ComunicaodeCrise

Listadetabelasegrficos
Grfico1 CategoriasCrise2003
Grfico2 CategoriasCrise2004
Quadro1 J ornalistasnoBrasil (1995)
Quadro2 J ornalistasemSoPaulo(1995)
Quadro3 Entrevistados
Tabela1 Espaoedestaque
Tabela2 Tema
Tabela3 Abordagem
Tabela4 Fontes
Tabela5 Gnerosjornalsticos
Tabela6 Argumentos
Tabela7 Fundamentos
Tabela8 Fundamentoseabordagem
Tabela9 Argumentoseabordagem
SUMRIO
INTRODUO............................................................................................................11
CAPTULO I - GERENCIAMENTO DE CRISES..................................................13
1.1 crises..........................................................................................................13
1.2 imprensa e crise..........................................................................................20
1.3 previsibilidade............................................................................................24
1.4 planejamento de crise.................................................................................31
1.5 ferramentas.................................................................................................33
1.6 gerenciamento de crise...............................................................................40
1.7 imagem, reputao, credibilidade..............................................................46
CAPTULO II COMUNICAO INTEGRADA NA CRISE.............................50
2.1 comunicao na crise.................................................................................50
2.2 comunicao integrada...............................................................................60
2.3 assessoria de imprensa...............................................................................65
2.4 disputa........................................................................................................72
11
INTRODUO
Toda e qualquer empresa est sujeita a uma crise. Dependendo da intensidade do
evento, seus pblicos de interesses podem ser extremamente afetados, e sua imagem,
abalada perante os mesmos. E se a crise empresarial tida e vista como um fato,
desejado que as organizaes considerem como vital a cultura da crise. Isso pressupe
adotar, de antemo, polticas de planejamentos preventivos, as quais fornecem
ferramentas necessrias e capazes de lidar com os momentos crticos.
Para gerenciar uma crise, a empresa movimenta uma srie de atividades internas
responsveis por trabalhar em prol dela mesma, buscando controlar e sanar o problema.
A comunicao uma delas. o setor que se comunica com todos os stakeholdersda
organizao, seja antes, durante e aps a crise, por meio, inclusive, das chamadas
assessorias de imprensa.
Tendo em vista que uma das crises mais em voga no momento sobre a
companhia de aviao VARIG, este trabalho visou analisar a sua imagem na cobertura
do veculo impresso Folha deS. Paulo, enfocando o desempenho da sua assessoria de
imprensa nesse perodo. A mdia um dos pblicos de interesse mais importantes de
uma empresa ela repercute uma crise, contribui dimenso do evento e influencia
todos os stakeholdersda organizao.
Para atingir este objetivo foi utilizada a metodologia qualitativa, por meio de
tcnicas de pesquisa, como por exemplo, entrevistas em profundidade com roteiro pr-
definido, entrevistas por e-mail, observao direta e anlise de contedo. Alm das 21
entrevistas realizadas com especialistas em crise, jornalistas e assessores da cia area e
das visitas s unidades So Paulo e Rio de Janeiro, foram analisadas 22 matrias da
FolhadeS. Paulo.
Por meio dessa metodologia de anlise foi possvel responder pergunta-
problema deste trabalho: detectar a viso do jornal acerca da VARIG, levando em conta
o trabalho da sua assessoria de imprensa de dezembro de 2004 a julho de 2005,
momento de grande repercusso da crise da cia area.
Ainda hoje as crises so pouco exploradas no Brasil, se comparadas s
experincias e estudos j aplicados em pases americanos e europeus. Dessa forma, a
12
inteno contribuir conscientizao de organizaes nacionais sobre a importncia
de se prevenirem contra eventos inoportunos, de carter problemtico, e reforar a idia
de que o planejamento e a realizao da comunicao nos momentos de crise promove
uma imagem positiva da empresa e a conquista de credibilidade e confiana dos
diversos pblicos.
A estrutura deste trabalho se divide em cinco partes. O Captulo I discute os
diversos conceitos de crise, sua relao com a imprensa, o teor previsibilidade da crise,
planejamento e gerenciamento de crise, ferramentas de trabalho, e questes ligadas
imagem, credibilidade e reputao da empresa, quando abalada por uma crise.
Importante citar que a bibliografia nacional limitada sobre o tema crise, portanto, fez-
se uso de livros e citaes de autores estrangeiros e entrevistas com especialistas em
crise.
O Captulo II aborda a comunicao na crise: os profissionais atuantes nessa
etapa, cujo pressuposto trabalharem de maneira integrada; o papel das assessorias de
imprensa e a relao do jornalista e do relaes pblicas nesse contexto, buscando
esclarecer a funo de ambos os profissionais na comunicao da crise.
No Captulo III se introduz um panorama geral sobre a vida da VARIG, desde sua
criao, a poca de ouro, em seguida o momento de crise e como se efetiva a
comunicao da empresa nesse perodo de dificuldades, tendo em vista o perfil e a
estruturao das suas assessorias de imprensa.
O Captulo IV apresenta a metodologia de escolha e desenvolvimento deste
trabalho, abordando os procedimentos adotados para responder pergunta-problema
desta monografia. O Captulo V introduz a anlise da amostra das matrias publicadas
na Folha de S. Paulo por meio da elaborao de nove tabelas divididas em simples e
cruzadas. Por fim, as consideraes finais nas quais buscou-se cumprir os objetivos
propostos.
13
CAPTULO I
GERENCIAMENTO DE CRISES
1.1crises
Um produto estragado que mata uma srie de consumidores, descobertas de
fraudes envolvendo funcionrios do alto escalo, greves sindicais, um vazamento de
leo contaminando uma vasta populao marinha, desastres de avio, recesses na
economia, defeitos de fabricao que acarretam acidentes, incompetncias
administrativas. Cenrios conhecidos, certamente. Detectados, muito poucos. Casos
tpicos envolvendo a existncia de organizaes e que possivelmente tendem a situaes
indesejadas, tambm conhecidas como crises empresariais.
Segundo o consultor de crises da CWM Comunicao, Waltemir de Melo
1
, a
crise pode ser definida como toda ao (interna ou externa) que pode impactar direta
ou indiretamente a harmonia ou os interesses de uma organizao com seus pblicos
preferenciais.
J o consultor de marketing de comunicao, nos EUA, Joe Marconi (2000:21)
descreve a crise dessa maneira:
Crise, obviamente, um termo relativo. Para alguns, um concorrente agressivo
que se muda para as proximidades constitui uma crise. Para outros, pode ser um
escndalo, um indiciamento ou, no mnimo, uma inferncia de alguma maldade
que se torna pblica antes que uma situao de crise parea existir. Se ou
quando a m notcia chegar, seja uma insinuao desagradvel, um boato, um
artigo na imprensa ou a histria de um grande desastre, a resposta corporativa
correta e deveria ser qual a extenso do dano, a curto e longo prazos, tanto
para nossa companhia como para nossa clientela?
1
Waltemir de Melo concedeu entrevista autora desta monografia no dia 14 de julho de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo1.
14
Se a crise vista com certa relatividade, da sua ocorrncia j no se pode dizer o
mesmo. Ou como bem explica Wilson da Costa Bueno (2003:238), um momento
crtico pode acontecer a qualquer empresa, a qualquer momento, e preciso estar
preparado para enfrent-lo. Significa, inclusive, que todas as atividades envolvendo
pessoas esto sujeitas a crises basta um acontecimento repentino ou uma srie de
eventos, provocado pela esfera organizacional ou por algo externo a ela. Isso pode
conduzir instabilidade financeira, poltica e operacional, desorientar a rotina da
organizao, afetando suas relaes com o meio interno e parceiros habituais.
Justo Villafae (1999:269) (traduo minha), consultor de comunicao e de
imagem corporativa da empresa de comunicao Villafae e Asociados e professor
Catedrtico da Complutense de Madrid, revela que as causas potenciais de uma crise,
por serem numerosas, precisam ser estabelecidas em categorias para agrup-las de
acordo com sua natureza. So levantadas cinco causas mais comuns de ocorrncias:
catstrofes, falhas funcionais graves, crises de carter, ameaas econmico-financeiras e
crises internas.
As catstrofes so talvez o prottipo de crises no evitveis, ou seja, aqueles
acontecimentos aleatrios que imprevisivelmente podem alterar gravemente a vida
corporativa (Idem) (traduo minha). Villafae cita o caso ExxonValdez, cujo acidente
em maro de 1989, nas costas do Alaska, EUA, provocou um dos maiores desastres
ecolgicos j vistos na histria - o navio petroleiro da Exxon se chocou com o Bligh
Reef, um gigantesco iceberg de 10 quilmetros de comprimento, furando o casco do
petroleiro e provocando o vazamento de 10 milhes de gales (260 mil barris) de leo.
O acidente no s alterou a vida corporativa, pois a imprensa e a populao
massacraram a Exxon, como devastou grande parte da fauna regional.
As falhas funcionais, conforme cita o autor, supem risco para a sade ou
segurana das pessoas, a exemplo do medicamento da Johnson & Jonhson, o Tylenol
Extra-Forte, contaminado com cianeto (sal inorgnico, contendo o on cianeto e
extremamente venenoso) em setembro de 1982, responsvel pela morte de sete pessoas
em Chicago, EUA, aps ingerirem as cpsulas contendo o produto.
J as crises de carter ocorrem quando algum de seus representantes ou
diretores incorrem em desvios ilegais de conduta, como subornos, corrupo. Por
ameaas econmico-financeiras, entende-se uma tomada de gerncia hostil, uma
15
inspeo fiscal com resultados muito negativos, uma queda nas bolsas de valores; e, por
ltimo, as crises internas, originadas por conflitos de trabalho, baixa produtividade,
desentendimentos entre a organizao e a sua direo, falta de consenso (Idem:270)
(traduo minha).
Embora a natureza de uma crise varie, Villafae sustenta: Crise deve ser
entendida como qualquer disfuno que atente contra o projeto empresarial e altere o
desenvolvimento normal da atividade corporativa (Idem:267) (traduo minha).
Melo defende trs tipos de crise. O primeiro deles diz respeito aos negcios da
organizao, ou seja, envolvendo mau gerenciamento, problemas de gesto incorreta
avaliao equivocada de mercado, na qual possvel identificar os erros, porm, sem o
poder de mud-los, pois se parte do pressuposto de que o responsvel pela empresa
quem a gerenciou de forma errada e o mesmo que contratou os servios da consultoria.
O segundo tipo a crise policial, em que a empresa acusada de cometer
fraudes fiscais, contbeis, de concorrncia, dentre outros. Neste caso, Melo orienta
descobrir se as acusaes so verdadeiras e a partir disso criar uma filosofia para reduzir
os impactos negativos na imagem da empresa. Vale observar, nessa situao, que o
trabalho de gerenciamento de crise, propriamente dito, ser bem mais trabalhado aps a
empresa ser condenada ou no, do que durante o processo problemtico envolvendo-a.
Afinal de contas, a partir da condenao se tem um cenrio mais concreto da situao
em que estar a empresa.
Por fim existem as crises decorridas de eventos fortuitos, como por exemplo,
falhas em programas operacionais, acidentes graves de trabalho, ou at mesmo uma
gesto em um perodo problemtico, ocasionando um problema, no qual pode-se atuar
com profundidade. Segundo Bueno
2
, tais crises fortuitas merecem uma observao:
Vamos imaginar que tenho uma empresa e que um avio caia em cima dela.
Concluso: isso um azar, foi uma situao rara.
Melo acrescenta s suas definies de crise uma observao, posteriormente
analisada com mais ateno, e de extrema importncia para se entender o mundo dos
eventos crticos. Crise no produto de gerao espontnea. um processo com
comeo, meio e fim. E, normalmente, quando est no comeo os gestores da empresa
no tm a percepo para saber que uma crise est comeando.
2
Wilson da Costa Bueno concedeu entrevista autora desta monografia no dia 11 de julho de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 2.
16
Para o especialista em crises Charles Magno
3
, atualmente vem ocorrendo uma
mudana de perfil das crises vivenciadas pelas empresas, nacionais e internacionais:
At duas dcadas atrs, a maior parte das crises era provocada pelos impactos
ambientais que as empresas causavam (principalmente empresas petrolferas, a
indstria qumica, a indstria de cimento e muitas outras). Com a mobilizao
cada vez maior da sociedade, a presso das Ongs ambientalistas, as rgidas
regulamentaes governamentais e as inovaes tecnolgicas (que permitem s
empresas reduzir emisses ou o consumo de matrias-primas e insumos, como
gua e energia, ou reciclar materiais), os impactos ambientais provocados pelas
empresas tendem a diminuir e, portanto, as crises derivadas desses eventos.
Isso vem ocorrendo com as indstrias qumica e de papel e celulose, que eram
vils e melhoraram sua reputao.
Esse panorama deu continuidade a outras formas de manifestao das crises.
Magno elenca alguns fatos com maior ocorrncia hoje em dia e que ensejam o
aparecimento de crises empresariais: m governana corporativa, m gesto,
irresponsabilidade social e servios ruins. So casos e situaes, ou um conjunto delas,
possveis de se tornar crises, semelhantes s categorias de Melo. A classificao pode se
tornar mais didtica identificao de crises.
Ian Mitroff e Christine M. Pearson (2000:25) (traduo minha), mestres em
consultoria e gerenciamento de crises, organizam os diversos tipos de crises em
famlias. Para os autores, as categorias genricas de famlias vo desde as crises
tcnicas e econmicas (tais como violao de copyright e extorso) a crises humanas e
sociais (como terrorismo e a alterao de um produto in vitro). Eles enfatizam a
importncia de se interpretar as diferentes crises considerando-as em grupos, pois a
classificao pode ser aplicada a qualquer organizao ou indstria.
Aprofundando um pouco as variaes e incidncias crticas, tem-se em conta a
pesquisa de uma das maiores e mais respeitadas entidades americanas especializadas em
gerenciamento de crises, Institutefor Crisis Management (Instituto de Gerenciamento
3
Charles Magno concedeu entrevista autora desta Monografia no dia 17 de julho 2005, posteriormente
transcrita e disponibilizada no Anexo 3.
17
de Crise). A anlise considerou as principais categorias de crises no ano de 2003, com
base em mais de 1500 jornais e revistas do mundo inteiro.
Grfico1 CategoriasCrise2003
CategoriasCrise2003
18%
9%
14%
7%
10%
12%
5%
5%
5%
15%
Crimecolarinhobranco
Disputastrabalho
Defeitos/recalls
Acidentes trabalhocommorte
Aojudicial
Mgesto
Violncianotrabalho
Discriminao
Ativismoconsumidor
Outros
Fonte: Institutefor CrisisManagement EUA/2004 (traduo minha)
Como mostra o grfico, o Crime do colarinho branco ganhou mais destaque
nas notcias analisadas em 2003, revelando-se catalisador de 18% das crises. Violncia
no Trabalho, Discriminao e Ativismo do Consumidor esto em ltimo lugar,
com 5% de ocorrncia cada uma. J o relatrio de 2004 registrou os seguintes dados:
18
Grfico2 CategoriasCrise2004
CategoriasCrise2004
17%
6%
3%
13%
5%
6%
5%
12%
14%
6%
14%
Crimecolarinhobranco
Acidentestrabalhocommorte
Meioambiente
Aoj udicial
Ativismoconsumidor
Defeitos/recalls
Discriminao
Disputastrabalho
Mgesto
Catstrofes
Outros
Fonte: Institutefor CrisisManagement EUA/2005 (traduo minha)
Novamente, o Crime do Colarinho Branco tomou conta do panorama crises,
porm, com queda de 1% sobre o ndice do ltimo perodo e registrando 17% do total
de ocorrncias analisadas. As categorias Discriminao e Ativismo do Consumidor
de menor incidncia no ano anterior -, mantm os mesmos 5% de representatividade.
As crises decorrentes de Violncia no Trabalho foram eliminadas do contexto, mas
em compensao surge uma nova modalidade, Meio Ambiente, com 3% de presena
em 2004.
Algumas definies ajudam a compreender a manifestao da crise. Uma delas
afirma a crise no ser o fato em si, isto , ela s recebe esta denominao quando h o
desdobramento desse fato. O consultor para a rea de Gerenciamento de Crises,
Eduardo Prestes
4
, define a questo a partir de um evento inicial, como o atropelamento
de uma criana ao atravessar a faixa de segurana em frente escola, aps o descuido
de um caminho a servio de uma empresa. Para ele, isso no uma crise, e sim um
acidente de trnsito. Mas se o motorista estiver sem habilitao, a escola reclamar
4
Eduardo Prestes concedeu entrevista autora desta monografia no dia 02 de agosto de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 4.
19
imprensa e houver exposio da empresa na mdia, esses so os desdobramentos
daquele evento, o qual recebe o nome de catalisador de crise.
E como o prprio nome diz, catalisador significa incentivar, estimular.
Subentende-se que o desenrolar dos fatos estimular a percepo negativa dos diversos
pblicos a respeito da empresa, at o evento se tornar uma crise. Isso d margem
concluso: o ponto de partida para o fato ser denominado crise ocorre quando os
pblicos de interesse da instituio detectam o evento como crtico. Sendo assim, se
algo com probabilidade de se tornar crise no percebido como tema alarmante pelas
supostas partes interessadas, os stakeholders
5
, no haver crise.
Prestes define as crises em duas categorias: contingencial ou carter. A primeira
faz parte do negcio da empresa, ou seja, faz parte do risco ao qual ela est sujeita. As
de carter ocorrem quando a empresa perde credibilidade, as pessoas no mais
acreditam que a mesma cumpra prazos e compromissos, envolvendo problemas de
imagem, reputao, etc.
De forma semelhante est a diviso do especialista Magno: crise empresarial ou
de imagem. Esta ltima, a partir da percepo dos pblicos ou quando noticiada pela
imprensa. O especialista cita o caso da Telemig, que passa por uma crise societria, a
qual no afeta a sua imagem. Quando a mdia comea de fato a noticiar uma crise
empresarial, ela amplia a crise, (...), pelo simples fato de estar sendo exposta pelos
meios de comunicao. Se a imprensa no cobre, a crise pode ficar restrita a
determinado pblico.
E se o pblico em tela se tratar dos funcionrios internos da empresa,
seguramente pode se instalar uma crise (empresarial), e no ser divulgada. Nesse caso,
os desdobramentos do fato podem se restringir no seio da prpria organizao, como
elucida Prestes. Se a empresa trata mal um funcionrio, os empregados podem descobrir
que ela no age corretamente, ocasionando o desdobramento do fato. Aqui se instala
uma crise, pois o pblico interno faz parte do conjunto das partes interessadas, ou
pblicos de interesse, chamados de stakeholders. Todos podem ser prejudicados pelas
aes da empresa.
5
Shirley Harrison (In HARRISON, 1999:17) (traduo minha) define stakeholders como aqueles
(pblicos) que tm o maior efeito direto em suas atividades: acionistas, quadro de funcionrios,
fornecedores, clientes e a comunidade financeira. Outros podem, (...), incluir a comunidade local, grupos
de presso, governo e mdia.
20
Tendo em vista esses conceitos, a crise corporativa pode ser inicialmente interna
e em seguida extrapolar suas fronteiras at o pblico externo perceb-la, da mesma
forma os meios de comunicao podero notici-la, afetando sua imagem. Ao contrrio
disso, existem crises com desdobramentos sem grandes dimenses, atingindo
determinado pblico de interesse, no caso os internos corporao, sem maior
repercusso.
1.2imprensaecrise
Se alguns especialistas defendem parmetros para a crise ser ou no noticiada,
h outros que discordam. Um exemplo Roger Cahen
6
: Eu parto do princpio de que
vai chegar mdia. Se uma crise de confiana, vai chegar mdia. Se uma crise de
qualidade, vai chegar mdia. Os jornalistas vivem disso. E eles no vivem de boas
notcias.
Cahen exemplifica com o caso do governador Mrio Covas, morto em 06 de
maro de 2001 aps a falncia mltipla de rgos, provocada pela proliferao de um
cncer. Naquela ocasio, o infectologista David Uip, responsvel pelos tratamentos
mdicos de Covas, revela que a mdia no dava muito valor divulgao dos boletins
mdicos, a menos que revelassem algum problema grave. O fato que as coletivas
despertavam maior interesse da mdia quando eram divulgados fatos graves. O boletim
de que a cirurgia foi bem sucedida no tinha o mesmo destaque. assim que a mdia
funciona (In ROSA, 2004:139).
Em Tcnicas de Codificao em Jornalismo, o autor Mrio L. Erbolato (1978:
49-51) cita os atributos de relevncia nas notcias.
Se um barril cair no Po de Acar, no ser notcia. Mas, se dentro dele houver
um homem, isso, sim, ser notcia (...). O leitor quer novidades. Deseja saber o
que ainda desconhece, ou que saiba apenas superficialmente (...). Se fossem
publicados acontecimentos antigos e irreais, os jornais estariam divulgando
histriae romancee no notcias.
6
Roger Cahen concedeu entrevista autora desta monografia no dia 22 de julho de 2005, posteriormente
transcrita e disponibilizada no Anexo 5.
21
Erbolato ainda sustenta a humanizao nas reportagens. o trabalho de levar a
informao ao ambiente do leitor, de maneira que ele a sinta. Humanizar uma histria
seria, tambm, enquadrar o personagem de um acontecimento no mesmo cenrio que a
maioria dos leitores. Em outro exemplo, o autor imagina um homem morto,
assassinado ou atropelado: O jornal poderia mostrar que ele era um mecnico que, nas
suas horas de folga, nos sbados e domingos, ajudava as crianas, suas vizinhas, a
construrem carrinhos feitos com tbuas de caixotes (Idem:38).
A mdia se aproxima dos leitores com situaes prximas vida de cada um,
levando em conta fatores psicolgicos e de interesse humano, com pouca parcimnia
quanto ao grau noticioso responsvel por choc-los, como aporta Philip Lesly
(1999:148): O objetivo da mdia conseguir notcias mais espetaculares exatamente
o que desastres ou crises representam. Ento, a mdia pode ser vista como uma
entidade que preza por contedos informativos impactantes, os quais mexem com a
percepo e sentimento humano, e em algumas ocasies assumindo um carter trgico.
A realidade que interessa, para um (jornalismo com base nos fatos) e para outro
(entretenimento com base na fico), a realidade espetacular, uma realidade
que se confecciona para seduzir e emocionar a platia. A conseqncia da
confeco da realidade espetacular no est apenas no sensacionalismo, (...), os
personagens so reais e, no entanto, fabricados sempre falsos, em alguma
medida. Reais porque de fato tm lugar no mundo dos mortais, como pessoas de
carne e osso. Fabricados (e falsos) porque sua composio segue uma coerncia
mais dramtica do que propriamente factual (BUCCI, 2000:142).
Bucci vai um pouco alm do perfil noticioso que explora a realidade no
verdadeira e factual, a chamada realidade fictcia, produzida pelos jornalistas ao
designarem um carter mais atraente, picante da notcia, e um pouco distorcido da
situao real. Ricardo Noblat (2001:104) esclarece em termos mais categricos:
Fora dos manuais, notcia tudo o que os jornalistas escolhem para oferecer ao
pblico. E, como ns valorizamos principalmente as notcias negativas, o
mundo que os meios de comunicao retratam parece muitas vezes pior do que
verdadeiramente (...). que aprendemos, com anos de ofcio, que a notcia
22
est no curioso, no no comum; no que estimula conflitos, no no que inspira
normalidade; no que capaz de abalar pessoas, estruturas, situaes, no no que
apascenta ou conforma; no drama e na tragdia e no na comdia ou no
divertimento (...). Desconheo se algum jornal tenha tido sucesso de vendas
publicando apenas notcias positivas.
O diretor do Servio de Informaes do Governo e tambm especialista em
desastres, Michael Grannat (In HARRISON, 1999:101) (traduo minha), salienta: Os
desastres contm a grande essncia das notcias impactantes, (...), o interesse intenso da
mdia em um desastre inevitvel, e muitas pessoas podem v-la quase to ruim quanto
de fato o prprio desastre. Portanto, as crises so um prato cheio para a cobertura
da mdia, e de certo modo a divulgao da empresa em um momento desastroso to
prejudicial quanto os prprios acontecimentos do evento j o so. Ademais, se as crises
j tm na prpria natureza do fato o carter espetacular, e junto a isso ganham
coberturas sensacionalistas aproveitando-se da sua fragilidade e do momento crtico,
mais negativa ser a percepo do pblico.
Se por um lado as empresas se fragilizam em um momento de crise, de outro, a
mdia torna-se um algoz imune, a ponto de nenhuma empresa ser
(...), capaz de criar embaraos ou danos graves para a imprensa. Mas tambm
esta, (...), pode causar prejuzos insanveis e perturbaes definitivas a qualquer
grande empresa. A imprensa leva a vantagem, mesmo que a empresa seja
poderosa (ROCHA apud KUNSCH, 2001:195)
No adianta medir foras com a imprensa. Especialistas mostram a habilidade
notvel e o poder da mdia nos diversos casos analisados e apresentados em livros
especializados sobre o tema, cursos e palestras. Esse superpoder, segundo Rosa, pode
levar em certas situaes, a uma falta de percepo da intensidade desse poder (...), um
ataque da imprensa poder provocar a destruio de uma marca ou de um lder (2003:
269).
Embora, na literatura, haja outros exemplos de comportamentos desastrosos da
mdia, Grannat (In HARRISON, 1999:104) (traduo minha) considera a imprensa um
setor hbil para lidar com crises, pela capacidade imediata de processar informao.
23
Como processadores da informao, a mdia a melhor fonte de pesquisa, mais
rpida, menos constrangida e mais acessvel do que qualquer um que esteja
envolvido. O seu negcio o extraordinrio/incomum. Suas tcnicas e
tecnologia so desenvolvidas para lidar com as crises.
Apesar da mdia, no d para afirmar que as crises sejam irreversveis. A
empresa, quando sofre na pele a desvantagem da crise, deve levar em conta que a
ocorrncia uma legtima notcia, na qual tanto a mdia quanto o pblico tem o direito
de conhecer os fatos. preciso entender o papel de cada um nesse momento e
demonstrar pr-atividade junto imprensa. Se os fatos forem apresentados mdia de
maneira livre e rpida, sua tendncia ser de no exagerar a ocorrncia em si (LESLY,
1999:149).
H quem diga existir uma frmula especfica ao lidar com a imprensa, como
destaca o executivo Luiz Eduardo Falco, responsvel pela liderana na crise da TAM:
O antdoto contra as especulaes a informao, (...), claro que ningum vai
conseguir controlar a mdia. A imprensa livre, mas se as posies da empresa
forem consistentes e as informaes forem passadas com freqncia e de forma
cadenciada, a vontade de especular sobre o assunto vai diminuindo
progressivamente (apud ROSA, 2004:47).
Outro conselho de consultores experientes, como Marconi (2000:26), a respeito
do relacionamento com a imprensa a qualidade e a rapidez da informao. Divulgue-
a completamente e divulgue-a rpido. Ou seja, Se voc pensa que a mdia certamente
ir descobrir algo que aconteceu, ento v e informe isso antes, como tambm
aconselha Karen Friedman (apud ROSA, 2004:110).
Friedman sugere acompanhar a realidade dos meios de comunicao, tendo em
vista a tecnologia cada vez mais sofisticada, capaz de ampliar o alcance e a difuso de
informaes, conferindo a escndalos um impacto instantneo.
24
1.3previsibilidade
Normalmente as crises esto l: debaixo dos olhos do corpo gerencial,
escondidas por trs dos armrios, nas entrelinhas dos papis, no mesmo mbito
empresarial que as deveria saber, ou pelo menos, antev-las. So infortnios que servem
de lio, principalmente aos que convivem com o auto-engano do conosco nunca ir
ocorrer, pois ningum, ou empresa alguma, est imune.
Relembrando a definio de Melo, Crise no produto de gerao espontnea.
um processo com comeo, meio e fim. E, normalmente, quando est no comeo os
gestores da empresa no tm a percepo para saber que uma crise est comeando.
Assim, crises no do as caras logo de incio, chegam bem vagarosamente,
apresentando pouco ou quase nenhum sinal de chegada, a ponto de no serem
reconhecidas at por olhares atentos.
Por mais que a empresa lute contra a mar dos problemas crticos, ou por mais
bem preparada estruturalmente para enfrentar uma crise, no h a garantia do nunca
passar por isso. Mais cedo ou mais tarde a corporao poder lidar com impactos, de
menor ou maior grau prejudicial, abalando a sua harmonia e afetando seus interesses
como um todo.
Mas afinal, por que ocorrem e quais as conseqncias das crises? Seriam elas to
indesejadas quanto inesperadas e impossveis de se prevenir? So prenncios com os
quais empresas esto fadadas a lidar? Quais chances de se recuperar? Questes menores
se comparadas diversidade de tipos de crise, ocorridas cada qual a sua maneira, e
motivadas por fatores especficos e dificilmente cabveis a uma frmula nica de
preveno.
A mestre em Crisis Communication (Comunicao de Crises) pela Denver
University, Tatiana de Miranda Jordo, mostra sua viso sobre o alcance das crises e seu
carter. Crises so extremamente democrticas e politicamente corretas, (...), atingem
empresas nacionais ou multinacionais, pblicas ou privadas, pequenas, mdias ou
grandes, e podem acontecer a qualquer momento, com pouco ou nenhum aviso
7
.
7
Referente ao artigo Gerenciamento de Crise: prepare-se e sobreviva, por Tatiana de Miranda Jordo,
publicado pelo site http://www.bonde.com.br/colunistas.
.
25
Em contraponto, Bueno acredita as crises no terem um carter to inesperado.
J existe no nosso estoque de crises informaes suficientes para se imaginar que isso
pode ocorrer com qualquer organizao. A qualquer momento pode ocorrer um
problema financeiro, de corrupo interna, de acidentes de fbrica, demisses coletivas,
sendo ento a maior parte das crises, em princpio, previsveis. Para ele, as empresas
que trabalham com certas reas de atuao podem muito bem imaginar que algo de
problemtico pode acontecer.
O Instituto de Gerenciamento de Crises (Institute for Crisis Management)
(traduo minha) americano, com base no Relatrio Anual de Crises de 2004 detectou
em 2003 cerca de 9.182 ocorrncias, resultado que s perde para 2001, com 9.209
eventos crticos nas empresas. J em 2004, ltimo ano analisado, as crises totalizaram
6.330 ocorrncias, diminuio bastante significativa, ainda que pouco animadora. Isso
porque a pesquisa vem investigando desde 1995 esses nmeros e, se observarmos as
incidncias anualmente, 2004 se equivaleu aos outros, com exceo de 2001 e 2003, os
quais apresenta dados mais acentuados. Tal pesquisa vem ao encontro do argumento de
Bueno sobre a capacidade de preveno, pois as crises so possveis de serem
imaginadas.
Se uma organizao pode prever a ocorrncia de um problema, subentende-se
que no geral todas deveriam estar preparadas. Qualquer indivduo ou grupo que j tenha
passado por situaes difceis, embaraosas, daquelas que no se deseja nem ao pior
inimigo, gostaria (ou presume-se que sim) de: ou no passar por isso novamente ou
enfrent-la com mais munies, esperteza, preparo. Quem ainda no passou por
situaes difceis, provavelmente em algum momento se deparou com uma empresa
vizinha, concorrente direto ou indireto que a tenha vivenciado e no apreciado a
experincia.
Ainda de acordo com o estudo do Instituto, os dados relativos s crises de 2004
apontam 53% dos acontecimentos derivados de crises de gerenciamento (gesto) e 28%
por causa de funcionrios, totalizando 81% de crises originariamente internas. O
restante da porcentagem fica por conta de fatores no identificados. Junto a essa
comprovao, h indicaes de que 71% das crises so resultados de processos lentos,
isto , surgem aos poucos. Apenas 29% so crises repentinas, confirmando a
previsibilidade dos eventos.
26
O consultor de empresas Roberto de Castro Neves
8
afirma a maioria das crises
serem internas, corroborando os dados apresentados pelo ICM: Eu sustento que 80%
das crises so geradas dentro das empresas. So as situaes que eu chamo ora de ovos
de serpente, ora de esqueletos. As empresas as conhecem, mas vo empurrando ou
fazendo vista grossa esperando que elas se resolvam ou que ningum descubra. As
organizaes esto cientes dos riscos que correm, mas so incapazes de dar crdito ao
que pode, um dia, se tornar maior, pior.
Esses dados ajudam a pensar sobre a realidade brasileira, sobre como as
empresas nacionais e multinacionais no Brasil se preparam para as crises, e a forma da
cultura corporativa de tais organizaes se manifestar e interferir na vida da empresa.
Como mostra o panorama sobre a postura de se prevenir diante de crises,
resultado da Pesquisa de Comunicao Corporativa do Instituto Aberje de Pesquisas e
Ideafix Estudos Institucionais (setembro de 2001) com 100 empresas do Sudeste do
pas, 81% dos grupos de capital estrangeiro estavam preparados para situaes de crise,
enquanto somente 53% das nacionais apresentavam o mesmo preparo. Os dados
conferem a distncia entre organizaes genuinamente nacionais e as de capital
estrangeiro.
No artigo da jornalista Nara Damante, No Olho do Furaco, o diretor-executivo
da Aberje e um dos coordenadores da pesquisa, Paulo Nassar, apresenta a primeira
justificativa para o atraso das empresas brasileiras. Segundo ele, as empresas de capital
estrangeiro, at pela poltica de conduta que recebem de suas matrizes, se preparam
melhor para a crise que as companhias nacionais.
Para Bueno, a verificao traz de imediato um lado negativo. Nossa cultura de
correr atrs do prejuzo, (...), at porque dessa maneira as empresas passam a
consumidores a impossibilidade de acontecer alguma coisa. Seria ento o jeitinho
brasileiro de se resolver os problemas?
Neves menciona o baixo nvel de preparo das empresas nacionais devido falta
de recursos. O Brasil est atrasado com relao a investimentos em Comunicao
Empresarial, pois o nvel de conscientizao do empresariado quanto importncia da
Comunicao para os seus negcios ainda muito baixo.
8
Roberto de Castro Neves concedeu entrevista autora desta monografia no dia 29 de junho de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 6.
27
Melo, mesmo sem garantir dados que comprovem sua afirmao, caracteriza a
cultura brasileira com um perfil atrasado sobre investimentos em polticas de
comunicao empresarial, que por sua vez englobam planejamentos preventivos de crise
para eventos inesperados, de carter negativo. Aqui (Brasil) d para se contar nos
dedos das duas mos quantas empresas realmente tm um programa bem organizado e
bem feito de planejamento preventivo e de gerenciamento de crise. E ainda no temos
dados especficos para isso, somos muito pioneiros.
Tema de anlise do prximo captulo desta monografia, a Comunicao na Crise
assume um papel essencial quando a organizao se planeja para eventos problemticos
ao se deparar posteriormente com esses acontecimentos, novamente a comunicao
assumir importncia.
Exemplos recentes, como a da Schering do Brasil, no triste episdio da plula da
farinha, ou da Coca-Cola, com denncias comprovadas de contaminao na
Blgica, reforam a tese de que preciso, em momentos de crise, abrir o jogo
com agilidade e transparncia, sob pena de aprofundar os prejuzos e
comprometer definitivamente a imagem. Mais uma vez, a Comunicao
Empresarial posta na berlinda, no sendo raro associar-se a crise a uma
incompetncia no relacionamento com o mercado e a opinio pblica (BUENO,
2003:93).
Mas se a cultura nacional est atrasada, deveria ento seguir o exemplo de
outras, as quais Cahen explicita. Pases americanos e europeus esto mais bem
preparados porque tm polticas de relaes pblicas melhores, ou polticas de
comunicao melhores. Ele acredita as empresas nacionais estarem to despreparadas e
a causa a simples falta de percepo sobre um evento ruim, um dia chegar. O ser
humano resiste a fazer aquilo que eu chamo de poltica de criatividade inversa: imaginar
o pior que pode acontecer, o pior cenrio e se preparar pra ele.
A explicao de Jordo
9
a respeito do baixo nvel de preparo das empresas
nacionais comparadas as de capital estrangeiro que a nica legislao brasileira que
obriga a uma empresa ter planos de emergncia a relativa aviao civil. Ela se
9
Tatiana de Miranda Jordo concedeu entrevista autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 7.
28
refere exigncia do Departamento de Aviao Civil (DAC), que por meio da
Segurana Aeroporturia da Aviao Civil Brasileira (AVSEC) instrui as empresas
areas a contarem com o Programa de Segurana de Empresa Area (PSEA)
10
, cujas
diretrizes direcionam a uma srie de normas, dentre elas, o desenvolvimento de Planos
de Contingncia contra atos de interferncia ilcita. O PSEA, cuja sigla IAC 108-1001
remete a um cdigo do Instituto de Aviao Civil, de abril de 2004, faz parte das Regras
Gerais de Operaes e Trfego Areo (IAC 139-1002), de contedo restrito aviao
civil.
Sendo assim, a prpria falta de legislao sobre condutas a serem adotadas em
casos de crise abre caminhos para empresas se esquivarem e no sentirem a real
necessidade de se precaver. Pelo menos enquanto no passarem por momentos de crise.
Melo explica o motivo de as polticas empresariais americanas investirem em
planejamentos preventivos de crise:
Isso acontece primeiro por conta das crises que o mercado americano enfrenta
com relao a terremotos, furaces, grandes catstrofes, alm da questo do
terrorismo, e isso implica nas empresas americanas se organizarem para se
protegerem desses problemas. Outro motivo muito importante a indstria da
indenizao. Nesse aspecto o problema que se voc [empresa] indeniza
corretamente, abre espao para aes de advogados e l naquele mercado as
aes so milionrias. Quer dizer que elas tm que tomar muito cuidado para
no infringir os direitos dos consumidores de uma maneira geral. Por conta
disso o pas desenvolveu toda uma metodologia de trabalho para proteger as
empresas, seja contra catstrofes ou para preservar a imagem em funo dos
problemas que podem advir. Outro ponto que merece ateno que as
empresas, quando esto organizadas com planos de conduo de negcios ou de
gerenciamento preventivo de crise, elas tm uma perspectiva de reduzir os
termos de seguros, porque sabem que a empresa est organizada e melhor
preparada para enfrentar as crises, ou seja, impactos nos problemas que ela vai
enfrentar provavelmente sejam mais rpidos ou menores, e isso diminui muito o
seu risco ou a sua vulnerabilidade, e conseqentemente pode ajudar a reduzir o
prmio do seguro das empresas.
10
http://www.dac.gov.br/avsec
29
Mas o cenrio americano no bem esse, segundo o especialista em crises e
responsvel pela entidade Bernstein Crisis Management (Bernstein Gerenciamento de
Crises) Jonathan Bernstein
11
(traduo minha), Em 23 anos de experincia no campo
de gerenciamento de crises encontrei 95% das companhias nos Estados Unidos
completamente despreparadas ou grosseiramente despreparadas perante as
possibilidades de crise. O especialista acrescenta o que sabe sobre legislao
internacional de planos de emergncia:
Sei que algumas indstrias tais como do segmento petroqumico so
requeridas por lei a terem planos e simulaes de crise. Hospitais so
requisitados a terem exerccios emergenciais. Mas no tenho certeza sobre as
outras indstrias. A maioria no tem requerimentos desse tipo.
Aps uma pesquisa com pouco mais de 200 empresas existentes na classificao
da revista americana Fortune, a qual se baseia nas corporaes mais poderosas do pas,
Mitroff e Pearson (2000:117-119) (traduo minha) perceberam que s entre 5% e 15%
delas desenvolveram enfoques ou estratgias sistemticas de gerenciamento de crise. Os
autores concluram que as empresas preparadas consideram a preveno como uma
necessidade estratgica, a qual traz diversas vantagens competitivas. E ainda: executivos
de organizaes preparadas consideram suas empresas no somente sistemas de
produo como tambm sistemas potencialmente destrutivos.
Villafae (1999:265) (traduo minha) menciona dados de pases de lngua
espanhola. Mesmo bastante carentes de embasamentos que os comprovem, demonstram
aspectos mais positivos:
Ainda que no existam estimativas suficientemente constatveis, parece que na
Espanha as empresas com faturamento superior a 20 milhes ao ano que
dispem de uma estratgia contra crise representam pouco menos de 20%, e as
que dispem se orientam quase que exclusivamente em direo a crises
catastrficas ou acidentais.
11
Jonathan Bernstein concedeu entrevista por e-mail autora desta monografia no dia 01 de agosto de
2005, posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 8.
30
Bernstein (traduo minha) confirma a anlise de Villafae:
Tenho visto indicaes de que entre 20% e 25% das companhias europias tm
pelo menos algum tipo de continuidade de negcios em planejamento de crises,
muito mais do que os EUA, mas ainda horrivelmente despreparadas.
Quando as organizaes esto preparadas para enfrentar uma crise,
impreterivelmente estaro munidas de um manual de gerenciamento de crise. A
pesquisa do Instituto Aberje concluiu 51% das empresas entrevistadas contando com
este manual. Melo contesta esse dado. Para ele, uma situao ter um manual com o
procedimento da imprensa em caso de eventualidades, podendo at instruir a empresa
com um pequeno passo a passo. Mas, isso no gerenciamento de crise. O consultor
defende que o manual dessas empresas utilizado para gerenciar a parte exposta da
crise, quando esta toma dimenses maiores, ultrapassando as fronteiras da estrutura
empresarial e atingindo os pblicos externos. Embaixo disso h um iceberg de coisas
que realmente vo dar origem crise. Implantar um planejamento preventivo de crise
significa gerenciar toda essa parte de baixo para atuar com eficincia na parte de cima.
Isso o que a maioria no tem.
Esta pesquisa da Aberje, com resultados contrrios anlise de alguns
especialistas em crises, sejam autores de obras americanas ou profissionais brasileiros
entrevistados para este trabalho que mostram vises e dados pessimistas sobre o
preparo frente s crises das organizaes ao redor do mundo ganha ateno com a
ltima observao de Melo. Ele abre caminhos interpretao: as empresas tm um
manual, mas nem por isso esto preparadas.
impossvel comparar a pesquisa Aberje com outros dados sobre crises,
incidncia, preveno, planejamento, pois o Brasil carente nesse sentido. Mrio Rosa
(2004:23), em seu livro A Era do Escndalo, confirma essa dificuldade. Desde a
dcada de 70 h profuso de obras nessa direo nos EUA e Europa, e no Brasil esse
tema infelizmente incipiente. Esse desconhecimento daqui cria exposio ao risco.
Conforme revela o autor, a ausncia de material est por trs de erros estratgicos
cometidos por lderes polticos e empresariais, fato associado maior exposio ao
risco.
31
1.4planejamentodecrise
Se toda empresa passvel de sofrer uma crise, esse carter de probabilidade j
em si uma premissa para que todas as organizaes se portem de maneira mais alerta, se
organizem e tenham iniciativas de se precaver antes de sofrer possveis prejuzos. Ou
como explica Margarida Kunsch: Administrar problemas, conflitos ou questes
controversas pressupe todo um processo de planejamento e de gerenciamento de
programas de aes a serem levadas a efeito (KUNSCH, 2001:112).
E para mostrar como toda empresa s tem a ganhar com planejamentos
preventivos de crise, Melo, juntamente sua equipe de trabalho de preveno de crises,
elenca uma srie de vantagens
12
proporcionadas numa situao crtica:
v Controle da situao:
Levantamento da extenso do problema e seus impactos fora do cenrio
de presso;
Segmentao dos pblicos e conhecimento prvio de suas futuras
reaes;
Organizao de contra-medidas efetivas para reduzir o impacto e a
resistncia das fontes de oposio;
Preparo adequado de porta-vozes e de equipes de ao;
Avaliao e dimensionamento dos investimentos em comunicao e
alocao prvia de verbas;
Possibilidade de aprender com eventos passados.
v Manter o negcio em operao:
Cada hora perdida = perda financeira ou de vendas;
Retorno mais rpido normalidade operacional.
v Minimizar os estragos (prejuzos):
A reputao atingida significa reduo do interesse dos stakeholders e
investidores em comprar, investir, atender e trabalhar na empresa.
v Ganhar certo controle no processo de gerenciamento e no
desfecho final da histria.
12
Referente apostila do curso ministrado por Waltemir de Melo, Administrao de Crises, realizado
pela autora desta monografia no dia 24 de junho de 2005, na Associao Brasileira de Comunicao
Empresarial (Aberje).
32
v A preparao preventiva contribui para que a organizao
transforme o perigo em oportunidade.
v Elimina ou reduz as probabilidades de ocorrncia de crises.
v Cria estrutura eficiente para manter informados com
transparncia e segurana seus stakeholders.
Margarida Kunsch (2001:214-216) sintetiza as vantagens da empresa bem
planejada para as crises no conceito planejamento estratgico:
O planejamento estratgico visa buscar as melhores formas para gerenciar as
aes estratgicas das organizaes, tendo por base as demandas sociais e
competitivas, as ameaas e as oportunidades [grifo meu] do ambiente, para que
a tomada de decises no presente traga os resultados mais eficazes possveis no
futuro, (...), sem planejamento, as decises organizacionais ficariam merc do
acaso, com solues aleatrias de ltima hora, (...), conclui-se que o
planejamento realmente imprescindvel.
O grifo acima associado a certas pessoas que encaram a crise como uma
oportunidade, ora para usufruir de sua popularidade, ora inerente situao, em
proveito prprio, para aumentar a participao de mercado (MARCONI, 2000:104).
Na viso oriental, o ideograma Chins que corresponde palavra crise
composto por dois caracteres um deles significa perigo, e o outro, oportunidade. Aqui
se define a diferena entre a empresa que no se planeja para eventos crticos e tem o
sinal de perigo impactando o seu negcio, e a que se planeja e enxerga a crise com
oportunidades de aprender com os erros, exigir mais respostas, sair-se melhor do que
quando entrou na crise, dentre outros.
Neves menciona outro termo concebido internacionalmente como public issues,
e traduzido como questes pblicas. Ele explica que so ameaas as quais as
empresas sofrem todos os dias, e que impactam seus negcios e imagem, de forma
direta ou indireta. Fica proibido o consumo de hambrguer em todo territrio nacional,
(...), impacto direto sobre McDonalds e seus concorrentes; indireto sobre clnicas que
tratam de doenas relativas obesidade (NEVES, 2000:47).
33
As questes pblicas, de acordo com Neves, tambm caracterizam o prprio
conflito do governo americano com pases islmicos, exemplo que se desdobrou at
vitimar empresas aerovirias com as perdas de mercado e capitais. Ou uma recesso na
economia obrigando a empresa, pela queda na procura de seus produtos, a ter que cortar
gastos. Mas o especial nessas questes o termo crise, escondido na base do prprio
acontecimento, podendo ganhar dimenso conforme o desenrolar dos fatos.
As questes pblicas so grandes alimentadoras das crises, merecendo o devido
destaque em funo do seu impacto. No toa que so foco da ateno de altos
executivos das grandes empresas, consumindo de 40 a 60% do seu tempo (Idem:45).
De fato, se as questes pblicas so responsveis por abrir portas s crises, as
empresas devem tomar as devidas precaues com elas tambm. Se adotar um plano de
preveno contra eventos crticos traz diversos benefcios empresa, as public issues
tambm so um motivo para a tomada de precauo. Afinal de contas, cabe s
organizaes se antecipar sempre, prevenindo-se contra as crises e administrando-as se
acontecerem (KUNSCH, 2001:117).
1.5ferramentas
O primeiro passo a ser tomado pela empresa que decide se preparar para futuros
eventos problemticos, conforme cita o consultor Melo, a realizao de uma auditoria
de vulnerabilidade, ou auditoria de riscos potenciais, e em seguida a implantao de um
programa preventivo de crise.
O termo auditoria indicado por Villafae (1999:272-273) (traduo minha)
como avaliao de riscos. Ele explica se tratar da anlise de situaes crticas mais
provveis de acontecer em funo da atividade empresarial, suas relaes com o
ambiente externo, clima interno ou qualquer outra possibilidade que se derive de um
conflito aberto.
Em primeiro lugar, se faz uma pilha com toda a informao disponvel sobre as
crises ou conflitos de menor teor que tenha a empresa sofrido nos ltimos anos.
A sntese dessa reconstruo histrica nos mostrar suas deficincias crnicas,
as quais so suscetveis de originar novos conflitos. Em seguida, entrevistas
34
com diretores e funcionrios para detectar aspectos potencialmente conflitantes,
tanto no desenvolvimento produtivo da empresa como em seu ambiente mais
prximo.
Segundo o consultor, essa dupla observao aliada a um atento acompanhamento
da assessoria de imprensa especializada e dos relatrios setoriais convencionais so
suficientes para avaliar, com certas garantias, os potenciais riscos da empresa.
A expresso relatrios convencionais se refere s informaes capturadas por
meio da auditoria, com base nos dados j existentes sobre crises e conflitos anteriores
alm das entrevistas. Os relatrios so muito importantes medida que conferem
informaes-suporte
13
tomada de decises da empresa durante o planejamento de
crise, tais como Jordo enumera:
v Onde a empresa vulnervel?
v Quais os pequenos problemas que podem se transformar em grandes
problemas se no corrigidos a tempo?
v O que podemos aprender com nossos competidores?
v O que nos pode acontecer a curto prazo?
v E a longo prazo?
A consultoria CWM Comunicao trabalha com dois tipos de auditoria, sendo
uma delas semelhante ao aplicado por Villafae, porm, com entrevistas que se
estendem comunidade da empresa, fornecedores, clientes, etc. Melo as explica:
Independente de a empresa ter um sistema integrado de gesto que se preocupe
com a qualidade do trabalho, segurana e sade de vida do trabalhador, com
questes ambientais, com ISO 2000, e at com segurana de lgica e dados, (...),
e mesmo este sistema mostrando que est tudo uma maravilha, s vezes a
percepo de tais pessoas pode dizer o contrrio.
Se a percepo disser o contrrio, de acordo com Melo, a equipe de consultoria
dever investigar onde est o problema, talvez por falhas do sistema interno e
13
Referente ao curso ministrado por Tatiana de Miranda Jordo, Gerenciamento de Estresse Ps-Crise,
realizado pela autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005.
35
incapacidade de chegar raiz dos riscos ou pela falta de informao de alguns
funcionrios no que tange a riscos antigos e j solucionados, mas que a eles no foi
avisado, e depois analisar os relatrios e detectar enfim onde se encontram os potenciais
de vulnerabilidade da empresa.
A segunda metodologia, conhecida como diagnstico empresarial, alia uma
etapa da CWM e a de um consultor tcnico especialista em ISO 14000 (ambiental),
outro especialista em ISO 9000 (processos), um terceiro em ISO 8000 (trabalho e sade)
e o ltimo em ISO 17.799 (lgica voz e dados). Com esses quatro tcnicos fazemos
uma radiografia da empresa nas quatro reas mais crticas do negcio: segurana e
sade do trabalhador, meio ambiente, produtividade e segurana de telecomunicaes e
dados (TI). Finalizada essa etapa, realizada a auditoria de vulnerabilidade com as
pessoas no que diz respeito percepo, para em seguida a equipe saber onde podem
existir falhas na empresa.No h como no saber o que acontece porque uma
radiografia muito sria e delicada sobre tudo o que acontece, enfatiza Melo.
Embora as duas possibilidades tenham capacidade garantida de a consultoria
detectar potenciais de risco na empresa e em seguida estabelecer planos eficazes, existe
uma terceira maneira de se trabalhar, com um mtodo mais cientfico. De cunho mais
financeiro, deixa de lado os aspectos da percepo humana. uma viso financeira do
risco. No trabalhamos com essa porque muito complexa, complicada, e voc depende
da rea financeira da empresa pra realizar os trabalhos, (...), que nem sempre as
empresas querem abrir para o nosso segmento.
As etapas de um processo de planejamento preventivo so sintetizadas por
Howard Chase, consultor de relaes pblicas e fundador da Issues Management
Association(Associao de Gerenciamento de Riscos). Conforme Chase, primeiramente
deve-se identificar os problemas, depois, analis-los nos setores onde ocorrem. Por fim,
procede-se ao levantamento de opes de mudana de estratgias aos programas de ao
(apud KUNSCH, 2001:112).
O gerente de treinamento da consultoria Imagem Corporativa, Leonardo
Medeiros
14
, conta sua experincia aps atuar em um planejamento preventivo de uma
grande empresa do setor petroqumico, que tambm segue o mesmo ponto de partida de
identificao dos problemas descrito anteriormente pelos especialistas.
14
Leonardo Medeiros concedeu entrevista autora desta monografia no dia 25 de julho de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 9.
36
Primeiro fizemos um mapeamento de riscos para saber os problemas da empresa.
Isso requer uma pesquisa por meio de entrevistas com os funcionrios a quem
indagamos o que pode se tornar crise e ao mesmo tempo detectamos os pontos de
vulnerabilidade. Pblicos externos, como comunidade, ambientalistas e polticos
tambm foram entrevistados, para avaliarmos suas percepes. Ao final,
entregue um relatrio empresa detalhando os pontos vulnerveis, sobre os quais
trabalharemos, um manual de crise, e organizamos um Comit de Crise, que tem
o papel fundamental de estabelecer diretrizes da empresa com relao s crises, e
coordenar a soluo do problema.
Magno diz que durante esse planejamento deve existir um time de funcionrios
da organizao atuando na preveno da crise e ao mesmo tempo desenvolvendo alguns
trabalhos. O grupo encarregado de planejar e desenvolver simulados em tempo real,
workshops gerais e em setores estratgicos e media-trainings peridicos. Essas tarefas
possibilitam aos profissionais da empresa ter sensaes prximas de acontecimentos
reais, estudar e treinar maneiras e atitudes a serem colocadas em prtica se a crise
ocorrer. Seja uma crise na rea de finanas, segurana, administrao, tcnica, as
pessoas responsveis devem estar treinadas e saber como evitar a crise e como ela
acontece, acrescenta o especialista.
Todo o preparo preventivo cabvel a determinados profissionais do grupo
empresarial que tomaro a dianteira durante o processo. So profissionais especficos do
mbito empresarial, com a flexibilidade de se trazer algum de fora, devidamente
encarregados de assumir uma grande responsabilidade. Para isso precisam conhecer a
empresa como um todo, estarem dotados de uma srie de habilidades e terem o mnimo
de familiaridade com crises empresariais, ou at mesmo com formao e especializao
em crise.
Esse grupo de trabalho recebe algumas denominaes, variando de uma empresa
a outra, mas com a mesma conotao. So eles: Comit de Crises, Comit de
Gerenciamento de Crises, Comit de Administrao de Crise, Comit Estratgico de
Crises, dentre outros.
O papel principal do Comit na opinio de Rosa (2004:321-322) estabelecer a
cultura de crise de cada organizao, o que significa na prtica saber as crises a que as
37
quais a organizao est mais vulnervel, as aes para corrigir essa vulnerabilidade e
assim desenvolver o Plano de Gerenciamento de Crises. Com base nisso, Rosa lembra
alguns pontos fundamentais de trabalho, nomeados por ele como misses estratgicas,
cujo teor j foi citado anteriormente nesta monografia e que envolve a auditoria de
potenciais riscos, os relatrios e treinamentos, alm da atribuio de funes para cada
integrante, agora discutidas.
Alguns autores defendem estruturas diferenciadas para se formar o Comit,
embora as escolhas sejam basicamente as mesmas. O consultor americano Jeffrey
Caponigro (apud ROSA, 2004:321), elenca os seguintes profissionais:
v Presidente;
v Coordenador ou facilitador;
v Diretor de Relaes Pblicas ou Comunicao;
v Diretor de Recursos Humanos;
v Responsvel pela rea de operaes;
v Responsvel pela rea de segurana;
v Responsvel pela rea de qualidade;
v Consultor externo.
Entende-se por facilitador um profissional da alta gerncia, com acesso livre
pela empresa, delegao e apoio do lder da organizao, que facilita o trabalho de
consolidao da cultura de crise, incentivando-a a perpassar por todas as reas da
organizao (ROSA, 2004:322).
Esse perfil do coordenador ou facilitador, compatvel alta gerncia e que
facilmente possa delegar, devido no s por assumir um cargo de coordenao e como
tal ter uma conduta de liderana, como tambm porque em alguns momentos esse
Comit poder dar ordens ao presidente da empresa. Sendo assim, no h como um
gerente ou sub gerente, quatro nveis abaixo do presidente, ordenar algo, como explica
Melo. Alm disso, ao sentar na cadeira do coordenador, o profissional deve
obrigatoriamente conhecer um pouco de cada rea dos seus colegas de trabalho.
38
O ideal, recomenda Bernstein em seu artigo The Ten Steps for Crisis
Communications
15
(traduo minha), o time liderado pelo CEO (Presidente;
Superintendente; etc) da companhia, ao lado dos executivos de relaes pblicas ou do
conselho legal como seu chefe de aconselhamento. Mas se o RP no tiver expertise
[experincia] suficiente em comunicao de crise, o lder pode trazer uma agncia
externa ou um consultor independente da empresa. Os outros membros do grupo devem
ser os cabeas, ou seja, as pessoas que pensam, analisam, provenientes das divises
principais da companhia, incluindo departamento financeiro, pessoal e operacional.
Para Villafae (1999:272) (traduo minha), em uma grande companhia onde os
dois primeiros executivos so o presidente e em seguida o diretor geral, este ltimo
deveria ser o encarregado de dirigir o Comit. Ademais, uma pessoa voltada soluo
funcional do conflito, diretores de comunicao, RH, financeiro e de produo, um
responsvel pelos servios jurdicos e outro de segurana, e em algumas ocasies
consultores externos e especialistas de diferentes perfis, compem a estrutura pessoal do
Comit, de acordo com o autor.
Como ressalva Magno, o cargo ocupado pela figura do facilitador jamais deve
ser ocupado por um advogado:
Ele [advogado] se preocupa demais com as questes legais, ou seja, ele se
preocupa com tribunal, com processos, etc. Ao passo que em determinadas
crises, a empresa vai enfrentar um outro tipo de tribunal: da opinio pblica.
Ento melhor que essa crise seja conduzida por algum que no esteja
preocupado predominantemente com aspectos legais.
Este cuidado equivalente ao que dizem Lawrence Susskind e Patrick Field
(1997:18-19) na obra Em Crise com a Opinio Pblica. Segundo eles, diante de uma
crise os advogados aconselham os clientes a ficarem quietos. A ameaa de processos e
de indenizaes substanciais comumente limita as tentativas sinceras de uma empresa
bem intencionada em dialogar com o pblico. Os autores ilustram casos envolvendo
15
Referente ao artigo TheTenStepsof CrisisCommunicationextrado do site
http://www.bernsteincrisismanagement.com.
39
difceis discusses entre representantes de empresas e seus advogados durante crises a
exemplo do vazamento de isocianato de metilo (um gs venenoso) da Union Carbide em
Bhopal, ndia, na qual os advogados impunham restries quando o assunto era falar e
dar satisfaes aos pblicos, temendo acima de tudo processos legais, indenizaes e
outros fatores jurdicos.
Visto que autores e consultores defendem a entrada de um consultor externo ao
Comit, Lesly (1999:153) justifica a necessidade de se contar com este profissional. O
grupo interno, por mais capacitado e experiente que seja, acaba por enxergar os fatos
pelo mesmo prisma. Assim, pode no ser plenamente capaz de bem interpretar tanto o
grupo dissidente quanto o pblico. como ter o apoio de uma parte neutra situao,
que poder enxergar os fatos, em determinados momentos, por um ngulo menos
partidrio, aconselhando ao grupo, sugerindo polticas inovadoras de trabalho ao tomar
atitudes menos emotivas.
Se a composio estrutural do Comit pode ser mais ou menos abrangente para
determinados especialistas, e variar conforme a proposta de cada um, para Villafae
(1999:272) (traduo minha) a composio em si no um fator de relevncia, isto ,
no existe exigncia quanto composio, nmero e perfil de participantes do Comit.
Isso porque a quantidade de funcionrios pode mudar conforme o porte da empresa, e
independentemente do seu tamanho, a estrutura do time assume a mesma distribuio de
funes. Conforme observa Melo, nas pequenas empresas, embora seja verdade que no
existam muitos cargos, h pessoas acumulando as funes de todos aqueles cargos. O
organograma do Comit se baseia em funes / cargos, e no o contrrio.
Ser visto mais adiante, especificamente no Captulo II deste trabalho, que os
componentes do Comit relacionados rea da comunicao da empresa esto
destinados, como a prpria funo indica, a atuar na Comunicao da Crise, ou seja,
comunicarem-se com os variados pblicos internos e externos organizao, antes,
durante e aps a crise. A Comunicao parte do Gerenciamento da Crise, a ser
analisada com ateno, pois um dos objetos de anlise deste trabalho.
40
1.6gerenciamentodacrise
Segundo Prestes, Gerenciar crises significa: enfrentar ameaas corporativas,
reconhecer seu potencial de se tornar uma crise e trabalhar (ter um plano de ao) para
evit-las ou mitig-las de forma rpida e eficaz
16
.
A partir desta definio, alguns pressupostos bsicos relacionados ao comando
da crise so importantes. O primeiro deles a comunicao. Ela uma parte do
gerenciamento envolvendo as diferentes aes de se comunicar (profissionais de
comunicao) com as partes interessadas da empresa, no somente durante e aps a
crise, como tambm antes mesmo de sua ocorrncia. Veremos que saudvel
preestabelecer contatos com os pblicos e desde ento criar um elo de comunicao
efetivo.
O segundo ponto o que se conhece como gerenciamento de contingncia
(emergncia), o qual busca
prever todas as aes logsticas que organizaes de grande porte (governos,
indstrias que lidam com matrias-primas perigosas, como petrleo, por
exemplo, ou empresas que prestam servios a pblicos amplos), precisam
realizar no caso de uma calamidade (ROSA, 2004:70).
Como explica Prestes, a contingncia a parte ligada ao sinistro do evento,
que pode ser um desastre, incndio, exploso, vazamento de gs, ou seja, situaes onde
ocorra morte de pessoas e precise envolver a defesa civil, polcia e hospitais da regio.
Uma das companhias que hoje conta com um plano de contingncia a
Petrobras. O engenheiro e porta-voz da empresa na poca (15/03/2001) do acidente com
a Plataforma 36 (Bacia de Campos, RJ), Irani Carlos Varella, fala que o plano da
empresa prev desde a montagem de um sistema de comunicao at o deslocamento de
pessoas e equipes especficas para o local do acidente (Idem:343).
Retomando a questo gerenciamento, imprescindvel falar de um ponto
intrnseco crise, que compreende a fase anterior ao seu acontecimento. Isto o que
16
Referente ao curso ministrado por Eduardo Prestes, Gerenciamento de Crises, realizado pela autora
desta monografia no dia 13 de abril de 2005, na Associao Brasileira de Comunicao Empresarial
(Aberje).
41
Jordo considera como Pr-Crise
17
, etapa a ser levada em conta a partir de dez passos
bsicos de ao, contidos no gerenciamento da crise.
v Crie um Plano de Gerenciamento de Crise;
v Organize a equipe (Comit de Gerenciamento de Crise);
v Organize um kit de informaes;
v Treine o porta-voz;
v Rena a equipe uma vez ao ms;
v Atualize seu material (manual de crise e informaes);
v Treine, simule, revise;
v Apie a comunidade;
v Apie o CEO da empresa;
v Planeje o Ps-Crise.
O desenvolvimento de um plano compreende a consistncia do Planejamento
Preventivo da Crise, o qual engloba a auditoria de vulnerabilidades, a formao da
equipe (Comit de Gerenciamento de Crise), os relatrios de vulnerabilidade
decorrentes das anlises de auditoria, os treinamentos do grupo - tpicos j abordados
no ltimo sub-item.
O kit de informaes conter dados gerais sobre toda a empresa, dados de
segurana, dados do Comit, respectivos treinamentos realizados e os que ainda vo
ocorrer, etc.
Treinar o porta-voz significa prepar-lo adequadamente para falar com os
pblicos, quando a empresa explicar a crise sofrida. Esse preparo o chamado media-
training. Bernstein (traduo minha) afirma que o porta-voz treinado o escoteiro da
mdia e o investimento no contato com a comunidade. A ele ensinado estar preparado,
pronto para responder de uma maneira que maximize as chances de uma histria ou
avaliao de analistas flurem do jeito que ele deseja. Significa que as chances das
declaraes do porta-voz serem eficazes so maiores se ele estiver treinado para esse
momento.
17
Referente ao curso ministrado por Tatiana de Miranda Jordo, Gerenciamento de Estresse Ps-Crise,
realizado pela autora desta monografia no dia 04 de junho de 2005.
42
Alguns princpios elencados por Rosa (2004:246) confirmam a necessidade do
treinamento ao porta-voz.
O porta-voz no fala em tese. No faz especulaes. Apenas comenta fatos, (...),
deve ter tarimba (ou ser treinado) para desempenhar a funo. preciso que
seja capaz de falar, extraindo a maior utilidade possvel em termos de
transmisso de mensagem ao contedo de cada fala, (...), precisa ter domnio
tcnico ou informao em profundidade para esclarecer determinadas questes.
A funo de porta-voz, segundo Marconi (2000:29), deve caber a um s
profissional, de maneira que ele seja o nico a cuidar das declaraes e perguntas sobre
a crise.
O maior valor de um nico porta-voz impedir que executivos, funcionrios e
outras fontes prximas ao assunto se contradigam uns aos outros e ofeream
fragmentos da histria que nem sempre so do melhor interesse da empresa ou
que sejam teis em oferecer a perspectiva mais favorvel.
Mas quem supostamente deve ser escolhido para ocupar o cargo de porta-voz?
De acordo com Villafae (1999:280) (traduo minha), o lgico recair este papel ao
diretor de comunicao, cujo profissional tem mais experincia na relao com
jornalistas. Ele explica que as situaes de crise requerem uma pessoa a qual saiba
prestar facilmente explicaes envolvendo causas e conseqncias do ocorrido, como
tambm ser dotado de boa imagem e capacidade suficiente de expresso, alm de ser
uma pessoa acostumada ao ambiente das coletivas de imprensa ou em uma assemblia
de prejudicados. Entende-se por assemblia de prejudicados a reunio em que as vtimas
de um possvel acidente se encontram para debater as solues dos prejuzos sofridos.
Marconi (2000:29) segue a mesma linha proposta por Villafae ao indicar um
profissional ligado rea da comunicao para o cargo de porta-voz, mas na figura de
um relaes pblicas.
Um bom RP sabe do que a mdia precisa para cobrir a histria completa e
positivamente, que tipo de informao de suporte servir melhor aos interesses
43
da companhia para manter a crise em perspectiva e, parafraseando, como
conquistar amigos e influenciar pessoas.
Segundo a diretora de comunicao da multinacional alem Basf, Gislaine
Rossetti
18
, a figura do porta-voz varia, conforme a crise. A exigncia para a escolha o
profissional assumir um posto de alta gerncia.
Temos os [porta-vozes] da rea jurdica, meio ambiente, negcios, diretores das
fbricas, temos um pool de porta-vozes, o presidente tambm pode ser. Vamos
supor que eu tenha uma crise que abale extremamente a imagem da empresa. O
caso de cartel: a Basf teve uma crise de cartel a nvel global em 1998, foi
multada na Alemanha e EUA, foi um problema srio de imagem, no a ponto de
a empresa cair, mas tivemos notcias muito negativas na imprensa. Isso, claro
que afeta a reputao, a tica, credibilidade. Quando se descobriu o cartel, a
Basf demitiu altos executivos, e nesse caso, o porta-voz foi o presidente, o CEO
mundial.
Rossetti diz que o representante do setor de comunicao pode muitas vezes ser
o porta-voz da empresa. Para as situaes crticas, geralmente a comunicao estabelece
o primeiro contato com a imprensa, e se a resposta no for satisfatria para o jornalista,
levada a palavra do executivo. Ela acrescenta que se deve tomar cuidados para no
expor a figura do presidente, de forma demasiada.
Dessas indicaes ao cargo de porta-voz percebe-se o profissional da
comunicao com o perfil mais desejado para atuar junto ao pblico e falar em nome da
empresa, pois o seu dia-a-dia com a imprensa permite-lhe conhecer suas polticas em
maior profundidade, alm de ter uma desenvoltura mais comunicativa e
desembaraada.
Outro passo recomendado na fase Pr-Crise a reunio da equipe uma vez ao
ms, que tambm pode ser abordada em conjunto atualizao do material (manual de
crise e informaes), ambos aliados recomendao treine, simule, revise. No h
como falar dos trs pontos separadamente, pois todos indicam as formas de os
18
Gislaine Rossetti concedeu entrevista autora desta monografia no dia 19 de agosto de 2005,
posteriormente transcrita e disponibilizada no Anexo 10.
44
profissionais estarem sempre preparados para as crises, fazendo uma reciclagem do
contedo dos materiais de apoio e automaticamente se auto-reciclando, conversando e
trocando informaes uns com outros, como uma equipe trabalhando em unio e
cooperao entre as partes.
O apoio do CEO (podendo ser a figura do Presidente ou Superintendente) da
empresa imprescindvel ao iniciar o trabalho de planejamento de crise, pois ele est no
topo dos funcionrios e para tanto possui liderana bem como a palavra final, na
maioria das vezes. Por estar em um cargo alto e bastante representativo, o CEO deve
amparar os representantes do Comit.
O apoio da comunidade precisa ocorrer previamente crise. Um exemplo
oferecer emprego aos moradores da favela que circundam a rea, evitando invases,
assaltos e outras complicaes, principalmente se um dia a empresa sofrer a
desvantagem da crise. Tudo o que pressupe um elo de cooperao e confiana para a
comunidade futuramente apoiar a empresa na crise.
Finalmente, se planejar para o Ps-Crise nada mais que uma atitude racional de
se prevenir. Se a empresa se planejou para o antes da crise, justo se programar para
depois do evento, principalmente se ela quer sair da crise com uma imagem mais
positiva do que quando estava com problemas. Villafae (1999:284) (traduo minha)
diz que o desfecho correto de uma crise exige um esforo suplementar para gerenciar o
ps-crise. Para isso so necessrios dois grupos de tarefas:
As primeiras de natureza funcional, encaminhadas a comprovar que as causas
que provocaram a crise desapareceram por completo, e que no existe a
possibilidade alguma de que se produza situao parecida novamente. A
segunda tem a ver com a imagem corporativa e constitui a trama final do Plano
de Comunicao de Crise.
Villafae (Idem) (traduo minha) elenca alguns tpicos referentes s duas
tarefas, como base de apoio sua realizao.
v Comprovar que as compensaes a terceiros foram satisfeitas;
v Reconhecer o esforo desenvolvido;
v Avaliar a imagem da empresa depois da crise;
45
v Efetuar a auto-anlise da crise e estabelecer responsabilidades;
v Retroalimentar o dispositivo anti-crise da companhia.
O consultor e autor do livro Crises Leadersheap, Ian Mitroff (2004:18)
(traduo minha), refere-se ao gerenciamento de crise sob um ngulo diferenciado,
justamente para despertar nas empresas a necessidade de tomar planos e medidas de
maneira competente e visando a no somente um simples preparo anti-crise, como
tambm objetivar a vitria, o aprendizado e ganho de oportunidades ao enfrentar um
evento problemtico. Conforme revela o autor, o Gerenciamento de Crise, praticado e
desenvolvido ao longo dos ltimos 20 anos, no mais um termo adequado. Agora,
necessrio adotar um novo conceito - Crises de Liderana.
Mitroff (Idem:10) (traduo minha) explica o que sugere essa nova abordagem
em contraposio ao gerenciamento, at hoje utilizado por todos os profissionais quando
se fala no assunto crise.
Gerenciamento de Crises primariamente reativo. S atento s crises depois
que elas acontecem. Por outro lado, Crises de Lideranas pr-ativa. atenta a
identificar crises e preparar a organizao sistematicamente, ou seja, como um
sistema todo, antes de uma crise maior acontecer.
Esse novo conceito diz respeito a um tipo de perfil a ser devidamente adotado
por todos os profissionais que atuam no gerenciamento da crise. Mitroff o prope
partindo do pressuposto de que tais profissionais devam se portar como lderes, como
vencedores na crise da empresa. Ser a adoo de uma postura pr-ativa, e que no
somente gerencia a crise como tambm a lidera e a supera.
Levando em conta que a empresa desenvolveu os dez passos do gerenciamento
na Pr-Crise indicados por Jordo, ela ter o mnimo de condies para enfrentar uma
crise ou at se recuperar de 2 a 3 vezes mais rpido que as empresas despreparadas,
como enfatiza a consultora Robin Cohn (apud ROSA, 2004:74).
Outros benefcios j foram trazidos neste captulo com relao s organizaes
conscientes das polticas de preveno e planejamento de crise. o momento de
comentar como as vantagens se transformam em ferramentas contra o abalo negativo na
imagem e na reputao da empresa, bens extremamente importantes sua existncia, e
46
como os planejamentos preventivos proporcionam maior credibilidade perante os
pblicos.
1.7imagem, reputao, credibilidade
O que norteia a anlise da imagem, reputao e credibilidade a possibilidade de
a empresa passar por uma crise, e com isso, dependendo da sua intensidade, sofrer a
temida crise de imagem. Entender a imagem empresarial, como ela se constri e as
vantagens proporcionadas organizao que a transparece de maneira positiva, provoca
ganhos na hora de enfrentar uma crise. Alm do mais, entender o universo da imagem
um grande passo ao planejamento contra as crises: uma organizao bem preparada
sofre menos conseqncias negativas na imagem.
Partindo do princpio crises, Bueno aponta os danos financeiros e fsicos
organizao, como sua conseqncia, e os impactos relacionados sua imagem, de um
carter mais prejudicial. Para ele, prejuzos do ponto de vista fsicos e financeiros talvez
sejam mais fceis de se resolver. Os relacionados imagem so muito difceis de se ter
controle e necessariamente mais difceis de serem sanados. A nica exceo, segundo o
especialista, foi o caso do World Trade Center, EUA, edifcio comercial atingido em
2001 e destrudo por avies terroristas, situao na qual vrias empresas e uma srie de
funcionrios desapareceram de uma vez. Ao contrrio desse incidente, sempre
possvel a empresa se recuperar, demorando mais ou menos tempo.
Melo confirma a existncia de duas vertentes de avaliao para crise: impactos
financeiros e fsicos, e os relacionados imagem. Os referentes imagem, na sua
observao, so impactos intangveis (intocveis) que tambm afetam os stakeholders.
Ao alcanar as partes interessadas, Melo afirma que haver por conseqncia prejuzos
financeiros, pois se a imagem da empresa estiver ruim, ela deixar de colocar produto e
mquina no mercado, podendo perder fornecedores estratgicos, fatores tais que
prejudicam o seu negcio.
Villafae (1999:29) (traduo minha) tambm acredita a imagem da empresa ter
uma propriedade de natureza intangvel. Para ele, isso algo extremamente valioso no
mundo atual, uma vez que a imagem positiva uma das condies para o xito
empresarial. A imagem, segundo o autor, algo etreo, sobre a qual se tem um controle
47
limitado porque nasce na mente dos pblicos e vai se construindo graas a uma
multiplicidade de atos que essa empresa protagoniza.
Para a imagem da empresa nascer na mente dos pblicos, necessariamente
haver fatores anteriores que contriburam constituio da percepo, os quais
Villafae (Idem:30) (traduo minha) denomina como inputs
19
.
A imagem corporativa a integrao na mente dos seus pblicos de todos os
inputs emitidos por uma empresa na sua relao ordinria com eles. Constri-se
na mente dos pblicos: isso significa que o protagonista na construo da
imagem o pblico e no a empresa, (...), o papel reservado empresa no
passa o de induzir uma certa imagem a partir de uma multido de inputs que ela
emite, muitos deles carentes de toda vontade comunicativa.
Vale observar que o autor utiliza a palavra input para evitar o termo
mensagem, pois a primeira definio mais genrica e engloba uma diversidade
maior de manifestaes corporativas.
Daqui possvel extrair a compreenso acerca da afirmao de Bueno, quando
diz a crise de imagem ser mais difcil de se controlar. Se a imagem nasce na mente dos
pblicos e estes so os protagonistas da sua construo, mais distante estar ao alcance
da empresa. E como o seu papel o de transmitir os inputs, cabe a ela gerenciar esse
fluxo de maneira trabalhada, buscando passar a melhor imagem possvel.
Isso inclui a forma como sero transmitidos o comportamento, a cultura e a
personalidade corporativa. Villafae (Idem:31-32) (traduo minha) explica que o
primeiro exemplo constitui fatores como qualidade, servios, dividendos, dentre outros.
J a cultura o modo como a empresa integra e expressa os atributos que a define ou,
simplificando, o modo de ser e de fazer da organizao. Por ltimo, ele explica a
personalidade como um conjunto de manifestaes efetuadas voluntariamente com a
inteno de projetar uma imagem intencional entre seus pblicos, por meio de sua
identidade visual e de sua comunicao.
Na realidade, tais aes no so simples. Isso porque cada organizao pensa de
um modo, sente e idealiza os fatos. o velho ditado cada cabea uma sentena. E se a
19
De acordo como dicionrio americano, input significa quantidade que entra, quantidade ou fora que
consumida.
48
percepo dos pblicos varia conforme a sentena de cada um, qual necessariamente
ser real e verdadeira? De acordo com Magno, nenhuma. Ele acredita no existir a
percepo absoluta e irrefutvel sobre a imagem empresarial.
As imagens que as pessoas tm sobre as coisas, sobre o mundo, sobre as
empresas esto baseadas em premissas que no so absolutas e podem ser
resultado de questes culturais. Na realidade, as imagens nunca so totalmente
verdadeiras e nunca so totalmente falsas.
Neves (1998:63) sustenta os pontos destacados por Magno, dizendo que
imaginar significa criar idias, inventar, fantasiar, projetar, e nenhum desses verbos tm
compromisso indissolvel com a realidade. Imagem como percebemos as coisas. E
como cada um tem a liberdade para perceber cada coisa do jeito que lhe aprouver, as
alternativas imaginativas so infinitas.
Cabe empresa, consciente das vantagens que lhe traz uma boa imagem, buscar
essa percepo junto aos pblicos de interesse. Ser transparente, honesta, trabalhar com
responsabilidade social, no causar danos ao meio ambiente, prestar bons servios e
fornecer produtos de qualidade sociedade, dentre outros, so inputspara conferir uma
imagem positiva.
No entanto, no h como falar de imagem empresarial sem tocar no assunto
reputao. Ambos so automaticamente associveis, uma vez que a reputao
construda por meio de uma imagem positiva da organizao na percepo dos pblicos,
como indica Villafae (1999:266) (traduo minha). O melhor escudo contra uma crise,
para o autor, uma boa reputao corporativa, entendida esta noo como a
consolidao no tempo e perante os pblicos prioritrios de uma imagem positiva da
empresa.
A reputao de uma empresa assume um papel to importante na sua vida que
considerada por alguns autores como o seu maior patrimnio, capaz inclusive de
motivar o que as pessoas consomem dela. A familiaridade e a reputao do seu nome
esto entre os maiores patrimnios de qualquer organizao lide diretamente ou no
com o pblico. Todos so influenciados pela reputao ao escolher qualquer coisa que
compre e em todas as associaes que faz (LESLY, 1999:14).
49
Lesly acrescenta dados de um instituto de pesquisas norte-americano, o Opinion
Research Corporation (Corporao de Pesquisa de Opinio), indicando 89% dos
adultos afirmarem a reputao da empresa freqentemente determinar os produtos que
iro comprar.
Se a empresa est construindo uma imagem positiva aliada a uma forte
reputao, uma das conseqncias lgicas o pblico perceb-la como digna de sua
confiana e dotada de credibilidade, a ponto de considerarem importantes esses fatores
se a empresa passar por um momento difcil.
A tica, a honra e a integridade formaram reputaes e estas geraram negcios,
os quais criaram empresas e carreiras. Naturalmente, todos os fatores comerciais
devem estar atuando (o produto, o servio, o preo, a convenincia), mas as
pessoas continuam voltando e apoiando as empresas quando acreditam nelas e
em seus produtos, (...), essa reputao vale mais do que ouro nos bons
momentos, mas muito especialmente nos momentos de crise (MARCONI,
2000:89-90).
Falar em imagem, reputao e credibilidade basicamente lembrar a
dependncia e ligao entre cada uma das trs. A organizao que constri uma imagem
positiva est ao mesmo tempo solidificando uma reputao de grande fora e valor, que
por sua vez transmite confiana aos stakeholders, ganhando assim a credibilidade
necessria diante da percepo pblica.
Cahen interliga imagem, reputao e credibilidade, justificando a necessidade de
a empresa pensar nesses trs fatores de maneira especial.
Quando voc tem uma boa credibilidade, voc consegue superar muito melhor
porque o que credibilidade a no ser boa imagem? Isso credibilidade. O
Banco Santos um exemplo: at o momento em que explodiu a crise, ele at
tinha credibilidade, (...), agora, no momento em que explodiu, adeus. Porque
dentro dos meios financeiros, quem j conhecia o Banco sabia que a coisa no
estava firme h dois anos. Imagem, reputao e credibilidade so praticamente a
mesma coisa, pois so sinnimos. E os trs esto em jogo numa crise
empresarial .
50
CAPTULO II
COMUNICAO INTEGRADA NA CRISE
Acomunicaovital paraaadministraodascrisesvividaspela
organizao(TORQUATO, 2002:60).
2.1comunicaonacrise
Assim como existem planejamentos de crise, maneiras de se antever e
posteriormente gerenciar o conflito, inclusive com descries de um passo a passo para
antes, durante e depois da crise (pormenorizado no Captulo I), a comunicao na crise
tambm contm um plano, com quatro diretrizes de seguimento: identificar as crises,
enfrentar as crises, resolver as crises e gerenciar o ps-crise.
Os caminhos so propostos por Villafae (1999:277) (traduo minha). Segundo
ele, a etapa de identificao compe as tarefas iniciais a serem exercidas nas primeiras
horas da crise. Aqui, haver a convocao dos profissionais encarregados de trabalhar
no evento, que avaliaro a situao momentnea, identificando as fontes de informao
que alimentam os jornalistas, para atuar sobre elas principalmente se tratar de
funcionrios internos -, perceber o que esto dizendo, para desmentir dados falsos e,
principalmente, se antecipar mdia com boletins e comunicados. A ltima tarefa a
elaborao de um discurso de espera, que
significa dizer uma primeira verso sobre o ocorrido, algo mais amplo de
contedo em comparao ao primeiro comunicado de imprensa, porm, algo
bastante parco quanto ao seu contedo, uma vez que seu objetivo ganhar
tempo, adotar decises para enfrentar as crises funcionalmente, e cabe o
discernimento informao que deve-se difundir e a que convm reservar. O
mais sensato que o discurso de espera se noticie atravs do segundo
comunicado de imprensa (Idem:278) (traduo minha).
A segunda etapa, enfrentar as crises, consiste em um encontro dos representantes
do Comit de Crise, designao do porta-voz (dito anteriormente por Villafae como
51
funo do diretor de comunicao da empresa), traar novas responsabilidades na
organizao e satisfazer as necessidades de comunicao - humanas e instrumentais. As
humanas pedem as contribuies de um consultor externo, dotado de distncia
psicolgica da empresa e evento, com vises neutras e imparciais. Ademais, a infra-
estrutura necessria deve abranger um Centro de Controle, definido por Villafae como
a dependncia onde ser dirigido todo o processo de gesto da crise pelo Comit. Este
Centro deve contar com meios prprios de comunicao e processamento de
informao, sua localizao dentro da companhia, porm, isolado suficientemente do
resto da organizao (Idem:281) (traduo minha).
O momento de se resolver a crise, caracterizado pelo autor como a execuo
plena do Plano de Comunicao na Crise, abrange a formulao de uma srie de
documentos, importantes divulgao do evento e do posicionamento da empresa
perante ele aos pblicos de interesse, de maneira extremamente precisa, sob os cuidados
e aprovao do Comit. Villafae (Idem:282) (traduo minha) nomeia esse documento
como Discurso de Crise, uma espcie de declarao formal da companhia,
posicionando-a claramente diante do conflito, identificando implicaes e
responsabilidades, assumindo a culpa ou inocncia. Deve conter o sentimento
corporativo frente s conseqncias do conflito, e demonstrar solidariedade para com os
prejudicados e possveis indenizaes.
Uma das atitudes bastante frisada pelo autor a difuso de todas as informaes
sobre a crise, a qual deve ser algo constante tanto para fora quanto para dentro da
companhia, para combater rumores e a desinformao dos pblicos. Alm dos
comunicados imprensa, ele cita os contatos telefnicos com jornalistas e as coletivas
de imprensa como fatores de reforo ao posicionamento e esclarecimento da
organizao, e no mbito interno, as intranets que alimentam os boletins informativos
sobre a evoluo da crise.
A ltima tarefa do Comit para esta fase a execuo da chamada Avaliao
Informativa. Nada mais que acompanhar as informaes transmitidas pela imprensa e
pelas conversas informais dos pblicos em geral sobre a crise.
Ser responsabilidade de um membro do grupo, quem informar ao resto dos
componentes a evoluo da crise para se adotar em seguida novas decises.
Diariamente se elaborar um informe de situao que constituir a base do que ir
52
retro-alimentar o prprio Plano de Comunicao (VILLAFAE, 1999:283)
(traduo minha).
Finalizadas as etapas de deteco e resoluo da crise, a empresa enfrenta o Ps-
Crise, fase j descrita no Captulo I e agora relembrada. Deve-se gerenci-lo por meio
de um esforo suplementar, pois o desfecho de uma crise determina se a empresa ter
superado a crise e transformado esse evento em oportunidade saindo fortalecida -, ou
se o enfrentou com medo (ideograma Chins).
As atividades do ps-crise se dividem em dois grupos, sendo as primeiras de
natureza funcional, que segundo Villafae (Idem:284-285) (traduo minha) buscam
comprovar o desaparecimento das causas provocadoras da crise, e o segundo grupo,
relacionado imagem corporativa, e constituinte da trama final do Plano de
Comunicao:
v Comprovar que as compensaes a terceiros foram satisfeitas (se as
indenizaes no tiverem sido concludas, no se pode afirmar a
sentena);
v Reconhecer o esforo desenvolvido (cartas de agradecimento aos
stakeholders da empresa);
v Avaliar a imagem da empresa depois da crise (realizada com alguns
grupos de discusso e entrevistas em profundidade. uma espcie de
auditoria de imagem);
v Efetuar a auto-anlise da crise e estabelecer responsabilidades (analisar
as causas do conflito e as implicaes econmicas e de imagem na
organizao. A partir disso, estabelecer as responsabilidades internas e
adotar as decises oportunas);
v Retro-alimentar o dispositivo anti-crise da companhia (a partir desta
experincia de crise, modificar aspectos ineficazes e incorporar novas
diretrizes, mais eficazes. Isto aprender com os erros).
Para outro especialista em crises, o consultor americano Bernstein
20
(traduo
minha), a comunicao de crise resumida na adoo de dez passos de ao, to
relevantes quanto s recomendaes de Villafae.
20
Referente ao site http://www.bernsteincrisismanagement.com, conforme mencionado anteriormente.
53
1- I dentifiqueseutimedecomunicaodecrises
Um pequeno time de executivos snior deve ser identificado para servir
comunicao de crise da companhia.
2- I dentifiqueos porta-vozes
Dentro de cada time, devem existir indivduos os quais so os nicos
autorizados a falar em nome da companhia em tempo de crises.
3- Treineos porta-vozes
O porta-voz treinado o escoteiro da mdia e o investimento do contato com a
comunidade. A ele ensinado estar preparado, pronto para responder de uma
maneira que maximize as chances da histria ou avaliao de analistas flurem
do jeito que ele deseja.
4- Estabeleaprotocolos decomunicao
Uma rvore de comunicados de emergncia deve ser estabelecida e distribuda
para todos os funcionrios da empresa, dizendo-lhes precisamente o que fazer e
a quem chamar caso aparea uma situao de crise em potencial ou numa atual
crise.
5- I dentifiqueeconheaseus pblicos
Muitas companhias se importam com a mdia, clientes e prospects. Investidores
privados tambm podem estar envolvidos. Para cada pblico se requer uma
avanada lista com mailing, fax e telefone para rapidamente prover a
comunicao em tempo de crise. E precisa-se saber que tipo de informao cada
pblico procura.
6- Antecipe-ses crises
Se a empresa est sendo pr-ativa e preparando-se para as crises, aconselha-se
reunir o time de comunicao de crise por longas sesses de reflexo, em cima
de todas as crises potenciais. O resultado que se pode perceber muitas
situaes possveis de serem prevenidas, por meio de simples modificaes
existentes em mtodos operacionais, alm iniciar um pensamento sobre
possveis reaes, respostas s crises.
7- Avalieasituaodacrise
Se a empresa seguiu os outros passos, uma simples questo de ter o time de
comunicao de crises na recepo final das informaes que chegam da
rvore de comunicao, assegurando que o tipo correto de informao est
54
sendo fornecida para que se proceda a determinao da reao crise. Esta
etapa o primeiro passo avanado que se toma na comunicao da crise.
8- I dentifiquemensagens-chave
Aps saber o tipo de informao que os pblicos procuram, h basicamente trs
principais mensagens. Em um hipottico cenrio morte sob de circunstncias
suspeitas, a facilidade nas mensagens-chave pode incluir: Ns sentimos
profundamente essa perda trgica de vida e estamos cooperando inteiramente
com o departamento de polcia e com o investigador para confirmar a causa da
morte. Esta organizao tem um excelente registro de segurana e satisfaz
todos os requerimentos para sade e segurana, ou Ns colocaremos em dia
mdia novas informaes assim que disponvel.
9- Decidaos mtodos decomunicao
H diferentes maneiras de comunicar sobre a situao de crise, interna ou
externamente. Funcionrios, clientes, prospects e investidores podem ser
informados pessoalmente, ou por envio de cartas, newsletters ou mensagens via
fax. A mdia pode receber um press releasee cartas de explicao, ou atender
uma por uma combriefings e conferncias.
10- Sobrevivatempestade
No importa a natureza da crise...no importa se so boas ou ms notcias...no
importa o quo cuidadosamente voc se preparou e reagiu...alguns dos seus
pblicos no iro reagir da maneira que voc gostaria. Isto pode ser
imensamente frustrante. O que fazer?
Para isso, h que se respirar fundo, saber se a culpa da organizao, decidir
se um outro tipo de comunicao para com aquele pblico mais provvel de
mudar as impresses para melhor, ou se poder pior-la, decidir se tomar uma
atitude comunicativa adicional valer a pena.
De acordo com Bernstein (traduo minha), tais diretrizes possibilitam a
empresa ser capaz de minimizar os impactos das crises. Ele atenta a um ltimo
pormenor: Se voc [empresa] atende a pelo menos alguns desses conselhos, ser uma
das raras excees dentro da miopia empresarial, a qual a maioria das companhias tem
em direo comunicao de crises.
perceptvel que a essncia de ambas propostas falar para com e com os
pblicos de interesse. Impensvel um Plano de Comunicao de Crise sem objetivar
55
esclarecer a todos que se encontram ao redor e internamente organizao sobre o que
se passou antes da crise e no momento em que a enfrentam. Deve-se fornecer respostas
concretas e plausveis, satisfazendo os interesses alheios e da prpria companhia sobre o
fato ocorrido.
Como prova, algumas das principais aes requeridas pelos profissionais
atuantes na comunicao da crise so extradas e conferidas na seqncia: falar,
divulgar, dizer, acompanhar informaes, difuso de informaes, Discurso de Crise,
dentre outros. Nota-se que todas dizem respeito ao comportamento exigido da empresa
quando esta vive um evento problemtico, no que seus stakeholders esto espera de
explicaes, pronunciamentos e tudo que for vlido de se esclarecer.
Mais que isso: os pblicos querem ser informados com a verdade, querem
perceber a empresa como entidade transparente, que demonstra no s uma postura
racional e mecnica, aquela que objetiva a informao to e somente, mas uma
organizao que transparea sentimento, importando-se com a situao lamentvel.
A transparncia a arma das organizaes modernas, pois estabelece uma
relao de confiana com os seus pblicos (...). Na emergncia de uma crise
um acidente de fbrica, a demisso de um nmero grande de funcionrios, a
identificao de uma falha em um de seus produtos -, o comportamento
esperado o do jogo aberto, numa interao profcua com os pblicos
envolvidos e com a prpria sociedade. Na sociedade da informao, no se pode
escamotear a verdade, sob pena de comprometer, definitivamente, a imagem.
Quase sempre, a opinio pblica penaliza mais as organizaes que escondem
os erros do que aquelas que os assumem e tomam medidas concretas para
super-los, porque, afinal de contas, as falhas acontecem muitas vezes revelia
do esforo das organizaes (BUENO, 2003:13).
O autor busca a compreenso de que a empresa, quando estabelece um
comportamento verdadeiro e inspirador de confiana nos seus pblicos, ser mais
facilmente compreendida ao lhe suceder algo problemtico, principalmente se
decorrente de sua atitude. Ou ainda: errar humano e as empresas tambm so
compostas de humanos, os quais podem cometer falhas.
56
O comportamento esperado pelos pblicos sobre a empresa, ainda de acordo
com Bueno, pode ser destacado como pr-atividade. Ele menciona o caso da
imprensa, no momento de divulgar os fatos sobre a crise pode retrat-la de modo menos
severo, se a organizao agiu de boa f para com ela.
Proatividade implica pensar antes, agir antes, comunicar antes: quando a
empresa ou entidade se antecipa imprensa para dar sua verso verdadeira
sobre os fatos, ela j comea em vantagem (...) Se, como j foi dito, conhece a
empresa, assim como os seus profissionais, e a respeita por sua transparncia e
postura tica, a crise estar atenuada, pelo menos no que diz respeito
repercusso na mdia (Idem:78).
Fatos reais comprovam a relevncia da comunicao em tempos de crise, quando
as metas so: pr-atividade, divulgao e transparncia. Fernando Barros, publicitrio e
presidente da Propeg - agncia de publicidade que idealizou e executou o plano de
comunicao da campanha de racionamento durante a crise energtica (2001), o
Apago -, d detalhes sobre a poca. A compreenso da importncia da comunicao
no enfrentamento e na superao da crise foi meio caminho andado para conquistarmos
o apoio da sociedade (...). A resposta estava em optar por uma comunicao ativa, e no
reativa (apud ROSA, 2004:163).
Conforme conta Barros, neste evento a empresa optou por uma campanha forte
para conscientizar a sociedade dos benefcios do racionamento, criando elos de
cooperao, informando as condies gerais de abastecimento eltrico, posicionamento
da empresa frente crise, aes tais que motivaram o apoio geral do pblico.
No entanto, o simples fato de errar no pressupe que a sociedade e demais
indivduos relacionados empresa a desculpem. Esta deve ter preestabelecido um
relacionamento amistoso, calcado na conquista de confiana e nos depsitos de
credibilidade, fruto de uma srie de atitudes para com seus stakeholders, podendo lhe
beneficiar no momento da crise.
Esse relacionamento prvio associado aos exemplos de Villafae, os quais
conduzem o preparo da organizao frente crise. de extrema importncia frisar que
tanto a resoluo do problema quanto os momentos anteriores e posteriores a este
merecem destaque. Regra bsica a ser seguida em todas as empresas ou entidades:
57
como as crises fazem parte da vida de uma organizao, a sada, particularmente no que
se refere comunicao com os pblicos e com o mercado, pensar nelas antes que
ocorram (BUENO, 2003:76).
Marconi (2000:99-101) pontua as recomendaes necessrias empresa se
suceder melhor na comunicao da crise, as quais devem ser colocadas em prtica antes
do evento.
v Crieumreservatriodeboavontade
Estabelea valor. Fuja de asseres sobre ser o maior e o melhor. Mostre e diga
quais so os benefcios de seu produto ou servio na propaganda e nas
comunicaes pessoais. As pessoas querem saber o que tem para elas. Diga-
lhes.
Escreva para as pessoas. No importa quo grande ou pequena seja sua
operao, sua clientela sempre toma nota e aprecia quando lembrada
pessoalmente, mesmo que as pessoas sejam pessoalmente computadorizadas.
Faa e responda a chamadas telefnicas. Se as pessoas forem entregar a voc
seus negcios, elas merecem algum tipo de ateno.
Comunique. Se tiver materiais de vendas, folhetos ou relatrios, use-os.
No presuma que, porque voc no ouviu a respeito de um problema, ele no
exista. Faa verificaes rotineiras de servio por telefone ou por carta.
Mostre confiana e humildade. A maioria das pessoas que inspira confiana
aos outros demonstra autoconfiana por ser instruda e informada e compartilhar
o que sabe. A arrogncia nos negcios algo perigoso e em uma crise fatal.
Seja um bom cidado corporativo. Patrocine grupos locais (esportes, artes,
jovens, seniores, pessoas menos favorecidas de sua comunidade) e identifique-
se com uma causa importante que aumente sua popularidade e boa disposio
entre a clientela.
v I dentifique-sepor meiodeseubomnome
Aumente a popularidade, tendo um nome que as pessoas possam reconhecer e
apreciar. Apresente algo que traduza no somente quem voc , mas o que faz.
Em situaes de crise, valioso ter um bom nome para comercializar.
Construa o valor patrimonial da marca. Os produtos genricos podem ser mais
baratos, mas o pblico quer um nome no qual confiar um nome apoiado por
uma reputao.
58
v Conquisteconfiana
Seja honesto. No exceda a credibilidade em afirmaes e anncios.
Utilize as relaes pblicas eficientemente. Divulgue o que voc faz em
comunicados imprensa, artigos assinados e jornais que publicam pontos de
vista. Promova almoos, cafs da manh e mesas-redondas. Patrocine eventos
que ajudem a aumentar sua popularidade e imagem pblica.
Todos os passos a serem levados em conta antes de a empresa sofrer uma crise
so traduzidos em ganhos perante a percepo e confiana dos pblicos de interesse.
Significa que a empresa ou entidade estabelecer prticas para gerar mais possibilidades
de apoio pela sociedade em uma fase crtica, pois esta ver a organizao de forma
responsvel, digna de confiana e depsitos de credibilidade. Se a empresa pratica tais
atos de boa vontade, estar transmitindo uma imagem positiva e construindo,
conforme as aes, uma reputao forte e mais difcil de ser abalada.
como conquistar, aos poucos, uma reserva de credibilidade junto aos
stakeholders, por meio de atos responsveis e que estreitem a sua comunicao com os
pblicos. Dessa forma, a empresa ganha crditos importantes caso sofra uma crise.
Neves
21
sustenta esse ponto, pois acredita que credibilidade e boa imagem funcionam
como uma espcie de seguro para ajudar na recuperao da empresa.
Prestes define a reserva de credibilidade com uma metfora. Para ele, so tijolos
adicionados a cada dia, que servem contribuio social em que a empresa atua. Se esta
comete um deslize, ela ter um crdito, o qual poder ser usado neste momento. Em
outras palavras, Marconi (2000:23) indica
ter uma base prvia, um relacionamento, um nvel de confiana e um reservatrio
de boa vontade torna bem mais slida sua posio inicial, podendo facilitar, e
muito, lidar com o problema. Isso no obrigatrio para uma resoluo bem-
sucedida do problema ou crise, mas torna o trabalho mais simples.
No que diz respeito especificamente ao contato com a mdia - parte dos
stakeholders da organizao -, h uma explicao razovel e um tanto quanto
21
Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
59
motivadora s organizaes estabelecerem contatos prvios com a mdia, antes da crise,
e com isso sofrer conseqncias mais brandas na hora divulgao do evento.
A notcia estar de qualquer forma na mdia. No h dvida de que o impacto
ser menos desfavorvel se a empresa tiver mantido canais limpos com a
imprensa ao longo de sua vida, e se agir como se espera, tica e
transparentemente, numa situao em que esteja em desvantagem (BUENO,
2003:77).
Na obra de Mrio Rosa (2004:82), A Era do Escndalo, h um depoimento do
atual advogado especialista em direito criminal econmico, Antnio Caldas de Almeida
Castro, que em 1999 defendeu o banqueiro Salvatore Cacciola, no caso Marka-
FonteCindam. Castro fala o tipo de contato que deve pautar uma relao prvia com a
imprensa, ou seja, antes de crise:
O contato estreito com a imprensa uma arma que aprendi a manejar e tem sido
extremamente valiosa na conduo de crises que esto na mdia (...). O acesso
aos jornalistas permite passar e receber muita informao valiosa. importante
at para que se tenha a dimenso da crise.
A diretora de comunicao da multinacional alem Basf, Gislaine Rossetti
22
,
conta que o relacionamento prvio com a comunidade e funcionrios fortalecido por
meio de simulados, que so situaes de crise criadas propositalmente pela empresa
envolvendo mais de 500 pessoas, e em cima disso ensinado aos pblicos como agir ao
lado da empresa. Com isso, a Basf mostra sua preocupao para com o bem estar e
tranqilidade dos pblicos, e estimula a tomada de conscientizao e preparo acerca de
um eventual problema.
Fazemos um trabalho com a comunidade independente de crise, um dilogo
com ela, que objetiva explicar o que produzimos, aspectos de segurana, sade
e meio ambiente. Produzimos produtos qumicos, uma indstria que tem a
qumica fazendo parte do nosso dia-a-dia, e que se no produzirmos com
cuidado, pode sim acontecer algo. Ento mostramos os riscos que existem, mas
22
Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
60
o que fazemos para gerenciar esse risco. Esse dilogo construdo durante anos.
como ter um vizinho e que tenha que se relacionar com ele. E uma das
abordagens desse dilogo fazer simulados a cada dois anos em umsitegrande,
e uma vez por ano nos sites menores.
O trabalho destacado por Rossetti indica que tal organizao procura se antever a
uma fatalidade, e para isso no somente estabelece polticas e condutas de trabalho
internas, como tambm envolve a comunidade ao redor, que por sua vez pode ser
afetada pela crise. Neste caso, as atividades de comunicao procuram informar a esse
pblico riscos aos quais esto sujeitos e o que fazer numa situao em que estes no
estejam contidos. Isso gera uma situao de cooperao mtua e de confiana por parte
dos pblicos que desde antemo sabem da conduta verdadeira e transparente da
empresa.
O jornalista e assessor de imprensa da Secretaria de Comunicao do Governo e
Gesto Estratgica da Presidncia da Repblica (Secom/PR), Maurcio Lara, tambm
levanta a bandeira da comunicao prvia, e diz ser um dos maiores erros a organizao
se comunicar com o trabalhador somente na hora da crise. Portanto, comunicao
interna, como comunicao externa, tem que se feita diuturnamente. Imagem se constri
ao longo de uma administrao e no na hora da crise. Nessa hora, o que foi
construdo antes, (...), vai ser til (LARA, 2003:102).
Ser visto no prximo item que tanto o simulado mencionado por Rossetti como
as demais atividades envolvidas num Plano de Comunicao de Crise so especficas a
um grupo de profissionais, responsveis por conduzir a comunicao interna e externa
empresa, seja antes, durante ou depois do evento crise. Devido ao trabalho de tal grupo
exigir uma cooperao entre os mesmos, para a soma dos esforos motivar melhores
resultados, sero conhecidos como profissionais da comunicao integrada, ou seja, que
trabalham de maneira integrada no mbito da comunicao organizacional.
2.2comunicaointegrada
A princpio, necessrio mencionar um detalhe destacado por Torquato (2002:
01) sobre a comunicao empresarial, cujo termo o autor buscou diferenciar do tambm
61
empregado comunicao organizacional. A observao ser importante neste captulo
e nas demais anlises acerca da comunicao.
Em meus trabalhos e pesquisas, no incio da dcada de 1970, empregava a
expresso comunicao empresarial. Com o desenvolvimento da rea, a
evoluo dos modelos e a multiplicao das estruturas de comunicao, passei a
usar, inclusive em cursos de graduao e ps-graduao, a terminologia
comunicao organizacional. Tratava-se, afinal de contas, de reconhecer a
irrefutvel realidade: a comunicao resvalava para outros terrenos e espaos,
ampliando o escopo e adicionando novos campos ao territrio da comunicao
empresarial (...). No h mais sentido, portanto, em se restringir comunicao
ao exclusivo mundo das empresas.
Segundo Torquato, o novo conceito serviu para se perceber a existncia da
comunicao em associaes, sindicatos, confederaes, clubes, escolas, partidos
polticos, etc, e no somente como ferramenta de trabalho especfica das empresas. Com
base nisso, ser dada preferncia denominao comunicao organizacional.
A primeira constatao do trabalho organizacional calcado na comunicao
integrada foi em 1985, quando a multinacional francesa do setor qumico Rhodia, por
intermdio da sua Gerncia de Comunicao criou um Plano de Comunicao Social.
Esta evoluo no campo da comunicao organizacional retratada por Paulo Nassar e
Rubens Figueiredo (1995:13-14) como a somatria das aes sempre integradas
das vrias reas de comunicao da empresa, definindo as suas tarefas no apoio s
estratgias mercadolgicas e na conduo dos projetos institucionais. Eles concluem
que a partir desse ponto no mais existir aes isoladas de comunicao na
organizao.
Convm explicar que a chamada Comunicao Organizacional composta por
quatro diferentes reas: comunicao institucional, comunicao mercadolgica,
comunicao interna e comunicao administrativa. Juntas, formam o composto
Comunicao Integrada, conferida pela viso de Kunsch (2001:150) como uma
filosofia que direciona a convergncia das diversas reas, permitindo uma atuao
sinrgica (...). Esta deve constituir uma unidade harmoniosa, apesar das diferenas e das
peculiaridades de cada rea e das respectivas subreas. A autora esclarece que o termo
62
foi aos poucos adotado pelas grandes empresas, por meio da evoluo e sofisticao da
rea da comunicao, atualmente assumindo um novo statuse um carter estratgico.
O termo estratgico indicado por Torquato com referncia a duas particulares
pocas. Nas dcadas de 1970 e 1980, a comunicao j assumia a escala do
posicionamento estratgico nas organizaes. Nessa ocasio, era perceptvel a nfase
aos valores do associativismo e da solidariedade, para fomentar o clima interno da
organizao. A funo da comunicao como alavanca de mobilizao aparecia como
eixo da estratgia de arregimentao dos trabalhadores em torno da meta de dar o
melhor de si organizao (2002:03-04).
O Plano de Comunicao da Rhodia tambm seguiu a linha estratgica de
trabalho, pois foi criado com base na comunicao integrada. Tudo segue o
posicionamento estratgico e mercadolgico da empresa. O Plano arrebenta com as
linhas internas de informao guetos e transforma a comunicao no instrumento
interface entre todos os pblicos de interesse da empresa (NASSAR e FIGUEIREDO,
1995:1114).
Bueno recorda uma poca posterior, a dcada de 1990, como marco
representativo poltica de trabalho das empresas, em que a Comunicao
Organizacional passou por um processo de refinamento, isto , incorporou aes
estratgicas nas organizaes, no se vinculando estritamente ao negcio, e sim,
comandada tambm por profissionais de viso abrangente, seja da comunicao ou do
mercado em que a empresa ou entidade se insere. Deixou de ser um mero conjunto de
atividades, desenvolvidas de maneira fragmentada, para constituir-se em um processo
integrado [grifo meu] que orienta o relacionamento da empresa ou entidade com todos
os seus pblicos de interesse (BUENO, 2003:08).
Para melhor compreenso de como funciona a unio das atividades da
comunicao integrada, explica-se cada uma delas, comeando pela comunicao
institucional:
A responsabilidade direta, por meio da gesto estratgica das relaes pblicas,
pela construo e formatao de uma imagem e identidade corporativas fortes e
positivas de uma organizao, (...), enfatiza os aspectos relacionados com a misso,
a viso os valores e a filosofia da organizao e contribui para o desenvolvimento
63
do subsistema institucional, compreendido pela juno desses atributos (KUNSCH,
2001:164-165).
Essa vertente da comunicao formada por sub-reas, tambm caracterizadas
por Kunsch como instrumentos que formatam uma comunicao na organizao em si:
relaes-pblicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa,
publicidade/propaganda institucional, imagem e identidade corporativa, marketing
social, marketing cultural e editorao multimdia. Nesse contexto se encontram e se
complementam os papis de relaes-pblicas e jornalismo.
Rabaa e Barbosa (apud KOPPLIN e FERRARETTO, 2001:148) citam a
comunicao institucional como executora do planejamento da organizao,
caracterizado como um processo abrangente, que define metas, objetivos, pblicos-
alvo da instituio e, acima de tudo, as polticas de comunicao a serem adotadas.
So as polticas, definidas como um conjunto de normas em que se fundamenta a
atividade de comunicao institucional, os instrumentos traados sob o mesmo
objetivo, o qual visa as metas de todas as atividades da comunicao organizacional.
A segunda varivel, comunicao mercadolgica, fica responsvel por toda a
produo comunicativa em torno dos objetivos mercadolgicos, tendo em vista a
divulgao publicitria dos produtos ou servios de uma empresa. Est vinculada
diretamente ao marketing de negcios (KUNSCH, 2001:162).
Para a terceira varivel, comunicao interna, Kunsch acredita que um bom
exemplo referente ao Plano de Comunicao Social elaborado pela Rhodia. A
comunicao interna uma ferramenta estratgica para compatibilizao dos interesses
dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e
de experincias e participao de todos os nveis (In KUNSCH apud Rhodia,1985).
Como complemento ao plano da Rhodia, Torquato (2002:54-55) revela os
principais objetivos de quem trabalha em funo da comunicao interna: motivar e
integrar funcionrios; criar climas favorveis; direcionar as aes para as metas
principais; alavancar potenciais humanos; cristalizar ideais de inovao e mudana;
reforar sistemas de decises; reforar valores culturais. Ele tambm define a
comunicao administrativa:
64
A comunicao administrativa abrange todos os contedos relativos ao cotidiano da
administrao, atendendo s reas centrais de planejamento e s estruturas tcnico-
normativas, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e coordenar o fluxo das
atividades funcionais (...). E por se construir no eixo principal de locomoo do
trabalho rotineiro normas, memorandos, cartas tcnicas, ndices, taxas, acervos
tcnicos o que demanda maior complexidade (Idem:45).
As quatro modalidades so consideradas como partes integrantes do eixo
comunicacional da empresa, no prescindindo uma da outra, ou seja, unificando suas
competncias e no mais as isolando. So essas formas de comunicao que permitem
a uma organizao se relacionar com o seu universo de pblicos e com a sociedade em
geral (KUNSCH, 2001:150).
Pascale Weil (1990:118-127) (traduo minha) sustenta a comunicao como
indicadora e agente de uma nova concepo da empresa. Uma concepo comunitria
reunida em um corpo unitrio que vem a dizer: Estamos em um mesmo barco. Weil
acrescenta que a comunicao transforma a empresa em um terreno familiar, implicando
e favorecendo a integrao de todos. exatamente o que as quatro modalidades da
comunicao promovem quando juntas geram a Comunicao Integrada.
Pode-se associar a evoluo da poltica e cultura empresarial em busca de
integraes entre profissionais da comunicao, visando atividades de cunho
estratgico, ao processo de conscientizao do empresariado, principalmente o
brasileiro, quanto importncia de planejamentos preventivos de crise, os quais
englobam o termo comunicao de crise, inserido nos planos e nas aes efetivas -
ainda que o Brasil esteja em fase inicial de adaptao e responsabilidade sobre o termo
se prevenir para gerenciar crises.
A comunicao na crise requer esforos contnuos de uma rea aqui citada, a
assessoria de imprensa, em que jornalismo e relaes pblicas podem atuar lado a lado,
como exemplo de profissionais inseridos na comunicao integrada. No contexto da
crise, ambos profissionais utilizam ferramentas de trabalho especficas de uma
assessoria e promovem, sobretudo, a integrao entre a organizao como um todo, para
que o pblico interno faa parte de um mesmo time, e atenda demanda externa, como
por exemplo, mdia, sociedade, parceiros, clientes, fornecedores a outra face dos
stakeholders.
65
2.3assessoriadeimprensa
A Assessoria de Imprensa tida hoje como uma das principais fontes de
informao dos canais de comunicao. Faz parte da cultura de muitas empresas,
presente em conversas formais e informais, cuja essncia de trabalho pode ser
considerada imprescindvel quando se fala em atividades de comunicao, em especial
as do mbito organizacional.
Para se entender a natureza do trabalho de uma assessoria de imprensa, Kopplin
e Ferraretto (2001:18) estabelecem uma associao entre o tema e dois pontos
importantes.
O conceito de assessoria de imprensa est associado a dois aspectos
fundamentais: a necessidade de se divulgar opinies e realizaes de um
indivduo ou grupo de pessoas e a existncia daquele conjunto de instituies
conhecidas como meios de comunicao de massa.
Dois especialistas em comunicao e imagem empresarial, Elisabeth Brando e
Bruno Carvalho, corroboram a definio de Kopplin e Ferraretto ao afirmarem que a
assessoria de imprensa encarregada de divulgar a corporao para a mdia, oferecendo
explicaes que norteiam e justificam o papel desempenhado pelo segmento. uma
funo legtima, pois a democracia inclui o direito das empresas difundirem suas idias,
exercerem suas defesas quando necessrio e levarem ao conhecimento pblico o
trabalho que desenvolvem (BRANDO e CARVALHO In DUARTE, 2002:200).
O que motivou as empresas divulgarem suas idias, servios, produtos, tudo que
se relacione com o tipo de trabalho por elas desempenhados, tem como marco o ano de
1906, quando o jornalista americano Ivy Lee inventou o que hoje se conhece como
assessoria de imprensa ou assessoria de comunicao. Lee elaborou um projeto
profissional de relaes com a imprensa, a servio de um cliente poderoso (era
Rockefeller, o homem de negcios mais impopular poca, nos EUA), o que lhe rendeu
o ttulo de fundador das relaes pblicas, bero da assessoria de imprensa. Ou vice-
versa, (...), as relaes com a imprensa passaram a constituir preocupao prioritria na
66
estratgia das instituies, tanto as empresariais quanto as governamentais, para as
interaes com a sociedade (CHAPARRO In DUARTE, 2002:33-34).
O negcio do jornalista Lee, conforme conta Chaparro, se baseava na prestao
do servio de assessoria para auxiliar os empresrios a corrigir a imagem que deles fazia
a opinio pblica. Por meio disso, ele divulgava informaes favorveis s empresas, ou
seja, fornecia notcias pela imprensa informativa, de maneira jornalstica, e no com
anncios ou matrias pagas. Eram informaes corretas, de interesse e de importncia
para o pblico, sobre as empresas, evitando assim denncias (WEY Apud DUARTE In
DUARTE, 2002:36).
Chaparro fala que a importncia e a influncia das relaes pblicas cresceram
consideravelmente nas dcadas de 50 e 60, nos Estados Unidos, e aps isso a prtica se
disseminou por outros pases.
As relaes pblicas cresceram mais rpido nos pases que copiaram o modelo
norte-americano, entre eles o Brasil. Depois da Segunda Guerra Mundial, e mais
acentuadamente aps a eleio de Juscelino Kubitscheck, para aqui
convergirem, com prioridade estratgica, os investimentos em grandes
multinacionais e com as fbricas vieram as relaes pblicas
profissionalizadas e as prticas de assessoria de imprensa, que, dissimuladas
pelas empresas nacionais e pela administrao pblica, vulgarizaram a tcnica
do press release e a eficcia persuasiva dos favores e agrados
(CHAPARRO In DUARTE, 2002:41).
Segundo Maristela Mafei (2004:37), ao passo que as organizaes no Brasil
contratavam as assessorias de imprensa, surgia um tipo de conscincia ainda inexistente
na mentalidade empresarial. As empresas estavam despertando para o fato de que falar
e se fazer ouvir, se noticiar, eram maneiras de marcar presena na sociedade, de atrair
para si a ateno da opinio pblica. A autora cita o caso da Volkswagen, pioneira no
Brasil a convidar jornalistas que montaram e coordenaram o Departamento de Imprensa
da empresa automobilstica, no ano de 1961, criando posteriormente a assessoria
Unipress.
A fundao da Unipress trazia a proposta de uma nova assessoria de imprensa.
Orientada jornalisticamente, tornou-se fonte de consulta obrigatria para editores,
67
pauteiros e reprteres de Economia das grandes redaes, (...), pde consolidar um
modelo jornalstico de assessoria de imprensa, atuando, sobretudo, como alimentadora
de pautas (CHAPARRO In DUARTE, 2002:45).
Vale mencionar que, at ento, as principais atividades das assessorias se
restringiam mera divulgao de informaes especficas e do interesse empresarial.
Anos se passaram at que o trabalho do segmento fosse colocado em xeque, no que diz
respeito a assumir a frente da empresa, ou seja, responder por esta em todas as ocasies,
independentemente do assunto em questo ser positivo ou no. Mafei lembra que a
partir da publicao da Lei de Defesa do Consumidor, em 1989, a sociedade brasileira
pde contar com canais de reivindicao e de controle mais estruturados em relao
atuao da iniciativa privada. O consumidor deixou de lado a postura de reclamar e
passou a procurar mais a imprensa, os rgos de defesa e o Poder Judicirio para
manifestar indignao e solicitar providncias (MAFEI, 2004:39).
Gaudncio Torquato (2002:63), em Tratado de Comunicao Organizacional e
Poltica, define um novo perfil deste consumidor, mais exigente e que reclama por seus
direitos, o qual questiona a qualidade dos produtos e servios, mais racional e exige
mais do que no passado, denuncia os produtos contaminados, enfim, est mais atento ao
que lhe oferecido e o que consome como cidado, pedindo respostas caso no esteja
satisfeito.
Nassar e Figueiredo (1995:10) traam com mais detalhes a cobrana dos
pblicos sobre a comunicao organizacional.
Na mdia, as empresas esto sendo analisadas e cobradas por todos os lados (...).
Elas so convocadas a falar pelo consumidor, pela sociedade, ambos exigindo
um posicionamento claro, competente, sobre qualquer questo que o seu
processo de produo ou de gerao de servios possa vir a suscitar ou pelo
simples fato de existirem como empresa. A sociedade quer saber cada vez mais,
por exemplo, de que modo a empresa trata o meio ambiente e de onde retira as
matrias-primas necessrias sua produo.
Na obra Comunicao Empresarial / Comunicao Institucional, Torquato
complementa a motivao do empresariado em contar com setores de comunicao.
68
Dois fenmenos, a nosso ver, passaram a ditar necessidades de um modelo mais
completo de comunicao nas empresas: o despertar da conscincia de
participao do cidado comum, num esforo de elevao do esprito individual
e a tentativa dos dirigentes empresariais e governamentais em iniciar uma nova
fase na vida de suas instituies, a fase da informao responsvel, necessria
para a obteno do consenso entre os empregados, liderados, comunidade e
consumidores em geral (TORQUATO, 1986:73).
Conforme explica o autor, os fenmenos sociais e a maneira de viver no se
regem apenas pela economia, isto , dentro do novo universo de relaes, o crescimento
econmico vem cedendo lugar ao desenvolvimento socioeconmico. como se o
objetivo de alcanar o lucro no fosse nico e primordial, pois exercer a
responsabilidade social garante e viabiliza a continuidade e a expresso organizacional.
A partir desse contexto de mudanas no campo da comunicao organizacional,
passando a visar as necessidades internas e externas dos diferentes pblicos,
fortalecendo sua relao com todos e que posicionam a organizao num patamar
estratgico, as assessorias de imprensa tero suas tarefas solicitadas, enumeradas por
Kopplin e Ferraretto (2001:13) como principais atividades da rea, ou seja, so
ferramentas ligadas ao cotidiano e tambm aos momentos de crise. So elas:
v Relacionamento com os veculos de Comunicao Social,
abastecendo-os com informaes relativas ao assessorado (atravs de
relise
23
, press-kits, sugestes de pautas e outros produtos),
intermediando as relaes de ambos e atendendo s solicitaes dos
jornalistas de quaisquer rgos de imprensa;
v Controle e arquivo de informaes sobre o assessorado divulgadas nos
meios de comunicao, bem como avaliao de dados provenientes do
exterior da organizao e que possam interessar aos seus dirigentes;
v Organizao e constante atualizao de um mailing-list (relao de
veculos de comunicao, com nomes de diretores e editores, endereo,
telefone, fax e e-mail);
23
Kopplin e Ferraretto (2001:13) determinamo termo relise como a maneira aportuguesada de
release, do vocbulo ingls que significa soltar, tambmutilizado emlinguagemtcnica como liberar
uma informao para que se torne pblica.
69
v Edio dos peridicos destinados aos pblicos externo e interno
(boletins, revistas ou jornais);
v Elaborao de outros produtos jornalsticos, como fotografias, vdeos,
programas de rdio ou de televiso;
v Participao na definio de estratgia de comunicao.
Alguns elementos enumerados como principais ferramentas de trabalho
merecem destaque, a comear pelos releases.
Material de divulgao produzido pela assessoria de imprensa e destinado aos
veculos de comunicao. escrito em linguagem segundo critrios
jornalsticos, embora no tenha a pretenso de ser aproveitado na ntegra como
texto pronto. De modo geral, o relise tem por funo bsica levar s redaes
notcias que possam servir de apoio, atrao ou pauta, propiciando solicitaes
de entrevistas ou informaes complementares (Idem:59).
O release importante na divulgao de informaes sobre os assessorados -
seja a organizao ou seus produtos -, sempre obedecendo objetividade e clareza,
como formas de atrair o leitor. Ao lado do release, Kopplin e Ferraretto afirmam que o
press-kit um dos instrumentos principais de uma AI. Dois autores conduzem a
explicao: Segundo Rabaa e Barbosa, ele pode ser definido como um conjunto
informativo composto de textos, fotografias e outros materiais destinados divulgao
de fato jornalstico (apud KOPPLIN e FERRARETTO, 2001:113).
H duas situaes em que os press-kits ganham destaque: nas entrevistas
coletivas ou eventos. Kopplin e Ferraretto (Idem, ibidem) explicam que em ambas
atividades, jornalistas de emissoras de rdio e televiso, de revistas e jornais precisam
receber um maior volume de dados para ter mais embasamento sobre o tema. Sendo
assim, a cobertura do evento, as questes a serem formuladas aos entrevistados nas
coletivas, entre outros detalhes, podem ser mais bem exercidas devido maior
quantidade de detalhes informativos dos press-kits.
Para as entrevistas coletivas, inclusive ao falar com os pblicos de interesse, as
assessorias desenvolvem o servio de media-training com os porta-vozes da empresa,
70
estes responsveis por falar em nome da organizao. Kopplin e Ferraretto (Idem:47)
exemplificam a prtica de como se faz o media-training.
O jornalista de AI deve instruir seu assessorado sobre como tratar a imprensa,
de modo geral, e como se portar durante as entrevistas, em particular.
conveniente, inclusive, que este aconselhamento seja feito no apenas
oralmente, mas tambm reforado pela elaborao de um material por escrito,
que possa ser consultado pelo representante da instituio toda vez que estiver
se preparando para conceder uma entrevista ou ter contato com jornalistas. As
orientaes devem incluir desde normas de procedimento moral at dicas de
como se portar, por exemplo, diante de um microfone.
Em uma situao especfica de crise, caso a organizao seja procurada pela
imprensa para falar sobre o evento, Kopplin e Ferraretto (Idem:48) recomendam o
fornecimento de todos os dados possveis e jamais se tornar agressivo. Tambm indicam
que se a entrevista tratar de assuntos delicados, o porta-voz precisa estar preparado para
responder com informaes e exemplos concretos s perguntas embaraosas, no
recorrer mentira como um recurso, porque esta ser apenas um paliativo que no
resolver o problema, mas sim, criar outros ainda maiores.
O mailing-list outro servio das assessorias, para relacionar os veculos de
comunicao do seu interesse e dos seus clientes. Os dados contidos no mailing
possibilitam que o assessor de imprensa saiba exatamente a quem dentro de um jornal,
emissora de rdio ou de televiso deve mandar o release, o press-kit e outros produtos
de divulgao, conforme atestam Kopplin e Ferraretto (Idem:109). O mailing deve ser
atualizado, pois h bastante rotatividade entre os profissionais de imprensa, criao de
novos veculos, editorias, etc.
J o controle e o arquivo de quaisquer informaes sobre o assessorado
divulgados nos meios de comunicao so hoje conhecidos como clippings. A mais
adequada definio, segundo Bueno (2003:96), cabe ao termo clipping com custo,
pois h contratao externa ou interna de profissional para sua execuo.
Denomina-se clipping a atividade que consiste na leitura (ou audincia) dos
veculos de comunicao e na identificao dos espaos de divulgao de uma
71
empresa, entidade ou pessoa. O material coletado organizado em recortes, no
uso da mdia impressa, ou em fitas de udio ou vdeo, quando se trata da mdia
eletrnica. Pode-se auditar tambm a presena de empresas, entidades ou
pessoas na web, seja considerando os veculos jornalsticos on-line, seja levando
em conta os sites empresariais ou os de informao.
Proveniente da expresso norte-americana house-organ, na Lngua Portuguesa
rgo da casa, Kopplin e Ferraretto (2001:124) traduzem esta ferramenta das
assessorias de imprensa como peridicos e programas de rdio e de televiso produzidos
em AI e voltados a pblicos de interesse direto ou indireto do assessorado. um veculo
para difuso de informaes de uma determinada instituio.
Visto que assessorias mediam o discurso da empresa e imprensa,
conseqentemente precisam de canais de comunicao que dem espao s suas
notcias, as quais transmitem assuntos relacionados aos respectivos assessorados.
Para isso, devem-se desenvolver atividades especiais com os jornalistas, um
pblico multiplicador e lder de opinio considerado da maior importncia para a
extenso das informaes que se pretende levar sociedade como um todo. Este
trabalho consiste, basicamente, em estabelecer relaes com a imprensa
(KUNSCH, 2001:190).
Relacionar-se com a imprensa o que as assessorias desenvolvem diariamente.
Um convite para um almoo uma das maneiras de se estabelecer esse contato.
Em alguns casos, o convite para um almoo pode ser feito pelo assessor, (...),
pode ser utilizada para aproximar o assessorado de alguns editores ou chefes de
reportagem. Mas bom deixar claro que ao se promover esse encontro,
pressupe-se que informaes interessantes vo ser discutidas, (...), a pauta do
almoo deve conter pelo menos um fato de destaque que ele poder aproveitar
de imediato ao retornar redao (LOPES, 2003:56).
Lara tambm d importncia ao relacionamento prvio, mediante encontros de
aproximao, e acima de tudo defende que os reprteres no devem ser chamados
somente para fazer matrias. E justifica:
72
Uma boa medida pode ser a organizao de um caf da manh ou uma reunio
informal noite, ou mesmo durante o expediente. O objetivo? Conversar.
uma oportunidade para as melhores fontes da instituio estarem em contato
com a imprensa, numa conversa em off, uma espcie de briefing. para dar
informao vontade. E essa informao vai ajudar o reprter a se situar em
algum tema (LARA, 2003:37-38).
Alm de promover o encontro com o jornalista e introduzir-lhe um assunto
relevante sobre o assessorado, o assessor de imprensa deve apresentar uma postura
correta, exigncia tal que principia a tica das assessorias. Por isso, Lopes (2003:44)
atesta que a melhor maneira de estabelecer uma aproximao com o jornalista se
pautar pela honestidade e profissionalismo.
Cabe relembrar o fortalecimento dirio da relao entre as assessorias e a
imprensa como um dos quesitos mais levados em conta quando a organizao passa por
uma crise. Lara confirma que a crise o antes, porque durante, o leite j est
derramado. no dia-a-dia que a assessoria constri a relao de confiana com a
imprensa e, por intermdio dela, com a sociedade. Instituio fechada, que nunca fala,
que nunca atende imprensa, que no se expe, vai se assustar quando a porta estiver
arrombada (LARA, 2003:24).
Neste item foram relacionados os deveres, servios, produtos e ferramentas os
quais conduzem as assessorias de imprensa. Mencionou-se que estas nasceram e se
desenvolveram juntamente s atividades de relaes-pblicas, e as atividades do
assessor de imprensa e do relaes pblicas se interligam para atuarem na comunicao
da crise. Agora, convm mencionar a trajetria desses profissionais, marcada por
opinies divergentes e questionamentos de valor, para finalmente se afirmarem como
duas foras semelhantes, e que de alguma forma podem se complementar.
2.4disputa
Devido criao das assessorias de imprensa terem como pressuposto bsico da
funo as relaes pblicas, at hoje os dois termos so muito associados e tambm
73
motivos de disputa. Como dito por Chaparro, a dcada de 60 marcou o boom das
relaes pblicas no Brasil, sendo que com as RPs, generalizou-se, na iniciativa
privada e no servio pblico, a prtica da assessoria de imprensa. E as duas atividades
atraram muitos jornalistas (In DUARTE, 2002:41).
Em 1968, o autor lembra que o segmento de relaes pblicas foi inserido nos
cursos de Comunicao, como carreira e rea de estudo, conquistando assim uma
regulamentao de enorme abrangncia no campo profissional. Dali em diante,
ocorreram conflitos com outras profisses, em especial o jornalismo. Isso porque aps a
criao da Unipress, muitas outras assessorias se formaram, atraindo diversos
jornalistas, fator que estimulou um movimento que buscava autonomia dessa atividade
em relao s estruturas, teorias e prticas de relaes pblicas (Idem:46).
Antes de explicar como se sucedeu o movimento reivindicatrio, importante
deixar claro que nessa poca, os jornalistas estavam em meio a um processo de
migrao das redaes para as assessorias de imprensa, como detalha Duarte (In
DUARTE, 2002:81):
A migrao de jornalistas para reas diversificadas ocorreu pela ao
competente em assessorias no campo de trabalho surgido particularmente na
dcada de 80, quando o uso da informao e o estabelecimento de
relacionamentos adequados (no apenas com a imprensa) passaram a ser
estratgicos para as organizaes brasileiras. As assessorias de imprensa
tornaram-se ento o embrio de estruturas de comunicao que fornecem grande
diversidade de produtos e servios.
Nos anos 80 as organizaes buscavam profissionais para se relacionar com a
imprensa e produzirem os instrumentos de comunicao, como house-organs, vdeos,
rdio interna, etc. Foi uma poca em que os jornalistas enfrentaram os enxugamentos
nas redaes, forados ento a migrarem para as assessorias. Alm da alternativa ao
desemprego, muitos optaram pelas assessorias devido s condies de trabalho: horrio
fixo, sem fechamentos, menor estresse e maior salrio, conta Duarte, acrescentando
que, desde ento, a presena massiva dos jornalistas nas assessorias foi to grande que
a comunicao institucional tornou-se uma grande rea de atuao (Idem:88-89).
74
Apesar das controvrsias maiores ou menores entre as profisses, em algum
momento os resultados positivos foram proporcionados:
Os assessores tornaram-se efetivo ponto de apoio de reprteres e editores (como
um tipo de extenso das redaes) ao agirem como intermedirios qualificados,
estabelecendo aproximao eficiente entre as fontes de informao e imprensa. De
um lado, auxiliaram jornalistas, ao fornecer informaes confiveis e facilitar o
acesso. De outro, orientaram fontes na compreenso sobre as caractersticas da
imprensa, a necessidade e as vantagens de um relacionamento transparente. O salto
de qualidade ocorre particularmente pela presena de profissionais com experincia
em redaes e disposio de estimular o dilogo (Idem:89).
Sob o ponto de vista produtivo das assessorias, tudo corria bem. At que alguns
jornalistas e representantes da rea resolveram reivindicar a exclusividade do cargo nas
AIs. Um dos motivos, na viso de Mafei (2004:37), assim detalhado: Dentro das
assessorias ainda era muito forte o modelo predominante das relaes pblicas voltado
para a administrao de relacionamentos e no para a informao jornalstica; o que
justificou o argumento dos jornalistas exigindo a qualificao profissional, e travando
uma disputa com os relaes pblicas.
Duarte caracteriza o momento como rebeldia, disseminada em duas vertentes:
a sindical e a de jornalistas-empresrios. A primeira ocorreu quando o Sindicato dos
Jornalistas Profissionais do Estado de So Paulo criou a Comisso Permanente e Aberta
dos Jornalistas em Assessoria de Imprensa, em 1980. Com o surgimento dessa
Comisso, em clara disputa pela reserva de mercado que as entidades de relaes
pblicas consideravam pertencer-lhe, teve incio um processo formal de se dar
identidade jornalstica atividade de assessoria de imprensa (CHAPARRO In
DUARTE, 2002:46).
As lutas do movimento reivindicando as assessorias somente para os jornalistas
seguiram em frente at em 1986, quando a Federao Nacional de Jornalistas (Fenaj)
editou e adotou oficialmente o Manual de Assessoria de Imprensa. O Manual, para
Mafei, sistematizou as atribuies do assessor de imprensa e estabeleceu a qualificao
e os procedimentos necessrios para o exerccio da profisso (2004:37).
Como carter informativo, extrai-se um pequeno trecho do Manual:
75
Os profissionais de assessoria de imprensa so, antes de tudo, jornalistas. Eles
vieram preencher uma lacuna atendida indevidamente por profissionais de outros
setores, entre eles recursos humanos, marketing e promoes. Seu trabalho visa
contribuir para o aperfeioamento da comunicao entre a instituio, seus
funcionrios e a opinio pblica. Dentro de uma perspectiva social que privilegia
essa ltima, a assessoria de imprensa agiliza e complementa o trabalho do reprter,
subsidia-o e lhe oferece alternativas adequadas, garantindo o fluxo de informaes
para os veculos de comunicao porta-vozes da opinio pblica (Idem:46-47).
Da vertente jornalistas-empresrios, em julho de 1986, deu-se a criao da
Associao das Empresas de Assessoria de Imprensa e Comunicao Social (Aneci).
Dentre as definies do Estatuto da Associao, as empresas de Publicidade, Relaes
Pblicas, entre outras, s seriam admitidas na Associao por deliberao da
Assemblia Geral, e somente se disponibilizassem pelo menos dois profissionais de
imprensa nas suas agncias, reconhecidos pelo Sindicato dos Jornalistas.
Chaparro (In DUARTE, 2002:47) descreve a continuao desse episdio: Com
os episdios relatados, o Brasil comeou a implementar, em 1980, a ruptura entre a
assessoria de imprensa e suas razes de relaes pblicas, criando e consolidando uma
experincia de assessoria de imprensa jornalstica nica no mundo. Mas no s. O
autor confirma que desde ento o movimento para ocupao das assessorias por
jornalistas se tornou irreversvel, como aponta o estudo feito pela subseo do Dieese no
Sindicato dos Jornalistas Profissionais do Estado de So Paulo, em 1995, em que cerca
de um tero dos jornalistas profissionais com carteira assinada trabalhava fora das
redaes, considerada como fontes. Segue abaixo a pesquisa do Diesse, reproduzida do
livro Assessoria de Imprensa e Relacionamento com a Mdia, de Jorge Duarte:
76
Quadro1- J ornalistasnoBrasil (1995)
(%)
Jornais 6.827 36,30
Revistas 1.085 5,76
Rdio 1.400 7,44
Televiso 2.217 11,80
Agncias noticiosas 438 2,33
Extra-redaes 6.858 36,40
Total 18.825
Fonte: MinistriodoTrabalho SecretariadePolticasdeEmpregoeSalrios
Quadro2- J ornalistasemSoPaulo(1995)
(%)
Jornais 2.010 34,20
Revistas 971 16,50
Rdio 338 5,75
Televiso 552 9,39
Agncias noticiosas 121 2,06
Extra-redaes 1.884 32,10
Total 5.876
Fonte: MinistriodoTrabalho SecretariadePolticasdeEmpregoeSalrios
Os dados do Ministrio do Trabalho Secretaria de Polticas de Emprego e
Salrios -, mostram que em 1995, no Brasil, de um total de 18.825 jornalistas, 6.858
estavam fora das redaes, compondo 32% desse total. J em So Paulo, neste mesmo
ano, 1.884 jornalistas estavam em trabalhos extra-redaes, numa porcentagem de
32,10%, de um total de 5.876 jornalistas.
Como anteriormente dito, a legitimao das assessorias de imprensa para
ocupao dos jornalistas representou extrema satisfao por parte desses profissionais,
reprteres, organizaes e opinio pblica. H inclusive uma explicao que justifica
essa prerrogativa, realada por Duarte (In DUARTE, 2002:93).
77
Reprteres e editores preferem contato com pessoas que atendam com eficincia
suas necessidades sejam eles relaes-pblicas, jornalistas ou secretrias -, mas a
manuteno de um relacionamento duradouro e eficiente com jornalistas exige
especializao, e s quem passou por redao sabe exatamente o que fechar uma
matria ou como raciocina um editor. Como conheciam melhor os mecanismos de
funcionamento das redaes e os interesses de imprensa, no foi difcil conquistar o
lugar.
Embora haja contestaes, a verdade seja dita: as assessorias de imprensa, hoje
em dia, ainda que majoritariamente ocupadas por jornalistas, no lhes so exclusivas.
Na prtica, como bem expe Duarte, a maioria das assessorias de imprensa hoje tem
formao em jornalismo, o que no significa que a competncia seja monoplio da
categoria. Mesmo porque, a atividade de relaes pblicas abrangente e tambm diz
respeito informao de carter institucional entre a entidade e o pblico atravs dos
meios de comunicao (Idem:92-93).
Ao contrrio do Brasil, em pases da Europa e dos EUA, as atividades de
assessoria de imprensa so na maioria executadas por profissionais de relaes pblicas
nas instituies, no exigindo a obrigao de se ter a formao em jornalismo,
publicidade e propaganda, relaes-pblicas ou qualquer outra profisso, ligada ou no
rea da comunicao. Em outras palavras, Brando e Carvalho dizem: como a
definio que um ex-ministro h muitos anos fez de seu cargo: trata-se de estar ministro
e no ser ministro (In DUARTE, 2002:199).
Atualmente, jornalistas e relaes pblicas no seguem o rumo da disputa
acirrada, to intenso como duas dcadas atrs.
A partir do momento em que os assessores se mostraram cada vez mais afinados
com o conceito de notcia e com a crescente migrao dos jornalistas da grande
imprensa para as agencias de comunicao, o relacionamento de conflito e
preconceito entre ambos, embora persista at hoje, foi bastante amenizado
(MAFEI, 2004:39).
78
Sucede que a discusso entre um profissional ser mais ou menos atuante que o
outro, dentro das assessorias, mais bem aproveitada quando se comenta a sinergia
devidamente existente entre ambos, a partir de uma prtica comum. Torquato (2002:73)
acredita na juno desses cargos, quando trabalham internamente na empresa, de forma
que cooperem um com o outro, e tambm se beneficiem com a troca.
O profissional de relaes-pblicas atua em conjunto com equipes de editorao e
jornalistas, na medida em que os veculos de comunicao so importantes
ferramentas de apoio, ao mesmo tempo em que eventos de relaes-pblicas podem
servir de fonte primria para a atividade jornalstica.
Como tambm sustenta Lopes (2003:17):
A coordenao perfeita da poltica de comunicao de uma empresa ou
instituio s pode ser concretizada se houver um trabalho inter-relacionado
entre os setores de Assessoria de Imprensa (AI), Relaes Publicas (RP) e
Publicidade e Propaganda (PP), eliminando superposies e conflitos de
atividades.
Tendo em vista que assessorias de imprensa exercem papel fundamental dentro
de organizaes, e os responsveis por essa rea podem ser jornalistas e relaes-
pblicas, conclui-se que ambos so importantes atividade empresarial e mais: podem e
devem atuar simultaneamente, capacitando e gerando resultados mais intensos e
positivos. Hoje no se concebe a existncia de um bom assessor de imprensa que possa
prescindir de uma ampla gama de instrumentos da rea da comunicao, todos
abrigados sob o conceito do que se poderia chamar de relaes-pblicas (MAFEI,
2004:40).
H uma segunda e atual discusso, mais relevante do que o tema jornalista
versus relaes pblicas, tambm a respeito destes profissionais. Trata-se de eleger o
melhor e mais bem preparado profissional de comunicao para atuar numa assessoria
de imprensa, a partir de sua competncia, viso e tomada de decises de carter
estratgico. As disputas entre relaes pblicas e jornalistas, refluram, principalmente
79
porque o corporativismo dos respectivos setores cedeu lugar competncia, afirma
Torquato, acrescentando que aps 30 anos de discusses, a regra, agora, : quem tem
competncia se estabelece, pode comandar a comunicao na organizao; no mais
importante saber se o profissional jornalista, relaes pblicas ou publicitrio
(TORQUATO, 2002:05-07).
Se o trabalho do profissional de comunicao baseado na competncia e em
outros atributos pr-atividade, transparncia, credibilidade, etc -, independentemente
de ele ser jornalista ou relaes pblicas, importante citar que na comunicao da crise a
premissa a mesma. Exemplo disso aponta Medeiros, que menciona internamente ao
Comit de Crise existirem as lideranas, os representantes dos departamentos
especficos da organizao, dentre eles, um lder de comunicao, no necessariamente
profissional de RP, mas sim, de comunicao.
Mesma opinio de Jordo
24
: Qualquer profissional que tenha formao do que
crise, o que se diz em momentos de crise, tanto faz se ele RP, comunicador ou
jornalista.
Gislaine Rossetti, diretora de comunicao da Basf confirma:
Temos uma viso extremamente heterognea com relao aos profissionais da
rea da comunicao. Todos so formados nessa rea, mas o papel tanto do RP
como o do jornalista no difere, de forma alguma. A exigncia que esse cara
seja um profissional da comunicao, que pense dessa maneira e que pense em
comunicao integrada. E vou mais alm: esse cara deve ser uma mistura de
antroplogo-socilogo, (...), aqui o cara um consultor de comunicao (...).
Acredito que os dois (jornalista e RP) esto aptos para lidar com uma crise,
simplesmente dependendo da competncia da pessoa e o quanto de habilidade
ela tem.
Compete aqui inserir o conceito de Torquato (2002:07), que complementa a
viso de Rossetti. A comunicao um sistema-meio que se espelha na moldura ampla
dos ambientes social, poltico e econmico. Os generalistas so figuras que integram tal
conceito. Com viso abrangente, passam a ser disputados no mercado. Sobre a
denominao consultor, mencionada por Rossetti, Torquato a define:
24
Entrevista concedida autora desta monografia, conforme mencionado anteriormente.
80
A consolidao das estruturas de comunicao e a maior conscientizao pelos
empresrios da importncia da comunicao para o equilbrio e a imagem
organizacional aumentaram o grau de importncia dos profissionais. Em
conseqncia, o mercado comeou a conviver com a figura do consultor de
comunicao, hoje, mais que um operador de assessoria de imprensa. Tornou-se
um conselheiro, um estrategista, um profissional capaz de efetuar leituras
corretas sobre o meio ambiente e tirar concluses sobre a amaneira como o
empresrio deve comportar-se diante de fatos polticos, sociais e econmicos
(Idem, ibidem).
Subentende-se que o profissional de comunicao, para se destacar entre os
tantos outros da rea, deve pensar, sentir e agir como um comunicador estrategista,
dotado de uma srie de valores e atributos conquistados por meio de uma viso macro
do cenrio poltico, social e econmico, que conhea a empresa como um todo, tenha
atitudes baseadas na tica e transparncia ao lidar com os pblicos de interesse da
organizao. Este sim capaz de lidar e administrar competentemente situaes de
crise, indiferente se um jornalista ou relaes pblicas.
Este profissional deve zelar pela imagem da empresa ou entidade para a qual
trabalha (em especial quando se tem em mente as crises de imagem como das mais
abalveis), conquistando relaes de confiana com seus stakeholders, estimulando a
sinergia entre os pblicos internos que compem a chamada comunicao integrada.
Nassar e Figueiredo (1995:24) finalizam o debate em prol de uma comunicao
eficiente, parte de todo o cenrio que antecipa, compe e sucede a crise:
Uma boa comunicao empresarial condio primria para uma boa imagem
institucional da empresa. E nessa empreitada que esto envolvidos um
exrcito profissional de relaes-pblicas, pesquisadores, jornalistas,
publicitrios e marqueteiros. So eles que criam e produzem as armas e as
munies de que as empresas necessitam em suas frentes de batalha da
comunicao empresarial.