ORGANIZAO DO TRABALHO NO PROCESSO

DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS:
A APLICAO DA ENGENHARIA SIMULTNEA
EM DUAS MONTADORAS DE VECULOS
Eduardo de Senzi Zancul
Departamento de Engenharia de Produo,
Escola de Engenharia de So Carlos, USP,
Av. Trabalhador So-Carlense, 400, CEP 13566-590, So Carlos, SP,
e-mail: ezancul@yahoo.com
Roberto Marx
Departamento de Engenharia de Produo, Escola Politcnica, USP,
Av. Prof. Almeida Prado, 128, CEP 05508-900, So Paulo, SP,
e-mail: robemarx@usp.br
Andr Metzker
Tyco Electronics, Rua Ampere, 304, CEP 12929-570, Bragana Paulista, SP,
e-mail: andre.metzker@tycoelectronics.com
Recebido em 20/12/2004
Aceito em 13/12/2005
Resumo
Para reduzir o tempo necessrio para lanar novos produtos no mercado, as empresas adotam uma nova aborda-
gem de desenvolvimento de produtos baseada, principalmente, na engenharia simultnea e em times multifuncionais.
Teoricamente, essa nova abordagem resulta em alteraes importantes na organizao do trabalho, que passa a ser
executado em times envolvendo pessoas de vrias reas funcionais, atuando em conjunto do incio ao m dos proje-
tos. No entanto, poucos estudos analisam a abrangncia das mudanas que ocorrem na prtica nas empresas. Nesse
contexto, o objetivo deste artigo analisar a forma como o trabalho de desenvolvimento de produtos organizado
nas empresas e discutir as diferenas entre a prtica e os pressupostos tericos. Para isso so realizados dois estudos
de caso em montadoras de veculos comerciais. A pesquisa demonstra que a adoo de times e de um processo com
atividades em paralelo no garantem a integrao efetiva entre as reas funcionais. Alm disso, a pesquisa indica que
parte relevante das atividades de projeto de novos produtos ainda realizada individualmente, apesar das vantagens
potenciais de se optar por uma organizao mais exvel, autnoma e baseada em trabalho em grupos.
Palavras-chave: desenvolvimento de produtos, organizao do trabalho, engenharia simultnea.
v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006
1. Introduo
O desenvolvimento de novos produtos nas grandes
empresas por essncia um processo multidisciplinar
que envolve competncias e responsabilidades que esto
geralmente distribudas em vrias reas funcionais das
organizaes.
Apesar do carter multidisciplinar, a atuao das reas
funcionais no desenvolvimento de produtos se d, tradi-
cionalmente, de forma seqencial e isolada. As ativida-
des de uma rea s so iniciadas quando as atividades
anteriores forem concludas (Clausing, 1994). Essa abor-
dagem tradicional de desenvolvimento de produtos resul-
ta em ciclos de desenvolvimento excessivamente longos
(Prasad, 1996). Alm disso, uma grande quantidade de
alteraes ocorre muito tardiamente, quando o custo de
modicaes mais alto, pois um nmero maior de deci-
ses j tomadas precisa ser invalidado (Syan, 1994).
Para superar as limitaes da abordagem tradicional
de desenvolvimento de produtos e reduzir o tempo ne-
cessrio para lanar novos produtos no mercado, as em-
presas realizam mudanas organizacionais e de processo,
16 Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...
como a adoo dos princpios da engenharia simultnea
(Prasad, 1996), a formao de times multifuncionais de
desenvolvimento (Clark e Wheelwright, 1993), a estru-
turao do processo de desenvolvimento em stage ga-
tes (Cooper, 1990) e o emprego de tcnicas de projeto
como o QFD (Quality Function Deployment) (Clark e
Wheelwright, 1993). Os novos processos de desenvolvi-
mento so apoiados por ferramentas computacionais de
engenharia e sistemas PLM (Product Lifecycle Manage-
ment) de gesto de dados de produto ao longo do ciclo de
vida (Saaksvuori e Immonen, 2004).
Recentemente destaca-se um crescente interesse das
empresas pelo conceito de lean product development que
procura adequar os princpios de ecincia e de reduo
de desperdcios da produo enxuta (lean manufacturing)
aos processos de inovao (Karlsson e Ahlstrm, 1996;
Sobek II et al., 1999; Schuh, 2004). Na verdade, esse
conceito um grande arcabouo que agrupa j conhe-
cidas abordagens de desenvolvimento de produtos, no-
tadamente a engenharia simultnea, a atuao em times
multifuncionais, uma maior integrao entre as discipli-
nas envolvidas no desenvolvimento de produtos e partici-
pao dos fornecedores desde as fases iniciais do projeto
(Karlsson e Ahlstrm, 1996).
Observa-se assim que, apesar de existir h anos, a
engenharia simultnea continua sendo um tema atual e
uma questo que ainda no foi completamente resolvi-
da na prtica. Vrias empresas que adotam a engenharia
simultnea estruturam times multifuncionais de projeto
e denem cronogramas de desenvolvimento de produtos
com alto grau de paralelismo entre as atividades, mas
nem sempre atingem a requerida comunicao intensa e
o alto grau de compartilhamento de informaes entre
as pessoas envolvidas na soluo dos problemas e na se-
leo de alternativas de projeto. Ou seja, criar um time
com membros de vrias reas funcionais mais fcil do
que atingir realmente um foco multifuncional na empresa
(Karlsson e Ahlstrm, 1996).
Fundamentalmente, a engenharia simultnea e as de-
mais mudanas realizadas nos processos de inovao
deveriam ter impacto na organizao do trabalho no de-
senvolvimento de produtos, mas poucas pesquisas ava-
liaram as mudanas no desenvolvimento de produtos
com a perspectiva e utilizando o ferramental dessa rea
(para um exemplo veja Alt, 2002). As pesquisas sobre o
desenvolvimento de produtos geralmente enfatizam os
aspectos formais da estrutura organizacional, sem dis-
cutir mais profundamente as mudanas na essncia do
trabalho e nas habilidades necessrias para cumprir as
tarefas (uma exceo Clark e Wheelwright, 1993). Para
contribuir com o preenchimento dessa lacuna, este artigo
apresenta uma discusso da organizao do trabalho no
desenvolvimento de produtos, baseada na observao de
dois estudos de caso realizados em montadoras de vecu-
los comerciais.
O artigo est estruturado em sete itens. Os dois prxi-
mos itens apresentam uma sntese da bibliograa sobre
organizao do trabalho (item 2) e sobre desenvolvimen-
to de produtos (item 3). O item 4 discute a metodologia
de pesquisa. O item 5 apresenta a anlise dos dois casos
estudados. Em seguida, o item 6 discute as diferenas en-
tre a situao observada nas empresas e os pressupostos
tericos. Por m, o item 7 apresenta as concluses do
trabalho.
2. Organizao do trabalho
A organizao do trabalho uma rea de pesquisa bas-
tante ampla, estudada sob a perspectiva de diferentes dis-
ciplinas, como as Cincias da Engenharia, a Administra-
o, a Sociologia e a Psicologia. De acordo com Fleury e
Vargas (1983), as trs principais escolas de organizao
do trabalho so a Administrao Cientca (Taylorismo e
Fordismo), o enriquecimento de cargos e os grupos semi-
autnomos. A essas escolas principais, deve-se ainda in-
cluir o sistema Toyota de produo, que se consolidou
mais recentemente como uma alternativa de estruturao
da produo.
A obra de Taylor prope que a denio do mtodo de
trabalho passe a ser uma atribuio da gerncia e no mais
uma escolha do operrio. Assim, cabe gerncia analisar
a forma como o trabalho executado, eliminar movimen-
tos inteis e xar a melhor forma de executar cada tare-
fa. Para prescrever os mtodos de trabalho e controlar a
produo, Taylor prope a criao de uma nova estrutura
administrativa na fbrica (Fleury e Vargas, 1983).
De acordo com os princpios lanados por Taylor, Ford
levou todos os trabalhos mais extrema simplicao.
A linha de montagem de Ford, aplicada plenamente pela
primeira vez em 1913, era composta por uma esteira ro-
lante com funcionamento ininterrupto, combinando ope-
raes extremamente parceladas dos operadores.
A viso de Taylor e de Ford fundamentada no traba-
lho individualizado, baseado no posto de trabalho e na
alocao xa de um trabalhador a cada posto. Essa abor-
dagem considera a produtividade global como o resulta-
do da somatria das produtividades individuais e requer
um grande nmero de atividades de suporte e controle,
exercidas por tcnicos especializados, com poder hierr-
quico sobre os trabalhadores diretos (Marx, 1998).
A partir da dcada de 40, uma srie de pesquisas em-
pricas em organizaes formulou hipteses mais con-
sistentes sobre a motivao no trabalho, questionando as
hipteses anteriores de Taylor sobre motivao e produ-
tividade. A soluo proposta para as questes levantadas
apresentada num conjunto de idias que se convencio-
nou chamar de enriquecimento de cargos. Tal abordagem
17 GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006
enfatiza a ampliao do trabalho por meio da rotao de
cargos, da ampliao horizontal (agrupamento de diver-
sas tarefas de mesma natureza em um mesmo cargo) e
da ampliao vertical (atribuio de tarefas de diferentes
naturezas ao mesmo cargo) (Fleury e Vargas, 1983).
Uma profunda reviso da concepo tcnica da Admi-
nistrao Cientca e da nfase social do enriquecimento
de cargos deu origem concepo scio-tcnica e ao es-
quema de grupos semi-autnomos. Um grupo semi-au-
tnomo pode ser denido como um grupo que assume a
responsabilidade completa pela produo de um produto.
Esse grupo no deve possuir tarefas xas predetermina-
das para cada componente e a superviso no deve inter-
ferir na maneira pela qual o grupo auto-atribui as tarefas.
Cabe superviso servir como elo de ligao entre cada
grupo e seu meio externo (Herbst, 1974).
Por m, o sistema Toyota de produo, tambm co-
nhecido como produo enxuta ou Ohnoismo, enfatiza a
reduo de desperdcios e a produo com o menor n-
mero possvel de trabalhadores, por meio do trabalho co-
operativo e em grupos, alm do uso intensivo dos estudos
de tempos e mtodos para a racionalizao do trabalho
(Marx, 1998).
As principais escolas de organizao do trabalho ci-
tadas anteriormente so originadas da atividade indus-
trial. Devido sua origem, a maioria das pesquisas nessa
rea trata da organizao do trabalho operrio, mas esse
mesmo referencial terico utilizado para analisar a or-
ganizao do trabalho em outras atividades na indstria
(como, por exemplo, nos processos administrativos), bem
como em outros setores da economia, como no trabalho
em bancos (Zamberlan e Salerno, 1983), no desenvolvi-
mento de softwares (Tavares, 1983) e no setor de servios
(Salerno, 2001).
Seguindo esses pressupostos, este texto aborda as
questes relativas organizao do trabalho no processo
de desenvolvimento de produtos. So enfatizados os as-
pectos relativos diviso de atividades e de responsabi-
lidades, autonomia para executar as tarefas, ao trabalho
em grupo e comunicao e integrao entre as reas
funcionais. Ou seja, a pesquisa enfatiza os aspectos rela-
cionados com a execuo prtica do trabalho de desen-
volvimento de produtos no dia-a-dia.
Para a anlise dessas questes, o referencial terico
existente (ground theory) se resume escola clssica e
scio-tcnica. Enquanto a primeira orienta os arranjos
considerados tradicionais (mesmo observando que, por
denio, as atividades de desenvolvimento de produtos
no possam ser objeto de uma padronizao extrema como
seria o caso de uma atividade manufatureira repetitiva e
caracterizada pela produo em massa), a escola scio-
tcnica fonte de inspirao para arranjos considerados
inovadores. Foi esta escola, por exemplo, que desenvol-
veu originalmente o conceito de organizaes matriciais
(Biazzi, 1994) como forma de propiciar uma adequao
a ambientes de trabalho mais dinmicos e pouco afeitos
padronizao rgida de procedimentos de trabalho, caso
do processo de desenvolvimento de produtos.
Desta forma, embora em termos tericos, se conside-
re que existem somente duas referncias conceituais de
base para o estudo da organizao do trabalho, inmeras
questes e desenvolvimentos contemporneos, seja no
campo da teoria ou da prtica, parecem justicar a im-
portncia de se conduzir estudos de caso como o objeto
deste artigo. A considerao do conceito de rede de em-
presas como unidade de obteno de desempenho intro-
duz a necessidade de se considerar cada vez mais o tra-
balho de desenvolvimento de produtos como um trabalho
coletivo, no s de responsabilidade de tcnicos de uma
nica empresa como tambm envolvendo representantes
de fornecedores e de clientes (Veltz e Zarian, 1993).
Por sua vez, o processo de globalizao incentiva cada
vez mais o surgimento de times virtuais, ou seja, times
em que os participantes trabalham em reas territoriais
e unidades organizacionais diferentes, por vezes mui-
to distantes entre si, necessitando de instrumentos cada
vez mais complexos de comunicao e de coordenao
(Mc Donough et al., 2001).
Neste sentido, as novas exigncias oriundas do ambien-
te competitivo parecem induzir as empresas a adotarem
modalidades de organizao do trabalho cada vez mais
exveis, geis e capazes de responder rapidamente e com
baixo custo s demandas complexas e variveis do mer-
cado. Esta hiptese parece ser pertinente tambm s for-
mas de organizao do trabalho para o desenvolvimento
de produtos (Adler e Docherty, 1998). Seria esta hiptese
observvel nos casos estudados? Haveria espao ainda a
arranjos organizacionais tradicionais em que o desempe-
nho da rea de engenharia do produto ainda se manteria?
3. Organizao do trabalho no processo
de desenvolvimento de produtos
Este item apresenta uma sntese da bibliograa funda-
mental sobre desenvolvimento de produtos, com nfase
nos aspectos relacionados organizao do trabalho.
3.1 Engenharia simultnea, padres de co-
municao e integrao interfuncional
Tradicionalmente, as etapas do processo de desenvol-
vimento de produtos so executadas de forma seqencial.
Para superar as desvantagens da abordagem seqencial
(discutidas na introduo deste texto), algumas empresas
adotam a engenharia simultnea.
A engenharia simultnea pode ser denida como uma
abordagem sistemtica para o projeto simultneo e
integrado de produtos e dos processos a eles relativos,
18 Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...
incluindo manufatura e suporte. Tal abordagem pro-
cura fazer com que os envolvidos considerem, desde o
incio do desenvolvimento, todos os elementos do ciclo
de vida do produto, do conceito ao descarte, incluin-
do a qualidade, o custo, os prazos e os requisitos dos
clientes. (Winner et al., 1988).
A engenharia simultnea praticada atualmente nas
empresas baseia-se no paralelismo na execuo das ati-
vidades e visa antecipao de problemas, geralmente
por meio de reunies entre as pessoas das reas funcio-
nais envolvidas (Sobek II et al., 1999). No entanto, essas
medidas no so sucientes para garantir que o plano de
marketing, o projeto de engenharia e a denio dos pro-
cessos sejam efetivamente integrados.
De acordo com Clark e Wheelwright (1993), a integra-
o interfuncional que realmente importa ocorre quando
engenheiros de projeto trabalham com pessoas de marke-
ting e com engenheiros de processo para resolver proble-
mas conjuntos de desenvolvimento. Os autores enfatizam
que para ser realmente efetiva, a integrao interfuncio-
nal precisa ser mais do que um esquema para relacionar
as atividades das reas no tempo. A verdadeira integrao
interfuncional ocorre no nvel de execuo do trabalho,
com base em fortes ligaes tanto no tempo como na co-
municao entre as pessoas que esto atuando em proble-
mas relacionados.
Assim, um elemento crtico na interao entre grupos
no desenvolvimento de produtos o padro de comu-
nicao. Quatro dimenses do padro de comunicao
riqueza, freqncia, direo e momento determinam
a qualidade e a efetividade das interaes. Essas quatro
dimenses variam entre dois extremos, desde um padro
de comunicao esparso, pouco freqente, unidirecional
e tardio, at um padro de comunicao rico, freqen-
te, recproco e que ocorre desde os momentos iniciais do
projeto (Clark e Wheelwright, 1993).
Dessa forma, a natureza da integrao interfuncional
denida pelas escolhas que a empresa faz sobre a orga-
nizao do trabalho dos grupos, seu nvel de autonomia,
grau de paralelismo das atividades, formas de comunica-
o, entre outras. Em outras palavras, a implementao
da engenharia simultnea no necessariamente signica
o abandono das formas clssicas de organizao do tra-
balho. Por outro lado, os resultados almejados pela enge-
nharia simultnea parecem se coadunar bem com formas
de organizao do trabalho nas quais exibilidade e auto-
nomia decisria so princpios de projeto organizacional
relevantes.
3.2 Estrutura organizacional de
desenvolvimento de produtos
As possveis alternativas de estrutura organizacional
no desenvolvimento de produtos foram agrupadas por
Clark e Wheelwright (1993) em quatro tipos bsicos: es-
trutura funcional, estrutura em time peso leve, estru-
tura em time peso pesado e time autnomo.
Na estrutura funcional tradicional, o desenvolvimento
organizado por departamentos. Os gerentes funcionais
so responsveis pela alocao de recursos e pela realiza-
o das atividades atribudas aos seus departamentos. Ou
seja, no existe uma pessoa responsvel pelo desenvolvi-
mento como um todo. Na estrutura em time peso leve,
existe um gerente de projeto que coordena as atividades
de desenvolvimento por meio de representantes nos de-
partamentos. Tais representantes formam o elo de ligao
entre o gerente de projeto e os especialistas nos departa-
mentos, uma vez que o gerente de projeto no tem au-
toridade direta sobre as pessoas envolvidas no trabalho.
Na estrutura em time peso pesado, o gerente de projeto
possui mais responsabilidade e poder de inuncia. O
trabalho realizado nos departamentos, mas o gerente de
projeto possui autoridade direta sobre as pessoas envol-
vidas no desenvolvimento e grande poder de inuncia
sobre as atividades do projeto. Por m, nos projetos de
desenvolvimento estruturados por times autnomos, as
pessoas envolvidas no desenvolvimento so deslocadas
de suas reas funcionais originais e dedicadas integral-
mente ao projeto (Clark e Wheelwright, 1993).
Esta classicao leva em conta fundamentalmente
o tipo de diviso de responsabilidades entre gerentes de
projeto, gerentes funcionais e projetistas em geral. Inter-
fere na forma pela qual o trabalho poder ser organizado,
mas por si s no a dene: as decises citadas anterior-
mente (padres de comunicao, nvel de autonomia,
etc.) so fatores relevantes para avaliar o projeto organi-
zacional vigente.
4. Metodologia de pesquisa
4.1 Questes de pesquisa
A organizao do trabalho no desenvolvimento de pro-
dutos ainda um tema pouco explorado em pesquisas
acadmicas. Considerando o atual estgio de pesquisa na
rea, o objetivo deste trabalho descrever e analisar a
forma como o trabalho de desenvolvimento de produtos
organizado na prtica em empresas e discutir as diferen-
as existentes entre a prtica observada nas empresas e os
pressupostos tericos.
A partir do objetivo, foram denidas as seguintes
perguntas de pesquisa: Quais so as caractersticas da
estrutura organizacional que as empresas adotam no de-
senvolvimento de produtos? Como as tarefas e responsa-
bilidades de desenvolvimento de produtos esto divididas
entre as pessoas e as reas das empresas? Quais so os
mecanismos de integrao interfuncional adotados no
processo de desenvolvimento de produtos e qual o n-
vel de integrao alcanado na prtica nas empresas? At
19 GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006
que ponto as empresas esto abandonando os princpios
clssicos de organizao do trabalho na rea de desenvol-
vimento de produtos?
A m de se responder s questes de pesquisa estabe-
lecidas para este trabalho e de se atingir o objetivo pro-
posto, foram realizados estudos de caso conforme os as-
pectos metodolgicos detalhados no item que se segue.
4.2 Aspectos metodolgicos
Este trabalho consiste em uma pesquisa de carter ex-
ploratrio que emprega a abordagem de estudo de caso.
Segundo Selltiz et al. (1974), geralmente o estudo explo-
ratrio o mais recomendado para problemas em que o
conhecimento reduzido. De acordo com Yin (1994), os
estudos de caso so indicados para pesquisas que anali-
sam um fenmeno contemporneo em um contexto real.
Assim, o encaminhamento metodolgico deste trabalho
se justica pela falta de estudos detalhados sobre o tema
da pesquisa e pelo foco em um fenmeno na forma como
ele acontece na prtica em empresas.
Para direcionar a escolha das empresas analisadas nos
estudos de caso, foram denidos previamente critrios de
seleo. Um conceito fundamental utilizado para a for-
mulao dos critrios a denio de sede de projeto.
De acordo com Salerno et al. (2004), sede de projeto
a unidade da empresa na qual est localizado o contro-
le gerencial e tcnico do projeto de dado produto. Con-
siderando esse conceito, foram denidos dois critrios:
1) a unidade da empresa no Brasil deve ser uma sede de
projeto; e 2) a empresa precisa adotar uma abordagem
avanada de desenvolvimento de produtos, baseada na
engenharia simultnea e em times multifuncionais. A
bem da verdade, estes dois critrios no so mutuamente
excludentes, uma vez que ainda segundo Salerno et al.
(op. cit.) normalmente as sedes de projeto apresentam
abordagens e ambientes diferenciados para o desenvolvi-
mento de projetos, e competncias, responsabilidades e
inovao so aspectos fortemente enfatizados.
Observando-se tais critrios, foram selecionadas duas
empresas montadoras de veculos comerciais, denomina-
das neste trabalho de Empresa A e de Empresa B. As
montadoras de veculos comerciais so adequadas para a
realizao de pesquisas sobre o desenvolvimento de pro-
dutos no Brasil, porque grande parte do desenvolvimen-
to de novos caminhes e nibus realizada no Pas, que
se tornou uma plataforma exportadora de veculos co-
merciais para outros pases emergentes. uma situao
muito distinta da encontrada em montadoras de veculos
de passeio, que geralmente produzem, no Brasil, mode-
los adaptados de projetos desenvolvidos no exterior. Ao
mesmo tempo, as montadoras de veculos comerciais
acompanham as tendncias gerenciais adotadas em mon-
tadoras de veculos de passeio, que so reconhecidas por
liderar a adoo de novos paradigmas organizacionais e
de produo. Optou-se por analisar duas empresas (que
podem ser consideradas sedes de projeto na denio
acima referida) para que as concluses deste trabalho no
fossem baseadas em uma realidade nica.
A coleta dos dados foi efetuada principalmente por
meio de entrevistas com funcionrios das empresas. As
entrevistas foram complementadas por outras fontes,
como pesquisa bibliogrca, pesquisa documental e ob-
servao. Ou seja, procurou-se explorar a possibilidade
de utilizao de uma ampla variedade de evidncias o
que, de acordo com Yin (1994), constitui um dos princi-
pais pontos fortes dos estudos de caso.
A etapa de coleta de dados foi realizada ao longo de
seis meses durante o ano de 2004 e compreendeu as se-
guintes atividades: anlise prvia de informaes sobre
as empresas; elaborao do roteiro de entrevistas; agen-
damento das entrevistas; visitas s empresas (trs visi-
tas Empresa A e uma visita Empresa B); realizao
das entrevistas; e sistematizao dos dados coletados. A
preparao para as entrevistas envolveu o entendimento
do setor e das atividades das empresas no Brasil. Para
isso foram consultados trabalhos anteriores sobre o de-
senvolvimento de produtos em montadoras de veculos
comerciais (Alt, 2002; Valeri, 2001), bem como o site de
cada uma das empresas na Internet. As entrevistas foram
baseadas em roteiros previamente elaborados a partir do
referencial terico sobre organizao do trabalho (item 2)
e sobre desenvolvimento de produtos (item 3).
Ao todo foram realizadas seis entrevistas, trs por em-
presa, com prossionais que desempenham diferentes pa-
pis no desenvolvimento de produtos, como engenheiros,
gerentes de projeto e gerentes funcionais. A participao
de prossionais com diferentes pers contribui para ga-
rantir entendimento abrangente das questes de pesquisa,
pois esses prossionais tm vises distintas do processo
de desenvolvimento de produtos.
Na Empresa A, a primeira entrevista foi realizada com
um gerente de projetos, a segunda, com um engenheiro
de uma rea funcional de engenharia e a terceira, com um
engenheiro de testes. Na Empresa B, a primeira entrevis-
ta foi realizada com um supervisor de uma rea funcional,
a segunda, com um coordenador tcnico de um time de
desenvolvimento e a terceira, com um engenheiro da rea
de testes. Cada entrevista durou em mdia duas horas.
Aps as entrevistas, foi dedicado tempo adicional para
visita ao ambiente de trabalho dos prossionais, possibi-
litando a observao de uma srie de caractersticas rele-
vantes para o escopo da pesquisa, como o arranjo fsico
adotado (layout) e a distncia entre as diversas reas da
empresa. Alm disso, foi possvel realizar perguntas bre-
ves para outros prossionais, observar como algumas ati-
vidades so realizadas no dia-a-dia e ter contato com sis-
temas computacionais de desenvolvimento de produtos.
20 Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...
4.3 Caracterizao das empresas
estudadas
As duas empresas estudadas so multinacionais que
atuam na montagem de caminhes e de chassis de ni-
bus. Ambas desenvolvem novos produtos no Brasil.
A Empresa A possui no Brasil um centro de desenvol-
vimento de produtos organizado em trs reas: tecnolo-
gia de motores, caminhes e chassis de nibus. Na rea
de caminhes, a Empresa A desenvolve produtos locais,
mas a tendncia atual focar os esforos de engenharia
na adaptao, para o mercado brasileiro, de caminhes
desenvolvidos no exterior. Por outro lado, a rea de chas-
sis de nibus considerada a sede de projeto para no-
vos produtos direcionados para pases emergentes. Essa
rea atua no ciclo completo de desenvolvimento, desde
a conceituao at a produo. Considerando-se a maior
abrangncia do desenvolvimento de nibus, optou-se por
restringir o estudo de caso a essa rea especca.
A Empresa B tambm desenvolve tecnologia de mo-
tores, caminhes e chassis de nibus no Brasil. Na Em-
presa B, a unidade brasileira possui maior participao e
autonomia nas decises tcnicas e gerenciais de projeto.
Nessa empresa, o Brasil a sede de projeto de todos os
novos desenvolvimentos, tanto de caminhes como de
chassis para nibus. Dessa forma, o estudo de caso foi
realizado considerando o desenvolvimento de produtos
da empresa como um todo, sem restrio a um produto
especco.
5. Organizao do trabalho no
desenvolvimento de produtos de duas
empresas montadoras de veculos
comerciais
Este item apresenta os principais resultados observa-
dos nos estudos de caso sobre a organizao do trabalho
no desenvolvimento de produtos. Cada caso analisa-
do separadamente. O item 5.1 trata da Empresa A e o
item 5.2 da Empresa B. A anlise de cada caso iniciada
com uma descrio sucinta do processo de desenvolvi-
mento de produtos. Em seguida, a estrutura organizacio-
nal de desenvolvimento apresentada de forma detalha-
da. So descritos, ento, os papis (diviso de tarefas) e
as responsabilidades no dia-a-dia dos projetos. Por m,
so discutidos os problemas de integrao entre as reas
no desenvolvimento de produtos.
5.1 Organizao do trabalho no desenvolvi-
mento de produtos da Empresa A
5.1.1 Processo de desenvolvimento de
produtos
A Empresa A utiliza um processo de desenvolvimen-
to de produtos denido corporativamente para todas as
unidades da empresa no mundo. Esse processo est estru-
turado em seis fases: conceito; encargos; especicao;
planejamento e desenvolvimento do produto e produo;
industrializao; e comercializao, e contempla o para-
lelismo de atividades (engenharia simultnea). O contro-
le dos projetos de desenvolvimento de chassis de nibus
ocorre em sete stage gates, distribudos ao longo das seis
fases do processo.
5.1.2 Estrutura organizacional formal e
times de desenvolvimento
A estrutura organizacional formal denida no pri-
meiro nvel hierrquico por produto e em seguida por
funo. No nvel mais alto de diretoria, a empresa possui
uma diretoria especca para nibus e outra para cami-
nhes, alm de outras diretorias corporativas.
Os nveis hierrquicos abaixo da diretoria so orga-
nizados funcionalmente. A diretoria de nibus estru-
turada em uma diretoria adjunta para a rea industrial e
uma diretoria adjunta de desenvolvimento. A diretoria de
desenvolvimento de nibus, por sua vez, estruturada em
quatro gerncias: desenvolvimento; construo de prot-
tipo e testes; simulaes numricas; e projetos. A Figu-
ra 1 apresenta um esquema da estrutura organizacional
formal da Empresa A.
Cada uma das gerncias possui estruturas funcionais
especcas. Por exemplo, a gerncia de desenvolvimento
subdividida nas reas de quadro, arrefecimento, suspen-
so, eltrica, conceito e apoio srie. Essas duas ltimas
reas tm um papel mais abrangente e de relacionamento
com outras diretorias da empresa.
A gerncia de projetos funciona como uma estru-
tura modicada do tipo de escritrio de projetos (veja
item 3.4). A principal distino em relao estrutura de
escritrio de projetos denida teoricamente a alocao
permanente de pessoas com o cargo de gerente de pro-
jetos. Assim, essa rea possui prossionais responsveis
por gerenciar os projetos, alm de prossionais que de-
sempenham as funes de suporte ao gerenciamento de
projetos, como o estabelecimento de padres e o controle
de oramentos.
Os projetos de desenvolvimento so divididos de acor-
do com critrios informais (relacionados com o grau de
inovao e o oramento do projeto) em trs tipos bsicos:
projetos incrementais; projetos de porte mdio/grande; e
projetos estratgicos.
Os projetos incrementais so normalmente atribudos
a um gerente funcional que responsvel por alocar os
recursos e coordenar as atividades em sua rea especca.
Caso seja necessrio utilizar recursos de outras reas, o
gerente funcional negocia a alocao dos recursos direta-
mente com os demais gerentes.
Os projetos de mdio e grande porte so coordena-
dos por um time multifuncional composto de seis a dez
21 GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006
pessoas de diversas reas da empresa (desenvolvimento,
vendas, compras, logstica, produo, qualidade, entre
outras). Esse time liderado por um gerente de projetos
da rea chamada de gerncia de projetos (vide Figura 1).
O time multifuncional responsvel por acompanhar
o andamento dos projetos e discutir os problemas con-
siderando uma perspectiva interdisciplinar. Os mem-
bros desse time, no entanto, geralmente no atuam di-
retamente na execuo das atividades de projeto. Eles
representam as reas funcionais nas reunies de desen-
volvimento e posteriormente discutem os resultados
dessas reunies com o gerente funcional que distribui
as atividades entre os especialistas da rea (Figura 1).
Essas caractersticas conguram uma estrutura do tipo
estrutura em time peso leve (veja item 3.3), destacan-
do que os gerentes de projetos so sempre os mesmos,
pois esse papel est relacionado a um cargo e a uma rea
da empresa.
Por m, os projetos estratgicos possuem uma estru-
tura semelhante aos projetos de mdio e grande porte.
A diferena mais marcante a subordinao do gerente
de projetos diretamente ao diretor de desenvolvimento
(Figura 1), garantindo maior autoridade. Essas caracte-
rsticas conguram uma estrutura em time peso pesado
(veja item 3.3).
5.1.3 Papis, responsabilidades e
autonomia nos times de
desenvolvimento
Conforme discutido no item anterior, podem-se denir
quatro papis distintos no desenvolvimento de produtos:
gerente funcional, gerente de projetos, membro do time
de desenvolvimento e especialista responsvel por execu-
tar as atividades do projeto.
Nos projetos de desenvolvimento, o gerente funcional
responsvel principalmente pela alocao de recursos
de sua rea e pela negociao, com o gerente de projetos,
dos prazos para a execuo das atividades.
O gerente de projetos, por sua vez, desempenha as
atividades relacionadas ao planejamento (alocao de re-
cursos e denio de prazos) e principalmente ao contro-
le do projeto (acompanhamento das atividades, atualiza-
o de cronogramas, controle do oramento, divulgao
de informaes, entre outras). Como o desenvolvimento
envolve pessoas de vrias reas, um papel importante
desempenhado pelo gerente de projetos est relaciona-
do com o alinhamento dos objetivos e com a negociao
dos pontos crticos entre as reas funcionais. Geralmente,
cada gerente dedica-se a apenas um projeto de cada vez.
O time de desenvolvimento realiza reunies semanais
ou quinzenais, conforme a etapa do projeto. Nessas reu-
nies, cada membro do time responsvel por apresen-
Nvel
Presidncia
Dir. Pleno
Dir. Adjunto
Gerncia
Presidente
nibus Caminhes ...
Industrial Produo
Gerente de
projeto
Direo
Suspenso
...
Membro do time de
desenvolvimento
Representante da
rea funcional
Gerente de
projeto "peso leve"

Alocao definida
pela rea funcional; e
Especialistas
Execuo das
atividades;

No dedicado a
um s projeto.

Escritrio
de projetos
Gerncia
de Projetos
Gerente funcional
Gesto da alocao
dos recursos; e
Gesto de projetos
pequenos.
Gerente de
projeto "peso pesado"
Time multifuncional
de desenvolvimento
Desenvolvi-
mento
nibus
Desenvolvi-
mento
caminhes

Gerncia de
prottipos e
testes
Gerncia de
desenvolvimento
Gerncia de
simulaes
numricas
Figura 1. Estrutura organizacional e times de desenvolvimento da Empresa A (elaborado pelos autores).
22 Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...
tar a viso e as preocupaes do ponto de vista da sua
rea funcional. O objetivo do time de desenvolvimento
garantir a integrao das vises funcionais ao longo do
projeto. Em projetos de menor porte, o time de desenvol-
vimento tambm responsvel por aprovar ou reprovar o
projeto nas revises realizadas nos stage gates. Projetos
maiores so revisados por um time de diretoria.
Por m, os especialistas so responsveis diretamente
por executar as atividades de projeto nas reas funcionais,
conforme a alocao denida pelo gerente funcional e
seguindo as orientaes do representante de sua rea no
time de desenvolvimento.
Na execuo de suas atividades, que so bastante es-
pecializadas funcionalmente, os especialistas tm grande
autonomia tcnica para propor solues de projeto e para
realizar alteraes. No entanto, esses prossionais no
possuem autonomia para denir a sua alocao s tare-
fas, ou seja, para escolher os projetos e as atividades que
iro realizar. A alocao dos especialistas denida pelo
gerente funcional.
Nesse nvel as pessoas tm uma viso pouco abrangen-
te do projeto como um todo, pois no participam do time
de desenvolvimento. Alm disso, os especialistas podem
ser alocados para mais de um projeto simultaneamente.
Geralmente, o trabalho realizado e avaliado de for-
ma predominantemente individual. Os especialistas tm
pouca ou nenhuma interao com pessoas de outras re-
as atuando no desenvolvimento, nem com o gerente do
projeto.
Eventualmente, os responsveis por executar as tarefas
podem interagir com pessoas de outras reas funcionais
para negociar questes de projeto. No entanto, na maio-
ria das vezes, essas interaes so baseadas em contatos
pessoais (no so objeto de um planejamento em termos
de freqncia e objetivos), uma vez que no existe um
time (semi) autnomo de desenvolvimento. O gerente de
projetos pode entrar em contato direto com o respons-
vel pela execuo de uma atividade. Essa situao no
normal, mas pode ocorrer, por exemplo, quando existe
um problema tcnico mais grave e que exige negociao
intensa para soluo.
As principais caractersticas do trabalho dos especialis-
tas (alto grau de especializao funcional, baixa autono-
mia para negociar a atribuio s tarefas, atuao indivi-
dualizada, baixo grau de interao interfuncional e viso
parcial do projeto) permitem que se faa uma analogia
entre os fundamentos da diviso taylorista do trabalho
operrio (veja item 2) e a forma de organizao do traba-
lho desses prossionais no desenvolvimento de produtos.
5.1.4 Integrao entre as reas e a
engenharia simultnea na prtica
A Empresa A adota dois mecanismos de integrao
interfuncional citados na teoria. A empresa emprega ti-
mes multifuncionais de projeto e utiliza um processo
formal de desenvolvimento que prev o paralelismo de
atividades (engenharia simultnea). Apesar disso, o grau
de integrao real entre as reas bastante baixo.
De acordo com os entrevistados, a diculdade de in-
tegrao efetiva entre as reas no desenvolvimento ocor-
re principalmente devido diferena de prioridade entre
cada uma das reas funcionais e at mesmo devido dis-
tncia fsica entre os departamentos.
Cada uma das reas possui prioridades diferentes ao
longo do tempo. Por exemplo, nas fases iniciais de um
novo desenvolvimento, a rea de engenharia est atuando
na especicao dos componentes e deveria receber da
rea de manufatura sugestes para facilitar a fabricao
desses itens. No entanto, o pessoal da rea de manufatura
pode estar envolvido em outras questes mais urgentes,
de acordo com as prioridades especcas do seu departa-
mento, como por exemplo, o incio da produo de um
outro produto.
As reunies peridicas do time de desenvolvimento
de produtos deveriam ser o frum para a discusso de
questes multidisciplinares e para a negociao entre as
reas funcionais. Nesse sentido, as reas funcionais pre-
cisariam analisar previamente os problemas de acordo
com a sua perspectiva. No entanto, como as reas cos-
tumam ter outras prioridades momentneas, as questes
de projeto so muitas vezes negligenciadas at que se
tornem urgentes. evidente que prioridades so sempre
objeto de escolhas e das formas pelas quais os resul-
tados so cobrados. No caso em questo, a consolida-
o da integrao multifuncional e dos times de projeto
com autonomia e responsabilidade no so prioridade
da gesto.
Alm disso, deve-se observar que as pessoas envol-
vidas diretamente na execuo das atividades de projeto
(especialistas) geralmente no participam das reunies
do time de desenvolvimento. A grande distncia fsica
entre os departamentos agrava ainda mais essa situao,
pois os especialistas tm pouco contato entre si.
As conseqncias prticas da baixa integrao efetiva
entre as reas so, por exemplo, a necessidade de alterar
o projeto em um momento muito prximo ao do lana-
mento, atrasos no desenvolvimento do ferramental e a
realizao de testes de durabilidade com peas que no
foram produzidas utilizando o ferramental denitivo de
produo.
5.2 Organizao do trabalho no desenvolvi-
mento de produtos da Empresa B
5.2.1 Processo de desenvolvimento de
produtos
A Empresa B tambm utiliza um processo de desen-
volvimento de produtos padronizado para todas as uni-
23 GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006
dades da empresa no mundo. Esse processo composto
de sete grupos de atividades que so avaliadas em nove
stage gates.
5.2.2 Estrutura organizacional formal e
times de desenvolvimento
A estrutura organizacional da Empresa B formada
por diretorias especializadas por funo. A diretoria de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) responsvel por
coordenar o desenvolvimento de novos produtos. Essa
diretoria composta por quatro gerncias: engenharia
avanada e prottipos; programas; certicao e testes;
engenharia de clientes, conforme ilustrado na Figura 2.
Cada gerncia por sua vez organizada em reas. A
gerncia de engenharia avanada e prottipos composta
por uma rea responsvel por denir o conceito de novos
produtos a partir de informaes de mercado e de clien-
tes, por uma rea de adaptao de veculos para aplica-
es especiais e por reas dedicadas a atividades espec-
cas, como desenhos, clculos estruturais e construo de
prottipos (vide Figura 2).
A gerncia de programas composta por reas que so
formadas para atuar no desenvolvimento de um novo pro-
duto ou de um conjunto de produtos que constituem um
programa mais amplo. Aps o lanamento dos produtos e
a concluso do programa, a respectiva rea extinta e so
criadas novas reas para novos programas.
A gerncia de certicao e testes subdividida em
reas especializadas em testes especcos, como chassis
e powertrain (conjunto composto pelo motor e transmis-
so). Por m, a engenharia de clientes atua nas mudanas
nos produtos aps a entrada em produo.
O desenvolvimento de um novo produto iniciado na
rea de conceito, que especica as principais caracters-
ticas tcnicas e de mercado. A rea de conceito respon-
svel pelo desenvolvimento at a construo do primeiro
prottipo.
A partir desse momento o desenvolvimento passa a ser
realizado pela gerncia de programas, por uma estrutura
composta por trs nveis: a coordenao do programa, o
time de projeto e o time de engenharia simultnea (veja
Figura 2).
A coordenao do programa formada por um gerente
do programa e por um planejador. O gerente do progra-
ma geralmente um prossional que atua na diretoria
de pesquisa e desenvolvimento e que possui um cargo
de alto nvel hierrquico na empresa. O planejador um
prossional da rea de planejamento de produtos.
O time de projeto composto por pessoas de vrias
reas funcionais da organizao que tm relao com o
Nvel
Presidncia
Diretoria
Gerncia
Superviso
Conceito
Veculos especiais
Desenhos
Clculos estruturais
Oficina de prottipos
Chassis
Powertrain
Eletro-Eletrnica
Durabilidade
Logstica
Qualidade
Manufatura
...
Presidente
P & D
reas
funcionais
Gerncia de
programas
Engenharia
avanada e
prottipos
programa n programa 2
Supervisor Supervisor Supervisor
programa 1
Engenharia
clientes
Certificao
e testes
Planejamento
produto
Time de
Engenharia Simultnea
Time de projeto
Gerente
Programa
patrocinador
Planejador
controle
custos e prazos
Lder
Engenheiros
Fornecedores
Especialistas
das reas
funcionais
Coord. Programa
Figura 2. Estrutura organizacional e times de desenvolvimento da Empresa B (elaborado pelos autores).
24 Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...
desenvolvimento de produtos, tais como logstica, manu-
fatura, qualidade, compras, entre outras. Fazem parte do
time cerca de dez a quinze pessoas.
Por m, o time de engenharia simultnea formado
por um lder e por engenheiros. Tambm fazem parte
desse time alguns especialistas de outras reas funcionais
que tm maior interao com o desenvolvimento de pro-
dutos, como manufatura e qualidade. Esses prossionais
continuam subordinados s suas reas funcionais, mas se
mudam do local de trabalho original para o local de tra-
balho do time de engenharia simultnea. Eventualmente
engenheiros de fornecedores tambm participam do time
o que congura algo prximo do conceito de times virtu-
ais citados no incio deste artigo.
A estrutura organizacional de desenvolvimento de
produtos da Empresa B no corresponde a nenhuma das
estruturas tpicas descritas na literatura. Trata-se de uma
estrutura mista, que combina caractersticas de times
peso pesado e de times autnomos.
O time de projeto pode ser considerado como um
time peso pesado adaptado, uma vez que o gerente do
programa tem grande poder de inuncia na organizao,
mas no atua na gesto do dia-a-dia do projeto, como
denido teoricamente.
J o time de engenharia simultnea uma adaptao
do conceito de times autnomos. Esse time composto
por pessoas deslocadas de suas reas funcionais origi-
nais, conforme prev a teoria, mas est subordinado a
uma rea permanente da estrutura organizacional (ge-
rncia de programas). Alm disso, o time de engenharia
simultnea no possui necessariamente representantes
de todas as reas envolvidas no desenvolvimento de pro-
dutos e por isso depende de decises tomadas no time
de projeto.
5.2.3 Papis, responsabilidades e
autonomia nos times de
desenvolvimento
A estrutura organizacional dene seis papis distintos
no desenvolvimento de produtos: prossionais da rea de
conceito; gerente do programa; planejador; membros do
time de projeto; membros do time de engenharia simult-
nea; e especialistas de reas funcionais.
Os prossionais da rea de conceito so responsveis
por especicar as principais caractersticas tcnicas e de
mercado dos novos produtos. Essas pessoas identicam
os requisitos de clientes e aplicam o mtodo de QFD para
denir parmetros de projeto e de processo. Com base
nesses parmetros, detalham o projeto at a construo
do primeiro prottipo. Ou seja, os prossionais da rea
de conceito tratam do produto como um todo.
Aps a construo do primeiro prottipo, cada progra-
ma passa a ser coordenado por um gerente do programa e
por um planejador. O gerente do programa o patrocina-
dor do programa, responsvel por discutir as necessida-
des do programa com as pessoas nos nveis hierrquicos
mais altos da empresa. Alm disso, o gerente do progra-
ma o responsvel por tratar das questes tcnicas mais
complexas. O planejador realiza o controle dos prazos e
dos custos de desenvolvimento. Dessa forma, as ativida-
des do gerente do programa e do planejador se comple-
mentam na gesto do desenvolvimento.
A opo de desmembrar a gesto do desenvolvimento
em duas pessoas de duas reas funcionais distintas jus-
ticada para ampliar o controle sobre os resultados dos
projetos. O gerente do programa tem grande interesse no
sucesso tcnico dos projetos, mas para isso deve respeitar
prazos e custos denidos pelo planejador que subordi-
nado a outra diretoria.
O time de projeto, composto por pessoas de vrias
reas funcionais, responsvel por discutir as questes
de desenvolvimento a partir de uma perspectiva inter-
disciplinar. Esse time rene-se semanalmente, por cerca
de uma a duas horas. As reunies so conduzidas pelo
planejador, que controla o andamento das atividades. Os
membros do time de projeto representam as suas reas
funcionais nas reunies, mas no atuam necessariamente
na execuo das tarefas, que so atribudas aos especia-
listas nas reas.
Os membros do time de engenharia simultnea, por sua
vez, trabalham diretamente nas atividades de desenvolvi-
mento no dia-a-dia. A participao de pessoas de outras
reas funcionais em tempo integral visa garantir que os
problemas sejam tratados de forma interdisciplinar e que
a especicao do produto e de seus processos ocorra em
paralelo. Na organizao do trabalho desse time, obser-
va-se maior inuncia de abordagens de trabalho em gru-
po, como maior autonomia e exibilidade.
Por m, os especialistas nas reas funcionais realizam
tarefas especcas, conforme a solicitao de seu gerente
ou conforme a orientao do representante de sua rea
no time de projeto. Essa situao ocorre principalmente
quando a rea no possui um representante no time de
engenharia simultnea.
Alm desses seis papis distintos no desenvolvimento
de produtos, as reas de desenhos e de clculos estrutu-
rais atuam como prestadoras de servios para os diversos
programas em andamento na empresa. Os prossionais
dessas reas trabalham conforme a solicitao de cada
um dos projetos, ou seja, no so alocados para um pro-
jeto especco.
5.2.4 Integrao entre as reas e a
engenharia simultnea na prtica
A estrutura do time de engenharia simultnea na Em-
presa B possui, para que a integrao interfuncional seja
realmente efetiva, alguns dos elementos citados por Clark
e Wheelwright (1993) e discutidos no item 3.2.
25 GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006
O time de engenharia simultnea agrega pessoas de
vrias reas da empresa que atuam diretamente nas ati-
vidades de desenvolvimento. De acordo com Clark e
Wheelwright (1993), nesse nvel de execuo do tra-
balho que ocorre a verdadeira integrao interfuncional.
Alm disso, os autores ressaltam a importncia da co-
municao que, na Empresa B, facilitada pelo deslo-
camento dos prossionais de suas reas originais para o
local de trabalho do time.
Alm dos times de engenharia simultnea, dois ou-
tros elementos de integrao interfuncional aplicados
na Empresa B so o QFD e a discusso de prottipos
com clientes. Os requisitos de clientes do QFD servem
de referncia para o desenvolvimento ao longo de todo o
projeto. Para vericar se as escolhas realizadas no desen-
volvimento do produto realmente atendem necessidade
do mercado, a Empresa B convida alguns clientes para
avaliarem os prottipos. Essa avaliao acompanhada
por pessoas de diversas reas funcionais.
A proximidade fsica entre os departamentos da em-
presa, concentrados em um nico prdio, tambm ci-
tada como um elemento que facilita a integrao inter-
funcional.
Apesar desses mecanismos de integrao, foram iden-
ticados quatro problemas organizacionais. O primeiro
a ruptura que existe quando a responsabilidade pelo
desenvolvimento passa da rea de conceito para a ge-
rncia de programas. Como no existe um prossional
responsvel pelo desenvolvimento do incio ao m, parte
do conhecimento adquirido na fase de conceituao no
passado para a fase seguinte. O segundo problema a
participao restrita da rea de manufatura na conceitu-
ao. Por esse motivo os projetos podem chegar fase
de detalhamento sem que questes de fabricao tenham
sido analisadas.
Os outros dois problemas so relacionados aos times
de engenharia simultnea. Em algumas situaes relata-
das, os prossionais se mudam para o local de trabalho
do time, mas continuam atuando na maior parte do tempo
em atividades de sua rea funcional. Isso ocorre quando
a rea funcional tem outras prioridades mais urgentes.
Alm disso, os times de engenharia simultnea no agre-
gam necessariamente todos os especialistas envolvidos
no desenvolvimento. Em muitos casos, o trabalho exe-
cutado por especialistas alocados em reas funcionais,
de acordo com orientao do representante das reas no
time de projeto.
6. Comparao entre os pressupostos
tericos e a situao prtica nas
duas empresas
Para comparar a situao prtica observada nas em-
presas com os pressupostos tericos, foram denidas trs
categorias de anlise: 1) estrutura organizacional; 2) pa-
pis (diviso de tarefas), responsabilidades e autonomia;
e 3) mecanismos de integrao interfuncional. Para cada
uma dessas trs categorias, as principais referncias te-
ricas e os principais pontos observados nos estudos de
caso so resumidos na Tabela 1.
A anlise da Tabela 1 indica que a estrutura organiza-
cional de desenvolvimento de produtos adotada nas em-
presas no segue exatamente a denio da literatura. Na
Empresa A, a principal diferena a existncia de um
cargo permanente de gerente de projetos. Na Empresa B,
a distino entre teoria e prtica maior, pois a congu-
rao dos times de desenvolvimento no corresponde a
nenhuma das estruturas denidas teoricamente. Deve-se
ressaltar que essa diferena entre as solues organizacio-
nais adotadas nas empresas e a prescrio terica apenas
uma constatao (por sinal comum no campo da anlise
organizacional) e no se constitui em um problema.
Em relao diviso de tarefas, pode-se observar que
a Empresa A ainda tem uma forma de organizao se-
melhante diviso taylorista do trabalho operrio. Os
especialistas que realmente trabalham nas atividades de
projeto no dia-a-dia esto alocados em departamentos
funcionais e praticamente no participam do time de de-
senvolvimento. O trabalho dos especialistas caracteri-
zado por uma baixa autonomia para negociar a atribuio
s tarefas, alto grau de especializao funcional, atuao
individualizada, baixo grau de interao interfuncional
e viso parcial do projeto. Apesar dessas caractersticas
mais restritivas, esses prossionais tm ampla autonomia
para decises de carter tcnico na sua atividade espec-
ca.
Na Empresa B, observa-se maior inuncia das abor-
dagens de trabalho em grupo. Entretanto, nas reas de de-
senho e de clculo estrutural, os tcnicos tm atuao es-
pecca e funcional, pois trabalham, para todos os projetos
em andamento na empresa como prestadores de servios.
Nessas reas, os prossionais no tm viso dos projetos
como um todo, apesar de serem responsveis por gerar
recomendaes tcnicas e detalhamentos importantes.
A anlise da Tabela 1 tambm indica que as empre-
sas adotam alguns dos mecanismos de integrao inter-
funcional citados na literatura, mas os resultados nem
sempre so efetivos. Depreende-se que isto se d pela
desconsiderao da importncia e dos resultados que po-
dem ser trazidos por formas de organizao do trabalho
mais exveis e autnomas como as que caracterizam,
por exemplo, o conceito de grupos semi-autnomos (a
respeito da relao entre novas formas organizacionais e
desempenho do negcio sugere-se consultar o excelente
artigo de Ichniowski et al., 1996).
Na Empresa A, a aplicao de times multifuncionais
e de um processo de desenvolvimento com atividades em
26 Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...
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27 GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006
paralelo (engenharia simultnea) no garante a integrao
entre as reas funcionais no desenvolvimento de produtos.
Isso ocorre, pois os times de desenvolvimento so forma-
dos por representantes das reas funcionais, geralmente
supervisores ou gerentes, que atuam na coordenao das
atividades. Ou seja, a integrao entre pessoas em times
ocorre apenas at os nveis hierrquicos intermedirios e
no atinge os nveis hierrquicos mais baixos na enge-
nharia, que so responsveis diretamente por executar as
atividades de desenvolvimento (ou seja, a coordenao
depende excessivamente de posies externas, que no
fazem parte do time de projeto). Alm disso, a diferena
entre as prioridades dos departamentos tende a resultar
em baixa efetividade das reunies do time de desenvol-
vimento, que acaba por realizar discusses sem que os
representantes tenham analisado detalhadamente as ques-
tes de projeto de acordo com a perspectiva de sua rea.
A Empresa B adota mecanismos mais avanados de
integrao interfuncional. Nessa empresa existem dois
nveis de times multifuncionais, chamados de time de
projeto e de time de engenharia simultnea. Os times de
engenharia simultnea so formados por pessoas que re-
almente executam as tarefas de desenvolvimento no dia-
a-dia, conforme sugerido pela literatura, de forma que a
integrao atinge tambm os nveis mais baixos da hie-
rarquia. Os membros desse time mudam de suas reas
funcionais originais para o local de trabalho do time, o
que facilita a comunicao e a integrao.
7. Concluses
Este trabalho analisa o desenvolvimento de produtos em
duas empresas montadoras de veculos comerciais empre-
gando o referencial terico da organizao do trabalho. A
anlise realizada resulta em trs concluses, relativas
estrutura organizacional, diviso de tarefas e integra-
o interfuncional no desenvolvimento de produtos.
A estrutura organizacional de desenvolvimento de
produtos adotada pelas empresas distinta das opes
apresentadas na literatura. Existem duas hipteses para
justicar essa diferena. Por um lado, a literatura descre-
ve modelos tpicos e simplicados enquanto as empresas
naturalmente fazem adaptaes para adequar os modelos
s suas necessidades.
Em relao diviso de tarefas, observa-se que, apesar
da nfase atual em times multifuncionais, parte das ativi-
dades de projeto de novos produtos ainda realizada a
partir de uma forte base de alocao individual s tarefas.
Uma das empresas apresenta uma forma de organizao
equivalente diviso taylorista do trabalho operrio (es-
pecializao funcional, baixa autonomia para negociar
alocao, baixa interao interfuncional), enquanto que
na outra existe maior inuncia das abordagens de traba-
lho em grupo, porm sem nfase na questo da alocao
exvel e autnoma s tarefas. Como resultado, nessa
mesma empresa, em algumas reas o trabalho ainda
bastante especializado, individualizado e parcelizado.
Por m, pode-se concluir que a simples adoo de me-
canismos de integrao citados na literatura, como times
multifuncionais e engenharia simultnea, no garante
que, na prtica, sejam incorporados conceitos inovado-
res em termos de organizao do trabalho. Isso ocorre
devido deciso de se limitar o alcance da integrao
dos times e devido diferena de prioridades de gesto
entre os departamentos no processo de desenvolvimento
de produtos.
De maneira geral, ambas as empresas no desfrutam
dos benefcios que para o negcio poderiam advir com
a implementao de novas formas de organizao do
trabalho. Se de um lado no se possa garantir que tais
benefcios necessariamente seriam obtidos por ambas as
organizaes, diversas pesquisas citadas ao longo deste
artigo (Ichniowski et al., 1996; Adler e Docherty, 1998,
por exemplo) relatam e discutem casos em que tais inicia-
tivas foram bem sucedidas, em particular a partir do mo-
mento em que a alta gerncia identica e orienta esforos
no sentido de implementarem um conjunto integrado e
consistente de mudanas estruturais, organizacionais e de
prticas de gesto de pessoas nas organizaes.
As concluses indicam que as empresas possuem bar-
reiras internas, resultantes de sua estrutura organizacio-
nal e da forma como o trabalho organizado, que limi-
tam a implantao efetiva da engenharia simultnea e que
restringem os seus potenciais benefcios. Para remover
essas barreiras e para que os benefcios da engenharia si-
multnea sejam atingidos de facto, as empresas devem
considerar a implementao da abordagem de trabalho
em times nos nveis hierrquicos mais baixos das organi-
zaes e a adoo de mecanismos que resultem em maior
alinhamento entre as prioridades dos departamentos e as
do desenvolvimento de produtos.
Deve-se ressaltar que os resultados deste trabalho li-
mitam-se s questes observadas em dois estudos de
casos. Em termos de pesquisa futura, as constataes
deste trabalho devero ser testadas em outras empresas e
setores da economia. Seria interessante tambm realizar
trabalhos que comparem as escolhas das empresas em re-
lao organizao do trabalho com o desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos.
Em uma primeira aproximao, as concluses obtidas
neste estudo parecem apontar para uma constatao de
que as diculdades e limitaes da introduo de novos
arranjos organizacionais para o desenvolvimento de pro-
dutos so semelhantes s que se pode observar em outros
ambientes de operao (servios, operao industrial).
De qualquer forma, a conrmao desta hiptese dever
ser objeto de um outro artigo.
28 Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...
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Referncias Bibliogrcas
29 GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006
WORK ORGANIZATION IN THE PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS:
APPLICATION OF CONCURRENT ENGINEERING BY TWO AUTOMAKERS
Abstract
To overcome the limitations of the traditional product development process and reduce product development lead
times, companies are adopting a new product development approach based on concurrent engineering and multifunc-
tional teams. In theory, this new approach signicantly changes the way product development work is organized, and
involves teams from various functional areas who work in concert from the inception to the conclusion of the project.
However, few studies have analyzed the scope of the changes this new product development approach has wrought
in company practices. In this context, this paper describes how product development work is organized in companies
and discusses the differences between actual practices and theory. To this end, two case studies were carried out at
automakers, which revealed that multifunction teams and concurrent activities do not ensure the effective integration
of functional areas. This survey also indicated that a relevant portion of new product development activities are still
performed individually, notwithstanding the potential advantages of a more exible and autonomous team work-based
organization.
Keywords: product development, work organization, concurrent engineering.