Apostila Comunicao Empresarial

Parte II
Prof. Joo Filho












Uma empresa um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade
particular, pblica, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou servios, com o
objetivo de atender a alguma necessidade humana, tendo como objetivo o lucro.
Empresa de economia mista ou, mais precisamente, "sociedade de economia mista" uma
sociedade na qual h colaborao entre o Estado e particulares, ambos reunindo recursos para
a realizao de uma finalidade, sempre de objetivo econmico.
Exemplo: o Banco do Brasil, Petrobrs, Banco do Nordeste e Eletrobrs.


Dependendo do tipo de prestao da empresa, tm-se quais categorias?
Setor primrio, correspondendo agricultura;
Setor secundrio, correspondendo indstria;
Setor tercirio, correspondendo ao setor de servios. Servios podem envolver o transporte,
distribuio e venda de mercadorias do produtor para um consumidor que pode acontecer no
comrcio atacadista ou varejista, ou podem envolver a prestao de um servio ou
entretenimento.

A sociedade tem vivenciado vrias mudanas culturais, tecnolgicas, polticas, etc. Mas
nenhumas dessas mudanas conseguiram alterar uma coisa. Nenhuma delas conseguiu alterar
o fato de a vida econmica continuar sendo organizada pela produo direcionada ao lucro.
Entretanto, agregado a funo produtiva est seu papel sociocultural. O que a empresa pode
fazer pela sociedade?
Gerao de empregos.
Incentivo ao desenvolvimento de cincia e tecnologia;
Isso vincula sua existncia ao progresso da comunidade a qual inserida. possvel
observar que, indiretamente, as empresas tambm influem no comportamento das
pessoas. Por qu?
Por meio da atividade que desempenham (produo ou servios), induzem ao consumo,
criando, assim novas demandas, padres estticos, gostos e at valores.
A empresa pode ser encarada como um organismo vivo, em que o dinamismo resultado
de um processo constante de planejamento, implementao, avaliao e
redirecionamento de suas prticas. Sua organicidade um requisito importante para
garantir:
Sobrevivncia em um mercado altamente competitivo;
Adequao s inovaes tecnolgicas e transformaes culturais;
Expanso, ampliando vendas e lucros. (vdeo oceano)



Qual a diferena entre Metas e Objetivos?
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um
planejamento estratgico do negcio.
A principal diferena entre metas e objetivos que:
A meta indica intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao
destino que voc deseja.
J os objetivos so as aes especficas mensurveis que constituem os passos
para se atingir a meta.
Ento, se uma meta de uma empresa de brinquedos ter brinquedos prontos para o
Natal. Seus objetivos so uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro
lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuio, e a manufatura.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderamos responder a estas
perguntas apenas com uma frase clssica: se no sei onde quero chegar, qualquer
caminho um caminho vlido. isso mesmo. Quando no se tem uma definio clara
das metas de um negcio, tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se
um planejamento estratgico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho
idntico.
Ento, a principal razo de se escrever as metas e objetivos do negcio procurar
adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua
misso em direo sua viso.

Para tanto necessria uma estrutura bem definida e coordenao centralizada. Essa
coordenao seria responsvel pelas pesquisas, tticas, estratgias, normas, canais,
fluxos, planos de comunicao e teria como objetivos:
Capacidade de responder mais rpido e adequadamente s contingncias, s
ameaas e a os riscos internos e externos;
Homogeneidade de linguagem;
Harmonia na preservao dos cdigos visuais e escritos;
Sinergia;
Melhor distribuio de tarefas;
Melhor direcionamento da mensagem e seleo de veculos;

Para entender a organizao em sua dinmica, preciso v-la como um sistema. Essa
viso adotada tanto para organizaes, em geral, quanto para as empresas, em
particular.
Um sistema entendido como um conjunto de elementos ou
subsistemas(departamentos) integrados, que desenvolvem uma atividade ou funo,
para atingir seus objetivos.
Sistema fechado
Um sistema fechado aquele que no depende de seu ambiente, ele autnomo e
isolado do mundo externo. Na prtica nenhum sistema pode ser totalmente isolado,
portanto sistemas absolutamente fechado no existem.
Mesmo assim, os primeiros estudos na rea de administrao tentaram tratar as
organizaes pautando-se no sistema fechado. Pois para esse tipo de sistema o
ambiente deveria ser estvel e previsvel. Tendo conseguido o equilbrio com tal
ambiente, o sistema continuaria a manter estabilidade.
Sistema aberto
Um sistema aberto interage com o ambiente intensamente, consumindo e exportando
recursos. A modificao do sistema contnua porque est sujeita a permanentes
mudanas contextuais.
Na sua interao com o ambiente externo, os sistemas recebem entradas (inputs) que
so energia, recursos e informao. Dentro do sistema, o conjunto de entradas
transformado em um conjunto de sadas (outputs). Para as empresas as entradas so:
materiais, recursos humanos, dinheiro, mquinas, servios de outra empresa etc. As
sadas so produtos, servios, informaes novas etc.

Existem dois tipos de retroao(feedback):
A positiva que aumenta as sadas por uma ou outra razo encorajando a
mudana ainda maior.
A negativa que diminui as sadas, inibindo as mudanas.
Um exemplo de funcionamento dos mecanismos de retroao.
Observa-se, nesse perodo, o aumento da criminalidade e da violncia urbana. Modelos de
carros luxuosos e esportivos com maior desempenho so mais visados por criminosos.
Como exemplo de retroao as empresas automobilsticas devem produzir menos carros
desses modelos.
J a retroao positiva indicar um aumento na produo de carros mais populares, com
melhores sistemas de proteo contra roubos e at blindados.


Associativa
Forma mais fraca de interao. Cada departamento contribui para o sucesso comum, mas
trabalha de modo independente. Pouca informao flui entre as partes e a coordenao entre
elas consiste basicamente em elaborao de normas, padres e procedimentos comuns.
Exemplo: filiais de um banco, franquias,

Sequencial
Caracteriza-se pela interdependncia em srie, como na linha de montagem, quando a sada
de processo A a entrada de processo B, embora o processo A, aqui, no depende do
processo B.


A comunicao entre os elos do sistema necessria para lidar com problemas inesperados
ocorridos ao longo da cadeia, e para planejar as atividades e procedimentos em sintonia.

Recproca
O nvel mais forte de interdependncia, quando o processo A proporciona a entrada do
processo B, mas ao mesmo tempo, est dependendo da sida do processo B.
Hospitais, onde o tratamento de clientes varia muito de caso a caso, de acordo com suas
necessidades, alm disso, a interao e a comunicao entre os laboratrios so intesas e
frequentes.







Empresas geralmente tem uma forte propenso para crescer, ocupando maior espao
no mercado, envolvendo maiores recursos, atraindo gerentes de qualidade e maiores
investimentos.
Por outro lado o crescimento de uma empresa no uma simples amplificao de sua
escala de atividades.
Durante sua expanso, as empresas passam por certos estgios: amadurecimento,
enfrentando crises e, em alguns casos, falindo. Isso acontece porque no conseguem
lidar com as novas necessidades de ajustes no projeto organizacional, sobretudo no
que diz respeito coordenao e comunicao.

Estgio empresarial
Os fundadores so empreendedores, com alto potencial criativo, que apostaram na
sua idia, aceitaram riscos e se dedicaram totalmente ao trabalho.
Poucos procedimentos so formalizados e padronizados.
O controle centralizado e o ambiente interno bastante informal.
A comunicao frequente, intensa e catica.
As formas de comunicao aqui so basicamente: face a face e reunies no
programadas
Ao crescer, a empresa emergente enfrenta uma crise especfica, quando somente
a dedicao, o entusiasmo e a criatividade dos fundadores j no so suficientes
para administrar um nmero maior de empregados.
A essncia da crise localiza-se na necessidade de liderana para reestruturar a
empresa de acordo com as novas necessidades.
Estgio da coletividade
Depois de estabelecer uma forte liderana, a empresa comea a elaborar metas e
diretivas claras, hierarquia de autoridade, entendimento mtuo e canais de
comunicao definidos.
Assim cria-se o senso de coletividade que ajuda a aumentar o envolvimento e a
motivao dos empregados, o que leva a um sucesso comum.
Porm outra crise pode chegar, em razo de uma necessidade de delegao. Isto
acontece quando gerentes de nveis mais altos tendem a atribuir o xito de sua
empresa somente aos prprios esforos.
Eles no admitem a necessidade de delegar responsabilidades de cima para baixo.
Estgio de formalizao
Estabelecimento de normas, regras, sistemas de controle. As comunicaes so
menos frequentes e mais formais, a alta administrao dedica-se mais s questes
estratgicas, deixando a rotina operacional para profissionais.
O risco principal desse estgio uma formalizao excessiva que pode gerar uma
nova crise.
Os sistemas estabelecidos podem inibir a iniciativa dos empregados e a
comunicao livre que poderia ajudar a identificar problemas, a criar novas idias
e evitar conflitos.
Estgio de elaborao
Solucionando a crise de formalidade, a organizao pode adquirir um sentido mais
profundo de colaborao, gerando autodisciplina e um controle social. Nessa fase,
os sistemas de controle formais podem ser substitudos por foras tarefas e
equipes interdepartamentais. estabelecida e valorizada uma comunicao
horizontal eficaz e diversificada. Aqui a maturidade da empresa parece ser
alcanada. Porm novas crises podem aparecer em certos perodos de declnio
temporrio, que revelam a necessidade de revitalizao e inovao.

Determinam o caminho percorrido pelas mensagens desde que saem do
emissor at chegar no receptor na direo vertical ou horizontal.





Redes e canais














uma forma de comunicao que vem sendo muito valorizado nas empresas.
H administradores que consideram sua existncia como malfica, uma
extenso ou herana das fofocas entre os vizinhos.Outros aceitam com
naturalidade e at procuram utiliz-la para ampliar sua percepo e
compreenso, dentro da empresa, das:
A rdio peo onipotente, pois dependendo da importncia do assunto, sai
dos limites da empresa e passa atuar em outros ambientes, casas dos
funcionrios, outras empresas.




Os administradores lidam das mais variadas formas com a rdio peo.
Entretanto existe uma proposta controvertida, mas, em geral, eficaz para
minimizar seus efeitos, quando se sabe que determinado fato pode gerar
boatos ou fofocas. A ttica iniciar um rumor muito pior do que poderia
acontecer na realidade. Quando ele estiver suficientemente difundido, deve-se
fazer uma declarao, que mesmo contendo ms notcias, provocar alvio por
ser menos drsticas que aquilo que foi veiculado.




Os signos tm diferentes significados dependendo do contexto em que se
encontram. Exemplo a palavra Legal:
Fui a uma festa legal
Esse documento no legal














Volume e riqueza de informao
Como definir se o volume de informao suficiente ou no para as decises dos
gerentes? Quando os gerentes precisam de mais informaes?
Nas empresas, os fatores que determinam a necessidade de procurar novas
informaes?
So as mudanas no ambiente, as tecnologias no rotineiras, as tarefas
interdependentes e outros.
Esses elementos criam o que?
Esses elementos criam incerteza e ambiguidade de informaes para os gerentes.
A incerteza , de fato, a ausncia de todas as informaes necessrias, ou seja, volume
insuficiente. A ambiguidade de informaes pode caracterizar a situao quando as
informaes so vrias, mas imprecisas.





Para a soluo de problemas ambguos, o contato mais rico o
face a face, juntando os gerentes de vrios departamentos
numa reunio, debate, fora-tarefa, equipe de trabalho mais
eficaz.