CURSO TCNICO EM SEGURANA NO TRABALHO CEDUP BLUMENAU - 3 MDULO - 2013

PREVENO E CONTROLE DE PERDAS

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NENHUM TRABALHO TO IMPORTANTE E TO URGENTE, QUE NO POSSA SER PLANEJADO E EXECUTADO COM SEGURANA!
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DEFINIES BSICAS

Probabilidade: a chance de ocorrncia de uma falha que pode conduzir a um determinado acidente. Esta falha pode ser de um equipamento ou de um componente do mesmo, ou pode ser ainda uma falha humana. Confiabilidade: quantitativamente definida como sendo a probabilidade que um componente, dispositivo, equipamento ou sistema desempenhe satisfatoriamente suas funes por um perodo determinado de tempo e sob um dado conjunto de condies de operao. Desvio: qualquer ao ou condio, que tenha potencial para conduzir, direta ou indiretamente, a danos a pessoas, ao patrimnio ou causar impacto ambiental, que se encontre desconforme com as normas de trabalho, procedimentos, requisitos legais ou normativos, requisitos do sistema de gesto ou boas prticas. Risco: - Como sinnimo de Hazard: Uma ou mais condies de uma varivel com potencial necessrio para causar danos como: leses pessoais, danos a equipamentos e instalaes, danos ao meio-ambiente, perda de material em processo ou reduo da capacidade de produo. A existncia do risco implica na possibilidade de existncia de efeitos adversos. - Como sinnimo de Risk: Expressa uma probabilidade de possveis danos dentro de um perodo especfico de tempo ou nmero de ciclos operacionais, podendo ser indicado pela probabilidade de um acidente multiplicada pelo dano em valores monetrios, vidas ou unidades operacionais. Risco pode ainda significar: - incerteza quanto ocorrncia de um determinado evento (acidente); chance de perda que uma empresa pode sofrer por causa de um acidente ou srie de acidentes. Perigo: Como sinnimo de Danger: expressa uma exposio relativa a um risco que favorece a sua materializao em danos. Se existe um risco, face s precaues tomadas, o nvel de perigo pode ser baixo ou alto, e ainda, para riscos iguais pode-se ter diferentes tipos de perigo. Dano: a gravidade da perda, seja ela humana, material, ambiental ou financeira, que pode ocorrer caso no se tenha controle sobre um risco. O risco (possibilidade) e o perigo (exposio) podem manter-se inalterados e mesmo assim existir diferena na gravidade do dano. Causa: a origem de carter humano ou material, relacionada com o evento catastrfico (acidente ou falta) resultante da materializao de um risco, provocando danos.

Perda: o prejuzo sofrido por uma organizao sem garantia de ressarcimento atravs de seguros ou por outros meios. Sinistro: o prejuzo sofrido por uma organizao, com garantia de ressarcimento atravs de seguros ou por outros meios. Segurana: a situao em que haja iseno de riscos. Como a eliminao completa de todos os riscos praticamente impossvel, a segurana passa a ser um compromisso acerca de uma relativa proteo da exposio a riscos. o antnimo de perigo. Atos Inseguros: So comportamentos emitidos pelo trabalhador que podem lev-lo a sofrer um acidente. Os atos inseguros so praticados por trabalhadores que desrespeitam regras de segurana, que no as conhecem devidamente, ou ainda, que tm um comportamento contrrio preveno. Condies Inseguras: So deficincias, defeitos ou irregularidades tcnicas na empresa que constituem riscos para a integridade fsica do trabalhador, para sua sade e para os bens materiais da empresa. As condies inseguras so deficincias como: defeitos de instalaes ou de equipamentos, falta de proteo em mquinas, m iluminao, excesso de calor ou frio, umidade, gases, vapores e poeiras nocivos e muitas outras condies insatisfatrias do prprio ambiente de trabalho. Acidente: um evento no desejado e inesperado que pode resultar em leso, doena ocupacional, danos ao patrimnio ou interrupo do processo produtivo. Geralmente resultado de contato com uma fonte de energia ou substncia. Incidente: um acontecimento no desejado e inesperado que, em circunstncias um pouco diferentes, poderia ou no ter resultado em leso, doena, danos ao patrimnio ou interrupo do processo produtivo. Pode-se destacar que a diferena entre acidente e incidente que, no incidente, no h o contato com a fonte de energia. tambm conhecido como quase acidente.

PORQUE TO IMPORTANTE ADMINISTRAR PERDAS? Necessidade de reduo de custo/preo final; Exigncias legais mais acentuadas; Imagem da empresa; Preveno de acidentes e doenas; Melhor produtividade - Moral dos Empregados elevado; Responsabilidade civil e criminal.

MUITOS EXECUTIVOS NO SABEM QUANTO CUSTAM OS ACIDENTES; QUANTO SUA EMPRESA PERDE POR ANO.

TEORIA DE HEINRICH (Teoria Domin) Entre os vrios estudos desenvolvidos no campo da segurana do trabalho, ns encontramos a teoria de Heinrich. Heinrich imaginou, partindo da personalidade, demonstrar a ocorrncia de acidentes e leses com o auxilio de cinco pedras de domins:

- a primeira representando a personalidade; - a segunda, as falhas humanas, no exerccio do trabalho; - a terceira, as causas de acidentes (atos e condies inseguras); - a quarta, o acidente; - a quinta, as leses.

Personalidade: ao iniciar o trabalho em uma empresa, o trabalhador traz consigo um conjunto de caractersticas positivas e negativas, de qualidades e defeitos, que constituem a sua personalidade. Esta se formou atravs dos anos, por influncia de fatores hereditrios e do meio social e familiar em que o indivduo se desenvolveu. Algumas dessas caractersticas (irresponsabilidade, irrascibilidade, temeridade, teimosia, etc.) podem se constituir em razes prximas para a prtica de atos inseguros ou para a criao de condies inseguras.

Falhas Humanas: devido aos traos negativos de sua personalidade, o homem seja qual for a sua posio hierrquica, pode cometer falhas no exerccio do trabalho, do que resultaro as causas de acidentes. Causas de Acidentes: estas englobam, como j vimos, as condies inseguras e os atos inseguros. Acidente: sempre que existirem condies inseguras ou forem praticados atos inseguros, pode-se esperar as suas conseqncias, ou seja, a ocorrncia de um acidente. Leses: toda vez que ocorre um acidente, corre-se o risco de que o trabalhador venha a sofrer leses, embora nem sempre os acidentes provoquem leses. 4

Desde que no se consegue eliminar os traos negativos da personalidade, surgiro em conseqncia, falhas no comportamento do homem no trabalho, de que podem resultar atos inseguros e condies inseguras, as quais podero levar ao acidente e as leses, quando isso ocorrer, tombando a pedra "personalidade" ela ocasionar a queda, em sucesso de todas as demais.

Considerando-se que impraticvel modificar radicalmente a personalidade de todos que trabalham, de tal sorte a evitar as falhas humanas no trabalho deve-se procurar eliminar as causas de acidentes, sem que haja preocupao em modificar a personalidade de quem quer que seja. Para tanto, deve-se buscar a eliminao tanto das condies inseguras, como tambm, deve-se procurar que os operrios no pratiquem atos inseguros, o que se pode conseguir atravs da criao nos mesmos, da conscincia de segurana, de tal sorte que a prtica da segurana, em suas vidas, se transforme em um verdadeiro hbito.

Eliminadas as causas de acidentes, administradores, supervisores e trabalhadores continuaro, cada um, com a sua personalidade, de que resultaro falhas no comportamento no trabalho, mas o acidente e as leses no tero lugar.

FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE PERDAS

O processo pelo qual ocorre uma perda por acidente uma srie de causas e efeitos que resulta em danos aos recursos humanos e materiais ou em descontinuao operacional. Compe-se de trs fases distintas: 1 Condio Potencial de Perda: condio ou grupo de condies capaz, sob certas circunstncias no-planejadas, de causar a perda. Como condio, ela esttica e de equilbrio instvel,e, em momento no-previsvel gerada em funo de circunstncias que lhe so favorveis, pode desencadear o acidente. 2 Acidente: Acontecimento indesejado e inesperado (no-programado) que produz ou pode produzir perdas. 3 Perda Real e Perda Potencial: a Perda Real o produto do acidente e pode manifestar-se como leso ou morte de pessoas, danos a materiais, equipamentos, instalaes ou edificaes ou descontinuao do processo normal de trabalho. A Perda Potencial tambm chamada de quase perda, e aquela que, em circunstncias um pouco diferentes, poderia ter-se transformado em Perda Real.

As perdas normalmente podem ser avaliadas em termos de custos de reparo do equipamento danificado, despesas mdicas e hospitalares, lucro cessante, aumento da taxa de seguro, etc. Isso, porm, torna-se muito discutvel quando se refere vida humana, uma vez que esta no tem preo, embora possa haver estipulao de valor para efeito de indenizao de seguro. A extenso da perda, por si s, no determina a importncia a ser dada ao controle das causas que as geraram. Somente uma anlise criteriosa das causas do acidente/incidente e de seu potencial de gerar perdas, quer quanto frequncia provvel de ocorrncia, quer quanto extenso dos danos, pode determinar o grau de controle a ser adotado.

O CUSTO DOS ACIDENTES

Qualquer acidente do trabalho acarreta prejuzos econmicos para o acidentado, para a empresa, para a Nao. Se encararmos o acidente do ponto de vista prevencionista (no h necessidade de efeito lesivo ao trabalhador em virtude da ocorrncia), a simples perda de tempo para normalizar a situao j representa custo. Por exemplo, a queda de um fardo de algodo mal armazenado, em princpio, teria como conseqncias: a) O empregado encarregado da reamarzenagem despendera esforo para o trabalho, inclusive passando novamente pelo risco inerente a atividade, desnecessrio se a armazenagem inicial tivesse sido corretamente feita; b) O empregador pagar duplamente pelo servio de armazenagem; c) A perda de tempo e de produo pela necessidade do retrabalho representa um custo excedente para a Empresa. Se, no exemplo anterior, um trabalhador for atingido pelo fardo de algodo e necessitar de um afastamento temporrio para recuperao, citamos como conseqncias: a) o operrio ficar prejudicado em sua sade; b) o empregador arcar com as despesas de salrio do acidentado, do dia do acidente e dos prximos quinze dias, c) a empresa seguradora (no caso do INSS) pagar as despesas de atendimento mdico e os salrios a partir do 16 dia, at o retorno do acidentado ao trabalho normal.

CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS O custo direto no tem relao com o acidente em si. So os custos que so dimensionado e facilmente calculados: a) Salrio dos 15 primeiros dias de afastamento; b) O custo restante a cargo do SAT (salrio e assistncia mdica); c) Custos mdicos e hospitalares; d) Depsitos de FGTS. J os fatores que influem no custo indireto no representam uma retirada de caixa imediata para a empresa, mas, embora prejudiquem a produo e inclusive a diminuam, no acarretam novos gastos necessariamente. Eles so inerentes prpria atividade da empresa. So o total das despesas no facilmente computveis, resultantes da interrupo do trabalho, do afastamento do empregado da sua ocupao habitual, danos causados a equipamentos e materiais, perturbao do trabalho normal e outros. A seguir so citados alguns fatores que influem no aumento do custo indireto de um acidente do trabalho. a) salrio pago ao acidentado no dia do acidente. Mesmo em casos de acidente de trajeto, o empregador responsvel por esse pagamento; b) salrios pagos aos colegas do acidentado, que deixam de produzir para socorrer a vtima, avisar seus superiores e, se necessrio, auxiliar na remoo do acidentado; c) despesas decorrentes da substituio de pea danificada ou manuteno e reparos de mquinas e equipamentos envolvidos no acidente, quando for o caso; d) prejuzos decorrentes de danos causados ao produto em processo; e) gastos para a contratao de um substituto, quando o afastamento for prolongado; f) pagamento do salrio do acidentado nos primeiros quinze dias de afastamento; g) pagamento de horas extras aos empregados para cobrir prejuzo causado produo pela paralisao decorrente do acidente; h) gastos extras de energia eltrica e demais facilidades das instalaes em decorrncia das horas extras trabalhadas; i ) pagamento das horas de trabalho despendidas por supervisores e outras pessoas: 1) na investigao das causas do acidente; 2) na assistncia mdica para os socorros de urgncia; 8

3) no transporte do acidentado; 4) em providncias necessrias para regularizar o local do acidente; 5) na assistncia jurdica.

H diversos custos que o prprio bom-senso facilmente determina. Outros, porem, alm de no serem identificados na totalidade, quando o so, tornam-se de difcil mensurao. O caso de um trabalhador morto em virtude de um acidente do trabalho. Em termos da Nao como um todo, como mensurar a perda de capacidade produtiva e mesmo da capacidade criativa do acidentado? Teremos os gastos com funeral e pagamento de penso, porm o chamado CUSTO SOCIAL decorrente do acidente no poder ser determinado. A famlia do acidentado poder sofrer graves conseqncias, no s financeiras como tambm sociais. No haver mais a possibilidade de promoes, horas extras, etc. Toda a experincia de vida que poderia ser transmitida aos filhos perdida. Pode ser sentida aqui a dificuldade para mensurar os custos dos acidentes. Para contornar esse problema, por meio de uma investigao de acidentes bem feita, e com a utilizao de recursos matemticos e estatsticos, podemos atingir um bom nvel de preciso em termos de custos para o empregador. Pode-se notar, portanto, que o custo de acidentes envolve vrios fatores de produo: 1 - Pessoal Envolve todos os funcionrios assalariados. Qualquer acidente determinar despesas mdicas, hospitalares, farmacuticas, alm de gastos com indenizaes por incapacidade, ao rgo segurador. 2 - Mquinas e Equipamentos Incluem ferramentas, carros de transporte diretamente ligados produo, mquinas, que podem ser danificados em caso de acidente, exigindo reparos, substituio de peas e servio extra das equipes de manuteno. 3 - Matria-prima - Compreende os trs estgios: entrada, processamento e sada como produto acabado. Material perecvel, por exemplo, pode ser perdido em caso de parada repentina do processo em virtude de um acidente. 4 Tempo - Invariavelmente, qualquer acidente contribui com perda de tempo, tanto na produo como na mo-de-obra. 5 Instalaes - Compreendem danos s instalaes eltricas, aos prdios, s canalizaes, etc.

NATUREZA DOS RISCOS Os riscos de acidentes podem ser genericamente classificados como: especulativos e puros. 1 - Riscos Especulativos: So os provenientes de atos administrativos, polticos ou de inovao. Eles se subdividem em: Riscos administrativos que so os riscos de mercado financeiros; Riscos polticos so as leis, decretos e portarias; Riscos de inovao que so a introduo de novos produtos no mercado e sua aceitao pelos consumidores. 2 - Riscos Puros: So os riscos cuja possibilidade de ganho ou de lucro nenhuma, s existindo a possibilidade de perdas. Essa perda pode ser em decorrncia de: Morte ou invalidez de funcionrios; Danos propriedade e a bens em geral; Fraudes ou atos criminosos; Danos causados a terceiros (poluio do meio ambiente, comprometimento da qualidade da qualidade e da segurana do produto fabricado ou do servio prestado).

CONTROLE DE DANOS Esta teoria nasceu dos estudos de Frank Bird Jr. e est baseada na anlise de cerca de 90.000 acidentes ocorridos, em um perodo de mais de sete anos, na Luckens Steel, empresa metalrgica na qual ele prprio trabalhava. Para BIRD (1978), "os mesmos princpios efetivos de administrao podem ser usados para eliminar ou controlar muitos, seno todos, os incidentes comprometedores que afetam a produo e qualidade". Segundo ele, prevenindo e controlando os incidentes atravs do controle de perdas, todos: pessoas, equipamentos, material e ambiente, estaremos protegidos com segurana. BIRD analisou, em 1969, quando era poca o Diretor de Servios de Engenharia da Companhia de Seguros Americana, 1.753.498 acidentes reportados por 297 empresas associadas que representavam 21 tipos diferentes de empresas empregando 1.750.000 empregados, os quais trabalharam mais de 3 bilhes de horas-homem durante o perodo analisado. O estudo revelou que para cada acidente grave ou com leso permanente, (os acidentes chamados "com afastamento") havia aproximadamente 10 leses menores (acidentes sem afastamento) e 30 danos a propriedade "reportados". Em seguida atravs de entrevistas com durao de 4000 horas com empregados de experincia em seus servios verificou-se que na ocorrncia de incidentes, em 10

condies ligeiramente diferentes, teriam apresentado uma leso ou danos a propriedade. Essa pesquisa levou a concluso que se teria 600 incidentes sem perdas em relao a j encontrada. Essa relao conhecida como pirmide ou tringulo de BIRD (figura abaixo).

Fonte:Heinrich apud Miguel (1998)

importante observar que nasce aqui um novo conceito: os acidentes com danos propriedade. Anteriormente aos estudos de Bird, acidentes eram somente aqueles acontecimentos que resultassem em leso pessoal. A partir dos estudos de Bird, alm das leses pessoais tambm comearam a ser considerados como acidentes, quaisquer acontecimentos que gerassem danos propriedade, ou seja, aqueles acontecimentos que provocassem perdas para a empresa, mesmo que substanciais, em termos de materiais e equipamentos. Para Bird, um programa de Controle de Danos aquele que requer identificao, registro e investigao de todos os acidentes com danos propriedade e determinao de seu custo para a empresa, sendo que todas estas medidas devero ser seguidas de aes preventivas. Desta forma, um dos primeiros passos para a implantao de um programa de Controle de Danos a reviso das regras convencionais de segurana. Portanto, uma regra nos padres convencionais como: "quando ocorrer com voc ou com o equipamento que voc opera qualquer acidente que resulte em leso pessoal, mesmo de pequena importncia, voc deve comunicar o fato, imediatamente, a seu supervisor", para se enquadrar dentro da metodologia de Controle de Danos deve ser alterada para: "quando ocorrer com voc ou com o equipamento que voc opera qualquer acidente que resulte em leso pessoal ou dano propriedade, mesmo de pequena importncia, voc deve comunicar o fato, imediatamente, a seu supervisor". Para este exemplo, observa-se que a regra original foi mantida, havendo apenas uma complementao, tornando-a mais abrangente. De qualquer forma, importante que ao se alterar qualquer regra, total ou parcialmente, esta modificao deve ser claramente conhecida por todas as pessoas envolvidas, desde a alta direo da empresa at todos os trabalhadores dos escales inferiores. Este um ponto fundamental para o sucesso de um programa de Controle de Danos, caso contrrio, a mudana de enfoque no passar do papel. Tambm importante a conscincia de que um processo de mudana requer um perodo planejado, de educao e comunicao, at que os motivos, objetivos e importncia de tal mudana sejam assimilados por todos.

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Conforme DE CICCO e FANTAZZINI (1986), o programa de Controle de Danos, para ser introduzido na empresa, requer trs passos bsicos:

1- Verificaes Iniciais - Nesta etapa, procura-se tomar contato com o que j existe na empresa em termos de controle de danos, como funciona, os resultados alcanados, etc. Mais precisamente, significa estabelecer contato e conhecer o departamento de manuteno. Segundo os autores, deve-se discutir o programa de Controle de Danos com o chefe deste departamento, pois segundo ele, os responsveis pelo servio de manuteno cooperam mais espontaneamente quando imbudos de um sentimento de participao no planejamento do programa. aps as verificaes iniciais que se observa a existncia de problemas reais, tanto do ponto de vista humano como econmico, e que, desta forma justificam a execuo do programa. 2 Informaes dos Centros de Controle - nesta etapa que ocorre um controle concreto dos danos pela manuteno, considerada o centro de controle. aqui que se registram os danos propriedade, devendo o sistema desenvolvido para tal, faz-lo da forma mais objetiva e simples possvel. Sabe-se tambm que as empresas diferem entre si, portanto, o sistema de registro de informaes deve ser aquele que melhor se adapte aos procedimentos j existentes da empresa. Pode-se citar como exemplo de sistema de registro de informaes, o sistema de etiquetas e o sistema de ordens de servio. No sistema de etiquetas, como o prprio nome j diz, etiquetas so colocadas em todos os equipamentos ou instalaes que necessitem reposio de componentes ou de reparos, provenientes de acidentes. J o sistema de ordem de servio determina que, quando for necessrio o reparo de determinado equipamento e este seja devido a acidente, a pessoa que requisitar o servio deve indicar na folha do pedido que o mesmo devido a um acidente, e desta forma fica registrada a ocorrncia desse acidente. Todas as folhas de registro dos tempos de execuo dos reparos e as de requisies de material relacionadas com este tipo de ordem de servio, devem ser devidamente identificadas, para possibilitar ao departamento de contabilidade a tabulao e registro peridico do tempo total de execuo dos reparos e dos custos com material empregado, relativos queles equipamentos ou instalaes danificados face aos acidentes. Outros tipos de sistemas de informaes podem ser adotados pelos centros de controle, desde que se adaptem rotina da empresa e atendam aos objetivos a que se prope. 3 Exame Analtico - A implantao de um sistema, seja ele na rea de segurana ou em qualquer outra rea, necessita de um certo tempo de adaptao e aprendizado para chegar maturao e a nveis considerveis de eficincia. Num primeiro momento de um programa de Controle de Danos, importante que seja feita uma reviso nos sistemas de registro para certificar-se de que a identificao dos trabalhos provenientes de acidentes esteja sendo realizada de forma correta.

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 interessante tambm, que dentro de cada empresa seja questionado quais os acidentes que devem ser investigados: se todos, ou somente os que acarretem maior custo. De acordo com Bird apud DE CICCO e FANTAZZINI (1986), nos primeiros estgios do programa de Controle de Danos, os acidentes a serem investigados deveriam ser somente aqueles de maior monta, e medida que o mesmo fosse se desenvolvendo, progredisse embarcando tambm os menores. Sob o ponto de vista econmico, j foi verificada a necessidade de se investigar todo e qualquer acidente com dano propriedade, seja ele grande ou pequeno, pois conforme estudos j realizados, inclusive na mesma Lukens Steel, demonstraram que os custos resultantes do conjunto de pequenos acidentes tinham uma cifra considervel. Os pequenos acidentes, mesmo com seu custo unitrio bem menor, pela grande quantidade em que ocorrem resultam em uma quantia nada desprezvel. Se considerarmos o ponto de vista humano, que deve ser sempre a maior preocupao, ao controlarmos os acidentes com danos propriedade estaremos poupando o homem, j que grande parte das leses pessoais tem seu foco nas mesmas causas daqueles acidentes com danos propriedade. Ainda, considerando a afirmao de BIRD (1978) "todos os acidentes so incidentes, mas nem todos os incidentes so acidentes", percebe-se claramente que a identificao e preveno anterior ao fato (acidente) um grande passo para a diminuio de acidentes (perdas) reais.

TEORIA DO CONTROLE DE PERDAS A Teoria do Controle Total de Perdas foi proposta em 1970, pelo canadense John A. Fletcher. Fletcher partiu do pressuposto de que, os acidentes que resultam em danos s instalaes, aos equipamentos e aos materiais, tm as mesmas causas bsicas dos que resultam em leses, sendo que o objetivo do Controle Total de Perdas o de reduzir ou eliminar todos os acidentes que possam interferir ou paralisar o sistema. Enquanto a segurana e medicina do trabalho tradicionais, se ocupavam da preveno de leses pessoais, e o Controle de Danos de Bird dizia respeito aos acidentes que resultem em leso pessoal ou dano propriedade, o Controle Total de Perdas envolve os dois conceitos anteriores no que se refere aos acidentes com leses pessoais e danos propriedade englobando ainda: perdas provocadas por acidentes em relao a exploses, incndios, roubos, sabotagens, vandalismos, poluio ambiental, doenas, defeitos dos produtos, etc. Ento, em termos gerais, pode-se dizer que o Controle Total de Perdas envolve: Preveno de leses (acidentes que tem como resultado leses pessoais); Controle total de acidentes (danos propriedade, equipamentos e materiais); Preveno de incndios (controle de todas as perdas por incndios); Segurana industrial (proteo dos bens da empresa); Higiene e sade industrial; Controle da contaminao do ar, gua e solo;

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Responsabilidade pelos produtos. Segundo Fletcher, um programa de Controle Total de Perdas deve ser idealizado de modo que venha a eliminar todas as fontes de interrupo de um processo de produo, quer resultando em leso, dano propriedade, incndio, exploso, roubo, vandalismo, sabotagem, poluio da gua, do ar e do solo, doena ocupacional ou defeito do produto. Para Fletcher os trs passos bsicos para a implantao de um programa de Controle Total de Perdas so: 1 - Estabelecer o Perfil dos Programas de Preveno existentes - Antes da implantao de qualquer novo mtodo ou programa, um primeiro passo buscar conhecer o que est sendo feito na empresa neste sentido e de que maneira. necessrio pesquisar quais so as reais necessidades da empresa. Se j existe algum programa em andamento, analisar se o mesmo est sendo realizado de forma correta e eficaz. Isto possvel atravs do estabelecimento dos perfis dos programas de preveno existentes. Para que um perfil possa fornecer de forma adequada estas informaes, segundo DE CICCO e FANTAZZINI (1986), o mesmo deve ser dividido em sees que contenham os vrios itens ou pontos que possam ser abrangidos pelo programa de preveno. Para estes itens, formulam-se questes, que quando respondidas iro permitir determinar o grau de execuo ou de implantao em que se encontra o programa sob anlise. Para isto necessrio adotar uma escala de avaliao, que permite determinar at que grau o item foi implantado e quo efetivo ele . A escala sugerida por Fletcher apresentada na tabela abaixo:

GRAU 5 4 3 2 1 0

ESCALA Excelente Bom Regular Fraco Insatisfatrio Inexistente

DESCRIO Totalmente implantado e totalmente efetivo Satisfatoriamente implantado e efetivo Implantado, mas no satisfatoriamente Parcialmente implantado, mas no satisfatoriamente, existem pontos a melhorar Algumas tentativas foram feitas, mas sem implantao efetiva Nada foi feito at o momento.

Fonte: DE CICCO e FANTAZZINI (1986)

2 - Determinao das Prioridades - Consiste em determinar as prioridades que devem ser adotadas pelo programa geral de Controle Total de Perdas. De posse do perfil do programa estabelecido na fase anterior, pode-se confrontar a situao atual obtida pela pontuao atravs da escala estabelecida e a situao ideal para cada seo, caso o programa estivesse completo, isto , a situao em que todos os itens estivessem sendo executados o melhor possvel, com pontuao mxima. O resultado do confronto destas duas situaes (situao ideal - situao atual), nos fornece as deficincias do programa que est sendo executado e, uma vez determinadas, nos permite a priorizao das sees que necessitam de maiores esforos. 14

3 - Elaborao dos Planos de Ao - Estabelecidas as sees prioritrias necessrio elaborar para cada uma delas o respectivo plano de ao, que ter o objetivo principal de prevenir e controlar as perdas reais e potenciais oriundas de acidentes. No plano de ao, alguns itens devem ficar claros: O objetivo geral ao que o mesmo se destina; Os objetivos especficos a curto, mdio e longo prazo; Os recursos humanos e materiais necessrios para sua implantao e execuo; O custo estimado de implantao do plano; Estimativas das perdas atuais e perdas potenciais futuras; A data em que o plano est iniciando e a data prevista para trmino do mesmo.

CONTROLE TOTAL DE PERDAS Para implantao de um programa de Controle de Perdas imprescindvel o desejo e comprometimento da direo da empresa. Alm disto, preciso conhecer alguns Princpios: Princpio de Reao s Mudanas - As pessoas aceitam mudanas mais facilmente, quando estas so apresentadas em quantidades pequenas. Princpio do Interesse Mtuo - Programas, projetos e idias so melhores vendidos quando juntam os desejos e ambies de ambas as partes. Princpio do Exemplo de Liderana - As pessoas tendem a imitar seus lderes. Podemos dizer que hoje temos uma viso moderna da Segurana Industrial e isso significa que novos conceitos foram introduzidos nessa rea e que esses conceitos no esto somente voltados rea de Segurana do Trabalho. Um administrador de perdas, bem como qualquer outro administrador, deve conhecer bem as quatro funes bsicas da Administrao. So elas: Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

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Dirigir - Fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. Num Programa de Preveno e Controle de Perdas, a funo Controle deve incluir, porm sem limitar-se s a eles, os seguintes itens: Seleo de Pessoal; Fazer Anlise de Trabalhos; Fazer Inspees; Fazer observaes do Trabalho; Liderar Reunies; Revisar Normas e Procedimentos; Treinar seu pessoal; Motivar seu pessoal; Investigar acidentes; Dar Instrues de Trabalho. O trabalho correto requer que tanto o supervisor quanto os membros de seu grupo de trabalho atuem de acordo com os padres exigidos pelo Programa de Controle de Perdas. Este o verdadeiro significado do Controle dentro do programa. O supervisor far seu trabalho corretamente porque conhece os padres exigidos pela organizao e avalia seu prprio desempenho e o de seu pessoal de acordo com esses padres. Isto permitir tomar medidas corretivas antes das perdas ocorrerem, e no reagir s depois delas terem ocorrido. O supervisor que age bem e com profissionalismo, cumpre os seguintes requisitos: Conhece seu programa de segurana e Controle de Perdas; Conhece as normas, padres, regulamentos e procedimentos; Planeja e organiza o trabalho de Controle de Perdas necessrio para adequ-lo s normas e regulamentos da organizao; Dirige seu desempenho pessoal para que juntos atinjam as metas e objetivos; Avalia seu desempenho prprio e do seu pessoal de acordo com as normas estabelecidas; Corrige o desempenho prprio e de seu pessoal para que fiquem dentro dos padres, parabenizando e corrigindo de forma construtiva esse desempenho. Isto ter Controle . 16

ATIVIDADES PARA A ADMINISTRAO DO CONTROLE

I Identificao do trabalho - Especificam-se os elementos e atividades do programa para alcanar os resultados desejados; P Padres - Estabelecem-se os padres de desempenho (critrio pelo qual os mtodos e resultados sero avaliados); M Medio - Mede-se o desempenho; registra-se e informa-se, tanto no trabalho em desenvolvimento como no trabalho concludo; A Avaliao - Avalia-se o desempenho medindo-o e comparando-o com os padres estabelecidos; avaliando-se o trabalho e os resultados; R Recomendao e Correo - Regulam-se e melhoram-se os mtodos e resultados, estimulando o desempenho desejado e corrigindo de forma construtiva o desempenho abaixo do padro. A segurana em qualquer um desses subsistemas dependente da segurana dos outros e um evento no planejado em algum deles pode ter conseqncias nos outros subsistemas. A segurana no conceito moderno definida como o controle:

das leses; da higiene industrial; das doenas ocupacionais; dos danos propriedade. As causas mais comuns para a ausncia de controle gerencial por parte da superviso so: Um programa inadequado e/ou conhecimento insuficiente do programa; Normas inadequadas e/ou conhecimento inadequado das normas; Cumprimento inadequado dos padres.

CONTROLE DAS CAUSAS DOS ACIDENTES

O controle das causas dos acidentes est ligado ao emprego de medidas que visam reduzir a incidncia ou a gravidade potencial de suas ocorrncias. Uma vez determinado o problema, podemse tornar medidas para control-lo. Para que estas medidas sejam colocadas em prtica, fazem-se necessrios dois tipos bsicos de controle:

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1 - Controle ambiental: o seu objetivo reestruturar ou manter o ambiente de trabalho de forma que no propicie acidentes; criar um local de trabalho com o mnimo de riscos, considerando desde os acidentes com leses at aqueles que produzem danos propriedade. 2 - Controle comportamental: tem por objetivo influenciar ou mudar o comportamento do trabalhador ou modific-lo para evitar que ocorram acidentes.

ELEMENTOS DE CONTROLE DAS CAUSAS DOS ACIDENTES DO PROGRAMA DE PREVENO DE PERDAS O controle das causas dos acidentes necessita de uma definio fundamental no tocante responsabilidade. importante atentar para os elementos de controle, que envolvam solues de problemas, tais como: manuteno, operao, projeto, recursos humanos, servios gerais, suprimentos, dentre outros. Esses elementos so: Projeto, arranjos fsicos e proteo pessoal; Preveno de incndio; Controle de compras; Proteo; Ordem e limpeza; Manuteno; Treinamento do empregado; Normas e procedimentos; Reunio de preveno de acidentes; Promoo de preveno de acidentes; Informao de preveno de acidentes; Desenvolvimento do orgulho pelo trabalho.

Projeto, arranjos fsicos e proteo pessoal Os aspectos de segurana operacional, intrnsecos dos processos, so colocados em primeira linha de execuo de quaisquer novos projetos, aps o SESMT dar o seu parecer. Quando as condies ambientais no podem ser adequadamente controladas, institudo o uso obrigatrio de EPIs. Preveno de incndio Para a preveno de incndio devem ser realizadas inspees programadas dirias nos equipamentos de combate a incndio, com especial ateno para o armazenamento de inflamveis, os testes operacionais nos sistemas fixos e portteis de combate a incndio, a brigada de incndio, o treinamento de combate ao fogo para empregados de todos os nveis e a sinalizao adequada.

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Manuteno Consiste num conjunto de atividades destinado a assegurar a conservao dos bens materiais, no perodo da sua vida til estimada. Quando se analisa os elementos de identificao das causas dos acidentes, verifica-se que a grande maioria est relacionada ao setor de manuteno da empresa. Normas e procedimentos Os manuais de segurana so distribudos aos setores da empresa, de modo a assegurar que todos os empregados tenham acesso a eles. Deve ser facultada, a qualquer empregado, a emisso de normas e procedimentos de segurana mediante aprovao do SESMT. A CIPA poder manter em funcionamento um sub-comit com o fim de opinar sobre novas normas e procedimentos emitidos e programar as revises peridicas das normas em vigor. Ordem e limpeza Os trabalhadores devem ser conscientizados da importncia de manter a ordem e a limpeza no ambiente de trabalho, promovendo-as eles prprios, removendo lixo, resduos, sujeiras e refugos acumulados. Estes elementos devem ser levantados principalmente mediante as inspees programadas e observaes de segurana. Prioritariamente, devem ser retirados as sucatas, os materiais recuperveis e as peas ou equipamentos no usados ou quebrados, e transportados para locais apropriados, a fim de melhorar as condies ambientas de trabalho. Treinamento Todo empregado deve ser treinado no sentido de compreender que a segurana tambm uma responsabilidade individual. Para que isso seja feito verdadeiramente, cada empregado dever se preocupar em assegurar a execuo de atividades seguras e corretas, visando evitar acidentes ou incidentes nos ambientes de trabalho. Promoes e informaes Cartazes, exposies, boletins informativos de segurana, filmes, sugestes, revistas especializadas, dentre outros, complementam a conscientizao de trabalhador quanto segurana do trabalho. A empresa poder premiar e fazer competies em todos os setores objetivando estimular os trabalhadores a atingir o seu desempenho mximo tanto nos programas de preveno de acidentes quanto em suas atividades normais. Essa atitude da empresa poder levar ao desenvolvimento do orgulho pelo trabalho.

EFICINCIA DE UM PROGRAMA DE PREVENO DE PERDAS

Para sua eficincia, num Programa de Preveno de Perdas, devem existir poucos procedimentos, porm estes precisam ser reconhecidos e aceitos por todos; a saber: Plano de Emergncia - Como no se pode eliminar a possibilidade de ocorrncia de um sinistro de grandes propores, as empresas devem se preparar de forma adequada, implementando ou implantando um Plano de Emergncia formalizado que compreenda as posies-chave necessrias para a sua operao.

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Relatrio de Inspeo - Esta inspeo deve ter uma periodicidade mnima mensal, tendo como finalidade a preveno de riscos e perdas, atravs do controle de diversos itens que constituem risco empresa. As inconformidades encontradas durantes estas inspees devem ser registradas e prontamente corrigidas, sob a pena de contriburem para a ocorrncia de prejuzos humanos, materiais e financeiros. Permisso para Realizao de Servios - A fim de evitar a ocorrncia de acidentes, recomenda-se a adoo de medidas especiais de segurana, aliadas ao controle realizado atravs de uma autorizao formal especfica para realizao de certos servios: Solda e Corte - As operaes de solda e corte so perigosas, pois incluem o risco de incndio e acidentes aos seus operadores decorrentes de chama aberta, fagulha, aquecimento de superfcie, corrente eltrica e gases comprimidos. Uso de Andaime ou em Altura - Os trabalhos com uso de andaime ou em altura (telhados, fachadas, equipamentos, etc.) so perigosos, oferecendo aos seus executantes o risco de queda e aos transeuntes de queda de objetos. Ambiente Confinado - Os servios em ambiente confinado (reservatrios, tanques, pores, forros, etc.) tambm so perigosos por possurem o risco de asfixia/intoxicao de seus executantes e de exploso do ambiente. Outras Permisses - Outras permisses podero ser necessrias em funo da atividade da empresa, tais como: Escavao/Perfurao, Interveno Eltrica (alta voltagem), Movimentao de Carga, etc.

BENEFCIOS DE UM PROGRAMA DE PREVENO DE PERDAS Uma srie de benefcios pode ser obtida com a implantao de um Programa de Preveno de Perdas. Entre os principais destacam-se: Introduo de uma sistemtica de anlise de acidentes com danos propriedade, de forma que assegure que suas causas sejam determinadas e medidas corretivas sejam adotadas; Indicao de reas, equipamentos e procedimentos crticos, quer pela frequncia, quer pela gravidade potencial dos acidentes que os envolve, para melhor direcionar o esforo de preveno de acidentes; Controle das causas comuns a acidentes com danos propriedade e com leses s pessoas; Fornecimento de subsdios para o aprimoramento da poltica de seguros da empresa, mediante identificao e um melhor controle dos riscos existentes; Realce da importncia das atividades de preveno de acidentes, mostrando que, alm de sua funo social, tambm contribui para a melhoria da produtividade e da rentabilidade da empresa pela reduo das perdas;

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Mudana de atitude do pessoal tcnico e de deciso da empresa, passando do enfoque curativo (reparo de danos) ao enfoque corretivo (eliminao das causas dos acidentes), para atingir o enfoque preventivo (evitar o acidente antes que ele se manifeste como tal); Abertura de novos caminhos que possibilitem um avano tcnico da metodologia empregada na preveno de acidentes.

ELEMENTOS BSICOS DE UM PROGRAMA DE PREVENO DE PERDAS

1 - Direo: A empresa deve assumir a segurana em sua filosofia empresarial, implantando as normas bsicas de segurana, contando com pessoal especializado para esse fim e realizando a avaliao dos riscos. 2 - Responsabilidade: A empresa deve nortear, de forma clara, os limites da responsabilidade de cada um diante da segurana do trabalho, que deve ser assumida por todos. 3 - Tcnicas de Segurana: As tcnicas de segurana podem ser classificadas em analticas e operativas. As analticas so aplicadas anterior ou posteriormente ao acidente, dependendo de sua finalidade. Anteriores ao Acidente: Inspees; Anlise de trabalho; Anlise estatstica; Anlise das presses no trabalho.

Posteriores ao Acidente: Comunicao e registro; Investigao. J as operativas so permanentes, sendo aplicadas sobre o fator tcnico de concepo, sobre o fator humano ou para correo. Tcnicas de Segurana Operativas sobre o Fator Tcnico de Concepo: Projeto; Equipamentos; Mtodos de trabalho Anlise das presses no trabalho. Tcnicas de Segurana Operativas sobre o Fator Humano: 21

Seleo de pessoal; Exames mdicos; Treinamento, disciplina e incentivos (mudana de comportamento).

Tcnicas de Segurana Operativas de Correo: Sistemas de segurana; Protees; Equipamentos de Proteo Coletiva; Normas, sinalizaes, manuteno preventiva. 4 Inspees de Segurana: As inspees tm por objetivo localizar e identificar os riscos e, a partir disso, estudar e propor medidas corretivas. Uma inspeo de segurana implica necessariamente quatro passos gerais: 1. Preparao; 2. Realizao; 3. Classificao dos Riscos; 4. Estudo de solues.

Lista de Inspees Normalmente uma lista de inspeo de segurana subdivide-se em grupos amplos, nos quais so listados os itens especficos de cada um. A subdiviso compreende, geralmente: Instalaes Gerais: * locais; * pisos; * escadas; * passagens; * portas; * aberturas em paredes; * espaos entre mquinas; * ordem e limpeza; * sinalizao; * iluminao; * ventilao; etc.

Condies Ambientais:

* vapores; * gases; * rudos; * vibraes, etc.

* fumaas; * poeiras; * tempo de exposio;

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Instalaes de Preveno e Combate a Incndios: * extintores; * hidrantes; * sadas de emergncia; * sprinklers; * alarmes; * mangueiras, etc. Manuteno: * transportes; * maquinrio; * EPI; * EPC; * vasos sob presso; * trabalhos com riscos especiais;

Projetos e Especificaes:

* partes mveis perigosas; * potncia adequada; * partes salientes; * posio do operador; * indicaes de capacidade, velocidade; * interruptores de emergncia; * rudo; * pintura; * EPI; * EPC; * ferramentas; etc.

Como fazer uma Inspeo de Segurana A Inspeo de Segurana tem por objetivos implcitos, entre outros: A manuteno de maquinrios; A colocao de mquinas em lugares que evitem congestionamento de trfego; A verificao de espao para manter e reparar mquinas; A avaliao das condies de iluminao; A eventual necessidade de sinalizao dos riscos.

Para tanto, o trabalho deve ser feito sem pressa, seguindo procedimentos definidos, como por exemplo:

Anotar em planta: identificao, caractersticas e tcnicas de segurana, mtodos de trabalho, tempo de exposio, etc.; Se necessrio, recolher amostras, filmar, fotografar, para estudos mais detalhados; Discutir com as chefias os problemas encontrados; 23

Fazer um relatrio minucioso; Observar, caso seja percebido um risco, o agente material, parte do agente, o tipo de acidente provvel, a razo do risco; Avaliar o risco: caractersticas tcnicas, mtodo de utilizao do equipamento, ferramenta ou material; equipamentos de proteo utilizados, tempo de exposio e gravidade; Propor solues que correspondam aos riscos determinados e que sejam aplicveis e econmicas.

Mtodo de Melhoramento 1 Anlise do Mtodo Atual: Informe o trabalhador do seu propsito, realize a anlise local, anote distancias, passos, demoras, dificuldades, etc. 2 Questionamento de Cada Detalhe: Por qu? necessrio? Onde o melhor lugar? Quando o melhor momento? Quem o mais indicado? Como melhorar? Anote as idias de melhoramento obtidas. 3 Elaborao de Novo Mtodo: Elimine, combine, reordene ou simplifique detalhes, escreva e ilustre o novo mtodo, saliente os pontos positivos e o que necessrio pr em prtica. 4 Aprovao do Novo Mtodo: No momento oportuno, convena e treine quem deve pratic-lo e comprove os resultados.

TCNICAS DE ANLISE DE RISCO Citamos abaixo, as tcnicas de anlise voltadas ao controle e preveno de perdas mais utilizadas: Srie de Riscos Consiste na relao de todos os riscos capazes de contribuir para o aparecimento de danos. A relao apresenta os seguintes tipos de riscos: - Risco Inicial originrio, figurando no comeo da srie. - Risco Principal que pode causar morte, leso e degradao da capacidade funcional aos trabalhadores, danos a equipamentos, veculos, estruturas, perdas materiais, etc. - Riscos Contribuintes todos os outros riscos que compem a srie. Anlise Preliminar de Riscos (APR) Consiste no estudo realizado durante a fase de concepo ou desenvolvimento prematuro de um sistema, com o fim de se determinarem os riscos que podero estar presentes na fase operacional. As etapas bsicas de uma APR so: - reviso de problemas conhecidos (experincias passadas em sistemas similares ou anlogos); 24

- reviso da misso (objetivos, procedimentos, funes, atividades, meio ambiente, etc.); - determinao dos principais riscos; - determinao dos riscos iniciais e contribuintes (laborao da srie de riscos); - reviso dos meios de eliminao ou de controle dos riscos; - anlise dos mtodos de restrio de danos; - determinao dos responsveis pelas aes preventivas ou corretivas. Anlise e Reviso de Critrios (ARC) Trata-se da reviso de todos os documentos com informaes de segurana envolvidos em um produto ou processo (especificaes, normas, cdigos, regulamentos de segurana), a partir da qual podem ser elaboradas checklists, estabelecidas normas consistentes e designadas tarefas no desenvolvimento do projeto. Anlise da Misso a anlise de todas as atividades de um sistema completamente desenvolvido operacionalmente, tendo em vista os fatores com potencialidade de danos. Diagrama e Anlise de Fluxo As anlises por diagramas so teis principalmente para eventos seqenciais, e ajudam a conhecer o sistema. Mapeamento Tcnica til na delimitao de reas perigosas. Exemplo: reas de riscos eltricos. Anlise do Ambiente a anlise completa do ambiente em seu senso amplo, contemplando higiene industrial, climatologia, etc. Anlise de Modos de Falha e Efeito (AMFE) Permite verificar como podem falhar os componentes de um equipamento ou sistema, eliminar as taxas de falha, determinar os efeitos advenientes e estabelecer as mudanas a serem feitas para aumentar a probabilidade de que o sistema ou equipamento realmente funcione de maneira satisfatria. Anlise de Componentes Crticos Analisa atentamente certos componentes e subsistemas de importncia crtica para determinada operao ou processo. Tcnica de Incidentes Crticos (TIC) um mtodo para identificar erros e condies inseguras que contribuem para os acidentes com leso, tanto reais como potenciais, por meio de uma amostra aleatria estratificada de observadores/participantes selecionados dentro de uma populao. Anlise de Procedimentos Reviso das aes a serem praticadas em uma tarefa. Anlise de Contingncias Por essa tcnica, so analisadas as situaes potenciais de emergncia, derivadas de eventos no-programados, erro humano ou causa natural inevitvel.

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Anlise de rvore de Falhas (AAF) uma tcnica dedutiva para a determinao tanto de causas potenciais de acidentes como de falhas de sistemas, alm do clculo de probabilidades de falha. a reconstruo do acidente a partir das leses at os fatores mais remotos relacionados com sua origem, organizando os fatos em um esquema. Esse mtodo largamente empregado no estudo de acidentes graves e procura estabelecer o mecanismo de encadeamento das vrias causas que podero dar origem a um evento.

FEEDBACK PERIDICO

De tempos em tempos (uma vez a cada 6 meses, no mnimo), o supervisor deve conversar com cada um de seus subordinados, em separado, transmitindo a sua percepo quanto ao desempenho. Deve discutir com o subordinado as suas percepes e as perspectivas de medidas visando a correo dos pontos em que o desempenho no est adequado. Deve traar com o subordinado um plano de ao para a melhoria do desempenho. Independente de estar ou no ligado a um processo de avaliao de performance ou a um plano de carreira, essa conversa peridica, bem estruturada, tem que ser feita. O feedback peridico um dos grandes instrumentos para se acertar a atitude das pessoas visando o comportamento correto e seguro.

REUNIO PERIDICA DA EQUIPE

Uma vez por ms (no mnimo), o supervisor/facilitador deve reunir seu grupo e conversar com ele sobre uma srie de itens: Resultados de trabalho; Fatores que esto comprometendo os resultados e solues; Definir responsabilidades; Definir prazos; Repassar informaes de nveis superiores; Trabalhar coletivamente a conduta para o comportamento seguro; Abordar conflitos. A reunio peridica da equipe uma das ferramentas de maior potencial de reforo de atitudes corretas.

AUDITORIA PERIDICA Segundo uma periodicidade determinada caso a caso, cabe ao supervisor participar de uma auditoria para verificar se o seu plano de gerenciamento de riscos est sendo cumprido adequadamente.

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INVESTIGAO E ANLISE DE ACIDENTES/ INCIDENTES

A investigao de acidentes/incidentes envolve o exame metdico de um evento no desejado que causou, ou poderia ter causado leses s pessoas, doenas ocupacionais, danos propriedade ou afetar o processo produtivo. As organizaes devem canalizar as aes de investigao de acidentes/incidentes no sentido de determinar os fatores que contriburam para a ocorrncia, identificando as causas administrativas, bsicas e imediatas, visando traar aes corretivas de sorte a que fatos similares ou de mesma natureza no voltem a ocorrer. A investigao do acidente tem por objetivo a determinao das causas e a recomendao de medidas corretivas, alm do registro do acidente para posterior anlise estatstica. Esta investigao feita inicialmente pelo tcnico de segurana do trabalho, com a participao do encarregado e de tcnicos das reas envolvidas. O tcnico elabora um relatrio do acidente, que em outra etapa analisado pelos chefes das mesmas reas. Determinadas as causas, so estudadas as recomendaes e as medidas corretivas para evitar a repetio do ocorrido.

FUNDAMENTOS DA INVESTIGAO E ANLISE DE ACIDENTES/ INCIDENTES E DEFINIES: A investigao de acidentes/incidentes consiste basicamente numa anlise do acidente/incidente realizado por um grupo de pessoas do qual faz parte o gerente de 1 linha (supervisor), baseado em fatos. Uma das caractersticas principais dos acidentes que eles interrompem o processo normal de trabalho. O tempo empregado em uma boa investigao para evitar a repetio do acidente aumentar o tempo disponvel para a realizao de trabalhos futuros. Os acidentes/incidentes devem ser analisados o mais rpido possvel, visando garantir a qualidade da informao que se pode obter. Fatos mais claros, facilidade na lembrana de detalhes e preservao das condies existentes so obtidas quando se procede aos trabalhos de anlise logo aps a ocorrncia dos acidentes. A diminuio de acidentes reduzir os custos decorrentes, aumentando a eficincia e lucratividade da organizao. A necessidade de controle administrativo essencial para a reduo das perdas. A maioria dos problemas de segurana , na verdade, de gerncia e superviso. As organizaes devem adotar um programa efetivo de comunicao e investigao de acidentes/incidentes, proporcionando alguns benefcios: - Garantia de que todos os acidentes/incidentes, ou seja: danos propriedade, leses e doenas ocupacionais, incndios, exploses, agresses ao meio ambiente, etc., sejam comunicados. 27

- Identificao das causas administrativas, bsicas e imediatas dos acidentes/incidentes; - Reduo da repetio dos acidentes/incidentes similares ou de mesma natureza; - Fornecimento de documentao, registros e informaes em decorrncia de causas trabalhistas ou outras demandas; - Aumento da produtividade mediante a reduo dos custos de operao pelo controle das perdas acidentais. Uma anlise completa de acidentes revela que existem fatores causais para todos os tipos de perdas. A investigao de todos os acidentes e incidentes com potencial de perda grave contribuir para a identificao de suas causas, medidas corretivas, controles preventivos, bem como para a identificao das deficincias dos Sistemas de Gesto de Sade e Segurana e de Preveno e Controle de Perdas.

RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS NA COMUNICAO, INVESTIGAO DE ACIDENTES E NO ACOMPANHAMENTO DAS AES CORRETIVAS. Responsabilidades Tpicas do Gerente Geral da Organizao - Promover a investigao dos acidentes ocorridos na organizao e o acompanhamento adequado das medidas corretivas sugeridas; - Participar das comisses de investigao quando da ocorrncia de acidentes/incidentes graves, quando necessrio; - Promover o treinamento de todos os gerentes e supervisores na investigao e comunicao de acidentes. Nota: A organizao deve ministrar um treinamento formal para todo pessoal responsvel pela investigao de acidentes/incidentes, no se limitando em fornecer orientaes para simplesmente preencher relatrios. Responsabilidades Tpicas do Corpo de Gerentes da Organizao - Promover a investigao dos acidentes ocorridos na organizao, nas suas respectivas reas de atuao e o acompanhamento adequado das medidas corretivas sugeridas; - Promover o treinamento de toda equipe da mdia gerncia e supervisores e sua subordinao na investigao e comunicao de acidentes; - Analisar os relatrios e mapas de controle de aes corretivas efetuando verificaes aleatrias em itens considerados relevantes;

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- Acompanhar os prazos de cumprimento e avaliar o ndice de atendimento das aes constantes dos resumos estatsticos apresentados pela gerncia mdia, estabelecendo nveis mnimos de cumprimento; - Assegurar que as informaes sobre ocorrncias circulem nos diversos segmentos da organizao afetados pelas medidas de controle. Responsabilidades Tpicas da Superviso Cabe ao Supervisor Imediato a conduo direta da investigao de acidente/incidente, pois o supervisor possui algumas caractersticas, a saber: - tem um interesse pessoal a proteger; - conhecer melhor as pessoas e as condies de trabalho de sua rea; - sabe como obter as informaes; - deve tomar as medidas corretivas. So exemplos de suas atribuies/responsabilidades: - Fazer o acompanhamento para garantir a execuo por parte das pessoas adequadas, das aes corretivas de acordo com as recomendaes sugeridas nos relatrios de investigao de acidentes/incidentes. - Manter um arquivo de toda a documentao pertinente s investigaes de acidentes/incidentes. - Comunicar todos os acidentes/incidentes que ocorram em sua rea de trabalho e investigar aqueles com potencial de perda. - Assegurar que as medidas corretivas sugeridas nos relatrios sejam colocadas em prtica. - Realizar mensalmente, verificaes formais das vrias fontes possveis de informao para comprovar se todos os incidentes/acidentes que ocorram em sua rea de trabalho esto sendo comunicados, e investigados todos aqueles com grande potencial de perdas e se esto sendo tomadas as aes corretivas propostas nos relatrios. - Elaborar relatrio contendo o resumo das aes corretivas propostas e o percentual de atendimento informando sua gerncia imediata. - Observar os prazos e freqncia na emisso dos documentos de controle e acompanhamento. - Analisar os relatrios, resumos e mapas de controle de aes corretivas objetivando a existncia de recursos e medidas para o cumprimento das mesmas bem como corrigir desvios ou aes abaixo dos padres. 29

FORMULRIO PADRO ACIDENTES/INCIDENTES

DE

INVESTIGAO

ANLISE

DE

Aps uma investigao metdica do acidente e de uma cuidadosa reviso, o gerente de 1 linha deve proceder a uma anlise de tendncias, evidenciando problemas que podem ficar ocultos no processo de investigao, podendo existir uma tendncia que indique um potencial de perda grave. Ela pode indicar, por exemplo, que um grande nmero de acidentes envolvendo o uso de certos materiais ou mquinas, ou um determinado horrio especfico do dia ou turno. O objetivo identificar as medidas de controle a serem tomadas antes do acidente. O objetivo de se padronizar um formulrio para a Investigao de Acidente/Incidente o de levantar todos os fatores envolvidos de modo a: - Fornecer subsdios para registro e investigao dos acidentes/ incidentes; - Orientar a anlise dos acidentes/incidentes; - Coletar dados para orientar os Sistemas de Gesto de Sade e Segurana e de Preveno e Controle de Perdas. A organizao deve estabelecer procedimentos para a conduo das investigaes de acidentes/incidentes visando obter os resultados preconizados no programa de preveno e controle de perdas. Para tanto devem ser cumpridos e atendidos alguns requisitos: - A poltica da gerncia para investigao de acidentes/incidentes; - A definio de responsabilidades; - A alocao de recursos; - A definio de procedimentos.

ELEMENTOS BSICOS DE UMA INVESTIGAO DE ACIDENTES/INCIDENTES Na conduo de uma investigao de Acidentes/incidentes o gerente de 1 linha (supervisor imediato) deve atentar para os seguintes elementos: - Obter uma boa imagem geral do acidente/incidente - Entrevistar as testemunhas do acidente/incidente - Reconstituio do acidente/ incidente. 30

 importante que o supervisor examine pessoalmente o local do acidente a fim de ter uma representao usual do que se deve investigar e ter uma IMAGEM GERAL do acidente/incidente antes de iniciar a investigao. A entrevista com as pessoas que tenham mais conhecimento sobre o acidente o primeiro passo para saber o que aconteceu das pessoas que presenciaram o acontecimento, ou do prprio acidentado. Tcnicas de entrevistas: - Conseguir que a pessoa fique vontade; - Fazer a entrevista no local do acidente; - As entrevistas devem ser individuais; - No caso de vrias testemunhas; obter a verso individual; - Fazer as perguntas no momento oportuno (no interrompa o depoimento); - Terminar a entrevista de forma positiva; - Anotar a informao crtica; - Deixar a porta aberta. Deve-se proceder a reconstituio dos acidentes/incidentes unicamente quando: - A informao no puder ser obtida de outra forma; - For um elemento bsico para as medidas preventivas; - For necessria para verificao de elementos-chave, mencionadas pelas testemunhas ou pela vtima. Reconstituio de Acidentes/Incidentes - Recomendaes: A reconstituio visa obter informaes valiosas em certas circunstncias, e justifica seu uso pelos supervisores, mas a experincia tem demonstrado que necessria certa precauo. Assegure-se que o empregado siga as recomendaes abaixo ao reconstituir o acidente/incidente: - O funcionrio deve entender claramente o que deve fazer, sem representar a ao que provocou o acidente. - O funcionrio deve explicar em primeiro lugar como aconteceu, sem fazer nenhum movimento. - O funcionrio deve repetir todos os movimentos feitos antes do acidente, etapa por etapa, devagar. - O funcionrio deve estar emocionalmente preparado para cooperar. Um acidente grave pode causar traumas que alteram o comportamento das pessoas. 31

Etapas bsicas de uma Investigao de Acidentes/Incidentes

1 - Definio do acidente/incidente - Nesta etapa a organizao deve identificar qual foi o contato com a fonte de energia e o tipo de energia envolvida. 2 - Identificao das Causas Imediatas - Por definio, as causas imediatas so aquelas imediatamente antes do contato com a fonte de energia, sem as quais o contato no teria acontecido. Atualmente, utiliza-se os termos Atos Abaixo dos Padres e Condies Abaixo dos Padres. As prticas e condies abaixo dos padres manifestam-se dos seguintes modos: Atos ou prticas abaixo dos padres Operar equipamentos sem autorizao; No sinalizar ou advertir; Falhar ao bloquear/resguardar; Operar em velocidade inadequada; Tornar os dispositivos de segurana inoperveis; Remover os dispositivos de segurana; Usar equipamento defeituoso; Usar equipamentos de maneira incorreta; No usar adequadamente o EPI; Carregar de maneira incorreta; Armazenar de maneira incorreta; Levantar objetos de forma incorreta; Adotar uma posio inadequada para o trabalho; Realizar manuteno de equipamentos em operao; Fazer brincadeiras; Trabalhar sob a influncia de lcool e/ou outras drogas. Condies abaixo dos padres Protees e barreiras inadequadas; Equipamentos de proteo inadequados ou insuficientes; Ferramentas, equipamentos ou materiais defeituosos; Espao restrito ou congestionado; Sistemas de advertncia inadequados; Perigos de exploso e incndio; Ordem e limpeza deficientes, desordem; Condies ambientais perigosas: gases, poeira, fumaa, vapores; Exposies a rudos; Exposies a radiaes; 32

 Exposies a temperaturas extremas; Iluminao excessiva ou inadequada; Ventilao inadequada. Geralmente so uma ou mais condies e atos abaixo dos padres. Isto identificar os sintomas, porm no o problema real. Deve-se identificar a Causa Bsica. 3 - Identificao das Causas Bsicas - As causas bsicas podem ser Fatores Pessoais ou Fatores do Trabalho. Os fatores pessoais incluem causas tais como: Capacidade fsica/fisiolgica inadequada; Capacidade mental/psicolgica inadequada; Tenso fsica/fisiolgica; Tenso mental/psicolgica; Falta de conhecimento; Falta de habilidade; Motivao deficiente. Os fatores de trabalho incluem os riscos inerentes ao trabalho: Liderana e/ou superviso inadequada; Engenharia inadequada; Compra inadequada; Manuteno inadequada; Ferramentas, equipamentos e materiais inadequados; Padres de trabalho inadequados; Uso e desgaste; Abuso e maltrato. 4 - Identificao das Causas Administrativas - As causas administrativas evidenciam a falta de controle, ou seja, as falhas gerenciais e administrativas.

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Medidas de Controle As organizaes devem proceder a aes corretivas para evitar acidentes de mesma natureza e para tal, devem ser recomendadas medidas de controle para cada uma das causas identificadas. As medidas de controle podem consistir em: 1 - Aes Temporrias Correspondem s respostas que o gerente de 1 linha (supervisor) faz na reviso de um acidente: - O que posso fazer agora para evitar a repetio? As aes temporrias corrigem somente os sintomas (atos e condies abaixo dos padres). 2 - Aes Permanentes So aquelas que realmente iro corrigir as causas bsicas e administrativas. Tratam de omisses e erros em programas, padres e normas, necessitando de tempo e recursos financeiros para serem implementadas.

PREENCHIMENTO DO ACIDENTES/INCIDENTES

RELATRIO

DE

INVESTIGAO

DE

O modelo de relatrio de investigao de acidentes/incidentes proposto, conforme Anexo 1, contempla as informaes bsicas comuns maior parte das investigaes de acidentes/incidentes. O referido modelo pode e deve ser aprimorado de acordo com as reais necessidades e caractersticas de cada empresa. Ao propormos tal modelo, procuramos dar destaque: - Aspectos relacionados identificao; - Descrio da ocorrncia; - Anlise das Causas; - Aes corretivas visando evitar repeties; - Responsabilidades; - Assinaturas e datas de emisso.

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DESTAQUES QUANTO AO PREENCHIMENTO Podemos enfatizar a importncia de bem preencher os seguintes campos especficos do relatrio: - Localizao - O lugar exato onde aconteceu o acidente ou incidente. Essa informao deve ser to precisa quanto possvel, devido sua importncia. - Hora e data em que aconteceu - Datas, tempo e lugar tm grande importncia, pois servem de referncia para a anlise de todos os fatos ou pessoas envolvidos no acidente. Determina tambm a rapidez com que a investigao foi realizada, com o intuito de se estudar o que fazer para melhorar. - Os custos dos danos - Consiste em dar uma aproximao dos custos reais do acidente, tanto com os danos propriedade como o tempo perdido de produo. No precisam ser exatos, apenas estimativas aproximadas, a serem feita pelo supervisor, utilizando, se for necessrio, sua experincia pessoal. - Quais foram s aes ou condies abaixo dos padres que causaram o ocorrido? - Esta identificao das Causas Imediatas do acidente/incidente ajudar a anlise e a investigao posterior do mesmo. - Anlise completa das causas - Na cadeia de circunstncias do acidente podem ser identificadas as causas potenciais de futuros acidentes no diretamente relacionadas com o acidente real. importante que o grupo de investigao tenha sempre em mente o conceito da causa mltipla ao analisar as causas do acidente. - Aes corretivas para evitar a repetio - Que medidas podem prevenir ou controlar a repetio de eventos similares? Este realmente o objetivo bsico da investigao. As medidas consideradas nesta seo poderiam eliminar ou diminuir as probabilidades de perdas futuras associadas ao evento? - Plano de ao - Descreva o que foi e o que ser feito para remediar as causas do acidente/incidente. D recomendaes, determine as prioridades para a implantao. Defina responsveis pelas aes e datas de implantao. Facilite com que a gerncia aprove estas recomendaes. ACOMPANHAMENTO DAS AES CORRETIVAS As aes destinadas a controlar as causas identificadas so as mais importantes de uma investigao.

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As organizaes devem elaborar um relatrio contendo um resumo das aes corretivas propostas nos Relatrios de Investigao e o percentual das aes corretivas atendidas. Deve evidenciar a evoluo quanto ao cumprimento incompleto das aes.

COMUNICAO EM GRUPO Psicologia Bsica da Comunicao A comunicao no simplesmente lgica, tambm psicolgica. Voc aceita mais fcil o que diz uma pessoa que lhe simptica. As mesmas palavras podem ter significado diferente, dependendo do comunicador. Condies para a comunicao clara: Deve ser elaborada Implica em concesses mtuas Requer concentrao Depende tanto dos sentimentos como dos fatos

PRINCPIOS ORIENTADORES Princpio da Informao: A comunicao efetiva aumenta a motivao. Os supervisores devem saber como falar e como fazer apresentaes aos grupos. Quando as pessoas compreendem claramente os objetivos a serem alcanados, a motivao aumenta. Princpio da Distoro: Quanto mais nveis de comunicao existem, mais se distorce o significado da comunicao. A comunicao direta, cara-a-cara, das reunies de grupos pode ajudar a superar a perda em linha. Princpio do Apelo Psicolgico: A comunicao que apela aos sentimentos tende a motivar mais novas atitudes que a que apela s para a razo. Ns somos inclinados a pensar com nossas emoes. As pessoas escutaro e compreendero melhor se introduzir a idia relacionando-a com seus interesses, suas inspiraes, suas famlias, seus trabalhos. Princpio da Utilizao: Quanto mais cedo e com mais frequncia se pratique uma idia ou habilidade, melhor ela aprendida e recordada.

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A IMPORTNCIA DAS COMUNICAES EM GRUPOS O supervisor atual um membro chave da administrao profissional. Os seus resultados apiam amplamente na habilidade de comunicao. Reunies de grupos so teis para os objetivos da administrao: Elas so o meio que a administrao pode estar segura de que todos receberam uma mensagem crtica da maneira mais oportuna. Elas criam um clima cooperativo atravs da participao e da integrao do grupo. Elas ajudam a dar a todos a mesma ateno e exposio a informao. A pessoa que conduz a reunio melhora a sua habilidade de comunicao Ajudam a formar a imagem desta pessoa como lder para os membros da equipe.

PROCEDIMENTOS E MTODOS PARA A CONDUO DE DISCUSSES O modelo abaixo efetivo e consta de 4 passos: 1. 2. 3. 4. Introduza o tema, tpico, questo ou conceitos para a discusso. Exponha o tema, tpico ou questo. Estabelea aspectos chaves para explicao ou resposta. Resuma ou conclua a discusso

Mtodo de conferncia e discusso a maneira eficiente de revelar informao objetiva desconhecida do grupo. O lder descreve, explica, demonstra, enquanto os participantes escutam e fazem perguntas. Voc pode dirigir o pensamento do grupo e apresentar idias na ordem que planejou. O mtodo tem uma fraqueza sria, tende a ser mais conferncia e menos discusso. A maioria das pessoas no boa ouvinte, e se tornam inquietas, cansadas, sonolentas. Depende da habilidade do apresentador. Mtodo de discusso de perguntas e respostas Os participantes tm respostas que ajudam a compresso do tema. O lder o catalisador ou o que facilita para extrair as respostas do grupo. Promove uma participao ativa e ajuda aos membros do grupo a dizerem uns aos outros as respostas.

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Mtodo de discusso dos prs e contras Alguns temas convidam a apresentar argumentos a favor ou contra certa proposio. O lder estimula as pessoas dar suas opinies, expressarem suas opinies baseadas em raciocnio. O lder assume um papel imparcial durante o debate a fim de evitar que os participantes desistam de expressar suas opinies, permitindo que o grupo possa avali-las e tirar uma concluso. Mtodo de discusso dos grupos pequenos Em vez de conduzir uma discusso com um grupo grande, o lder divide em pequenos grupos e busca obter concluses parciais para debate posterior.

HABILIDADES DE LIDERANA PARA AS REUNIES Planeje a reunio definindo: que tema tratar; por que trat-lo; como trat-lo. Defina e informe a pauta, data, hora, e o que se espera dos participantes. Busque o envolvimento significativo do grupo, isto aumenta a motivao e o apoio. Pea observaes, opinies, atribuindo designaes especficas, pedindo voluntrios. A arte de formular perguntas especialmente importante para promover a participao e fazer com que uma reunio avance na direo correta. So exemplos de perguntas: 1. Perguntas abertas: no pode ser respondida com sim ou no; mostra que voc est interessado e quer compreender; (Que pensa de....?; Como podem os operadores evitar...?) 2. Perguntas objetivas: buscam dados, informaes, fatos; (Quantos acidentes aconteceram no ano passado?) 3. Perguntas dirigidas: sugerem a resposta desejada; (No est de acordo que podemos reduzir os acidentes?) 4. Perguntas polmicas: estimulam novas idias; desafiam conceitos tradicionais; ( nato ou adquirido o desejo por segurana?) 5. Perguntas provocativas: estimulam novas idias; desafiam conceitos tradicionais; (As pessoas da rea devem fazer sua segurana. Qual a sua reao a esse conceito?) 6. Perguntas orientadoras: dirigem a discusso rumo a fatores positivos; (Quanto tempo voc acredita que economizar aplicando essa ao em seu servio?)

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Outras perguntas: 1. 2. 3. 4. 5. Com sua experincia, fale sobre a importncia da manuteno preventiva na segurana. O que a segurana significa para voc? Quantos de vocs analisam os riscos de suas tarefas? Levantem as mos. Voc pode nos falar sobre um incidente com alto potencial de perda? Como se relaciona isto com o assunto da reunio?

DICAS DE CONDUO DE REUNIES Como tratar os diversos tipos de participantes: O DISCUTIDOR = est contra todos; tenta pegar o lder em falta; um provocador profissional. Mantenha a sua calma a do grupo. Use perguntas por que voc diz isso?, voc acredita que todos pesam assim? Faa com que o prprio grupo se volte contra ele, pedindo manifestao com mos levantadas e avance rapidamente o programa. Conceda um mrito a algum ponto dele e faa com que o grupo o apie neste ponto. Converse com ele no intervalo e tente descobrir a causa do problema. Tente conquistar sua cooperao. O PESSIMISTA = enfatiza o negativo; queixa-se de detalhes; exige acessos de mal humor. Ajude-o a ver que outros no grupo tm outra viso. Encoraje-o a ver o lado mais brilhante. Faa notar que algumas coisas esto fora de controle e que no vale a pena priorizla. Fale que voc discutir com ela posteriormente para ajud-la. Agradea por cooperar no progresso alcanado. O PIADISTA = trata as coisas com rapidez; tenta ser a personagem principal e o centro das atenes. Torne-o um pouco sbrio com uma pergunta que o ponha a prova ou com uma designao sria. Enfatize os objetivos da reunio, a agenda e a restrio do tempo. Agradea-o pelas boas observaes e demonstre as no apropriadas. Ignore alguns comentrios.

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O SABE-TUDO = pode monopolizar a palestra; no se mostra aberto a aprender mais. Empregue debates com grupos pequenos para promover a participao de todos. Desenvolva a confiana do resto do grupo e estimule reaes apropriadas. Ignore ou diminua a importncia de declaraes suprfluas.

O FECHADO = o que no participa; o solitrio; pode ser modesto, inseguro ou estar cansado, tmido ou sentir-se superior. Formule perguntas diretas (voc que tem experincia com...... ) Promova a participao atravs de designaes especficas (controlar o tempo) Reforce a participao expressando um legtimo reconhecimento O DIVAGADOR = sai do fundamento, perde o sentido das coisas; faz comentrios irrelevantes. Reenfoque a sua ateno ignorando o irrelevante e restabelea o pertinente; use as perguntas dirigidas para conduzi-lo de volta ao assunto principal. Oferea-se para tratar de outros assuntos com a pessoa, fora da hora da reunio. As pessoas no so s extremistas, elas tm um pouco de cada caracterstica apresentada e, a maioria, so colaborativas e ajudam muito na reunio. Citamos alguns exemplos:

O INICIADOR = participa sem monopolizar; estimula a participao de todos. O CONCILIADOR = tem o dom de suavizar as coisas; proporciona uma influncia racional e tranqilizante. O PENSADOR CRIATIVO = ele d um novo giro s coisas; estimula os outros a observarem as coisas com um novo ponto de vista. O INTERROGADOR HBIL = sabe quando e como usar as perguntas; aponta detalhes significativos fazendo perguntas corretas no momento apropriado. O SINTETIZADOR = organiza a informao de uma maneira rpida e concisa; destaca os aspectos chaves; ajuda a manter a discusso no caminho correto. O PARTICIPANTE POSITIVO = presta ateno; faz anotaes significativas; formula perguntas pertinentes; revela critrios e aplicaes prticas. 40

Um lder habilidoso no permite que sua reunio fracasse. Resume o que foi obtido na reunio e o relaciona com os objetivos. Colocam em destaque as medidas de ao que devem ser tomadas. Agradece a participao das pessoas.

DEPOIS DE REUNIO O trabalho do lder no termina quando acaba a reunio. Ele tem no mnimo 4 tarefas crticas a desempenhar: 1. Ver se as atas e/ou informes da reunio so preparadas e distribudas adequadamente. 2. Agradecer queles que contriburam para o sucesso da reunio. 3. Fazer uma lista de quem deve fazer o que e quando. 4. Analisar o que funcionou bem ou mal e as melhorias necessrias.

PLANOS DE AO MTODO 5W2H (Anexo 8) O 5W2H uma ferramenta para: Planejar o que deve ser feito; Distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe; Acompanhar o que cada um est fazendo.

Nos projetos de melhoria de processos serve para: Planejar a investigao de um problema ou processo, para aumentar o nvel de informaes e buscar rapidamente onde est a falha; Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema; Padronizar procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para prevenir o reaparecimento do problema. O que significam os 5W e os 2H? What: Quais os resultados dessa atividade? Why: Por que essa atividade necessria? Who: Quem o responsvel por essa atividade? Quem executar essa atividade? Quem executar essa atividade? When: Quando essa atividade comear? Quando terminar? 41

Where: Onde a atividade ser executada? How: Como essa atividade ser executada? How much: Quanto custar essa atividade? Obs.: No necessariamente nesta ordem.

BRAINSTORMING Utilizao: Utilizado para o levantamento de idias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como: - identificao de um problema, provveis causas, soluo de uma no conformidade ou problema, etc. Conceito: uma tcnica que visa desinibir os participantes da reunio para que dem o maior nmero possvel de idias, encorajando o pensamento criativo de todos. Objetivo: Criar o maior nmero de idias a cerca de um tema previamente selecionado. Formas do Brainstorming: Estruturado - Nesta forma, todas as pessoas da equipe devem dar uma idia a cada rodada, ou "passar" at que chegue a sua vez. Vantagem: obriga at mesmo os tmidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa presso sobre as pessoas. No estruturado - Nesta forma, os membros da equipe simplesmente do idias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: H risco de dominao/monopolizao pelos participantes mais extrovertidos. Regras Gerais: Nunca criticar idias; Escrever todas as idias; Concordncia de todos; Durao de 5 a 15 minutos.

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DDS - DILOGO DIRIO DE SEGURANA

O SESMT Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho pode contar com diversos instrumentos para a preveno de acidentes e conscientizao dos colaboradores para a prtica de atos seguros, como a CIPA, por exemplo. Atualmente uma nova ferramenta vem ganhando espao e sendo utilizada cada vez mais por profissionais como tcnicos de segurana do trabalho. Trata-se do DDS Dilogo Dirio de Segurana - que constitui basicamente na reserva de um pequeno espao de tempo, recomendado antes do incio das atividades dirias na empresa e com durao de 5 a 15 minutos, para a discusso e instrues bsicas de assuntos ligados segurana no trabalho, que devem ser utilizadas e praticadas por todos os participantes.

Veja abaixo 10 dicas importantes para um bom DDS Dilogo Dirio de Segurana:

1. Tenha sempre em mente o objetivo do DDS: Criar condies para que os trabalhadores possam trocar informaes, apresentar idias, comentar dvidas e dificuldades relacionadas Sade, Segurana e Meio Ambiente. 2. Considerando sempre as caractersticas do grupo, busque temas interessantes e atuais. Pea sugestes, pesquise na internet, jornais, etc. Use acontecimentos do dia-a-dia da equipe como algo ocorrido com familiares, no trnsito, fatos importantes divulgados pela imprensa, entre outros assuntos que possam servir de fonte de informao ao grupo. 3. Faa um DDS sobre o DDS explicando o seu objetivo e funcionamento. Deixe claro a importncia da participao ativa de todos. 4. Incentive a participao do grupo, convidando-os a conduzirem o DDS. Voc pode elaborar uma escala de rodzios, repassando essas dicas ao prximo coordenador. Combine com o grupo, dias e horrios apropriados; planeje o local e o assunto a ser tratado. 5. Exponha o assunto de forma clara e com linguagem adequada, considerando o nvel de entendimento dos participantes. 6. Em mdia utiliza-se 5 a 15 minutos para realizao do DDS, podendo variar de acordo com o interesse do grupo, a importncia do tema e a habilidade do apresentador que est coordenando.

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7. Como o prprio nome j diz, o Dilogo Dirio de Segurana um instrumento recomendado para uso dirio. Fica a critrio do grupo, estipular a periodicidade mais apropriada para a utilizao do mesmo. 8. Eventualmente, convide profissionais de outras reas para falar sobre temas tcnicos. Podero ser convidados mdicos, enfermeiros, psiclogos, engenheiros, tcnicos, ou seja, pessoas que conheam mais o fundo o tema a ser tratado. 9. Utilize os ltimos minutos para concluso da idia inicial. Deixe aberto para exposio de idias do grupo. Tenha cuidado com sugestes para que no tenha conotao de promessa, pois se a mesma no for cumprida o DDS (e at o prprio instrutor) poder perder a credibilidade. 10. importante registrar o DDS. Utilize os procedimentos da empresa, ou crie um procedimento prprio. Data, durao, local, assunto abordado, nomes e nmero de participantes, so dados que podem conter no registro. O registro possibilita o gerenciamento do DDS como ferramenta para a identificao de novos temas e dos temas j abordados, evitando a repetio dos mesmos. Tambm serve para acompanhamento da participao dos integrantes do grupo durante as reunies.

MATRIZ DE PRIORIZAO uma matriz especialmente construda para ordenar uma lista de itens. uma ferramenta para tomadas de decises, j que estabelece a priorizao, que pode ou no ser baseada em fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1). A matriz deve ser usada quando: a) Todos concordam com os critrios de soluo, mas discordam da ordem de implementao. b) Tem-se dificuldade em sequenciar a execuo de uma srie de tarefas. c) Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.

MATRIZ GUT (Anexo 9) uma matriz de priorizao que estabelece a priorizao baseada nos fatores de Gravidade, Urgncia e Tendncia. Funcionamento: Aps o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e d a sua nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendncia e pela urgncia de cada item (problema), 44

anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe. Dica: Os problemas/itens com as maiores pontuaes devero ser os primeiros a serem atacados.

LEITURA COMPLEMENTAR SUGERIDA

NBR 14280 - CADASTRO DE ACIDENTE DO TRABALHO - PROCEDIMENTO E CLASSIFICAO Esta Norma fixa critrios para o registro, comunicao, estatstica, investigao e anlise de acidentes do trabalho, suas causas e consequncias, aplicando-se a quaisquer atividades laborativas.

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ANEXO 1 FICHA DE REGISTRO DE ACIDENTE/INCIDENTE

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ANEXO 2 FICHA DE INVESTIGAO/ANLISE DE ACIDENTE/INCIDENTE

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ANEXO 3 PERMISSO PATA TRABALHOS ESPECIAIS PTE

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ANEXO 3 PERMISSO PATA TRABALHOS ESPECIAIS PTE (CONTINUAO)

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ANEXO 4 ANLISE PRELIMINAR DE RISCO - APR

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ANEXO 5 ORDEM DE SERVIO MODELO ORDEM DE SERVIO (O.S.)

POR ATIVIDADE SEGURANA DO TRABALHO

LOGOMARCA

Data Elaborao Data ltima Reviso

Funo: Setor: Gerente de Produo Produo 1. Descrio da Funo Auxiliar o operador durante a fabricao. Cuidar de peas necessrias para a manuteno e providenciar a sua compra. Coordenar manuteno. Enviar peas para o almoxarifado para ser temperada. Conferir peas que voltam da tmpera. Calcular montagem para mquinas. Acompanhar o processo in loco. 2. Agentes Associados s Atividades Rudo: Equivalente a 78,8 dB (A), atenuado pelo uso efetivo e rotineiro do protetor auditivo. leo. 3. EPI's de Uso Obrigat rio Protetor auricular tipo concha ou plug de insero Creme protetor para pele das mos e braos !culos de segurana. !. "eco#enda$es Ateno e cuidado com as partes m"veis da mquina# no mantenham contato direto com o equipamento em movimento. $ume somente nos locais permitidos que esto sinali%ados. Comunique a C&PA qualquer irregularidade que possa colocar voc ou seus companheiros em risco de acidentes. 'o remova ou ultrapasse as prote(es existentes na rea. Ateno e cuidado durante a utili%ao das mangueiras de ar comprimido# no a usem contra o corpo. )se os EP&*s designados a sua funo. +ua rea de trabalho apresenta materiais combust,veis# portanto# h riscos de incndio# respeite as sinali%a(es de segurana da mquina e da fbrica. Comparecer ao departamento m-dico para exames peri"dicos sempre que solicitado. %. Procedi#entos e# caso de acidentes .odo e qualquer acidente de trabalho# dever ser comunicado para o superior imediato# na falta deste para o membro da C&PA e / ou ao 0P# para que possa ser providenciada a emisso da CA. 1 Comunicao de Acidente do .rabalho# cu2o pra%o - de 34 horas. Obs.& O acidente no co#unicado' no ser( considerado )ara e*eitos +egais. ,. Observa$es
As orientaes aqui contidas no esgotam o assunto sobre preveno de acidentes, devendo ser observadas todas as instrues existentes, ainda que verbais em especial as Normas e Regulamentos da Empresa.

'o executar qualquer atividade sem treinamento e pleno conhecimento dos riscos e cuidados a serem observados. Aprovao: CIPA: Data: Data: 51

ANEXO 5 ORDEM DE SERVIO MODELO (CONTINUAO)

PORTARIA 3214 DE 8 DE JUNHO DE 1978 NORMA REGULAMENTADORA NMERO 1 (NR 1) DISPOSIES GERAIS 1.7. CABE AO EMPREGADOR: a) Cumprir e fazer cumprir as disposies legais e regulamentares sobre segurana e medicina do trabalho; b) Elaborar ordens de servio sobre segurana e medicina do trabalho, dando cincia aos empregados, com os seguintes objetivos:

prevenir atos inseguros no desempenho do trabalho; divulgar as obrigaes e proibies que os empregados devam conhecer e cumprir; dar conhecimento aos empregados de que sero passveis de punio, pelo descumprimento das ordens de servio expedidas; determinar os procedimentos que devero ser adotados em caso de acidente do trabalho e doenas profissionais ou do trabalho; adotar medidas determinadas pelo MTB; adotar medidas para eliminar ou neutralizar a insalubridade e as condies inseguras de trabalho.

c) Informar aos trabalhadores:

os riscos profissionais que possam originar-se nos locais de trabalho; os meios para prevenir e limitar tais riscos e as medidas adotadas pela empresa; os resultados dos exames mdicos e de exames complementares de diagnstico aos quais os prprios trabalhadores forem submetidos; os resultados das avaliaes ambientais realizadas nos locais de trabalho.

d) Permitir que representantes dos trabalhadores acompanhem a fiscalizao dos

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ANEXO 5 ORDEM DE SERVIO MODELO (CONTINUAO)

preceitos legais e regulamentares sobre segurana e medicina do trabalho. 1.8. CABE AO EMPREGADO: a) Cumprir as disposies legais e regulamentares sobre segurana e medicina do trabalho, inclusive as ordens de servio expedidas pelo empregador; b) Usar o EPI fornecido pelo empregador; c) Submeter-se aos exames mdicos previstos nas Normas Regulamentadoras - NR; d) Colaborar com a empresa na aplicao das Normas Regulamentadoras - NR.
1.8.1. Constitui ato faltoso, a recusa injustificada do empregado ao cumprimento do disposto no item anterior.
Declaro que recebi Nome da Empresa as orientaes que fazem parte deste documento, bem como, cpia do mesmo, comprometendo-me a seguir as orientaes nele contidas e reconhecendo serem elas indispensveis minha segurana e de meus colegas de trabalho. Tambm afirmo ter recebido os epis de utilizao obrigatria na minha funo e comprometo-me a utiliz-los durante toda a minha jornada de trabalho, solicitando sua substituio sempre que necessrio.

NOME: ASSINATURA:

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ANEXO 6 FICHA DE INFORMAO DE CUSTOS DE ACIDENTES/INCIDENTES MODELO

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ANEXO 7 FICHA DE CLCULO EFETIVO DE CUSTOS DE ACIDENTES/INCIDENTES MODELO

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ANEXO 8 MODELO DE PLANO DE AO (5W2H)

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ANEXO 9 MATRIZ DE PRIORIZAO (GUT)

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ANEXO 10 MATRIZ DE PRIORIZAO (RAB)

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