Controle Estratgico, Ttico e Operacional

Controle uma funo administrativa: a fase do processo administrativo que mede e avalia o
desempenho, e toma a ao corretiva necessria. Assim, o controle um processo essencialmente
regulatrio.
CONTROLE ESTRATGICO
O controle estratgico tambm denominado controle organizacional tratado no nvel
institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como
uma totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo. Seu contedo geralmente genrico e
sinttico. Da as trs caractersticas bsicas que identificam o controle estratgico da empresa:
1. Nvel de deciso: decidido no nvel institucional da empresa.
2. Dimenso de tempo: orientado para longo prazo.
3. Abrangncia: e genrico e abrange a empresa como um todo. macroabrangente.
Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difcil abordar o
controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contbeis, de
produo, de qualidade, de inventrios, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se
incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliao das
atividades correntes e passadas, comparando-as com normas e padres desejados pela empresa. Se os
resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ao corretiva deve ser tomada.

Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos
funcionar. Os insumos ou entradas so processados pelos diversos subsistemas e transformados em
sadas ou resultados (produtos ou servios) que retornam ao meio ambiente. A eficincia do sistema
consiste em manter uma relao vivel de entradas / sadas. O sistema perde eficincia quando seus
insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos
subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e sadas, isto , o sistema que acumula
insumos por receio de retardas suas operaes por falta deles, tambm perde eficincia, pois tem
excesso de recursos no utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem
extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo.
Da mesma maneira, o sistema cujas sadas no atendem s necessidades do meio ambiente perde
eficcia. E quando suas sadas so maiores de que demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar
retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas.
Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as
sempre dentro dos parmetros ou balizamentos adequados. E a surge a noo de controle.
O controle estratgico visa a duas finalidades principais:
A. Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros seja no
planejamento ou na execuo para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.
B. Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta
os meios necessrios para evita-los no futuro.
O controle algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a unidade
controlada est ou no alcanando os resultados desejados.
Os controles organizacionais servem para:
A. Padronizar o desempenho, por meio de inspees, superviso, procedimentos escritos ou
programas de produo.
B. Padronizar a qualidade de produtos e servios oferecidos pela empresa, mediante treinamento de
pessoal, inspees, controle estatstico de qualidade e sistemas de incentivos.
C. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de
registros escritos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades.
D. Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis
organizacionais, mediante descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e
sistemas de auditoria.
E. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho
pessoal, superviso direta, vigilncia e registros incluindo informao sobre produo por
empregado ou perdas com refugo por empregado etc.
F. Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulao de objetivos em
um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do
comportamento dos indivduos para o alcance dos resultados desejados.

FASES DO CONTROLE ESTRATGICO
1. Estabelecimento de padres de desempenho
Os padres representam o desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou
especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os padres so normas
que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer.
A Escola da administrao Cientfica de Taylor deu exagerada nfase ao desempenho de tcnicas e
mtodos capazes de proporcionais padres de desempenho. O estudo de tempos e
movimentos constitui uma tcnica desenvolvida para determinar o tempo padro, isto , o tempo mdio
que um operrio dever levar para executar uma determinada tarefa. O custo padro um outro
exemplo de tcnica que fixa padres para analisar e controlar os custos empresariais.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a
saber:
A. Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, volume de vendas,
percentagem de rotao do estoque, ndice de acidentes etc.
B. Padres de qualidade: como padres de qualidade para a produo, funcionamento de
mquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa,
assistncia tcnica etc.
C. Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na empresa, tempos padres de
produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.
D. Padres de custo: como custo de estocagem das matrias-primas, custo do processamento de
um pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-
benefcio de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produo etc.
2. Avaliao do desempenho
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado,
Isto pode parecer coisa simples, porm, se a base da mediao ou mensurao no for bem definida, o
processo cair em erros e confuses. Um sistema de controle depende da informao imediata a
respeito do desempenho e da unidade de mensurao dever estar de acordo com o padro
predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o
padro de desempenho desejado.
3. Comparao do desempenho com o padro
A comparao do desempenho com o que foi planejado no busca apenas localizar os erros ou desvios,
mas tambm permitir a predio de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, alm de
proporcionar rpidas comparaes, permite localizar possveis dificuldades ou mostrar tendncias
significativas para o futuro. No possvel modificar o passado, mas a sua compreenso pode propiciar
auxilio para, a partir do presente, criar condies para que as operaes futuras obtenham melhores
resultados.
No fundo, a comparao pode ser feita por meio de:
A. Resultados: quando a comparao entre o padro e a varivel feita depois de terminada a
operao. A mensurao realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e
apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operao j terminada, uma
espcie de atestado de bito de algo que j aconteceu.
B. Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita paralelamente
operao, ou seja, quando a comparao acompanha a execuo da operao. Embora feita
paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensurao feita sobre uma operao em
processamento e ainda no terminada. Correspondente a uma espcie de monitorao do
desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecuo.
A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar em trs
possibilidades:
A. Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e,
portanto, aceito.
B. Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da
tolerncia permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal.
C. Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para maio
ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitando e
sujeito ao corretiva.
A comparao dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente feita por meios de
apresentao como grficos, relatrios, ndices, percentagens, medidas e estticas etc. Esses meios de
apresentao impem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre
aquilo que deve ser controlado.
4. Ao corretiva
O controle organizacional deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro
estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto,
onde e como se deve executar a correo.
A ao corretiva tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do
processo de controle. As decises quanto as correes a serem feitas representam a culminao do
processo de controle.
Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle
basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o
processo sempre o mesmo.
O controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito inter-
relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades,
o controle no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem deve fazer as
avaliaes e quem deve tomar as aes corretivas no existiria. Sem a direo, todos os relatrios de
avaliao no teriam nenhuma influncia sobre o desempenho atual da empresa.

TIPOS DE CONTROLES ESTRATGICOS
Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, evidente que h uma
hierarquia de tipos de controle. O importante que, medida que os planos vo descendo a escala
hierrquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os
controles so mais vagos e amplos medida que se sobe na escala hierrquica da empresa.
Existem vrios tipos de controle estratgico, a saber:
1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA
No nvel institucional, so desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global
da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessrios sistemas de controle para medir o desempenho
de uma ou de todas as unidades departamentos ou divises da empresa ou ainda de certos projetos
considerados prioritrios.
Existem trs razes bsicas para a existncia de controle sobre o desempenho global da empresa:
A. O planejamento estratgico aplicvel empresa como uma totalidade no sentido de alcanar
objetivos empresariais globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessrios controles
igualmente globais e amplos, para permitir aes corretivas por parte da direo da empresa.
B. Na medida em que ocorre descentralizao da autoridade, as unidades passam a ser semi-
autnomas em suas operaes e, principalmente, em suas decises locais, exigindo controles
globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir.
C. Controles globais permitem medir o esforo total da empresa como um todo ou de uma rea
integrada em vez de medir simplesmente parte dela.
Quase sempre, os controles globais na empresa so de carter financeiro. Existem outros aspectos
importantes na avaliao do desempenho global da empresa: seu atendimento s necessidades do
ambiente externo, sua imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos
tecnolgicos etc.
2. RELATRIOS CONTBEIS
O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatrios contbeis que
constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de
produo, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o
investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a
administrao no nvel institucional pode saber como a empresa como um todo est sendo bem ou mal
sucedida em reao aos seus objetivos.
3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDAS
O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma viso resumida da posio de lucro ou de
perda da empresa em um determinado perodo de tempo. Comparando os demonstrativos dos perodos
anteriores, pode-se verificar certas variaes e detectar algumas reas que necessitam de maior
ateno por parte da administrao. Como a sobrevivncia do negcio depende basicamente da
lucratividade, o lucro passa a ser um importante padro para a medida do sucesso, seja da empresa
como um todo, seja para determinados departamentos ou divises mais importes. O controle sobre
lucros e perdas, quando aplicvel a departamentos ou divises da empresa, se baseia na premissa de
que o objetivo do negcio como um todo gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para
esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padro
para medir o seu desempenho.
A anlise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos mtodos diferentes. Um deles
comparar a demonstrao de lucros e perdas orada (da empresa como um todo ou de um determinado
em particular), para um determinado perodo, como os dados reais do mesmo perodo. As diferenas
entre o que foi orado e a realidade devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se
necessrio, corrige-se o desvio ocorrido. Outro mtodo para analisar os lucros e perdas a anlise
percentual que utiliza percentagem ou ndices contbeis ou financeiros, para comparar o planejado
(orado) e o real.
4. CONTROLE PELA ANLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (RSI)
Com a anlise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital
est sendo mais eficientemente empregado, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital
para alcanar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentveis, bem como
melhorar outros que esto pesando negativamente na balana dos lucros.

CONTROLE ESTRATGICO DO PONTO DE VISTA HUMANO
Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de
pessoas a corresponderem s expectativas de uma organizao social ou da prpria sociedade. As
empresas tem o poder ou controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder geralmente
institucionada por meio de documentos escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das
pessoas envolvidas.
AS VARIVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E RESULTANTES
Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o
desempenho humano em termos globais, ele aponta trs tipos de variveis, a saber:
Variveis causais: so as variveis administrativa que so determinadas por meio de decises da
prpria empresa, como a estrutura organizacional, a filosofia e as polticas administrativa, o estilo de
liderana, os planos e os controles, enfim, todos os fatores que a administrao amolda e altera segundo
seus pontos de vista.
Variveis intervenientes: so as variveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos
prprios empregados com suas atitudes, percepes, motivaes, habilidades e capacidades, interao
social, comunicao, lealdade, decises pessoais, etc.
Variveis resultantes: so as variveis finais, ou seja, as conseqncias ou os efeitos das variaes
causais e dos desdobramentos provocados pelas variveis intervenientes. o caso da produo, da
produtividade, dos custos, lucros, etc.

CONTROLE TTICO
O controle ttico exercido ao nvel intermedirio das empresas, denominado controle departamental
ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo o
mdio prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa como um departamento ou cada conjunto
de recursos tomados isoladamente.
A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:
a. Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que fornece informaes relativas ao
desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros
do sistema. Fornece as informaes necessrias s decises para promover o ajuste do sistema.
b. Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para auto-regular-se, isto ,
para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidas a alguma perturbao
por fora de algum estmulo externo.
Uma vez estabelecidos os objetivos no nvel institucional, elaborados os planos no nvel intermedirio,
reunidos os recursos necessrios e baixadas as instrues e procedimentos, o executivo precisa
assegurar que o desempenho da execuo corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo no
nvel intermedirio precisa desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases
seguintes:
A. Estabelecimento de padres.
B. Avaliao de resultados.
C. Comparao dos resultados com os padres.
D. Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias.
1. ESTABELECIMENTO DE PADRES
Os padres de controle dependem diretamente dos objetivos, especificaes e resultados previstos
resultantes do processo de planejamento. Um padro significa um nvel de realizao ou de
desempenho que se pretende tomar como referncia. Um padro pode servir como um resultado
esperado em funo do planejamento.
Os padres fornecem parmetros que devero balizar o funcionamento do sistema. As decises sobre
os padres geralmente so tomadas no decorrer do processo de planejamento, mas podero ser
reajustados medida que o processo de controle comece a produzir a informao de realimentao
capaz de definir se os padres esto adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais
ou para menos, a fim de se ajustar realidade dos fatos.
O padro fornece os critrios para medir o desempenho e avaliar os resultados.
No nvel intermedirio, os padres de controle so geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos
departamentais tomados como critrios para avaliar os resultados e o desempenho de cada
departamento. Cada departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundrios, define os
padres pelos quais poder verificar se est ou no atingindo o leque de objetivos a que se props
alcanar.
2. AVALIAO DOS RESULTADOS
O controle ttico se baseia fundamentalmente nas informaes obtidas no acompanhamento da
execuo dos planos de ao ou da operao dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo
avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padres, a fim de garantir o
alcance dos objetivos traados. Constitui o meio adequado de influir nas decises para corrigir a
atividade planejada ou a operao programada e possibilitar o ajustamento da atividade ou da operao
em relao aos objetivos.
A descentralizao administrativa influencia poderosamente o controle: medida que aumenta a
descentralizao, deve haver alguma modificao nos controles da empresa. Quando as decises so
centralizadas, o administrador geralmente estabelece padres detalhados para os mtodos e resultados
de cada fase do trabalho: padres rigidamente definidos, mtodos e resultados de cada fase do trabalho.
A freqncia com que so feitas as avaliaes tambm muda com a descentralizao. Na centralizao,
o administrador geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. medida que descentraliza,
o administrador deixa de lado detalhes e os relatrios dirios para dirigir sua ateno para resultados
globais e para amplitudes de tempo mais longas.
3. COMPARAO DOS RESULTADOS
A comparao geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver
especializao. Alis, boa parte das atividades de planejamento e de controle geralmente um encargo
de assessoria e no de linha. Muitos dos componentes da comparao envolvem alguma especializao
tcnica e os seus resultados so transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatrios, mapas,
circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o sistema de informao gerencial (SIG),
os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as
decises necessrios para sua adequada conduo.
A comparao proporciona a informao a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das
atividades de cada departamento, capaz de permitir sua avaliao em relao aos padres
preestabelecidos. O processo de comparao repousa na mensurao, na varincia e no princpio da
exceo, que so os seus trs elementos essenciais.
a. Mensurao: refere-se informao sobre o desempenho de um departamento, de forma a avali-la
de acordo com algum critrio quantitativo ou qualitativo. As principais tcnicas de mensurao utilizadas
so a observao e os relatrios.
- Observao: A observao do nvel de atividade indagaes feitas ao empregados, observao do
desempenho e comportamento dos mesmos, comentrios obtidos dos clientes, notcias dos
consumidores etc. - qualquer que seja a maneira pela qual feita, um importante meio de se saber
como as coisas vo indo.
- Relatrios: Por meio de relatrios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite
fazer comparaes e tomas as aes mais indicadas. Relatrios de controle permitem revelar no
apenas o que est acontecendo em um determinado perodo de tempo, mas tambm o significado do
que est acontecendo.
b. Varincia: algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relao ao padro
estabelecido. A comparao procura descobrir e localizar se existe discrepncia ou desvio entre o que
est sendo feito e o que deveria ser feito.
c. Princpio da exceo: deixa de lado as ocorrncias normais que no requerem ao corretiva, para
apontar somente o que excepcional, isto , as ocorrncias que fogem normalidade dos
acontecimentos.
4. A AO CORRETIVA
A maioria dos administradores detm e concentra em suas mos o controle sobre uma infinidade de
assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades aps certificar-se se os diversos padres
esto sendo observados.
Em algumas circunstncias, a verificao e aprovao de certos assuntos podero ser delegados a
indivduos mediante a delegao de poderes especiais de controle.

TIPOS DE CONTROLES TTICOS
1. CONTROLE ORAMENTRIO
O oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa
produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.
A grande vantagem do processo oramentrio que ele leva a administrao a explicitar seus planos
futuros e a atribuir-lhes valores financeiros.
Os oramentos so freqentemente empregados para comunicar os planos s vrias partes da
empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de oramento abrangente, no qual os vrios
oramentos so relacionados quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras
empresas utilizam sistemas de oramentos parciais, orientados para determinados aspectos do
planejamento, como oramentos de vendas, de produo e de despesas gerais.
2. ORAMENTO-PROGRAMA
O oramento-programa requer a identificao das misses e de todas as despesas com elas
relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produo, at sua entrega e
utilizao.
Todavia, o oramento-programa tem suas limitaes. Ele exige a implementao de uma sistemtica
administrao programtica em todos os nveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decises se
fundamentam em anlise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que no so
previstos no oramento-programa.
3. CONTABILIDADE DE CUSTOS
Trata de informaes sobre acumulao e anlise de custos, alocando os custos em algum tipo de
unidade-base, como produtos, servios, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A
contabilidade de custos utiliza geralmente as seguintes classificaes de custos:
A. Custos fixos: so os custos que independem do volume de produo ou do nvel de atividade da
empresa.
B. Custos variveis: so os custos que esto diretamente relacionados com o volume de produo
ou com o nvel de atividade da empresa.
A partir dos custos fixos e variveis, pode-se calcular o chamado "ponto de equilbrio", isto , o ponto em
que no h prejuzo nem lucro.

CONTROLE OPERACIONAL
O controle ao nvel operacional, o subsistema de controle realizado ao nvel da execuo das
operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes
desempenhadas pelo pessoal no administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se
refere aos aspectos mais especficos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos
aspectos mais especficos, como as tarefas e as operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo,
pois seu objetivo francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operaes a
cada momento. tambm o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa:
o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas.
Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os planos e os
meios de controle em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os meio de controle
em termos especficos com relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente.
CONTROLE COM UM PROCESSO CIBERNTICO
Todos os sistemas cibernticos (dotados de homeostasia e de auto-regulao) se controlam a si
mesmos por meio de um recontrole de informaes que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos
e efetua correes. Os sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informaes que so
confrontadas com algum padro de desempenho.

FASES DO CONTROLE OPERACIONAL
1. ESTABELECIMENTO DE PADRES
Os padres representam representam a base fundamental do controle operacional. Um padro uma
norma ou critrio que serve de base para a avaliao ou comparao de alguma coisa. O padro o
ponto de referncia para aquilo que ser feito.
2. AVALIAO DO DESEMPENHO
Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorizao daquilo que est
sendo executado.
3. COMPARAO DO DESEMPENHO COM O PADRO
Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padro, para
verificar se h desvio ou variao, isto , se h falha ou erro em relao ao desempenho desejado.
4. AO CORRETIVA
Consiste em corrigir o desempenho para adequ-lo ao padro estabelecido, a funo bsica do
controle pela qual as providncias so tomadas para eliminar as varincias significativas entre o
desempenho atual e o desempenho desejado. A ao corretiva incide geralmente sobre a prpria tarefa
ou operao, visa colocar as coisas em ordem.
AO DISCIPLINAR
A ao disciplinar a ao corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propsito
diminuir a discrepncia entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou
negativa. A Ao positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional
ou orientao. A ao negativa inclui o uso de advertncias, castigos, admoestaes e at mesmo
desligamentos da empresa.
A ao disciplinar deve possuir as seguintes caractersticas:
A. Deve ser esperada: a ao disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente
estabelecida.
B. Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente buscar punir uma determinada
pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situao.
C. Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para
que o infrator associe claramente a sua aplicao com a discrepncia que efetuou.
D. Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos.
E. Deve ser limitada ao propsito: aps tomada a ao disciplinar, o gerente deve assumir a sua
atitude normal em relao ao subordinado faltoso.