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TEORIA DA ADMINISTRAO

O CONTROLE ADMINISTRATIVO



CONCEITO DE CONTROLE

Controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir
o desempenho dos subordinados para assegurar que os objetivos da
Empresa sejam atendidos. A tarefa do controle verificar se tudo
est sendo feito de conformidade com o que foi planejado e
organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar erros
ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio.

O Controle a quarta funo administrativa, vindo depois do
Planejamento, da Organizao e da Direo. Geralmente, colocado
como a funo administrativa que se desenvolve aps a execuo
dos trabalhos. Na realidade, o Controle acompanha todas as etapas
do processo administrativo, o Planejamento, a Organizao e a
Direo. Simultaneamente o Administrador planeja, organiza ou
dirige, mas sempre utilizando oControle. Com o Controle, a
Administrador completa seu Trabalho.


OBJETIVO E IMPORTNCIA

O Controle tem dois objetivos:

CORREO DAS FALHAS OU ERROS - detecta falhas ou erros,
seja no Planejamento, na Organizao ou na Direo e apontar as
medidas corretivas.

PREVENO DE NOVAS FALHAS OU ERROS - Ao corrigir
falhas ou erros, o Controle aponta os meios de evit-los no
futuro.



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FASES DO CONTROLE





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LEGENDA

1 - ESTABELECIMENTOS DE PADRES - Desempenho desejado.
Podem ser expressos em tempo, dinheiro, unidades fsicas etc.

2 - OBSERVAO DO DESEMPENHO - Deve-se conhecer algo a
respeito desse desempenho no passado.

3- COMPARAO DO DESEMPENHO ATUAL COM O
DESEJADO - No busca apenas localizar as variaes, erros ou
desvios, mas tambm permitir a predio de outros resultados
futuros.
A comparao feita atravs de grficos, relatrios, ndices, etc.

4 - AO CORRETIVA - a essncia do Controle. Permite corrigir
efetivamente os erros ou desvios ocorridos.

As fases do Controle cclica, isto , no esgota com a simples
correo dos erros ou desvios ocorridos.


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2
3
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PRINCPIOS BSICOS DE CONTROLE

O Controle deve obedecer aos seguintes Princpios Bsicos:

a) PRINCPIO DO OBJETIVO - O Controle deve contribuir para o
alcance dos objetivos atravs da indicao dos erros ou falhas em
tempo hbil para permitir ao corretiva oportuna. Todas as funes
administrativas visam o alcance dos objetivos empresariais. Porm,
o Controle deve Proporcionar as devidas correes para que no
haja desvios em relao aos objetivos.

b) PRINCPIO DA DEFINIO DOS PADRES - O Controle
deve basear-se em padres bem definidos. Geralmente, os padres
so definidos no Planejamento, ou seja, antes da execuo dos
trabalhos e devem claramente servir de critrio para o futuro
desempenho.

c) PRINCPIO DA EXCEO - Este princpio foi formulado por
Taylor que achava que a ateno do Administrador no deve se
espalhar demais sobre as coisas que andam bem. O Administrador
precisa estar atento para as coisa que andam mal, ou seja, para as
excees. Diz este princpio que o controle deve se concentrar sobre
as situaes excepcionais, isto , sobre os desvios mais importantes
e no sobre as situaes normais.

d) PRINCPIO DA AO - O Controle somente se justifica quando
proporciona ao corretiva sobre desvios ou falhas apontados.







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REAS DE CONTROLE

A rigor, todas as reas e assuntos da empresa devem estar sob
controle. Quando falamos que algo est sob controle, queremos
dizer que est sob acompanhamento ou monitorao.
As principais reas de controle na Empresa so as seguintes:

a) REA INSTITUCIONAL - Refere-se ao Controle da Empresa
como um todo, como, por exemplo, o desempenho global da
Empresa atravs de relatrios e balanos contbeis, o controle de
lucros e perdas, o controle do retorno sobre o investimento etc.

b) REA DE FINANAS - Refere-se Administrao dos Recursos
Financeiros da Empresa, como o Controle Oramentrio, a
Contabilidade de Custos, o Controle dos Investimentos etc.

c) REA DE PRODUO - Refere-se Administrao dos Recursos
Materiais da Empresa, como o Planejamento e o Controle da
Produo, o Controle de Materiais, o Controle de Estoques, o
Controle de Qualidade etc.

d) REA MERCADOLGICA - Refere-se Administrao dos
Recursos Mercadolgicos ou Comerciais da Empresa, como o
Controle das Vendas, o Controle de Estoques de Produtos Acabados,
o Controle das Entregas a Clientes, o Controle de Promoo e
Propaganda (Publicidade) etc.

e) REA DE PESSOAL - Refere-se Administrao dos Recursos
Humanos da Empresa, como o Controle de Ponto e de Freqncia, o
Controle das Frias do Pessoal, o Controle de Entradas e Sadas de
Pessoal etc.






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CONCEITO DE SISTEMA E SUBSISTEMAS

Sistemas pode ser definido como um conjunto de elementos
interdependentes que interagem com objetivos comuns formando
um todo e, onde cada um dos elementos componentes comporta-
se, por sua vez, como um sistema cujo resultado maior do que o
resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem
independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si
pode ser considerado um sistema, desde que as relaes entre as
partes e o comportamento do todo seja o foco de ateno.

fcil supor que os sistemas apresentem uma tendncia natural ao
desgaste. Essa tendncia acaba sendo denominada entropia.
medida que a entropia aumenta, os sistemas se decompem e
existe uma tendncia para que esse estado ocorra em funo do
tempo. Por outro lado, medida que aumenta a informao, diminui
a entropia, pois a informao a base da configurao e da ordem.
Se, por falta de comunicao ou por ignorncia, os padres de
autoridade, as funes, a hierarquia de uma organizao formal
passam a ser gradativamente abandonados, a entropia aumenta e a
organizao vai se reduzindo as formas gradativamente mais
simples e rudimentares de indivduos e de grupos. Da o conceito de
negentropia, ou seja, a informao como meio ou instrumento
de ordenao do sistema.
Por outro lado, existe um equilbrio dinmico entre as partes do
sistema, denominado, homeostase. Os sistemas tm uma
tendncia a se adaptarem a fim de alcanarem um equilbrio interno
face s mudanas externas do meio ambiente.

Quanto sua natureza os sistemas podem ser: FECHADOS e
ABERTOS.

SISTEMAS FECHADOS : possuem como caracterstica bsica no
apresentarem intercmbio com o meio ambiente, assim no
influenciam nem so influenciados por ele. Naturalmente, a rigor
no existem sistemas totalmente fechados, na concepo exata da
palavra. Os autores, via de regra, tm atribudo essa denominao
aos sistemas cujo comportamento totalmente determinstico e
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programado ou, por outro lado, aos sistemas que so totalmente
estruturados, onde os elementos e relaes combinam-se de uma
maneira peculiar e rgida produzindo uma sada invarivel. So os
chamados sistemas mecnicos.


A EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO

Apresentado o quadro de referncia e o Modelo de Gesto da
empresa, recorremos a viso sistmica para integrarmos seus
diversos componentes.
Sistema um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, em conjunto, formam um todo unitrio com
determinado objetivo e efetuam determinada funo.
A empresa um sistema composto de recursos econmicos,
financeiros, humanos, materiais e tecnolgicos que interagem com a
sociedade atravs das varveis exgenas (poltica, economia,
tecnologia, concorrncia etc.).

Conforme Djalma Rebouas de Oliveira**, os elementos dos
sistemas so os seguintes:

Os OBJETIVOS, que se referem tanto aos objetivos dos usurios
do sistema quanto aos do prprio sistema. O objetivo a prpria
razo de existncia do sistema, ou seja, a finalidade para a qual
o sistema foi criado;

As ENTRADAS do sistema, cuja funo caracteriza as foras que
fornecem ao sistema o material, a energia e a informao para a
operao ou processo; este gerar determinadas sadas do
sistema que devem estar em sintonia com os objetivos
anteriormente estabelecidos;

O PROCESSO DE TRANSFORMAO do sistema, que
definido como funo que possibilita a transformao de um
insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada).
Este processador a maneira pela qual elementos componentes
interagem no sentido de produzir as sadas desejadas;

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As SADAS DO SISTEMA, que correspondem aos resultados do
processo de transformao. As sadas podem ser definidas como
as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e
relaes do sistema;

Os CONTROLES E AVALIAES do sistema, para verificar se as
sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para
realizar o controle e a avaliao de maneira adequada,
necessria uma medida do desempenho do sistema, chamada
padro;

RETROALIMENTAO ou REALIMENTAO ou FEEDBACK
do sistema, que um processo de comunicao que reage a cada
entrada e serve como um instrumento de regulao medida que
as divergncias so verificadas, visando diminuir as discrepncias
(controle).
a comparao entre o que havia sido planejado e o que
efetivamente foi executado. Para a realizao deste tipo de
controle necessria a existncia de um padro, com o qual
sero comparados os resultados, ou sadas. O padro por sua vez,
resultante de uma ao prvia de planejamento que estabelece
as condies esperadas das sadas.
Quando o resultado obtido for diferente do padro, cumpre-se as
aes seguintes:

1 - examinar as causas das distores;
2 - enviar as informaes ao centro de decises;
3 - introduzir correes necessrias.



SUBSISTEMAS

Todo sistema formado por partes menores denominadas
subsistemas. Saber se fala de sistema ou subsistema depende do
ponto de enfoque da pessoa que analisa. O sistema tem sempre um
grau de autonomia maior que o subsistema e menor que o
supersistema. A quantidade total de subsistemas est diretamente
relacionado complexidade inerente ao sistema total, assim
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definido aquele que representa todos os elementos e relaes
necessrias para realizar-se um objetivo.
Volta-se primeira definio, fecha-se o ciclo, tem-se um sistema


IDIAS CENTRAIS

A organizao um sistema aberto, possuindo todas as
caractersticas inerentes a um sistema: ENTRADAS ( matria-
prima, mo-de-obra, recursos financeiros, legislao, etc.);
PROCESSAMENTO ( onde so alocados todas as entradas para a
execuo de um produto); SADAS ( como o prprio produto alvo do
processamento que colocado no mercado, mo-de-obra treinada,
tecnologia, etc.) e REALIMENTAO ( como nveis de aceitao do
produto, procura de mo-de-obra pelos concorrentes).
A empresa em contato com o meio ambiente, procura atingir um
objetivo sendo formado por subsistemas que esto diretamente
relacionados s funes organizacionais, podendo serem
categorizados em : principais, complementares e de apoio.

a) PRINCIPAIS - PRODUO, INDUSTRIAL, MARKETING e
VENDAS

b) COMPLEMENTARES - RECURSOS HUMANOS, FINANAS e
CONTABILIDADE.

c) APOIO - AUDITORIA e PROCESSAMENTO DE DADOS.


ADMINISTRAO DE PRODUO

As Organizaes existem para produzir alguma coisa. Ela o
objetivo fundamental de toda e qualquer Organizao. No existe
Organizao que nada produza.
Toda Produo depende da existncia conjunta de 3 (trs) Fatores
de Produo :

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1- NATUREZA - Fornece insumos necessrios produo como
matria-prima, materiais, energia etc.


2- CAPITAL - Fornece dinheiro necessrio para adquirir os insumos
e pagar o pessoal.

3- TRABALHO - o fator constitudo pela mo-de-obra que
processa e transforma insumos atravs de operaes manuais ou de
mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios
prestados.

A EMPRESA constitui o sistema que aglutina e coordena todos os
fatores de Produo envolvidos. Isto significa que a Empresa tem
um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional,
que o lucro.

Modernamente esses fatores de Produo costumam ser
denominados Recursos Materiais, Financeiros, Humanos,
Mercadolgicos e Administrativos.

RECURSOS MATERIAIS - So os Recursos Fsicos, como por
exemplo: Prdios, edifcios, fbricas, instalaes, mquinas,
equipamentos, matria-prima, ferramentas etc.

RECURSOS FINANCEIROS - So Recursos em espcie,
exemplo: Dinheiro, crditos, financiamentos (prprios ou de
terceiros).

RECURSOS HUMANOS - Toda forma de atividade humana. Ex.:
Mo-de-obra.

RECURSOS MERCADOLGICOS - Atendimento ao Cliente e
consumidores da Empresa. Ex.: Marketing, Promoo,
Propaganda, Vendas etc.

RECURSOS ADMINISTRATIVOS - Esquema Administrativo e
Gerencial desde a Diretoria at a Gerncia das atividades
empresariais.
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Cada um desses Recursos administrado por uma especialidade da
Administrao.



















SISTEMAS DE PRODUO

Maneira pela qual a Empresa organiza seus rgos e realiza suas
operaes de Produo, adotando uma interdependncia lgica
entre todas as etapas do processo produtivo, desde o momento em
que os materiais saem do almoxarifado at chegarem ao depsito
como produtos acabado.











RECURSOS
MATERI
AIS
RECURSOS
FINANCEI
ROS
RECURSOS
HUMANOS
RECURSOS
MERCADO
LGICOS
RECURSOS
ADMINIS
TRATIVOS

ADM
DE
PRODU
O

ADM
FINAN
CEIRA

ADM
PESSOAL

ADM
MERCA
DOLGI
CA

ADM
GERAL
PRODUO
FINANAS PESSOAL
MARKETING
EMPRESA

E M P R E S A

ALMOXARI
FADO DE
MATERIAIS


PRODUO
DEPSITO
DE
PRODUTOS
ACABADOS
SADAS
CLIENTES
ENTRADAS
FORNECEDORES
A M B I E N T E
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TIPOS DE SISTEMA DE PRODUO

PRODUO SOB ENCOMENDA - Baseia-se na encomenda ou no
pedido de um ou mais produtos/servios. o sistema mais utilizado
para a produo de navios, geradores, motores de grande porte,
avies, locomotivas, construo civil e industrial, confeces sob
medida etc.

PRODUO EM LOTES - Utilizado por Empresas que produzem
quantidade limitada de um tipo de produto/servio de cada vez.(lote
de produo).

PRODUO CONTNUA - Utilizado por empresas que produzem
um determinado produto por um longo perodo de tempo e sem
modificaes.


ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Qualquer que seja o sistema de produo utilizado pela Empresa, o
Processo Produtivo* sempre uma transformao de matria-prima
e materiais em produtos acabados ou servios prestados.


TIPOS DE EMPRESAS

Existem dois tipos de Empresas capazes de produzir um produto; as
Empresas Primrias, Empresas Secundrias.

EMPRESAS PRIMRIAS - Ou Extrativas, obtm o produto atravs
da ao direta sobre a natureza. Ex.: Indstria da Pesca,
Agricultura, Minerao, Extrao de Petrleo etc.
O Produto oferecido pela Empresa Primria quase sempre a
matria-prima inicial das Empresas Secundrias.
Outros Produtos so oferecidos diretamente ao mercado como
pescado, produtos agrcolas, hortifrutigranjeiros, carnes etc.

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EMPRESAS SECUNDRIAS - Ou Empresas de Transformao,
pelo fato de partirem de uma matria-prima adquirida de terceiros
para process-las e transform-las em Produtos Acabados. So
tambm chamadas de Indstrias porque para produzir precisam de
uma Indstria, Fbrica, Oficina ou algo similar. o caso das
Indstrias de Eletrodomstico, de Carros e Auto-peas, de Mveis e
Utenslios Domsticos, de Mquinas e Implementos Industriais e
Agrcolas, etc.

Temos tambm as EMPRESAS TERCIRIAS, ou Prestadoras de
Servios, devido ao fato de sempre estarem na ltima etapa do
Processo Produtivo e quase sempre depende dos insumos provindos
de outras Empresas que o fornecem. Ex.: Propaganda, Advocacia,
Consultoria, Comrcio, Hospitais, Bancos, Escolas, Clubes,
Transportes, Segurana etc.

ESTOQUES - Constitui todo o sortimento de materiais que a
Empresa possui e utiliza no Processo de Produo de seus
Produtos/Servios.

CONTROLE DE ESTOQUE - Dimensiona e controla os Estoques
para tentar mant-los em nveis adequados ou ento reduzi-los sem
afetar o Processo Produtivo e sem aumentar os custos financeiros.

COMPRAS - Envolve todo o Processo de localizao de
fornecedores e fontes de suprimento, aquisio de materiais atravs
de negociaes de preos e condies de pagamento, bem como o
acompanhamento do Processo junto ao fornecedor escolhido e o
recebimento do material para controlar e garantir o fornecimento
dentro das especificaes solicitadas.


PESQUISA E SELEO DE FORNECEDORES

A seleo do Fornecedor consiste em comparar as diversas
propostas ou cotaes de venda dos vrios Fornecedores e escolher
qual a que melhor atende s convenincias da Empresa .

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ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS

ALMOXARIFADO - Se incumbe de armazenar os materiais iniciais
como as matrias-primas e outros materiais adquiridos de
terceiros. o rgo que guarda e estoca os materiais da Empresa,
predominantemente as matrias-primas.

DEPSITO - o rgo que guarda e armazena os produtos
acabados da Empresa, aps seu processamento pelas sees
produtivas da Empresa e sua liberao pelo rgo de controle de
qualidade.

ARRANJO FSICO (LAY-OUT) - Disposio fsica dos
equipamentos, pessoas e materiais, da maneira mais adequada ao
processo produtivo. Significa a colocao racional dos diversos
elementos combinados para proporcionar a produo de
produtos/servios.
Quando se fala em arranjo fsico, se pressupe o Planejamento do
espao fsico a ser ocupado e utilizado.





ADMINISTRAO DE PESSOAL


RECRUTAMENTO DE PESSOAL


um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
Organizao.
Divide-se em Recrutamento Interno e Recrutamento Externo.

RECRUTAMENTO INTERNO - Consiste no aproveitamento de
mo-de-obra existente na Empresa para efeito de transferncia ou
promoo.

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VANTAGENS:
Mais econmico;
Mais rpido;
Apresenta maior ndice de validade e segurana;
Fonte poderosa de motivao para os Empregados;
Aproveita os investimentos da Empresa em Treinamento de
Pessoal;
Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal.

RECRUTAMENTO EXTERNO - Consiste no aproveitamento de
mo-de-obra estranha Empresa.
VANTAGENS:
Traz Sangue novo e experincias novas para a Organizao;
Renova e enriquece os Recursos Humanos da Organizao;
Aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de
pessoal efetuados por outras Empresas ou pelos prprios
Candidatos.

TURNOVER - Rotatividade de Pessoal. a flutuao de Pessoal que
ingressa e que sai da Organizao.

SELEO DE PESSOAL - a escolha do Homem certo para o
Cargo certo.

TREINAMENTO DE PESSOAL - O treinamento significa o preparo
da pessoa para o Cargo. inconcebvel a um Lder, cobrar
resultados de sua equipe, sem antes dar-lhes instrues e
Treinamento.


AVALIAO DE DESEMPENHO - Deve detectar as
potencialidades para promoes e acesso a novas carreiras e as
necessidades de Treinamento para cada Cargo.



ADMINISTRAO DE MARKETING

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MARKETING - a satisfao das Necessidades e Desejos do
indivduo. (Criar Necessidades).

VENDA - o ato pessoal de Troca de uma Bem ou Servio Tangvel
ou Intangvel por Dinheiro.

O Marketing trabalha basicamente com os 4 Ps:

P RODUTO
P REO
P ROMOO
P ONTO

PRODUTO - Abordagem de todos agregados do Produto, tais
como:
a) Embalagem;
b) Qualidade;
c) Tipos de Produtos
d) Segmentao, etc.

PREO - Qual o preo justo e competitivo no mercado? Quais as
Estratgias de Preo que poderemos adotar?

PROMOO - Lida com Promoes e Propaganda. Modos de
divulgao e Estratgias de comunicao para alcanar o Cliente.

PONTO - Distribuio do Produto desde sua fabricao at o
momento em que chega na mo do consumidor final. Importncia
do Ponto na Estratgia de Marketing. O Merchandising ( aes de
propaganda e divulgao no local da venda), importncia e
conceituao.







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SISTEMA DE MARKETING

















Consiste nas atividades coletivas de Marketing de milhares de
Organizaes com fins lucrativos e no-lucrativos.

O Sistema de Marketing afeta todos - compradores, vendedores e
muitos grupos com caractersticas comuns. Porm os objetivos
desses grupos so conflitantes.

Ex.: Os compradores querem Produtos de boa qualidade com preos
razoveis.




A ADMINISTRAO HOJE

A tarefa administrativa no prximo milnio ser incerta e
desafiadora, pois dever ser atingida por um grande nmero de
variveis e de mudanas e transformaes carregadas de
NECESSIDADES
DESEJOS
DEMANDA
PRODUTOS TROCA
TRANSAES
MERCADO

CONCEITOS
CENTRAIS
DO
MARKETING
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ambigidades e de incertezas. O administrador defrontar-se- com
problemas multifacetados e cada vez mais diferentes e mais
complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por
eventos e por grupos situados dentro e fora da empresa que lhe
proporcionaro informaes contraditrias que complicaro seu
diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das
situaes a enfrentar: so as exigncias da sociedade, dos clientes,
dos fornecedores, das agncias regulamentadoras, so os desafios
dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos
subordinados, dos acionistas etc. Porm, todas essas exigncias,
desafios e expectativas, sofrem profundas mudanas que
ultrapassam a capacidade que a administrador tem para poder
acompanh-las de perto e compreende-las adequadamente. Essas
mudanas tendem a aumentar, em face da incluso de outras
variveis, medida que o processo se desenvolve, criando uma
turbulncia que perturba e complica a tarefa administrativa de
planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e
eficaz. Da a necessidade de funes administrativas volteis e
transitrias para que a administrador possa enfrentar essa
turbulncia: enquanto todos os indivduos rotinizam grande parte de
seu comportamento para simplificar o processo da vida diria,
existem numerosas mudanas no ambiente que ficam
completamente fora dos limites normais do comportamento
condicionado. E o futuro parece complicar essa realidade. Inmeros
fatores causaro profundos impactos sobre as empresas.
Os pases mais avanados esto gradativa e categoricamente
caminhando de uma sociedade industrial para uma sociedade de
informao. A era industrial com seu progresso est vivendo o seu
estgio final. A mudana sutil e definitiva . A sociedade ps-
industrial que est surgindo no uma sociedade de servios como
se imaginava, mas uma sociedade de informao, na qual a
informao passa a ser recurso estratgico, tomando o lugar do
capital.

As inovaes nas comunicaes, na computao, na exploso dos
computadores domsticos e microprocessadores, na
descentralizao, esto fazendo com que esta mudana seja
irreversvel. Seus reflexos j so bastante visveis no Brasil.
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Essa sociedade de informao far com que pases do Terceiro
Mundo desempenhem um papel eminentemente industrial como
suporte para os pases mais avanados. Assim, indstrias
americanas esto se deslocando para Formosa, Singapura, Mxico,
Brasil etc.
Estas so as grandes transformaes - Tendncias - pelas quais a
sociedade moderna est passando. Todas estas transformaes
provocam profundo impacto na vida das empresas, j que as
prprias empresas constituem parte integrante e inseparvel das
sociedades. O sucesso das empresas depender de sua capacidade
de ler a realidade externa, rastrear mudanas e transformaes,
identificar oportunidades ao seu redor para responder pronta e
adequadamente a elas de um lado, e identificar ameaas e
dificuldades para neutraliz-las ou amortec-las, de outro lado.
medida que a conjuntura econmica se retrai ou se expande, que se
alteram as necessidades dos clientes ou consumidores, que se
alteram os hbitos e tendncias do pblico, as empresas precisaro
modificar sua linha de ao, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e
adaptar-se rapidamente. Surgiro cada vez mais novos e diferentes
problemas enquanto os antigos permanecero com antigas ou
novas solues. No fundo, os problemas apenas mudaro de figura,
de natureza ou de roupagem, mas a mudana ser sempre a
constante.

A nica coisa que no mudar ser a mudana. (Herclito - 400
A.C.)


O PROCESSO DE GERNCIA

Gerenciar significa obter resultados atravs da equipe, portanto a
funo da Gerncia tornar o grupo produtivo.
Os Gerentes so em geral habilidosos executores, carregam a
seo nos ombros, desenvolvendo a mstica de insubstituveis.
Limitam sua competncia, o progresso da equipe e da empresa.
Esta, no entanto, s crescer pela ao dinmica e inovadora das
gerncias(Francisco G. Mattos).

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Os mtodos de gesto de ontem so incompatveis com as atuais
tendncias do comportamento administrativo, pois as pessoas no
trabalho, cada vez mais, demonstram tendncias para:
a) AUTODIREO : menos ao diretiva e mais participao na
determinao dos objetivos;

b) AUTOCONTROLE : maior liberdade em assumir os riscos da
tarefa sem interferncias constantes.
c) CRIATIVIDADE: maior oportunidade em contribuir com suas
idias;

d) DELEGAO: liberdade de deciso com a informao bsica
disponvel;

e) PARTICIPAO E CO-RESPONSABILIDADE: ouvir e serem
ouvidos; serem engajados no planejamento e na execuo;

f) RESULTADOS : sentir que esto realizando; ver os produtos do
seu trabalho.

A ao eficaz da gerncia participativa e inovadora apoia-se assim,
nos seguintes pressupostos:
1- A ao gerencial caracteriza-se pelo exerccio da deciso e pela
obteno de resultados atravs da equipe.

2- Para conseguir esses propsitos o gerente exerce as funes de
PLANEJAMENTO, ORGANIZAO e CONTROLE.

3- As funes de PLANEJAR, ORGANIZAR e CONTROLAR, embasam
a funo de DIRIGIR atravs da qual, o gerente exercita a deciso e
obtm resultados.

4- Tanto para decidir, quanto para obter a cooperao da
equipe(resultados atravs do grupo), o gerente precisa saber lidar
pessoas, de modo a torn-las produtivas.

5- Atravs da Liderana, o gerente espera propiciar a equipe,
motivao e competncia, de modo que haja coeso grupal e
iniciativa individual.
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6- A motivao, a competncia, a coeso grupal e a iniciativa
individual dependem da ao do gerente que em grande parte
condicionada pela Cultura da Organizao (sua filosofia, crenas,
valores, polticas, estilos de gerncia, procedimentos).

7- Finalmente, para exercer eficazmente sua ao, o gerente lana
mo de dois instrumentos fundamentais que contribuem para dar
expresso cultural organizao:

a) as Reunies(as tcnicas de dinmica de grupo) que favorecem
diretamente a coeso grupal;
b) a Delegao de Autoridade que desenvolve a iniciativa e a
criatividade.

8- Reunies e Delegao de Autoridade so, em ltima anlise, os
instrumentos de educao contnua no trabalho, principal meio da
gerncia tornar-se inovadora e participativa, contribuindo para a
adequao organizacional e a valorizao humana.


HABILIDADES DO GERENTE

1- HABILIDADE COGNITIVA - conhecimentos especializados,
tcnicas, normas, procedimentos expressos na capacitao
profissional;

2- HABILIDADE HUMANA - condies para o perfeito
relacionamento interpessoal e intergrupal.

3- HABILIDADE ORGANIZACIONAL - compreenso da empresa
como realidade global, seus aspectos macroestruturais, filosofia,
misso, clima organizacional, ou seja, trabalhar com a cultura da
empresa.

4- HABILIDADE ESTRATGICA - condies para fazer funcionar
a organizao como um todo sistmico, dentro de uma perspectiva
de longo, mdio e curto prazo, de maneira a combinar as trs
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habilidades anteriores considerando-se a realidade do negcio, as
exigncias da conjuntura e as projees para o futuro.
Gerentes so aqueles que transformam oportunidades em
resultados.



CONCEITO DE PROCESSO

PROCESSO um conjunto de causas que provoca um ou mais
efeitos.
Uma empresa um processo e dentro dela existem vrios
processos, no s processos de manufatura como tambm
processos de servio.

Por exemplo: considere uma fbrica de latas. Ela um processo que
tem uma srie de causas que provoca o efeito principal, a lata. As
causas so os equipamentos de medio, as mquinas, as matrias-
primas, a luminosidade do local, a mo-de-obra treinada, o mtodo
de fabricao, etc.
Por outro lado, o processo fbrica de latas divisvel em outros
processos menores, que compem o fluxo de fabricao de lata,
como por exemplo: processo de compra, processo de recebimento
de matrias-primas, processo de corte de chapa, processo de solda
etc. Mesmo esses processos menores podem ainda ser subdivididos
em outros processos, de forma a facilitar o gerenciamento.
Enquanto houver causas e efeitos haver processos. Este conceito
de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente
cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a
um controle mais eficaz sobre o processo todo. Controlando-se os
processos menores possvel localizar mais facilmente o problema e
agir mais prontamente sobre sua causa. Infere-se que o controle de
processos uma prtica que se inicia com o Presidente da empresa,
pois o processo maior, a empresa, de sua responsabilidade.
O processo controlado atravs dos seus efeitos.




Prof. Jairo Molina Gesto em Petrleo e Gs

TEORIA DA ADMINISTRAO
CONTROLE DO PROCESSO

Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para
que se possa gerenciar de fato cada processo necessrio medir
(avaliar) os seus efeitos.
Os itens de controle de um processo so ndices numricos
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir o seu
resultado.
O item de controle um dos pilares de um bom gerenciamento. Se
no existe itens de controle, no existe gerncia.


DEZ PRINCPIOS BSICOS DE UMA EMPRESA

1- TOTAL SATISFAO DOS CLIENTES

Os clientes so a razo de existir de uma empresa. Buscar sempre
atender plemanentemente suas necessidades e at supera-las. Para tanto, deve
se usar instrumentos sistemticos para avaliar o grau de satisfao do cliente.

2- GERENCIA PARTICIPATIVA

Nas empresas deve-se trabalhar em clima de cooperao e de incentivos
participao. Os problemas so discutidos em equipe e as decises tomadas
em conjunto. As chefias atuaro como apoiadoras e facilitadoras de suas
equipes.

3- DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Nas empresas as pessoas devem ser consideradas como seu maior
patrimnio. Deve-se Ter programas de incentivos, motivao e treinamento,
esses devem ser amplamente utilizados, com isto as pessoas iro sentir orgulho
da empresa e satisfao de trabalharem nela.

4- CONSTNCIA DE PROPSITOS
Prof. Jairo Molina Gesto em Petrleo e Gs

TEORIA DA ADMINISTRAO

Princpios e diretrizes da empresa devero ser definidos e atualizados
com base em processo permanente de planejamento estratgico.
Nestes casos todos os funcionrios iro compartilhar desta viso e orientaro
suas aes em direo aos rumos traados pela empresa.

5- APERFEIOAMENTO CONTNUO

Aperfeioar sempre nos processos, produtos e servios, acompanhando
as mudanas das necessidades e dos valores dos clientes. O objetivo sempre
superar as expectativas do cliente.

6- GERNCIA DE PROCESSOS

A empresa vista como um processo onde cada um deve buscar atender
as necessidade daqueles que recebem servios e produtos, formando assim
vrias cadeias de clientes e fornecedores, a partir dos clientes externos.
Utilizamos mtodos e instrumentos para gerenciar cada processo.

7- DELEGAO

A empresa tudo tem que ser gil e flexvel. O poder de deciso sempre
delegado para o responsvel pela ao. Para assumir com competncia essa
responsabilidade, os funcionrios devero ser informados sobre os princpios
que orientam sua atuao.

8- DISSEMINAO E INFORMAES

Os planos da empresa, os negcios, a misso, os objetivos devem ser
amplamente divulgados e conhecidos por todos, deve-se fazer com que os
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TEORIA DA ADMINISTRAO
funcionrios participem da sua formulao e se sentirem comprometidos com
eles.

9- GARANTIA DA QUALIDADE

Todos os processos devem ser padronizados, formulados e
documentados. Em conseqncia disso funcionrios e clientes tero confiana
quanto qualidade dos produtos e servios.

10- NO - ACEITAO DE ERROS

Na empresa ningum deve-se conformar com erros. Todos devem saber
claramente o que certo e adotar medidas para evitar erros e retrabalhos.




BIBLIOGRAFIA

Maria Esmeralda & Ballestero Alvarez - ORGANIZ.,SIST. E MTODOS - Ed.
McGrawHill
A.Nogueira de Faria - DINMICA DA ADMINISTRAO - Ed. Livros Tcnicos e
Cient. S.A.
Jos Antnio Rosa - PLANEJAMENTO ESTRATGICO - Ed. SSP
Idalberto Chiavenato - INICIAO ADMINISTRAO GERAL - Ed. McGrawHill
Philip Kotler - ADMINISTRAO DE MARKETING - Ed. Atlas