Fundamentos de Produo

Entender a forma como os diversos artigos

1
fluem num sistema produtivo
2
provavelmente a melhor porta de
entrada para o complexo e intrincado mundo da produo. Alguns dos aspectos dessa dinmica podem ser
mais facilmente entendidos se observarmos o que acontece num sistema de produo sem grande
complexidade. O sistema de produo que vamos usar como base de estudo est representado na figura 1.
Temos 3 postos de trabalho
3
sequenciais cujas taxas de produo so respectivamente de 30, 20 e 24
unidades do artigo por hora. Alm dos postos de trabalho consideramos tambm espaos de
armazenamento local antes de cada posto de trabalho e no final do sistema. Finalmente, consideramos que
este pequeno sistema produtivo em linha processa um nico tipo de artigo.


Figura 1. Representao de um sistema produtivo simples
Importa notar que a terminologia usada nestes textos no nem pretende ser o padro. apenas o que,
na opinio do autor, so os temos mais adequados, mas que nem sempre renem consenso entre a
maioria dos acadmicos e dos profissionais dos diversos ramos da industria. A terminologia usada na
prtica industrial varia enormemente com o tipo de industria, com a sua histria, com as experincias
passadas dos seus profissionais e com a influncia dos seus fornecedores e clientes que em muitos casos
so estrangeiros. De qualquer modo, importante conhecer bem alguns conceitos base por forma a
interpretar os termos usados por diferentes profissionais.
1. Taxa de Produo
A taxa de produo ou cadncia de produo diz respeito velocidade de processamento com que uma
mquina, um posto de trabalho ou um qualquer sistema, processa os artigos. Usando o exemplo da figura 1
podemos dizer que o posto de trabalho PT1 tem capacidade para levar acabo a operao em causa a uma
taxa de 30 artigos por hora enquanto que o posto de trabalho PT2 processa apenas 20 artigos em cada hora.
A velocidade de processamento do PT1 maior do que a velocidade de processamento dos outros dois
postos de trabalho. Na terminologia em lngua inglesa, dependendo do contexto, um termo possvel para

1
Artigo o termo usado para designar todos os itens que atravs de operaes de fabrico e/ou montagem
contribuem para os produtos finais. Este termo inclui componentes, peas, conjuntos pr-montados, mdulos, etc..
2
Sistema Produtivo um termo genrico que cobre um grande leque de realidades, podendo ir de apenas um posto
de trabalho a uma fabrica inteira. Uma clula de produo, uma linha de montagem e uma seco de fabrico so
exemplos de sistemas produtivos.
3
O termo Posto de Trabalho diz respeito a um passo da processamento num sistema produtivo, pode estar
relacionado com uma ou mais mquinas mas que normalmente est relacionado apenas com um operrio. Num
posto de trabalho pode haver uma ou vrias operaes de acordo com a sua durao e a sua complexidade. Um posto
de trabalho pode ser apenas um bancada ou uma mesa onde um operrio leva a cabo operaes manuais sem uso de
qualquer mquina. No caso da figura 1, usamos a representao de uma mquina para identificarmos um posto de
trabalho. Em Ingls, o termo equivalente Workstation.
Taxa de Produo Production Rate embora o termo Throughput (Cox III e Blackstone, 2001) tambm possa
ser encontrado.
A taxa de produo pode dizer respeito a um posto de trabalho, a uma mquina ou a um sistema produtivo
mais complexo e pode dizer respeito aos valores esperados ou a valores observados. Este indicador um
indicador importante para o desempenho e sobrevivncia das empresas e ser tratado frequentemente ao
longo deste livro.
2. Tempo de processamento
O tempo de processamento, ou tempo de operao, est directamente relacionado com a velocidade de
processamento ou taxa de produo, sendo que, o tempo de processamento o inverso da taxa de
produo. O tempo de processamento o tempo que a mquina ou posto de trabalho necessita para levar a
cabo uma operao ou um conjunto de operaes num artigo. Para o caso da figura 1 o tempo de
processamento de PT1 de 2 min/artigo (ou 2 min/pea) enquanto que o tempo de processamento de PT2
e de PT3 de 3 min/artigo e de 2,5 min/artigo, respectivamente.
3. Tempo de Percurso
O tempo de percurso
4
de um artigo diz respeito ao tempo que esse artigo demora a atravessar o sistema
produtivo em causa. O tempo de percurso sempre relativo ao sistema que nos interessa considerar,
podemos considerar apenas uma seco, uma linha, ou a empresa toda. Se considerarmos como fazendo
parte do sistema, o armazm de matrias-primas e o armazm de produtos acabados, ento o tempo de
percurso medido desde o momento que a matria-prima chega do fornecedor at que o produto ou
produtos gerados dessa matria-prima so enviados para o cliente. Este ultimo tempo de percurso a base
para a definio do prazo de entrega.
Quando se fala em tempo de percurso pode estar a falar-se do tempo de percurso de uma unidade particular
de um produto, de um lote, de uma encomenda, ou ao seu valor mdio num perodo de tempo. Podemos ter
um tempo de percurso curto para uma encomenda que se considere urgente mas em termos mdios
podemos estar na presena de tempos de percurso bastante longos. O valor mdio o que conta como
indicador do desempenho e vitalidade de um sistema produtivo ou duma empresa.
Para este caso particular representado na figura 1, o tempo de percurso de um artigo o tempo que leva
esse artigo, desde que inicia o seu processamento no PT1 at que termina o seu processamento em PT3.
Como iremos verificar a seguir, este tempo de percurso depende de vrios factores e um elemento central
para a compreenso plena da produo e do seu impacto no sucesso do negcio.
Vamos comear por considerar que o sistema inicialmente est vazio e que um artigo comea a ser
processada no PT1 no instante zero. Esse artigo demorar 2 minutos a ser processado no PT1, depois
demorar 3 minutos no PT2 e finalmente mais 2.5 minutos no PT3, resultado num tempo de percurso de
7.5 minutos (ver grfico da figura 2).

4
Na literatura em ingls usado frequentemente o termo Flow Time, ou Throughput Time.

Figura 2. Percurso de uma pea no sistema produtivo da figura1.
Vamos agora considerar que em vez de produzirmos apenas um artigo vamos produzir um lote de 10 artigos.
Esse lote inicia o seu processamento no PT1 no instante zero gastando 20 min at ser enviado para o PT2.
Se desprezarmos os tempos de transporte entre os postos de trabalho temos que o posto PT2 comear o
processamento do lote imediatamente. PT2 necessitar de 30 min para processar o lote de 10 artigos e
finalmente o PT3 gastar 25 min para o mesmo lote. Temos ento que o lote de 10 artigos levar 20 + 30 +
25 = 75 min para que o lote de 10 artigos. O tempo de percurso do lote ento de 75 minutos.
Se considerarmos que os artigos s esto disponveis quando todo o lote estiver pronto, o tempo de percurso
mdio dos artigos de 75 min (ver figura 3), mas se os artigos puderem ser retirados medida que so
finalizadas em PT3, o mesmo no se verifica. Neste segundo caso o primeiro artigo fica concludo
(20+30+2.5) 52.5 minutos depois do instante zero. Seguinte este raciocnio, todos os artigos tero um tempo
de percurso diferente. O tempo de percurso mdio ser igual mdia dos tempos de percurso dos 10
artigos. Fazendo o calculo obtemos o valor de 63.8 como sendo o tempo que em mdia os artigos demoram
a atravessar o sistema.

Figura 3. Percurso de um lote de 10 artigos.
Tudo o que foi dito at aqui considera a produo espordica de um ou de um lote de 10 artigos e
obviamente no considera a produo continuada diferentes artigos como acontece numa grande parte de
sistemas produtivos.
4. Tempo de Ciclo e Takt Time
De uma forma geral podemos dizer que os sistemas produtivos reais funcionam o mais possvel de forma
continuada, especialmente os sistemas produtivos em linha como o apresentado na figura 4. Nesta situao
devemos produzir na capacidade mxima do sistema produtivo desde que haja procura equivalente para
esse tipo ou para esses tipos de produtos. A procura frequentemente representada em termos de Takt time,
que mais precisamente nos diz de quanto em quanto tempo o mercado pede em mdia uma unidade do
produto em causa, durante o perodo de produo. Enquanto o takt time imposto pelo mercado, o tempo
de ciclo resultado do sistema produtivo em causa. Vejamos como se calcula o TT (takt time):
PT2
PT1
PT3
20 min 50 min 75 min
Tempo de Percurso da pea 1 = 52.5 min
Tempo de Percurso do lote = 75 min
PT2
PT1
PT3
2 min
Tempo de Percurso = 7.5 min

5 min 7.5 min
Considere-se a procura de um produto como sendo em mdia de 650 unidades por semana. Considere-se
tambm que cada dia de trabalho equivale a 460 minutos e que em cada semana se trabalham apenas 5
dias. Desta forma teremos que em mdia o mercado pede 130 produtos por dia de trabalho e
consequentemente um produto em cada 3,54 minutos, ou seja, o TT (Takt Time) de 3,54 minutos. Em
termos matemticos o TT o inverso da procura (no esquecer o detalhe de que a varivel tempo est
relacionada com o tempo de produo).
Se formo rigorosos podemos no considerar os 460 minutos por dia como sendo o tempo disponvel para
produo. Se soubermos que o sistema produtivo em causa (clula ou a linha) tem paragens que em
mdia equivalem a 30 minutos por dia ento termos que o TT associado no de 3,54 minutos mas sim
de 3,31 minutos. Por outras palavras podermos ento dizer que de 3,31 em 3,31 minutos teremos de ter
um produto pronto por forma a satisfazer a procura. Mas pode no ser tudo, pois se soubermos que por
exemplo 5% dos produtos produzidos so defeituosos ento o TT ainda ser menor. Para determinar o seu
valor teremos de fazer os seguinte clculos:
A quantidade que ento necessrio produzir por dia por forma a ter 130 unidades depois de retirarmos
os produtos defeituosos:
Q-0,05Q=130 ==> Q=130/0,95 ==> Q=136,8 (podemos dizer 137 unidades)
Resultando ento um TT de:
TT = 430/137 = 3,14 minutos por produto.
De facto, considerando as paragens tpicas da linha e a produo de defeituosos teremos que um TT
resultante de cerca de 3,14 minutos. Sendo assim, o nosso sistema produtivo ter de ter um produto
pronto em cada 3,14 minutos ao contrrio dos iniciais 3,54 minutos.



Figura 4. Sistema produtivo de estudo com identificao dos armazns locais.
Vamos comear por supor que o armazm local
5
A1 tem sempre artigos para alimentar o posto PT1. Nessas
condies, com PT1 a produzir continuamente, o armazm A2 receber artigos a uma taxa de um artigo em
cada 2 minutos ao mesmo tempo que alimentando o PT2 perder artigos a uma taxa de um em cada 3
minutos. Desta forma, em cada 6 minutos, A2 receber 3 artigos de PT1 e perder 2 artigos para PT2,
resultado numa acumulao de um artigo em cada 6 minutos.
Quanto ao armazm A3 temos que receber um artigo em cada 3 minutos e a menos que tenha artigos
acumulados por alguma razo, tambm perder um artigo a cada 3 minutos. Quer isto dizer que o posto PT3
nunca poder produzir continuamente sua taxa mxima de 24 unidades por hora. Isso s poder acontecer
se estiver parado durante algum tempo, permitindo que A3 acumule artigos, e depois trabalhe durante algum
tempo sua capacidade mxima.

5
Vrios so os termos usados na industria para designar estes armazns locais (buffers, almofadas, amortecedores
ou simplesmente stock). Trata-se de armazenamento a montante ou a jusante dos postos de trabalho apenas existente
porque esses artigos esto espera de ser processados ou movimentados.
Admitindo que as mquinas operam sempre que tenham artigos no seu armazm de entrada, h uma
questo que se pode colocar neste momento: a que taxa chegam os artigos a A4?
Ora a taxa a que chegam artigos a A4, ou por outras palavras, a taxa a que o sistema produtivo capaz de
produzir, equivale taxa de produo do posto de trabalho mais lento, neste caso o PT2 com uma taxa de
20 unidades/hora. Dito por outras palavras, o sistema produtivo representado na figura 4 capaz de
fornecer um artigo em cada 3 minutos. Esse o tempo de ciclo do sistema produtivo em causa. O tempo de
ciclo
6
ento o intervalo de tempo entre dois artigos sucessivas, processados por um sistema produtivo.
Comeamos a entrar num tema que bastante mal entendido por muita gente da industria. Trata-se da
relao entre o tempo de ciclo, o tempo de percurso e o somatrio do tempo de processamento. Ora
vejamos para o caso da figura 4: o tempo de ciclo j conhecido, de 3 minutos; o somatrio dos
tempos de processamento de 7,5 min; mas o tempo de percurso, esse depende das quantidades de
artigos que estiverem nos armazns locais espera de processamento. muito fcil cair na tentao de
pensar que um artigo apenas levar 7,5 min a atravessar o sistema mas isto apenas uma iluso e por
isso podemos ter dificuldades em cumprir prazos. Se imaginarmos que em cada armazm local tivermos
em mdia 10 artigos espera de processamento, um artigo que chegue a A1 ter de aguardar 20 minutos
pela sua vez at ter inicio o seu processamento em PT1. Depois esperar 30 minutos no armazm A2 e
finalmente, depois de ser processado em PT2 ter de permanecer mais 25 minutos em A3. Este artigo
gastaria um total de 75 minutos apenas aguardando a sua vez para ser processado nos diversos postos de
trabalho e apenas 7,5 minutos em processamento. (Se imaginarmos que em vez de 10 artigos em mdia
em cada armazm temos 100 artigos, faa as suas contas e veja o resultado). No caso hipottico
assumido neste exemplo temos que 10% do tempo de percurso gasto em processamento e os restantes
90% do tempo gasto em esperas, mas nas nossas empresas a relao bastante pior. Nas nossas
empresas temos relaes muito mais modestas, temos muitos casos a rondar o 1% mas o valor mdio
no conhecido por no haver nenhum estudo nesse sentido. Um valor apresentado como mdia da
industria Americana aponta para 5% (Productivity Press Development Team, 1998) embora eu
pessoalmente tenha as minhas dvidas com a veracidade deste valor.
5. Lei de Little
No que diz respeito ao entendimento da produo importante notar que a nossa intuio e o nosso bom
senso nos podem levar para caminhos errados e que antes de podermos usar de forma eficaz essa
intuio e esse bom senso temos de entender o comportamento dos fluxos de produo. No h nada
de especial no seu comportamento, que at bastante simples, mas interpretaes erradas levam
normalmente a ineficincia e perda de competitividade. O que vem a seguir no novo mas sei que ainda
no est claramente entendido pela maioria dos profissionais da rea.
O fluxo dos materiais em produo pode ser comparado ao fluxo de lquidos em tubagens e essa analogia
pode de facto ajudar-nos bastante. Esta ideia foi formalmente apresentada por Little (1992) e hoje
conhecida por Lei de Little. A ideia que, se diminuirmos a seco das tubagens, a velocidade do fluido tem
de aumentar para manter o mesmo caudal. Aumentado a velocidade, cada partcula do fluido demora menos
tempo a percorrer as tubagens. Um comportamento anlogo se passa nos sistemas de produo. A rea da
seco das tubagens comparada quantidade de artigos em curso, deste modo, quantos mais artigos em
curso existirem maior vai ser o tempo que cada artigo demora no sistema. Os artigos em curso so os artigos
que esto em espera ou a ser processados num sistema produtivo e a sua quantidade frequentemente
designada por WIP (Work In Process). Para o caso da figura 4, e assumindo uma mdia de 10 artigos em

6
Tempo de ciclo um parmetro importante de um sistema produtivo e em Ingls bastante comum ser usado o
termo Cycle Time.
cada um dos 4 armazns locais, teramos um WIP de 43 artigos (40 artigos em espera mais 3 a ser
processados em cada posto de trabalho).

Figura 5. Representao da Lei de Little.
A figura 5 pretende ajudar a explicar a ideia associada lei de Little. Na parte de cima da figura temos a
representao de um sistema com muito WIP (tubagem larga) e em baixo um sistema com pouco WIP
(tubagem estreita). Agora vamos assumir que em ambos os casos a taxa de produo (caudal) a mesma,
ou seja, o mesmo numero de bolas a ser debitadas por unidade de tempo. Em qual dos casos a bola azul
demora mais tempo a percorrer sistema? Se o raciocino estiver correcto a resposta : no sistema de cima.
A lei de Little, pode ser expressa da seguinte forma:
WIP = Taxa de Produo x Tempo de Percurso
O WIP a quantidade de produtos que se encontra em curso de fabrico dentro do sistema produtivo que
estamos a analisar. A Taxa de Produo
7
a quantidade de produtos por unidade de tempo que o sistema
produtivo em causa est em mdia a debitar. O Tempo de Percurso
8
o tempo que em mdia um produto
demora a atravessar o sistema em causa, desde que entra no sistema at que o abandona.
luz desta lei, o WIP o mesmo que tempo de percurso. Para WIP elevados, tempos de percurso longos;
para WIP reduzidos, tempos de percurso curtos
Esta simples equao permite-nos ver a produo de um ponto de vista muito interessante, como se pode
ver nos exemplos a seguir.
Exemplo 1:
Entre numa qualquer seco de fabrico e/ou montagem e conte os produtos que esto em curso (WIP). No precisa
de ser 100% preciso, basta um valor aproximado. Vamos assumir que contou 2000 produtos. Depois pea que lhe
digam quantos produtos em mdia so produzidos por dia naquela seco ou fbrica (Taxa de Produo). Vamos
assumir que lhe dizem, uns 100 por dia. De acordo com a lei de Little, faa as contas e obter um valor de 20 dias
para o tempo de percurso. De seguida, pea para lhe dizerem quanto tempo os produtos demoram na seco,
desde que chegam at que saem. Na maioria dos casos dizem um valor muito menor do que os 20 dias que
calculou. Isto quer dizer que muitos gestores das seces no sabem exactamente o tempo de percurso e como tal
no sabem muito bem como responder s solicitaes do mercado.



8
O Tempo de Percurso normalmente designado, na terminologia inglesa, de Throughput Time embora tambm
sejam usados outros termos como Lead Time ou Flow Time.
Exemplo 2:
Procure saber qual o valor em euros de todos os inventrios (stocks) em matrias-primas, em produto acabado e em
curso de fabrico. Obter este valor pode no ser fcil mas com a contribuio dos responsveis pelos diversos
armazns e seces, acaba por se ter uma ideia muito aproximada (vamos assumir um milho de euros). Em
seguida procure saber as vendas mensais e o valor dessas vendas em euros a preo de custo (vamos assumir 200
mil euros por ms). Com esses dados fica com uma ideia muito aproximada do tempo mdio entre a chegada da
matria-prima at que os produtos produzidos por ela so enviados para o cliente (5 meses). Este pequeno clculo
ajuda a conhecer melhor a realidade da empresa.

O prazo de entrega um indicador de desempenho cada vez mais apreciado no mercado. Responder mais
rpido que os concorrentes um inquestionvel factor de competitividade e est intimamente associado ao
tempo de percurso. A questo aqui simples, para se responder rapidamente ao mercado, no necessrio
ter maiores taxas de produo, basta reduzir a quantidade de artigos em curso, ou de uma forma mais
generalizada, reduzir os inventrios
9
. Assim sendo, os prazos de entrega e o nvel dos inventrios so
indicadores intimamente ligados, so basicamente a mesma coisa.
A lei de Little pode ser vista tambm de uma outra forma dado que a taxa de produo o inverso do tempo
de ciclo. Assim teremos que:
Tempo de Percurso = Tempo de Ciclo x WIP
Desta forma, conhecendo o tempo de ciclo de um sistema produtivo e contando as quantidades em curso
dentro do mesmo sistema, poderemos facilmente determinar o tempo que cada artigo gasta em mdia para
atravessar esse sistema produtivo.
6. O papel dos inventrios
Os inventrios (stock) so uma constante dos sistemas produtivos, na prtica no h sistemas produtivos
sem inventrios. Eles existem por necessidade, porque no vivel viver sem eles, eles resolvem um
conjunto de problemas que de outra forma so visto como sendo mais difcil resolv-los. Eles so a soluo
fcil mas so ao mesmo tempo um fonte de problemas, um desperdcio, um custo. Embora se deva reduzir o
mais que pudermos, o inventrio zero uma miragem. Sem inventrio os supermercados no poderiam
existir, nem as lojas de roupa ou de electrodomsticos. Muito do nosso modo de vida est associado aos
inventrios, temo-los nas nossas casas, arroz, massa, leite e muitos outros produtos.
Os inventrios servem para amortecer os desajustes entre a oferta e a procura ou para reduzir os custos do
ajuste. Embora eu gaste apenas uma meia dzia de folhas de papel por dia, faz mais sentido ter uma resma
armazenada no local onde preciso do que ir comprar todos os dias apenas as folhas que necessito. Alm
disso no sei exactamente quantas preciso em cada dia.
Embora no parea primeira vista, os inventrios assume um papel central no desempenho de um sistema
produtivo. A forma como uma empresa olha para os inventrios pode determinar se sobrevive ou
simplesmente eliminada pelo mercado. No menospreze o papel dos inventrios, vital que os entenda e
entenda o seu impacto em toda a organizao. Os inventrios escondem problemas e do uma falsa ideia de
organizao. Com inventrios altos todos os elementos da organizao dormem melhor mas a organizao
caminhar inevitavelmente para o fim.

9
Inventrios uma palavra portuguesa que pode muito bem ser usada em vez da palavra Stock. Tipicamente h
inventrios de matrias-primas, o inventrio de artigos em curso (designado por WIP) e o inventrio de produtos
acabados.
Os inventrios tem sido tradicionalmente mal entendidos nas empresas, repare-se que at contam como um
activo na contabilidade, mas est na hora de comear a olhar para eles de uma forma mais realista: eles
custam muitos recursos s organizaes, se puder viver sem eles ser muito mais lucrativo.
Tome nota do seguinte: se me perguntarem, o que se deve fazer para melhorar o desempenho da
produo? A resposta passa sem dvida pela reduo dos inventrios.
Goldratt e Fox (1986) apresentam uma ideia muito interessante que vale a pena rever com ateno e reter
na memria. Estes autores defendem que o impacto do desempenho da produo no desempenho de uma
empresa ou negcio (traduzido em lucro, rendibilidade do investimento e Cash Flow) levado a cabo por 3
indicadores: O fluxo de produo, o inventrio e as despesas de operao (ver figura 6).

Figura 6. Impacto da Produo no desempenho do negcio.
Qual o objectivo das empresas em geral? O que que de facto querem os donos e os investidores das
empresas? Ser realista pensar que os investidores e os trabalhadores ponham o seu dinheiro e o seu
esforo na empresa com o interesse altrusta de providenciar melhores servios para os clientes? Ou porque
querem melhor imagem e maior quota de mercado? Ser que os investidores e operrios so impelidos pelo
orgulho de terem os produtos com melhor qualidade?
perfeitamente aceitvel que o objectivo das empresas seja o de ganhar dinheiro no presente e garantir que
se ganhe dinheiro no futuro. Mas qual de facto o significado disso? Estaremos a falar do Lucro Lquido? da
taxa de retorno do capital investido (Rendibilidade do Investimento)? Ou do Cash Flow? O lucro lquido uma
medida absoluta do resultado do negcio, a Rendibilidade do Investido uma medida relativa desse
resultado e o Fluxo de Caixa dita a sobrevivncia presente da empresa.
Os autores escolheram estes 3 indicadores porque eles complementam-se. Ora vejamos porqu. Um lucro
lquido de 20.000 bom? Pode ser ou no. Para uma micro empresa pode ser bom mas para uma grande
empresa pssimo. Por outro lado uma empresa pode ter um bom lucro, uma boa rendibilidade de
investimento mas pode ir falncia por falta de Cash Flow. Muito poderia ser dito acerca deste assunto mas
para resumir poderemos dizer que se todos os 3 indicadores estiverem bem ento o negcio vai bem.
O Fluxo de Produo
10
(Throughput) - representa a taxa a que a organizao gera dinheiro atravs das vendas.
De notar no detalhe atravs das vendas e no atravs da produo. Se produzirmos algo e no o

10
Aqui usado o termo Fluxo de Produo em vez de Taxa de Produo para salientar a ideia que se trata
apenas do fluxo que gera dinheiro, no deve ser includo o que foi produzido e que ficou em inventrio de produtos
Lucro Lquido
Rendibilidade do
Investimento
Cash Flow
Fluxo de
Produo
Inventrio
Despesas de
Operao
vendermos ento no gera fluxo de produo, s conta o que gerar dinheiro. Esta diferena frequentemente
desvalorizada nas empresas tradicionais uma vez que o responsvel pela produo tem o objectivo de
produzir de forma eficiente, o responsvel pelo departamento comercial tem o objectivo de vender e o
responsvel pela qualidade tem o objectivo de garantir a qualidade dos produtos. frequente que haja
conflitos de objectivos resultando num pobre desempenho global da empresa.
O Inventrio diz respeito a todo o dinheiro investido na compra de tudo aquilo que se pretende transformar
para posteriormente vender. Esta definio diferente da tradicional pois exclui o valor acrescentado da mo-
de-obra (MDO) e os custos indirectos. A avaliao de tudo o que est em inventrio, quer seja matrias-
primas, artigos em curso ou produto acabado; feita apenas na base do valor que foi investido na sua
compra.
As Despesas de Operao so todo o dinheiro gasto pelo sistema produtivo para transformar Inventrio em
Fluxo de Produo. Esta definio inclui o custo da MDO e os custos indirectos (gesto, computadores,
secretrias). Se o trabalho de uma secretria no contribui para transformar Inventrio em Fluxo de
Produo ento o seu salrio no um despesa de operao, simplesmente um desperdcio.
Quando aumentamos o fluxo de produo (expresso em vendas) sem afectar negativamente o inventrio e as
despesas de operao, estamos directamente a aumentar os 3 indicadores financeiro (lucro lquido, retorno
do investimento e o fluxo de caixa). Se o fluxo de dinheiro a entrar na empresa aumenta, ento o lucro
lquido aumenta pois para os mesmos custos (despesas de operao) conseguimos mais dinheiro a entrar.
Se entra mais dinheiro ento temos mais dinheiro em caixa (cash flow) e se entra mais dinheiro ento mais
depressa obtemos o retorno do capital investido. O impacto directo da reduo das despesas de operao
nos 3 indicadores financeiros o mesmo que o impacto directo do aumento do fluxo de produo.
Qualquer empresrio ficar contente se vir aumentado o fluxo de produo (mais dinheiro a entrar por
semana), sem mexer as despesas de operao. O mesmo se pode dizer que ficar contente se vir reduzidas
as despesas de operao mantendo o fluxo de produo. O que no ser to fcil convenc-lo dos
benefcios de reduzir os inventrios e a que reside um dos maiores problemas.
A reduo do inventrio no tem impacto directo no Lucro Lquido mas apenas na Rendibilidade do
Investimento e no Fluxo de Caixa. Ser que se pode dizer que o inventrio menos importante do que os
outros indicadores de produo? No podemos cair neste erro tpico.
O fluxo de produo (resultados das vendas) e as despesas de operao sempre foram assumidos com
indicadores importantes e sempre foram levados em conta, mas o inventrio sempre foi sistematicamente
menosprezado. Veremos aqui que alm da sua importncia directa no desempenho econmico da empresa
devemos prestar ateno ao impacto indirecto que tem o inventrio no desempenho financeiro da empresa.
Vamos ento analisar esse impacto indirecto.
Como sabemos, ao reduzir o inventrio estamos tambm a reduzir algumas despesas de operao como por
exemplo: custo do capital empatado em inventrio, espao de armazenamento, custos de manuseamento,
etc.. Algumas empresas estimam que o custo anual de posse do inventrio andar entre os 20 e os 25% do
valor do inventrio. Como ao reduzir o inventrio estamos a reduzir as despesas de operao ento fica claro
de uma forma indirecta estamos a aumentar os 3 indicadores financeiros de que se tem vindo a falar.
Cada vez h mais a ideia que, para alm do impacto referido atrs, h benefcios intangveis na reduo do
inventrio. Acredito que devemos dar sempre nfase reduo dos inventrios, mesmo que j sejam baixos.
A reduo do inventrio trar sempre benefcios na competitividade.

acabados. Nesta forma de ver, tudo o que foi produzido mas que no foi vendido como que no tivesse sido
produzido ainda.
Mas uma pergunta legtima: Se a reduo do inventrio assim to importante porque ser que as
empresas no esto j a produzir com baixos nveis de inventrio?
Qualquer gestor conhece bem que o nvel de vendas e as despesas de operao tem uma enorme
importncia a curto prazo. Por isso tem medo que ao reduzir o inventrio esteja a alterar negativamente
esses indicadores. Se por falta de inventrio forem perdidas algumas entregas de produtos aos clientes
dentro do prazo, muito natural que venha a perder dinheiro. Alm disso, tambm se pode ter medo de,
pelo facto de ter baixo inventrio alguns postos de trabalho estejam temporariamente espera de trabalho e
isso representa aumento das despesas de operao. Estas so razes mais que suficientes para que
qualquer gestor, pelo sim pelo no, mantenha algum inventrio para se proteger.
NOTA: Com o intuito de reforar a ideia que tem sido apresentada nestes textos e como forma de a
resumir podemos dizer que a reduo dos inventrios tem duas classes de benefcios: (benefcio classe 1)
A reduo dos custos associados sua posse (estima-se que sejam anualmente na ordem dos 25% do
seu valor) e (benefcio classe 2) como a reduo do inventrio o mesmo que reduo dos tempos de
percurso, resulta que a empresa passa a ter prazos de entrega mais curtos e por isso mais competitiva. A
produo de menores quantidades de cada vez resulta numa melhoria da qualidade dos produtos (REF) e
na prtica h evidncias do aumento da produtividade (REF).

7. Razes para os inventrios
Esta seco pretende listar as principais razes que levam as empresas a assumir os inventrios como
uma necessidade ou como um mal menor. Tambm se apresentar algumas razes que levam os
gestores a resistir reduo dos inventrios

Longos tempos de preparao dos equipamento
O tempo de preparao de uma mquina (tambm conhecido por tempo de setup
11
ou Changeover)
quando se muda de artigo, influencia directamente a quantidade que se deve produzir de cada vez.
Quanto maior for o tempo que se gasta para preparar uma mquina tanto maior a tendncia para se
produzir grandes quantidades desse artigo.
Uma prensa de enormes dimenses com ferramentas pesadssimas e de difcil ajuste pode facilmente
demorar umas 7 ou 8 horas a preparar para a produo de uma nova pea cujo tempo de
estampagem por unidade no passa de alguns segundos. Nunca seria econmico rentvel,
produzirem-se apenas 2 ou 3 peas de cada vez. mais que natural aceitar-se que se produzam
essas peas em grandes sries. Digamos que se deveria manter a produo desse artigo durante uma
semana ou duas por forma a diluir o custo de preparao numa grande quantidade de peas. Este
ainda hoje uma pensamento padro na nossa industria e um dos grandes entraves sua
competitividade.

Este pensamento intuitivo e de reconhecido bom senso est tambm patente nos modelos tradicionais
de gesto de inventrios (ver anexo I). Uma mquina que demora uma hora a preparar para mudar de
artigo dever trabalhar no mesmo artigo algumas horas ou dias
Produzir lotes de grandes dimenses implica grandes nveis dos em-curso (WIP) e consequentemente
enormes encargos no apenas nos custos relativamente fceis de reconhecer, como o custo do capital

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Setup or Changeover the wok required to change a specific machine, resource, work centre, or line from
making the last good piece of item A to making the first good piece of item B... (Cox e Blackstone, 1998)
empatado, mas tambm nos custos mais difceis de reconhecer tais como a desordem e a ineficincia que
esses em-curso geram na produo. O maior problema, no apenas relacionado com o facto de estes
ltimos serem difceis de determinar mas principalmente porque nem sempre so reconhecidos pelos
profissionais responsveis.
Vamos agora aos inventrio dos produtos finais que so funo das dimenses dos lotes produzidos pela
seco 3 e pela seco 4 (figura 7). Mais uma vez essa dimenso dos lotes funo dos tempos de
preparao das mquinas dessas seces e dos custos de posse associados.
Os sistemas MRP (Material Requirements Planning) veio, nos anos 1960, revolucionar a atitude perante os
inventrios, pela introduo do conceito de procura dependente. Este assunto ser abordado no captulo
XXXXXXX
Apesar do aparecimento do conceito MRP e mais tarde do conceito de Lean Manufacturing,
revolucionando completamente a atitude perante os inventrios, os modelos matemticos de gesto de
inventrios continuam, em alguns casos, ainda hoje a ser aplicados.

Referencias
Cox, J.F., Blackstone, J.H. (2001), APICS Dictionary, 10th ed., APICS-Educational Society for Resource
Management, Falls Church, VA,
Gonalves, J.F. (2000), Gesto de Aprovisionamentos, Publindstria, Edies Tcnicas
Little, J.D.C. (1992) Tautologies, Models and Theories: Can we find Laws of manufacturing? IIE Transactions 24:7-
13.
Productivity Press Development Team. (1998) Just-In-Time for Operators. Portland, OR: Productivity Press.