Voc sabe qual o conceito de seu

produto?

Abraham Shapiro*

Um fabricante de bebidas adquire garrafas de 2 litros, em PET,
de um fornecedor que, na semana passada, atrasou a entrega
de um grande volume. A fbrica de bebidas ficou um dia in
parada e, como conseqncia, falhou em um dia, tambm, a entrega de uma carreta
seus refrigerantes a uma loja de uma forte rede de supermercados. O negcio era regido
por um contrato. Este atraso imputou multa sobre o fabricante de bebidas que ficou no
prejuzo e sem nenhuma compensao, j que negociava com o fornecedor de garrafas
com base na confiana, somente.

Hoje em dia, poucas empresas trabalham com estoque de insumos. conveniente em
um cenrio de economia estvel. O risco est na dependncia da pontualidade dos
fornecedores.

Vamos refletir sobre este caso exposto e extrair dele algumas lies.

Comecemos pelo princpio bsico da venda, que reza: "Produto vendido deve ser
entregue conforme o pedido". "Conforme o pedido" uma expresso que no s rege
todas as implicaes do compromisso entre as partes da compra e venda. Acima de tudo,
as condies acordadas no pedido servem como base para se conceituar o produto, em
si. No s isso, o pedido determina, tambm, o valor do produto negociado.

Vamos entender. Um buqu de rosas que tenha sido encomendado a uma floricultura por
um homem como forma de presentear sua esposa na data de aniversrio de casamento
do casal, certamente no ter significado algum e nenhum valor se entregue dois dias
aps esta data. As conseqncias deste atraso, em especial, podem ser dramticas.

Sabe-se, no entanto, que o valor de um produto uma percepo subjetiva. No caso dos
refrigerantes, o que o fornecedor de garrafas se esquece que um lote comprometido a
ser entregue em quarenta e oito horas no o mesmo produto se entregue em noventa
e seis horas e nem tem o mesmo valor que tinha na ocasio de assinatura do pedido de
compra.

O valor mudou porque a percepo do cliente mudou. Para ele, o fator "tempo" faz parte
do produto, da mesma forma que o buqu de flores s tem valor se entregue na data do
aniversrio de casamento. Basta entender que o cliente programou a utilizao da
mercadoria em data e hora especficas. O atraso do fornecedor mesmo que justificvel
potencializou e efetivou prejuzos ao cliente. Precisa dizer mais alguma coisa?

Em resumo, a percepo influencia o valor e o conceito do produto.

O cliente zangado Entenda melhor o que se passa com a percepo das pessoas.
Observe o caso a seguir.

teiro
de
Suponha que um cliente zangado escreva um e-mail para o presidente da empresa,
queixando-se sobre o pssimo servio que recebeu quando pediu um reembolso por
causa de um produto defeituoso. O presidente distribui este e-mail a vrios
departamentos. Entre as possveis percepes desse evento, esto as seguintes:

- Gerente de atendimento: "Estou realmente com problemas. minha funo garantir
servio de alta qualidade. O presidente pensa que eu 'pisei na bola'".

- Gerente de produo: " bom dar umas gargalhadas de vez em quando. Um cliente
entre os 2.000 com que falei o ano passado est chateado. Os outros 99,9% no tm
queixas, por que me preocupar?".

- Gerente comercial: " obvio que o patro est aborrecido com o grupo de atendimento
ao cliente. Eu no o culpo. No recebemos reclamaes sobre a qualidade dos produtos.
Espero que esses funcionrios do atendimento possam se encontrar".

Moral da histria trs profissionais, gerentes, diretamente envolvidos no problema,
porm, com vises completamente diferentes. A conseqncia? Atitudes diferentes.

Falemos, agora, sobre como conceituar um produto.

A viso ideal aquela que se tem desde a tica do cliente e suas reais necessidades. Os
vetores clssicos atributos, vantagens e benefcios que caracterizam e tipificam o
produto sob todos os aspectos de caractersticas e qualidade, somam-se ao vetor
"satisfao" e, finalmente, ao vetor tempo, isto , data de entrega, prazo de validade e
outras situaes previamente combinadas.

Todos estes chamados vetores so imprescindveis na conceituao e na valorizao do
produto, no podendo ser vistos ou considerados separadamente.

Finalmente, o que fazer?

Se nessa histria voc se identifica com o cliente, chegou a hora de passar seus
fornecedores a limpo. Seja claro a respeito de suas verdadeiras necessidades. Redija
contrato. Imponha condies, tolerncias e penalidades para as situaes extremas e
potencializadoras de perdas.

Se voc se identifica com o fornecedor, comece revendo e avaliando os processos de sua
empresa. Adote medidas corretivas urgentes que promovam os ajustes necessrios para
o atendimento total de seus clientes. S no se esquea de envolver todos os
colaboradores. Mas, acima de tudo, aprenda a ser realista e honesto. Se a sua empresa
s consegue entregar um pedido em cinco dias, no prometa que o far em dois s para
conseguir negcios. No dia em que estas medidas forem tomadas e implantadas com
seriedade, este ser a data da salvao de sua empresa. Comemore-a como um evento
de maturidade e vida nova.

Fonte: Portal HSM On-line
17/10/2007
Shapiro, Abraham

Consultor em desenvolvimento de liderana, treinamento de equipes de vendas,
relacionamento com o cliente.