Nocoes de Gestao de Pessoas Aula 05

Aula 5
NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS

CARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA
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. LILIAN LIMA QUINTO

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. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 21
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Gesto de desempenho. Objetivos. Mtodos de avaliao de
desempenho: caractersticas, vantagens e desvantagens.
Desenvolvimento e capacitao de pessoal.
Levantamento de necessidades. Programao, execuo e
avaliao.

SUMRIO
1. GESTO DE DESEMPENHO 2
1.1. Objetivos 2
1.2. Mtodos de avaliao de desempenho: caractersticas, vantagens e
desvantagens 5
2. DESENVOLVIMENTO E CAPACITAO DE PESSOAL 10
2.1. Levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao 11
Lista de Questes Comentadas 13
Referncia Bibliogrfica 18
Lista das Questes Apresentadas 19
Gabarito 21

Querido aluno

Vamos comear nossa quinta aula para o concurso do TRT 10
a
Regio.
Inicialmente, retornaremos ao assunto tratado na aula 2 sobre gesto de
desempenho, detalhando o item 10 do edital e resolvendo mais questes sobre o
assunto. Posteriormente, ser estudado o assunto Comportamento
Organizacional.

Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Um grande abrao e bons estudos!

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1. GETO DE DESEMPENHO

1.1. OBJETIVOS

Desempenho significa cumprir uma tarefa ou obrigao, exercer uma
funo ou um papel na organizao, cumprimento, exerccio, atuao, execuo.
O desempenho humano depende de fatores que atuam interagindo entre si de
maneira dinmica. Assim, o desempenho conseqncia do estado motivacional e
do esforo individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados
percebidos pela pessoa na realizao de atividades provocam um determinado
grau de satisfao pessoal que pode ser grande, pequeno ou nulo, realimentando
positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho.

A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento
futuro. A avaliao considerada um processo para estimular ou julgar o valor, a
excelncia e as qualidades de alguma pessoa.
considerada uma tcnica de direo imprescindvel na atividade
administrativa, pois um meio atravs do qual podem localizar problemas de
superviso de pessoal, de interpretao do empregado organizao ou ao cargo
que ocupa, de dissonncias, de desaparecimento de empregado com potencial
mais elevado do que aquele que exigido pelo cargo, de motivao.
A partir dos tipos de problemas identificados, a avaliao de desempenho
auxilia no desenvolvimento de uma poltica de pessoal adequada s necessidades
da organizao.

Segundo Chiavenato, os principais passos para implantar a avaliao do
desempenho devem ser:
Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiana entre as
pessoas.
Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e a definir metas de
trabalho.
Desenvolver um estilo de administrao que seja democrtico,
participativo e consultivo.
Criar um propsito de direo, futuro e melhoria contnua entre as
pessoas.
Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovao,
desenvolvimento pessoal e profissional.
Transformar a avaliao de desempenho de um sistema de
julgamento e arbitrrio para um processo de diagnstico de
oportunidades de crescimento.
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A responsabilidade pela avaliao do desempenho das pessoas pode ser
atribuda s seguintes pessoas:
Gerente
Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade
de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao.
Ele avalia o desempenho do pessoal com a assessoria do rgo de
gesto de Pessoas que estabelece os critrios para tal avaliao.
A prpria pessoa
Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o
responsvel por seu desempenho e autoavaliao tendo em vista
determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela
organizao.
O indivduo e o gerente
Formulao de objetivos consensuais que so conjuntamente
formulados entre o avaliado e seu gerente. O avaliado compromete
pessoalmente a alcanar os objetivos formulados.
A equipe de trabalho
A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de
seus membros e define seus objetivos e metas.
O rgo de Gesto de Pessoas
Cabe ao rgo de Gesto de Pessoal a avaliao do desempenho de
todas as pessoas da organizao. As informaes sobre o
desempenho so obtidas com cada gerente e interpretadas gerando o
relatrio.
Comisso de avaliao
atribuda a uma comisso designada peara essa finalidade e
geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou
departamento.
Avaliao 360
Trata-se de uma avaliao que feita de modo circular por todos os
elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado.
Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas
as pessoas que giram em torno do avaliado, com uma abrangncia de
360.

Segundo Chiavenato, so 3 os objetivos fundamentais da avaliao de
desempenho:

Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de
determinar plena aplicao.
Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico
da organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida
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indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de
administrao.
Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva
participao a todos os membros da organizao, tendo em vista, de
um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos
individuais.

A avaliao de desempenho considerada um meio para obter dados e
informaes que possam ser registrados, processados e canalizados para a
melhoria do desempenho humano nas organizaes.

O autor Stephen P. Robbins apresenta trs categorias de critrios utilizados
para julgar o desempenho dos funcionrios:

Resultados individuais da tarefa - se os fins justificam os meios,
os executivos devem avaliar os resultados das tarefas dos
funcionrios.
Comportamentos - em muitas situaes difcil determinar os
resultados de cada membro de uma equipe para o resultado.
Observa-se como o funcionrio auxiliou no atingimento do resultado,
como, por exemplo, atitudes de liderana, participao, etc.
Traos - a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja
amplamente usada pelas organizaes. mais fraca que as
anteriores, pois est mais distante do desempenho real no trabalho.
Destacam-se alguns traos como: boa atitude, ser confivel, mostrar
confiana, parecer ocupado, entre outros.

Seguem os principais tipos de erros de avaliao:

Efeito Halo - leva os avaliadores a considerarem um empregado
timo como timo em todos os fatores ou um avaliador muito
exigente pode considerar todos os seus subordinados como fracos
todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma anlise subjetiva do
avaliador.
Tendncia Central - Nesse erro, o avaliador tende a atribuir notas
mdias aos avaliados por medo ou insegurana. O avaliador deixa de
atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado ou muito
altas para no ter que justific-las no futuro.
Erro de lenincia - ocorre quando avalia todos os avaliados com
notas muito positivas e erro de severidade quando avalia seus
empregados de forma negativa.
Erro de recenticidade - ocorre quando o avaliador se apega aos
fatos mais recentes. Uma forma de evit-lo seria adotar a prtica de
realizar anotaes frequentes.
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Erro de "primeira impresso" avaliada de acordo com a
percepo inicial que teve sobre a pessoa. O avaliador tem que tentar
se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas j que
as pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu
desenvolvimento profissional.
Contraste e Semelhana - o avaliador considera os subordinados de
forma contrria (contraste) ou similar (semelhana) com a maneira
como percebe a si mesmo.
Erro de funo - avalia a pessoa levando em conta a funo exercida
por essa pessoa ou grupo, e no o seu desempenho especfico em tal
funo.

1.2. MTODOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO:
CARACTERSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS

Dentre os principais mtodos de avaliao de desempenho, destacam-se:

RELATRIOS ESCRITOS

considerado o mtodo mais simples de Avaliao, pois
consiste em fazer um relato descrevendo os pontos fortes e fracos do
funcionrio, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestes para
aperfeioamentos. O relatrio escrito no requer formulrios
complexos nem treinamento intenso, mas os resultados geralmente
refletem a habilidade de quem escreveu.

MTODO DA ESCALA GRFICA

Este o mtodo de avaliao mais utilizado e divulgado e sua
aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar
a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador que podem provocar
interferncia no resultado.
Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam
os fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam
os graus de avaliao daqueles fatores. Os fatores so selecionados
para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada
fator definido com uma descrio simples e objetiva para no
haver distores. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus
de variao (timo, bom, regular, irregular e fraco) para cada fator.

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Vantagens do mtodo das escalas grficas:
Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil
entendimento e avaliao simples.
Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de
avaliao, ou seja, das caractersticas do desempenho mais
realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante
delas; e
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de
avaliao.

Desvantagens do mtodo das escalas grficas:
No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se
ao instrumento e no as caractersticas do avaliado;
sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores,
que tendem a generalizar sua apreciao sob os subordinados
para todos os fatores de avaliao. Cada pessoa percebe e
interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta
interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional
e psicolgica releva alguns avaliados ao halo effect ou efeito
da estereotipao (leva os avaliadores a considerarem um
empregado timo como timo em todos os fatores ou um
avaliador muito exigente pode considerar todos os seus
subordinados como fracos todos os aspectos. Esse efeito
intensifica uma anlise subjetiva do avaliador.)
Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;
Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para
corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores.
Tende a apresentar resultados exigentes para todos os seus
subordinados.

MTODO DA ESCOLHA FORADA

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de
oficiais a serem promovidos. Esse mtodo, aplicado
experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatrios,
sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de
duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
obrigatoriamente apenas uma ou duas frases que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.

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a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e
duas frases com significado negativo. O avaliador escolhe a
frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao
desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo.
So escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado. No formulrio com blocos de significados positivo e
negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente
contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da
avaliao. No entanto, no formulrio com blocos de significado
apenas positivo, a presena de frases com um nico sentido
dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e
ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva
do desempenho do avaliado.
c) As frases so selecionadas por meio de um procedimento
estatstico que visa verificar a adequao do funcionrio
empresa.

Vantagens do mtodo da escolha forada:
Propicia resultados mais confiveis e isentos de influncias
subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao,
tambm conhecido como efeito halo;
Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou
sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens do mtodo de escolha forada
Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um
planejamento muito cuidadoso e demorado;
um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados
bons, mdios e fracos, sem informaes maiores;
Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita
de uma complementao de informaes de necessidade de
treinamento, potencial de desenvolvimento etc.
Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao
que faz a respeito de seus subordinados.

MTODO DA PESQUISA DE CAMPO

um mtodo de avaliao de desempenho com base em entrevistas
de um especialista em avaliao com o superior imediato, por meio
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das quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantando-
se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, analisando
fatos e situaes.

Vantagens do mtodo da pesquisa de campo:
Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista
em avaliao, que presta ao supervisor assessoria e
treinamento de alto nvel na avaliao do pessoal.
Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada
funcionrio.
Permite um planejamento capaz de remover obstculos e
proporcionar melhoria do desempenho.
Permite entrosamento com o treinamento, plano de carreira e
demais reas do RH.
Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na
avaliao do pessoal.
Considerado um dos mtodos mais completos.

Desvantagens do mtodo da pesquisa de campo:
Custo operacional elevado, pela atuao de um especialista em
avaliao.
Processo de avaliao lento.

MTODO DOS INCIDENTES CRTICOS

Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem
caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou
negativos. O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas
dentro do campo de normalidade, mas apenas com aquelas
extremamente positivas ou negativas.

MTODOS MISTOS

As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio
do modelo de avaliao de desempenho por ter uma grande
complexidade em seus cargos. Os mtodos de avaliao so
extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao
ajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada
organizao tem seus prprios sistemas de avaliao do desempenho
adequado s circunstncias, sua histria e a seus objetivos.
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Um assunto importante para ser estudado a retroao.
Retroao a informao de feedback sobre desempenho de cada
pessoa ou do grupo com o objetivo de gui-los nas aes presentes e futuras da
organizao. uma troca de informao visando a uma avaliao conjunta dos
resultados, das dificuldades, das restries, das interdependncias e dos acidentes
de percurso.
Segundo Lacombe, o avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em
que pontos no vai. Uma das caractersticas de um bom administrador ser capaz
de fazer uma boa avaliao e de saber dar o feedback ao subordinado.
A retroao pode ser feita mediante relatrios informatizados ou grficos
sobre variveis de desempenho ou por meio de trocas verbais diretas entre o
indivduo avaliado e o gerente. Quanto maior e constante a retrao, maior a
oportunidade e condio para a pessoa desenvolver uma efetiva auto avaliao do
seu prprio desempenho.

As principais crticas sobre a avaliao de desempenho so:
Definio inadequada dos objetivos nem sempre as empresas
definem com clareza seus objetivos;
Baixo nvel de envolvimento da alta administrao a alta
administrao no costuma envolver-se tanto com as questes de
pessoal quanto com as referentes a outras reas;
Despreparo para administrar pessoas os gerentes de modo
geral no apresentam maior qualificao tcnica pra tratar de
assuntos de avaliao de pessoas;
Avaliao circunscrita a um dia essa avaliao tende a ser
pessoal, no possibilitando a identificao da discrepncia entre o
desempenho esperado e o desempenho real do empregado. Para
superar essa dificuldade necessrio que a avaliao de desempenho
seja realizada de forma contnua e com o efetivo estabelecimento de
seus parmetros.
Baixo nvel de participao das chefias a fim de evitar isso,
recomenda-se que as avaliaes de desempenho sejam analisadas e
utilizadas pela gerncia e no apenas pela rea de recursos humanos;
Excluso dos empregados do processo de planejamento
recomenda-se que a chefia e o subordinado juntos negociem o
desempenho esperado e que o acompanhamento do desempenho seja
operacionalizado por meio de reunies peridicas entre chefia e
subordinado.

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2. DESENVOLVIMENTO E CAPACITAO DE PESSOAL

O ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes
voltadas constante capacitao das pessoas, com vista em torn-las mais
eficazes naquilo que fazem e, para isso, cada vez mais as empresas vm
desenvolvendo programas de formao, treinamento e desenvolvimento de
pessoas.
Com o enfoque na Gesto de Pessoas, o termo treinamento passa a ser
menos utilizado para designar um subsistema de Recursos Humanos. O
treinamento, de acordo com a concepo tradicional, o meio para adequar cada
pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organizao. Contudo,
o que se necessita hoje de processos capazes de desenvolver competncias nas
pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a
organizao. Por isso que, modernamente, ao abordar os processos relacionados
capacitao, a tendncia a de falar em desenvolvimento de pessoas e tambm
em educao no trabalho.
Desenvolver pessoas no significa apenas proporcionar-lhe conhecimentos e
habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a
formao bsica para que modifiquem antigos hbitos, desenvolvam novas
atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em
tornarem-se melhores naquilo que fazem. um processo que transcende a
treinamento de pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo
educativo.
Enquanto o desenvolvimento pessoal orientado para a carreira de cada
pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de longo prazo, o
treinamento parte de uma viso microscpica e de curto prazo. O treinamento o
ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.

TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Programas de curto prazo Programas de mdio prazo
Imediatismo nos resultados Resultados mediatos
Preparao para o cargo Preparao para a carreira

Segundo Chiavenato, treinamento a experincia aprendida que produz
uma mudana relativamente permanente em um indivduo e que melhora sua
capacidade de um cargo. O treinamento pode desenvolver uma mudana de
habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar
aquilo que os empregados conhecem como eles trabalham suas atitudes frente ao
seu trabalho ou suas interaes com os colegas ou supervisor.

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Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de
comportamento:

Transmisso de informao aumenta o conhecimento e
habilidade das pessoas. Normalmente, esses conhecimentos se
referem a dados genricos sobre a empresa e objetiva-se preparar as
pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao
cargo ocupado.
Desenvolvimento de habilidades melhora ou desenvolve
habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das
tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Orientado diretamente para a
operao de equipamentos, mquinas, ferramentas e operaes a
serem executadas.
Desenvolvimento ou modificao de atitudes busca a mudana
de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao
para determinados aspectos do comportamento pessoal,
desenvolvimento da sensibilidade quanto aos sentimentos e s
reaes de outras pessoas.

2.1. Levantamento de necessidades, programao, execuo e
avaliao

O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas:

Levantamento das necessidades de treinamento
O processo que tem como objetivo identificar as carncias de indivduos
e grupos para a execuo das tarefas necessrias para o alcance dos
objetivos da organizao.
Este diagnstico realizado em trs nveis:
Anlise organizacional identificao dos nveis de eficincia e
eficcia da organizao a fim de determinar as formas de
treinamento que podero contribuir para sua elevao,
Anlise departamental envolve a anlise de cada rea da
entidade como um subsistema, para verificar os objetivos
departamentais, as necessidades de competncias e habilidades
para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas.
Anlise das tarefas e operaes envolve a anlise das tarefas e
operaes de cada cargo para verificar os requisitos que cargo
exige de seu ocupante e as competncias e habilidades que este
deve possuir.

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Programao do treinamento para atender s necessidades
Momento em que ser feito o planejamento das atividades de treinamento.
O planejamento um processo desenvolvido com base na realidade
fornecida pelo diagnstico que visa proporcionar com a mxima eficincia
possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance dos
objetivos pretendidos.
Para Chiavenato, necessrio buscar respostas para as seguintes questes:
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?

Implementao e execuo do treinamento
Nessa fase ocorre a execuo da programao do treinamento nas pessoas
ou nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento, a
aplicao e conduo do programa de treinamento.

Avaliao dos resultados do treinamento
Possui a finalidade de verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda
persistem, verificao dos resultados obtidos com o treinamento.
Destacam-se os nveis de avaliao:
Avaliao de reao avalia-se a percepo do treinado em relao
ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do
instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, entre
outros.
Avaliao da aprendizagem avalia-se em que medida participante,
em decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi proposto.
Comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto
sendo colocados em prtica.
Avaliao do resultado verifica em que medida o treinamento
provocou as mudanas pretendidas pela organizao.

O processo de treinamento, quando bem implantado, traz vrias vantagens
para a organizao, porque proporciona a anlise das necessidades de
treinamento em toda organizao, envolvendo todos os setores e busca definir as
prioridades de formao, de acordo com os objetivos de cada setor.
Oferece ainda, vrios tipos de aplicao para o desenvolvimento pessoal,
analisando a viabilidade, vantagens, custos e outros fatores, formula planos de
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capacitao profissional a curto, mdio e longos prazos, tendo em vista as metas
globais da organizao.

Lista das Questes Comentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Acerca dos
processos de treinamento, desenvolvimento, educao e avaliao de
desempenho nas organizaes, julgue os itens que se seguem.
A avaliao de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a
reao baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de
treinamento retratam os resultados de aes de aprendizagem em
organizaes.
Comentrios:
Os nveis de avaliao do comportamento no cargo e avaliao de reao so
diferentes.
A avaliao de reao avalia a percepo do treinado em relao ao contedo do
treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material
instrucional, aplicabilidade, entre outros.
J o comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo
colocados em prtica.
Gabarito: ERRADO

2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Uma das principais
crticas avaliao de desempenho o fato de esta ocorrer em dia
determinado, apenas uma vez por ano.
Comentrios:
As principais crticas sobre a avaliao de desempenho so:
Definio inadequada dos objetivos nem sempre as empresas definem com
clareza seus objetivos;
Baixo nvel de envolvimento da alta administrao a alta administrao no
costuma envolver-se tanto com as questes de pessoal quanto com as
referentes a outras reas;
Despreparo para administrar pessoas os gerentes de modo geral no
apresentam maior qualificao tcnica pra tratar de assuntos de avaliao de
pessoas;
Avaliao circunscrita a um dia essa avaliao tende a ser pessoal, no
possibilitando a identificao da discrepncia entre o desempenho esperado e o
desempenho real do empregado. Para superar essa dificuldade necessrio
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que a avaliao de desempenho seja realizada de forma contnua e com o
efetivo estabelecimento de seus parmetros.
Baixo nvel de participao das chefias a fim de evitar isso, recomenda-se
que as avaliaes de desempenho sejam analisadas e utilizadas pela gerncia e
no apenas pela rea de recursos humanos;
Excluso dos empregados do processo de planejamento recomenda-se que a
chefia e o subordinado juntos negociem o desempenho esperado e que o
acompanhamento do desempenho seja operacionalizado por meio de reunies
peridicas entre chefia e subordinado.
Gabarito: CERTO

3. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise
organizacional um dos requisitos da estruturao do planejamento
instrucional de aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organizaes.
Comentrios:
A alternativa est errada porque a anlise organizacional no feita na fase da
estruturao do planejamento instrucional.
Essa anlise necessria no diagnstico de necessidade de treinamento.
Destacam-se as anlises realizadas no diagnstico:
Anlise organizacional identificao dos nveis de eficincia e eficcia da
organizao a fim de determinar as formas de treinamento que podero
contribuir para sua elevao,
Anlise das tarefas identificao das atividades que compem as
atividades bem como dos requisitos pessoais necessrios para seu
desempenho eficaz,
Anlise dos recursos humanos identificao junto aos empregados dos
nveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execuo
das tarefas que executam.
Gabarito: ERRADO

4. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A avaliao
quantitativa de desempenho a mais fidedigna entre os tipos de avaliao,
pois sustenta-se em tcnicas de coleta de dados padronizados e na anlise
desses dados com base em estatsticas descritivas e inferenciais.
Comentrios:
O erro da questo foi afirmar que a avaliao de desempenho quantitativa a
mais fidedigna, pois a avaliao apenas baseada em dados quantitativos no
suficiente para apresentar as qualidades do avaliado.
Gabarito: ERRADO

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5. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Julgue os itens subsequentes,
relativos avaliao de desempenho.
Uma organizao que deseje elaborar instrumento de avaliao de
desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do
mtodo de incidentes crticos.
Comentrios:
O mtodo de incidentes crticos um mtodo de fcil aplicao, pois no se
preocupa com caractersticas situadas dentro do campo de normalidade, mas
apenas com acontecimentos marcantes, extremamente positivas ou negativas,
realizados pelo avaliado. Assim, uma organizao que deseje elaborar instrumento
de avalio de desempenho de fcil montagem pode utilizar o mtodo de
incidentes crticos.
Gabarito: ERRADO

6. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Considere que, em determinada
organizao, se utilize um instrumento de avaliao em que sejam atribudas
notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e
capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de avaliao pode ter
sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica.
Comentrios:
O mtodo de avaliao do tipo escala grfica utiliza um formulrio de dupla
entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliao de desempenho e
as colunas representam os graus de avaliao daqueles fatores. Os fatores so
selecionados para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada
fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores.
Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom,
regular, irregular e fraco) para cada fator.
Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Caso um avaliador atribua a
mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado,
demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no
desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de
tendncia central.
Comentrios:
O erro da questo porque se refere ao efeito Halo. Esse efeito leva os
avaliadores a considerarem um empregado timo como timo em todos os fatores
ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus subordinados como
fracos todos os aspectos. Esse efeito intensifica uma anlise subjetiva do
avaliador. Quando o avaliador tem uma opinio favorvel ou desfavorvel acerca
de uma caracterstica do avaliado, ocorre a tendncia de consider-la em todos os
demais aspectos.
Gabarito: ERRADO
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8. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Se uma organizao pretender
adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a subjetividade do
avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao
denominado escolha forada.
Comentrios:
Perfeito! O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho dos
indivduos por intermdio das frases descritivas de determinadas alternativas de
tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas,
quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou
duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
Uma vantagem desse mtodo propiciar resultados mais confiveis e isentos de
influncias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao, tambm
conhecido como efeito halo.
Gabarito: CERTO

9. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Acerca de treinamento e
desenvolvimento, julgue os itens a seguir.
Os resultados passveis de serem mensurados que podem ser atingidos na
implementao de treinamento em uma organizao so a reao e o
aprendizado.
Comentrios:
muito importante resolver exerccios da banca examinadora porque as questes
se repetem. Os nveis de avaliao dos resultados do treinamento so:
Avaliao de reao avalia-se a percepo do treinado em relao ao
contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga
horria, material instrucional, aplicabilidade, entre outros.
Avaliao da aprendizagem avalia-se em que medida participante, em
decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi proposto.
Comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo
Avaliao do resultado verifica em que medida o treinamento provocou as
mudanas pretendidas pela organizao.
Gabarito: CERTO

10. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) No que concerne s
atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
A avaliao de treinamento pode envolver quatro critrios reao,
aprendizado, comportamento e resultados e cada um deles indicador do
sucesso no treinamento, havendo grande correlao entre eles.
Comentrios:
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Vamos relembrar quais so os nveis de avaliao dos resultados do treinamento:
Avaliao de reao avalia-se a percepo do treinado em relao ao
contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga
horria, material instrucional, aplicabilidade, entre outros.
Avaliao da aprendizagem avalia-se em que medida participante, em
decorrncia do treinamento, aprendeu o que foi proposto.
Comportamento no cargo analisa se os conhecimentos obtidos esto sendo
Avaliao do resultado verifica em que medida o treinamento provocou as
mudanas pretendidas pela organizao.
Contudo, errado afirmar que cada indicador demonstra o sucesso do
treinamento. Para isso ocorrer necessrio que todos os indicadores tenham
sucesso.
Gabarito: ERRADO

11. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) As avaliaes de
desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma
organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a
tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e
desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios.
Comentrios:
Perfeita! Os benefcios da avaliao de desempenho so, entre outros, fornecer
oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os
membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos
organizacionais e, de outro, os objetivos individuais, a possibilidade de dar um
direcionamento de carreira, oferecer entendimento do que a empresa espera de
cada funcionrio.
Gabarito: CERTO

12. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) Em relao a
desenvolvimento e avaliao de RH, julgue os itens seguintes.
Raramente, os empregados recm-contratados so capazes de desempenhar
totalmente os deveres de seu cargo, logo um dos propsitos dos programas de
orientao e familiarizar estes novos colaboradores com seus papis, com a
organizao e com os outros empregados.
Comentrios:
Os empregados recm contratados so capacitados a fim de conhecerem e se
adequarem s necessidades da organizao.
Gabarito: CERTO

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13. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A avaliao de RH
visa apontar as deficincias existentes nos quadros de pessoal tendo como
intuito substituir os que no estiverem dentro dos parmetros de desempenho
estabelecidos.
Comentrios:
Cuidado! A avaliao de desempenho no tem o objetivo de substituir os que
estiverem com desempenho inadequado. Seu objetivo , entre outros, fornecer
oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a todos os
membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos
organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
Gabarito: ERRADO

Questes OUTRAS BANCAS

14. (FCC/ TRT - 8 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA/
2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas:
entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva
ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para
obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias
necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.
Comentrios:
A pesquisa de campo um mtodo de avaliao de desempenho com base em
entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, por meio
das quais se avalia o desempenho de seus subordinados, levantando-se as causas,
as origens e os motivos de tal desempenho, analisando fatos e situaes.
Gabarito: letra B

Referncias Bibliogrficas

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.
7. Edio. So Paulo: Manole, 2009

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus

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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.

DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.
Atlas., 2001

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.

Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:
Editora Saraiva, 2011.

MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional.
14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

Lista das Questes Apresentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Acerca dos
processos de treinamento, desenvolvimento, educao e avaliao de
desempenho nas organizaes, julgue os itens que se seguem.
A avaliao de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a
reao baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de
treinamento retratam os resultados de aes de aprendizagem em
organizaes.

2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) Uma das principais
crticas avaliao de desempenho o fato de esta ocorrer em dia
determinado, apenas uma vez por ano.

3. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A anlise
organizacional um dos requisitos da estruturao do planejamento
instrucional de aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organizaes.
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4. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO PSICOLOGIA/ 2012) A avaliao
quantitativa de desempenho a mais fidedigna entre os tipos de avaliao,
pois sustenta-se em tcnicas de coleta de dados padronizados e na anlise
desses dados com base em estatsticas descritivas e inferenciais.

5. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Julgue os itens subsequentes,
relativos avaliao de desempenho.
Uma organizao que deseje elaborar instrumento de avaliao de
desempenho de fcil montagem e de fcil utilizao deve evitar a utilizao do
mtodo de incidentes crticos.

6. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Considere que, em determinada
organizao, se utilize um instrumento de avaliao em que sejam atribudas
notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e
capacidade de trabalho. Nessa situao, o instrumento de avaliao pode ter
sido elaborado com base no mtodo de avaliao do tipo escala grfica.

7. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Caso um avaliador atribua a
mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado,
demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais ateno no
desempenho do avaliado, ele praticar o vcio de avaliao denominado erro de
tendncia central.

8. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Se uma organizao pretender
adotar mtodo de avaliao de desempenho que afaste a subjetividade do
avaliador do processo de avaliao, ela deve adotar o mtodo de avaliao
denominado escolha forada.

9. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) Acerca de treinamento e
desenvolvimento, julgue os itens a seguir.
Os resultados passveis de serem mensurados que podem ser atingidos na
implementao de treinamento em uma organizao so a reao e o
aprendizado.

10. (CESPE/ TJ-ES/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2011) No que concerne s
atribuies da rea de gesto de pessoas, julgue o item subsecutivo.
A avaliao de treinamento pode envolver quatro critrios reao,
aprendizado, comportamento e resultados e cada um deles indicador do
sucesso no treinamento, havendo grande correlao entre eles.

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11. (CESPE/ EBC/ ANALISTA ADMINISTRAO/ 2011) As avaliaes de
desempenho, instrumentos valiosos para a alta administrao de uma
organizao, servem como base de alocao de recompensas, auxiliam a
tomada de deciso, permitem a identificao de necessidades de treinamento e
desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionrios.

12. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) Em relao a
desenvolvimento e avaliao de RH, julgue os itens seguintes.
Raramente, os empregados recm-contratados so capazes de desempenhar
totalmente os deveres de seu cargo, logo um dos propsitos dos programas de
orientao e familiarizar estes novos colaboradores com seus papis, com a
organizao e com os outros empregados.

13. (CESPE/ ANCINE/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A avaliao de RH
visa apontar as deficincias existentes nos quadros de pessoal tendo como
intuito substituir os que no estiverem dentro dos parmetros de desempenho
estabelecidos.

Questes OUTRAS BANCAS

14. (FCC/ TRT - 8 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO - REA ADMINISTRATIVA/
2010) O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas:
entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva
ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para
obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias
necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado
a) escalas grficas.
b) pesquisa de campo.
c) listas de verificao.
d) escolha forada.
e) mtodo dos incidentes crticos.

Gabarito
1. ERRADO
2. CERTO
3. ERRADO
4. ERRADO
5. ERRADO
6. CERTO
7. ERRADO
8. CERTO
9. CERTO
10. ERRADO
11. CERTO
12. CERTO
13. ERRADO
14. LETRA B

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