Estratgias Competitivas

Anlise do mercado competitivo

Objetivo da Aula
Desenvolver os conhecimentos necessrios para analisar o mercado competitivo no qual a empresa est inserida.

Anlise do mercado
Nenhuma empresa que deseja alcanar os seus objetivos e metas pode estar desatenta aos movimentos do mercado. Isso significa observar de perto e colher informaes sobre todos os elementos que fazem parte de seu microambiente: fornecedores, intermedirios, concorrentes, clientes e o pblico alvo em geral (PORTER, 2004). Existem quatro componentes diagnsticos para uma anlise da concorrncia: metas futuras, estratgia em curso, hipteses e capacidades. A compreenso desses quatro componentes permitir uma bem-formada predio do perfil de respostas do concorrente.

Os componentes da anlise da concorrncia

Segundo Porter (2004), antes de discutir os componentes da anlise da concorrncia, importante definir quais concorrentes devero ser examinados. Todos os concorrentes importantes j existentes devem ser analisados. Entretanto, pode ser tambm importante analisar os correntes potenciais que podem entrar em cena. A previso desses ltimos no uma tarefa fcil, mas eles podem ser identificados a partir dos seguintes grupos:

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Empresas que no esto na indstria, mas podem vir a superar barreiras de entrada de um modo particularmente barato. Empresas para as quais existe bvia sinergia por estarem na indstria. Empresas para as quais a competio na indstria uma extenso bvia da estratgia empresarial. Clientes ou fornecedores que podem vir a integrar-se para trs ou para frente. Outro exerccio potencialmente valioso tentar prever provveis fuses ou aquisies, quer entre concorrentes estabelecidos, quer envolvendo empresas de fora da indstria. Uma fuso pode conduzir instantaneamente um concorrente fraco a uma posio proeminente, ou fortalecer ainda mais um concorrente j poderoso. A previso das empresas adquirentes segue a mesma lgica da previso das empresas com possibilidade de entrar na indstria. A previso dos alvos da aquisio dentro da indstria pode se basear na sua situao de propriedade, na capacidade de enfrentar os desenvolvimentos futuros na indstria e na atratividade potencial como uma base de operaes na indstria, entre outras coisas (PORTER, 2004).

Metas futuras
Para Porter (2004), o diagnstico das metas dos concorrentes (e de como eles iro fazer uma avaliao de si mesmos em relao a essas metas) e o primeiro componente da anlise da concorrncia so importantes por vrias razes. O conhecimento das metas permitir previses sobre se cada concorrente est ou no satisfeito com sua atual posio e com os resultados financeiros e, portanto, qual a probabilidade desse concorrente alterar sua estratgia e o vigor com que ele reagir a eventos externos (por exemplo, o ciclo econmico) ou a movimentos de outras empresas. Por exemplo, uma empresa que coloque muita importncia no crescimento estvel das vendas pode reagir de forma bastante diferente a uma queda nos negcios ou ao aumento da parcela de mercado por parte de outra companhia do que outra cujo maior interesse seja manter sua taxa de retorno sobre o investimento. O conhecimento das metas de um concorrente ajudar tambm a prever suas reaes a mudanas estratgicas. Algumas dessas mudanas ameaaro um concorrente mais do que outros, consideradas as suas metas e as presses que ele possa sofrer de sua matriz. O grau de ameaa afetar a probabilidade de retaliao. Finalmente, um

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diagnstico das metas de um concorrente ajudar na interpretao da seriedade das iniciativas tomadas pelo concorrente. Um movimento estratgico de um concorrente que se dedique a uma de suas metas centrais ou que vise restaurar o desempenho em relao a um alvo bsico no uma questo casual. Similarmente, um diagnstico de suas metas ajudar a determinar se uma matriz poder realmente sustentar uma iniciativa assumida por uma de suas unidades ou se iro apoiar a retaliao daquela unidade contra movimentos dos concorrentes (PORTER, 2004). Embora, em geral, pensemos em metas financeiras, um diagnstico abrangente das metas de um concorrente incluir, normalmente, muitos outros fatores qualitativos, tais como seus alvos em termos de liderana de mercado, posio tecnolgica, atuao social e coisas semelhantes. O diagnstico das metas deve ser feito tambm em diversos nveis administrativos. Existem metas no mbito de toda a empresa, metas para as unidades empresariais e at mesmo metas que podem ser atribudas a reas funcionais individuais e a gerentes-chave. As metas dos nveis mais altos participam, mas no determinam totalmente as metas dos nveis mais baixos (PORTER, 2004). As questes diagnsticas que se seguem ajudam a determinar as metas atuais e futuras de um concorrente. Comeamos por considerar a diviso ou a unidade empresarial que, em alguns casos, compreender todo o grupo empresarial do concorrente. Examinamos a seguir o impacto da empresa matriz sobre as metas futuras da unidade empresarial da companhia diversificada.

Hipteses
O segundo componente crucial na anlise da concorrncia, conforme Porter (2004), a identificao das hipteses de cada concorrente. Essas se dividem em duas categorias principais: As hipteses do concorrente sobre ele prprio. As hipteses do concorrente sobre a indstria e as outras companhias que dela participam. Toda empresa opera com um conjunto de hipteses sobre sua prpria situao. Por exemplo, ela pode ver a si mesma como uma firma socialmente consciente, como a lder da indstria, como a produtora com o custo mais baixo, como possuidora da melhor fora de vendas e assim por diante. Essas hipteses sobre sua prpria situao guiaro a

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maneira como a empresa se comportar e como ela reagir aos acontecimentos. Se ela se v como a produtora com o custo mais baixo, por exemplo, ela pode tentar disciplinar uma empresa redutora de preos com seus prprios cortes nos preos. Para Porter (2004), as hipteses de um concorrente sobre sua prpria situao podem ou no ser acuradas. Quando elas no so apuradas, isso proporciona um ponto de apoio estratgico intrigante. Se um concorrente acredita que possui a maior lealdade dos consumidores no mercado e isso no acontece, um corte de preos provocativo pode ser uma boa maneira de ganhar posio. O concorrente pode se recusar a igualar seu preo, acreditando que isso ter um impacto pequeno em sua parcela de mercado, vindo a descobrir que perdeu uma posio de mercado significante antes de reconhecer seu erro na sua hiptese (PORTER, 2004). Assim como cada concorrente mantm hipteses sobre si mesmo, toda empresa tambm opera com hipteses sobre sua indstria e a concorrncia. Elas tambm podem ou no estar corretas. O exame das hipteses de todos os tipos pode identificar tendncias ou pontos cegos que podem influenciar a maneira como os gerentes percebem seu meio ambiente. Os pontos cegos so reas em que um concorrente no perceber de modo algum o significado dos acontecimentos (como um movimento estratgico), perceber o significado de uma maneira incorreta ou apenas de forma muito vagarosa. Extrair esses pontos cegos ajudar a empresa a identificar movimentos com uma menor probabilidade de retaliao imediata e a reconhecer movimentos em que a retaliao, quando surge, no efetiva.

Estratgia corrente
Segundo Porter (2004), o terceiro componente da anlise da concorrncia o desenvolvimento da estratgia corrente de cada concorrente. A estratgia de um concorrente mais bem concebida como suas polticas operacionais bsicas em cada rea funcional do negcio e a maneira como ela procura inter-relacionar as funes. Essa estratgia pode ser explcita ou implcita ela sempre existe de uma forma ou de outra. Os princpios de identificao da estratgia foram discutidos na Introduo.

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Capacidades
Uma avaliao realista das capacidades de cada concorrente o passo final do diagnstico na anlise da concorrncia. Suas metas, hipteses e estratgia corrente influenciaro a probabilidade, a oportunidade, a natureza e a intensidade das reaes de um concorrente. Seus pontos fortes e fracos determinaro sua capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratgicos e de lidar com acontecimentos ambientais ou da indstria que ocorram (PORTER, 2004). Dado que a noo dos pontos fortes e fracos de um concorrente relativamente clara, no vamos nos deter nela. De forma ampla, pontos fortes e fracos podem ser estimados examinando-se a posio de um concorrente em relao s cinco foras competitivas bsicas. Na nossa prxima aula, estudaremos juntos a estratgia competitiva de Porter.

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Referncias
ANDREWS, K. R. O conceito de estratgia empresarial. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001. ANSOFF, H. I. Estratgia Empresarial. So Paulo: Mcgraw-Hill, 1977. GHEMAWAT, P. A estratgia e o cenrio dos negcios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administrao de Marketing: A Bblia do Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2006. ______.; ARMSTRONG, G. Princpios de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 12 edio, 2007. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL J. Safri de Estratgia. Porto Alegre: Brookman, 2000. PORTER, M. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstria e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus. 2004. STEINER, G. A.; MINER, J. B. Poltica e estratgia administrativa. Rio de Janeiro: Intercincia, 1981.

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