Assedio Moral e Organizacional

ASSDIO MORAL/
ORGANIZACIONAL
Uma anlise da organizao do trabalho
assedio moral.pmd 2/7/2008, 17:08 1
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Casa do Psiclogo
ASSDIO MORAL/
ORGANIZACIONAL
LIS ANDRA PEREIRA SOBOLL
Uma anlise da organizao do trabalho
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2008 Casa do Psiclogo Livraria e Editora Ltda.
proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, para qualquer finalidade,
sem autorizao por escrito dos editores.
1 edio
2008
Editores
Ingo Bernd Gntert e Christiane Gradvohl Colas
Assistente Editorial
Aparecida Ferraz da Silva
Capa
Florence Zaninelli
Editorao Eletrnica
Srgio Gzeschnik
Copidesque
Christiane Gradvohl Colas
Produo Grfica
Ana Karina Rodrigues Caetano
Reviso
Flavia Okumura Bortolon
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Soboll, Lis Andra Pereira
Assdio moral/organizacional: uma anlise da organizao do
trabalho/ Lis Andra Soboll. So Paulo : Casa do Psiclo-
go
, 2008.
Bibliografia.
ISBN 978-85-7396-610-7
1. Ambiente de trabalho 2. Assdio moral 3. Organizao do
trabalho 4. Psicologia Industrial 5. Trabalhadores - Sade 6.
Trabalho - Aspectos psicolgicos 7. Violncia psicolgica I.
Ttulo.
08-05725 CDD-158.7
ndices para catlogo sistemtico:
1. Assdio moral e organizacional: psicologia do trabalho 158.7
Printed in Brazil
Reservados todos os direitos de publicao em lngua portuguesa
CasaPsi Livraria, Editora e Grfica Ltda.
Rua Santo Antonio, 1010 Jardim Mxico 13253-400 Itatiba/SP Brasil
Tel.: (11) 4524-6997 Site: www.casadopsicologo.com.br
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Nezi, minha me preciosa, que sempre dedica o
melhor aos filhos.
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Agradecimentos
Ningum dono nico de um texto. O texto escrito no
pertence apenas quele que o constri; pertence tambm ao espao e
ao tempo vivenciado pelo sujeito e tem como co-autores todos aqueles
que participaram de sua histria de vida.
Artur Roman
A todos que acreditaram, questionaram, duvidaram e me
apoiaram: vocs me fortaleceram muito.
Aos trabalhadores e atores sociais, que me acolheram como
pesquisadora e me ofereceram suas histrias, suas experincias e
compartilharam sentimentos comigo, sem receio e com toda a in-
tensidade e confiana.
Aos professores, que se dedicaram e criaram tempos e espa-
os nas suas vidas, que ofereceram sementes de conhecimento sem
saber se iriam frutificar. Por acreditarem em mim e terem me aco-
lhido nas horas de incertezas, sempre prontos a ouvir, respeitando
o tempo necessrio para meu amadurecimento. Pela postura pro-
fissional que me faz acreditar que possvel produzir conhecimento
com seriedade, com muito sentido e com boas companhias: Prof
a
.
Gracinha, Prof
a
. Yara Bulgacov, Prof
a
. Luciana Valore, Prof. Jos
Henrique de Faria, Prof. Maurcio Serva, Profa. Amlia Cohn, Profa.
Lys Esther Rocha.
A Graciele Pereira, Marina Marques e Editora Casa do Psi-
clogo, pela companhia, dedicao e apoio na reviso e na
publicao do material.
Aos meus avs, que tiveram coragem e persistncia para dar
acesso ao estudo para meus pais e ensinaram o valor do trabalho,
da famlia e dos afetos.
Aos meus pais, Mrcio e Nezi que se apresentam com toda
ousadia, persistncia e afeto e me deram muito mais do que opor-
tunidade; ofereceram presena intensa, exemplo, carinho, apoio,
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f e acreditaram que eu era capaz. Por sempre lembrarem que eu
tenho um colo para voltar e um Deus em quem acreditar.
Aos meus irmos e cunhados, companheiros da Dinastia
dos Soreiras, por significarem as melhores fontes do meu desen-
volvimento e os melhores parceiros do momento, que estimulam
minha criatividade e minhas particularidades, que se mostram for-
tes, divertidos e que completam o Clube dos Oito.
Ao meu precioso Danyel, por estar sempre ao meu lado e
por ser meu companheiro em todas as circunstncias, nesses 11
anos de carinho. Por acreditar em meus projetos e vibrar comigo.
Por ter me feito olhar para uma direo nunca percebida e ter
dado a mim oportunidade de estudar mais, de ousar mais e de
viver intensamente. Por ter despertado em mim a coragem de ex-
perimentar outros mundos, inicialmente assustadoras experincias
que se transformaram em deliciosas e inesquecveis surpresas. Por
tudo que me ensina dia-a-dia e por me fazer uma pessoa melhor
e uma mulher feliz.
A Deus, que me cuidou antes de eu nascer, que me deu sa-
de, capacidade de pensar, de amar e de sonhar.
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Sumrio
Apresentao ................................................................................... 11
1 A origem das discusses sobre assdio moral no Brasil e
os limites conceituais, Lins Andra Pereira Soboll e Roberto
Heloani ................................................................................ 17
2 Assdio moral no trabalho: aspectos histricos e
conceituais ........................................................................... 25
3 Assdio moral e organizao do trabalho: anlise de casos ..... 45
4 Assdio organizacional: a violncia justificada ................... 81
5 A organizao do trabalho e a prtica do assdio
organizacional: uma anlise do trabalho bancrio ................. 91
6 Assdio moral e assdio organizacional: expresses da
violncia no trabalho ......................................................... 129
7 Repercusses da violncia psicolgica na sade e na vida
dos trabalhadores ............................................................... 147
8 Posicionamento do trabalhador diante da violncia
psicolgica ......................................................................... 189
9 Comentrios finais ............................................................. 217
Referncias bibliogrficas .............................................................. 223
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Apresentao
O livro Assdio moral/organizacional: uma anlise da orga-
nizao do trabalho resultado de uma pesquisa desenvolvida e
apresentada como tese de doutorado, no Departamento de Me-
dicina Preventiva, da Faculdade de Medicina, na Universidade de
So Paulo - USP
1
.
Em 2004, a oportunidade de desenvolver um projeto de
acompanhamento psicolgico para trabalhadores que haviam
vivenciado situaes de assdio moral, no SINDIQUIM
2
, com o
apoio da doutora Margarida Barreto, permitiu um novo olhar so-
bre a violncia no trabalho. Foi tambm neste ano que a experincia
e os estudos de outros pases tornaram-se mais acessveis do encon-
tro com o professor ngelo Soares, pesquisador brasileiro atuando
na UQAM
3
, em Montreal, Canad, a partir que generosamente
ofereceu-me algumas esse pesquisador orientaes e materiais bi-
bliogrficos para o incio dos estudos sobre o tema. Desde ento a
busca por informaes, pesquisas e publicaes sobre o assdio
moral tem sido uma constante. Em 2004, o encontro com esses
pesquisadores redirecionou os estudos de doutorado, que embora
no tenha se desviado do objeto inicial - a relao sade e trabalho -,
passou a ter como foco central o assdio moral no trabalho.
1
Ttulo original da tese: Assdio moral e violncia psicolgica no trabalho bancrio.
Apresentada em novembro de 2006 e defendida em fevereiro de 2007.
2
Sindicato das Indstrias Qumicas, Plsticas e Similares de So Paulo e Regio.
3
Universit du Qubec Montral.
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12 ASSDIO MORAL E ORGANIZACIONAL: ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO
A pesquisa, de natureza qualitativa, teve seus dados coletados
a partir de entrevistas semi-estruturadas, realizadas no consultrio
psicolgico da pesquisadora, no perodo de junho de 2005 a abril
de 2006, com durao entre quarenta minutos e duas horas. No
total, foram entrevistados 32 sujeitos, dentre os quais 28 trabalha-
dores bancrios da regio sul do pas, dois mdicos do trabalho e
dois representes sindicais da categoria. A amostra foi intencional e
por acessibilidade, construda a partir de trs estratgias de aproxi-
mao com os sujeitos potenciais: i) abordagem direta dos
trabalhadores no local de trabalho, em horrio de expediente ban-
crio; ii) abordagem indireta, por indicaes de colegas j
entrevistados, contato via telefone; iii) abordagem indireta, por
indicaes do sindicato, com contato via telefone. Ex-funcion-
rios e trabalhadores afastados por licena de sade, desligados h
menos de um ano, foram includos na pesquisa
4
. A relao entre
assdio moral e organizao do trabalho bancrio se constituiu
como o objeto de estudo da pesquisa realizada. Como resultado
foi identificada, com muita recorrncia, a prtica do assdio
organizacional, tambm abordado neste livro.
Os atores sociais entrevistados utilizaram o termo assdio
moral para descrever presses e abusos inseridos na forma de ges-
to e de organizao do trabalho, os quais foram relatados com
muito mais incidncia do que os casos tpicos de assdio moral
(com perseguio pessoalizada e mal-intencionada). Posteriormente
defesa da tese, tomei conhecimento de que um estudo em uma
companhia de telecomunicaes no Reino Unido sinaliza o empre-
go do termo assdio moral por parte dos trabalhadores para relatar
presses e descontentamentos diversos com a empresa e seus proce-
dimentos
5
. Com objetivo de dar destaque violncia como poltica
de gesto e por reconhecer que se tratava de uma forma diferenci-
4
A metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa est relatada em Soboll
(2006), no captulo 04: Procedimentos metodolgicos.
5
Liefooghe e Mackenzie Davey, 2001 apud Einarsen et. al., 2003.
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APRESENTAO 13
ada de violncia no trabalho, optei por descrever esses processos
como uma figura diferente do assdio moral. No mesmo ano da
elaborao da pesquisa relatada neste livro, Adriane Reis de Arajo
(2006), Procuradora do Trabalho em Braslia, pesquisava o que ela
chamou de assdio moral organizacional, conceitos como prti-
cas de hostilidades difusas e fomentadas pela empresa como
instrumentos de controle e disciplina.
Como resultado da divulgao desta pesquisa, agora
publicada em livro, o movimento sindical bancrio iniciou o uso
da expresso assdio moral/organizacional nas suas campanhas.
A opo pelo termo conjugado fundamenta-se na idia de fortale-
cimento da mobilizao j existente em torno do assdio moral,
ao mesmo tempo em que se destaca o assdio organizacional, con-
ceito que permite descrever com mais clareza as vivncias recorrentes
nessa categoria profissional tendo em vista a forma como o traba-
lho vem sendo organizado. A expresso utilizada por esse grupo
tambm pode vir a ser til em outras esferas da sociedade. A utili-
zao do conceito de assdio organizacional em palestras e
assessorias em empresas, sindicatos e no meio acadmico tem sido
recebida pelos atores sociais como capaz de descrever prticas coin-
cidentes com suas realidades de trabalho.
Portanto, o livro aqui apresentado composto, em sua maio-
ria, de consideraes elaboradas em 2006, que sofreram algumas
revises e ampliaes em decorrncia das contribuies dos pro-
fessores que avaliaram a tese
6
e dos estudos, vivncias e parcerias
posteriores. Como um desdobramento da pesquisa inicial, vrias
outras experincias se efetivaram, na forma de avaliao e acom-
panhamento psicolgico de trabalhadores, nas assessorias a
sindicatos e nas consultorias realizadas em empresas. Alm dessas
oportunidades, o desenvolvimento de textos, palestras e cursos
em eventos acadmicos tem oferecido ricos espaos de troca com
6
Profa. Dra. Amlia Cohn (orientadora), Prof. Dr. Jos Henrique de Faria, Profa. Dra.
Lys Ester Rocha, Dr. Prof. Paulo Elias e Profa. Dra. Snia Rovinski.
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14 ASSDIO MORAL E ORGANIZACIONAL: ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO
outros profissionais, pesquisadores e trabalhadores. O resultado
dessas interaes a certeza de que as idias aqui colocadas so
anlises iniciais, com validade limitada e passveis de serem questio-
nadas e reformuladas a cada novo encontro com a realidade e com
esses atores sociais.
Os espaos de troca possibilitaram a elaborao de textos em
co-autoria e a organizao de uma coletnea sobre algumas pesqui-
sas acadmicas realizadas no Brasil
7
. A necessidade de aprofundar
essa discusso estimulou a formao de um grupo de trabalho
interdisciplinar em Curitiba, resultando num texto coletivo
8
(em
fase de publicao) que trata o assdio organizacional e o assdio
interpessoal como formas especficas de assdio moral apresentando
anlises conjuntas numa perspectiva da psicologia, da administra-
o, do direito e da sociologia
9
. Algumas idias aqui expostas j
esto ampliadas em novos textos e coletneas, na busca de um di-
logo mais profcuo com outros profissionais e com diferentes reas
10
.
Essas trocas confirmam que posies extremadas e excludentes em
nada auxiliam a compreenso da violncia no trabalho.
Embora este livro tenha como base de realidade o trabalho
bancrio, muitas de suas concluses tm aplicao em outros con-
textos, considerando que nenhuma profisso ou setor profissional
est definitivamente imunizado contra a violncia, uma vez que
sua incidncia, freqncia e intensidade dependem em grande me-
dida da organizao do trabalho
11
. A violncia psicolgica no
trabalho pode se efetivar em diversas categorias, tendo em vista as
novas configuraes da organizao do trabalho, permeadas de
controles simblicos e psicolgicos, de estratgias que estimulam a
competitividade entre os iguais, num tempo de curto prazo e numa
7
Soboll, 2008a.
8
Texto em fase de publicao (Schatzmam, Gosdal, Soboll, Eberles).
9
Participaram do grupo Andr Eberles, Thereza Gosdal, Lis Andra Soboll e Mariana
Schatzmam.
10
Soboll, 2007; Soboll e Heloani, 2007; Soboll, 2008a; Soboll, 2008b, Gosdal e Soboll
(no prelo).
11
Khalef, 2003.
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APRESENTAO 15
lgica de supervalorizao dos resultados em detrimento dos pro-
cessos. Esses parmetros empurram para a fragilizao dos vnculos
e promovem a ciso do coletivo, instalando o isolamento. At quan-
do vamos nos iludir de que esses so problemas de carter individual
e subjetivo e no situaes sociais e coletivas da realidade em que
todos vivemos?
Espera-se que os resultados deste livro, ao serem conheci-
dos e discutidos pelos distintos atores sociais - trabalhadores,
representantes sindicais ou de empresas, profissionais da sade
ou rea jurdica - colaborem para o processo de reconhecimento
social da violncia psicolgica que permeia a organizao do tra-
balho e possam assim incrementar as aes voltadas para o
combate a essas prticas.
O contedo do livro est organizado em dez captulos.
O Captulo 1 congrega as anlises realizadas, no decorrer
de 2007, em parceria com o professor Roberto Heloani. Partimos
do texto original da tese
12
em busca de alguns avanos nas discus-
ses. O primeiro captulo apresenta um breve panorama sobre os
estudos iniciais de assdio moral no Brasil e a especificidade desse
conceito, comparando-o ao assdio organizacional e s agresses
pontuais.
O segundo captulo apresenta uma reviso da literatura dos
estudos inicias e o conceito de assdio moral, com base nas contri-
buies de autores nacionais e estrangeiros. Tambm so descritos
os comportamentos tpicos e as fases de evoluo do assdio mo-
ral, parmetros para a anlise dos casos descritos no quarto captulo.
O conceito, as caractersticas e as expresses mais freqen-
tes do assdio organizacional so trabalhados no quinto captulo,
o qual apresenta tambm uma comparao entre assdio moral e
assdio organizacional.
12
Soboll, 2006.
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16 ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO
A partir do estudo do trabalho bancrio e da anlise de ca-
sos, o sexto captulo explora a relao entre a forma de organizao
do trabalho e o assdio organizacional.
O stimo captulo conceitua a violncia no trabalho e loca-
liza o assdio moral e o assdio organizacional no bojo da discusso.
As repercusses da violncia psicolgica na sade e na vida
dos trabalhadores o tema do oitavo captulo. A dinmica
intersubjetiva da identidade no trabalho, o processo de adoecimento,
a relao entre sade e trabalho e a anlise de casos so contem-
plados nessa parte do livro.
Adotando como referncia a anlise de situaes do traba-
lho bancrio, o captulo nove sistematiza alguns posicionamentos
dos trabalhadores diante da violncia psicolgica no trabalho.
Os comentrios finais constituem o ltimo captulo do livro.
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C A P T U L O 1
A origem das discusses sobre
assdio moral no Brasil e os limites
conceituais
Lis Andra P Soboll
Roberto Heloani
1
A disseminao das discusses sobre assdio moral no Bra-
sil, o desenvolvimento de pesquisas acadmicas e a entrada dessa
pauta no mbito jurdico aconteceram em decorrncia do movi-
mento sindical
2
, apoiado especialmente no trabalho de pesquisa
e de atuao profissional de Margarida Barreto. Sua pesquisa de
mestrado (defendida em 2000), sua atuao como mdica no
contexto sindical e as inmeras palestras, entrevistas e textos de-
senvolvidos foram essenciais para dar visibilidade ao assdio moral
no Brasil. As contribuies de Margarida Barreto (2000; 2003;
2005), de Maria Ester de Freitas (2001), de Roberto Heloani (2003;
2004) e a traduo dos livros de Marie-France Hirigoyen (2000;
2002) inauguraram as discusses e pesquisas acadmicas sobre o
assdio moral na nossa realidade
3
. O site www.assediomoral.org
1
Professor titular livre-docente e pesquisador na FGV-SP e UNICAMP. Foi professor
conveniado junto Universidade de Nanterre Sorbonne IX-Frana. Co-fundador do
site www.assediomoral.org. Membro da Comisso de Direitos Humanos do CRP-SP. E-
mail: roberto.heloani@fgv.br
2
A participao do movimento sindical na visibilidade do assdio moral no Brasil est
descrita no texto Soboll (2008b).
3
Recentemente, Maria Ester de Freitas, Roberto Heloani e Margarida Barreto publica-
ram, em conjunto, o livro Assdio moral no trabalho. Editora Cengage Learning. So
Paulo: 2008.
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fundado, em 2001
4
, foi um marco neste processo de divulgao e
conscientizao.
Os trabalhos e os textos destes profissionais ofereceram um
novo significado para as situaes vividas e/ou presenciadas por
diversos trabalhadores, que encontraram interlocutores e que pas-
saram a construir espaos de apoio, enfrentamento e preveno.
Atualmente, outros pesquisadores e profissionais procuram parti-
cipar na disseminao do conceito e na sensibilizao da sociedade,
tanto no mbito poltico, empresarial quanto acadmico, median-
te publicao de artigos, na orientao e realizao de pesquisas,
como tambm na realizao de palestras, assessorias e orientaes
por todo o Brasil. A divulgao e ao sindical tiveram efeito cas-
cata, gerando demandas diversas para as reas de sade, de
administrao e de direito, entre outras.
Mesmo passados oito anos do incio das pesquisas e discus-
ses no Brasil, ao ministrarmos cursos e palestras identificamos
um desconhecimento acerca de conceitos e textos bsicos sobre o
tema, ainda quando o pblico composto de profissionais atuan-
tes nas reas de sade e gesto. A carncia de suporte para o
desenvolvimento de pesquisas no nosso pas dificulta uma siste-
matizao do que realmente acontece na realidade brasileira,
retardando a elaborao de estratgias interventivas adequadas a
esse contexto.
O tema passou a ser discutido no Brasil com relevncia social
apenas no incio de 2000, com a traduo do livro de Marie-France
Hirigoyen, psiquiatra francesa, e a defesa da dissertao de mestrado,
em Psicologia Social (PUC/SP), da mdica Margarida Barreto. Esses
dois estudos so citados nacionalmente como marcos para a com-
preenso do tema. Autores de referncia em estudos de outros pases
4
Participaram da fundao do site Margarida Barreto, Roberto Heloani, Jefferson de
Souza, Maria Benigna, Terezinha Souza, Carmem Quadros e Fernanda Giannasi.
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A ORIGEM DAS DISCUSSES SOBRE ASSDIO MORAL NO BRASIL E OS LIMITES CONCEITUAIS 19
- a exemplo de Leymann, Einarsen, Hoel, Zapt, Cooper, Di Martino
- esto sendo utilizados apenas recentemente em muitas pesquisas e
discusses no contexto brasileiro.
Em junho de 2004, na Noruega, foi realizada a 4
th
International Conference on Bullying and Harassment in the
Workplace, que congregou alguns dos principais pesquisadores do
tema no mbito mundial e oportunizou a divulgao de estudos
de diversos pases. Pesquisas brasileiras no foram apresentadas na
ocasio, o que sinaliza a pouca articulao da produo cientfica
nacional com a estrangeira nessa rea, em sentido duplo: tanto na
incorporao das produes estrangeiras j existentes desde a d-
cada de 1980, como na divulgao das pesquisas produzidas no
Brasil. Em 2008 acontecer a quinta edio do evento, em Mon-
treal, Canad. O evento est sendo organizado por Angelo Soares,
brasileiro, professor na UQAM
5
, um dos principais pesquisadores
do tema naquele pas. Estes dados evidenciam a falta de respaldo
para o desenvolvimento de pesquisas e o esforo pessoal de profis-
sionais interessados para que se efetivem alguns avanos mais
significativos na produo brasileira nesta rea.
Apesar dos obstculos colocados, em maio de 2006 foi rea-
lizado o IV Seminrio Nacional de Sade Mental, Trabalho e Assdio
Moral, em So Paulo. Em maio de 2004 ocorreu o I Seminrio
Latino-Americano de Assdio Moral e Sade Mental no Trabalho,
em Recife. No Frum Social Mundial de 2005, sucedeu a
estruturao da Rede Latino-Americana de Combate ao Assdio
Moral, envolvendo o Brasil, o Uruguai, a Argentina e Cuba. Em-
bora exista um movimento de divulgao e de conscientizao,
este ainda um tema recentemente abordado de forma sistemtica
em nosso pas, no podendo ser comparado com a realidade de
locais como Itlia, Frana, Noruega, Espanha, no que diz respeito
ao reconhecimento social e ao suporte para o combate a essa prti-
ca. Discutir o assdio moral em sociedades que, ainda na dcada
5
Universit du Qubec Montral.
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de 1980, iniciaram este estudo e desenvolveram um aparato de
conceitos e estratgias muito diferente de abord-lo no contexto
brasileiro. Apenas recentemente as teorias sistematizadas no mun-
do, sobre esta problemtica, esto sendo consideradas nos estudos
brasileiros.
Vrios pases, a exemplo da Itlia, da Alemanha, da Frana,
da Austrlia, do Canad, da Sua e dos Estados Unidos j tm
projetos e at legislao especfica sobre o assdio moral
6
. No Bra-
sil, a Constituio Federal (artigo 5, pargrafos I e II), a CLT (483)
e o Cdigo Penal (artigos 138, 139, 140 e 146), que regem sobre
crimes contra a honra (calnia, difamao e injria) e constrangi-
mento ilegal, tm sido aplicados nos casos de assdio moral e sexual,
apesar da dificuldade de penalizao devido ao fator subjetivo que
envolve esses tipos de delito
7
. A legislao a mesma, entretanto, a
forma de interpret-la se diferenciou com a necessidade de se abor-
darem as questes relacionadas ao assdio moral e s outras formas
de violncia psicolgicas praticadas no mbito do trabalho.
A rea de direito vem se notabilizando no estudo e na siste-
matizao de alguns conceitos e procedimentos relativos a essas
situaes. Deputados e vereadores esforam-se na direo de criar
uma legislao especfica para tratar do assdio moral no Brasil
8
.
Embora j existam algumas leis aprovadas no mbito municipal e
estadual e outros projetos de lei tramitando tambm no mbito
federal, no h consenso entre juristas e advogados sobre a neces-
sidade de uma lei peculiar. Aqueles que se colocam numa posio
contrria formulao dessas leis justificam que o Cdigo Penal, a
CLT e a Constituio so suficientes para o adequado julgamento
de tais prticas, com a vantagem de envolver diversos atos e pro-
cessos agressivos que poderiam ser excludos numa lei especfica.
Especialmente por nos encontrarmos no momento de cons-
6
Heloani, 2004.
7
Heloani, 2004.
8
As leis e os projetos existentes sobre assdio moral no Brasil e em outros pases esto
descritos em Freitas, Heloani e Barreto (2008), captulo 05: O assdio moral e a lei.
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truo de parmetros jurdicos e de procedimentos na rea de sa-
de e organizacional, essencial termos clareza das prticas agressivas
envolvidas no que tem sido chamando de assdio moral no Brasil.
Nossas experincias profissionais e de pesquisa tm evidenciado
que assdio moral um termo que, ao se popularizar, foi amplia-
do e tende a perder sua especificidade. Por isso, julgamos necessrio
tecer alguns esclarecimentos conceituais.
O assdio moral uma situao extrema de agressividade
no trabalho, marcada por comportamentos ou omisses, repetitivos
e duradouros. Tem como propsito destruir, prejudicar, anular ou
excluir e direcionado a alvos escolhidos (uma ou mais pessoas em
especial). Caracteriza-se por sua natureza agressiva, processual, pes-
soal e mal-intencionada. Pode ter efeito de gesto disciplinar sobre
o coletivo, como um resultado secundrio e no como propsito
final do processo de hostilizao.
Com freqncia, no Brasil, duas outras circunstncias - as
quais respondem a outras configuraes - tm sido equivocada-
mente nominadas de assdio moral: as agresses pontuais e o assdio
organizacional.
As agresses pontuais so atos ou omisses que so hostis
ou ofendem, praticados de forma descontnua e momentnea, ge-
ralmente como uma reao de impulsividade e sem propsito de
prejudicar a outra pessoa. Por exemplo, o uso de uma palavra gros-
seira ou aumento no tom da voz numa discusso mais spera e
acalorada. As agresses pontuais se diferenciam de assdio moral
(e tambm do assdio organizacional) por constiturem-se como
eventos isolados, situacionais e geralmente sem a intencionalidade
de prejudicar.
O assdio organizacional, por sua vez, um processo no qual
a violncia est inserida nos aparatos, nas estruturas e nas polticas
organizacionais ou gerenciais, que so abusivas e inadequadas. O
propsito exercer o gerenciamento do trabalho e do grupo,
visando produtividade e controle organizacional. O assdio
organizacional tambm processual e agressivo - como no assdio
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moral - mas no pessoalizado e nem mal-intencionado (no sentido
de querer prejudicar ou destruir). O objetivo do assdio
organizacional no atingir uma pessoa em especial, mas sim
controlar todo o grupo indiscriminadamente. Alguns exemplos de
prticas de assdio organizacional: gesto por estresse, gesto por
injria, gesto por medo, exposies constrangedoras de resultados,
premiaes negativas, ameaas, cobranas exageradas. Cabe
esclarecer que assdio organizacional diferente de uso adequado
do poder diretivo do empregador; reconhecemos este ltimo como
legtimo no que se refere a certas exigncias de desempenho e
produtividade. Tais atitudes deixam de ser legtimas quando
permeadas de condutas abusivas e que atentam contra a dignidade
humana.
Embora inicialmente essas estratgias possam ser utilizadas
como uma forma de gesto, sem inteno de prejudicar e excluir,
elas podem levar aqueles que no suportam as presses a solicita-
rem seu desligamento da empresa, do setor ou de um projeto.
Essas estratgias de gesto funcionam como uma tcnica de au-
mento do envolvimento no trabalho e, tambm podem ter o efeito
de um processo de seleo natural dos menos resistentes, ou - na
linguagem organizacional - menos resilientes. Alm de visar
melhoria da produtividade, o assdio organizacional pode insti-
tuir um verdadeiro darwinismo organizacional, isto , um mtodo
que promove de, maneira indiscriminada, a excluso dos menos
adaptveis s exigncias da empresa. Ainda assim, assdio moral e
assdio organizacional so figuras diferentes.
Atualmente, a legislao utilizada para avaliar casos de ass-
dio moral a mesma aplicada aos casos de assdio organizacional.
Mesmo assim, fundamental insistirmos numa especificidade
conceitual; no apenas uma questo semntica ou de formulao
terica, mas apresenta-se como uma questo substantiva, com re-
percusses na esfera prtica.
No assdio moral, a empresa palco da violncia e o objeti-
vo prejudicar, excluir ou anular o trabalhador que se transformou
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em persona non grata. No assdio organizacional, o objetivo exer-
cer o controle sobre a coletividade e garantir o alcance dos objetivos
organizacionais e gerenciais. O papel da empresa no assdio
organizacional de roteirista das aes de violncia; os superiores
hierrquicos ou os colegas cumprem o papel de atores, os quais tm
espaos limitados de ao dentro de um script preestabelecido pela
empresa. Tanto no assdio moral quanto no assdio organizacional,
esses mesmos atores podem desempenhar o papel de tirano porque
encontram na organizao o palco, os espaos e os aparatos necess-
rios para a expresso de sua agressividade.
Como se v, no bojo dessa relao sempre existe um proces-
so dialtico, dinmico em si mesmo. O que determina que a pessoa
represente ora o papel de vtima e ora de agressor no so suas
caractersticas individuais, mas a forma de organizao do traba-
lho e como se d a insero desse personagem na trama
organizacional.
No concebemos o assdio moral e o assdio organizacional
como oriundos, salvo raras excees, de mentes doentias pro-
cura de vtimas indefesas. Em nosso entender, esta uma viso
reducionista que em nada ajuda na compreenso e na soluo des-
se complexo problema social. Ao analisarmos aqueles apontados
como agressores (geralmente superiores hierrquicos), a nossa ex-
perincia demonstra que, em muitos casos, as atitudes abusivas
gerenciais so produtos, no de uma descompensao mental gra-
ve, mas de uma organizao que estimula a competitividade, que
envolve exigncias desmedidas e est estruturada sobre uma dose
significativa de perversidade. A doena pode ser da organizao e
no propriamente do indivduo que apresenta os comportamen-
tos inadequados. Por vezes, a agressividade aparece como uma
estratgia de defesa psquica diante das mltiplas exigncias, pres-
ses e sedues organizacionais
9
.
9
Dejours, 1999; Batista, 2003; Eberle, 2007.
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Nesta perspectiva, a anlise transcende a causalidade linear,
de maneira que os processos de avaliao do assdio moral e do
assdio organizacional pressupem articulaes complexas entre
o sistema produtivo, a organizao do trabalho e os aspectos indi-
viduais e interpessoais.
Isso no significa que isentamos os atores sociais de suas
respectivas responsabilidades. Eles as tm e precisam responder
por suas atitudes, mas no podem ser vistos como mentores solit-
rios dessas prticas. Reconhecemos tambm que h casos em que
trabalhadores mal-intencionados ou desinformados utilizam dos
discursos de vitimizao de assdio moral na tentativa de se des-
viar de seus compromissos e responsabilidades previstas no contrato
de trabalho. Esse tipo de conduta precisa tambm ser combatida.
Como a frente e o verso de uma folha de papel, assdio
moral e assdio organizacional no so idnticos, ainda que em
alguns casos possa ser minucioso o limiar entre um e outro e que
possa haver coincidncia das duas prticas numa mesma situao.
A no diferenciao implica um tratamento generalizado que em
nada contribuiu para a construo de estratgias efetivas de pre-
veno e enfrentamento. essencial a adoo de terminologias
adequadas que efetivamente sejam reconhecidas as situaes assis-
tidas na nossa realidade.
Os aspectos conceituais e histricos, assim como os com-
portamentos tpicos e as fases de evoluo do assdio moral,
apontados na literatura, so muito teis para a melhor compreen-
so dessas situaes no cotidiano de trabalho. Esses tpicos sero
apresentados no prximo captulo.
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C A P T U L O 2
Assdio moral no trabalho: aspectos
histricos e conceituais
Apesar de ser uma situao cotidiana no mundo do trabalho
desde os primrdios da sociedade, assdio moral conhecido tam-
bm como mobbing ou bullying vem sendo tratado como um
processo importante para a relao entre sade e trabalho a partir
da dcada de 1980.
Heinz Leymann, psiclogo alemo radicado na Sucia, uti-
lizou o termo mobbing para descrever comportamentos agressivos
do grupo no sentido de excluir um dos seus membros. Conforme
relatado pelo prprio autor
1
, o termo foi inicialmente utilizado
por Konrad Lorenz, um bilogo, para descrever o padro relacional
de algumas espcies de animais que isolam um de seus membros
que, por vrias razes, vai ser expulso do grupo. Mais tarde, em
1972, o mdico sueco Heinemann utilizou o termo para identifi-
car atitudes altamente destrutivas de um grupo de crianas contra
uma nica criana. Ao identificar semelhantes comportamentos
nas relaes de trabalho, Leymann seguiu o padro conceitual.
Leymann desenvolveu pesquisas na Sucia, disseminando
seus estudos inicialmente nos pases escandinavos, at falecer, em
1
Leymann, 1996.
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1999. Diversas pesquisas realizadas pelo autor produziram um
conhecimento vasto e uma teoria que conceitua esse processo de
hostilizao, as fases de desenvolvimento e as repercusses. O pes-
quisador tambm elaborou um instrumento para identificao do
assdio moral, denominado de LIPT Leymann Inventory of
Psychological Terrorization, a partir de 45 comportamentos identi-
ficados como os mais freqentes em casos de mobbing.
Em Bolonha, Itlia, o psiclogo Harald Ege, seguindo o
modelo de Leymann, desenvolveu o LIPT Ege, questionrio LIPT
ampliado e revisado. Tambm dedicou-se a estruturar o Metodo
Ege 2002 para quantificao do dano causado pelo mobbing. Ege
fundou e coordena a PRIMA - Associazione Italiana Contro
Mobbing e Stress Psicosociale
2
, que oferece treinamentos tcni-
cos, cursos e palestras para profissionais e interessados no tema.
O material de Leymann tambm referncia para os grupos
de Dieter Zapf (Alemanha), de Helge Hoel (Inglaterra), de Jos
Luiz Gonzlez de Rivera (Espanha) e de Stale Einarsen (Noruega).
Em 1997, Einarsen elaborou um instrumento de identificao do
assdio moral, com 21 itens, chamado NAQ Negative Acts
Questionnary. O NAQ e o LIPT so os instrumentos utilizados como
referncia nas principais pesquisas sobre o tema
3
. O NAQ foi tra-
duzido e validado no Brasil por Maciel e Gonalves
4
.
Leymann
5
justifica a no adoo do termo bullying, usado
pelos pesquisadores ingleses e australianos, por entender que no
mobbing os comportamentos so elaborados com muito cuidado e
sofisticao e, na maioria das vezes, no ocorre a violncia fsica
caracterstica do bullying. O autor prope que o termo bullying
seja dedicado para indicar o comportamento de grupos de crian-
as. Mobbing descreveria, ento, apenas as situaes envolvendo
2
www.mobbing-prima.it
3
Cowie, Naylor, Smith, Rivers e Pereira, 2004
4
Maciel e Gonalves, 2008.
5
Leymann, 1996
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ASSDIO MORAL NO TRABALHO: ASPECTOS HISTRICOS E CONCEITUAIS 27
adultos e seria equivalente a psicoterror e a assdio moral. Por sua
vez, Zapt e Einarsen
6
propem que os termos sejam utilizados
como sinnimos, embora no deixem de reconhecer as conotaes
especficas para cada um deles, conforme explicitam na figura
reproduzida a seguir (figura 1).
Figura 1: Bullying e mobbing: perspectiva da vtima e do agressor.
Fonte: Zapt e Einarsen
7
O bullying descreve a perspectiva do agressor, em que a agres-
so originria em uma nica pessoa. So relaes agressivas
repetitivas e regulares, tipicamente entre pessoas com clara desi-
gualdade de poder. Os autores sugerem que nos casos de agresses
direcionadas para um grande nmero de pessoas nem todas po-
dem ser consideradas vtimas de bullying. O critrio de
repetitividade precisa ser vlido em cada caso. Mesmo que as agres-
ses sejam repetitivas, elas podem estar distribudas entre os
participantes do grupo, de maneira a diminuir a freqncia das
agresses direcionadas a cada trabalhador. Os participantes do
Perpective of the Bully
Bullying
Frequent and
prolonged
Bully
Perpective of the Victim
Mobbing
Frequent and
prolonged
Mobbing Victim
6
Zapt e Einarsein, 2004.
7
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grupo de trabalho podem ficar expostos aos ataques apenas ocasio-
nalmente e ainda assim h possibilidade de encontrarem suporte
social dos pares, evitando ficar em condies de maior
vulnerabilidade
8
.
O mobbing utilizado para indicar agresses de um grupo
contra pessoas ou uma nica pessoa, na perspectiva da vtima. Cada
pessoa que agride contribui um pouco com a violncia, mas o
acmulo de hostilidades e sua repetio so os fatores determinantes
dos efeitos negativos desses comportamentos. Bullying tem sido a
expresso mais utilizada na Inglaterra, tendo em vista que em 80%
dos casos os supervisores so indicados como agressores, enquan-
to em outros pases europeus predomina o termo mobbing, uma
vez que as agresses perpetradas por grupos so mais freqentes
9
.
Para identificao do bullying, a situao avaliada a partir
do comportamento do agressor, enquanto no mobbing o foco es-
taria na avaliao da vtima. A OIT, na terceira edio do relatrio
Violence at Work
10
, apresenta a diferenciao entre os termos,
justificada para especificar a agresso realizada por um indivduo
(bullying) ou por um grupo (mobbing). Segundo Einarsen
11
o ponto
comum entre os diversos conceitos est na durao e na repetio
dos comportamentos negativos. As duas perspectivas, de mobbing
e de bullying, do importncia central para os efeitos negativos da
violncia no-fsica para quem a vivencia
12
.
A tendncia a considerar os termos equivalentes foi tambm
identificada em alguns estudos mais recentes. Em 2003, Einarsen,
Hoel, Zapf e Cooper
13
reconhecem a existncia de duas princi-
pais abordagens das hostilidades contnuas no trabalho: (i) a
8
9
10
Chappell e Di Martino, 2006.
11
Einarsen, 2000.
12
13
Einarsen, Hoel, Zapf, e Cooper, 2003.
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tradio europia, que aplica os termo mobbing e bullying como
equivalentes, da qual os autores do livro fazem parte; e (ii) a tradi-
o americana, que usa o conceito de abuso emocional e
maus-tratos, pouco referenciada no Brasil. Ainda em 2003, Di
Martino, Hoel e Cooper adotam a expresso mobbing/bullying,
considerando-a semelhante a outros termos: harclement moral
(Frana), acoso ou maltrato psicolgico (Espanha), coaco moral
(Portugual) e molestie psicologiche (Itlia). A OMS
14
igualmente
reconhece a expresso mobbing como equivalente s outras termi-
nologias citadas.
Hirigoyen
15
sugere o termo assdio moral, avaliando-o como
mais adequado que mobbing, pois o termo assdio representa
melhor os pequenos ataques ocultos e insidiosos tanto de um indi-
vduo como de um grupo, contra uma ou vrias pessoas, tpicos
dessas situaes. Para a autora, a palavra moral empregada tem
duplo sentido: sinaliza as agresses de natureza psicolgica e as
noes de bem e de mal, definidas culturalmente. No mobbing, a
referncia de ataques de um grupo contra uma pessoa. No Bra-
sil, o termo utilizado na rea acadmica e entre os atores sociais,
difundido por Margarida Barreto
16
, assdio moral, seguindo o
modelo francs de Marie-France Hirigoyen
17
, descrito como ata-
ques repetitivos e intencionais de uma pessoa ou grupo a uma ou
mais pessoas, para atormentar, prejudicar e provocar, com efeitos
nocivos sade.
No obstante esteja disponvel um nmero significativo de
pesquisas sobre assdio moral no mundo, a comparao dos estu-
dos torna-se difcil, uma vez que no h padronizao conceitual e
metodolgica. Segundo os dados da OIT
18
, quando o assdio
14
Cassito, Fattorini, Gilioli, Renzo e Gonik, 2004.
15
Hirigoyen, 2002.
16
Barreto, 2002, 2005.
17
Hirigoyen, 2000.
18
Chappell e Di Martino, 2006.
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considerado na sua definio precisa e se refere a uma experincia
repetitiva e regular, os estudos indicam sua ocorrncia em menos
de 5% da populao. Se a ocorrncia do assdio moral for consi-
derada de forma ocasional, os ndices atingem 10%. Nos casos em
que se considera um ou mais comportamentos hostis no trabalho,
a incidncia varia entre mais de 10% at prximo de 40%, nos
grupos estudados.
As diferenas e nuances prprias aos termos mobbing,
bullying e assdio moral esto sistematizados na tabela 01.
Tabela 01: Mobbing, bullying e assdio moral: diferenas conceituais
Autor
pioneiro
Autores de
referncia
Conceito
Mobbing - Psicoterror
Heinz Leymann
Sucia - dcada de 80
Dieter Zapf - Frankfurt
Harald Ege - Itlia
Perseguio coletiva.
Desenvolve-se a partir de uma
situao comunicativa hostil, em
que um ou mais indivduos
coagem uma pessoa de tal forma
que esta levada a uma posio
de fraqueza psicolgica.
So formas severas de assdio
dentro da organizao ou formas
particularmente graves de
estresse psicossocial.
So manobras hostis freqentes
e repetitivas no local de trabalho,
visando sistematicamente a
mesma pessoa.
Aes repetidas e repreensveis
ou claramente negativas,
dirigidas contra empregados de
Bullying
Primeiro a usar o
termo, nos estudos
sobre estresse social
Lazarus - 1984 - New
York
Helge Hoel - Inglaterra
Carl Cooper -
Inglaterra
mais amplo que o
conceito de mobbing,
pois inclui chacotas,
isolamento, condutas
abusivas de conotao
sexual ou agresses
fsicas.
Tratar com grosseria,
com desumanidade e
de maneira tirnica.
Caracterizado por
humilhaes, vexames,
ameaas, intimidaes
e agresses. Tambm
aplicado a agresses
psicolgicas em outros
contextos fora do local
de trabalho, como
Assdio Moral
(harassment)
Marie-France Hirigoyen
Frana - 1998
Marie-France Hirigoyen
- Frana
Margarida Barreto -
Brasil
Mais sutil que mobbing
e bullying.
Caracterizado por
qualquer conduta
abusiva em relao a
uma pessoa que possa
acarretar um dano
sua personalidade,
sua dignidade ou
mesmo sua
integridade fsica ou
psquica, podendo
acarretar inclusive
perda de emprego ou
degradao do
ambiente de trabalho
em que a vtima est
inserida.
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uma maneira ofensiva, e que
podem conduzir o seu isolamento
do grupo no local de trabalho.
Refere-se, atualmente, s
perseguies coletivas e
violncia ligada organizao.
3,5% do grupo estudado
vivenciam mobbing
19
escola, grupos de
crianas.
Envolve casos de
violncia individual e
no grupal.
10% do grupo
estudado vivenciam
bullying
Ataques repetitivos e
voluntrios de uma
pessoa outra, para
atorment-la, min-la e
provoc-la, com efeitos
nocivos sade.
Pode ocorrer de um
grupo para um
indivduo ou de uma
pessoa para outra.
33% do grupo
estudado vivenciam
assdio moral
20
Lista de
comportamentos
hostis, a partir de 4
categorias:
1) deteriorao
proposital das
condies de trabalho;
2) isolamento e recusa
de comunicao; 3)
atentado contra a
dignidade e 4)
violncia verbal, fsica
e sexual.
Hirigoyen
1998 - Le harclement
moral: la violence
perverse au quotidien
2001 - Malaise dans le
travail
Barreto
2000 - Uma jornada de
humilhaes
Freitas, Heloani e
Barreto
2008 - Assdio moral
no trabalho
Assdio Moral
(harassment)
Estatsticas
Instrumento
diagnstico
Obras de
referncia
Ocorrncia de 5 % a 40% conforme os critrios de definio utilizados
21
LIPT - Leymann Inventory of Psychological Terrorization
Lista 45 comportamentos hostis. Critrio: 1 ou mais
comportamentos se repetem no mnimo uma vez por
semana, por no mnimo 6 meses.
NAQ - The Negative Acts Questionnaire
22
.
22 comportamentos negativos, avaliados por 4 pontos de
escala de Likert, por freqncia.
Leymann
1993 - Mobbing: la perscution au travail
1990 - The Mobbing Encyclopedia (web)
Einarsen
1996 - Bullying and Harassment at work
Einarsen, Hoel, Zapf e Cooper
2003 - Bullying and emotional abuse in the workplace.
International perspectives in research and practice
Mobbing - Psicoterror Bullying Assdio Moral
(harassment)
19
Leymann, 1996.
20
Barreto, 2002.
21
Chappell e Di Martino, 2006
22
Einarsen e Raknes, 1997.
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Na prxis social, os fenmenos descritos em termos de ass-
dio moral, bullying e mobbing so expresses de violncia psicolgica
extrema no mbito do trabalho, diferenciando-se teoricamente a
partir da realidade social vivenciada, da formao terica e da pr-
tica profissional dos autores. A diferena central entre os conceitos
est em quem os construiu e nos termos que descrevem esse tipo de
violncia no trabalho, ressaltando uma ou outra caracterstica, a
partir de determinada perspectiva de anlise, fundamentada em
reas especficas do conhecimento e em situaes de realidade pr-
prias da cultura dos autores, situados cada um em seu tempo e em
seu espao especfico.
Sem desmerecer as especificaes reservadas para cada ter-
mo, adotamos a expresso assdio moral, terminologia j
consagrada no Brasil a qual se encontra em processo de reconheci-
mento social.
Reservamos o termo assdio moral para descrever situaes
extremas de violncia psicolgica no trabalho, de natureza proces-
sual, pessoalizada, mal-intencionada e agressiva. Entendemos que o
assdio moral se configura como um conjunto articulado de arma-
dilhas preparadas, premeditadas, repetitivas e prolongadas. Os
comportamentos hostis ocorrem repetidas vezes e por um perodo
de tempo estendido. Sua prtica permeada de intencionalidade no
sentido de querer prejudicar, anular ou excluir um ou alguns alvos
escolhidos.
Os elementos essenciais para que uma conduta seja
identificada como assdio moral so os seguintes:
Habitualidade
23
: os comportamentos hostis devem ocorrer
por repetidas vezes, num perodo prolongado de tempo. Atos
isolados no se configuram como assdio moral. No h con-
senso sobre um perodo exato de tempo, sendo essencial, no
23
Rezende, 2006.
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entanto, identificar a prtica continuada e insistente para ca-
racterizar o assdio moral. O assdio moral se define no tempo
e, portanto, no pode ser diagnosticado imediatamente aps
a primeira hostilidade;
Ataques psicolgicos: incluem condutas e omisses que in-
duzem ao desconforto psicolgico, que ofendem e humilham
e que apresentam gravidade significativa.
A inteno de prejudicar, anular ou excluir: o objetivo dos
comportamentos hostis destruir a pessoa, anular seus espa-
os de ao ou forar um desligamento (voluntrio ou no)
de um projeto, funo ou do emprego. Os ataques se apre-
sentam na forma de armadilhas, sutis ou explcitas,
premeditadas e direcionadas sempre para a(s) mesma(s)
pessoa(s).
Pessoalidade: o assdio moral envolve pessoalidade, ou seja,
o alvo das agresses uma pessoa especfica e no ocorre de
maneira generalizada para um grupo todo. Duas ou mais pes-
soas de um mesmo grupo podem ser alvo das agresses
simultaneamente, mas o processo de perseguio direcionado
e pessoal.
Esses critrios so aqui sistematizados, considerando os con-
ceitos elaborados por renomados pesquisadores do tema.
Leymann
24
conceitua mobbing como:
(...) una comunicacin hostil y desprovista de tica que es administrada
de forma sistemtica por uno o unos pocos individuos, principalmente
contra un nico individuo, quien, a consecuencia de ello, es arrojado a
una situacin de soledad e indefensin prolongada, a base de acciones
de hostigamiento frecuentes y persistentes (definicin estadstica: al menos
una vez por semana) y a lo largo de un prolongado periodo (definicin
estadstica: al menos durante seis meses).
24
Leymann, p. 04, 1996
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O autor esclarece que conflitos temporrios no esto inclu-
dos nesta definio e se diferenciam do mobbing no pelo o que e
nem pelo como se faz, mas pela freqncia e durao do que se faz,
a ponto de traduzir-se em condies patolgicas, de natureza psi-
quitrica ou psicossomtica.
Einarsen e colaboradores
25
tambm destacam como essen-
ciais para caracterizar o mobbing a repetitividade, a durao e a
regularidade dos comportamentos hostis:
Mobbing at work means harassing, offending, socially, excluding someone
or negatively affecting someones work tasks. In order for the label
mobbing to be applied to a particular activity, interaction or process it
has to occur repeatedly and regularly (e. g. weekly) and over a period of
time (e. g. about six months). Mobbing is an escalating process in the
course of which the person confronted ends up in an inferior position
and becomes the target of systematic negative social acts. A conflict
cannot be called mobbing if the incident is an isolated event or if two
parties of approximately equal strength are in conflict.
26
Para os autores de referncia no Brasil, os critrios de defi-
nio so os mesmos apontados por Leymann
27
e Einarsen e
colaboradores
28
.
Hirigoyen
29
conceitua o assdio moral como
25
Einarsen, et al., p. 15, 2003.
26
(traduo livre) Mobbing no trabalho significa aborrecer, ofender, dessocializar, ex-
cluir algum ou ainda afetar as tarefas do trabalho de algum. Diante disso, o rtulo
mobbing aplicado a uma atividade, interao ou processo que deve ocorrer repetida e
regularmente (por exemplo, semanalmente) e acima de certo perodo de tempo (por
exemplo, seis meses). Mobbing um processo gradativo no curso dos acontecimentos
em que a pessoa confrontada acaba em uma posio inferior e se torna o alvo de sistem-
ticos atos sociais negativos. Um conflito no pode ser chamado de mobbing se o
incidente um evento isolado ou se as duas partes tm aproximadamente mesma fora,
poder.
27
Leymann, 1996.
28
Einarsen, et al., 2003.
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Qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude...)
que atente, por sua repetio ou sistematizao, contra a dignidade ou
a integridade psquica ou fsica de uma pessoa, ameaando seu empre-
go ou degradando o clima de trabalho.
Seguindo a mesma perspectiva, para Freitas, Heloani e Barreto
30
O assdio moral uma conduta abusiva, intencional, freqente e repe-
tida, que ocorre no ambiente de trabalho e que visa diminuir, humilhar,
vexar, constranger, desqualificar e demolir psiquicamente um indiv-
duo ou um grupo, degradando as suas condies de trabalho,
atingindo a sua dignidade e colocando em risco a sua integridade
pessoal e profissional.
O que diferencia o assdio moral de outras formas de violn-
cia no trabalho a associao entre a dimenso temporal e a
dimenso de moral: durao no tempo e objetivo de destruir a
pessoa alvo das agresses
31
.
Quanto intencionalidade, a descrio de Heloani
32
bas-
tante esclarecedora:
O assdio moral caracteriza-se pela intencionalidade; consiste na cons-
tante e deliberada desqualificao da vtima, seguida de sua conseqente
fragilizao, com o intuito de neutraliz-la em termos de poder. (...). Sem
dvida, trata-se de um processo disciplinador em que se procura anular a
vontade daquele que, para o agressor, se apresenta como ameaa.
Os comportamentos tpicos e as fases de evoluo do ass-
dio moral, descritos a seguir, evidenciam a natureza pessoal,
mal-intencionada, processual e agressiva do assdio moral, de
29
Hirigoyen, p. 17, 2002.
30
Freitas, Heloani e Barreto, p. 37, 2008.
31
Guedes, 2003.
32
Heloani, p. 05, 2004.
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maneira a oferecer adequada compreenso e identificao dessas
prticas no cotidiano do trabalho.
Comportamentos caractersticos
nas situaes de assdio moral
Os comportamentos mais freqentes de assdio moral fo-
ram descritos por Leymann
33
e Hirigoyen
34
.
Em funo das conseqncias, os comportamentos que ca-
racterizam o mobbing podem ser listados em cinco grupos, conforme
proposto por Leymann
35
. O mobbing afeta as possibilidades do
trabalhador para:
(i) Comunicar-se adequadamente: as autoridades fazem ameaas
verbais, boatos com o fim de isolar, ataques verbais sobre a qua-
lidade de seu trabalho, fazem o trabalhador silenciar e lhe ne-
gam a possibilidade de comunicao adequada.
(ii) Manter contatos sociais: os colegas o evitam, no falam com
ele; as autoridades probem que falem com ele; designado a
lugares de trabalho isolados; rejeitado, considerado ningum.
(iii) Manter sua reputao pessoal: submetido a ridicularizao e
zombaria; caoam de alguma falta de habilidade, de sua herana
tnica, da maneira de se movimentar ou de falar.
(iv) Manter sua situao de trabalho: no designam tarefas ou desig-
nam tarefas sem sentido.
(v) Manter sua sade fsica: designam trabalho perigoso; praticam
agresso fsica e assdio sexual.
Hirigoyen
36
classifica as atitudes hostis em quatro categorias
gerais que, respeitando o critrio de repetio e intencionalidade,
33
Leymann, 1996
34
Hirigoyen, 2002.
35
Leymann, 1996
36
Hirigoyen, 2002.
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caracterizam o assdio moral no mbito do trabalho, conforme
descrito na tabela 06: 1) deteriorao proposital das condies de
trabalho; 2) isolamento e recusa de comunicao; 3) atentado con-
tra a dignidade e 4) violncia verbal, fsica e sexual.
Tabela 02: Lista de atitudes hostis que caracterizam o assdio moral
LISTA DE ATITUDES HOSTIS
1) Deteriorao proposital das condies de trabalho
Retirar a autonomia da vtima.
No lhe transmitir mais as informaes teis para a realizao de tarefas.
Contestar sistematicamente todas as suas decises.
Criticar seu trabalho de forma injusta ou exagerada.
Priv-lo do acesso aos instrumentos de trabalho: telefone, fax, computador...
Retirar o trabalho que normalmente lhe compete.
Dar-lhe permanentemente novas tarefas.
Atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas inferiores s suas competncias.
Atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas superiores s suas competncias.
Pression-la para que no faa valer seus direitos (frias, horrios, prmios).
Agir de modo a impedir que obtenha promoo.
Atribuir vtima, contra a vontade dela, trabalhos perigosos.
Atribuir vtima tarefas incompatveis com sua sade.
Causar danos em seu local de trabalho.
Dar-lhe deliberadamente instrues impossveis de executar.
No levar em conta recomendaes de ordem mdica indicadas pelo mdico do trabalho.
Induzir a vtima ao erro.
2) Isolamento e recusa de comunicao
A vtima interrompida constantemente.
Superiores hierrquicos ou colegas no dialogam com a vtima.
A comunicao com ela unicamente por escrito.
Recusa-se todo o contato com ela, mesmo o visual.
posta separada dos outros.
Ignoram sua presena, dirigindo-se apenas aos outros.
Probem o colega de lhe falar.
J no a deixam falar com ningum.
A direo recusa qualquer pedido de entrevista.
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3) Atentado contra a dignidade
Utilizam insinuaes desdenhosas para qualific-la.
Fazem gestos de desprezo diante dela (suspiros, olhares desdenhosos, levantar de ombros)
desacreditada diante de colegas, superiores ou subordinados.
Espalham rumores a seu respeito.
Atribuem-lhe problemas psicolgicos (dizem que doente mental).
Zombam de suas deficincias fsicas ou de seu aspecto fsico; imitada ou caricaturada.
Criticam sua vida privada.
Zombam de sua origem ou de sua nacionalidade.
Implicam com suas crenas religiosas ou convices polticas.
Atribuem-lhe tarefas humilhantes.
injuriada com termos obscenos ou degradantes.
4) Violncia verbal, fsica e sexual
Ameaas de violncia fsica.
Agridem-na fisicamente, mesmo que de leve; empurrada, fecham-lhe a porta.
Falam com ela aos gritos.
Invadem sua vida privada com ligaes telefnicas ou cartas.
Seguem-na pelas ruas, espionada diante do domiclio.
Fazem estragos em seu automvel.
assediada ou agredida sexualmente (gestos ou propostas).
No levam em conta seus problemas de sade.
Fonte: Hirigoyen
37
Os comportamentos tpicos e as limitaes impostas decor-
rentes do assdio moral sintetizam uma amostra das expresses
mais reincidentes do assdio moral. Na realidade, muitos outros
comportamentos podem ser utilizados de forma mal-intencionada
configurando um processo de assdio moral. Portanto, equivo-
cado supor que os indicadores aqui listados so definitivos e
suficientes para um adequado diagnstico em qualquer realidade.
As fases de evoluo do assdio moral, que articulam os compor-
tamentos e seus efeitos, podem tambm ajudar na identificao
desses casos.
37
Hirigoyen, 2002.
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Fases do assdio moral
Leymann
38
descreve, em fases, a evoluo dos acontecimen-
tos que tipicamente caracterizavam o mobbing, considerando o
padro tpico encontrado nas pesquisas realizadas na Finlndia,
ustria e Escandinvia. Quatro fases so descritas a partir da din-
mica da efetivao de uma situao de assdio moral: (i) incidente
crtico; (ii) assdio e estigmatizao; (iii) interveno dos
supervisores; (iv) excluso.
Harald Ege
39
, pesquisador italiano, reclassificou a evoluo
do assdio moral em seis etapas, alm de inserir uma pr-fase,
considerando a condio daquele que alvo das agresses e o con-
texto: (0) condio zero; (i) conflito direcionado; (ii) incio do
assdio moral; (iii) primeiros sintomas psicossomticos; (iv) erros
e abusos da administrao de pessoas; (v) srio agravamento da
sade psicofsica; (vi) excluso do mundo do trabalho. Guedes
40
considera que a semelhana cultural entre os povos de origem la-
tina coloca a proposta de Ege como de maior utilidade para a
realidade brasileira, em comparao com as fases de Leymann.
Entretanto, importante destacar que a principal contribuio dessa
segunda classificao a sinalizao do que denominou Condizione
Zero, como uma pr-fase, um pressuposto indispensvel para a ocor-
rncia do assdio moral. As demais fases so detalhamento e adaptao
realidade italiana, construdas a partir da sistematizao de Leymann,
conforme comparadas na tabela abaixo (tabela 03).
Neste texto, as fases sero descritas e utilizadas para anlise
dos casos, considerando as etapas colocadas por Leymann
41
, com
insero das idias de Ege
42
. As etapas de referncia esto
38
Leymann, 1996.
39
Texto disponvel em http://www.mobbing-prima.it/princ_it.htm. Sem ano de publi-
cao. Acesso em junho de 2006.
40
Guedes, 2003.
41
Leymann, 1996
42
Ege, S/D.
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classificadas em: (0) condio zero; (i) incidente crtico; (ii) assdio
e estigmatizao; (iii) interveno dos supervisores; (iv) excluso.
Tabela 03: Fases de evoluo do assdio moral
Heinz Leymann
----
I incidente crtico
II assdio e estigmatizao
III interveno dos supervisores
IV excluso
Harald Ege
0 Condio zero
I Conflito direcionado
II Incio do assdio moral
III Primeiros sintomas
psicossomticos
IV Erros e abusos da administrao
de pessoas
V Srio agravamento da sade
psicofsica
VI Excluso do mundo do trabalho
FASES DE EVOLUO DO ASSDIO MORAL
(0) Condio Zero Conflito fisiolgico
Para Ege
43
, a situao inicial que constitui essa pr-fase
conflito fisiolgico, assim denominado por ser aceito e visto como
normal na cultura italiana. Trata-se de um conflito generalizado,
que coloca todos contra todos, sem uma vtima definida. Faz-se
notar em discusses, acusaes menores, banalizao da opinio
falada, provocaes, como manifestaes da tentativa de ser res-
peitado pelo outro. No conflito fisiolgico no h desejo de
prejudicar, mas de sobrepor-se ao outro. O conflito fisiolgico
um terreno frtil para o desenvolvimento do assdio moral.
(i) Fase 1 Incidente crtico
Nessa fase, o conflito fisiolgico inicial torna-se especfico e
direcionado
44
. O objetivo no somente de se sobrepor, mas de
43
Ege, S/D,
44
Ege, S/D.
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prejudicar e excluir. As agresses podem ter origem: (i) na ausn-
cia do conflito, diante de circunstncias nas quais normalmente
estaria presente
45
; ou (ii) na presena de um conflito que desvia
do seu curso freqente de resoluo
46
. Diante das duas circuns-
tncias o processo de assdio se instala por meio da modificao
no padro relacional, que passa a ser dominado por contradies
e armadilhas.
Nessa fase, o incidente crtico inicial pode estar oculto ou
ainda envolto em contradies. O trabalhador no entende o que
est acontecendo, pois no percebe uma relao direta entre o
incidente inicial e o tipo de tratamento contraditrio que est re-
cebendo. Esse contexto coloca o trabalhador em estado de
desorientao e questionamento de suas percepes, atitudes e
comportamentos, em busca de uma justificativa. A pessoa percebe
que a dinmica relacional sofreu uma alterao, mas no identifi-
ca o motivo exato e fica sem compreender o que acontece. Sente
culpa e busca explicaes em erros pessoais, de maneira a colocar
sua autoconfiana em questionamento. Alguns chegam a pensar
que essa vivncia fruto meramente de sua imaginao. A
autoverificao das tarefas repetidas vezes, a dedicao exacerba-
da e o cuidado exagerado nos procedimentos realizados
freqentemente esto presentes nessa fase.
Para Ege,
47
os ataques ainda no so suficientes para causar
sintomas ou doenas psicossomticas, mas j suscitam sensao de
desconforto e incmodo. Insegurana e tenso constantes j esto
presentes na primeira fase, que pode ser muito curta e ainda
difcil identific-la como um processo de assdio moral
48
.
45
Hirigoyen, 2002.
46
Leymann, 1996
47
Ege, S/D.
48
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(ii) Fase 2 Assdio e estigmatizao
na segunda fase que h elementos suficientes para configu-
rar uma situao de assdio moral. Este pode ser composto por
vrios comportamentos, que numa interao social normal, no so
indicativos de agresso ou rejeio, mas que naquele contexto, ofen-
dem, visam a prejudicar e punir e se constituem como manipulao
agressiva
49
. A durao e a repetio desses comportamentos, ao longo
de um perodo de tempo, podem mudar a conotao de no
agressividade e resultar na estigmatizao de uma pessoa.
Na perspectiva italiana de Ege
50
, essa fase se caracteriza pela
evoluo crescente da intensidade das agresses e a situao de
assdio pode ser percebida mais claramente. nessa etapa que o
trabalhador recebe a marca da perseguio e se torna alvo explci-
to de humilhaes, constrangimentos e agresses repetitivas, numa
campanha de agresses. As repercusses na sade so mais eviden-
tes, surgindo sintomas psicossomticos, como insegurana, insnia
e problemas digestivos.
(iii) Fase 3 Interveno dos supervisores
Devido estigmatizao precedente, muito fcil que a si-
tuao seja interpretada, por terceiros, como falha da pessoa
subjugada. Os diretores e superiores hierrquicos tendem a adotar
as opinies criadas durante as fases precedentes. Os colegas e os
supervisores por vezes procuram explicaes para a situao nas
caractersticas pessoais, mais do que nas circunstncias ambientais
51
.
Erros de avaliao, por parte da administrao de pessoas da
empresa, ocorrem freqentemente por falta de conhecimento das pr-
ticas de assdio moral e de suas caractersticas. Conseqentemente, os
49
Leymann, 1996
50
Ege, S/D.
51
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procedimentos adotados so inadequados e muitas vezes prejudi-
cam o trabalhador envolvido nas agresses. Os problemas no
cotidiano de trabalho tendem a agravar-se
52
. As ausncias por pro-
blemas de sade se intensificam. Por fim, a pessoa afetada se sente
culpada e pode acreditar que de fato a nica causa de tudo do
que est vivendo, entregando-se ainda mais aos sintomas de
descompensao emocional e psicossomticos
53
. O agravamento
dos problemas no trabalho, os julgamentos sociais negativos e as
repercusses na sade, j facilmente perceptveis, marcam a entra-
da da quarta fase do assdio. Somente um intenso e efetivo
acompanhamento de representante da empresa, da rede de apoio
social do trabalhador e de profissionais de sade pode vir a inter-
romper o processo, considerando a gravidade da terceira e da quarta
fases do assdio moral.
(iv) Fase 4 Excluso
O desligamento do trabalhador do seu posto de trabalho
sinaliza o xito do processo de assdio moral, seja por demisso
voluntria, dispensa, licena de sade, aposentadoria parcial ou
antecipada ou ainda de formas extremas, como suicdio ou com-
portamentos insistentes de vingana, como o homicdio
54
. Na
medida em que as condies de trabalho no so resolvidas, fre-
qente que o trabalhador agredido abandone o trabalho bem antes
do perodo natural de aposentadoria.
Adotando como parmetros as fases e os comportamentos
tpicos descritos, ser realizada, no prximo captulo, a anlise de
alguns casos de assdio moral identificados na pesquisa sobre o
trabalho bancrio, visando tambm a caracterizar de que maneira
a organizao do trabalho pode proporcionar a ocorrncia do as-
sdio moral.
52
Ege, S/D.
53
Ege, S/D.
54
Ege, S/D.
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C A P T U L O 3
Assdio moral e organizao do
trabalho: anlise de casos
A organizao do trabalho desempenha um papel central
quando avaliamos a ocorrncia do assdio moral e tambm do
assdio organizacional. Mais do que permitir que a violncia acon-
tea, alguns aspectos da forma como o trabalho est organizado
podem estimular ou evitar a ocorrncia dessas prticas. Para a de-
vida avaliao desses casos faz-se necessrio olhar detalhadamente
como o trabalho est estruturado. Este captulo destaca os aspec-
tos que propiciam a prtica do assdio moral. A relao entre
assdio organizacional e a organizao do trabalho o tema do
prximo captulo.
A organizao do trabalho pode ser observada por meio da
diviso do trabalho e pela diviso de homens
1
. A diviso de traba-
lho consiste na diviso de tarefas e no modo operatrio prescrito
(como o trabalho deve ser feito), suscitando o sentido e o interesse
do trabalho para o sujeito. A diviso de homens representada
pela hierarquia, controle e comando, mobilizando as relaes en-
tre pessoas e investimentos afetivos.
1
Dejours, Abdoucheli, e Jayet, 1994.
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importante relembrar que, embora caractersticas indivi-
duais participem na concretizao da violncia, a anlise dos casos
aqui se limita a abordar os aspectos determinantes na organizao
do trabalho. Os relatos apresentados no necessariamente con-
templam todos os critrios definidores do assdio moral, mas
sinalizam aspectos da organizao do trabalho bancrio que po-
dem favorecer a sua ocorrncia. Para melhor entendimento dos
casos faz-se necessrio conhecer, em linhas gerais, essa organiza-
o, descrita a seguir.
Um breve panorama da organizao
do trabalho bancrio
O trabalho bancrio atual uma atividade desenvolvida en-
tre as demandas dos clientes, as cobranas dos supervisores e as
metas impostas pela empresa. A contradio entre as exigncias de
atendimento em tempo reduzido, as demandas reais dos clientes e
a necessidade de efetivar venda de produtos intensificam o ritmo
de trabalho e exigem habilidades de tomada de decises, priorizao
das atividades, agilidade no atendimento sem queda de qualidade.
Apesar das diferentes tarefas realizadas, organiza-se com base
na atividade de venda de produtos. H uma omisso do trabalho
real e uma supervalorizao dessa tarefa (uma entre muitas ou-
tras), central na avaliao de desempenho e para os parmetros de
produtividade. O trabalhador encontra-se pressionado entre as
demandas reais dos clientes, os processos automticos de registro
das atividades realizadas, a vigilncia dos superiores e as metas de
vendas. Por vezes o bancrio realiza diversas atividades, mas ne-
nhuma conta na sua avaliao de desempenho ou adquire
visibilidade para futuras promoes.
A venda de produtos balizada por metas abusivas, crescen-
tes e irreais em relao ao mercado, determinada sem a participao
dos trabalhadores, impondo dedicao extrema para que se alcance,
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ASSDIO MORAL E ORGANIZAO DO TRABALHO: ANLISE DE CASOS 47
s vezes, o patamar imposto pela organizao. A agressividade
gerencial acaba sendo um recurso utilizado com freqncia para
pressionar o grupo a buscar resultados considerados inatingveis.
O desenvolvimento na carreira dentro da organizao depende
quase que exclusivamente dos resultados das vendas individuais,
em relao ao padro determinado pelas metas e aos resultados
alcanados pelos pares.
Profissionais bons vendedores tornam-se supervisores
focados em resultados, muitas vezes sem preparo ou perfil para a
funo, utilizando estratgias desumanas ou inadequadas de
gerenciamento do grupo. Palavras ofensivas, gritos, xingamentos,
rebaixamentos, desprezo fazem parte do rol de atitudes gerenciais
empregadas para alavancar a produtividade. A presso flui via hie-
rarquia, reproduzindo a violncia. Os mesmos mtodos utilizados
por gestores despreparados so tambm praticados por diretores.
Portanto, h nesse caso um abuso do poder formal, que com fre-
qncia se repete em todos os nveis hierrquicos.
Para os que no alcanam o rendimento desejado, esto re-
servadas as humilhaes, os constrangimentos diante dos pares, as
limitaes impostas e as ameaas. Isso ocorre independentemente
dos resultados anteriores, importando apenas a produtividade atual.
Vencer sempre a nica maneira de ser tratado dignamente e de
garantir temporariamente sua existncia na organizao.
O isolamento e a comparao entre os pares - impostos
pelas metas individualizadas e pelo uso de rankings de produtivi-
dade - definem o colega de trabalho como inimigo. Para ser
vencedor preciso superar a si mesmo e ao outro. Ser vencedor
significa impor ao outro o papel de fracassado e perdedor, digno
de ser excludo e humilhado. O isolamento a estratgia central
para que o sistema de controle seja efetivo, destacando os valores
organizacionais como nico cdigo vlido. Sem apoio dos pares,
sem espaos para reconhecimento, o trabalhador encontra-se so-
litrio, vulnervel diante das prticas de hostilizao no trabalho.
A maneira como a organizao do trabalho bancrio contri-
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buiu para as prticas de assdio moral esto exemplificadas nos
casos descritos a seguir.
Anlise de casos
As fases de evoluo do assdio moral (descritas no captulo
anterior e sintetizadas na tabela 1) sero utilizadas como parmetros
para a anlise da prtica do assdio moral no trabalho bancrio.
No contexto de trabalho, o conflito de todos contra todos,
fase zero do assdio moral, pode estar configurado numa estrutu-
ra organizacional permissiva e complacente, com competio
exagerada, hierarquias supervalorizadas, cultivo da indiferena e
insensibilidade. O discurso transcrito a seguir oferece algumas in-
dicaes do conflito de todos contra todos no trabalho bancrio.
O J. (colega de trabalho) tem uns 5 anos de banco e tem um cargo que
substitui o gerente mdio. Normalmente ele tem a mesma funo que
eu, o mesmo posto e salrio. Quando substitu o gerente pela 1 vez ele foi
l para o gerente, dizendo que ele era mais capacitado para isso, que ele no
concordava com esta minha promoo porque eu tinha pouco tempo de
banco e ele achava que eu no eu era capaz o suficiente, esse tipo de coisa.
Para acabar fazendo talvez, certa intriga, no sei se era proposital isso dele,
ele chegava para outro funcionrio (...) e dizia assim olha s o clubezinho
que eles esto formando entre eles, s promovido quem do lado deles.
Acaba gerando uma certa animosidade e inveja entre os funcionrios para
quem ele fala isso e comigo. Fica desagradvel. Eu acho que normal,
FASES DO ASSDIO MORAL
0 Condio zero: conflito de todos contra todos
I Incidente crtico
II Assdio e estigmatizao
III Interveno dos supervisores
IV Excluso
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porque todo mundo vai querer estar em um posto um pouco maior, s que
eles ficam ressabiados porque eles esto l h 4 ou 5 anos de banco e eu no
estou nem h 1 ano e j estou um pouco frente deles. Os que no se
sobressaem acabam me minando por trs, existe alguma coisa assim meio
desleal, e isso chato para mim, mas dentro da medida do possvel procuro
manter um bom relacionamento com todos (20 anos, sexo masculino, 1
ano em banco pblico, escriturrio, entrevista 06).
O conflito de todos contra todos se instala como padro
relacional de disputa e rivalidade. Depreciar o outro uma forma
de se sobressair. A inveja um sentimento (...) que surge inevita-
velmente a partir do momento em que as pessoas esto em situao
de se comparar uma outra ou em posio de rivalidade
2
. A
inveja gera tanto o temor das conseqncias de sua prpria inveja
como o medo de ser alvo da inveja dos outros
3
. Dessa maneira,
ningum digno de confiana, abrindo espao para o individua-
lismo dentro dos grupos de trabalho.
Um ambiente horrvel de trabalho. Eu falava que s faltava o demnio
estar na porta quando abria a porta do banco para a gente ir trabalhar
com o tridente. S faltava isso, porque o resto tinha. Um clima de um
querer passar a perna no outro, nenhum coleguismo, falavam uma coisa
na tua frente e pelas costas falavam outra, todo mundo se cobrando, se
deixando humilhar, sendo humilhados uns na frente dos outros, gritaria,
nenhuma calma. Tudo isso em busca de dinheiro, sem nenhum propsi-
to mais palpvel (28 anos, feminino, ex-funcionria de banco privado,
gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24).
A forma de organizao do trabalho que estimula a com-
petio e expe os pares comparativamente. A transformao das
circunstncias organizacionais que promovem o conflito de todos
2
Hirigoyen, p. 39, 2002.
3
Vries, 1992.
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contra todos, para a perseguio at a excluso, caracterstica do
assdio moral, apenas uma intensificao e um agravamento da
violncia que est infiltrada na organizao do trabalho. Esse pro-
cesso pode ser percebido nos casos descritos e analisados a seguir.
Descrio do caso 1
L., 26 anos, sexo feminino, funcionria concursada de um
banco pblico, admitida no final de 2003, numa cidade do inte-
rior, na regio sul do pas. Formada em contabilidade e com
ps-graduao na rea jurdica, atuava como escriturria nesta rea,
numa cidade vizinha sua cidade de origem. Nessa agncia, suas
avaliaes estavam acima da mdia e recebia elogios constantes
relacionados ao seu trabalho. Desejava mudar de cidade porque
estava esgotada com as viagens freqentes, chegando a ficar inter-
nada por desgaste fsico. Esteve em acompanhamento psicolgico
visando ao controle do estresse entre janeiro e julho de 2005. Rela-
ta que conseguiu transferncia para sua cidade de origem em um
processo de seleo interna, com alta concorrncia, em julho de
2005. Na agncia atual, num perodo de trs meses, ficou subordi-
nada a cinco supervisores diferentes.
Fiquei duas semanas com cada gerente. Apesar de o trabalho ser o mesmo,
cada um tem uma maneira de fazer o trabalho. Ento, no mnimo, eles
teriam que ter um ms de trabalho comigo para poderem me passar alguma
coisa e poderem me avaliar. Eu me senti uma bola de tnis, jogada de um
lado para outro.
A forma de o gerente geral se relacionar com a trabalhadora
era permeada de desrespeito. Na seqncia, foram transcritas
algumas palavras utilizadas pelo gerente numa conversa com L.,
na frente dos colegas de trabalho.
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Voc uma incompetente mesmo, no serve em lugar nenhum. Voc tem
certeza que formada e tem ps-graduao? Seus diplomas no so falsos
no? Eu no sei o que fao com voc, pois, em nenhum lugar voc serve,
todos os gerentes reclamam de voc.
L. relata que falou com os cinco supervisores e que nenhum
deles confirmou o que o gerente geral tinha dito, mesmo estando
presente no momento da conversa.
Uns disseram que no tinham nada do que reclamar e outro disse que nem
tinha como me avaliar. Ento eu acho que o [gerente geral] que no gosta
de mim mesmo e est pegando no meu p. Eu at tentei falar com o [outro
gerente], mas ele nem deu bola. Eu no sei o que que eu fiz para ele
[gerente geral] me tratar assim.
Mesmo com formao e experincia na rea jurdica, a fun-
cionria foi colocada no setor de auto-atendimento, trabalhando
sozinha, em condies fsicas inadequadas, para orientar e entre-
gar cartes e cheques devolvidos aos clientes.
Eu nunca tinha trabalhado tanto tempo em p. Eu ficava em p o dia
inteiro, agora peguei a cadeira da sala de caf que horrvel, muito baixa
para o balco, mas melhor do que ficar em p o dia inteiro. Ento comecei
a sentir dores e ardncia nas costas e fui consultar o mdico ortopedista, que
pediu exames e disse que a minha musculatura estava pssima. Fiz 10
sesses de fisioterapia e melhorei um pouco. Depois descobri que a cada 50
minutos de trabalho os funcionrios de atendimento expresso tinham o
direito de descansar 10 minutos. Isso foi omitido, ningum falou. Essa
norma existe exatamente por causa da sade da gente. E ningum avisou,
no esto nem a.
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Depois de um tempo no setor, sem me explicar o motivo, cortaram as
minhas horas-extras. Isso diminuiu meu salrio. Mesmo quando pedi para
fazer de novo as extras, eles disseram que no tinha necessidade e deram
todas as horas extras para a (outra funcionria).
No foi realizada nenhuma avaliao de desempenho de L.
desde que ela entrou na agncia, embora a organizao tenha como
padro a execuo de uma avaliao semestral. No registro funcio-
nal, L. est sob a superviso de um gerente, mas na prtica, seu
supervisor hierrquico outro, que o responsvel pela realiza-
o das avaliaes.
A trabalhadora excluda das reunies, marcadas fora do
seu horrio de trabalho. L. no recebe informaes sobre a reali-
zao das reunies, nem mesmo por meio dos colegas ou do sistema
de correio eletrnico interno. Fica sabendo que h reunio quan-
do chega ao trabalho e a agncia est silenciosa. Os seguranas
avisam que todos os demais funcionrios esto em reunio. Diz se
sentir muito mal quando isso acontece. Com freqncia, suas ini-
ciativas so desmerecidas.
Quando ocorreram as promoes do seguro residencial, e seguro de vida,
ao mesmo tempo o banco havia criado um estacionamento para os clien-
tes, mas os clientes no tinham ainda conhecimento das promoes e nem
do estacionamento. Ento tive a idia de divulgar, digitando em uma fo-
lha A4, para distribuir para os clientes que iam ao auto-atendimento, e
tambm deixei exposto no painel. Levei essa idia para [o gerente geral]
que autorizou que fosse feito. Depois de passado alguns dias ele mesmo
pegou a folha que estava no painel, amassou e jogou fora na minha frente.
Tivemos as lixeiras de metal do auto-atendimento roubadas, como con-
seqncia os clientes jogavam os papis no buraco, que acabavam indo
para o cho. Tive a idia de fazer com cartolina americana preta, com-
prada com meu prprio dinheiro, para os papis no carem no cho,
mas com o tempo foi amassando as bordas da cartolina. Ento resolvi
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comprar potes de plstico, tambm com meu prprio dinheiro, para substi-
tuir as lixeiras at chegarem as originais. Fazia duas semanas que os potes de
plstico j tinham sido substitudos pelas lixeiras originais, que haviam
chegado. Quando numa segunda-feira [o gerente geral] que quase no
aparece no meu setor, falou para mim: as lixeiras chegaram, eu respondi:
sim j faz duas semanas, e ele disse: Claro que no. Eu passei aqui
domingo e ainda estavam esses potes de bala que eu no agentava mais
ver. Ainda bem que o [gerente de expediente], estava prximo, ouviu a
conversa e confirmou o que eu disse. Eu me senti humilhada, o prprio
lixo. (...) Por mais que eu me esforce, eles sempre acham do que reclamar.
Eles no valorizam.
Relata que, h mais de quatro meses, tem perdido a vontade
de viver, que no tem nimo para sair da cama, sente-se triste e
chora com freqncia. Afirma que tem pensado em suicdio. Con-
tou que um dia chegou a se auto-agredir com uma faca no pescoo
durante uma discusso sem importncia com a me. Seu relato foi
intercalado por momentos de choro. Est em acompanhamento
psicolgico e tratamento psiquitrico, com uso de medicao. O
plano de sade oferecido pelo banco no cobre esses atendimen-
tos na cidade e a trabalhadora tem assumido os custos de consultas
e medicamentos. Na ocasio da entrevista, em abril de 2006, esta-
va afastada do trabalho havia poucos dias em virtude de dores nos
membros superiores, direito e esquerdo. Mora com os pais e no
refere nenhuma situao estressante na vida fora do trabalho.
Anlise do caso 01
Com base no relato da trabalhadora, podemos supor a ocor-
rncia do assdio moral pela existncia de comportamentos hostis
repetitivos e persistentes
4
, direcionado somente a ela, h mais de
4
Hirigoyen, 2002.
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nove meses, como: (i) deteriorizao proposital das condies de
trabalho - nas condies fsicas de trabalho, nas crticas injustas e
exageradas ao seu desempenho e na atribuio de tarefas inferio-
res s suas competncias, sua experincia e sua formao; (ii)
isolamento - concretizado pelos escassos contatos e pelo
distanciamento dos supervisores e dos colegas, pela excluso das
reunies da agncia; (iii) atentado dignidade - pelos gestos de
desprezo, por ser desacreditada diante de colegas e supervisores,
por injrias e desqualificaes; (iv) violncia verbal e fsica, evi-
denciada por negligncia quanto sade. Seus efeitos se evidenciam
pelas repercusses na sade e na vida social.
Chama ateno o perfil da bancria: 26 anos, ps-gradua-
da, com histrico positivo na agncia anterior, trabalhado h apenas
dois anos na empresa. Essa descrio ressalta a contradio entre a
qualificao, a histria anterior e a descrio atual. H uma
desvinculao entre passado e presente. Os relatos de L. sobre aes
criativas para resolver pequenos problemas ou melhorar o traba-
lho so coerentes com a desenvoltura profissional descrita em relao
primeira agncia. Entretanto, na segunda agncia, esto sinaliza-
dos comportamentos de rebaixamento da funo e de isolamento,
por parte do supervisor e dos colegas.
Pode parecer contraditrio que a violncia se concretize no
por uma ao, mas pela omisso. Essa uma circunstncia tpica
do assdio moral, que no deixa marcas visveis, mas somente pis-
tas encobertas. Neste sentido, Hirigoyen
5
ressalta que o assdio
moral ocorre no devido a um conflito, como colocado por
Leymann
6
, mas pela ausncia e ocultao do conflito, o no fala-
do e o escondido. Para Hirigoyen
7
, no conflito h a possibilidade
de defesa, de confronto e de resoluo. Entende-se que h casos
em que o conflito no est explcito e por isso as possibilidades de
5
Hirigoyen, 2002.
6
Leymann, 1996.
7
Hirigoyen, 2002.
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resoluo so restritas, colocando a pessoa numa espiral de des-
truio. Portanto, nessa fase inicial o conflito de todos contra todos
se evidencia, de forma exacerbada, em direo funcionria. No
h um conflito desencadeador marcante, mas um processo oculto,
e contraditrio, nos moldes descritos por Hirigoyen
8
. Para L., no
h clareza do incidente crtico que teria iniciado o processo de
hostilizao. Ela procura identificar o que teria feito para merecer
tal tratamento.
A campanha de agresses, como a segunda fase de evoluo
do assdio moral, se confirma nesse caso com as sucessivas circuns-
tncias impostas de isolamento, de desprezo, de agresses verbais,
de desvalorizao da pessoa, com uso de gestos hostis. Percebe-se a
sutileza das agresses ao se avaliar cada situao em separado, as
quais poderiam ser consideradas como conflitos inerentes ao traba-
lho ou ainda hipersensibilidade da trabalhadora. H possibilidade
de algum questionar Mas ela ficou assim s porque o gerente
rasgou um papel ou porque os colegas se afastaram?. Entretanto,
quando contextualizadas e articuladas no tempo, a mensagem repe-
tida em cada situao desagradvel de desprezo, questionamento
de capacidade, desvalorizao, com ataques auto-segurana e
dignidade. H um movimento que aos poucos vai atingindo a iden-
tidade de L. devido perda de sentido
9
: ser colocada margem
sem entender os motivos desestruturante. Hirigoyen
10
descreve
que no assdio moral as ofensas so de natureza aleatria e variam
conforme o dia. Alm das injrias e dos gestos hostis esto presentes
ofensas silenciosas, concretizadas pela omisso e pelo distanciamento.
A degradao progressiva das condies de trabalho sutil e perce-
bida mais claramente em comparao com a situao dos pares.
Como evidncia da terceira fase de evoluo do assdio
moral, no caso de L. embora no haja um pedido de ajuda claro,
8
Hirigoyen, 2002.
9
idem.
10
ibidem.
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h uma busca por explicaes. Mesmo L. solicitando as opinies
dos supervisores e do outro gerente, nenhuma dica que a ajudasse
a compreender a situao lhe foi oferecida. Segundo Hirigoyen
11
,
a busca por explicaes infrutfera, pois se enfraquecem as mani-
festaes de solidariedade.
As repercusses na sade e os prejuzos nas relaes sociais
e familiares podem ser indicadores da vivncia de assdio moral
no trabalho e esto presentes no caso de L. A durao da exposi-
o s agresses um dos principais elementos definidores da
gravidade das descompensaes na sade, neste caso.
A excluso de L. do trabalho comea a se concretizar na
licena de sade, justificada por motivo de dores musculares. O
desenho de um afastamento mais duradouro d sinais de proximi-
dade, a no ser que haja a reverso do processo. As conseqncias
financeiras e o acompanhamento mdico e psicolgico, inclusive
com uso de medicao psiquitrica, denunciam a desestruturao
tpica de fases mais graves do assdio moral. As licenas de sade
geralmente trazem reduo dos ganhos, devido perda de valores
associados participao de resultados, cargos comissionados,
horas-extras ou valores complementares e variveis do salrio. Os
gastos com tratamentos e com medicamentos no contemplados
no plano de sade da empresa trazem problemas tambm de or-
dem econmica.
relevante ainda destacar que a bancria tem apenas 26
anos e relata agravos na sade fsica e mental, identificados por
ela como decorrentes das situaes vividas no trabalho. Uma pos-
svel excluso do trabalho - seja por demisso (voluntria ou
imposta), licenas prolongadas ou at por aposentadoria precoce
- restringe o potencial de trabalho e de desenvolvimento pessoal,
um dos efeitos previstos nos casos de violncia psicolgica no
trabalho
12
. Uma demisso, nessas condies de sade e de estado
11
id. ib.
12
Organizacin Panamericana de la Salud, 2002.
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psquico, diante das exigncias do mercado de trabalho e do desem-
prego estrutural
13
, tende, ao menos temporariamente, a empurrar L.
para a massa dos excludos pelo desemprego, fator que pode agra-
var ainda mais sua sade mental
14
. As licenas prolongadas por
motivos de sade estabelecem a identidade de doente
15
, que, uma
vez cronificada, pode gerar a fixao no papel de vtima
16
e at a
concretizao da aposentadoria por invalidez, mesmo que sem as
condies de incapacitao total e permanente de trabalho.
O caso 2 evidencia a possibilidade de aposentadoria precoce,
como forma de fuga e de evitar o contexto de trabalho que atinge
a dignidade.
Descrio e anlise do caso 2
CASO 2
17
CARACTERSTICAS GERAIS
Ana, sexo feminino, 50 anos, subgerente, funcionria
concursada de um banco pblico h 26 anos, recebia boas
avaliaes e promoes freqentes. Na ocasio da entrevista,
estava em licena de sade havia nove meses, devido a LER/
DORT. A agncia na qual Ana atuava tinha recebido avalia-
o mxima pelas conquistas dos resultados no semestre
anterior. O clima organizacional era favorvel ao trabalho,
com encontros de integrao promovido por ela. Reunies
semanais eram realizadas com um comit que representava
todos os funcionrios da agncia, para troca de idias e reso-
luo de problemas, com espao para opinies e comentrios.
13
Antunes, 1999.
14
Dejours, 1999.
15
Brant e Minayo-Gomez, 2004.
16
Hirigoyen, 2002.
17
Todos os nomes pessoais citados so fictcios.
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CONDIO ZERO O CONFLITO DE TODOS CONTRA TODOS
A substituio do gerente geral, prtica freqente nessa
organizao, transformou a agncia em um local de medo e
de ameaas. A insero do novo gerente geral, Beto, supe-
rior imediato de Ana, com suas estratgias de gesto imps
um clima de terror na agncia, afetando a todos.
Os mecanismos de gesto utilizados pelo novo geren-
te geral consistiam em ameaas, imposies, gritos, palavras
rudes e cobranas exageradas. Ana relata que em uma das
reunies semanais com alguns funcionrios, Beto questio-
nou: O que a gente combina aqui vale ou no vale?
Ningum sabia do que ele estava falando, nem ela. Ao pedir
esclarecimentos aps a reunio, Ana ouviu do supervisor que
aquele era um recado para ela e no para o grupo, se referin-
do nova distribuio dos funcionrios, alterada por ela
temporariamente diante do aumento na demanda de aten-
dimento ao pblico. Ana conta que essa funo sempre foi
de responsabilidade dela na agncia, e que nunca antes pre-
cisou dizer nada ao supervisor para fazer tais alteraes.
Armaes jogando um funcionrio contra o outro e de-
dos-duros camuflados comearam a ser freqentes. Ana conta
que colegas de confiana do gerente geral, por ordem dele,
ficavam observando o comportamento dos pares para passar
informaes a ele. Alguns poucos que se submetiam e fortaleciam
as aes do gerente eram dignos de favorecimentos, como flexi-
bilidade no horrio e substituio de superiores hierrquicos
com incorporaes de gratificaes financeiras.
A adoo de estratgias autoritrias por esse novo gerente
instala o medo e a submisso dos subordinados e se caracteriza
como gesto por injria
18
, pelo uso de gritos, pela falta de respeito
18
Hirigoyen, 2002.
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e pelas presses exageradas. As mensagens indiretas, como uma
forma de comunicao perversa, mesmo com destino certo, atin-
gem a todos, instalando uma pergunta de alerta: O que ser que
eu fiz?
A luta de todos contra todos se intensifica com a presena
de dedos-duros camuflados, fazendo predominar o individua-
lismo e rompendo com os laos do coletivo, colocando os pares
um contra o outro. A vigilncia se dissemina na forma de um po-
der informal, usado dissimuladamente, de maneira a formar uma
rede de relaes vigiadas: fiscais perpetuamente fiscalizados.
19
O controle perpassa as relaes entre os pares e transpe a hierar-
quia formal.
O medo afeta a comunicao entre as pessoas e contribui
para a uniformizao do comportamento e para a submisso. Acre-
ditando que estaro protegidos, alguns adotam uma postura de
aceitao e conformidade, seguindo os mandos e os desejos do
novo supervisor, mesmo que sejam contra as normas da organiza-
o ou desrespeitem a tica profissional ou os prprios valores
pessoais. Hirigoyen
20
denomina este comportamento de sndrome
do carneiro, pela obedincia sem questionamentos. O clima de
trabalho torna-se tenso, com ares de constante ameaa.
CASO 2
FASE 1 INCIDENTE CRTICO
No papel de subgerente, o cargo mais alto da agncia
depois do gerente, Ana tentou estabelecer conversas parti-
culares com ele, a fim de adequar as estratgias de gesto.
Entretanto, a postura de imposio do novo superior limi-
tava o dilogo. Ele afirmava que a partir daquele momento
seria do jeito dele. Tambm desconsiderava as colocaes
19
Foucault, p. 18, 1997.
20
Hirigoyen, 2002.
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de Ana, no emitindo opinio alguma. Depois de trs tenta-
tivas de conversa as hostilidades aumentaram ainda mais.
Segundo relato de Ana, o novo gerente implicou
com trs pessoas: dois lesionados com cargo de gerente, entre
eles Ana e seu colega Yuri, e mais uma gerente de contas,
Lia. Apesar de lesionados com LER/DORT, Ana e Yuri con-
tinuavam trabalhando, evitando o uso freqente do
computador. Como as atividades eram gerenciais, embora o
quadro de LER/DORT dificultasse o trabalho, no impedia
sua realizao. Afastamentos espordicos, no caso de Ana,
tinham sido necessrios, sem afetar as avaliaes funcionais,
sempre acima da mdia, segundo seu relato. No ltimo ano
de atividade esteve afastada por apenas cinco dias, pois teve
que fazer uma cirurgia por um outro problema de sade.
Embora os comportamentos agressivos estivessem presen-
tes desde o incio, na percepo de Ana, o ponto que desencadeou
a perseguio est no questionamento que ela fez em relao s
estratgias de gesto de Beto. Confrontar a autoridade de um su-
perior e no se submeter pode marcar a pessoa, tornando-a alvo
escolhido de hostilizaes em um processo de assdio moral
21
. O
conflito inicial, aparentemente formado pelas divergncias no es-
tilo de gesto, saiu do contnuo movimento relacional e se tornou
uma relao rgida, sem espaos de comunicao fluda e, ento,
sem possibilidades de resoluo do conflito.
CASO 02
FASE 2 CAMPANHA DE AGRESSES
Nas reunies semanais com o comit dos funcionrios
da agncia, o novo gerente confrontava e discordava das
opinies colocadas por Ana, na frente de todos. Os funcio-
nrios passaram a ouvir apenas e no mais se pronunciaram.
21
Hirigoyen, 2002.
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Ana, por sua vez, tambm se retirou das discusses, limitan-
do-se a ouvir o discurso do supervisor. Ela relata que os
funcionrios comearam a ter medo dele.
Ana tentou mediar a relao entre os trabalhadores e
o gerente, amenizando as presses, at ser transferida para
atividades que diminuram seu contato com o grupo de tra-
balhadores. O novo gerente retirou de Ana as tarefas de maior
responsabilidade, deslocando-a para servios de pouca rele-
vncia, que poderiam ser realizadas at por estagirios, como
atendimento no setor de caixas automticos. Excluses de
reunies importantes e do processo de avaliao de funcio-
nrios tambm ocorreram.
Na avaliao de desempenho, realizada pelo novo
gerente, depois de dois meses da mudana gerencial, Ana
recebeu notas consideradas insuficientes.
O assdio moral, no caso de Ana, se estabelece na relao
com o gerente Beto, evidenciado pelos seguintes comportamentos
tpicos
22
: (i) deteriorizao proposital das condies de trabalho,
como: diminuir a autonomia, contestar sistematicamente todas as
suas decises, destinar tarefas de menor qualificao e retirar ati-
vidades que normalmente lhe competem; (ii) recusa de
comunicao: o novo gerente geral evitava estabelecer dilogo com
a subgerente Ana; (iii) atentado contra a dignidade: foi desacredi-
tada diante de colegas, superiores ou subordinados. Esses
comportamentos afetam a possibilidade da trabalhadora de comu-
nicar-se adequadamente: dificultam-lhe a comunicao, fazem
ameaas verbais, comportamentos tpicos de assdio moral
23
.
As agresses eram diversas, com abuso de poder e concreti-
zadas via organizao do trabalho, num processo legitimado,
camuflado pelo exerccio do poder formal. Os demais trabalhadores
22
Hirigoyen, 2002.
23
Leymann, 1996
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se colocam em estado de silncio e de alerta, em busca de no se
tornarem o prximo alvo. A violncia deteriora o clima de traba-
lho de todos, estejam ou no diretamente implicados
24
. O coletivo
vivencia a violncia organizacional, enquanto Ana alvo tambm
de assdio moral.
O medo, a submisso, o controle dos questionamentos e do
confronto das regras se instala como efeito, no coletivo dos traba-
lhadores, mesmo nos casos em que a agresso direcionada apenas
para um ou dois trabalhadores. Aqui, o assdio moral tem efeito
de estratgia de gesto ao formatar o coletivo dos trabalhadores,
propiciando a submisso e a adeso aos objetivos organizacionais,
sem questionamentos
25
.
A avaliao de desempenho, um instrumento de gesto for-
mal da organizao, utilizada para o exerccio da violncia e sinaliza
mais explicitamente a desqualificao progressiva vivenciada por
esta bancria. Se at este ponto ainda era possvel suportar, dali em
diante, a situao se tornou insustentvel para a trabalhadora, de-
sencadeando uma nova postura diante da violncia.
CASO 02
POSICIONAMENTO DIANTE DAS AGRESSES
Consciente de seu trabalho e da sua capacidade
gerencial, tendo em vista as avaliaes e a premiao da agn-
cia, Ana solicitou o novo gerente para conversarem, com
acompanhamento da superviso regional, a fim de auxili-
los na resoluo das divergncias administrativas. O gerente
se recusou a comparecer, o que no foi suficiente para des-
viar Ana de seus propsitos.
24
Gold e Carbon, 2003.
25
Soboll, 2004.
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A autoconfiana, ainda preservada, possibilitou a proposta
de conversa mediada, mesmo com possibilidade de novas hostili-
dades serem perpetradas. Essa proposta de Ana sinaliza uma postura
de no-submisso e no-aceitao das agresses, numa forma de
confronto com o agressor, em defesa da dignidade.
CASO 02
FASE 3 INTERVENO DOS SUPERVISORES
Na reunio, Ana relatou a situao ao supervisor re-
gional, Carlos, e lhe mostrou a avaliao realizada pelo
gerente. Carlos acessou o sistema do banco e verificou as
avaliaes anteriores de Ana. A avaliao insuficiente foi
recebida pelo superintendente regional como exagero de
Beto, afirmando que ningum fica to ruim em to pouco
tempo. Carlos reconheceu que o gerente, apesar de apre-
sentar timos resultados, estava tomando algumas atitudes
exageradas.
Ana recebeu apoio e foi elogiada por ter tomado a ati-
tude de buscar ajuda com ele, Carlos. Aps ouvi-la, ainda em
sua presena, o supervisor regional Carlos contatou o
supervisor estadual, Diego, cargo hierarquicamente superior,
informando-o da situao e solicitando uma audincia com a
presena de Diego, dele, e dos dois funcionrios, Ana e Beto.
A subgerente Ana se sentiu ouvida e acreditou que
teria apoio para resolver a situao de maneira equilibrada e
sensata.
O elemento mais positivo o apoio de participantes da or-
ganizao, como mdico do trabalho ou representante do setor de
recursos humanos, pois esse apoio pode trazer transformaes efe-
tivas para cessar a violncia
26
. No caso dos bancos, nem sempre os
26
Hirigoyen, 2002.
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profissionais de sade ocupacional ou de pessoas conseguem ter
alguma interveno real nas agncias, devido s terceirizaes ou
concentrao desses servios ou ainda pela autonomia dada aos
gerentes gerais das agncias. Na estrutura hierrquica, esto colo-
cados apenas dois superiores acima do gerente geral, submetidos
aos diretores de mbito nacional. Nesse contexto - em que h ape-
nas dois chefes com contato pessoal e com vasto poder de mando
e desmando nos limites da agncia -, comunicaes para o setor de
sade ou de recursos humanos podem no trazer transformaes
reais nas relaes interpessoais abusivas
27
.
Ana busca apoio, mais do que do mdico do trabalho ou do
setor de pessoal, no supervisor imediato do chefe que praticava as
hostilidades. O apoio de algum interno organizao a possibi-
lidade de fortalecer o trabalhador hostilizado em posturas de
resistncia, como acontece com Ana. As esperanas de reconquis-
tar espaos de reconhecimento e de satisfao se renovam, mas
por pouco tempo.
CASO 02
FASE 3 INTERVENO DOS SUPERVISORES PARTE II
Marcada a audincia, o supervisor regional solicitou que o
gerente comparecesse a uma reunio antes da audincia com o
superintendente, tambm com a presena da subgerente Ana.
Na reunio, a atitude do gerente regional Carlos foi
contrria do primeiro encontro. Inicialmente, sentou-se
ao lado do gerente Beto, numa postura incoerente neu-
tralidade adequada em tal situao, deixando Ana numa
posio exposta aos olhares dos dois. Ela relata que se sen-
tiu desconfortvel e pressionada. O supervisor regional fez
questionamentos apenas para a subgerente Ana, fazendo-a
repetir todo o relato, agora na presena do gerente. Este,
27
Hirigoyen, 2002.
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por sua vez, no foi questionado; pelo contrrio, teve ain-
da a possibilidade de interrogar sobre algumas atitudes de
Ana, desvinculadas dos relatos feitos por ela, como, por
exemplo, a autorizao da entrada de clientes em situaes
de bloqueio na porta giratria. Percebendo a inverso da
discusso no sentido de desviar as situaes levadas inicial-
mente como foco do encontro, rapidamente a gerente
questionou a mudana de assunto e sugeriu que esses ou-
tros temas poderiam ser resolvidos logo aps a concluso
do tema inicial.
De maneira que Ana no esperava, o supervisor regio-
nal solicitou-lhe que se retirasse da sala para que os dois
pudessem conversar, mostrando uma postura parcial, de
exposio e constrangimento para a subgerente e de prote-
o para o gerente. A espera se estendeu por 40 minutos.
Logo em seguida, Ana foi chamada novamente, sem espao
para mais comentrios. Foi confirmada a prxima audin-
cia com a presena do superintendente estadual. No
entendendo a postura do supervisor regional, durante a reu-
nio, Ana voltou a falar com o ele, por telefone. A concluso
do encontro e do contato telefnico, para ela, foi de que
no existiam mais condies de desenvolver um trabalho
em conjunto com Beto. O superintendente regional ainda
afirmou que Ana deveria se preparar, pois a corda poderia
estourar no lado mais fraco.
Deslocar a discusso uma forma de estabelecer uma comu-
nicao paradoxal, em que, ao ser exposto, o gerente delatado
busca apontar as falhas da subordinada quando deveria falar sobre
seus prprios comportamentos, motivo real da reunio. Respon-
der provocao entrar no ciclo da violncia e permitir ser acusado.
Ao contrrio, Ana continua na posio de confronto, mesmo per-
cebendo a falta de apoio de seu supervisor e a inverso perversa.
No h espao para se defender.
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A omisso de pares e de hierarquias abre espaos para a du-
pla vitimizao
28
, quando a violncia tambm praticada por
quem supostamente deveria combat-la. No caso de A., ocorre a
dupla vitimizao, tanto pela conivncia como pelo tratamento
hostil dos outros superiores hierrquicos. A violncia como uma
relao social no um ato individual.
A interveno dos superiores, coniventes com a agresso,
encaminhou o desfecho, colaborando para a efetivao dos pro-
psitos da hostilizao no assdio moral: a excluso da
trabalhadora.
CASO 02
FASE 4 - EXCLUSO
Tendo em vista o clima insustentvel de trabalho e o
agravo dos sintomas de LER/DORT, Ana teve necessidade
de afastar-se para tratamento de sade. Relata que at pode-
ria continuar no trabalho se pensasse s na LER/DORT, mas
a convivncia com o gerente geral era muito difcil, depois
de tudo que tinha acontecido. Diz ter sorte por ter proble-
mas de LER/DORT, pois viabilizaram seu afastamento. Est
afastada h nove meses, sem retorno ao trabalho desde a
primeira licena.
A exemplo do caso de Ana, o afastamento por licena de
sade pode acontecer justificado por um quadro de LER/DORT,
quando o que de fato incomoda o sofrimento diante da injustia
e das agresses. Retomando detalhes do relato da trabalhadora, as
licenas de sade anteriores ao episdio de violncia no tiveram
durao superior a cinco dias e foram ocasionadas por outro qua-
dro de enfermidade. Ana acha vantagem em ter desenvolvido as dores
nos membros superiores, uma vez que esse quadro permite-lhe sair
28
Hirigoyen, 2002.
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da relao agressiva. Isso pode reforar o desenvolvimento da iden-
tidade de doente, em que a pessoa acaba encontrando no papel de
trabalhador afastado um lugar seguro, que lhe confere a manu-
teno e protege sua dignidade. A formao da identidade do doente
pode ser descrita como o processo pelo qual o indivduo se reco-
nhece e constri a significao da sua vida com base no atributo
cultural de ser doente
29
.
CASO 02
A CONFIRMAO DA CONIVNCIA HIERRQUICA
Desgastada com o processo que durou mais de quatro
meses, Ana preferiu no comparecer reunio com o
supervisor estadual. Ela ligou desmarcando a reunio, pois
estava em licena de sade. O supervisor regional, no con-
tato telefnico realizado por Ana, sugeriu que ela no se
preocupasse com o retorno ao trabalho e referiu que a apo-
sentadoria talvez fosse uma alternativa interessante.
Ao ter a confirmao dos propsitos do supervisor, de afast-
la definitivamente, ocorre a ratificao de sua percepo,
substituindo a dvida pela certeza. A percepo da intencionalidade
agrava o impacto da agresso
30
.
CASO 02
HIPTESES DA TRABALHADORA
Ana acredita que o gerente foi para aquela agncia
encomendado, por parte de um comparsa da alta hie-
rarquia, para tir-la, e a seu colega Yuri, do banco. Relata
que, logo no incio das atividades na agncia, o novo gerente
29
30
Hirigoyen, 2002.
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verificou a assinatura do ponto de Ana retroativo de dois
anos e pediu justificativa das ausncias num perodo de rea-
lizao de cursos. Chegou a enviar um documento para a
diretoria, sem consultar Ana, para confirmar se ela tinha
realmente o direito a faltas justificadas para realizao de
cursos. Na opinio de Ana, ele estava procurando algum
motivo para abrir um processo interno contra ela, como fez
com sua colega Lia, tambm marcada desde os primeiros
dias de Beto na agncia.
A organizao do trabalho que oferece poder de mando com
poucas restries ao gerente pode deixar espaos para o assdio
moral ser praticado como uma estratgia para eliminar trabalha-
dores indesejados
31
.
CASO 02
FINAL DA HISTRIA, POR ENQUANTO...
O gestor Beto continuava na agncia na poca da rea-
lizao da pesquisa, e j havia tido sucesso na excluso das
trs pessoas: (1) A gerente Ana continua afastada para trata-
mento e no pretende retornar s atividades. Planeja
aposentar-se. Pensou em pedir transferncia para outra agn-
cia, mas burocraticamente isso no possvel. Uma norma
que exige que os gerentes permaneam no mnimo por dois
anos em cada agncia. Teria que trabalhar por mais um ano
naquela agncia para ento solicitar a transferncia. Diz que
no gosta nem de ver a propaganda do banco, passar em
frente agncia ou encontrar os colegas de trabalho. Conta
que se recusou a participar de festas do banco, promovidas
por grupos externos agncia. Evita falar no assunto e pe-
diu para encerrar a entrevista quando solicitada a dar detalhes
31
Hirigoyen, 2002, Guedes, 2003.
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da sua condio de sade e das relaes familiares, justifi-
cando que isso ainda difcil para ela. Apenas comentou
que est com depresso e tem vivenciado muitos conflitos
familiares devido ao seu estado emocional. Segue em trata-
mento psiquitrico medicamentoso e em acompanhamento
psicolgico. (2) A gerente de contas Lia passou seis meses se
apresentando diariamente na agncia somente para assinar
o ponto, na entrada e na sada. Devido a um processo inter-
no aberto por Beto, foi impedida de trabalhar, colocada em
disponibilidade para ser transferida, e proibida de falar com
os colegas. Por fim, acabou demitida, sem ter tido o direito
de se defender. (3) O outro trabalhador est afastado por
problemas de sade.
O afastamento por licena de sade e a insinuao de um
dos supervisores de que a aposentadoria seria uma boa alternativa
para A., sinalizam o processo de excluso, tambm presente nos
outros dois casos citados pela entrevistada. As hostilidades, antes
generalizadas para todo o coletivo, tomam formas especficas em
direo aos subordinados perseguidos. Percebe-se claramente que
a finalidade das hostilidades voltadas para Ana se diferencia em
relao s presses direcionadas para todo o grupo. O gerente
geral Beto era conhecido pelo supervisor Carlos pelos bons resul-
tados das agncias sob seu comando. Se o tratamento direcionado
para o coletivo visava produo, nos trs casos de perseguio as
conseqncias foram outras. Destinar tarefas abaixo da compe-
tncia, excluir de reunies e de atividades de responsabilidade so
aes que influenciam negativamente no funcionamento da orga-
nizao, principalmente quando se trata de funcionrios de maior
nvel de responsabilidade.
A aposentadoria aparece para Ana como uma forma de
evitao definitiva do confronto com o supervisor agressor e da
subordinao aos gestores coniventes. Na medida em que essas
condies no so resolvidas, freqente que o trabalhador
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agredido abandone o trabalho bem antes do perodo natural de
aposentadoria
32
.
O assdio moral gera uma alterao nas relaes interpessoais
fora do trabalho, devido perda da autoconfiana e da auto-esti-
ma, com uma diminuio da intimidade e com o estabelecimento
de uma inconstncia, difceis de serem compreendidos pelos fami-
liares e amigos
33
. Os efeitos na sade e nas relaes sociais e afetivas
so citados pela trabalhadora, mas sem detalhes. A recusa em falar
sobre sade e relaes familiares sinaliza sofrimento. Em casos de
assdio moral, o trabalhador pode apresentar um srio agrava-
mento na sade psicofsica. Sintomas depressivos, tratamentos
medicamentosos e acompanhamentos psiquitricos e psicolgicos
so freqentes
34
.
O processo de produo da identidade de doente
35
se esta-
belece, inicialmente, pelo afastamento no trabalho e os agravos na
sade. As relaes sociais, antes estabelecidas pelo seu papel pro-
fissional, agora se do pelo lugar de adoecido, excludo das relaes
dos que antes eram seus pares. As relaes de trabalho so substi-
tudas por uma rotina de consultas mdicas, psiquitricas e
psicolgicas, de percias ou de busca de auxlios diversos.
O assdio moral completa sua evoluo quando se efetiva na
excluso da pessoa, embora o processo de destruio tenha seus efei-
tos prolongados na subjetividade e no cotidiano do trabalhador. A
pessoa agredida pode se perceber margem da vida, devido ao
acmulo gerado pelos agravos na sade, instabilidade das relaes
familiares e de amizade, perda do status social vinculado ao em-
prego e dificuldade de cumprir os compromissos financeiros.
32
Ege, S/D.
33
Pars Soliva, 2003.
34
Ege, S/D.
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Os casos 01 e 02 ofereceram um panorama das fases de evo-
luo e dos comportamentos caractersticos do assdio moral. O
caso 03 oferece um exemplo de possveis articulaes do assdio
moral, do assdio sexual e do assdio organizacional numa mesma
realidade.
Apresentao e anlise do caso 04
A apresentao desse caso segue o modelo de transcrio
literal de trechos da entrevista, respeitando a ordem do discurso
da bancria. Seu perfil pode ser descrito assim: 29 anos, sexo fe-
minino, oito anos de trabalho em banco privado, no setor de call
center (entrevista 8). Seu relato comea descrevendo a relao com
o superior imediato.
Eu tenho um subcoordenador que j uma pessoa velha de casa, ele
deve ter quase uns 30 anos de banco. Eu no me dou muito bem com
ele. Essa pessoa uma pessoa difcil de lidar. Ele, por estar h muito
tempo no banco, conhece todo mundo e o pessoal no se mete muito
com ele. Ele chama a ateno da gente na frente dos outros, ele grita
com a gente na frente dos outros e a chefe dele finge que no v, que no
caso a coordenadora do setor.
O supervisor funcionrio antigo na organizao e o pes-
soal no se mete muito com ele. Observa-se que a violncia
psicolgica pode estar infiltrada como estratgia de gesto nas re-
laes de trabalho, se o comportamento for generalizado para o
coletivo visando produtividade. Independentemente disso, h
indcios de conivncia ou permissividade por parte da organiza-
o no uso de agresses verbais. At esse ponto, est sinalizada
apenas uma possvel prtica de gesto por injria. Ficam os
questionamentos sobre a ocorrncia ou no de um processo de
assdio moral. Outras informaes sero esclarecedoras.
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Eu j cheguei e falei para ela [coordenadora] o negcio o seguinte, essa
pessoa est assim comigo, eu no estou gostando. Se ele acha que eu fiz
alguma coisa errada me chame no canto, eu j sou adulta, eu vou enten-
der. Mas no me chame a ateno na frente dos outros. Parece que s
comigo. Com os outros ele conversa na boa, comigo parece que ele levanta
o tom. Eu no sei se porque na equipe em que ele o supervisor eu sou a
nica mulher e os outros so todos homens. Eu at j conversei com o outro
supervisor, eu falei para ele eu quero sair daqui, eu quero ir para outra
equipe. Ele [supervisor imediato] j me fez chorar dentro do setor, a chefe
dele viu e no fez nada.
O assdio moral pode envolver a recusa da diferena e ser
fundado em um comportamento limite com a discriminao
36
. A
questo de gnero se torna relevante nesse caso, especialmente pelo
tratamento desigual em relao aos colegas homens. na compa-
rao entre o tratamento recebido e o que os outros recebem que
pode ser percebido o comportamento discriminatrio.
O pedido de ajuda denota o incmodo vivenciado pela traba-
lhadora. A conivncia dos superiores imediatos possibilita a repetio
das hostilidades e tambm afeta a dignidade da trabalhadora por
omisso e conivncia. Mesmo que os supervisores no pudessem de
fato solucionar a situao, poderiam oferecer suporte social capaz
de fortalecer a identidade da trabalhadora e de sustentar estratgias
de resistncia. Diante do desprezo, a espiral vai se fechando, consu-
mindo o senso de dignidade e afetando a identidade.
Buscar solues recorrendo a outras pessoas pressupe o re-
conhecimento de que no possvel uma resoluo sem interveno
externa. Portanto, quando se chega a esse ponto de evoluo pres-
supe que as agresses j so significativas.
Uma vez ele chamou minha ateno na frente de todo mundo sem ele ter
razo. Eu tinha razo, era um servio que tinha dado um problema, eu
expliquei para ele o que tinha acontecido e ele chamou minha ateno na
frente de todo mundo. Eu falei:
36
Hirigoyen, 2002; Soboll & Gosdal (no prelo).
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Ns somos uma equipe, no fui s eu que errei. Por que voc s chama
a minha ateno?
No, porque voc a mais velha aqui, voc tem que saber o que est
fazendo.
Outra vez ele me chamou a ateno, gritou comigo. Eu falei para ela e
ela tambm no tomou providncia de nada. Faz uns 20 dias, meu tio
faleceu e eu me ausentei no dia do enterro. No dia seguinte que eu cheguei,
a primeira coisa que ele fez foi me chamar a ateno na frente dos outros.
Ele nem perguntou bom dia, como que voc est?, ele me chamou a
ateno. Eu sa da sala, fui chorar l fora e voltei a trabalhar. Eram sete
horas da manh. Bati o carto e ele j veio falar.
Esses comportamentos parecem inicialmente mais inadequaes
gerenciais por intolerncia, caractersticos do assdio
organizacional, do que propriamente um processo de persegui-
o. Assdio organizacional ou assdio moral, no funcionamento
psquico, tm efeitos iguais de desestabilizao
37
. O elemento pe-
culiar que sinaliza potencialmente o assdio moral, neste caso,
ser ela a nica tratada com hostilidade e o fator desencadeante
dessas aes.
Trabalho com ele desde que eu entrei no banco, h oito anos. No come-
o a gente se dava bem. De vez em quando eu me pergunto se coisa da
minha cabea. Mas, teve uma vez, quando eu tinha pouco tempo de
casa, teve uma festa do banco e disseram que s poderiam ir os funcio-
nrios, no poderia levar ningum da famlia. Eu pensei primeira festa,
tinha recm entrado, vou fazer o social, eu vou. A fui eu, ele, uma outra
estagiria, ns trs juntos. Na volta, eu achei aquela festa meio esquisita,
eu estava sozinha, no tinha o meu marido junto. Chegou l o pessoal
estava acompanhado. A na hora de voltar eu no tinha com quem voltar
e ele me ofereceu carona, para mim e essa minha amiga que era estagiria.
37
Os efeitos do assdio moral e do assdio organizacional na dinmica psquica so
descritos no cap. 07.
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Ele deixou minha amiga em casa, eu morava pertinho dela. Ele a deixou e
depois foi me deixar. Na hora de me deixar em casa ele pegou na minha
mo, s que eu achei que aquele pegar na minha mo no era como se fosse
de amigo. Depois daquele dia, contei isso para o meu marido e falei para ele
ou vai ns dois ou no vai mais ningum. Isso foi num sbado. Na
segunda-feira eu cheguei e falei para ele [supervisor] eu no gostei do que
voc fez, eu no quero que isso se repita. Depois daquilo, virou da gua
para o vinho. Eu tinha uns dois anos de banco. At a estava tudo bem.
No comportamento do gerente, nesse caso, no est clara a
inteno de excluir a trabalhadora, mas o uso do poder para rebai-
xar e humilhar se faz presente. relevante sublinhar que o contedo
das humilhaes no perpassa apenas questes de produtividade
ou presso para aumentar o ritmo de trabalho. Os maus-tratos
podem ter uma funo disciplinar, como uma punio merecida
pelo confronto ao negar a sinalizao sexual do supervisor, ao fal-
tar ao trabalho por motivos pessoais ou ao explicar o motivo de
erro em algum procedimento. As mais variadas situaes so mo-
tivos suficientes para rebaixar a trabalhadora. Os abusos ainda so
passveis de serem justificados como necessrios ordem
organizacional.
A agresso no deixa marcas visveis, restando apenas sus-
peitas, questionamentos e testemunhas acuadas. A pessoa envolvida
pelas contradies passa a duvidar de suas percepes e a questio-
nar a gravidade daquilo que vivencia, avaliando ora como real,
ora como coisa da minha cabea. A repetio das dvidas tem
efeito sobre a auto-segurana, uma vez que no h uma confirma-
o se o ataque real ou apenas um equvoco de percepo. Um
ato hostil mais fcil de entender; um ato de violncia negado
leva a pessoa a duvidar de suas prprias percepes
38
.
Eu me pergunto se isso coisa da minha cabea, mas voltando os fatos eu
38
Hirigoyen, 2002.
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percebo que foi depois daquela festa que comeou a mudar. Depois disso eu
comecei a perceber certo tipo de coisas. Entra funcionria nova e ele tenta
bajular, vai atrs. Eu no sei se isso me abriu os olhos ou eu vejo coisas que
no tem que ver. Mas parece que com mulher ele tem esse tipo de atitude.
O pessoal fala disso. Tinha uma outra funcionria antes de mim, que est
afastada por problema de sade, diz que quando ela era nova ele fazia o
mesmo jeito. Essa funcionria j faz dois anos que est afastada. Ela era
funcionria dele e depois mudou de equipe, a ele parou de perturbar. O
problema estar na equipe dele.
Nesse caso, se analisado longitudinalmente, encontra-se o
vnculo entre as discriminaes de gnero e o incidente crtico,
com desenhos de assdio sexual. Hirigoyen
39
identificou o assdio
moral em contextos em que a mulher recusa propostas ou insinua-
es de um supervisor ou colega, sendo esse fato o motivo
desencadeador de humilhaes, isolamento e maus-tratos. Para a
entrevistada, as cobranas diferenciadas, os gritos, as exposies
diante de colegas se iniciaram aps uma insinuao do supervisor.
Se analisado com cuidado, h sinalizaes de uma articulao an-
terior por parte do supervisor: primeiro, a informao de que no
poderiam participar familiares de funcionrios; depois, a carona,
de ida e volta, escolhendo ficar sozinho com a entrevistada; e para
finalizar, a insinuao sutil e a mudana de comportamento do
supervisor aps a resistncia da trabalhadora. A repetio do com-
portamento do supervisor com outras mulheres fortalece, para a
trabalhadora, a hiptese que sua percepo no est enganada.
Num contexto permeado de violncias, as relaes com os
pares se superficializam, os espaos de reconhecimentos ficam res-
tritos e o trabalho perde o sentido
40
.
39
Hirigoyen, 2002.
40
Dejours, 1999.
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Eu j me sinto peixe fora dgua naquele lugar. Eu j entro pensando ai
meu Deus, tenho que entrar e trabalhar de novo. Eu j no consigo ter
uma convivncia, digamos assim, saudvel. Tem pessoas que voc conversa
e at esquece que est l dentro. Mas tem outras que voc fala ai meu
Deus. Eu no me sinto bem l. Tem uns dois anos que estou assim. Isso s
vai se acumulando. Cada dia um pouquinho mais. Eu vou mdica e ela
fala o teu problema que voc tem que sair de l, mas eu sei, mas eu
ainda no consegui, eu no posso sair daqui sem ter outro trabalho.
O desconforto no contato com os colegas se d tambm
pela omisso, uma forma silenciosa de participar da prtica da
violncia. Quando a existncia do outro negada, a violncia est
presente
41
. As descompensaes mentais e de ordem psicossomtica
no demoram a denunciar os efeitos causados pelo isolamento,
pelas hostilidades e pelas presses exageradas.
horrvel trabalhar assim. Chegam pocas que eu tenho que ir mdica
pedir remdios. Eu tomo remdios homeopticos porque eu perco o sono,
eu choro muito fcil, eu me irrito demais. A eu fico pensando eu tenho
uma famlia, um marido, ele no tem que ficar convivendo comigo des-
se jeito, tanto que eu j pensei vrias vezes em sair de l.
Como efeito do isolamento no trabalho, o indivduo pode
apresentar comportamentos agressivos nas relaes sociais e fami-
liares
42
ou ainda autodirecionado, com tendncia suicida. No caso
01 h relato de auto-agresso. No caso 02, os conflitos familiares
sinalizam a desestruturao das relaes afetivas. Neste caso, 03,
h uma percepo das repercusses da situao trabalho no meio
familiar.
Eu s no saio porque eu tenho conta para pagar, mas no uma coisa que
41
Hirigoyen, 2002.
42
Pars Soliva, 2003.
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eu goste de fazer. O meu servio eu gosto, mas o ambiente que eu trabalho
muito ruim. Eu gosto do que eu fao, s que eu tenho um chefe que pega
no p e ainda tenho que trabalhar nos finais de semana.
A disciplina da fome
43
, juntamente com outros processos
de envolvimento, de controle e de disciplina, cumpre o papel de
manuteno do vnculo formal entre o indivduo e a organizao.
O caso 03 um exemplo de um processo de ataque constan-
te, lento, sutil e progressivo, uma verdadeira arte de fazer sofrer
44
,
at que a pessoa no consiga mais se defender. Inicia-se em provo-
caes sutis de ordem sexual e se transforma em desrespeito, em
rebaixamento e desconsiderao. O assdio moral pode ser com-
parado a um filme de violncia, no qual as cenas hostis e de
agressividade se repetem.
A auto-estima e a autoconfiana aos poucos vo sendo cor-
rodas e o local de trabalho fica sinalizado como espao de tenso
e isolamento. As relaes e o trabalho perdem o sentido. Nessas
circunstncias, alteraes nos padres de relacionamentos afetivos
e os desgastes na sade aparecem nos sintomas psicossomticos e
de sofrimento mental, evidenciam as repercusses da violncia de
todos os dias.
Em todos os casos relatados, a organizao oferece as con-
dies para a prtica prolongada da violncia, conforme detalhado
a seguir.
Organizao do trabalho e assdio moral
A organizao do trabalho, a exemplo do trabalho banc-
rio, pode favorecer a ocorrncia do assdio moral quando esto
43
Dejours, 1992.
44
Foucault, 1997.
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45
Dejours, 2004.
estruturadas com base em metas de produtividade que subestimam
os processos e supervalorizam os resultados, com parmetros ex-
tremamente exigentes e irrealistas, pois desconsideram a dimenso
real do trabalho. A violncia pode aparecer como defesa psquica
ou um recurso nas relaes. Os espaos para a prtica do assdio
moral podem ser ainda mais amplos, a depender da natureza do
sistema disciplinar da organizao. O sistema de punio e recom-
pensa estimula a competio entre os pares e os coloca como
inimigos. A exposio comparativa de resultados, articulada com
as humilhaes, enfraquece os vnculos de solidariedade e promo-
ve a ciso do coletivo, individualizando os trabalhadores. O
enfraquecimento das relaes interpessoais no trabalho favorece o
isolamento, fator que torna ainda mais vulnervel o trabalhador
diante de processos e hostilizao. O vnculo superficial com os
pares diminui a possibilidade para que a pessoa hostilizada tenha
clareza do que injusto e o que de fato ocorre por sua responsabi-
lidade
45
. Nesse processo, duvidando de suas percepes e buscando
explicaes no seu prprio comportamento, o trabalhador se sen-
te culpado e paulatinamente vai sendo envolvido pelo ciclo do
assdio moral.
A forma de organizao do trabalho que favorece a ocor-
rncia do assdio moral aquela que individualiza, instala a
competio entre os pares, estimula as humilhaes mtuas. Dessa
forma, o trabalhador fica sem referencial na organizao para rom-
per com o ciclo da violncia. As brechas para a ao de gestores ou
trabalhadores mal-intencionados e/ou com psicopatologias tam-
bm propiciam a prtica do assdio moral.
A caracterstica processual do assdio moral denota a parti-
cipao da organizao do trabalho nessas prticas,
independentemente de suas causas primrias. O assdio moral se
caracteriza pela repetio e pela durao dos atos de agressividade
psicolgica. Ainda que seja sutil e no deixe marcas visveis, em
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algum momento essas aes se revelam para alm da relao vti-
ma-agressor. Essas atitudes se tornam conhecidas de outros colegas,
supervisores e das reas de sade e administrativas da organizao.
Se as pessoas que representam a organizao so habilitadas para
fazer cumprir os objetivos da empresa e para fazer exigncias aos
trabalhadores, esses superiores deveriam tambm responder pelas
questes de responsabilidade da empresa. Agresses pontuais po-
dem acontecer em qualquer relao de trabalho, mas repeties
dos atos, persistentes por meses, s acontecem se a empresa se apre-
sentar como promotora, cmplice ou negligente diante da violncia
inicial. Assim sendo, em todos os casos de assdio moral h, mini-
mamente, conivncia ou omisso da empresa.
Ao banalizar a violncia e legitimar a prtica de polticas da
violncia, o assdio moral fica diludo e incorporado apenas como
mais uma expresso da violncia j natural. Conclui-se, dessa for-
ma, que a organizao do trabalho tambm favorece a ocorrncia
do assdio moral ao aceitar a prtica do assdio organizacional
como recurso de gesto. O assdio organizacional o tema do
prximo captulo.
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C A P T U L O 4
Assdio organizacional:
a violncia justificada
Os aparatos e a estrutura organizacional, quando articula-
dos de maneira a estruturar uma poltica de violncia, configuram
o que pode ser denominado de violncia ou assdio organizacional
1
,
que tem como principais formas de expresses as estratgias
abusivas de gesto, como, por exemplo: (i) a gesto por injria; (ii)
a gesto por estresse; e (iii) a gesto por medo.
A gesto por injria supe prticas sistemticas de adminis-
trao que, abusiva e persistentemente, oprimem os trabalhadores,
(...) ofendendo-lhes a dignidade pessoal, a honra e at a imagem
(...).
2
. Faz-se o uso de humilhaes e constrangimentos, permeado
de autoritarismo e de falta de respeito, como meio de conseguir
obedincia e submisso
3
. Esse mecanismo se apresenta na forma de
exposies que depreciam as pessoas, tanto pelo contedo do que
se fala ou divulga como pela forma como o tratamento se efetiva,
seja em pblico ou em particular. Exposies desnecessrias, o uso
de palavras que rebaixam e premiaes negativas so formas fre-
1
Soboll, 2006.
2
Rebouas, 2006.
3
Hirigoyen, 2002.
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qentes de como se concretizam estas prticas. No assdio
organizacional, o alvo das agresses no definido, ou seja, to-
dos os participantes do grupo/equipe so maltratados
indistintamente
4
.
A gesto por estresse tem o objetivo de melhorar o desempe-
nho, a eficincia ou a rapidez no trabalho e no pretende destruir
o trabalhador, embora as conseqncias na sade possam ser de-
sastrosas e sejam devidas aos exageros da presso imposta com
dosagens erradas
5
. Cobranas constantes, superviso exagerada,
comparaes do desempenho dos trabalhadores, ranking de pro-
dutividade, metas muito exigentes de produtividade, e-mails de
comparao de resultados, prazos inadequados s exigncias das
tarefas so situaes comuns quando h predomnio de estratgias
de gesto por estresse.
A gesto por medo estruturada no mecanismo que tem a
ameaa, implcita ou explcita, como estmulo principal para gerar
adeso do trabalhador aos objetivos organizacionais. Ser ameaado
de perder o cargo, o emprego ou de ser exposto a constrangimentos
favorece condutas de obedincia e de submisso
6
, mas tambm con-
dutas agressivas
7
. Por medo de ser incompetente, perder o cargo,
no conseguir progredir na carreira, perder o emprego e tornar-se
excludo da sociedade, o trabalhador ataca antes de ser atacado e
acaba por adotar comportamentos hostis e antiticos, deteriorando
as relaes e o clima de trabalho.
Para assegurar o cumprimento de metas irrealistas e a adeso
s normas organizacionais, as empresas podem tomar como recursos
prticas de humilhao, exposies exageradas, presses intensas,
constrangimentos, ameaas e o estmulo competio para alm da
tica. Nesse contexto, a prpria forma de organizar o trabalho
4
Hirigoyen, 2002.
5
Hirigoyen, 2002.
6
Dejours, 1999.
7
Hirigoyen, 2002.
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ASSDIO ORGANIZACIONAL: A VIOLNCIA JUSTIFICADA 83
propicia e estimula o desenvolvimento de relaes agressivas,
utilizando-se dessas situaes para assegurar o controle, a submisso
e o envolvimento dos trabalhadores em prol da produo.
Einarsen e colaboradores
8
descrevem o assdio organizacional
como situaes nas quais dirigentes, individual ou coletivamente, re-
foram estruturas e procedimentos organizacionais, os quais so
percebidos como opressivos, degradantes e humilhantes. Quando fre-
qentes e persistentes, essas prticas atingem muitos trabalhadores
simultaneamente. No Brasil, Adriane Reis de Arajo
9
, Procuradora
do Trabalho em Braslia, afirma que essas prticas, quando difusas e
fomentadas pela empresa, aparecem como instrumentos de controle
e disciplina. A autora prope o termo assdio moral organizacional
para sinalizar tais situaes, tendo em vista suas peculiaridades.
Estratgias de gesto organizacionais ou gerenciais degra-
dantes e exageradas, que visam a aumentar a produtividade e
manter o controle organizacional, valendo-se de atos hostis, de
presses exageradas, de humilhaes, de constrangimentos, de
exposies degradantes, de premiaes negativas so prticas de
assdio organizacional, originadas na forma de organizao do
trabalho, em articulao com aspectos individuais e da relao
entre as pessoas neste contexto. A forma de gerenciar pode ser
mais democrtica ou autoritria conforme as caractersticas in-
dividuais dos gestores, mas o limite da prtica autoritria ou
democrtica dado pela estrutura organizacional e pela forma
na qual o trabalho est organizado
10
.
A incidncia e a fluidez do assdio organizacional no contexto
do trabalho atual encontram suporte no discurso que busca justificar
tais prticas como necessrias e legtimas, em nome da razo e da
necessidade, dentro de uma lgica estritamente econmica
11
.
8
Einarsen, Hoel, Zapf e Cooper, 2003.
9
Arajo, 2006.
10
Faria, 2004.
11
Lvy, 2001.
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De maneira insidiosa, o assdio organizacional por vezes defendido
por diretores, gestores e mesmo pelos trabalhadores como estratgias
necessrias na busca de padres de excelncia e de alta competitividade
no mercado globalizado. Faz parte da busca de legitimao dessas
prticas o processo de banalizao do assdio moral, descrito a seguir.
Delimitar para no banalizar: assdio
organizacional e assdio moral em comparao
Com a rpida disseminao das discusses sobre o assdio
moral, alguns equvocos conceituais importantes surgiram com ten-
dncia a generalizaes superficiais e ao modismo, e no apenas no
Brasil. Tendo em vista as repercusses assistidas, Hirigoyen publicou
o livro Malaise dans le travail, em 2001, na Frana, com a finalidade
de aprofundar as discusses e esclarecer algumas inadequaes
conceituais que estavam ocorrendo com freqncia significativa. Nessa
obra, traduzida e publicada no Brasil em 2002, sob o ttulo Mal-
estar no trabalho: redefinindo o assdio moral, a autora dedica o
captulo inicial para descrever situaes que no so assdio moral,
mas que so freqentemente confundidas e tratadas como tal.
Apesar do cuidado da autora em delimitar e definir o con-
ceito, no discurso dos atores sociais no Brasil, observado durante
a realizao da pesquisa como na prtica profissional, foi
identificada uma tendncia de generalizao, englobando sob a
assinatura de assdio moral as mais diversas situaes desagrad-
veis no trabalho. Destacam-se aqui aquelas em que a violncia est
inserida nas polticas organizacionais e gerenciais, exemplificadas
nos discursos reproduzidos.
Eu definiria o assdio moral assim: um tratamento diferenciado para
pessoas que tm a mesma atuao no trabalho, de maneira que voc
acabe por constranger perante o grupo, onde fica claro que voc est rece-
bendo um tratamento diferenciado. uma forma muito negativa de tentar
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tirar de voc eficcia no trabalho, expondo os pontos negativos da pessoa
perante o grupo. O gerente no faz por inteno, mas falta de conhecimen-
to de como gerir pessoas. Eles tm pouco preparo para isso. Eu diria que
cada vez est acontecendo mais (Mdico do trabalho, sexo masculino,
coordenador nacional da rea de sade ocupacional, banco privado,
entrevista 25).
Assdio moral voc chamar uma pessoa de incompetente, forar uma
coisa que atinja o teu moral mesmo. Por exemplo, a nossa gerente falava
muito eu vou mandar voc embora. Ela ameaava claramente, falava:
Voc quer que eu te mande embora ou quer pedir a conta? Porque eu no
consigo ficar com voc, voc incompetente, voc no cumpre as metas.
Ou voc quer que eu seja mandada embora?. Esse tipo de coisa, acredito que
seja assdio moral. Outra coisa, dizer que voc incompetente. ofender,
ofensa, exatamente essa palavra. As reunies que a gente tinha nunca eram
de crescimento das pessoas, era sempre te diminuir, te fazer pequena, para te
ofender (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, ge-
rente de contas, demitida, entrevista 22).
Toda reunio o gerente fala assim Vocs no querem bater a meta, por qu?
Esto cansados? Vocs tm que se aposentar. Quem quer trabalhar, trabalhe;
quem no quer, pea a conta. Assdio moral o tipo de presso. a destruio
das relaes dentro do ambiente de trabalho, entre a chefia e os subordinados.
Tem muito chefe que chega posio de gerncia e se considera o todo-poderoso.
Ele sabe tudo, ele manda em tudo. E manda e pronto, eu mando e o outro
obedece. O gerente chega e escracha, humilha, d bronca. Ento o assdio
moral acontece hoje na cobrana do atingimento de metas. Mas a pessoa atinge
a meta em um ms, atinge no outro e depois no outro j no d muito certo.
Ele vai se esgotando. Ele vai ficando profissionalmente esgotado, a bateria dele
vai abaixando, chega uma hora em que ele no agenta mais (Representante
sindical local, sexo masculino, entrevista 27).
H uma tendncia de banalizar o assdio moral. Essa uma grande difi-
culdade. Todo pessoal acha que assdio moral. Ento, por exemplo,
meta um assdio moral. No, meta, no assdio moral. Meta em
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si no nada, meta apenas um instrumento que as empresas usam para
obter a produtividade. Dentro da lgica capitalista legtimo, uma coisa
aceitvel. Ah no, mas a presso por meta um assdio moral. No,
presso por meta presso por meta. Mas tem conseqncias psicolgicas.
lgico que tem, mas nem tudo que tem conseqncia psicolgica ass-
dio moral. O chefe mal-humorado falou um palavro, assdio moral.
No assdio, uma agresso, o cara no pode fazer isso, comit de tica
para o cara, vamos denunciar para o sindicato. Pode at questionar etica-
mente o cara, mas no assdio moral, s isso (Representante sindical
nacional, sexo masculino, entrevista 28).
Essas situaes, denominadas pelos atores sociais como as-
sdio moral, no apresentam a natureza mal-intencionada e
pessoalizada caractersticas dessa prtica. No entanto, a natureza
processual e agressiva, que ofende e desgasta, est presente nos
relatos. Devido s semelhanas com o assdio moral, assistimos
com freqncia a aplicao do termo nesses casos em que a violn-
cia parte da poltica de gesto gerencial ou da empresa. O conceito
proposto como mais adequado para designar esse tipo de prtica
assdio ou violncia organizacional. O termo assdio moral
mais apropriado para figurar as formas que envolvem pessoalidade
e m-intencionalidade.
A expresso organizacional associada ao assdio tem o pro-
psito de destacar que esse tipo de prtica se estrutura a partir das
estratgias de gesto e diviso do trabalho, ou seja, depende prin-
cipalmente da maneira como o trabalho est organizado.
A organizao do trabalho constituda pelos elementos
prescritos (formal ou informalmente) que expressam as concep-
es e as prticas de gesto de pessoas e do trabalho presentes no
lcus de produo e balizam o seu funcionamento
12
.
Denominar de assdio moral as prticas de assdio
organizacional foi o caminho que os atores sociais encontraram,
12
Ferreira & Mendes, p. 89, 2003.
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at o momento, para delatar a violncia inserida nas polticas
organizacionais e gerenciais, uma vez que o assdio moral a situa-
o mais prxima reconhecida socialmente. Entretanto, a aplicao
de um conceito pelo outro esconde a participao ativa da empre-
sa na produo da violncia, nos casos em que utilizada como
uma estratgia de gesto.
A flexibilidade conceitual em torno do assdio moral induz,
equivocadamente, procura de vtimas e agressores, de maneira a
psicologizar e individualizar essas situaes, isentando a empresa
e localizando as responsabilidades como exclusivas dos gestores e
de pessoas mal-intencionadas. Enriquez
13
alerta que na luta pela
dignidade preciso ter cuidado. Fazer dos outros daqueles que
conseguiram espaos de poder um inimigo, apenas adotar a
ideologia dominante que faz de todo outro um adversrio, algum
dedicado ao mal, sem que se veja primeiro seu prprio trabalho de
destruio. H um esquecimento de que os gestores, aponta-
dos como agressores, esto tambm submetidos s mesmas presses
e estratgias abusivas da organizao, sem autonomia para
transform-las. Certamente existem pessoas mal-intencionadas que
se aproveitam dos espaos na estrutura e nas polticas
organizacionais para colocar suas prticas perversas em ao. En-
tretanto, pressupor que os gestores agressores trabalham sozinhos
aceitar que estamos assistindo e vivendo uma epidemia de natu-
reza psicopatolgica. Uma adequada diferenciao conceitual
importante neste contexto.
As semelhanas existentes entre assdio moral e o assdio
organizacional colaboram para que essas prticas sejam generali-
zadas como se fossem coincidentes. Tais semelhanas podem ser
sistematizadas nos seguintes itens: comportamentos agressivos de
natureza psicolgica no trabalho, repetitivos e persistentes, que
atingem a dignidade da pessoa e apresentam repercusses negati-
vas na sade e na vida social e familiar dos trabalhadores.
13
Enriquez, 2004.
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Embora o assdio organizacional tenha como objetivo ini-
cial o controle do grupo e o alcance dos objetivos organizacionais,
seus efeitos para a vida e para a sade dos trabalhadores so seme-
lhantes s situaes de assdio moral. O assdio organizacional
tambm atinge a dignidade, a auto-segurana e a identidade das
pessoas, que passam a questionar sua capacidade e sua competn-
cia, podendo ter repercusses graves na sade e na vida de quem
submetido a essas circunstncias.
A resposta dada a uma pergunta pode ser til na tarefa de
diferenciar as estratgias de assdio organizacional e do assdio
moral: Para que esses comportamentos so praticados? Para alcan-
ar resultados e controlar, ou para prejudicar e excluir? Enquanto
no assdio moral o propsito prejudicar e livrar-se da pessoa,
nas estratgias de assdio organizacional a finalidade melhorar a
produtividade e reforar o controle. H, no entanto, que se ter
cautela em tentar delimitar precisamente as duas prticas no coti-
diano. A tabela n sintetiza as principais caractersticas do assdio
moral e do assdio organizacional.
Comparao entre assdio moral e gesto inadequada
Processos
Impactos sobre
o trabalhador
Intervenes de
preveno e combate
Assdio organizacional
Alvos indefinidos e coletivos
Objetivo aumentar a
produtividade e o controle
nfase na estrutura
organizacional
Envolve tambm o nvel
individual
Afeta as relaes sociais e familiares
Agravos sade mental e fsica
Assdio moral
Envolve pessoalidade
O alvo escolhido e
determinado
Objetivo excluir e prejudicar
nfase no nvel individual
Envolve tambm a estrutura
organizacional
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Deve-se considerar que nas circunstncias objetivas de traba-
lho o assdio moral e o assdio organizacional podem ocorrer
simultaneamente, aproximando os dois fenmenos a ponto de no
ser possvel diferenci-los, em alguns casos. Mesmo diante disso, a
caracterizao relevante, tendo em vista as estratgias de comba-
te, preveno, interveno e controle da violncia no ambiente de
trabalho.
Aceitar que o assdio organizacional mantenha-se camufla-
do no discurso economicista, justificando-o como inerente ao
trabalho no capitalismo globalizado e competitivo deixar repro-
duzir as sementes geradoras de outras situaes de violncia, a
exemplo do assdio moral. At mesmo comportamentos tpicos
de assdio moral so por vezes mediados por justificativas aceitas
quando o assdio organizacional se encontra legitimado nos dis-
cursos organizacionais. Diante disso, a delimitao conceitual
uma necessidade urgente na nossa realidade.
Casos de assdio organizacional sero apresentados no pr-
ximo captulo, de maneira a evidenciar seus contornos e sua relao
com a forma de organizao do trabalho.
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C A P T U L O 5
A organizao do trabalho e a prtica
do assdio organizacional: uma
anlise do trabalho bancrio
Desenho da estrutura hierrquica, diviso das tarefas, dis-
tribuio e interao das pessoas, estratgias de controle, sistema
disciplinar, produtividade esperada, sistema de premiao, estru-
tura de carreira, ritmo de trabalho, diviso do tempo, regras e
normas de conduta (formais e informais) so alguns indicadores
da forma de organizao do trabalho
1
. A partir do estudo do tra-
balho bancrio, este captulo dedica-se a descrever como estes
processos interferem no cotidiano de trabalho de maneira a per-
mitir a ocorrncia do assdio moral.
A organizao do trabalho bancrio
Independentemente da posio hierrquica, inerente ao
trabalho bancrio, no contexto produtivo atual, o controle
automatizado, via sistemas informatizados de identificao do
operador, das tarefas realizadas e dos resultados obtidos. O siste-
ma computadorizado o principal instrumento de trabalho, tanto
1
Fleury, 1996; Borges, 2000; Faria, 2004.
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em bancos pblicos como em privados, e funciona como carto-
ponto, instrumento de controle de produtividade instantneo e
permanente, contendo todas as informaes sobre os produtos dos
bancos e os procedimentos que devem ser realizados.
Existe um sisteminha no banco que tudo o que voc vende fica registra-
do na sua matrcula. Ento faz parte ter um registro para aquelas pessoas
que tm o hbito de vender; fica registrado l (47 anos, sexo feminino,
trs anos em banco pblico, escriturria, entrevista 12).
Esse tipo de controle constante, sutil, onipresente e persis-
te no tempo. As vendas realizadas so sinalizadas com a matrcula
do empregado e o registro perdura no tempo. As avaliaes de
desempenho tambm ficam registradas eletronicamente e podem
ser acessadas pelo funcionrio e por outros profissionais, depen-
dendo da posio hierrquica. A vigilncia realizada pelo sistema
informatizado se assemelha a um panptico virtual
2
, no qual o
sujeito est constantemente sendo vigiado, considerando que o
trabalhador nunca sabe exatamente por quem, quando e em quais
situaes ter sua matrcula e seu histrico observado.
O movimento de automatizao crescente do trabalho ban-
crio no passa despercebido pelos trabalhadores, que buscam
distanciar-se de tarefas passveis de serem realizadas por equipa-
mentos inteligentes, conforme o relato:
Na verdade o objetivo do banco esse, reduzir o pessoal, a gente sabe.
Todo mundo fala: Fica aqui no caixa que daqui a pouco eles esto te
mandando embora, infelizmente a gente sabe que assim. O objetivo do
banco a praticidade, para que a pessoa se auto-atenda, para que reduza
os custos com funcionrios. Antes voc tinha muita gente trabalhando
dentro da agncia, hoje reduziu muito, porque voc tem caixa eletrnico,
internet. A gente tem que incentivar, e tudo isso conta para a meta da
2
Foucault, 2000.
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A ORGANIZAO DO TRABALHO E A PRTICA DO ASSDIO ORGANIZACIONAL 93
gente. O banco faz tudo para que o cliente no v agncia, para que ele no
v ao caixa, para que ele se auto-atenda, para que faa tudo sozinho. O
cliente se cadastrando gera pontos para ns, nas metas (24 anos, sexo femi-
nino, quatro anos em banco privado, caixa, entrevista 17).
A diviso das tarefas e o programa de premiaes estimulam
o trabalhador a direcionar o cliente para o atendimento
automatizado, induzindo os funcionrios a colaborar com a orga-
nizao no sentido de torn-los dispensveis. Esse exemplo fortalece
o argumento de que a evoluo tecnolgica parte da estratgia
competitiva nos bancos, com implicaes sobre o emprego e a
redefinio do trabalho bancrio
3
.
Apesar da diversidade de tarefas envolvidas no trabalho
bancrio, a venda de produtos destaca-se como uma das ativida-
des centrais aps a reestruturao do setor financeiro e da
automatizao
4
. Seguros diversos, cartes de crdito, planos de pre-
vidncia, planos de capitalizao, consrcios, emprstimos,
investimentos so alguns dos produtos vendidos pelos bancrios.
A natureza intangvel da maioria dessas mercadorias e o seu consu-
mo no imediato compem as caractersticas especficas do trabalho
de venda dentro dos bancos.
Banco agora vendas. Eles no querem mais caixas ou gerentes, eles que-
rem vendedores, querem uma pessoa que venda. Na verdade, a gente vende
papel (33 anos, sexo feminino, trs anos em banco privado, corretora,
entrevista 01).
Colocam metas para venda de produtos, claro que so produtos, no uma
mercadoria, so servios. Ento a dificuldade de voc colocar servios
bem diferente, bem maior (28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de
banco privado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24).
3
DIEESE, 1997.
4
A reestruturao do setor financeiro est descrito em Soboll (2006).
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As tarefas intermedirias no so consideradas atividades de
trabalho merecedoras de destaque, acompanhamento ou reconheci-
mento. O atendimento aos clientes, a resoluo de problemas rotineiros
e as tarefas operacionais no recebem visibilidade, favorecendo a
supervalorizao dos resultados em detrimento dos processos.
Se voc vendeu bastante no tem problema que a tua mesa uma ba-
guna, que voc no d retorno aos teus clientes ou enrola com a barriga.
Passa para os outros resolverem os problemas que voc teria para poder
vender. Se voc vende bastante produto, voc no precisa fazer aquilo
que a gente no gosta: acompanhar a qualidade do produto, cobrar do
cliente que ele traga uma documentao adequada conforme as normas
internas do banco. A os outros so obrigados a sustentar essa face da
pessoa, porque o que interessa o resultado financeiro no final. Aconte-
ce muito disso. Com o tempo voc comea a se cansar. Ento voc v
pessoas que desanimam e que acabam depois no se esforando mais,
porque no vale se ela est atendendo bem um cliente, se est fazendo o
trabalho corretamente, se est organizando bem os papis. Vai valer se
ela faz bastante venda e se ela conversa bastante com o superior. Tudo
isso conta no final (47 anos, sexo feminino, trs anos em banco pbli-
co, escriturria, entrevista 12).
A venda de produtos aparece como atividade organizadora
da ascenso na estrutura hierrquica e do sistema de recompensas
e punies, por meio do controle via metas de produtividade. O
estabelecimento de metas uma estratgia legtima e no traz em
si prejuzos para a sade ou abusos na relao de trabalho. Entre-
tanto, a especificidade dessa estratgia articulada com: (i) o processo
de definio das metas; (ii) as presses para a produtividade; e o
(iii) sistema de punies e recompensas, pode favorecer a prtica
do assdio moral e do assdio organizacional.
As metas referem-se a um padro de produtividade exigido
pela organizao, que so distribudas, acompanhadas das presses,
por todo o sistema de mando, at chegar ao trabalhador
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individualizado. A alta hierarquia dos bancos define as metas sem
a participao de outros nveis hierrquicos, conforme pode ser
observado na descrio feita pelos trabalhadores.
Normalmente a diretoria geral, a presidncia e os diretores traam uma
estratgia macroeconmica que vo distribuindo superintendncia,
fazendo a parte prtica e operacional. Ento isso em cadeia, cada um
puxa um pouquinho. E isso chega aos gerentes das agncias, que vo
passar para os funcionrios (53 anos, sexo masculino, 33 anos em ban-
co pblico, gerente geral, entrevista 09).
O tapa vem l de cima e pega todo mundo (30 anos, sexo masculino,
cinco anos em banco privado, gerente geral, entrevista 18).
Dessa forma, a presso se transmite em cascata; dissemi-
nada por todos os nveis hierrquicos e entre os pares. O superior
hierrquico recebe uma meta para sua estrutura de comando e a
distribui nas diversas unidades, que, por sua vez, repartem entre
seus participantes, individualizando as exigncias de produo.
Sempre est l o diretor do banco cobrando. Um que est acima sempre
est cobrando. J comea com a diretoria, geral e para tudo mundo.
No s com a gente, com gerente, subgerente, com todos eles. Eu
estou me sentindo sufocada, eu estou procurando outra coisa. No vou
sair agora porque eu gosto, mas estou deixando meu currculo. Se eu for
chamada para outra coisa eu vou sair (33 anos, sexo feminino, trs anos
em banco privado, corretora, entrevista 01).
Representantes da organizao nos estados, nas regionais,
nas agncias, nos setores e os trabalhadores individualizados tm
sua produtividade balizada pelas metas, que avaliam apenas os re-
sultados do trabalho. As metas so percebidas como absurdas ou
pesadas, sempre crescentes, de maneira a exigir dedicao intensa
para serem alcanadas.
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So metas absurdas. So metas de 250.000,00 para uma pessoa fe-
char (33 anos, sexo feminino, trs anos em banco privado, corretora,
entrevista 01).
As metas so pesadas, no so fceis de alcanar, s que se voc se esfor-
ar, tiver boa vontade, correr atrs e se voc tiver nimo pra aquilo voc
consegue. Se voc no conseguir bater os 100%, pelo menos 90% voc
consegue bater (31 anos, sexo feminino, dez anos em banco privado,
gerente de contas, em licena de sade, entrevista 05).
Hoje o banco trabalha com muitas metas, o nosso desempenho medi-
do atravs de metas, essencialmente. E quanto mais voc cumpre, na
verdade mais voc tem, porque no existe uma forma de medio no
mercado ser que voc j chegou no limite?. Qual a nica forma de
voc fazer? Voc cumpriu? Toma mais, porque voc tem capacidade, o
mercado suporta. Ento cada vez mais voc fica preocupado, at onde
vai chegar isso a? (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico,
gerente geral, entrevista 09).
O sucesso e o fracasso so de responsabilidade exclusiva do
indivduo, que deve superar a si mesmo constantemente, numa
forma de controle internalizado. Os lucros, sempre crescentes e
nunca antes vistos na histria dos bancos refletem tambm os es-
foros individualizados e os desafios impostos para as agncias e
para os trabalhadores, ano aps ano. O desejo de lucro insacivel
instala uma falta de esperana no trabalhador que, embora se de-
dique, nunca alcana um patamar de produtividade suficiente para
a organizao.
Ns estamos tendo muita cobrana no banco. Atravs de metas, metas,
s falam em metas. muita cobrana. Ontem eu recebi umas 10 liga-
es do chefe perguntando: vendeu? Vendeu? Olha, ns estamos precisando
vender. Isso acaba desmotivando. uma encheo de saco. Chegou uma
hora em que eu desliguei o telefone e no atendi mais. Est atrapalhando
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o servio. Voc se sente sufocada (33 anos, sexo feminino, trs anos em
banco privado, corretora, entrevista 01).
Tinha dias que faziam o dia de tal produto, e voc no conseguia, a tua
caixa postal ali da intranet tinha 100 e-mails ou mais at de produo.
Da eles [gerncia imediata] ficavam soltando aqueles e-mails fulano
vendeu tanto, fulano. Da ficavam te chamando, davam umas chama-
das assim E voc Z., Cad voc? Voc ainda no?. Meu Deus, isso
uma coisa horrvel (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco
privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22).
As cobranas exageradas e persistentes e as metas abusivas e
sempre crescentes so vivenciadas como fatores desestruturantes,
motivo de desgaste, de desmotivao e de desejo de sair da empre-
sa. Prmios, viagens, oportunidades de desenvolvimento na carreira
e visibilidade diante dos pares so as recompensas para os que atin-
gem as metas. A satisfao sempre adiada, com as promessas,
implcitas ou explcitas, gera expectativa e atualiza a adeso dos
trabalhadores
5
.
Agora ns [a agncia] ganhamos as campanhas de venda e eles [geren-
tes] ganharam uma viagem para a Europa, um cruzeiro. Ele [chefe
imediato] escreveu uma carta linda para a gente, agradecendo o nosso
esforo. Ele tem 32 anos de banco. Agradecendo que depois de 32 anos
de banco ele estava sentindo o trabalho dele reconhecido. Ele agradeceu
muito a gente e ele coloca assim agradeo muito, muito, muito, em
letras garrafais, em negrito vocs por terem me ajudado, por terem me
dado essa oportunidade de realizar esse sonho e agradeo muito a Deus
por ter me dado a oportunidade de ter pessoas como vocs trabalhando
comigo. A gente quase chorou (24 anos, sexo feminino, quatro anos em
banco privado, caixa, entrevista 17).
5
Pags, et al,1987.
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Nesse caso, o gerente que ganhou o prmio teve de esperar 32
anos para ser reconhecido. Oferecer privilgios e oportunidades de
conquistas e satisfaes que nunca so totalmente completadas
institui-se como uma maneira de conduzir os trabalhadores ade-
so total
6
.
Fico realizado quando eu acordo de manh e vou trabalhar, vou fazer a
minha vida l, atender, fazer o que eu fao. Eu adoro o que eu fao,
ento eu fico realmente realizado, eu acho muito bom. O que me leva a
ser assim o ambiente do banco, o orgulho que eu tenho. Eu tenho
orgulho de falar onde eu trabalho, porque realmente eu gosto disso. E eu
sei que difcil encontrar pessoas que pensam que nem eu. Talvez por
isso que eu cheguei aonde cheguei, porque esse o meu perfil. O que eu
tenho hoje, comprei apartamento, carro, tudo, foi o banco que me deu
fora nisso a. Hoje eu estou bem realizado, a principal conquista mi-
nha, eu j conquistei o que eu queria. A minha meta era em dois anos ser
gerente do banco. Eu consegui isso da. Ento bem isso mesmo, foi
uma realizao pessoal, minha. Eu sou uma pessoa realizada. E tenho
meu objetivo. Quero com 32 anos ser gerente geral do banco e com 40
quero ser diretor do banco. Se o banco falar voc tem que trabalhar em
tal lugar, em tal cidade eu vou, aonde o banco me chamar eu vou (26
anos, sexo masculino, trs anos em banco privado, gerente de contas,
entrevista 20).
Nesse discurso, temos um exemplo de como a carreira pode
ser colocada como elemento central na relao entre indivduo e
organizao, no tempo e no espao, condensando o desejo do su-
cesso e o medo do fracasso
7
. A crena na onipotncia pessoal reflete
a identificao do indivduo com a organizao, de maneira que
6
Pags, et al.,1987.
7
Pags, et al.,1987.
8
Amado, 2000.
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ele assimila a onipotncia dela como se fosse sua
8
. H uma adoo
do discurso e dos ideais da empresa, sem questionamento. O fato
de se imaginar ocupando um cargo superior excita o desejo e o
bastante para investir nele toda sua energia
9
. Mas progredir na
hierarquia s aumenta ainda mais a ambio. O prazer no est
em ter conquistado, mas no movimento de conquistar, sustentado
na tenso permanente da necessidade de vencer
10
.
O desejo de fazer carreira impulsiona o indivduo pela obriga-
o de vencer e no mais pela obrigao de trabalhar, o que o leva a
produzir mais e melhor. Preso s possibilidades de satisfao dos
desejos, que se tornam necessidades, o trabalhador passa a ser re-
fm da organizao, no economicamente, mas psicologicamente
11
.
Ela no pede que o indivduo trabalhe apenas por dinheiro, pede
algo mais nobre: pede para que seja vencedor, para que seja o me-
lhor. lhe dito que para progredir preciso trabalhar
12
. Ser
explorado pela empresa torna-se um objetivo para o indivduo, a
obrigao torna-se valor pela via do sucesso. A exigncia passa a ser
psicolgica e no mais econmica e o controle se transfere da orga-
nizao para o indivduo: torna-se internalizado
13
.
preciso ainda superar a si mesmo, num processo intermi-
nvel, no qual nunca se alcana o status de vencedor. Sempre
possvel fazer melhor e nada adquirido
14
. Ao indivduo
transparece que ele est se superando na sua carreira, enquanto os
objetivos da organizao que esto sendo atingidos
15
. O traba-
lhador est condenado ao sucesso
16
e no mais escolhe fazer
carreira, ele empurrado a isto, de maneira deliberada ou tambm
9
Pags, et al., p. 138, 1987.
10
Pags, et al., 1987.
11
Pags, et al., p. 141, 1987.
12
Pags. et al., P. 137, 1987.
13
PAGS. et al., 1987.
14
PAGS, et al., 1987.
15
PAGS, et al., 1987.
16
PAGS, et al., 1987.
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por presso do coletivo. Essa a disciplina que se estabelece pela
mobilizao de desejos representados no sucesso da carreira: a
disciplina do sucesso.
A diretoria tem acompanhamento dirio das metas atravs de mapas
estatsticos. Temos a captura, tudo automtico. Fez ou no fez, no
mximo com 2 dias de atraso voc j est com a sua posio atualizada
na agncia. E o superintendente tambm est. Voc tem uma meta, to-
das as agncias tm as suas metas. Se voc quiser comparar, voc pode
comparar. Compara-se por desempenho percentual, por valores nomi-
nais, produtividade por funcionrio. Ento, voc pode escolher, estatstica
uma coisa maravilhosa, ela atende bastante a quem tem interesse. Se
em um dado momento voc atingiu 100% e aquilo no est satisfazen-
do muito e o meu superintendente precisa de mais, ele vai chegar e falar
assim voc atingiu 100% mas olha, teu volume pequeno, voc tem
que atingir muito mais. Ento, estatstica uma maravilha, a gente d
risada (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente
geral, entrevista 09)
O curto-prazo e o foco nos resultados se associam ao sistema
disciplinar, aos cdigos de sucesso e de fracasso e dos critrios de
ascenso na carreira, favorecendo a prtica do assdio organizacional.
Fatores da organizao do trabalho que favorecem
a prtica do assdio organizacional
A carreira depende diretamente da produtividade individual
em vendas, cujos registros ultrapassam as paredes da agncia. A
promoo de trabalhadores que apresentam bom desempenho de
produtividade institui o sistema de recompensas a partir dos resul-
tados, independentemente do processo envolvido.
A associao entre resultados de venda e ascenso profissio-
nal, especialmente para cargos que envolvem superviso e
gerenciamento de pessoas, coloca bons vendedores no cargo de
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supervisores, muitas vezes sem desejo e sem preparo para o desen-
volvimento da funo.
(...) alguns gestores subiram de posto dentro das instituies por serem
mais dedicados do que competentes. Ento eram pessoas que se dedica-
vam muito, mas estudavam pouco, faziam poucos cursos. Mas era aquele
que abria a agncia, fechava a agncia, no faltava nunca, no queria
frias, atingia meta, aquele que achava que quando sasse do banco o
banco iria fechar. Ento so pessoas que no tm condio de compe-
tncia para estar acima daqueles que eles esto gerindo, e isso traz conflito.
Ento ns ainda estamos em uma transio. Um dia esses gestores, que
so mais dedicados que competentes, vo sair do mercado, porque chega
uma hora que eles vo sair, e a deve assumir quem mais competente.
Porque o grande conflito de voc ser subordinado a algum que sabe
menos do que voc olhar para o teu gestor e falar mas ele sabe menos do
que eu (Mdico do trabalho, sexo masculino, coordenador nacional da
rea de sade ocupacional, banco privado, entrevista 25).
Esses critrios de promoo para gerentes podem proporcio-
nar a ocorrncia de situaes de assdio organizacional e de assdio
moral por incompetncia, por falta de preparo para a funo e por
reproduo das presses e humilhaes.
(...) mas a gente v que tem pessoas que no tm capacidade mnima de
estar gerindo uma equipe, no tm moral para cobrar dos seus subordi-
nados, mas esto crescendo, esto ganhando promoo porque vende
produto ou porque amigo de algum que est l em cima e est sempre
nas reunies, nas festas, nos bate-papos. Essas pessoas tm um cresci-
mento, uma ascenso mais rpida. No conseguem fazer nada, fazem
cobranas injustas, no sabem cobrar, no sabem dar valor a um traba-
lho bem feito. Eles no tm qualidade e no tm como avaliar o subordinado
e acabam prejudicando toda uma leva de pessoas que vm depois deles no
desenvolvimento profissional, porque no vai priorizar aquilo que ele no
tem, que no d valor e no conhece, que uma organizao ou coisa
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assim. Ento vai priorizar da mesma maneira que trabalhou, da mesma
maneira que foi. Na verdade vai fazer uma gerao do mesmo tipo de
pessoas, o mesmo tipo de trabalhadores (47 anos, sexo feminino, trs
anos em banco pblico, escriturria, entrevista 12).
As presses exageradas so associadas s exigncias execu-
tadas sobre os gerentes, que recebem as metas a serem conquistadas,
sem participar de sua definio e sem contar com orientaes de
estratgias que podem ser utilizadas para buscar a produtividade
dentro de padres ticos, que respeitem a dignidade humana e
oportunizem a concretizao de resultados.
(...) Cada um tem a sua forma de passar. A mais freqente eu preciso,
te vira porque voc tem que fazer. Essa a mais freqente em qualquer
situao, seja tico ou no tico. O banco tem uma meta ns precisa-
mos cumprir esta meta, chegar neste resultado que o acionista precisa, e
voc tem que cumprir esta meta, saia correndo atrs. E como chega na
ponta final, que o funcionrio, vai depender muito do administrador.
E a essa presso diferenciada (...) muitos colegas voc percebe como
ele trata o funcionrio. Do mesmo jeito que ele recebe ele repassa. Eu
acho que isso causa um estresse muito grande (53 anos, sexo masculino,
33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09).
Cada um busca nos seus prprios conhecimentos e experin-
cias as estratgias de gerenciamento para alcanar as metas,
favorecendo o exerccio de tticas abusivas e do assdio
organizacional. A incompetncia pode ser disfarada com com-
portamentos autoritrios e manipuladores, visando a manter um
cargo ou funo e estabelecer respeito
17
.
Tinham reunies que eram superpesadas em relao s metas. A ele
[gerente da agncia] gritava, jogava pasta na mesa, quebrava lpis, caneta,
17
Hirigoyen, 2002.
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gritava, xingava (...) Acho que ele fazia isso para pressionar a gente para
atingir as metas, para a gente ficar apavorado (...) porque ele era cobrado
por isso, e ele ficava apavorado, desesperado, no sabia como fazer. E
com isso ele achava, talvez, que fosse conseguir, atravs da fora, talvez.
Porque assim, a impresso que eu tinha que ele no conseguia ter um
mtodo de fazer com que a gente cumprisse as metas, e ele era muito
pressionado, muito cobrado por isso. (...) Pelo que a gente via eram bem
fortes as cobranas. (...) E eles [gerentes] tm que fazer dinheiro, no
interessa como. Como eles vo fazer o problema deles. E a ele achava
que gritando, s faltava bater na gente, ele ia conseguir. Deve ser o
mtodo que ele usava para educar o filho dele, no sei (28 anos, sexo
feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, pediu
demisso, entrevista 24).
A falta de treinamento para a funo de supervisor ou de
gerente e a inexistncia de acompanhamento dos processos abre
espao para que toda e qualquer estratgia de gesto que oferea os
resultados esperados encontre espao para ser utilizada, inclusive
aquelas que configuram o assdio organizacional. As ameaas (im-
plcitas ou explcitas), a falta de oportunidades de desenvolvimento
na carreira e os atos de exposio e constrangimento so as estrat-
gias humilhantes e de enquadramento para os que no atingem as
metas. O que importa so os resultados e no os processos envolvi-
dos para alcan-los. Hirigoyen
18
denomina gesto por injria o
comportamento desptico de profissionais despreparados, que sub-
metem todos ou a maioria dos trabalhadores a presses extremas ou
os tratam com violncia, sem respeito, injuriando-os e insultando-
os. Dessa forma, h liberdade para os gestores utilizarem ameaas,
sanes e humilhaes, valendo-se de mtodos que vo contra a
tica e desrespeitam a dignidade humana. As presses relacionadas
s metas so aumentadas ou amenizadas conforme as estratgias de
gesto utilizadas pelos gestores ou gerentes de cada agncia.
18
Hirigoyen, 2002.
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Eu acho que a equipe tem que ser muito madura. Falando do corpo gerencial,
quem cobrado sempre o gerente, no o funcionrio. Ento a equipe
tem que ser bem madura pra saber eu no consegui fazer minha meta, mas
aquele gerente conseguiu. Pra eu enxerg-lo no como um super heri,
mas como um gerente que teve uma atitude diferente, alguma coisa que
conseguiu fazer com que ele cumprisse a meta dele (...) mas tem que ter
muita maturidade pra trabalhar com metas (47 anos, sexo feminino, trs
anos em banco pblico, escriturria, entrevista 12).
Eu no tenho planilha das metas para expor em algum quadro pra saber
quem vendeu. Eu sei quem vende e quem no vende, quanto vende. Eu
tenho o controle. Mas eu no divulgo pra quem passar l ficar olhando.
Eu no acho legal isso, porque isso constrange quem est na ponta e
quem est por ltimo. O da ponta a vo me chamar de caxias e o
ltimo pensa eu no consigo vender (43 anos, sexo feminino, 16 anos
em banco pblico, gerente de contas, entrevista 10).
O gerente geral, no caso dos bancos, responsvel pela admi-
nistrao e pelos resultados de uma agncia, ocupa um papel central
para o alcance dos objetivos organizacionais. Diante dos trabalha-
dores operacionais, ele representa o sistema organizacional, o
porta-voz, ou seja, a organizao fala atravs dele, mesmo quan-
do ele (gerente) ou ela (organizao) assim no pretendam
19
. Para
poder efetivamente representar a organizao necessrio que
ele (o gerente) introjete, internalize, os valores que veicular
em sua prtica discursiva, que sustente, com a verdade de sua
submisso internalizada, a ideologia que o reconhece membro nato
da comunidade organizacional
20
. As estratgias de controle
direcionadas para os gerentes propiciam a adeso do coletivo dos
trabalhadores, por intermdio de suas aes em cada unidade pro-
dutiva. A permissividade organizacional desloca a responsabilidade
e a culpa pelas inadequaes para o indivduo trabalhador, que
19
Leite, 1995.
20
Leite, p. 105, 1995.
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ocupa o cargo gerencial. O trabalhador faz uso de suas habilidades
e suas tendncias comportamentais pessoais no exerccio de sua
funo, enquanto respondem aos objetivos organizacionais, na
perspectiva dos prprios gerentes.
Eu acho que as pessoas trazem muito da forma como receberam a forma-
o de casa, acadmica, terica. O que voc aprendeu com seu chefe, a
forma como voc aprendeu. Tudo isso vai se acumulando no jeito de voc
ser gerente. Voc vai fazendo uma referncia. Mas eu imagino que a for-
mao de casa a primeira e ela prevalece de uma maneira muito forte na
sua carreira. Voc pode mudar um pouco, mas a base vai ser a formao
que voc teve dentro de casa, ou os fatos que aconteceram na vida. Tam-
bm depende de como voc recebe a presso e qual a importncia de
voc sentir aquela presso. E isso, acho que varia em momentos da vida.
Antes de casar e depois de casar, quando voc j tem filhos e voc comea
se eu perder um percentual do meu salrio a coisa fica difcil. A tem
filhos, tem famlia, a presso comea, voc comea a juntar as coisas de
acordo com a sua responsabilidade. Porque eu acho que em cada fase da
sua vida voc vai receber esta presso de uma maneira (53 anos, sexo
masculino, 33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09).
Histria pessoal, momento de vida, personalidade esto
envolvidos na execuo das atividades de trabalho e no so ex-
cludas quando um contexto de violncia se estabelece.
Eu sempre tive um monte de problema com chefe, isso desde que eu co-
mecei a trabalhar. Talvez pelo fato de eu ter perdido meu pai com apenas
oito anos, essa relao com autoridade ficou prejudicada (43 anos, sexo
masculino, 16 anos em banco pblico, escriturrio, entrevista 15).
Aspectos pessoais e aspectos organizacionais se articulam
como causas da violncia no trabalho
21
. Entretanto, a forma de
21
OIT, CIE, et. al, 2002.
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gerenciar pode variar conforme o chefe, mas este ser to autorit-
rio ou democrtico quanto sua personalidade couber na estrutura
e nas relaes interpessoais institudas na organizao
22
. Embora
aspectos pessoais tambm sejam determinantes para a ocorrncia
de situaes de violncia psicolgica no trabalho, elas vo ocorrer
medida que a organizao for conivente, propiciar, estimular,
incentivar ou permitir que tais prticas aconteam dentro de sua
estrutura, mediadas por regras organizacionais, nas relaes insti-
tudas sob sua ordenao.
A organizao do trabalho delimita, embora no de forma
total, os espaos de ao dos indivduos, as normas de conduta, os
padres aceitveis ou inadequados dentro do sistema
organizacional. No trabalho bancrio, na medida em que os meios
justificam os fins para a produo dos resultados, as estratgias de
gesto utilizadas pelos administradores ou superiores no so foco
de interesse dos bancos, desde que as metas sejam alcanadas. Essa
poltica organizacional apresenta-se permissiva, promotora e co-
nivente com a violncia como estratgia de gesto.
Na realidade, os gerentes tambm esto submetidos aos
mesmos tipos de presso que praticam, mas aparecem com poder
de vida ou morte dentro da lgica organizacional, numa forma de
empoderamento mascarado
23
. A imposio de objetivos
inalcanveis, via hierarquia, promove a excluso dos menos pro-
dutivos. Para os nveis intermedirios, transmitir essas perverses
no significa querer fazer o outro sofrer, mas cumprir o seu traba-
lho
24
. O que eles vivenciam por trs dessa mscara um
esvaziamento do seu poder, pois esto to ou mais vulnerveis que
seus subordinados, e se confrontam com uma exacerbao do po-
der do discurso sem dono
25
.
22
Faria, p. 43, 2004.
23
Leite, 1995.
24
Hirigoyen, 2002.
25
Leite, 1995.
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Volta e meia ele [o gerente geral] est nos chamando na mesa dele e fala
como que est essa meta de consrcio?, Como que est assim?. Ele
falou para o outro gerente Cara, voc quer me ferrar? (31 anos, sexo
feminino, dez anos em banco privado, gerente de contas, em licena de
sade, entrevista 05).
O gerente geral cumpre o papel que a hierarquia determi-
nou, de maneira que, se as metas no forem cumpridas, as presses
e os constrangimentos recaem sobre ele, conforme relata um ge-
rente geral, h 33 anos trabalhando num banco pblico:
Fora da agncia existe uma reunio, uma vez por semana de forma regu-
lamentar, porque ns trabalhamos em rede de agncias, a minha agncia
trabalha em sintonia com mais nove agncias. Ns buscamos nos reunir,
trocar idias, falar mal do chefe, falar mal das metas e buscar alternati-
vas para atingir aquilo que ns temos, buscamos nos auxiliar.
institucional. E a superintendncia regional, que administra as 36 agn-
cias tambm tem uma reunio. Ele [superintendente] participa
normalmente dessa reunio de rede de agncias, para tambm passar as
metas e os comentrios dele e normalmente, uma vez a cada ms ou
dois meses ele rene todas as agncias para discutir metas, quando ele
acha que necessrio fazer uma reunio geral de todas. O que acontece
com quem fica l atrs em produtividade depende muito do tipo do
chefe que est l naquele momento. Tem chefe que est ali e quando
voc est atrs voc se sente a pior das pessoas. No existe penalizao
financeira, mais moral. Voc j sabe que a hora que voc estiver l
atrs, voc est sendo malvisto por todos. Os nmeros so abertos para
todos os 36 gestores da regional. De alguma forma isso uma forma de
presso para que voc produza mais tambm, no deixa de ser uma
forma de presso. Voc se sente desconfortvel, rene o seu pessoal olha,
eu estou me sentindo desconfortvel, vocs tambm devem estar, vamos
buscar melhorar. Eu imagino que todas as empresas que usem isso a,
usam essa forma de presso para que as pessoas pensem o meu concor-
rente est produzindo mais, ns estamos l embaixo, no podemos ficar
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para trs, vamos ter que produzir mais. Ao mesmo tempo em que eu
imagino que isso se torne meio constrangedor um estmulo para voc
produzir mais e voc poder comparar com aqueles que voc entende que
so iguais a voc. Vai depender da cabea de quem est olhando, como
que ele vai receber essa presso (53 anos, sexo masculino, 33 anos em
banco pblico, gerente geral, entrevista 09).
A banalizao do mal
26
processo no qual as pessoas de
bem consentem em contribuir para o mal, em executar o traba-
lho sujo e tornarem-se colaboradores da injustia justificada
diante da eficcia e da qualidade do trabalho, O mal, em nome
do trabalho, pode tornar-se um bem pblico. (....). A tica no
abolida, mas invertida
27
. Nesse contexto no h limites e
inadequaes, quando se trata de alcanar metas de produtividade.
O sucesso e o fracasso esto colocados a partir de um
referencial flexvel, mutvel e por vezes oculto. O parmetro para
avaliao de produtividade est na comparao com os pares e
com outras agncias, e no somente no padro de produo nu-
mrico pr-estabelecido. No interessa a produtividade em si mesma,
mas a posio no quadro comparativo com os outros trabalhado-
res.
Na reunio, com o superintendente, s vezes voc exposto para todo
mundo as dez piores so essas, as dez melhores so essas, essas esto
vendendo. Ento vai muito do superintendente, da necessidade que ele
tem com aquela meta. (...) Para mim, o ideal o seguinte: eu fico l no
meio, nem l atrs nem l em cima, porque a voc vai administrando.
Tem certos produtos que voc sabe que a meta impossvel mesmo. No
vou correr atrs. Ou eu quero chegar s at determinado ponto, e no
momento que eu tiver espao eu vou brigar para melhorar aquela meta
ou reduzir um pouquinho, seno eu vou deixar, vou brigar por aquilo que
26
Arendt, 1983; Dejours, 1999.
27
Dejours, p. 72, 1999.
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real, porque seno desestimula a minha equipe. Aquilo que eu acho
que possvel eu passo para minha equipe e aquela outra eu digo olha,
vamos trabalhar, mas sem estressar, s no vamos ficar l atrs (53
anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente geral,
entrevista 09).
A perversidade
28
das estratgias de exposio de resultados de
um grupo, na forma de classificao em ranking, est no fato de que
sempre existir um ltimo colocado. H relatos de humilhaes
direcionadas a trabalhadores que atingiram 120% das metas, mas es-
tavam como ltimos colocados na comparao com os pares. Esse
processo, sem limites, naturaliza o sofrimento e a violncia, inseridos
nas estratgias de gesto. A comparao de produtividade com um
padro preestabelecido pela prpria organizao, com a produtivida-
de dos pares e de outras agncias, configura um ambiente de trabalho
de constante controle, avaliao e exposio. A comparao rompe
com a solidariedade, colocando os pares como concorrentes.
Vm coisas, coisas que esto te deixando mais para baixo. D a impres-
so que voc est sendo sempre pisada, voc vai sendo pisada, vai sempre
afundando, afundando. muita concorrncia interna, eles colocavam
voc em colocaes, todo o ms, dependendo do que voc produziu ou
no voc vai estar em uma colocao. Todo mundo tem acesso. Na
intranet vinham as classificaes para todos os gerentes. Os ltimos co-
locados eram sempre chamados em reunies coletivas. Cada um tinha
que explicar publicamente por que voc estava daquela forma. Tinham
vezes que eles chamavam todo mundo, e quem estivesse de um nmero
para baixo tinha que se reportar perante todos, at queles que estavam
bem. Ento assim, humilhante. As reunies que a gente tinha nunca
eram de crescimento das pessoas, era sempre te fazer pequena. Mesmo
quando voc atingia as metas, era constrangedor porque voc sabia que
28
A perversidade do sistema no sentido de funcionar, conforme necessrio e oportuno,
segundo dois referenciais contraditrios; um que moral e outro que ignora qualquer
moral, sem comunicao entre os dois modos de funcionamento (Dejours,1999).
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muitas pessoas estavam sendo desmoralizadas por voc estar l. Acho que a
empresa tem que considerar o todo, porque se um dia um funcionrio
consegue uma boa participao, outro dia vai ser outro, outro dia vai ser
outro. Que bom para o grupo, que bom para a empresa. Aquilo ali no
pode ser motivo para desmotivar, desvalorizar outras pessoas. E eles usam
isso (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco privado, geren-
te de contas, demitida, entrevista 22).
O reconhecimento fornecido pela organizao vivenciado
com contradies, pois a visibilidade utilizada com dupla fun-
o: (i) para enaltecer os que demonstraram adeso e apresentaram
resultados desejados no curto prazo; (ii) para humilhar aqueles
que no foram suficientes para a empresa, num processo de julga-
mento de erros, com impactos especficos na identidade.
At os que conseguem responder ao padro exigido pela
organizao podem sentir-se constrangidos diante das exposies
e comparaes de resultados. A ambigidade vivenciada por aque-
les considerados vencedores, pois sua conquista remete ao outro
o papel de perdedor, digno de humilhaes. Enfrentar circuns-
tncias de constrangimento passa a fazer parte do trabalho bancrio,
nos diversos nveis hierrquicos. Essa exposio impe a discipli-
na da vergonha, que faz o trabalhador produzir para escapar da
humilhao e do constrangimento.
Eles falavam muito em equipe, se voc gosta de trabalhar em equipe, se
isso ou aquilo, mas cobravam muito individual. Se voc tem esprito de
equipe voc tem que ajudar o seu colega. Mas na verdade voc, so os
teus nmeros, no da tua agncia. Porque muitas vezes o que acontecia,
a sua agncia estava bem, bem colocada, mas voc com a sua carteira
estava mal colocada. O gerente deveria falar Tais pessoas ficam aqui na
agncia produzindo, tentando bater meta e outros vo para a rua, cap-
tar, prospectar e tal, ento isso seria esprito de equipe. Mas no, no
tinha como voc falar isso, porque l na reunio com a diretoria, depois,
eles no admitiam quem fizesse isso. Eu mesma tive a experincia que a
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minha agncia estava bem e a minha colocao estava mal e eu tive que ir
l explicar por que eu estava mal, na frente de todo mundo (37 anos, sexo
feminino, ex-funcionria em banco privado, gerente de contas, demi-
tida, entrevista 22).
As contradies entre o discurso do trabalho em equipe e as
cobranas individuais so abordadas por Sennett
29
, quando descre-
ve a moderna tica do trabalho. Exige-se dos trabalhadores
sensibilidade aos outros e adaptabilidade s circunstncias. Entre-
tanto o vnculo grupal se estabelece em torno de tarefas especficas,
desfazendo-se conforme os movimentos direcionados pela organi-
zao, numa prtica de grupo da superficialidade degradante
30
,
colocando as relaes humanas como uma farsa. No trabalho ban-
crio, o discurso de trabalho em equipe nem mesmo propicia a prtica
superficial dessas relaes, pois o trabalhador individualizado de
tal forma que seus pares tornam-se concorrentes, inimigos e fonte
de ameaas, delineando relaes (des)humanas no trabalho, domi-
nada por hostilidade, concorrncia, falta solidariedade e isolamento.
A gente v um passando em cima do outro, a gente v hierarquia que no
quer que voc cresa, esconde informaes, que no te passa a funo
para no dizer que voc melhor. A gente v que tem pessoas que tm
medo que um roube a vaga do outro, a gente v gerentes que so de
hierarquia maior, que se acham no direito de serem um pouco mais gros-
sos com os funcionrios (24 anos, sexo feminino, quatro anos em banco
privado, caixa, entrevista 17).
Tinha concorrncia interna. Ento chegava a ser doentio assim, porque
muitas vezes o teu prprio colega se sentia na necessidade de passar por
cima de voc (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco priva-
do, gerente de contas, demitida, entrevista 22).
29
Sennett, 2002.
30
Sennett, 2002.
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Como resultado do trabalho organizado a partir desse siste-
ma de metas e disciplinas, as relaes de trabalho individualizadas
so estabelecidas, permeadas de competitividade para alm da ti-
ca. No isolamento, na ruptura do coletivo, na individualizao
encontra-se o ncleo da violncia psicolgica no trabalho.
O processo de individuao construdo a partir da valoriza-
o do sucesso individual, da superao dos prprios limites e da
competio, favorecendo o isolamento
31
. A competio funda-
mentada na perseguio de objetivos personalizados separando os
indivduos e evitando os confrontos diretos entre os pares
32
. Cada
trabalhador depende exclusivamente do seu trabalho para ter su-
cesso. Participar na tarefa do outro perder de vista e desviar dos
seus objetivos individuais. A necessidade de superao dos prprios
limites fixa o indivduo no aperfeioamento de estratgias visando a
melhorar os resultados e ampliar as possibilidades de sucesso
33
. A
busca pelos resultados instala um conflito tico cotidiano para o
trabalhador, pressionado entre as exigncias da organizao, seus
valores pessoais e as necessidades reais da clientela.
E a renda do pessoal que vai ao banco est muito baixa agora. uma
faixa de R$ 700,00 800,00 para pais de famlia. Eles no querem que
a gente veja isso, eles querem cifro. Eles no querem saber se o pessoal
tem filho para sustentar. Tem que vender produto. Abriu uma conta,
voc tem que vender produto (33 anos, sexo feminino, trs anos em
banco privado, corretora, entrevista 01).
Se ele estivesse vendendo um produto que a outra pessoa quisesse com-
prar uma coisa, mas ele quer empurrar um produto que a outra pessoa
no tem interesse em adquirir. Ento chega uma hora em que o traba-
lhador no agenta mais isso. E na categoria bancria, na rede privada
31
Pags,et al., 1987.
32
Pags, et al., 1987.
33
Pags, et al., 1987.
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somente 2% se aposentam nos bancos (Representante sindical local, sexo
masculino, entrevista 27).
Muitas vezes no colocam a parte negativa do produto, s a parte posi-
tiva, supervalorizam, e quando o cliente vai usar ou est usando, vai
pegar uma informao e v que no aquilo e se revolta, cancela, sai do
banco (...) uma coisa que me incomoda quando o cliente vem traba-
lhar e eu vejo que ele foi mal instrudo, que foi mal vendido o produto.
Deixa a gente chateada, porque a gente no pode e no quer ir contra o
banco, afinal de contas a empresa que paga o nosso salrio. Mas voc
v que so pessoas que esto sendo desonestas com o cliente e com o
banco, porque esto estragando o nome do banco que o nosso ganha-
po, que a nossa instituio, o nosso nome que est ali (47 anos, sexo
feminino, trs anos em banco pblico, escriturria, entrevista 12).
E os bancos hoje basicamente so balces de negcios, balces de ven-
das, vendas de produtos que os clientes no precisam. Ento esse conflito
tico que eu acho que muito presente na fala de funcionrio, principal-
mente antigos. Porque muitos jovens no tm nem essa capacidade de
crtica, nem percebem que esto vendendo alguma coisa que no servir
em nada para o seu cliente, enquanto que os mais antigos colocam esse
conflito como que eu posso vender um seguro para aquele velhinho
pobre que jamais vai precisar daquele seguro? Na verdade eu estou embro-
mando o cara e eu no me sinto bem, no consigo fazer isso e no fao.
S que ele est perdendo em termos de performance dentro da empresa.
Ele vive esse conflito o tempo todo (mdica do trabalho, sexo feminino,
servio pblico de atendimento ao trabalhador, entrevista 26).
(...) na atividade bancria especificamente, voc est se envolvendo muito
com o seu cliente, voc acaba sendo s vezes um consultor dele, depen-
dendo do segmento (...) E quando voc vai cumprir metas, nem sempre
voc pode ser a melhor opo para o cliente. Ento voc chega num
ponto seguinte, quase um toma l d c, eu te dou aqui e voc me d
ali. Mas ser que isso o melhor para o cliente? tico (...) Pode provocar um
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conflito na pessoa. At que ponto que eu posso fazer isso? A minha empresa
precisa de mim, eu preciso produzir, o prprio cliente precisa, mas de repente
voc est colocando alguma coisa que no era aquilo que ele desejaria. E
nem que ele precise. Porque o ideal seria voc sempre vender o produto
somente quando o seu cliente tivesse necessidade. Mas o tempo no permite
isso, eu preciso vender o produto pra ontem e o cliente vai levar um ms pra
ser convencido. Ento isso traz conflitos para a pessoa. E esse conflito
tanto maior quanto a presso que voc tem de tempo de empresa. Para voc
diferenciar at que ponto eu posso no cumprir uma meta e no ser
penalizado, ou mais ainda, at que ponto eu quero cumprir uma meta
para crescer mais rapidamente, ou eu quero cumprir uma meta e vou
crescendo no meu ritmo porque eu acho que esse o que traz menos
conflito pra mim. So coisas assim que depende de voc, da pessoa, do que
ela espera para a vida. (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco
pblico, gerente geral, entrevista 09).
A supervalorizao dos resultados abre espao para que ocor-
ra o que Dejours
34
denominou de presso para trabalhar mal,
listado como um dos trs principais fatores de sofrimento no tra-
balho, juntamente com o medo da incompetncia e a falta de
esperana de ser reconhecido. O profissional sente-se forado a
executar mal o seu trabalho, contra seus princpios ticos, diante
das presses sociais do trabalho e das ameaas e situaes reais de
excluso. Diante das presses e da necessidade de gerar nmeros, a
produo real abre espao para a fabricao de nmeros e desafia
os valores pessoais.
Tem gente que acaba forando o cliente a aceitar o produto. Depois,
quando vem a reclamao, que a informao foi mal dada, o produto
foi mal vendido, quem vai responder so aquelas outras pessoas que no
sabem, porque aquela pessoa que vendeu muito j est em uma outra
dimenso, virou chefe. As outras pessoas acabam pagando por essas
34
Dejours, 1999.
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transaes malfeitas, s vezes muito foradas, que trazem insatisfao para
o cliente. No fim, quem acaba pagando ou resolvendo isso so essas pessoas
de base, que vendem o produto com mais honestidade, que so mais corretos
e mais leais em relao ao que o cliente quer ou precisa (47 anos, sexo
feminino, trs anos em banco pblico, escriturrio, entrevista 12).
Eu tenho percebido que os maiores vendedores so os que fazem as ven-
das mais malfeitas, prometem coisas que no , s vezes so os responsveis
pelos grandes cancelamentos depois o cliente diz: ah, mas no foi isso que
ele me falou, e normalmente so produtos vendidos por grandes vendedo-
res e no pelos que vendem pouco. Os que vendem pouco vendem com
qualidade normalmente. Fazem uma venda real, com qualidade, vendem
um produto que acreditam. Vendem pouco porque s vezes so sinceros
demais, no enganam o cliente (47 anos, sexo feminino, trs anos em
banco pblico, escriturria, entrevista 12).
A fabricao dos nmeros aparece em decorrncia da
supervalorizao de resultados, associado com estratgias de ges-
to por injria, em detrimento da qualidade e dos processos. O
trabalho bancrio passa a ser predominantemente quantitativo, uma
atividade de aparncia.
Eu falei para o gerente regional, olha eu estou muito preocupado, do
jeito que est a presso, ns estamos criando pessoas para fazer nme-
ros, e fazer nmeros no verdadeiro sentido, a pessoa fabricava nmeros.
Porque s vezes voc medido por estatstica, voc conseguiu superar
sua meta em 120%, e nem sempre esses nmeros so reais. Voc tem n
frmulas de fazer nmeros. A empresa quer nmeros que traduzem ne-
gcios e ns vemos que muitas vezes as pessoas fazem nmeros, porque
elas querem crescer, subir na vida o mais rpido possvel, financeiramen-
te ela est precisando. E ela usa de uma forma que no tica nem para
a empresa, ns estamos falando de tica do lado da empresa, no do
cliente. E s vezes falta com a tica do lado da empresa e do cliente
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tambm. Voc tem a mudana de diretoria e aquela diretoria pensa diferen-
te, eu quero tica, comea a penalizar todos aqueles que faltaram com a
tica daquela forma, naquele momento. Que na verdade estavam sendo
estimulados por uma prpria deciso de diretoria (53 anos, sexo masculi-
no, 33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09).
Tanto no comportamento dos gestores como dos funcion-
rios operacionais, h o predomnio da cultura da vergonha, em
substituio cultura da culpa. A partir dos conceitos apresenta-
dos nos estudos de Ruth Benedict sobre a sociedade japonesa,
Enriquez
35
considera que estamos vivenciando uma passagem da
civilizao da culpa para a civilizao da vergonha. O sentimento
de culpa requer um interesse pelos vnculos que nos ligam a ns
mesmos, aos outros, e ao infinito, estabelecendo uma luta entre
desejo e proibio. A civilizao da vergonha pressupe que todo
ato repreensvel, seja ele qual for, pode ser perpetrado. Basta que
no seja descoberto. Se ele for conhecido, a vergonha se abate
sobre o autor da ao. Tudo est no ato e na sua visibilidade.
36
.
A relevncia no est no que deve ou no ser feito, mas na
visibilidade da ao. As inadequaes no so referentes ao que se
pratica, mas localizam-se na visibilidade da ao. A regra domi-
nante de que tudo permitido, desde que ningum tome
conhecimento de como foi executado, como pode ser percebido
no discurso a seguir:
Uma vez, um regional, que queria aparecer, ligou para a agncia e disse
que queria 500 novas contas poupanas de um dia para outro. (...) Quan-
do questionei o nmero, ele disse: Se vocs no conseguem fazer, tem
quem faa. Ento ficamos como louco at 9 horas da noite transfor-
mando conta-corrente em conta-poupana, sem autorizao do cliente.
Imagine, no pode fazer isso, mas a gente no tinha sada, era o nico
35
Enriquez, 2001b.
36
Enriquez, p. 56, 2001b. (grifo do autor)
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jeito. (...) Depois de um tempo, descobriram o que ele tinha feito, porque
deu um nmero muito elevado de conta-poupana naquele ms e manda-
ram desfazer todo o trabalho. Normalmente, ns conseguimos fazer cinco
poupanas por dia, e no 500. (...) Se ele tivesse pedido 50, talvez nem
descobrissem, mas ele pediu 500 e no foi s para a nossa agncia (50 anos,
sexo feminino, 27 anos em banco pblico, subgerente, em licena de
No trabalho onde predomina a violncia, os processos fi-
cam na obscuridade, num submundo organizacional permissivo e
com um padro tico econmico que exige apenas os resulta-
dos. A ameaa est em ser descoberto. Para Enriquez
37
, o mundo
do fazer e da aparncia determina o predomnio da civilizao da
vergonha sob a culpabilidade.
Os trabalhadores submetem-se s presses, colaboram com
o trabalho sujo
38
e encontram na cultura da vergonha um ca-
minho alternativo s humilhaes. Alm da fabricao dos nmeros,
os bancrios lanam mo de mecanismos inusitados para respon-
der s exigncias e evitar os constrangimentos.
O discurso transcrito a seguir apresenta os detalhes das pres-
ses, do sentimento de humilhao, do sofrimento, do trabalho
sujo, da concorrncia do mercado, da lgica de curto prazo, da
falta de dignidade no trabalho, escancarada pelo uso da mendi-
cncia como nova estratgia para efetivar as vendas e cumprir as
metas: Me ajuda, por favor.
37
Enriquez, 2001b.
38
Dejours, 1999.
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CASO 01
Z., 37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco
privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22
O que eles fazem com voc assim, voc se sente in-
til l dentro. Tinha dias que eu saa do banco me sentindo
assim uma incapaz. A, se voc no conseguir atingir aquela
meta, simplesmente eles diziam que voc no tinha capaci-
dade, que voc no tinha profissionalismo, que voc no era
competente. Incompetente, essa era a palavra-chave. Ento
tinha dias que voc saa de l arrasada. Ento assim, aquela
lista de metas era imensa. Voc no sabia por qual produto
comear, a chegava no final do ms e se voc no conseguis-
se atingir as metas voc tinha que explicar uma a uma porque
voc no conseguiu. Uma a uma:
Essa aqui, por qu?
Eu liguei para o cliente e o cliente no autorizou a
fazer, ele no precisa desse produto, ele no quer, tem um
melhor.
Ah no, mas o nosso produto bom. Voc no
colocou que o nosso produto bom mesmo?
Mas ele no aceitou, eu coloquei,
No, voc no est sabendo vender, porque im-
possvel que o nosso cliente no queira o nosso produto.
Sim, mas ele no quis, mesmo porque agora isso
no prioridade para ele.
No, mas voc tem que convencer que prioridade
para ele agora. Tem que falar para ele que pode acontecer
uma catstrofe na vida dele e que ele precisa disso.
Mas ele no quer, ele no quer pagar para correr
esse risco.
No, mas voc tem que vender, voc tem que
vender.
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Ento assim, nesse sentido que voc se sentia uma in-
competente mesmo. Voc saa de l realmente achando que
voc era uma pessoa incompetente. Voc tem que vender a
qualquer custo. E pior, se voc conseguiu 90% da meta, teve
outros funcionrios, que no sei com que estratgias, com
que argumentos conseguiam fazer 200% da meta deles.
Por que que o fulano l da agncia tal consegue?
Eu no sei, preciso ver o mercado dele, eu tenho
que ver a meta dele, tenho que ver o potencial do mercado
dele, eu no sei te dizer.
Os ltimos colocados eram sempre chamados em reu-
nies coletivas. Tinha que explicar publicamente por que voc
estava daquela forma. Tinha vezes que eles chamavam todo
mundo, e quem estivesse de um nmero para baixo tinha que
se reportar perante todos, at queles que estavam bem. En-
to assim, humilhante. Juntava todos os gerentes das 30
agncias e quem estivesse mal tinha que se explicar e os que
estavam melhor tinham que falar o que estavam fazendo,
por que eles estavam conseguindo um resultado bom. Muitas
vezes, no era muita capacidade do cara. E outra coisa, o que
aconteceu no ms passado morreu. Se voc foi bem todos os
anos, voc sempre esteve l no topo e esse ms voc est l
nos ltimos, no interessa, passou, passou. No tem hist-
ria, o que vale hoje. No justifica olha, seu diretor, eu sempre
fui bem, esse ms que realmente aconteceu isso, no, isso
no justifica, porque o fulano que est l em segundo lugar
tambm teve o mesmo caso, mesmo problema que voc.
Na hora, no tinha como voc ficar ali, no tinha
uma explicao. complicado porque voc tem que falar no
meio de todo mundo, nossa. Eu tive um regional, nossa, o
cara era mal-educado, ele falava palavres mesmo, para as
pessoas. Ningum gostava porque era um terrorismo, porque
cada vez que tinha que ir para a reunio tinha gente que
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ficava mal, chegava l dava diarria, dava um monte de coisa,
por que quem que gosta? Quem gosta desse tipo de coisa?
Muitas vezes no mandavam a planilha da classificao para
gente. S depois da reunio que expunham voc, que faziam
tudo aquilo, da que voc recebia, da que cada agncia recebia
aquela planilha.
Eu acredito que eles faziam isso para voc sentir mes-
mo e fazer qualquer coisa para voc conseguir atingir os
objetivos dele. Porque tinha muitos funcionrios que a gente
sabia que faziam muita coisa errada para conseguir atingir.
Vendiam produtos sem o cliente autorizar, no vender o pro-
duto corretamente, fazer venda casada, que proibido por
lei, mas de repente voc no conseguia mais, no tinha mais
o que fazer para vender um produto, voc tinha meio que
colocar casado ali, por que como que voc iria fazer? Eu,
como nunca gostei de fazer coisa errada, porque eu sempre
pensei no cliente, tambm eu comecei ultimamente, o meu
trabalho era pedir por favor, me ajuda, porque quando ti-
nha movimento muito pouco dos clientes eu pedia, era
constrangedor me ajuda a cumprir essa meta? Voc compra
esse produto de mim? Me ajude por favor. Ento assim, ul-
timamente o que eu mais fazia era a palavra me ajude por
favor, era o que mais eu estava usando. Eu me sentia um
fracasso, fracassada. Porque da no chega mais a ser digno.
Porque antes de privatizar, quando eu comecei na parte da
gerncia, era trabalhar para fazer negcio, era voc captar,
era voc trabalhar com dignidade, era voc fazer negcio
porque o cliente realmente precisava. Agora chega uma hora,
hoje, por exemplo, quem que precisa realmente de banco?
At porque quantos bancos existem hoje? Se voc no est
satisfeito em um vai para outro. E a voc tem que se humi-
lhar e pedir Por favor, me ajude.
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Atingir sempre os objetivos da organizao passa a ser condi-
o para no passar por humilhaes. A dificuldade de Z. em
expressar a palavra-chave, incompetente, vem acompanhada de
sofrimento. O valor da pessoa reduzido sua competncia pro-
fissional, com um cdigo nico, dentro de um sistema de sinais
que simboliza o sucesso em uma determinada estrutura
organizacional
39
. Ser competente como bancrio no um atribu-
to relativo ao processo de trabalho em sua totalidade, mas refere-se
apenas aos resultados de algumas das atividades balizadas por metas.
A sutileza da violncia est no detalhamento solicitado pelo
gestor, que a cada pedido de explicao esmia, desnuda e expe
o funcionrio, de maneira a camuflar as agresses e evidenciar a
incompetncia do trabalhador dentro dos cdigos organizacionais.
Se consideradas isoladamente, as perguntas do gerente para Z.
no so agressivas por si s e parecem questes de quem busca
informaes. Entretanto, a repetio, o aprofundamento e a
desconsiderao das respostas do a sentena final: incompeten-
te. No h necessidade de a sentena ser dita em voz alta. na
subjetividade, na auto-segurana e na identidade que o veredicto
final concretiza-se, na voz do prprio trabalhador. O cdigo para
alcanar o sucesso est claro no discurso: No, mas voc tem que
vender, voc tem que vender.
A violncia das cobranas exageradas, como no caso de Z.,
se personaliza em um gerente, superior hierrquico. Entretanto,
ele apenas reproduz as presses impostas pela organizao, como
pode ser percebido no discurso deste gerente geral:
Especificamente o nosso gerente regional, ele transmite a sensao de
que ele quer o seguinte faz o que eu preciso, vocs depois vocs que se
danem, eu quero que a minha parte seja cumprida, porque ele tambm
tem as metas dele. Ento ele passa a sensao clara de que, como ele
trata com mais 30 agncias, no momento em que ele atingiu a parte dele
39
Pags, et al., 1987.
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est tudo bem. Muito embora ele diga no adianta um cumprir e o outro
no cumprir que no adiantou nada, na verdade a gente percebe que no
assim, na hora em que a parte dele est satisfeita, ele muda o foco, manda
voc largar o que estava fazendo e pede para cumprir outra meta agora eu
quero este. Eu acho isso ruim, porque voc no se sente apoiado em algu-
ma coisa (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente
geral, entrevista 09).
Ao trabalhador destinada uma misso: cumprir as metas
sempre. S existem dois espaos na estrutura: fracassado e vence-
dor. O sucesso torna-se um ideal para o indivduo: o fracasso um
fator de humilhao e portanto de medo.
40
A noo de curto pra-
zo
41
dominante e compe o sistema de controle organizacional. O
presente torna-se descontnuo com o passado e as mudanas sina-
lizam o rompimento, e no a continuidade com o que veio antes.
No trabalho bancrio, o curto prazo definido por um perodo de
um ms, o que retira do trabalhador a possibilidade de se defender
citando sua histria de produtividade.
No, ms passado era ms passado. No tinha histria. No tinha his-
trico do ms passado. Se voc foi bom ms passado, o ms passado
acabou, esse ms uma nova pessoa, nova meta, voc tem que cumprir
de novo. (...) O gerente mandava e-mail te dando uma esculachada fa-
lando fulano j cumpriu, voc por que no conseguiu, se fulana conseguiu
por que que voc no consegue?, e a voc pensava meu Deus a fulana
conseguiu e a voc ficava sabendo que a fulana tinha conseguido (28
anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco privado, gerente de con-
tas, pediu demisso, entrevista 24).
A comparao com os pares o argumento mais utilizado
para enfraquecer as explicaes individuais. Foucault
42
, ao descrever
40
Pags, et al., p. 137, 1987.
41
Sennet, 2002.
42
Foucaul, 1987.
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a histria da violncia nas prises, sinaliza a punio como uma
forma de disciplina efetivada por gratificaes e sanses, que
possibilita a classificao e a diviso dos bons e dos ruins,
criando uma hierarquia. A punio possibilita a coao da
conformidade e o estabelecimento da fronteira do normal com o
anormal, uma vez que: relaciona os atos a um conjunto, compara-
os, diferencia-os e estabelece a hierarquia e a regra a seguir. Com
isso h uma regularizao da conduta e impe homogeneidade,
individualizando o controle.
No trabalho bancrio, a comparao entre os resultados dos
pares transcende o contexto local e se estabelece em relao a v-
rias agncias. A estratgia tem efeito punitivo de classificar os bons
e os ruins, estabelecer a fronteira entre o comportamento dese-
jado e o indesejado, promover a conformidade e individualizar o
controle.
Vencer poderia ser o caminho para ser reconhecido, admiti-
do, aceito na organizao
43
, mas vencer sempre o nico caminho
para no ser humilhado, excludo, maltratado e rotulado como
incompetente. Vencer ou vencer, sem outras opes para sobreviver
como ser humano e ser produtivo na organizao. A performance
da excelncia impe a vergonha para os indivduos que no che-
gam a realizar os objetivos e que no conseguem se superar de
maneira visvel
44
. O misterioso poder organizacional capaz de
gerar a adeso dos trabalhadores a um sistema degradante de tra-
balho est sustentado no s na disciplina do sucesso, mas tambm
na disciplina da vergonha e do medo, articulado com a disciplina
da fome.
O que mantm o funcionrio no banco a necessidade da manuteno
do salrio (...) Geralmente a responsabilidade maior da parte financeira de
uma famlia fica com essa pessoa que trabalha no banco, seja homem ou
43
Pags, et al., 1987.
44
Enriquez, 2000.
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mulher. Ento como se fosse uma escravido monetria. por isso que
eles acabam ficando. E depois tem os benefcios, como o vale-refeio, e o
plano de sade, que viabilizam que a pessoa continue em tratamento
(...)(Representante sindical local, sexo masculino, entrevista 27).
Os trabalhadores se mantm nos seus postos de trabalho,
apesar dos fatores de sofrimento que ameaam seu funcionamento
mental, para enfrentar a exigncia de sobreviver, mecanismo des-
crito por Dejours
45
como a disciplina da fome. Nas palavras de
Marx
46
,
(...) o motivo que incita um homem livre a trabalhar muito mais vio-
lento do que aquele que incita um escravo: um homem livre tem que
optar entre trabalhar duro ou morrer de fome; (...) eles so obrigados a
trabalhar porque so escravos de suas prprias necessidades.
Os trabalhadores permanecem em suas atividades
ocupacionais, mesmo sendo humilhados, tambm para enfrentar
uma exigncia primordial: sobreviver, materialmente e socialmen-
te. Essa tarefa cada vez mais complexa na sociedade de consumo.
A disciplina da fome se amplia como disciplina da insero social,
pois pelo trabalho que se tem acesso ao consumo e que se estabe-
lece a rede de relaes sociais
47
. Ento, o trabalho a base para as
trocas afetivas e econmicas, condies bsicas da vida das pessoas.
Os trabalhadores suportam presses, exigncias exageradas
e humilhaes em troca das vantagens econmicas e financeiras
ou da possibilidade de realizao de ideais e de recompensas sim-
blicas, resultantes da disciplina do sucesso e da fome. Somadas a
esses mecanismos, encontramos a disciplina do medo e a discipli-
na da vergonha que apresenta a produtividade como forma de
evitar a demisso e a humilhao.
A disciplina descrita por Foucault
48
como um tipo de po-
45
Dejours, 1992.
46
Marx, p. 59, 1978.
47
Castel, 1998.
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der em que a escala do controle se estabelece em detalhes, numa
coero sem folga, que fabrica corpos submissos e teis; um ins-
trumento para controlar, dominar, organizar e impor ordem ao
mltiplo. O controle exercido em cada detalhe, promovendo a
submisso e a docilizao
49
das mentes. Para responder s exi-
gncias da organizao sem entrar em confronto com seus valores
pessoais, os trabalhadores usam de estratgias diversificadas e at
humilhantes, como resultado desse bem articulado sistema disci-
plinar. O relato descreve um exemplo.
s vezes eu chegava no cliente e o cliente falava para mim: O que voc
precisa fazer hoje, J., o que voc precisa produzir hoje? Acho que ele
pensava: O J. vem aqui s pra pedir Teve situaes que eu chegava a
pedir mesmo: Me ajuda a, eu preciso vender hoje, meu ltimo dia, eu
preciso fechar, eu preciso cumprir a meta. Eu pensava: Eu sou um
bancrio ou sou um esmola Parece que eu estava pedindo esmola: Pelo
amor de Deus,me ajuda a fechar a meta. Pelo que ele falava comigo no
era diferente o que ele pensava que eu ia fazer l. Depois, os clientes
vinham chantagear, falando que me ajudaram e que precisavam de um
favor ou outro no banco, que s vezes eu nem podia fazer. Venda casada
no pode, mas eu precisava fazer. Meus clientes sempre me ajudavam.
Eu pedia e eles ajudavam. Alguns no aceitavam e eu me sentia humi-
lhado, arrasado. Alguns falavam para mim: Ah, J., de novo? (31 anos,
sexo masculino, subgerente, 17 anos em banco privado, em licena de
Humilhar-se para vender uma tentativa de evitar a
humilhao dos constrangimentos das reunies coletivas e, em
ltima instncia, a humilhao da rejeio e do desemprego. Parece
no haver alternativas plausveis. As opes que restam esto
48
Foucault, 1987.
49
Foucault, 1987.
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visivelmente entre responder s exigncias desumanas da
organizao ou enfrentar as humilhaes at que se concretize um
desligamento. A dignidade colocada em questionamento, tanto
quando o trabalhador busca responder aos objetivos organizacionais
como quando opta pela desistncia, concretizada no trabalho
vegetativo ou na demisso, muitas vezes porta do desemprego e
da excluso social.
Enriquez
50
traduz perfeitamente o ataque dignidade per-
petrado na combinao da disciplina do sucesso, da vergonha e do
medo, presentes nas situaes objetivas do trabalho bancrio:
Ser o primeiro, o excelente, o performtico, essa a palavra de ordem
(...). A escolha simples: ser vencedor ou fazer parte da corte dos
deserdados sociais (Castel, 1998), dos marginais, dos indivduos em
via de excluso. Se alguns indivduos vm abaixo ou no conseguem
fazer frente ao quadro, so rejeitados e humilhados. A culpa ser deles
(...). Morte aos vencidos ou, pelo menos, falta de considerao ou de
deferncia com eles, ou apenas o desprezo puro e simples. (...) o reco-
nhecimento da existncia e da dignidade do outro, presente em todos
os discursos, desaparece nos atos.
A violncia no est no estabelecimento de metas em si, nem
na centralizao das atividades na venda de produtos. A violncia
est na forma de organizao do trabalho, que impe a lgica fi-
nanceira e econmica como nico cdigo vlido, desrespeitando
os limites do prprio trabalho, as necessidades e os valores huma-
nos e sociais. O assdio organizacional a prtica da violncia que
utiliza aparatos, polticas e a estrutura organizacional ou gerencial,
de forma sutil ou explcita. Essas prticas ofendem, amedrontam,
geram dependncia psquica, pressionam, visam ao controle dos
trabalhadores, de forma individual e no coletivo.
50
Enriquez, 2004.
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O ponto comum entre os diversos casos de violncia psicol-
gica , com freqncia, um contexto de presso econmica,
vinculado a uma relao de poder
51
. No assdio organizacional
temos uma patologia empresarial onde a coao se converte em
um mtodo de gesto
52
. O assdio organizacional refere-se
agressividade da forma de organizao do trabalho, justificada
pelo discurso da eficincia e da produtividade, uma violncia
legitimizada, que apresenta a mscara da razo e da necessida-
de, como um ato de autoridade, exercido em nome da ordem e
da convivncia dentro das organizaes
53
.
Nos casos em que age de maneira indireta e implcita, a vio-
lncia difcil de ser reconhecida
54
. Suas formas no personalizadas
so impessoais e annimas e se referem a um conjunto de regras
ou de regulamentos, de procedimentos annimos e decises admi-
nistrativas. Isso no minimiza a agresso, apenas diminuiu sua
visibilidade.
51
Demaret, 2003.
52
Demaret, 2003.
53
Lvy, p. 78, 2001.
54
Lev, 2001.
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C A P T U L O 6
Assdio moral e assdio
organizacional: expresses da
violncia no trabalho
1
O assdio moral e o assdio organizacional so formas espe-
cficas de violncia no contexto do trabalho. Partindo do conceito
mais amplo de violncia no trabalho, este captulo destinado a
conceituar e destacar os indicadores da violncia psicolgica no
trabalho.
A violncia no trabalho
Definir violncia pressupe reconhecer a complexidade, a
polissemia e as controvrsias do tema, o qual envolvido por muitas
teorias explicativas, sem um consenso. Sero aqui apresentados
alguns conceitos de relevncia, sem o propsito de fazer uma revi-
so das diversas perspectivas existentes sobre a violncia, seja no
mbito da sociologia, da psicologia ou da sade pblica.
A Organizao Mundial da Sade (OMS), em 2002, publi-
cou um relatrio mundial acerca de violncia e sade, no qual
1
Texto integrante da tese de doutorado (Soboll, 2006), reproduzido em Soboll, L &
Heloani, R. (2007). Verso atual com alteraes.
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discute a violncia como uma prioridade na rea de sade pblica,
uma vez que se apresenta como um problema mundial afetando
crianas, idosos, famlias e grupos sociais. Esse relatrio adota como
referencial o conceito j utilizado pela OMS
2
, que descreve ser a
violncia resultante do uso intencional da fora fsica ou de po-
der, em forma de ameaa ou efetivamente, contra si mesmo, outra
pessoa, grupo ou comunidade, que ocasiona ou tem grandes pro-
babilidade de ocasionar leso, morte, dano psquico, alteraes do
desenvolvimento ou privaes
A publicao desse relatrio torna pblico e reconhece como
mundial o problema da violncia, alm de unific-lo como uma
questo a ser debatida sem, no entanto, deixar de distinguir as
suas formas de expresso
3
. A definio da OMS influencia o cam-
po da sade em quase todos os pases
4
e contempla duas dimenses:
(i) social; e (ii) da sade.
A violncia se concretiza em decorrncia das relaes sociais,
que caracterizada pela imposio, realizada por um indivduo ou
grupo social a um outro (indivduo ou grupo), contra sua vontade
ou natureza, com concentrao de poder e o intuito de preservar
interesses especficos, impondo um ambiente de no questionamento
da realidade
5
. A incluso da palavra poder amplia o conceito da
OMS, abrangendo nessa categoria agresses de natureza psicolgi-
ca, como ameaas, intimidaes e humilhaes
6
. Nem toda relao
de poder por si s violenta, mas toda prtica da violncia se esta-
belece a partir de relao abusiva de poder
7
.
2
OMS, 1996.
3
Schraiber, DOliveira, e Couto, 2006.
4
Schraiber, et al. , 2006.
5
MINAYO & SOUZA,1998; VIANA,2001; FARIA & MENEGHETTI, 2006.
6
Concordamos com Schraiber et al. (2006) quando afirma que a definio de violncia
proposta no esclarece o conceito de poder, abrindo espao para que violncia e poder se
confundam, levando compreenso de que a violncia seja parte inexorvel do poder ou
que no possvel a existncia de relao de poder que no se configurem como prtica
da violncia.
7
FARIA & MENEGHETTI, 2006.
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ASSDIO MORAL E ASSDIO ORGANIZACIONAL: EXPRESSES DA VIOLNCIA NO TRABALHO 131
Apesar de no ser um objeto prprio da sade, a violncia
torna-se foco de estudo e interveno nessa rea pelo impacto
que provoca na qualidade de vida; pelas leses fsicas, psquicas e
morais que acarreta; e pelas exigncias de ateno e de cuidados
dos servios mdico-hospitalares
8
. A rea da sade tem tambm
a funo de elaborar estratgias de preveno da violncia, de modo
a promover a sade
9
. Leso, morte, dano psquico, alteraes do
desenvolvimento ou privaes
10
apresentam-se como indica-
dores e conseqncias de situaes de violncia tendo em vista a
sade humana. Entretanto, a OMS
11
reconhece que a violncia
no necessariamente resulta em dano ou morte, mas pode acarre-
tar cargas ou prejuzos significativos para os indivduos, para as
famlias, para as comunidades e para os sistemas de sade.
Devido complexidade, ambigidade e diversidade dos
atos de violncia, faz-se necessrio estabelecer uma classificao
que auxilie na compreenso desse fenmeno e na estruturao de
aes de combate e preveno
12
. Segundo a categorizao adota-
da pela OMS
13
, a violncia pode ser dividida em trs grandes grupos:
auto-infligida, interpessoal e coletiva. A natureza da violncia tam-
bm considerada nesse esquema classificatrio e pode ser fsica,
sexual, psicolgica ou por privao e negligncia.
A OMS
14
chama a ateno para o fato de que, embora seja
um fenmeno complexo, que deve ser analisado de forma inte-
gral, h uma tendncia a fragmentar o estudo em reas de interesse,
sem estabelecer as relaes existentes entre as diferentes formas
de violncia. Ainda que se faa til sistematizar uma tipologia,
deve-se considerar que h uma interao estreita entre as diversas
8
MINAYO, P. 646, 2004.
9
MINAYO & SOUZA, 1998.
10
OMS, P.5, 2002.
11
OMS, 2002.
12
OMS, 2002.
13
OMS, 2002.
14
OMS, 2002.
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formas de violncia, em um processo de retroalimentao. A defi-
nio proposta pela OMS foi adotada como referncia para este
estudo, o qual tem como objeto a violncia no trabalho, especifi-
camente de natureza psicolgica.
A violncia no trabalho foi um dos focos de preocupao da
Organizao Internacional do Trabalho
15
em 2004, na rea de sade
e segurana no trabalho. Pode ser descrita, conforme prope a OIT,
como qualquer ao, todo incidente ou comportamento que no
se pode considerar uma atitude razovel e com a qual se ataca,
prejudica, degrada ou fere uma pessoa dentro do ambiente de seu
trabalho ou devido diretamente ao mesmo
16
. Ou seja, inclui to-
das as formas de comportamento, agressivo ou abusivo, que
possam causar dano fsico ou psicolgico ou desconforto em suas
vtimas, sejam estas alvos intencionais ou envolvidos impessoais
ou acidentais
17
.
Aps uma primorosa reviso bibliogrfica sobre o conceito
de violncia e de violncia no trabalho, os pesquisadores brasilei-
ros Santos Jr. e Dias
18
apresentaram a seguinte definio:
refere-se a todas as formas de comportamento agressivo ou abusivo ou
mesmo quaisquer atos, posturas e atitudes que possam causar dano fsi-
co ou psicolgico ou desconforto em suas vtimas ou dano ao patrimnio,
praticados por quem quer que seja (cliente/paciente, assaltante, colega
de trabalho ou pessoa com a qual o trabalhador mantenha alguma rela-
o que no seja a profissional cnjuge, amante, irmo, colega etc.),
estando o indivduo (vtima) trabalhando, a servio do trabalho ou indo
para ou voltando do trabalho.
15
OIT/ILO Organizao Internacional do Trabalho/ Internacional Labour Office,
2005.
16
Khalef, 2003, p 14.
17
Warshaw, 2006,p. 2.
18
Santos Jr. E Dias, 2004, p. 48.
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A OIT, a partir de um modelo interativo de fatores, conside-
ra que aspectos contextuais, individuais, do local de trabalho e da
prpria sociedade podem contribuir ou causar violncia no traba-
lho
19
. Esses fatores devem ser considerados para melhor
compreenso da violncia no trabalho e quando da elaborao de
estratgias de interveno e preveno.
Violncia no trabalho: um modelo interativo
Fonte: Chappell e Di Martino, 2006. Traduo livre.
Em virtude de diferentes contextos e culturas, a diferencia-
o entre o comportamento aceitvel e o comportamento violento
muito vaga, abrindo precedente para que uma gama grande de
situaes seja identificada como violncia no trabalho, conforme
19
Modelo interativo proposto pelo Tavistock Institute Human Relations, adotado pela
OIT (Chappell & Di Martino, 2006).
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exposto na tabela a seguir
20
. A expresso violncia no trabalho
(violence at work) tem apresentado a capacidade de envolver uma
srie de eventos, incluindo a violncia de natureza fsica, sexual e
psicolgica
21
.
20
Chappell & Di Martino,2006.
21
Chappell & Di Martino, 2006.
22
Perimaki-Dietrich, 2002; Gold & Caborn, 2003.
23
Perimaki-Dietrich, 2002.
Situaes que podem ser identificadas como violncia no trabalho
Homicdio
Estupro
Roubo
Agresso fsica
Chute
Mordida
Soco
Cuspe
Arranho
Belisco
Extorso
Ofensa
Insinuao
Assdio (incluindo sexual ou racial)
Provocao (bullying)
Perseguio por grupos (mobbing)
Vitimizao
Intimidao
Ameaa
Isolamento
Mensagem agressiva
Postura agressiva
Gesto rude
Interferncia no trabalho, ferramenta
ou equipamento
Comportamento hostil
Grito
Xingamento
Silncio deliberado
Fonte: Chappell & Di Martino (2006). Traduo livre.
A classificao utilizada nos estudos sobre a violncia no tra-
balho considera, em geral, a existncia de dois tipos, considerando
a natureza dos comportamentos agressivos: a fsica e a psicolgi-
ca
22
. Alguns pesquisadores
23
destacam a sexual como um terceiro
tipo, que articula prticas de violncia fsica e psicolgica. H tam-
bm uma preocupao em identificar a origem da agresso ou do
agressor, se interno ou externo organizao, colegas de trabalho,
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supervisores, subordinados ou clientes
24
. Portanto, a violncia pode
se expressar de diferentes maneiras, numa gama variada de situa-
es, que envolve desde a violncia fsica originria de dentro e
de fora do ambiente de trabalho at a violncia psicolgica e sexu-
al
25
. De maneira sistemtica, adota-se como referncia que a violncia
no trabalho pode ser de natureza fsica, psicolgica ou sexual, en-
volvendo pessoas externas ou internas organizao.
A partir do conceito de violncia da OMS
26
, a violncia fsica
descrita como o uso da fora fsica contra outra pessoa ou grupo
que pode resultar em prejuzo no desenvolvimento fsico, mental,
espiritual, moral e social
27
. A violncia fsica evidenciada por
assaltos, homicdios e doenas que ocorrem no local de trabalho ou
no decorrer de seu exerccio. Independentemente do pas, do am-
biente de trabalho ou da categoria profissional, o homicdio tem se
convertido na principal causa de mortes no ambiente de trabalho
para as mulheres e na segunda para os homens
28
. Nos EUA, os assal-
tos e roubos respondem por 75% dos homicdios nos locais de
trabalho (Messias, 2002). Os assaltos e homicdios no trabalho cons-
tituem-se como um prolongamento da violncia das ruas (Machado
& Gomes, 1994), em um efeito de retroalimentao (Rosso, Bar-
bosa & Fernandes Filho, 2001): a violncia tanto flui do interior
dos locais de trabalho para as ruas como destas para dentro das
empresas. Agresses fsicas como tapas, empurres ou brigas corpo-
rais podem acontecer nas relaes dos trabalhadores entre si, com
os clientes ou com pessoas externas organizao e tambm so
classificados como violncia fsica no trabalho (Moreno, 2004).
A violncia sexual inclui o assdio sexual e as agresses fsi-
cas e psicolgicas de natureza sexual no local de trabalho, que
24
Cooper & Swanson, 2002; Graham, 2003; Gold & Caborn, 2003.
25
Gold & Caborn, 2003.
26
OMS, 2002.
27
Di Martino, Hoel & Cooper, 2003, p.4.
28
Perimaki-Dietrich, 2002.
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podem envolver chantagem e ameaa profissional, explcita ou
implcita
29
. caracterizado por atos e insinuaes que implicam a
sexualidade, como contatos fsicos forados ou convites imperti-
nentes, que envolvem diferena de posio hierrquica e chantagens
ou ameaas profissionais em troca de favores sexuais. Assdio ou
agresses sexuais humilham e intimidam o trabalhador e se confi-
guram como chantagens concernentes manuteno do emprego
ou s promoes na carreira
30
. Embora um nico incidente possa
constituir a violncia sexual, em geral as investidas se repetem e se
caracterizam por serem indesejveis, no-recprocas e impostas,
podendo ter um efeito devastador para a pessoa agredida
31
. A vio-
lncia sexual pode ou no ocorrer via contato fsico. Incluem-se,
assim, nesta categoria, comentrios com conotao sexual, olha-
res constrangedores e propostas que intimidam
32
.
Embora a violncia psicolgica possa ocorrer e se fazer pre-
sente no cotidiano de quase todas as profisses, mais difcil de
ser identificada do que a violncia fsica e, na maioria dos casos,
no h notificao de sua ocorrncia
33
. A primeira edio do rela-
trio da OIT, publicado em 1998, (Chappell & Di Martino, 1998),
Violence at work, j sinalizava que a noo de violncia no traba-
lho est em plena ebulio, no sentido de que passou a se conferir
tanta importncia ao comportamento psicolgico quanto ao fsico
e que se reconhece plenamente o alcance dos atos menores de
violncia. A OMS
34
tambm considera violncia as ameaas, as
intimidaes e as omisses, que, no ambiente de trabalho, podem
se apresentar como humilhaes, perseguies, assdio moral
(mobbing/bullyng), assdio organizacional, entre outros.
29
Freitas, 2001.
30
31
32
EU/FSE, 2003.
33
Gold & Caborn, 2003.
34
OMS, 2002.
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Os vrios tipos de violncia (apresentados no diagrama a se-
guir) encontram-se articulados na realidade social e no se excluem
mutuamente. Quando aparecem simultaneamente, intensificam o
processo de desgaste e de sofrimento dos trabalhadores.
Dentre o universo de situaes de violncia relacionada ao
trabalho, a violncia psicolgica tem chamado ateno de pesqui-
sadores e estudiosos, de organizaes e de sociedades da rea da
sade, da mdia, dos sindicatos, dos trabalhadores e das empresas,
tendo em vista suas repercusses para o mundo do trabalho e para
os trabalhadores. Tem sido considerada mais perniciosa do que a
violncia fsica, uma vez que prejudica ao mesmo tempo o desen-
volvimento fsico, mental, espiritual, psicolgico e social da
vtima
35
. A Fundao Europia para a Melhoria das Condies de
Vida e Trabalho (FE/MCVT), no Terceiro Levantamento Europeu
sobre Condies de Trabalho realizado em 1996, a partir de 21.500
35
Khalef, 2003.
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entrevistas face-a-face com trabalhadores da Unio Europia, in-
dicou que 13 milhes (9%) de trabalhadores j foram vtimas de
maus-tratos psicolgicos e sujeitados intimidao e ao assdio
moral. O levantamento tambm diagnosticou que 6% dos traba-
lhadores sofreram violncia fsica e 2% enfrentaram o assdio sexual.
O mesmo grupo realizou uma pesquisa comparativa entre os anos
de 1995 e 2000, a qual indicou que nos pases da Unio Europia
h predominncia de situaes de violncia de natureza psicolgi-
ca em relao sexual ou fsica, sendo que a violncia psicolgica
aumentou, a fsica diminuiu e a sexual manteve-se estvel quando
comparado os perodos.
Fonte: Fundao Europia para a Melhoria das Condies de Vida e de Trabalho, 2003.
Este texto dedicado a explorar as prticas de violncia psi-
colgica no trabalho.
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Violncia psicolgica no trabalho
A violncia psicolgica relacionada ao trabalho, embora
exista desde os primrdios das relaes trabalhistas
36
, tem sido
tratada recentemente como uma nova ameaa ocupacional, que se
diferencia devido invisibilidade, por ser um tipo de violncia
sem sangue, que no deixa mos sujas. A compreenso desse pro-
cesso requer um olhar para o movimento entre a objetividade do
trabalho e a subjetividade do trabalhador.
O conceito de violncia psicolgica, descrito na Lei 11.340,
Maria da Penha, a qual cria mecanismos para coibir a violncia
domstica e familiar contra a mulher, esclarece alguns aspectos
centrais de comportamentos dessa natureza. Na lei, a violncia
psicolgica descrita como:
Qualquer conduta que lhe cause dano emocional e diminuio da auto-
estima ou que lhe prejudique e perturbe o pleno desenvolvimento ou
que vise degradar ou controlar suas aes, comportamentos, crenas e
decises, mediante ameaa, constrangimento, humilhao, manipula-
o, isolamento, vigilncia constante, perseguio contumaz, insulto,
chantagem, ridicularizao, explorao e limitao do direito de ir e vir
ou qualquer outro meio que lhe cause prejuzo sade psicolgica e
autodeterminao
37
.
O controle do comportamento do outro, como um dos ele-
mentos caractersticos da prtica da violncia psicolgica,
evidenciado tanto na esfera da violncia contra a mulher como no
mbito do trabalho. Na perspectiva das relaes de poder no tra-
balho, a violncia descrita como:
36
Sobre a histria da violncia no trabalho e sua relao com o sistema de produo
capitalista, o escravismo e o coronelismo, consultar Rosso e Freitas (2001), Aguiar
(2003) e Soboll (2006).
37
Lei 11.340, 7 de agosto de 2006.
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(...) a prtica de aes voltadas para preservar interesses especficos
atravs de instrumentos coercitivos explcitos ou sutis de qualquer na-
tureza, em contraposio aos mais legtimos interesses e direitos
coletivos, desqualificando a prxis democrtica, crtica e reflexiva e ins-
tituindo, com a finalidade de perpetuar, fatos e situaes intensas de
fora desproporcional utilidade tolervel da aceitao da dominao
como fruto das relaes de poder, impondo, assim, um ambiente de
no questionamento da realidade com o intuito de reproduzi-la.
38
Tendo como referncia os elementos que configuram a vio-
lncia nas dimenses poltica, moral e da sade, constatamos que
a violncia psicolgica pode ser identificada com base na anlise
da natureza dos comportamentos. O termo violncia psicolgica
destina-se a nomear as agresses que se concretizam por compor-
tamentos, palavras, gestos, atitudes, expresses faciais e olhares,
que visam perpetuar fatos e situaes intensas de fora despropor-
cional. Ao contrrio do que possvel supor, o termo violncia
psicolgica no assim denominado por se referenciar s poss-
veis repercusses na sade mental. A violncia no-fsica pode afetar
tanto a sade fsica como a mental
39
, uma vez que as presses
psquicas do trabalho no se limitam a atingir a sade mental, mas
tambm tm suas repercusses na sade fsica
40
.
A violncia dessa natureza tambm pode ser denominada
violncia moral, considerando-se a transgresso do cdigo moral
vigente em determinado grupo social. Assim como pode ser perpe-
trada, por exemplo, contra o patrimnio, h como conceber a
existncia da violncia contra a moral. A moral aqui conceitua-
da como um conjunto de regras restritivas da liberdade individual,
que tem carter obrigatrio, com o objetivo de garantir a harmo-
nia no convvio social, vlidas em uma determinada cultura
38
Faria & Meneghetti, 2002, p. 4.
39
Barreto, 2003; Soares, 2004.
40
Dejours, 1992.
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(La Taille, 2002). So regras voltadas s questes interpessoais,
resoluo de conflitos, restrio de conduta, busca da harmo-
nia social e do bem-estar alheio, sendo indispensveis a qualquer
cultura (La Taille, 2002). Portanto, na violncia (contra a) moral
no trabalho h uma transgresso s regras que garantem a harmo-
nia e o convvio social num determinado contexto laboral. Lvy
(2001) sugere que a violncia poderia ser definida como um ato de
incivilidade, no sentido de ser um ato que se distancia das normas,
leis e regras de conduta que organizam as relaes sociais. impor-
tante delimitar que nem toda transgresso s regras, em si mesmo,
violncia moral. Outros fatores tambm devem estar associados
para um ato ou processo ser considerado como violncia moral ou
psicolgica.
Com o objetivo de destacar a dimenso sociocultural inserida
na violncia, pode haver uma preferncia pela expresso violn-
cia (contra a) moral em relao ao termo violncia (de natureza)
psicolgica. Embora as expresses violncia psicolgica e vio-
lncia moral descrevam o mesmo fenmeno, optamos pelo uso
do termo violncia psicolgica, conforme o padro conceitual
da OIT, evitando assim confuses com as expresses j populari-
zadas no Brasil, como violncia moral e assdio moral.
Considerando os conceitos apresentados
41
, a violncia psi-
colgica no trabalho pode ser descrita como um conjunto de
comportamentos que ofende e humilha, uma vez que constituda
de atos ou processos agressivos, os quais transgridem as regras que
garantem a harmonia e o convvio social no contexto de trabalho,
em determinada cultura. Origina-se em uma relao social de impo-
sio, com uso de poder, em forma de ameaa, ou, como fato
concreto, na prtica de aes abusivas ou de omisses no mbito
das relaes de trabalho. Esse tipo de violncia tem a finalidade de
neutralizar o sujeito em termos de fora, visando a controlar aes,
41
Faria & Meneghetti, 2007; Lei 11.340, 7 de agosto de 2006; La Taille, 2002; Lvy,
2001.
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comportamentos, crenas e decises de outra pessoa ou grupo, para
preservar interesses especficos, instituindo um ambiente de no
questionamento. A violncia psicolgica no trabalho se concretiza
por meio de instrumentos coercitivos (explcitos e sutis) ou por
fatos e situaes de uso intenso e desproporcional de fora,
permeadas de exageros, abusos, maus-tratos, isolamento, perse-
guio, humilhao, intimidao, manipulao, ameaas,
constrangimentos e presses exageradas. Pode implicar prejuzo
sade fsica e psicolgica, autodeterminao ou ao desenvolvi-
mento pessoal e social, e ocasiona, ou tem grandes possibilidades de
ocasionar, dano psquico, alterao no desenvolvimento e privaes.
Conceito de violncia psicolgica no trabalho
VIOLNCIA PSICOLGICA NO TRABALHO
Qual a origem? Relao social de imposio, com uso de poder de forma abusiva,
em forma de ameaa ou como fato concreto, na prtica de aes
ou de omisses no mbito das relaes de trabalho.
Qual a finalidade? Degradar ou controlar aes, comportamentos, crenas e decises
de outra pessoa ou grupo, para preservar interesses especficos,
instituindo um ambiente de no-questionamento.
Como se expressa? Por meio de comportamentos agressivos de natureza psicolgica,
transgredindo as regras que garantem a harmonia e o convvio
social no contexto de trabalho, dentro de uma determinada cultura.
Manifesta-se via instrumentos coercitivos explcitos e sutis ou por
fatos e situaes de uso intenso e desproporcional de fora,
permeados de abusos, maus-tratos, isolamento, perseguio,
humilhao, intimidao, manipulao, ameaas, contradies,
constrangimentos e presses exageradas.
Quais as conseqncias para Pode implicar prejuzo sade fsica e psicolgica,
quem vivencia tais situaes? autodeterminao ou ao desenvolvimento pessoal e social e
ocasiona, ou tem grandes possibilidades de ocasionar, dano
psquico, alterao no desenvolvimento e privaes.
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Uma variedade de comportamentos pode ser incorporada
sob a denominao de violncia psicolgica no trabalho: humilha-
es; provocaes de grupos; discriminaes, gesto por estresse,
gesto por injria, agresses pontuais; assdio organizacional. A
OIT (Chappell & Di Martino, 2006) destaca como expresses mais
freqentes da violncia psicolgica o assdio moral (mobbing/
bullying), a coero e o abuso verbal.
No Brasil, os estudos referentes ao assdio moral tm trazi-
do visibilidade s prticas de violncia psicolgica no ambiente de
trabalho. Esclarecemos que o assdio moral assim como o ass-
dio organizacional um tipo especfico e grave de violncia, mas
no contempla a totalidade das situaes de violncia psicolgica
que ocorrem no contexto do trabalho.
Relao entre violncia e assdio moral
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Diante de tantas formas criativas de violncia, Perimaki-
Dietrich (2002) ressalta que no possvel produzir uma lista que
contemple todas as situaes ou os comportamentos passveis de
ser classificados como expresses da violncia psicolgica no tra-
balho. As atualizaes na prtica da violncia no apresentam limites
e nem se podem prever, principalmente quando se trata de agres-
ses sutis, que nem sempre deixam marcas visveis. A identificao
das formas de expresso da violncia psicolgica parte da refern-
cia das situaes histricas j conhecidas, sendo impossvel enumerar
todas as suas estratgias potenciais de concretizao.
Para alm das formas de expresso, parece-nos importante
destacar os trs expressivos indicadores da violncia psicolgica
no trabalho:
Indicadores da violncia psicolgica no trabalho
a) Abuso de poder nas relaes: refere-se dimenso pol-
tica da violncia, contextualizada nas relaes sociais
de produo. Esse elemento apresenta-se como condi-
o essencial para que uma situao seja considerada
violncia no trabalho, visto que a violncia um pro-
cesso social fundamentado em relaes de poder
abusivas, com excessos e inadequaes. Na perspectiva
das relaes de poder nas organizaes, a violncia ocor-
re quando o poder est concentrado em uma relao
VIOLNCIA PSICOLGICA NO TRABALHO: INDICADORES
ABUSO DE PODER NAS RELAES
COMPORTAMENTOS INADEQUADOS EM RELAO S REGRAS
DE CONVVIO SOCIAL HARMNICO
REPERCUSSES NA SADE E NA VIDA DO TRABALHADOR
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totalmente assimtrica na qual prevalecem os interesses
particulares, ainda que utilizando o discurso coletivo para
corroborar as aes
42
. Trata-se aqui tambm de relaes
informais, que no dependem da estrutura hierrquica
ou formal da organizao.
b) Apresentao de comportamentos inadequados em rela-
o s regras de convvio social: refere-se dimenso
moral da violncia. Causa humilhao, constrangimen-
to, intimidaes, desconforto e sensao de desrespeito
e de menosprezo (Lvy, 2001).
c) Ocorrncia de conseqncias na sade e na vida do tra-
balhador agredido: refere-se dimenso da sade. Embora
nem toda situao de violncia possa resultar em
adoecimentos, os prejuzos sade e ao bem-estar sinali-
zam uma provvel situao de violncia (OMS, 2002). A
violncia psicolgica identificada, pela OIT (Chappell
& Di Martino), como uma srie de tticas agressivas di-
versas que tm potencial para causar dano psquico em
quem agredido. Os acidentes, os roubos e os homicdi-
os, o assdio sexual, as agresses fsicas tm suas
conseqncias concretizadas por meio de corpos marca-
dos, lesionados, mortos ou amputados. Por sua vez, a
violncia psicolgica degrada o indivduo em um proces-
so de destruio lento, silencioso, gradativo e progressivo.
Os sinais de desgaste decorrentes da violncia psicolgi-
ca se expressam inicialmente por sofrimento psquico,
por alteraes sutis na sade mental e fsica, nos sinto-
mas psicossomticos e por repercusses negativas nas
relaes familiares
43
. O dano psquico, definido como o
efeito negativo que ultrapassa a capacidade de
enfrentamento e de adaptao do indivduo a uma nova
42
Faria & Meneghetti, 2002, p.7.
43
Barreto, 2003; 2005; Heloani, 2004; Hirigoyen, 2002.
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situao (Castex, 1997), est presente nos casos de vio-
lncia psicolgica no trabalho devido ameaa
integridade psicolgica, percepo de dano como in-
tencional e exposio ao sofrimento de outros (Rovinski,
2004). Como indicadores da violncia psicolgica rela-
cionados vida e sade destacam-se: prejuzo sade,
autodeterminao ou ao desenvolvimento pessoal; dano
psquico, sofrimento psquico, alterao no desenvolvi-
mento e privaes; prejuzo nas relaes sociais e
familiares.
As repercusses da violncia psicolgica para a sade e a
vida dos trabalhadores agredidos sero discutidas no prximo
captulo.
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C A P T U L O 7
Repercusses da violncia psicolgica
na sade e na vida dos trabalhadores
Assim como a violncia psicolgica se estabelece por meio
de relaes sociais, suas repercusses se reproduzem, em diferen-
tes intensidades, perpassando do individual para o coletivo, das
relaes interpessoais para os sistemas organizacionais, podendo
gerar danos nas esferas econmica, social e da sade. Suas conse-
qncias se multiplicam por toda a rede social, afetando a sociedade,
a organizao, a equipe de trabalho, o trabalhador e a sua famlia.
A violncia psicolgica traz prejuzos para as empresas, den-
tre os quais destacam-se
1
: reduo da capacidade produtiva e da
eficcia dos grupos; reduo da qualidade e da quantidade de tra-
balho; desintegrao do clima de trabalho; acentuada crtica
empresa ou aos empregadores; aumento do absentesmo e da
rotatividade; desmotivao no trabalho; custos com processos ju-
diciais; custos com substituies e falta de pessoal; custos com
tempo de trabalho perdido; deteriorao da imagem da empresa;
diminuio da qualidade do produto ou do atendimento.
Os custos previdencirios so maiores em casos de aposen-
tadorias precoces e licenas de sade prolongadas, situaes que
1
GUEDES, 2003; GOLD & CARBON/OIT, 2003; SOARES, 2003.
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podem decorrer da prtica da violncia psicolgica no trabalho e
se representam como custo social da violncia
2
.
As repercusses da violncia psicolgica para a vida do tra-
balhador agredido atingem tanto a esfera emocional, social, familiar,
quanto a sade e a estrutura financeira
3
. Pela amplitude de reas
afetadas na vida do indivduo, esse tipo de violncia no pode ser
considerada uma ameaa mais importante e mais perniciosa do
que a violncia
4
. Este captulo se concentra na anlise das reper-
cusses da violncia psicolgica na sade e na vida social dos
trabalhadores, entendendo o processo de adoecimento a partir da
dinmica intersubjetiva da construo da identidade no trabalho,
descrita a seguir.
O processo de adoecimento e a dinmica
intersubjetiva da identidade no trabalho
Utilizando como referencial a teoria Psicodinmica do Tra-
balho
5
, entende-se que no h crise psicopatolgica que no esteja
centrada numa crise de identidade, uma vez que a identidade
constitui a armadura da sade mental
6
. Assim, para a compreen-
so da relao sade-doena diante do assdio moral e
organizacional no trabalho essencial abordar a dinmica
intersubjetiva da identidade no trabalho
7
.
Nessa perspectiva, a identidade constituda permanente-
mente ao longo da vida do sujeito e est vinculada noo de
alteridade: a partir do olhar do outro que nos constitumos como
2
GUEDES, 2003.
3
GUEDES, 2003.
4
KHALEF/OIT, 2003; FE/MCVT, 2003.
5
Outras contribuies da teoria Psicodinmica do Trabalho sobre o processo de
adoecimento mental relacionado violncia psicolgica so descritas por Batista (2008)
e EBERLE (2007).
6
DEJOURS, P. 34, 1999.
7
DEJOURS, 2004.
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REPERCUSSES DA VIOLNCIA PSICOLGICA NA SADE E NA VIDA DOS TRABALHADORES 149
sujeito
8
. No o trabalho como atividade que em si mesma pro-
duz a identidade. a oportunidade de encontro entre a
subjetividade do trabalhador, a objetividade da tarefa e o olhar do
outro que atribui ao trabalho essa funo. A identidade s pode
ser conferida pelo olhar do outro
9
, por meio dos mecanismos de
reconhecimento.
O reconhecimento pode transformar o sentido do trabalho,
pois ao ter reconhecido a qualidade, h tambm o reconhecimen-
to da dedicao e das angstias que envolveram a sua execuo
10
.
O reconhecimento do trabalho realizado (e no da pessoa) pode
ganhar significado em relao s expectativas subjetivas e reali-
zao de si mesmo, atribuindo sentido ao sofrimento
11
. Porm o
reconhecimento raramente conferido de modo satisfatrio, o
que desestabiliza o referencial em que se apia a identidade
12
.
Com a dinmica do reconhecimento paralisada, no h pos-
sibilidade de transformar o sofrimento em prazer, levando a um
acmulo que origina descompensaes na sade ou mobiliza as
estratgias defensivas, que tm a funo de evitar a doena
13
.
Tendo em vista a relao sade-doena, a violncia psicol-
gica no trabalho leva ao adoecimento psquico por instalar uma
crise de identidade, vinculada dinmica do reconhecimento no
trabalho.
Ao contrrio do que se possa supor, no a intensidade ou
a inadequao dos constrangimentos exercidos sobre o sujeito pela
realidade de trabalho que levam descompensao psquica
14
. A
dissociao na relao entre o trabalho (instncia da realidade, da
atividade de trabalho), o reconhecimento (instncia que representa
8
LANCMAN, P. 32, 2004.
9
DEJOURS, P. 213, 2004.
10
DEJOURS, 1999.
11
DEJOURS, 2004.
12
DEJOURS, 1999.
13
DEJOURS, 1999.
14
DEJOURS, 2004.
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o olhar do outro) e o sofrimento (instncia representativa do
eu) rompe com a dinmica da construo da identidade, empur-
rando o sujeito para a descompensaes psicopatolgicas, devido
solido alienante ou alienao social
15
. Ou seja, mesmo que o
indivduo mantenha uma relao verdadeira com o seu trabalho, se
no houver o reconhecimento de suas contribuies se estabelece uma
situao de solido alienante, que coloca em risco o equilbrio da
identidade, podendo resultar em descompensaes mentais. Nesse
tipo de descompensao a pessoa acaba colocando em questionamento
sua percepo sobre a realidade e perde a confiana em si, duvidando
de sua prpria identidade
16
e de suas capacidades.
Numa reportagem cedida para o jornal Le Monde, Dejours
17
comenta que o assdio moral no um fenmeno novo; a novida-
de est em ser perpetrado contra indivduos isolados. O aumento
das psicopatologias decorrentes do assdio (moral e organizacional)
se justifica, uma vez que, no confronto com as mltiplas exign-
cias e diante da perseguio, no h mais solidariedade
18
.
Na superficialidade dos vnculos encontram-se possveis
explicaes para as estatsticas crescentes do nmero de afasta-
mentos do trabalho por distrbios psquicos. Como discutido nos
captulos anteriores, a forma de organizao do trabalho estimula
a competio entre os pares e coloca-os como rivais, dificultando
a construo de vnculos significativos e impondo o isolamento.
Nesse contexto, a dinmica do reconhecimento fica paralisada e a
cooperao no encontra espaos de ao, uma vez que sua prti-
ca depende da solidariedade e da confiana
19
. A cooperao
indissocivel da economia da identidade e da sade mental no tra-
balho
20
. Sem reconhecimento e sem cooperao instala-se uma
15
DEJOURS, 2004.
16
DEJOURS, 2004.
17
LE MONDE, 2001.
18
LANCMAN, P. 17, 2004.
19
FERREIRA & MENDES, 2003.
20
DEJOURS, P. 76, 2004.
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crise de identidade e, como conseqncia, podem surgir as
descompensaes psquicas.
Outro aspecto da dinmica do reconhecimento, passvel de
oferecer esclarecimentos sobre sade-doena e violncia psicol-
gica no trabalho, a questo do julgamento dos superiores ou
julgamento de utilidade
21
. Esse julgamento diz respeito utili-
dade tcnica, social e econmica da contribuio do sujeito. Se os
pares esto afastados e a dinmica do reconhecimento com eles
est paralisada, resta apenas o espao de reconhecimento com os
supervisores, que, por vezes, aparece na forma de julgamentos
negativos.
Os julgamentos negativos no trabalho podem concretizar-se
principalmente pelas injrias, pelo assdio (moral e organizacional)
e pelos mecanismos que fazem o sujeito acreditar que incompe-
tente. Assim como a construo da identidade est diretamente
relacionada ao olhar do outro, a crise de identidade e a
descompensao psquica podem guardar estreita interao com
os mecanismos de humilhao e desprezo decorrentes deste olhar.
Um ato de exposio desrespeitosa, constrangimento ou humilha-
o rebaixam o trabalhador e impem a vergonha, o medo e o
sofrimento. O sofrimento psquico e o processo de desgaste po-
dem estar presentes em apenas um ato agressivo
22
.
O sentimento de vergonha vem acompanhado, como con-
dio essencial, dos sentimentos de inferioridade e de exposio
23
.
Ao ser observada, a pessoa passa de sujeito para objeto, alvo de
olhares e juzos, numa posio vulnervel e de inferioridade. A
vergonha evidencia a vulnerabilidade de estar no olhar do outro
para ser julgado.
Se o julgamento negativo, a vergonha vem acompanhada
de culpa, medo, sofrimento e tem relao direta com a identidade.
21
DEJOURS, 2004.
22
BRANT & MINAYO, 2004.
23
LA TAILLE, 2004.
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Na mesma medida em que o reconhecimento agrega valor iden-
tidade, a exposio - acompanhada de rebaixamento - apresenta-se
como destruidora da identidade e tem como conseqncias a ver-
gonha, a culpa, o medo.
O sentimento de inferioridade se configura a partir de uma
situao de rebaixamento associada aceitao da imagem negati-
va que o outro quer impor, ou seja, uma aceitao da ressignificao
acerca de si mesmo, imposta pelo outro
24
. O medo aparece ento
como indcio de uma relao assimtrica intersubjetiva, na qual
um inferior e se apresenta em condio vulnervel em relao ao
outro
25
. A ofensa repetida evidencia a relao de inferioridade, e a
imagem negativa que o outro impe assimilada, devido ao isola-
mento, afetando a auto-estima e a autoconfiana.
A crise da identidade decorrente desse processo psquico
tem a capacidade de implicar prejuzos sade mental, ao bem-
estar e vida relacional dos trabalhadores. O relato desse bancrio
mostra a humilhao pblica como estratgia de gesto que gera
sofrimento e vergonha:
Eu tenho um amigo, coitado! Quantas vezes eu peguei o H. chorando
no banheiro. E ele tambm vivia me encontrando chorando pelos can-
tos no banco. Pelo menos, a gente tinha com quem contar dentro da
agncia. Ele no via a hora de falar comigo e eu no via a hora de falar
com ele. Mas foi acumulando, acumulando, cobrana, cobranas, me-
tas para cumprir e tudo piorou ainda mais. O pessoal via que eu estava
diferente, via que eu estava desmotivado. Conversavam comigo e eu
falava no, impresso sua, eu estou bem. Eu no podia falar: no eu
t desmotivado. Teve um dia que no meio de todo mundo o gerente
falou voc burro? Por que voc fez isso? Voc um incompetente! Por
isso que voc nunca vai subir no banco! Falou isso no meio de todo
mundo, mas gritando. E estavam todos os funcionrios l, a tia da
24
LA TAILLE, 2004.
25
LA TAILLE, 2004.
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limpeza, o guarda, na frente de todo mundo. Eu fiquei arrasado! Aquele
dia... Aquele dia, no: naquela semana eu no conseguia olhar para ele
[gerente geral]. Antes, eu colocava o servio no banco como tudo na
minha vida. Chegou nessa poca, pra mim tanto faz. Pra mim, se vo
me mandar embora ou no. Se me mandarem embora, um favor que me
fazem. Minha inteno sempre foi chegar a gerente. Eu estava chegando
l, j era cotado para ser gerente. Mais cinco ou dez anos, se eu me esfor-
asse, eu podia ser um diretor de banco, se eu batalhasse. Agora, eu perdi
todo esse de sonho, em trs anos (31 anos, sexo masculino, subgerente,
17 anos em banco privado, em licena de sade, entrevista 31).
O julgamento do supervisor sobre o trabalho feito negati-
vo em relao sua utilidade. Os pares, tambm amedrontados, se
apresentam submissos e apticos, coniventes com a violncia, quan-
do tambm esto sendo ameaados. No caso em estudo, h espao
de reconhecimento com um dos pares. A exposio do julgamento
negativo diante dos colegas diminui as possibilidades de reconhe-
cimento nas relaes espontneas de trabalho. Os pares so
envolvidos pelos seguintes raciocnios, que acentuam o isolamen-
to: i) se essa pessoa merece esse tratamento, alguma coisa fez de
errado e eu no vou defend-lo; ou ii) se no ocorreu nada de
errado, melhor eu no me aproximar, pois posso ser o prximo
a ser agredido e prejudicado.
A mobilizao de sentimentos de vergonha e de medo com-
pe o sistema disciplinar sustentado na humilhao e nas ameaas.
Sentir-se incompetente, ser humilhado, esconder seu sofrimento
so comportamentos que desenham o trabalho permeado de vio-
lncia psicolgica, fonte de sofrimento, de adoecimento e de
prejuzos na vida social e familiar. O trabalho perde o sentido na
construo da identidade, num contexto de vida em que predomi-
nam vnculos afetivos tambm superficiais e temporrios.
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Violncia e sade no trabalho: um panorama do
trabalho bancrio
No Brasil, problemas de sade mental respondem por quase
50% dos afastamentos de mais de 15 dias do trabalho, sendo a
depresso o principal motivo notificado
26
. Entretanto, 99% dos
benefcios concedidos pelo INSS a trabalhadores que sofreram
transtornos mentais foram relacionados a problemas da vida pes-
soal, e no ao trabalho.
Essas estatsticas motivaram os pesquisadores do Laborat-
rio de Sade do Trabalhador/UnB, coordenados por Anadergh
Barbosa-Branco, a desenvolver um estudo, que analisou quatro
categorias profissionais: bancrios, trabalhadores na fabricao de
produtos qumicos, na fabricao de produtos de metal e da meta-
lurgia bsica. As anlises publicadas
27
indicam que os bancrios se
afastam do trabalho por mais de 15 dias consecutivos por proble-
mas mentais, duas vezes e meia a mais do que os trabalhadores de
indstrias de fabricao de produtos qumicos, ou ainda, duas ve-
zes mais que os das indstrias de fabricao de produtos de metal
e metalurgia. Quando analisado o conjunto dos afastamentos, in-
dependentemente da doena, os bancrios se afastam entre 1,5 a
duas vezes menos do que os trabalhadores das indstrias citadas.
A pesquisa indica que existem fatores relacionados ao trabalho
dos bancrios que afetam mais a sade mental desses trabalhado-
res que os de outras categorias, pois se os problemas de sade
mental no tivessem relao com o trabalho, no haveria discre-
pncia entre um e outro tipo de atividade.
O levantamento do INSS
28
indica que os trabalhadores da
categoria bancria respondem por 55% dos casos de afastamento
por LER/DORT, 93% por ansiedade e 94% por depresso. Os trans-
26
INSS, 2002.
27
Disponvel em http://www.unb.br/acs/bcopauta/saude5.htm. Acesso em setembro de
2006.
28
INSS, 2002.
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tornos mentais so apontados como a segunda causa de afasta-
mento do trabalho na categoria bancria.
Conforme os dados analisados, a organizao do trabalho
pode apresentar relao causal com descompensaes mentais no
s em casos de assdio moral, mas tambm em casos de assdio
organizacional concretizadas, por exemplo, nos abusos de gesto,
na gesto por estresse e na gesto por injrias.
Os transtornos mentais, de um modo geral, tm a ver com um ambiente
cada vez mais deteriorado. Voc imagina, o seu colega de trabalho, com
quem voc passa 8, 9, 10 horas do dia, visto como um inimigo, um cara
que se voc bobear ele te passa a perna. O teu chefe, que tambm outra
vtima do processo, ele diz meu amigo e a? E a sua produo como que
est?Voc tem que produzir (Representante sindical nacional, sexo mas-
culino, entrevista 28).
O ambiente de trabalho competitivo, de rivalidade e isola-
mento, permeado de ameaas e de cobranas sinalizado como
um dos elementos de relevncia nas descompensaes psquicas
apresentadas pelos bancrios, na viso de um representante sindi-
cal. Um mdico do trabalho, responsvel pelo servio de sade de
um dos maiores bancos privados do Brasil, explica as medidas que
esto sendo tomadas pela organizao com o objetivo de minimizar
os afastamentos por problemas psquicos:
O ponto bsico que a gente tem que atuar quando o indivduo nasce na
empresa, que na sua admisso. importante que a gente leve em conta o
histrico da pessoa para ver se ela est preparada mesmo. Porque voc pode
administrar uma meta como sendo uma situao motivacional, como
pode ser um estresse negativo na sua vida. Ento depende do perfil da
pessoa. As pessoas tm que ser mais bem contratadas, uma vez contratadas
elas tm que ser mais bem treinadas, porque quando voc tem conhecimen-
to voc se estressa menos. Toda a atividade que envolve a demanda cognitiva,
que o teu nvel de intelecto, quanto melhor o teu treinamento, menos
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estressado voc fica para situaes pontuais. Ento uma admisso boa, um
treinamento bom e tambm uma administrao pessoal do gestor em cima
desse funcionrio que seja mais adequado. Ento o gestor tem que saber
como lidar com seu funcionrio, porque ele vai conseguir tirar uma produ-
o maior, uma eficcia maior sem comprometer sua sade, se ele souber
lidar. A a relao pessoa-pessoa. Ento uma admisso boa, um treinamen-
to bom e uma relao pessoal melhor. So os trs focos que a gente tem que
investir, menos no imobilirio, equipamento, como se fala muito. O ambien-
te fsico de agncia, de uma instituio financeira muito bom, voc tem um
conforto de trabalho. E as pessoas se preocupam muito com esse aspecto
quando vo definir a causa do adoecimento das pessoas, que o mobilirio
pode no ser adequado, mas em termos de mobilirio e equipamentos um
lugar confortvel. O problema todo est na organizao do trabalho mesmo
(Mdico do trabalho, sexo masculino, coordenador nacional da rea de
sade ocupacional, banco privado, entrevista 25).
Ao aprimorar o processo de seleo, busca-se o profissional
flexvel, que se transmute conforme as circunstncias, sem sofrer
arranhes ou alterar suas capacidades. No discurso organizacional
a exigncia da flexibilidade aparece como uma nova competncia:
a resilincia. Os desgastes so considerados defeitos ou falta de
competncia do trabalhador, e no evidncia dos desgastes do tra-
balho. A soluo escolher melhor aqueles que ingressam na
empresa, como se essa estratgia minimizasse os efeitos da organi-
zao do trabalho que adoece.
As descompensaes mentais e a LER/DORT so indicadas
como os principais agravos sade dos trabalhadores bancrios.
Os estudos sobre o assdio moral sinalizam que as descompensaes
de natureza psicolgica e psicossomtica so indicadas como as
repercusses mais relevantes na sade de pessoas consideradas al-
vos de agresses em situaes de assdio moral
29
. O confronto
desses dados coloca em destaque a relao entre os afastamentos
29
Leymann, 1996; Soares, 2002; Einarse & Zapt; 2004; Barreto, 2005.
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por problemas psquicos e as possveis ocorrncias de violncia psi-
colgica no trabalho bancrio, tanto na forma de assdio moral
como de assdio organizacional.
O caso 08, descrito a seguir, possibilita alguns esclarecimen-
tos a respeito dessa relao.
CASO 08 - PARTE I
Quando eu fui para o Outro Banco a diretora do
banco queria fazer uma revoluo. E a diretora regional
tambm Quero mexer, quero tirar quem no produz, que-
ro gente do mercado que pense comigo, sangue novo. A
aconteceu que eu recebi esse convite para ir para o Outro
Banco, s que assim, eu fui fazer a entrevista com ela [di-
retora], mas eu deixei bem claro que eu fui apenas para
conhec-la, porque eu no tinha intenes de sair naquele
momento, (...) e que eu realmente fui l mais para agrade-
cer a oportunidade que estavam me dando. A ela acabou
me convencendo e perguntando. Acabei citando nmeros
da minha carteira, como eram nossas metas. Da ela falou
assim o que faria voc sair deste banco hoje?, eu falei olha,
eu acho que a nica coisa seria o salrio, porque eu no
tenho o que reclamar deste Banco, mesmo tendo. Mesmo
tendo, no iria adiantar eu falar que a presso era grande.
E ela me fez uma oferta muito boa, digamos assim, eu ga-
nhava quatro mil no Banco e ela me ofereceu 5.500. E eu,
muito inocente, aceitei. Quando eu fui para o Outro Ban-
co, as coisas pioraram para mim drasticamente. Se no
Banco as coisas no estavam boas, no Outro Banco,
ento, eu fui psiquiatra.
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Porque o que eu tinha que ter feito, eu tinha que ter dito
assim no, mas qual a mdia do salrio dos gerentes de
vocs?, no, simplesmente os olhos brilharam l pelo salrio e
eu acabei indo. Reconheo que eu errei. E isso se espalhou para
os funcionrios, porque todo mundo ficou sabendo que eu fui
com um salrio muito alto para l. A mdia salarial dos ge-
rentes do Outro Banco era em torno de dois e meio a trs e
eu estava ganhando 5.500. Ento isso foi um erro para mim
fatal. Mesmo cumprindo todas as metas que ele [o gerente
geral da agncia] tinha colocado para mim antes de eu entrar
no banco. Eu cumpri todas as metas que eu combinei com ele
antes de entrar no banco, s que nos ltimos meses ele estava
colocando metas acima das combinadas e acima das que os
funcionrios tinham.
Se voc chega para ser o substituto e ainda de fora,
voc um elemento estranho dentro do grupo, ainda mais
vindo de um outro banco, de um concorrente. A, mais o pro-
blema do meu salrio. No que eu no estivesse fazendo minha
parte. Eu tive uma semana de curso, que no deu para apren-
der nada, totalmente diferente. Mesmo assim, eu tive bons
resultados. Eu trabalhava final de semana para eu conseguir
aquilo. Eu trabalhava, eu fui luta mesmo, porque era um
desafio para mim. At voc aprender tudo que do banco.
tudo diferente.
Eu senti que havia certo desconforto dos outros geren-
tes comigo, eu senti isso. Desde o comeo. Era por causa da
questo do salrio. O tratamento comigo era diferente. Me
negavam informao, me tratavam com indiferena, me ex-
cluam. Quando eu precisava de alguma informao que eu
no tinha, eu tinha que me virar. Eu tinha que ligar at, s
vezes, para outra agncia.
Algumas vezes que eu tentei colocar isso para o geren-
te, mas a ele falava que no estava acontecendo isso. Ele, na
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verdade, no me tratava bem, mas ele no deixava nenhum
indcio claro assim, de nada, nem que me tratava bem, nem
que me tratava mal. Algumas vezes ele me elogiou porque eu
me destaquei realmente na produo. Chegou uma vez que eu
me destaquei, fui a primeira at da regio na venda de seguros.
Me destaquei, da no tinha como ele no chegar para mim e me
agradecer e falar que realmente eu tinha me destacado. Ele no
falou na frente dos colegas, foi s para mim.
Por exemplo, eu falava: consegui captar 1 milho. J
passavam e-mail para todo mundo. Mas essa questo dos e-
mails, o propsito maior, a meu ver, no era te elogiar, era
rebaixar os outros. Porque voc ficava constrangida quando
levava um elogio, porque voc sabia que tinha gente se sentin-
do constrangida com aquilo. Se voc vendia, a era e-mail para
a regional inteira, para todos os gerentes a Z. captou, olhe s
gente, vamos seguir o exemplo dela, assim que tem que ser.
Ento a gente se sentia mal, ningum gostava, mesmo aqueles
que estavam produzindo. E o pior que era automtico, no
sistema. Voc vendia e j aparecia. E o gerente na reunio da
agncia fazia isso tambm: se tinha algum funcionrio l ven-
dendo ele dizia olha, gente, veja s, o fulano conseguiu isso,
mas ns no podemos ficar assim por baixo, ns tambm te-
mos que conseguir, vamos, vamos. Isso era pssimo, pssimo
para voc. Eu sofri muito, tremia. Nos dois bancos era assim.
Mas eu sentia que a discriminao comigo era grande,
por parte dele [gerente] e dos outros, de todo mundo. No era
assim, digamos assim claro. Era fazer, manipular alguma coi-
sa para me prejudicar. Porque eu acredito, eu acredito, porque
ali voc s sente as coisas. Voc sente que esto, digamos as-
sim, te apunhalando por trs. Eles queriam mesmo me tirar
de l, com certeza. Inclusive teve pessoas que me falaram re-
almente olha, essa, essa e essa pessoa no aceitam voc aqui.
Eu senti que para o gerente estava difcil de ficar comigo, por-
que eu acho que ele estava sendo pressionado pelos outros
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gerentes pelo fato de eu ter salrio maior.
O caso 08 apresenta um contexto inicial de reestruturao
organizacional, acompanhado de mudanas no quadro de pesso-
al, com demisses e contrataes. A entrevistada pediu demisso
de um banco para aceitar a proposta de outro, motivada pela ques-
to salarial e pelo desafio. Nesse ponto, fica evidente a atuao de
mediadores de ordem econmica (disciplina da fome) e psicolgi-
ca (disciplina do sucesso), que promoveram a adeso da trabalhadora
proposta e aos objetivos da organizao.
Quando questionada, na entrevista para o novo emprego,
sobre os motivos que a fariam deixar o trabalho, a gerente no fala
do que realmente a incomoda, por no ter esperana de que isso
seja diferente na outra organizao. A presso para cumprir metas
representada como uma caracterstica inerente, parte da nature-
za do trabalho e no da forma como ele est estruturado. Vistas
como uma exigncia inerente tarefa, as presses deixam de ser
passveis de questionamentos.
A funcionria se responsabiliza pelas injustias, ao afirmar
que errou em ter aceitado sem conhecer a faixa salarial dos geren-
tes da mesma funo. No h uma percepo clara de que houve
um erro de gesto organizacional. Inicialmente, trata-se com
parmetros diferentes (de salrio e de exigncias) funes suposta-
mente iguais dentro da estrutura. Num segundo momento, no h
um aparato formal que sustente a diferena salarial, refletindo na
percepo do grupo, que avalia a situao como injusta, com im-
pacto no padro de cooperao entre os pares.
A gerente Z. j ingressou no grupo com uma marca diferen-
ciada de seus pares, estigmatizada. A diferena salarial entre os
gerentes e a nova funcionria foi o elemento que minimizou as
possibilidades de integrao no grupo e de estabelecimento da
cooperao, situao agravada por ser ela a substituta do gerente e
ex-funcionria da concorrncia. A nova gerente tornou-se a prin-
cipal rival dos seus pares. Os resultados positivos apresentados
por ela eram utilizados pelo gestor para impor mais cobrana ao
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grupo, incentivando a competio. Quando o colega de trabalho
passa a ser considerado inimigo e concorrente, o ambiente pro-
pcio para a prtica da violncia psicolgica.
O boicote de informaes, o isolamento, a indiferena dos
pares so expresses da violncia psicolgica, que se apresentam
na forma de agresses sutis, que no deixam marcas visveis, mas
que, progressivamente, corroem a autoconfiana e o sentido do
trabalho. Se somadas no tempo e multiplicadas pelo nmero de
pessoas envolvidas nas hostilidades, a agresso vivenciada por Z.
no pouco significativa.
O supervisor hierrquico participava tambm do processo
de violncia, insidioso, que funciona como uma emboscada ou
uma armadilha na qual a pessoa se envolve muitas vezes sem per-
ceber. O aumento das metas para alm do patamar combinado e
diferente do padro dos outros funcionrios pode ter sido uma
tentativa de colocar a trabalhadora numa situao em que no
conseguisse responder s exigncias, o que justificaria uma demis-
so, especialmente nesse caso. A prpria estrutura de organizao
do trabalho passvel de ser utilizada para impor condies que,
mascaradas no discurso da eficincia e da racionalidade, escon-
dem propsitos de excluso do outro em defesa de interesses
particulares.
Para a gerente Z., a inteno dos pares e do gerente era
fazer com que ela fosse excluda daquele ambiente de trabalho,
como um sinal claro de rejeio. A percepo da intencionalidade
em prejudicar e excluir geradora de sofrimento e pode contri-
buir para a ocorrncia do dano psquico
30
.
Quando abordado diretamente pela gerente Z., o gerente da
agncia desconsiderou-a, afirmando que nada do que relatado esta-
va acontecendo. Esse tipo de interveno dos supervisores, nos casos
30
Entende-se por dano psquico leses que afetam as faculdades mentais e a vida afetiva,
traduzido em um padro de adoecimento, dentro da classificao de transtornos men-
tais, conforme colocada no CID-10 (ROVINSKI, 2004).
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de violncia psicolgica, afeta a auto-segurana, pois o trabalhador
comea a duvidar da prpria percepo e de seus sentimentos
31
. O afas-
tamento dos pares diminui o contato com outras pessoas que contribuem
na diferenciao entre o que realmente injusto e o que apenas erro de
percepo. A sutileza e a invisibilidade das agresses dos colegas, do
supervisor e das cobranas colaboram para o sentimento de insegurana
e para que o trabalhador se auto-avalie como incompetente, como pode
ser percebido na seqncia do relato da gerente.
CASO 08 PARTE II
Z., 37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco priva-
do, gerente de contas, demitida, entrevista 22
S que eles te colocavam de uma forma que voc
acreditava que se eles exigiam de voc porque eles acha-
vam que voc era capaz. Ento fica uma confuso na tua
cabea. Ento tinha dias que voc saa de l arrasada por-
que voc tinha que explicar por que voc no conseguiu
atingiu a meta. Se eu no conseguia atingir a meta eu me
sentia incapaz, eu me sentia incompetente, era essa a pa-
lavra. Agora, imagine voc conviver com voc mesma se
sentindo incompetente, mas eu no era incompetente.
Como era terrvel eu viver l, era um inferno naquele lu-
gar, se que existe inferno ali. Isso uma coisa absurda
realmente, uma coisa desumana. Isso uma coisa desu-
mana o que eles fazem.
Dejours
32
sinaliza o medo de ser incompetente como um
fator de sofrimento no trabalho, mobilizado diante das presses e
do receio de no estar altura para responder s expectativas da
organizao. Os processos que fazem o trabalhador se auto-avaliar
31
HIRIGOYEN, 2002.
32
DEJOURS, 1999.
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como incompetente transpassam a dinmica do reconhecimen-
to
33
e esto inscritos no sistema de sinais de fracasso e sucesso
vlidos na organizao.
H uma diferena entre o trabalho que se conhece como
prescrito - planejado dentro de determinadas regras e padres for-
mais - e o trabalho que realizado, ou seja, o trabalho real, que
nunca meramente a execuo do prescrito. Ajustes precisam ser
feitos constantemente. A negao da dimenso real do trabalho
implica a supervalorizao do trabalho prescrito e na interpreta-
o do fracasso como incompetncia, incapacidade, erro humano,
desleixo, falta de seriedade ou falta de preparo
34
.
O sucesso e o fracasso esto desvinculados do trabalho real.
Eles respondem a uma lgica prpria de cada sistema
organizacional, que determina comportamentos e processos tidos
como de sucesso ou de fracasso
35
.
No caso da gerente Z., os esforos despendidos para a reali-
zao das tarefas no eram reconhecidos e, por vezes, eram
insuficientes para gerar resultados visveis organizao. O me-
lhor que o trabalhador pode oferecer passvel de no responder
lgica de sucesso vlida em um sistema organizacional. O valor
pessoal reduzido competncia profissional, de maneira que o
prprio trabalhador se sente incompetente e sem valor se no est
dentro dos padres impostos por esse sistema de sinais
36
.
As expresses de reconhecimento, mesmo direcionadas para
o trabalho realizado, no traziam o efeito construtor da identida-
de, pois vinham carregados de ambigidades: ser elogiada era ser
usada como instrumento para rebaixar os pares; ter seu trabalho
reconhecido pelo gerente da agncia era percebido por Z. como
postura, que no passava de uma atitude de aparncia, concretizada
33
DEJOURS, 2004.
34
DEJOURS, 2004.
35
PAGS, et al., 1987.
36
PAGS, et al., 1987.
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por imposio do papel profissional. Essa formalizao difere da
valorizao e do reconhecimento da sua marca pessoal e do seu
investimento afetivo na realizao das tarefas, com efeitos de cons-
truo da identidade
37
.
Como no h o reconhecimento do trabalho real, as dificul-
dades que as tarefas apresentam so dissimuladas
38
. A prpria
organizao do trabalho estimula o uso da mentira
39
, que con-
siste em descrever a produo a partir dos resultados, omitindo o
esforo real, o que priva o trabalhador de ser reconhecido. Esse
processo legitima o sistema disciplinar atuante nas instituies
bancrias.
Dentre as diversas tarefas envolvidas no trabalho bancrio,
somente os resultados de vendas recebem visibilidade. Nesse faz-
de-conta a explorao do trabalhador fica oculta, uma vez que as
outras tarefas so omitidas, dando a impresso, por exemplo, de
que o funcionrio, no ms todo, s abriu dez contas e no fez mais
nada. Esse sistema favorece e pressiona o indivduo a trabalhar
mal
40
. O profissional sente-se forado a executar mal o seu traba-
lho, diante de ameaas e de situaes reais de excluso e de
humilhao, contra seus princpios ticos.
O caso 09, a seguir, confirma a relao entre a forma de
organizao do trabalho bancrio, a violncia organizacional, a
presso para trabalhar mal e as repercusses na sade e na vida
social:
37
Dejours, 1999; Ferreira & Mendes; 2003.
38
Dejours, 1999.
39
Dejours, 1999.
40
Dejours, 1999.
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CASO 09
37 anos, sexo feminino, 14 anos em banco privado,
escriturria, em licena de sade, entrevista 16
A gente tem que vender, vender. Ento complicado, ven-
da de produtos, produtos em que eu no acreditava, produtos
que eu no tinha e no tenho at hoje, mas eu tinha que dizer
para o cliente que era bom, que timo, voc conhece algum
que ganhou?, claro que conheo, conheo nada. Eu tinha que
dizer que conhecia, porque seno o cliente no iria querer o
produto. Eu me sentia a maior caloteira do mundo. Me sentia
muito, muito, muito mal. Rezava para o cliente nunca ler as
condies do produto, as condies gerais, porque ele iria ver
que tudo o que eu tinha dito no era bem aquilo. A probabili-
dade de ele ganhar era mnima. Empurrar produtos que voc
no acredita para o cliente horrvel, horrvel. Voc se sente
muito mal, mas essa a realidade que a gente vive. (...)
Tinha meta e tinha um anti-meta que eles davam, voc
tinha que fazer 20 poupanas no ms. No meio do ms, eles
iam ver. Se voc no tinha nenhuma eles colocavam no edital
da cantina um cartaz assim fulano de tal e fulano no fize-
ram nenhuma poupana. E a moada, quando que vo
comear a se mexer, vo comear a trabalhar?. Parece que a
gente no faz nada. Para todo mundo ver, com letra desse
tamanho. A gente se sente muito mal.
Eu acho que independente de qual exposio, se um
grito que do com voc, se voc fez alguma coisa errada e
algum grita, expe, briga, a gente se sente muito mal. Se
algum faz uma brincadeira de mau gosto que te expe, como
no caso de vendas, voc vai l embaixo, voc se sente a lti-
ma das ltimas. Parece que j pisaram, j fizeram o que tinha
para fazer, s juntar com a pazinha e jogar no lixo, porque
no sobrou mais nada. muito ruim, muito ruim mesmo.
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Eu estava num estresse, numa presso, eu gritava com
meus filhos, o dia inteiro, no tinha pacincia. Eles tm trs
anos e um ano. Eu lembro que eu chegava em casa e via
brinquedo jogado, jogava o resto dos brinquedos tudo na
parede porque eu no agentava, eu estava assim nos espi-
nhos. Eu falava para o meu marido eu queria dormir e acordar
daqui a um ms, dormir, descansar, no queria ouvir grito de
criana, choro, confuso, no queria dar banho, no queria
dar comida.
H presses sociais impedindo o trabalhador de desenvol-
ver suas atividades corretamente, mesmo que ele se esforce no
sentido contrrio. Isso o leva a ter atitudes que entram em conflito
com os valores do trabalho bem-feito, da tica profissional e do
senso de responsabilidade
41
. A presso para trabalhar mal apare-
ce, no trabalho bancrio, na fabricao de nmeros, na falta de
tica com clientes e colegas e tambm no uso da violncia
organizacional como uma estratgia de gerenciamento de equipes.
Os sinais de descompensaes psquicas e de alteraes na vida
familiar so aqui entendidos como indicadores da prtica da vio-
lncia psicolgica no trabalho.
A presso para trabalhar mal, o medo de ser incompetente,
a percepo de intencionalidade nas agresses, as humilhaes, o
isolamento e a falta de reconhecimento so alguns dos fatores de
sofrimento no trabalho bancrio que podem levar a
descompensaes psicossomticas e psquicas, com repercusses
na vida social e familiar. Quando no h negociao entre o sujei-
to e a realidade, de forma a ressignificar o sofrimento e
transform-lo em prazer, ento, as descompensaes acontecem
42
.
41
DEJOURS, 1999.
42
DEJOURS, 1994; MENDONA & MENDES, 2005.
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CASO 08 PARTE III
Z., 37 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco priva-
do, gerente de contas, demitida, entrevista 22
Minha sade piorou muito depois que fui para o Ou-
tro Banco. Tinha dias que eu ficava chorando o dia inteiro,
dentro do banco. A os prprios clientes chegavam para mim
e falavam Z. voc no est bem, o que voc tem?, a eu
comeava a chorar. Saa lgrima do meu olho, mesmo eu
no querendo, a eu no conseguia falar, engasgava, tudo. A
eu comecei a ver que eu no estava bem, porque eu sempre
fui de enfrentar os problemas, mesmo com os clientes, eu
sempre fui de resolver. S que eu no estava mais conseguin-
do, eu estava ficando to frgil, to frgil que se voc me
falasse qualquer coisinha eu chorava. Eu nunca fui assim.
Imagine, eu sempre fui uma pessoa forte. Hoje em dia, por
exemplo, o meu marido no pode me olhar que dependendo
de como ele me olhar eu fico o dia inteiro chorando. Tem
dias que eu no consigo sair de casa. Mesmo em tratamento.
Ento voc passava o final de semana [frase incompleta], eu
passava com depresso s queria dormir, era assim igual la-
garto. Estresse, depresso. Hoje em dia eu consigo entender
o que uma depresso, porque eu resolvi assumir que eu es-
tava doente e me tratar e entender a doena, enfrentar. Ento
eu sei por que voc fica doente. (...) Mas voc fica to
desabilitada porque voc no consegue, a presso to gran-
de dentro do teu trabalho que voc j no consegue mais
viver a sua vida particular, social, no tem mais como, por-
que voc tem que pensar 24 horas no que voc tem que fazer
para voc conseguir atingir aquilo, para voc conseguiu dar
conta do recado.
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As condies nas quais a gerente Z. estava realizando seu
trabalho lhe impunham sofrimento, na forma de experincias do-
lorosas, como medo, angstia e insegurana
43
. A trabalhadora relata
choro, hipersensibilidade, isolamento, diminuio na vontade como
sinais de descompensao no equilbrio psquico e denomina essas
alteraes como estresse e depresso.
Entende-se que os sintomas relatados pela trabalhadora com-
pem, inicialmente, uma vivncia depressiva
44
, descrita como um
conjunto de sentimentos, como indignidade, inutilidade e
desqualificao que tm origem no sofrimento psquico intenso rela-
cionado s experincias negativas com o trabalho. Contemplados
outros critrios diagnsticos - como durao, nmero e gravidade dos
sintomas - as descompensaes mentais podem ser diagnosticadas como
dano psquico
45
, classificado nos parmetros do CID-10. Indepen-
dentemente da existncia de transtornos diagnosticados pela
medicina, o importante destacar que o trabalho permeado de agres-
ses psquicas, mesmo sutis, devido sua persistncia, passvel de
causar sofrimento intenso, vivncias depressivas e transtornos men-
tais. Outros trabalhadores tambm representam como depresso e
estresse o sofrimento psquico vivenciado no trabalho:
O banco parece um bicho-papo. Eu entro l dentro e parece que ele tira
toda a minha energia. Eu fico depressiva, parece que fica preto l dentro.
Quando eu saio do banco, eu me sinto numa boa. L dentro, parece que
tudo preto e branco (29 anos, sexo feminino, 8 anos em banco priva-
do, call center, entrevista 08).
O estresse tem sido amplamente utilizado para explicar a
relao entre sade e trabalho, tanto em pesquisas cientficas como
no conhecimento popular
46
. O estresse no em si uma doena,
43
44
45
ROVINSKI, 2004.
46
JACQUES, 2003.
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mas um processo de adaptao mobilizado diante de situaes de
vida e tambm de trabalho
47
. Quando as circunstncias fazem exi-
gncias que superam a capacidade de adaptao, o estresse pode
tornar-se patolgico, causando desequilbrio no organismo.
Nos casos descritos, as relaes de trabalho tm sido
vivenciadas como fatores estressantes, com efeitos prejudiciais
sade, evidenciados por sintomas psicossomticos e psicolgicos.
Agresses repetitivas, a exemplo de vivncias de violncia psicol-
gica, podem ter efeito de estresse traumtico, conforme descrito
por Gonzlez de Rivera
48
: Cada acontecimento novo, por banal
que seja, exige um reajuste das funes habituais da vida cotidia-
na. Um acmulo de muitos pequenos acontecimentos, em curto
tempo, pode chegar a ser equivalente a uma grande tragdia.
A CNB e o Sindicato dos Bancrios de Recife, PE, realizaram
uma pesquisa nacional sobre assdio moral no trabalho bancrio,
envolvendo 25 estados e mais de 2000 trabalhadores. Utilizando o
Self-Report Questionnarie
49
, instrumento de deteco de distrbios
psquicos menores, a pesquisa identificou que, entre outros indica-
dores, 60% do grupo estudado se sente tenso, nervoso e preocupado,
42% dorme mal e 37% sente tristeza. (tabela 08.)
Tabela 08: Sintomas de distrbios psquicos menores em bancrios
PESQUISA BANCRIOS 2006 / CNB
SINTOMAS %
Dores de cabea constante 37%
Falta de apetite 17%
Dorme mal 42%
Assusta-se com facilidade 28%
Tremores nas mos 21%
47
GLINA & ROCHA, 2000.
48
GONZLEZ DE RIVERA, p. 35, 2001.
49
Utilizado em pesquisas sobre sade e trabalho na realidade brasileira (PITTA, 1990;
ARAUJO, et al.., 2003), o Self-Report Questionnarie, validado no Brasil por Mari (1986),
um questionrio auto-aplicvel composto por 20 sinais e sintomas psicoemocionais e
tem sido utilizado como um instrumento de screening para a deteco de distrbios ps-
quicos menores.
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Sente-se tenso, nervoso ou preocupado 60%
Tem m digesto 31%
Tem dificuldade de pensar com clareza 26%
Tem se sentido triste ultimamente 37%
Tem chorado mais do que o costume 19%
Tem dificuldade para realizar com satisfao suas atividades 36%
Tem dificuldade para tomar deciso 23%
Tem dificuldade no servio 21%
Se sente incapaz de desempenhar um papel til na vida 9%
Tem perdido o interesse pelas coisas 26%
Se sente uma pessoa intil, sem prstimos 9%
Tem tido a idia de acabar com a vida 4%
Sente-se cansado o tempo todo 36%
Tem sensaes desagradveis no estmago 33%
Voc se cansa com facilidade 38%
Fonte: CNB / Sindicato dos Bancrios de Recife
50
Soares
51
, em um estudo com 2000 trabalhadores, identifi-
cou os sintomas de depresso, ansiedade, estresse ps-traumtico,
agressividade e os transtornos cognitivos relacionado a situaes
de assdio moral, tanto nas vtimas diretas como naqueles que tes-
temunharam as situaes de agresso.
Barreto
52
identificou sintomas psicossomticos e de nature-
za psicolgica, com expresses diferenciadas conforme o gnero,
em trabalhadores que vivenciaram situaes de humilhao. Des-
tacam-se pela gravidade das alteraes e pela incidncia no grupo
estudado os sintomas: alterao no sono, depresso, idias e ten-
tativas de suicdio (tabela 09).
50
Disponvel em http://www.contrafcut.org.br/mostra.asp?xoip=24. Acesso em junho
de 2006.
51
SOARES, 2004,
52
BARRETO, 2000.
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Tabela 09: Sintomas psicossomtico e psicolgicos em trabalhadores humilhados
Sintomas MASC FEM
Crises de choro 100%
Dores generalizadas 80% 80%
Palpitaes e tremores 40% 80%
Sentimento de inutilidade 40% 72%
Alterao no sono 63,6% 69,6%
Depresso 70% 60%
Diminuio da libido 15% 60%
Sede de vingana 100% 50%
Aumento da presso arterial 51,6% 40%
Dor de cabea 33,2% 40%
Distrbios digestivos 15% 40%
Tonturas 3,2% 40%
Idias de suicdio 100% 16,2%
Falta de ar 30% 10%
Passa a beber 65% 5%
Tentativa de suicdio 18,3%
Fonte: Barreto
53
Reaes diferentes entre homens e mulheres tambm foram
identificadas conforme o relato dos atores sociais:
As mulheres vo para o banheiro, choram, passam uma maquiagem,
depois voltam e tentam seguir a vida. E nos homens um sofrimento
calado, porque existe um conflito ali, por exemplo, assim, se fosse con-
siderar pela dignidade, j iria dar uma porrada no nariz do gerente, mas
na verdade ele pe o qu em primeiro plano, que ele tem a escola dos filhos
para pagar, que ele tem um bom salrio, que se ele ficar desempregado
provavelmente ele no consegue arrumar outro emprego e outras questes
de ordem financeira. E isso faz com que mesmo os homens no esbocem
nenhuma reao com relao ao assdio moral. Eles sofrem calados (Re-
presentante sindical local, sexo masculino, entrevista 27).
53
BARRETO, 2000.
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O que o representante sindical relata confirmado na voz de
uma trabalhadora.
Volta e meia ele est nos chamando na mesa dele e fala como que t
essa meta de consrcio?, ah essa meta ta assim, p como que t
assim?. Um outro gerente falou pra ele voc est falando por voc ou
pelo banco? e ele t falando pelo banco ento o outro gerente falou se
voc est falando pelo banco eu aceito a sua crtica, mas se estiver falan-
do por voc a gente vai resolver de outra forma. (31 anos, sexo feminino,
10 anos em banco privado, gerente de contas, em licena de sade,
entrevista 05)
Barreto
54
sinaliza que as mulheres esto mais vulnerveis
violncia no trabalho, mais especificamente ao assdio moral. In-
dependentemente do sexo, as expresses de sofrimento e de
descompensaes na sade funcionam como um alerta para a esta-
bilidade da relao entre indivduo e organizao. A continuao
do relato do caso 08 evidencia alguns mecanismos organizacionais
diante do adoecimento do trabalhador, tendo em vista o trabalho
bancrio.
CASO 08 PARTE IV
A eles me deram a conta. Eles falaram que o meu sa-
lrio era muito acima da mdia do banco. Da eu falei para
ele [gerente da agncia] mas eu tinha negociado o salrio,
eu cumpri tudo o que ns combinamos. O que eu me com-
prometi a fazer eu fiz mais, como que vocs me tiraram do
Banco? Ele: , mas infelizmente. Eu no esperava isso
54
BARRETO, 2005.
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porque eu fiz tudo o que eu podia, eu me esforcei, eu dei tudo
de mim. Eu muitas vezes vinha, batia o ponto que era 5:30
[tarde] e saa para trabalhar de novo, ia para a rua, abrir con-
ta. Eu ia porque eu precisava, eu precisava estar l com as
contas. Porque no tinha outra maneira de atingir os objeti-
vos, eu sabia.
Os argumentos utilizados para convencer a gerente Z. a in-
gressar na organizao so os mesmos que justificam a sua excluso,
evidenciando as contradies presentes na lgica organizacional.
A organizao oferece ao sujeito uma razo de viver, e utiliza-se
de diversos dispositivos para que os indivduos coloquem a seu
servio sua sade, seu tempo, todas as suas habilidades, conheci-
mentos e capacidades. Quando essas capacidades diminuem, ou o
trabalhador deixa de ser produtivo, ele perde aquilo que lhe atri-
bui valor na lgica organizacional. As estratgias da organizao
atuam para evidenciar que no acredita mais no indivduo e colo-
car em prtica polticas de escanteio ou at de excluso
55
.
interessante observar que no houve qualquer tentativa
de negociao por parte da empresa, de reduo de salrio ou de
recolocao em outra agncia, embora a gerente Z. apresentasse
os resultados esperados. Nesse sentido o trabalhador torna-se um
objeto descartvel quando adoece, representa ameaa para a
organizao ou no traz mais benefcio para os que conseguiram
orientar sua conduta e o fizeram introjetar seus valores e objeti-
vos, de forma que, quando se encontra fracassado, ainda se sente
culpado e incompetente
56
.
Ao ser convidada a trabalhar no Outro Banco, a gerente
Z. poderia escolher entre duas oportunidades de trabalho. Aps
sua demisso, encontra-se desempregada e com a sade compro-
metida, conforme verificado na seguinte narrao:
55
PAGS, et al., 1987.
56
ENRIQUEZ, 2004.
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CASO 08 PARTE V
Z., 37 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco
No queria pegar atestado, me afastar, mas a nisso
todo mundo viu que eu no estava bem. Porque eu sabia que
se eu me afastasse, a hora em que eu voltasse eles iriam me
mandar embora. S que uma coisa que errado pensar,
imagine, a tua sade em primeiro lugar, o resto o resto. A
empresa no vai deixar de faturar (...), mas que voc depen-
de da empresa (...) Mas voc se afasta e depois mandada
embora.
S que quando eles me deram a conta, eu estava inclu-
sive com um atestado da minha mdica, s que eu no queria
me afastar. A mdica psiquiatra me afastou por 15 dias. Eu
no quis me afastar, olha o erro, eu no quis. Eu fiquei com
o atestado, digamos assim, eu falei para a mdica que eu ia
me afastar, mas eu no me afastei. Foi em maro ou abril,
um pouquinho antes de eu ser mandada embora. S que eu
no queria me afastar, porque eu queria ficar boa.
A explorao at o consumo total e a natureza descartvel
do trabalhador adoecido so evidentes quando h uma contratao,
a convite, de um profissional de excelncia seguido da demisso,
de um profissional adoecido e que se sente incompetente.
O adoecimento coloca-se como uma resposta do ser huma-
no quilo que nega e degrada sua existncia; uma maneira
involuntria de confrontar o sistema de dominao organizacional,
uma vez que evidencia os abusos e o consumo total do trabalha-
dor
57
. Diante dessa denncia silenciosa de explorao, a organizao
do trabalho utiliza-se de suas estratgias de gesto e do sistema
57
Durand, 2000.
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disciplinar visando punir e inibir as expresses de sofrimento e de
adoecimento. Comparecer ao trabalho mesmo doente sinaliza a
eficcia do sistema disciplinar e a postura de submisso. Os discur-
sos de outros bancrios confirmam esta anlise:
Se voc voltou de licena eles j esto meio que te pressionando para
voc mudar de setor. Isso acontece tambm, com todo mundo. Eles ten-
tam te cercar. aquilo que eles querem, e se voc quiser alguma coisa
diferente, eles j esto de olho para voc sair dali ou ir mais para l. Tem
que estar dentro do que eles querem, do jeito deles, seno eles j querem
te mudar dali. Ento no pode nem ficar doente (26 anos, sexo femini-
no, 3 anos de banco pblico, call center, afastada, entrevista 23).
As descompensaes na sade so tratadas como se fossem
escolhas dos trabalhadores, como uma forma de comportamento
desviante na lgica produtiva. A ameaa de excluso ou de preju-
zos na carreira imediatamente relacionada com manifestaes de
adoecimento, conforme descrito no caso 08 e tambm por outros
trabalhadores:
Ah, era horrvel, era horrvel. Porque assim, voc est ficando muito
doente, o que est acontecendo que voc est ficando muito doente? A
gente precisa de funcionrio saudvel para produzir, o banco quer di-
nheiro, se voc no est produzindo o suficiente voc vai ser trocada por
um funcionrio saudvel (...) As pessoas iam trabalhar doentes. Eu mes-
mo, no saa se estava doente, e se saa era um dia, meio dia, dois dias,
porque estava morrendo, dois dias. Nunca aconteceu de algum sair 15
dias, ser afastado mesmo, isso eu nunca vi. Mas sempre tinha algum
trabalhando doente (28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco
privado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24).
O adoecimento coloca o trabalhador em posio de
vulnerabilidade, uma vez que se torna objeto descartvel quan-
do no mais capaz de ser produtivo, dentro dos parmetros
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exigidos. As ameaas de demisso, antes utilizadas para aumentar
a intensidade de trabalho, podem se concretizar e o medo aparece
como resultado das ameaas.
Os sintomas de descompensaes psicolgicas apresentados
pela gerente Z., mesmo quando dificultavam a realizao do traba-
lho e j estavam diagnosticados por um profissional mdico, no
foram suficientes para que se afastasse do trabalho. O processo de
adoecimento pode ficar oculto at que os sintomas se tornem vis-
veis e prejudiquem as atividades cotidianas, situao tpica de fases
mais avanadas das doenas, principalmente as de ordem psquica.
A organizao do trabalho bancrio atua no sentido de inibir
o adoecimento e excluir o trabalhador doente, via sistema discipli-
nar, num ciclo de ameaas/adoecimento (figura 19). O trabalhador
evita ficar doente para no ser prejudicado profissionalmente e para
no ser demitido. Estar doente mostrar fragilidade, diminuir pro-
dutividade e perder o que lhe atribui valor dentro da lgica
organizacional. Portanto, adoecer estar mais vulnervel s prticas
de exposies humilhantes perpetradas contra os que no atingem
as metas de produtividade. As polticas de excluso, deslocamento
ou rebaixamento dos trabalhadores adoecidos explicitam, para todo
o coletivo, que adoecer tido como comportamento desviante na
lgica organizacional e, como tal, merece ser punido.
Figura 19: Ciclo de ameaas e adoecimento
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As estratgias de discriminao e de presso direcionadas para
os trabalhadores que adoecem esto em constante atualizao,
como narrado:
Eu recebi dois telegramas nesse tempo que estou afastado e uma ligao
da agncia. Acho que eles fazem isso s para provocar a gente. Se eu no
voltei porque eu no tenho condies ainda. Meu pai foi levar o ates-
tado no banco e o gerente veio falar com ele dizendo que eu tinha que
voltar, que estavam precisando de mim. Se eu j estou fora h quase um
ano, voc acha que no tem outro com a minha carteira de clientes? Ele
[o gerente] disse que era para eu voltar, que estava abrindo uma vaga
para gerncia em outra agncia e que eu estava cotado para ir. S que
tudo histria, pois como que eles vo me promover se eu estou at
desatualizado do trabalho do banco? Em seis meses muda muita coisa.
Ele quer que eu volte para me mandar embora, isso sim. Minha me
disse para eu me aposentar, mas eu no quero, eu quero minha sade de
volta, s isso (31 anos, sexo masculino, subgerente, 17 anos em banco
privado, em licena de sade, entrevista 31).
Posturas de segregao, isolamento e hostilidade para com o
sujeito que est doente dificultam seu retorno
58
. Os que adoecem
so merecedores de punies, de deslocamento para funes ou
atividades menos expressivas ou at de excluso do posto de traba-
lho. O medo de ser demitido, substitudo em suas atividades ou
deslocado de funo faz com que o trabalhador negue os sintomas,
evite faltar ou se afastar por problemas de sade. E quando se afas-
ta, teme que as ameaas se concretizem em demisso, transferncia
ou rebaixamento de cargo ou funo, na ocasio do retorno ao tra-
balho. A gerente Z. (caso 08) no aceitou o atestado mdico que
solicitava seu afastamento, temendo ser demitida no retorno ps-
afastamento. Os prprios pares incentivam a negao ou a
dissimulao dos sintomas, conforme pode ser observado no relato:
58
DURAND, 2000.
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A gente discriminado se fica doente. At pelos prprios colegas de trabalho
nossa, voc est doente? Eu tive uma ligao de uma colega minha suge-
rindo que eu pegasse meu atestado de 30 dias, voltasse no mdico e pegasse
um de 15 dias pra no me afastar pelo INSS porque seno eu posso ser
prejudicada, posso voltar e o banco me mandar embora (31 anos, sexo
feminino, 10 anos em banco privado, gerente de contas, em licena de
O discurso de um representante sindical confirma a nega-
o dos sintomas, principalmente quando estes so de natureza
psicolgica:
O problema da sade mental como um todo uma preocupao antiga
nossa. (...) Mas um problema muito complexo, mais complexo que a
LER. At porque assim, mesmo fazer uma pesquisa sobre sade mental
mais complicado (...) Ento um trabalhador que tem LER ele fala eu
tenho esse problema, eu sinto isso. Tem um monte de coisa aqui que
tem exame, ultra-sonografia, laudo mdico, etc. Se voc for perguntar
para ele sobre sade mental, o mximo que ele vai dizer para voc que
ele est deprimido. Muitas vezes ele no vai querer dizer isso tambm.
Mas ele tem vergonha olha eu estou vendo, tem uma voz que fala comi-
go, ele no vai dizer isso para voc. Se o cara disser todo dia eu tomo
um porre depois que eu saio daqui. Ele no vai dizer isso para voc. Eu
estou ficando alcolatra, eu estou me transformando em um alcola-
tra, at porque ele no reconhece isso. H uma dificuldade de se reconhecer
doente, mas mesmo quando ele se reconhece ele tem uma dificuldade de
falar sobre o problema, ele no vai buscar ajuda. Vergonha talvez. mais
complexo (Representante sindical nacional, sexo masculino, entrevista
28).
Destacam-se, nesse trecho de entrevista, trs elementos im-
portantes para anlise: (i) a invisibilidade das descompensaes
psquicas: sintomas psquicos no so comprovveis via exames
laboratoriais e passam pela avaliao subjetiva, tanto do indivduo
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adoecido como do profissional da sade que reconhece ou no a
doena
59
; (ii) o estigma social: o trabalhador esconde sua doena
por vergonha, por dois motivos: 1. possveis interpretaes das
descompensaes mentais como preguia, falta de vontade de tra-
balhar ou fraqueza pessoal; 2. o indivduo que adoece pode se
sentir envergonhado, pois ele se torna, involuntariamente, porta-
dor de reivindicaes e expressa insatisfaes que so de todos. A
doena vai se instalando no indivduo, sua revelia, e sua princi-
pal mensagem seria: veja o que vocs esto fazendo comigo
60
; e
(iii) a dificuldade do trabalhador em perceber os sintomas e reco-
nhecer que est precisando de ajuda: como as descompensaes
so processos graduais, que inicialmente no trazem prejuzos sig-
nificativos na vida da pessoa, favorece que o tratamento e o
afastamento do trabalho ocorram somente em fases mais graves
das descompensaes. Isso sem considerar as presses
organizacionais direcionadas para os trabalhadores adoecidos, que
reforam a ocultao e a negao dos sintomas. O relato dessa
bancria oferece esclarecimentos:
Vai fazer um ms agora que eu estou afastada (...) Primeiro eu fiquei
afastada por causa de dores no brao, da eram s aqueles 15 dias que o
banco mesmo cobre, e nesses 15 dias eu no consegui voltar porque no
tive nenhum estmulo. Da eu no estava entendendo o que estava acon-
tecendo, eu cheguei l para trabalhar e no conseguia desenvolver, comecei
a ficar mal, chorar, depressiva, no trabalho (...) da eu me afastei porque
o meu mdico disse que eu estava com depresso, da eu comecei a to-
mar remdio, mas at agora eu no entendo assim o que est acontecendo.
Eu no tenho estmulo nenhum para estar l, no estou dando o meu
melhor. Sempre fui muito profissional e hoje estou bem desestimulada
assim. At era para estar fazendo uma terapia, mas tambm no consi-
go, no estou entendendo ainda, porque no uma doena, no uma
59
BRANT & MINAYO, 2004.
60
DURAND, P. 18, 2000.
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coisa que a gente v, ento eu no sei, eu estou bem perdida (...) Eu vou ao
neurologista, ele est me dando um remdio que para me dar um nimo
(26 anos, sexo feminino, trs anos em banco pblico, call center, afasta-
da, entrevista 23).
A invisibilidade dos sintomas e a dificuldade na procura de
ajuda profissional so sinalizadas nas palavras dessa funcionria,
de apenas 26 anos. Chama ateno sua idade. Conforme divulga-
do pela Febraban
61
, 63% do total dos bancrios tm entre 26 e 45
anos. A maior incidncia est no intervalo entre 26 e 35 anos (31%),
comparado com a faixa de 36 e 45 anos (27%). As possveis reper-
cusses dessas descompensaes no desenvolvimento profissional
e nas relaes afetivo-amorosas podem ser diferentes conforme a
idade, podendo prejudicar significativamente o desenvolvimento
pessoal e social.
As repercusses da violncia psicolgica na vida
social e familiar
62
As redes de relaes sociais e de troca afetivas e econmica
se estabelecem a partir do lugar que o sujeito ocupa nas relaes
de produo, fato que coloca o trabalho elemento definidor da
integrao social do sujeito
63
. Seja pelo acesso s condies mate-
riais de sobrevivncia ou pelas conquistas simblicas, ao
apresentar-se na sua relao com o trabalho o sujeito se define
socialmente. Para alm da remunerao financeira e social, o tra-
balho tem uma funo psquica:
um dos grandes alicerces de constituio do sujeito e de sua rede de
significados. (...) Reconhecimento, gratificao, mobilizao da
61
FEBRABAN, 2006.
62
Esta discusso foi ampliada e atualizada em Soboll & Heloani, 2007.
63
Castel, 1998.
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inteligncia, mais do que relacionados realizao do trabalho, esto
ligados constituio da identidade e da subjetividade. O trabalho
(...) o maior fator de produo de sentido para a integrao social
64
.
Dejours
65
esclarece que a diviso dentro-do-trabalho e
fora-do-trabalho refere-se a um parmetro estritamente espa-
cial, que as duas instncias esto interligadas. As repercusses na
famlia so os primeiros sinais da capacidade de espalhamento dos
prejuzos em situaes de violncia psicolgica no trabalho. O caso
10 descreve algumas possveis repercusses da violncia psicolgi-
ca na sade e na vida familiar do trabalhador.
CASO 10
(25 anos, sexo feminino, 7 anos em banco privado,
gerente de contas, em licena de sade, entrevista 07)
O que mais me magoou foi ele [gerente geral] me cha-
mar de gorda incompetente e as coisas que eu ouvia assim.
E antes eu me segurava muito por isso, porque eu j no
vinha bem desde essa poca. A eu vim para a outra agncia e
ela [a outra gerente] tem um tom de falar que magoa as
pessoas, ela fala muito rude. Ela fala alto, todo mundo ouve
por que voc no fez isso?, te ridiculariza na frente de todo
mundo. Ento vai te sugando, estressando, e eu fico muito
quieta da parece que explode tudo.
A um comea... Eu sei que eu deveria falar, meu mari-
do fala voc no pode ficar agentando esse tipo de coisa, tem
que falar, voc tem que falar na hora e eu mas eu no consi-
go. Eu no consigo, do meu jeito.
64
LANCMAN, p. 29-30, 2004.
65
DEJOURS, 2004.
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J faz tempo que tenho dor de cabea. Eu no ia ao
mdico porque eu tinha medo. Se eu tivesse que me afastar
por algum motivo teria que falar ah, gerente geral, sempre
preocupada com o que os outros iriam pensar, ento nunca
me tratei. Agora que ele [gerente geral] saiu do banco, que eu
estava pior ainda, me deu esses ataques, comecei a quebrar
coisas, brigar com as crianas, da eu fui ao mdico. Porque
eu no agentava de dor de cabea, pensei acho que tem
alguma coisa, a que eu fui nesse clnico geral, no pronto-
socorro. Ele me indicou essa mdica. Mas a cheguei l e ela
disse que era s mesmo estresse muito alto.
Eu estou vendo que no estou bem, estou ficando his-
trica com o meu marido, est afetando totalmente a minha
vida pessoal. Comecei a comer unha, coisa que eu nunca fiz
na minha vida. Minha unha era sempre pintadinha, eu me
cuidava, meu marido esses dias falou credo, que unha horr-
vel, v pintar, porque ele entende at um ponto, depois ele
j comea porque voc no tem pacincia, comea j a dis-
cutir, j comea a falar no se arruma mais, no sei o que,
a meus filhos tambm.
Eu tenho vontade s de dormir, dormir, sem conversar
com ningum. No tenho algum que possa desabafar, por-
que no todo mundo que entende isso, nem minha me,
nem amigos. Voc vai falar, voc no sabe quem teu amigo
para falar.
Esses dias meu marido convidou gente para ir em casa,
eu chorei. Estou lavando loua, fazendo alguma coisa, tenho
vontade de quebrar as coisas, pego e jogo o copo no cho,
quebro as coisas. Da ele briga comigo. E eu nunca fui assim,
sempre gostei de gente em casa, de tudo.
Eu estou muito lenta, eu sei que eu tenho que pensar,
mas no vem. A faculdade eu meio que abandonei, eu fui
essa semana para a faculdade (...) Estou tomando 4 remdi-
os para ver se melhora. A mdica falou que no tem jeito,
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que o meu trabalho mesmo, que eu tenho que tentar esque-
cer, que eu tenho que conviver com isso fazendo tratamento.
Eu sinto que estou diferente. A meu marido quer sair
e eu falo ai, eu no quero. Eu tenho que sair, a eu vou
quieta e ele fala: Ai que cara. Vo pensar que eu estou mor-
rendo. Mas eu no consigo ficar sorrindo, fingindo que eu
estou bem, e ele no entende isso. Ele acha que eu tenho que
estar bem, tenho que estar sorrindo. Esses dias a gente foi na
casa da irm dele e ele vai chegar com essa cara l? Vo
achar que por causa dela, da eu falei poxa, eu no consi-
go, no adianta, no consigo ficar sorrindo e tal. Da fica
assim, um clima ruim, porque vai afetando tudo.
A eu falei no, eu tenho que me tratar logo, eu preci-
so, est dentro de mim, eu tenho que melhorar, eu tenho s
25 anos.
Em casa eu estava super irritada, eu tenho dois filhos,
um cinco anos e outro tem um ano e dez meses. Meu filho
est estudando e ele chegou e eu queria saber como tinha
sido o dia dele e ele no quis me falar. Eu comecei a gritar
com ele, gritar, comecei a falar: Voc quer que a sua me
morra, voc quer que eu morra para voc ficar sozinho?,
nossa fiz o maior escndalo que depois at eu pensei Meu
Deus, estou louca. E o outro menorzinho desesperado, cho-
rando de soluar. Chorava, chorou at vomitar. Da o meu
marido tambm ficou superbravo comigo: Onde j se viu?.
Ento, j nem meu marido no me agenta mais, e a foi
onde eu fui mdica. Estou ficando histrica com o meu mari-
do, est afetando totalmente a minha vida pessoal. Meu filho
maior diz para a minha me: V, faz logo tal coisa seno mi-
nha me vai ficar estressada, ela j comea a gritar comigo. Eu
no posso nem falar em tom alto que eles comeam a chorar.
A eu vejo assim que os meus filhos, s vezes, quando
eles dormem, eu olho depois que eu briguei, d um remorso,
eu comeo a chorar. Porque coitadinho, o que um menininho
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de um ano e dez meses tem culpa disso. O outro tem cinco
anos, ele j est ficando assim do meu jeito, eu falo: Filho,
fala alguma coisa comigo. E ele diz: No, no quero. Eu
sou igual a voc, estou estressado, no quero falar. Ento
ele est ficando do mesmo jeito que eu estou. A professora da
escola falou que ele fica no canto, que ele no quer se envol-
ver com as outras crianas. Ele no era assim.
Eu tenho que me tratar logo, eu preciso, est dentro de
mim, eu tenho que melhorar. Tenho s 25 anos. A minha
me que fala meu Deus do cu, no pode assim (...). No
banco, quando eu atendo o cliente, eu tenho vontade de dar
soco na cara do cliente, de raiva. No sei, uma coisa que eu
no consigo me controlar, eu penso que eu sei que no posso
fazer aquilo, mas no consigo me controlar.
No caso 10, temos o relato de uma trabalhadora de 25 anos,
me de dois filhos, trabalhando h sete anos num banco privado. As
estratgias de gerenciamento s quais G. est exposta se caracteri-
zam como prticas de violncia psicolgica. Injrias, exposies
constrangedoras, gritos, rebaixamento permeiam as relaes de tra-
balho e impem o medo e a submisso da trabalhadora. A
desestruturao das relaes espontneas com os colegas de traba-
lho, devido discriminao, falta de confiana e vivncia de
relaes de violncia e de agressividade com os superiores hierr-
quicos, pode colocar em perigo o equilbrio mental do trabalhador
66
.
A cooperao do crculo de relaes mais ntimas e toda a
economia familiar afetiva convocada para enfrentar, junto com
o trabalhador, as contrariedades do trabalho
67
. Ao compartilhar
as situaes de trabalho com o marido, G. estimulada a ter um
posicionamento de rebeldia diante da violncia dos superiores. Essa
alternativa no se inscreve como vivel para a trabalhadora, tendo
66
DEJOURS, 1994.
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DEJOURS, 2004.
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em vista o seu funcionamento psquico e o sistema disciplinar
atuante no banco.
O relato sinaliza um processo de adoecimento longo, que
perpassa a gesto de dois gerentes gerais daquela agncia. Os sin-
tomas psicossomticos iniciais e os demais agravos foram negados
e desconsiderados devido ao medo: medo da demisso, medo do
que os outros iriam falar, medo de se afastar, medo do gerente. O
medo gera isolamento e a solido afetiva e promove insatisfao e
ansiedade, elementos construtivos da vivncia depressiva
68
.
A submisso e a omisso das descompensaes na sade esto
sustentadas no sistema disciplinar e no ciclo de ameaas/adoecimento,
levando ao agravamento das descompensaes, com impactos ain-
da mais significativos na vida social e familiar. Os sintomas
psicolgicos descritos pela trabalhadora sinalizam a existncia de
dano psquico e trazem prejuzos para o seu desenvolvimento pro-
fissional e pessoal. As agressividades vivenciadas no trabalho,
geralmente, so descarregadas na vida particular do trabalhador, na
suas relaes familiares e no consumo excessivo de bebidas alcoli-
cas e medicamentos psiquitricos
69
.
interessante observar que a trabalhadora buscou atendi-
mento mdico quando as alteraes na sade j causavam prejuzos
importantes na sua vida familiar (com o marido e os filhos), no seu
desenvolvimento profissional (no banco e na faculdade) e na vida
social. Os filhos de G., ainda com pouca idade, tm seu desenvol-
vimento marcado pelas descompensaes na sade da me.
Alteraes no comportamento das crianas, como isolamento, cho-
ro intenso e medo sinalizam os reflexos das descompensaes da
trabalhadora na vida dos filhos. Nem mesmo as crianas so pou-
padas e tm seu desenvolvimento desenhado pela dinmica da
relao de trabalho dos familiares
70
.
68
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DEJOURS, 1994.
70
DEJOURS, P. 101, 2004.
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A violncia se inscreve num ciclo reprodutivo, de propaga-
o, como numa reao em cadeia na qual todos so atingidos
71
.
Embora o trabalhador no tenha essa inteno, as alteraes emo-
cionais, que ocorrem devido s situaes de violncia psicolgica
no trabalho, desembocam em atitudes agressivas nas relaes
afetivas pessoais e familiares. A famlia, por sua vez, desconhece ou
no compreende o que de fato est acontecendo. O apoio social,
especialmente familiar, tem se mostrado essencial para controlar o
avano dos agravos sade nos casos de assdio moral
72
. Apesar
de ter um papel fundamental de apoio ao trabalhador, quando os
recursos de compreenso se esgotam, a famlia pode se apresentar
como mais um fator desestabilizante.
As conseqncias da violncia psicolgica no trabalho po-
dem envolver um desequilbrio emocional, capaz de questionar o
sentido do trabalho e da vida, comprometer as relaes familiares
e sociais e alterar o curso da vida do sujeito.
Numa lgica estritamente utilitria, o processo de
adoecimento e de excluso dos trabalhadores tem sido
compensador quando considerados os resultados econmicos e
financeiros organizacionais. O faturamento dos bancos com tari-
fas bancrias supera em 21,8% das despesas com pessoal dos gastos
totais dessa rubrica nos cinco principais bancos no Brasil
73
. Por
isso, mesmo que aes trabalhistas se tornem freqentes, embora
auxiliem no processo de reconhecimento social da violncia psi-
colgica, no parece que elas sejam suficientes para extinguir este
tipo de violncia, tendo em vista os valores das aes comparados
com os lucros do setor financeiro.
Outro fator que fortalece ainda mais as tticas de submisso
dos trabalhadores e a prtica da violncia que a automatizao do
trabalho bancrio dispensa a interferncia humana, favorecendo as
71
HIRIGOYEN, 2002; PARES SOLIVA, 2003.
72
PARES SOLIVA, 2003.
73
DIEESE, 2006.
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medidas de descarte dos trabalhadores. Enquanto a lgica econ-
mica financeira for o nico cdigo vlido e a ela estiverem
submetidos os valores sociais e humanos, a violncia psicolgica
ser ainda mais legitimidade e banalizada.
Embora este texto apresente o trabalho num contexto de
violncia, que faz sofrer e adoecer, no significa que esse panora-
ma represente sua nica forma de expresso. O trabalho tambm
pode ser fonte de prazer, de desenvolvimento do ser humano, de
melhoria da sade psicossocial, de construo de identidade, com
reflexos positivos na vida afetiva e familiar. Infelizmente, o traba-
lho que adoece tem roubado a cena na vida cotidiana, acentuando
a demanda de pesquisas e estudos sobre o sofrimento que provoca
em detrimento da outra perspectiva, sempre possvel, a de se cons-
tituir tambm como uma fonte de prazer.
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C A P T U L O 8
Posicionamento do trabalhador diante
da violncia psicolgica
A dignidade e a existncia de cada um nunca so resultado da passivi-
dade e da aceitao, e sim de luta (Enriquez, 2004).
Embora o poder diretivo de uma empresa estabelea o modo
de organizao do trabalho e regule muitos aspectos da vida
organizacional, nenhum controle total. Os trabalhadores elabo-
ram estratgias que definem seu posicionamento no mbito das
relaes de poder no trabalho. Neste sentido, se para o capital o
processo de trabalho o meio do processo de valorizao, para o
trabalhador o mbito primrio da luta contra a explorao
1
.
Ao pesquisar a relao entre organizao do trabalho e vio-
lncia psicolgica, como resultados secundrios, evidenciaram-se
quatro modos de posicionamento do trabalhador diante da vio-
lncia de natureza psicolgica. So eles: submisso; evitao;
rebeldia; e enfrentamento. Numa anlise inicial, alguns fatores
foram percebidos como centrais na definio da forma do traba-
lhador se colocar diante da violncia, dentre os quais se destacam:
(i) o funcionamento psquico do sujeito: qualquer situao de vida,
inclusive a violncia, s adquire sentido por meio da subjetividade
1
LAURELL & NORIEGA, P. 106, 1989.
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das pessoas
2
e do seu funcionamento psquico
3
. o sofrimento
vivenciado pelo trabalhador que impulsiona a pessoa a reagir
diante da injustia e do sofrimento
4
. O que para uma pessoa
pode ser ofensivo, para outra pode no ser. Portanto, o
posicionamento da pessoa depende da percepo do sofrimen-
to, da sua histria de vida e da sua personalidade, incluindo a
vivncia anterior de situaes agressivas e das reaes estruturadas
diante delas.
(ii) a situao concreta de vida do trabalhador: estrutura familiar,
organizao financeira, perspectiva de carreira, idade e suporte
social so elementos que influenciam a forma do trabalhador se
colocar diante da violncia.
(iii) as caractersticas das agresses: a freqncia, a durao e a gravi-
dade dos atos de violncia tambm participam da definio das
reaes do trabalhador. Embora as agresses possam ser real-
mente cruis, se o processo ainda pontual, a pessoa pode ser
reticente em romper com a relao, temendo se precipitar, ado-
tando uma postura de submisso. Hostilidades menores sofridas
por um longo perodo podem resultar numa reao de rebeldia,
na forma de exploso emocional diante de um comportamento
menor, vindo a ser considerada desproporcional ao ato agressi-
vo final.
(iv) a forma de organizao do trabalho: as estratgias de gesto e o
sistema disciplinar definem os espaos de ao e as normas, ex-
plcitas e implcitas, que regem a dinmica organizacional. Esse
aparato administrativo delimita os espaos da ao coletiva, de
acordo com a forma de organizao do trabalho, restringindo as
possibilidades de posicionamento do trabalhador, individual e
coletivamente, diante da violncia. O posicionamento do traba-
lhador depende das condies e oportunidades oferecidas pelo
contexto de produo
5
.
2
HIRIGOYEN, 2002.
3
Entende-se por funcionamento psquico o modelo de homem que faz de cada indiv-
duo um sujeito sem igual, portador de desejos e projetos enraizados na sua histria singular
que, de acordo com aquilo que caracteriza a organizao de sua personalidade, reage
realidade de maneira estritamente original. (DEJOURS, et al., P. 126, 1994).
4
MENDONA & MENDES, 2004.
5
MENDES, 2003.
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POSICIONAMENTO DO TRABALHADOR DIANTE DA VIOLNCIA PSICOLGICA 191
Os dados e as anlises que ofereceram respaldo para as expli-
caes apresentados acima sero demonstrados neste captulo.
A submisso
A postura de submisso se estrutura a partir da cultura do
agente
6
, que exige a tolerncia at o limite insuportvel, como
uma obrigao do trabalhador e como condio para a participao
nestas relaes sociais. A cultura do agente est sustentada em as-
pectos do contexto socioeconmico mais amplo e nas estratgias de
envolvimento e controle atuantes em cada sistema organizacional.
O desemprego e a precarizao do trabalho desempenham
funo primordial na submisso
7
. O desemprego estrutural, asso-
ciado s ameaas de demisso (disciplina do medo), favorece a
aceitao de presses extremas, de tratamentos desrespeitosos e
da intensificao do trabalho.
Eu trabalhava em posto de servio, dos grandes, que tm uma miniagncia
dentro. Eu fazia tudo: era gerente, cuidava do caixa automtico, sempre
sozinha. Eu fazia tudo sozinha, atendia os 700 funcionrios da empresa
sozinha. Porque eu passava na agncia todo dia de manh, chegava, levava
uma babada bsica por que voc no fez isso? Aquela babada bsica na
frente de todo mundo assim, sem vergonha nenhuma. Eu chegava e dizia
bom dia, ningum respondia, ningum falava nada. Chegava e levava
uma babada de cara e ele falava v. Mais um pouco, falava v embora.
Acontecia com todo mundo. Eram raros aqueles que no levavam uma
babada por dia, era raro. Na frente de quem estivesse ali. Ele chamava na
mesa dele, mas o tom de voz era para quem quisesse ouvir. Porque ele
comeava baixo, mas ia se exaltando. Se a gente respondia e ele via que
6
A expresso cultura do agente foi sugerida por Dulce Sauaya, psicloga argentina,
pesquisadora na rea de Sade Mental e Trabalho. A categorizao das posturas do tra-
balhador diante da violncia tambm contm algumas de suas sugestes.
7
DEJOURS, 1999.
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estava perdendo terreno, ele se exaltava mais. (37 anos, sexo feminino,
14 anos em banco privado, escriturria, em licena de sade, entrevista
16)
A maior tarefa resistir, agentar. E para agentar convm
no considerar o sofrimento e a injustia vivenciada e a que os
outros sofrem. Como conseqncia, instala-se o individualismo,
que a estratgia defensiva do silncio, da cegueira e da surdez,
que permite a negao do sofrimento do outro e silencia o prprio
sofrimento
8
. Sendo assim, a precarizao tambm acaba por neu-
tralizar a mobilizao coletiva, por instituir o medo, que favorece
condutas de obedincia e de submisso, com efeito disciplinar
9
. A
ciso do coletivo, como um efeito da precarizao e do desempre-
go, completa a condio ideal para o predomnio da submisso.
No trabalho bancrio, as estratgias de gesto esto
estruturadas sob um sistema disciplinar bem articulado, que se uti-
liza das necessidades materiais e psicolgicas para gerar mais do
que adeso, submisso. Esta sujeio se explica, uma vez que as
prticas disciplinares no servem apenas para controlar ou punir,
mas principalmente, reforam e tornam possvel o desejo de obe-
dincia e possibilitam formas reconhecidas de criatividade e de
produtividade
10
.
A disciplina da fome, do sucesso, do medo e da vergonha
atua de maneira articulada, favorecendo a adeso e a submisso do
trabalhador, mesmo diante da violncia psicolgica no trabalho.
que assim, eu trabalhava 12 horas por dia e no conseguia fazer
tudo. Se eu trabalhasse 24 horas por dia eu no iria conseguir fazer tudo.
Ento tinha hora extra, era tudo pago certinho, s que eu entrava s 8,
nunca ia almoar porque no dava tempo, ia uma vez ou outra almoar,
8
DEJOURS, 1999.
9
DEJOURS, 1999.
10
CLEGG, P. 52, 1992.
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muito raramente, e eu saa por volta de 7 horas, 8 horas. Eu trabalhava de
11 a 12 horas por dia mais ou menos. Eu tinha uma mentalidade de que eu
tinha que ser uma pessoa bem-sucedida profissionalmente e que talvez o
banco fosse me dar isso no futuro. Quando entrei, eu estava me formando
na faculdade, ento tinha aquela mentalidade de que eu tenho que con-
seguir um bom emprego, nossa, eu quero ser uma grande executiva em uma
grande empresa e ganhar muito bem, e era esse o meu objetivo. Eu no
pensava em qualidade de vida, no pensava na minha sade, eu no
pensava em nada. Eu s queria produzir, produzir, fazer o que eles me
pediam, para no futuro talvez eu subir, eu crescer, eu ter um bom salrio,
no sei (28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado,
gerente de contas, entrevista 24).
O desenvolvimento na carreira torna-se parte dos objetivos
pessoais e mobiliza o trabalhador a cumprir e responder s expec-
tativas da organizao, que extrapolam o tempo e o espao
destinados ao trabalho, dedicando sua vida s atividades
ocupacionais. Demonstrar adeso submeter as necessidades bio-
lgicas e da vida pessoal s exigncias da organizao. Para produzir
necessrio que as horas de trabalho se estendam para alm da
jornada, a ponto de o tempo de vida dirio quase coincidir com o
tempo dedicado ao trabalho ou em atividades que ajudem na ma-
nuteno do emprego, como cursos (graduao, ps-graduao,
etc.) e estudos de manuais do banco.
Chego em casa, da faculdade, eu fao planilhas, fazia aqueles relatrios,
trabalho, eu fico me dedicando ao banco, porque eu acho que a pessoa
quando quer crescer ela tem que ser assim mesmo, no s sai do banco,
vai para a faculdade e no pensa mais no banco, no. Eu no penso
assim (26 anos, sexo masculino, 3 anos em banco privado, gerente de
contas, entrevista 20).
Mesmo os espaos de lazer e de convvio familiar podem
sucumbir ao utilitarismo econmico.
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E aquela coisa maluca, e o cara muitas vezes pira, fala assim eu tenho
que bater aquela meta. A ele chega no fim de semana e meu Deus, o
que eu vou fazer com a minha meta na segunda-feira?, Eu vou vender
para o meu vizinho. Bate na porta do vizinho para vender um produto
para ele olha meu amigo eu estou aqui com esse produto, eu preciso
bater a minha meta. Faz uma reunio de famlia, com churrasco em
casa e vocs no querem comprar um segurinho, vocs no querem um
plano de previdncia?. Ento vira aquela coisa. Voc imagina o que
voc ir para casa dormir no dia 28 do ms e ficar pensando falta 30%
da minha meta para bater. Imagina o stress que esse cara vive (Repre-
sentante sindical nacional, sexo masculino, entrevista 28).
A submisso e a entrega da vida ao trabalho aos poucos so
percebidas com naturalidade e como parte do trabalho bancrio.
Eu conheo muita gente do banco, meus amigos, que se no trabalhar
no final de semana no consegue cumprir meta. bem comum. Isso at
normal os funcionrios fazerem, porque no horrio normal no tem
como, voc no consegue (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em
banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22).
A possibilidade de sucesso, o prazer da conquista, a supera-
o de si mesmo oferecem recompensas psicolgicas
11
e possibilitam
a coao da conformidade
12
. O caso descrito a seguir demonstra
como se articulam as estratgias disciplinares de forma a promover
a submisso no trabalho bancrio.
11
PAGS, et al., 1987.
12
FOUCAULT, 1987.
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CASO 05 PARTE I
28 anos, feminino, ex-funcionria banco privado, ge-
rente de contas, pediu demisso, entrevista 24
O gerente, que era horrvel, era um grosso, no sabia
liderar, no sabia fazer com que a equipe fosse atrs dele.
Tentava fazer com que a gente cumprisse as metas de qual-
quer maneira. Ele tinha a meta da agncia que ele tinha que
cumprir e ele era cobrado por cumprir a meta da agncia,
que ele pegava e dividia em pedaos e passava para a gente.
A tinha algumas gerentes que eram legais, s que elas
estavam to envolvidas naquele processo dele que no con-
seguiam sair daquilo. Elas se submetiam a tudo.
E a tinha, alm de tudo, mais duas gerentes que eram
o bicho l dentro, que eram as que ficavam s esperando
voc dar uma escorregadinha para puxar o teu tapete. Espe-
ravam voc falar alguma coisa para usar o que voc falou
contra voc, na frente dos outros. Escrachavam o teu traba-
lho, falavam mal de voc pelas costas.
Quem estava pior era sempre eu e a T. Eu era gerente
nova, tinha entrado h pouco tempo. A T. era gerente nova
tambm, que tinha vindo de So Paulo transferida. Ela tam-
bm no conseguia cumprir as metas. A gente se matava e
no conseguia.
E a gente levava um monte de lambada, eu e ela. O
gerente falava que o nosso trabalho era uma merda, na frente de
todo mundo, na reunio, perguntava o que estava acontecendo
com a gente. Se os outros conseguiram, como que vocs no
conseguem?. Nomeava: C. e T., o que que vocs esto fa-
zendo?, gritando. Ou ento pegava ela e eu, na frente de todo
mundo na reunio.
Ele gritava, xingava, te humilhava. Nossa, vrias ve-
zes eu vi a T. chorando. Ela ia embora chorando, arrasada.
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Eu fui embora 2 vezes chorando de dio, de dio dele, de dio
de mim, de eu estar l, de no ter sado, de dio, de raiva. Eu
chorava de dio. Por eu estar l, por eu ter que cumprir aquela
meta, por ele ser assim.
E todas as gerentes ficavam l, assistindo. Uma ou duas
poderiam ser consideradas colegas de trabalho. O resto eram
puxadoras de tapete. Alm de todo o clima de trabalho ser
horrvel, era uma tentando puxar o tapete da outra para ten-
tar ver quem subia mais. A, as puxadoras de tapete na reunio
ajudavam o gerente a te xingar. Ao invs de ficar do teu lado
elas ajudavam a te xingar. Realmente, eu tenho visto que ela
no est se empenhando bem, que a C. no est se empenhan-
do bem. Porque chegou um cliente assim e eu vi que ela no
atendeu o cliente muito bem. Era terrvel. Era sempre eu e a
outra. De vez em quando uma ou outra levava tambm.
Eu acho que as puxadoras no eram to boas naquilo
que elas faziam, e elas tinham medo de que essas pessoas no-
vas que estavam entrando conseguissem subir rpido e, por
exemplo, virar gerente de agncia e elas no. E a elas tinham
que sabotar essas pessoas, para essas pessoas ficarem sempre,
ficarem l embaixo, no serem reconhecidas, serem vistas como
ms funcionrias. Acho que era o objetivo delas.
Rebaixar, expor, comparar, pressionar so alguns dos meca-
nismos de gerenciamento exercidos, como hbito, nessa agncia
bancria. A violncia psicolgica utilizada pelo gestor para fazer
cumprir a meta de qualquer maneira, como um instrumento de
administrao. Estes abusos de gesto no se configuram como
assdio moral, pois o objetivo no prejudicar os funcionrios,
mas promover o desenvolvimento organizacional. A denomina-
o sugerida para estes casos violncia (ou assdio) organizacional,
a qual pode trazer danos da mesma natureza que o assdio moral.
Segundo a FE/MCVT Fundao Europia para a Melhoria das
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Condies de Vida e de Trabalho
13
, o sistema de trabalho pode tam-
bm ser utilizado como uma ferramenta de humilhaes, ameaas e
degradaes.
A comparao com os pares, mediada por constrangimentos,
maus-tratos e rebaixamento, individualiza o controle e rompe com
os laos de cooperao. O isolamento a chave para que outras
formas de violncia mais extremas ocorram, uma vez que o sujeito
se afasta dos vnculos que o permitem perceber as injustias
14
O apoio dos pares restrito. Manifestar simpatia no um
comportamento corrente devido ao medo, motivado por duas hi-
pteses
15
: (i) se o colega est sendo tratado rudemente, alguma
coisa deve ter feito para merecer isso e, portanto, apoi-lo no a
melhor atitude para quem pensa em manter-se no emprego; (ii) se
no h motivos para estes ataques, ento, quem apoi-lo pode ser
escolhido como o prximo alvo. O medo define, assim, a omisso
e a cumplicidade na agresso, mesmo que seja considerada injusta,
visando manuteno do emprego.
Estratgias autoritrias, gesto por estresse, gesto por inj-
ria, despotismo, abuso de poder prticas de assdio organizacional
mobilizam o medo em prol da produo. O medo quebra a reci-
procidade e individualiza
16
. E tambm por medo que algum se
torna violento: ataca-se antes de ser atacado
17
.
O assdio moral est presente tambm no caso descrito an-
teriormente, mas no ocorre por parte do gestor, e sim de seus
pares. O ncleo de sustentao do assdio moral construdo pelo
medo, a humilhao e o silncio imposto
18
. A submisso sem
questionamentos, por parte do coletivo, e a colaborao na prti-
13
FE/MCVT, 2003.
14
DEJOURS, 1999.
15
HIRIGOYEN, 2002.
16
DEJOURS, 1999.
17
HIRIGOYEN, P. 43, 2002.
18
BARRETO, 2005.
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ca da violncia por parte de alguns (puxadoras de tapetes) apre-
sentam-se como estratgias de defesa psicolgica, descritas por
Dejours
19
como individualismo e racionalizao. Apresentar mo-
tivos que justifiquem a punio como necessria tem a funo de
negar e racionalizar a realidade que agressiva ao funcionamento
psquico. Estas estratgias defensivas, de racionalizao e do indi-
vidualismo, inscrevem as injustias como decorrentes da
incapacidade humana ou da falta de envolvimento, como um pro-
blema do indivduo. O assdio moral, neste caso, praticado pelos
pares, motivado pela rivalidade e competio estimuladas pela
organizao do trabalho.
Neste contexto, os trabalhadores so submissos, no por-
que assim escolhem ser, mas porque o sistema organizacional os
submete, com o uso de tcnicas disciplinares complexas e, ao mes-
mo tempo, legitima o uso da violncia psicolgica nas relaes
interpessoais. A sujeio dos trabalhadores, tanto individualmente
como no coletivo, o resultado que se espera diante deste aparato
gerencial.
A adeso incondicional se mantm at que as estratgias de
defesa psicolgica se mostrem insuficientes diante da injustia e
do sofrimento. Quando a situao se torna insustentvel, um novo
posicionamento do indivduo solicitado em carter emergencial:
alguma coisa precisa ser feita e tem que ser feita logo. Esse o
ponto do insustentvel, que exige uma atualizao na forma de se
posicionar diante da violncia, perceptvel neste relato:
muito desgastante trabalhar em um lugar daqueles, tanto que eu
quero ver se at o final do ano eu comeo a procurar outra coisa porque
eu no estou mais agentando. O que me mantm no banco o salrio.
Isso claro para mim. No d mais. Eu estou estudando tambm. Eu sei
que estou h muito tempo no banco, ento o que eu aprendi na faculdade
j no serve mais. Ento eu estou tentando me aperfeioar em outra coisa
19
DEJOURS, 1999.
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para tentar, porque eu sei que o que eu fao no tem outro lugar que exista
isso. Essa profisso bancrio no existe. uma coisa que voc vai l, faz,
mas depois o que eu vou fazer quando sair do banco? Voc tem que comear
tudo de novo. Perdi a esperana. Eu tenho que me virar, agentar at eu
conseguir sair de l (29 anos, sexo feminino, 8 anos em banco privado,
call center, entrevista 08)
O rompimento com a submisso pode ocorrer diante da
primeira hostilidade ou s se efetivar depois de anos de submis-
so. Vai depender tambm das condies concretas de vida na qual
se encontra o trabalhador, entre outros fatores.
A evitao
Atitudes que afastam o trabalhador do ambiente de agres-
ses, de forma real ou simblica, constituem mecanismos de
evitao diante da violncia psicolgica no trabalho. O afastamen-
to real pode se concretizar por meio de demisso a pedido, de
licenas de sade, de transferncias (setor, horrio, cidade, fun-
o, etc.), de licenas sem vencimentos (justificadas por problemas
de ordem pessoal) ou por meio da aposentadoria precoce.
A seqncia do caso 05, descrito anteriormente, oferece um
exemplo de evitao, na forma de desistncia ou abandono do
trabalho.
CASO 05 PARTE II
28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco pri-
vado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24
Um dia a gente estava reunida, todas as gerentes menos
as duas puxa-tapetes, acho que eram umas seis, estavam
reunidas todas na minha mesa, l na ltima baia que era
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onde eu sentava. Eu no sei o que aconteceu que foi uma l
falar comigo e daqui a pouco foi a outra ver o que a gente
estava falando, daqui a pouco estava todo mundo ali conver-
sando, sentadas. Eram tipo 8 horas da noite. Todo mundo
reclamando, todo mundo achando um saco, da eu falei as-
sim:
Gente, o que vocs acham da gente pedir demisso
todo mundo junto? Porque veja bem, a gente precisa fazer
com que a alta gerncia do banco veja o que est acontecen-
do aqui nessa agncia. Isso um problema! Claro que o banco
todo um stress, s que a nossa agncia um inferno, no
um stress, pior do que os outros lugares e a gente no est
agentando. Ento eu acho que o nosso problema o nosso
lder.
Todo mundo concordava.
Ento o que a gente pode fazer para quem est acima
ver que o problema ele, todo mundo pede demisso no
mesmo dia, juntos. O banco depende da gente, essa agncia
d tanto de lucro para o banco por ms, por dia, faz o banco
girar. Essa agncia aqui um pedao do banco, no um
nada para eles ah, dane-se a gente fecha aquela agncia e
pronto, claro que no.
Era a maior agncia, era a agncia que abriu essa rea
(de atendimento personalizado). Ento, no tinha como fa-
zer isso sem fazer um abalo. Ento assim, eu falei:
Gente, vamos todo mundo pedir demisso no mes-
mo dia, o que vai acontecer? Eles vo vir para a gente, vai vir
um cara de l de So Paulo, pegar um avio, vo sentar com
a gente e falar gente, o que aconteceu meninas? Contem
para mim o que est acontecendo. A a gente vai falar bom,
para a gente ficar a gente vai exigir horrio de almoo, que a
gente trabalhe s 8 horas por dia, que as nossas metas sejam
factveis com a realidade, que o nosso gerente no seja um
grosso, que mude o gerente
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A elas falaram:
No, porque veja bem, porque isso no vai aconte-
cer, porque se a gente pedir demisso hoje eles vo falar tudo
bem, tudo bem se voc quer demisso, est cheio de gente a
fora querendo o teu trabalho
Eu falei:
Gente, no bem assim, a gente tem que se dar o
valor, no bem assim, eles esto nas nossas mos, no a
gente que est nas mos deles. E da resumiu que todo mun-
do no, no d, a gente tem filho para criar, a gente no
pode arriscar a fazer uma coisa dessas. E se no der certo? A
gente no tem como fazer isso, no d, no vamos fazer, e
elas no quiseram fazer. A depois de pouco tempo eu pedi
demisso. Eu no tinha decidido pedir demisso ainda quando
a gente conversou. Eu ainda falava para elas , vocs no
quiseram pedir demisso junto comigo. Quando pedi demis-
so elas me falavam parabns, graas a Deus que voc vai
embora desse inferno, pelo menos voc pode. V embora en-
quanto voc pode, enquanto voc no tem filho, v embora,
isso aqui uma merda, isso no vida, todo mundo aqui que-
ria estar fazendo isso. At uma das puxa tapete chorava, me
abraava e chorava, da eu falava no chore porque eu estou
super feliz, da ela falava eu estou chorando de inveja de voc,
porque eu queria ir embora daqui e no posso. Ento assim,
todo mundo me deu a maior fora. Ningum falou ai, vai
para onde, vai fazer o qu da vida?. Eu no queria nem saber,
e todo mundo sabia que eu no tinha outro emprego, que eu ia
embora, que eu estava indo embora. Que o importante era
sair dali, o que ia acontecer depois no tinha importncia.
Porque era assim, todo mundo odiava a presso, todo
mundo achava as metas impossveis, todo mundo achava o
ambiente horrvel de trabalhar, todo mundo achava a mes-
ma coisa, e quando a gente ia almoar correndo, comer um
lanche ou alguma coisa e ia algum junto, sempre comentava
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no, porque eu no agento mais, porque eu vou sair daqui,
porque eu estou procurando coisa em outro lugar, todo
mundo falava. Porque isso um stress, porque isso no
justo, porque olha o que aconteceu, todo mundo odiava,
todo mundo achava impossvel, todo mundo, inclusive eu.
E a todo mundo odiava e todo mundo dizia que iria sair,
inclusive eu. Eu comecei a ficar com depresso. (....).
Eu pensava assim por que ser que eu estou assim,
por que eu estou sentindo isso? Eu j estava com vrios pro-
blemas, mas eu no tinha conscincia disso. Eu j estava
com muitos problemas tipo dor de estmago, no comia,
estava estressada, estressadssima, uma pilha de nervos.
E a no dia que eu sa, que eu pedi demisso elas che-
garam para mim e falaram assim , voc pediu demisso?,
pedi, u. Quanto tempo eu j vinha falando que iria pedir
demisso, demorei muito ainda, ah sim, mas falar uma
coisa, fazer outra. Eu tambm falo que vou pedir. Ento
eles achavam assim que todo mundo s falava e ningum
nunca iria fazer.
E foi legal ver depois que eu pedi demisso, porque
enquanto eu no pedi demisso, a equipe ficou sempre meio
que igual. Entrava uma pessoa de fora, mas o pessoal no
saa, ou rodava, nada. A o que aconteceu, depois que eu pedi
demisso parece que eles viram assim olha s, possvel al-
gum pedir demisso aqui, ela conseguiu se libertar, sabe? E
a depois uns trs j pediram tambm, ningum agentou. O
D. conseguiu ser transferido para outro lugar dentro do ban-
co, para no trabalhar mais ali, a E. conseguiu ser transferida.
Ento assim, legal porque eu tenho contato com eles hoje,
eles me ligam e falam Consegui sair de l, eu no trabalho
mais l. legal ver que foi bem rpido para acontecer isso
com tanta gente. E no tempo que eu fiquei l (quatro anos)
no acontecia isso com ningum.
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Inicialmente, a trabalhadora prope uma estratgia que apa-
rentemente de mobilizao do coletivo e de enfrentamento,
fundamentada na esperana de transformao da realidade que
faz sofrer. No entanto, somente seria uma estratgia vlida de
enfrentamento se a disciplina da fome e a disciplina da ameaa no
estivessem operando na dinmica organizacional. Para que esta
estratgia fosse de enfrentamento era necessrio que o grupo ad-
mitisse a demisso como uma outra soluo possvel, o que no
era uma alternativa plausvel para o grupo.
Neste caso, o ponto do insustentvel foi to intenso que o
abandono do emprego aconteceu independentemente de existir
ou no uma perspectiva de recolocao profissional j articulada,
situao tambm relatada nos estudos de Hirigoyen
20
. O impor-
tante no momento passa a ser o afastamento da relao degradante
antes que as repercusses negativas se multipliquem. A situao
relatada por esta bancria demonstra o processo de desgaste na
sade, os quais contriburam para a confirmao do ponto do in-
sustentvel, a partir do qual no era mais possvel continuar.
Enquanto esta trabalhadora, numa postura de evitao, pede de-
misso, o coletivo reafirma sua submisso e a cultura do agente.
A condio de emprego ou desemprego pode parecer pouco
relevante para aquele que sente seus limites arrebentados e no est
imobilizado pela situao material. Nos casos de assdio moral,
mesmo quando a retirada acontece em curto prazo aps o incio das
agresses, ainda que os efeitos na sade possam ser minimizados, o
objetivo de excluso do assdio moral se completa. Pensando na
dimenso social, a prtica da violncia se refora cada vez que um
funcionrio agredido deixa seu posto de trabalho.
No caso descrito acima, o assdio moral estava sendo prati-
cado pelos puxadoras de tapete (pares), com a inteno de
prejudicar e rebaixar a colega, colocada como rival nas malhas da
organizao do trabalho. Quando a trabalhadora rompe com seu
20
HIRIGOYEN, 2002.
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papel profissional naquela empresa, as puxadoras de tapete dei-
xam de agredir e tm uma postura de apoio. Neste caso, o assdio
moral ganha sentido na lgica produtiva, que coloca as pessoas
em relao a partir do seu papel profissional. Quando o papel
profissional se desfaz, a agresso perde sua finalidade.
Embora o assdio moral seja considerado uma violncia psi-
colgica extrema, o desgaste maior sinalizado pela trabalhadora,
que pediu demisso, era decorrente das presses advindas da or-
ganizao do trabalho do assdio organizacional e no
especialmente dos ataques dos pares ou dos supervisores. Portan-
to, o assdio organizacional pode ser uma situao to agressiva
quanto o assdio moral, podendo tambm causar prejuzos sa-
de e levar ao afastamento do trabalho, como neste caso.
Para os que so os nicos responsveis ou que no contam
com o companheiro na manuteno financeira da famlia, o aban-
dono do emprego no uma alternativa plausvel. Nestes casos, a
sujeio s situaes de violncia so mais prolongadas, podendo
ocasionar danos mais severos, seja de natureza emocional, fsica,
material ou social. Quando no possvel uma recolocao dentro
da prpria organizao, o trabalho pode tornar-se, ento, mera-
mente instrumental, sem sentido, afetando o envolvimento e o
desempenho, como uma forma de afastamento simblico e de reti-
rada dos investimentos psquicos. O trabalho com envolvimento
substitudo pelo tarefismo, tambm descrito por Dejours
21
como
um mecanismo defensivo. Esse posicionamento do trabalhador est
associado falta de esperana de ser reconhecido
22
. Novas oportu-
nidades no mercado de trabalho so procuradas como um meio de
se desligar da organizao, exemplificado neste discurso:
Eu estou me preparando para sair a hora que eu precisar sair. Eu no
acredito mais. Pode at ser que acontea uma promoo para mim, mas
21
DEJOURS, 1999.
22
DEJOURS, 1999.
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eu no acredito mais. Eu perdi a f, para ser sincero, perdi a f. Eu at j
comecei a dar aulas. (43 anos, sexo masculino, 16 anos em banco pbli-
co, escriturrio, entrevista 15).
O desempenho no trabalho pode ficar diminudo, princi-
palmente diante da circunstncia de estabilidade no emprego, pois
o trabalhador perde o sentido no trabalho e rompe com a adeso
aos objetivos organizacionais. Por outro lado, o trabalhador pode
continuar apresentando resultados se estiver sujeito disciplina da
humilhao.
CASO 05 PARTE III
28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco pri-
vado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24
Se voc no cumpriu a meta, ele [o gerente] vai te ame-
aar mais, vai te pressionar mais, vai virar a tua vida num
inferno no outro ms, no 3 ms vai virar um inferno pior ain-
da, a se voc ficar uns 4 ou 5 meses sem cumprir, talvez ele te
mande embora. Ningum agenta. O inferno que eles fazem da
tua vida to grande que ou tu fica e cumpre a meta ou tu sai.
Se voc ficar voc vai cumprir, porque se voc no cumprir a tua
vida vai virar do avesso. Mais ou menos assim (...).
Na verdade nunca aconteceu de um gerente estar l e
ficar sem cumprir meta. Teve uma gerente que pediu demis-
so, enquanto eu era estagiria ainda, ela pediu demisso
porque ela no estava mais agentando. (....). E nunca acon-
teceu de ter um gerente que realmente ficasse, ficasse e no
cumprisse a meta.
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Mesmo num trabalho sem sentido, o trabalhador continua
se esforando para responder s exigncias de produtividade como
meio de defender sua prpria dignidade. A dedicao ao trabalho
uma forma de evitar a humilhao.
A rebeldia
A postura rebelde descreve a reao ao insuportvel. Foram
identificadas duas maneiras de se rebelar contra a violncia no
trabalho: o confronto e o boicote. Aqueles que se mostram rebel-
des no raramente acabam sozinhos, sem conquistar o apoio do
coletivo, pois no conseguem transpor o ponto do insustentvel
do coletivo. Suas aes podem levar ao confronto explcito com a
organizao e seus representantes, podendo at provocar a dis-
pensa do trabalho.
As reunies semestrais de um banco privado, com a presen-
a de 200 funcionrios, evidenciam a intensidade e a repetitividade
de humilhaes, rebaixamento e exposio dos trabalhadores. A
conivncia do grupo, a estratgia de confronto, o coletivo silencia-
do, as represses ao confronto, a defesa da dignidade podem ser
percebidos no discurso desta trabalhadora.
CASO 06
33 anos, sexo feminino, 3 anos em banco privado,
corretora, entrevista 01
As pessoas que esto agora no banco cobram de uma
maneira agressiva. O linguajar deles ridculo. O diretor do
banco faz reunio e chama as pessoas de lesmas. Vocs so
um bando de lesmas cabeludas. ridculo isso. A gente
detesta. E o que mais me choca as pessoas darem risada,
achar graa daquilo, pra puxar o saco, sei l. No tem nada a
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ver um diretor de um grupo forte fazer uma coisa dessas. As
reunies que eles fazem cobrando so ridculas. Ele [Diretor
do Banco] me perguntou pra onde eu iria nas frias e eu
respondi. Macei, ento ele falou: Voc vai com aqueles avies
fretados, cheio de gente? Sabia que voc pode ganhar dinheiro
e ir pro Alasca?. Eu falei: Eu detesto frio, eu gosto de ir pra
Macei. Primeiro o senhor tem que saber pra onde a gente
gosta de ir antes de opinar. Falei isso na frente de todo mundo.
Eu no agento ficar quieta, eu no agento. Vem tirar uma
onda comigo. Em junho tem uma viagem paga por eles pra
Cabo de Santo Agostinho. Boeing fretado s para o banco, para
os duzentos melhores do Brasil. Ento eles ficam comparando
pra onde a gente vai viajar nas frias com a famlia. Olha
voc pode estar indo pra l, no com esses vos fretados e sim
com um fretado s pro Banco. Bem ridculo.
Depois chamaram a minha ateno:
Como voc fala assim com um diretor?
Como ele vai falar assim comigo? Eu que sei pra
onde eu vou nas minhas frias. Eu falo mesmo. E se ele falar
de novo, eu falo de novo.
Cuidado que eles podem te mandar embora.
Que mandem, da eu vou process-los, porque pri-
meiro ele me chamou de lesma cabeluda e agora isso das
frias. Vou ganhar uma grana. Vou ganhar uma grana.
Falei mesmo. Na hora eu me senti como uma leoa,
como se estivesse mexendo com alguma coisa minha, com
minha famlia, porque ele veio falar de frias de famlia e
ainda vem tirar uma onda. Qual ? Virei uma leoa, falei de
modo agressivo at. Eu no falei calmamente. Me senti super-
bem. Meu supervisor me chamou ateno, falou que era pra
eu ter cuidado com o que eu falava porque no foi a primeira
vez que fiz isso. Um dia esse diretor veio no banco e pergun-
tou: Quem assina revista? e todo mundo levantou a mo.
Ele falou: Vocs so um bando de dinossauros. O negcio
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agora entrar na Internet. A eu falei: Como, se eu gosto de
ler revista no banheiro? Eu vou levar a Internet pro banhei-
ro? Todo mundo riu. No sei como ele no me mandou embora
ainda.
A posio dessa bancria, diante dos abusos do gerente, mobi-
liza os pares que reprovam a atitude ou aconselham a no-
confrontao. O silncio, como um modo de conformismo, apre-
sentado como melhor estratgia, buscando a garantia temporria do
trabalho. Embora haja uma postura de rebeldia submisso ainda
persiste no cotidiano de trabalho, inclusive por parte da trabalhadora
que confrontou o supervisor na reunio. Por sua vez a organizao
permite a existncia de alguns rebeldes, pois estes, como no conse-
guem o apoio do coletivo, acabam sozinhos ou sendo dispensados
pela organizao. A tolerncia aos rebeldes tambm tem a funo de
garantir novas idias e reforar a ideologia de uma falsa democracia
pela existncia de espaos de expresso dos trabalhadores
23
.
A rebeldia pode, igualmente, se concretizar na forma de re-
taliaes, quando a pessoa que se sente injustiada emite aes
que visam prejudicar a empresa ou as pessoas que a representam
24
.
A meta forte, pesada, mas se a gente correr atrs a gente consegue. Mas
da forma como ele [o gerente] vem cobrando. A gente no tem vontade
nem de fazer, no nem pelo banco, por causa dele. Porque se a pessoa
legal com voc, voc vai se esforar pra ajudar aquela pessoa, pra todo
mundo se destacar, principalmente aquela pessoa que est ali e o teu
chefe. Mas se aquela pessoa bater do jeito que ele est batendo, voc no
tem vontade de fazer nada ah, no vou fazer, ele no vai se destacar. Se eu
estou no banco h 10 anos, no que a gente vai estar fazendo alguma
coisa pra prejudicar o banco, at porque se eu trabalho no banco porque
eu gosto de trabalhar no banco. Esse tipo de situao nunca existiu antes
23
FARIA, 2004.
24
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(31 anos, sexo feminino, 10 anos em banco privado, gerente de contas,
em licena de sade, entrevista 05).
Embora no possamos afirmar que o caso acima retrata uma
situao de assdio moral, as retaliaes contra o chefe, visando
prejudic-lo no seu desenvolvimento profissional, podem desem-
bocar em casos de assdio moral praticado por um grupo ou de
um trabalhador contra o superior hierrquico, como um mecanis-
mo de rebeldia diante das injustias no trabalho.
A rebeldia tambm pode motivar a abertura de processos
judiciais acionados contra a empresa ou seus representantes.
importante esclarecer que nem todo processo desta natureza re-
presenta necessariamente uma atitude de retaliao. O discurso
abaixo ilustrativo para esta temtica.
A minha idia, se eu no for aprovado novamente como gerente, en-
trar com uma ao contra o Banco, por assdio moral, por eles barrarem
o meu crescimento, a minha ascenso profissional. Porque foram 3 con-
cursos, eu passei nos 3 e at agora nada de me chamarem. Porque tem
que ter QI, quem indica, tem que ter indicao de algum que manda.
Como eu, no caso, no que no conhea, mas no sou de puxar o saco.
Eu acho que se eu for promovido tem que ser pelo meu mrito e no
porque algum quis. Infelizmente no Banco o que acontece justamente
isso, a questo de indicao. Ento eu penso em realmente entrar com
uma ao (43 anos, sexo masculino, 16 anos em banco pblico, escritu-
rrio, entrevista 15).
Mendona e Mendes
25
sinalizam os comportamentos de
boicote como estratgias defensivas diante da injustia e do sofri-
mento, que envolvem a negao, a racionalizao, o individualismo
e at o cinismo, conforme descritas por Dejours
26
.
25
26
DEJOURS, 1999.
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O enfrentamento
Ao mesmo tempo em que o trabalho o espao de submis-
so e de dominao sobre o trabalhador, igualmente o espao de
enfrentamento, de resistncia e de construo da identidade e de
luta pela dignidade
27
.
As estratgias de resistncias, no sentido de enfrentamento,
passam por atitudes de questionamentos e intervenes concretas
na realidade, com mobilizao do coletivo. Este posicionamento
se diferencia de atitudes de resignao e adaptao, expresses
apticas da postura de submisso, as quais visam continuidade
do status quo e conservao dos relacionamentos interpessoais
saudveis para o trabalho, embora possam ser degradantes para os
trabalhadores.
A autoconfiana e o apoio social so apontados como fato-
res que auxiliam na estruturao de estratgias de resistncia
28
. O
sofrimento do qual trata a postura de resistncia da dimenso
coletiva e no individual, pois descreve o insuportvel naquilo que
est vivendo o coletivo dos trabalhadores.
A postura de enfrentamento tambm foi identificada nesta
pesquisa, conforme o caso relato a seguir.
CASO 07
30 anos, sexo masculino, trabalhando h 5 anos em
um banco pblico, caixa, entrevista 29
Eu fiquei na funo de tesoureiro um ano e meio. Um
supervisor tinha me convidado para assumir esta funo,
embora eu no tivesse experincia alguma, pois trabalhava
h pouco tempo no banco e no recebi qualquer tipo de trei-
namento para executar a nova tarefa. Desde o incio percebi
27
FARIA, 1987; DEJOURS, 2004; LANCMAN, 2004.
28
LEYMANN, 1996.
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que seria difcil gostar desse novo trabalho, pois a rea era
tcnica e em um setor interno do banco. Era exatamente ao
contrrio do que eu desejava. Eu queria mesmo trabalhar na
rea de vendas, para atender ao pblico. Acabei aceitando o
cargo meramente porque o salrio era bem melhor. Trabalhei
por um ano e meio sem muita motivao, esperando uma
oportunidade para voltar ao atendimento, a lidar com o p-
blico. Era o que realmente interessava para mim, pois eu sabia
que me dava bem e procurava sempre atualizar meus conhe-
cimentos nesta rea.
Surgiu ento a oportunidade de voltar para a rea de
atendimento. Estava com todo o pique, com a mxima
vontade de demonstrar servio (...). Depois eu fiquei sabendo
que, antes de eu comear a trabalhar na nova agncia a geren-
te X. [geral] falou para todo mundo da agncia Vai chegar um
funcionrio muito bom aqui. Eu quero ver todo mundo se
mexendo para ver quem consegue super-lo. J obtive infor-
maes e me disseram que ele fera (...) Imagina que sem
nem me conhecer as pessoas me julgavam como o ser mais
arrogante da face da Terra.
Talvez o objetivo da gerente X. fosse fazer as pessoas co-
mearem a se mexer, a produzir. Acho que ela no pensou que
poderia me prejudicar. Meu primeiro dia na agncia foi assim.
Cheguei no dia combinado, um pouco antes do meu
horrio, sem saber dos comentrios da gerente a meu respei-
to. Logo percebi uns olhares tortos, algumas pessoas no
me olharam quando fui apresentado e alguns apertavam a
minha mo muito forte. Eu acho que era para descarregar
suas energias.
Fui para o caixa. Eu estava radiante de felicidade. Eu
tinha voltado a fazer o que eu gostava: falar com pessoas,
trabalhar atendendo pessoas. Durante os 3 primeiros meses
de trabalho ali vendi a rodo, muito mesmo. Estava dispos-
to a mostrar servio e estava conseguindo.
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Um dia a gerente X. props que eu sasse do caixa e fosse
para a rea jurdica, um pouco mais complexa, voltada para o
atendimento de empresa. O salrio seria melhor e eu teria
oportunidade de me relacionar com pessoas diferentes, de ou-
tro nvel social. Eu no imaginava que a Y., que era gerente do
jurdico, era uma das pessoas da agncia que falava aberta-
mente que eu era arrogante.
Depois que ela (gerente Y.) se tornou minha chefe per-
cebi que vrias vezes ela fingia que eu no estava por perto
para boicotar informaes. Escondia mesmo o jogo. Ela se
fazia muito amiga minha para ficar me perguntando dos
outros funcionrios, do que eles sentiam. Tudo que era co-
mentado ela usava nas avaliaes de forma negativa. Um dia
Y. alterou uns dados que eu tinha registrado e eu tive que
pagar a diferena. A gerente geral X. tambm comeou a me
chamar a ateno freqentemente. Por mais que eu me dedi-
casse e mostrasse qualidade e quantidade sempre, somente os
pontos negativos eram importantes. E, ainda, percebi que
alguns colegas comearam a me tratar de forma diferente, ou
pior, com indiferena.
Comecei a entrar em depresso e pensar em demisso.
Fiquei muito irritado e tinha vontade de socar a cara do
primeiro que levantasse a voz. Eu j no atendia s pessoas
com cortesia como antes, chegava atrasado. Ao me levantar
pela manh, s de pensar, j desanimava. Era uma tortura
ter de passar seis horas ou mais com aquelas pessoas, tornou-
se insuportvel.
Pedi para voltar para o caixa. Quanto antes eu sasse
de l, melhor. Ao retornar ao caixa, meus colegas comea-
ram a abusar de mim, pedindo para atend-los depois do
horrio e encaminhavam para mim documentos que tinham
vrias outras vias mais rpidas e fceis. Eu no entendia isso.
Eu suportei calado. Mas eu no queria continuar no meio
disso tudo e pensei em pedir transferncia para outra agncia
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ou at em pedir demisso e tentar outra empresa, pois eu sabia
que eu tinha potencial para isso. Chegou, ento, o ms de se-
tembro e a situao era a mesma. Me sentia excludo, j tinha
tentado sair daquele ambiente, porm no me liberavam. J
estava perdendo as esperanas.
Veio a greve e eu pensei que o melhor que eu tinha para
fazer era mobilizar meus colegas para mostrar-lhes a situa-
o e pedir que se unissem. Na greve, consegui reconquistar
meus colegas. Muitas conversas informais surgiram naquela
semana e comeamos a perceber que os problemas eram co-
muns a todos. Eu no me sentia sozinho. Este foi o gancho
que eu precisava para mudar o jogo e trazer tona toda a
situao.
O ambiente continuava ruim, mas agora eu e meus
colegas podamos falar do que acontecia, compartilhar, o que
nos fazia sentir melhor. A partir da semana da greve pude-
mos nos conhecer melhor, e ver quem realmente estava errado,
quem fazia o jogo sujo. Muitos da agncia tambm abri-
ram os olhos e percebemos que podamos fazer alguma coisa.
A repercusso foi to grande que conseguimos que H., a ge-
rente da agncia, fosse chamada na regional por causa disso.
A muito custo, consegui minha transferncia. Depois de dois
anos tentando lidar com a situao, deixei a agncia com a
sensao de dever cumprido, de cabea erguida, sabendo que
os outros vo trabalhar ali mais protegidos ou, ao menos,
mais alertas e prontos para se defender, alm de poderem
contar com outras pessoas.
O caso 07 descreve a rivalidade estimulada no coletivo como
estratgia de gesto, via comparao dos pares e competio for-
malizada. O assdio moral est presente na relao com a gerente
X e se evidencia na repetio dos seguintes comportamentos: cr-
ticas constantes ao trabalho, omisso de informaes, manipulao
das conversas e de dados. Esses comportamentos destrutivos e
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repetitivos adquirem sentido em uma lgica de produo, que colo-
ca o outro como concorrente. A gerente geral Y. e alguns pares
participam das agresses. Os outros se silenciam no individualismo.
As repercusses das agresses se espalharam na vida profis-
sional e pessoal, afetando negativamente o envolvimento e o
vnculo com o trabalho, o equilbrio e bem-estar emocional e a
qualidade no atendimento aos clientes.
Quando as hostilidades ficaram intensas, a submisso pas-
sou a ser um posi ci onamento desconfortvel para o
trabalhador. O ponto do insustentvel estava cada vez mais
prximo. As primeiras alternativas de posicionamento diante
da violncia foram concretizadas na transferncia de setor,
como uma forma de evitao. Naquela situao concreta de
trabalho, a mudana de setor no foi suficiente para cessar
com a hostilidade. A demisso passou, ento, a ser uma poss-
vel soluo, antes no considerada, que foi ganhando sentido
diante da repetio e da durao das agresses.
O trabalhador, mesmo enfraquecido na sua relao com
colegas e com a organizao, utilizou de um momento de greve
para refazer os laos de cooperao e reverter o processo de ass-
dio moral que estava vivenciando. As estratgias de evitao
transformaram-se em mecanismos de enfrentamento, elaborados
com e para o coletivo, a partir da mobilizao da criatividade.
O trabalhador sentinela utilizou as possveis lacunas no sis-
tema de controle e sujeio dos trabalhadores, diante da mobilizao
coletiva da greve. Nesse contexto, a ao ocorreu nos espaos li-
vres para inovaes, reativando a dinmica do reconhecimento,
de maneira a transformar relaes agressivas em cooperao.
As estratgias defensivas, estruturadas na forma de evitao,
submisso ou confronto, no tm efeito na transformao da reali-
dade e representam apenas uma operao mental de defesa contra a
descompensao
29
. A cooperao reafirma as referncias internas e
29
Dejours, 2004.
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Antunes, 2003.
constri a identidade, alm de produzir aes passveis de gerar
transformao da realidade. A cooperao se mostrou, neste caso,
como uma possibilidade de reverter a situao, sem o custo de ado-
ecer ou desistir do seu trabalho, resistindo com dignidade.
O trabalho o espao de construo da identidade, de afir-
mao da dignidade, do reconhecimento, de trocas sociais de
respeito, de prazer e de construo de sentido. A cooperao a
via pela qual o trabalho adquire essa funo de desenvolvimento
das capacidades humanas
30
.
O estudo aqui apresentado sobre as formas de
posicionamento do trabalhador diante do assdio moral e do ass-
dio organizacional uma anlise inicial, que merece reflexes
tericas mais aprofundadas e estudos empricos especficos. Esse
um tema relevante que pode sinalizar alternativas de transforma-
o da realidade.
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C A P T U L O 9
Comentrios finais
O assdio moral e o assdio organizacional so prticas de
violncia psicolgica no trabalho, definidas por condicionantes
individuais, grupais, organizacionais e sociais
1
. A organizao do
trabalho apresenta elementos que desenham as especificidades dos
espaos ocupacionais, que podem estimular, favorecer ou impedir
a concretizao de situaes de violncia psicolgica. A forma como
o trabalho vem sendo organizado e os valores predominantes na
nossa sociedade so permissivos para que a agressividade e a lgi-
ca utilitria estejam presentes como um padro nas nossas relaes
no trabalho.
Quando a anlise do assdio moral e do assdio
organizacional fica restrita ao mbito individual, as motivaes
so encontradas na histria pessoal, no padro de personalidade e
nas condies de sade mental daqueles considerados vtimas ou
agressores. verdade que esse tipo de violncia pode tambm ocor-
rer como resultado de uma psicopatologia individual, num contexto
propcio para seu desenvolvimento
2
. Na hiptese de que o assdio
1
OMS, 2002.
2
HIRIGOYEN, 2002; KHALEF, 2003.
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moral e o assdio organizacional tenham como fundamento bsico
uma psicopatologia individual, teramos que reconhecer a exis-
tncia de um colapso na sade mental de diversos gestores e
trabalhadores, de forma coletiva e simultnea nos ltimos anos,
para justificar tamanha incidncia e aumento de casos. Nesse caso,
bastaria o afastamento dos agressores para a erradicao da vio-
lncia. Se as aes contra a violncia ficam restritas punio de
agressores, o sistema de produo, que de fato organiza e estrutu-
ra essa prtica, fica imune e na obscuridade.
Ainda que, equivocadamente, nos restringssemos a analisar
somente os determinantes individuais dessas prticas, num con-
texto de trabalho e dentro de estruturas e normas organizacionais
que eles se efetivam. Portanto, mesmo nessas circunstncias, a
empresa co-responsvel. Conforme as leis vigentes no Brasil
3
,
obrigao das empresas desenvolver aes, de interveno e de
preveno, contra o assdio moral e outros tipos de violncia no
trabalho.
A consolidao de um processo de assdio moral ou
organizacional transcende o perfil e a relao vtima-agressor, uma
vez que se efetiva em uma rede de relaes sociais que pode pro-
duzir comportamentos agressivos nas mais diferentes pessoas e
grupos - independentemente de suas estruturas psquicas particu-
lares
4
. Tais atitudes e comportamentos so institudos pelos modos
de produo e de gesto do trabalho
5
. Os objetivos de rentabilida-
de, por si mesmos, no so suficientes para ensejar situaes de
assdio moral ou organizacional. Mas os meios utilizados com es-
3
Conforme a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), comete falta grave o emprega-
dor que exigir servios superiores s foras do empregado (artigo 483, alnea a), trat-lo
(diretamente ou atravs de superiores hierrquicos) com rigor excessivo (artigo 483,
alnea b), coloc-lo em perigo manifesto de mal considervel (artigo 483, alnea c),
descumprir as obrigaes do contrato (artigo 483, alnea d), ou praticar contra ele ou
pessoas de sua famlia atos lesivos da honra e da boa fama (artigo 483, alnea e) e
ofensas fsicas (artigo 483, alnea f ) (GONALVES JNIOR, 2003).
4
MENDES, 2003.
5
MENDES, 2003.
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COMENTRIOS FINAIS 219
ses propsitos podem ser inadequados e abusivos, a depender da
forma como o trabalho est organizado, entre outros fatores.
Entende-se que a violncia, de maneira geral, como as de-
mais prticas sociais, pode e deve ser controlada
6
. As intervenes
e polticas direcionadas para tratar da violncia psicolgica no tra-
balho devem estar voltadas para polticas e prticas organizacionais,
de acordo com a cultura local, buscando espaos de reconstruo
das solidariedades.
7
A mesma estrutura que possibilita o exerccio
do assdio moral e do assdio organizacional pode ser acionada
no combate e na preveno a estas prticas.
As anlises apresentadas neste livro acabam por se configu-
rar como uma denncia do refinamento da explorao, da
degradao do ser humano e da submisso dos valores humanos e
sociais finalidade econmica e financeira, intensificados no mundo
do trabalho atual. Essa discusso aponta sinais da era da
banalizao do mal e da injustia social
8
na qual estamos viven-
do. O assdio moral e o assdio organizacional colocam-se apenas
como evidncias deste processo, como expresses da violncia que
no cotidiano esto articulas com diversas outras.
Considerar violncia certas prticas sociais est associado
aos valores de liberdade, cidadania e direitos humanos, conquistas
recentes na histria da humanidade
9
. H um longo caminho des-
de o momento em que se identifica uma modalidade de violncia
como um problema social at a elaborao de marcos tericos com-
preensivos e da estruturao de decises direcionadas para sua
ateno e tratamento
10
. As discusses j existentes no Brasil sobre
o assdio moral e o assdio organizacional sinalizam o processo de
reconhecimento da violncia psicolgica como um problema social.
6
DOMENACH, 1981.
7
GOLD & CARBON, 2003; KHALEF, 2003.
8
Expresses formuladas por Hanna Arendt e Dejours.
9
DOMENACH, 1981.
10
SCIALPI, 2001:158.
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Estamos ainda em fase estrutural de conscientizao social e cons-
truo das aes de combate e enfrentamento.
Embora os modelos explicativos e de interveno desenvolvi-
dos em outros pases nos auxiliem na compreenso da violncia
psicolgica na realidade brasileira - e de fato precisam ser incorpora-
dos como referncias no Brasil -, no so necessariamente suficientes
no sentido de fundamentar aes transformadoras e de esclarecer as
especificidades dessas prticas, em todas as suas dimenses, no nosso
contexto. As pesquisas e experincias realizadas no Brasil so funda-
mentais para a construo de parmetros orientadores das intervenes
na nossa realidade. Profissionais de diversas reas e abordagens tm
muito a contribuir e podem auxiliar na promoo de relaes mais
saudveis e na conscientizao social.
A violncia, antes de ser um problema intelectual, uma
questo da prxis sociopoltica
11
. Aquilo que para o sujeito en-
trevistado a sua vida, seu sofrimento e sua doena para
pesquisadores e profissionais precisa transcender o status de um
discurso, de uma teoria ou de um objeto de estudo, para ser obser-
vado como um problema social e humano, que demanda
intervenes urgentes. Esses processos sociais devem ser tratados
minimamente com o respeito e a seriedade condizentes com sua
complexidade e relevncia para a o ser humano e para a socieda-
de. Sensibilidade ao sofrimento do outro e anlise apurada passam
a ser pr-requisitos para aqueles que se aproximam das pessoas,
das relaes, dos sistemas e dos comportamentos envolvidos nos
processos de assdio moral e de assdio organizacional.
Ainda precisamos enfrentar um importante obstculo: a su-
perficialidade degradante dos nossos vnculos, superficialidade que
nos torna ainda mais vulnerveis violncia e ao adoecimento.
Essa questo fica ainda mais complexa quando consideramos que
O problema que a violncia tem vrias faces, (...), e que as cor-
rentes que aprisionam nem sempre esto onde acreditamos que
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15
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estejam. Assim acontece com o discurso do homem de lei ou de f,
do poltico ou do escritor, bem como do analista
12
.
A violncia passvel de ser praticada tambm no papel de
pesquisador, profissional de sade, formador de opinio, defensor
da justia, representante da divindade, colegas de trabalho, familiar
ou amigo. Podemos ser agressivos por negligncia e omisso, por
despreparo profissional, por adeso ao discurso hegemnico sem
um olhar crtico, por banalizar o sofrimento e a injustia, por dis-
pensar a sensibilidade e a afetividade como mediadores na relao
com o outro.
A arte de fazer sofrer
13
no exclusiva de perversos, mal-
intencionados e pode at ser perpetrada em relaes que se propem
a ser espaos de ajuda. Quando nos adaptamos violncia, pro-
curamos normalizar o anormal e perdemos nossa capacidade de
resistir, de defender os elementos da alma e da vida, que na nossa
avaliao so mais valiosos.
14
Diante da violncia existem quatro posturas possveis: esti-

mular, consentir, negligenciar ou combater. O combate violncia
a nica postura que minimiza nossa participao nesses atos e
nos distancia, ao menos um pouco, de sermos igualmente violen-
tos como aqueles que promovem, aceitam ou se omitem. O combate
violncia e a promoo de relaes mais saudveis pressupe a
construo de vnculos significativos e de espaos de trabalho e de
vida com sentido. E esse um grande desafio, colocado para todos
ns, como coletividade. Para enfrent-lo precisamos sair da
normopatia, a doena de achar que tudo isso normal
15
.
Este livro ter alcanado seu propsito se contribuir para a
sensibilizao e a conscientizao de seus leitores sobre a existn-
cia e a complexidade da violncia no trabalho e sobre as nossas
responsabilidades e as nossas possibilidades de combat-la.
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