos produtores.
d) Publicidade
Em termos relativos, o peso da publicidade menor
do que para os produtos, na medida em que se faz um
esforo importante para o acolhimento dos clientes no
momento da prestao dos servios.
Os investimentos publicitrios nos servios esto, no
entanto, em crescimento rpido, o que est em relao
directa com o desenvolvimento deste sector (foto 26.11).
O marketing relacional, tal como se referiu, um meio
que se adequa bem aos servios, na medida em que
possibilita um relacionamento eficaz com cada cliente
e permite, a custos relativamente reduzidos, desenvol-
ver aces que podem contribuir fortemente para o
estabelecimento de uma relao de acompanhamento
e fidelizao.
6 Valarie ZEITHAML, A. PARASURAMAN e Leonard BERRY, Delivering
Quality Serviee, The Free Press, Nova Iorque, 1990.
7 Fonte: Margarida HENRlQUES, Fale eom a sua empresa, Marketeer,
Dezembro de 2003, pp. 72-74.
8 Fonte: www.tnt.eom
9 Fonte: Optimus remodela, Meios & Publicidade, 13 de Dezembro
de 2002.
la A IBM mais conhecida pelos seus computadores mas, nos lti-
mos anos, tem-se transformado em empresa de servios. Em 2003,
a prestao de servios represenrou cerca de 50% da actividade
da IBM
o
E
MARKETING
SOCIAL
PBLICO
Um captulo especfico sobre o Marketing
Pblico e Social no Mercator justifica-se
pela evidncia do exerccio de marketing
nos seus vrios mbitos.
O esforo de modernizao da Administra-
o Pblica, o desenvolvimento da gesto
local e o crescimento significativo da im-
portncia das causas sociais, traduzem-se
em muitas prticas que importa referen-
ciar e enquadrar no contexto terico do
Marketing.
O presente captulo pretende contribuir
para a melhor compreenso das especifici-
dades do Marketing Pblico, atravs da
anlise das suas trs dimenses: Servios
Pblicos (seco 1), Marketing Local ou
Regional (seco 2) e Marketing Social
(seco 3).
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Manuel Joo Pereira
e Rui Nabeiro
Seco 1
O marketing do sector pblico
Seco 2
O marketing local e regional
Seco 3
O marketing social
,
,'I
:'1 !
574 MERCATOR
POR
MANUEL JOO PEREIRA
VICE-PRESIDENTE DO
INSTITUTO NACIONAL
DE ADMINISTRAO E
PROFESSOR AUXILIAR
DA UNIVERSIDADE
CA TLICA PORTUGUESA
As organizaes do Sector Pblico esto,
em funo dos enormes desafios da envol-
vente externa, a alterar a sua forma de
actuar perante os cidados e empresas que
servem.
A deslocalizao, quase sem barreiras, dos
fluxos de capital, as maiores exigncias dos
cidados, j acostumados ideia de ter ser-
vios de organizaes privadas 7 dias por
semana, 24 horas por dia e as necessidades
competitivas das empresas privadas condi-
cionadas pelo tempo de resposta das organi-
zaes pblicas, introduzem movimentos de
presso que tornam estas alteraes necess-
rias e inadiveis.
Torna-se, pois, fundamental, desenvolver e
aprofundar disciplinas que permitam auxi-
liar os gestores pblicos a conhecer com
Prefcio
maior proximidade a percepo dos seus
clientes (cidados, empresas ou Outros orga-
nismos pblicos) e a desenvolver estratgias
de Marketing de Servios que incluam a
natureza da sua especificidade.
O desenvolvimento de uma Nova Gesto
Pblica mais orientada para os resultados
do que par os procedimentos exige, ento,
uma maior compreenso das necessidades
dos seus stakeholders.
O presente captulo de Marketing Pblico
e Social do Mercator tem, neste contexto, a
maior justificao, constituindo a aborda-
gem utilizada que integra no s a explicita-
o de conceitos mas tambm a apresen-
tao de casos aplicados, um instrumento
de indiscutvel qualidade para lderes, che-
fias e gestores do Sector Pblico nacional.
Prefcio
Em primeiro lugar gostaria de agradecer o
amvel convite para testemunhar, a partir
da minha experincia solidria, enquanto
pessoa e empresrio, a importncia estrat-
gica do marketing no apenas numa dimen-
so filantrpica de marketing social, mas
sim como ferramenta da gesto atravs do
desenvolvimento sustentvel, como marke-
ting de cidadania ou marketing sustentvel.
Quando em 1961, em Campo Maior, no
Alentejo, crimos a Delta Cafs com 3 cola-
boradores, o atraso na educao e a falta de
oportunidades fez com que encontrssemos
no trabalho a fora necessria para ter espe-
rana no futuro e melhorar a qualidade de
vida da nossa comunidade.
Esta nossa atitude de voluntariado e de opti-
mismo face s crises e face vida, assente
na criao de CONFIANA entre todos, asso-
ciada ao esforo constante de especializao
dos nossos colaboradores, desenvolvimento
de novos produtos e servios segundo pa-
dres de qualidade total, possibilitou res-
ponder s exigncias de personalizao da
nossa relao comercial com os nossos clien-
tes e consolidar o nosso crescimento.
Como j foi caso de estudo nas trs ante-
riores edies do Mercator, associada exce-
Captulo 27 O MARKETING PBLICO E SOCIAL 575
lncia da nossa marca est desde sempre a
nossa gesto de rosto humano.
esta forma autntica de ser, de corres-
ponder s solicitaes dos colaboradores,
fornecedores, clientes e comunidades, no
s em Portugal como em Espanha, Angola,
Moambique, Brasil ou Timor que nos im-
pulsionou para a certificao de Responsa-
bilidade Social SA8000.
Hoje, a competitividade global com reor-
ganizaes das cadeias de produo, e au-
mento das presses e desigualdades sociais.
Temos que actuar como empresas cidads,
desenvolvendo os negcios com conscincia
e responsabilidade social perante as PESSOAS,
e com responsabilidade ambiental perante
o PLANETA, a nossa casa e, principalmente,
das geraes futuras. OS PROVEITOS, devem
ser vistos como criao de valor a longo
prazo para todos os actores, implicando
assim uma gesto integrada dos recursos
financeiros, ambientais e sociais, contri-
buindo para o desenvolvimento sustentvel
das empresas e da comunidade.
Lideramos o negcio porque estamos dis-
ponveis para todos, contribuindo assim
para uma sociedade mais justa e para um
mundo melhor.
POR
RUI NABEIRO
PRESIDENTE DO
GRUPO NABEIRO
- DEL TA CA FS
576 MERCATOR
Seco 1
O MARKETING DO SECTOR
PBLICO
1 - o CONTEXTO DO SECTOR PBLICO
As organizaes do sector pblico tm sido, e em
muitos casos continuam a ser, menos sensveis s
necessidades do mercado e, pela sua natureza, menos
autnomas e flexveis do que as do sector privado.
Os servios pblicos esto sujeitos a um nvel mais
elevado de responsabilidade, regulao e controlo. H
muito que se encontram protegidos da competio e
das foras do mercado. O Estado e os seus organismos
tm por misso servir e beneficiar a comunidade como
um todo, atravs de fundos pblicos, de onde provm
os recursos financeiros. Existem, por isso, menos razes
ou incentivos para reduzir os custos e aumentar a pro-
dutividade, pois os recursos no provm directamente
da actividade do sector pblico (figura 27.1).
A Administrao Pblica o maior e mais diversificado
prestador de servios: sade, emprego, ensino, segu-
rana social, justia, etc. Esta diversidade, em conjunto
com o volume de meios que gere (s em colaboradores
tem mais de 700 mil pessoas), faz com que a prestao
de servios se caracterize por um forte pendor buro-
crtico.
FIGURA 27.1
De uma forma geral, o servio pblico tende a oferecer
padres de qualidade inferiores, quando comparado
com o sector privado, devido aos baixos nveis de con-
corrncia. O facto de os utilizadores de muitos dos
servios pblicos terem uma fraca influncia no pro-
cesso de mudana, fez com que muitos servios se
desenvolvessem num processo de cultura da oferta,
em que o prestador de servio determina a natureza do
produto e do servio disponvel, bem como o nvel de
qualidade que lhe est associado.
Todos estes constrangimentos tornam o marketing do
sector privado difcil de se adaptar ao sector pblico.
H, portanto, a necessidade de o sector pblico criar
os seus prprios modelos de actuao.
2 - O MARKETING NA ADMINISTRAO
PBLICA
O marketing tem por filosofia base a satisfao das
necessidades dos seus pblicos-alvo para atingir os
prprios objectivos da organizao (normalmente tra-
duzidos em vendas, imagem, fidelizao, etc) . Este con-
. . .
Factores
de comparao
ORGANIZAES
MERCADO
OBJECTIVOS
PREO
Sector privado
Concorrem entre si para conquistar
e fidelizar clientes.
Os preos e a qualidade so
regulados pelo mercado e pela
concorrncia.
Tem como fim a venda dos p r o ~ t o s
e servios.
Os produtos e servios so
habitualmente trocados por dinheiro.
Sector pblico
A concorrncia pontual e pouco
significativa.
O Estado oferece os servios possveis
para responder s necessidades do
cidado e da sociedade.
Tem como fim a distribuio de
benefcios e de bem estar social para
os cidados.
Os servios pblicos so, regra geral,
gratuitos e tm retorno atravs dos
impostos.
Captulo 27 O MARKETING PBLICO E SOCIAL 577
ceito, apresentado de forma linear, implica desde logo
alguns pressupostos importantes:
a organizao tem concorrentes, logo os pblicos-
-alvo tm alternativas de consumo;
a organizao no se dirige a todos os pblicos, mas
antes selecciona alguns, para os quais ir desenvolver
estratgias especficas;
a organizao conhece (ou vai desenvolver aces
nesse sentido) as necessidades ou expectativas dos
seus pblicos-alvo;
o principal objectivo da organizao , no mnimo,
a sua sobrevivncia.
Quando pensamos no marketing pblico, praticamente
todos estes pressupostos perdem sentido mas, no en-
tanto, ele existe e necessrio. Vejamos:
a concorrncia dos servios pblicos pontual e
pouco significativa; por consequncia, no se apre-
sentam alternativas efectivas aos cidados, pelo menos
nos mesmos contornos. Por exemplo, o facto de um
cidado poder recorrer a servios de sade privados
no significa que este seja um concorrente directo
do servio de sade pblico, na medida em que pelo
primeiro o cidado ter de pagar de forma directa;
a Administrao Pblica, como um todo, e especifi-
camente em servios exclusivos (bilhete de identida-
de, por exemplo), tem como pblico-alvo todos os
cidados;
as necessidades dos cidados relativas aos produtos/
/servios base so conhecidas, ou at, impostas pela
Administrao Pblica (carta de conduo, por
exemplo); no entanto, as formas de apresentao, de
acesso, de comunicao e de informao que con-
substanciam a oferta e diferenciam os servios so,
geralmente, definidas internamente, sem haver uma
consulta efectiva s necessidades ou expectativas dos
cidados;
a sobrevivncia da Administrao Pblica um dado
adquirido numa sociedade tal como a concebemos;
independentemente das ideologias e pesos que se lhe
queira atribuir. Acresce ainda, neste ponto, o tipo de
objectivos que a Administrao Pblica se prope
atingir.
De facto, o marketing pblico obriga a que lhe esteja
associada uma nova lgica de gesto, na medida em
que no pela competitividade que a concorrncia se
impe, nem pela necessidade de sobrevivncia ou lu-
cro, que este se ir desenvolver. Quanto diversidade
de pblicos que serve, a prpria Administrao se orga-
nizou, dentro da lgica da cultura da oferta de forma
a especializar-se por servio, e no por tipo de cliente.
No que se refere aos objectivos que prossegue, importa
relevar o esprito de misso da Administrao Pblica
associado sua tarefa de distribuir benefcios e bem-
-estar social a toda a sociedade.
Importa, ainda, referir o peso poltico que o Estado
exerce nos rgos da Administrao Pblica, nomea-
damente no estabelecimento das linhas de orientao
estratgica que se subordinam, naturalmente, s foras
polticas que governam o Pas, aprovao das estru-
turas orgnicas dos servios, ao controlo oramental s
nomeaes dos dirigentes de topo. No entanto, cami-
nha-se cada vez mais para uma Administrao orien-
tada para as necessidades dos agentes econmicos e
sociais, e para o estabelecimento de uma gesto seme-
lhante das organizaes empresariais, ainda que subor-
dinada viso tutelar do Estado (equivalente subordi-
nao ao accionista).
luz desta reflexo, se retomarmos a filosofia-base do
marketing a satisfao das necessidades dos seus p-
blicos-alvo para atingir os seus prprios objectivos,
esta parece redundante, na medida em que a satisfa-
o das necessidades dos pblicos-alvo se confunde
com os objectivos das organizaes que prestam o ser-
vio pblico. Esta redundncia traduz a riqueza do
marketing pblico, dado que a sua fora no provm
essencialmente do exterior, mas antes da sua prpria
misso social.
Fortemente associado ao marketing pblico, surge o
conceito de Qualidade do Servio Pblico que traz
consigo instrumentos importantes de gesto de mar-
keting, como a adopo de uma nova atitude face ao
cidado / cliente, a auscultao do cliente, a aplicao
de mtodos de trabalho mais eficientes e eficazes, a
melhoria permanente de processos, a produo de
indicadores de avaliao e o controlo de resultados.
578 MERCATOR
o processo de modernizao em curso na Administra-
o Pblica portuguesa tem de passar obrigatoriamente
pela incorporao destes conceitos e pela capacidade
de cada organismo pblico implementar tcnicas de
marketing e de qualidade sua realidade especfica.
Resta apenas reforar a ideia de que o marketing p-
blico existe de facto, em Portugal. Mais uma vez, a
dimenso e a diversidade dos servios que presta, a bu-
rocracia associada, a herana da cultura da oferta e a
prpria natureza complexa dos seus servios, faz com
que as evolues na Administrao sejam pouco vis-
veis e por vezes parea no existirem.
O marketing pblico em Portugal pode ainda no ter
a fluidez desejvel, nem o enquadramento terico que
merece, mas pode-se constatar que est em construo
e que existem provas dadas de boas prticas de mar-
keting em vrios organismos pblicos, conforme se
descreve neste captulo.
3 - A SEGMENTAO E O POSICIONAMENTO
NO MARKETING PBLICO
Em termos de pblicos-alvo transversais, podemos
identificar os seguintes intervenientes de peso no mer-
cado pblico:
os actuais utilizadores ou beneficirios directos do
servio; por exemplo, estudantes universitrios ou os
pacientes. Eles so os ltimos utilizadores do servio,
os consumidores do sector pblico;
a segunda categoria, consiste naqueles que esto em
posio de influenciar a escolha dos utilizadores; por
exemplo, os acompanhantes do paciente, a famlia
do estudante;
as instituies que existem para assegurar que os ser-
vios se mantm segundo os padres de qualidade
expectveis, constituem outro elemento; por exemplo,
associaes de mdicos, auditores dos servios p-
blicos, Instituto do Consumidor, etc.;
os trabalhadores que so os responsveis por provi-
denciar o servio que necessrio. A sua funo
assegurar que o valor do servio pblico satisfeito.
Os prprios mdicos, professores, empregados dos
hospitais e dos estabelecimentos de ensino;
a generalidade dos cidados e agentes contribuintes
que asseguram, ainda que indirectamente, a existncia
dos servios: famlias e empresas.
Todos estes intervenientes tm de ser satisfeitos, ao
mesmo tempo. No sector pblico, os utilizadores rara-
mente so os que pagam a conta do servio que usu-
fruem pelo que, no limite, todos os cidados exigem
ou podem fazer exigncias sobre os servios pblicos
e os seus nveis de qualidade.
Sem menosprezar a importncia dos restantes pblicos,
importante destacar os colaboradores internos das
organizaes, na medida em que estes so os verdadei-
ros agentes da prestao do servio e, desde logo, os
garantes do seu nvel de qualidade. O marketing in-
terno, cuja importncia tem sido crescente nos lti-
mos anos na generalidade das organizaes, assume-se
como fundamental na gesto pblica, tal como acon-
tece com o marketing de servios em geral.
A ideia tradicional associada ao cinzentismo, inflexibi-
lidade, e at incompetncia dos funcionrios pblicos,
comea a ser ultrapassada pelo esforo na sua forma-
o e actualizao, bem como pela necessidade de os
envolver na causa pblica, dado o j referido esprito
de misso associado. O marketing interno comea a ser
encarado como uma verdadeira ferramenta da gesto
pblica.
Relativamente ao processo de segmentao especfico
de cada organismo pblico, este segue as regras gerais
da segmentao de marketing.
Quanto ao posicionamento da Administrao Pblica,
independentemente dos posicionamentos especficos
de cada organismo ou servio, sofre das mesmas preo-
cupaes do posicionamento empresarial- o hiato que
existe entre o posicionamento pretendido pela orga-
nizao e o posicionamento real, percebido pelos seus
pblicos.
No que respeita ao posicionamento real, pode afirmar-
-se que a maioria dos cidados ainda associam uma
imagem negativa aos servios pblicos, apesar de haver
inmeros exemplos de aces desenvolvidas que se
traduzem numa efectiva melhoria do exerccio da ci-
dadania, como a Loja do Cidado, os Centros de For-
malidades das Empresas, a possibilidade de entregar o
IRS via Internet, etc.
Captulo 27 O MARKETING POBLICO E SOCIAL 579
EXEMPLO
---
O Portal do Cidado, lanado em 2003, disponibiliza on-line todos os servios da Administrao Pblica.
Sob o lema Melhor para si, melhor para todos, o Portal do Cidado rene mais de 700 servios para
empresas e particulares, bem como as ltimas notcias e informaes sobre o trnsito e o .. a
morada em vrios organismos com um nico impresso, registar uma empresa, fazer uma pr-Illscnao num
centro de emprego, aceder a certides, licenas e registos so algumas das funcionalidades que esto acessveis
atravs do Portal do Cidado, fruto de uma colaborao entre 120 entidades. Na parte direccionada para o
utente individual, o portal disponibiliza opes de navegao relacionadas com Situaes da Vida e agru-
padas por reas de Interesse (nascimento e adopo, procura de emprego, casamento e divrcio,
de casa e reforma so alguns dos exemplos). J no caso das empresas, o site oferece campos como a COnStltUlaO
de um negcio, apoios e incentivos, falncia ou impostos, repartidos em trs temas: Criao da Empresa,
Vida da Empresa e Suspenso e Cessao (foto 27.1).
Cabe prpria Administrao definir qual o posicio-
namento que pretende, mas pode adiantar-se que esta
se deve posicionar como uma organizao produtiva
de referncia no desenvolvimento e dinamizao social.
Importa, ento, desenvolver estratgias globais e sec-
toriais que sustentem este posicionamento, atravs do
desenvolvimento de servios que efectivamente res-
pondam s necessidades do cidado, pela sua natureza
(produto), pelo seu custo (preo), pela sua facilidade
de acesso (distribuio) e pela sua divulgao e infor-
mao (comunicao) .
4 - MARKETING-MIX DOS SERViOS
PBLICOS
A esmagadora maioria da oferta da Administrao
Pblica constituda por servios e no por produtos.
Neste sentido, as regras do marketing pblico no que
respeita s polticas de produto, distribuio e comu-
nicao regida, de forma geral, pelo marketing de
servios I.
a) Produto/Servio Pblico
No que se refere poltica de produto, cabe ao gestor
pblico estar atento:
intangibilidade do servio e as suas implicaes ao
nvel da percepo de valor recebido, atravs da defi-
nio dos processos e da gesto das componentes
tangveis do servio (foto 27.2);
_ vou ..
Cidados Empresas r-II

__
.. .;",


,fo,I 'JO:Y/ . Putuo)oII""<!I <1o
......... i8ra',...e....
........ 0 .. 'V04"'d
.., - '"
P'PIkIio e.JC\lil.o rlol'B)
............ ftep-'Jhdll "'.,.Uol

FOTO 27.1
O Portal do Cidado assume-se como uma nova forma de
relao entre o Estado e os cidados.
(Foto retirada do site www.portaldocidadao.ptJ
EXEMPLO
Os Centros de Formalidades de Empresas so centros
de servios para constituio, alterao ou extino
de empresas e actos afins, da responsabilidade do
IAPMEI, que no se limitam concentrao num
s local dos servios relacionados com o registo
de empresas, mas efectiva fluidez de processos.
A componente tangvel dos CFE tambm no foi
descurada, atravs da preocupao com a imagem
fsica: instalaes, equipamentos, apresentao dos
funcionrios, logtipo, higiene e limpeza, etc. Desde
1997, j existem 11 CFE espalhados pelo Pas,
tendo sido inaugurado recentemente um centro
no Funchal.
I'
I I,
'I
I! .
I'
i. 'i
580 MERCATOR
FOTO 27.2
A preocupao com a imagem de marca
faz parte da lgica de modernizao e
servio ao cliente dos Servios
Publicas, como visvel no logtipo
do MInistrio da Sade.
(Foto gentilmente cedida pelo Ministri o da Sade)
Ministrio da Sade
do momento de produo e consumo
serVIo e consequente gesto da relao com o
clIente, atravs da preparao do pessoal
em contacto
e da gesto da participao do cidado/cliente na pro-
duo do servio;
EXEMPLO
As Lojas de Solidariedade e Segurana Social tm
como grande objectivo aproximar o cidad d
. o m
serVIos do Instituto de Solidarie Jad 50
. u, e e egurana
SoczaL Os seus funcionrios foram ..
SUjeItos a um ex-
tenso programa de formao (no s a nvel tcnico
mas. comportamental) . A informao
pombllIzada ao cliente beneficirio no .
, ' que respeIta
documentao necessria, procedimentos a tomar
mfor - d '
maoes que ever fornecer, etc., permite uma
melhor participao deste no processo, com as con-
sequentes vantagens inerentes para todos (foto 27.3).
dificil equilbrio entre a oferta e a procura nos ser-
VIOS;
FOTO 27.3
As Laias de S !'d. . d.
J. o I arte ade e Segurana Social
tem subjacente a necessidade de mel h .
a relao com os clientes. ar genr
(Foto gentilmente cedida pelo CRSS do Algarve)
EXEMPLO
O excesso de procura dos servios cama ' .
M d ranOS d
oura urante o perodo de t d' e
(
a en Imento nor ai
e consequentes filas de espera imp ., . m
_ . ,aClenCla, recl _
maoes, desmotIvao dos colaborad ) a
, _ ores... levo
a extensao, entre outras aces no mb' d U
lto eu
extenso programa de modernizao do h , . d
m
d
. ' orano
aten Imento dos servios adm'" e
. . . mlstranvos e da tesou
rana mumerpal, nomeadamente hora d I -
. d o a moo
o que veIO escongestionar os servios e c '1' '
d
. faCI Itar o
acesso os CIdados.
heterogeneidade da avaliao do ' I d .
. ntve e qualuiade
do serVIo, atravs da gesto das exp .
, . ectatlvas e das
propnas prestaes;
necessidade de inovar atravs d d -
. a a equaao de ser-
vios perifricos que respondam" .
as reaIS expectativas
dos cidados/clientes;
EXEMPLO
A_ da Carta de Qualidade no INE,
nao se lImItou ass - d
. umpao e compromissos com
os ou reorganizao de processos, mas
a Implementao de um efectivo sistema de
qualIdade, cujos nveis so acompanh d .
d' a os peno-
sendo os seus resultados reconduzidos
para a Implementao de melhorias A "
_ . momtonza-
ao dos nveis de qualidade tem ' .
. . ongem em cnt-
nos mternos e externos, sendo o papel do cliente
fundamental nesta avaliao.
necessidade de controlar qual;dad d .
e os servzos
prestados.
EXEMPLO
O Hospital Fernando da Fonseca (Am d S' )
a ora- mtra
no seu servio de Pediatria implementou,
outras a atribuio de um certificado de
bravura as cfIanas pacientes com . . d
, o mtulto e
de um estmulo adicional e de carcter
dlCo (a vontade de obter o certificado) d' . .
ImmUlr o
medolresistncia das crianas e ganh I
b _ ar a sua co a-
oraao no tratamento.
Captulo 27 O MARKETING PBLICO E SOCIAL 581
b) Preo
Os pagamentos dos servios sociais so obrigatrios,
efectuados indirectamente, atravs de taxas e impostos,
que so utilizados na manuteno e desenvolvimento
dos servios prestados pela Administrao Pblica.
Em determinados servios existe um pagamento espe-
cfico por utilizao. Existem ainda servios perifricos
que so objecto de pagamento, como as taxas de ur-
gncia, por exemplo.
A definio do nvel de contribuio de cada cidado
e agente social definido politicamente, no obede-
cendo a nenhuma regra de mercado, como no sector
privado, mas tendo por base critrios de equilbrio
social.
Independentemente da justia social inerente, a gesto
do preo do servio pblico complexa, na medida em
que o pagamento indirecto e diferido pode despoletar
insatisfao no contribuinte pela ausncia de retorno
imediato visvel, pr em causa os critrios de contri-
buio e originar, como consequncia grave, a fuga a
esse pagamento.
Pela mesma ordem de ideias, quando o contribuinte
est a usufruir de um servio pblico e sente alguma
insatisfao, ter tendncia para invocar as suas contri-
buies para exigir uma melhor qualidade do servio.
Estes comportamentos podem ter origem em motiva-
es polticas, justificadas ou no, em pouca cons-
cincia social, em ignorncia genuna ou em razes
perfeitamente legtimas. O pagamento (e a consequente
diminuio do rendimento disponvel ou dos resulta-
dos) sempre um processo sensvel para quem paga.
Est nas mos da Administrao Pblica transmitir aos
contribuintes a importncia da necessidade efectiva da
sua contribuio e o papel social que desempenham,
atravs de campanhas de sensibilizao e de demons-
trao dos benefcios sociais associados. Mas tambm
lhe cabe a difcil e ingrata tarefa de desenvolver medi-
das coercivas para <<fazer cumprir a lei e prosseguir a sua
poltica de justia social. Ao poder poltico cabe a tare-
fa de esclarecer e justificar os critrios adoptados.
c) Comunicao
A comunicao no marketing pblico rege-se pelas tc-
nicas de comunicao desenvolvidas no captulo 13
(A Poltica Global de Comunicao), sem esquecer as
especificidades do marketing de servios: as limitaes
da transmisso de servios imateriais e as dificulda-
des em garantir a fiabilidade dos nveis de qualidade,
quando o mesmo servio pode ser considerado exce-
lente por uns e pssimo por outros.
Como especificidades da comunicao do servio p-
blico, importa referir dois aspectos pertinentes:
por um lado, na comunicao dos servios pblicos,
h sempre, inevitavelmente, uma dimenso poltica.
Este facto deve ser analisado de forma a ponderar o
interesse poltico face ao interesse pblico, at por-
que o efeito de uma dimenso poltica excessiva pode
ser contraproducente;
por outro lado, o peso do rigor informativo tem pre-
valecido face seduo da mensagem. De facto, a
tradio pblica, em termos de comunicao, tem
assentado, regra geral, no respeito pela preciso e
exausto da informao fornecida, sendo relativa-
mente recente a adeso aos mass media e ao estilo de
comunicao usual nos bens e servios prestados pelas
empresas, com a componente simplificao de men-
sagem, reportando para outros meios as informaes
mais precisas e rigorosas.
Quanto aos objectivos de comunicao mais utilizados
pelos organismos pblicos, podemos referir:
campanhas de sensibilizao social
2
para alterar
atitudes e comportamentos, como por exemplo, a
campanha publicitria do Ministrio da Sade e do
INFARMED para a utilizao de medicamentos ge-
nricos;
divulgao e promoo de servios, como a campa-
nha da Cmara Municipal de Lisboa para promover
a utilizao dos transportes pblicos;
informao oficial sociedade: publicao oficial da
abertura de concursos pblicos;
582 MERCATOR
atraco de colaboradores: campanhas de recruta-
mento de voluntrios para os servios de polcia da
responsabilidade da Polcia de Segurana Pblica
(Ministrio da Administrao Interna);
informao de carcter pedaggico: campanhas pu-
blicitrias, da responsabilidade da Comisso Nacional
de Eleies, sobre a forma correcta de preenchimento
do boletim de voto;
divulgao de eventos: a campanha do Euro 2004,
da responsabilidade da Federao Portuguesa de Fu-
tebol e do Instituto do Desporto de Portugak
promoo local
3
: as campanhas de promoo da
Figueira da Foz como destino turstico, desenvolvi-
das pela Cmara Municipak
informao genrica ao cidado: Portal do Cidado;
campanhas genricas: por exemplo, a campanha
outdoor da Cmara Municipal de Lisboa para trans-
mitir o seu regozijo pelo Nobel de Saramago.
d) Distribuio
No que se refere distribuio, os Servios Pblicos
seguem as normas da distribuio do Marketing de
Servios - o facto de haver simultaneidade entre pro-
duo e consumo impossibilita a existncia de stocks
e faz com que os pontos de venda dos servios sejam,
ao mesmo tempo, fbricas de produo de servios.
FOTO 27.4
Os hospitais so, ao mesmo tempo, "pontos de venda
e "fbricas de produo de servios de sade.
(Foto gentilmente cedida pelo Hospital Garcia da Orta)
No possvel haver stocks de tratamentos de sade.
Neste sentido, os hospitais so locais onde, simulta-
neamente, so feitos pedidos de tratamento e onde se
executam os prprios tratamentos (foto 27.4).
Por outro lado, o facto de o mercado dos cidados estar
distribudo por todo o territrio nacional, obriga a que
a Administrao Pblica e os seus servios tenham uma
cobertura total, pelo que mais correcto falarmos em
redes de distribuio por servio. Neste sentido, a im-
plantao dos servios pblicos que implicam contacto
directo com os cidados assume, em muitos casos, a
forma de rede piramidal.
Como exemplo, podemos referir os servios de sade,
que tm vrias formas de distribuio: hospitais espe-
cializados, hospitais gerais, centros de sade, postos
mdicos, etc. e as suas localizaes respeitam ao n-
mero de potenciais clientes/utentes e, logo, ao tipo de
aglomerao populacional e sua importncia admi-
nistrativa: capital, distrito, concelho, cidade, vila, fre-
guesia, etc.
Existem alguns servios que tm postos de atendimento
quase exclusivos, com abrangncias distritais, ou mes-
mo nacionais: embaixadas e consulados, entre outros
servios administrativos centralizados.
Ainda no que respeita distribuio, podemos falar
na acessibilidade do cidado aos servios e, nesse sen-
tido, existem intermedirios importantes, como os ser-
vios de correios, que so reconhecidos oficialmente
como meio de acesso - o fax, por exemplo, no o .
Recentemente tm sido criadas outras formas de aceder
aos servios pblicos, como o caso da possibilidade
de entregar o IRS via Internet, facilitando o acesso do
cidado, descongestionando os servios, evitando espe-
ras, deslocaes, etc.
Tambm os centros de concentrao de servios p-
blicos so um bom exemplo do esforo que tem sido
feito na melhoria da acessibilidade - a Loja do Cida-
do (numa lgica de concentrao de algumas cente-
nas de diferentes servios), os Centros de Formalidades
de Empresas e as Lojas de Solidariedade e Segurana
Social (numa lgica de especializao por natureza de
servio).
Captulo 27 O MARKET I NG PBLICO E SOCI AL 583
Seco 2
o MARKETING
LOCAL E REGIONAL
As localidades competem cada vez mais entre si, na
tentativa de conquistar a sua quota-parte de turistas,
negcios e investimentos. O marketing local tornou-se
uma actividade econmica importante e, nalguns casos,
o gerador predominante de riqueza local.
Qualquer localidade possui um patrimnio histrico,
cultural e poltico que pode sustentar a sua moderniza-
o. Existem locais que se encontram altamente sens-
veis aos movimentos cclicos dos negcios, devido sua
dependncia das indstrias e empresas em crescimen-
to. Ao mesmo tempo, existem regies que passaram
por transformaes saudveis, aps um investimento
macio na criao de novas condies para melhorar
a sua atractividade. H ainda localidades com uma boa
sade financeira e com facilidade em atrair turistas,
novos residentes e pessoas de negcios. Nestes casos,
o problema no encontrar novas formas de crescer,
mas sim impedir que o crescimento no planeado
destrua o seu patrimnio e qualidade de vida.
Quando falamos em marketing local, entendmo-lo
como uma componente do marketing pblico, cujo
mbito se confina a uma localidade ou regio e cujo
objectivo satisfazer as necessidades dos seus pbli-
cos-alvo: residentes, organizaes e visitantes.
EXEMPLO
Loul assenta a sua estratgia de comunicao em
trs eixos: capital do golfe, um concelho dife-
rente, e um concelho natura]" . O objectivo
tentar apelar aos vrios segmentos-alvo, moradores,
turistas estrangeiros e nacionais, e empresrios,
fazendo publicidade aos diversos empreendimentos
(Vale do Lobo, Vilamoura e Quinta do Lago), s
belezas naturais e riqueza cultural e gastronmica
4

1 - OS MARKETEERS DAS LOCALIDADES

O futuro de qualquer local depende, em ltima instn-
cia, da colaborao do sector pblico e privado. O mar-
keting das localidades requer o apoio activo de todos
os rgos pblicos e privados, grupos de interesse e
cidados, de modo a fazer face s novas foras globais.
_ Actores do Sector Pblico. - As actividades de mar-
keting de uma localidade so da responsabilidade
dos polticos e do poder local que concebem os pro-
jectos e obtm o apoio do sector privado, cuja par-
ticipao fundamental.
_ Actores do Sector Privado. - As presses para que se
concretize o marketing local tm muitas vezes a sua
origem no sector privado, quando os negcios no
vo bem, quando os hotis esto semi-vazios ou
quando o desemprego aumenta.
As aces a desenvolver quer pelo sector pblico quer
pelo sector privado no so apenas financeiras, envol-
vendo tambm aspectos culturais, histricos, de ima-
gem e de orgulho da prpria populao.
EXEMPLO
O desenvolvimento da cidade de vora est intima-
mente ligado classificao de Patrimnio Mundial,
dada pela UNESCO em 1986, e sua identidade
cultural como cidade-musew>. Para desenvolver o
potencial econmico da cidade, a Regio de Turis-
mo de vora e a Cmara Municipal de vora reali-
zam e apoiam grandes eventos nas reas da moda e
desporto, bem como feiras empresariais e semanas
gastronmicas' .
--------------------
584 ME RCATOR
2 - OS MERCADOS-ALVO DO MARKETING
LOCAL
Teoricamente, todas as localidades so aconselhadas
a tentar uma certa diversificao das suas indstrias e
mercados-alvo. A diversidade, no entanto, no sem-
pre uma opo; muitos locais de pequena dimenso
no tm outra escolha a no ser a sua concentrao
num mercado especfico. Alm disso, por mais apete-
cvel que a diversificao possa parecer, a especializao
tambm apresenta vantagens, permitindo uma gesto
mais focalizada e uma imagem mais homognea. Tal
como acontece em outros mercados, cada local tem
caractersticas especficas e a sua gesto deve ser ade-
quada, no podendo haver generalizaes.
Um local pode tentar atrair os seguintes mercados-alvo:
- Visitantes - de negcios e outros. Os visitantes de
negcios vo a um lugar para participar numa reu-
nio ou conveno, para examinar um local, para
comprar ou vender algo. Os visitantes que no esto
em negcios incluem os turistas, que querem conhe-
cer determinado local e os que esto de visita a fam-
lia ou amigos.
- Moradores e trabalhadores- algumas pequenas aldeias
do interior tentam desenfreadamente atrair um m-
dico ou um dentista para viver l. Caso no o con-
sigam, a populao fica sem assistncia. As famlias
jovens do nfase s escolas e segurana pblica
quando escolhem um lugar para se estabelecer, en-
quanto as populaes mais idosas prestam mais
ateno aos locais destinados s actividades culturais
recreativas e prestao de cuidados de sade. Exis-
tem tambm cidades que, pelo facto de estarem
muito povoadas, desenvolvem aces para afastar
potenciais moradores.
- Negcios e indstrias - em geral, as localidades pro-
curam atrair novos negcios e indstrias para dar em-
prego aos seus cidados e gerar receitas. No passado,
- Mercados de exportao - todas as cidades devem
estimular as vendas das suas empresas e tentar ex-
pandi-las para alm das fronteiras do mercado local.
A especializao em indstrias ou servios pode faci-
litar a promoo conjunta do tecido empresarial da
regio, atravs de feiras promocionais, por exemplo.
Os locais precisam de escolher a combinao ideal
destes quatro mercados-alvo para desenvolver a sua
estratgia. E, em consonncia com essa escolha, defi-
nir os tipos de indstrias e servios que pretendem
oferecer.
3 - A GESTO DE MARKETING LOCAL
medida que as localidades vo despertando para a
necessidade de adoptarem uma postura integrada de
marketing, encontram algumas ferramentas de mar-
keting importantes para iniciar o processo:
a) Os estudos de mercado
Esta ferramenta possibilita, de forma abrangente, o
conhecimento efectivo da realidade actual onde a loca-
lidade se insere (tecido empresarial, actividades pre-
dominantes, caractersticas da populao, idades, taxa
de nascimento, habilitaes, nvel de emprego, tipo e
localizao das habitaes, atractividade da regio com
fins tursticos ou outros, concorrncia no sentido de
alternativas efectivas para os visitantes, moradores e
negcios, autonomia, etc); ao mesmo tempo, tambm
possibilita a prospeco relativamente ao futuro pre-
visvel para a regio (identificao das necessidades e
expectativas futuras dos cidados, dos visitantes e das
empresas presentes - sectores em expanso ou decl-
nio, etc.).
b) Anlise SWOT
6
a atraco recaa sobre as indstrias pesadas; hoje
em dia, esto mais interessadas em atrair servios,
como bancos ou empresas de alta tecnologia. ne-
cessrio perceber o que estas empresas procuram e
criar essas infra-estruturas.
Aps o conhecimento possvel da realidade actual e
futura da regio, inserida num mbito mais genrico
(Portugal, Pennsula Ibrica, Europa ... ), impe-se a
identificao dos pontos fortes e fracos da regio, bem
como das oportunidades e das ameaas que se lhe apre-
Capt ulo 27 O MARKETING PBLICO E SOCIAL 585
sentam. Esta anlise vai permitir o desenvolvimento de
aces adequadas de forma a potenciar pontos fortes,
minimizar pontos fracos, aproveitar oportunidades e
contornar ameaas.
EXEMPLO
A cidade de Guimares tem como principal atrac-
tivo a forte carga histrica, mas o marketing desta
cidade tem vindo a assentar noutras marcas: a rea
industrial do Vale do Ave, responsvel pela maioria
das exportaes da regio, o clube de futebol Vitria
de Guimares, e a sede da Universidade do Minho.
uma cidade que tem como pontos fortes a faceta
histrica, a economia e a dimenso humana. Mas
a proximidade ao Porto (e tambm a Braga), os con-
dicionantes administrativos de no ser capital de
distrito e uma concentrao industrial assente numa
mono-indstria so as suas fragilidades. Talvez por
isso, a Cmara Municipal posiciona Guimares
como uma cidade cultural escala humana.
7
c) Definio de objectivos
O que queremos para a regio, de acordo com as suas
caractersticas e potencialidades? Queremos ser um des-
tino turstico, capaz de atrair 100 000 visitantes por
ano, ou temos capacidade para, atravs de aces espe-
cficas, atrair 1 milho? Queremos ser um plo indus-
trial e temos uma localizao e uma rede de acessos
que o permitem?
d) Segmentao
Com base na anlise anterior, dever-se-o identificar
quais os mercados-alvo que queremos atrair e com que
prioridades.
e) Posicionamento
Qual a imagem de marca que pretendemos imprimir
ao local, para que o possamos diferenciar da concor-
rncia?
EXEMPLO
A nova imagem da Madeira reflecte um posiciona-
mento que pretende diferenciar a regio dos restan-
tes destinos. Dinamismo, autenticidade e qualidade
pretendem descrever o destino Madeira, dotado de
uma beleza extraordinria e de um rico patrimnio
natural, servios e infra-estruturas de alta qualidade.
Desde o logtipo, traduzindo proximidade e envol-
vimento, aos restantes suportes (anncios de im-
prensa, desdobrveis, guias, brochuras, stands pro-
mocionais . .. ), a ideia promover uma imagem de
movimento e dinamismo, originalidade.
f) Aces a desenvolver
FOTO 27.5
A nova imagem
do destino
Madeira aposta
no envolvimento
com o que nos
rodeia.
(Foto gmtilmmte cedida pe/n
Direco Regional de
Turismo da Madeira)
Aps as definies estratgicas anteriores, impe-se a
definio de planos de aco que permitam atingir os
objectivos definidos. Neste sentido, existem algumas
reas que podem/devem ser objecto da nossa ateno:
1. Design da Regio - descreve o carcter de um local.
O design fornece informaes sobre o local porque
reflecte como os valores e as tomadas de deciso se
combinam face a problemas que afectam o desen-
volvimento. As abordagens actuais do design urbano
enfatizam o que compatvel, em termos ambientais,
com as caractersticas fsicas j existentes, juntamente
com meios de ressuscitar o carcter e a histria dos
locais. Esse tipo de raciocnio tambm requer viso,
a mistura do antigo com o novo e a conscincia de
que o carcter do local um bem valioso para ~
, . bem como para atralf
ter os negoClos e as pessoas,
novos investimentos.
586 MERCATOR
2. Servios bsicos - importante criar (e manter) um
ambiente de qualidade para as pessoas que vivem e
trabalham na comunidade atravs de boas escolas
segurana pblica, instalaes mdicas e hospitalare;
adequadas, higiene urbana, tratamento de detritos,
fornecimento regular de gua potvel, electricidade,
enfatizando o papel crucial das instituies comu-
nitrias para a qualidade de vida de um local.
3. Infra-estruturas - embora as infra-estruturas no
garantam por si s o crescimento de uma comuni-
dade, a falta delas uma deficincia grave. Vrios
exemplos ilustram o facto de que grande parte das
vantagens de um local resulta das infra-estruturas
que sUportam o seu desenvolvimento. Todas as
comunidades devem oferecer um padro bsico de
servios para que seja possvel atrair e manter os
alvos. Os cidados e os visitantes tm de ter bons
nveis de ambiente, bons meios de transporte, os
cdigos e normas de construo de edifcios devem
ser reforados, devem-se fornecer espaos recreativos
bons hotis e restaurantes, servios de
turstica, etc. Importa tambm desenvolver infra-
-estruturas especficas que sirvam as empresas, como
ce.ntros de apoio, delegaes locais de servios p-
bltcos, redes de acesso, comunicaes e transportes
adequados, etc. A localidade tem de oferecer servi-
os bsicos de qualidade que atendam s necessi-
dades empresariais e do pblico (foto 27.6) .
FOTO 27.6
O GAM - Gabinete de Apoio
. . ao Muncipe um espao
privilegiado para o atendimento
personalizado e recepo aos
. muncipes, que existe para
Informar e apoiar o contacto
. . com a autarquia. A sua
actiVidade consiste, entre outros,
na recepo, encaminhamento
e resposta a sugestes,
reclamaes e pedidos
de informao.
(Foto gentilmente cedida pela
Cmara Municipal de Sintra)
4. Atraces- melhorar a imagem no e' fi '
. su IClente ar
garantir a prosperidade de um lo al EI . P a
, . c. e precIsa de
caractenstlcas especiais para satisfazer
. os seus mora_
dores e atraIr pessoas de fora. Mesm .
o Uma cldad
pequena que no tenha atraces tursti e
cas, pode
ser atraente para pequenas empresas qu
. e procurem
um local que combme salrios modestos
_ . Com uma
mao-de-obra qualIficada e terrenos baratos C
'd d . erras
CI a es apresentam atraces que trazem '.
. A . VISitantes
de dIstanCIas razoveis, mas cUJ'o tempo m 'dO d
" , . e lO e
VIsIta e baIxo. Certos locais tm a Sorte d .
_. e possuIr
atracoes naturaIS, ou beneficiam de um .
, . a extraorl:h_
nana herana arquitectnica ou histrica E .
,. . . Xlstem
vanos tipos de atraco:
o Histrico: locais histricos como An d
' . ' gra o
HeroIsmo, Smtra, Guimares e vora -
, sao urna
forte atraco de turistas (foto 27 7) O I .
. . SOcaIs
perdem muito quando negligenciam ou destroem
os seus pOntos de referncia histrica.
o Comrcio: todas as comunidades teAm
uma ou
mais reas de compras nas reas centrais, como o
Rossio em Lisboa desde as lojas de recordaes at
s cadeias internacionais. So os casos do centro
histrico da S do Funchal Braga C .
, ,ascalS, etc.
o Culturais: as localidades devem promover os seus
patrimnios e eventos Culturais, as suas tradies
e festas populares, as universidades, os museus, as
orquestras, as galerias de arte, as companhias de
teatro, etc.
FOTO 27.7
O Temp:o Romano em vora uma das muitas atrac es
hlstorlcas desta cidade, classificada como
da Humanidade, desde 1986.
(Foto gentiLmtnte cedida pela Cmara Municipal de
.......... ---------------
Captulo 27 O MARKETING PBLICO E SOCIAL 587
EXEMPLOS
o Visionarium em Santa Maria da Feira, Procisso do Santo Cristo em So Miguel, Santos Populares em Lisboa
e Porto, Queima das Fitas de Coimbra, Fantasporto, Carnaval de Torres Vedras, Festas do Povo em Campo
Maior ...
o Coimbra foi, em 2003, a primeira Capital Nacional da Cultura. Sob o tema Cultura, Cincia e Cidadania,
Coimbra 2003 teve como objectivos: desenvolver a identidade de Coimbra enquanto cidade do pensa-
mento e plo de contemporaneidade; defender e valorizar o patrimnio da cidade, dando vida aos espaos
pblicos; e incentivar a formao de novos pblicos. O evento abrangeu reas como as Artes, a Arquitectura,
as Cincias, Pensamentos e Literatura, atravs da realizao de ateliers, colquios, exposies, simpsios e
conferncias, workshops e sesses de poesia e leitura, assim como recitais e teatros, entre outros. A promoo
de Coimbra como Capital Nacional da Cultura 2003 junto dos seus pblicos-alvo foi feita com a ajuda de
presskits, convites, calendrios, folhetos sobre os eventos e peas de exterior (fotos 27.8).
Coimbra, enquanto Capital Nacional da Cultura 2003, promoveu a cultura
durante mais de 12 meses, dando outra vida cidade.
(Folos gmtilmmte cedidas pela Coimbra 2003)
o Recreativas: todos os locais devem oferecer aos
seus cidados reas recreativas como bares, cafs,
discotecas, parques temticos, zoos, campos des-
portivos e a organizao de eventos e festas (fotos
27.9,27.10 e 27.11) .
o Econmicos: mo-de-obra especializada, salrios
concorrenciais, localizaes privilegiadas, redes de
transporte rodovirio, areo ou martimo, infra-
-estruturas de apoio actividade das empresas,
incentivos fiscais, servios de apoio, etc. Em resu-
FOTO 27.9
O Zoo de Lisboa uma das grandes
atraces da cidade.
(Foto gmtilmmu cedida pelo Jardim Zoolgico de Lisboa)
FOTO 27.10
O Mundialito na Figueira da Foz constitui
um meio de promoo e de atraco
relevante para a cidade.
(FOIO gmtilmmu ((tlitl pela Cmara Municipal da Figueira. da Foz)
FOTO 27.11
A Festa da Flor, em Abril, atrai tantos
visitantes Madeira como o fim-de-ano.
(Foto gmtilmmte cedida pela Direco Regional de Turismo
da Madeira)
588 MERCATOR
mo, podemos dizer que a atractividade econmica
de um local depende de quatro factores comuni-
trios:
- qualidade de vida;
-Imagem;
- capacidade e desenvolvimento econmico;
- infra-estruturas fsicas;
e de trs factores de infra-estrutura econmica:
- materiais e tecnologia acessvel;
- recursos humanos especializados, adaptveis e
motivados;
- capital disponvel.
A Auto-Europa em Palmela, o Centro de Estdgios do
Sporting em Alcochete, a Siemens em vora e Vila
do Conde, o sector dos vidros/cristais na Marinha
Grande, so exemplos.
5. Pessoas- um local pode possuir uma boa infra-estru-
tura e muitas atraces e mesmo assim no ser bem
sucedido no que respeita imagem que os visi-
tantes tm dos seus moradores. A hospitalidade dos
que residem nos locais pode afectar a atractividade do
local de diversas maneiras. Ao seleccionar pblicos-
-alvo, as localidades precisam levar em considerao
a maneira como o carcter dos seus habitantes sen-
tido pelos outros. As localidades devem estimular
EXEMPLO
o ICEP e a ANRET - Associao Nacional de
Regies de Turismo - organizaram uma campanha
de promoo de Turismo Interno, com a assinatura
Portugal, um mundo para descobrin>. A campanha
tem como objectivos persuadir os portugueses a
fazer frias em Portugal e motiv-los a fazer mais
deslocaes no Pas, aproveitando os perodos
curtos. Os anncios tm como alvo a populao
nacional em geral, com destaque para as classes A,
B e C1, e para as famlias e jovens, e representam
cinco motivaes de viagem: cultura, natureza/aven-
tura, descanso, romance, e animao. A divulgao
da campanha foi feita gradualmente atravs da tele-
viso, imprensa e publicidade exterior (foto 27. 12) .
os seus cidados a serem mais amigveis e
a preo-
cuparem-se com os seus visitantes e novos moradores
O nvel de abertura a novas culturas, a
de bem receber visitantes sazonais, o xenofobismo
etc., podem ter de ser alvo de campanhas
para atingir os nveis de hospitalidade deseJ'ad
os.
6. Planeamento Urbano - a problemtica da utilizao
das terras e dos recursos e a racionalidade dos novos
projectos a implementar tambm devem ser objecto
de anlise. necessrio ver em que medida se en-
no contexto local. O objectivo proteger
o Interesse pblico, e no ultrapassar os limites m-
nimos da qualidade de vida dos cidados em nome
do progresso ou do desenvolvimento. Os Planos
Directores Municipais (PDM) visam exactamente a
gesto deste equilbrio, de forma a permitirem um
desenvolvimento sustentado das regies. Tambm
organizaes ambientais, como a Quercus, tm uma
palavra a dizer, neste domnio.
g) Aces de comunicao
Aps a implementao das aces necessrias ao desen-
volvimento local, importa comunicar aos mercados-
-alvo que existem no local condies atraentes para que
o considerem uma alternativa efectiva aos seus desejos.
Neste sentido, desde a promoo da actividade econ-
mica atravs de aces de relaes pblicas (fei ras,
press releases, conferncias de imprensa, convites, etc.)
publicidade directa sobre pOntos de atraco turstica,
todas as formas de comunicao so vlidas.
FOTO 27.12
A campanha
de promoo do
Turismo Interno
do ICEP e da
ANRETbaseia'se
em propostas de
experincias
de visitantes
estrangeiros.
(Foto gentilmente cedida peJ
ICEP)
Captulo 27 O MARKE TI NG PBLICO E SOC I AL 589
h) Aces no mbito da distribuio
Fortemente ligados criao de infra-estruturas esto
os meios de acesso fsico ao local, desde as estradas, aos
transportes, aeroportos, etc. Mas tambm o desenvol-
vimento de parcerias com Agncias de Viagens (no caso
As campanhas para a mudana social no so um fe-
nmeno novo. Elas foram empreendidas desde tempo
imemorial. Na Grcia Antiga foram lanadas campa-
nhas para libertar os escravos; em Inglaterra, durante a
revoluo industrial, foram desenvolvidas campanhas
para conceder o direito de voto s mulheres e para abo-
lir o trabalho infantil; nos EUA, o sculo XIX assistiu
a fortes campanhas de reforma social, como a que o
Governo levou a cabo para regular a qualidade da
comida e dos medicamentos.
Os problemas sociais so complexos e esto relaciona-
dos com vrios sectores, por isso as solues precisam
de ser desenvolvidas tendo em conta factores socioeco-
nmicos, histricos, religiosos e culturais especficos.
Ao moldar a conscincia da sociedade necessrio
provocar mudanas em atitudes e comportamentos,
nos hbitos, interesses, sentimentos e convices das
pessoas. O importante no marketing social a capaci-
dade dos seus agentes de apelarem conscincia social,
cvica e solidria dos cidados. Por isso, as campanhas
sociais so concebidas para educar e para prevenir.
A aldeia global do fim do sculo XX e alguns flagelos
mundiais, como o buraco do ozono ou a Sida, provo-
caram uma nova mundividncia favorvel a esta cons-
cincia comum e a esta co-responsabilizao de cada
indivduo no futuro da Humanidade, criando condi-
es para o desenvolvimento do marketing social.
do Turismo) ou o desenvolvimento de campanhas de
atraco ao investimento, junto dos institutos pblicos
responsveis (nacionais e internacionais), so aces
importantes no mbito da facilitao do acesso dos
pblicos-alvo ao local.
Seco 3
o MARKETING SOCIAL
1 - o QUE DISTINGUE o MARKETING
SOCIAL DO COMERCIAL
Em 1971, Philip Korler
B
e Gerald Zaltman introduzi-
ram este novo conceito e definiram o marketing social
como o desgnio, implementao e controle de pro-
gramas que pretendem aumentar a aceitao de uma
ideia social ou a sua prtica por um ou mais grupos.
Enquanto o marketing comercial procura transmitir
que uma marca de pasta de dentes melhor que
outra, o social diz-nos que importante escovar os
dentes regularmente.
A especificidade do marketing social ocorre essencial-
mente ao nvel do seu objecto (a conscincia social) e
nos objectivos que se prope (despertar essa conscin-
cia, modificar atitudes e alterar comportamentos).
Neste sentido, apresenta duas caractersticas que reve-
lam a sua complexidade:
a) O seu objectivo estritamente pessoal
O que se procura estimular a conscincia social em
cada indivduo e, mesmo quando conscientemente
aceite, a ideia social obriga a novos hbitos que vo
contra a comodidade individual. Este facto leva a que
muitas vezes uma aparente aceitao da ideia
que depois no se revela nos comportamentos dirios.
I I I
!i
590 MERCATOR
At h pouco tempo, era comum atirar lixo para a rua,
por exemplo, apesar de ser feio e condenvel, conti-
nuava-se a deitar papis pela janela do automvel em
movimento (<< ningum via .. . ) - o hbito de guardar
o lixo at encontrar o recipiente adequado recente e,
obviamente, ainda no est generalizado.
b) difcil gerar a necessidade de novos
comportamentos
Muitas vezes procura-se chamar a ateno para os no
benefcios de no adoptar um determinado comporta-
mento, em vez de apostar nos benefcios de o adoptar
(as campanhas da Abrao com as cruzes e os nomes
das vtimas da SIDA, por exemplo, ou as imagens de
crianas subnutridas em campanhas de solidariedade
para pases do terceiro mundo). O ser humano tem
dificuldade em se ver como potencial vtima de um
qualquer flagelo, por um lado, e por outro resiste
co-responsabilizao social, encontrando mecanismos
de autodefesa para se libertar desse peso. Por vezes,
necessrio utilizar medidas coercivas para obrigar
alterao de comportamentos, adoptando-se uma es-
tratgia de presso externa em substituio de uma
atitude interna - um exemplo claro so as campanhas
da Direco-Geral de Viao para utilizao do cinto de
segurana ou para prevenir comportamentos de risco
nas estradas, as coimas e as campanhas de reforo da
vigilncia (Tolerncia Zero) so exemplos claros da sua
eficcia que, ao mesmo tempo, revelam alguma ima-
turidade social, mas que funcionam em alguns casos.
2 - OS AGENTES DO MARKETING SOCIAL
a) Organizaes internacionais
Pela sua abrangncia supra-nacional, desempenham
um papel fundamental na defesa das causas sociais que
mais preocupam a Humanidade, nos dias de hoje.
Exemplos: ONU, UNICEE Cruz Vermelha, Amnistia
Internacional, Mdicos Sem Fronteiras, etc.
b) Estado
O Estado elabora campanhas de marketing social que
divulga junto dos cidados (foto 27. 13).
EXEMPLO
O Ministrio da Educao e o Ministrio da Segu-
rana Social e do Trabalho desenvolveram uma cam-
panha de sensibilizao dirigida aos jovens, com o
lema Eu no desisto, no mbito do Plano Nacio-
nal de Preveno do Abandono Escolar.
FOTO 27.13
O Instituto
Portugus
do Sangue, em
conjunto com o
Ministrio da Sade,
desenvolveu uma
campanha para
promover a doao
de sangue.
(Foto gentilmente cedida pela
EucoRSCG)
Atravs do dia mundial, a ONU pretende incentivar os vrios agentes econmicos a organizarem eventos e promoverem
diversas causas sociais. So exemplos:
8 de Maro - Direito das Mulheres;
21 de Maro - Eliminao da Descriminao Racial;
22 de Maro - Dia Mundial da gua;
7 de Abril - Dia Mundial da Sade;
3 de Maio - Liberdade de Imprensa;
31 de Maio - Anti-Tabagismo;
5 de Junho - Dia Mundial do Ambiente;
26 de Junho - Apoio das Vtimas da Tortura;
12 de Agosto
1 de Outubro
10 de Outubro
16 de Outubro
- Dia Internacional da Juventude;
- Dia Mundial dos Idosos;
- Dia Mundial da Sade Mental;
- Dia Mundial da Alimentao;
17 de Outubro ,... Dia Irradiao da Pobreza;
16 de Novembro - Dia Mundial para a Tolerncia;
20 de Novembro - Dia Universal da Criana;
1 de Dezembro - Luta contra a Sida.
Captulo 27 O MARKETING PBLICO E SOCIAL 591
c) Organizaes No Governamentais (ONG)
As ONG so as principais impulsionadoras do marke-
ting social, atravs de campanhas especficas que visam
a recolha de donativos, na rua, via internet, na tele-
viso, atravs da promoo de festas de solidariedade,
com a colaborao de figuras pblicas, etc.
EXEMPLO
A Amnistia Internacional real izou, em conjunto
com os espaos Amo.te, trs festas em Julho de 2003,
subordinadas ao tema Racismo . A primeira festa
teve lugar no Amo.te Porto, a segunda ocorreu
no espao do Chiado e a ltima no Amo. te Meco.
O valor das entradas reverteu inteiramente a favor
da Amnistia Internacional, recebendo cada pessoa
uma t-shirt.
d) Empresas
As empresas cedem frequentemente uma percentagem
das suas vendas para as causas sociais que defendem.
EXEMPLO
A Luso e a OIKOS juntaranl -se para ajudar Moam-
bique. O obj ectivo da campanha Ajudar .. . To
natural como a sua sede foi construir poos de
gua potvel em diversas provncias de Moam-
bique. Por cada litro de gua de Luso vendido,
1 escudo revertia a favor da campanha, o que per-
mitiu angariar cerca de 200 mil euros para que
60 poos entrassem em funcionamento em cinco
provncias de Moambique (foto 27. 14) .
e) As novas geraes
Se difcil alterar comportamentos, ento a soluo
ser adoptar (desde o incio) os comportamentos cor-
rectos. De facto, as crianas so o alvo mais fcil do
marketing social, na medida em que podem ser esti-
muladas a adoptar as atitudes correctas, a condenar os
comportamentos incorrectos e, elas prprias, serem
agentes de mudana relativamente s geraes ante-
riores.
EXEMPLO
So cada vez mais os proj ectos educativos que tm
como objectivo mostrar o envolvimento das em-
presas na formao das crianas. Com a ajuda de
pedagogos, especialistas e instituies, as empresas
abordam temticas relacionadas com o seu know-
-how. Os hipermercados Modelo e Continente, por
exemplo, desenvolveram o programa Compra, Peso
e Medida, que visa educar as crianas para o con-
sumo; a Renault, com o projecto Segurana para
Todos, pretende desenvolver comportamentos
de prudncia, vigilncia e cidadania nas crianas_
No caso da Lactogal, A Festa do Leite teve como
objectivo dar a conhecer a importncia que o leite
tem para o crescimento das crianas e para a sua
sade ao longo da vida. At o Metro do Porto, no
mbito da sua apresentao, promoveu uma aco
de informao nas escolas, para ajudar os alunos a
interiorizarem regras e a adaptarem comportamen-
tos de segurana
9

3 - O PRODUTO SOCIAL
Segundo Kotler
lO
, o produto a ideia, o conhecimento,
a convico, a atitude, o hbito ou o comportamento
que se quer transmitir aos segmentos-alvo.
O primeiro tipo de produto a ideia social que se assu-
me como crena, atitude ou valor:
crena a percepo que se tem sobre uma coisa
concreta, no implica avaliao;
a j U como a sua sede,
6
j
r't'i,' ('
,\ ('u l1t ti huir com lS00
[lnrlll m [l<l r'l h' v,l r
<gUd 1101,\ \'('1 ,h
dt'Mo'l mhitlu{",
FOTO 27.14
A campanha conjunta da Luso
e da OIKOS permitiu ajudar
milhares de famlias em
Moambique.
(Foto gentilmente cedida pela Central de Cervejas)
I,
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1",' ,1
III
ii,
l i.
1:1
I
I
I'
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592 MERCATOR
as atitudes so avaliaes positivas ou negativas de
pessoas, objectos, ideias ou acontecimentos. Por
exemplo: Proteco Ambiental;
valores so ideias gerais do que certo ou errado.
Por exemplo: Direitos Humanos.
A prtica social a segunda forma de produto social:
a ocorrncia de uma nica aco, por exemplo, ir
vacinao ou ir votar;
a alterao de um comportamento padro, como
deitar o lixo nos recipientes para reciclar ou usar pre-
servativos para o controle da natalidade;
ter uma dieta saudvel (prevenir doenas do corao)
ou o leite materno (para garantir melhores defesas
aos bebs).
o terceiro tipo de produto social o objecto tangvel,
como o cinto de segurana, o preservativo ou a plula.
Estes so apenas os instrumentos para se estabelecer
uma prtica social que, no caso, a prtica do planea-
mento familiar ou a prtica de conduzir com segurana.
4 - A IMPORTNCIA CRESCENTE DO
MARKETING SOCIAL NOS LTIMOS ANOS
Actualmente, so lanadas campanhas de marketing
social em vrios sectores, tendo em vista provocar alte-
raes do comportamento, ou apenas consciencializar
os cidados:
promoo da sade: anti-tabagismo, luta contra a
droga, alcoolismo, planeamento familiar, etc. (foto
27.15);
FOTO 27.15
A Abrao tem apostado
em diversas campanhas
de preveno da SIDA;
uma das mais recentes foi a
campanha Super Heris.
(Foto gentilmente cedida pela Abrao)
ambiente: gua limpa, poluio, poupar gua, poupar
energia, preservao da floresta e dos parques flores-
tais, etc. (foto 27. 16);
educao: alfabetizao, escolaridade mnima obriga-
tria; promoo da segurana, etc. (foto 27.17) ;
economia: segurana no local de trabalho, revitaliza-
o de zonas mais antigas das cidades, etc. (foto 27. 18);
aspectos Sociais como o racismo e violncia familiar,
etc. (foto 27. 19);
participao, cidadania e desenvolvimento da comu-
nidade: deveres cvicos, recuperao de bairros hist-
ricos; etc. (foto 27.20);
solidariedade: angariao de donativos para grupos
com necessidades especiais, etc. (foto 27.21).
5 - OS ELEMENTOS DO MARKETING SOCIAL
Na elaborao de uma campanha de marketing social
devem-se definir os elementos centrais. A correcta defi-
nio do produto revela-se crucial, na fase de elabora-
o da estratgia de marketing, visto ser a base de todos
os elementos da mesma.
a) A causa
o objectivo social, que dar resposta desejvel ao
problema.
b) Promotor da mudana
Pode ser um indivduo, uma empresa, uma organizao
ou associao que promova a mudana social (foto
27.22) .
FOTO 27.16
A EPAL comemorou
o Dia Nacional da
gua com uma
campanha para
poupar gua.
(Foto gentilmente cedida pela EPAL)

o COMO POUPAR GUA NO JARDI M?
.,L'" Reguedemanhcedoou noi te. Nuntll
regueflashorasdemaiorc.a!orporQUila;igua
evapora-se rapidamente.

Evlereg-1II5semoece5sldade.
Oeixe ues<er a relvil do seu jardim, pois ela
fic"rrnti$verde enecessitademeno58guOll .
Captulo 27 O MARK ETING PB LI CO E SOCIA L 593
PRENDA-O AVIDA.
USE A CADEIRINHA.
FOTOS 27.19
FOTO 27.17
As campanhas da
Preveno Rodoviria
Portuguesa e da
Direco-Geral de Viao
pretendem promover a
segurana rodoviria,
numa tentativa de reduzir
a sinistrai idade nas
estradas nacionais.
(Foto gentilmente cedida pela
Preveno Rodoviria Nacional)
A modelo Evelina deu a cara pela campanha da Fundao
da Juventude contra a violncia contra as mulheres.
(Fotos gentilmente cedidas pela Fundao da Juventude)
FOTO 27.21
A UNICEFfoi uma das organizaes no governamentais
a desenvolver uma campanha de angariao de donativos
para as crianas iraquianas.
(Foto gentilmente cedida pela UNI CEF)
A Cmara Municipal de Lisboa recuperou diversas zonas
da cidade, entre as quais a Rua da Madalena.
(Foto gentilmente cedida pela Cmara Municipal de Lisboa)
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0lJt bf ':00&'01
,
.'
FOTO 27.20
A Comisso Nacional
de Eleies apelou ao voto
nas Eleies Europeias.
(Foto gentilmente cedida pela
Comisso Nacional de Eleies)
FOTO 27.22
A campanha Control Arms,
elaborada em conjunto
pela Amnistia Internacional,
IANSA - International Action
Network on Sma/! Arms e
OXFAM International,
pretende chamar a ateno
dos governos para um
problema que atinge
milhes de pessoas
em todo o mundo.
(Foto retirada do Jite www.comrolarms.org)
:'
li
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594 MERCATOR
c) Segmentos escolhidos como alvo
necessrio conhecer bem os alvos para garantir me-
lhor eficcia nos resultados: populaes inteiras, gru-
pos ou indivduos que constituem os alvos da mudana.
O perfil do segmento deve ser definido essencialmente
a trs nveis:
1. caractersticas scio-demogrficas (atributos externos
de classe social, rendimento, educao, idade, tama-
nho da famlia);
2. perfil psicolgico (atributo, como atitudes, valores,
motivao e personalidade);
3. caractersticas comportamentais (padres de com-
portamento, hbitos de compra e processo de de-
ciso).
d) As estratgias de mudana
Trata-se da forma adoptada nas campanhas para intro-
duzir as transformaes das atitudes e dos comporta-
mentos dos segmentos-alvo. Existe a possibilidade de
implementar diferentes estratgias de mudana social,
sempre que tal se revele possvel e adequado.
1. Estratgia tecnolgica: pretende introduzir altera-
es ao nvel do produto, podendo este ser modifi-
cado, substitudo ou mesmo inovado de modo a
conseguir alteraes nos consumidores.
FOTO 27 . 23
Os parqumetros j fazem
part e do diaadia de muitos
ci dados portugueses.
(Foto gentilmente cedida pela
Cmara Munici pal de Lisboa)
EXEMPL O
Parqumetros, ecopontos, espaos especficos nos
jardins para ces, etc. (foto 27.23).
2. Estratgia econmica: aumentar os custos de com-
portamentos indesejveis e recompensar os compor-
tamentos saudveis ou beneficiar grupos-alvo.
EXEMP LO
O preo do combustvel verde face ao mais po-
luente, os benefcios fiscais do mecenato, carto-
-jovem, etc.
3. Estratgia legal e poltica: as condicionantes poltico-
-legais podem assumir forma de restrio quer na
produo, na promoo, na venda ou no consumo.
EXEMPL O
As quotas da pesca para proteger as espcies, as
restries publicidade de bebidas alcolicas, a
venda restrita de medicamentos (no caso dos pro-
dutos ticos, que precisam de receita mdica) ou as
restries ao consumo de tabaco (locais fechados,
avies . .. ), etc.
4. Estratgias educacionais: baseiam-se na crena de
que as decises de correco de hbitos possam ser
influenciadas por informaes sobre os seus bene-
fcios ou pelas consequncias negativas da sua no
adopo.
EXEMPLO
Segurana no trabalho, melhor conduo na estrada,
higiene, reciclagem, etc.
Estas estratgias quando coordenadas e integradas
podem ser vistas como um mtodo abrangente de
mudana social.
Capt ulo 27 O MARKETI NG PBLICO E SOCIAL 595
EX EMPL O
Campanhas desenvolvidas pela Sociedade Ponto Verde para promover a separao do lixo e consequentemente
a sua reciclagem:
- Causa: Promover a recolha selectiva, a retoma e a reciclagem de resduos de embalagens, a nvel nacional.
- Promotor: SPV - Sociedade Ponto Verde.
- Segmentos-alvo: as campanhas desenvolvidas tm como targeta populao portuguesa com mais de 15 anos.
No entanto, a campanha "Orgulho nos pais teve como principal alvo as pessoas que no separam as embala-
gens usadas, preferencialmente mulheres entre os 25 e os 45 anos com filhos.
As crianas so tambm um pblico-alvo importante - campanha de sensibilizao nas escolas, atravs de
actividades nas aulas, que constam do kit A Aventura da Reciclagem.
- Estratgias. basicamente as estratgias adoptadas so educacionais, numa lgica de promoo atravs de uma
atitude pedaggica no apenas nas campanhas de comunicao, mas na prpria abordagem junto do alvo.
No entanto, a estratgia legal tambm est presente, atravs da legislao comunitria sobre metas de valo-
rizao e reciclagem (fotos 27.24 e 27.25) .
FOTOS 27.2 4
A campanha Gervsio mostra um chimpaz a separar as embalagens usadas. No ar, fi ca a questo:
E voc, de quanto tempo mais que precisa?.
(Fotos gentilmente cedidas pela Sociedade Ponto Verde)
FOTOS 27 . 25
A campanha Orgulho nos pais
teve como objectivo transformar
a separao de embalagens usadas
numa rotina famil iar.
(Fotos gentilmente cedidas pela Sociedade Ponto Verde)
596 MERCATOR
6 - A COMUNICAO COMO INSTRUMENTO
FUNDAMENTAL DO MARKETING SOCIAL
As campanhas de marketing social so campanhas de
formao e informao e, como tal, vivem da capaci-
dade de comunicar de forma eficaz a mensagem social
(objecto da campanha) . Neste sentido, em termos de
marketing social, podemos identificar as variveis Pu-
blicidade, Relaes Pblicas, Marketing Relacional e
Fora de Vendas (no sentido de contacto directo e per-
sonalizado com os pblicos-alvo) como as principais
ferramentas a utilizar.
A Publicidade, nomeadamente atravs da televiso e
imprensa (cuja abrangncia e capacidade de seduo
tm possibilitado a obteno de excelentes resultados),
foi uma descoberta recente do marketing social. Prev-
-se que a sua utilizao venha a aumentar significativa-
mente. No entanto, as outras variveis de comunicao
no devem ser descuradas, devendo procurar-se a me-
lhor conjugao dos meios above e below the line para
maximizar a eficcia das campanhas (foto 27.26).
No TAS I Ver Captulo 22, O Marketing de Servios.
2 Ver Seco 3, Marketing Social.
3 Ver Seco 2, Marketing Local e Regional.
4 Fonte: 7 casos de urban mix, Dossier Cidades, Marketeer, Fevereiro
2003, pp. 46-52.
5 Fonte: 7 casos de urban mix, Dossier Cidades, Marketeer, Fevereiro
2003, pp. 46-52.
6 Ver Captulo 19, Da Estratgia de Empresa Estratgia de Mar-
keting.
FOTO 27.26
A campanha de reciclagem de radiografias promovida
pela AMl tem estado presente nos diversos suportes:
televiso, imprensa, rdio, exterior, bem como folhetos
e caixas multibanco.
(Foto gentilmente cedida pela AML)
7 Fonte: 7 casos de urban mix, Dossier Cidades, Marketeer, Fevereiro
2003, pp. 46-52.
8 KOTLER, P. e ROBERTO, E., Marketing Social, Editora Campus,
Rio de Janeiro, 1992.
9 Fonte: Responsabilidade Social na Escola, Marketeer, Setembro de
2003, pp. 68-71.
10 KOTLER, P. e ROBERTO, E., Marketing Social, Editora Campus,
Rio de Janeiro, 1992.
o MARKETING
DESPORTIVO
o marketing desportivo pode ser abordado
de diferentes formas: enquanto marketing
de eventos, em que o consumidor espec-
tador, como marketing de prticas despor-
tivas em que o consumidor praticante da
modalidade e ainda como marketing das
empresas patrocinadoras e anunciantes nos
eventos.
De entre as especificidades do marketing
desportivo da promoo de eventos, desta-
camos a imprescindibilidade do dinamismo
concorrencial como forma de aumentar o
interesse dos eventos e, simultaneamente, a
imprevisibilidade dos resultados, bem como
a enorme capacidade de envolvimento por
parte do pblico consumidor do espect-
culo, o que torna a experincia de consu-
mo num verdadeiro momento de verdade
emocional.
o captulo encontra-se organizado em cinco
seces:
- na primeira, so abordadas as especifici-
dades do marketing desportivo;
- a segunda, versa o consumo desportivo
nas vertentes de organizao do mercado
e comportamento dos consumidores;
- a terceira, aborda as decises estratgicas
do marketing dos prestadores de servios,
clubes, associaes ou empresas que com-
petem no desporto ou organizam activi-
dades desportivas;
- a quarta, o marketing-mix dos mesmos
prestadores de servios;
- e a quinta, o marketing dos patrocina-
dores e anunciantes, ou seja, o desporto
como um veculo de comunicao das
empresas.
* Agradecemos a colaborao de Catarina PIRES na elaborao deste captulo.
PLANO DO CAPTULO
Prefcio de
Hermnio Loureiro
Seco 1
Especificidades do marketing
desportivo
Seco 2
Consumo desportivo
Seco 3
Marketing dos prestadores
de servios - alicerces
estratgicos
Seco 4
Marketing-mix dos
prestadores de servios
Seco 5
O desporto como veculo
de comunicao das
empresas
598 MERCATOR
POR
HERMNIO LOUREIRO
SECRETRIO
DE ESTADO
DO DESPORTO
A crescente importncia do Desporto na
realidade sociocultural portuguesa, a par
do incremento do seu papel na economia
nacional, so hoje dados inquestionveis.
Em 2004, com a realizao em Portugal da
Fase Final do Campeonato da Europa entre
seleces de futebol , essa preponderncia
ganha ainda maior dimenso. Para alm do
desporto, estar em causa, tambm e muito
particularmente, a promoo da imagem
do nosso Pas em mercados internacionais.
Nos ltimos anos, o nmero de organiza-
es que desenvolvem a sua actividade no
ramo especfico do desporto tem vindo a
aumentar significativamente. Falamos, por
exemplo, de clubes, associaes, federaes,
empresas de material desportivo e de orga-
nizao de eventos desportivos, entre outras.
Deste dado novo releva uma concorrncia
cada vez mais notria e da qual beneficia,
em primeira anlise, o mercado do Despor-
to. Dessa concorrncia resulta um avano
econmico por via da imperativa necessi-
dade de inovao e um quase permanente
recurso aos meios de divulgao e promo-
o do conjunto de produtos e/ou servios
desportivos a oferecer. Importa sublinhar o
carcter distintivo perante um mercado cada
vez mais conhecedor e exigente.
O Desporto, enquanto produto - tratado
nas suas mais diversas vertentes - constitui
Prefcio
uma indstria de relevncia acrescida, uma
vez que nela concorrem factores como o
interesse, a participao e o consumo. Fica
claro que o mercado desportivo hoje bas-
tante diversificado, j que dele fazem parte
uma variada gama de produtos desportivos
(do vesturio e equipamento, s publica-
es, etc.) e servios desportivos (partici-
pao, competio, espectculo, patrocnio
desportivo, eventos desportivos, imprensa
desportiva, turismo desportivo, sade e boa
forma fsica, etc.).
Para alm disso, o Desporto, enquanto
mercado, possui um factor distintivo que
o eleva: a emoo. A relao entre a marca
e os adeptos, a identificao das necessi-
dades, expectativas e preferncias do consu-
midor de desporto, assim como a identifi-
cao dos vrios pblicos-alvo no desporto,
que vai desde o simples espectador, ao scio
do clube desportivo, ao prprio praticante,
passando tambm pelo adepto desportivo,
so exemplos que constituem todo um
campo de aco para os profissionais do
marketing.
Em resumo, neste como noutros sectores
da nossa sociedade, exige-se hoje qualidade
e competncia. Estes requisitos s ganham
forma com uma qualificao cada vez mais
especializada que o Desporto j hoje me-
rece e que no futuro dar grandes resultados.
Captulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 599
Seco 1
ESPECIFICIDADES DO
MARKETING DESPORTIVO
O marketing desportivo apresenta um conjunto de
especificidades que o tornam diferente de outros con-
textos de aplicao do marketing.
mente bem jogados do ponto de vista tcnico. No en-
tanto, existe muita emoo resultante em grande parte
da incerteza face ao resultado final. O consumidor-
Em primeiro lugar, foroso especificar o mbito de -espectador atrado pela incerteza, apesar de, como
actuao do marketing desportivo; aplicaremos o con- adepto ou scio de um clube, querer v-lo ganhar.
ceito em dois contextos - eventos desportivos em que Trata-se do gosto pelo risco e tambm do prazer de
o consumidor tem apenas um papel de espectador e uma grande conquista face a um rival .
em que os praticantes da modalidade so os artistas
que desenvolvem as suas performances e a prtica des- E X EM P L O
portiva em que o consumidor praticante da modali- Na poca de 200312004, o jogo da Superliga Galp
dade numa perspectiva amadora. Energia da antepenltima jornada entre Acadmica
No mbito do marketing desportivo considera-se ainda e Paos de Ferreira teve uma assistncia de mais de
as actividades desenvolvidas por empresas exteriores 20000 espectadores l , nmero muito significativo
aos prprios eventos, habitualmente como patrocina- para encontros destas duas equipas.
dores ou anunciantes, dirigindo as suas mensagens
para os consumidores-praticantes ou consumidores-
-espectadores no local, atravs dos media.
No caso do espectculo desportivo e, ao contrrio do
marketing empresarial, a concorrncia fundamental
para o sucesso da actividade desportiva. Sem concorrn-
cia altura, a vitria est quase previamente definida
o que retira a incerteza do resultado e, com ela, o
interesse do prprio espectculo.
Tomemos como exemplo o caso de uma das modali-
dades mais populares: o futebol. Para atendermos
evidncia desta especificidade, suficiente comparar
as assistncias dos jogos entre duas equipas do meio
da tabela do futebol portugus e os jogos entre dois
aflitos em final de poca.
O argumento de melhor qualidade tcnica, por vezes
avanado como justificao para a maior afluncia de
espectadores, falacioso, j que, nestes jogos onde se
decide uma alterao na vida do clube, no so forosa-
O espectculo desportivo tambm se diferencia de
outro tipo de espectculos pela sua espontaneidade.
Ao contrrio de uma pea de teatro ou de uma pera,
no desporto no h actuaes semelhantes. Pelo con-
trrio, os espectadores esperam originalidade e o inu-
sitado das performances dos artistas desportivos.
Outra especificidade do espectculo desportivo con-
siste na participao dos prprios consumidores no
evento. Esta actividade enquadra-se no mbito do
marketing de servios, pelo que a participao dos
consumidores no espectculo um elemento deter-
minante do mesmo (foto 28.1) quer pela positiva,
contribuindo para o ambiente entusistico do estdio,
quer pela negativa, afastando outros consumidores
(ex: comportamentos arruaceiros dos jovens das cla-
ques ou assobios e insultos de adeptos no organizados)
(figura 28.1).
600 MERCATOR
EXEMPLO
o desporto permite ultrapassar barreiras como o caso de crenas religiosas Quando a s I -' .
. e ecao Iraniana de
futebol alcanou o apuramento para o Mundial de 1998, as ruas de Teero foram invadidas por fi d
]' un amen-
ta Istas, estudantes universitrios, liberais at ento divididos pela religio poll'tl' ca . C
. , ' e economia. om tal
entusiasmo e com lcool para comemorar (proibido no islamismo) a nica coisa que contava pa I
ra aque e
povo era a comemorao da vitria do apurament0
2

FOTO 28.1
A participao dos espectadores na festa de inaugurao
do A/va/ade XXI, em 6 de Agosto de 2003, no jogo
Sportmg - Manchester Unlted contribuiu para a satisfao dos
espectadores e certamente para terem vontade de voltar ao estdio.
(Fotogentilmente cedida por Sporting Comrcio e Servios, S.A.)
EXEMPLO
Em 26 de Agosto de 2003, o Benfica foi eliminado
do acesso Liga dos Campees pela Ldzio de Roma
com uma derrota de 0-1 no estdio do Bessa, aps
uma primeira derrota por 3-1 em Roma. Apesar da
derrota, os adeptos apoiaram a equipa at no tempo
de desconto. Esta atitude originou um comunicado
da direco do Benfica a congratular-se por esse
apoio.
FIGURA 28.1
D
Numa atitude por vezes populista e demaggica, certos
treinadores e dirigentes tm afirmado publicamente nos
media compreender ou tolerar certas atitudes nega-
o consumidor no marketing desportivo
Coml'lortamentos
destrutivos
D D D
Qualidade e atractividade
do esped6c:uIo
Qualidade e atractividade
da pr6tlc:a desportiva
rivas, em vez de terem um comportamento pedaggico
procurando contribuir para melhorar o comporta-
mento dos adeptos. Ex: Octdvio Machado, ao afirmar
que compreendia as reaces insultuosas de adeptos por-
tistas face aos jogadores, perante os maus resultados des-
portivos durante a poca 2001/2002.
Ao contrrio da maioria dos negcios, os responsveis
de marketing pouco interferem no produto essencial
(as regras do jogo) que se encontram habitualmente nas
mos de antigos praticantes, pouco disponveis para
alterarem regras que poderiam beneficiar o espectculo
(ex.: aumentar a possibilidade de mais golos no fute-
bol, com balizas maiores) .
Captulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 601
Em sntese, as especificidades do marketing despor-
tivo como espectculo encontram-se representadas na
figura 28.2.
Para alm do espectculo, o marketing desportivo tem
outro mbito, que a prtica de actividades desportivas.
uma vertente que est mais longe dos holofotes dos
media, mas semanalmente existem muito mais portu-
gueses a praticar actividades desportivas do que a pre-
senciar ao vivo os jogos de futebol das duas divises
profissionais. Relativamente a esta prtica, existe tam-
bm naturalmente um marketing por parte dos clubes,
das entidades organizadoras de eventos e das marcas
de fabricantes de equipamentos (figura 28.3).
FIGURA 28.2
Especificidades do marketing desportivo
Necessidade de concorrncia
Incerteza de resultado
Modelo de consumidor-fornecedor no sector do desporto
Produtos
- Eventos
- Equipamentos
- Vesturio
- Calado
- Produtos licenciados
- H.ilh Clubs
- Escolas de Formao
- Informao Desportiva
Adaptado de: ShankMatthew Sports Marketing, 1999, p. IO.
Produtoresl
Ilntermedirios
- Clubes
- Atletas profissionais
- Associaes/Federa-
es/ligas
- Promotores de eventos
-Media
- Patrocinadores
- fimpresrios
- Fabricantes le Produtos
- Distribuidores de
Produtos
FIGURA 28.3
!
.i
li
I
I
I
I .
I
ii
I'
602 MERCATOR
Seco 2
CONSUMO DESPORTIVO
1 - ORGANIZAO DO MERCADO
No mercado desportivo de espectculo necessrio
rivalidade e incerteza de resultado, mas a organizao do
mercado pode ser assegurada por diferentes modelos:
- o modelo tradicional de clubes, associaes regionais,
federaes nacionais e unies/ federaes continentais
ou mundiais. Ex: atletismo;
- o modelo empresarial desenvolvido inicialmente no
futebol, com clubes e ligas;
- um modelo de gesto dominado claramente por uma
empresa. Ex: as corridas de automveis NASCAR
nos Estados Unidos da Amrica, um negcio de
2800 milhes de euros nas mos da famlia France
3
,
ou o Estoril Open organizado pela Joo Lagos Sport
(foto 28.2) .
No mercado desportivo de lazer, a prtica pode ser
organizada por clubes desportivos vocacionados para
associados (ex: CIF e Lisboa Ginsio Clube), voca-
cionados para competio (ex.: prtica de ginstica e
natao dos grandes clubes de futebol), ou ainda, por
parte de ginsios privados (ex.: ginsio do Alto do Duque
ou integrados em grandes organizaes internacionais
como acontece com o Holmes Place).
E entre o espectculo e o lazer sem espectadores, exis-
tem situaes hbridas correspondentes, por exemplo,
a desporto amador de competio com assistncia.
No mercado desportivo competitivo tm emergido os
grandes acontecimentos que concentram a ateno dos
FOTO 28.2
Em Portugal,
uma grande competio
como o Estoril Open em
tnis organizado por uma
empresa especializada;
a Joo Lagos Sport, que
detentora da sua marca.
(Foto gentilmente cedida pelo
Joo Lagos Sport)
EXEMPLO
o Super Bowl, final do campeonato de futebol
americano ter um impacto econmico na regio
de Miami, durante a semana do Super o w ~ em
2007, de 300 a 327 milhes de euros
4

fs e, por isso, da comunicao social sempre atenta

aos eventos que atraem as massas.
As grandes competies so organizadas por empresas
especializadas (ex.: em Julho de 2003, a GlobalSports
Marketing passou a organizar, por contrato com a
Confederao Europeia de Voleibol, o European
Championship Tour de Voleibol de Praia que quali-
fica para os Jogos Olmpicos de Atenas
5
).
Contudo, cada vez mais os prprios organizadores in-
ternacionais descobrem as vantagens de construrem
as suas prprias marcas, desenvolvem o seu marketing
e aprofundam parcerias com patrocinadores. Esta abor-
dagem, implica, naturalmente, a constituio de uma
equipa interna de marketing, com os custos inerentes.
Depois de durante anos cederem os direitos comerciais
a empresas como a franco-alem Sporifive, os princi-
pais clubes de futebol a nvel internacional comeam
a desenvolver as suas prprias estruturas de marketing,
com a contratao de especialistas como o antigo pre-
sidente da UFA Sports para Chairman do Hamburgo,
ou o presidente da Adidas Internacional Ren Jaggi
para o Kaiserslautern
6

Devido ao aumento de custos com jogadores - que

atingiu o auge em 2002 - os clubes de futebol euro-
peus tiveram necessidade de se reorganizar e procurar
outras fontes de receitas, para alm da tradicional venda
de bilhetes e de direitos de televiso (quadro 28. 1).
Ex: o Estdio do Hamburgo foi redenominado em
<<AOLArena (um conhecido pesquisador da Internet)
com uma receita de cerca de 3 milhes de euros/ano
para o clube.
Captulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 603
Juventus Milo Lzio Parma Porto
Receitas de Jogos 10% 15% 21% 13% 28,3% 16,7% 6,8%
TV I Media 60% 49% 54% 49% 11,8% 34,1% 24,1%
Patrocnios 7% 15% 15% 24% 20,2% 11,1% 8,0%
Merchandising I Licenciamento 10% 3% 1% 3% 4,6% 0,7% (*)
Outros rendimentos 12% 18% 9% 4,3% 35,1% 37,4% 51,1%
Total (milhes de euros) 139,6 141,5 131,4 74,9 54,4 41,3 27,4
* - valor no integrado nas contas da SAD.
Fonte: Football Business Internacional, June 2003 e a Bola/Delloite (k Finanas do Futebol Profissio nah 2002/2003.
2 - COMPORTAMENTO
DOS CONSUMIDORES
Enquanto nas marcas de produtos ou de servios os
consumidores podem dividir-se entre no-consumido-
res, consumidores ocasionais, regulares e fiis, existindo
em relao a algumas marcas os denominados aps-
tolos, nas marcas desportivas ligadas ao espectculo,
encontramos um grande nmero de fs. Estes fs , tm
uma relao emocional com a sua equipa ou atleta de
eleio de quem esperam a vitria e uma excelente
performance.
No caso portugus, a existncia de fs est mais ligada
a um clube do que a um desporto, mas o fenmeno
tem maior amplitude nos desportos que atraem um
mais elevado nmero de espectadores: futebol, ciclis-
mo e atletismo.
A ligao ao clube habitualmente decidida na infncia
por influncias familiares, mas as vitrias atraem natu-
ralmente mais novos adeptos (foto 28.3).
Assim, no desporto a conquista de novos consumidores
compreende duas vertentes:
- transformar os simpatizantes e espectadores oca-
sionais em espectadores regulares e estes em fs;
- conquistar novos simpatizantes na infncia.
Relativamente ao desporto como prtica desportiva, a
captao de novos consumidores consegue-se sobretudo
de duas formas:
- o aparecimento de grandes atletas ou equipas com
projeco internacional que atraem a ateno dos
media e promovem a prtica desportiva pelo exem-
plo. Ex.: a medalha de prata de Carlos Lopes nos
10 000 metros nos Jogos Olmpicos de Montreal em
1976 - l.a medalha do atletismo portugus presen-
ciada atravs de televiso por milhes de portugue-
ses - fez despoletar o interesse pela prtica da corrida
de fundo e meio-fundo em Portugal, realizando-se
desde essa altura corridas com milhares de atletas
(foto 28.4);
- o planeamento e concretizao de campanhas de
difuso, sobrerudo junto de jovens, como a cam-
panha desenvolvida pelo basquetebol nos anos 90.
Os comportamentos dos consumidores podem ser na-
turalmente estudados atravs dos meios tradicionais
de research.
FOTO 28.3
Compreendendo a importncia
dos jovens fs, o Sporting
lanou um package para
a 3." gerao - a gerao dos
fs, aquando da inaugurao
do Estdio Alvalade XXI).
(Foto gentilmente cedida pelo
Sporting Comrcio e Servios, S.A.)
FOTO 28.4
Anualmente mais de
30 000 pessoas correm
na Meia-Maratona de Lisboa.
(Foto gentilmente cedida pelo
Maratona Clube de Portugal)
604 MERCATOR
Seco 3
MARKETING DOS
PRESTADORES
DE SERVIOS
ESTRATGICOS
ALICERCES
1 - MARCA - MISSO E VALORES
Como qualquer outra organizao, os clubes, as asso-
ciaes, as federaes e as entidades organizadoras,
atribuem cada vez mais importncia criao de mar-
cas (foto 28.5) e respectiva gesto e consolidao
destes activos.
Em Portugal, foi apenas na dcada de 80 que os gran-
des clubes de futebol registaram as suas marcas, po-
dendo, a partir da, comear a licenciar a marca para
a utilizao de produtos e servios (foto 28.6).
Para alm do trabalho grfico volta do logtipo e
dos diversos materiais, fundamental aprofundar a
misso e os valores de cada marca desportiva. At agora,
os dirigentes no o tm sabido fazer, balanceando-se
entre o aprofundamento de uma particularidade da
marca e, em seguida, pretendendo ser generalistas para
atingir e agradar todos os possveis adeptos.
FOTO 28.5
A Fundao Lus Figo, uma nova marca desportiva,
organizou em Junho de 2003 o Jogo das Estrelas e um
Seminrio Internacional de Marketing Desportivo no Porto.
(www.figoallstars.com)
Em mercados mais competitivos como os Estados
Unidos da Amrica, os valores de cada liga ou com-
petio esto na base da sua diferenciao e da capta-
o de mais fs. o caso das corridas de automveis
NAsCAR e que, segundo o seu proprietrio Brian
France, se baseiam na grande competitividade, facili-
dade de compreenso para os novos adeptos e faci-
lidade de contacto com os condutores, que no se
comportam como estrelas para os patrocinadores e
para o pblic0
7

No futebol o desenvolvimento da marca da Liga dos

Campees de Futebol, com o filme que antecede a
todos os jogos televisionados em qualquer pas, em
que se pode ver o desenvolvimento do logo da com-
petio, a msica e os logos dos patrocinadores, cons-
titui um instrumento poderoso para a afirmao da
marca junto de consumidores e patrocinadores
B

FOTO 28.6
ADSLPT dos 3 Grandes.
(Fotos g:ntilmente cedidm por: Sporting Comrcio e Servios, Porro Comercial e
Spon Lisboa e Benfica)

Captulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 605
EXEMPLO
Na vertente grfica, o Sporting destacou-se em 2001, pela criao de um novo smbolo (foto 28.7) mais mo-
derno. Em 2003 foi a vez do Porto, com o logtipo do Estddio do Drago (foto 28.8) . Como grande acon-
tecimento, o Euro 2004, est suportado num logtipo desenvolvido pela Euro RsCG (foto 28.9).
FOTO 28.07
O Sporting Clube de Portugal
apostou num smbolo mais
adequado ao novo sculo.
(Foto gentilmente a dida pelo
Sporting Comrcio e Servios, S.A.)
ORlGlO
E STDIO
FOTO 28 . 08
O brand design do Estdio do
Drago engloba o azul (FCP), o
laranja (cor do fogo) e o cinzento
(organizao e racionalidade) .
O objectivo manter a nobreza e
o misticismo, numa relao directa
e intemporal entre o FCP e todos
os outros pblicos do Estdio
(centro empresarial , residencial ,
social e desportivo)"' Este logo foi
desenvolvido pela empresa 25 Rs.
(Foto retirada dn fite www.fcporro.pt)
FOTO 28.09
A organizao de grandes eventos
como o Euro 2004 implicou tambm
a criao de um logtipo que
pretende simbolizar a paixo
pelo futebol de um povo que
vive beira-mar.
(Foto retirada do site www.euro2004.com)
2 - SEGMENTAO E POSICIONAMENTO o era feita em dois grandes grupos: empresas e par-
ticulares.
A segmentao um princpio bsico do marketing
que deve ser aplicado no marketing desportivo. Natu-
ralmente que os fabricantes de equipamentos, material,
vesturio e calado foram aqueles que mais rapidamente
desenvolveram este conceito, apresentando solues
para desportistas de competio e praticantes ocasionais.
Na perspectiva do desporto espectculo, os modelos de
segmentao em Portugal tinham sido pouco desen-
volvidos at venda de lugares para os novos estdios
e para o Euro 2004.
No futebol, a segmentao limitava-se a dois grandes
grupos: no scios e scios. Em modalidades muito
dependentes dos patrocnios como o tnis, a segmenta-
Os encargos dos novos estdios obrigaram os grandes
clubes a ter uma abordagem mais diferenciada ao mer-
cado, com a criao de diversos segmentos e produtos
correspondentes (figura 28.4):
- empresarial topo - grandes camarotes;
- empresarial - outros camarotes e business seats;
- associados fiis e com bom poder de compra - luga-
res reservados por um longo perodo de anos;
- associados menos fiis e/ou com menor poder de
compra;
- no associados.
606 MERCATOR
FIGURA 28.4
Platinium Sponsor
215 000 Euros
Gold Sponsor
1 60 000 Euros
Business Company
65000 Euros
Executive Company
50000 Euros
Golden Sponsor
18500 Euros
Season Vip Company (10 lugares/2 parque)
Season Vip Company (8 lugares/2 parque)
16800 Euros
Season Vip Company (4 lugaresl1 parque)
9400 Euros
Season Vip Seat (individual)
2500 Euros
Executive Company
Para alm deste tipo de segmentos referentes compra - e, naturalmente, os prprios media como cataliza-
de lugares, um clube pode ter outros, completamente dores de informao e ateno sobre a actividade
diferentes, vocacionados para servios distintos, tais
desportiva.
como:
- potenciais patrocinadores;
- anunciantes nas instalaes;
- empresas que pretendem utilizar direitos de imagem
dos jogadores;
- outros clubes para estabelecer relaes preferenciais
na compra e venda de direitos desportivos de joga-
dores;
- autarquias interessadas no prestgio dos seus clubes
e em contrapartidas de prtica desportiva para as
populaes;
- organizadores de espectculos desportivos e empre-
srios;
FOTO 28.10
A dupla Maia-Brenha com dois
4. lugares nos Jogos Olmpicos
muito tm contribudo para o
prestgio da modalidade.
(Foto gentilmente cedida pela
Federao POrtuguesa de Voleibol)
Perante a concorrncia interdesportos para atrair con-
sumidores de espectculo e praticantes, fundamental
o posicionamento de cada desporto face aos outros para
atrair novos praticantes e espectadores.
Uma das modalidades em maior ascenso, em POrtugal,
mas tambm a nvel internacional, o Voleibol de Praia
que surge como uma modalidade associada ao tempo
de frias, jovem e divertida, tendo ganho assistncias
mdias muito superiores s do voleibol de pavilho
(foto 28.10).
3 - LINHAS ESTRATGICAS DE ACTUAO
Para organizar a sua actividade, a instituio deve de-
finir claramente as suas reas de interveno, devendo
fazer corresponder a cada rea de interveno os res-
pectivos objectivos (figura 28. 5) .
Aps a definio de reas de interveno, necessrio
definir a postura competitiva face aos concorrentes.
Apesar de o desporto ter o resultado final incerto,
como foi referido anteriormente, no faz sentido que
um clube de bairro tenha por objectivo chegar a cam-
peo nacional de futebol a mdio prazo. Assumir uma
postura desadequada pode no mobilizar partida a
equipa e os adeptos, por no ser credvel, ou tornar
frustrante uma poca pelos resultados abaixo das ex-
pectativas.
Captulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 607
~ Exemplos de interveno da Federao Portuguesa de Andebol
FIGURA 28.5
reas de
Interveno
A, - d futebol onde o domnio de trs clubes excepao o ,
por demais evidente, tm aparecido outros clubes que
tm apostado fortemente numa modalidade onde ga-
nham preponderncia, muitas vezes em luta directa
com os trs grandes (foto 28.11). So exemplos:
- no Voleibol: o Tcnico (anos 60), o Leixes, o Sporting
de Espinho e o Castelo da Maia;
H ' . Campo' o Ramaldense e o Futebol - no oquel em .
Benfica;
- no Hquei em Patins: o Hquei de Barcelos e o Porto
Santo;
- no Futsal: A Fundao J Antunes (Taa de Portugal
200112002) e o Freixeiro (Campeo Nacional 20011
12002);
- no Basquetebol: a Ovarense;
- no Atletismo: o Maratona;
- no Ciclismo: a MS/Milanesa.
Mas, como em qualquer modalidade, nem todos po-
d ' el'ro preciso definir previamente a em ser pnm ,
posio competitiva: lder, challenger, meio da tabela,
luta para evitar a despromoo,
Relativamente a cada segmento-alvo, a entidade pode
ter diferentes objectivos, Assim, por exemplo, um
clube de hquei em patins pode ter como segmentos
, nomeadamente as camadas jovens, os os praticantes, ,
espectadores fs e os no espectadores para os quais
tem diferentes objectivos (figura 28,6) ,
d ' 'd d de segmentos-alvo, para alm Perante a Iversl a e
, d' 'd ' das empresas como foi dos consumidores III IVI ualS e ,
referido no pargrafo anterior, conveniente elaborar
d I' or forma a definir clara- uma matriz pro utos-c lentes, p
, m e que devem ser mente os produtos que lllteressa
'd d'd' nto de cada grupo de clientes, promovI os e ven 1 os JU
FOTO 28.11
'onais em voleibol, o Sporting de Espinho
Com 13 campeonatos nacl 't maior no voleibol do que no futebol,
atingiu uma notOriedade ~ U ~ Zona Centro na poca 2003/2004,
onde milita na II Dlvlsao , .
(Foto gentilmente cedida pelo Sporting Clube de EspInho)
c
u
608 MERCATOR
FIGURA 28.6
Relao segmenta%bjectivos
Seco 4
MARKETING-MIX DOS
DE SERVIOS
1 - CONCEITOS E GESTO DOS PRODUTOS
o portflio de produtos desportivos tem vindo a crescer
com o desenvolvimento do marketing desportivo.
No caso do marketing dos clubes vocacionados para
grandes espectculos, a receita de bilheteira deixou de
ser a principal fonte de receita, emergindo outro tipo
de produtos, dos quais destacamos:
- a venda dos espectculos televisivos, o que inclui
habitualmente a publicidade esttica junto s linhas
de jogo;
- a publicidade sob diversas formas, desde os tradicio-
nais painis nos estdios at ao baptismo de banca-
PRESTADORES
das, como no novo Estdio da Luz (bancadas Coca-
-Cola, PT, Sapo e Sagres);
- o patrocnio e o licenciamento da utilizao da ima-
gem do clube em produtos e servios;
- a venda de direitos desportivos de utilizao dos
atletas;
- a venda de produtos com a imagem do clube e de
atletas, ou com o seu prprio nome;
- o aluguer de espaos nos prprios estdios (ex.: Porto
aluga espaos para casamentos no prprio estdio);
- e, mais recentemente, a venda dos direitos de imagem
dos atletas.
Ao escolherem um lder de opinio na rea desportiva,
para dar a cara pelas suas campanhas, as marcas de-
vem ter em ateno o modo como esse atleta visto
na sociedade (foto 28.12) . Um jogador que no est
bem dentro de campo, ou que tem comportamentos
reprovveis fora dele vai ter um impacto sobre a venda
de produtos que no ser, com certeza, o mais espe-
rado.
2 - CONCEITOS E ESTRATGIAS DE PREOS
Como a maioria dos servios, a determinao de preos
no desporto, no pode ser calculada apenas com base
nos custos. Cabe ao responsvel de marketing a deter-
minao dos mesmos em funo das alternativas con-
correnciais e da disponibilidade dos consumidores.
Um preo demasiado alto leva ao afastamento da
maioria dos adeptos, provocando prejuzos aos clubes,
pois os custos fixos inerentes realizao dos eventos
no so cobertos (em 2003, no futebol mais de 80%
dos custos so fixos, sobretudo os custos com remu-
neraes). Na tentativa de verem diminudos estes
prejuzos, os clubes aumentam os preos nos eventos
posteriores, levando a um afastamento ainda maior de
espectadores e a um consequente aumento de preju-
zos, conforme visvel na figura 28.7.
Por outro lado, um preo demasiado baixo, associa-
do a fraca qualidade do evento, levando ao afasta-
mento de espectadores, provocando o ciclo vicioso
visvel na figura 28.8.
Crculo Vicioso
Captulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 609
FOTO 28.12
A Sumo! escolheu para a sua campanha jogadores
acarinhados pelos seus respectivos clubes.
(Foto gentilmmtr a dida por Sumol Gesto de Marcas)
necessrio transformar estes ciclos viciosos em ciclos
virtuosos (figura 28.9) , onde um espectculo despor-
tivo, com um preo adequado, atrai um considervel
nmero de espectadores e, consequentemente, h uma
melhoria do prprio evento. Com o aumento da quali-
dade do evento, a procura aumenta provocando escassez
de lugares e um aumento dos preos em funo da lei
da oferta e procura.
H a lembrar ainda, que o preo do bilhete de um
espectculo desportivo representa apenas uma parte
dos custos totais de uma ida ao espectculo, os quais
podem incluir a viagem, o estacionamento, a alimen-
tao, as bebidas e at mesmo uma pequena recorda-
o como um cachecol ou uma t-shirt.
Uma correcta poltica de preo importante para
atrair consumidores para o espectculo desportivo e
igualmente para atrair praticantes para o desporto de
lazer (quadro 28.2).
FIGURAS 28.7 E 28.8
Preo b a i X ~
Preos +
baixos '\
(
Ainda menos Qualidade
Qualidade aine;:ect)/dores inferior
+Infenor '/
Menos
espectadores
610 MERCATOR
FIGURA 28.9
Crculo virtuoso
Preo adequado \\
Melhor relao
I valor/preo \
M Ih
C
Lugares Boa relao
e or ..
, limitados valor/preo
espectaculo P J
+ alto

/
Compra de lugares por um longo perodo
Compra de lugares de poca
+
Espectadores
Praticantes
Incentivo experimentao atravs de Aula Gratuita
Compra de grupo
Bundles de bilhetes Bundles de sesses
Venda agrupada de bilhetes e outros produtos Jia de entrada (para consumidores com poder de compra)
Preos para jovens, estudantes ou 3" idade Preos diferentes em funo da hora e dia
3 - DISTRIBUiO EXEMPLO
Os canais de distribuio utilizados pela entidade des- Segundo notcia do jornal O Jogo de 21 de Maio de
portiva para comercializar os seus produtos, podem 2004, o Sporting pretende colocar venda os
assumir diversas formas: lojas prprias, franchising,
stands nos locais de realizao do evento, lojas das
empresas patrocinadoras e lojas multimarcas de pro-
dutos desportivos ou mesmo mais generalistas.
As funes dos canais de distribuio desportivos so
idnticas s dos distribuidores de outros bens e ser-
vios, visto que estes devem tambm assegurar a dis-
tribuio fsica dos produtos, bem como dos servios
inerentes (captulo 11 1).
Os clubes tm procurado novos canais de distribuio.
No entanto, alguns tm ainda dificuldade em criar
parcerias que lhes permitam distribuir os seus produ-
tos nos canais j existentes no mercado. Por exemplo,
uma boa estratgia pode passar pela venda de bilhetes
lugares anuais do Alvalade XXI, para a poca de
2004/2005, no Centro de atendimento, no seu site,
no departamento de expanso, ncleos, claques,
Fan Lab, Postos Galp, Postos CTT e ainda em fase
de negociao tambm nos Postos PT.
atravs da rede de distribuio dos seus patrocinadores
oficiais ou tornar a sua compra acessvel na Internet.
Os principiais objectivos dos canais de distribuio
alternativos ao estdio ou recinto desportivo, passam
por uma maior visibilidade e proximidade dos fs e,
no caso dos bilhetes, uma diminuio clara do tempo
de espera para aquisio dos mesmos (quadro 28.3).
Canais de distribuio
Loj as do clube
Ncleos
Internet
Parcerias com empresas de venda de ingressos
Parcerias com redes de lojas (patrocinadoras do evento)
Captulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 611
Permite cross selling
Favorece fidelizao
Favorece compra a qualquer hora e local (com pagamento
a crdito) evitando filas indeterminadas e horrios fixos
Facilita a compra e comodidade. Ex.: FNAC, como
vendedora de ingressos para diversos espectculos
Evita custos, permite comunicao grtis e eventuais
contrapartidas. Ex.: Postos da Galp Energia ou Montepio
Geral (Belenenses)
FIGURA 28.10
Os diversos canais de distribuio das actividades de um clube desportivo
Mediadores Lojas

Empresas Consumidor Consumidor
4 - COMUNICAO
A promoo e divulgao de um evento desportivo
comunicam no apenas o local mas tambm a activi-
dade e as organizaes associadas ou responsveis por
ele. Assim, a comunicao pode tornar-se uma faca de
dois gumes, porque uma boa comunicao do evento
dar segutamente uma boa imagem, no s de si, mas
de todos os consigo associados, podendo o inverso
tambm poder ocorrer, com a respectiva repercusso
na notoriedade dos mesmos.
Os meios de comunicao disponveis para as organi-
zaes desportivas so os mesmos que para todas as
Outras empresas no mercado (ver captulo 13).
Organizador
de eventos
Media

Consumidor
Organizador
de eventos
no desportivos
A destacar neste ponto so os distintos segmentos-alvo
de comunicao a atingir: praticantes, espectadores e
empresas.
Praticantes- os clubes e associaes devem esforar-se
por manter os seus praticantes, demonstrando-lhes
regularmente os benefcios que tm obtido por manter
a sua prtica desportiva, ao mesmo tempo que lhes
transmitem perspectivas de melhoria futura. Por outro
lado, devem tambm ter capacidade de atrair novos
praticantes, mostrando-lhes as vantagens da prtica
do desporto e a satisfao obtida pelos praticantes (foto
28.13).
612 MERCATOR
FOTO 28.13
o Ho/mes P/ace um dos
ginsios que melhor comunicam
os seus produtos, por forma a
atrair mais praticantes.
(Foto retirada do site www.holmesplace.com)
Espectadores- o principal objectivo dos clubes tornar
todos os seus espectadores em fs, sempre presentes.
H que comunicar as vantagens e benefcios de estar
presente no palco das emoes. Para todos os espec-
tadores no-fs necessrio atra-los aos recintos, o que
apenas possvel com uma boa estratgia de comuni-
cao.
Seco 5
Empresas - as empresas podem ser as patrocinadoras,
anunciantes, com lugar no estdio ou com potencial
mas ainda sem qualquer participao. Aos clubes
cada vez mais determinante a presena de grandes em-
presas nos estdios, no apenas as suas patrocinadoras
ou anunciantes, mas principalmente empresas que com-
prem lugares especiais nos estdios permitindo, assim,
obter uma receita muito importante.
EXEMPLO
Para atrair mais empresas ao Alvalade XXI, o Spor-
ting promete novidades nos camarotes e Business
Seats para 2004/2005, visto que na poca transacta
a ocupao destes foi somente de 20%. Preos mais
reduzidos e ofertas mais flexveis e facultativas so
as apostas. - Notcia jornal O Jogo, 21 de Maio de
2004.
O DESPORTO COMO VECULO
DE COMUNICAO DAS
1 - O PAPEL DOS MEDIA
Os media so instrumentos de grande importncia na
divulgao e promoo desportiva. A TV continua a
ser o meio dominante em termos de divulgao e com
maior impacto em termos de audincia.
A audincia desportiva o principal alvo dos anun-
ciantes. A TV encontra aqui motivo suficiente para
pagar os direitos de transmisso de jogos, pois de
seguida pode recuperar os investimentos feitos, com
os valores que recebe dos anunciantes pela publicidade
televisionada na altura das transmisses. O prprio
crescimento pelo gosto desportivo fica a dever-se, em
grande parte, ao trabalho da TV nos ltimos anos, que
permitiu a promoo dos eventos e o fabrico de novos
fs e simpatizantes.
EMPRESAS
Por vezes, surgem leiles de direitos de transmisso
televisiva, onde ligas e federaes, cedem os direitos
de transmisso ao operador que lhe der um valor
superior. Esta situao surge em desportos com maior
impacto na sociedade. Em Portugal, so comuns estes
leiles no futebol e no ciclismo.
Existem desportos que, ainda assim, no motivam a
transmisso televisiva e a alterao de programas j
existentes. Os responsveis de marketing devem pro-
curar formas de tornar a transmisso atractiva. Se o
objectivo estar no an>, para poder vender patro-
cnios e publicidade esttica, poder at valer a pena
pagar para ter cobertura televisiva.
No entanto, a rdio tem ainda um papel fundamental
em termos de divulgao desportiva, no s de eventoS
nacionais, mas muitas vezes tambm locais e regionais.
Atravs de transmisses de rdio, so possveis entre-
vistas com treinador e jogadores ainda no relvado ou
no momento seguinte ao apito final. As estaes de
rdio mais regionais tm ainda o papel de divulgao
dos prprios eventos, que podem levar o espectador,
ltima hora, a decidir assistir ao jogo.
A Internet tem vindo a assumir um papel cada vez
maior, no apenas como meio informativo, mas tam-
bm como fora de vendas, atravs de disponibiliza-
o de bilhetes e produtos licenciados.
A esmagadora maioria das equipas, associaes, federa-
es e clubes possui uma pgina de internet com links
e notcias actualizadas. Um crescente nmero de sites
desportivos inclui estatsticas e biografias de jogadores,
mas tambm gravaes com som e imagem de jogos e
conferncias de imprensa, permitindo aos fs uma rela-
o mais estreita (foto 28.14).
A imprensa escrita continua a ser uma outra forma de
divulgao desportiva a englobar um vasto nmero
de targets. Encontramos nas bancas desde jornais dirios
desportivos a revistas especializadas em determinado
tipo de desporto como o surf, o ciclismo, o karat, a
canoagem ou o halterofilismo (foto 28.15).
2 - PATRocNIOS
As empresas encontram no desporto uma nova forma
de investimento, procurando tornar-se to familiares
para o f que este seja levado a identificar-se com a
Espectadores
Criar identidade
Aumentar a notoriedade
Aumentar referncias nos media
Melhoria da comunicao interna e motivao de colaboradores
Identificao da empresa com diversos segmentos alvo
Contacto Business to Business
Envolvimento da empresa na comunidade
Captulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 613
FOTO 28.14
O Ginsio So/p/ay criou um sife
com muita animao, cor e som,
de forma a atrair quer os pais,
quer os mais jovens prtica
desportiva.
(Foto retirada do site www.solplay.pt)
FOTO 28.15
A Sport Life, procura dar
"conselhos" para a vida diria
de todos os desportistas, quer
profissionais, quer amadores.
(Foto gentilmentl! cedida por Motor Press Lisboa)
marca, da mesma forma que o faz com o desporto ou
clube por si patrocinado.
Mas podem existir outros objectivos no patrocnio
como a motivao dos colaboradores internos, a pos-
sibilidade de estabelecer contactos privilegiados com
clientes institucionais e o envolvimento da empresa
na comunidade (quadro 28.4).
Uma empresa quando decide patrocinar um desporto
deve ter em mente que target pretende atingir. Deve
procurar os desportos que melhor penetrao tm nos
Ligao estabelecida entre evento desportivo patrocinado e marca
ou produto
Capacidade de comunicar atravs de um estado emotivo,
aumentando a capacidade de captao da mensagem
Aumento de exposio atravs de imagens ou referncias escritas
Construo de um clima interno proactivo, atravs de valores
como por exemplo o esprito de equipa.
Posicionamento da empresa ou produtos junto dos targets
Actuao da fora de vendas junto de clientes empresariais
Maior empatia entre a empresa e a comunidade, at mesmo com
apoio a iniciativas pblicas.
614 MERCATOR
mercados onde actua ou deseja actuar e de maior
aceitao para o alvo que constitui os seus clientes
actuais ou potenciais. Por exemplo, se o target for um
segmento jovem e radical, no faz sentido a empresa
patrocinar um torneio de tnis, squash ou hipismo.
Deve antes, direccionar-se para desportos tais como,
patins em linha, BMX, skate, bodyboard ou surf(ver
foto 28.16).
EXEMPLO
Um dos melhores exemplos de relao dos fs para
com as marcas patrocinadoras o NASCAR Segun-
do um estudo realizado pela Performance Research,
mais de 40% dos fs trocam propositadamente de
marcas quando os patrocinadores mudam.
FOTO 28.16
A O'Neil/, marca de
equipamento de surf,
patrocina competies e
aprendizagem desta
modalidade que atrai cada vez
maior nmero de jovens.
(Fom gmtibnmte cedida por Caparica Surf School)
FOTO 28.17
Publicidade da Copa BES.
(Foto mirada do siu www.bes.pt)
Por outro lado, a empresa ao patrocinar um desporto
deve ter em conta tambm a sua imagem, notoriedade
dos seus produtos, bem como a sua e tradio.
Em parceria com o Jornal A Bola, o BES, criou a Copa
BES na poca de 2003/2004, um trofu que teve como
vencedor a equipa que mais pontos conquistou, entre
os jogos dos trs grandes (Futebol Clube do Porto, com
8 pontos). Para alm da taa ao clube, foi entregue um
donativo Novo Futuro, associao de Lares Familiares
para Crianas e Jovens e permitiu ao BES uma visibi-
lidade ainda maior da sua marca nos jogos entre as
equipas por si patrocinadas (foto 28.17).
O valor do patrocnio determinado em funo do
desporto que a empresa pretende patrocinar. Uma
associao a um desporto considerado de elite, como
por exemplo o hipismo ou a vela, dever ter um preo
mais elevado, do que uma mais popular. No entanto,
existe ainda a questo da notoriedade e impacto que
esse desporto tem na sociedade. Um desporto de massas
como o futebol, por ser o desporto rei a nvel nacional,
apresenta valores mais elevados do que, por exemplo,
o basquetebol ou o hquei em patins.
O patrocnio permite s empresas novos fluxos de
informao com todos os seus pblicos. A sensibili-
dade para o desporto, contribui para um aumento
de vendas e para um maior envolvimento de toda a
empresa, como foi referido anteriormente.
Os meios de comunicao mais utilizados para divul-
gao dos patrocnios, so as relaes pblicas, atravs
de conferncias de imprensa e aces com diversos
pblicos da empresa, e a publicidade. A publicidade
permite um reforo do impacto, da notoriedade e
imagem que a empresa pretende atingir (foto 28.18).
a) Marketing de emboscada
Existem empresas que conseguem associar-se subrepti-
ciamente a um evento ou modalidade, no pagando o
patrocnio e, ao mesmo tempo, mantendo-se no limite
da legalidade. Este tipo de marketing, conhecido como
IOpdNlnrw
.........
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JIIrlk:IINI .....
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hl.C-1'orn!


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IKSTITUlO BANCRIA EHTRA NO SPOltnNG, NO F. C. PORTO E NO BENFICA SIMULTANEAMENf(
BES vezes trs
FOTO 28.18
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ollitrit.o"""""",,r_
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o BES atravs da conferncia de anncio de patrocnio
aos trs grandes conseguiu uma exposio fantstica
em todos os media.
(Foto retirada tJ site www. bes.pr)
marketing de emboscada, bastante eficaz, mas ao
mesmo tempo devastador. Por exemplo, em 2002 a
marca oficial de artigos desportivos do Campeonato
do Mundo na Coreia-Japo foi a Adidas. No entanto,
a Nike conseguiu introduzir dentro do estdio vrias
dezenas de pessoas que, em grupo e com um chapu
Nike na cabea, criaram uma mancha significativa e
EXEMPLO
Capt ulo 28 O MARKE T ING DESPORTIVO 615
uma exposio importante, tratando-se de uma marca
rival do patrocinador oficial .
b) Patrocinadores relacionados com o
EURO 2004
O Campeonato europeu de futebol o terceiro maior
evento a nvel mundial e que tem atrado cada vez
maior volume de patrocnios, atingindo cerca de 100
milhes em 2004.
De forma a potenciar os patrocnios, a organizao
dividiu os parceiros em 3 grupos:
- grandes patrocinadores internacionais: Coca-Cola,
Canon, Carlsberg, Hyundai, JVc, Mastercard e
McDonald's (foto 28.19);
- patrocinadores nacionais: Adidas, BPI, CTT, Galp
Energia, Navigator e Vista Alegre;
- e, patrocinadores tecnolgicos: BenQ NTT Com e
PT.
Alguns patrocinadores internacionais tm acompa-
nhado a organizao ao longo de vrios torneios, como
o caso da JVC e da Mastercard.
Mas os patrocnios relacionados com o Euro 2004 no
se restringem ao prprio evento, j que outra forma
de estar presente o patrocnio de jogadores e selec-
es.
No caso da seleco nacional de futebol, marcas como
o BES, a Sagres e a TMN tm apostado fortemente na
relao com o futebol.
O BPN ao patrocinar o seleccionador Luiz Filipe Scolari e Lus Figo que aparecem em anncios que sugerem
a participao no Euro 2004 associa-se tambm ao torneio.
Icano11
Patrocinadores oficiais internacionais do Euro 2004.
(www.euro2004.com)
DVD-ROM
VD-ROM
616 MERCATOR
EXEMPLO
BPI: o Banco oficial do Euro 2004
O BP/, enquanto Banco oficial do Euro 2004, desenvolveu vrias campanhas de comuni-
cao fundamentadas nos seguintes princpios:
- valorizar o acontecimento e no apenas o futebol;
- valorizar indirectamente a relao do acontecimento com a Seleco Nacional, apesar de
o Banco no a patrocinar;
- valorizar a notoriedade e os atributos da marca;
- valorizar a promoo de produtos e a dinamizao comercial, atravs da ligao ao acon-
tecimento.
A estratgia de comunicao do BPI teve como vertentes principais:
- privilegiar a promoo de produtos nucleares do Banco, em associao
patrocinadores;
com outros
FOTO 28.20
- um programa de relaes pblicas massivo, orientado para a fidelizao dos melhores clientes, com estreito
envolVImento das redes comerciais;
- utilizar a publicidade para promover produtos, secundarizando a notoriedade directa do patrocnio.
Entre outras, foram realizadas Aces Institucionais (Banco Oficial do EURO 2004TM), Campanhas Promocionais de
Produtos BPI (Carto BPI EURO 2004, Choque Fiscal - Adidas, Conta Ordenado BPI - Swatch, PPRlE - Kit
EURO 2004TM) , Campanhas de Produtos Especiais com Co-Patrocinadores (BPI Automvel - Hyundai , Crdito Pessoal
BPI - jVC, Crdito Pessoal BPI - TMN) e Crdito Habitao BPI
EXEMPLO
Coca-Cola: a fazer a festa
Sempre a partilhar emoes e a fazer a festa, o impacto das aces promovidas pela Coca-Coid
enquanto patrocinador do Euro 2004 fez-se sentir a vrios nveis:
- Coca-Cola no exterior dos estddios: a Coca-Coid inovou na animao no exterior dos estdios
do Euro 2004: o Air Goal Coca-Cola, jogo de futebol humano supenso em elsticos
d b . . .
e ungee jumpmg, provocou momentos de Intensa surpresa e animao. Tambm no
UEFA Fan Park, esta animao teve um impacto extraordinrio.
FOTO
- Coca-Cola truck touro a Coca-Coid levou um camio TIR a 19 cidades (no-sede do even-
Animao - Jogo de
to), transmitindo na rua e para o pblico, em ecrn gigante, todos os jogos do Euro 2004. futebol humano.
- referncia protocoidr em todos os estdios, antes do apito que marca o princpio do jogo, a Coca-Coid proporcionou a
cerca 500 jovens a possibilidade de serem porta-bandeiras: um momento nico na vida destes jovens, sentindo no rel-
vado toda a emoo e ambiente de grandes jogos.
- celebrar com Coca-Cola: durante os jogos Euro 2004, a Coca-Coid foi uma refrescante presena constante nos bares,
bancadas (com vendedores-mochila) e em redor dos estdios (com quiosques), tendo sido a bebida mais consu-
mIda durante todo o evento.
- publicidade t, ' . - , . d d c
ex erlOr. posloes estancas e e gran e lOrmato com uma comunicao com diferentes mensagens medi-
da que a Seleco Naci al f, . h d .
on 01 gan an o os seus Jogos, acompanharam o emocionante percurso da equipa de todos
ns, lado a lado com todos os portugueses.
Captulo 28 O MARKETING DESPORTIVO 617
EX EMPLO
MasterCard - embaixador e promotor turstico
Desde 1990 que a MasterCard se associa aos campeonatos europeus de futebol atravs de patrocnios que reforam os
valores da marca em termos de dinamismo e capacidade de proporcionar momentos nicos.
A assinatura publicitria sublinha o que estes momentos tm de especfico: so priceless
(sem preo).
A MasterCard utiliza este patrocnio como um importante instrumento de dinamizao
do evento junto dos seus clientes internacionais, tendo realizado diversas campanhas pro-
motoras do Euro 2004, a nvel internacional. A empresa organizou Welcome Centers para F o T O 28. 22
a recepo de adeptos com informao turstica e sobre o torneio.
EXEMPLO
McDonald 's - o patrocnio no ponto de venda
A McDona/d's foi simultaneamente patrocinadora do Euro 2004 e da seleco nacional de
futebol.
O patrocnio do Campeonato Europeu de Futebol, realizado em Portugal em 2004, per-
mitiu McDona/d's associar ao futebol e prtica desportiva os seus valores de alegria,
We/come Center MasterCard.
dinamismo e juventude. F o T o 28. 23
Campanhas diversas de media a nvel nacional mas, sobretudo, internacionalmente, refor- Promoo no ponto de venda.
aram esta promessa.
O patrocnio da seleco nacional compreendeu tambm aces diversas de suporte, de onde se destacam as ocorridas
nos pontos de venda, como o caso da promoo dos copos com os jogadores da seleco nacional de futebol.
volta dos estdios ou no Fan Park, a marca tambm se evidenciou atravs das propostas de comunicao propor-
cionadas aos fs do futebol.
EXEMPLO
Sagres - urna marca com histria no patrocnio Seleco
75% dos portugueses consideram a Sagres a marca mais associada Seleco Nacional
de Futebol.
Este excelente resultado veio confirmar a adequao e a boa relao de diferenciao da
marca de cerveja mais do que cinquentenria.
Ao longo de uma dcada, o patrocnio da Seleco tem transmitido Sagres o dinamismo,
a vitalidade e a fora necessrias a uma associao aos valores nacionais.
Passo a passo, a Sagres acompanhou cada uma das fases da competio com anncios
especficos alusivos a cada momento e a cada resultado obtido pela Seleco, numa
estratgia que comeou com a convocatria dos 23 jogadores e que se manteve at final.
Os portugueses reagiram bem s propostas da marca, em particular ao convite para
inscreverem mensagens de apoio Seleco numa camisola Sagres de formato gigante,
exposta para o efeito no Centro Comercial Colombo.
Uma camisola gigante -
excelente smbolo do apoio
popular Seleco.
DVD-ROM
618 MERCATOR
Um sentimento de portugalidade nunca antes visto
A febre das bandeiras - que em Junho de 2004, invadiu Portugal de norte a sul numa manifestao de
nacionalismo nunca antes vista no contexto de uma competio desportiva - deixou marcas que perduraram
para alm do evento.
Contra as expectativas dos que previam um desaparecimento sbito das bandeiras nas janelas aps a derrota do
1.0 jogo, a verdade que isso apenas fez aumentar o nmero dos estandartes nos automveis, nas janelas, em
esttuas e nos locais mais inesperados.
Dois meses aps o final do campeonato, era visvel a indisponibilidade geral para retirar de suas casas o smbolo
visvel de trs semanas de orgulho e entusiasmo nacionais (foto 28.25).
A bandeira e o hino nacionais tornaram-se moda, ultrapassando alguns preconceitos culturais, sobretudo em
algumas camadas mais jovens, que viram na sua seleco um smbolo de projeco internacional nunca antes
visto, com eco no interior de um pas desanimado e numa gerao alheada deste tipo de valores.
De bandeira desfraldada at ao Mundial de 2006 o propsito manifestado por muitos portugueses. Saliente-se
que, para a dinamizao desta febre nacionalista, muito contriburam a extraordinria empatia com o pblico,
conseguida pelo seleccionador nacional Scolari, o envolvimento de alguns lderes de opinio como o professor
Marcelo Rebelo de Sousa e o protagonismo da Sonae, em parceria com a Fundao Lus Figo, que vendeu mais
de 800 000 kits de bandeiras portuguesas ao preo simblico de um euro.
FOTO 28.25
Prdio em Lisboa, no Campo Grande, completamente decorado com
bandeiras portuguesas no dia seguinte final do Euro 2004.
No TAS 1 Jornal Record, 26 de Abril de 2004.
2 MULUN, Bernard, HARDY, Stephen e SurrON, William, Marke-
ting Esportivo, 2.
a
edio, Artmed/Bookman, 2004, pp. 22 e 23.
3 ROBERT KEVIN A fomilly A./foin>, Sporr Business International,
December 2001, pp.28-32.
4 Super Bowl cities await their fote, Sport Business International,
July 2003, p. 9.
5 Beach VolleyBalllaunches new event, Sport Business Internacional,
July 2003, p. 15.
6 Hofmann raises Hamburg's Standard, FootBall Business Inter-
nacional, June 2003, pp. 10-12.
7 ROBERT KEVIN lIA family Affaif, Sport Business International,
December 2001, pp. 28-32
8 BARRAND DREW, Building for a long-term future, Sport Business
International, December 2001, pp. 20-22.
9 TIAGO FARINHA, De simples estddios a espaos multifoncionais,
Marketeer, nO 89, Dezembro de 2003, pp. 90-92.
~ O N l f D/STR/BU/ilO
MODELO CONTINENTE
UMA EMPRESA SOCIALMENTE
RES PONS VE L *
J em 1920, Henry Ford afirmava que as empresas
tinham que participar no bem-estar colectivo.
O interesse pelas causas sociais tem vindo a encontrar
espao nos mais diversos segmentos de actividade.
Ao nvel empresarial, muitas organizaes perceberam
j que no possvel crescer a qualquer custo e imple-
mentam projectos de carcter social que reflectem a
necessidade de negcios responsveis e sustentveis.
A boa relao existente entre a conduta das empresas
socialmente responsveis e os seus resultados finan-
ceiros deixa claro que os consumidores esto, cada vez
mais, de olhos postos na empresa por detrs das marcas.
Designa-se por marketing social a utilizao de princ-
pios e tcnicas de marketing que influenciam os pbli-
cos-alvo a voluntariamente aceitar, rejeitar, modificar
ou abandonar um comportamento, para benefcio de
indivduos, grupos, ou da sociedade em geral (Kotler
et al, Social Marketing: improving the quality of lifi,
Sage Publications, 2002).
Frequente e erradamente confundida com filantropia,
mecenato ou caridade, a responsabilidade social de-
marca-se das aces pontuais, muitas vezes desligadas
do objecto de negcio da empresa, j que consiste numa
actividade metdica, sistemtica e transversal a toda a
organizao. Na realidade, a verdadeira fidelidade no
pode ser conseguida com aces espordicas, mas con-
quistada.
Um dos fctores crticos para o sucesso de uma estra-
tgia integrada de marketing social passa pelo assegurar
que a marca e as causas abraadas compartilham o mes-
mo territrio de competncia, cujo sistema de valores
constri, ao longo do tempo, uma verdadeira vantagem
competitiva (figura 1).
Pringle e Thompson I sugerem que a afinidade entre
territrio de competncia e causa social crucial para
o posicionamento da marca e para a credibilizao da
estratgia.
FIGURA 1
Identificao
do territrio
* Caso elaborado por Carmo LEAL, responsvel de Marketing no econstroi .com e docente de Marketing no Instituto Superior de Gesto;
agradecemos a colaborao de Jos FORTUNATO, Director de Marketing da Modelo Continmte.
DVD-ROM
620 MERCATOR
FOTO 1
Sonae - uma empresa socialmente responsvel
Incentivar a promoo de valores fundamentais como o
respeito, a justia social e a proteco do meio ambiente
tem sido, desde sempre, uma preocupao do maior
empregador nacional.
Com 30 mil colaboradores em Portugal, e 60 mil a
nvel mundial, a Sonae tem desenvolvido diversos pro-
jectos e campanhas que contribuem para um desen-
volvimento global sustentvel.
Investir na responsabilidade dos consumidores
de amanh
o Programa de Apoio s Escolas dos Hipermercados
Continente e Modelo, criado em 1996, tem estimulado
nas crianas do 1.,2. e 3. ciclo, mas tambm nos pais
e professores, o desenvolvimento das competncias
relacionadas com o consumo, facultando-lhes os conhe-
cimentos bsicos para a deciso fundamentada no mo-
mento da compra, bem como uma atitude responsvel
no ps-compra, particularmente no que se refere a ques-
tes ambientais e sociais.
FOTO 2
Modelo : apoio s escolas. Continente : apoio s escolas.
Fo T O 3
Programa de apoio s escolas
Com contedos formativos e materiais pedaggicos
divertidos, as aces do Programa de Apoio s Escolas
dos hipermercados Modelo e Continente, abrangem,
actualmente, um universo de 2700 escolas, 450 mil
alunos e 36 000 professores em todo o pas, focando
temticas que vo desde os direitos dos consumidores
higiene e segurana alimentar e eco-consumo, num
total de 500 000 documentos distribudos gratuita-
mente, por ano.
Com o reconhecimento da DECO e com o aval do
Ministrio da Educao, no mbito do Programa de
Apoio s Escolas, so implementadas as seguintes
aces:
- distribuio gratuita nas escolas, a alunos e a pro-
fessores, de materiais para actividades relacionadas
com o consumo, o Euro, a higiene, o meio ambiente
e tcnicas de vendas, acompanhados por newsletters
informativas e com actividades para professores;
- no mbito deste programa, foi traduzido e distribudo
o Guia da UNESCO Jovens rumo mudana
sobre o consumo sustentvel;
- convite s escolas para participao em actividades
diversas como os concursos Coisas que no se com-
pram e O que temos para dar e algum pode pre-
C1san>;
- concurso Pilhas de Livros, uma iniciativa indita
em Portugal, que pretende sensibilizar as crianas e
as suas famlias para a importncia da reciclagem de
pilhas. Simultaneamente promove a leitura, com o
enriquecimento das bibliotecas escolares, atravs da
oferta de mais de 9 mil livros. Foram recolhidas mais
de 3 milhes de pilhas graas participao de milha-
res de pessoas em todo o Pas, desde pais, professores
e autarcas, em torno de uma causa to nobre como
o meio ambiente;
FOTO 4 FOTO 5
Pilhas de livros Continente Pilhas de livros Modelo
- visitas temticas a hipermercados e ao Clube dos Pro-
dutores Sonae, com estmulo da observao directa
e animada dos contedos pedaggicos transmitidos
nas aulas;
- distribuio de prmios para as escolas, correspon-
dentes a equipamentos escolares (informticos e peda-
ggicos, multimedia e livros);
- disponibilizao de espao nas lojas, para venda de
postais de Natal feitos nas escolas, cujas receitas rever-
tem a favor das mesmas.
o Pai Natal Modelo
Comemorar o Natal com o pblico que mais intensa-
mente o vive - as crianas - o objectivo do Natal
Modelo nas mais de 120 aces realizadas em dois anos
e que tm dinamizado as populaes residentes nas reas
de influncia dos hipermercados Modelo de todo o pas.
com base no lema Onde h um Modelo h um Pai
Nata],> que a marca leva a mais carismtica figura
do Natal s crianas de norte a sul do pas.
As actividades decorrem no interior de um camio
com espao para 70 crianas em simultneo, onde
recriado um ambiente relacionado com a poca.
Ao Pai Natal cabem naturalmente as honras da visita,
que envolve desde a realizao de ateliers de pintura
e puzzles at ao visionamento de filmes de animao e
espectculos de lazer. Com distribuio de lembranas,
ou no fosse o Natal um tempo de prendas . . .
As manhs so aproveitadas para visitas do Pai Natal
s pediatrias dos hospitais da zona envolvente.
Em dois anos de existncia, foram visitadas mais de
80 pediatrias de hospitais, contando-se em 83 000 as
crianas que assistiram s aces realizadas nas lojas
Modelo. Foram mais de 600 000 os brindes distri-
budos.
FOTO 6
Pai Natal Modelo
SONAE 621
Misso Sorriso - levar um sorriso a quem mais
precisa
A assistncia s crianas em geral e s crianas interna-
das, em particular, procurando contribuir para a melho-
ria do seu quotidiano tem sido um dos eixos centrais
da estratgia de responsabilidade social do Modelo
Continente.
No mbito do projecto de solidariedade Misso Sorriso,
sozinho ou em colaborao com outras instituies, o
Continente vem distribuindo sorrisos a milhares de
crianas em aces diversas, das quais se destacam:
- equipamento e decorao do Hospital Peditrico
Maria Pia e do Instituto Portugus de Oncologia,
ambos no Porto, com instalao de consolas de jogos
e equipamentos informticos completos que possi-
bilitam s crianas no apenas momentos de prazer
como tambm prosseguir a sua formao escolar;
- em parceria com a organizao sem fins lucrativos
Operao Nariz Vermelho, assegurar aos servios
peditricos dos quatro hospitais de Lisboa, visitas
regulares dos Doutores Palhaos. J em 2005, estas
visitas sero alargadas aos hospitais de Coimbra e do
Porto, levando sorrisos a muitas mais crianas.
Para uma melhor concretizao dos objectivos des-
tas aces, o Continente lanou um CD intitulado
A Viagem da Leopoldina, cujas receitas (a 2 cada
CD e com 140000 CD's vendidos) revertem a favor
da Operao Nariz Vermelho;
- Ainda no mbito da Misso Sorriso, mais de 3000
crianas de escolas e instituies de solidariedade so-
cial do distrito do Porto tiveram a oportunidade de
ir ao circo, numa oportunidade rara de convvio e
diverso.
FOTO 7
Leopoldina
622 MERCATOR
Reutilizar, protegendo o ambiente
Porque a responsabilidade social tambm passa pela
proteco do ambiente, a Modelo Continente lanou,
em 2000, o projecto Reuso.
Promover a reutilizao e a reciclagem dos mais de
catorze milhes de cabides que, anualmente, passam
pelas lojas Modelo Continente o objectivo desta aco
que conta com o envolvimento da indstria txtil e com
a parceria de um dos maiores fornecedores mundiais
de cabides.
A mecnica do projecto simples: os cabides que ficam
nas lojas so armazenados e transportados para o seu
fornecedor que, aps seleco dos cabides que podem
ser reutilizados e respectivo envio para a indstria txtil,
encaminha os restantes para reciclagem.
Apesar da sua simplicidade, o projecto Reuso rene
trs componentes de sustentabilidade:
- social: em resultado de um protocolo estabelecido
com instituies de carcter social, promove, no pro-
cesso de separao dos cabides, o emprego de cida-
dos deficientes;
- ambiental: estima-se em cerca de 400 toneladas de
plstico por ano, a poupana de matria-prima, para
alm da reduo da energia utilizada na produo
dos cabides e da diminuio da produo de resduos;
- econmica: diminuio da importao de cabides,
em virtude de um nvel de reutilizao de 40%,
resultado da gesto integrada do ciclo de vida dos
cabides.
A magia do cinema
Meio de grande audincia e notoriedade, com enorme
potencial de mobilizao de massas, o cinema repre-
senta um inquestionvel momento cultural e de entre-
tenimento.
Foi a pensar nas populaes residentes e num esforo
de aproveitamento das 7l lojas da insgnia dispersas
pelo Continente e Ilhas, que a Modelo decidiu levar o
cinema at aos seus espaos de estacionamento, ofere-
cendo a todos um espectculo diferente.
Com plateias de 600 lugares e acesso gratuito _
A ' , . , ' as sessoes
tem InICIO as 22.00h e fim s 24.00h. Os filmes exibi_
dos so xitos recentes de bilheteira e de grand b
e a ran-
gncia etria.
Como se no bastasse, a possibilidade de ganhar Uma
viagem a Cuba .. .
Nos dois anos de sesses de cinema veraneias c
, lOram
mais de 70 000 as pessoas que assistiram s 139
pro-
jeces Modelo. 350 horas de filme e 150000 brindes
tornaram as Noites de Cinema Modelo no maior evento
ao ar livre alguma vez realizado em POrtugal.
Hiper Portugal - fazer acontecer as coisas
O envolvimento com a comunidade tambm se faz
com projectos que podem simultaneamente envolver
massivamente a populao e contribuir para genera-
lizar junto das crianas e jovens a prtica desportiva.
Foi o caso do projecto da Fundao Lus Figo - Hiper
Portugal.
Aproveitando um contexto propcio assimilao da
mensagem desportiva - o Euro 2004, o programa pre-
tendeu proporcionar aos jovens atletas de talento os
meios que lhes permitissem apostar, de forma susten-
tada e programvel, numa carreira internacional e
simultaneamente contribuir para a criao de um am-
biente de portugalidade favorvel seleco nacional,
de que o prprio Lus Figo a figura de referncia.
A aco consistiu na venda de um kit nacional de
apoio que inclua uma bandeira portuguesa e que per-
FOTO 8
Noites de cinema Modelo
mitiu, ainda, a possibilidade de ganhar valiosos prmios
em sorteios semanais.
por apenas 1 e com as vendas a reverterem total-
mente a favor da Fundao Lus Figo, as lojas Modelo
e Continente venderam at ao incio do Euro 2004
mais de 700 000 kits que, para alm de prmios ime-
diatos na loja, possibilitaram aos felizes contemplados:
_ a presena no Laureus World Sports Awards;
_ uma viagem a Madrid para assistir ao vivo a um jogo
do Real de Madrid;
_ o convvio com Lus Figo num treino de futebol;
_ um dia de estgio com Luis Filipe Scolari, selecciona-
dor de Portugal;
- presena no Figo All Stars Game;
_ viagem Alemanha para assistir a uma prova de
DTM;
_ visita sede da equipa de Frmula 1 Bar Ronda, em
Inglaterra.
O programa - apresentado em conferncia de im-
prensa, com a presena do prprio Figo e de Scolari -
foi apoiado por uma campanha de publicidade televi-
siva na RTP e grande destaque nas lojas Continente e
Modelo (foto 9).
F o TO 9
Kit Hiper Portugal.
1 PRI NGLE, H. E THOMPSON M., Marketing Social- Marketing para
as causas sociais e a construo das marcas, Makron Books, 2000.
SONAE 623
O xito ultrapassou todas as expectativas tendo contri-
budo decisivamente para um movimento nico de
nacionalismo vivido de norte a sul do pas, com grande
parte da populao a colocar bandeiras nacionais nas
casas, nos automveis e nas varandas.
Responsabilidade social coerente
com os valores da marca
Os exemplos de aces acima referidos tm como ele-
mento comum a prossecuo de resultados socialmente
significativos e gratificantes que, mais do que apenas
aumentar a notoriedade das insgnias Modelo e Conti-
nente, vm contribuindo de forma decisiva para um
reforo da equidade das marcas, em coerncia com a
evoluo dos comportamentos de consumo que, cada
vez mais, penalizam aces eticamente incorrectas,
premiando as marcas que se destacam pelo seu com-
promisso e responsabilidade sociais.
A este bom desempenho no naturalmente alheio o
facto de estas aces veicularem mensagens cujos valo-
res correspondem, por um lado, s preocupaes de um
consumidor cada vez mais responsvel, com necessi-
dades situadas nas etapas superiores da pirmide de
Maslow e, por outro lado, coerncia dos valores
transmitidas com as associaes detidas pelas insgnias
Modelo e Continente: inovao, educao, responsa-
bilidade e solidariedade.
C
;novao '-----
~
( Educao r
Responsabilizao
( Solidariedade
Cinema
Reciclagem
e reutilizao
Utilizao de pessoas
com deficincia
Visitas a centros
peditricos
NOTAS
DVD-ROM
DELTA MARCA DE CIDADANIA
o Grupo Nabeiro, com uma presena ibrica muito
relevante, assegurada por 24 Departamentos Comer-
ciais, tem construdo a sua histria com base em valores
de cidadania.
No incio, o princpio Um Cliente, um Amigo I e um
relacionamento comercial com os clientes assente na
filosofia Uma Empresa de Rosto Humano 2 conferi-
ram marca Delta uma personalidade vincada contri-
buindo, decisivamente, para uma elevada fidelizao
dos clientes.
3
Neste percurso e tendo em vista um desenvolvimento
sustentado, o Grupo obteve a certificao de qualidade
ISO 9002, a certificao de produto para os blends Selec-
o Diamante, Platina e Ouro e est a implementar um
sistema de gesto ambiental (ISO 14001).
O Grupo assumiu desde sempre uma interveno filan-
trpica na sociedade tendo recebido em 2002, 2003 e
2004 o prmio European Most Trusted Brands, das Selec-
es do Reader's Digest.
Um sistema integrado de responsabilidade social
A Delta Cafs tem-se vindo a desenvolver segundo um
sistema integrado a trs nveis:
negcio, apostando na inovao, na auto-aprendi-
zagem e na liderana visionria, com o objectivo de
assegurar a sustentabilidade do Grupo;
pessoas, capacitando os colaboradores para a mu-
dana, garantindo a sustentabilidade dos indivduos
e das suas famlias;
envolvimento na Comunidade, contribuindo para
o desenvolvimento integrado da comunidade.
Compromisso com a cidadania
A Delta Cafs assumiu desde sempre uma cultura de
solidariedade, edificada sobre princpios e valores
de cidadania. Ao longo dos anos, a empresa tem de-
senvolvido aces de responsabilidade social impul-
sionando o desenvolvimento econmico e social das
comunidades onde est inserida.
Compromissos com os colaboradores
A Delta Cafs assume o compromisso de melhorar a
qualidade de vida dos seus colaboradores tanto ao
nvel pessoal como profissional (foto 1).
Compromisso com o ambiente
A gesto racional dos recursos naturais e a preservao
da qualidade ambiental vital para a sustentabilidade
da comunidade. com esta preocupao estratgica
que a Novadelta S.A. est a implementar um Sistema
de Gesto Ambiental, com vista proteco ambiental
e preveno da poluio, numa perspectiva de melho-
* Caso elaborado por Vicente RODRIGUES e Irina PO. Agradecemos a colaborao de Joo CARVALHO, Director da Delta.
ria contnua, mantendo o equilbrio entre as exigncias
econmicas, a preservao ambiental e o desenvolvi-
mento social.
Compromisso com a comunidade
Tem vindo a implementar uma gesto sustentvel dos
recursos financeiros, humanos, naturais e culturais, que
so decisivos para a criao de comunidades competi-
tivas, assumindo compromissos na rea da Educao,
Sade, Cultura, Desporto, e Solidariedade, destacando-
-se o projecto Um Corao Chamado Delttl, promo-
vido pelos funcionrios da Delta. Este projecto leva as
empresas do Grupo a recolher junto dos seus funcio-
nrios e clientes, roupa, livros e brinquedos para serem
distribudos por famlias carenciadas. Esta iniciativa
proporciona uma grande ajuda a crianas desfavorecidas
em Portugal, Angola, Moambique e Timor.
Esta criao de valor atravs do equilbrio entre a di-
menso econmica, a responsabilidade ambiental e o
compromisso activo com a Responsabilidade Social est
na base da Certificao de Responsabilidade Social em
2002 e 2003 (foto 2).
O Projecto de Cidadania em Timor foi um dos catali-
zadores para a Novadelta S.A. assumir o desafio de im-
plementar este sistema de certificao de responsabili-
dade social segundo a norma SA8000.
A aposta no desenvolvimento sustentvel
O Desenvolvimento Sustentvel um processo evolutivo
que se traduz no crescimento da economia, na melhoria da
qualidade do ambiente e da sociedade, para beneficio das
geraes presentes e futuras. (PSIDS, edio 2000, DGA)
DELTA CAFS 625
F o Tal
Rui Nabeiro com os quadros
e chefias da Novadelta, a
empresa industrial mais
relevante do Grupo Nabeiro.
Juntamente com a responsabilidade social e ambiental,
o Comrcio Sustentdvel assume-se como um dos pilares
do desenvolvimento sustentado, possibilitando aos pro-
dutores o envolvimento na definio, planificao e
criao do seu prprio futuro, permitindo-lhes o acesso
ao mercado global, o que contribui para a melhoria das
suas condies de vida e de trabalho.
Compromisso com a sustentabilidade nas origens
No seguimento da sua poltica de cidadania, a Delta
Cafs iniciou um projecto de desenvolvimento susten-
tado com o objectivo de beneficiar as regies cafeeiras,
do ponto de vista ambiental, social e econmico.
Os blends de caf de Origens Seleccionadas Delta
Manaus, Delta Mussulo e Delta Timor constituem o
conjunto de cafs de especialidade associados ao Pro-
jecto Sustentabilidade nas Origens. Este projecto pre-
tende, por um lado, impulsionar a produo de caf
de qualidade e, por outro, garantir uma indstria sau-
dvel, responsvel e sustentada.
Visa o estabelecimento de parcerias duradouras com
os produtores locais segundo os princpios de negcio
FOTO 2
Certificao de Responsabilidade Social
recebida nos Estados Unidos.
626 MERCATOR
sustentado da Delta Cafos, premiando a qualidade,
promovendo a capacitao dos pequenos produtores
locais, garantindo a responsabilidade ambiental e con-
denando o trabalho infantil, entre outros.
Projecto <csustentabilidade nas origens
A actuao em Timor foi o embrio deste projecto.
O Grupo Nabeiro constituiu em Maro de 2000 uma
das primeiras empresas privadas em Timor-Leste, a em-
presa Delta Cafos Timor 5.A. Tem, desde ento, uma
equipa permanente para colaborar na recuperao in-
tegrada das regies cafeteiras de Ermera e Liqui.
F o T o 3
Menina timorense a
caminho da Escola.
F OT O 4
Rui Nabeiro numa das suas
visitas a escolas de Timor.
F O TO 5
Aula de formao de adultos
para a cidadania, em Timor.
Actualmente, com 27 colaboradores no quadro e
350 colaboradores directos no perodo da campanha,
est a capacitar profissionalmente os produtores locais
de caf e a potenciar o desenvolvimento social das suas
famlias.
Esta aco foi desencadeada por forma a responder aos
seguintes objectivos:
criao de um projecto de colaborao a 4 anos, com
o objectivo de capacitar os produtores de caf para a
certificao da Origem Caf Timo[;
promover o desenvolvimento de valncias tcnicas
nos produtores de caf atravs do acompanhamento
por especialistas da Delta.
A Delta partiu para Timor com um projecto claro de
solidariedade e comrcio sustentvel. No s a compra
do caf deveria ser efectuada a preo justo como deve-
ria ser aplicada em Timor, uma margem da comercia-
lizao do caf torrado. Surgiu assim a campanha Um
Caf por Timo[.
Por cada embalagem de cafo Delta Timor produzida, a
empresa entregou 0,25 euros, destinados construo
de infra-estruturas de apoio populao, com destaque
para a reconstruo e fornecimento de equipamentos
e materiais escolares s escolas primrias de Fahit,
Tibar, Leorema, Escola Secundria de Gleno, Univer-
sidade de Dli, Escola Agrcola de Natar Bora e Jardim-
-escola Vila Verde (neste ltimo caso, com oferta da
ludoteca, salrio das educadoras e complemento ali-
mentar de leite todas as manhs) (fotos 3 e 4).
De forma a gerir adequadamente o processo de ajuda
e responsabilizao constante destas escolas, a Delta
Cafos estabeleceu um protocolo com a ADOCERE,
uma ONG na rea da educao a operar em Timor.
Semanalmente, todas as escolas com interveno da
Delta so acompanhadas por tcnicos educacionais.
Aps o horrio escolar so realizadas aces de sensibi-
lizao/formao de adultos para a cidadania (foto 5).
Actualmente, mesmo no sendo alvo de comunicao
no ponto de venda, a Delta continua a enviar 1 euro
por cada quilo de caf vendido, para manter a sua
interveno social em Timor-Leste.
DELTA TIMOR DIAK - Tributo cidadania
Como resultado do trabalho em Timor, foi apresentada
internacionalmente a primeira seleco Origem Gour-
met de Timor!>, registada por TIMOR DIAK (em ttum,
o bom caf de Timor) que personifica a contribuio
da Delta Cafs como agente dinamizador, integrando de
forma activa os produtores locais na sua prpria capa-
citao (fotos 6 e 7).
O xito desta iniciativa foi comemorado com o lana-
mento de uma coleco de chvenas Timor Diak, de-
coradas por crianas timorenses das escolas nas quais
houve interveno da Delta Cafs. Este caf e respec-
tivas chvenas foram a prenda institucional do Grupo
Nabeiro no Natal de 2001.
Em Maro de 2002, durante a Feira Alimentaria de
Barcelona 2002, o Caf Delta Timor Diak foi considera-
do inovador, como um Produto de Cidadania, sendo
o produto nacional emblemtico de Timor divulgado
na Expo Dli 2002.
Todo este esforo foi reconhecido no convite efectuado
por Ramos Horta, Prmio Nobel da Paz, q,ue. o
comendador Rui Nabeiro participasse nas cenmOnlas
oficiais da Independncia de Timor-Leste. A Delta Cafs
foi ento referenciada como um exemplo de empresa
privada modelo de cidadania. .
O esforo de capacitao dos produtores locaIS, atra-
vs da formao contnua pela Delta foi reconhecido
pela SAI - Social Accountability International, com o
prmio mundial Impacto positivo na comUnidade
2003.
Este projecto foi tambm seleccionado para a apresen-
tao das 30 melhores prticas mundiais de Responsa-
bilidade Social pelo Frum Barcelona 2004.
Actuao em Angola e no Brasil
Na sequncia dos bons resultados conseguidos em
Timor, a Delta alargou a sua poltica de cidadania aos
restantes pases produtores de caf do espao lusfono:
Brasil, Angola e So Tom.
I C
,t"' U a Em'''resa de "Rosto Humano, Mercator 1992,
I De ta aJes - m r
pp :xxx a XXXIV.
'/ C ,/"/ rr Em'''esa de "Rosto Humano, Mercator 1996,
2 De ta ales - uma r"
p. 542.
DELTA CAFS 627
Atravs da empresa Angonabeiro, S.A., o projecto,
corporizado no Caf de Origem Seleccionada Delta
Mussulo, visa estabelecer parcerias de responsabilidade
social com os produtores locais, incentivando uma
poltica de Comrcio Sustentvel e a valorizao inter-
nacional do caf de Angola.
No Brasil, a interveno materializada no Caf de
Origem Seleccionada Delta Manaus, resulta de
parceria estratgica com a Ipanema,
segundo os princpios de Conduta Etlca da Cafls,
nomeadamente, rejeitando o trabalho mfannl, mcen-
tivando a escolaridade, a eco-eficincia e o desenvol-
vimento sustentado da regio.
FOTO 6
Gros de caf das plantaes de Timor.
F OT O 7
Seleco dos gros de caf, na fbrica Delta em Timor.
3 Ligaes Fortes com o Mercado, Mercator 2000, p. 505.
No TAS
VENDA DE
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furCl2.()()1
PORTUGAL
BILHETES
PARA o EURO 2004
o SUCESSO DA ANTECIPAO*
Confrontados com as traumatizantes experincias de
horas de espera em filas para um simples jogo de um
clube de que so associados, muitos adeptos portugue-
ses esto perplexos perante o sucesso da mega-operao
da UEFA, no que se refere venda de bilhetes para o
EURO 2004.
Com uma vasta experincia de torneios anteriores, a
organizao do Euro 2004 desenvolveu uma estratgia
que permitiu em 30/04/2004 ter 90% da lotao ven-
dida, sem incmodos para os espectadores.
Objectivos
Apesar de a venda dos bilhetes apenas representar cerca
de 11 % das receitas do torneio (ver grfico 1), tratou-se
de um aspecto crtico na organizao do Euro 2004
dado que o espectculo do futebol foi feito com mais
de um milho de pessoas que estiveram presentes nos
estdios e que, em ltima anlise, tornaram o futebol
numa festa.
* Agradecemos a colaborao de Martin KALLEN, Chief Operating Officer da Sociedade Euro 2004, S.A.
GRFICO 1
.. .
Total: 810 milhes de euros
Bilheteira
Direitos de TV
D Sponsors e
licenciamento
Neste contexto, a organizao do torneio teve como
misso maximizar as assistncias dos jogos do Euro 2004,
atra/ls de um sistema de bilhetes justo e transparente que
assegure uma boa relao qualidadelpreo (value for
money) aos espectadores, num ambiente seguro e que pro-
mova o torneio como um dos mais importantes eventos
do calendrio desportivo internacionab>.
Numa perspectiva mais pragmtica, os objectivos da
estratgia de ticketing foram:
- permitir a mxima participao de espectadores, no
apenas portugueses mas de todo o mundo;
- gerir, dentro do oramenro definido, a venda e a
repartio de bilhetes aos vrios segmentos-alvo, de
uma forma justa e transparente sem provocar not-
cias negativas.
Para a prossecuo destes grandes objectivos, a estratgia
teve como base os seguintes princpios:
- necessidade de respeitar as normas da UEFA relativa-
mente segurana dos jogos das competies euro-
pelas;
- o preo dos bilhetes, especialmente os mais baratos,
tinha de ser acessvel para salvaguardar o cumpri-
mento dos objectivos;
- os bilhetes no foram distribudos atravs de agncias,
por forma a assegurar que no seriam indevidamente
utilizados para fins comerciais por quem no tinha
EURO 2004 629
autorizao para tal. Assim, os bilhetes s puderam
ser obtidos atravs da organizao do Euro 2004 e
das Federaes membros da UEFA;
- a distribuio de bilhetes respeitou os princpios da
igualdade dentro da UE, no devendo favorecer o
pas da organizao, neste caso, Portugal.
Segmentos de mercado
Foram definidos seis segmentos de mercado para este
evento desportivo (grfico 2), de onde possvel des-
tacar claramente trs segmentos com um peso conjunto
de 87%:
- espectadores individuais (38%);
- equipas participantes (36%);
- patrocinadores (13%);
- pacotes de Hospitalidade para empresas (5%);
- media (5%) ;
- membros da <fomlia do futebol (3%).
GRFICO 2
- _. - ..
Espectadores
comuns
II Equipas
participantes
D Patrocinadores
D Pacotes de
hospitalidade
para empresas
Media
famlia do futebol
A organizao do Euro 2004 foi responsvel pela venda
e distribuio de todos os bilhetes, excepo dos que
foram vendidos internamente pelas Federaes de cada
pas.
Para maximizar as oportunidades de venda, a organiza-
o do Euro 2004 desenvolveu uma estratgia em que
a venda se iniciou cerca de 15 meses antes do incio
do campeonato (figura 1).
630 MERCATOR
FIGURA 1
Poltica de preos
A poltica de preos teve em considerao no apenas
o benchmark de outros grandes eventos desportivos,
mas tambm o que foi considerado como um nvel de
preos aceitvel em Portugal, sem desvalorizar o evento.
Estes objectivos resultaram no estabelecimento de pre-
os apenas cerca de 6% acima do Euro 2000, com uma
diferena de preos inferior a 1 para 4, entre o bilhete
mais caro e o mais barato.
Para facilidade de gesto, foram consideradas 3 cate-
gorias de bilhetes (figura 2):
- cabeceiras nvel inferior: categoria 3;
- cabeceiras nvel superior: categoria 2;
- cantos: categoria 2 ou 3;
- centrais: categoria 1.
Os tipos de bilhetes foram repartidos da seguinte forma:
- 40% categoria 1;
- 36% categoria 2;
- 24% categoria 3.
FIGURA 2
Categoria Categori a Categoria
1 2 3
Jogo de Abertura 140 75 45
Fase de Grupos 100 55 35
Quartos-de-final 135 70 40
Meias-finais 160 90 50
Final 270 145 85
Os patrocinadores tiveram poucos bilhetes automati-
camente atribudos, tendo, contudo, direito a comprar
bilhetes ao preo vigente para a bancada central (cerca
de 13% dos bilhetes) at Janeiro de 2004.
Relativamente s empresas, existiu um programa espe-
cfico de venda, aproveitando os lugares especiais dos
novos estdios (camarotes e lugares de prestgio).
Tipos de bilhetes
Para o pblico em geral, foram propostos 3 tipos de
bilhetes:
- bilhetes individuais para um jogo;
- bilhetes para a sua seleco, atravs da escolha Follow
my team;
- bilhetes para deficientes fsicos, com bilhete gratuito
para o acompanhante.
Para evitar excessivas concentraes de adeptos, mas
simultaneamente permitir a juno de um nmero m-
nimo de amigos ou familiares, o nmero mximo de
bilhetes vendidos a cada pessoa foi de 4 por jogo.
Fases de venda para o pblico em geral
1. a fase - sorteio de bilhetes
Esta fase iniciou-se 15 meses antes do torneio, quando
ainda no eram conhecidos os pases presentes e os jogos
a realizar, com a venda de bilhetes individuais e opes
<follow my team (apenas 1 000 para cada pas, j que
esta opo originou a devoluo do dinheiro, nos casos
em que as respectivas seleces no chegaram final,
o que foi, partida, considerado de difcil execuo).
A estratgia de comunicao foi desenvolvida basica-
mente atravs de aces de Relaes Pblicas (R.P.) e
venda pela Internet, excepo feita a Portugal, pas
organizador, onde tambm foi feita alguma publici-
dade nos jornais dirios desportivos e nos programas
desportivos televisionados, com a possibilidade de a
candidatura compra de bilhetes poder ser feita nas
estaes dos CTT (foto 1) .
A estratgia de R.P. teve como objectivo deixar claro
que no era fcil obter bilhetes (para acelerar a deciso)
e, desta forma, vender o evento em vez de jogos indi-
viduais, i.e., vender os bilhetes para os jogos, indepen-
dentemente das equipas que viessem a disputar cada
jogo.
Inicialmente, a comunicao centrou-se nas seguintes
mensagens:
_ a venda de bilhetes j comeou;
_ explicitao do sistema de vendas;
- como se candidatar;
- como esclarecer dvidas;
- o sistema justo.
A estratgia de R.P. contoU com a realizao de uma
conferncia de imprensa, onde estiveram presentes
Eusbio, Gilberto Madal, Martin Kallen e Laranjo, e
com um follow-up semanal com apresentao de resul-
tados, por forma a manter o contacto com os flis.
O site www.euro2004.com constituiu uma pea chave
de comunicao, a par da sua utilizao para efeitos de
inscrio.
Foi, ainda, criada uma linha de informao Euro
2004TM com uma aplicao de resposta de voz, auto-
mtica num primeiro momento, e com operadores
personalizados para situaes sem resposta automtica
porque, ainda que o servio ao consumidor tenha sido
crtico, foi necessrio faz-lo com custos comportveis.
Os resultados foram excelentes j que, dos 438 000
bilhetes postoS venda na primeira fase, foram vendidos
320 000 tendo-se esgotado a quota para 18 dos 31
jogos do torneio, incluindo diversas seleces da opo
Follow my team, nomeadamente Portugal. S a Final,
teve uma procura 4 vezes superior oferta possvel.
EURO 2004 631
Os que foram bem sucedidos receberam uma carta de
confirmao onde se encontravam mencionados os
bilhetes que lhes foram atribudos; os que no foram
bem sucedidos receberam um e-mail.
2. a fase - ps-sorteio
Aps o sorteio, teve lugar a 2.
a
fase de venda dos bilhe-
tes, para os bilhetes no vendidos na l. a fase.
Esta fase registou uma acelerao em Dezembro de
2003, aps os sorteio dos jogos, realizado a 30 de No-
vembro no Pavilho Atlntico, no Parque das Naes,
j que s a partir desta data foi possvel conhecer exac-
tamente a constituio de cada grupo e a participao
de cada seleco em cada jogo.
A partir de 30 de Maro, os bilhetes que as Federaes
Nacionais no tinham vendido, foram devolvidos
organizao do Euro 2004 (o que aconteceu com
pequenas e distantes seleces, como a Litunia e a
Bulgria) tendo sido integrados na oferta disponvel
ps-sorteio.
FOTO 1
Cartaz afixado nas estaes dos CTT.
632 MERCATOR
Esta fase decorreu integralmente atravs da Internet,
segundo o sistema de o primeiro a chegar o primeiro
a poder comprar sem estar sujeito a qualquer sorteio.
No final desta fase, foram alocados os bilhetes a cada
espectador e enviados para os destinatrios a 15 de
Maio de 2004.
3. a fase - ltima hora
A partir de Maio de 2004 e durante o prprio torneio,
decorreu a fase de ltima hora com bilhetes j pr-
-impressos que foram postos venda em diversos est-
dios e locais.
Nesta fase, no foi possvel enviar os bilhetes para o
estrangeiro, tendo sido entregues directamente em Por-
tugal. Realizou-se, ainda, uma pequena campanha local
para atrair espectadores portugueses para os estdios
ainda no completamente vendidos.
O objectivo definido pela organizao do Euro 200qrM,
no que se referia venda de bilhetes foi de 95% do
total de bilhetes disponveis - uma percentagem idn-
tica do Euro 2000 - foi atingido.
A gesto da fase aps os jogos dos grupos
A situao mais difcil de gerir em termos de bilhetes
relacionou-se com a fase aps os jogos grupos - quar-
tos-de-final, meia-final e final - onde o tempo para
FOTO 2
Brochura Descobrimentos, correspondente
ao Programa Corporate Hospitality.
venda e distribuio de bilhetes foi inferior a 3
no que se referiu s quotas dos pases
(20% a cada uma das duas federaes).
Venda de pacotes de hospitalidade
s empresas
A organizao desenvolveu um programa de h .
. OSPt-
taltty (venda s empresas) denominados Descobri_
mentos, com a venda de camarotes e packages de
lugares especiais para as empresas e seus convidados.
Este programa incluiu welcome drink, jantar antes do
jogo, beberete aps o jogo e oferta de souvenir a todos
os convidados.
Este programa foi vendido atravs de uma aco de
direct mail (foto 2) e venda pessoal, sobretudo s em-
presas sedeadas em Portugal.
Em sntese, a venda de bilhetes para o Euro 2004TM
provou que, atravs de uma estratgia bem definida,
com identificao de alvos e de aces especficas numa
lgica de antecipao, possvel vender os bilhetes para
um grande evento com toda a comodidade, respei-
tando ainda os princpios de equidade de acesso aos
estdios, por parte de todos os fs do futebol.
Em contraponto a este caso, constatamos que a situa-
o habitual de venda para os grandes jogos, em Portu-
gal, se caracteriza por uma no organizao antecipada,
pela prtica discriminatria de preos relativamente aos
adeptos dos clubes visitantes, e pela obrigatoriedade
de compra em bilheteiras com filas interminveis. Tudo
isto se consubstancia num mau servio ao cliente.
Para desenvolver o espectculo do futebol e atrair as
novas geraes, preciso que rapidamente a organiza-
o de venda de bilhetes para os jogos assuma uma
nova abordagem, orientada para a satisfao dos clien-
tes que, no caso particular do futebol, se encontram
no topo da pirmide da lealdade: os fs .
S assim poderemos, de facto, afirmar que no so
apenas os adeptos, mas tambm os clubes e a Liga a
poder fazer jus ao slogan do Euro 2004 We love
football!.
o MARKETING
RE LAC lONA L*
O Marketing Relacional veio substituir o
Marketing Directo?
O Marketing de Massas est ultrapassado?
Marketing One-to-One, Customer Relation-
ship Management e Marketing Relacional
so conceitos diferentes ou o mesmo con-
ceito com diferentes designaes? Estas
so algumas questes que este captulo pre-
tende debater e reforar uma realidade que
as empresas no podem esquecer nunca:
o cliente a razo de ser de qualquer orga-
nizao!
Na seco 1 iremos analisar algumas especi-
ficidades do Marketing Relacional, enquan-
to na seco 2 abordaremos o Database
Marketing, base operacional para qualquer
aco de Marketing Relacional.
As seces 3, 4 e 5 pretendem apresentar a
evoluo do Marketing Relacional e o apa-
recimento de vrias correntes que de algu-
ma forma emergiram a partir do mesmo
conceito.
Na seco 6 so discutidas as vrias ferra-
mentas que so utilizadas no contacto com
o cliente e as vantagens e desvantagens de
cada uma.
No final do captulo pretende-se apontar
para um futuro em que o Marketing Rela-
cional ser uma parte integrante do dia-a-
-dia de todos ns.
* Agradecemos a colaborao de Rui BELONA, Consultor da Infortec, e Slvia GOMES, Client Representative da
IBM, na redaco deste captulo.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Lus Segades
e Joo Novais de Paula
Seco 1
Introduo
Seco 2
Oatabase marketing
Seco 3
Evoluo do marketing
relacional
Seco 4
Marketing one-to-one
Seco 5
Customer relationship
management
Seco 6
Ferramentas de comuni cao
com o cliente
Seco 7
Biometria - o futuro?
634 MERCATOR
POR
LUS SEGADES
PRESIDENTE DA
CP-PROXIMITY
Porque que hoje chamamos Marketing
Relacional a algo que j foi Marketing Di-
recto, Marketing One-to-One ou CRM? Por
moda.
Prefcio
Internet, que, pela facilidade de interaco
e pelo acesso directo a dados e perfis de
utilizador, parecia o media natural para
as tcnicas de Marketing Directo se desen_
volverem. Este foi o momento do Marke_
ting One-to-One que, impulsionado pela
obra de Don Peppers e Martha Ro
gers
,
parecia ter encontrado a frmula certa para
explicar o conceito a todos os marketeers e
sobretudo aos mass-marketeers, cujas mentes
estavam ainda muito presas aos 4Ps, aos
Em Portugal, o Marketing Directo nasceu
torto e durante muitos anos foi uma dis-
ciplina alternativa, pouco interessante para
a maioria das organizaes e pouco estimu-
lante para as agncias de publicidade.
As organizaes que experimentaram ti-
veram na maioria dos casos uma m expe-
rincia, relacionada com uma abordagem
estratgica insuficiente, com fornecedores
pouco desenvolvidos e com a utilizao de
bases de dados mal construdas e mal man-
tidas. Do lado das agncias de publicidade,
as mentes mais criativas nunca se chega-
ram a interessar por colocar o seu talento
ao servio desta disciplina. Em suma no
havia know-how!
Do lado da produo de conhecimento e do
ensino, as referncias durante este perodo
no serviram mais do que para alimentar
um percurso retorcido e pouco estimulante
para estudantes e profissionais jovens, a
quem esteve vedado o acesso a uma dis-
ciplina que na Europa e nos Estados Unidos
j era reconhecida, estimulante e potencial-
mente forte em termos de negcio.
A excepo a este estado de coisas foram
sempre as empresas de venda distncia
que, utilizando o Marketing Directo como
canal exclusivo de venda, foram capazes de
desenvolver estratgia, conhecimento de
bases de dados e processos de fulfillment
sofisticados.
A disciplina foi evoluindo e os autores mais
sofisticados perceberam o momento da mu-
dana quando as tecnologias de gesto de
bases de dados se tornaram mais acessveis
e, sobretudo, com o desenvolvimento da
mass-media e publicidade generalista.
Outros autores e as grandes consultoras,
optaram por aderir moda do CRM, do
Customer Relationship Management.
Daqui ao portuguesismo de Marketing
Relacional, em vez do inglesismo de CRM
e do pepperismo de Marketing One-to-One,
foi uma Curta distncia.
A verdade que a Relao assumiu uma
importncia crucial nas estratgias de mar-
keting. Na sociedade actual, as marcas j
no se podem dar ao luxo de no reter
clientes, de no entender o consumidor,
permitindo a sua fuga para os seus concor-
rentes e procuram assegurar que a relao
duradoura e que em algum momento cada
um dos seus clientes assegurar o return
on investment. A construo destas rela-
es est hoje assente em experincias que
as marcas (ou organizaes) necessariamente
devem proporcionar ao consumidor (ou p-
blicos). Mais do que as simples percepes
que so construdas pela publicidade vei-
culada sobretudo pelos cada vez mais frag-
mentados e caros de utilizar mass-media.
De uma forma contempornea esta a
mensagem que o Mercator hoje nos passa.
E por isso bem-vindo. E por isso hoje
tambm uma obra de referncia na forma
como aborda o Marketing Relacional.
Prefcio
o Marketing Directo mudou?
Comemos por elaborar e distribuir cam-
panhas para, principamente, vender pro-
dutos e mais tarde servios. Hoje, com os
avanos das novas tecnologias e o apareci-
mento de novas ferramentas, usamos bases
de dados - antes, no incio, ficheiros de
clientes - data mining, anlise de resultados
e recorremos a estratgias de comunicao
multimdia, para criar e desenvolver rela-
es com os clientes.
Significa tudo isto, como por vezes nos per-
guntam, que o Marketing Directo morreu
e que foi substitudo pelo denominado Mar-
keting Relacional ou, como alguns mais
avanados pretendem, Marketing Interac-
tivo? Quanto a ns no. O conjunto da
expresso relacional e interactivo, moder-
niza a denominao, enriquecendo-a, sem
Captulo 29 O MARKETING RELACIONAL 635
sacrificar o conceito e a filosofia desta forma
de comunicao dirigida e individualizada
por excelncia.
Se o Marketing Directo morreu? Est bem
vivo, de boa sade e recomenda-se! Pergun-
tem aos marketeers, s agncias, aos utiliza-
dores e operadores em geral! Est em forma
e em fora, no obstante as diversas amea-
as de legisladores preocupados e receosos,
por norma, pouco conhecedores da nossa
actividade.
Termino com um agradecimento muito
especial e muito expressivo aos Autores
que me continuam a conferir a subida
honra de prefaciar este captulo, desde a
l.a edio. Ao agradecimento junto os Para-
bns pela obra passada e presente, que
muito credencia a cincia do Marketing
em Portugal.
POR
JOO NOVAIS DE PAULA
SECRETRIO GERAL
DA AMD - ASSOCIAO
PORTUGUESA DE
MARKETING DIRECTO,
RELACIONAL
E INTERACTIVO
636 MERCATOR
Seco 1
INTRODUO
o Marketing Relacional vem dar resposta a uma ne-
cessidade crescente das empresas em satisfazerem as
necessidades de clientes cada vez mais informados e
mais exigentes. Embora o conceito no seja novo, pois
a pequena mercearia de bairro j praticava Marketing
Relacional com os seus clientes (o merceeiro conhecia
todos os seus clientes individualmente, sabia quais as
necessidades de cada um e conseguia adequar os seus
produtos sua clientela habitual), o desenvolvimento
das novas tecnologias veio permitir s empresas, com
uma carteira de clientes bastante maior que a mercea-
ria de bairro, conhecer o comportamento e atitudes
dos seus clientes e proporcionar-lhes uma experincia
individualizada com a empresa ou a marca.
1 - DEFINiO E OBJECTIVOS
DO MARKETING RELACIONAL
A APAP - Associao Portuguesa das Agncias de Publi-
cidade define o Marketing Relacional como toda a
forma de publicidade que visa estabelecer e manter
relaes entre a marca e o seu consumidor com base
em aces personalizadas, interactivas e mensurveis,
criando uma base de conhecimento em constante evo-
luo para a construo da marca.
Conhecer e ser Relevante para os Clientes
Comunicar com os Clientes
Escutar os Cli entes
Recompensar os Clientes
Associar os Clientes
Para estabalecer e manter boas relaes com os 1
c lentes
necessrio:
- conhecer;
- ser relevante;
- comunicar;
- escutar;
- recompensar pela sua fidelidade;
- associar vida da empresa ou da marca.
A cada um destes objectivos corresponde uma ferra-
menta de marketing que o Marketing Relacional pode
(e deve) utilizar (quadro 29.1).
2 - ESPECIFICIDADES DO MARKETING
RELACIONAL
o Marketing Relacional pressupe a criao de estra-
tgias diferenciadas para clientes diferenciados que vo
muito para alm do contacto directo, baseando-se no
conhecimento das necessidades desses clientes e da sua
percepo de servio.
Uma das principais caractersticas que distingue o
Marketing Relacional reside no facto dos seus objec-
tivos se centrarem nos clientes existentes. Empresas
que seguem estratgias tradicionais baseiam a medi-
Bases de dados
Revi stas; correio personalizado; pgina na Internet; e-mail;
SMS; ITV; Mass Media; Pontos de Venda; Fora de Vendas.
Inquritos; servio ao cliente; cal! center; pgina na Internet ;
capacidade de guardar as informaes transaccionais.
Cartes e pontos de fidelizao.
Clubes de clientes; eventos; fruns; etc.
o do seu sucesso na conquista de novos clientes, no
olhando aos clientes perdidos no processo (talvez por-
que esta seja uma forma mais fcil de medio quando
comparada com a reteno de clientes) .
Estas empresas abordam o mercado com um produto/
/servio que satisfaz uma nica necessidade dos clientes
e tentam encontrar o maior nmero de clientes que
queiram essa necessidade satisfeita, sendo uma abor-
dagem centrada no produto (quota de mercado).
A abordagem suportada no Marketing Relacional , por
sua vez, centrada no cliente. A empresa foca-se num
cliente de cada vez e tenta satisfazer o maior nmero de
Capt ulo 29 O MARKETI NG RE LAC I ONAL 637
necessidades possveis desse cliente (quota de cliente).
No entanto, estas duas estratgias no so mutuamente
exclusivas, pelo que a empresa pode realizar iniciativas
no sentido da aquisio de novos clientes (aumentar a
barra horizontal) mas deve focar a maior parte dos
seus recursos em manter os seus actuais clientes e torn-
-los mais valiosos, atravs da compra repetida, do cross
e do up-selling (figura 29.1).
A empresa que adoptar uma estratgia integrada deve
escolher bem as mtricas a utilizar, tendo em conta os
seus objectivos (quadro 29.2), devendo adaptar os seus
sistemas de informao prossecuo desses objectivos.
FIGURA 29.1
Abordagem integrada
Necessidades
satisfeitas
Perspectiva Temporal
Funo de Marketing Dominante
Abordagem
relacional
Clientes
atingidOS
Marketing de massas
Curto prazo
Abordagem
tradicional
Marketing-mix
Longo prazo
Marketing interactivo
Elastecidade do Preo Clientes mais sensveis ao preo Clientes menos sensveis ao preo
Dimenso da Qualidade Dominante Qualidade do produt%utput Qualidade das interaces
Medida da Satisfao do Cliente Quota de mercado Quota de cliente
Sistema de Informao sobre o Cliente Estudos de mercado ad-hoc Feedback em tempo real
Conhecimento do Cliente Annimo Identificao individual
Frequncia dos Contactos Comunicao espordica e unilateral Dilogo constante
Foco da Gesto Gesto do produto Gesto do cliente
638 MERCATOR
No quer isto dizer que o Marketing de Massas est a
chegar ao fim, mas apenas que j no suficiente.
Apesar do Marketing Relacional no se aplicar a qual-
quer empresa, dado que tem custos elevados e implica
um mudana organizacional, poder decidir-se que
estrategicamente no vivel a sua utilizao. No en-
tanto, a sua importncia no pode ser descurada e deve
ser tida em conta quando se decide a estratgia de mar-
keting a implementar.
Seco 2
DA TABASE
MARKETING
1 - DEFINiO E IMPORTNCIA
DO DA TA BASE MARKETING
Entende-se o Database Marketing como a criao de
uma base de dados com informao que identifica os
clientes individualmente e a sua utilizao em cam-
panhas direccionadas. Apoia-se em Data "Warehouses,
sistemas electrnicos que armazenam dados de forma
que seja possvel a criao de relatrios como resposta a
determinadas questes e em Data Mining, que signi-
fica a procura de questes especficas numa base de
dados como, por exemplo, a percentagem de clientes
que gosta de livros policiais.
O Database Marketing uma combinao de marke-
ting estratgico, comunicao criativa, dados, tecno-
logia e tcnicas de anlise estatstica. Hoje em dia
assiste-se a um declnio da fidelizao marca e os
consumidores esto cada vez menos receptivos fre-
quncia das mensagens publicitrias das marcas/pro-
dutos atravs do designado marketing de interrupo,
na medida em que a comunicao da mensagem in-
terrompe o curso normal da actividade em que o con-
sumidor est envolvido no momento.
Torna-se imperativo saber porqu e como os clientes
individuais compram os produtos e, mais importante,
EXEMPLO
A Coca-Cola, exemplo mximo do que o marketing
de massas consegue a nvel de reconhecimento
mundial, apresenta actualmente diferentes configu_
raes como a Diet Coke, Coca-Cola Light, Coca-
-Cola sem cafena, Diet Coke sem cafena, alm
de todas as outras marcas que comercializa.
descobrir como comunicar com esses clientes. aqui
que entra o Database Marketing, ajudando a empresa
a comunicar directamente com o cliente especfico
em vez de o fazer de forma geral para o segmento.
O Database Marketing permite ao Marketing Rela-
cional ir de encontro s exigncias dos clientes mo-
dernos na medida em que estes prentendem:
Reconhecimento: querem ser reconhecidos indivi-
dualmente em qualquer contacto com a empresa.
Servio: que lhe seja prestado o servio que desejam.
Eficincia: no querem perder tempo nem repetir
interaces, pelo que a empresa deve saber nomes,
moradas, nmeros de cartes de crdito, historiais
de compra, entre outros.
Valor: tudo o que torne a vida do cliente mais simples
e lhe acrescente valor apreciado.
Informao: hoje em dia a informao quase to
importante como o produto em si.
Identificao: os clientes querem identificar-se com
os valores da empresa e dos seus produtos.
Relevncia: a mensagem deve ser transmitida quando
o cliente est predisposto a ouvi-la e deve apresentar
um contedo coerente com os seus interesses.
Captulo 29 O MARKETING RELACI ONA L 639
2 - AS BASES DE DADOS
Com uma base de dados bem segmentada e actualiza-
da possvel enviar a mensagem aos clientes que real-
mente esto interessados no produto ou servio, tor-
nando-se numa alternativa mais eficaz relativamente
ao marketing de massas que, por muito segmentado
que seja, no se destina a um grupo nico de con-
sumidores.
Hoje em dia assiste-se a uma fragmentao dos media
(e consequentemente das audincias), levando a uma
perda de eficcia do marketing de massas que, com a
ateno da audincia repartida obriga a um esforo
maior para atingir o mesmo nmero de pessoas, com
o consequente aumento do custo por contacto. Da
que as empresas cada vez mais desenvolvam campanhas
onde integram os diferentes meios.
EXEMPLO
A Procter & Gamble recorreu apenas ao marketing
directo quando introduziu o Sunny Delight em
Portugal.
EXEMPLOS
Para constiturem uma base de dados, as empresas tm
duas opes: criao da sua prpria base ou o recurso
ao servio de terceiros.
Se optarem por construirem a sua prpria base de
dados, as empresas podem utilizar a informao de que
j dispem, acedendo aos relatrios de visita dos seus
vendedores, aos ficheiros de clientes regulares ou
ocasionais, aos pedidos de informao de potenciais
clientes ou ento realizarem aces de marketing espe-
cificamente para esse fim, no esquecendo que deve
sempre ser dado algo em troca ao cliente pela obten-
o dos seus dados. O objecto de troca deve enqua-
drar-se com o perfil dos clientes e ser considerado
interessante por estes. Essas aces passam pela realiza-
o de jogos, concursos, sorteios, ofertas, etc.
Por outro lado, uma forma de expandir a base de dados
poder passar pela utilizao dos clientes actuais, atravs
de um mecanismo de member get member, em que so
dados benefcios aos clientes que angariarem outros
clientes (familiares, amigos, etc.).
A edio de 2002 do Nokia Game realizou-se simultanemente em
25 pases, contando com cerca de um milho de inscries (cerca de
42 mil em Portugal). As bases de dados esto disposio das empresas
Nokia locais, sendo os contactos desses pases disponibilizados para
outras aces (foto 29. 1).
O Frum Algarve realizou um concurso tendo em vista a criao de uma
base de dados de clientes a partir do preenchimento de um cupo. O con-
curso decorreu na poca natalcia de 2003 (Novembro a Dezembro) e
consistia na entrega de um cupo a cada cliente por cada 30 de compras;
o prmio do sorteio foi um Porsche Boxster (foto 29.2).
Este centro tem vindo a promover actividades regulares com vista fide-
lizao dos seus clientes, nomeadamente relacionadas com causas sociais
e ambientais: preveno rodoviria, direitos das crianas e proteco da
Ria Formosa, entre outras.
Havendo a preocupao de dar aos clientes as melhores
condies que os incentive a vir ao Frum, este assegura
um conjunto de servios customer care, tais como equi-
pamentos para deficientes, bebs e crianas, balco de
atendimento personalizado, vdeo atendedor, entre
outros.
FOTO 29.1
Logo do Nokia Game.
(Foto gemi/mente cedida pela Nokia)
FOTO 29.2
Sorteio Porsche Boxster.
(Foto gentilmente cedida p ~ o Frum Algarve)
DVD ROM
640 MERCATOR
EXEMPLO
A Lusomundo ofereceu um pack de 3 DVD's e de
um kit de internet
por cabo aos seus
clientes que an-
gariassem outros
clientes, habilitan-
do-se ainda a duas
viagens a Londres.
(foto 29.3).
FOTO 29.3
Pop up da campanha apresentado
no site www.lusomundo.pt
Caso as empresas optem pelo recurso a outras empresas,
existem vrias hipteses de obterem listas externas:
compra, aluguer ou troca de ficheiros externos (sendo
que esta ltima opo mais usual entre empresas que
no so concorrentes) .
Face a estas alternativas, cabe empresa analisar quais
as fontes mais adequadas para obter um maior nmero
de destinatrios fiveis, ao menor custo (tendo em aten-
o que existe uma diferena entre uma base de dados
e uma lista - mera compi lao de nomes, moradas e
outras informaes no diferenciadoras das necessida-
des dos clientes).
EXEMPLOS
O projecto do Metropolitano de Lisboa visou substi-
tuir o passe social por um carto inteligente - o
Carto Lisboa \l'iva - que permitiu construir uma
base de dados com 430 mil novos cartes. A uti-
lizao deste carto permite um conhecimento
detalhado do nmero dos fluxos de passageiros,
tipo de percursos ou horas de ponta e conhecer a
localizao e hbitos de consumo de cada cliente
(foto 29.4).
3 - A GESTO DAS BASES DE DADOS
As bases de dados tm por funo base a concent _
. raao
da mformao necessria para o contacto com I'
o c lente
(nome, morada, nmero de telefone e-mail etc)
, ,. mas
permitem o registo de informaes que per-
mItem reconhecer e tratar o c1ientelprospectcomo um
indviduo (perfil, preferncias, histrico de COntact
os,
histrico comercial, nvel de vida, etc.).
A gesto desta informao permite a progressiva seg-
mentao, cada vez mais precisa, que por sua vez leva
a aces mais certeiras e adequadas aos clientes que se
tornam mais rentveis, e a recolha e manuteno dos
dados (actualizao e desduplicao dos registos) um
factor imprescindvel para uma boa estratgia de Mar-
keting Relacional (figura 29.2).
4 - A LEGISLAO E AS BASES DE DADOS
Esta uma rea delicada na medida em que por vezes
entra em coliso com o direito privacidade dos
clientes. Assim, foi consttuida em 1994 a Comisso
Nacional de Proteco de Dados Pessoais e Informa-
tizados, uma entidade pblica independente que tem
A Spie - Sociedade Portuguesa de In+ormao
'JL F o T o 29.4
Econmica tem como actividade principal a cria- Carto Lisboa Viva.
o de bases de dados e de ferramentas e servios (Foto g,ntilmente fedida pelo Metropoli tano de Li, boa)
para de fidelizao. As suas bases de dados incluem particulares (endereos residenciais com cerca
mIlhes de pessoas e 2,6 milhes de lares, segmentados por profisso, sexo, idade, nvel econmico
telefones, etc.), gesto de topo de mdias/grandes empresas (100 000 contacros)
e publica (26 000 contactos). A empresa disponibiliza o servio Pin-Point Marketing uma
de dtrect mail dirigida ao mercado B2C com um target previamente definido, em que vrias
nao concorrentes mas com targets semelhantes partilham os custos de contacto.
Captulo 29 O MARKETI NG RELAC I ONAl 641
FIGURA 29.2
Manuteno da base de dados
l
Organizao
Dados
Tecnologia (Database Marketing, Data Warehouse, Data Mining)
como competncias controlar o processamento auto-
matizado de dados pessoais, em rigoroso respeito pelos
direitos, liberdades e garantias dos cidados consa-
gradas na Constituio e na Lei n.O 67/98. Qualquer
empresa que queira constituir uma base de dados pes-
soais, obrigada a legaliz-la, apresentando uma pro-
posta junto da comisso, sendo que o tratamento de
dados pessoais para fins de marketing necessita sem-
pre do consentimento do titular.
EX EMPLO
fundamental respeitar o direito do c1iente/prospect
em decidir se quer ou no receber a informao (opt in)
e solicitar a sua autorizao (Permission Marketing)
antes de iniciar qualquer campanha de Marketing
Relacional. Pelas mesmas razes dever ser sempre dada
ao c1iente/prospect a hiptese de retirar o seu nome de
qualquer lista ou base de dados (opt out) e respeitar
essa deciso, no enviando mais nenhum tipo de men-
sagem.
A SEUR realizou uma aco de telemarketing numa base de dados adquirida, com duas perguntas funda-
mentais: Est interessado em receber informao sobre este assunto? e Pode fornecer-nos o seu endereo
de e-mail para que possamos enviar-lhe esta informao com maior rapidez?. Seguidamente foi efectuada
uma aco de e-mail marketing (seguida de nova aco de telemarketing de flllow-up) em que se conse-
guiram respostas positivas em mais de 50% das mensagens enviadas.
Seco 3
EVOLUO DO MARKETING RELACIONAL
A forma como o Marketing Relacional evoluiu levou ao
aparecimento de diferentes nomes que, representando
o mesmo conceito, foram sendo apresentados de formas
diferentes.
O Marketing One-to-One, o Customer Relationship
Management (CRM) e o Marketing Relacional so
nomes diferentes que traduzem o mesmo conceito.
Don Peppers e Marcha Rogers introduziram, na dcada
de 90, o conceito de Marketing One-to-One, colando
este termo quase exclusivamente s suas actividades
como consultores. Ao criarem uma estrutura prpria
por detrs do concei to de Marketing One-to-One
(seco 4), obrigaram os restantes consultores a adop-
tarem outras nomenclaturas para as suas actividades.
O aparecimento do Customer Relationship Management
(seco 5) surgiu sobretudo aplicado por consultoras
especializadas em tecnologias de informao que o
associaram aos seus softwares fazendo com que, ainda
hoje, o CRM seja confundido com os programas que
lhe do suporte.
642 MERCATOR
o Marketing Relacional surgiu em Portugal com o
intuito de substituir o Marketing Directo na medida
em que muitas vezes era conotado de forma negativa
EXEMPLO
e simplista pelo consumidor, que o identificava Com a
publicidade no endereada que invade a sua caixa do
correio.
o concurso de Marketing Directo dos CTT foi re-baptizado em 2003 com o nome de o Melhor do
Markering Relaciona!, com novas categorias, ilustrando bem a expanso do conceito em si (quadro 29.3).
Meios utilizados

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Ford Lusitana"
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DVD - Os amigos
B2C
so para as ocasies
Telecomunicaes
Foto 29.7
Novis
Queres ser o novo B2C Automveis
David Lynch? Melhor Foto 29.8
Entreposto Comercial, S.A. El ectronic Media
Programa Club Lacoste
B2C Retalho Foto 29.9
MF Monteiro
Mailing Ovo
B2B Servios
Melhor Foto 29.10
Pinto Basto Geste
DM Dimensional
Captao
Carcter
Guia do Marketing
no lucrativo
Foto 29.11
APPM
Catlogo de Vero 2002
"Tentaes" Venda por correio Foto 29.12
Reader's Digest
Clube Pedigree/Whi skas Programa
Foto 29.13
Masterfoods Portugal de fidelizao
Teste de Viso Melhor
Foto 29.14
Jazztel DM Standard
Lanamento Nokia 7210
Melhor
"Nokia Urban Party"
Evento
Foto 29.15
Nokia Portugal, S.A.
"The Yorns" - Umbrella
Melhor
de Campanhas PoS
Ponto de Venda
Foto 29.16
Vodafone
( Biscuitsn Melhor
Foto 29.17
Masterfoods Portugal Media Alternativa
Captulo 29 O MARKETING RELACI ONA L 643
FOTO 29.5
(Foto gnuilmentt cedida pela Ford Lusitana)
FOTO 29 . 6
(Foto gmti/menu cedida pela Unicre)
FOTO 29.7
(Foto gentilmente cedida pela Novis)
FOTO 29.8
(Foto gmtilmmu cedjda pao Entreposto Comercial, S.A.)
FOTO 29.9
FOTO 29.10
(Foto gmti/mmte adieMpela MF Monteiro)
(Foto gentilmente cedida pe1. Pinto Basto Geste)
FOTO 29.11
(Foto gentilmente cedida pda APPM)
FOTO 29.12
(Foto gentilmentt ctdida pela Reader's Digest)
FOTO 29 .1 3
(Foto gmtilmrnte udida pela Mascerfoods Portugal)
FOTO 29.14
(Foto gentilmente adida pela j aurel)
FO TO 29.15
(Foto gmtilmmte udida pela Nokia)
FOTO 29 .1 6
(Foto gmtilmmtl! adida pl!la Vodafone)
. , . t ntes do mesmo conceito
Nas prximas seces Hemos apresentar as vanas ver e
FOTO 29.17
(Fotogentilmente cedida pela Masterfoods)
que devem ser vistas de um forma integrada e complementar.
644 MERCATOR
Seco 4
MARKETING ONE-TO-ONE
1 - DEFINiO
o Marketing One-to-One um dilogo nico que
ocorre directamente entre a empresa e o cliente indi-
vidual. Esse dilogo requer que a empresa identifique
as necessidades especficas dos clientes e adeque os seus
produtos ou servios a essas necessidades, baseado-se
na informao acerca das preferncias e compras desse
cliente especfico registadas na sua base de dados.
Focalizado no cliente individual, o Marketing One-to-
-One tem como princpio base a ideia de que a empresa
conhece bem o seu cliente. Atravs das interaces
com esse cliente a empresa aprende como ele quer ser
tratado e consegue faz-lo de forma diferenciada dos
outros clientes. No entanto, o Marketing One-to-One
no implica que cada cliente tenha que ser tratado de
forma nica, mas sim que cada cliente tem um con-
tributo directo na forma como a empresa se comporta
em relao a ele, especificamente.
2 - ETAPAS PARA A CONSTRUO DE UMA
RELAO ONE-TO-ONE
A relao one-to-one pode ser denominada como uma
Learning Relationshii, em que o cliente especifica as
suas necessidades empresa, esta customiza o seu pro-
duto/servio de acordo com essas especificidades dadas
e, na prxima interaco com aquele cliente particular,
a empresa lembra-se delas e fornece o produto sem
que o cliente tenha que as repetir. Na construo de
uma relao one-to-one com os seus clientes, a empresa
dever percorrer quatro etapas:
a) Identificao dos clientes
A empresa deve conhecer a identidade dos clientes
(pelo menos dos mais importantes), as suas necessi-
dades, o que compram, etc. A criao de um sistema
que permita esta identificao cada vez que os clientes
contactam com a empresa fundamental para que se
estabelea um relao one-to-one assim como a actuali-
zao constante dessa informao.
EXEMPLO
A Amazon utiliza o histrico de navegao de cada
cliente para melhorar o seu negcio e, alm de o
saudar cada vez que entra no site, adapta a sua
homepage aos seus gostos pessoais.
b) Diferenciao dos clientes
Identificados os clientes, a empresa deve diferenci-los
por valor (o valor actual do cliente deve contemplar o
rendimento esperado, como por exemplo prestaes
mensais, para a durao da sua relao com a empresa,
o chamado Lifetime Value) e por necessidade (o que
pretendem ou quais os produtos/servios que necessi-
tam da empresa).
Estes dois eixos podem ser cruzados, dando origem a
quatro situaes distintas (ver figura 29.3).
No quadrante I, o valor dos clientes para a empresa
praticamente indiferenciado e todos tm as mesmas
necessidades (ex.: estaes de servio). A estratgia mais
natural neste caso o marketing de massas dada a pouca
diferenciao entre os vrios clientes.
EXEMPLO
A Galp Energia aposta num programa de sponsoring
no campo do futebol com vista a reforar a noto-
riedade e o top 01 minri. O programa inclui o pa-
trocnio da Seleco Nacional, da SuperLiga Galp
Energia e do Euro 2004.
Captulo 29 O MARKETING RELACIONAL 645
FIGURA 29.3
Matriz de diferenciao de clientes
2
Muito
diferenciado
Valor do cliente
para a empresa
Pouco
diferenciado
Quadrante IV
Marketing
Oneto-One
Pouco Necessidades Muito
diferenciadas dos clientes diferenciadas
No quadrante II, o valor dos clientes para a empresa
pouco diferenciado mas as suas necessidades so dife-
rentes (ex.: livrarias). Nesta situao impem-se o mar-
keting de nichos, sendo necessria a segmentao das
necessidades devido ao valor uniforme dos clientes
para a empresa.
EXEMPLO
O arroz Caarola apostou na inovao e diversifi-
cao da sua oferta, lanando novos produtos para
nichos de mercado: trs variedades de arroz de per-
fume tnico e de caractersticas exticas - Basmati,
Thai e Selvagem - e ainda duas qualidades de arroz
biolgico sob a forma branqueada ou integral .
No quadrante III, o valor dos clientes bastante dife-
renciado mas as suas necessidades so algo uniformes
(ex.: companhias areas). O marketing de frequncia
uma das melhores formas de enfrentar este tipo de
situao, pois a frequncia de consumo/utilizao ser
uma das formas de distinguir os melhores clientes.
EXEMPLO
A Air France inaugurou um salo privativo no aero-
porto de Lisboa, onde os passageiros das classes
L'Espace e os membros Frquence Plus Rouge dis-
pem de reas de descanso, individuais ou para pe-
quenos grupos, e zonas de trabalho equipadas com
telefone, fax e acesso gratuito internet.
No quadrante IV, o valor dos clientes muito dife-
renciado assim como as suas necessidades (ex.: progra-
mas informticos). O marketing one-to-one justifica-se
para que a empresa compreenda as necessidades de
todos os seus clientes ou, pelo menos, dos mais va-
liosos.
EXEMPLO
Para implementarem os seus programas ERP's, nos
seus clientes, as empresas de soJtwarecomo a Siebel
e a SAP necessitam de fazer um levantamento dos
processos especficos dessas empresas e adaptar os
programas a esses processos. A gesto posterior
totalmente personalizada pois as necessidades de
cada cliente so diferentes consoante os processos
implementados.
c) Interaco com os clientes
A importncia das interaces numa relao one-to-one
leva a que as empresas devam desenvolver formas de
manter um dilogo continuado com os seus clientes
para que possam aprender mais sobre os seus interesses,
necessidades e prioridades.
Com a proliferao dos canais de contacto, as opor-
tunidades que o cliente tem para interagir com a em-
presa so inmeras. Cabe empresa controlar essas
interaces e retirar o maior partido delas. A criao
de um site na internet, de um cal! center ou de um
646 MERCATOR
direct mail devem ser integradas numa estratgia que
permita uma viso nica do cliente por parte da em-
presa. Uma alternativa passa pela inovao de uma
nova forma de interaco do cliente com a empresa,
como fez a American Express.
d) Customizao do produto/servio
Utilizando a informao recolhida nas fases anteriores,
a empresa est apta a lidar com cada cliente de forma
individualizada e at ajustar o seu produto/servio s
necessidades especficas desse cliente.
Se nas empresas de servios relativamente fcil custo-
mizar, quando falamos de produtos fsicos, o custo
aumenta substancialmente. A resposta pode passar
pela customizao em massa, em que o produto/servio
pode ser visto como um conjunto de vrios blocos pass-
veis de serem produzidos com antecedncia, permi-
EXEMPLO
tindo ao cliente escolher vrias combinaes, dando-lhe
a percepo de costumizao.
EXEMPLO
Os clientes da Dell podem, no seu web site, obter
a customizao ideial do seu novo equipamento,
pela escolha dos diversos componentes que o com-
pem. A compra pode ser imediata embora a en-
trega obrigue a um prazo maior que a compra
directa na loja, pois a marca tem que customizar
a mquina e envi-la para o cliente.
Ao mesmo tempo ou em alternativa, a empresa pode
expandir as necessidades dos seus clientes oferecendo
um conjunto de servios associados ao produto, sem ter
assim que customizar o produto em si (figura 29.4).
O novo Blue da American Express, lanado a 11 de Setembro de 2003 pela Ogi/vy, o primeiro carto de
crdito com chip em Portugal. Dotado de um chip inteligente, proporciona servios nunca antes vistos num
carto de crdito. O carto disponibiliza um sistema que permite armazenar e gerir dados pessoais, como
endereos de websites, e respectivas passwords, possibilitando a navegao na internet com toda a rapidez e
comodidade. Para aceder a esta funcionalidade disponibilizado um Card Reader perifrico, facilmente ins-
talvel em qualquer computador, constituindo um novo meio de interaco que a American Express coloca
disposio dos seus clientes.
FOTO 29.18
Imagem do site.
(FOle gtnti/mtntt udida ~ a
American Express)
FIGURA 29.4
Conjunto das necessidades expandidas dos clientes
3
Configurao
Caractersticas
Tamanho
Cor
Estilo
-
Captulo 29 O MARKETI NG RELAC I ONAl 647
EXEMPLO
O Banco Best associou-se ao programa Tap Navi-
gator, para angariao de novos clientes e manu-
teno dos existentes. Pela abertura de conta ou
pedido de carto de crdito, os clientes obtm mi-
lhas que podero converter em viagens, um servio
que o banco s por si no possuia.
As empresas que queiram construir relaes personali-
zadas e rentveis com os seus clientes, necessitam de
se organizar e integrar as suas principais funes em
torno de um objectivo comum: o cliente individual
(quadro 29.4).
Customizao Financeira
da Base de Dados
Produo, Logstica
e Servio de Entrega
Comunicao com o Cliente
Distribuio e Logstica
Organizao e Planeamento
CUSTOMER
1 - o QUE o CRM?
Compreenso de quais os clientes individuais que acrescentam valor para
o negcio e quais os que tiram valor;
Alocao de tempo e recursos aos clientes com maior rentabilidade;
Valorizao da base de dados como um activo, um investimento.
Customizao do produto s necessidades e preferncias dos clientes;
Transformao do cliente passivo em cliente activo (este define o que quer e onde
vai ser entregue);
Criao de Learning Relationships.
Manuteno de um dilogo interactivo com os clientes;
Integrao desse dilogo na base de dados da empresa;
Especificao das necessidades individuais dos clientes e oportunidades para
aumentar a quota de cliente.
Alterao de um sistema de distribuio de produtos/servios standardizados
a preos fixos para uma distribuio de produtos/servios customizados a preos
customizados;
Criao de relaes one-to-one com distribuidores;
Distribuio mais eficaz de produtos/servios.
Organizao da empresa numa ptica de controlo de progressos;
Atribuio de gestores a clientes e seus relacionamentos;
Integrao da estratgia one-Io-one em toda a empresa.
Seco 5
RELATIONSHIP MANAGEMENT
2 - OBJECTIVOS DO CRM
O Customer Relationship Management (CRM) uma
estratgia de negcio, uma atitude perante empregados
e clientes, apoiada por determinados processos e siste-
mas em que o objectivo consiste em construir relaes
duradouras atravs da compreenso das necessidades e
preferncias individuais e, desta forma, acrescentar
valor empresa e ao cliente.
O objectivo ser sempre a criao de valor para a em-
presa que, conhecendo os seus clientes, adequa os pro-
dutos e servio s suas necessidades, aumenta o cross e
up-selling, incrementando a rentabilidade). Tambm
cria mais valor para o cliente, que tem os produtos que
deseja e olha para a organizao como uma imagem
consistente.
648 MERC ATOR
o CRMbaseia-se em 4 objectivos:
fidelizar os clientes: pressupe um conhecimento das
necessidades e comportamentos dos clientes e a con-
sequente medio da sua fidelizao (compras repe-
tidas, satisfao, reclamaes, etc.);
conhecimento do cliente em todas as perspectivas: pai,
marido, trabalhador, adepto de futebol, leitor de
jornais, etc.;
rentabilizar os clientes: segmentao dos clientes e
adequar os canais em termos de rentabilidade (os
canais menos dispendiosos para aos clientes menos
rentveis);
construir uma imagem de marca consistente: uma ima-
gem coerente aos olhos de um cliente que tem sua
disposio uma multiplicidade de canais de contacto
com a marca.
EXEMPLO
3 - A VISO NICA DO CLIENTE
Em face da multiplicidade actual de interaces entre
o cliente e a empresa/marca, da diversidade dos p-
blicos e da maior variedade de meios de Contacto,
aumentaro tambm as probabilidades de uma comuni-
cao fragmentada e dispersa. Da que seja necessrio:
proporcionar ao cliente uma experincia consistente
da marca, independentemente do meio de COntacto
escolhido;
proporcionar empresa uma viso nica do cliente
em qualquer dos pontos de contacto que o cliente
experimente.
o cliente X>, entra em contacto com a marca atravs
dos vrios canais que tem sua disposio (input) e o
seu pedido deve ser reencaminhado para a rea da em-
o Programa Consigo um dos maiores Programas de CRM para produtos de grande consumo do pas, tendo
como objectivo a identificao e qualificao de consumidores intensivos, nas categorias de produtos onde
o grupo de Companhias Fima/Bestfoods-LeverElida-IgloOld, est presente. Iniciado em finais de 2000, o
Programa Consigo tem como pontos de contacto, a revista Consigo (enviada num mailingdiferenciado onde
seguem tambm alguns encartes tais como uma carta, um questionrio de qualificao e uma caderneta de
vales de desconto personalizados), o e-mail, o site Consigo, o apartado e a linha Consigo. A avaliao ime-
diata do programa em cada edio feita com base nas respostas por parte dos consumidores em todos os
pontos de interactividade, sejam os questionrios, a participao em passatempos, as aces de Friend Cet
Friend, a redeno de vales de desconto ou atravs das questes que so colocadas no site.
FOTO 29.19
Mailing Programa Consigo.
(Foto gentilmente udida pelo grupo de companhias
FimalBestfoods-LeverElida-IgloOl)
presa relevante de forma a que possa obter a resposta
adequada. Nessa resposta, a rea da empresa em ques-
to deve conseguir identificar o cliente X e produzir
uma resposta ao seu pedido (OUtput) independente-
mente do meio de contacto utilizado (figura 29.5) .
Por seu lado, a gesto dos contedos apresentados nos
diversos canais deve ser feita de forma articulada para
que o cliente no receba informaes contraditrias e
assim perca a confiana na empresa.
O CRM permite uma viso a 360
0
do cliente, pois
deve abranger todas as abordagens e interaces com
este, independentemente do meio de contacto. a
forma que as grandes organizaes encontraram para
conhecer os seus clientes e para interagir com eles de
forma coerente atravs de vrios pontos de contacto
(web, mailing, telefone, e-mail, fax, entre outros), repli-
cando o conceito de loja de bairro do passado, embora
para muitos clientes e para clientes mais exigentes.
Viso nica do cliente
Captulo 29 O MA RKE TI NG RELACI ONAL 649
Embora isto s seja possvel devido inovao tecnol-
gica, a sua base reside na transformao dos processos
das empresas, que devero ser customer oriented.
EXEMPLO
A cadeia de Hteis Sol Melid integrou todos os
canais de contacto de modo a permitir a prestao
dos servios de forma consistente. Os diferentes
sistemas informticos comunicam abertamente para
que o cliente seja sempre reconhecido, indepen-
dentemente do modo de acesso (central de reservas,
balces e fora de vendas).
4 - SOFTWARES
Os sistemas de informao devem suportar os processos
de negcio definidos. Para isso ser necessrio definir
quais os requisitos funcionais (ex.: o sistema dever
FIGURA 29.5
Meios de
Contacto
Front Office Back Office
Bases de
Dados
Cliente
X
input
Logstica
Produo
Finanas
Compras
Recursos
Humanos
Outros
Cliente
Data
<eX
Warehouse
output
650 MERCATOR
ter a capacidade de fazer gesto de reclamaes) e tc-
nicos (ex.: velocidade de processamento, hardware ne-
cessrio, integrao com outros softwares j existentes
na empresa) que o(s) software(s) deve(m) cumprir no
projecto em causa.
Existem diversos fornecedores de software com solu-
es de CRM, algumas mais abrangentes, outras mais
especficas que poderemos subdividir em quatro grupos
principais:
CRM suites: packages que do resposta s trs prin-
cipais reas de front office da empresa: marketing,
servio a clientes e vendas.
Exemplos: Siebel, Oracle CRM, SAP CRM, Clarify,
Onyx, Vntive, Pivotal, Clientele.
EXEMPLO
ERP extensions: ERP's com mdulos de CRM.
Exemplos: Oracle, SAP, Baan, PleopleSoft.
Pure web CRM players: solues para gesto de clien-
tes via canal electrnico (e-CRA1).
Exemplos: Vignette, Open Market, Blue Martini,
Broadvision, Silknet, Webline.
Best of breed players: funcionalmente mais limitados
embora altamente especializados em reas mais
restritas, como na gesto de campanhas ou de recla-
maes.
Exemplos: Ciclo Relacional de Cliente (CRC),
E.piphany, Lucent, Point, Rubrics, Micro Strategies,
SAS, Exchange Applications, IMA, Nuance, Prime
Response, Genesys.
o Ciclo Relacional de Cliente consiste numa metodologia desenvolvida pela CP Proximity, capaz de pro-
jectar e organizar um ciclo de aces que suportam um programa relacional, tendo como vantagem uma viso
a partir do ponto de vista do receptor. Neste sentido, desenvolvido um plano que prev trs tipos de aces:
Individuais - aquelas que esto intimamente relacionadas com a vida de cada receptor em particular e o
momento da sua relao com as marcas (Ex.: Feliz Aniversrio; We/come Pach;
Peridicas - aquelas que se dirigem a toda a base de dados do programa ou a uma parte dela, cujo eixo
orientador o tempo (Ex.: Newsletter);
Pontuais - aquelas que se dirigem a toda a bases de dados do programa ou a uma parte dela, cujo eixo
orientador um objectivo pontual ou circunstancial (Ex. : convite para lanamento de um novo produto).
Para suportar a gesto e o acompanhamento deste ciclo de contactos, criado um Sistema Operacional
(software aplicacional) , que actua sobre a base de dados do programa, permitindo obter a informao actua-
lizada sobre os clientes. Por outro lado, apoia a planificao e a implementao das aces previstas, bem
como gere e integra a informao acerca das reaces (respostas) do cliente. Esta ferramenta tambm
responsvel pela disponibilizao de reporting para controlo e acompanhamento do programa.
Captulo 29 O MARKETIN G RELACI ONA L 651
FERRAMENTAS DE
Seco 6
COMUNICAO
O Marketing Relacional tem vindo a crescer, fruto do
desenvolvimento das tecnologias de sistemas de infor-
mao, o que lhe permitiu englobar e ultrapassar o
conceito de Marketing Directo, no entanto os meios
tradicionalmente interligados por esta varivel de comu-
nicao (mailings, e-mails. call centers, etc.) tornaram-se
uma parte importante, seno fundamental, das ferra-
mentas que o Marketing Relacional tem sua dispo-
sio.
EXEMPLO
J h muito que a Nestl Portugal recorre ao Marke-
ting Directo (o seu primeiro clube, Clube Nesquick,
data de 1985) e em 2000 iniciou um projecto de
CRM com o objectivo de conhecer os consumido-
res das suas marcas, uma base de dados com 200 mil
lares, utilizadas por todas as marcas para single brand
communication e multi-brand communication.
Para alm das ferramentas de comunicao que j
fazem parte do dia-a-dia de muitas empresas h bas-
tante tempo, como o Direct Mail e o Telemarketing, o
Marketing Relacional recorre tambm s novas tecno-
logias como a Internet, o SMS e a TV Interactiva, que
vm permitir acrescentar uma dimenso interactiva que
at ento no tinha sido possvel. A escolha dos meios
um factor importante, tendo a empresa que conju-
gar os que so da preferncia dos seus clientes com
aqueles que apresentam uma maior eficcia em termos
de custos; quantos mais meios de interaco a empresa
COM O CLIENTE
disponibilizar maiores sero os custos, mas tambm
mais e melhor informao ela dispor relativamente
aos seus clientes.
1 - DIRECT MAIL
Apesar da atractividade das novas tecnologias, o for-
mato papel no est de todo ultrapassado. Receber algo
pelo correio que dirigido unicamente ao consumi-
dor ainda um factor de satisfao para a maioria das
pessoas.
Muitos clientes no esto dispostos a ouvir algum a
falar de algo que poderia ser apresentado de uma forma
mais fcil por escrito. O Direct Mail permite apresentar
informao complexa, numa forma estruturada e per-
ceptvel, o que se torna por vezes mais difcil de fazer
por palavras.
O planeamento de cada pea do mailing e a definio
das suas funes fundamental para uma campanha
de sucesso. Desde o envelope, que tem como funo
chamar a ateno e despertar a curiosidade (pois est
entre vrios outros envelopes que competem pelo
tempo limitado do cliente) at carta, que deve esta-
belecer a confiana com o cliente e criar um dilogo,
e o folheto, que vem apresentar e destacar o produ-
to/servio em questo (de uma forma menos pessoal
que a carta mas mais clara).
Todas estas peas do mailinge aces complementares
(concursos, aces de animao, etc.) devem envolver
os clientes/prospects, pelo que a criatividade e interac-
tividade so dois factores fundamentais.
652 MERCATOR
EXEMPLO
Campanha: o Grande Prmio do Concurso o Melhor em
Marketing Relacional foi atribudo ao mailing criado pela
CP Proximity para a Pinto Basto Gest, empresa lanada em
de 2003 e que visava transmitir as suas potencia-
lIdades para qualquer soluo de transporte de mercadoria.
Segmentos-alvo: principais PME's (3000 empresas).
divulgar as solues da empresa junto das prin-
CIpaIS PME's e apelar ao contacto a visita do site.
FOTO 29.20
Meios utilizados: O mailing tinha a aparncia de uma em- Mailing Ovo.
balagem de transporte de mercadorias de ai ta segurana, (Foto g,"tilmente cedida pelo Pinto Ba'to Ce"e)
OS de transporte deste tipo de mercadorias e uma etiqueta com aspecto de carta de
No llltenor contmha um ovo (no cozido) e lia . porte.
. _ -se a segumte mensagem: Na Pinto Basto Gest as
mercadonas sao o centro das nossas atenes. suas
2 - TELEMARKETING
O Telemarketing apresenta um processo de relaciona-
mento bastante completo e a natureza pessoal e inte-
ractiva torna-o num meio bastante flexvel.
Com a existncia cada vez maior de servios especiali-
zados e uma mudana qualitativa nas atitudes face ao
cliente, o Telelemarketing vem afirmar-se como uma
das solues para a construo de uma relao que
pretende ntima e duradoura.
As aces de Telemarketing podem ser classificadas
quanto sua origem em aces de inbound e aces de
outbound. As primeiras consistem em todas as aproxi-
maes feitas pelo mercado empresa, quer seja por
resposta a um pedido expresso da empresa (direct res-
ponse advertising), quer surja na sequncia de uma ne-
cessidade especfica do cliente. As aces de outbound
caracterizam-se por partirem da iniciativa da empresa,
independentemente do cliente/ prospect j ter sido, ou
no, contactado anteriormente.
Na montagem de uma campanha de Telemarketing
devem ser identificados os possveis dilogos a estabe-
lecer com os alvos a atingir e constitudo o script. Este
um instrumento essencial de suporte ao contacto e
deve potenciar o equilbrio entre a naturalidade do
contacto pessoal e o direccionamento para as respostas
pretendidas.
Esta ferramenta deve ser utilizada com muito cuidado
devido ao seu carcter intrusivo na privacidade dos
clientes.
EXEMPLO
A Acstica Mdica, presente no mercado das pr-
teses auditivas, realiza aces de telemarketing como
suporte a todas as aces de direct mail, marcando
exames auditivos gratuitos no domiclio dos pros-
pects.
3 - INTERNET MARKETlNG
Com a emergncia da economia digital, os contactos
directos que ocorrem individualmente entre a empresa
e o cliente atingiram um novo patamar.
Na Internet as informaes sobre os clientes so mais
fceis de obter e as aces conseguem melhores resul-
tados, sendo possvel fazer o trackingem tempo real da
aderncia dos clientes, incluindo o acompanhamento
em tempo real da navegao no site da empresa. Esta
possibilidade d s empresas um conh . .
eClmento maIs
profundo dos interesses dos seus clientes/ prospects.
Captulo 29 O MARKET I NG RELACIONAL 653
EXEM PL O
A Skechers, marca de calado, utilizou o seu site para obter um me-
lhor conhecimento da sua audincia, controlando em tempo real o
tempo que os visitantes passam em cada pgina, os caminhos mais
utilizados, a forma pela qual andam pelo site e de onde vieram.
As estatsticas referentes aos tempos passados nas pginas so
utilizadas para prever a popularidade dos modelos (por exemplo,
quando que os consumidores deixam de comprar botas e passam
a comprar sandlias) .
FOTO 29.21
Site da Skechers.
(www.skechers.comJ
O e-mail a ferramenta mais utilizada pelos cibernautas
e as empresas focam grande parte dos seus esforos
neste canal, principalmente sob a forma de newsletters.
Uma das questes que tem sido bastante discutida e
comea a ser alvo de represlias fortes nos Estados
Unidos a realizao de Spam (e-mails de carcter
comercial no solicitados pelo receptor, enviados indis-
criminadamente para uma lista de endereos de correio
electrnico) .
EX EMPLO
pmelink.pt - Um caso de sucesso no Marketing Relacional Online
O pmelink.pt o primeiro Centro de Negcios online no mercado portugus, vocacionado para apoiar as
pequenas e mdias empresas em todas as reas de suporte ao seu negcio principal. Resultando de uma
parceria entre os Grupos Banco Esprito Santo, Caixa Geral de Depsitos e Portugal Telecom, o pmelink.pt
disponibiliza s empresas produtos e servios de alta qualidade, de forma altamente conveniente, a preos
fortemente competitivos.
Em apenas trs anos de actividade,
e aps uma seleco de 30 forne-
cedores de produtos de escritrio
e servios especficos, a empresa
cujo claim Fazemos Grandes as
PME's, registou 45 000 clientes,
dos quais mais de 7500 utilizam o
pmelink.pt como seu fornecedor
habitual. Este sucesso deve-se essen-
cialmente a um modelo de negcio
inovador, e a uma orientao estra-
tgica de marketing relacional, que
promove a confiana, o empenho
no relacionamento com os clientes,
e a cooperao mtua.
FOTO 29.22
( www.prnelink.pt)
B I. -
_ $ti MMIjM $I.'5.M'6;;"
FlIZcYnOsgandCSas PMEs ; i i'" -Mi.'.;
---- - -_. - -
ConsumivetS
HigIene e hmpez<'l
Equipamento
fOtogrl!lfla
Som e Imagem
Electrodomestlcos
Mobllino
654 MERCATOR
EXEMPLO
A Stock.xchg, um site de fotografia, foi mencionada
na newsletter de uma empresa sediada nos Estados
Unidos. Um dos clientes dessa empresa fez queixa
SpamCop.net, rotulando a newslettercomo Spam.
A SpamCop. net notificou o /SP da Stock.xchg que
imediatamente descontinuou o site pendente ava-
liao futura.
stock.xchng"w
...... 10 . 4 .00
notic:e
0 0 12th DecembersKc.hu wu mentloA, d ln th.
newsletter of a US- bued hostinll compllnv as a
usefu[resourcewhere you c.l n fl ndfraei ma \lu (or
your hom, p' \Ie, Unfortun. uly one ofthelrcU, nts
reported t he newsletter as SPAM on Sp"mCop.net.
and fMe.hu bec.me II $ 0 c. ll ed s p.m\llrtlnd
websiuft ,
SpamCOD.Mt immedi.t, ly not/fit d our l SP, ~
2..!ili.n..!. . bout SPAM- suspi clous Ict!ylt y, l n ruponu
the ISP pull edthe plU9 outof ourweb server.
Weflnditoutril qeous t h.llt neither Sp.lmCOD,net. nor
ElenduOnline hu both. r. dto .... rifyth.b .. ck9round
of this(<l lu,liccun ti on be(ore u ki ng ,l nvaction,
w. h'l/e notblng to do wi th th. US- baud h05tJng
comp.ny,wa dldn'tem.Il Oinyo( our usars .nd no a-
m.U hu gona through our server, (Oh. . nd here's the
punchlina:tha nawslattermentionad . bov' wun't
av' n sp. m, butthat' s another story",)
,,,,c.hu will hopefully he hadl online at u... hetlnning
of ne,.,t weeJc. We are ve"llony nr.1I tIle nuhles
tfJlI: downtime may cause, and we a .... 1 f'rultr.tad
wltll tIli, litu.tion olII 'ou .....
E..lli (The . dmrn), 14th Oacamber 2003
4 - SMS MARKETING
FOTO 29.23
Site da Stock.xchg
enquanto a
SpamCop.net
avaliava a situao.
(www.sxc.bu)
Ainda que em Portugal a utilizao do SMS (Short
Messaging Service) como meio de marketing ainda no
EXEMPLO
tenha sido muito explorada, o SMS em si, como forma
de contacto entre pessoas tem atingido valores impens-
veis quando as empresas de telecomunicaes lanaram
este servio - no Natal de 2003 (21 a 25 de Dezembro)
foram trocadas 139,2 milhes de mensagens e no Ano
Novo do mesmo ano (3 1 de Dezembro e 1 de Janeiro
de 2004) foram transaccionadas 146 milhes
5

Apesar das limitaes em termos de ecr do telemvel

e dos 160 caracteres de texto mximos, a sua democra-
tizao (principalmente junto das geraes mais jovens)
torna o SMS como uma ferramenta bastante vlida
para o Marketing Relacional.
Esta ferramenta obriga a uma cautela ainda maior que
o Tel emarketing pois o telemvel visto como um
objecto pessoal e ntimo. O permission marketing re-
presenta um papel importante nesta actividade, pois a
permisso do cliente em receber a mensagem torna-o
mais receptivo e mais benevolente para com a marca.
Espera-se uma evoluo natural dos utilizadores de
SMS para o MMS (Multimedia Messaging Service), o que
permite a introduo de imagem e som nas mensagens.
Outro aspecto importante a geo-referenciao, que
confere a capacidade de comunicar com o clientelpros-
pect tendo em ateno a sua localizao, embora com
alguma controvrsia, pois interfere com questes de
privacidade e tica.
A Bacardi e a]CDecauxaliaram-se na campanha S mexi um dedo em
que, para estabelecer a interaco entre os consumidores, a ]CDecaux
afixou mupis com diferentes palavras-chave nas reas de maior densi-
dade populacional (Lisboa, Porto, Algarve e Zona Centro) e os consu-
midores ao enviarem um SMS com a palavra-passe indicada no cartaz,
recebiam um SMS que os remetia para um bar da zona onde se encon-
trava e uma vez a, ao comprarem um Bacardi tinham direito a outro
gratuito.
FOTO 29.24
Mupi da campanha "S mexi um dedo"
(Folo genrilmmle cedida pela Bacardi)
~
'
8 1 ... enola pi
SMSURlE BRCRRDI.r
3377
,- , '." o""
. , " '.
BACARDI ( I
rt
EX EMPLO
Actualmente os 3 portais wap dos operadores
- /9, V-Live! e Optimus-Zone - apresentam um
conjunto de funcionalidades baseadas na geo-refe-
renciao, permitindo aos utilizadores procurarem
alguns locais especficos na zona onde esto - far-
mcias, restaurantes, etc.
5 - TV INTERACTIVA
A TV Interactiva poder vir a ser uma ferramenta muito
importante no campo do Marketing Relacional: o meio
de comunicao mais abrangente com a possibilidade
de interaco com o utilizador.
A tendncia internacional prev a migrao total do
sinal analgico para o sinal digital, o que ir permitir
um aumento significativo de contedos quer com um
maior nmero de canais (aberros ou codificados) quer
tambm em termos de servios interactivos (vdeo
on-demand, pay-per-view, interactividade, etc.).
Ainda que sej a complexo estabelecer uma relao one-
-to-one num meio de massas como a televiso, poder
ser bastante eficaz na cri ao de relaes one-to-ftw,
com os utilizadores identificados geograficamente, por
sexo, idade, preferncias, etc. pelos operadores que lhes
EXEMPLO
Captulo 29 O MARKETING RELACIONAL 655
fornecem o servio. possvel, por exemplo, segmentar
geograficamente os telespectadores e mostrar anncios
diferentes consoante a zona onde estes se encontram.
Mas estaro os telespectadores interessados em interagir
com o seu televisor? As experi ncias j avanadas in-
dicam perspectivas optimistas, embora condicionadas.
EXEMPLO
O lanamento do Audi A4 Avant foi acompanhado
por anncios interactivos em que o telespectador
conseguia visitar o interior do automvel e alterar
as cores do exterior, alm de ter acesso s informa-
es tcnicas.
6 - A INTEGRAO DE MEIOS
A escolha dos meios a utilizar deve ser planeada tendo
em conta dois factores: os que so preferidos pelos
clientes/prospects mas tambm aqueles que proporcio-
nam uma melhor relao custo/benefcio.
A utilizao de um meio isoladamente representa uma
estratgia que cada vez mais se torna insuficiente, tendo
a empresa que ponderar cuidadosamente as vantagens
e desvantagens de cada meio e utiliz-los de forma
integrada para a obteno de resultados (quadro 29.5).
A marca de vesturio Salsa escolheu os meios mais adequados ao seu target
quando lanou o SalsaGame, um jogo SMS que pretendia interagir directa-
mente com o pblico-alvo utilizando a forma de perguntas vs. respostas
(I por dia) . Ao mesmo tempo, a Salsa lanou o sistema SalsaShopping, em
que os concorrentes, ao se inscreverem no SalsaGame, receberiam um carto
personalizado (via CTT), que lhes permitia ganhar mais pontos atravs
de compras realizadas nas lojas Salsa. Apesar do acompanhamento do
jogo poder ser feito atravs do call centere do site, as respostas tinham que
ser dadas via SMS e as inscries feitas no site. Alm da televiso e rdio,
a comunicao do jogo foi feita em cinemas, na internet e nas lojas Salsa,
onde foram colocados PC's com ligao internet. O resultado foi 48 000
registos na base de dados da Salsa.
FOTO 29.25
Carto Sa/saGame.
(Foto gt'ntilmente udida pel4 Salsa)
656 MERCATOR
Direct Mail
Telemarketing
Internet Marketing
SMS Marketing
TV Interactiva
o Abrangncia: todos os clientes tm uma mo-
rada para onde possvel enviar correspon-
dncia;
o Informao: o meio mais adequado para
enviar Informao pormenorizada'
o Conhecimento: um meio j
testado e so conhecidas as tcnicas que
funcionam melhor'
o Disponibilidade: carta fica espera que o
cliente esteja preparado ou tenha tempo para
a ler.
o Rapidez: a interactividade em tempo real per-
mlteo?ter resultados mais rpidos;
o FlexIbilIdade: a mensagem no limitada/fixa
(como a mensagem escrita) e o script pode
ser revisto;
o meio bastante eficaz quando
Ja eXiste uma relao com o cliente e quando
combinado com outras aces comerciais
(follow-up de um mailing; aco publicitria'
etc.) . '
o Conhecimento: maior facilidade de identifica-
o do cliente (registo; histrico de navegao
no slte da empresa; etc.);
o Custos: menor custo dos contactos via e-mail
ou atravs do site da empresa;
o Personalizao: possibilidade de identificar o
dente automaticamente atravs de registo no
slte e trat-lo de forma individualizada'
o Convenincia: a Internet est 24
horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias
por ano;
o Diversidade: mais fcil dar ao cliente vrios
contedos diferentes que vo de encontro s
suas preferncias.
o de SMS em Portugal -
2000 mllhoes de mensagens enviadas du-
rante o ano de 2002 - crescimento de 28%
face ao ano anterior ;
o Eficcia: 50% mais eficaz que a televiso e
130% mais do que a rdio na construo de
notoriedade de marca
6

o Rapidez: visualizao 'da mensagem quase

Imediata assim como a possibilidade de res-
posta.
o Impacto: a abrangncia de uma campanha
televIsiva com Interactividade'
o Mensurabilidade: as aces podem
ser em tempo real ;
o HabItuao: a iTV utiliza o televisor, um meio
de massas ao qual os telespectadores j
esto habituados;
o Interface: a navegao faz-se com o comando
da televiso, um elemento j conhecido dos
telespectadores.
o Custos: bastante dispendioso quando se t
t
d em
uma car eira e clientes muito numerosa'
o Ateno: a carta s lida se o cliente abrir o
pelo que este tem que despertar a
atenao;
o Resposta: qualquer resposta pelo mesma via
(mesmo que RSF) obriga o cliente a
deslocar-se ate uma estao ou marco de
correio.
o Custos: no existe certeza de que se fala com
o Interlocutor certo primeira tentativa'
o dificuldade em medir com'preci-
sao os custos efectivos'
o No visual: no permite' utilizar ajudas visuais
como Imagens do produto;
o Privacidade: o cliente pode considerar o con-
tacto no solicitado como uma violao da sua
privaCidade.
o Abrangncia: a penetrao da internet em
Portugal ainda pouco representativa;
o Controlo: o cliente tem o poder de escolher
quais os sltes que quer visitar;
o Incerteza: os cibernautas mudam de e-mail
com relativa frequncia, no existindo forma de
saber quais os que esto activos'
o Interface: necessrio um com
ligao Internet, pelo que os pontos de
acesso so mais restritos.
o Interface: limite de 160 caracteres, sem som
e .Imagens, ecrans pequenos, dificultando a
leitura das mensagens;
o Pblico: maior parte dos utilizadores tm
menos de 25 anos'
o considerado um objec-
to intimo, pelo que o cliente poder considerar
a mensagem uma invaso de privacidade.
o Atitude: atitude tradicional passiva face TV
(lean back) ao contrrio da Internet, por exem-
onde a atitude de pesquisa e recolha
de Informao (lean forwarcl);
o Klller Application: ainda no foi identificada
o servio diferenciador da iTV'
o Tecnologia: o interface com o no
user friendly.
Captulo 29 O MARKETING RELACIO NAL 657
EXEMPLO
O Clube Pedigree&Whiskas foi lanado em final de 2001 com o objectivo de criao de elos emocionais entre @
DVDROM
as marcas e os donos tendo como suporte uma base de dados para facilitar a fidelizao.
A Whiskas e a Pedigree pretendiam aumentar a sua quota de mercado que vinha a decrescer h alguns anos,
sem efectuar um aumento significativo de investimentos em comunicao. A criao de uma base de dados
para comunicaes das marcas e envios de sampling, surgiu como a soluo para uma maior rentabilizao
dos investimentos de comunicao.
A base da comunicao uma revista trimestral - revista Ces & Gatos. Paralelamente so efectuadas aces
de boas-vindas e boas-festas, de divulgao de produtos, envio de sampling e vales de desconto- Os dados
recolhidos aquando da captao e a anlise do consumo de vales, permitem dirigir e personalizar as comu-
nicaes, de acordo com o tipo de animal.
Ao mesmo tempo, utiliza-se a informao sobre o perfil do dono e do
animal para efectuar aces de cross-selling com outros produtos pet-food
da empresa, nomeadamente com a marca Sheba (marca premium de
comida para gato).
O Clube com 84 000 membros (crescimento 70% num ano) utiliza
ainda o seu WebSite como um veculo de comunicao para os scios
que usam o online permitiu um crescimento de quota de mercado de
4%, bastante acima do planeado. Os produtos alvo de aces foram
os que maior crescimento apresentaram (acima dos 10%).
FOTO 29.26
(Foto gmtilmellUadida pela Masterfoods)
BIOMETRIA
O
Seco 7
FUTURO?
Uma das barreiras que mais tem contribui do para a
dificuldade de implementao de aces de Marke-
ting Relacional tem a ver com o esforo que pedido
ao cliente para que se identique perante a empresa.
Os habituais cartes de cliente, nmeros, cdigos,
PINs, passwords, logins, entre outros, que normalmente
so utilizados implicam uma desmotivao por parte
do cliente em participar mais activamente na relao
que se pretende desenvolver.
A biometria consiste na identificao automtica dos
indivduos atravs de caractersticas fsicas nicas,
pessoais e intransmissveis como a impresso digital,
a ris, a palma da mo, o reconhecimento facial, o
padro da voz, o ADN, entre outras.
A grande vantagem da biometria que no se baseia em
algo que implique memorizao por parte do cliente,
como um cdigo ou uma password, nem em algo que
tenha que se transportar, como cartes e chaves.
658 MERCATOR
Qualquer destas formas de identificao corre o risco de
ser perdido, esquecido e/ou cair em poder de terceiros.
Apesar de j existirem aparelhos biomtricos h cerca
de duas dcadas (e o facto de estarem normalmente
associados segurana pode ser uma potencial barreira
EXEMPLO
para o cliente) , a evoluo da tecnologia tem vindo
a permitir uma maior democratizao destes aparelhos
e a sua unio como ferramentas comerciais como os
PoS, tornando-os no intrusivos aos olhos do cliente.
A Galp desenvolveu uma promoo em conjunto com a CP Proxi-
mity que habil itava os clientes a um sorteio, quando efectuassem
um consumo superior a 25 litros de combustvel. Dentro da loja,
o cliente era convidado por uma promotora a registar-se no quios-
que multimedia. O quiosque dispunha de uma aplicao onde
era recolhido o nome, informao de contacto e o registo da sua
impresso digital. A partir desse momento, sempre que o cliente
registado se dirigisse ao ponto de pagamento, era convidado a
identificar-se no sensor e automaticamente o display da caixa o cum-
primentava e reconhecia pelo seu nome, indicando-lhe o resultado
do sorteio. Numa segunda fase, este sistema foi tornado um su-
porte aos meios de pagamento nas estaes, dando origem ao
GalpBioPay.
FOTO 29.27
Quiosque multimedia registava a impresso digital dos clientes.
(Foto gentilmente cedida pela Galp)
No TAS I Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterp rise One-to-One, p. 14,
Ed. Piatkus, 2000.
1 Adaptado de Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterprise One-to-
-One, p. 57, Ed. Piatkus, 2000.
3 Adaptado de Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterprise One-to-
-One, p. 201, Ed. Piatkus, 2000.
4 Adaptado de Don PEPPERS e Manha ROGERS: Enterprise One-to-
-One, p. 28, Ed. Piatkus, 2000.
S Fonte: Capital, 3-1-2004 (inclui mensagens enviadas e recebidas) .
6 Fonte: I CP.
7 Fonte: Estudo da consultora britnica Enpocket Insight, 2002.
o MARKETING
NA INTERNET
O impacto da Internet na vida dos consu-
midores no tem parado de aumentar, in-
dependentemente do rebentar da bolha
da chamada Nova Economia verificada em
2000.
Em Portugal, tem vindo a crescer regular-
mente o nmero de utilizadores da Internet,
como fonte de informao e como forma
de transaco, tanto a nvel individual como
empresarial, com as consequentes necessi-
dades de adaptao por parte das empresas
(seco 1).
A Internet introduz um leque variado de
possibilidades de explorao das ferramentas
de marketing, tanto para as empresas da
nova economia, como para as de economia
tradicional, que no devem viver alheadas
destas novas oportunidades (seco 2).
Um dos impactos mais relevantes do mar-
keting na Internet est ligado s formas de
vendas e ao comrcio, seja com consumi-
dores finais, seja sobretudo com empresas
(seco 3) .
Finalmente, na ltima seco, procurare-
mos sistematizar o tipo de operadores que
actuam no mbito da Internet quer a nvel
internacional quer em Portugal.
PLANO DO CAPTULO
Prefcios de
Filipe Silvrio
e Joo Ferreira
Seco 1
Internet uma nova realidade
para os marketeers
Seco 2
O impacto da internet nas
estratgias de marketing
Seco 3
O impacto na venda
e no comrcio
Seco 4
As empresas Dot.com
660 MERCATOR
POR
FILIPE SILVRIO
DIRECTOR
DO BANCO BP I,
DOCENTE DO
INDEG/ISCTE
Quando, no ano de 1993, surgiu o Mosaic
- o primeiro browser - poucos poderiam
antever que estava a nascer muito mais que
uma ferramenta tecnolgica que permitia
que a Internet se estendesse para alm dos
domnios militar e acadmico, onde at
ento estava confinada. De facto, assistia-se
ao incio de uma revoluo, cuja extenso
viria a superar todas as expectativas, aproxi-
mando-se das vises futuristas de Arthur
C. Clarke e Philip K. Dick.
Quando hoje constatamos que muitos dos
nossos gestos quotidianos como enviar e
receber e-mails, investir na bolsa ou con-
sultar as ltimas notcias passam pela Inter-
net, o mundo sem esta rede informtica
parece um lugar longnquo. E, no entanto,
est apenas distncia de uma dcada ...
Neste perodo, cuja extenso temporal es-
conde o real impacte na histria econmica
e social da Humanidade, o mundo dos ne-
gcios sofreu profundas alteraes. A ascen-
so e queda do mercado das novas tecno-
logias, e da bolha especulativa que em seu
redor se gerou, arrastou consigo os con-
ceitos e tecnologias emergentes, pondo em
causa o valor acrescentado destes e, em lti-
ma anlise, da prpria funo marketing,
enquanto seu representante e elemento agre-
gador.
Dvidas infundadas, pois que o Marketing
na Internet est ainda na sua infncia. bem
Prefcio
verdade que a publicidade na Internet dei-
xou de ser encarada como uma ameaa para
os restantes meios, mas entender a Internet
como um mero canal promocional to re-
dutor e limitado como confundir marketing
com publicidade.
Para os marketeers do sculo XXI, a Internet
encerra possibilidades imensas. A Internet
permite a personalizao dos contactos com
os clientes como nenhum outro canal at
agora disponvel. As montras das lojas vir-
tuais podem ser refeitas medida de cada
cliente, podendo esta personalizao ser es-
tendida oferta apresentada, comunica-
o utilizada e ao pricing. Adicionalmente,
a Internet um canal de servio com po-
tencialidades nicas. A facilidade com que
se pode aceder informao, que se adequa
s necessidades e ao grau de conhecimento
de cada um, apresentar uma reclamao ou
sugesto, acompanhar o percurso de uma
encomenda ao longo do circuito logstico,
entre outras funcionalidades, fazem com
que na Internet mais que transaces se
vivam experincias nicas, personalizadas
e memorveis.
Na entrada do novo milnio, quando se
assistia ao encerramento precoce de milhares
de dot-com's, muitos se apressaram a senten-
ciar que a Nova Economia tinha terminado.
Talvez, mas a revoluo estava apenas a
comear.
Captulo 30 O MARKETING NA INTERNET 661
Prefcio
Nos ltimos 2 anos, a utilizao da Inter- Necessidade de fazer do receptor o eixo
net enquanto instrumento de marketing foi activo do processo de comunicao.
fortemente penalizada pelo ambiente reces- A Internet potencializa este requisito
sivo que caracterizou a economia em geral atravs da interactividade.
e as novas tecnologias em particular. Necessidade de estar cada vez mais prxi-
Com efeito, a uma fase de grande euforia e mo do destinatrio e preferencialmente do
massificao da temtica nos media, se- momento de consumo. A Internet no
guiu-se um perodo de descrdito o qual possui os constrangimentos dos meios tra-
foi igualmente influenciado pelo efeito am- dicionais, visto que tende a estar perma-
plificador de opinies e convices carre- nentemente junto dos destinatrios atravs
gadas de forte cepticismo. do telemvel, relgios, etc.
Objectivamente nenhuma destas posturas Necessidade de captar a ateno e conso-
extremas faz sentido em termos estritamente
tcnicos, com particular realce para esta
ltima, tanto mais que em termos de fun-
cionalidades, a Internet tem proporcionado
melhorias muito relevantes.
A hiper massificao de mensagens, o re-
curso intenso aos meios tradicionais e sobre-
lidar convices. A Internet permite a
fuso entre informao, entretenimento
e envolvimento.
Necessidade de comunicar de forma in-
dividual. A Internet proporciona a total
individualizao das mensagens.
tudo a lgica comunicacional assente na Para alm da componente relacionada com
unilateralidade est a gerar forte saturao a comunicao e informao, a utilizao da
nos pblicos-alvo. Internet enquanto instrumento de venda
A Internet emerge como meio alternativo conheceu ainda maiores vicissitudes nos
para agir junto de destinatrios que inde- ltimos dois anos. Todavia, nesta vertente,
pendentemente do grau de interesse que o mercado funcionou como elemento selec-
possuem na interaco humana, esto, no tivo eliminando todas as alternativas no
mnimo, mediamente envolvidos com a portadoras de valor, e fazendo vingar aque-
tecnologia e possuem forte nsia por con- las em que as vantagens foram claramente
tedos comunicacionais de cariz <<nforco- percepcionadas pelos destinatrios como,
merciai. por exemplo, o portal econstroi.com (mer-
A mudana de paradigma que, na actual i- cado electrnico para a construo) e o
dade, as empresas mais competitivas esto pmelink (portal de transaces de materiais
a empreender, consubstanciada na passagem
do modelo tradicional de marketing para o
modelo relacional faz destacar de forma
inequvoca a adequabilidade da Internet
enquanto instrumento de comunicao,
nomeadamente nos seguintes quatro re-
quisitos:
diversos).
Constata-se, assim, que aps a sucesso dos
perodos de euforia e desiluso, est a nascer
a segunda vaga de desenvolvimento da
Internet como instrumento de marketing
com funcionalidades ampliadas. Estamos
no incio de um caminho atractivo!
POR
JOO FERREIRA
PARTNER INSTITUTO
DE t1ARKETING
RESEARCH E
GCCONSULTING
662 MERCATOR
Seco 1
INTERNET UMA NOVA REALIDADE
PARA OS MARKETEERS
1 - A EXPLOSO DO NMERO
DE UTILIZADORES
Inicialmente desenvolvida com fins militares e, poste-
riormente, cientficos, a Internet teve um impulso signi-
ficativo com a introduo da www (World Wide Web) ,
em 1989, caracterizado pela existncia de hipertexto
baseado num conceito de hiperlinks.
Face a outros meios de comunicao, a Internet tem
tido uma evoluo quase exponencial, com o nmero
de utilizadores a atingir 50 milhes ao fim de 5 anos
de existncia*. Em 2002, o nmero de cibernautas
ultrapassou os 580 milhes, segundo apurou uma
empresa especializada em anlise de mercado (NUA)
esperando-se que o seu crescimento se mantenha ex-
plosivo nos prximos anos. A Europa atingiu os valo- .
res mais elevados, contando com mais de 185 milhes
de utilizadores, seguindo-se-lhe os EUA e Canad
FIGURA 30.1
com 182 milhes. Em face oposta, esto a frica (cerca
de 6 milhes) e o Mdio Oriente (cerca de 5 milhes).
Com fins puramente de entretenimento, trabalho ou
estudo, em Portugal, tal como internacionalmente,
cresce o nmero de pessoas com acesso Internet, quer
em casa, quer nas escolas ou nos locais de trabalho.
A figura 30.1 representa a evoluo do nmero de
utilizadores da Internet em Portugal.
Aqueles que costumam utilizar a Internet, quer o faam
em casa, nas escolas/universidades, ou no local de em-
prego, normalmente acedem com o fim de se diverti-
rem ou de obterem informaes.
As reas de maior interesse correspondem a temas gen-
ricos como a msica, a cultura, a cincia e o desporto,
sendo o motor de busca com maior notoriedade e
maior nmero de utilizadores o Sapo (www.sapo.pt)
(figura 30.2).
Evoluo do nmero de utilizadores de internet em Portugal
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
D Utilizao de computador
Utilizao de internet
Posse de computador nos agregados familiares
D Posse de ligao internet nos agregados familiares
Utilizao de computador e internet em Portugal, entre 2000 e 2003 (% populao).
* Taxa mdia de crescimento anual.
Fonte: UMIC (2003).
* Apesar de s ter comeado a ser utilizada com fins comerciais em 1994, a Internet existe desde a dcada de 60, ainda que com fins pura-
mente militares e acadmicos.
FIGURA 30.2
Sites/portais/motores de busca
mais utilizados
sapo.pt
msn.com
microsoft.com
passport.com
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Utilizadores nicos (000)
Fonte: NetPanel da Marktest (Maio de 2004).
2 - UMA FERRAMENTA INOVADORA
Para os responsveis de marketing, a Internet apresenta-
-se como uma ferramenta inovadora, cujas caracters-
ticas devem ser exploradas por forma a obter as vanta-
gens consequentes.
As cinco principais caractersticas desta ferramenta
so (figura 30.3):
[mediatizao - permite uma enorme rapidez entre
a concepo e a implementao de campanhas pro-
mocionais e estudos de mercado mas, como reverso
da medalha, tem tambm um efeito avassalador em
situaes de crise.
Personalizao - a chave para passar da tradicional
segmentao de mercado ao marketing one-to-one.
Empresas como a Amazon (www.amazon.com) e a
FIGURA 30.3
A inovao da internet
como ferramenta de marketing
( Imediatizao )
( Efeito de Rede) (Personal izao)
( Envolvimento ) ( Quantificao)
Captulo 30 O MARKETING NA INTERNET 663
Ebay (www.ebay.com) tm aproveitado bem esta
caracterstica para personalizar a comunicao com
os clientes em funo do seu histrico de compras.
Ex.: nestas empresas, sempre que um comprador efictua
uma transaco ou insere as suas prefirncias, passa a
ser automaticamente avisado sobre lanamentos ou pro-
moes de produtos que lhe podero interessar.
Quantificao - esta caracterstica permite utilizar a
Netcomo meio mensurvel por excelncia j que, ao
contrrio da TV, rdio e imprensa, a medio no
feita sobre amostras mas face ao universo total,
24 horas por dia, e com uma enorme quantidade de
informao no comparvel aos media tradicionais.
Envolvimento do utilizador- este envolvimento exige
uma revoluo no que se refere s formas criativas
de abordagem ao consumidor; j no se trata de um
consumidor passivo sentado no sof perante o ecr
de TV, mas de um consumidor inevitavelmente
net-interactivo. A informao deve ser, por isso,
toda estruturada em funo dos caminhos e escolhas
do utilizador e no de uma forma rgida e sequencial.
Eftito de rede - por ltimo, a comunicao entre
clientes adquire uma importncia extraordinria.
Os clientes apstolos e, sobretudo, os contesta-
trios, tm a capacidade de construir e destruir a
reputao de muitas marcas e empresas. Naturalmente
que crucial apoiar uns e neutralizar os outros.
A integrao de todas estas caractersticas no Marketing
abre novas perspectivas exigindo igualmente uma refor-
mulao dos modelos de abordagem tradicionais.
3 - A PRESENA NA NET E AS DIMENSES
DO ESPAO VIRTUAL
A presena de uma empresa na Net pode assumir con-
tornos diversos em funo dos objectivos pretendidos,
dos recursos disponveis e da maturidade da prpria
empresa face a este novo meio. Embora seja possvel
entrar directamente para uma dimenso mais complexa,
habitual faz-lo gradualmente para alimentar uma
boa curva de aprendizagem, por forma a evitar defi-
cincias e erros que, como analismos anteriormente,
assumem uma rapidez de propagao e um impacto
muito superior no mundo online versus o.ff-line.
664 MERCATOR
possvel distinguir quatro dimenses de presena
no virtual space (por oposio ao market place) (figu-
ra 30.4).
1. o Virtual information space - consiste numa presena
tradicional atravs de sites informativos. Estes sites
podem ter como objectivo manter a visibilidade,
melhorar a percepo do produto e servios ou
fornecer informao tcnica ou comercial. Exem-
plo: Site da Unicer (www. unicer.pt).
2. o Virtual communication space - trata-se de uma
forma de presena um pouco mais sofisticada, com
FIGURA 30.4
As dimenses no virtual space
Seco 2
sites interactivos no ponto de vista da comunica_
o com os utilizadores, cujos objectivos podem
passar por recolher informaes e opinies sobre
pedidos de servios ou promover a ligao com
outras formas de contacro como os call centers.
Exemplo: Site da TV Cabo (www.tvcabo.pt).
3. o Virtual transaction space - um estdio em que a
empresa desenvolve formas de comrcio electrnico,
cujo objectivo pode ser reduzir custos, melhorar
qualidade de servio ou, numa primeira fase, trans-
mitir uma imagem de inovao nos canais de dis-
tribuio. Exemplo: Continente online (Www.con-
tinente.pt) .
4. o Virtual distribution space - neste estdio, a distri-
buio feita atravs da Net: naturalmente que
isso s possvel em produtos/servios intangveis.
Os objectivos so idnticos aos do estdio anterior,
acrescentando-se, obviamente, o aumento da rapi-
dez de entrega de servio. Entre os sectores de
actividade onde este estdio tem um grande im-
pacto conta-se a Banca, o mercado bolsista e o de
software, em virtude da reduo dos custos de
transaco. Exemplo: pagamento de servios atravs
de www.bes.pt.
O IMPACTO
DA INTERNET
NAS
ESTRATGIAS DE
1 - CONSTITUIO DE BASES DE DADOS
E O PERMISSION MARKETING
Durante dcadas, as empresas habituadas a utilizar
tcnicas de marketing sofisticadas - como o caso das
multinacionais de bens de grande consumo - acumu-
laram ficheiros de clientes de forma avulsa, resultado
de promoes, concursos, reclamaes de clientes, entre
outras.
MARKETING
O elevado custo de contacto das aces de marketing
directo desmobilizou os gestores de trabalhar devida-
mente as suas bases de dados. Noutros sectores, como
o automvel ou a banca, a situao j bem diferente
com a existncia de um ficheiro central de clientes.
O acrscimo do nmero de suportes de media tradi-
cionais, nomeadamente canais de televiso, a incrvel
diminuio do custo de contacto, acrescida s poten-
cialidades do mesmo, est a obrigar as empresas a
desenvolver uma abordagem sistemtica em termos
de ficheiro de base de dados e de integrao das dife-
rentes formas de contacto com os clientes, trate-se de
um pedido de informao, da compra de um novo
produto, de uma reclamao ou do acompanhamento
de uma situao de ps-venda.
De acordo com a lei, as empresas devem explicitar, no
momento da recolha de dados dos consumidores, os
fins a que se destinam esses dados. Em qualquer mo-
mento, os consumidores tm o direito de retirar a sua
informao da base de dados da empresa.
Para alm dos aspectos legais, crucial, como referi-
mos anteriormente, no enviar informao irrelevante
para os clientes.
possvel considerar seis nveis de permission market-
ing, de acordo com o nvel de permisso acordado pelo
cliente empresa':
Intravenoso e compra sem aprovao pelo cliente: o
nvel com maior grau de confiana para com a em-
presa. Um exemplo de compra sem aprovao prvia
o de clubes como o Crculo de Leitores, em que o
scio, caso no decida o livro que quer receber, rece-
be uma escolha do prprio clube.
Relacionamento pessoal: trata-se de um nvel de per-
misso adaptado a produtos de preo elevado em
que a relao entre a empresa e cliente se estabelece
atravs do elo de confiana dos representantes da
empresa. Apresenta, como risco para a empresa, a
eventual perda de clientes com a mudana de repre-
sentantes.
Programas de fidelizao e de sorteio baseados em pontos:
neste tipo de programas, o cliente participa, dispon-
do-se a fornecer informao sobre si prprio por-
que est interessado nos benefcios que pode obter.
Os programas de sorteio tm o inconveniente de
poderem originar no cliente alguma relutncia face
diminuta probabilidade de ganhar, apresentando
como vantagem para a empresa um custo por cada
ponto adicional praticamente de zero.
Confiana na marca: um nvel inferior de permisso
face aos estdios anteriores. A confiana na marca
muitas vezes desenvolvida pela publicidade e per-
mite assegurar o sucesso de extenses de marca.
Captulo 30 O MARKETING NA INTERNET 665
Permisso situacional: uma forma de permisso
ocasional, aplicvel quando o cliente faz uma cha-
mada para um nmero de valor acrescentado ou
quando um retalhista como a McDonald's prope
sistematicamente aos seus clientes quer experimentar
o menu x?.
Spam: o termo utilizado (teve como origem um
sketch televisivo de um programa dos Monty Python)
para as situaes de marketing sem permisso.
A AOL, maior fornecedor de acesso Internet do
mundo, revelou que 30% dos e-mails que passam dia-
riamente nos seus servidores so mensagens comerciais
no solicitadas.
Grande parte das aces publicitrias spam (desper-
diadas, inutilizadas), desde a TV Rdio e ao direct
mail. Todavia, o junk e-mail uma forma privilegiada
de spam devido ao seu reduzido custo.
2 - O IMPACTO NOS ESTUDOS DE MERCADO
A vulgarizao da Internet tem tambm um impacto
significativo na rea dos Estudos de Mercado, devido a
uma srie de vantagens que apresenta, face aos estudos
de mercado off-line:
- Rapidez - sobretudo ao nvel do recrutamento;
- Custo - menor custo de realizao de trabalho de
campo;
- Acessibilidade - acesso contnuo a grupos-alvo de
mais difcil contacto (ex: empresrios);
- Cobertura geogrfica - facilidade de cobertura, na-
cional e internacional;
- Acompanhamento - facilidade de utilizao de painis
online para fazer flllow-up de resultados.
Podendo ser feitos atravs do acesso a um site ou via
e-mail, os estudos na Net incluem duas principais des-
vantagens que se prendem com:
A pouca representatividade das amostras face ao uni-
verso global (o perfil dos cibernautas pode diferir signi-
ficativamente dos no-utilizadores e, excepto no caso
de alguns grupos-alvo como os estudantes universi-
trios, constituem uma minoria);
666 MERCATOR
A forma de escolha das amostras -recorre-se habitual-
mente a formas de auto-seleco de que so exemplo
as respostas a inquritos em banners no Pblico online
(www.publico.pt) (foto 30.1).
3 - O IMPACTO NO DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS
Ao nvel do desenvolvimento de produto, a Internet
vem disponibilizar um conjunto de ferramentas que
potenciam, dinamizam e aceleram todo o processo de
identificao de necessidades de mercado, agregao de
ideias, criao por indivduos geograficamente disper-
sos e teste de mercado.
a) Reduo nos custos de desenvolvimento
Um dos casos mais referidos de desenvolvimento de
novos produtos o da Boeing(www.boeing.com) quando
do processo de fabricao do 777.
b) Ideias globais
Dadas as caractersticas de globalidade da rede e de
comunicao entre indivduos ou grupos de indivduos,
em apenas alguns segundos e independentemente da
sua localizao, a Internet apresenta-se como uma
ptima ferramenta de agregao de ideias globais.
c) Menor ciclo de desenvolvimento
Ao fazer um uso intensivo de novas funcionalidades
tecnolgicas, as empresas esto a criar as condies
para vencer neste novo meio ambiente. As equipas so
FOTO 30 .1
Cada vez mais jornais utilizam os seus sites para colocar
questes aos seus leitores.
(www.publico.pt)
ectculos ))
5.
Objectivo;
Gasherbrum I
o PBLICO segue iii
aventura de Joo
Garcia no Paquisto
Mais Filmes H
Alargamento da
Unio Europeia
Os novos dez
membros
e Abril, 0$ casos de sucesso em
o do "doping"
enyolyendo atletas de topo
Concorda com a decidia
do Presidente: d.
d. nio
dissolver a Assembleia?
r 1.SIm
r 2.No
mais eficazes, as interaces so mais rpidas, as ideias
so discutidas de forma global, a informao flui de
forma consistente por todos os participantes e lo
, gO,a
reaco a novas necessidades e a resposta a manobras
da concorrncia faz-se de forma mais rpida.
d) Pr-teste virtual
As capacidades multimdia da Internet permitem re-
criar uma experincia muito rica em termos visu .
a IS,
auditivos e, mais recentemente, at mesmo olfactivos.
Estas capacidades tecnolgicas estabelecem as condi-
es ideais para que os marketeers simulem os produtos
que planeiam colocar no mercado.
Imaginemos a utilizao da Internet para realizar um
pr-teste de um detergente para a loia. Os resultados
podem ser expressivos se considerarmos que a emba-
lagem pode ser visualizada a trs dimenses e que o
cliente pode seleccionar uma de vrias opes de for-
mato. O cliente pode mesmo seleccionar as cores do
rtulo que considera mais apelativas para aquela emba-
lagem, identificar a cor do produto que mais lhe agrada
e at mesmo a fragrncia mais agradvel, tendo mesmo
a possibilidade de cheirar o produto, desde que possua
um pequeno equipamento para o efeito*.
Semelhante actuao teve a 3M quando desenvolveu
a sua verso electrnica do famoso Post-it. O conceito
idntico ao tradicional s que apresentado em ver-
so digital, pelo que incorpora uma grande variedade
de novas funcionalidades como sejam alarmes sonoros
para aviso de uma determinada tarefa ou a calendari-
zao do Post-it para o momento em que relevante,
por forma a no ter uma mensagem a ocupar espao
no ecr, quando s ir ser realizada da a meses.
4 - NOVOS MODELOS DE PRICING
A Internet est a introduzir profundas alteraes nas
estratgias de preo aplicadas aos produtos tangveis.
Na realidade, esto criadas as condies para o cha-
mado mercado perfeito, ou seja, a informao est
largamente acessvel a todos os intervenientes no pro-
cesso de compra e, paralelamente, no existem cons-
trangimentos de espao nem de tempo para a efectiva-
o da compra.
* Atravs de um equipamento que tem essncias de cheiros base que
podem ser combinadas atravs de uma ordem, tal como sucede
com as cores de uma impressora.

a) Leiles Invertidos (Reverse Auctions)
Um dos modelos j implementados por vrias empresas
no sentido de reduzir o custo das mercadorias e equi-
pamentos adquiridos para o desenvolvimento da sua
actividade, consiste num processo de leilo invertido.
Neste modelo de negcio, o potencial comprador
coloca num site de Internet a solicitao, aguardando
que os fornecedores interessados respondam sua soli-
citao.
Assim que colocado um pedido de fornecimento,
disponibilizada informao s diferentes empresas que
querem responder, relativamente ltima proposta
apresentada e s respectivas condies comerciais.
O nome do fornecedor nunca aparece. Desta forma,
as empresas concorrentes podem colocar novas pro-
postas ao comprador e esperar que este decida.
Este modelo implementado por empresas que repre-
sentam um forte poder negocial no mercado ou inter-
medirios (central de compras) que agregam os pedidos
de diferentes empresas.
Um modelo, de alguma forma, semelhante a este o pre-
conizado pela NewMediary ( www. newmediary. com) ,
um servio B2B onde agrega diferentes compradores
com diferentes fornecedores.
b) Agregadores (Demand Agregators)
Um formato com grande sucesso, em particular no
mercado Business to Consumer o de agregao de pro-
cura. O conceito por detrs deste modelo simples:
quanto maior for o pedido de encomenda a um for-
necedor, maior ser o desconto comercial que este
poder realizar. Estamos, obviamente, perante a venda
de produtos que beneficiam largamente de economias
de escala.
Este modelo de pricingtorna-se interessante, na medida
em que um consumidor, per si, no agrega um volume
de compras suficientemente elevado para justificar um
forte desconto comercial. Falamos, por exemplo, da
compra de mquinas fotogrficas. O grande operador,
neste caso, um intermedirio que trabalha em duas
vertentes:
Junto dos potenciais fornecedores: aps a seleco dos
fornecedores de produtos mais interessantes para o
mercado-alvo, o intermedirio estabelece nveis de
desconto em funo de uma hipottica procura que
esse produto pode gerar .
Captulo 30 O MARKETING NA INTERNET 667
Junto dos consumidores: para cada um dos produtos
que poder ser comercializado, os consumidores ins-
crevem-se como potenciais compradores.
Um bom exemplo deste modelo de negcio a em-
presa ACCompany (www.accompany.com) que coloca
no mercado desde computadores, cmaras fotogrficas
e equipamento para a prtica de golfe.
c) Best Price
Este modelo difere largamente dos anteriores, uma vez
que coloca nas mos do consumidor a definio do
preo que considera mais adequado para o produto
que pretende comprar. O intermedirio tem como
funo encontrar um fornecedor que responda soli-
citao do cliente dentro das condies estabelecidas.
Regra geral, o intermedirio detm um portal onde os
potenciais clientes se registam, e onde agrega um con-
junto de diferentes informaes relevantes, todas elas
relacionadas com price discounts. Desta forma, o inter-
medirio, sabendo que o Cliente/visitante sensvel
ao preo, consegue chamar a ateno para outros pro-
dutos diferentes do que ele procurava inicialmente.
O intermedirio normalmente retm uma pequena
percentagem sobre cada uma das transaces que
concretizada atravs do seu portal.
Um bom exemplo deste modelo de negcio a em-
presa priceline (www.priceline.com) (foto 30.2) onde
possvel adquirir produtos e servios desde bilhetes de
avio, a chamadas telefnicas e at automveis.
FOTO 30.2
priceline.com um site onde o consumidor
define o que quer gastar.
(www.priaLinr.com)
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668 MERCATOR
5 - O IMPACTO NA COMUNICAO
a) As diferenas ao nvel do contedo
e da forma
o contedo de comunicao apresentado aos utili-
zadores pode e deve ter caractersticas inovadoras face
aos outros media, tornando-a directa, individualizada
e bidireccional. As funcionalidades da internet possi-
bilitam o desenvolvimento de contedos especficos e
interactivos que constituem a chave para aumentar a
satisfao dos clientes e, consequentemente, a sua fide-
lizao.
Ao nvel da forma, a comunicao atravs da Net pode
recorrer facilmente ao multimedia e aproveitar a atrac-
tividade das apresentaes a trs dimenses (3D), si-
mulaes e outros efeitos.
b) Os tipos de comunicao
Entre os vrios tipos de comunicao possveis na Inter-
net, destacam-se as de teor informativo, a comunicao
publicitria e a de entretenimento.
Como exemplos de comunicao de cariz tendencial-
mente informativo, encontram-se os catlogos online,
os guias de utilizao de produtos e servios e os cen-
tros de informao online.
No caso da comunicao publicitria, para alm dos
banners, simples ou animados, que podem estar lin-
kados a janelas com microsites, existem ainda outras
formas como o advertising on demand e pay-per-ad
(Ex: www.navicash.com e www.centralcash.com) ou
infomercial.
No que se refere a entretenimento, a frmula emer-
gente a do infotainment que procura conjugar a in-
formao da empresa, ou das suas marcas, com temas
de entretenimento que possam atrair os potenciais
utilizadores.
c) A funo da comunicao
Como natural, a primeira funo da comunicao
online passa por facilitar a entrada dos cibernautas
no(s) site(s} da empresa. Para isso, devem apostar numa
estratgia meet (ponto de encontro), isto , numa es-
tratgia de interaco empresa - cliente.
Para conseguir este objectivo, a exemplo do mundo
fsico do retalho, a varivel crucial a localizao.
Ela corresponde facilidade de acesso por parte dos
cibernautas a um determinado site, seja atravs de links,
seja por via da integrao num shoppingvirtual ou por
meio de pesquisadores.
O papel da funo comunicao tambm impres-
cindvel ao nvel interno, uma vez que necessrio
provocar uma maior abertura da organizao aos seus
diferentes pblicos, por forma a no frustrar as ex-
pectativas destes, atravs de uma navegao rpida e
intuitiva.
d) Os sites prpriOS
Os sites prprios podem ter diferentes objectivos de
comunicao devendo ser construdos em funo da
especificidade desses objectivos:
Sites corporativos, quando a organizao pretende
ter uma apresentao institucional e comunicar com
pblicos institucionais diferentes, como sejam, os
accionistas, as entidades pblicas, os jornalistas e
os potenciais colaboradores (foto 30.3);
Sites temticos, quando a empresa ou organizao
pretende criar notoriedade em volta de um tema
especfico, idealmente apropriando-se desse tema;
Microsites, que so utilizados habitualmente como
prolongamento de um banner, por forma a permitir
a transmisso de um maior nvel de contedos.
Os contedos dos sites corporativos e dos temticos
devem ser actualizados com regularidade, por forma a
manter ou, se possvel aumentar, o interesse dos visi-
tantes. Nada mais frustrante para um cibernauta do
que ver os mesmos contedos no mesmo site, numa
segunda visita ou em visitas seguintes ao site.
FOTO 30.3
Para conhecer melhor a Herdade do Esporo
e os seus produtos basta clicar em www.esporao.com.

Bem Vil/do
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rt
e) A publicidade na Internet
As formas de publicidade mais habituais e promissoras
online so os patrocnios - normalmente associados a
sites temticos - e as campanhas de banners, habitual-
mente ligadas a portais generalistas ou sites sectoriais,
que podem ou no estar linkadas a pop-up-windows,
microsites ou sites prprios, corporativos ou temticos.
EXEMPLO
No mbito do Euro 2004, a TMN colocou um
banner no 10L que permitia aceder ao seu site e
adquirir um de 3 telemveis referenciados, habili-
tando-se a bilhetes para o Euro 2004.
TMN - mais perto das emoes do Euro 2004".
Captulo 30 O MARKETING NA INTERNET 669
As vantagens da publicidade neste novo media esto,
tal como o prprio meio, ligadas possibilidade de
uma segmentao mais precisa.
Esta versatilidade pode ir ao ponto da no repetio
do mesmo banner mais do que um determinado n-
mero de vezes para o mesmo utilizador, ou da defini-
o da faixa horria em que o banner pode ser visto.
f) A medio dos resultados
Tal como foi referido, a medio dos resultados par-
ticularmente fcil na Internet, dada a existncia de
diferentes aplicaes informticas que permitem a
obteno de uma srie de dados, que podero poste-
riormente ser tratados.
Esta facilidade de medio de resultados permite de-
terminar o real impacto das campanhas, para alm da
introduo de melhorias, ao nvel de novas campanhas.
o IMPACTO NA VENDA E NO
Seco 3
COMRCIO
1 - RAZES PARA A APOSTA
NO E-COMMERCE
Para alm da previso de continuao do crescimento
de utilizadores da Internet na Europa (de 163 milhes,
em 2003, para 227, em 2009, segundo a Jpiter Re-
search) , os europeus devem seguir os americanos e
aumentar a sua relao com o comrcio electrnico
(segundo a Jpiter, em 2008, 60% dos internautas
europeus iro comprar electronicamente com um vo-
lume mdio de compras de 776 dlares, o que permi-
tir criar um mercado de 97.800 milhes de dlares).
Para alm do potencial deste mercado, outras razes
existem que justificam o facto de, cada vez mais, as orga-
nizaes procurarem explorar esta forma de comrcio:
- alterar a forma de fazer o negcio (exemplo: Cisco-
www.cisco.com) ;
- resolver as disfunes competitivas (exemplo: Banca,
onde o custo de transaco na Internet aproxi-
madamente 1/10 do custo num balco fsico) (foto
30.4);
- diversificar canais (exemplo: Continente Online), que
consegue aumentar a compra mdia e fidelizar clien-
tes passando uma imagem de servio e tecnologia
avanada);
FOTO 30.4
Com apenas um click, o cliente BPI pode transferir o seu
dinheiro, despendendo menos tempo e recursos do que
teri a ao deslocar-se a um balco fsico.
( www.bpi.pt)
a BPI ..:.,."1.".
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Mais de 100 Balces BPI j esto no futuro.
Venha conhec-los.
bpm\l ..
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c..ld'" h_ai BI"
! " d or. dt';)!""r,
670 MERCATOR
- atrair novos clientes (exemplo: FNAC) - www.foac.pt
(foto 30.5) que, atravs da Internet, conseguiu chegar
a zonas geogrficas no cobertas pela sua rede fsica.
A generalidade das organizaes no considera estra-
tgica para o seu negcio a aposta no comrcio elec-
trnico vendo-a, antes, como uma extenso da sua rede
fsica de vendas.
A inexistncia de um repensar estratgico do negcio,
adaptando cada uma das etapas da cadeia de valor a
uma nova lgica comercial, tem tido como consequn-
cia resultados pouco significativos ou insucessos.
A experincia internacional tem demonstrado que os
melhores resultados, ao nvel do ecommerce, vm de
empresas originariamente c/ick and mortan> face s
designadas brick and mortar, muitas vezes incapazes
de procederem a uma reengenharia dos processos de
negcio. O exemplo, por demais conhecido, da Amazon
significativo.
2 - FORMATOS DE COMRCIO ELECTRNICO
Em funo dos intervenientes, comum subdividir o
ebusiness em quatro reas (figura 30.5).
O formato de maior potencial o B to B, responsvel
por aproximadamente 80% de todas as transaces de
ecommerce a nvel mundial. O B to C tem um futuro
menos optimista para a maioria dos operadores, fun-
damentalmente por dois motivos:
- por um lado os consumidores continuam a no
dispensar na maioria das situaes o comrcio fsico;
FOTO 30.5
Atravs do seu site, a FNAC chega a todas as zonas
do pas, permitindo a compra dos seus produtos e acesso
a espectculos culturais atravs da venda de bilhetes para
os mesmos por esta via.
( www.foac.pt)
FIGURA 30.5
Classificao do e-Business
segundo os intervenientes
- por outro lado, os prprios consumidores no tm
necessidade de muitos operadores em cada rea de
negcio e como a maioria das reas de negcio a
nvel internacional j se encontra ocupada, difcil
instalar novos negcios com sucesso. A comprovar
esta situao est o facto de a maioria das transaces
realizadas online nos Estados Unidos serem feitas
apenas em 4 sites (Amazon, e-Bay, AOI e Yahoo.1.
A explorao do potencial do comrcio electrnico
pode ser feita atravs de diferentes formatos em con-
sonncia com os objectivos de posicionamento do
negcio, com a notoriedade da empresa e a sua capa-
cidade de atraco, os meios disponveis e ainda com
a estratgia de relacionamento pretendida com os par-
ceiros.
Entre os principais formatos de comrcio electrnico
destacam-se:
Sites integrados em shoppings virtuais. A exemplo do
que sucede no mundo fsico, os shoppingsvirtuais tm
vantagens que se prendem com a complementaridade
de compras, a capacidade de atraco e os servios
comuns como, por exemplo, o pagamento. o ideal
para pequenas empresas que no tm capacidade nem
meios para funcionar como stand alone. Exemplo:
Shopping Direct (www.shoppingdirect.pt).
Venda directa: tratam-se de sites isolados que tm a
funcionalidade de venderem electronicamente. o
formato particularmente adequado para empresas ou
marcas que gozam de grande notoriedade e que, por-
tanto, no necessitam da capacidade de atraco de
um shopping. Exemplo: sites da Avon, da Ievi's (www.
levistrauss.com) ou da Swatch (www.swatch.com);
-
Agregador: neste formato de venda electrnica, a
organizao recorre a um conjunto de parceiros para
poder disponibilizar o produto ou servio. Exem-
plos: CDNow ou amazon.com.
Comparadores: Neste formato, o site funciona como
aglutinador da oferta e da procura de um determi-
nado bem ou servio. Exemplo: Buyerzone, um site
onde possvel comparar preos antes de comprar
(foto 30.6) ou Alexa (www.alexa.com). um site com
rakings de outros sites, claramente vocacionado para
a comparao de indicadores entre eles.
3 - DEFINiO DE UMA ESTRATGIA
DE E-COMMERCE
Sempre com o pressuposto de disponibilizar aos uti-
lizadores convenincia e facilidade de compra, as orga-
nizaes que pretendam implementar uma estratgia
de ecommerce, devem previamente avaliar eventuais
incompatibilidades com os actuais canais de distri-
buio.
A anlise para definio de uma estratgia de distri-
buio que pretenda integrar a vertente de ecommerce
deve incidir sobre a cadeia de valor de cada um dos
canais, os segmentos de mercado que so melhor co-
bertos por estes e, finalmente, os interesses dos dife-
rentes intervenientes, por forma a assegurar a melhor
cobertura a um menor custo e com uma maior satis-
fao de clientes directos e indirectos.
EXEMPLO
A companhia area nacional optou por no vender
na Internet bilhetes mais baratos para carreiras regu-
lares - ao arrepio do que fi zeram dezenas de com-
panhias internacionais - por recear a m reaco
dos actuais compradores de viagens. Em contra-
partida, a TAP(www. tap.pt) faz regularmente leiles
de algumas viagens, sendo possvel ao utilizador da
Net adquirir produtos a preos francamente infe-
riores aos do canal tradicional.
Mesmo nas reas das tecnologias de informao, poss-
vel encontrar casos de grandes empresas que dominam
a Internet (a Compaq, por exemplo) e que, ainda assim,
no tm optado por uma poltica de preos agressiva
neste canal de distribuio.
Captulo 30 O MARKETING NA INTERNET 671
The Leading E-marketplace for Business plwchasing
GETI'AEEPAICEQUOTES
{,tf1@ , e.:..
, S.iYf! t.mel IllOOl!yloryourllul'"I!SS
. 11iO'Io FREE tOU!;I!
ACQUIRI! VALUABLI! Nt:W CUSTOMI!R5
....
""' lH-. ... .... ' ....."' .. ' .. .ii , o
, COI'Uct IlUSINFSS Dt.. .dr
Quolln9 Cdlcoo"",S
UUCT IU.OW 0 11 T!otl$ UST. j Chooo .. .. Cateqo:ory...
Flnance Ret ail

Fumlture Security

HR/Personnel



Industriai

FOTO 30.6

Software


TechnologyIII TntcrnP.t

..
ll..Ullm .I.!lll!S=
,
buyerzone.com exemplo de um comparador.
( www.buyerzom.com)
AboutBuverZone
foundl" 1'U , BuverZc".
" ".Ipodhun.od.of
''' o"o..d. buy.,.
produch
PurchasingAdui ce
t on. .. ;t. lo"g
01 ".d".\w
I .. dl"'l 'n9 . dv';OO'
r .. d "Y .. iy.d.
Prirrcl'ay
W."Ucb .... ", p. ,tn.':
..
Pelo contrrio, a De!! reformulou completamente a
sua forma de vender, disponibilizando computadores
cujas caractersticas so format adas pelo comprador,
tendo j ultrapassado a Compaq em vendas de com-
putadores pessoais nos Estados Unidos.
Seleccionado o formato de ecommerce, e definida a pro-
posta de valor para o cliente - decises que tm a ver
com a variedade de produtos disponibilizada, o preo
a fixar, o conforto da compra e ainda com questes de
concorrncia e exclusividade - h que estruturar os
processos de funcionamento.
De crucial importncia para a aplicao da estratgia
a estruturao das bases de dados de clientes, posto
que com base na informao recolhida na base de
dados que se consolidam os outros passos da estratgia.
Assim, fundamental conhecer o tipo de ocorrncias
verificadas com cada cliente, tipo de produtos compra-
dos ou percursos-tipo.
a) Configurao tcnica
Outro passo importante tem que ver com a configu-
rao tcnica do site que engloba, fundamentalmente,
trs reas distintas, a saber:
- instalao do site;
- constituio do interface com o cliente;
_ implementao de um sistema de pagamentos seguro.
b) Definio das variveis de gesto
e de atraco
Aps a configurao tcnica, a empresa deve procurar
atrair clientes para, em seguida, os poder gerir.
672 MERCATOR
As principais variveis-chave de atraco so:
- Localizao: localizao de entrada para o site, em
zonas com elevado potencial de trfego, por exemplo
em motores de busca, shoppings virtuais ou por via
de linkagens a outros sites.
- Comunicao: podendo ser feita dentro ou fora da
Net, a comunicao do site responsvel pela atraco
de um grande nmero de clientes potenciais.
No que diz respeito s variveis de gesto, as principais
questes prendem-se com:
Gesto da gama - por forma a propor ao cliente uma
gama personalizada;
Gesto do preo - deve ter em linha de conta a com-
patibilizao com outras formas de distribuio, no
esquecendo a facilidade da comparao de preos na
Internet;
Gesto de stocks - rea crtica, em termos de satisfa-
o, por ser responsvel pela minimizao de rupturas;
Gesto logstica - conta frequentemente com a cola-
borao de parceiros externos. A rapidez de entrega
uma varivel crtica em muitos negcios como o
caso dos produtos alimentares e, em particular, dos
perecveis.
4 - A AVALIAO DE RESULTADOS
o comrcio electrnico permite uma multifacetada
avaliao de resultados, que deve ser elaborada a partir
dos objectivos iniciais:
a) Dar a conhecer o site
A avaliao mais corrente a medio da notoriedade,
junto dos cibernautas que fazem parte do grupo-alvo.
Em termos de presena nos principais pesquisadores,
crucial identificar as palavras-chave que orientam os
cibernautas para o site, mas tambm verificar se este
surge entre as primeiras ocorrncias dos resultados de
pesquisa.
b) Transformar o conhecimento em visita efectiva
Ao contrrio do comrcio fsico, na Internet possvel
conhecer o nmero exacto de visitantes do site e, mais
do que isso, saber que seces visitaram e por que pro-
dutos/servios se interessaram.
Entre os principais indicadores utilizados encontram-se
o nmero de visitantes e de visitas, os percursos-tipo, o
tempo de visita, o nmero de visitantes por pesquisa-
dor e o horrio de visita.
c) Converter visitantes em compradores
O objectivo aqui passa por dar a conhecer o nmero
de visitantes que compra e quanto compra, possibili-
tando uma configurao dinmica da oferta comercial
a cada visita do cliente.
Destacam-se entre os principais indicadores o nmero
de compradores, o nmero e valor das compras, a quan-
tidade de compradores por pesquisador, o nmero de
compras/visitas, o valor das compras por visita, o n-
mero de pginas percorridas at compra, o tempo
gasto por compra e a penetrao geogrfica.
d) Fidelizar clientes
Nesta fase de avaliao, pretende-se conhecer o com-
portamento dos clientes que j compraram e identificar
a assiduidade de compra, a evoluo da compra mdia
e o tipo de produtos adquiridos.
Com este tipo de indicadores, mais facilmente men-
surveis na Net, ainda possvel criar indicadores de
comparao entre comrcio fsico e online, nomeada-
mente para a compra mdia, as frequncias de visita,
a penetrao geogrfica e outros dados demogrficos.
5 - O COMRCIO ELECTRNICO
EM PORTUGAL
Em Portugal, no ano 2004, as formas mais significativas
de comrcio electrnico segundo os seus intervenientes,
so o Business to Business e o Business to Consumer.
a) Business to Business (B2B)
A actividade comercial B2B por meios electrnicos
desenvolveu-se nos anos 90, por via de diferentes for-
matos, nomeadamente o EDI (Electronic Data Inter-
EXEMPLO
A Siebel Systems e a PWC Consulting, realizaram
uma parceria com o objectivo de disponibilizar em
conjunto aplicaes e servios que permitem aos
seus clientes, atravs da Web, aumentar o seu po-
tencial de negcio, optimizar a produtividade e
eficincia dos seus colaboradores, clientes, fornece-
dores e parceiros de negci0
2

change - uma forma de troca de informao electr-

nica), percursor do comrcio via Internet.
No ano 2004, a actividade comercial atravs da Internet
ainda reduzida, por razes de segurana e confiden-
cialidade mas tambm por alguma inrcia.
Em alguns sectores, contudo, existem verdadeiros casos
de sucesso como o caso do mercado electrnico da
construo econstroi.com, a loja virtual pmelink ou,
por exemplo, o BESNET, no caso da Banca.
b) Business to Consumer (B2C)
Em 2004, o comrcio B2C est ainda pouco desen-
volvido em Portugal, pela fraca oferta nas reas mais
promissoras a nvel internacional: informtica, viagens
e artigos de lazer (livros e discos em especial).
Como casos de sucesso na rea B2C, destacam-se sites
como o Exit (portal de viagens da Sonae) (foto 30.7) ,
a Banca, de uma forma geral, ou a Ticketline na venda
de bilhetes para espectculos.
Captulo 30 O MARKETING NA INTERNET 673
E'xit t)
,egiste-se
..). p q.l . .. o
. .... ",...... ',.,.". r-.. ...,.." o ,." ..
... .... ...
-.........
....... a-oao
..... -
FOTO 30.7
II
)
.. 1\00. 4 ......... .
exit um site de referncia de viagens em Portugal.
(www.exit.pt)
. . .
...
I
Em todo o caso, as iniciativas de Business to Consumer
com maior notoriedade encontram-se ligados rea
alimentar, onde o Continente Online - ao contrrio de
outras insgnias como o Pingo Doce Compra Directa,
que teve de abandonar este canal de distribuio - tem
vindo a crescer, fruto de uma poltica de preos agres-
siva e de uma gama muito alargada.
As EMPRESAS
Seco 4
DOT.COM
1 - OS GRANDES PROTAGONISTAS
INTERNACIONAIS
O desenvolvimento da Internet tem tido como prota-
gonistas diferentes tipos de players internacionais com
os seus prprios modelos de negcios.
Todas as mudanas no curto espao de uma dezena
de anos so caractersticas de uma rea em enorme
crescimento, em que muitos players querem ser rapi-
damente grandes, de forma a ganhar economias de
escala e garantir a ocupao de espao de mercado.
Nos Estados Unidos, devido fragmentao e libera-
lizao do mercado desde a dcada de 70, as empresas
de telecomunicaes posicionaram-se sobretudo como
prestadoras de servios s empresas emergentes com
negcios na Internet.
As empresas de venture capital especializam-se em capi-
tal semente (seed capital) indo buscar os capitais s
empresas de fundos de investimento e tomando uma
posio nas empresas da Nova Economia atravs de
um formato interventivo ou de um formato hands-off,
limitando-se a um acompanhamento de negcio. Estas
empresas de seed capital alienam habitualmente as suas
posies ao fim de um a trs anos.
Na Europa, as empresas de telecomunicaes tiveram
um papel diferente, surgindo como impulsionadoras
da Internet e' desenvolvendo um conjunto diversificado
de iniciativas, desde ISP a portais, integrando um vasto
leque de contedos.
A nvel internacional e, sobretudo no caso americano,
possvel destacar trs formatos de actuao: portais
generalistas, vortais e sites de grande impacto.
674 MERCATOR
a) Portais generalistas
Os portais generalistas resultam essencialmente de evo-
lues de ISP (Internet Service Providers) isto , portais
de entrada na Internet, e de motores de busca. A este
nvel, destacam-se o Yahoo!, o Altavista (www.alta-
vista. com) e o AOI (www.aol.com).
Estes portais disponibilizam uma enorme quantidade
de contedos, tendo j iniciado o seu processo de
internacionalizao atravs de duas formas: criao
de uma base de contedos especfica a cada pas e
representao comercial em termos publicitrios.
EXEMPLO
b) Os vortais
Para alm dos portais generalistas, tem-se desenvolvido
um conjunto de portais especializados, denominados
vortais (portais verticais).
Esta tendncia comeou por aparecer num mercado
mais maduro - Nos Estados Unidos - sobretudo na
rea B2B, por iniciativa de um operador ou de um
grupo de empresas.
O mais conhecido vortal o TPN da General Electric
(www.tpn.com). que integrou cerca de 10 mil forne-
cedores, permitindo ganhos significativos, por via da
e
econstroi.
Juntos par a Grandes Negaos
um verdadeiro caso de sucesso num sector tradicionalmente pouco informatizado
Num sector caracterizado por mtodos de gesto tradicionais, o mercado electrnico da Construo
econstroi.com constitui hoje um verdadeiro caso de sucesso de inovao e empreendedorismo.
Este mercado electrnico nasce em 2001, com o objectivo de ultrapassar as ineficincias de um sector muito
fragmentado - de um total de 180000 empresas, 150000 so empresrios em nome individual e 97% tm
menos de 10 pessoas* - complexo e com transferncia de grande volume de informao. Vinte grandes cons-
trutoras (entre outras, a Mota 6- Ca, a Engil, a Somague e a Soares da Costa), a PT Prime Tradecom, na rea
tecnolgica, e a Esprito Santo Techventures na rea financeira constituram o corpo accionista deste mercado,
assente numa filosofia de facilitao do procuremente que veio trazer inegveis vantagens para os compradores
e fornecedores utilizadores.
O comprador acede ao sistema para criar a consulta/especificao para compra ou oramentao de bens ou
servios, disponibiliza-a no mercado por via electrnica, associando toda a informao que considere ade-
quada (ficheiros Excel, CAD, pdf, etc. .. ).
O econstroi.com prescreve automaticamente os fornecedores habilitados para responderem a esta consulta
e notifica-os da existncia da consulta. Pelo seu lado, o fornecedor acede consulta e cria a sua proposta, tal
como ocorre numa negociao no electrnica.
Ao receber as propostas, o comprador analisa-as em mapa comparativo disponibilizado pelo sistema e regista
a adjudicao ao fornecedor que mais lhe interessa. A transaco termina com o registo da aceitao da
encomenda pelo o fornecedor.
As vantagens deste modelo de negcio so claras e podem resumir-se desta forma:
Para quem compra - mais propostas; novos fornecedores; melhores preos; melhores compras; facilidade e
transparncia de processos; reduo de custos e trabalho administrativo;
Para quem vende - mais oportunidades de negcio (convite automtico para todas as consultas da categoria);
reduo de custos administrativos; mais informao (taxas de sucesso, quotas de mercado, etc.).
A estratgia de negcio desenvolvida pela Vortal, a empresa gestora do mercado, permitiu que, apenas em
trs anos, o econstroi.com tenha atingido um nmero de clientes superior a 2000 e, apenas no primeiro
semestre de 2004, um volume de negcios realizados no sistema na ordem dos 200 milhes de Euros.
O modelo de negcio baseia-se em fies anuais, quer para compradores quer para fornecedores, que variam
em funo da dimenso da empresa, oferecendo aos potenciais clientes a possibilidade de experimentao
gratuita do mercado at realizao do primeiro negcio efectuado no sistema.
* Segundo dados ANEOP 2002.
A este sucesso no , naturalmente, alheia a extre-
ma preocupao com a segurana e confidenciali-
dade dos dados disponibilizados. O econstroi.com
possui o Certificado de Segurana Verisign e o seu
sistema est acreditado pela ACEP (Associao do
Comrcio Electrnico de Portuguab.
FOTO 30.8
Homepage do econstroi.com.
(www.econstroi.com)

Captulo 30 O MARKETING NA INTERNET 675
' l.i um han(.o pata a tu.t t.'mpn.sa?"
econstroi. rrf
"'!>U>SP ' ....

_ ..." .. .....
Notificao
electrnica dos fornecedores
Aditamentos, esclarecimentos
e negociao
diminuio dos custos de transaco e de uma maior
rapidez e facilidade de comunicao.
c) Sites de grande impacto
De entre os milhes de sites existentes a nvel mundial,
alguns se destacam por terem alcanado um elevado
nvel de notoriedade e consequente nmero de visitas.
Estes sites podem ser agrupados em trs grandes temas:
_ Comrcio: trata-se sobretudo de informtica, viagens
de lazer e ainda de leiles. Exemplo: Dei!, CDNow
(www.cdnow.com) . Amazon, e-Bay;
_ Informao: Em particular, jornais, rdios, televises
e revistas online. (Wall Street Journal (interactive. wsj.
com), CNN (www. cnn. com);
- Informtica: na maioria, sites das grandes empresas
informticas, consultadas para recolher informaes
sobre as mais variadas questes no mbito inform-
tico. Exemplo: Microsoft (www.microsoft.pt). IBM
(www.pt.ibm.com) e Compaq (www. compaq.pt).
De uma forma geral, os sites mais visitados relacionam-
-se com actividades de lazer e entretenimento, com
destaque para os jogos, msica e ainda sites relaciona-
dos com sexo.
2 - AS DOT.COM PORTUGUESAS
O ano de 1999, com a entrada em fora das telecomu-
nicaes - entretanto liberalizadas - e dos grupos de
media, marca a entrada dos grandes grupos na Internet.
676 MERCATOR
No TA S
At essa data, a maioria das iniciativas tinha partido
de pequenas empresas e da Telepac, o ISP do Grupo
Portugal Telecom.
a) As empresas de telecomunicaes
Numa perspectiva de gerao de trfego, as empresas
de telecomunicaes so naturalmente apetecveis para
o investimento nesta rea.
Assim, a PT adquire um motor de busca, o Sapo, e
integra-o numa sub-holding, a PT Multimdia, onde
se concentram os negcios da TV por cabo e de
contedos. No domnio B2B a PT Prime cria o
TradeCom que, por sua vez, desenvolve um portal
B2B (www.forumb2b.pt).
A Sonae cria uma sub-holding - a Sonae.com - que
integra a rea multimedia e cria um portal de entrada,
o Clix. Na rea B2B, desenvolve uma jointventure
com o BPI e a AITEC, o portal BizDirect.
b) Os grupos de media
Em Portugal, aps um primeiro momento marcado
por iniciativas tmidas a partir do ano 2000, quase
todos os grupos de media apostaram forte na Net:
Lusomundo - com www.lusomundo.net. juntando
os contedos de jornais e rdios venda online de
bilhetes para cinema (foto 30.9);
Media Capital- com www.iol.pt. juntando sobre-
tudo os contedos na rea da informao dos neg-
cios do grupo e aproveitando iniciativas da TVI como
o Big Brother;
Abril/Controljornal- com www.directo.co.pt.
Cofina - um novo grupo na rea dos media com aqui-
sies diversas.
c) Os sites temticos
Os sites temticos precederam as iniciativas dos grandes
operadores e continuam a desenvolver-se, sobretudo
nas reas da informao, entretenimento e lazer.
; SSech GODlN, Permission Marketing, Simon&Schuscer, 1999.
" tebel Systems e PWC C I " "
D" "b" _. onsu ttng, rornecem solues ebusiness,
Ism U1ao HOJe, Maro de 2002, p" 62.
Sitescomo o www.bolsaf>t.comWWw.g."h'tr"
T ' . u> onomzas. com
continuam a atrair numerosos visitantes par '
a as res-
pectivas reas.
d) Os prestadores de servios
O desenvolvimento da Internet despoletou u
m extra-
ordinrio crescimento de prestadores de servios, ca-
pazes de darem resposta s mltiplas solicitaes do
mercado.
De entre estes, podem-se referir a ttulo de exemplo:
- os webdesig.ners, com empresas como a Tinta Invis-
vel, a Megamedia, a W'iz ou a Netamorphose, entre
muitas outras;
- os fornecedores de hardware e de solues de ecom-
merce, como a IBM e a Compaq;
- as empresas de desenvolvimento de solues e os
A.5.Ps como a e-Chiron;
- as empresas de consultoria online, uma evoluo das
tradicionais empresas de consultoria de gesto para
a especializao na Internet;
- e as empresas de logstica capazes de assegurar a
entrega fsica dos produtos no prazo e stio desejado.
FOTO 30.9
Site Lusomundo"
(www.iusomundo.net)
' ! ,(lCUTI VO
' SI\II T""'''lOPlS
Governo com mais ministros
e menos secretrios de
Estado i
Em";stleru de f1!llnlio com o
o do PSOanunclDU qUI o
seu 90'1'emo ter mais ministros mu menOI
seclolllnos de Estado. Onovo Executivo podllll
Itrnbm, Ser espalhado pelo par.. .
!!li
e f'SI)

Apostas para nomes do novo Governo
NOdla em que Pedro Santana Lopes comldldopelo
IA a

-
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HORTINHA, Joaquim, X Marketing, Edies Slabo, Lisboa 2002.
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KALAKOTA, Ravi e ROBINSON, Marcia, e-Business roadmap for success, Addison-Wesley, Massachussets, 1999.
KORPER, Steffano e ELLIS, Juanita, The e-commerce book, Academic Press San Diego, 2000.
MEANS, Grady, SCHNEIDER, David, Meta- Capitalism, Wiley, 2000
NAsH, E., The Direct marketing handbook, McGraw-Hill, 1992.
PEPPERS, D. e ROGERs, M., Le one to one en pratique, ditions d'Organisation, 1999.
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SIEBEL, Thomas M., Princpios de e-business, Maxima, Paris, 2002.
WASERMAN, S., L'organization relation clients, Dunod, 2001.
ndice Alfabtico
Above de line - 313
Account - 326
Aceitao - 343
Adolescentes - 102
Adopo das inovaes - 231
Adoptantes iniciais - 231
Advertising on demand - 668
Agncias de comunicao - 324
Agncias de meios - 326
Agncias de publicidade - 324
Agregador - 671
Alisamento exponencial- 125, 126
Alvos - 454
Amostra - 70
Amostragem aleatria - 71
Amostragem Arbitrria - 71
Amostragem por quotas - 71
Anlise de regresso - 131
Anlise externa - 448
Anlise interna - 451
Anlise semiolgica. - 81
Anlise SWOT - 451
Animatic - 332
Anunciantes - 323
Atitudes - 65, 96
Atractividade do mercado - 435
Atribuio - 343
Audincia acumulada - 341
Audincia instantnea - 341
Audincia til - 341
Auditoria de marketing - 470
Baixa gama - 222
Banners - 668
Barmetro - 77
Base de dados - 638
Below the line - 313
Best Price - 667
Biometria - 657
Blind test - 208
Brand manager - 504
Briefing- 328
Bundling - 253,610
Cadeias voluntrias - 281
Campanha publicitria (avaliao) -
332, 333, 342
Campanha publicitria - 328
Canais de comunicao - 335
Canal de distribuio - 261
Canibalizao - 224
Canibalizao voluntria - 455
Cash & carry - 283
Categorias de perguntas - 72
Categorias de servios - 559
Category Killer - 286
CCA (metodologia) - 107
Central de compras - 283, 326
Centralizao temperada - 494
Centro de compra - 547
Centros comerciais - 287
Challenger - 453
Ciclo de vida da famlia - 101
Ciclo de vida do mercado - 218
Ciclo de vida do produto - 218
Ciclo relacional do cliente - 650
Classe social - 105
Click and mortar - 670
Co -lder - 453
Cobertura do alvo - 339
Cobertura til do alvo - 314
Cdigo da publicidade - 327
Cdigo de cores - 209
Comrcio associado - 281, 283
Comrcio electrnico (formatos) - 670
Comrcio integrado (ou concentrado)
- 279
Comissionistas - 375
Comparador - 671
Compensao da mensagem - 333
Comportamento do consumidor (va-
riveis explicativas) - 92
Comportamentos de compra - 64
Comportamentos de consumo - 64
Compra automtica - 70
Compra de espao - 327
Compra por impulso - 70
Compra reflectida - 69
Comprador - 55
Compreenso da campanha - 343
Comunicao (arquitectura) - 303
Comunicao (estratgia) - 308
Comunicao (oramento) - 310
Comunicao (processo) - 300
Comunicao ambiental- 361
Comunicao corporate - 302
Comunicao de crise - 362
Comunicao de produto - 358
Comunicao financeira - 361
Comunicao global - 297
Comunicao institucional- 354
Comunicao interna - 359
Comunicao poltica - 310
Concorrncia alargada - 455
Concorrncia de substituio - 545
Concorrncia directa - 455
Consumer lifo value - 57
Controlo de marketing - 4 9 ~ 6
Cooperao comercial - 266
Cooperativa de retalhistas - 283
Copy- 329
Copy strategy - 328
Cost plus - 552
Costumer relationship management -
647
Counter trade - 491
Couponing - 399
Credibilidade de campanha - 343
Crenas - 96
Criao de trfego - 295
Criao puiblicitria - 330
Criatividade - 329
Critrios de atitudes psicolgicas - 145
Critrios de comportamento face ao
produto - 143
Critrios de estilo de vida - 142
Critrios de personalidade - 142
Critrios de segmentao - 142
Critrios demogrficos - 142
Critrios geogrficos - 142
Critrios sociais e econmicos - 142
CRM-647
Curva de experincia - 241
Curva de Rogers - 231
Custo por contacto - 341
Custos fixos - 241
Custos variveis - 241
684 MERCATOR
Data mining- 638
Data warehouse - 638
Database marketing - 638
Demand agregators - 667
Descentralizao coordenada - 494
Descontos - 266
Design - 209
Desnatao (poltica de) - 249
Dilemas (question marks) - 438
Dimenso da amostra - 70
Dimenso do mercado - 56
Direct mail - 651
Direct response advertising- 652
Director de conta - 326
Director de contacto - 326
Directores de categoria - 509
Discount - 282
Distribuio (funes de) - 260
Distribuio numrica - 79, 273
Distribuio ponderada - 79,273
Domnio da actividade - 435
DPP - 394
Duplicao de audincia - 341
e-commerce (estratgia) - 671
ECR - resposta eficiente ao consumidor
-274
EDI - electronic data interchang- 285,
672
Efeito de experincia - 110
Efeito de substituio - 58
Elasticidade procura-preo - 243,551
Elementos afectivos - 96
Elementos cognitivos - 96
e-marketplace - 549
Embalagem - 209
Embalagem primria - 210
Embalagem secundria - 210
Embalagem terciria - 210
Ensaio instantneo - 208
Entrevistas em profundidade - 81
Entrevistas livres - 81
Envolvente cultural - 60
Envolvente demogrfica - 60
Envolvente econmica - 60
Envolvente institucional - 60
Envolvente social - 60
Envolvente tecnolgica - 60
Envolvimento implicao - 69
Envolvimento na compra - 69
Erro de amostragem - 73
Escalo de fora - 341
Escalas de atitudes - 66, 72
Especializao (produto) - 458
Espectadores - 612
Estgio artesanal - 29
Estgio do consumidor - 29
Estgio do valor - 29
Estgio industrial - 29
Estgio relacional - 30
Estilos de vida - 107
Estratgia criativa - 328
Estratgia de custo/volume - 441
Estratgia de diferenciao - 44 1
Estratgia de empresa - 431
Estratgia de especializao - 442
Estratgia de marketing - 445
Estratgia de media - 328, 338
Estratgia de penetrao - 57
Estratgia de saturao - 57
Estratgia extensiva - 57
Estratgia intensiva - 57
Estratgia mista - 456
Estratgia pull - 459
Estratgia push - 458
Estratgias de Porter - 441
Estrelas (stars) - 438
Estrutura dos mercados - 57
Estudos de imagem - 76
Estudos de mercado - 61
Estudos on-line - 81
Extrapolao de tendncias - 125
Extrapolao grfica - 125
Facing-272
Falsa notoriedade - 66
Falsa notoriedade assistida - 65
Fs - 603
Focus group - 81
Fontes de informao - 117
Fontes de Mercado - 454
Fora de vendas (dimenso) - 374
Fora de vendas (estrutura) - 372
Formao outdoor - 379
Frmula de implantao - 490
Frmula do produto - 206
Franchising - 264, 286, 490
Gama- 221
Gama (comprimento) - 221
Gama (largura) - 221
Gama mdia - 222
Gama (profundidade) - 221
Gesto por processos - 511
Gestor de mercado - 504, 506
Gestor de produto - 504, 506
Globalizao - 480
Gndola - 389
Grande armazm - 285
Gray marketing - 485
Griffe - 174
GRP- 342
Grupo de referncia - 103
Grupos de pares - 103
Hard selling - 368
Hierarquia dos efeitos - 97
Hipermercado - 281
Ideias inovadoras - 230
Identidade visual - 306, 307
Imagem - 66
Impacto publicitrio - 342
Implicao - 108
Inbound - 652
Incitao compra (mensagem) - 343
Influenciador - 55
Infocomercial- 668
Infotainment - 668
Inovao - 226
Inovao de produto - 227
Inovao de ruptura - 228
-
Inovao radical - 228
Inovao tecnolgica (produto) - 458
Inovadores - 231
Inqurio antes - depois - 344
Inqurito aos hbitos e atitudes - 76
Inqurito em profundidade - 81
Inqurito face a face - 73
Inqurito on-line - 81
Inqurito por observao - 73
Inqurito por sondagem - 70
Inqurito por telefone - 73
Inqurito postal - 73
Inqurito qualitativo - 81
Inteno declarada - 66
Internet (avaliao de resultados) - 672
Internet (medio de resultados) - 669
Internet (publicidade na) - 669
Internet marketing - 652
joint-venture - 491
junk e-mail- 665
Key account - 374, 505
Label- 174
Lead Country - 511
Lei da concorrncia - 235
Lei de mecenato - 415
Lei de Pareto - 223
Leiles (na Internet) - 255
Lder de opinio - 55,104
Lder nico - 452
Life time value - 644
Linear (produtividade) - 392
Linear (rentabilidade) - 392
Linear de saturao - 391
Linear desenvolvido - 389
Linear mnimo - 390
Linear no solo - 389
Linha - 221
Livre-servio - 281
Localizao - 291, 480
Logtipo - 177
Lojas de variedade - 286
Look-tests - 214
Mailing - 651
Maioria inicial - 231
Maioria tardia - 231
Mapping-77
Marca (arquitectura da) - 183
Marca (assinatura da) - 179
Marca (componentes da) - 177
Marca (componentes de identidade) -
175
Marca (extenso da) - 184, 188
Marca (funes da) - 169
Marca (identidade da) - 175
Marca (imagem da) - 180
Marca (licenciamento da) - 186
Marca (territrio da) - 179
Marca cauo - 174
Marca de insgnia - 292
Marca dos distribuidores - 292
Marca institucional - 171
Marca produto - 172
Marca umbrella - 173, 183
Margem - 265
Mark up - 265
Marketing (atitude) - 31
Marketing (definio) - 28
Marketing (modelos) - 34
Marketing (tcnicas) - 33
Marketing cientfico - 34
Marketing concetrado - 139
Marketing da distribuio - 289
Marketing da oferta - 229
Marketing da procura - 229
Marketing de emboscada - 614
Marketing de estudos - 27
Marketing de frequncia - 645
Marketing de massas - 138
Marketing de nichos - 645
Marketing de servios - 555
Marketing desportivo (especificidades)
- 601
Marketing desportivo (prestadores de
servios) - 604
ndice Alfabtico 685
Marketing directo - 633, 642
Marketing do sector - pblico - 573
Marketing estratgico - 27
Marketing global - 480
Marketing individualizado - 138
Marketing integrado - 518
Marketing intelligence - 116
Marketing internacional - 477
Marketing interno - 513
Marketing local- 583
Marketing-mix- 459
Marketing one-to-one - 138, 644
Marketing operacional- 27
Marketing pblico - 573
Marketing regional - 583, 633
Marketing segmentado - 139
Marketing social - 573
Maslow (necessidades) - 94
Matriz BCG - 437
Matriz McKinskey - 438
Mecenato (avaliao) - 414
Mecenato (objectivos) - 413
Mecenato (tipos) - 413
Mecenato - 401
Mecenato cultural - 412
Mecenato de compromisso - 413
Mecenato de interveno - 413
Mecenato de solidariedade - 412
Mecenato humanitrio - 413
Media - 336
Mdia mvel - 126, 128
Medida do impacto de uma campanha
- 342
Meeter - 74
Meio envolvente - 60
Memorizao da campanha - 342
Mercado - 49
Mercado aberto - 57
Mercado concentrado - 57
Mercado condicionado - 59
Mercado de longevidade - 219
Mercado de produtos de moda - 219
Mercado de renovao - 52
Mercado desportivo de espectculo -
602
Mercado desportivo de lazer - 602
Mercado disperso - 52
Mercado elstico - 59
686 MERCATOR
Mercado (em valor) - 53
Mercado (em volume) - 56
Mercado fechado - 57
Mercado fragmentado - 57
Mercado monopolista - 52
Mercado oligopolista - 52
Mercado potencial- 53
Mercado real- 53
Mercado regular - 219
Mercado ressuscitado - 219
Mercado - teste - 81
Mercearia - 281
Merchandising (definio) - 386
Merchandising (dimenses) - 387
Merchandising horizontal - 390
Merchandising vertical - 390
Mtodo "descendente" - 123
Mtodo das opinies - 122
Mtodo de ajustamento - 125
Mtodo de decomposio - 126, 129
Mtodo de Delphi - 122
Mtodo dos itinerrios - 7l
Mtodo do ponto morto - 460
Mtodo dos protocolos - 96
Mtodos de amostragem. - 7l
Mtodos de regresso linear - 126, 128
Mtodos dos coeficientes em cadeia -
123
Mtodos qualitativos - 122
Miosites - 668
Miopia de marketing - 31
Mistery shopper- 73
MMS - 654
Modelo de estrutura econmica - 296
Modelo servqual- 565
Modelos de procura global- 133
Modelos de quota de mercado - 133
Modelos economtricos multivariveis
- 133
Modelos explicativos - 130
Modelos microanalitcos - 134
Modo de entrada - 490
Motivao (tica) - 67
Motivao (hedonista) - 67
Motivao (racional) - 67
Motivaes - 94
Motivaes compra - 67
Motores de busca - 662
Motoriedade espontnea - 65
Multimedia messaging service - 654
Necessidades - 93, 94
Notoriedade - 65
Notoriedade assistida - 65
Notoriedade top 01 mind - 65
Novos produtos - 226
Objectivos de marketing - 452
Objectivos publicitrios - 328
Opinio Pblica - 348
Opportunities - 451
OTS- 341
Outbound - 652
Out/et de fbricas - 286
Overbooking- 568
Painis - 78
Painl de armazenistas - 80
Painl de consumidores - 78
Painl de eleitores - 80
Painl de farmcias - 80
Painl de hospitais - 80
Painl de mdicos - 80
Painl de retalhistas - 78
Patrocnio (avaliao) - 409
Patrocnio (objectivos) - 406
Patrocnio (tendncias) - 411
Patrocnio (tipos) - 407
Patrocnio - 401 , 613
Patrocnio da credibilidade - 407
Patrocnio de imagem - 407
Patrocnio de notoriedade - 407
Patrocnio institucional - 404
Patrocnio promocional - 405
Pay-per-ad - 668
Penetrao (poltica de) - 249
Performance do produto - 206
Perguntas abertas - 72
Perguntas fechadas - 72
Perguntas preformatadas - 72
Permission marketing - 641, 664
Personalidade (conceito de) - 99
Pesos mortos (dogs) - 438
Pessoal em contacto - 562
Pioneiros - 231
Pirmide do patrocnio - 408
Planeamento de marketing - 461
Planeamento de media - 337
Plano de aco (avaliao qualitativa)
- 459
Plano de aco (avaliao quantitativa)
- 460
Plano de aco - 459
Plano de manobra - 458
Plano de marketing - 448
Plano de meios - 340
Plano de relaes pblicas - 363
Plano de trabalho criativo - 329
Poder de repetio - 339
Ponto morto - 241
Pop-up Windows - 669
Porrflio de actividades - 434
Posio concorrencial - 450
Posicionamento (tringulo de ouro)
- 158
Posicionamento - 154
Ps-testes publicitrios - 343
Praticantes - 612
Pr adolescentes - 102
Preo (modulao do) - 251
Preo (regimes de) - 236
Preo de aceitao - 245, 247
Preo de custo - 240
Preo de entrada - 57
Preo psicolgico - 247
Preconizador - 55
Preos de catlogo - 552
Preos mgicos - 247
Preos sujeitos a concurso - 552
Premium price - 171, 441
Prescritor - 55
Presso publicitria - 342
Pr-teste publicitrio - 333
Pr-teste virtual - 666
Previso (mtodos de) - 121
Primado da produo - 24
Primado das vendas - 25
Princpio de adaptao - 459
-
Princpio de coerncia - 459
Princpio de segurana - 460
Princpio de superioridade - 460
Processo de compra familiar - 101
Processo de deciso de compra - 67,
108
Processo de deciso do consumidor -
108
Procura derivada - 544
Procura primria - 456
Produto - 201
Produto de atraco - 223
Produto digital- 217
Produto em declnio - 225
Produto lder - 223
Produto marginal - 224
Produto reguladores - 223
Produto social- 591
Produto tctico - 223
Produtos 10 preo - 293
Produtos brancos - 292
Promoo (tcnicas) - 396
Prospect - 642
Publicidade - 319
Pblicos (relaes pblicas) - 350
Pull- 545
Puro alimentar - 281
Push (estratgia) - 97
Qualidade da comunicao - 337
Qualidade do produto - 206
Qualidade do servio - 565
Questionrio - 71
Quota de mercado - 450
Ranking de preferncias - 66
Rappel-267
Recenseamento - 70
Redundncia - 316
Referenciamento - 272
Reforo da implicao (estratgia) - 97
Regra 80120 - 223
Relaes com os media - 359
Relaes governamentais - 361
Relaes pblicas na Internet - 359
Renovao do produto - 227
Retailing-mix - 290
Retardatrios - 231
Reunio de grupo - 81
Reverse auctions - 667
Risco - 108
Roda do retalho - 278
ROI - 242
Rotao de um produto - 267
Satisfao dos clientes - 566
Script- 652
Seed capital- 673
Segmentao (critrios) - 142
Segmentao (processo) - 138
Segmentao - 135
Segmentao de marketing desportivo
- 605
Sniores - 102
Sensibilidade ao preo - 245
Servio completo (agncias) - 324
Servios (avaliao) - 565
Servios (comunicao) - 571
Servios (tipos) - 560
Servios asscoiados ao produto - 215
Servios de base - 560
Servios diferenciadores - 560
Servios facilitadores - 560
Servios perifricos - 560
Servios puros - 559
Servuco - 561
Shopping virtual- 668
Sistema contratual - 264
Sistema controlado - 264
Sistema horizontal de marketing - 264
Sistema integrado - 264
Sistema vertical de marketing - 264
Sistemas de informao de marketing
-474
Sites corporativos - 668
Sites temticos - 668
Slogan - 98
SMS marketing - 653
Sondagens - 70
Sortido - 291
ndice Alfabtico 687
Spaceman (modelo) - 393
Spam - 653, 665
SPIN -364
Standing - 106
Stock- 267
Store - check - 73
Story board - 332
Strenghts - 451
Superioridade qualitativa (produto) -
458
Supermercado - 281
Supervisor de conta - 326
Suporte fsico - 570
Taxa de penetrao de um produto - 56
Taxa de repetio - 341
Tcnicas de criatividade - 81
Tcnicas de marketing - 33
Tecnologias de marketing - 44
Telemarketring - 652
Teste cego - 208
Teste de associao - 81
Teste de conceito - 82
Teste de embalagem - 82, 214
Teste de expresso - 81
Teste de identificao - 214
Teste de impacto visual - 214
Teste de marketing - 82
Teste de mercado - 81
Teste de nome - 82
Teste de preo - 82
Teste de produto - 82, 207
Teste de reconhecimento - 214
Teste projectivos - 81
Teste publicitrio - 82
Threats - 451
Tipos de perguntas - 72
Topo de gama - 222
Tracking - 344
Trade marketing- 502
Tratamento de dados - 75
Traves compra - 67
Tringulo do mecenato - 413
Tringulo do patrocnio - 405
TV interactiva - 655
688 MERCATOR
Underground pricing - 251
Unidade de sondagem - 70
Vacas leiteiras (cash cows) - 438
Valor de ateno - 333
Vantagem competitiva - 440
Vantagem - produto - 207
VCP - venda por correspondncia -
286
Vendas (fixao de objectivos) - 371,
379
Vendas (mtodos de animao) - 379
Vendas (novo modelo) - 368
Vendas multinvel - 280
Vendedores (avaliao) - 382
Vendedores (estatuto) - 375
Vendedores (formao) - 378
Vendedores (funes) - 372
Vendedores (recrutamento e seleco)
- 377,378
Vendedores (remunerao) - 375
Vendedores (tipos) - 370
Venture capital - 673
Virtual communication space - 664
Virtual distribution space - 664
Virtual information space - 664
Virtual transaction space - 664
Visualizador - 326
Vortal - 674
Weaknesses - 451
WWW - Worfd Wide Web - 662
Yield management - 252,567
Zona de atraco - 291
c
ndice de Empresas, Marcas e Instituies
25 Rs - 318
3M - 666
4 Salti - 207, 397
7 Up - 178
A Bola - 397,614,628
A.C.Santos - 281, 283
Abrao - 590, 592
Abreu - 170
Abril/Controljornal - 676
AbsolutVodka - 93, 140, 141, 169
Acadmica - 599
ACCompany - 667
Accor - 560
ACEP- 675
Actimel- 59, 139
Acstica Mdica - 652
Adgio-l72, 196, 197, 198, 199, 200
Adams - 358
Adidas - 209, 406, 487, 612, 615, 616
ADOCERE - 626
AECOPS - 352, 553
Affinis - 271,553
Agncia Espacial Europeia - 440
Agros - 172,195, 196,198,200
gua do Luso - 170
Aguardente So Domingos 160
Ahold - 280, 284
Air France - 469, 560, 645
Air Luxor - 409
Airbus - 204
AITEC- 676
Ajax - 510
Ajuda de Bero - 413
Aki - 286, 291, 292
Alandra - 188
Alcatel - 247
Aldi - 280
Alexa - 671
Alfa - 54
Alfa Romeu - 449
Alicoop - 281
Allstars - 604
Almada Frum - 287
Almedina - 74
Altavista - 674
Altran - 517
Alvalade XXI - 187, 287, 600, 603,
610,612,628
Alvalxia - 287, 288
Alvarinho Palcio da Breijoeira - 222
Amazon- 644, 670, 671, 675
AMD - 26, 40, 635
American Express - 560, 571, 646
American Honda Motor Company -
482
American Marketing Assocation - 372
Amgen - 524
AMI- 596
Amnistia Internacional- 590, 591 , 593
Amora - 212
Amorim - 176
Amstrad - 222
Amway - 278, 280
Ana Sousa - 143
ANEOP - 674
Angonabeiro - 627
ANRET - 588
AntalislXerox - 530
Antena 3 - 407,409, 457
AOL - 602, 665, 670, 674
APAN -26, 40
APAP - 39, 636
APCE-26,40
APECOM - 349
APEME - 88
APO - 423, 425
APODEMO - 51
Apollo 11 - 39
APOROS - 423, 425
Apple - 209
APPM - 463,561,642,643
Aquitel - 265
Arbora & Ausonia - 325
Ariel - 172, 495
Armazns do Chiado - 285, 570
Arminho - 284
Arrbidashopping - 287
Aspirina - 57,147, 170
Associao Editores e Livreiros - 236
Astrix - 196
Astra Zeneca - 370, 496
AT&T - 184, 571
Atlntico - 190
Atlantis - 74, 258
ATP Master Tennis Cup 2001 - 429
Auchan - 283, 289,441
Audi - 183, 314, 449
Audi A4 - 314, 655
Audi Allroad Quattro - 314
Auto Europa - 588
Auto Motor - 55
Autodesk - 51 7
Auto-Europa - 588
Auto-Sueco - 108
Aventis Pharma - 129, 496, 503
Avon - 278, 459, 670
Axa - 517
Axe - 407
Azeite Virgem Herdade do Esporo -
188
Baan - 650
Bacardi - 160, 654
Baccara - 185
Banco Atlntico - 178
Banco Barclays - 306
Banco Best - 647
690 MERCATOR
Banco Directo - 563
Banco Esprito Santo - 52, 176, 194,
206,306,318,325,406,410,433,
564,614,615,653
Banco Mello - 190
Banco Pinto & Sotto Mayor - 178, 190
Banco Torta - 152, 155, 194, 564
Bang & Olufsen - 209
Barbie - 38
Barbot - 207, 370, 545
Barnices Valentine - 492
Bates - 324
Baviera - 207
BBDO -333
BBG - 190
BCG - 437,438,439
BCP - 176, 178, 189, 306, 325, 477
Beach & golf Hotel - 540
Becel - 164, 185
Beiersdorf - 27, 177, 219, 325, 407,
500
Beira-Mar - 628
BeI - 157
Belenenses - 61 I
Belgas - 210
Benerton - 179, 182, 219, 264, 286,
322, 323
BenQ - 615
Bernbach - 324
Bertrand - 176
BESNET - 673
Bestfoods - 648
BestMarketing - 304
BIC - 166, 174, 185,322,441,453,
517
Bidasoa - 535
BIO - 139
BizDirect - 676
Blanco - 484
Black & Decker - 174
Blanka - 484
Blue Martini - 650
BMW - 48, 66, 172, 207, 449
BMWZ4-218
Boeing - 666
Bolama - 283
Bold - 172
Bollycao - 213
Bolsa de NY - 37
Bombeiros Municipais de Leiria - 362
Bombeiros Voluntrios de Leiria - 362
Bombeiros Voluntrios Maceira - 362
Bombeiros Voluntrios Ortigosa - 362
Bondex - 548
Bongrain - 483
Bonjour - 283
Booker - 284
Borba v: Q.P.R.D - 174
Boston Consulring Group - 437
Boticrio - 264
BP - 68, 111, 292, 352, 353, 397,
403,413
BPA Bank - 190
BPI -22,41,55, 104, 176, 194,206,
325,405,435,564,616,617,669,
676
BPN - 104, 615
Brandia - 155
Bricomarch - 174
Brisa - 315,442
British Airways - 138, 469
Broadvision - 650
Brownie - 24
Buondi - 211 , 264,454
Burn - 184
Buyerzone - 671
Caarola - 644
Cadbury Adams - 97, 181,358,386,
502
Cadillac - 172
Caixa de Crdito Agrcola - 52
Caixauromtica - 356
Calvin Klein - 186,440
CAM Portugal - 88
Cmara Municipal da Figueira da Foz
- 425,587
Cmara Municipal de vora - 583, 586
Cmara Municipal de Guimares - 585
Cmara Municipal de Lisboa - 581,
582, 593, 594
Cmara Municipal de Loul - 357
Cmara Municipal de Sintra - 361,586
Camel- 185, 406
Campeonato da Europa de Andebol de
2002 - 429
Campeonato da Europa de Desportos
Acrobticos de 2001 - 429
Campeonato da Europa de Futebol-
408, 409
Campeonato do Mundo de Esgrima de
2002 - 429
Campeonato do Mundo de Futebol-
407,408
Campeonato do Mundo de Rallys -
407,410
Campeonato Mundial de Basquetebol
Jnior de 2002 - 429
Cam pera Outlet Shopping - 286
Camponesa - 454
Canon - 615
Capito Iglo - 178
Carlsberg - 167,409,615
Carrefour - 222, 237, 250, 280, 283,
284,285,287,292,293,385,441
Carto Lisboa Viva - 640
Cartier -77, 171, 174, 185
Casa Alegre - 258, 533
Casa Barros - 287
Casa Villares - 283
Cascaishopping - 287
rt
Casino da Madeira - 537
Castelo da Maia - 607
Casteles - 196,199, 200
Casulo - 482
Caves Aliana - 93, 169
CCA - 107
CCB - 352
CDNow - 671,675
CECOA- 279
CEE-26
Celebrex - 424
Celta - 195
Celtic de Glasgow - 628
CEMASE - 88
Cenoura - 286, 287
Central de Cervejas - 178, 212, 229,
334, 370, 409, 455, 453, 497, 591
Centro Comercial Braga Parque - 287
Centro Comercial Colombo -77,287,
361,411,430,617
Centro Comercial das Amoreiras - 40,
287
Centro Comercial Vasco da Gama -77,
287, 564
Centro de Estgios do Sporting - 588
Centro Nacional Retalhista - 283
Centro Operacional de Operaes de
Socorro - 362
Centro marca - 168
Centros de Formalidades das Empresas
(CFE) - 578, 579, 582
Cerelac - 119
Cerexport - 535
Cetelem - 372
CGD - 170,194,301,325,356,564,
653
Chanel - 57
Cheers - 202, 455
Chiclets - 174, 358
Chip 7 - 42
Chiron - 546, 676
ndice de Empresas, Marcas e Instituies 691
Chocapic - 178
Choco Krispies - 177
Christofle - 185
Ciba Geigy - 496
Cidade FM - 411
Cif - 184, 602
Cimbalino - 174
CIN - 409,492
Cinema UGC - 560
Crculo de Leitores - 665
Cisco - 517, 669
Citibank - 571
Citizen - 171
Citroen - 222, 224, 230, 470, 492
Citroen XM - 222
Claire Fontaine - 530
Clarify - 650
Clarim GeI - 456
Classe A - 228
Clientele - 650
Clnica CUF Sporting - 102
Clix - 301, 457, 676
CLOK- 119
Club Med - 32, 186, 563, 567
Clube Nesquick - 651
Clube Pedigree & Whiskas - 657
CMC-284
CNN -675
Coca-Cola Light - 638
Coca-Cola - 24, 27,36,95, 104, 166,
177, 184, 187,213,219,226,264,
324,325,407,408,409,411 ,449,
453,482,484,546,608,615,616,
638
Coelima - 482
COFACE MOPE - 88
Cofina - 676
COFREMCA - 107
Cola Cao - 456
Colgate Palmolive - 119, 159, 168,
264,354,434,510,547
Comrcio de Vveres - 279
Comisso Nacional da Luta Contra a
Sida - 60, 428
Comisso Nacional de Eleies - 582,
593
Comisso Nacional de Proteco de
Dados Pessoais e Informatizados -
640
Comit ECR Porcugal - 274
Compal - 167, 173, 207, 232, 273,
317,343, 395, 405,456,457,480
Compal Clssico - 173, 480
Compal Duo - 173, 480
Compal Enriquecidos - 480
Compal Exticos - 480
Compal Fresh - 173
Compal Gold - 173
Compal Light - 173, 456, 480
Compal Vita - 173, 457, 480
Com paI Vital - 457
Companhia Nacional de Bailado - 322,
412
Compaq - 170, 671, 675, 676
Computer 2000 - 262
Concorde - 384, 469
Confederao Europeia de Voleibol -
602
Conferncia Internacional de Consen-
sus - 422
Conforama - 286
Consulmark - 88, 105
Continente - 26,32, 45,48, 152, 170,
222, 267, 268, 283, 287, 292-4,
325,441,564, 591, 620,621,623
Continente Online - 285, 669, 673
Coopers & Lybrand - 412
CooperTorres - 283
Copa BES - 614
Cordovil - 188
Corpos Danone - 139, 214
Correio da Manh - 335
692 MERCATOR
Corte Fiel - 287
Costco - 280
CP - 52,54, 121,251,442,456,473,
560, 567
Cp Proximity - 634, 650, 652, 658
CPDOA-425
CRM - 650
Crdit Lyonnais - 560
Crdito Predial- 155
CrispX- 407
Cristal de Sevres - 536
Cristais Atlantis - 533
Cristina - 454
Criticai Software - 440
Cros Pinturas - 492
CRSS do Algarve - 580
Cruz Vermelha - 28, 166, 590
CTT - 26,40,74,144,153,155,248,
271,302,306,307,343,408,467,
468,610,615,631,642,655
Cubano - 454
Daewoo - 170,183,322
Daflon - 424
Dalmases - 482
Dan Cake - 334
Danone - 59, 139, 140, 168,214,325,
333,397,455,558
Danoninho - 139, 140
Danoninho bb - 140
Data Copy - 530
DATA E- 88
DDB - 324
Dean Foods - 214
DECO - 620
Deli - 646, 671, 675
Delta Cafs - 57, 60, 170, 179, 211,
308, 454, 519, 547, 575, 624-627
Delta Cafs Timor, S.A. - 626
Delta Manaus - 625, 627
Delta Mussulo. - 625, 627
Delta Timor - 625
Dentagard - 510
Dercos - 174
DFB - 352
DGCC- 236
DHL Portugal - 523
DHL Worldwide Express - 523, 561
Dia - 283, 284
Dirio de Notcias - 121, 335
Diese - 98
Diet Coke - 638
Digital Insights - 88
Direco-Geral de Viao - 590, 593
Direco Regional de Turismo da Ma-
deira - 585, 587
Disney- 184,187,571
Disneyland Paris - 31, 560
Disneylndia - 38
Distribuio Hoje - 26, 40, 274, 279,
296, 676
Ditelar - 482
Dom Perrignon - 246
Dosha - 156, 185
Dove-65,170,414
Dun & BradStreet - 88, 549
Dunhill - 213
Dunlop - 409
Duracell- 160, 172,213
Dyrup - 545, 548,549, 554
E.piphany - 650
Ebay - 255,670,675
Ecomarch - 174,283
econstroi.com - 179, 619, 661, 674,
675
Editorial Verbo - 269
EDP - 42, 144, 248, 402, 406, 412,
544, 553
Eduardo Martins - 285
EFQM - 522, 523
EFTA- 39
Eghon Zender - 378
El Corte Ingls - 77, 285, 286, 343
ElIe - 335, 338
Elos - 283
Emirec - 347, 352, 353, 359-62
Empresa Central de Publicidade - 37
Engil- 674
Entreposto Comercial - 120, 642, 643
EPAL - 236, 572, 592
PT - 527
Escola de Comrcio de Lisboa - 279
Escola Superior de Comunicao Social
- 499
Esprito Santo Techventures - 674
Esso - 178, 185
Estdio da Luz - 608
Estdio do Drago - 552, 605, 606,
608
Estdio Magalhes Pessoa - 362
Estdio Nacional - 430
Estdio Universitrio de Lisboa - 430
Estoril Open - 429, 602
Euro 2004 - 271,321,340,362,405,
408,487,488,532,535,582,598,
605, 615, 616, 618, 628-32, 644,
669
Euro Expanso - 88
Europa - 283
European Championship Tour, Volei-
bol de Praia - 602
Euro RSCG - 340, 590, 605
Euroteste - 88, 147
Evian - 483, 485
Exame - 26, 40, 232
Exchange Applications - 650
Executive Digest - 26
Exit - 252, 673
Expo 98 - 41,409,427
r
Expo Certame - 315
Expo Dli 2002 - 627
Exponor - 352
Expotelecom - 352
Expresso - 80, 335, 397
F. Lima - 98,212
F - 397
Faculdade de Economia do Porto -
137, 479
Fairy- 164, 172,510
Fan Lab - 187, 610
Fantasporto - 410,587
Farmcia Central - 270
FCB - 109
Federao Francesa de Franchising -
264
Federao Internacional de Ginstica
427,428-9
Federao Portuguesa de Futebol - 582
Federao Porruguesa de Ginstica -
427, 430
Federao Portuguesa de Voleibol - 606
Federal Express - 217
FEGIME - 265
Fegime Portugal- 265
Feiraco - 195
Feira Alimentaria de Barcelona - 627
Feira de Higiene Oral - 354
Feira Nova - 283, 287
Ferrari - 228
Ferreira Pinto & Filhos - 533
Ferrero - 325
Festa - 510
Festival da Zambujeira do Mar - 407
Festival de Vilar de Mouros - 407
Festival Paredes de Coura - 407
Fiat - 181
Fiat Punto - 181
ndice de Empresas, Marcas e Instituies 693
Fidelidade - 170
FIL - 352, 430
FIMA - 220, 325, 374, 500, 648
Fisipe - 545
Fnac-179, 217, 286, 287, 560, 611,
670
Focus - 335
Fonte Nova - 287
Food and Drug Administration - 492
Ford - 36, 184, 407, 484, 544, 558
Ford Focus - 410
Ford Lusitana - 642, 643
Ford Martini World Rally - 410
Ford/Wolkswagen - 544
Formedia - 167
Fortuna - 26
Frum Algarve - 287, 288, 639
Frum Barcelona 2004- 627
Frum Montijo - 287
Fosamax - 422-426
Fssil- 407
FPTDA-430
Freixeiro - 607
Frescos e c.
a
- 283
Fresh&Clean - 441
Fresky - 196, 198,200
Friskies - 170
Frisko - 484
Frize - 207,232
Fructis - 159
Fructis Natura - 207
Frutea - 202, 323
Frutis - 271
Fan Park - 616-7
Fundao Belmiro de Azevedo - 412
Fundao da Juventude - 593
Fundao de Serralves - 408
Fundao J. Antunes - 607
Fundao Lus Figo - 604,618,622-3
Fundao Portuguesa de Cardiologia
- 363
Futebol Benfica - 607
Futebol Clube do Porro - 187,406,
605, 614, 628
Future Kids - 177
G.c.T. - 283,284
G.S.I - 283
Gaia Shopping - 287
Galega - 188
Galerias La Fayette - 285
Galp - 104, 170,285, 410,447,473,
610-1,658
Galp Energia - 171, 410, 447, 569,
615, 644
GDP - 569
Geac - 517
General Electric-184, 437, 438, 439,
674
Genesys - 650
GFK- 88
Gillette - 24,36, 57, 159, 172, 174,
228, 280,407, 486
Ginsio do Alto do Duque - 602
Ginsio Solplay - 613
Glaxo Smith Kleine - 176, 496
Glaxo Wellcome - 176, 496
Global Sports Marketing - 602
GO - 138
Goldcrest - 482
Gore - 517
Grandela - 285
Grande Consumo - 195, 252, 379,
661
Gresso - 158, 196, 198, 199,200
Grula - 283, 519
Grupo Amorim - 308, 545
Grupo Carrefour - 283
Grupo Cortefiel - 318
Grupo CUF - 284
694 MERCATOR
Grupo Europa - 281
Grupo Jernimo Martins - 276,283-5
Grupo Nabeiro - 57, 575, 624, 625,
626,627
Grupo Nutrinveste - 273
Grupo Ogilvy Portugal - 546
Grupo Pestana - 537-540,557
Grupo ProCME - 553
Grupo Simoldes - 492
Grupo Sonae - 281, 284, 287, 432,
435-6
Grupo Tona - 155
Grupo Vila Gal - 259, 489
Grupo Vista Alegre Adantis - 258,
533-6
GSK- 370
Gucci - 174
Guerreiro DDB - 321
Gurosan - 339, 411
Gymnaestrada Mundial 2003 427-430
Halls - 358
Harley Davidson - 186
Harrod's - 285
Harvard - 31
Havana Club - 174
Head & Scholder's - 172, 176
Heart Brand - 484
Heinz - 212
Henkel- 52, 57, 168, 325, 397
Herbal Essence - 172
Herdade do Esporo - 188, 668
Hertz - 560
Hewlett-Packard - 253,349,373,514
Heye&Partner - 486
HiperSuper - 60, 279
Hoechst - 176
Holmes Place - 602,612
Honda - 173, 224, 227, 482
Honda Accord - 482
Honda Accura - 482
Honda Civic - 449
Hoover - 174
Hquei Barcelos - 607
Hquei de Porto Santo - 607
Horta Matias - 283
Hospital Fernando da Fonseca - 580
Hospital Garcia da Horta - 582
Hospital Peditrico Maria Pina - 621
Hteis Sol Meli - 649
Hovione - 492
Hydro Building Systems France - 542
Hyundai - 615-6
19 - 655
IADE - 543
IANSA- 593
IAPMEI - 579
Ibrico - 283
Iberomoldes - 491
IBM - 113,184,213,373,453,483,
511,544,546,571 , 633,675-6
ICAP - 328
Ice Tea Pleno - 172
ICEP - 488, 588
ICP - 237
ICSC - 288
IEM - 502
IF Quatro - 88
Iglo - 207, 264
IgloOl - 68-9, 178, 207, 397, 407,
648
lKEA- 216,286,458,481
lMA- 650
Imaginarium - 176
Impega - 530
Imperial - 303
Imprio Bonana - 176
Impetus - 440
Impresa - 298
IMS Health - 60, 62, 80, 88
INATEL- 353
Inatel Plsticos - 544
INDEG - 515
Independente - 397
Indicatriz - 88
INE - 25, 70, 549, 580
lN EM - 362
INFARMED - 581
Infomc - 398, 477, 533, 633
In - 283
Instituto Britnico de Relaes Pbli-
cas - 348
Instituto da Droga e da Toxicodepen-
dncia - 428
Instituto de Marketing Research - 661
Instituto de Merchandising - 386, 398
Instituto de Solidariedade e Segurana
Social- 580
Instituto do Consumidor - 578
Instituto do Desporto de Portugal- 582
Instituto Francs de Merchandising -
386
Instituto Nacional de Administrao-
574
Instituto Nacional de Propriedade In-
dustrial - 168
Instituto Oftalmolgico Gama Pinto
- 304
Instituto Portugus de Oncologia - 621
Instituto Portugus do Sangue - 590
Instituto Superior de Gesto - 619
Instituto Superior Tcnico - 607
Integrare - 88, 343
Intel - 184, 440
Interact - 428
Interbrand - 213,571
Intercampus - 50, 88
Intermarch - 174, 283, 284, 292, 325
IOL - 669
IPAM - 279, 346
IPQ - 523
IPSOS Portugal - 88
ISCTE -26, 114,234,277,279, 478,
515
ISEG - 26,514
Ivory - 173
J. C. Decaux - 176, 335, 654
J. P. Morgan - 571
Jaba Farmacutica - 339, 411
Jafers - 283
Jaguar - 407
Jansen Preta - 455
Jardim Zoolgico - 407, 587
Javisol - 510
Jazztel - 642, 643
Jeep - 174
Jernimo Martins - 284
Jernimo Martins Distribuio - 283-4
Joo Lagos Sport - 602
Jogos Olmpicos - 408, 602-3
Johnson&Johnson - 517
Joia - 482
Jornal da Construo - 352
Jornal de Notcias - 335
Joy - 178
Jumbo - 250, 272, 287, 283, 293
JVC - 615-6
Kaiserslautern - 602
Kalia - 484
Kellog's - 36, 170
Kera- 535
KFC - 176, 264
Kia - 343
ndice de Empresas, Marcas e Instituies 695
Kibon - 484
Kinder - 323
Kingsize - 95
Knorr-185, 220, 504, 519
Kodak - 24, 280
Korinex - 287
Kosla - 484
KPMG - 517
Kroger - 280
L' Oreal- 27,76, 159, 163, 168,225,
271,325,546
La Redoute - 278, 286
Lacoste - 178, 179,407
Lacticoop - 195
Lactogal - 156, 172, 195-200, 208,
325, 505, 591
Lacto-Ibrica - 547
Lagnese - 484
Lameirinho - 488
Lancme - 76
Lanidor - 121,287
Lavasbianca - 484
Lavazza - 163
Lays - 210
Lzio - 600
Le Mridien - 560
Leca - 167
Leclerc - 179
Lego-25, 167, 173, 185
Legrand - 520
Leixes - 607
Letsbuyit - 256
Lever - 27,52, 184,374,453,455-6,
511,519
LeverElida - 57, 164, 223, 324-5,
413,500,504, 648
Levi's - 102, 185,670
Lexus - 172
Lidl - 283, 284
Liga dos Campees - 408, 604
Lilly Farma - 503
Lnea - 205
Lisboa Gs - 411
Lisboa Ginsio Clube - 430, 602
Livrarias Bertrand - 287
Livrarias Casti! - 287
Livrarias Europa-Amrica - 287
Livros do Brasil - 304
Logic - 530
Logimarch - 174
Loja das Meias - 287
Loja do Cidado - 578, 582
Loja do Gato Preto - 74
Lojas das Sopas - 264
Lojas de Solidariedade- 580, 582
Lomo - 454
Longos Vales - 196
Losec - 57
LPCDR -425
Lucent - 650
Luiz Oliveira & Associados - 23
Luso - 67, 160,212,229,591
Luso Jnior - 67, 88, 160
Lusomundo - 640, 676
LUX - 103
M24 - 283
Mach 3 - 159,228
Macieira - 186
Macy's - 285
Maggi - 220
Magnum 7 Pecados - 68, 69
Makro - 283, 284, 285
Malaquias - 272
Manchester United - 600,628
Maratona Clube de Portugal - 603
Maratona de Lisboa - 603, 607
696 MERCATOR
Maria - 338
Marketeer - 26, 40, 149, 164, 188,
256, 364, 416, 460, 554, 596, 618
Marketing & Publicidade - 26, 40,
232, 382
Marks&Spencer - 286, 292
Marktest - 51,74, 78,88,105,147,
194,343
Marktest Audimetria - 88
MARL- 263
Marlboro - 179, 186, 220, 322, 406,
408, 484
Marrachinho - 281, 283
Mars - 31,213,274,482
Martini - 27, 159,410
MasterCard - 408,615,617
Masterfoods - 310, 502,642-3,657
Materna - 287
Mateus Ros - 213,388,491
Matinal- 195-200
Manei - 38, 388
Matutano - 174, 210
MaxAir - 358
Max Mat - 286
Maxi Grula - 283
Maxi Sol - 283
Mxima - 335, 338
Mazda 3 - 449
Mc Menu- 253
Mc Veggie Burger - 482
McCann-Erikson - 318
McDonald's - 95, 170, 184, 187, 253,
306,349,441,482,483,484, 486,
571,615,617,665
McKinsey - 438, 439
Media Capital - 676
Media Monitor - 88, 323, 325-6, 337
Media Planning - 326
Mdicos sem Fronteiras - 590
Megamedia - 676
Meios e Publicidade - 164,318, 400,
416, 572
Melhor Preo - 283
Memorandum - 410
Mercaror - 35,88,298,321,498,574
Mercedes - 170, 172, 228, 449, 473
Merck Sharp & Dohme - 422-426
Mercosul- 487
Merrill Lynch - 571
Metro do Porto - 591
Metro Group - 280
Metroplitano de Lisboa - 442, 640
Metropolitan Museum of Art - 534
Mglass - 239, 484
Michele K - 490
Michelin - 172
Micro Instrumentation and Telemetry
Systems - 39
Micro Strategies - 650
Microsoft - 176, 184, 360, 440, 544,
675
Microsoft Business Solurions - 544
Miele - 170
Miko 484
Milhafre - 196, 199, 200
Millennium bcp - 178, 189-94,308,
353,405,446,564
Millward Brown Portugal - 88
Mimo - 139, 419, 421
Mimosa-142, 172, 195-6, 198-200,
208
Mini Grula - 283
Mini Sol - 283
Minipreo - 222, 281, 283
Ministrio da Administrao Interna
- 582
Ministrio da Agricultura - 60
Ministrio da Cultura - 360
Ministrio da Educao - 360, 590
Ministrio da Sade - 580-1 , 590
Ministrio da Segurana Social e do
Trabalho - 590
Mitsubishi - 166,173
Mitsubishi Lancer - 449
Modelo - 267,283,287,591,620_1,
623
Modelo Continente - 284, 325, 390,
457, 619-23
Modis - 267,281,283-4
Moet & Chandon - 246
Molly Maid - 559
Mon Cheri - 94
Monoprix - 286
Montepio Geral- 611
Morgan Stanley - 571
Mota & c.. - 674
Motivao - 88
Motivao Norte - 88
Mororola - 440
Mororpress - 613
Moviflor - 287
MPG POrtugal - 320, 325-6, 335, 337
MS/Milanesa - 607
Multibanco - 278
Multiopticas - 293
Multivria - 88
Mundial 2006 - 618
Mundial de Futebol - 409
Mundialiro - 587
Mundicenter - 545
NASA - 440
NASCAR - 602, 604,614
Navigator - 246,527-532,615
Neoblanc - 172
Nescaf - 176,213, 272
Nescaf Ice - 66
Nesquick - 178, 456
Nestea - 226
Nestl - 25,27,31, 37, 119, 159, 168,
176, 178,186, 226, 229,270,324,
325,333, 374,379,453,455,493,
496, 502, 519

Nestl Ice Cream - 453
Nestl Portugal - 651
Nestum - 186
Netamorphose - 676
Netpac - 421
Netsonda - 47
NewMediary - 667
Niceday - 530
Nicola - 159,454
Nielsen - 52, 63, 78, 79, 80, 88, 171,
281-3, 289, 393, 472
Nike-l02, 139, 145-6, 179,323,410,
615
Nimed-129
Nissan - 120, 157
Nissan Micra - 157
Nvea-110, 170, 173, 177,407,457
Nivea Beaut - 173
Nvea Creme - 219, 457
Nvea for Men - 457
Nvea Hair Care - 457
Nvea Hand - 457
Nvea Sun - 173, 457
Nvea Visage - 173, 457
Nokia- 184, 247, 639
Nokia Game - 639
Nokia Portugal - 642, 643
Nokia Urban Party - 642
Norma-Acores - 88
Norteshopping - 287
Norvasc - 424
Nova Bank - 190, 192
Nova Rede - 178,189,191
Novadelta - 624-5
Novadir - 88, 343
Novartis Farma- 366, 496
Novis - 244,325,343,409, 519,520,
642, 643
Novo Futuro - 614
Novo Rumo - 283
Novotel- 559
ndi ce de Empresas, Marcas e Instituies 697
NTT Com- 615
NUA- 662
Nuance - 650
Osis - 168
O Jogo - 610, 612
O'NEIL- 406,614
Oeiras Park - 287
Office One - 490
Ogilvy - 318,324,546, 646
Ogilvy Activation - 546
Ogilvy Comunicao e Imagem - 546
Ogilvy Design - 357, 546
Ogilvy One - 546
Oikos - 591
OK Teleseguro - 562
Ol - 176, 178, 452-3, 484, 558
Olivais Shopping - 287
Omega 3 - 228
ONI - 462
ONU -590
Onyx- 650
Opel- 449
Opel Meriva - 72-3
Open Market - 650
Optimus - 98,102,121,163,179,
181,183,324,325, 407,450,500,
571
Optimus Hype@Meco - 407
Optimus Zone - 655
Orade - 440, 650
Ovarense - 607
OXFAM Internacional - 593
Paos de Ferreira - 599
Pginas Amarelas - 407
Pako - 139,419
Pala-Pala - 176
Palmolive Naturais - 159
Palmolive Thermal SPA - 119
Pampers - 495
Panrico - 213
Pantene - 172
Po de Acar - 283
Papis Inapa - 527-8
Papelaria Fernandes - 286, 490
Paradi - 283
Parke Davis - 496
Parmalat-170, 195,228,301
PayShop - 265, 271
Pedras Salgadas - 154, 163
Pepsi Cola - 177, 264, 323, 449
Perkins, Bank & Olenfsen - 176
Pernod Ricard - 174
Perrier - 154, 168
Pestana Alvor Praia - 540
Pestana Angra - 539, 540
Pestana Bahia - 539, 540
Pestana Bazaruto Lodge - 538, 540
Pestana Buenos Aires - 539, 590
Pestana Casino Park - 539
Pestana Curitiba - 539-40
Pestana Delfim - 540
Pestana Grand - 540
Pestana Hotel&Resorts - 537-540
Pestana Inhaca Lodge - 538, 540
Pestana Kruger Park - 539,540
Pestana Natal- 539, 540
Pestana Palace Hotel- 538, 540
Pestana Rio Atlntica - 538
Pestana Rovuna - 538
Pestana So Paulo - 539, 540
Pestana Trpico - 539-40
Pestana Viking - 540
Perrogal - 301,569
Peugeot - 172, 178,227, 397, 492
Peugeot 106 - 187
Peugeot 205 - 157
698 MERCATOR
Peugeot 206 - 181, 222
Pfizer - 408, 496
Pharmacia - 496
Philips - 59,72, 172,183,493
Pierre Cardin - 174
Pingo Doce - 222, 272, 281, 284, 290,
292,317
Pingo Doce Compra Directa - 673
Pingo Doce Online - 285
Pinto Basto Gest - 642, 643,652
Pinto e Basto - 283
Pivotal - 650
Pizza Hut - 441
Planta - 32, 272
Plavix - 424
Playcenter - 411
Pleno - 172, 196, 199, 200, 205
PleopleSoft - 650
Pme.link - 653, 661
Point - 650
Polaroid - 164, 305, 453
Pommery - 485
Porsche - 141
Porsche Boxter - 639
Portal do Cidado - 579, 582
Porto Comercial- 187, 552, 604
Portucel- 527
Portucel Soporcel - 167, 246, 527-30
Portuglia - 52
Post-it - 174, 666
Pousadas da Juventude - 560
Pousadas de Portugal- 252, 537, 539
Powermac Club - 209
PrNatal - 292
Presto Mquina - 453
Prevenar - 424
Preveno Rodoviria Portuguesa -
103, 315, 593
Priceline.com - 667
Prime Response - 650
Primor - 196, 200
Princpio Activo - 422, 513
Pringles - 172, 210, 213
Printemps - 285
Procter & Gamble - 25, 27, 52, 57,
168,172,173,213,225,274,313,
324-5, 333, 455, 495, 504, 509,
511, 546, 639
Proleite - 195
Promodes - 284
PSP - 362, 582
PT - 52, 144, 237, 244, 264, 325,
328,410,411,417-421,434,477,
503,519,526,556,571,604,608,
610,615,653,676
PT Comunicaes - 417,421
PT Multimdia - 676
PT Prime - 676
PT Prime Tradecom - 674
Pblico - 218,335
Pblico online - 666
Publifresh - 303, 343
Publimp - 303
PWC Consulting - 672
Quadrante - 88
Quaestiro - 88
Qualiquanto - 88
Quantum - 88
Quatro Castas - 188
Quickmeal- 84,85, 140
Quicksilver - 187
Quinta Vila Nova - 196
Radion - 144, 158,455
Rainbow - 371
Ramaldense - 607
Ramazzotti - 284
Rank Xerox - 519,551
Rav 4 - 144
RDP - 457
Reader' s Digest - 278, 624, 642, 643
Real Madrid - 623
Recheio - 272, 283, 284
Reckitt Benckiser - 228,325,452,484
Reckitt & Colman - 374
Record - 397
Red Bull - 303, 350, 352
Regio de Turismo de vora - 583
Rmy Martin - 213
Renault - 121, 141, 181, 185,221,
222,305,380,407,492,591
Renault 5 - 174
RenaultClio-141, 157, 181,221,380
Renault Espace - 174,221
Renault Kangoo - 221
Renault Laguna - 174, 221
Renault Mgane - 174, 305-6, 387,
449
Renault Portuguesa - 387, 395
Renault Safrane - 141, 222
Renault Scnic - 221
Renault Twingo - 221
Renault VelSatis - 221
Renova - 156, 167, 185,334,441,489
Revigrs - 370
Revista Briefing - 134, 344, 364
Revista Ces e Gatos - 657
Revista dos Vinhos - 308
Revista Ideias e Negcios - 460, 496
Revlon - 31
Rewe - 280
Rey - 530
Rexona - 176
Rhone Poulenc Rorer - 496
Ribeiros - 283
Rio Prestige - 343
Rip Curl- 406
Robbialac - 262, 264, 545
Roc - 159
Roche - 228, 363, 503
Rock in Rio - 193,405
Rodoviria Nacional - 52
Roland Berger - 152
Rolls Royce-141,154, 230, 517
Rothmans - 408
Rover - 65
Royal Worcester & Spode - 536
Royco - 220
RTC- 26
RTP - 335, 623
RTP 1 -170
RTP2 - 429
Rubrics - 650
Ruffes - 174
Rural Seguros - 95
S.P.C.C - 287
Saab Ericsson Space - 440
Sbado - 335
Sabatina - 337
Sacoor Brother's - 104,120,176
Sagres - 79, 86, 211, 213, 334, 409,
410,411,453,455,608,615,617
SAI, Social Accountability Internatio-
nal- 627
SailsForce.com - 381
Salsa - 74, 655
SalsaGame - 655
SalsaShopping - 655
Sandeman - 491
Sandoz - 496
Sanofi - 496, 503
Sanofi-Synthelabo - 496
Santa F Associates Brand Consulting
- 370
ndice de Empresas, Marcas e Instituies 699
Santander - 155, 306
SAP - 475-6, 645, 650
Sapo - 170, 608, 662, 676
Sara Lee - 505, 547
SAS - 204, 650
Scheba - 657
Seagram - 141
Seguradora Bonana - 176
Segurana Social- 580, 582
Seguro Directo - 104, 343
Seleco - 196
Selo-Fan - 155
Serras do Ca - 196
Servios Camarrios de Moura - 580
SEUR - 641
Shell- 228, 334
Shopping Direct - 670
SIBS, SA - 136
SIC - 57, 335
SIC Mulher - 563, 564
SIC Notcias - 314
SIC Radical- 407
Sical- 454
SICOPS - 554
Siebel- 650, 672
Siemens - 440,588
Silknet - 650
Silveira - 454
Sincoral- 27, 325
Singer - 72,271,287,292
Sintra Retail Park - 287
Siscog- 442
Siva - 314
Skechers - 653
Skip - 164, 170,272,317,413,453,
456
Skip Aloe Vera - 456
Skip Black Velvet - 227
Smart - 139, 180
Smarties - 213, 411
Smile - 139
Smith Kline Beecham - 176, 496
Soares da Costa - 674
Sociedade Euro 2004 - 628
Sociadade Lomogrfica - 454
Sociedade McKinsey - 437
Sociedade Ponto Verde - 595
Sociedade Portuguesa de Endocrino-
logia, Diabetes e Metabolismo - 363
Sociedade Portuguesa de Marketing -
26, 39
Sociedade Portuguesa de Medicina F-
sica e Reabilitao - 425
Sociedade Portuguesa de Obesidade -
363
Sociedade Portuguesa de Ortopedia e
Traumatologia - 425
Sociedade Portuguesa de Reumatolo-
gia - 425
Sociedade Portuguesa de Senologia -
414
Soflan - 510
Sogrape - 230, 388, 491
Somague - 552, 674
Sonae - 74, 283, 286, 289, 290, 308,
354,412,457,477,620,673
Sonae Capital - 436
Sonae Distribuio - 274, 283, 294,
388,390,436,511,619
Sonae Imobiliria - 436
Sonae Indstria - 436
Sonae SGPS - 436
Sonae.com - 436,676
Sony - 226,230, 253, 274, 558
Sony Eriksson - 184
Soporcel- 527
Sotto Bank - 190
Sovena - 456, 547
Spar - 281
Spaza - 188
Spice Girls - 186
700 MERCATOR
Spie - 640
SPODOM-423
SpamCop.net - 654
SPCC - 287
Sport Lisboa e Benfica - 187, 406, 411,
600, 604, 628
Sport Life - 613
Sport TV - 149, 343
Sportfive - 602
Sporting Clube de Portugal - 238,
287-8, 406, 600, 603, 605, 610,
612, 628
Sporting Clube de Espinho - 607
Sporting Comrcio e Servios - 187,
288, 604, 605
Sportzone - 286
SPR - 423
SPSS - 360
SR! Research International - 107, 408
Staedtler - 407
Stationmarch - 174
Srock.xchg - 654
Strategies - 209
Studio Line 163
Sumol - 84, 88, 332, 386, 395, 453,
609
Sumol - Gesto de Marcas - 386
Sumolis - 547
Sunny Delight - 172, 639
Supa - 284
Super Bock- 211,212,272, 302,410,
411,453
Super Bock Stout - 202,455
Super Compra - 281
Super Smile - 139
Superdesconto - 281
SuperLiga Galp Energia - 599,644
Supermercado Celeiro - 280
Supermercado Independente - 280
Swatch-144, 152, 159, 177,216,413,
414,616,670
Synthelabo - 496
Taa UEFA - 628
Tagus - 267, 332
Tack International - 367
TAP-45, 52,144,171,206,252,407,
558, 561, 564, 671
Tap Navigator - 647
Target - 280
Technal - 131 , 370, 372, 549
Tefal - 397
Tele2 - 328
Telecel- 181, 325,464
Telepac - 676
Tempus Internacional - 216, 413
Terra Nostra - 104
Tesco - 280
Tetra Brick - 211
Tetra Pack- 210, 270, 323, 353, 361,
545-6, 551
Ticketline - 673
Tide - 159, 172
Tide Fairy - 164
Timor Diak - 627
Tisanas Pleno Equilbrio - 156
TMN - 40,45,139,152,178,324,
325,406,410,419,450,520,615-6,
669
TNT - 570
Toblerone - 213
Tom & Jerry - 196
Torrental - 283
Tortellini - 207
Tour de Frana - 408
Toyota - 144, 172
Toys "51" us - 176, 286, 322
Tpn - 674
Trao de Luz - 370
Tracy International - 398
Tradecom - 676
Tresor - 76
Trident - 262, 358
Triumph - 179
TSF - 176
Tupperware - 278, 280
TV 7 Dias - 435
TV Cabo Portugal- 253, 325, 343,
421, 664
TVGym - 429
TVI - 57, 177,209,335
Twix- 407
UE - 40, 60, 105, 116,422,487,488,
629
UEFA - 302, 628, 629
UFA Sports - 602
Unapor - 284
UNESCO - 583,620
Unio Europeia de Ginstica - 427
Uniarme - 265, 267, 272, 284
nica- 284
UNICEF - 28, 68, 590, 593
Unicer - 27, 119, 154,202,207, 212,
274,302,323-5,453,455,664
Unicre - 642, 643
Unilever - 164, 168, 172, 184, 484,
502, 517
Unimark - 284
United Destillers - 374
Universidade Catlica de Lisboa - 91,
136,299,574
Universidade Catlica do Porto - 166
Universidade de Glasgow - 115
Universidade do Minho - 90, 585
Vaessen - Schoemaker Portugal - 377
Valentim de Carvalho - 287
VALORMED - 314
Vantive - 650
Vaqueiro - 163, 220, 223, 452
ndice de Empresas, Marcas e Instituies 701
Vastarel- 424 Vodafone - 59, 140, 183,203,247,
Vatel- 209,243 249,327,334,352,359,360,361,
Veet - 228,452 407-8,411,450,464-5,642-3
Vert Sauvage - 51 Vodafone Telecel - 324, 325, 464
Vtimarch - 174 Volkswagen - 25,37, 141, 183,544
Via Catarina - 287 Volkswagen Golf - 449
Vichy - 174, 271 Vortal - 674
Vick - 172 V-Power Diesel- 334
Viking - 530
Vignette - 650
Vigor - 199, 200
Vinha da Defesa - 188 Wall Street Journal - 675
Vioxx - 424 Wally' s - 484
Virgin - 173,179 Wal-Mart - 280, 290, 511
Visa - 170 Walter Thompson - 324
Viso - 335 Warner Lambert - 496
Visionarium - 587 WC Pato - 212
VistaAlegre - 74, 167,258, 262,533- Webline - 650
-6,615 Whirlpool - 183
Vista Alegre GmbH - 535 Whiskas - 657
Vitria de Guimares - 585
Vitrocristal - 484
Viventi - 482
V-Live - 655
Vobis - 286
Wicsystems - 542
Winnie the Pooth - 187
Wiz - 676
Woolmark-174,545
Woolworth - 286
Wop Contacto - 103
World Heritage Hotel - 540
Worten - 286
WPP Group - 168
Wunderman Cato Johnson Portugal -
384
Xau - 176
Xenical - 363
Xerox - 31 , 253, 299
Yahoo - 670,674
Yamaha - 172, 173
Yorn - 140, 179, 327, 642
Young & Rubicam - 318,324
Yves Saint Lautent - 156, 174
Zara - 152, 180, 287
Zarator - 424
Zyprexa - 424
DVD-ROM
o Mercator XXI inclui um DVD-ROM que integra a evoluo do Mercaror da l.a edio portuguesa de 1992
a 2004 e um conjunto de casos de empresas.
Os casos de empresas compreendem uma grande diversidade de materiais de comunicao, nomeadamente
filmes institucionais, anncios de TV, rdio e imprensa, foros de ponto de venda e de embalagens de produtos.
Os casos abordam os temas das estratgias de marketing, estratgias de internacionalizao, gesto de marcas,
patrocnios e organizao de grandes eventos, responsabilidade social e marketing relacional:
EJBPI - O Banco oficial do Euro 2004
tr- -Patrocnio do Euro 2004 e da Seleco Nacional
:>v <.compal - Estratgia de internacionalizao
')C'
-Marca de cidadania
1iII -Marketing relacional
- O evento desportivo mundial com maior nmero de atletas
- A liderana atravs da construo de um port{lio de marcas
- Patrocnio ao Euro 2004
".,. _ - Clube Pedigree&Whiskas - Marketing relacional
11) -Patrocnio ao Euro 2004 e Seleco Nacional
i'm lovin'it
') MERCKSHARP&DOHME - Fosamax, a liderana constri-se
DISTRIBUIO - Uma empresa socialmente responsvel
- Uma marca portuguesa com sucesso internacional
- O maior grupo portugus de turismo e lazer
- Uma estratgia de CRMbaseada numa estratgia de preos
III -Estratgia de internacionalizao
SAGREs - Uma marca com prestgio no patrocnio Seleco
- Estratgia de internacionalizao
PREFCIOS DOS DIVERSOS CAPTULOS
Alberto da Ponte Administrador-Delegado da Central de Cervejas
Alexander Triebnigg Director-Geral da Novartis Farma em Portugal
Amri[o Guerreiro Ex-Presidente da Guerreiro DDB
Ana Crte-Real Beiro Docente de Marketing na Faculdade de Economia
da Universidade do Porto
Andrew Lan[astre Professor de Marketing no IADE
Antnio Baptista Administrador do Carrefour Portugal
Antnio Bernardo Managing Partner da Roland Berger Strategy Consultants
Antnio Coimbra Administrador da Vodafone
Antnio Comprido Presidente da BP Portugal
Antnio Gomes Mota Presidente da Escola de Gesto do ISOE
Antnio Mexia Ministro das Obras Pblicas. Transportes e Comunicaes
Antnio Salvador Director-Geral da Intercampus
Artur Santos Silva Presidente do Grupo BPI
Belmiro de Azevedo Presidente do Grupo Sonae
Carlos Horta e Costa PreJrdente do Conselho de Administrao dos CTI
Correios de Portugal
Carlos Melo Brito Professor de Marketing na Faculdade de Economia
da Umversidade do Porto
Carlos Mo[ho Director-Geral da IMS Health
Carlos Oliveira Presidente da APPM. Associao Portuguesa de Profissionais
de arketing e Professor Universitrio
Dionsio Pestana Presidente do Grupo Pestana
Elisabeth Rei s Professora Catedrtica de Mtodos Quantitativos no ISOE
Fernando Cruz CEu na MPG Portugal
Fernando Nascimento Professor de Marketlng na Universidade Catlica Portuguesa
Filipe Silvrio Director do BPI e Docente Universitrio
Francisco de La Fuente Sn[hez Presidente do Conselho de Administrao da EDP
Francisco Pinto Balsemo Presidente do Conselho de Administrao da Impresa
Francis[ o Velez Docente na Universidade Catlica Portuguesa
, e Administrador Executivo da SIBS. SA
Hermnio Lourll! iro Secretrio de Estado do Desporto
Hortnsia Barandas Professora de Marketing na Faculdade de Economia
da Universidade do Porto
JACQUES lENOREVIE JUlIEN lVY
JardimGonalves Presidente do Grupo Millennium bcp
Joo Coutinho Ferreira Partner da IMR e Grande Consumo
Joo Pinto e Castro Director-Geral da Formedia
Joo Sampaio Di rector-Geral de Marketing e Administrador da Umcer Distribuio
JoaquimGoes Administrador do BES
Jorge Rebelo de Almeida Administrador do Grupo Vila Gal Hotis
Jos Crespo de Carvalho Professor CatedrtiCO
e Vice-Presidente da Escola de Gesto do ISOE
Jos de Sousa Director da Tack International
Jos Lus Garcia Fuentes Vice-Presidente da Ibria da AC Nielsen
Jos Manuel Seruya Assistente-Regente na Universidade Catlica Portuguesa
Jos Nunes Pereira Director-Executivo da Emlrec
Landeiro Vaz Professor de Marketing e Director do Mestrado de Marketing no ISEG
Lus Figueiredo Presidente da Wunderman Cato Johnson Portugal
Lus Palha CEO do Grupo Jernimo Martins
Luis Queirs Director-Geral da Marktest
Lus Reto Professor Catedrtico no ISOE e Presidente do INDEG
Lus Segades Presidente da CP Proximity
Luiz Moutnho Professor Catedrtico na Universidade de Glasgow
Luiz Carlos Oliveira Partner de Luiz Oliveira & ASSOCiados
Madeira Correia Professor de Marketing na Escola Superior
de Comunicao Social
Manuel Joo Pereira Vice-Presidente do Instituto NaCional de Administrao
Miguel Horta e Costa Presidente do Grupo PT
Minoo Farhangmehr Professora Catedrtica e Pr-Reitora
da Universidade do Minho
Nelson Antnio Professor Catedrtico de Estratgia Empresarial no ISOE
Novais de Paula Secretrio-Geral da Associao de Marketing Directo.
Relacional e Interactivo
Paulo Len[astre Professor de Marketing na Umversidade Catlica do Porto
Pedro Norton de Matos PreSidente da Comisso Executiva do Conselho
de Administrao da ONI
Rui Nabeiro Presidente do Grupo Nabeiro Delta Cafs
Simes Henriques Presidente da Hydro Wickam Technologies France
Vas[on[ellos e Souza Presidente do Grupo Vista Alegre-Atlantis
PEDRO DIONsIO
Consultor de grandes em-
presas. fundador da Sofres.
lder de estudos de mercado
em Frana
> Professor honorrio no Grupo
HEC titular da Chaire Marcel
Bleusteln-Blanchet/HEC
> Consultor junto dos Conse-
lhos de Administrao de
diversas empresas
> Professor no CNAM e nos
HEC onde dirige o Mastre
Management et Nouvelles
Technologies
> Professor de Marketing no
ISCTE, Director do Mestrado
de Marketing e Coordenador
da seco de Marketing do
ISCTE
JOAQUIM VICENTE RORIGUES
> Professor de Marketing, Direc-
tor da Licenciatura de Marke-
ting, Membro da Comisso
Directiva da Escola de Gesto
e Director do GIEM, no ISCTE
> Professor no Grupo HEC
(Hal!tes tudes Commercia-
les Paris), primeira busi-
ness scl100l francesa
> Diplomado pela IEp-Paris e
pela Universidade de Cam-
bridge (UK)
568054
ISBN 972-20-2744-1

> Co-autor de Publicitar, Ma-
nagement du Capital Marque
e Communication Efficace
> Diplomado pelos HEC e pela
Universidade de Harvard (lTP)
HISTRIAS DE SUCESSO
> Professor visitante no CEDEP
(lnsead)
> Diplomado pelo IEP-Paris e
HEL Doutorado em Gesto
Delta I Euro 2004 I Grupo Pestana I
PT Eomunicaes lliymnaestrada 2003 I
Lactogal I Millennium bcp r MSD I Navigator I
Sonae Distribuio I Vista Alegre
> Partner do IMR, Instituto de
Marketing Research, da GC
Consulting e associado da
Emirec Comunicao
> Director da Coleco Cin-
cias de Gesto, Publicaes
Dom Quixote. e da APPM
> Mestre em Gesto pela Uni-
versidade de Paris Dauphine
e Doutorado em Marketing
pelos HEC
> Co-autor de Publicitor e Ma-
nual Prtico de Marketing
> Director-Geral e Consultorl
{Formador na Infortec
> Director da Coleco Cin-
cias de Gesto. Publicaes
Dom Quixote
> Ex-Presidente da APPM, As-
sociao portuguesa de Pro-
fissionais de Marketing
> Co-autor de Publicitar e
manator - Recursos
nos e Sucesso Empresarial
> Presidente do Lisboa Gin
sio Clube