Metodologia de Anlise de Projetos

Bernardo Frydman Eloy Ribeiro dos Santos Milton Cesar Teixeira Dias Rui Lyrio Modenesi Walsey de Assis Magalhes*
1986

* poca, Bernardo era superintendente da rea Financeira e Internacional (AFI) do BNDES e atualmente trabalha no Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID); Eloy gerente executivo de Avaliao de Agentes Financeiros/rea de Relacionamento com Instituies; Milton gerente na Gerncia Executiva de Novos Projetos 2/rea de Desenvolvimento de Novos Produtos; Rui gerente de Fundos e Programas/rea de Poltica e Gesto Financeiras; e Walsey gerente de Contas na Gerncia Executiva de Sade/rea Social.

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APRESENTAO

texto a seguir, que constituiu documento de carter institucional, editado originalmente sem a meno de autoria, foi produzido por um grupo de trabalho institudo com a finalidade de aperfeioar a metodologia de anlise de projetos do Sistema BNDES.1 A misso no era nada trivial. J havia algum tempo que o Banco Mundial vinha tentando que o BNDES adotasse alguma modalidade de anlise de projetos baseada nos custos de oportunidade dos recursos ou uma anlise de seus custos e benefcios sociais, que, teoricamente, incorporam ao processo de deciso sobre o mrito de determinado investimento um indicador da sua rentabilidade ou viabilidade, em termos mais amplos, ou seja, dos seus efeitos sobre o conjunto da economia. Posta a questo nesse nvel de generalidade, parece difcil esperar que ela possa ser motivo de grande controvrsia. Mas, como diz o ditado, o inferno est nos detalhes: mesmo partindo-se da concordncia em relao ao que fazer, rapidamente chega-se, nesse tema, ao terreno da discordncia e da polmica, ao se passar ao como fazer. O n da questo est menos nos objetivos do que nos meios para alcan-los. A metodologia elaborada e difundida pela Cepal fincou profundas razes no Brasil e conquistou mentes e coraes, tornando-se um elemento comum da bagagem tcnica da nova burocracia estatal, engajada na tarefa de concretizar um projeto nacional de desenvolvimento. E os quadros do BNDES eram um bom exemplo dessa burocracia mais politizada e modernizante. Assim, quando um organismo financeiro internacional surge propondo mudana naquela metodologia, que inicialmente era consensual, cria-se um fosso entre as vises domstica e externa.
1 A responsabilidade pela elaborao de uma nova metodologia de anlise de projetos foi confiada pela diretoria do Banco a uma comisso de superintendentes, que para tanto instituiu um grupo tcnico sob a coordenao do superintendente da AFI.

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Embora costume emergir quando se passa a discutir o mtodo, o que, nesse caso, realmente est em jogo mesmo questo de fundo. Quando os organismos internacionais empenham-se em difundir seu modus operandi junto s instituies similares nacionais a que concedem emprstimos e financiamentos, assumem uma postura que, do outro lado, percebida como francamente agressiva. Da vem a reao das entidades domsticas ao que se entende ser uma interferncia em sua esfera de autonomia. Configura-se, ento, um conflito de interesses entre instituies que historicamente so parceiras no tocante a seus objetivos: a promoo do desenvolvimento. Nosso grupo de trabalho foi constitudo para tratar exatamente de uma matria dessa natureza. Nele prevaleceu, desde o incio, um posicionamento decididamente positivo, voltado para a convergncia,2 e no para a polarizao e a acentuao de divergncias. Para mim, no havia conflito irredutvel entre a metodologia consagrada e aquelas que intentavam introduzir como fator de deciso indicadores dos impactos macroeconmicos e/ou das externalidades gerados por projetos de investimentos financiados com recursos pblicos. Exemplo disso era precisamente nossa proposta publicada em 1970 pelo Ipea.3
2 Diante do pedido de aval a esta apresentao, Bernardo Frydman confirma nosso relato, rendendo-se emoo: Li com grande prazer o texto que voc me enviou. Recordar viver. Obviamente, no tenho nenhuma objeo. Foi bom lembrar como resolvemos aquele conflito, especialmente porque me lembrei, enquanto lia, das reunies iniciais [da comisso de superintendentes] sobre o tema, que tinham um certo sabor de comcio pblico (mensagem por e-mail, datada de 30.07.02). 3 Cf. Edmar Bacha e outros, Anlise governamental de projetos de investimentos: procedimentos e recomendaes, Rio de Janeiro, Ipea/Inpes, 1970 (Coleo Relatrios de Pesquisa, 1). Procuramos ali deixar claro no somente a compatibilidade, mas tambm a complementaridade que para ns havia entre os procedimentos consolidados pela experincia e a aferio da rentabilidade do investimento por intermdio de uma taxa interna de retorno modificada, isto , calculada com base no nos valores de mercado, mas nos custos sociais ou de oportunidade da mo-de-obra, das divisas internacionais e do capital, que melhor refletiriam a abundncia relativa do primeiro fator de produo por intermdio de uma taxa de salrio menor do que a prevalecente no mercado face escassez das divisas (a serem valoradas com um adicional de 20% sobre a taxa de cmbio dita na poca oficial, isto , sujeita a controle governamental), bem como do capital, cujo custo de oportunidade estimamos em 12% a.a. Em termos prticos, nossa proposta redundava em privilegiar a escolha de projetos de investimentos mais intensivos em mo-de-obra e geradores ou poupadores de divisas, isto , voltados para a exportao ou substituio de importaes. Isso est exposto na apresentao de um exemplo que demos da aplicao da metodologia proposta, no captulo final do livro.

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Partilhando essa mesma viso, nosso grupo de trabalho moveu-se sobre o fio da navalha sem se ferir. Como mais fcil verificar hoje, distncia, a dificuldade desse verdadeiro exerccio de conciliao refletiu-se numa diviso do texto: nas Sees 1 a 4, busca-se demonstrar que o BNDES tinha uma metodologia de avaliao de projetos j bem consolidada; na ltima, o trabalho assume, tambm, o carter normativo que dele se esperava. A proposta revela certa malcia criativa. Sugere a adoo de uma matriz de avaliao que permita a verificao da adequao do projeto aos objetivos estabelecidos no [processo de] planejamento, que asseguraria uma avaliao realizada por meio de anlise comparativa entre os parmetros apresentados pelo projeto e aqueles tomados como referncia. Estabelecia-se, ainda, que os parmetros de referncia podem ser de natureza quantitativa e qualitativa e so estabelecidos... a partir das diretrizes expressas nos planos estratgico e de ao e de pontos especficos detectados ao nvel da anlise do mercado/empresa/projeto [grifos nossos]. fcil perceber que essa matriz era uma larga avenida por onde poderiam fluir, livremente, os procedimentos usuais de anlise do Banco... Mas ao mesmo tempo e sem maiores prembulos, propunha-se a introduo do clculo da TIRPI, a taxa interna de retorno a preos internacionais e custos internacional e/ou de oportunidade, a qual seria aplicvel aos projetos financiados com recursos do BNDES, com valor superior a dois milhes e quinhentas mil OTN ou que contem com recursos do Bird. Vale dizer, nossa proposio era visceralmente conciliatria: de um lado, preservava a viso historicamente predominante no BNDES, por intermdio de um novo instrumento que permitiria o aproveitamento de toda a sua experincia acumulada em termos de avaliao de projetos; e, de outro, com a TIRPI atendia-se demanda do Banco Mundial. O que mais importa, afinal, que o grupo de trabalho cumpriu sua tarefa, elaborando o texto ora publicado. Aprovado pela diretoria do BNDES, ele foi dado a conhecer ao Bird, que o acolheu, considerando atendida a clusula contratual que previa a elaborao de um documento sugerindo inovaes, na linha por ele preconizada, a serem introduzidas pelo BNDES no seu processo de avaliao de projetos. De resto, no se consumou o desdo-

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bramento previsto na proposta, e pouco depois foi abandonada a idia de implantao da TIRPI. O episdio de sua feitura, porm, integra a histria do BNDES, e o documento em si elemento de prova de que a instituio , tambm, um banco de idias, que h 50 anos vem refletindo, em duplo sentido, a realidade brasileira. Rui L. Modenesi4 Rio de Janeiro, julho de 2002.

4 Agradeo aos co-autores terem-me facultado o privilgio de fazer esta apresentao, respondendo isoladamente pelas opinies nela emitidas.

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1 - Introduo
Nos regimes democrticos, os diferentes grupos sociais, atravs de seus canais de representao, explicitam suas propostas econmicas e sociais. Uma vez estabelecido politicamente o programa a ser adotado, cabe ao planejamento definir metas, meios e modos que, de forma consistente, orientem a economia na direo desejada. A atuao de um banco pblico de desenvolvimento deve assegurar a melhor alocao de seus recursos luz dos objetivos econmicos e sociais estabelecidos pela sociedade. Nesse contexto, o Sistema BNDES, na qualidade de principal agente financeiro para execuo da poltica de investimento do pas, orienta suas aes em conformidade com as definies estabelecidas pelo planejamento governamental, buscando alocar seus recursos nos projetos que mais refletem os objetivos econmicos e sociais da sociedade brasileira. Para tanto, suas decises, referentes seleo de projetos, so guiadas por um processo compreendido por atividades integradas e intimamente relacionadas: o planejamento, a avaliao de prioridade e a anlise de projetos. O objetivo deste trabalho expor a metodologia de anlise de projetos do Sistema BNDES, apresentando-a como parte integrante do processo de alocao de recursos. Inicialmente sero desenvolvidos, em linhas gerais, o processo como um todo, a atividade de planejamento e a atividade de avaliao de prioridade. Posteriormente, ser apresentada, de forma mais detalhada, a metodologia de anlise de projetos.

2 - O Processo de Alocao de Recursos do Sistema BNDES

A alocao de recursos do Sistema BNDES determinada por meio de um processo compreendido por trs atividades intimamente relacionadas en-

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tre si: o planejamento, a avaliao de prioridade e a anlise de projetos. Todas procuram integrar as questes macroeconmicas s microeconmicas. O planejamento parte da viso agregada da economia para formular diretrizes de ao, definir objetivos e estabelecer metas. Essas definies so traduzidas em critrios que devero integrar a anlise de cada projeto especfico. A aferio de prioridade e a anlise de projetos partem de cada projeto especfico para, em paralelo anlise de viabilidade sob a tica microeconmica, avali-lo a partir dos critrios que foram definidos no planejamento, enquanto vetor componente do esforo para realizao dos objetivos macroeconmicos estabelecidos. A avaliao de prioridade antecede a anlise de projetos, diferenciando-se desta ltima atividade na medida em que se preocupa basicamente com a compatibilizao entre as especificidades de cada projeto e as diferentes diretrizes de natureza setorial, regional, oramentria etc. fundamental ressaltar a existncia, ao longo de todo esse processo, de uma constante interao entre as atividades de planejamento e de anlise de projetos. Por um lado, os procedimentos de anlise devem ser continuamente ajustados ao que estabelecido durante a atividade de planejamento e, por outro, ao longo de cada anlise so gerados novos insumos que realimentam a atividade de planejamento. O processo de deciso relativo alocao de recursos do Sistema BNDES , portanto, contnuo, iniciando-se no planejamento e estendendo-se at s fases de anlise e deciso de apoio financeiro aos projetos, sendo constantemente realimentado pelas interarticulaes entre essas atividades e o acompanhamento dos projetos e planos.

3 - O Planejamento no Sistema BNDES

A atividade de planejamento tem por finalidade estabelecer os objetivos, diretrizes, metas e critrios para a atuao do Sistema BNDES, de forma a

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assegurar a melhor alocao de seus recursos luz dos objetivos econmicos e sociais estabelecidos pela sociedade. Dentro desses objetivos, o planejamento procura desenhar alternativas de futuros possveis e traar estratgias de ao detalhadas ao nvel dos diversos segmentos de atuao do Sistema. A atividade de planejamento contnua e realizada de forma a incorporar a avaliao das aes executadas no passado e as alteraes na poltica governamental. Ela ocorre em ciclos anuais e elaborada com a participao de todo o Sistema BNDES, sendo estruturada em etapas seqenciadas e integradas, correspondendo a cada uma delas um produto especfico: Plano Estratgico; Plano de Ao; Polticas Operacionais; Oramento; e Relatrio de Acompanhamento do Planejamento.

No desenvolvimento de cada uma das etapas do planejamento concorrem o emprego de instrumentos que visam avaliar, por um lado, o ambiente no qual dever se inserir a ao do Sistema BNDES e, por outro, os possveis efeitos que a ao que se venha a propor possa ter sobre esse ambiente. Dentre tais instrumentos destacam-se, por sua amplitude, a formulao de cenrios e o emprego de modelos multissetoriais. Os cenrios consistem na determinao de alternativas de futuros possveis e dos caminhos que levariam a eles. Note-se que cenrios no so e no devem ser entendidos como previses. Pretende-se, ao elabor-los, indicar, de forma consistente, direes em que os fatos podem evoluir. Cada cenrio composto por subsistemas, os quais so analisados de forma integrada. Os cenrios elaborados pelo BNDES consideram cinco subsistemas: internacional, poltico, macroeconmico, produtivo e social. Somente a conjugao de todos os subsistemas pode compor um determinado cenrio coerente. O Sistema BNDES vem apoiando o desenvolvimento de modelos multissetoriais que permitem prever, sob cenrios alternativos, as provveis trajetrias de crescimento setorial medidas em termos de produo, emprego, requisitos de investimento e importaes. Espera-se que tais modelos permi-

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tam, ainda, analisar os efeitos de diferentes estratgias de ao do Sistema BNDES sobre a dinmica global da economia, tanto ao nvel setorial quanto ao nvel agregado. O produto de cada etapa da atividade de planejamento ser descrito a seguir. Plano Estratgico O elemento central da atividade de planejamento do Sistema BNDES o Plano Estratgico, que estabelece as grandes linhas de sua atuao, contm uma avaliao socioeconmica da realidade e enuncia a misso institucional, as polticas gerais, os objetivos, as estratgias de ao para atingi-los e as diretrizes setoriais e sociais que detalham as orientaes a serem seguidas sob cada estratgia. Em princpio, ele elaborado para cobrir um perodo de trs anos. Contudo, h anualmente uma reviso para ajust-lo a variaes nas diretrizes governamentais, refletir a experincia de sua aplicao e incorporar alteraes decorrentes de mudanas no meio externo. Sua elaborao exige permanentes articulaes com entidades pblicas e privadas, de modo a garantir que ele esteja em concordncia com as polticas governamentais e torne a ao do Sistema BNDES coerente com os objetivos estipulados pela sociedade brasileira. Plano de Ao A partir do Plano Estratgico formulado o Plano de Ao, que traduz as estratgias em propostas especficas de atuao e, de maneira geral e respeitadas as peculiaridades de cada uma das atividades, contm: uma avaliao do Plano Estratgico, o diagnstico atualizado e as perspectivas para cada segmento de atuao, a proposta de ao do Sistema BNDES e um oramento trienal indicativo. importante ressaltar que, ao ser estabelecida a proposta de ao, realizado um esforo no sentido de explicitar as aes de fomento a serem desenvolvidas. Na medida em que a deciso em nvel de projeto associada aos objetivos estabelecidos no planejamento, o Plano de Ao deve indicar para cada setor os pontos a serem privilegiados na anlise de projetos e parmetros, ou tipos de parmetros, que sero utilizados para fins de comparao com os previstos para o projeto em questo.

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Quando, por exigncia da poltica industrial e em projetos no voltados diretamente exportao, a capacidade de concorrer internacionalmente no considerada um fator essencial, o Plano de Ao deve incluir outros fatores a serem considerados na anlise, tais como compromissos de gerao de tecnologia e de internalizao da demanda por insumos utilizados no processo produtivo. Polticas Operacionais Definem as polticas a serem adotadas pelo Sistema BNDES para a concesso de apoio a projetos especficos, estabelecem condies de apoio financeiro que espelham as prioridades do Sistema e as caractersticas econmicas de cada segmento, so elaboradas a partir do conjunto de propostas contidas no Plano de Ao e possuem a mesma periodicidade. Oramento A partir do volume de recursos disponvel para aplicao e considerando-se as propostas definidas no Plano de Ao, as condies estipuladas nas Polticas Operacionais e os compromissos financeiros anteriores, definido o oramento de aplicaes do Sistema BNDES para cada uma de suas unidades. Relatrio de Acompanhamento do Planejamento Contm os resultados da atividade de acompanhamento pela qual se verifica a execuo do que foi planejado. O objetivo dessa atividade avaliar no s a ao global do Sistema BNDES, mas tambm a adequao dos diversos planos, considerando, inclusive, novas informaes que porventura tenham se originado de anlises realizadas e propondo, se necessrio, alteraes nos planos.

4 - A Avaliao de Prioridade
A avaliao de prioridade o primeiro momento em que julgado se o projeto atende aos objetivos formulados no planejamento. Esse julgamento, luz dos critrios e diretrizes expressas nos Planos Estratgico e de Ao,

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desenvolve-se nos nveis macroeconmico, macrossetorial e microeconmico. No nvel macroeconmico, o projeto avaliado em seus objetivos e efeitos derivados em relao s estratgias de poltica, tendo em vista eventuais impactos relevantes para a economia como um todo. A avaliao macrossetorial compreende aspectos referentes aos impactos intra-setoriais e intersetoriais do projeto, bem como s consideraes regionais relacionadas sua implementao. Em termos microeconmicos, a avaliao concentra-se na identificao preliminar de pontos flagrantemente crticos no sentido de comprometer a realizao parcial ou integral dos objetivos propostos com o projeto. Cabe tambm avaliao de prioridade enquadrar o projeto nos objetivos estabelecidos no planejamento, compatibilizando possveis divergncias, definindo polticas operacionais que espelhem as diferentes prioridades estabelecidas e levando em considerao as restries oramentrias. Na medida em que a avaliao de prioridades caracteriza-se como uma atividade intermediria entre o planejamento e a anlise de projeto, suas recomendaes alimentam o processo nos dois sentidos: por um lado, identificando pontos a serem aprofundados ao nvel da anlise de cada projeto; e, por outro, gerando elementos para reavaliao das estratgias e aes propostas no planejamento.

5 - Metodologia de Anlise de Projetos

A anlise de um projeto dever evidenciar no s a sua viabilidade sob a tica microeconmica, mas tambm como este se insere no contexto mais amplo, setorial e macroeconmico. Nesse sentido, avalia os aspectos microeconmicos sob a abordagem da inter-relao destes com os efeitos buscados em nvel do planejamento. Como elemento componente do processo de alocao de recursos do Sistema BNDES, a anlise de projetos deve, portanto, ter ajustados os seus

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procedimentos s propostas contidas nos Planos Estratgico e de Ao e s Polticas Operacionais, de forma a permitir tanto a avaliao do projeto como a realimentao da atividade de planejamento. A atividade de anlise dever incorporar alguns procedimentos de carter geral. Todas as questes referentes ao projeto devem ser tratadas tanto em termos prospectivos quanto retrospectivos. Contudo, fundamental que as prospeces no sejam realizadas como simples elaborao de projees. Devem ser estabelecidos e discutidos cenrios alternativos para a evoluo das variveis consideradas e estudado o seu comportamento sob tais cenrios. Outro aspecto a perpassar toda a atividade de anlise refere-se s questes relativas eficincia do projeto, seja em termos dos seus coeficientes tcnicos ou da comparao com alternativas para que se possa obter o mesmo produto/servio. Essa questo, por implicar, algumas vezes, a verificao dos efeitos para frente e para trs devido ao projeto, tanto diretamente quanto indiretamente, dever, por vezes, estar refletida nos critrios e parmetros estabelecidos no Plano de Ao. Deve-se ainda procurar, durante a anlise, verificar se o projeto/empresa rene condies de competitividade em nvel internacional. Quando for o caso, devem ser explicitados os fatores que impedem ou dificultem o acesso ao mercado externo. importante incorporar na anlise consideraes sobre as vantagens (ou desvantagens) comparativas da produo interna do bem e sobre a evoluo de fatores que podero introduzir futuras alteraes na situao dessas vantagens (ou desvantagens) e que podem tornar vivel e at mesmo desejvel o projeto. A anlise de projetos dever considerar, tomando por base o definido no processo de planejamento, as questes relativas aos seguintes aspectos: o padro de concorrncia do mercado do projeto; a avaliao da empresa/grupo e de sua estratgia; o projeto e seus impactos micro e macroeconmicos;

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 a avaliao do projeto sob a tica da poltica de alocao de recursos do Sistema BNDES; e as concluses e recomendaes da anlise. A anlise do padro de concorrncia dever permitir a identificao da estrutura do mercado, de suas formas e fatores de competio e de elementos determinantes das condies de entrada e de sobrevivncia da empresa no mercado. Essas informaes serviro de importante instrumento, destacando aspectos e questes a serem abordados na anlise do projeto. Alm disso, esse conhecimento permitir a avaliao do impacto que a realizao do projeto poder ter sobre o padro de concorrncia do mercado (Seo 5.1). Um segundo ponto relevante para a anlise o da avaliao do grupo ou empresa que detm o efetivo comando sobre as decises relacionadas ao projeto (Seo 5.2). No que diz respeito ao projeto propriamente dito, deve-se buscar analisar sua concepo e adequao aos elementos de anlise destacados no padro de concorrncia do mercado e na avaliao do grupo/empresa. Alm dos aspectos administrativos, organizacionais e financeiros, a anlise dever identificar, tambm, a estratgia de concorrncia que leva o grupo/empresa realizao do projeto, bem como o impacto que a efetivao dessa deciso dever ter sobre a prpria estratgia e estrutura da empresa/grupo (Seo 5.3). H ainda que se avaliar a adequao do projeto s polticas de alocao de recursos do Sistema BNDES (Seo 5.4). Finalmente, encerra-se a anlise com uma sntese das concluses e recomendaes (Seo 5.5).

5.1 - Padro de Concorrncia do Mercado do Projeto

Um aspecto importante da anlise de projetos, especialmente daqueles voltados para expanso, diversificao ou modernizao, a questo do

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padro de concorrncia do mercado. A realizao de um projeto, em princpio, permitir empresa ou grupo expandir sua base de acumulao de capital (gerao de lucros), reduzindo custos e/ou ampliando sua capacidade de produo (vendas). Esse crescimento da empresa/grupo, no entanto, no se d no vazio. Existe um mercado para o qual sua produo est destinada e no qual ela dever ser capaz de enfrentar condies especficas de concorrncia para realizar suas vendas. Alm disso, a deciso de investimento que deu origem ao projeto tambm foi gerada em um contexto de concorrncia. Nesse sentido, o projeto deve, especialmente nos casos de expanso, ser entendido tambm como um reflexo da prpria competio de mercado, ou seja, como uma resposta da empresa/grupo s condies que est enfrentando no momento atual ou que espera vir a enfrentar no futuro prximo. Desse modo, a anlise de um projeto no pode ignorar os diferentes padres de concorrncia e crescimento do mercado. Cada estrutura de mercado apresenta um grupo de caractersticas prprias, como composio, liderana, margem de lucro, natureza do produto etc., s quais esto associadas formas de concorrncia especficas. Existem diferentes combinaes possveis entre competio por preo, diferenciao de produto e esforo de vendas (aumento de custo devido a propaganda, marketing etc.). O conjunto de elementos formados pelas caractersticas e formas de concorrncia em determinado mercado so, por sua vez, o resultado das aes dos fatores determinantes de competio nesse mesmo mercado. O cerne da anlise do padro de concorrncia est exatamente na identificao de seus fatores determinantes em cada mercado, os quais se encontram, fundamentalmente, associados s condies de sobrevivncia das empresas j instaladas, bem como entrada de novos competidores. A anlise do padro de concorrncia do mercado pode, assim, servir como instrumento importante, apontando aspectos ou questes que, ao nvel de cada projeto stricto sensu, devem ser relevados. Alm disso, o conhecimento do padro de concorrncia permitir introduzir no exerccio prospectivo tanto os parmetros tradicionais de projeo de oferta e demanda

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quanto os aspectos relacionados ao impacto da realizao do projeto sobre o mercado, bem como a eventual reao dos concorrentes. Nas subsees a seguir so identificados os aspectos bsicos de anlise do padro de concorrncia.

5.1.1 - Identificao do Mercado

Para fins de anlise, define-se mercado como a demanda por um grupo de mercadorias que so substitutas prximas entre si. A delimitao do mercado a ser analisado nem sempre uma tarefa fcil. Para tal, faz-se necessrio: caracterizar os diferentes usos do produto (ou grupo de produtos); identificar os produtos substitutos prximos para cada uso, no momento atual, e se possvel os riscos de substituio do produto no horizonte de vida do projeto (por exemplo, plstico x papel, alumnio x ao, nibus x trolebus etc.); e definir a rea de influncia dos projetos (caso de transporte, distribuio de energia eltrica, projetos com mercados regionalizados etc.). 5.1.2 - Caracterizao da Estrutura de Mercado O objetivo nesse item proporcionar um panorama geral, identificando as principais caractersticas do mercado ou de suas principais empresas, tendo em vista aspectos como, dentre outros: grau de concentrao; liderana; controle; nvel de ociosidade; preos, custos e margens de lucro; e estrutura de capital.

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5.1.3 - Identificao do Padro de Concorrncia Como foi levantado anteriormente, em cada mercado a concorrncia se d de forma distinta preos, diferenciao e/ou esforo de vendas e determinada a partir de diferentes fatores. O objetivo desse item apresentar tanto as formas quanto os fatores de concorrncia relevantes para o mercado analisado, buscando-se relacion-los s caractersticas apresentadas anteriormente. guisa de exemplo, listam-se alguns dos fatores que podero constar desse item: tecnologia (gerao e apropriao); controle e acesso s matrias-primas (mercados interno e externo); escala mnima de produo; escala do investimento (capacidade de mobilizao de recursos); acesso aos mercados interno e externo (controle da distribuio, acordos comerciais, competitividade etc.); e polticas governamentais. 5.1.4 - Perspectivas do Mercado A partir das informaes e da anlise realizada anteriormente, deve-se buscar projetar a evoluo desse mercado ao longo do horizonte de vida til do projeto. Esta avaliao dever servir de subsdio para a anlise prospectiva do projeto stricto sensu, bem como para tentar identificar o impacto do projeto sobre o padro de concorrncia do mercado. Dentre os aspectos que deveriam estar includos neste item destacam-se: principais tendncias do mercado (estabelecimento de um cenrio base); evoluo da oferta e da demanda; e anlise de sensibilidade (sob cenrios alternativos).

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5.2 - Avaliao da Empresa/Grupo e de sua Estratgia

Ao se efetuar a anlise, deve-se ter em mente que o projeto o resultado concreto da deciso de investimento e da estratgia de concorrncia de uma empresa/grupo em um ou mais mercados. Sob essa tica de anlise, dois aspectos precisam ser destacados: o primeiro diz respeito identificao de qual organizao jurdica empresa ou grupo detm o efetivo comando das decises relacionadas ao projeto a ser analisado; e o segundo refere-se estrutura administrativo-organizacional que dever estar diretamente relacionada operacionalizao do projeto. 5.2.1 - Identificao do Grupo Consiste na apresentao sucinta da estrutura do grupo, de sua expresso em suas principais reas de atuao, bem como na explicitao de sua estratgia de crescimento e modernizao a longo prazo. 5.2.2 - Expresso da Empresa/Grupo no Mercado em Questo Refere-se dimenso relativa da empresa/grupo no mercado analisado. No caso de projetos de expanso ou modernizao, deve-se buscar identificar aspectos como participao e liderana. Quando se tratar de verticalizao, a anlise desloca-se para questes como a importncia da empresa/grupo como demandante ou fornecedor de insumos para o mercado. 5.2.3 - Anlise da Empresa vis--vis o Padro de Concorrncia Controle A anlise desse aspecto deve, alm das consideraes sobre o controle acionrio, identificar como se processa o controle da empresa/grupo pelos

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acionistas, verificando, nas vrias instncias de deciso, o grau de autonomia concedido empresa e as restries existentes. A anlise comea, portanto, pelo exame dos documentos maiores da(s) sociedade(s), entre eles o acordo de acionistas e os estatutos sociais, com a identificao do controle de direito da empresa/grupo. O conhecimento dos planos sucessrios aos nveis dos acionistas e da empresa em questo e a constatao da viso particular de cada acionista sobre o futuro dos negcios so indicadores de eventuais crises na vida da empresa e do grau de dificuldade superao da questo. Anlise Administrativo-Organizacional A adequao da estrutura administrativo-organizacional da empresa/grupo deve ser considerada luz dos objetivos da organizao, do seu planejamento estratgico e da estrutura administrativo-organizacional dos concorrentes. Essa anlise dever ser conduzida de forma a permitir, ainda, a identificao: da localizao do controle de fato (rgos/colegiados decisrios, sua composio e posies assumidas); das formas como esse controle se manifesta atravs da estrutura administrativa e dos sistemas gerenciais de informao, controle e tomada de decises; e de eventuais conflitos potenciais com o controle de direito. Da mesma forma, devem ser analisados os sistemas gerenciais utilizados, luz dos objetivos e do planejamento estratgico da organizao. A adequao desses sistemas deve ser considerada em face de sua capacidade, passada e futura, de propiciar organizao condies de tomada de decises compatveis com as exigncias impostas pelo padro de concorrncia. A anlise dever concluir pela necessidade, ou no, de reformulao dos atos societrios e da estrutura administrativo-organizacional da empresa/grupo, bem como de seus sistemas gerenciais. Anlise da Situao Financeira O objetivo da anlise da situao econmico-financeira deve ser o de apresentar a evoluo histrica da estrutura patrimonial e dos resultados obtidos

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pela empresa/grupo no passado recente (trs ltimos exerccios), interpretando-a tanto como resultado das situaes impostas pelo ambiente externo (situao econmica do pas, mercado financeiro, padro da concorrncia) quanto como decorrente das aes adotadas pela empresa em funo de suas caractersticas prprias (ciclo produtivo, comercial, produtividade, custos). A anlise dever situar a empresa vis--vis a concorrncia, comparando a evoluo de seus principais indicadores (ndice de capitalizao, liquidez, rotao de ativo, rentabilidade do capital total e prprio, margens bruta e lquida) aos dos demais agentes no mercado em questo, identificando os pontos fortes e fracos inerentes situao atual, bem como apontando desdobramentos futuros, desconsiderando o projeto. Capacidade de Concorrncia Nesse tpico deve-se buscar avaliar de forma global e integrada quais as condies que a empresa/grupo rene para enfrentar a concorrncia, tendo em vista, de um lado, seu controle e sua situao organizacional e financeira e, de outro, os fatores e as formas de competio identificados anteriormente na anlise da estrutura de mercado. Deve-se procurar identificar a capacidade de a empresa/grupo impor as condies mnimas que conduzem viabilidade do projeto, principalmente em termos de preos dos produtos e custos das matrias-primas. Estratgia no Mercado Consiste na apresentao da estratgia de crescimento da empresa/grupo no mercado, de suas metas futuras e dos seus planos de investimento.

5.3 - O Projeto e seus Impactos Micro e Macroeconmicos

5.3.1 - Objetivos do Projeto A descrio do(s) objetivo(s) do projeto consiste numa abordagem sumria das suas caractersticas (expanso, implantao etc.) e dos efeitos buscados em sua implementao (melhoria de produtividade, desenvolvimento tec-

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nolgico etc.), bem como da sua importncia para a viabilizao da estratgia da empresa no mercado.

5.3.2 - Anlise da Adequao do Projeto ao Padro de Concorrncia do Mercado

Tendo em vista as formas e os fatores identificados na anlise do padro de concorrncia do mercado (tecnologia, controle de matrias-primas, acesso ao mercado etc.), deve-se avaliar se o projeto rene condies para se desenvolver satisfatoriamente tendo em vista o padro de concorrncia do mercado. 5.3.3 - Anlise Tcnica do Projeto Anlise da Concepo do Projeto A concepo tecnolgica adotada no projeto deve ser analisada vis--vis as alternativas disponveis. As opes existentes devem ser descritas de forma sumria e comparativa, valorizando-se as questes relativas aos custos de implantao e operao e aos indicadores de produtividade. Deve-se ainda verificar o estgio atual e as tendncias previsveis de desenvolvimento tecnolgico, tanto em nvel nacional quanto internacional. Dessa forma, procurar-se- identificar a vida esperada para a concepo tecnolgica adotada, em funo dos desenvolvimentos detectados de tecnologias substitutivas. Anlise dos Fatores Tcnicos do Projeto A tecnologia e outros fatores tcnicos do projeto que sejam julgados relevantes (engenharia, equipamentos e materiais, recursos humanos) devem passar por uma anlise em que se identifiquem, entre outros, os seguintes pontos: procedncia; contratos necessrios e sua adequabilidade perante o pas, a empresa e os rgos governamentais envolvidos;

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 custos para o pas e para a empresa; capacidade de desenvolvimento no pas e na empresa; e disponibilidade regional e nacional. Particularmente, h que se analisar a capacidade empresarial no emprego e a absoro e o desenvolvimento da rota tecnolgica proposta, explicitando as aes envolvidas na busca da autonomia tecnolgica. 5.3.4 - Anlise da Localizao do Projeto A anlise dever ser realizada levando em conta as alternativas locacionais disponveis, e sua abrangncia dever considerar os aspectos estritamente tcnicos e de mercado, alm daqueles relacionados ao ambiente em que dever se inserir o projeto. Para tanto, os seguintes pontos devero ser avaliados: disponibilidade dos fatores de produo; infra-estrutura existente e programada; proximidade de centros consumidores; atividades econmicas caractersticas da regio em que vai se implantar o projeto; potencial de desenvolvimento regional; mobilizao de mo-de-obra necessria face s demais atividades j existentes; disponibilidade atual ou previso para servios de alimentao, educao, transportes, sade, recreao, habitao e saneamento; e envolvimento com os rgos responsveis pelo controle do meio ambiente e outros pertinentes aos aspectos sociais do projeto (convnio com escolas, hospitais etc.). 5.3.5 - Anlise de Usos e Fontes do Projeto A anlise dos itens de usos do projeto deve abranger a adequabilidade dos seus custos e de seus cronogramas de distribuio no tempo, bem

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como uma anlise comparativa com ndices setoriais, sempre que possvel. Deve ser abordado ainda o prazo de implantao do projeto e sua situao atual. Na anlise dos itens de fontes do projeto, devem ser destacados os seguintes aspectos: a participao do Sistema BNDES e sua compatibilidade com as polticas operacionais vigentes e com os cronogramas de investimentos do exerccio e plurianual; a existncia ou possibilidade de obteno de incentivos governamentais ao projeto (CDI, Befiex e outros) e necessrias providncias para enquadramento; a vinculao de recursos externos ou de linhas especficas para itens dos usos; o risco relativo programao de recursos tanto no que diz respeito aos valores de cada fonte quanto poca assumida dos aportes; e a recorrncia ao mercado de capitais. 5.3.6 - Anlise Financeira Prospectiva do Projeto O objetivo da anlise prospectiva do projeto verificar como se comportam os resultados econmico-financeiros, tendo em vista cenrios alternativos. Inicialmente, dever ser explicitada uma hiptese bsica, caracterizada como a mais provvel luz dos fatores internos e externos ao projeto. Para essa hiptese devero ser desenvolvidos os demonstrativos de projeo de resultados, a evoluo das necessidades de capital de giro e o fluxo de fundos, calculando-se a taxa interna de retorno (TIR). A anlise do comportamento do projeto sob cenrios alternativos dever ser realizada por meio de testes de sensibilidade, nos quais variveis significativas tomaro alguns valores considerados possveis. O exame comparado do desempenho do projeto nas vrias situaes contribuir para a verificao do risco do investimento e da adequao da capacidade de pagamento do projeto s condies de financiamento, bem como sua capacidade de adaptao s modificaes nas variveis consideradas mais relevan-

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tes, tendo em vista os resultados econmico-financeiros esperados. Como forma de apresentao dessa anlise de sensibilidade, utiliza-se o quadro-exemplo apresentado na Subseo 5.3.8. Essa anlise de sensibilidade dever ser apresentada em tabela simplificada, como o quadro-exemplo, no qual se possa visualizar integradamente o comportamento da rentabilidade, do risco e da capacidade de pagamento associado ao projeto em cada cenrio. Os indicadores escolhidos podero igualmente ser modificados de acordo com os objetivos da anlise. Por exemplo, o resultado econmico dos lucros futuros poder ser calculado nas condies de financiamento propostas para o projeto, ou imaginando-se a realizao do projeto apenas com recursos prprios. Os diferentes cenrios devem configurar situaes que possam advir de mudanas nas polticas econmicas e que possam afetar o projeto. Por exemplo: cenrio considerando preos dos produtos e das matrias-primas em nveis praticados em outros pases; e cenrios diversos quanto variao dos custos considerados fundamentais para o projeto, como, por exemplo, custo do trabalho, custo da energia etc. A partir dos cenrios elaborados, pode-se verificar, para cada um, quais os conjuntos de valores de preos, custos etc. que permitem o projeto/empresa ser vivel. 5.3.7 - Introduo do Clculo da Taxa Interna de Retorno a Preos Internacionais Os projetos financiados com recursos do BNDES, com valor total igual ou superior a 2.500.000 Obrigaes do Tesouro Nacional (OTN), ou que contem com recursos do Bird, devem incluir o clculo da Taxa Interna de Retorno a Preos Internacionais (TIRPI) e Custos Internacionais e/ou de Oportunidade.

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A TIRPI ser a taxa de desconto que igualar o valor presente dos custos ao valor previsto das receitas (incluindo custos e receitas operacionais e de investimentos) para o projeto em anlise. Para fins do clculo da TIRPI, o fluxo de custos e receitas a ser utilizado ser elaborado considerando-se as seguintes normas: devem ser subtrados dos fluxos de custos e receitas todas as transferncias internas (impostos, juros, subsdios diretos etc.), no se devendo incluir depreciao entre os custos; devem ser subtrados do valor do investimento os custos afundados, isto , custos j incorridos no projeto e que no podem ser evitados ainda que o investimento no projeto no venha a ser realizado; as receitas devem ser estimadas considerando-se preos internacionais, expressando-se seu valor em cruzados taxa de cmbio oficial vigente; o custo do investimento deve ser estimado a preos internacionais, expressando-se seu valor em cruzados taxa de cmbio oficial vigente, estimativa que poder ser efetuada de duas formas, a saber: a partir da agregao dos custos, a preos internacionais, dos vrios itens e subitens do investimento; os itens e subitens no-comercializveis podem ser ajustados utilizando-se um fator padro de converso que representa uma mdia dos valores tpicos dos fatores de converso para os bens no-comercializveis considerados individualmente, esse fator calculado como uma mdia ponderada, considerando-se as restries e tarifas sobre as importaes e os subsdios s exportaes; e a partir da utilizao de dois fatores de ajuste, individualizados para cada setor ou subsetor econmico, um deles correspondente ao ajuste a ser realizado entre o custo interno dos bens de capital e o custo internacional desses bens e o outro correspondente ao ajuste entre o custo interno de construo e montagem e o custo internacional equivalente; os custos das matrias-primas e de outros insumos intermedirios devem ser considerados a preos internacionais, podendo ser utilizados preos praticados internamente em pases considerados competitivos em nvel internacional caso os preos CIF dos itens importados no sejam disponveis, ou, no julgamento do BNDES, apresentem distores; os custos da mo-de-obra devem ser ajustados por dois fatores, um para a mo-de-obra qualificada e outro para a no-qualificada, de forma a refletir a diferena entre os preos de mercado e o custo de oportunidade da mo-de-obra (os mesmos fatores devero ser aplicados a todos os projetos);

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 os custos dos outros insumos, como eletricidade, gua etc., que representem custos significativos para o projeto, podero ser estimados de duas formas, a saber: desagregando-se seus custos em seus componentes, sendo que os comercializveis devem ser considerados a preos internacionais e os no-comercializveis ajustados pelo fator padro de converso; e a partir da utilizao de um fator de converso especfico para cada um dos insumos considerados; os objetivos especficos ao pas podem ser introduzidos atribuindo-se fatores de prmio s receitas que contribuam para o atendimento dos objetivos ou fatores de descontos a custos que incorram em reas particulares (os fatores de prmio ou de desconto devem ser estabelecidos a priori e aplicados consistentemente a todos os projetos a serem analisados).

5.3.8 - Impactos Micro e Macroeconmicos do Projeto

Na Empresa/Grupo Devem ser identificados os efeitos do projeto em questo na empresa/grupo avaliando-se a sua capacidade de absorv-los. H que se verificar a relao dinmica entre o projeto, como desdobramento da empresa/grupo, e a futura configurao da empresa/grupo, como decorrncia da realizao do projeto. As linhas do quadro-exemplo a seguir correspondem s vrias hipteses formuladas para o comportamento das variveis consideradas relevantes, configurando cenrios alternativos, enquanto as colunas correspondem TIR, ao valor econmico do projeto segundo critrio dos lucros futuros descontados a determinada taxa de retorno e gerao de caixa lquida descontada. Para a determinao do valor econmico do projeto, sero fixadas as variveis x, que poder corresponder vida til do projeto, e y, que poder significar a taxa de aplicao alternativa (diversas segundo o fundamento do investimento). A gerao de caixa lquida descontada, em que w poder corresponder ao prazo de pagamento dos capitais de terceiros e z taxa mdia desses financiamentos, mostrar a capacidade de pagamento ou no do projeto, nos vrios cenrios.

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Quadro-Exemplo
TIR Lucros Acumulados em x Anos Descontados Taxa de y% Gerao de Caixaa Acumulada em w Anos Descontada Taxa de z%

Hiptese Bsica Taxas de Inflaob Relao US$/Cr$ Cambial Investimento Quantidades Vendidas Preos dos Produtos A% B% C% D% E% F% G% H% I% Internacional Custo do Trabalho Custo de Matrias-Primas Variaes Combinadas (por exemplo) Preo do Produto Quantidades Vendidas Investimento
aEntendida

J% L% M% H% F% E%

como gerao de caixa aps o comprometimento com a formao do capital de giro prprio e o investimento necessrio manuteno da capacidade produtiva. bA verificao do comportamento do projeto a taxas de inflao diversas no de fcil mensurao, uma vez que existe, dentro de certos limites, a possibilidade de compensar seus efeitos mediante a modificao das margens brutas unitrias.

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Avaliam-se, entre outros, os impactos sobre: a configurao do grupo; a capacidade do grupo/empresa de implementar o projeto; a estrutura administrativo-organizacional: necessrias reestruturaes, contrataes ou dispensas de pessoal, melhoria dos sistemas de informaes, entrada de novo scio etc.; os fatores tcnicos da produo: matrias-primas, insumos, combustveis, utilidades, ciclo produtivo, produtividade, qualidade do produto etc; e os aspectos tecnolgicos: apropriao, capacitao, desenvolvimento, pesquisa etc. Destaque especial dever ser conferido consolidao dos resultados econmico-financeiros da empresa com os do projeto, segundo a hiptese bsica formulada. Podero ser testados, ainda, os efeitos das hipteses alternativas montadas na anlise prospectiva do projeto. A futura situao econmico-financeira da empresa/grupo, decorrente da realizao do projeto, dever ser comparada situao dos competidores. No Padro de Concorrncia do Mercado Deve-se buscar identificar quais os eventuais impactos que o projeto pode vir a ter no padro de concorrncia, tanto no que diz respeito s caractersticas da estrutura de mercado como, e principalmente, em suas formas e fatores de concorrncia. Deve-se levar em conta os aspectos identificados como relevantes em termos da perspectiva do mercado ao longo da vida til do projeto. Nessa anlise o objetivo avaliar as possibilidades de que a implementao do projeto venha a alterar quaisquer dos elementos relevantes para o padro de concorrncia do mercado. No Ambiente Externo Tem por objetivo explicitar os efeitos do projeto sobre o meio externo empresa e ao mercado. Esses efeitos podem ser de trs naturezas:

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 Econmico Impactos em nvel econmico global (balano de divisas, desenvolvimento regional, mobilizao de recursos complementares para investimento em infra-estrutura ou para prtica de subsdios etc.; no caso de projeto de substituio de importaes, avaliar o impacto que a internalizao do produto gerar sobre a estrutura de preos relativos). Social Efeitos diretos ou indiretos derivados do projeto sobre o ambiente sociocultural em que ele esteja inserido (emprego, renda, bem-estar social etc.). Ambiental Dimenso dos impactos ambientais, indicando aqueles que no podem ser evitados e o grau de irreversibilidade dos recursos afetados.

5.4 - Avaliao do Projeto sob a tica da Poltica de Alocao de Recursos do Sistema BNDES
A alocao eficiente dos recursos pelo Sistema BNDES exige que a avaliao de um projeto considere tanto sua viabilidade sob a tica microeconmica quanto sua adequao aos objetivos e metas estabelecidos no processo de planejamento. O procedimento metodolgico para a avaliao do projeto consiste na apresentao de uma Matriz de Avaliao que permita a verificao da adequao do projeto aos objetivos estabelecidos no planejamento. 5.4.1 - Matriz de Avaliao A Matriz de Avaliao o instrumento de anlise que apresenta, de forma transparente, os critrios relevantes para que a tomada de deciso se d no

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sentido de assegurar o cumprimento dos objetivos estabelecidos no planejamento. Atravs dela, a avaliao realizada por meio da anlise comparativa entre os parmetros apresentados pelo projeto e aqueles tomados como referncia. Os parmetros de referncia podem ser de natureza quantitativa ou qualitativa e so estabelecidos da mesma forma que os critrios, obrigatoriamente a partir das diretrizes expressas nos planos estratgico e de ao e de pontos especficos detectados ao nvel da anlise do mercado/empresa/projeto. As linhas da Matriz de Avaliao apresentam os diversos critrios de anlise para a tomada de decises. As colunas, por sua vez, correspondem aos parmetros de avaliao comparativa e aos parmetros do projeto. Encontram-se, a seguir, dois exemplos hipotticos do emprego da Matriz de Avaliao, um para projeto de infra-estrutura e outro para projeto industrial.

5.5 - Concluses e Recomendaes da Anlise

Para o Projeto A concluso final da anlise, entendida como a proposio, ou no, do apoio ao projeto, deve corresponder a uma avaliao dos elementos analisados, fundamentalmente os explicitados na Matriz de Avaliao. Caso a anlise conclua por apoiar o projeto, deve-se explicitar as condies contratuais da operao, as quais devero guardar estreita ligao com as Polticas Operacionais e, principalmente, com a real capacidade financeira da empresa. Deve-se, ainda, apresentar nas concluses todas as recomendaes que a anlise sugere, tanto para o projeto quanto para seu acompanhamento posterior. Alm disso, o conjunto de informaes geradas durante a etapa de anlise passa a constituir fonte de informao para anlises futuras. Note-se que o conjunto Matriz de Avaliao e quadro indicativo de como

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Exemplo de Utilizao da Matriz de Avaliao: Projeto de Transporte de Massa por Metr

Critrios Dados Comparativos Referncia Parmetro Comparativo Parmetro Especfico do Projeto

Atendimento a Classes de Baixa Renda Racionalidade do Investimento Gerao de Encomendas de Bens de Capital ndice de Nacionalizao dos Equipamentos Reduo do Tempo Mdio de Viagem Reduo do Consumo de Derivados de Petrleo Nvel de Cobertura dos Custos de Operao Grau de Prioridade Regional (Metropolitana) Avaliao do Risco Quanto Capacidade de Pagamento

Plano de Ao Mdia dos Projetos Contratados Mdia dos Projetos Contratados Polticas Operacionais Hiptese sem o Projeto Hiptese sem o Projeto em sua rea de Influncia Do Projeto Atual Mdia Internacional Metr SP Plano de Ao

3,0 Salrios Mnimos X US$/ Passageiros Transportados 30% do Investimento Total 85% 40 Minutos Y Litros/Ano

5,2 Salrios Mnimos X dX US$/ Passageiros Transportados 27% 100% 25 Minutos Y Z Litros/Ano

33% 55% a 70% 78% Alta Prioridade como Estruturador dos Transportes Reduzido Risco de Retorno

50% Mdia Prioridade Face sua Reduzida Participao nos Transportes Alto Risco face ao Histrico do Muturio

Obs.: Os dados apresentados so hipotticos, no correspondendo a nenhum projeto especfico. Outros critrios (e parmetros) poderiam ser considerados.

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Exemplo de Utilizao da Matriz de Avaliao: Projeto de Implantao de Unidade Fabricante de Microcomputadores

Critrios Dados Comparativos Referncia Parmetro Comparativo Parmetro Especfico do Projeto

Estratgia de Mercado

Plano de Ao

Estratgia Tecnolgica Plano de Ao

ndice de Nacionalizao Custo por Unidade Produzida

Polticas Operacionais Mdia Nacional ltimo Projeto Internacional (Preo) Competitividade Plano de Ao Internacional

Desenvolvimento Integrado (Software/Hardware) Grau de Adaptao a Equipamentos de Maior Porte Gasto de no Mnimo 2% do Faturamento em Desenvolvimento Tecnolgico Aproveitamento de Tecnologias j Anteriormente Desenvolvidas no Pas 90% X US$ X dX US$ X Y US$ Preos a Serem Praticados no Mercado Interno Podem Ser at 100% Maiores que os Praticados em Outros Pases nos Primeiros Dois Anos Grupo Grande ou Mdio do Setor ou Grande Grupo Tradicional em Outro Setor 19% a.a.

Sim

Sim (IBM) 3,5%

Sim

85% X dX US$ Preos Sero 85% Maiores que os Praticados em Outros Pases

Grupo a que Pertence a Empresa TIR Capacidade de Pagamento

Plano de Ao

Grande Grupo do Sistema Financeiro 21% a.a. Risco Praticamente Nulo

Obs.: Os dados apresentados so hipotticos, no correspondendo a um projeto especfico ou prioridade em termos de critrios (e parmetros de avaliao).

Outros Projetos do Setor Prevista ao Nvel Admite-se Certo Risco do Plano de Retorno Estratgico

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cada projeto atravessa vrios cenrios serve de valioso elemento de comparao entre projetos competitivos. Para o Planejamento A anlise de projetos tambm um instrumento de planejamento. Nesse sentido, cabe anlise, sempre que julgar necessrio, propor a reavaliao das determinaes estabelecidas no planejamento, tendo em vista tanto as concluses do projeto avaliado quanto a experincia de anlise acumulada.

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