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to Estrategico Modelos de to e Opcoes Estrategicas Que Podem Ser Consideradas[1]

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – MODELOS DE PLANEJAMENTO E OPÇÕES ESTRATÉGICAS QUE PODEM SER CONSIDERADAS

Tiago Luiz C. Soares - Administrador com habilitação em Marketing pela ESPM/RS; Analista de Mercado da DHB Componentes Automotivos S.A. e-mail: tiagosoares@terra.com.br

RESUMO O planejamento estratégico gera um constante desafio aos gestores na busca da efetividade na organização. O planejamento estratégico conhecido e utilizado hoje é resultado da contribuição de inúmeros precursores que, no decorrer dos tempos, foram desenvolvendo e divulgando suas descobertas, estudos e práticas. Muitos desses precursores são autores preocupados com a solidificação do embasamento que justifique a prática do planejamento estratégico nas organizações. Os modelos de planejamento e as opções de estratégias empresariais foram sendo adaptados e melhorados ao longo dos anos por pesquisadores da Administração Estratégica, que, inserindo novas variáveis e abordagens, adequaram os modelos de planejamento e identificaram novas opções estratégicas para ambientes cada vez mais turbulentos e imprevisíveis. Neste artigo, procuram-se identificar as diferentes características dos modelos de planejamento estratégico e as diferentes opções de estratégias empresariais, que visam dar às organizações sustentabilidade e vantagens competitivas, em um mercado onde o presente e o futuro estão marcados pela competição acirrada e pela incerteza macroambiental. Palavras-chave: Planejamento estratégico, Plano estratégico, Planejamento de longo prazo, Estratégia Empresarial, Estratégias, Modelos Estratégicos, Opções Estratégicas.

ABSTRACT The Strategical Planning generates a constant challenge to the managers on the search for effectiveness inside the organization. Its current form of application is resulted of the contribution of innumerable precursors that in elapsing of the times had been developing and share its practical discoveries and studies. Many of these precursors are authors concerned about the building of the basement which justifies its usage in the organizations. The models of planning and the options of enterprise strategies had been adapted and improved through the years of researchs by the Strategical Administration, inserting new variables and boardings, adjusted to the planning models and identified to new strategical options to unexpected environment. This article is designed to identify the different characteristics of Strategical Planning models and the different options of enterprise strategies which aim to help organizations with competitiveness and advantages today and the future marked by the stronger competition.

Key Words: Strategical Planning, Strategical Plan, Long Period Planning, Enterprise Strategy, Strategies, Models and Strategical Options.

A evolução do planejamento estratégico O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma como em sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era industrial para a era da informação e, dessa, para a era do conhecimento. A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus recursos no longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milênios de amostras de planejamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50 surge o Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar do problema econômico entre oferta e demanda. Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas simplistas de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo deixado para segundo plano (MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu pela ascensão de novos modelos de gestão como Programas de Qualidade Total, Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma, Produção Enxuta, Teoria dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entre outros. Um estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”, livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas de gestão. As empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em ferramentas de gestão da moda, deixando de lado análises mais profundas, reflexões e a criatividade necessária para o sucesso de longo prazo. Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção para o risco das empresas em adotarem soluções genéricas sem um alinhamento com enfoque estratégico, criando, assim, uma desvinculação das realidades da empresa e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002) explica que, nos anos 90, estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planejamento Estratégico. O autor argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos encantadas com novos modelos gerenciais, os quais acabaram falhando um após outro.

Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no período de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos pelos quais algumas empresas prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que outras do mesmo setor de atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entraram em decadência. A pesquisa mostrou que o planejamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma das práticas mais importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior sucesso. Dessa forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um fator chave para o sucesso das empresas. Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fase de renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a ferramenta como forma de sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as organizações. Planejamento Estratégico Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratégico é uma atividade que, através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (1999, p.24) reconhece que a sua finalidade é “estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados pela empresa”. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24), preconizam que ela “refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Por fim, para Certo e Peter (1993, p.17), ela é definida como “um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos”. Portanto, planejamento estratégico é a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratégias para a realização dos objetivos organizacionais, mostrando como a organização escolhe evoluir da situação presente até uma situação desejada no futuro. Existe, porém, uma diferença entre planejamento e estratégia: segundo Ansoff e Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento é a união da programação no tempo caracterizada por articular e elaborar visões já existentes, a estratégia é a combinação da intuição e criatividade em perspectivas integradas de direção. O planejamento é uma programação projetada ao futuro com a qual os objetivos são definidos, estratégias estabelecidas e recursos alocados visando a sua implementação. Segundo os autores, a parte

analítica dessa abordagem recebeu o nome de estratégias, e o processo pelo qual os administradores conjuntamente formulam estratégias tem sido chamado de planejamento estratégico. Já para Mintzemberg (2004), o planejamento é uma análise, diferentemente da estratégia, que é a síntese. O ponto essencial dessa abordagem é que as melhores estratégias são visões e não planos, e o planejamento é a articulação de estratégias ou de visões já existentes. Estabelecer estratégias é absorver as aprendizagens dos dirigentes, suas experiências pessoais, as experiências de outros dados obtidos por pesquisas ou por outros meios, sintetizando-os na visão da direção a ser seguida. Os modelos do processo de Planejamento Estratégico O enfoque evolutivo do planejamento estratégico, ao invés de descartar os enfoques antecedentes, assimila os seus elementos mais valiosos e condizentes com as mudanças. A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta muitos modelos com diferentes etapas a serem seguidas. É observado que os modelos vêm sendo adaptados com a inserção de novas variáveis e abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modelo ideal. Embora cada modelo tenha características distintas, pode-se observar que todos os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas: (1) definição das Diretrizes Estratégicas, que determinam como a empresa deverá atuar no ambiente; (2) a análise estratégica do ambiente interno, que compreende um levantamento das informações sobre a organização, buscando identificar suas potencialidades e fraquezas; (3) análise estratégica do ambiente externo, que compreende a análise do macro-ambiente, da indústria, da concorrência, do mercado, e previsões futuras; (4) formulação dos objetivos e metas que a empresa pretende alcançar; (5) escolhas e definição das estratégias, visando a estabelecer uma posição futura para atender os objetivos estabelecidos, e (6) implementação do plano estratégico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas particularidades, revelando elementos específicos a serem considerados para a realização do planejamento estratégico. Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas organizações que pensem sobre estratégia da mesma maneira”, o que leva a concluir que o modelo a ser escolhido deve seguir a linha de cultura, aprendizado e conhecimento da organização.

O quadro 1 compara 13 modelos distintos de Planejamento Estratégico. O objetivo é identificar uma maior ou menor ênfase em determinadas etapas, cuja própria nomenclatura e divisão delimitam a importância dos passos a serem seguidos. A numeração descrita no quadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor.

Etapas do Modelo
Diagnóstico estratégico preliminar

Vasconcellos e Pagnoncelli
1. Definição do Negócios 3. Identificação dos Princípios 2. Definição da Missão 5. Visão

Almeida
-

Oliveira
1.Definição da Visão 5.Missão 6. Propósito 2.Oportunidades e ameaças 3.Análise dos Concorrentes 7. Definição de cenários 4.Pontos Fortes, Fracos e neutros

Rasmussen
-

Princípios Norteadores

1. Missão 2. Vocação da empresa 4.Análise Ambiental 5.Campo de atuação 3. Aspectos Internos 6. Identificação da estratégia vigente

4. Elaboração de macro políticas

Análise Externa

4. Análise Ambiental

1. Análise do macro Ambiente

Análise Interna

-

2. Análise do Micro-ambiente

Objetivos

6. Definição dos Objetivos

7.Definição dos Objetivos

10.Objetivos gerais 11.Obejtivos Funcionais

3. Elaboração dos Macro objetivo

Formulação das Estratégias

-

8. Direcionamento das Estratégias

13.Definição de estratégias e Políticas

5.Elaboração de macro estratégias

Metas

-

9.Projeções de faturamento

12. Desafios e Metas

-

Implementação

7. Implementação e Comunicação

10. Definir ações

14.Plano de Ação

6.Preparação do plano de ação

Controle

-

11. Sistema de controle e monitoramento

15.Econômico e Financeiro

Ênfase estratégica do modelo

Estratégias Competitivas

Estratégias Genéricas

16. Posição competitiva 17.Estratégias de desenvolvimento

Planejamento em ambientes turbulentos

Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico
Etapas do Modelo
Diagnóstico estratégico preliminar 1. Objetivos 6.Missão 1. Oportunidades 2. Ameaças 3. Limitações 4. Pontos Fortes 5. Pontos Fracos

Ansoff
-

Certo e Peter
-

Tavares

Gracioso

Princípios Norteadores

3. Missão

1. Definição da missão 4.Revisão da missão 5.Elaboração de filosofias e políticas 2. Análise do ambiente externo

1.Visão estratégica da empresa 2. Cenário Global 3. Análise do mercado, evolução e tendência 4.Perfil de respostas dos concorrentes 6.Análise do sistema de negócios

Análise Externa

1. Análise Externa

Análise Interna

2. Análise interna

3. Análise do ambiente interno

Objetivos

7. Revisão dos Objetivos 8. Estratégias de diversificação 9. Estratégias de expansão 10.Estratégias financeira 11. Estratégias administrativa -

4. Objetivos

6. Definição de objetivos

5. Objetivos tentativos 7. Objetivos revistos

Formulação das Estratégias

5. Formulação das Estratégias

7. Seleção das estratégias

8. Estratégias de competição

Metas

8. Formulação das metas e ações setoriais 9. Elaboração do orçamento 12. Implementação 10. Definição dos parâmetros de avaliação 13.Avaliação Vantagem Competitiva

-

Implementação

12. Implementação das estratégias

6. Implementação

9. Implementação e Controle

Controle

13.Controle estratégico

7. Controle

-

Ênfase estratégica do modelo

Mix de produtos e mercados

Vantagem Competitiva

Orientação para o mercado

Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico

Etapas do Modelo
Diagnóstico estratégico preliminar

Thomas e Lopez

Wright, kroll e Parnell

Steiner e Miner
1. Auditoria da situação atual da empresa

Andrews
-

Princípios Norteadores

6. Missão e diretrizes

4. Missão

6.Missão, Finalidades, Políticas 2. Expectativa de grandes interesses externos 4. Oportunidades e Ameaças 3. Expectativa de grandes interesses internos 5. Forças e fraquezas 7. Objetivos

-

Análise Externa

1. Exame externo 4.Fator pesquisa informacional 2. Exame Interno 3. Fator Crítico 5. Estimativas 7. Objetivos 8. Formulação de alternativas estratégicas 9.Seleção e desenvolvimento de alternativas -

1. Análise Externa 2. Oportunidades e Ameaças

1. Análise externa 3. Oportundiades e riscos 2. Competencias e diferenciais 4. Pontos fortes e fracos

Análise Interna

3. Recursos

Objetivos

5.Objetivos

Formulação das Estratégias

6. Formulação de estratégias 8. Estratégias de programas empresariais 9. Programas de médio prazo 7.Formulação de estratégias de unidade 10.Planos de curto prazo de negócio 9. Estrutura da organização Liderança, poder e cultura organziacional 10. Controle estratégico de desempenho -

5. Consideração de todas combinações do ambiente interno e externo 6.Escolha de produtos e mercados -

Metas

Implementação

10. Plano de Ação

11. Implementação

7. Plano de Ação

Controle

-

12.Avaliação

-

Ênfase estratégica do modelo

Estratégias de crescimento, estabilidade Sistema de informação como base para Políticas internas para atingir os e de redução - Estratégias competitivas o planejamento objetivos da organização Estratégias funcionais

Estratégias Econômicas

Quadro 1 - Comparativo entre os modelos de Planejamento Estratégico

Estratégias Empresariais Porter (1986) define que o objetivo de uma estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender contra forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor. Segundo Porter (1999), o ponto de partida do desenvolvimento de uma estratégia competitiva eficaz é ter em mente o objetivo principal de obter um bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais colaboradores. No quadro 2, o autor apresenta os princípios do posicionamento estratégico.
1º O posicionamento estratégico deve começar com o objetivo certo: superioridade no longo prazo do retorno sobre o investimento. 2º A estratégia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposição de valor, ou um conjunto de benefícios para os clientes, diferente do oferecido pelo concorrente. 3º A estratégia deve refletir-se numa cadeia de valor específica. Para desenvolver vantagem competitiva sustentável, a empresa precisa executar atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira diferente as mesmas atividades dos rivais. 4º As estratégias poderosas envolvem trade-offs. As empresas precisam fazer escolhas, elas devem abandonar ou abrir mão de algumas características dos produtos, serviços, ou atividades, a fim de serem inigualáveis em outras. 5º A estratégia define o modo como se encaixam os elementos das atividades das empresas. A estratégia envolve o exercício de escolhas interdependentes, ao longo de toda a cadeia de valor; todas as atividades da empresa devem ser mutuamente reforçadas. 6º A estratégia requer continuidade de direção. A empresa deve definir uma proposição de valor a ser sustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a renúncia a certas oportunidades.

Os Princípios do posicionamento estratégico Fonte: Porter (1999)

Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organização será excelente, criando a diferenciação sustentável no mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém com um custo mais baixo que os concorrentes. Sua solução é ser diferente. Portanto, o autor sugere que as empresas escolham sempre um conjunto diferente de atividades em relação aos concorrentes para fornecer um conjunto único de valor. Além disso, o autor alerta que, para as empresas serem diferentes de seus concorrentes, precisam fazer escolhas, ter foco e saber o que fazer e o que não fazer. Caso não ocorram “trade-offs”, não haverá necessidade de escolha e, portanto, não haverá necessidade de estratégia. Sem o “trade-off”, as empresas voltam a concorrer pela eficácia operacional.

A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratégia competitiva como ações ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição na indústria contra as forças competitivas e com o propósito de obter um melhor retorno sobre o investimento. Entretanto, desloca a atenção para três estratégias genéricas que podem ser usadas para superar os concorrentes ao enfrentar as cinco forças competitivas, melhorando sua posição a longo prazo: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratégias buscando sua compreensão nos padrões de comportamento das organizações; sugerem algumas respostas para diversas perguntas e mostram a importância de se analisar a organização sob a ótica orgânica, em vez da mecânica. No processo de adaptação organizacional, os autores ressaltam que a adaptação é o tópico de maior interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado tratamento teórico. Muito embora a adaptação organizacional seja um processo complexo e dinâmico, ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos potenciais requerendo a simultânea solução de três dos maiores problemas: empreendedorismo, engenharia e administração. Estratégia, para Quinn (2001), é um modelo ou um plano que integra os principais objetivos, políticas e seqüências de ação num todo sinérgico. Para o autor, uma estratégia bem formulada apóia o líder e distribui os recursos da organização numa postura única e viável, baseada nas competências e deficiências internas relativas, na antecipação de alterações do meio-ambiente e nas mudanças contingenciadoras dos concorrentes.

Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela organização deve ser criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais do amanhã. O autor alerta que a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas no atual ambiente turbulento dos negócios. Segundo o autor, a formulação de estratégias gera uma atividade contínua entre cinco dimensões: estratégias pretendidas, estratégias deliberadas, estratégias emergentes, estratégias realizadas e estratégias não realizadas. Conseqüentemente, a estratégia realizada acaba sendo uma composição de ações planejadas e reações necessárias para condições imprevistas.

Embora cada situação seja única, existem alguns critérios comuns que tendem a definir uma boa estratégia. Na ótica de Quinn (2001), o fato de que uma estratégia tenha funcionado em determinada situação não é um critério suficiente para determinar os resultados finais de uma organização. Há que se considerar, também, outros fatores, como sorte, recursos existentes, implementação e erros inimigos. O autor sugere que, para a avaliação das estratégias, deve-se levar em conta o seu grau de clareza, impacto motivacional, consistência com o meio competitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dos estrategistas e sua praticabilidade. As principais estratégias empresariais foram aqui reunidas visando identificar as opções estratégicas que as organizações possuem na atual competitividade mercado. Estratégia de Liderança no Custo Total A estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva forte em mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços. O objetivo é buscar uma vantagem em custos sustentáveis como base para colocar preços mais baixos que os preços dos concorrentes e ganhar participação de mercado ou obter uma maior margem de lucro, vendendo ao preço do mercado. Segundo Porter (1986), a meta da estratégia de Liderança em Custos é a grande penetração de mercado com base na vantagem competitiva de custos mais baixos que os concorrentes, oferecendo produtos básicos, com pouco sensacionalismo, porém com uma qualidade aceitável. A ênfase na produção busca a contínua redução de custos baseada na curva de aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade. Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais tradicional e ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado. Essa estratégia é baseada nas premissas microeconômicas de que o sucesso no mercado depende apenas do menor preço ofertado. Em conseqüência do menor preço, as empresas maximizam sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de escala. A estratégia de Liderança em Custo é muito eficaz principalmente quando a concorrência de preços entre empresas for especialmente vigorosa, o tipo de produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma forma e quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preços. Estratégia de Diferenciação

Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados para serem satisfeitos com produtos padronizados, a estratégia de Diferenciação torna-se uma abordagem competitiva atrativa. Segundo Porter (1989), a estratégia de Diferenciação deve espelhar os diferentes atributos que o produto possui quando comparado com produtos de concorrentes. O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na de Liderança em Custo, conseguir uma grande participação de mercado. Porém, a estratégia de Diferenciação oferece aos compradores algo diferente dos concorrentes, com uma linha de produtos variados e com uma produção que cria um maior valor do produto para os clientes. Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratégia de diferenciação eficaz é incorporar algumas características aos produtos que possam reduzir os custos para o cliente no seu uso ou incorporar características que aumentem o desempenho esperado pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao produto de maneira não econômica ou tangível. Estratégia de Enfoque O principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação a de Líder em Custo e de diferenciação é a atenção concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno segmento que pode ser atrativo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986), a estratégia de enfoque pode ser definida pela concentração geográfica e por necessidades específicas dos clientes de utilização do produto. O objetivo da estratégia de enfoque é atender a necessidades e preferências distintas dos clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes produtos personalizados de acordo com suas necessidades e desejos. A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou Enfoque em Diferenciação. O Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado nicho de mercado, enquanto a estratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma vantagem baseada na diferenciação para atuar nesse nicho de mercado. Para Porter (1989), ambas as estratégias devem atender a segmentos–alvo de compradores com necessidades incomuns através de um sistema de produção e distribuição que o atenda de forma personalizada. Estratégia de Carteira

Ansoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e flexibilidade estratégica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a direção dos negócios futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a um posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia visa o entrosamento entre as áreas e atividades da empresa e a flexibilidade faz com que essa empresa se adapte facilmente às mudanças de mercado.

Componentes do Vetor de Crescimento Fonte: Ansoff (1990)

A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no mercado corrente, com os produtos correntes. Já o desenvolvimento de produtos significa que a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em que ela já compete. O desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os produtos correntes da empresa e a diversificação cria novos produtos para novos mercados. Entre os três primeiros vetores de crescimento, existe um forte elo em que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas pela experiência enquanto que, na diversificação, em função de a empresa não possuir a mesma experiência nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco. A diversificação envolve o crescimento da empresa através da aquisição de empresas em outros segmentos, indústrias e negócios. Segundo Certo e Peter (1993), existem dois tipos de diversificação: as relacionadas, em que as empresas fazem uso compartilhado dos recursos, e as não relacionadas, em que o segmento ou linha de negócio é completamente diferente. Alem da diversificação através da aquisição de outras empresas, Wright, Kroll e

Parnell (2000) sugerem fusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentado para as empresas. Na fusão, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira organização. As alianças estratégicas são parcerias entre as empresas buscando sinergias para um projeto específico. Estratégia de Defesa Westwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas aquelas que busquem melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o desenho dos produtos e a confiabilidade nos prazos de entrega. Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as empresas estão sempre sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratégias defensivas visam a diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos ou levando as concorrentes a atacarem outras empresas. Embora não melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégias fortalecem sua posição no mercado. Segundo os autores, existem duas formas de as estratégias defensivas fortalecerem a posição da empresa no mercado, impedindo ataques de concorrentes: bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão de linha de produtos e atender a novos nichos, com lançamento de novas marcas. Além disso, outras mudanças podem mostrar aos concorrentes o vigor competitivo da empresa, acenando com a indicação de que existe uma forte pretensão de retaliação no caso de um ataque por concorrentes. Estratégia de Crescimento As estratégias de crescimento podem ser realizadas através da inovação, o que torna os produtos atuais obsoletos, ou através de integrações com clientes, fornecedores ou concorrentes. Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda através do lançamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratégias de crescimento buscam aumentar a participação da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratégia de crescimento busca aumentar a variedade dos produtos ou através de opções de cor, tamanho, matéria

prima, variedade ofertada e variedades de utilização, ou através da criação de um novo produto. As estratégias de crescimento através de integrações podem ser subdivididas em integrações verticais, quando uma organização vem a ser responsável por duas ou mais etapas interligadas pelo processo de fabricação de um bem qualquer, ou integrações horizontais, que envolvem a aquisição de empresas concorrentes em um mesmo segmento de mercado. Estratégia de Ataque Na busca de novos clientes e de aumento da participação de mercado, a empresa utiliza estratégias de ataque. Essas estratégias ameaçam a posição do concorrente com a oferta de um produto melhor, com mais qualidade, ou com menor preço. Segundo Westwood (1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual, o que oportuniza a busca de novos clientes. As estratégias comuns de ataque são realizadas através da mudança nos preço, nas praças (distribuição), na busca de novos mercados geográficos ou novos setores industriais. Pode ainda ser feito o uso da ferramenta propaganda para efetivar uma estratégia de ataque. Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é sempre conseguida por meio de mudanças ofensivas. Segundo os autores, a formação e a deterioração da vantagem competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida dos mercados, nos quais existe um período de formação, em que as mudanças ofensivas são realizadas; um período de benefícios, onde é atingido o ápice da vantagem competitiva e um período de deterioração, no qual os concorrentes atacam com imitações que enfraquecem a vantagem da empresa. A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado, proposta por Porter (1989), é não atacar com estratégias imitativas, independentemente das condições da empresa. O autor argumenta que, com estratégias imitativas, o concorrente-líder que está sofrendo com o ataque passa a defender-se com uma forte retaliação; além disso, Porter (1989) sugere que, para atacar um líder de mercado, é necessário que a empresa satisfaça três condições: (1) tenha uma vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha uma proximidade com outras atividades, disponha de defesas para neutralizar as outras vantagens do líder; e (3) possua alguma defesa para a provável retaliação do líder. Estratégia de estabilidade

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas a utilizar a estratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com nenhum ou um baixo crescimento sem outras opções viáveis de crescimento. A estratégia de estabilidade descrita por Certo e Peter (19993) é uma estratégia focada em concentrar as atividades da empresa, manter o que ela já possui e buscar a manutenção de sua estrutura atual.

Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao custo benefício. Empresas que já dominam o mercado buscam a estabilidade para minimizar suas chances de serem processadas por práticas monopolistas. Um último fator referente à escolha dessa estratégia se dá pelas empresas menores que se concentram em produtos e serviços especializados, temendo que um crescimento resulte na redução da qualidade e em um pior atendimento ao cliente. Estratégia redução, desintegração ou desmembramento A estratégia de desmembramento envolve a retirada de certas atividades da cadeia de valor de uma empresa, incumbindo a fornecedores externos a fabricação de seus produtos. Segundo Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz sentido quando a atividade puder ser melhor realizada pelos fornecedores, com mais economia, com a redução de riscos, propondo uma aceleração na tomada de decisão para que a empresa possa focar-se apenas em seu negócio chave. A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho da cadeia de atividades, tanto no nível administrativo, com redução do número de níveis hierárquicos, como também no nível da produção, por meio da redução e eliminação de alguns processos e de alguns postos de trabalho. O elemento central da desintegração encontra-se na redução do tamanho da cadeia de atividades de uma dada empresa (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000). Isso deixa o conceito de desintegração vertical em aberto, tanto em termos de ações precedentes (ações que, se adotadas, levam à redução do tamanho de cadeia de atividades), quanto em termos de ações conseqüentes (ações que se impõem como intrinsecamente decorrentes de uma redução do tamanho da cadeia de atividades).

Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a empresa mais enxuta e eficaz, eliminando ações que não geram resultados favoráveis. Para os autores, essa estratégia pode ser dividida em três níveis: rotatividade, voltada para a redução da força de trabalho, canais de distribuição e de produtos não lucrativos; desinvestimento, voltado à venda do negócio não lucrativo; e liquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da unidade de negócio. Estratégia de Excelência Operacional Estratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma estratégia que oferta aos clientes produtos e serviços confiáveis, com preços competitivos, que são entregues com um mínimo de dificuldade ou conveniência. Essa estratégia busca a combinação de qualidade, preço e facilidade de compra como características únicas no mercado. Segundo Treacy e Wiserma (1995), as empresas que aderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos e serviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seus clientes. Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma estratégia. Para ele, qualquer organização deve cultivar a excelência operacional para implementar sua estratégia específica. A proposição de valor, para Porter (1999), deve representar o que a organização oferece para seus clientes, não como a organização gerencia seus processos internos. Estratégia de liderança no produto Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia de liderança no produto são as primeiras a chegar ao mercado com suas características e funções inovadoras e aprimoradas. Assim, a empresa que adota a estratégia da liderança em produtos busca dominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou, ainda, oferecer aquele tipo de satisfação muito desejada pelos clientes. Desta forma, tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não tenha sido atingido, o que indica que a proposição de valor dos clientes, neste caso, é o melhor produto. A busca da liderança em produtos faz com que a empresa disponha de produtos de última geração ou novas aplicações para produtos ou serviços que já existem.

Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços e conquistam uma maior participação de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade superior. Porém, segundo Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa estratégia deve dispor de um desempenho que supere o de seus concorrentes e seja valorizada por seu segmento de clientes. Estratégia de soluções completas A estratégia de soluções completas considera a venda de uma solução total e não apenas a venda de um produto ou serviço de forma isolada para o cliente alvo. Dessa forma, a empresa é intima do cliente, entregando não somente o valor que o mercado quer, mas sim o valor que o cliente deseja (TREACY & WIESERMA, 1995). Percebe-se, portanto, que a empresa que entrega valor através da intimidade com o cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e não simplesmente para as transações. Tais relacionamentos são construídos por meio do grau de empenho da empresa em surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais valor do que esperam receber. Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção do produto para o cliente, buscando uma solução que satisfaça todas suas necessidades e desejos, proporcionando à empresa o mais alto índice de satisfação ao cliente. Estratégia de aprisionamento (lock-in) Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento das estratégias destinadas a enfrentar as forças econômicas mais complexas que surgem no ambiente competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado para a economia interconectada. O tema central do modelo delta é a estratégia, tanto para a velha quanto para a nova economia. Entretanto, ao invés de considerar o processo de formulação de estratégia baseado na competição, o modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtida entre consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores. Os Complementadores não são, necessariamente, fornecedores, clientes ou concorrentes. Eles criam um maior valor por meio da venda de produtos compatíveis e relevantes para os clientes, são provedores de serviços que realçam direta ou indiretamente a oferta da empresa. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita também atrair,

satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior participação dos componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona econômica de retornos e expansão crescentes (HAX E WILDE, 2002). Entretanto, o estabelecimento da posição do aprisionamento do sistema requer que algumas condições sejam atendidas: os custos de troca dos clientes precisam ser altos e a cópia dos produtos pelos concorrentes precisa ser cara. Estratégia de Segmento Alvo - Lucratividade Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e lucratividade visa a classificar os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar ações estratégicas para a vantagem competitiva da empresa em seu mercado.
Clientes Segmento Alvo Lucrativo Retenção Não Lucrativo Transformação

Segmento Não específico

Monitoração

Eliminação

Quadro – Segmento Alvo X Lucratividade Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e são lucrativos, localizam-se no quadrante “Retenção”. Esse quadrante identifica os clientes que a empresa deve manter através de fazer esforços competitivos. Já os clientes que pertencem ao segmento alvo da empresa, más não são lucrativos, localizam-se no quadrante “Transformação”. Esse quadrante indica as empresa que devem ser transformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços ou da negociação dos preços. Por sua vez, os clientes não pertencentes ao segmento alvo da empresa, porém lucrativos, localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse quadrante indica que os clientes que devem ter seu desempenho monitorado para futuramente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientes que não são alvo da empresa e não são lucrativos, devem ser eliminados com ações de desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de cliente. O Planejamento Estratégico, independentemente de suas diferentes interpretações, conceitos e modelos, consiste em um conjunto de mudanças que visam a fazer com que as

organizações busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como as organizações pretendem criar valor para seus acionistas, clientes, colaboradores e cidadãos, tratando da formulação explícita da mobilização e do alinhamento dos ativos tangíveis e intangíveis da organização. Portanto, mostra como a organização cria valor sustentável no futuro. A grande vantagem das empresas em possuírem um Planejamento Estratégico é a capacidade de equilibrar forças contraditórias como os investimentos em ativos intangíveis, para aumentar a receita em longo prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho financeiro em curto prazo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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