Gestao de Pessoas - Livro Didatico - Unisul Virtual PDF

Universidade do Sul de Santa Catarina
Gesto de Pessoas I
Disciplina na Modalidade a Distncia
Palhoa
UnisulVirtual
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Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina Gesto de
Pessoas I.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta
instrumentos que se articulam e se complementam, portanto, a
construo de competncias se d sobre a articulao de metodologias
e por meio das diversas formas de ao/mediao.
So elementos desse processo:
O livro didtico;
O EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem);
Atividades de avaliao (complementares, a distncia e

presenciais).
Os materiais didticos foram construdos especialmente para este
curso, levando em considerao o seu perfil e as necessidades da sua
formao. Como os materiais estaro, a cada nova verso, recebendo
melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes sempre que
achar oportuno via professor tutor ou monitor.
Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos, verifique
as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal, garantindo
assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc no est s nos seus
estudos. Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que
precisar de ajuda ou alguma orientao.
Desejamos que voc tenha xito neste curso!
Equipe UnisulVirtual
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Ademar Dutra
Dnia Falco de Bittencourt
Gesto de Pessoas I
Livro didtico
4 edio revista e atualizada
Design instrucional
Palhoa
UnisulVirtual
2006
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Copyright UnisulVirtual 2006

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio
658.3
D97
Dutra, Ademar
Gesto de Pessoas I: livro didtico / Ademar Dutra; Dnia Falco
de Bittencourt; design instrucional Dnia Falco de Bittencourt. 4. ed.
rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2006.
160 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Administrao de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Pessoal - Seleo. 4. Pessoal Recrutamento. 5. Absentesmo (Trabalho). I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Crditos
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Santa Cararina
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Distncia
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Edio - Livro Didtico

Professor conteudista
Ademar Dutra
Design Instrucional
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Capa
Diagramao
Sandra Martins
Evandro Guedes Machado
(4 edio revista e atualizada)
Reviso Gramatical
Simone Rejane Martins
SUMRIO
Palavras dos professores ............................................................................................................. 9
Plano de estudo ......................................................................................................................... 11
Unidade 1 O contexto da Gesto de Pessoas .............................................................. 13
Unidade 2 A Gesto de Pessoas na viso tradicional ................................................ 23
Unidade 3 A Gesto de Pessoas na viso contempornea ..........................................37
Unidade 4 A Gesto Estratgica de Pessoas ............................................................... 53
Unidade 5 Planejamento de Gesto de Pessoas ......................................................... 75
Unidade 6 A funo recrutamento e seleo de pessoal ........................................... 97
Unidade 7 As funes avaliao do desempenho e desenvolvimento de pessoas 119
Para concluir o estudo da disciplina .....................................................................................
Referncias ...............................................................................................................................
Sobre os professores conteudistas ........................................................................................
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao .............................................
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Palavras dos Professores

Seja bem-vindo disciplina Gesto de Pessoas I! Por
intermdio desta disciplina, voc ter oportunidade de
refletir como sua empresa interage com seus
funcionrios. Por exemplo: voc, no seu ambiente de
trabalho, considerado como um recurso organizacional,
como sendo uma mo-de-obra ou mente-de-obra?
A anlise e a discusso desta questo importante para
que voc possa identificar, no contexto organizacional,
que as pessoas so ativas e que com isso, necessitam ser
valorizadas e desenvolvidas ou apenas recursos para
serem consumidos, explorados e descartados quando no
servem mais.
Caso voc j seja um gestor de uma empresa ou de uma
rea especfica, que tal se questionar como se encontra a
sua capacidade para mobilizar, estimular, motivar e gerar
comprometimento na equipe de trabalho? Ser que suas
estratgias esto mais voltadas para controlar as pessoas,
cobrar horrio, punir e at mesmo desmotivar?
Estas entre outras questes estaro presentes no estudo
desta disciplina, que tem como principal objetivo
discutir como uma organizao ou um gestor pode
gerenciar ou liderar seus colaboradores, dentro de uma
viso contempornea.
Gerenciar pessoas um desafio constante e exige muita
habilidade e competncia, pois as expectativas
organizacionais nem sempre possuem convergncia para
com as expectativas dos profissionais que atuam na
organizao e vice-versa.
Ao elaborar os contedos desta disciplina, em vrios
momentos, nos veio mente quais seriam as suas
expectativas frente a esta disciplina. Certos de que esta
resposta ns no teramos de forma prvia, procuramos
definir nossas expectativas, as quais passamos a destacar.
A primeira, diz respeito crena de que os contedos
aos quais ter acesso possam agregar valor organizao
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em que voc atua, no sentido de gerar novos conhecimentos com

aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. A segunda refere-se
possibilidade de voc desenvolver novas competncias e habilidades
que possam contribuir para o seu desenvolvimento profissional,
assegurando nveis de empregabilidade frente ao mercado de
trabalho.
Assim, espero que esta disciplina venha ao encontro de suas
expectativas como profissional e ser humano.
Bons estudos!
Professores Ademar Dutra e Dnia Falco
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Plano de Estudo
O plano de estudo visa orientar voc no desenvolvimento da
disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudo.
Ementa da disciplina
Gesto de pessoas na viso tradicional e contempornea. Polticas de
recursos humanos. Sub-sistemas de recursos humanos.
Recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoas. Avaliao de
desempenho. Rotatividade de pessoal. Absentesmo. Empowerment.
Crditos: 4
Objetivos
Geral
Contextualizar a Gesto de pessoas como gesto estratgica nas
organizaes, face exigncia de novas relaes de trabalho impostas
pelo processo de globalizao, mercado de trabalho e pela sociedade
do conhecimento.
Especficos
Possibilitar uma viso global da Gesto de pessoas,

bem como verificar as principais mudanas e
tendncias da rea;
verificar as competncias e habilidades pessoais e

organizacionais requeridas pelo mercado, face ao
processo de intensas mudanas vivenciado nos dias
atuais;
oportunizar a interao entre teoria e prticas de

Gesto de pessoas, estimulando a reflexo e contextualizao
das temticas abordadas com a realidade das empresas que os
alunos atuam ou atuaram;
explorar as vivncias e as experincias dos alunos relacionadas

rea de Gesto de pessoas, buscando com esta interao, a
gerao de conhecimento.
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Agenda de atividades
Verifique com ateno o cronograma no EVA, organize-se para
acessar periodicamente o espao das disciplinas cursadas. Lembrese que o sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo
para a leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e da
interao com os seus colegas e professor tutor.
Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao, leia com
ateno os critrios de avaliao apresentados pelo professor tutor
no plano de ensino da disciplina no EVA.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as
datas -chave com base no cronograma disponibilizado no EVA.
Agenda de atividades
Avaliao a distncia (AD)
Avaliao presencial (AP)

Avaliao final (AF)
Demais Atividades (registro pessoal)
Tenha por hbito, usar o quadro para agendar e programar as atividades

relativas ao desenvolvimento da disciplina.
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Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:
entender a importncia da Gesto de Pessoas

em uma organizao;
conhecer a rea de Gesto de Pessoas e analisar como

a empresa que voc atua ou atuou gerencia
seus colaboradores.
Sees de estudo
A seguir acompanhe as sees que voc ir estudar nesta unidade.
Ao final de cada etapa de estudos, use os quadros para assinalar as
sees j estudadas.
Seo 1 O que Gesto de Pessoas?
Seo 2 Ambiente organizacional: a busca da
parceria ou do confronto?
Unidade 1
O contexto da Gesto
de Pessoas
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Par
araa incio de estudo
V oc j par ou par a analisar quantas hor as por
dia voc trabalha? Considerando sua expectativa
de vida, de 80 anos, quantos sero dedicados
ao trabalho?
Ao realizar este exerccio leve em considerao no somente o tempo
que voc est ou estar dentro da empresa, considere tambm as horas
que, em casa ou no lazer, voc fica pensando no seu trabalho, nos
problemas que tem para resolver, nas solues que ter que apresentar,
nas metas que ter que cumprir. Voc perceber que a maior parte de seu
tempo dedicada ao trabalho, e sendo assim, pode-se dizer que vivemos
para o trabalho, no mesmo?
Antes de se
guir
ef
lita tambm sobr
guntas:
seguir
guir,, rref
eflita
sobree estas per
perguntas:
Nas se
gundas-f
eir
as
oc acor
da, sente pr
az
er
segundas-f
gundas-feir
eiras
as,, quando vvoc
acorda,
praz
azer
er,, ale
alegg ria
em ir trabalhar? Como so as suas relaes de trabalho, sadias,
agradveis, motivadoras e gratificantes ou uma escravido,
desg
astantes
eis
ar
do?
desgastantes
astantes,, hor rv
rveis
eis,, um pesadelo
pesadelo,, um ffar
ardo?
Estas entre outras questes constituem interesses da rea de Gesto de
Pessoas. A Gesto de Pessoas e suas questes vem dia-a-dia ganhando maior
importncia para a conquista de resultados positivos em uma organizao.
SEO 1 O
QUE
GESTO
DE
PESSOAS?
Ao pesquisar sobre este tema, certamente voc ir descobrir que cada

autor apresenta a sua definio sobre o que seja Gesto de Pessoas, e no
final de sua pesquisa, talvez voc queira construir a sua prpria definio.
Entre os autores pesquisados, uma boa definio citada por GIL
(2001):
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Gesto de Pessoas um ramo especializado

da Cincia da Administrao que contempla todas
as aes empreendidas por uma organizao,
com o objetivo de integrar o colaborador no contexto
da organizao e aumentar sua produtividade.
Observe que quando o autor se refere integrao, no est se

referindo somente ao momento em que o colaborador ingressa na
empresa, mas sim a todo o perodo em que atua na mesma.
E ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contratao
de novos profissionais deve-se necessidade de gerar maior produtividade
e, conseqentemente, maiores resultados para a empresa.
J Milioni (2002), apresentando uma viso diferente, definiu Gesto
de Pessoas enfocando outros aspectos. Para ele significa:
(...) conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos
focados na mobilizao de talentos, potnciais, experincias
e competncias do quadro de colaboradores de uma
organizao, bem como a gesto e a operacionalizao
das nor mas inter nas e le
incidentes..
legg ais incidentes
Observe nesta definio a diferena de foco. Voc pode notar que a

nfase dada aos esforos da organizao no sentido de aproveitar e explorar
o potencial das pessoas, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que cada profissional possui, e no na produtividade em si.
Note tambm que, quando o autor se refere operacionalizao das
normas internas e legais, ele est se referindo
parte burocrtica da rea da Gesto de Pessoas: o
registro na Carteira de Trabalho (CTPS), a folha de
pagamento, os recolhimentos de encargos
trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos os
procedimentos previstos na CLT e legislao
complementar. Alis, como voc ir estudar na
Unidade 2, o surgimento da rea de Gesto de
Pessoas no Brasil foi para atender o que est
disposto na CLT.
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Antes de finalizar o estudo sobre os conceitos do que Gesto de

Pessoas, analise tambm um conceito mais contemporneo, ou melhor,
um conceito mais voltado para aquilo que empresas de sucesso tm
adotado na prtica ao gerenciar seus colaboradores.
Gesto de Pessoas consiste na capacidade de
mobilizar os colaboradores para o alcance
dos objetivos organizacionais.
O termo mobilizar representa todas as estratgias que visam gerar:

comprometimento;
motivao;
entusiasmo.
Afinal, no ambiente organizacional
nada acontece sem as pessoas, isto ,
no existe empresa sem pessoas.
Uma vez que voc conhece algumas
definies de Gesto de Pessoas, na prxima seo acompanhe como
integrar estes conceitos no ambiente organizacional.
S EO 2 A MBIENTE
OR
GANIZA
CION
AL : A B USCA DA PAR
CERIA
ORGANIZA
GANIZACION
CIONAL
ARCERIA
OU DO CONFRONTO ?
O contexto da Gesto de Pessoas, ento, formado pelos
colaboradores e pela organizao. Os colaboradores passam boa parte de
suas vidas trabalhando dentro de organizaes e estas dependem das
pessoas para alcanarem os resultados almejados (processo de
planejamento).
De um lado, o trabalho toma considervel tempo de vida, de esforo e
dedicao das pessoas que dependem da organizao para sua
sobrevivncia, sucesso e crescimento pessoal. A realizao pessoal, o
alcance dos sonhos, objetivos e desejos pessoais, em sua maioria vm do
trabalho desenvolvido nas organizaes.
Assim, as pessoas dependem das organizaes para alcanarem seus
objetivos e, por sua vez, as organizaes tambm precisam das pessoas
para crescer e terem sucesso, numa espcie de dependncia mtua.
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O que voc busca em um ambiente organizacional?

Quais so seus objetivos ao estabelecer vnculo com
uma
empresa?
H profissionais que buscam:
realizao pessoal;
oportunidades de crescimento;
melhores salrios e benefcios;
segurana no trabalho;
respeito e reconhecimento;
qualidade de vida, etc.
Ou seja, cada um de ns tem expectativas a serem atendidas, por
intermdio do exerccio de um cargo ou funo em uma organizao.
Por outro lado, a empresa, atravs de seus acionistas, proprietrios,
dirigentes, tambm possui determinados objetivos que so
organizacionais. Tais objetivos podem ser:
conquistar novos clientes e mercados;
maior produtividade e lucratividade;
crescimento sustentado;
maior qualidade de seus produtos ou servios, dentre
outros.
Em face destes objetivos e expectativas de ambas
as partes, o ideal que haja uma parceria entre o
colaborador e a empresa, dentro de uma relao ganhaganha. Ou seja, ganha os colaboradores, a medida em
que, gradativamente, possam alcanar seus objetivos,
e as organizaes da mesma forma.
O processo de parceria, para ter xito, requer dos
parceiros alguns atributos bsicos, tais como: confiana
mtua, transparncia nas informaes e respeito.
UNIDADE 1
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no contexto desta afirmao que a rea de Gesto de Pessoas atua,

isto , busca reunir parcerias e esforos para que, atravs da negociao,
participao e sinergia, todos possam olhar na mesma direo somando
esforos e no dividindo.
Mas voc j estudou tambm, em outras disciplinas como Histria do
Pensamento Administrativo, que do ponto de vista histrico as relaes
de trabalho foram pautadas pelo confronto, no qual somente uma parte
levava vantagem, ou seja, a soluo empregada era do tipo ganhar-perder.
Neste caso, o confronto se caracterizava, por exemplo, atravs dos
movimentos grevistas, que se esgotam todas as possibilidades de
negociao.
O mundo girou, girou e atualmente, face ao processo de globalizao e
acirrada disputa por novos mercados e clientes, o diferencial competitivo das
organizaes passou a ser as pessoas que l trabalham. As empresas com isso
esto precebendo a necessidade de desenvolverem estratgias que visem o
comprometimento e no o controle das pessoas. E para gerar tal
comprometimento, as empresas esto tendo que entender e identificar quais
so as expectativas e os objetivos que possuem os colaboradores.
Para colocar em prtica os conceitos estudados nesta unidade, a
seguir execute as atividades propostas.
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAO
UTO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que

seguem.
1. Escreva, com as suas palavras, o seu conceito de Gesto de
Pessoas.
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2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organizao, quais so

seus objetivos e expectativas?
3. Analise a organizao em que trabalha ou outra que voc tenha

fcil acesso. Observe se a empresa procura atender as necessidades
e os objetivos de seus colaboradores? Caso positivo, liste quais so
as aes destinadas a este fim.
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SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com o conceito de Gesto
de Pessoas e com o paradigma vigente que enfatiza a parceira
nas relaes de trabalho, ao invs do confronto.
A Gesto de Pessoas consiste num conjunto de estratgias,
tcnicas e procedimentos focados na mobilizao de
talentos, potenciais, experincias e competncias do quadro
de colaboradores de uma organizao.
Nesta premissa busca-se o desenvolvimento de competncias
individuais para que estas migrem para o contexto
organizacional e passem a constituir competncias
organizacionais. No entanto, isto possvel se a organizao
atravs da rea de Gesto de Pessoas e de seus lderes for
capaz de criar um ambiente de trabalho desafiador,
estimulante, que agregue valor s pessoas e,
consequentemente, organizao.
Assim, a Gesto de Pessoas requer parceira e no confronto.
Parceria a medida em que a organizao procura atender os
interesses e os objetivos dos colaboradores e estes estejam
comprometidos e voltados aos alcance dos objetivos
organizacionais, representados pelos acionistas,
proprietrios, investidores, etc.
A seguir voc ter contato com a Gesto de Pessoas na viso
tradicional. A Unidade 2 faz um resgate da evoluo da rea
em termos mundiais e em termos de pas. Esta retrospectiva
fundamental para entendermos a realidade de muitas
organizaes e a dificuldade de se migrar para um processo
de valorizao, desenvolvimento e reconhecimento das
pessoas no ambiente de trabalho.
S AIBA
MAIS
Para voc aprofundar as questes abordadas nesta unidade leia

tambm o artigo de Paulo Angelim. Experimente durante a sua
leitura destacar os aspectos que voc concorda e os que voc
discorda do autor.
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GENTE GENTE!
Paulo Angelim 1
Pelo amor de Deus! Parem com esta histria de Gesto de Recursos

Humanos. Isso to antigo quanto o sculo passado.
Nessa onda de quebrar paradigmas tambm no agento mais esse
bordo que tal se consegussemos sepultar esse resqucio da dita
administrao moderna!
A justificativa para tal muito simples: gente no recurso.
Explico! De acordo com o dicionrio do Aurlio, recurso um expediente,
um meio para resolver um problema. A despeito dessa definio, o
mesmo Aurlio se v obrigado a registrar que recurso humano um
conjunto de pessoas que trabalham numa empresa ou entidade.
Uma mera traduo do dia-a-dia corporativo, sem a necessria reflexo
sobre seu real significado. Proponho-na a seguir.
Ora, as organizaes competitivas, criativas e
comprometidas com a qualidade e satisfao de
seus clientes j descobriram que no se consegue
esses predicados sem gente motivada, envolvida,
satisfeita. Sendo assim, nessas organizaes, gente
passou a ser a fonte das solues ao invs de
somente o meio para se chegar a elas. E, se assim,
gente satisfeita dentro da empresa passou tambm
a ser um fim, um alvo da gesto competitiva. Voc
pode estar se perguntando: isso tem alguma
relevncia, no e s uma questo de semntica?. A rotunda resposta,
na minha opinio, NO!
Se fosse irrelevante, por que teramos abolido do corporativs os
termos fregus (cliente), subordinado (colaborador), depar tamento
(clulas, times ou equipes), chefe (lderes), reclamaes (atendimento
ao consumidor), etc? simples: tais termos no mais expressavam os
novos conceitos atribudos para cada um dos personagens ou processos
em questo.
Da mesma forma, considerar as pessoas da organizao como recursos
(meios) abre caminho para que os superiores digo, lderes ignorem
a necessidade de construrem relaes sadias, com vistas ao melhor
aproveitamento do potencial dos colaboradores.
Paulo Angelim, consultor em marketing, vendas e responsabilidade pessoal. Artigo Gente gente!
Foi publicado na Revista Voc S.A. On-line, Janeiro/2002. Disponvel em
<http://www.pauloangelim.com.br/artigos2_42.html>. Acesso em 14/6/04.
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Recurso era cabvel quando pessoas eram vistas como mo-de-obra.

Hoje, as empresas precisam desesperadamente de mente-em-obra,
em qualquer instncia hierrquica. Veja bem, pessoas no precisam e
no devem ser gerenciadas. Precisam, na verdade, ser lideradas,
treinadas, educadas, orientadas. S assim elas produzem e contribuem
mais. Voc j se viu alguma vez dizendo que precisa gerenciar melhor
seus filhos. Lgico que no. Quer dizer, lgico no, porque tem alguns
workaholics que no conseguem separar as coisas e os coitados dos
filhos precisam apresentar memorando para cobrar a mesada.
Entretanto, a maioria dos mor tais responsveis sabe que sua
responsabilidade como pai ou me de liderar seus filhos. No que eu
advogue a idia absurda que empresa uma famlia, e que a relao
entre lderes e colaboradores deve ser matriarcal ou patriarcal. Mas,
por que as relaes interpessoais em uma organizao devem ser
secas e sem calor humano, no nefasto formato de gesto de recurso?
Ao meu ver, inapropriada e nociva.
A outra inferncia macabra que obtemos quando admitimos a gesto
do recur so humano que pessoas so comparadas a dinheiro,
computador, mveis ou equipamentos. Apesar de alguns desumanos
quererem dar vida a esses recursos o dinheiro quem manda!
todos eles so inanimados, sem sentimentos ou opinio prpria. Ora,
gente no assim. Por mais que alguns acreditem e professem a
tirania, gente no massa de manobra, no objeto, que se leva de
um lado para o outro, sem negociao, sem acordo. Gente se frustra,
se motiva, chora, ri, e por isso precisa ser tratada como tal. Gente no
recurso.
Infelizmente ainda preservamos uma cer ta mentalidade escravocrata.
Quer uma prova?: manda quem pode, obedece quem tem juzo! No
tenho dvida que tratar gente como recurso gerencivel ainda um
dos resqucios da escravido que impera em boa par te do mundo
corporativo, infestado de feitores e capatazes se passando por lderes.
A soluo no s uma mudana cosmtica de terminologias, como j
temos visto por a: Gesto de gente. Precisa sim, mudar o nome,
mas acompanhado de uma mudana de princpios, de valores. Afinal,
gente gente! E nisso no cabe recurso, nos dois sentidos.
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G ESTO
DE
P ESSOAS I
compreender a evoluo da rea de Gesto de Pessoas por

intermdio dos fatos e acontecimentos que marcaram a
forma como as empresas se relacionaram com seus
funcionrios at os dias de hoje;
analisar o contexto atual das relaes de trabalho, a partir de

uma perspectiva que leve em considerao o processo de
evoluo e as mudanas na rea de Gesto de Pessoas;
revisar e analisar o conceito de indivduo (trabalhador)

proposto por cada uma das Teorias Administrativas.
Sees de estudo
sees j estudadas.
Seo 1 Os fundamentos da evoluo da rea de
Gesto de Pessoas.
Unidade 2
A Gesto de Pessoas
na viso tradicional
Seo 2 A evoluo da rea de Gesto de Pessoas

no conte
xto br
asileir
contexto
brasileir
asileiroo.
Seo 3 A evoluo do conceito de indivduo
(tr
xto das Teorias
(traa balhador) no conte
contexto
A dministrativas.
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U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
DE
S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
Par
Para iniciar a unidade, tenha presente que vrias
ter minolo
gias aaplicadas
plicadas aatualmente
tualmente em rrelao
elao ffor
or ma
minologias
como as empresas vem seus colaboradores e se
relacionam com eles, j so influenciadas pelo processo
de evoluo da rea da Gesto de Pessoas.
A expresso utilizada nesta disciplina, Gesto de Pessoas, foi adotada
nos ltimos anos por algumas empresas para substituir termos como
administrao de pessoal e administrao de recursos humanos.
Diversas e novas terminologias esto presentes atualmente para
representar a maneira pela qual as empresas gerenciam as suas relaes de
trabalho. Dentre essas, destacam-se terminologias como: gesto do capital
humano, gesto de talentos, gesto do capital intelectual, gesto dos
ativos humanos, Gesto de Pessoas, entre outros.
Quer conhecer mais sobre isso? Acompanhe detalhadamente como
evoluiu historicamente essa rea administrativa na prxima seo.
SEO 1 O S
DE
FUNDAMENTOS DA EVOLUO DA REA
G ESTO
DE
P ESSOAS
Os fundamentos que caracterizam o processo de evoluo na Gesto

de Pessoas nas organizaes surgiram no final do sculo XIX, com a
Revoluo Industrial.
De acordo com Tonelli (2002), foram vrios os fatores que
contriburam para o processo de evoluo. Veja nos tpicos a seguir os
principais focos desta evoluo.
a) Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico o
impulso para o desenvolvimento se deu com a aplicao da
mquina a vapor, em diversos tipos de manufaturas, desde a
siderurgia at a tecelagem. Particularmente, aps a I Guerra
Mundial, a indstria tpica no Ocidente mais desenvolvido
passou por intensa mecanizao, mudando da pequena
oficina grande indstria, que produzia em srie. Esse
desenvolvimento foi conseqncia de tecnologias aplicadas
aos processos produtivos.
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G ESTO
DE
P ESSOAS I
Na prtica, foi possvel observar que o desenvolvimento

tecnolgico aumentou a sofisticao do trabalho,
demandando competncias e habilidades mais
variadas dos trabalhadores.
Assim as empresas passaram a se preocupar em atrair e reter
os melhores profissionais por necessidade, pois o mercado
de trabalho se tornou mais competitivo, os produtos se
diversificaram e as mudanas na tecnologia passaram a
exigir organizaes mais flexveis e geis.
b) Experincias e doutrinas humanistas esta ocorrncia
predominou do fim do sculo XIX at 1930. Neste perodo
testemunhou-se o aparecimento e a difuso de valores
humanistas, especialmente ligados ao trabalho. O prprio
marxismo e os ideais socialistas deram impulso a uma srie
de experincias e movimentos de reforma social, inclusive
dentro de organizaes produtivas. A prpria Igreja Catlica
firmou uma posio neste contexto, dado o processo de
explorao e a atuao das pessoas como mera extenso de
mquinas, passou a ter maior preocupao com o resgate
deste processo, atravs de maior humanizao do trabalho e
de suas relaes.
Tais movimentos decorriam das precrias condies de

trabalho dos operrios nas oficinas e fbricas, que se
expandiam rapidamente durante o incio do processo de
industrializao em massa.
c) Acirramento das relaes de trabalho na medida em
que cresciam o mercado e a aplicao de tecnologia na
indstria, as organizaes ficavam maiores, mais complexas,
e com isso o trabalho se tornava mais sofisticado. As
teorias administrativas e tcnicas de gesto no
davam conta da diversidade e complexidade
organizacional. Como resultado, as relaes de
trabalho passaram a ser mais difceis e conflituosas.
neste perodo que surgem sindicatos mais fortes
e com esprito de confrontao o poder de
barganha dos trabalhadores aumenta
gradativamente e as greves comeam a ganhar grandes
repercusses. Os governos e da sociedade de forma geral,
propem modificaes nas relaes de trabalho e nas formas
de gesto das organizaes.
UNIDADE 2
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U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
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ANTAA C ATARIN
ARINAA
importante que voc compreenda ainda que, alm dos fatores j

apresentados, pode-se afirmar que tambm contriburam para o
surgimento da Gesto de Pessoas nas organizaes: o desenvolvimento do
capital e a industrializao, a organizao do trabalho, as vrias teorias
organizacionais que surgiram neste perodo e as diferentes estruturas
organizacionais adotadas pelas empresas, em geral, no decorrer deste
processo de evoluo.
SEO 2 A
EVOLUO DA REA DE
GESTO
DE
PESSOAS
NO CONTEXTO BRASILEIRO
No Brasil, a histria da rea de Gesto de Pessoas pode ser
classificada em cinco fases, veja o Quadro 1:
QU
ADR
O 1 - AS CINCO FFASES
ASES DDAA EV
OL
UO DDAA GESTO DE PESSO
AS
QUADR
ADRO
EVOL
OLUO
PESSOAS
poca
Fase
At 1930
Contbil
de 1930 a 1950
Legal
de 1950 a 1964
Tecnicista
de 1964 a 1985
Administrativa ou Sindicalista
posterior a 1985
Estratgica
Ao refletir e aprofundar pesquisa sobre cada um destes perodos,

voc certamente poder verificar aspectos relacionados s condies
scio-econmicas e s configuraes organizacionais vigentes.
Para conhecer os detalhes destas fases, mantendo foco nas Gesto
de pessoas, leia o que pesquisadores como Gil (2002), Marras (2000),
Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem como caractersticas de
cada fase.
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G ESTO
O
Q UE OCORREU AT
1930
DE
P ESSOAS I
A FASE CONTBIL ?
Neste momento as atividades de RH se restringiam aos clculos da

retribuio a que os trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalho
prestado.
Pioneira da gesto de pessoal, tambm chamada de fase prhistrica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao existente
com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra e,
portanto, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser
registradas contabilmente.
Neste perodo importante voc considerar que aconteciam as
seguintes situaes:
no incio do sculo XX cerca de 80% da populao
brasileira habitava o campo;
apesar da reduzida industrializao, este perodo conheceu
momentos de notvel efervescncia trabalhista, decorrentes
da presena significativa de trabalhadores europeus,
dotados de elevado grau de conscientizao poltica,
que se instalaram sobretudo em So Paulo e em cidades
do sul do pas;
nas primeiras trs dcadas do sculo XX, costuma-se
lembrar o significativo nmero de jornais operrios que
circularam em SP e RJ, bem como a ecloso de movimentos
grevistas, que exigiam medidas de proteo ao trabalhador.
N A FASE LEGAL , ENTRE
1930
1950,
O Q UE OCORREU ?
A partir de 1930, ocorreram alteraes significativas nas

relaes de trabalho no pas. O governo de Getlio Vargas, que se
instalou por meio de uma revoluo, promoveu amplas
intervenes nas questes trabalhistas, gerando mudanas tanto
na proteo social ao trabalhador quanto ao processo de
organizao das associaes operrias.
No primeiro ano daquele governo criou-se o Ministrio do
Trabalho, da Indstria e do Comrcio, com a finalidade de se ocupar
de problemas trabalhistas. J no ano seguinte foi criado o
Departamento Nacional do Trabalho com o objetivo de promover
medidas de previdncia social e melhoria das condies de trabalho.
UNIDADE 2
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Getlio Vargas (1882-1954) em

1945 foto: CPDOC/Fundao
Getlio Vargas, disponvel em
<http://www2.uol.com.br/
cienciahoje/chdia/n1075.htm>.
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U NIVERSID
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Da
tas impor tantes desta ffase
ase le
Datas
legg al, em:
1937, aps a instalao do Estado Novo, a nova Constituio

atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves;
1940 foi criado o imposto sindical;
1943 surgiu a Consolidao das Leis do Trabalho CLT.
A CL
el na
CLTT se encontr
encontraa por inteir
inteiraa disponv
disponvel
inter
net. Um dos ender
eos de acesso
internet.
endereos
< h t t p : / / w w ww.. t r t 0 2 . g o v . b r / g e r a l / t r i b u n a l 2 / l e g i s / C LLTT /
INDICE.HTML> .
A fase legal se caracterizou ainda por importantes acontecimentos.

Foi nesse perodo que a CLT introduziu a carteira profissional,
regulamentou o horrio de trabalho, definiu o direito de frias, instituiu as
comisses mistas de conciliao, dentre outros direitos e normas.
Para atender as exigncias trabalhistas, as empresas passaram a incluir
em sua estrutura a seo de pessoal, e para dirigi-la, surge a figura do
chefe de pessoal.
A administrao de pessoal surgida neste perodo era de natureza
legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. Mas o que isso quer dizer?
Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidava
basicamente de atividades burocrticas e disciplinares, minimizando os
aspectos de integrao, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, isto
, administrava papis e no pessoas.
O reflexo disso que o poder, at ento unicamente centrado na
figura dos feitores (capatazes/chefes de produo) sobre os empregados,
passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio exercido sobre as
regras e normas jurdicas impostas pela CLT.
Outro fato importante a relembrar que o Estado Novo, apesar de ter
sido um perodo de concesso de benefcios, na prtica, tambm serviu
para acabar com o sindicalismo e com o movimento operrio. As eleies
sindicais se tornaram uma farsa, pois ao Ministrio do Trabalho ficou
reservado o direito de validar as diretorias eleitas e de intervir nos
sindicatos.
Foi somente com a queda do Estado Novo, em 1945, que o
movimento operrio comeou a ressurgir e o direito de greve foi
assegurado pela Constituio de 1946.
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G ESTO
O
1950
Q UE OCORREU ENTRE
1964
DE
P ESSOAS I
N A FASE TECNICIST
TECNICISTAA ?
A dcada de 50 se caracterizou por mudanas significativas no

campo das relaes de trabalho. Nesse perodo
ocorreu a expanso da indstria siderrgica,
petrolfera, qumica, farmacutica e
automobilstica. Os setores modernos da indstria
passaram a suplantar, tanto em termos de
produo como em nmero de empregados, os
setores tradicionais.
Com o crescimento das empresas, surgiram novas
oportunidades de emprego. Porm, elevou-se o nvel de
qualificao e conseqentemente de aspirao e de
conscientizao dos trabalhadores. Essas mudanas passaram
a requerer a presena de um novo profissional para gerenciar os
problemas de pessoal.
Porm, como o sistema de ensino brasileiro no se mostrava adequado
para preparar este novo profissional, as empresas passaram a preencher
seus cargos aproveitando os antigos chefes de pessoal. Por isso em muitas
empresas a nica mudana observada foi a nomenclatura do rgo de
pessoal.
Voc sabia que foi com base na experincia americana

que as grandes empresas comearam a criar as gerncias
e/ou departamentos de relaes industriais?
Da
tas impor tantes da ffase
ase tecnicista:
Datas
no incio da dcada de 60 nota-se progressiva acelerao da

politizao da classe operria. Nesse perodo os sindicatos
passam a agrupar-se em federaes;
em 1962, passando por cima da legislao, os sindicatos

constituem uma central sindical (CGT);
a partir de 1962 observa-se notvel queda no ritmo de

crescimento econmico do pas e a elevao dos nveis
inflacionrios;
em 1964 o cenrio econmico vigente contribui para o golpe

militar que caracterizou este perodo.
UNIDADE 2
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A fase tecnicista representou para as organizaes e para os

trabalhadores um grande avano na qualidade das relaes entre capital e
trabalho. Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar
servios como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e
salrios, higiene e segurana, entre outros.
NA
FASE ADMINISTRA
TIV
ADMINISTRATIV
TIVAA OU SINDICALIST
SINDICALISTAA
DE
1964
1985,
O QUE OCORREU ?
Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os

organismos unificadores do movimento operrio. Por meio de novos
mecanismos institucionais passaram a ter o controle econmico e poltico
da classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do que em qualquer outro
perodo, passaram a ser tutelados pelo Ministrio do Trabalho.
Com isso, as lideranas sindicais foram abafadas e o clima tornou-se
bastante adverso para as reivindicaes dos trabalhadores. Por esta razo,
as empresas no tiveram maiores
dificuldades para negociar com seus
empregados (relao ganha-perde).
No perodo entre 68 a 73, o
pas passou por um notvel surto
de crescimento econmico
(milagre brasileiro). As empresas
cresceram e se modernizaram,
como conseqncia, um valor cada vez maior
passou a ser atribudo planificao, tecnologia e aos profissionais
especializados. Assim comeou a ser valorizado como profissional de
recursos humanos, o administrador de empresas, que teve sua profisso
regulamentada pela lei n 4.760/65. Historicamente este foi o perodo de
maior crescimento econmico. Foi a partir de 1973 que a situao
econmica do pas j no possibilita muito otimismo por parte das
empresas. Vieram os choques do petrleo, os nveis de inflao voltaram a
se elevar; a mo-de-obra tornou-se mais escassa nos grandes centros
industriais e os movimentos operrios, abafados por toda uma dcada,
voltaram a se manifestar.
Esse cenrio passou a requerer das empresas aes mais concretas em
relao administrao de seus recursos, tanto materiais e financeiros,
quanto humanos. Muitas empresas passaram assim a conferir maior
ateno a certas reas de recursos humanos pouco consideradas at ento,
tais como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salrios e
benefcios.
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G ESTO
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Foi por volta desta poca que a rea de Gesto de Pessoas

alterada de gerente/departamento de relaes industriais para gerente
de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase
em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as
responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os
indivduos e suas relaes (com os sindicatos, a sociedade, etc.).
Da
tas impor tantes da ffase
ase administr
Datas
administraa titivv a ou sindicalista:
a partir de 1978, as relaes de trabalho no pas tornaram-se

bem mais tensas;
em 1974, o processo de abertura poltica iniciada por Geisel,

apesar de lento e gradual, estimulou os trabalhadores a
reivindicar maiores salrios e melhores condies de trabalho;
em 1983 foi fundada a CUT Central nica dos Trabalhadores.
Na fase administrativa ou sindicalista as greves tornaram-se mais

freqentes na realidade nacional, apesar da represso. Tanto o governo
quanto os empresrios comearam a sentir a necessidade de negociar com
os trabalhadores. Os sindicatos se fortaleceram por meio de lideranas
cada vez mais lcidas e bem assessoradas.
Com a progressiva democratizao do pas, as negociaes entre
trabalhadores, governantes e empresrios, tornaram-se cada vez mais
imperativas. Isto impulsionou as inovaes tecnolgicas, que passaram a
contribuir decisivamente para alterar a forma de gerenciamento de
pessoal. As novas tecnologias de produo passaram a exigir habilidades
mais especficas dos trabalhadores.
POSTERIOR
1985
FASE ESTRA
TGICA, Q UAIS OS PRINCIP
AIS FATOS?
ESTRATGICA
PRINCIPAIS
Nesse perodo o profissional de RH passou a ser mais desafiado,

requerendo-se dele novas habilidades, como a de negociador, bem como
maiores conhecimentos referentes s teorias e tcnicas gerenciais.
De maneira geral, a dcada de 80 foi marcada pela recesso, que
elevou o desemprego e os trabalhadores passaram a ganhar
proporcionalmente menos. As atividades de RH tambm foram seriamente
afetadas, ocasionando a desativao de alguns setores, sobretudo
treinamento e desenvolvimento.
UNIDADE 2
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DE
A fase estratgica foi marcada operacionalmente pela introduo

dos primeiros programas de planejamento estratgico de RH,
atrelados ao planejamento central das organizaes. quando se
rree gistr ar am as primeir as pr
eocupaes de long
preocupaes
longoo pr az
azoo , por par te
da direo das empresas, com os seus trabalhadores.
O perodo ps 1985 deu inicio a uma nova alavancagem

organizacional do cargo de GRH, que de posio gerencial de terceiro
escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria,
em nvel estratgico nas organizaes.
A atuao estratgica pressupe ainda a vinculao das prticas de
Gesto de Pessoas: recrutamento e seleo, capacitao, remunerao,
avaliao de desempenho, dentre outras, s estratgias da organizao.
Oportuno destacar que a fase estratgica tem continuidade com as
unidades 4 e 5 que voc ver na seqncia.
J que voc revisou historicamente os acontecimentos nacionais da rea
de Gesto de Pessoas, na prxima seo voc ver, de forma sinttica, o
contexto mundial dessa rea com nfase nos seus principais aspectos.
S EO 3 A EVOLUO DO CONCEITO DE INDIVDUO

( TRAB
ALHADOR ) NO CONTEXT
O D AS TEORIAS ADMINISTRA
TIV
AS
TRABALHADOR
CONTEXTO
ADMINISTRATIV
TIVAS
Na disciplina Histria do Pensamento Administrativo voc conheceu a
evoluo das teorias administrativas, e suas principais caractersticas. Nesta
seo, baseando-se em Chiavenato (2000) e Ferreira (1997), voc ir resgatar
esses conceitos relacionando-os concepo de indivduo nas diferentes teorias
organizacionais, em termos comportamentais no ambiente organizacional.
Para melhor comparar e compreender as diferentes vises de homem
nas diferentes teorias administrativas, observe o quadro-sntese a seguir.
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G ESTO
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QUADRO 2 - QUADRO-SNTESE CONCEPO DE INDIVDUO NAS

DIFERENTES TEORIAS ORGANIZACIONAIS
Voc observou no quadro-sntese que, segundo a nfase e a abordagem

proposta por cada teoria da administrao, altera a concepo do indivduo
no ambiente de trabalho. Isto no significa mudanas imediatas no dia-a-dia
das organizaes, mas sinaliza um novo tipo de comportamento dos
indivduos face aos preceitos de cada teoria. Outra ponto a relevar que as
teorias apresentadas e os comportamentos previstos dos indivduos ainda
podem ser encontrados no dia-a-dia das organizaes, algumas apresentando
maior nfase em uma teoria ou outra.
Deste modo, ainda possvel relacionar empresas com um modelo de
Gesto da Teoria clssica, e nas mais de ponta, que j adotam a Teoria
sistmica. Uma vez que todas as teorias e possveis comportamentos dos
colaboradores se fazem presentes no mundo organizacional.
Uma vez que voc realizou uma panormica sobre a viso tradicional da
Gesto de Pessoas, o prximo desafio realizar as atividades de
aprendizagem propostas.
UNIDADE 2
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A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAO
UTO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem.

1. Os profissionais que atuam em uma empresa possuem
determinados objetivos, assim como seus proprietrios
(acionistas, dirigentes).
Com base na relao apresentada a seguir, identifique e selecione os
objetivos individuais com I e os objetivos organizacionais com O.
( ) Reconhecimento e valorizao
( ) Melhores salrios
( ) Qualidade dos produtos/servios
( ) Novos clientes
( ) Novos mercados
( ) Melhores benefcios
( ) Qualidade de vida
( ) Estabilidade/segurana
no emprego
( ) Imagem no mercado
( ) Liberdade de atuao
2. O que voc entende por uma relao ganha-ganha no contexto

organizacional?
3. A Cia. Alfa uma empresa familiar, de porte mdio, produtora de

equipamentos especializados de computao, utilizados em carros,
que fornece seus produtos para as montadoras de automveis. Sendo
uma empresa familiar, seu crescimento ocorreu de forma
desordenada devido falta de foco no negcio da empresa,
morosidade nas tomadas de decises e ausncia de planejamento
estratgico.
A rea de recursos humanos composta por um diretor, trs
especialistas de nvel superior (em recrutamento e seleo,
remunerao e capacitao) e dois auxiliares administrativos,
responsveis pelas atividades burocrticas e rotineiras referentes a
registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de
frum administrativo.
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A atuao da rea de RH nas atividades de recrutamento/seleo,

remunerao e capacitao ocorre da seguinte forma:
recrutamento e seleo a DRH aprova todas as

solicitaes, realiza o recrutamento e seleciona os candidatos
aplicando testes e entrevistas. Uma vez selecionados os
candidatos so encaminhados aos setores onde foram
requisitados para iniciarem suas atividades;
remunerao a DRH estabelece os nveis salariais para cada
cargo com base em estudos de classificao de cargos e pesquisas
de mercado em companhias similares. A DRH assume todas as
decises sobre salrios;
capacitao a DRH conduz o processo de capacitao
definindo os tipos de cursos, os contedos programticos e os
ministrantes de acordo com as necessidades de cada rea.
Considere o contexto apresentado e responda em que fase histrica
de evoluo da rea de recursos humanos, a Cia. Alfa se enquadra?
4. Historicamente, a rea de recursos humanos nas organizaes

sempre esteve mais preocupada em:
( ) desenvolver os funcionrios;
( ) proporcionar qualidade de vida;
( ) controlar os funcionrios;
( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira;
( ) recompensar os funcionrios.
5. Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo da
Gesto de Pessoas nas organizaes (Seo 1), atribua em
importncia de 1 a 3, as seguintes frases:
( ) acirramento das relaes de trabalho;
( ) forte desenvolvimento econmico e tecnolgico;
( ) experincias e doutrinas humanistas.
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SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com a Gesto de Pessoas na
viso tradicional, e conheceu a evoluo histrica da rea, no
contexto mundial e no contexto brasileiro.
Como marco inicial do processo de evoluo, teve-se a
Revoluo Industrial que modificou as relaes de trabalho at
ento existentes.
Constatou-se que a rea de Gesto de Pessoas, influenciada
pelos aspectos sociais, econmicos e polticos de cada momento
histrico, obteve vrias denominaes. No entanto, o processo
de evoluo, ora mais intenso, ora mais lento, deveu-se
diretamente s seguintes variveis: forte desenvolvimento
econmico e tecnolgico, experincias e doutrinas humanistas,
acirramento das relaes de trabalho.
Alm dos fatores acima apresentados, tambm contriburam para
o surgimento da Gesto de Pessoas nas organizaes: a
desenvolvimento do capital e a industrializao, a organizao
do trabalho, as vrias teorias organizacionais que surgiram neste
perodo e as diferentes estruturas organizacionais adotadas pelas
empresas, em geral, no decorrer deste processo de evoluo.
Dentre todos os estgios ou fases desta evoluo histrica, o
ltimo denomina-se Gesto Estratgica de Pessoas que ser
discutido na Unidade 4. Antes desta discusso, na prxima
unidade voc ver a Gesto de Pessoas na viso contempornea.
S AIBA
MAIS
Para voc que deseja conhecer mais sobre os contedos desta unidade,
a sugesto ler os captulos 1 e 3 do livro: Gesto de Pessoas:
enfoque nos papis profissionais de Antonio Carlos Gil, 2001.
Para voc entender melhor sobre o que se passava durante o perodo
contbil da evoluo da Gesto de Pessoas uma boa dica assistir o
filme Tempos Modernos de Chaplin.
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compreender os fundamentos e as recentes mudanas que

esto sendo adotadas pelas empresas;
analisar o contexto atual e as demandas do mercado de
trabalho que influenciam a forma de gerenciar as pessoas;
analisar e compreender os novos papis que os profissionais

da rea de Gesto de Pessoas devem assumir e desenvolver
para agregar maior valor aos resultados da empresa.
Sees de estudo
sees j estudadas.
Seo 1 O contexto da viso contempornea na
Gesto de Pessoas.
Seo 2 A viso tr
adicional vver
er sus a viso
tradicional
contempornea na Gesto de Pessoas.
Unidade 3
A Gesto de Pessoas na
viso contempornea
Seo 3 Os novos papis na Gesto de Pessoas.
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Par
Pense na empresa na qual voc trabalha atualmente e
r ef
lita sobr
or
ma como ffeita
eita a Gesto de PPessoas
essoas
eflita
sobree a ffor
orma
essoas..
Na sua percepo, os gestores desta rea buscam gerar
comprometimento dos colaboradores para com a empresa, criam
opor tunidades par
bor ador
es ter
em mais conhecimentos e
paraa os cola
colabor
adores
terem
experincias, ou dedicam-se a fiscalizar e controlar as pessoas?
A forma (o modelo) aplicada a Gesto de Pessoas na empresa, entre
outras questes, a proposta de estudo desta unidade.
S EO 1 O
CONTEXTO DA VISO CONTEMPORNEA
NA
G ESTO
DE
P ESSOAS
As organizaes vm passando por grandes transformaes em funo de

presses que recebem tanto do contexto organizacional externo como do
contexto interno. As mudanas que passam as organizaes no esto
limitadas s suas estruturas organizacionais formais, aos seus produtos,
servios ou mercados. Afetam, principalmente, os padres comportamentais
ou culturais e os padres polticos ou relaes internas e externas de poder.
As pr esses r ela
titivv as ao conte
xter no tm sido bastante
elati
contexto
xto eexter
titivv as ao conte
xto inter no no tt m
estudadas,, enquanto as r ela
elati
contexto
estudadas
sido ainda objeto de grande aprofundamento ((DUTRA
DUTRA
DUTRA,, 2002).
Quanto ao contexto externo, podem-se destacar como presses que

impactam nas organizaes os seguintes aspectos:
globalizao;
turbulncia do ambiente;
produtos e servios de alto valor agregado;
novas arquiteturas organizacionais e de negcios.
Estas presses exigem respostas das organizaes, tais como:
flexibilidade, agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor,
comprometimento de seus colaboradores.
J no contexto interno as presses esto voltadas a aspectos como maior
autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas atividades,maior
grau de desenvolvimento das pessoas, atravs de processos permanentes de
aprendizagem e desenvolvimento profissional sustentado nas novas capacidades e
competncias que a organizao necessita para alcanar seus objetivos.
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G ESTO
DE
P ESSOAS I
Tendo em vista este processo de mudana, o perfil dos gestores

transforma-se de maneira radical, passando de um perfil obediente e
disciplinado para um perfil autnomo e empreendedor, que visa a
migrao de estratgia de controle dos funcionrios para
estratgias que levam ao comprometimento, a partir da
participao e do reconhecimento.
As empresas passam a depender cada vez mais do grau de
envolvimento e de comprometimento de seus colaboradores
com os objetivos estratgicos e de negcios.
Esse envolvimento e comprometimento so vitais para:

aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seus
produtos;
atingir agilidade na aquisio e internalizao de novas
tecnologias;
gerar rpida aquisio de capacidades e competncias
organizacionais;
garantir maior flexibilidade nos processos de mudana
organizacional, face s variveis internas e externas;
alcanar maior agilidade para atender as demandas internas
e externas.
Obser v e que o alcance do en

ometimento no se d
envv olvimento e compr
comprometimento
com um discur
so bonito e bem pr
ado sobr
discurso
pree par
parado
sobree os objeti
objetivv os
econmicos e sociais ou sobr
esa, nem ocor r e
sobree a impor tncia da empr
empresa,
1
com a cooptao das pessoas com salrios, benefcios ou
facilidades, mas pelo atendimento concreto das expectativas e
necessidades dos objetivos individuais de seus colaboradores.
Assim, caso o colaborador no verifique vantagens concretas para
si mesmo, no presente e no futuro, na relao de trabalho que mantm
com a empresa, ele dificilmente ir comprometer-se.
1
Cooptao
Cooptao: ato de
cooperar; agregao;
admisso extraordinria
numa cooperao com
dispensa das formalidades
ordinariamente exigidas.
O fato das empresas serem obrigadas a observar, com maior preciso, o

conjunto de expectativas e necessidades das pessoas, fez com que surgissem
as presses do contexto interno, ou seja, de dentro da prpria organizao.
As empresas, de forma geral, tm grande dificuldade para definir com
clareza o que esperam das pessoas, e dificuldades ainda maior para definir
os horizontes profissionais que podem oferecer.
UNIDADE 3
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U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
DE
S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
O grande desafio que o contexto atual e futuro impe s
empresas criar condies para que as pessoas alcancem
suas expectativas de desenvolvimento, realizao e
r econhecimento
econhecimento..
Quanto mais conscientes de si mesmas estiverem, mais exigiro

transparncia por parte da empresa, e esses aspectos se tornaro fatores crticos
para a sustentao da competio e manuteno de diferenciais competitivos.
SEO 2 A
VISO TRADICIONAL VERSUS A VISO
CONTEMPORNEA NA
G ESTO
DE
P ESSOAS
Nesta seo voc vai estudar duas abordagens de Gesto de Pessoas,

a tradicional e a contempornea de forma sintetizada.
Veja o quadro comparativo a seguir e observe como ele diferencia
essas duas formas de Gesto de Pessoas. O critrio de comparao
realizado com base em vrias caractersticas da dinmica de
funcionamento das organizaes.
QUADRO 1 VISO TRADICIONAL E CONTEMPORNEA DA GESTO DE PESSOAS
FONTE: Adaptado de Chiavenato (2005, p. 35).
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G ESTO
DE
P ESSOAS I
Como voc pde verificar no quadro apresentado, em relao ao

formato de trabalho, na viso tradicional praticava-se a centralizao
de todas as atividades e prticas de Gesto de Pessoas na prpria rea.
Por exemplo, o processo de recrutamento e seleo, envolvendo a
aplicao das respectivas tcnicas, era desenvolvido pelos
profissionais da rea. J na viso contempornea, ocorre a
descentralizao desta prtica de gesto para os diretores, gerentes
e supervisores da empresa.
C ompete ao setor que tem necessidade de contratao de novos

colaboradores, definir o perfil desejado dos colaboradores
colaboradores,, as
tcnicas de rrecr
ecr utamento e seleo mais adequadas
adequadas,, e eexx ecutar
esses processos. Cabe aos profissionais da rea de Gesto de
pessoas pr estar consultoria inter na s demais r ea da empr esa,
par a aaplicar
plicar
or ma mais adequada, todas as prticas
plicar,, de ffor
dessa r ea de conhecimento
conhecimento..
Note bem que, em relao caracterstica nvel de atuao, na

viso tradicional a rea burocratizada, departamentalizada, estritamente
operacional e rotineira, tentando atender meramente as exigncias da CLT
e demais normas legais.
Esta forma de atuao decorrente do surgimento das leis de
proteo aos trabalhadores (CLT e outros dispositivos legais), que
passaram a exigir das empresas a alocao de profissionais para atender e
executar estes dispositivos. Na viso contempornea, estes servios
passaram a ser terceirizados em sua grande maioria, passando a rea de
Gesto de Pessoas a ter uma atuao estratgica, ou seja, voltada ao
alcance dos objetivos globais da empresa.
Quanto caracterstica comando da ao, prevalece na
viso tradicional o modelo hierrquico rgido, no qual as
decises so tomadas de cima para baixo, ou seja, o
processo decisrio centralizado nos dirigentes que
decidem como a organizao dever se comportar em
todos os seus nveis. J na viso contempornea, o
processo decisrio descentralizado, dependendo da
complexidade dos assuntos. Assim, as decises so
de responsabilidade dos gerentes, supervisores e
suas equipes de trabalho, principalmente no que se
refere s questes de ordem ttica e operacional.
UNIDADE 3
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U NIVERSID
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NIVERSIDADE
DO
S UL
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S ANT
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ARINAA
Outra caracterstica a observar no quadro, diz respeito coluna

principais atividades desenvolvidas. Na viso tradicional, estas
atividades estavam mais restritas aos processos de recrutamento e
seleo, treinamento, administrao salarial, benefcios, higiene e
segurana e relaes sindicais. Na viso contempornea, alm das
atividades terem sido ampliadas, incluindo-se preocupaes com pesquisa
de clima organizacional, qualidade de vida, terceirizao, processos de
mudana, gesto participativa, entre outros, a forma
tradicional de execuo de tais atividades foi alterada.
Com o processo de descentralizao, os gerentes e
suas equipes passaram a ajustar o desenvolvimento e
a aplicao de cada atividade, de acordo com as
necessidades da respectiva rea.
Por fim, note que em relao coluna misso da
rea, na viso tradicional, predominava o entendimento
de que gerir pessoas significava vigiar, coagir, punir, ou
seja, desenvolver procedimentos para controlar as pessoas, na
concepo de que elas iriam causar algum prejuzo , empresa. J na viso
contempornea parte-se da premissa que gerenciar pessoas significa
desenvolver estratgias para atrair e manter os melhores colaboradores.
Busca-se a parceria, o envolvimento e o comprometimento dos
colaboradores.
Antes de seguir para prxima seo, reflita: neste contexto, que
estratgias voc recomendaria para gerar comprometimento no ambiente
de trabalho que voc atua?
SEO 3 O S
NO
NOVVOS PAPIS N A
G ESTO
DE
P ESSO
AS
ESSOAS
Segundo Chiavenato (1999, p. 37), face s grandes transformaes no

mundo organizacional, a rea de Gesto de Pessoas, atravs de seus
profissionais, dever assumir novos papis.
Observe no quadro a seguir como se pode dar a transformao dos
novos tipos de papis face s mudanas organizacionais da rea de Gesto
de Pessoas.
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G ESTO
De
Operacional e burocrtico
Policiamento e controle
Curto prazo e imediatismo
Administrativo
Foco na funo
Foco interno e introvertido
Reativo e solucionador de problemas
Foco na atividade e nos meios
DE
P ESSOAS I
Para
Estratgico
Parceria e compromisso
Longo prazo
Consultivo
Foco no negcio
Foco externo e no cliente
Proativo e preventivo
Foco nos resultados e nos fins
A atuao estratgica da rea de Gesto de Pessoas implica no

desenvolvimento de atividades mltiplas e mais complexas, que tm como
nfase contribuir para agregar valor empresa e no somente dar apoio s
demais reas. Trata-se de uma atuao que deve estar voltada a mdio e longo
prazo e no somente na busca de respostas e resultados pouco consistentes.
Como aatuar
tuar estr a te gicamente na Gesto
de PPessoas?
essoas?
Esta nova forma de atuao deve ser sistmica, integradora e estar
voltada ao atendimento das seguintes premissas:
uma nova viso integrada do colaborador, do trabalho e da
empresa;
uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveis
hierrquicos;
atendimento do usurio interno e externo, e, se possvel
encant-lo;
sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais;
uma viso voltada para o futuro e para o destino da empresa e
das pessoas;
criao e agregao de valor s pessoas,
empresa e ao cliente;
a busca de uma administrao participativa e
baseada em equipes;
a busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e
proatividade;
o compromisso com a qualidade e com a excelncia
dos servios;
a busca da inovao e da criatividade.
UNIDADE 3
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U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
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S ANT
ANTAA C ATARIN
ARINAA
Segundo Ulrich (1998), a Gesto de Pessoas, atravs
de seus profissionais, precisa desenvolver e aplicar trs
novas capacidades:
a) criar clareza estratgica;
b) fazer com que as mudanas aconteam;
c) criar capital intelectual.
Estas capacidades representam os resultados a serem produzidos a

mdio e longo prazo. Veja em detalhes como elas se configuram.
a) Criar clareza estratgica trata-se do processo de
disseminao na organizao, em todos os seus nveis, dos
objetivos, estratgias e metas fixadas pela empresa para
mdio e longo prazo. Objetiva esclarecer a todos os
colaboradores a misso, a viso da
empresa e dar cincia sobre o
processo de planejamento
estratgico adotado.
Ter clareza estratgica visa
ainda criar sinergia e fazer com
que todos olhem na mesma
direo, demonstrando foco e
convergncia de aes para o
alcance do que foi planejado.
Uma organizao revela capacidade de clareza estratgica
enfaa tiza objeti
objetivv os
os,, tanto a cur to quanto
quando sua estr a tgia enf
a longo prazo, cria significado para os que esto dentro e
fora da empresa, traduz como eficincia prticas organizacionais,
er encia a
estim
ula o compor tamento do cola
bor ador e dif
estimula
colabor
difer
empresa para clientes e investidores.
Pode-se testar a clareza estratgica pedindo ao grupo de

colaboradores que identifiquem como a empresa deseja ser
conhecida por seus melhores clientes. Quando as respostas a
essa pergunta so semelhantes, a empresa possui clareza
estratgica. Os profissionais de Gesto de Pessoas ao
agirem como parceiros estratgicos, desempenham um
grande papel na criao de uma unidade estratgica.
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G ESTO
DE
P ESSOAS I
b) Fazer com que as mudanas aconteam (ser um

agente de mudana) o ambiente para muitas empresas
imprevisvel e incontrolvel. Em vez de gastar enormes
verbas para criar estratgias que podem funcionar ou no
nessas esferas instveis, as empresas alcanam bons
resultados com a capacidade de mudar rapidamente.
Organizaes com essa capacidade demonstram velocidade,
agilidade, flexibilidade e reduo do tempo de ciclo.
O que preciso para ser um agente de mudana?

Note bem que para que os profissionais de Gesto de Pessoas possam aprender a se
tornar agentes de mudana, necessrio que desempenhem os seguintes papis:
arquitetar mudanas a partir de um modelo, de uma teoria que ajuda o
profissional da rea a saber por onde comear, como alavancar a mudana e
como transformar eventos em modelos de comportamentos;
facilitar o processo de mudana alocando as pessoas certas no lugar certo. Para
isso, precisam aprender como estimular os principais responsveis pelos
processos decisrios a se envolver em um projeto de mudana; como gerenciar
e aprender com a experincia e desencadear os eventos que iro sustentar a
mudana.
desenvolver um novo projeto para os sistemas (prticas) de Gesto de Pessoas
que seja coerente com a mudana;
praticar em sua rea (Gesto de Pessoas) as funes e as prticas que
recomendam a terceiros.
c) Criar capital intelectual (ser um defensor dos

colaboradores) todo dirigente reconhece que o capital
intelectual importante. O desafio est em descobrir o que ele
e como aument-lo. Um trabalho recente examina o conceito de
maneira simples, mensurvel e til. Trata-se da seguinte frmula:
Capital intelectual = competncia X comprometimento
Entende-se por
competncia o conjunto
de conhecimentos,
habilidades e atitudes do
colaborador, aplicados ao
ambiente de trabalho,
aliado sua experincia.
Comprometimento
demonstra o grau de
envolvimento, de
participao com a
empresa.
Representa vestir a
camisa, ter motivao.
UNIDADE 3
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U NIVERSID
ADE
NIVERSIDADE
DO
S UL
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Essa equao sugere que, em determinada unidade, a competncia

geral do colaborador pode aumentar, mas por si s no assegura o capital
intelectual.
Por exemplo: empresas com alta competncia, mas baixo
comprometimento, podem possuir colaboradores talentosos que
no conseguem realizar atividades simples. Empresas com
alto comprometimento, mas baixa competncia, podem ter
funcionrios no muito talentosos que executam suas
atividades rapidamente, com dedicao e entusiasmo.
O capital intelectual requer tanto competncia

como compr ometimento
ometimento..
Os profissionais de Gesto de Pessoas que aumentam a competncia

e o comprometimento formam capital intelectual, e ao faz-lo, tornam-se
defensores dos colaboradores por estarem preocupados pela maneira
como a empresa pode satisfazer suas necessidades.
Esses profissionais se esforam para desenvolver prticas para gerar
maior nvel de competncia de acordo com as requeridas pela
organizao, investem em prticas de Gesto de Pessoas para aumentar o
comprometimento, a participao e o envolvimento dos colaboradores.
Tambm monitoram se as polticas e prticas organizacionais ajudam ou
bloqueiam o crescimento do colaborador. Quando identificam que uma
prtica impede que o colaborador adquira competncia ou
comprometimento, eles contestam e propem mudanas.
Agora que voc j acompanhou como a viso contempornea da
Gesto de Pessoas, realize as atividades para ampliar sua aprendizagem.
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G ESTO
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE
P ESSOAS I
DE A UT
O - A V ALIAO
UTO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda as questes que seguem.

1. Na sua percepo, atualmente quais so as principais presses do
ambiente externo e do ambiente interno que as empresas sofrem?
2. A Gesto de Pessoas uma das reas mais afetadas pelas recentes

mudanas que esto acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em
gesto de talentos, capital intelectual, capital humano, ativo humano e
no mais em recursos humanos, exatamente para proporcionar uma
viso das pessoas no mais como meros funcionrios remunerados em
funo do tempo de disponibilidade organizao, mas como parceiros
e colaboradores do negcio da empresa.
Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que
correspondem a esta nova viso voltada Gesto de Pessoas.
( ) Ter pessoas ter despesas.
(
(
(
(
( ) Centralizao total das

operaes no rgo de RH.
) Descentralizao das prticas
( ) Decises vindas da
de RH rumo aos gerentes e
cpula da organizao.
suas equipes.
( ) Parceria e compromisso.
) Foco nos processos e no
( ) Pr-ativo e preventivo.
nos resultados.
( ) Operacional e burocrtico
) RH presta servios de
( ) Foco estratgico e no negcio.
consultoria interna.
( ) Reativo e solucionador de
) Policiamento e controle.
problemas.
UNIDADE 3
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U NIVERSID
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NIVERSIDADE
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ARINAA
3. O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a
rea de Gesto de Pessoas e, conseqentemente, seus
profissionais, devem exercer trs papis essenciais, os quais
destacou:
criar clareza estratgica ser um parceiro estratgico;
fazer com que as mudanas aconteam ser um agente de
mudana;
criar capital intelectual ser um defensor dos funcionrios.
A partir deste conceito, escreva a seguir o que voc entende por
criar capital intelectual, ser um defensor dos funcionrios.
4. Explique com suas palavras qual a melhor forma para verificar

se numa organizao existe clareza estratgica.
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G ESTO
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE
P ESSOAS I
DE AV ALIAO A DISTNCIA
As respostas a essa atividade sero a sua avaliao a distncia.

Realize a atividades propostas e aps envie para o seu professor
via sistema tutorial da UnisulVirtual.
Ateno: verifique no mural do Ambiente Virtual de Aprendizagem ou

junto Monitoria Virtual a data limite da entrega. A pontualidade na entrega
da avaliao um fator que ser considerado na sua avaliao.
Sugere-se que primeiro voc faa um rascunho nos espaos que

seguem e depois passe a limpo nas folhas de avaliao impressas ou
realize as respostas de modo digitalizado (Ambiente Virtual de
Aprendizado). Para envio por meio impresso, utilize as folhas
destacveis no final deste livro didtico.
Leia com ateno os enunciados e responda as questes
apresentadas a seguir.
R EFERENTE
U NIDADE 2.
1. Considere as fases principais da evoluo da rea Gesto de

Pessoas no Brasil e relacione numericamente as fases dadas com as
afirmativas apresentadas a seguir.
1 Fase contbil (at 1930).
2 Fase legal (de 1930 a 1950).
3 Fase tecnicista (1950 a 1964).
4 Fase administrativa ou sindicalista (1964 a 1985).
5 Fase estratgica (a partir de 1985).
( ) Descentralizao das prticas de RH rumo aos gerentes e suas
equipes.
( ) Estgio caracterizado pela adoo das prticas de RH de
empresas americanas que se instalaram no pas.
( ) Registra-se o aparecimento da funo de chefe de pessoal.
( ) A rea de RH passou a prestar consultoria interna para as
demais reas da organizao.
( ) A principal preocupao estava centrada no acompanhamento
e na manuteno das leis trabalhistas.
( ) Perodo de surgimento de novas terminologias na rea de RH:
Gesto de Pessoas, capital humano, ativo humano, capital
intelectual, etc.
( ) Fase de natureza legal, punitiva e paternalista.
UNIDADE 3
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U NIVERSID
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NIVERSIDADE
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( ) Introduo dos primeiros programas de planejamento
estratgico de RH, atrelado ao planejamento central das
organizaes.
( ) Perodo de criao da CLT e dos Sindicatos
( ) Perodo que ocorreu a expanso da indstria siderrgica,
petrolfera, qumica, farmacutica e automobilstica.
( ) O administrador de empresas passa a ser valorizado como
profissional de recursos humanos, tendo sua profisso
regulamentada.
( ) Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque
contbil;
( ) A rea de RH passou a adotar prticas de treinamento,
recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana,
entre outros.
R EFERENTE
U NIDADE 3.
2. Na empresa atual ou na ltima que voc atuou, as prticas de

Gesto de Pessoas so executadas de forma centralizada (pela rea
de Gesto de Pessoas) ou de forma descentralizada (pelos gerentes e
diretores de cada rea)? Justifique sua resposta conforme voc
estudou na disciplina.
3. Voc na condio de gestor de pessoas, caso tivesse a misso de

propor estratgias para gerar o comprometimento de seus
colaboradores, quais voc apresentaria? Justifique.
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G ESTO
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou a viso contempornea da Gesto de
Pessoas, acompanhou o contexto em que se insere esta viso, as
principais mudanas em relao viso tradicional e tambm os
novos papis inerentes rea.
Pde constatar que as presses relativas ao contexto externo
exigem respostas das organizaes, tais como: flexibilidade,
agilidade, gerenciamento eficaz da cadeia de valor,
comprometimento de seus colaboradores.
J no contexto interno as presses esto voltadas para a maior
autonomia e liberdade para os colaboradores desenvolverem suas
atividades, maior grau de desenvolvimento das pessoas atravs de
processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento
profissional, sustentado nas novas capacidades e competncias que
a organizao necessita para alcanar seus objetivos.
Estas presses de ordem externa e interna exigem nova postura e
forma de atuao da rea de Gesto de Pessoas. Requerem
mudanas sinalizadas, principalmente pelo processo de
descentralizao das prticas de Gesto de Pessoas para os gestores
da organizao em todos os seus nveis, onde os profissionais da
rea passam a atuar como consultores internos.
A viso contempornea tambm introduz novos papis aos
profissionais da rea, papis estes voltados a criar clareza
estratgica, ser um agente de mudanas e criar capital intelectual.
Na prxima unidade a tpica de estudo a Gesto Estratgica de
Pessoas e voc poder compreender porque a necessidade da rea
de Gesto de Pessoas estar cada vez mais voltada para o alcance
dos objetivos e estratgias da organizao.
At l!
S AIBA
MAIS
Para aprofundar o contedo desta unidade sugere-se que voc

pesquise os seguintes livros:
CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus,
2005.
MACARENHAS, A. O. Tecnologia na Gesto de Pessoas:
estrtegias de autoatendimento para o novo RH. So Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.
UNIDADE 3
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G ESTO
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compreender o que consiste a Gesto Estratgica de Pessoas

e sua aplicabilidade no ambiente organizacional;
analisar as principais tcnicas de Gesto de Pessoas,

decorrentes da gesto estratgica.
Sees de estudo
Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as
sees j estudadas.
Seo 1 O que Gesto Estratgica de Pessoas?
Seo 2 O que consultoria inter na?
Seo 3 O que terceirizao?
Unidade 4
A Gesto Estratgica
de Pessoas
Seo 4 O que Empo

w er ment ?
Empow
Seo 5 O que empregabilidade?
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U NIVERSID
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ARINAA
Par
Agora, na Unidade 4, voc ir conhecer as
caractersticas e os focos de atuao da Gesto
Estratgica de Pessoas e identificar algumas tendncias
e modelos de ggesto
esto
oc
esto.. impor tante que vvoc
compreenda quando e porque surgiu essa preocupao
nas organizaes e entenda que esse tema atual e
se constitui em um dos grandes desafios das empresas.
Sinta-se tambm desafiado a elaborar estratgias.
Saiba que:
O sucesso de uma organizao depende cada vez mais

do conhecimento, das habilidades, da criatividade e
motivao de seus colaboradores. O sucesso das pessoas,
por sua vez, depende cada vez mais de atitudes
voltadas criao e ao aproveitamento de oportunidades
para aprender ,e de um ambiente favorvel ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades.
neste contexto que mudana de estratgias de controle dos
colaboradores para estratgias voltadas gerao de comprometimento tornase necessria, atravs da gesto estratgica isto possvel. Estas entre outras
questes sero estudadas por voc nesta unidade. Siga com ateno!
SEO 1 O
Q UE
G ESTO E STRA
TGICA
STRATGICA
DE
P ESSO
AS?
ESSOAS
A expresso Gesto Estratgica de Pessoas ou gesto

estratgica de recursos humanos, surgiu na literatura
internacional na dcada de 1980, sob diferentes
argumentaes, seja a partir das crticas ao papel
funcional, burocrtico, operacional e nas fraquezas
percebidas na rea, seja por presses ambientais
que demonstravam a natureza estratgica de
recursos humanos, seja pelo processo de
planejamento estratgico que passou a
contemplar a atuao da rea para fins de alcance
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G ESTO
DE
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Atualmente a mudana uma das caractersticas mais marcantes do

ambiente empresarial no contexto mundial e no contexto brasileiro. As
transformaes nas organizaes, no ambiente empresarial e na
sociedade, so profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais dinmico e
rpido. A rapidez das mudanas tecnolgicas, a globalizao da economia
e o acirramento da competio entre empresas e naes geram impactos
significativos sobre a forma de gesto das organizaes, exigindo um
repensar sobre seus pressupostos e modelos.
Um dos impactos mais expressivos dessas mudanas no ambiente ,
por parte das organizaes, o aumento do nvel de qualificao e de
conhecimentos exigidos dos profissionais, com implicaes diretas na
Gesto de Pessoas e nos modelos utilizados em sua gesto.
Quais so as car actersticas a Gesto

Estr a tgica de PPessoas?
essoas?
Como principais caractersticas destacam-se:
Lembre-se que na Unidade

1 voc estudou que o
estgio estratgico na
Gesto de Pessoas surgiu
a partir da segunda
metade dos anos 80,
tendo-se consolidado na
dcada de 90.
vinculao das prticas de Gesto de Pessoas s estratgias

da organizao;
traduo de estratgias empresarias em capacidades
organizacionais e, estas, em prticas de Gesto de Pessoas;
capacidade de gerar, por meio de pessoas, maior
competitividade para a empresa;
competncia para prover a empresa com as pessoas
necessrias para viabilizar seus objetivos
estratgicos;
habilidade para desenvolver as competncias
crticas de que a organizao necessita para criar
vantagens competitivas sustentveis a longo prazo;
envolvimento de todas as pessoas que atuam na
organizao e no apenas do segmento executivo
ou tcnico;
preocupao e foco, a mdio e longo prazo,
voltados ao negcio da empresa;
reconhecimento de forma explcita dos impactos ambientais
externos na atuao da rea;
UNIDADE 4
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percepo de que a atuao da rea deve perpassar as
fronteiras internas da empresa, atingindo a cadeia de valor;
atuao descentralizada com nfase na prestao de
consultoria interna;
preocupao com a gesto das competncias organizacionais
e individuais.
Segundo as premissas e caractersticas da Gesto Estratgica de

Pessoas apresentadas possvel sintetizar que a atuao desta rea
voltada para a mudana do modelo tradicional de atuao, fundamentado
em estratgias de controle das pessoas, para um modelo voltado gerao
de estratgias de comprometimento.
Obser v e que estas duas ffor

or mas de aatuao
tuao da r
ea de
rea
Gesto de Pessoas foco no controle e foco no
comprometimento das pessoas com os objetivos
organizacionais se contrapem.
As estratgias de controle partem da premissa de que os

colaboradores so percebidos como nmeros, custos e fator de produo
(mo-de-obra). E que para desempenharem bem suas funes precisam
ser mandados e controlados.
J as estratgias de comprometimento enfatizam os colaboradores
como parceiros do negcio da empresa (relao ganha-ganha). Assim, a
empresa deve investir em seus funcionrios para conseguir a melhoria dos
resultados organizacionais.
A estratgia de comprometimento baseia-se no pressuposto de
que o comprometimento dos colaboradores est diretamente
r elacionado com o aumento do desempenho
desempenho..
Para ficar claro, a diferena entre as estratgias de controle e

de comprometimento, observe bem o quadro a seguir, veja
como Albuquerque (2002) apresenta algumas caractersticas
organizacionais que identificam como as empresas atuam
frente cada uma das caractersticas, em situaes
extremas.
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QU
ADR O 1 - ESTRA
TGIA DE CONTR OLE X ESTRA
TGIA DE COMPR OMETIMENT
O
QUADR
ESTRATGIA
ESTRATGIA
OMETIMENTO
FONTE: Albuquerque (2002).
Cabe destacar que as caractersticas apresentadas demonstram

situaes extremas em termos de estratgias de controle e de
comprometimento. Cada organizao estar situada entre estes limites
extremos, ou mais prxima do controle ou mais voltada ao
comprometimento. Este processo de migrao gradativo e demanda
tempo, avaliao constante e melhoria contnua.
A capacidade de uma organizao implementar suas
estr a tgias mais impor tante que o pr
ocesso de ffor
or m ulao
processo
e de qualidade destas estratgias.
Fischmann (1987) realizou uma pesquisa a respeito da implementao

de estratgias e identificou os principais motivos que impedem ou
dificultam tal processo, resultando em fracasso.
A seguir, acompanhe os principais motivos e dificuldades que podem
impedir a gerao de estratgias de comprometimento:
a liderana e a ao dos gerentes no eficaz;
a alta administrao no d sustentao suficiente para a
implementao;
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a capacitao da rea gerencial no suficiente;
os mecanismos de compensao, como prmios, e
participao nos lucros e resultados, entre outros, no so
programados e/ou explicitados;
as metas globais de deciso estratgica no
so bem assimiladas pelos colaboradores; e
as falhas no processo de comunicao.
Assim, destaca-se que a atuao da rea de Gesto

de Pessoas, numa concepo estratgica, precisa ter
como premissa bsica de atuao a gerao de
comprometimento, que demanda tempo, estratgias
adequadas e constante avaliao, com a adoo de
medidas corretivas.
Conhea na prxima seo algumas das mais recentes tcnicas de
Gesto de Pessoas, decorrentes da atuao estratgica.
S EO 2 O
Q UE CONSUL
CONSULTTORIA INTERN
INTERNAA ?
Nesta seo a proposta que voc estude uma das maneiras de

colocar em prtica as caractersticas da Gesto Estratgica de Pessoas
com foco para o comprometimento a consultoria interna.
Ao longo de sua leitura, certamente voc perceber caractersticas de
muitas empresas conhecidas.
A consultoria inter na consiste em um modelo em que

cada pr of
issional da r ea de Gesto de PPessoas
essoas
tua
ofissional
essoas,, aatua
de ffor
or ma m
ultidisciplinar
or mando uma lig ao entr e
multidisciplinar
ultidisciplinar,, ffor
a r ea de Gesto de PPessoas
essoas e as demais unidades
de ne gcio da or g anizao
anizao..
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Nesta concepo de consultoria interna, todos os procedimentos para

o processo de recrutamento e seleo so de
responsabilidade da rea comercial, e a rea de
Gesto de Pessoas dever prestar orientaes
rea comercial sobre as melhores tcnicas de
recrutamento, como elaborar um anncio, quais
tcnicas de seleo so mais adequadas para este
cargo, a definio do perfil do cargo, dentre
outras orientaes.
A consultoria interna de Gesto de Pessoas mostra uma dimenso que
afeta basicamente a forma de trabalhar com os processos de gesto de
recursos humanos, que os gestores das demais reas da empresa, sob
orientao e apoio dos profissionais de Gesto de Pessoas, iro planejar e
executar as prticas de Gesto de Pessoas, da forma mais adequada s
necessidades dos colaboradores da respectiva rea e as estratgias da
organizao.
A postura de atuao dos profissionais de Gesto de Pessoas como
consultores internos junto s demais reas da empresa, tem como principal premissa: No que posso colaborar para que meu cliente interno
agregue valor ao negcio da empresa para torn-la mais competitiva?
Perceba que esta nova prtica uma oportunidade para o prprio
profissional de Gesto de Pessoas deixar as solues paliativas,
superficiais e isoladas, e participar efetivamente das mudanas que faro
organizaes mais competitivas e com ganhos efetivos.
A prtica da consultoria inter na eexig

xig
e de cada
xige
ultidisciplinar,,
pr of issional da r ea uma a tuao m ultidisciplinar
f or mando um elo entr e o c liente inter no e a estr a tgia
da or g anizao
anizao..
No papel de consultor interno, o profissional de Gesto de Pessoas
passa a ser um facilitador da transio interna, prope solues e oferece
sugestes de acordo com as necessidades do cliente interno.
Esse profissional antecipa-se s tendncias e identifica metodologias
para mudar a cultura da organizao, alm de se dedicar pesquisa e ao
planejamento de novas tecnologias de Gesto de Pessoas adequadas s
estratgias e dinmica de funcionamento da organizao.
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Para uma organizao implantar a prtica de consultoria interna atravs

da rea de Gesto de Pessoas, recomenda-se as seguintes diretrizes:
obter profundo comprometimento da alta direo e dos
gestores das diversas reas da empresa com o modelo;
conhecer como outras empresas implantaram ou esto
implantando esta prtica;
tornar a rea de Gesto de Pessoas uma unidade de
negcios;
ter polticas de Gesto de Pessoas definidas e divulgadas no
mbito da empresa;
ter uma forte sustentao administrativa e funcional;
capacitar cada profissional de Gesto de Pessoas para atuar
como consultor interno;
capacitar os gerentes de linha como gestores de seus
colaboradores;
instituir indicadores de desempenho voltados ao alcance de
resultados estratgicos;
acompanhar e efetuar mudanas constantes, se necessrio.
A prtica de consultoria interna de Gesto de Pessoas poder
provocar modificaes no quadro de profissionais da rea, pois aqueles
que no se ajustarem a esta nova forma de atuao, tero que ser
redistribudos para outras reas da empresa ou, em ltimo caso, serem
dispensados.
Mas aateno
teno
teno,, este pr ocesso de descentr alizao das
prticas de Gesto de PPessoas
essoas par a os ggestor
estor es das
demais reas da empresa, com a conseqente instituio
da consultoria inter na, de v e ser ef
etuada de ffor
or ma
efetuada
visando
g
ar
antir
a
contin
uidade
e
a
qualidade
g r ada
ti
v
a,
adati
gar
continuidade
das prticas de Gesto de PPessoas
essoas
essoas..
Outro modelo de gesto que tem sido implementado nas organizaes
o modelo de terceirizao. Ele amplamente utilizado hoje e pode ser
facilmente percebido at nas esferas da Administrao Pblica. Para
conhec-lo com detalhes siga at a prxima seo.
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SEO 3 O
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QUE TERCEIRIZAO?
A adoo desse modelo de Gesto de Pessoas pode gerar uma srie de

vantagens para as organizaes, e por isso que ele est em voga nas
organizaes atuais. Terceirizao trata-se em suma da prtica de
transferir, para terceiros, atividades que no fazem
parte do negcio principal da empresa.
Foi a partir da dcada de 1980 que as organizaes passaram a adotar
com maior intensidade a terceirizao como uma nova tcnica de gesto
organizacional.
A terceirizao uma tendncia moderna que visa a concentrao de
esforos nas atividades essenciais da empresa, delegando a terceiros as
atividades de apoio e as complementares.
Ter
ceirizar consiste no aato
to de rree passar a eexx ecuo de uma ou mais
erceirizar
a titividades
vidades ou ser vios a um pr
of
issional ou empr esa, sem vnculo
prof
ofissional
empr e g a tcio com a tomador a desse ser vio
belecendo-se
vio,, esta
estabelecendo-se
condies contratuais de custo, prazo e resultados esperados,
entre outras.
Repassar a terceiros tudo aquilo que no pertence

ao foco de negcio da empresa uma soluo
reconhecida como prtica e eficiente. Sem contar
que muito atraente para a empresa, pois
representa a promessa de livrar-se do pesado
encargo de gerenciar folha de pagamento, dentre
outros servios.
Mas, a deciso de terceirizar servios na empresa
depende de alguns fatores e resultados obtidos a partir de uma
anlise de custos e de qualidade desses servios.
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Algumas empresas por puro modismo e sem uma anlise tcnica e

criteriosa tiveram esta postura, mais preocupadas na reduo de custos, o
que nem sempre ocorre, resultando na perda de qualidade dos servios
prestados. Nem sempre o processo de terceirizao tem sido conduzido de
forma adequada, pois muitas empresas tm contratado prestadores de
servios incapazes de assegurarem o mesmo nvel de qualidade do servio
que era proporcionado pela prpria empresa.
Ao contrrio do que muitos dirigentes

pensam, a finalidade bsica da
terceirizao no cortar custos, mas
aumentar a produtividade e focar a
atuao da empresa no seu negcio.
Muitas vezes, a reduo de despesas s vem a ocorrer a longo prazo,

mais em decorrncia do uso da tecnologia e de processo especializado do
que em funo da dispensa de profissionais.
Alm dos aspectos citados, a terceirizao de uma atividade no
significa que a empresa no precisa mais se preocupar com ela. Pelo
contrrio, requer a avaliao constante dos terceirizados (prestadoras de
servios ou contratados), sendo recomendvel realizar pesquisas com os
clientes para medir o nvel de satisfao com os servios.
Voc, como cliente dessas terceirizadas, j foi consultado sobre a
qualidade dos servios prestados?
Tente, com a ajuda da memria, comparar os servios da empresa X
como os prestados pela empresa Y
(a servio da X). Voc os qualifica como?
A terceirizao representa um desafio para a Gesto de Pessoas, no
apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, sobretudo, porque
vrias atribuies da rea podem ser terceirizadas. Em algumas empresas
que implantaram a terceirizao, foi mantido na rea de Gesto de
Pessoas um pequeno contingente de profissionais para atuarem como
consultores internos numa concepo estratgica de Gesto de Pessoas.
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importante entender que o que se terceiriza a execuo e,

eventualmente, o controle operacional dos servios, pois a gesto, o
controle e a responsabilidade pelo alcance dos resultados deve ser uma
preocupao constante da empresa ou especificamente da rea de Gesto
de Pessoas.
Quando terceirizar?
Para determinadas atividades de apoio, por exemplo, o servio de refeitrio da
empresa, superficialmente, passa a impresso de que vivel terceirizar. No
entanto, deve-se analisar o nvel de qualidade dos servios prestados pela empresa
e o nvel de satisfao dos colaboradores frente a este servio. Caso o nvel de
qualidade e de satisfao com um servio deixar a desejar, a empresa, aps uma
anlise de custo, pode decidir pela terceirizao, com o objetivo de elevar os
nveis de qualidade e de satisfao dos usurios. J em outras situaes,
prefervel que a empresa assuma a realizao de tais servios com o pessoal da
prpria empresa, mesmo a um custo maior, tendo em vista o nvel de qualidade e
os resultados que a empresa requer, padres estes que dificilmente so atingidos
por intermdio de empresas contratadas. Outro ponto importante que deve ser
levado em conta na deciso de terceirizar, a questo da confidencialidade do
assunto e das informaes inerentes atividade. Em certas circunstncias, a
manuteno do sigilo das informaes ultrapassa qualquer parmetro de custo e
viabilidade de se terceirizar.
Como
identificar e analisar potenciais atividades

e/ou ser vios a ser em ter ceirizados?
Para a identificao e anlise de potenciais atividades e/ou

servios a serem terceirizados recomenda-se levar em considerao
situaes que envolvam aspectos atitudinais ou comportamentais, como,
Por exemplo, programas de capacitao, desenvolvimento
e motivao dos colaboradores.
Nestas situaes, a preocupao deve ser em relao cultura
organizacional, aos valores e princpios da empresa, que podem ser
afetados de forma negativa ou ignorados em um processo de terceirizao.
No mbito de uma organizao, a terceirizao pode envolver:
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a prestao de servios especficos consiste na
contratao de empresas ou profissionais autnomos para
executarem determinados servios, sendo a forma mais
utilizada. Neste caso terceiriza-se o servio, devendo a
contratada dimensionar o nmero de profissionais
necessrios;
a relao de trabalho (o vnculo empregatcio) consiste
na contratao de profissionais que mantm o vnculo
empregatcio com a empresa terceirizada. Neste caso, a
contratante especificar de quantos profissionais tem
necessidade, identificando os respectivos cargos ou funes.
Obser v e que um contr a to de ter ceirizao

pr ecisa conter no mnimo: par tes
en
envv olvidas
olvidas,, objeto
objeto,, obrig aes das par tes
tes,,
prazo de vigncia, custo, condies de
r eajuste
or ma de pa g amento
amento,, os
eajuste,, ffor
or mas de
r esultados
pacitao,, ffor
esultados,, ca pacitao
controle/auditoria, garantias.
Veja no quadro a seguir as principais vantagens e desvantagens da
prtica de terceirizao.
QU
ADR
O 2 - VANT
ANT
CEIRIZAO
QUADR
ADRO
ANTAA GENS E DESV
DESVANT
ANTAA GENS DDAA TER
TERCEIRIZAO
Vantagens
Desvantagens
Possibilita concentrar esforos no negcio
Risco de desemprego.
da empresa.
Custos com demisses.
Pode incrementar a produtividade.
Mudanas na estrutura de poder.
Reduz controles.
Dependncia de terceiros.
Pode diminuir desperdcios e re-trabalhos.
Dificuldade de manter os mesmos nveis de
Reduz custos.
Desempenho e qualidade quando parte dos
Pode proporcionar melhoria de qualidade
Funcionrios so terceirizados.
do servio.
Remunerao e benefcios diferenciados.
Proporciona o aumento da especializao
Perda da identidade cultural da empresa.
do servio.
Conflito com os sindicatos.
Maior agilidade nas decises.
Garantia de manuteno de informaes sigilosas.
Reduz os nveis hierrquicos e o quadro de pessoal.
Cria funes de auditoria e fiscalizao.
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Ao considerar as desvantagens apresentadas, cabe destacar uma prtica

freqentemente adotada por vrias empresas, a de manter no mesmo
ambiente de trabalho (espao fsico) profissionais terceirizados e
colaboradores pertencentes ao quadro de pessoal da empresa. Esta situao,
devido s diferenas salariais, aos benefcios, dentre outros aspectos,
ocasiona conflitos e insatisfao, principalmente por parte dos terceirizados,
que se sentem discriminados e explorados, e, normalmente, possuem um
desempenho igual ou superior aos profissionais da prpria empresa. Neste
caso, recomenda-se que o servio seja realizado integralmente por
profissionais terceirizados, e no de forma parcial.
Quais so as atividades mais terceirizadas?

Especificamente na rea de Gesto de Pessoas, as atividades
comumente terceirizadas so as seguintes:
restaurante;
limpeza;
segurana patrimonial;
transporte;
segurana e medicina do trabalho;
capacitao;
folha de pagamento (rotinas trabalhistas);
relaes de trabalho (vnculo);
recrutamento e seleo;
benefcios (assistncia mdica, odontolgica, seguro de
vida, vale alimentao, etc.).
SEO 4 O
QUE EMPOWERMENT ?
uma ferramenta de gesto que vem sendo utilizada com grande

sucesso no mercado nacional e internacional, alguns estudiosos
acreditam, tal sua importncia, que as empresas
que no acompanharem essa tendncia, conhecida como Empowerment correm o risco de no acompanharem as mudanas do
mercado e perderem, conseqentemente, seus melhores talentos
humanos.
Hoje, por exemplo, h organizaes conferindo aos
seus colaboradores autonomia suficiente para que eles
prprios diagnostiquem, analisem e proponham solues
para determinados problemas ligados ao dia-a-dia organizacional.
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DE
Empo
w er ment visa basicamente dar poder e autonomia aos cola
bor
ador
es no
Empow
colabor
borador
adores
desenvolvimento de suas atribuies na empresa. Atravs dessa prtica,
liberam-se os colaboradores para que atuem com mais autonomia, autoridade e
responsabilidade, utilizando suas competncias e habilidades.
O empowerment est diretamente relacionado ao processo de tomada de

deciso mais rpida, atravs da maior autonomia, autoridade e
responsabilidade em todos os nveis. Ao adotar esse tipo de gesto, a
organizao permite que seus executivos focalizem suas energias nas
atividades cruciais e de alta prioridade.
Alm do que j foi exposto, o empowerment permite que as pessoas
cresam e se desenvolvam tanto em nvel pessoal quanto profissional. Nesse
ambiente as pessoas possuem automotivao, pois passam a participar das
solues dos problemas da empresa, a criar e inovar nas suas atividades e,
como conseqncia, a produtividade e a qualidade aumentam.
O que pr eciso f az
er par a adoo do empo
w er ment ?
azer
empow
importante, ao se iniciar este processo, ter presente que primeiro
ser necessrio promover para todos os envolvidos a capacitao, a
informao e o conhecimento necessrios para eles exercerem seu poder
de modo responsvel e eficaz. Durante a implementao, como um
processo permanente de acompanhamento, necessrio corrigir eventuais
desvios ou inconsistncias.
No empowerment o poder emana do prprio indivduo, que assume total
responsabilidade por seus atos. Seu objetivo deve ser delegar recursos
para que todos da empresa se sintam com poder para agir, e de fato o
faam, com responsabilidade.
Como princpios para a adoo desta ferramenta de gesto recomendvel:
dar s pessoas um trabalho que elas se sintam mais importantes
tornando com isso o cargo mais rico em atribuies e
responsabilidades;
oportunizar aos colaboradores plena autoridade e
responsabilidade, independncia e autonomia, no mbito de
suas atribuies;
possibilitar que os colaboradores tomem decises a respeito de
seu trabalho;
dar visibilidade aos colaboradores e proporcionar
reconhecimento por seus esforos e resultados;
disseminar as informaes em todos os nveis, habilitando as
pessoas pensar e agir melhor;
intensificar a colaborao e o esprito de equipe.
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Os gestores da empresa precisam assumir aes importantes para criar

um ambiente de empowerment eficaz, tais como:
questionar o modelo hierrquico;
manter a auto-estima dos colaboradores elevada;
ouvir e responder com empatia;
fazer com que os colaboradores assumam riscos;
ou que a direo abra mo do controle das pessoas e se
ocupe dos resultados.
Tracy (1994) em seu livro 10 passos para o empowerment, apresenta
os princpios que fundamentam e permitem a implantao desta
ferramenta, numa perspectiva de ao do gestor. Dentre os 10 princpios
por ele mencionados, foram selecionados para este estudo sete (7)
considerados mais importantes. Veja a seguir:
O poder atravs da
Responsabilidade
Consiste em proporcionar aos colaboradores uma compreenso clara de suas

responsabilidades na organizao. As responsabilidades definem o trabalho que as
pessoas precisam realizar para alcanar os resultados esperados pela empresa. Um
gestor tem mais poder para atingir os seus prprios objetivos quando as pessoas
que trabalham para ele sabem com clareza o que precisa ser feito para o sucesso
da organizao.
Autoridade
Consiste em proporcionar aos colaboradores um nvel de autoridade igual s

responsabilidades que lhes so designadas. As pessoas somente tm condies de
desempenhar com sucesso as responsabilidades inerentes s suas funes at o
limite da autoridade que lhes for conferida. Um gestor possui mais poder para
alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele
desfrutam de autoridade para desempenhar suas responsabilidades.
Padres de
excelncia
Consiste em estabelecer para os colaboradores padres de excelncia que lhes

permitam alcanar seu potencial pleno. Quando as pessoas so estimuladas para
irem alm dos limites normais de atuao, descobrem poderes e capacidades que
jamais imaginaram possuir. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus
prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele o fazem em sua
plena capacidade e competncia.
Capacitao e do
desenvolvimento
Consiste em proporcionar aos colaboradores os nveis de capacitao e

competncias necessrios para atender os padres de excelncia definidos. As
pessoas devem ter acesso a conhecimentos, prticas e experincias que
possibilitem desempenhar suas atribuies da melhor maneira possvel. Um gestor
possui mais poder para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que
trabalham para ele esto sendo capacitadas e desenvolvidas para um melhor
desempenho de suas atribuies.
Conhecimento e da
informao
Consiste em proporcionar aos colaboradores os conhecimentos e informaes

necessrias para o processo de tomada de deciso, no mbito de atuao dos
profissionais. As pessoas precisam ter acesso s informaes organizacionais, de
forma rpida, precisa e consistente. Um gestor possui mais poder para alcanar os
seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para ele so capazes de
tomar boas decises.
Feedback
Consiste em dar ao colaborador feedback sobre o seu nvel de desempenho na

organizao. Para as pessoas alcanarem os resultados esperados, estas precisam
ter conhecimento do seu desempenho para planejarem como e quando melhorar o
seu nvel de atuao. Um gestor possui mais poder para alcanar os seus prprios
objetivos quando as pessoas que trabalham para ele tm acesso feedbacks
sistematizados e contnuos, que possibilitem identificar o que precisam melhorar em
seu nvel de desempenho.
Reconhecimento
Consiste em proporcionar aos colaboradores formas de reconhecimento que

aumentem sua auto-estima e os motive a continuar dando o melhor de si. atravs
do reconhecimento, realizado de forma adequada, que as pessoas estaro
estimuladas para o alcance de melhores resultados. Um gestor possui mais poder
para alcanar os seus prprios objetivos quando as pessoas que trabalham para
ele so constantemente reconhecidas e estimuladas.
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Assim, um importante desafio que vem sendo apresentado s

empresas refere-se reduo da dependncia dos colaboradores em
relao atuao de seus superiores e ao controle individual sobre o
trabalho que executam.
Neste contexto, o empowerment reconhecidamente eficaz para
conferir maior qualidade ao trabalho, dotar os colaboradores de
competncias, habilidades e autoridade para tomar as decises que,
tradicionalmente, tm sido confiadas aos gestores. Sua adoo requer uma
verdadeira revoluo na organizao, pois envolve uma das dimenses
mais crticas nas organizaes, que a do poder.
Bom, essas tendncias, ou modelos, de Gesto de Pessoas
apresentadas so as mais usadas atualmente. Perceba que para completar
estes estudos ainda h lacunas para serem preenchidas, durante a sua
aprendizagem lembre que boas idias nesse sentido so bem vindas.
Na prxima seo, o foco voc, ou seja, seu posicionamento
nomercado de trabalho, trata-se de seu nvel de empregabilidade.
SEO 5 O
QUE EMPREGABILIDADE?
A globalizao da economia, os ventos da

competitividade, o desenvolvimento tecnolgico e os
intensos programas de produtividade e de qualidade
esto modificando o papel das pessoas nas
empresas.
E, em contrapartida, esto alterando
profundamente o perfil dos cargos e funes,
trazendo consigo uma verdadeira seleo natural
dos profissionais. Quem no se ajusta a esse perfil
est fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado s
novas demandas e expectativas do mercado.
Por exemplo, fcil perceber a mudana que vem ocorrendo
nas ltimas dcadas na rea bancria. Devido ao processo
de automao e da ampliao dos produtos e servios, um
novo perfil profissional passou a ser exigido pelas instituies
bancrias.
Observa-se hoje, alm da eliminao significativa de vagas nesta rea,
a representativa substituio dos profissionais que atuavam nas ltimas
dcadas. Hoje atuam nos bancos profissionais jovens, dinmicos, com
uma viso global e sistmica do mercado.
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O importante agora no somente conseguir um emprego, mas

assegurar a empregabilidade: tornar-se e manter-se empregvel ao longo
do tempo apesar das mudanas na natureza do emprego.
Com o desenvolvimento tecnolgico, cargos e funes deixam
de existir e novos so criados, gerando oportunidades de emprego.
As empresas tambm abandonaram a postura paternalista de garantia
de emprego eterno que predominou durante dcadas, principalmente at
1980. Antes, a carreira exigia dedicao, lealdade e garra para galgar os
patamares da hierarquia da empresa. Em troca, a empresa oferecia um
emprego vitalcio at a aposentadoria e cuidava da carreira do colaborador
como se ele fosse seu dependente.
Com a nova viso do mercado e do trabalho, houve uma profunda
mudana no contrato de trabalho e, como conseqncia, a quebra do
vnculo trabalhista, desestabilizando a relao entre empresa e
colaborador. Agora, cada funcionrio deve administrar a sua carreira e as
condies pessoais de sobrevivncia e crescimento no mercado. A
competitividade est exigindo de cada pessoa um incessante investimento
em sua carreira e em sua preparao e qualificao profissional.
Para Chiavenato (2003) a empregabilidade o conjunto
de competncias e habilidades necessrias para uma pessoa manter-se
colocada em uma empresa. Significa a capacidade de conquistar e
de manter um empr e g o de maneir a sempr e ffir
ir me e v aliosa.
E como a natureza do emprego est mudando rapidamente, essa

capacidade deve necessariamente incluir flexibilidade e inovao da
pessoa para acompanhar essa mudana. O emprego est se tornando
temporrio, parcial e passageiro. Mais do que isso, multifuncional,
flexvel e mutvel. Para Saad (2002),
a empregabilidade a capacidade que cada um
de ns possui de gerar trabalho e renda.
Saad (2002) afirma que a empregabilidade envolve aqueles que

atuam em trs setores ou atividades profissionais:
a) no mercado formal de trabalho;
b) os que possuem ou desejam possuir um negcio, seja
comrcio, indstria; e
c) os que esto ou estaro envolvidos na atividade de consultor.
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Segundo Minarelli (1995), empregabilidade pode ser conceituada

como a capacidade de ter emprego.
Preservadas as devidas caractersticas dos setores relacionados, a
preocupao com a empregabilidade deve ser de todos, seja para, na
perspectiva individual, estar apto a concorrer sua prpria vaga ou para
garantir o crescimento e sucesso de um negcio.
Face s conceituaes apresentadas, pode-se afirmar
que empregabilidade significa desenvolver um conjunto
de habilidades, aptides e conhecimentos compatveis
com as exigncias do mercado de trabalho, de forma a
consolidar um perfil profissional interessante e atraente
para futuros empregadores.
Num mercado dinmico e mutvel, como o atual, ter
empregabilidade significa tornar-se altamente flexvel, visto
que os pr-requisitos, as exigncias para ocupao dos mais
diversos cargos mudam com freqncia.
Isto significa afirmar que a aprendizagem deve ser
constante, que cada profissional deve estar em constante
processo de aprendizagem, seja atravs da leitura,
capacitao, visitas tcnicas, grupos de discusso, dentre
outras vrias alternativas.
Minarelli (1995) afirma, em relao empregabilidade, que o
melhor negcio parar de pensar como empregado e comear a pensar
como algum que presta servios e pode ser solicitado para cumprir
determinada atividade.
Agora faa uma breve auto-avaliao de suas competncias
profissionais respondendo as seguintes perguntas:
O que rrealmente
ealmente sei ffaz
az
er bem? O que ggosto
osto de ffaz
az
er
azer
azer
er,, mas
ainda devo realizar alguns esforos para meu prprio
a perf
eioamento? Quais so meus pontos ffor
or tes (que me
perfeioamento?
destacam em relao aos demais profissionais) e quais so
meus pontos fracos (que me colocam em desvantagem em
relao aos demais profissionais)?
Estas indagaes so fundamentais para se fazer uma auto-anlise do
nvel de empregabilidade, alm de exigir coragem para reconhecer
possveis deficincias e disposio para super-las.
Agora para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos,
realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.
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G ESTO
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE
P ESSOAS I
DE A UT
O - A V ALIAO
UTO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados e

responda a seguir as questes.
1. Analise a realidade de sua empresa ou da ltima empresa que
voc prestou servio e responda:
a) A atuao da rea de Gesto de Pessoas (RH) (era)
estratgica?
b) Relacione procedimentos que demonstram estratgias de controle

e procedimentos que identificam estratgias de comprometimento.
2. Na sua percepo, relate com suas palavras, quais so as principais

vantagens e desvantagens do processo de terceirizao? (mnimo trs).
3. Relacione os servios da sua empresa, ou de alguma conhecida,

que so terceirizados.
UNIDADE 4
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4. Quais variveis voc levaria em considerao caso optasse
pela terceirizao de servios? Especifique o servio.
5. Pesquise na internet um artigo que aborde o tema:

empowerment. Faa a leitura e registre os aspectos relevantes.
6. Realize o questionrio a seguir sobre empregabilidade, formulado

por Idalberto Chiavenato (2003), disponvel no endereo eletrnico
<http://www.cesuc.br/posgrad/artigos/Talento.pdf>. Procure
responder sinceramente s perguntas.
D notas de 1 (resposta negativa) a 10 (resposta positiva) para cada
resposta:
a) Voc acha que vai dar certo no mercado de trabalho?
b) Voc conhece bem o mercado de trabalho e como ele
funciona?
c) Qual o tipo de empresa onde voc gostaria de trabalhar?
Voc j fez alguma pesquisa a respeito? Qual o seu conhecimento
a respeito?
d) Voc sabe quantos candidatos disputaro as mesmas
oportunidades de trabalho que voc deseja conquistar? Como se
sente em relao a eles?
e) Quais so as suas armas para disputar um emprego e fazer
carreira em uma empresa? Voc j est suficientemente armado
para a caada?
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G ESTO
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f) Voc j passou por um processo seletivo em alguma empresa?

Voc est realmente preparado para enfrentar a seleo de
pessoal ou apenas pretende ir na base da improvisao?
g) Voc j elaborou o seu curriculum vitae? Voc j montou o seu
portflio profissional? Qual a sua impresso a respeito deles?
h) Voc j construiu o seu networking? Como vai sua rede de
relaes pessoais e profissionais?
i) Voc j fez algum planejamento de carreira? Voc j pensou no
que pretende ser no futuro e aonde quer chegar na sua profisso?
j) Voc faz investimentos pessoais ( como leituras de livros e
revistas especializadas, seminrios, palestras, reunies
profissionais, discusses em grupo, estudo de lnguas, como
ingls ou espanhol) em sua educao profissional alm do curso
universitrio?
Faa a contagem final e aps, confira os comentrios no final deste
livro.
SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com a Gesto Estratgica
de Pessoas e com as prticas de consultoria interna,
terceirizao, empowerment e empregabilidade, decorrentes da
gesto estratgica.
Observou-se que uma das caractersticas da Gesto Estratgica
de Pessoas consiste na vinculao e integrao das aes,
programas e prticas de Gesto de Pessoas, s estratgias
corporativas e s estratgias das demais reas da organizao.
Como premissa para a implantao de uma gesto estratgica,
a atuao da rea Gesto de Pessoas deve estar voltada a
mudanas do modelo tradicional, fundamentado em
estratgias de controle das pessoas, para um modelo voltado
gerao de estratgias de comprometimento.
A consultoria interna pressupe a descentralizao das
prticas de Gesto de Pessoas para os gerentes e suas equipes
de trabalho, passando os profissionais da rea a prestarem
consultoria interna.
J a terceirizao consiste em repassar para terceiros a
execuo de servios que no dizem respeito ao negcio
principal da empresa.
UNIDADE 4
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O empowerment uma ferramenta de gesto que visa basicamente dar

poder e autonomia aos colaboradores no desenvolvimento de suas
atribuies na empresa.
A empregabilidade representa o conjunto de competncias e
habilidades necessrio para uma pessoa manter-se colocada em uma
empresa, a capacidade de cada profissional de estar preparado para
disputar periodicamente a sua prpria vaga.
Na prxima unidade voc ter acesso ao planejamento de Gesto de
Pessoas, desde o estratgico at o planejamento das necessidades de
pessoal e as variveis que interferem neste planejamento, tais como,
o absentesmo e a rotatividade de pessoal.
S AIBA
MAIS
Para aprofundar seu estudo nesta unidade, visite e conhea o site de

uma empresa especializada no desenvolvimento de software para a
rea de Recursos Humanos. Site disponvel em <http://
www.absis.com.br/>. ltimo acesso em 25/8/05. Depois de visitar,
que tal trocar suas impresses com seus colegas apresentando seus
comentrios na Exposio?
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G ESTO
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P ESSOAS I
conhecer o processo de planejamento estratgico de Gesto

de Pessoas e sua interface com o planejamento estratgico
global da organizao;
compreender o processo de planejamento de necessidades de

pessoal e os aspectos que interferem neste processo;
conhecer a prtica de mapeamento de potenciais com

estratgia de planejamento de Gesto de Pessoas.
Sees de estudo
Veja a seguir as sees que voc ir estudar nesta unidade. Ao
final de cada etapa de estudos tenha por hbito assinalar as sees
j estudadas.
Seo 1 O Planejamento estratgico de Gesto de
Pessoas.
Seo 2 O planejamento das necessidades de
pessoal.
Unidade 5
Planejamento de
Gesto de Pessoas
Seo 3 Fatores que interferem no planejamento

de pessoal.
Seo 4 Como gerenciar o clima organizacional?
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Par
O estudo da Unidade 5 desta disciplina levar voc a
compr eender por que aatualmente
tualmente eexiste
xiste uma ffor
or te
tendncia das organizaes em realizar o planejamento
estratgico de pessoal.
importante que voc perceba que nos dias atuais o processo de
planejamento fundamental. Afinal, que caminho escolher, o que fazer, como
fazer, quando fazer? Estes so aspectos que so abordados no planejamento e
nas polticas de Gesto de Pessoas, e no podem estar dissociados do
planejamento estratgico global da organizao. A rea de Gesto de Pessoas
precisa caminhar na mesma direo que a organizao sinalizar.
S EO 1 O PLANEJ
AMENT
O ESTRA
TGICO
PLANEJAMENT
AMENTO
ESTRATGICO
DE G ESTO DE P ESSOAS
O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas no pode estar
dissociado do planejamento estratgico da organizao.
A medida em que a empresa formula seu processo de planejamento
estratgico global, no desmembramento dos objetivos, das estratgias e dos
planos de ao, a rea Gesto de Pessoas dever estar envolvida e ter de
forma clara quais sero suas atribuies no contexto global. Sua atuao se d
de forma estratgica, ttica e operacional para atender as necessidades da
organizao.
O planejamento estratgico de
Gesto de Pessoas deve ser parte
integrante do planejamento global da
empresa. O processo de planejamento da
rea de Gesto de Pessoas ocorre
naturalmente, na medida em que o
planejamento global formulado, tratase de um processo de cima para baixo, no
qual a rea vai identificar o que fazer, como
fazer, quando fazer, a partir das estratgias, dos
objetivos macros definidos para a organizao. Este
processo no pode ocorrer de forma isolada, de baixo para cima, ou seja, a
rea de Gesto de Pessoas formular seu planejamento e depois ligar com o
planejamento estratgico da empresa.
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G ESTO
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O planejamento estratgico de Gesto de Pessoas refere-se

maneira como a rea pode e deve contribuir para o alcance
Com isso, o alinhamento das estratgias e dos objetivos da rea de

Gesto de Pessoas junto s estratgias e aos objetivos globais da
organizao torna-se indispensvel nos dias atuais para gerar sinergia e
potencializar o alcance da misso e viso definidos pela organizao.
O maior desafio para a rea de Gesto de Pessoas, atravs de sua

uam
a tuao estr
or m ular pr
estraa tgica ffor
proo g r amas e prticas que contrib
contribuam
e adicionem vvalor
alor aos rresultados
esultados da or
orgg anizao
anizao..
A ttulo de ilustrao, na figura a seguir de Albuquerque (2002, p. 41),
pode-se observar o processo de integrao da estratgia de Gesto de
Pessoas na estratgia corporativa.
FONTE: Adaptado de Albuquerque (2002, p.41).
FIGURA 1 - E S T R AATT G I A
D A E M P R E S A E E S T R AATT G I A D E
GESTO
DE
P E S S OOAA S
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Observe que a estratgia de Gesto de Pessoas deve seguir as etapas do

processo de formulao e implementao da estratgia corporativa,
baseando-se na viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da
estratgia funcional que iro integrar a estratgia da organizao. Por outro
lado, cabe destacar a importncia do feedback ou da retro-alimentao
contnua de informaes entre as diversas etapas do processo atravs das
avaliaes de resultados ao longo de seu encaminhamento.
A estratgia de Gesto de Pessoas deve seguir as etapas do processo
de formulao e implementao da estratgia da empresa, baseando-se na
viso do negcio para desenvolver as diversas etapas da estratgia
funcional que iro integrar a estratgia da organizao.
Por outro lado, cabe destacar a importncia do feedback ou da retroalimentao contnua de informaes entre as diversas etapas do processo
atravs de avaliaes de resultados ao longo de seu desenvolvimento.
Um dos principais aspectos que contribui para o processo de planejamento
da rea de Gesto de Pessoas o dimensionamento das necessidades de
pessoal. Voc estudar os principais modelos na prxima unidade.
S EO 2 O
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE PESSOAL
Com o objetivo de garantir a contratao e manuteno de

profissionais necessrios e adequados ao perfil exigido no processo
de planejamento estratgico, a rea de Gesto de Pessoas dever
planejar estas demandas ou ofertas, as necessidades e os eventuais
excessos de pessoal.
Este processo de planejamento visa traduzir os objetivos e as
estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de pessoal, em
termos de quantitativo, competncias e habilidades.
Por exemplo, se uma empresa fixou como um de seus objetivos a abertura
de uma nova filial no prximo ano, essa ao vai exigir a identificao
de profissionais em nmero e perfil para atender este objetivo.
Segundo Lucena (1995), o planejamento de pessoal compreende no
processo gerencial de identificao na anlise das necessidades
organizacionais de colaboradores e no conseqente desenvolvimento de
polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas
necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a
realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua
continuidade sob condies de mudana.
Por intermdio do planejamento de pessoal a rea de Gesto de
Pessoas demonstra ser pr-ativa, antecipando-se s ocorrncias de fatos
relacionados oferta ou a demanda de pessoal.
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Quais so os ganhos do planejamento de pessoal?

Ao ser aplicado o planejamento de pessoal fica possvel:
conhecer as potencialidades e as deficincias do corpo
funcional;
conciliar e compatibilizar de forma eficaz o dia-a-dia da
organizao com seus objetivos futuros;
expandir a base de informaes dos profissionais da
organizao para todas as reas;
coordenar adequadamente as necessidades de contratao com o
perfil e potencial dos profissionais que j atuam na empresa.
Segundo Chiavenato (1999), existem vrios modelos de planejamento
de pessoal, sendo que alguns so genricos e abrangem toda a
organizao, enquanto outros so especficos para uma rea da
organizao ou um conjunto de cargos.
A seguir, acompanhe os principais modelos:
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Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e abrangente

de planejamento de pessoal que permite um diagnstico mais preciso para
a tomada de deciso.
Fazer um planejamento de pessoal uma estratgia de abordagem e um
tratamento global da administrao, ele precisa ser integrado ao negcio
da empr
esa e inc
lui pr
eocupao com o futur
empresa
inclui
preocupao
futuroo .
Essa viso no apenas um conjunto de tcnicas para se somar s j

existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa adiante,
j que as pessoas so responsveis pelo "fazer" pelo "pensar" e pelos
resultados da empresa.
At agora, voc estudou os modelos de Gesto de Pessoas para uma empresa
considerada ideal. evidente que existem fatores que interferem no
planejamento de pessoal. Acompanhe na prxima seo os trs principais fatores.
S EO 3 F ATORES
Q UE INTERFEREM NO
PLANEJAMENTO DE PESSOAL
No dia-a-dia das organizaes nem sempre os colaboradores
trabalham durante o perodo contratado, em face de variveis que
afetam sua permanncia no local de trabalho.
Quais so os fatores que interferem?

Os fatores que interferem no processo de planejamento de
pessoal nas organizaes so os seguintes:
absentesmo;
rotatividade de pessoal; e
mudanas nos requisitos da fora de trabalho.
Para voc conhecer as principais caractersticas de cada fator,
acompanhe os itens que seguem.
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3.1 C OMO
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LIDAR COM O ABSENTESMO ?
As ausncias dos colaboradores provocam certas distores no

cotidiano das empresas, em maior ou menor intensidade. Est relacionado
a quantidade de colaboradores ausentes, a rea em que atuam e ao
perodo de afastamento.
Absentesmo so faltas justificadas ou injustificadas e tambm
atrasos na chegada e sadas antes do trmino do horrio de
trabalho.
O controle e acompanhamento do absentesmo deve ser uma das
preocupaes constantes da rea de Gesto de Pessoas, principalmente
das causas que levam os colaboradores a se afastarem ou no
comparecerem ao ambiente de trabalho. Elevados ndices de absentesmo
so prejudiciais s empresas e demonstram algum tipo de insatisfao no
trabalho, que pode ser talvez com o chefe imediato ou com as outras
variveis do ambiente laboral.
O ndice de absentesmo calculado da seguinte forma:
O ndice pode ser apurado em dias ou em horas de trabalho.

Recomenda-se utilizar horas de trabalho para facilitar a apurao das
chegadas tardias e/ou sadas antecipadas.
No que se refere aos tipos de ausncia, compete rea de Gesto de
Pessoas defini-los. Poder ser computado mesmo os afastamentos legais
ou justificados, tais como frias, licena para tratamento de sade, faltas
justificadas, dentre outros. Ocorre que o mais importante para a empresa
controlar aquelas ausncias injustificadas, ou seja, quando o
colaborador falta sem justificativa ou quando esta
justificativa no se enquadra nas regras da empresa.
Neste contexto, recomenda-se apurar o ndice
global, considerando todos os afastamentos e o
ndice especfico relativo s ausncias injustificadas.
Tambm a empresa dever decidir se o ndice de
absentesmo ser obtido por reas da empresa ou
ser estimado globalmente. A apurao por rea torna-se
relevante para identificar onde est localizado o maior ndice
de ausncias.
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Quanto maior o ndice de a bsentesmo

el de
bsentesmo,, maior o nv
nvel
insa
tisf
ao
dos
cola
bor
ador
es
com
a
empr
esa.
insatisf
O absentesmo uma varivel que sinaliza a insatisfao dos
colaboradores, e merece ser diagnosticado para identificar as possveis
causas.
A pesquisa de clima organizacional, assunto que voc ir estudar na
prxima unidade, uma ferramenta para realizar o diagnstico, de forma
global envolvendo todas as variveis que afetam o ambiente de trabalho.
De forma pontual, para a anlise das causas especficas do absentesmo,
recomenda-se orientar os profissionais da rea mdica da empresa,
incluindo o servio de assistncia social, que atravs de entrevistas e
contato com os faltantes, certamente obtero informaes que sinalizaro
as causas dos afastamentos.
O recomendado que o ndice de absentesmo seja calculado
mensalmente com a apurao da mdia anual. Este ndice serve como
parmetro para a empresa identificar se est acima ou abaixo da mdia de
mercado, sugere-se buscar informaes junto s entidades representativas
da rea de atuao da empresa: sindicatos, associaes.
Na anlise dos resultados de uma srie histrica devem ser levados
em considerao aspectos relacionados ao nvel de desemprego ou outras
variveis externas, que podem interferir, caso ocorrer variaes
significativas do ndice.
3.2 O
Q UE R O TATIVID
ADE DE PESSO
AL ?
TIVIDADE
PESSOAL
Tambm conhecida como turnover, e significa

o grau de movimentao de pessoal decorrente da
sada de alguns colaboradores e a entrada de
outros para substitu-los.
As organizaes sofrem um processo contnuo
e dinmico de renovao de seu quadro de pessoal,
por sadas voluntrias ou involuntrias.
O fluxo de sada e de entrada de novos
colaboradores decorrente de vrios motivos, veja
no quadro a seguir os principais.
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A apurao do ndice de rotatividade pode ser obtido atravs da

seguinte frmula:
A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas

v ariv
eis eexter
xter nas ee,, principalmente
principalmente,, inter nas
nas..
ariveis
Dentre as variveis externas est o ndice de desemprego no mercado

de trabalho, a conjuntura econmica, as oportunidades de emprego, etc.
J as variveis internas podem estar relacionadas prtica de
remunerao, benefcios, ao estilo gerencial, s oportunidades de
crescimento na empresa, integrao no ambiente de trabalho, ou seja,
cultura e ao clima organizacional.
As informaes a respeito dessas variveis internas e externas podem
ser obtidas atravs da entrevista de desligamento realizada com os
colaboradores que saem voluntariamente da empresa.
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O que deve investigar uma entrevista de desligamento?
A entrevista de desligamento deve ser realizada por um profissional de Gesto de
Pessoas e pode abranger os seguintes aspectos:
motivo que levou ao desligamento;
opinio sobre a empresa, chefe imediato e colegas;
opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho;
opinio sobre salrio, benefcios e oportunidades de carreira na empresa;
opinio sobre as oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Todos estes aspectos, aps serem tabulados, cuja periodicidade pode ser mensal,
visam identificar e esclarecer as causas da rotatividade de pessoal.
Da mesma forma que o ndice de absentesmo, recomenda-se que a

apurao da rotatividade seja mensal, com a mdia anual. Tambm a
empresa pode optar pela apurao global, ou envolvendo cada tipo de
desligamento, alm de segmentar por rea, visando identificar onde est
localizado o maior ndice de rotatividade no mbito da empresa.
A rotatividade de pessoal gera para a empresa elevados custos pois
envolve, alm dos custos do desligamento, os custos referentes ao
recrutamento e seleo de novos profissionais e tambm com o processo
de capacitao.
3.3 Q UAIS
SO AS MUDANAS NOS REQUISITOS DA FORA DE TRABALHO ?
Aspectos relacionados ao impacto do desenvolvimento tecnolgico, s

novas formas de organizao e configurao empresarial, aos
novos produtos e servios e novos processos de trabalho esto
modificando profundamente o perfil e os requisitos da fora de
trabalho.
Com estas mudanas, novos cargos e funes esto sendo
criados, enquanto outros deixam de existir. Este processo de
mudana vem exigindo novo perfil profissional que as instituies
de ensino no esto conseguindo formar. Assim, observa-se no
mercado de trabalho um contingente significativo de profissionais
em busca de um emprego, mas para alguns cargos e funes os
profissionais que esto no mercado no possuem o nvel de
competncias e habilidades exigidos. Para minimizar estas
deficincias as empresas esto investindo forte na capacitao dos
profissionais contratados.
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Com isso, conclui-se a apresentao dos principais fatores que

interferem no planejamento de pessoal, devendo a rea de Gesto de
Pessoas, estar atenta a todas essas variveis, procurando adotar
metodologias e tcnicas que permitam elaborar um planejamento mais
realista possvel, visando prover a organizao de profissionais
necessrios, no tempo, no perfil e na quantidade adequadas.
S EO 4 C OMO
GERENCIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL ?
A identificao e o envolvimento das pessoas com os processos de

trabalho so fundamentais para gerar e manter o equilbrio da dinmica
das relaes de trabalho.
Neste sentido, a empresa passa a ser o agente central para contribuir
com o projeto pessoal de vida e a felicidade de seus colaboradores. O
desafio investir num clima organizacional positivo e sadio para que os
resultados qualitativos e quantitativos aconteam.
O que as empr esas podem f az

er par a melhor ar
azer
o seu clima organizacional?
Para obter esta resposta, coloque-se primeiro na posio de gestor e
analise seu ambiente de trabalho, atravs das seguintes perguntas:
voc conhece as pessoas da sua empresa?
h afetividade nas relaes interpessoais?
como esto sendo liderados?
a comunicao flui com clareza?
qual a imagem que a empresa tem para
os seus colaboradores?
existe a prtica do feedback?
os colaboradores so valorizados pelos
resultados alcanados?
a criatividade valorizada?
todos sentem que esto no mesmo barco?
As respostas que obteve servem para lhe mostrar como est o clima
organizacional, no mesmo?
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4.1 O
QUE CLIMA ORGANIZACIONAL ?
Com estudo realizado at aqui, voc j tem uma noo do que clima
organizacional, no mesmo? Mas para voc aprofundar este conceito,
leia com ateno a conceituao de alguns autores.
Para Champion (1994):
Clima organizacional so as impresses gerais, as percepes dos
colaboradores em relao ao seu ambiente de trabalho, embora nem
todos os indi
vduos tenham a mesma opinio
indivduos
opinio..
Neste caso, o ambiente de trabalho reflete o comportamento da organizao,

ou seja, seus valores, sua cultura, suas atitudes, suas prticas de Gesto de
Pessoas.
Luz (2003) define que Clima Organizacional o reflexo do estado de nimo
ou do grau de satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado momento.
Note bem que nesta definio importante destacar que o clima
retrata um momento especfico, ou seja, corresponde a uma fotografia do
grau de satisfao dos colaboradores em relao empresa.
De forma geral, em quase todos os conceitos de clima organizacional
presentes na literatura, pode-se encontrar trs expresses comuns:
satisfao dos colaboradores a mais citada pelos autores
devendo ser expressa na forma de uma escala, ou seja,
nveis de satisfao;
percepo dos colaboradores atravs da percepo dos
diferentes aspectos proporcionados pela empresa:
remunerao, estilo de gesto, integrao, que os
colaboradores sero influenciados de forma positiva ou
negativa. a percepo que resultar no nvel de satisfao.
cultura organizacional para alguns autores clima e cultura
so conceitos similares ou complementares. Isto porque, a
cultura influencia, de forma significativa, o clima de uma
empresa. So faces de uma mesma moeda.
Qual a r elao entr e c lima e cultur a or g anizacional?

Ao ser analisado, possvel constatar que o clima organizacional
afetado por fatores externos organizao, como por exemplo, pelas
condies de sade, habitao, lazer e familiar dos colaboradores, assim
como pelas prprias condies sociais, a cultura organizacional uma de
suas principais causas.
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Entr e c lima e cultur a, pode-se af

ir mar que eexiste
xiste uma r elao de
afir
causalidade. Cultura a causa e clima a conseqncia.
Outra concluso de que clima e cultura so aspectos intangveis, apesar

de manifestarem-se tambm de forma concreta. Apesar de ser intangvel, a
cultura se manifesta atravs da estrutura fsica da empresa, do modo de vestir
e de se comportar dos colaboradores e dirigentes, da relao da empresa com
os seus parceiros comerciais, dentre outros aspectos.
Uma empresa essencialmente conservadora demonstrar este valor nas
suas propagandas e na forma como ela gerencia os avanos tecnolgicos,
postura esta totalmente diferente de uma empresa inovadora, agressiva
que tambm demonstrar seus valores culturais atravs de seus
produtos, processos de trabalho, tecnologia.
A cultura se manifesta atravs dos rituais de uma empresa,
de seus cdigos, smbolos, procedimentos que caracterizam o
seu dia-a-dia. Esta identidade impacta positiva ou
negativamente no estado de nimo das pessoas que nela trabalham.
4.2 C OMO
O CLIMA OR GANIZA
CION
AL SE MANIFEST
GANIZACION
CIONAL
MANIFESTAA N A EMPRESA ?
No difcil compreender por que algumas empresas apresentam

produtividade to baixa, tantos desperdcios, alta rotatividade, enorme
absentesmo, greves, elevadas reclamatrias trabalhistas, tantos conflitos,
elevadas idas ao consultrio mdico. Tudo isso acaba funcionando como
uma espcie de confessionrio. Estes aspectos so sinais de que o clima
vai mal nestas empresas.
Embora o clima organizacional seja algo abstrato, intangvel,
possvel identificar aspectos que denotam insatisfao e com isto um
clima ruim. No cotidiano das organizaes podem ser localizados vrios
sinais que demonstram nveis de insatisfao dos colaboradores.
Estes sinais fornecem parmetros para a identificao das causas
que mais esto afetando positivamente ou negativamente.
Acompanhe a seguir alguns indicadores (alguns j citados nesta
unidade), que possibilitam analisar como anda o clima organizacional, no
de forma global e integrada, mas de forma pontual. So indicadores:
turnover quando a rotatividade de pessoal for elevada,
considerando parmetros de mercado, pode significar que as
pessoas no vem estmulos para estarem comprometidas
com a empresa, ou seja, existe motivo de insatisfao.
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absentesmo um excessivo nmero de faltas e atrasos podem
significar o mesmo que o turnover. Outra varivel pode ser
decorrente de um sistema rgido de controle de freqncia,
incompatvel ou de difcil conciliao por parte dos
colaboradores.
greves e/ou paralisaes mesmo que as greves estejam mais
relacionadas ao descumprimento de obrigaes legais por parte
da empresa, ou omisso dos gestores em tomar determinadas
decises que atendam reivindicaes dos colaboradores,
adeso s greves, revela, muitas vezes, o descontentamento
para com a empresa.
rabiscos em banheiros o contedo dos rabiscos nos
banheiros da empresa um dos indicadores do clima
organizacional. As crticas, as agresses direcionadas a lderes
da empresa, indicam o estado de satisfao dos colaboradores.
programas de sugesto quando a empresa adota esta medida
de forma adequada e os colaboradores no se manifestam,
pode existir indcio de insatisfao.
conflitos interpessoais e interdepartamentais esta a forma
mais aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos
conflitos que demonstra, muitas vezes, um clima agradvel ou
tenso.
desperdcio de materiais muitas vezes a forma do
colaborador reagir contra a empresa estragando materiais,
danificando equipamentos, consumindo-os mais que o
necessrio. Trata-se de uma forma velada do colaborador se
rebelar contra as condies de trabalho a que est sujeito.
reclamaes no servio mdico os consultrios mdicos das
empresas funcionam, muitas vezes, como um confessionrio.
o espao e a oportunidade para os colaboradores descarregarem
suas angstias, sob os mais diferentes tipos de reclamaes:
sobrecarga de trabalho, assdio moral, constrangimentos,
discriminaes, perseguies, etc. Muitos destes problemas so
ocasionados por distrbios emocionais, que podem resultar em
doenas e impactar de forma negativa a qualidade de vida dos
profissionais.
Estes indicadores apresentados so apenas alguns dos aspectos que a

empresa pode observar e analisar, e promover aes de melhoria, visando
elevar o nvel de satisfao dos colaboradores.
O diagnstico do clima organizacional, de modo integrado, pode ser
obtido atravs da aplicao de pesquisas de opinio interna. A seguir,
voc ir estudar as etapas para se produzir esse tipo de instrumento de
anlise do clima organizacional da empresa.
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4.3 C OMO
DE
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APLICAR UMA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ?
A pesquisa de clima organizacional pode ser viabilizada atravs da

aplicao das vrias tcnicas. As principais so:
aplicao de questionrio a tcnica mais utilizada,
permite o uso de questes abertas ou fechadas, pode ser
aplicado a todos ou a uma amostra de colaboradores,
entrevista - possui uma aplicabilidade muito limitada, sendo
mais adequada para as organizaes que atuam com
profissionais de elevado nvel de formao e com um estilo
de gesto voltado participao. e
painel de debates possui caractersticas similares as da
entrevista, no entanto utilizado um grupo de
colaboradores para cada painel, exige espao fsico e
condies adequadas para sua realizao.
Quais so as eta pas par a r ealizar a pesquisa

de clima organizacional?
O consenso entre pesquisadores da rea permite a identificao das
seguintes etapas distintas.
A)
PLANEJAMENTO,
C O M P O S TTAA P O R S U B - E TTAA PPAA S C O M O :
aprovao e apoio da direo da empresa o

comprometimento da direo dever ser no sentido de
seguir rigorosamente todas as etapas necessrias para a
elaborao e aplicao da pesquisa, e, principalmente com o
Plano de Ao que objetivar corrigir os pontos fracos
identificados.
planejamento da pesquisa nesta etapa so definidos o
objetivo da pesquisa; pblico alvo; quem vai conduzir a
pesquisa; quem vai coletar as informaes e como ser a
forma de coleta; definio da tcnica a ser utilizada;
periodicidade ou melhor momento para a aplicao;
sensibilizao das chefias; abrangncia da pesquisa;
distribuies dos colaboradores para outras reas quando
existir reduzido nmero em uma rea; estratgias para a
elaborao dos planos de ao.
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definio das variveis (assuntos) a serem pesquisados
variveis organizacionais so os assuntos que a empresa
considera adequado investigar. So os diferentes aspectos
que podem causar satisfao ou insatisfao. Os temas
normalmente investigados so: desafios; realizao/
satisfao; valorizao/reconhecimento; crescimento
profissional; participao/utilidade; estilo de liderana;
integrao; sistema de recompensa.
elaborao e validao do instrumento de pesquisa esta
etapa objetiva construir e validar o instrumento de pesquisa
a partir das variveis identificadas na etapa anterior.
critrios para a tabulao da pesquisa/alternativas de
resposta esta etapa envolve o trabalho de parametrizao,
ou seja, de definir como a pesquisa ser tabulada.
B)
COMUNICAO
E APLICAO
COMPOSTA POR:
divulgao da pesquisa (comunicao) consiste num

processo de comunicao visando sensibilizar todos sobre a
importncia de participarem da pesquisa, com a
explicitao dos objetivos e da sistemtica que ser
utilizada na fase seguinte, de aplicao. O sucesso
desta etapa depende, tambm, do apoio e
comprometimento dos dirigentes e dos gestores
da empresa.
aplicao e coleta da pesquisa concluda a
sensibilizao, atinge-se a etapa de aplicao da
pesquisa. recomendvel que o questionrio seja
respondido no prprio local de trabalho. Deve-se
evitar que os formulrios sejam devolvidos diretamente aos
gestores, mas atravs de urnas alocadas nas diversas reas
da empresa.
C)
PROCESSAMENTO
COMPOSTO POR:
tabulao da pesquisa esta etapa envolve o

processamento manual ou eletrnico dos dados coletados
atravs do formulrio, com o propsito de apresentar os
resultados em relao ao nvel de satisfao dos
colaboradores em relao s variveis questionadas.
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D)
ANLISE
DE
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COMPOSTA POR:
emisso dos relatrios esta etapa consiste na

emisso dos diversos relatrios, de acordo
com o processo de tabulao. Recomenda-se
apresentar os resultados de forma grfica,
com a devida anlise.
divulgao dos resultados da pesquisa
quem participa de uma pesquisa espera ter
acesso aos resultados. Por isso indispensvel
que a empresa divulgue os resultados.
E)
PLANO
D E A O PA R A G E S T O D O C L I M A
COMPOSTO POR:
definio de planos de ao esta a etapa mais importante

aps a deciso de realizar a pesquisa de clima organizacional.
J que este tipo de pesquisa no pode ser entendido como um
fim, ele um instrumento para anlise dos resultados, um
diagnstico. Portanto, precisa ser um meio para a empresa
identificar e implantar oportunidades de melhorias contnuas
no ambiente e nas condies de trabalho.
Em sntese, as etapas principais so apresentadas na figura a seguir:
Planejamento
Plano de ao
para a gesto
do clima
Anlise
FIGURA 2 - E T A PPAA S
Comunicao
e aplicao
Processamento
P R I N C I PPAA I S P A R A A P L I C A O D A P E S Q U I S A D E C L I M A O R G A N I Z A C I O N A L
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P ar a visualizar um eexx emplo de ffor
or m ulrio de
pesquisa de clima organizacional, visite o site <http://
www
www.. i n s t i t u t o m v c . c o m . b r / p o r t f o l i o / c lima_or g/
e x e_pesq.htm>.Obser v e no eexx emplo como ffor
or am
f or m uladas as questes no questionrio de pesquisa de
c lima or g anizacional a pr esentado por FFlvia
lvia K ahale
ahale,,
Diretora de Pesquisa do Instituto MVC. Acesso em 31/7/05.
Bom aps, voc ter realizado a leitura desta unidade, a prxima etapa
lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliao.
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAO
UTO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os

enunciados e realize as questes que seguem.
1. Escreva com suas palavras o que voc entendeu como conceito
de planejamento estratgico de Gesto de Pessoas.
2. Uma organizao registra:

no final do ms de agosto, um quadro de 550 colaboradores;
em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares de
escritrio; 18 vendedores;
no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendo
imediatamente substitudos;
em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares de
Escritrio deixam a empresa.
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Considerando as informaes apresentadas, calcule (em percentual

com uma casa decimal) qual o ndice de rotatividade geral dessa
empresa no ms de setembro.
3. Qual a importncia para a empresa de acompanhar o ndice

de absentesmo?
4. A empresa Alfa S/A vm apresentando nos ltimos meses,

altos ndices de rotatividade de pessoal e tambm de absentesmo.
Quais as possveis causas que levaram a estes ndices?
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5. Formule seu conceito sobre o que clima organizacional.
6. Das etapas e sub-etapas para realizao da pesquisa de clima

organizacional, quais so as mais importantes, na sua percepo?
Justifique.
7. Voc j participou de uma pesquisa de clima organizacional?

Em caso afirmativo relate sua experincia.
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou contedos como: o
planejamento estratgico de Gesto de Pessoas; o
planejamento de necessidades de pessoal; os fatores que
interferem no planejamento de pessoal e por qu realizar a
gesto do clima organizacional.
Foi possvel observar que o planejamento estratgico de
Gesto de Pessoas no pode estar dissociado do
planejamento estratgico da organizao. A medida em que a
empresa formula seu processo de planejamento estratgico
global, no desmembramento dos objetivos, estratgias e
planos de ao, a rea Gesto de Pessoas precisar estar
envolvida.
Voc estudou tambm que, para garantir os profissionais
necessrios e adequados ao perfil exigido no processo de
planejamento estratgico, a rea de Gesto de Pessoas precisa
planejar estas demandas ou ofertas, ou seja, as necessidades e
eventuais excessos de pessoal.
Foram destacados como fatores que interferem no processo
de planejamento de necessidades de pessoal, o absentesmo, a
rotatividade de pessoal e as mudanas nos requisitos da fora
de trabalho.
Alm disso, estudou sobre a gesto do clima organizacional,
onde foi caracterizado a sua importncia, conceito de clima, a
relao entre clima e cultura organizacional, como o clima se
manifesta na empresa e as etapas para a elaborao e
aplicao de pesquisa de clima organizacional
Como clima organizacional entende-se como sendo o grau de
satisfao dos funcionrios de uma empresa, num dado
momento. No cotidiano das organizaes podem ser
localizados vrios "sinais" que demonstram nveis de
insatisfao dos colaboradores. Estes "sinais" fornecem
parmetros para a identificao das causas que mais esto
afetando positivamente ou negativamente. De modo a
fornecer subsdios para se traar um plano de aes para
melhoria organizacional.
Na prxima unidade voc ter acesso ao processo de
recrutamento e seleo de pessoal, onde sero discutidos
aspectos voltados ao mercado de trabalho e as principais
tcnicas de recrutamento e seleo. At l!
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S AIBA
MAIS
Para aprofundar os contedos apresentados nesta unidade a

sugesto que voc:
acesse o site: www.rh.com.br e pesquise as seguintes
expresses: "planejamento estratgico de recursos humanos"
"planejamento de recursos humanos". Leia os artigos que forem
selecionados.
leia a reportagem especial sobre o tema clima organizacional
de Patrcia Bispo: Clima organizacional uma preocupao da
Intelbrs (Indstria de Telecomunicaes e Eletrnica Brasileira
lder nacional na fabricao de terminais e centrais telefnicas,
cujo parque fabril localiza-se na regio metropolitana de
Florianpolis/SC.). Esta reportagem pode ser localizada no site:
www.rh.com.br/pdf/93edju/intelbras.pdf
leia tambm, para pesquisar temas como o comportamento das
pessoas na organizao, FLEURY, Maria Tereza Leme (org.). As
Pessoas na Organizao. Editora Gente, So Paulo, 2002, 306p.
conhea mais sobre Pesquisa de Clima Organizacional. site o
site: <http://www.tiadro.com/artigos/artig>.o19.html> ltimo
acsso em 25/8/05.
veja a pesquisa de sites realizada pelos alunos da Fundao
Getlio Vargas/DF MBA Administrao em Recursos
Humanos/2002.
O objetivo orientar e colaborar com os profissionais de Recursos
Humanos em suas pesquisas junto s reas de Clima, Mudana e
Poder nas Organizaes, so informaes especificas e gerais.
Disponvel em: <http://www.ntu.org.br/banco/rh/links.htm>.
ltimo acesso em 25/8/05.
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Aps acompanhar esta unidade voc ter subsdios para:
entender as caractersticas do mercado de trabalho e a sua relao

com os profissionais que esto em busca de um emprego;
compreender o conceito de recrutamento de pessoas e as

principais tcnicas utilizadas;
entender o processo de seleo de pessoal e as principais tcnicas

de seleo de pessoal.;
identificar a necessidade de realizar um processo de

ambientao e integrao aps a contratao.
Sees de estudo
sees j estudadas.
Seo 1 Mercado de trabalho x mercado de
candidatos.
Unidade 6
A funo recr utamento

e seleo de pessoal
Seo 2 Como r ealizar o r ecr utamento de

pessoal?
Seo 3 Como realizar a seleo de pessoal?
Seo 4 Como realizar a integrao do pessoal
contratado?
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Par
Como as pessoas constituem hoje o mais impor tante
a titivv o de que dispem as or g anizaes
anizaes,, tor na-se f a tor
crtico de sucesso investir na competncia de atrair os
melhores profissionais do mercado, no mesmo?
Pessoas so essenciais para qualquer proposta ou
misso organizacional. A empresa contempornea para
atender o mercado depende de pessoal qualificado,
envolvido e comprometido com suas metas e propostas.
Para tal, essencial a empresa ter competncia para recrutar e
selecionar os melhores profissionais. E este assunto que ser tema de
estudo nesta Unidade. Siga com empenho!
SEO 1 M ER
CADO
ERCADO
DE TRAB
ALHO X MER
CADO DE CANDID
TRABALHO
MERCADO
CANDIDAATOS
A expresso mercado pode ser definida como espao de

transaes, de trocas entre aqueles que oferecem um produto
ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio.
O mercado de trabalho, segundo Chiavenato (1999),
composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho
disponibilizadas pelas diversas organizaes. Toda
organizao que disponibiliza vagas parte
integrante do mercado de trabalho.
Toledo e Milione (1983) ainda acrescentam que
mercado de trabalho refere-se s oportunidades
qualitativas e quantitativas de emprego em determinada
regio.
O mer
cado de tr a balho est em of
er ta quando o nmer
mercado
ofer
nmeroo de
opor tunidades de empr
usca por vvaa g as
as,, j
empree g o superior bbusca
est em pr ocur a quando eexiste
xiste uma escasse
escassezz de opor tunidades
de empr
usca por vvaa g as superior
empree g os e a bbusca
superior..
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De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as

empresas precisam ajustar suas prticas de Gesto de Pessoas. Assim,
segundo Chiavenato (1999), quando o mercado de trabalho estiver em
oferta, o nmero de vagas for superior ao nmero de candidatos a
emprego, as empresas devero:
investir em recrutamento para atrair candidatos;
utilizar critrios de seleo mais flexveis e
menos rigorosos;
investir em treinamento para
compensar eventuais deficincias dos
candidatos;
melhorar os nveis de remunerao para
atrair mais candidatos;
dar maior nfase no recrutamento
interno.
Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em demanda,
o nmero de vagas for muito inferior ao nmero de candidatos, ocorrer o
processo inverso, em relao as prticas de Gesto de Pessoas.
E o mercado de candidatos?
O mercado de candidatos ou de recursos humanos, segundo esclarece
Chiavenato (1999), refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, ao
contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou a buscar um
outro emprego.
Trata-se de profissionais que buscam ingressar no

mercado de trabalho, e tambm daqueles
profissionais que pretendem trocar de emprego.
O mercado de candidatos dinmico e apresenta grande mobilidade.
Pode estar em oferta, quando existe um grande nmero de candidatos
buscando uma vaga e pode estar em procura quando h poucos
candidatos em busca das vagas.
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A integrao entre o mercado de trabalho (MT) e o mercado de

candidatos (MC) ocorre da seguinte forma:
FIGURA 1 - M E R C A D O
D E TRAB A L H O
M E R CADO DE CANDID
CANDIDAA T O S
Observe na representao apresentada que o mercado de candidatos,

apresenta um grande nmero de pretendentes s vagas oportunizadas pelo
mercado de trabalho. Desta integrao somente parte das vagas do MT
foram preenchidas, aproximadamente um tero. Os principais motivos do
no preenchimento de todas as vagas podem estar relacionados aos
seguintes aspectos:
falta de qualificao dos candidatos;
cargos ou funes com exigncias de nveis de formao
ainda no disponibilizados ou com disponibilidade limitada
por parte das instituies de ensino;
candidatos com perfis inadequados ou insuficientes, face s
exigncias do mercado de trabalho;
A representao apresentada esttica e pode caracterizar um
contexto global da relao MT e MC, podendo tambm representar uma
situao regional, local, por rea de atuao das empresas ou at mesmo
por cargo ou funo. No entanto, como o mercado dinmico, retrata
apenas um momento, uma fotografia de um contexto especfico.
Para a empresa que necessita recrutar e selecionar pessoas, estar por
dentro das influncias e dinmica destes mercados fundamental para
determinar suas aes nestes processos.
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SEO 2 COMO
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REALIZAR O RECR
UT
AMENT
O DE PESSO
AL?
RECRUT
UTAMENT
AMENTO
PESSOAL
De modo geral, voc pode entender que:

O r ecr utamento de pessoal cor r esponde ao pr
ocesso pelo qual a
processo
organizao atrai candidatos para as vagas disponibilizadas
pela empr esa ((CHIA
CHIA
VEN
CHIAVEN
VENAAT O , 2005)
2005)..
Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de

comunicao: ele comunica e divulga as oportunidades de emprego,
ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo
seletivo. No entanto, se o recrutamento apenas divulgar e
comunicar as vagas e no atrair candidatos, ele no cumpre sua
finalidade principal.
Para Pontes (2001), o recrutamento consiste no processo
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro de uma organizao.
O recrutamento ocorre a partir de um conjunto de
informaes que envolve a denominao dos cargos, o nmero de
vagas e o perfil em termos de competncias e habilidades. A empresa
tenta atrair os candidatos que atendem este perfil para fins de seleo.
2.1 O S
TIPOS DE RECR
UT
AMENT
O DE PESSO
AL
RECRUT
UTAMENT
AMENTO
PESSOAL
O recrutamento pode acontecer de modo interno ou externo. A seguir

acompanhe detalhes sobre cada um.
A)
RECRUTAMENTO
INTERNO
Consiste no recrutamento de candidatos da prpria empresa. Esta

modalidade de recrutamento, muito utilizada na atualidade, deve integrar
a poltica de valorizao dos colaboradores de uma empresa, pois trata da
consolidao do desenvolvimento dos colaboradores por meio de
promoes, transferncias ou oportunidades de carreira.
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atravs do recrutamento interno que a
empresa passa a reconhecer os colaboradores.
A prtica de recrutamento interno deve estar associada s demais
prticas de Gesto de Pessoas, principalmente ao processo de
capacitao e s estratgias de remunerao, atravs da
estruturao de carreiras e de uma poltica ampla na
empresa de valorizao e desenvolvimento das pessoas.
Dificilmente uma organizao ser reconhecida pelos
seus colaboradores como um excelente local de trabalho
se no tiver oportunidades de desenvolvimento e
crescimento.
O processo de recrutamento interno deve ser

transparente com a adoo de critrios tcnicos para evitar e
minimizar a insatisfao dos colaboradores que no foram
selecionados. E a empresa dever realizar o acompanhamento
permanente dos resultados do recrutamento interno, avaliando se os
profissionais promovidos, esto desempenhando as novas funes
conforme as necessidades e expectativas da empresa.
Caso a empresa selecione um colaborador que no atende o perfil do
cargo ou que os colegas de trabalho no reconheam como um talento que
deveria ser aproveitado, focos de insatisfao e desmotivao podero
ocorrer. Portanto o processo de transparncia e comunicao a chave
para o sucesso do recrutamento interno.
Quais so as desv anta g ens do r ecr utamento inter no?

As principais desvantagens da prtica de recrutamento interno so:
bloquear a entrada de novas idias e experincias na empresa;
facilitar o conservadorismo e a rotina vigente na empresa;
no renovar a cultura organizacional.
Reflita tambm se estas desvantagens apresentadas no recrutamento
interno podem ser minimizadas ou evitadas atravs de prticas de
capacitao, da participao de visitas tcnicas a outras empresas e da
participao em congressos e seminrios.
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B)
RECRUTAMENTO
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EXTERNO
Recrutamento externo consiste na busca de profissionais

no mercado de trabalho, portanto, fora da organizao.
Com a prtica do recrutamento interno,
adotado pela maioria das mdias e grandes
organizaes, o externo recai sobre cargos e
funes iniciais da estrutura de carreira das
empresas para funes gerenciais estratgicas, ou
para as situaes em que, atravs do mapeamento
de potenciais, no se identificou profissionais na
empresa com as competncias e habilidades
necessrias.
Quais so as vantagens do
r ecr utamento
eexter
xter no?
Como vantagens do recrutamento externo, Chiavenato (1999)
sinaliza os seguintes aspectos:
introduz na organizao novas competncias, habilidades e
experincias, aumentando o capital intelectual;
facilita a renovao da cultura organizacional.
E quais so as desvantagens?
Em relao s desvantagens, as principais so as seguintes:
afeta de forma negativa a motivao dos atuais
colaboradores;
reduz a fidelidade e o nvel de comprometimento para com a
empresa;
exige um processo de adaptao e socializao;
resulta em custos mais significativos, alm de demandar
mais tempo e insegurana que o recrutamento interno.
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2.2 A S
TCNICAS DE RECR
UT
AMENT
O DE PESSO
AL
RECRUT
UTAMENT
AMENTO
PESSOAL
Considerando que o processo de recrutamento tem como premissa

principal comunicar ao mercado de trabalho as vagas disponveis, vrias
tcnicas podem ser utilizadas pelas empresas.
A seguir acompanhe quais so as tcnicas mais utilizadas no cotidiano
organizacional, utilizando-se como referncia Chiavenato (1999) e Gil
(2001).
a) Anncios em jornais e revistas especializadas
anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o
recrutamento, principalmente para cargos tcnicos,
operacionais e administrativos. No nvel gerencial, quanto
mais importante o cargo, recomenda-se a publicao em
revistas especializadas ou a utilizao de outras tcnicas.
Um anncio pode ser fechado

ou aberto. O anncio fechado
no especifica o nome da
empresa, somente sua rea de
atuao e seu porte. J o anncio
aberto identifica a empresa de
forma precisa.
Na elaborao de um anncio deve-se analisar previamente

como o candidato ir reagir com sua publicao. As
principais caractersticas que um anncio deve possuir so:
a) chamar a ateno;
b) despertar o interesse no cargo e no perfil especificado;
c) provocar uma ao ou providncia do candidato para se
inscrever ou enviar seu currculo.
b) Agncias de recrutamento envolvem instituies
privadas, pblicas e sem fins lucrativos. Como entidade
governamental o SINE (Sistema Nacional de Emprego)
tem atuado na divulgao de vagas para pessoas fsicas
ou pessoas jurdicas, mais voltadas para cargos operacionais e
administrativos.
As agncias privadas prestam servios tanto para pessoas
fsicas, que esto em busca de novas
oportunidades, assim como para as
empresas, procedendo normalmente
o recrutamento e parte do
processo de seleo
(governamentais, no lucrativas,
privadas).
recomendvel a contratao de
agncias nas seguintes situaes:
quando a empresa no possui
uma estrutura para o processo de recrutamento;
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h necessidade de um grande nmero de profissionais ou

a abertura das vagas demandar uma procura
significativa;
o recrutamento visa atrair candidatos j empregados;
quando o preenchimento do cargo confidencial.
c) Contatos com escolas, universidades normalmente as
instituies que formam os melhores profissionais do
mercado so procuradas pela empresa para a abertura de
vagas de estgio e posteriormente para a contratao dos
egressos. As empresas promovem palestras e estimulam
visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial.
d) Cartazes ou anncios em locais visveis uma tcnica
de recrutamento de baixo custo e normalmente eficaz.
Muito utilizada pelas construtoras na divulgao de vagas
para cargos operacionais. Os cartazes ou anncios so
fixados no prprio local de trabalho.
e) Indicao de candidatos por funcionrios uma
tcnica de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e
efeito relativamente rpido. A indicao ter que gerar
responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador.
Tambm a empresa, pela simples indicao, no pode
abdicar da aplicao de todas as tcnicas de seleo
adequadas para cada cargo.
f) Consulta aos arquivos de candidatos da empresa
as empresas que adotam a prtica de recebimento
contnuo de currculos podem estruturar um banco
de dados contendo as informaes mais
importantes dos candidatos. Recomenda-se inclusive que as empresas estruturem o cadastramento
de currculos atravs do site da prpria empresa,
em formato e estrutura que facilite a extrao e o
gerenciamento do cadastro. Isto possibilitar a
reduo de custos, a medida em que for vetado o
recebimento em papel.
g) Headhunters tambm chamados de caadores de
cabeas, prestam servios de alto nvel e atuam,
principalmente, no recrutamento de executivos. So
empresas de consultorias ou mesmo agncias. Esse tipo de
trabalho contratado pelas organizaes que buscam
profissionais escassos no mercado de trabalho quando os
provveis candidatos j trabalham para empresas
concorrentes, ficando difcil a abordagem direta ou quando
a empresa fica situada em local diferente do local onde
trabalham os possveis candidatos.
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h) Consultoria de outplacement/replacement tambm
denominadas de agncias de emprego, atuam na recolocao
de profissionais no mercado. O papel da consultoria ou
agncia buscar a recolocao do profissional que est
sendo demitido no mercado de trabalho, cujo nus de
responsabilidade da empresa que est dispensando. Tambm
pessoas fsicas utilizam destes servios, inclusive para
testarem sua empregabilidade.
i) Internet h um nmero crescente de endereos eletrnicos
que recebem currculos de candidatos a empregos. Nos bancos
desses sites possvel encontrar virtualmente candidatos dos
mais variados perfis, no entanto a eficcia deste sistema ainda
um pouco precrio. Por melhor que seja a estruturao do site
e base de dados utilizada, a internet auxilia e contribui na
gerao de informaes, mas o processo de seleo,
recomenda-se, deve ser feito por profissional habilitado dadas
as variveis subjetivas inerentes ao processo tais como a
verificao de aspectos comportamentais (liderana,
comunicao, iniciativa, etc.).
Qual
tcnica
escolher?
Outro aspecto relevante para o processo de recrutamento a escolha

adequada da tcnica. Esta escolha deve estar condicionada s
caractersticas do cargo, perfil e local do recrutamento. A utilizao de
uma tcnica inadequada demandar somente custos, sem a atrao dos
candidatos com maior potencial. Cada situao perfil e especificao do
cargo, porte da empresa, localizao, variveis econmicas e sociais
exigir a escolha da tcnica mais adequada.
Quais so as etapas do processo de

r ecr utamento de pessoal?
O fluxo do processo de recrutamento poder seguir as etapas a seguir:
emisso da requisio de pessoal com o respectivo perfil,
por uma rea da empresa;
aprovao do chefe imediato e diretoria;
anlise da rea de Gesto de Pessoas;
definio da modalidade de recrutamento (interno x externo);
escolha e aplicao da tcnica mais adequada.
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G ESTO
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Cada empresa, de acordo com sua estrutura, dever definir o fluxo

mais adequado para o processo de recrutamento de pessoal, devendo
priorizar a agilidade e a descentralizao do processo, alm de uma anlise
precisa da real necessidade de novos profissionais e de uma definio
clara e precisa do perfil.
At este ponto nesta unidade, voc estudou o recrutamento de
pessoal, que a etapa inicial de um processo de seleo de pessoal.
natural que as pessoas vem o recrutamento e seleo como sendo uma
funo nica, no discriminam as variveis que envolvem cada uma das
etapas nestes tipos de atividade. E esta diferena, com foco agora na
seleo de pessoal, que voc ir estudar na prxima seo.
SEO 3 C OMO
REALIZAR A SELEO DE PESSOAL ?
De modo geral, o recrutamento possibilita organizao dispor de um

nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem
preenchidos. Da a possibilidade de selecionar, entre os vrios candidatos
recrutados, os mais adequados a esses cargos, com vistas em manter e
aumentar a eficcia da organizao.
Para tal, ela necessita buscar conhecer a resposta para a seguinte
questo:
Como selecionar os melhores profissionais?

Reflita um pouco e procure responder esta pergunta, antes de seguir
sua leitura.
Pois , assim como voc, muitas
empresas tambm j se detiveram diante
desta pergunta. Principalmente em uma
poca que muito se fala em capital
humano, as empresas querem buscar os
melhores talentos, e para tal, buscam
adotar estratgias que garantem a maior
assertividade no processo de seleo
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Para Chiavenato (2005),
a seleo o processo de escolher o melhor

candidato para o cargo. Trata-se de um processo
pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista
de candidatos, a pessoa que melhor atende o
perfil do cargo ou funo definido pela empresa.
Orlickas (2001) conceitua seleo como um conjunto de aes
tcnicas que objetivam suprir as necessidades de profissionais de uma
organizao. Para a autora, a seleo parte de um sistema mais amplo da
rea de Gesto de Pessoas, sempre com foco na atrao dos melhores
profissionais do mercado.
A prtica de seleo, segundo Chiavenato (2005), um processo de
comparao entre duas variveis:
de um lado os requisitos do cargo a ser preenchido; e
de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que
se apresentam para disput-lo, atravs do recrutamento.
O pr
ocesso de seleo tem por objeti v o escolher
processo
escolher,,
sob metodologia especfica, candidatos a emprego
que se ha bilitar am no pr ocesso de r ecr utamento
utamento,,
par a o aatendimentos
tendimentos das necessidades
inter nas da empr esa.
Observe na tabela a seguir, como se estabelece este processo de

comparao.
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G ESTO
Assim, a partir da comparao, a seleo dever recair sobre o
candidato cujo perfil for o mais compatvel com o perfil do cargo
especificado pela empresa. A finalidade do processo de seleo est em
atingir a maior assertividade possvel, com a utilizao das tcnicas de
seleo mais adequadas para cada situao.
3.1 Q UAIS
AS TCNICAS SO APLICDAS A DE SELEO DE PESSOAL ?
Entre os candidatos apresentados pela etapa de recrutamento, ser

necessrio utilizar procedimentos capazes de compar-los, com o
objetivo de selecionar os potencialmente mais capazes.
DE
P ESSOAS I
vidade refereA asser titividade

se compatibilidade entre
o perfil do candidato e o
perfil do cargo.
O ideal 100% de
assertividade, ou seja, o
candidato atender
plenamente o perfil do
cargo.
Existem vrias tcnicas para identificar as caractersticas pessoais de

cada candidato, visando selecionar o mais apto.
Um mtodo de seleo pode ser vlido quando capaz de medir as
car actersticas que r ealmente so impor tantes par a o desempenho
das aatrib
trib
uies do car
tribuies
cargg o que ir ocupar
ocupar..
Acompanhe a seguir, segundo Chiavenato (1999), Marras (2001) e Gil

(2001), as principais tcnicas de seleo.
a) Anlise de currculo o currculo a primeira ferramenta
que pe o candidato em contato com o selecionador. um
instrumento til para a obteno de informaes do
candidato, porm, na maioria dos casos, insuficiente para
proporcionar uma viso real do candidato. Por isso, convm
combinar a anlise curricular com outras tcnicas,
como a entrevista, por exemplo.
recomendvel que na anlise de currculo se
procure identificar sinais de: competncia
profissional, desejo de permanncia no
emprego e de seguir carreira, experincia
prtica; adequao ao cargo, vontade de trabalhar
e de aceitar novos desafios, etc.
b) Carta de apresentao a correspondncia enviada
pelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, por
iniciativa prpria, ou atendendo a uma solicitao explcita
do recrutamento. Atravs da carta, o candidato formalizar
seu interesse e apresentar suas qualificaes mais
relevantes. Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado,
carreira e pacote de remunerao podem ser includas no
contedo da carta.
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c) Entrevista de seleo reconhecida hoje, como um dos
mais teis instrumentos de seleo de pessoal. Possibilita o
contato direto com o candidato, bem como a identificao de
sua capacitao para exercer o cargo que se deseja preencher.
Face sua flexibilidade, a entrevista pode ser considerada o
instrumento mais adequado para obter dados em profundidade.
Exige treinamento e grande habilidade do entrevistador.
Na conduo de uma entrevista podem ser observados os
seguintes procedimentos: pr-seleo dos candidatos (um
nmero muito grande de candidatos, dificulta sua
comparao); elaborao do roteiro; definio do local;
preparao do material; quebra de gelo; formulao de
perguntas; controle da entrevista, etc.
d) Palestra informativa apresentao dirigida pelo
representante da empresa (ou selecionador) que deve conter
informaes sobre as caractersticas da empresa, dos cargos,
condies de trabalho, poltica de carreira e remunerao.
o momento em que o candidato pode esclarecer dvidas e
decidir pela sua participao no processo seletivo. muito
utilizada para um grande volume de contrataes,
principalmente na seleo de estagirios, mas igualmente na
rea de vendas, nas situaes em que o nmero de vagas
superior ao nmero de candidatos interessados.
e) Provas de conhecimentos ou de capacidade so
instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e
especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. Podem ser orais ou escritas.
f) Aplicao de testes
Teste prtico utilizado, em geral, para avaliar um
determinado conhecimento ou prtica de trabalho.
Adequado para atividades tcnicas e operacionais, tais
como, digitao, atendimento, motoristas, etc.
Teste de simulao tem a propriedade de
avaliar candidatos em determinadas situaes
prticas do dia-a-dia. Atualmente so
utilizados diversos programas em
computador para colocar o candidato
frente a situaes problemticas para
avaliar sua rapidez e eficcia na tomada
de deciso.
Testes psicolgicos (aptido,
personalidade, etc.) o instrumento que
permite ao psiclogo prospectar, mensurar e
avaliar caractersticas especficas do indivduo.
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g) Dinmica de grupo os candidatos so reunidos numa

sala onde, sob a coordenao de um profissional
especializado e na presena de assistentes, so submetidos a
um exerccio ou teste situacional que permite avaliar as
aes e reaes de cada um com relao a um perfil
esperado. O principal objetivo da dinmica de grupo
consolidar hipteses sobre caractersticas de
personalidade, j levantadas em outras
etapas do processo seletivo, especialmente
aquelas relativas s formas de interao
com grupos.
h) Jogos de empresa no Brasil esta
prtica comeou a ser usada com grandes
resultados a partir de 1980. Passou a ser
utilizada tambm em outras reas de atuao,
uma vez que permitia a simulao de situaes
tpicas de uma empresa.
No eexiste
xiste um r oteir o par a a empr esa
se guir na a plicao das tcnicas de seleo
seleo..
Algumas tcnicas so mais adequadas para alguns cargos, outras de
forma especfica para outros, devendo a empresa optar pelas tcnicas,
observando os cargos objeto da seleo (perfil), o nmero de candidatos,
o rigor pretendido com o processo, dentre outras variveis.
As tcnicas mais utilizadas so anlise de currculo e entrevista, que
dependendo da situao j permitem realizar a seleo. A anlise de
currculo no deve ser utilizada para cargos operacionais ou
administrativos, que exigem baixo nvel de escolaridade.
Como todos os sub-sistemas de Gesto de PPessoas
essoas
ecr utamento
essoas,, o rrecr
e a seleo de pessoal tambm no podem ser considerados
uma prtica isolada.
Todo o esforo do recrutamento e seleo o de encontrar pessoas

adequadas para que a organizao possa cumprir seus objetivos e
estratgias de forma eficaz. O processo de recrutamento e seleo no
termina com a contratao dos candidatos selecionados. necessrio um
processo de adaptao e integrao de cada indivduo empresa e ao
cargo. Este o tema de estudo da prxima seo. Siga em frente!
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S EO 4 C OMO
REALIZAR A INTEGRAO DO PESSOAL

CONTRA
CONTRATT ADO ?
A adaptao e integrao de um indivduo recm-chegado a

organizao um processo social complexo (Pontes, 2001), pois este
profissional no decorrer de sua vida j adquiriu:
personalidade prpria, composta de um conjunto de valores
a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de
caractersticas pessoais;
experincia profissional em outras empresas, ou
expectativas face ao conhecimento de prticas adotadas em
empresas do mercado;
expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer a
medida em que ingressar na empresa.
Assim, complexo o processo de adaptao e nem sempre os
profissionais se do conta disso. Um novo colaborador geralmente aceita os
padres de conduta de seus colegas de trabalho, pois com eles que ele passa
a maior parte do tempo e tambm porque quer ser aceito pelo grupo.
Quais so as eta pas do pr ocesso de inte g r ao?

O processo de integrao normalmente composto por duas partes: a
ambientao e a integrao de fato.
A)
PROGRAMA DE AMBIENTAO
A ambientao dos novos colaboradores um programa menor,

geralmente de algumas horas, conduzido pela rea de Gesto
de Pessoas.
Este programa de ambientao deve apresentar ao novo
colaborador os aspectos importantes da organizao, entre outros (Pontes, 2001):
histrico da empresa;
misso, viso e principais objetivos estratgicos da
empresa;
produtos e servios que a empresa comercializa;
processo de produo;
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princpios e valores que fundamentam a cultura da empresa;

principais polticas e procedimentos administrativos,
inclusive normas de conduta;
comportamento e performance esperada do colaborador;
sistema de remunerao, benefcios, perspectivas de
carreira e poltica salarial.
O processo de ambientao tem incio ou concludo, com uma visita
as instalaes da empresa, com a devida apresentao do candidato
recm-contratado aos atuais colaboradores e rea gerencial.
B)
PROGRAMA DE INTEGRAO
J o programa de integrao bem mais amplo e extenso que o

prog rama de ambientao. Nor malmente este prog rama
conduzido pela rea de Gesto de Pessoas em conjunto com a chefia
imediata do novo colaborador.
O programa deve conter estratgias para facilitar a integrao do
novo colaborador a equipe, o entendimento e a assimilao da
cultura da empresa, o conhecimento mais detalhado das normas e
procedimentos, a integrao com as demais reas e profissionais
da empresa que ir interagir.
Trata-se de um trabalho, muito mais de orientao e
acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos tambm
esto voltados diminuio da ansiedade e preocupaes naturais
quando algum admitido em novo emprego.
Dur ante todo o pr

ocesso de ambientao e
processo
inte
hef
ia e da r
ea de
integg r ao
ao,, o f eedbac
eedbackk da cchef
hefia
rea
Gesto de PPessoas
essoas fundamental, alm de
subsidiar eventuais melhorias no processo de
r ecr utamento e seleo
seleo..
No entanto, observa-se que em algumas empresas este
processo no realizado, ou somente de forma isolada, ou seja,
algumas reas resolvem fazer, enquanto as demais no tm essa
preocupao. A pergunta que fica, para cada realidade organizacional,
como superar esta ausncia, esta necessidade?
Para praticar os novos conhecimentos adquiridos nesta unidade, a
seqncia lhe convida a realizar as atividades de auto-avaliao.
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A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAO
UTO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia com ateno os

enunciados e realize as questes que seguem. Aps acompanhe as
respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do
seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois
de fazer as atividades propostas.
1. No seu ponto de vista, para o seu cargo, como no Brasil se d
a questo Mercado de trabalho e mercado de candidatos?
2. Escreva com suas prprias palavras o seu conceito de

recrutamento de pessoal.
3. Pesquise junto a rea responsvel e descreva a seguir: qual o

tipo, as tcnicas e fluxo do processo de recrutamento utilizado
por sua empresa.
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4. Descreva o que voc entendeu por seleo de pessoal?
5. Na sua percepo, qual a tcnica de seleo mais fcil de ser

aplicada, e qual requer maior nvel de conhecimento e de prtica?
Justifique.
6. Voc j participou de algum processo de entrevista para fins

de seleo? Em caso afirmativo, descreva como foi, quais tcnicas
forma utilizadas, qual foi o fluxo e como voc se sentiu no processo.
7. Na empresa onde trabalha, ou que j trabalhou, como ocorre

o processo de adaptao e integrao de novos colaboradores.
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SNTESE
Nesta unidade voc teve contato com os processos de
recrutamento e seleo de pessoal, estudou sobre aspectos
voltados ao mercado de trabalho, mercado de candidatos a
emprego, o significado e as tcnicas de recrutamento de pessoa,
o conceito e as tcnicas de seleo de pessoal e, finalmente, o
processo de ambientao e integrao de pessoal.
Voc observou que o mercado de trabalho formado pelo
conjunto de vagas disponibilizadas pelas empresas num contexto
local ou regional e o mercado de candidatos representa o
conjunto de profissionais que esto em busca de uma vaga ou
esto querendo trocar o emprego atual.
J o processo de recrutamento representa as estratgias que uma
empresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponveis,
especificando os cargos com o perfil correspondente.
Para viabilizar o processo de recrutamento as empresas lanam
mo de tcnicas que permitem atingir o pblico especifico,
sendo que o uso de cada tcnica est condicionado ao tipo de
cargo, atribuies, perfil. A finalidade do recrutamento atrair o
maior nmero possvel de candidatos para alimentar o processo
de seleo de pessoal.
A seleo de pessoal corresponde a identificao do melhor
candidato, frente ao cargo e seu perfil. Assim, trata-se de um
processo de comparao de cada candidato com o cargo objeto
da escolha.
Para viabilizar o processo de seleo as empresas lanam mo de
tcnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidato
face ao tipo de cargo, atribuies e perfil. No existe uma receita
que especifique qual tcnica deve ser utilizada para cada cargo.
Esta deciso compete a empresa e ao selecionador.
Enfim, voc estudou que o processo de recrutamento e seleo
do candidato no se esgota nestas etapas, mas sim com os
programas de adaptao e integrao dos novos colaboradores a
empresa e ao ambiente de trabalho.
E a prxima unidade o seu estudo, tratar de um tema que d
continuidade a esta unidade, voc estudar como realizar o
processo de avaliao de potencial e desenvolvimento de
pessoal. At l!
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G ESTO
S AIBA
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MAIS
Para aprofundar os contedos abordados nesta unidade a sugesto :

Pesquisar na internet
o assunto "recrutamento de pessoal" no site www.rh.com.br
Leia no artigos sobre o tema;
sites de busca (www.google.com.br) e procure a expresso:
"seleo de pessoal";
sites de empresas de recrutamento e seleo:
www.catho.com.br; www.mananger.com.br, etc.;
leia o artigo: Seleo de Profissionais Criativos, de Jos Cludio
Cyrineu Terra. Neste ele ressalta a importncia estratgica da seleo
de pessoal para a competitividade das empresas e avalia as vrias
abordagens existentes na literatura relacionada seleo de pessoas
criativas. Disponvel em <http://www.terraforum.com.br/lib/pages/
download.php?l_intDocCod=103&fileCod=106&l_intView=0>.
ltimo acesso: 01/8/05.
Leia o livro:
ORLICKAS, Elizenda. Seleo como estratgia
competitiva. So Paulo: Futura, 2001. ISBN: 8574130915.
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As funes avaliao
do desempenho e
desenvolvimento de
pessoas
Aps acompanhar esta unidade voc ter subsdios para:
eentender
a funo avaliao de desempenho interagindo com a

funo desenvolvimento de pessoas;
conhecer a prtica de mapeamento de competncias como

estratgia de planejamento da Gesto de Pessoas;
compreender como realizar o desenvolvimento de pessoas.
Sees de estudo
Ao final de cada etapa de estudos use os quadros para assinalar as
sees j estudadas.
DE
P ESSOAS I
Unidade 7
G ESTO
Seo 1 Qual a impor tncia da aavv aliao de

desempenho?
Seo 2 Por qu realizar o mapeamento das
competncias?
Seo 3 O desenvolvimento de pessoas e novos
modelos de educao
educao..
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Par
impor tante conte
tualidade as
contextualizar
xtualizar que na aatualidade
organizaes esto em plena transio para Era do
Conhecimento, e isto significa que elas agora precisam
ser capazes de gerar conhecimento e processar
xv
el o
inf
or maes com ef
icincia, pr ecisam ser f le
infor
eficincia,
lexv
xvel
suf
iciente par a tr ansf
or mar os meios mais r a pidamente
ansfor
suficiente
quanto mudam os objetivos sob o impacto da rpida
tr ansf
or mao cultur al, tecnolo
gia e institucional; e
ansfor
tecnologia
fundamentalmente
fundamentalmente,, elas pr ecisar ino
inovv ar
ar,, j que a
ino
er encial par a a
inovv ao tor nou-se um impor tante dif
difer
competitividade.
Este cenrio or g anizacional, mas par a colocar

tudo isto em marcha, quem o far?
Sim, as pessoas. Somente a competncia e a capacidade de gerar
conhecimento delas que permitiro qualquer empresa fazer parte desta
Era do conhecimento. Portanto, passa ser mais do que nunca uma questo
chave criar efetivos instrumentos para a avaliao de desempenho de suas
competncias. E uma vez realizado o mapeamento dos pontos fortes,
pontos fracos e potenciais de todos os colaboradores, a funo
desenvolvimento de pessoas, estrategicamente poder estar
diretamente relacionada a esta avaliao.
E assim na atualidade, os novos modelos de educao,
os quais permitem aos colaboradores a educao
continuada, torna-se a onda do momento. Pois a nica
sada para ser bem sucedido nesta Era do conhecimento,
se manter devidamente atualizado e comprometido com o
aprendizado contnuo e vitalcio.
Estes so temas que sero estudados nesta unidade. Bons estudos!
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SEO 1 Q UAL
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A IMPOR
TNCIA DA AVALIAO DE
IMPORTNCIA
DESEMPENHO ?
Segundo muitos pesquisadores, a prtica da avaliao, pro si s, em

seu sentido genrico, inerente natureza humana assim como tambm
a base para tomada de deciso que est presente em toda escolha. Voc
tambm concorda com esta afirmao?
Pois, partindo deste princpio, que a avaliao de
desempenho um instrumento utilizado pelas organizaes
h muito tempo. E ainda na atualidade, em muitas
empresas, h uma preocupao crescente em implantar
algum sistema de avaliao, de forma a conhecer a
participao de cada um dos colaboradores, buscando como
identificar problemas de integrao, superviso, motivao,
sub aproveitamento do potencial e outros.
A avaliao de desempenho tradicionalmente definida
como o processo que busca mensurar objetivamente o
desempenho e fornecer aos colaboradores informaes
sobre a prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir
sua independncia e motivao para a realizao do trabalho.
O desempenho do colaborador reflete-se no sucesso da prpria
organizao e talvez por isso esta caracterstica mais obvia a ser medida.
1.1 A
AVALIAO DE DESEMPENHO MESMO IMPOR

IMPORTTANTE PARA A
ORGANIZAO?
Em muitas organizaes a avaliao de desempenho entendida

como um procedimento de grande importncia na Gesto de Pessoas.
Para muitos gestores a avaliao de desempenho percebida como
oportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas para a
melhoria da produtividade, como um meio para:
desenvolver os trabalhadores da organizao, pois torna
possvel identificar o grau de contribuio de cada um para
organizao;
identificar os colaboradores que possuem qualificao
superior requerida pelo cargo;
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identificar em que medida os programas de capacitao tem
contribudo para a melhoria do desempenho dos
trabalhadores,
promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento;
fornece subsdios para definir o perfil requerido dos
ocupantes dos cargos, remunerao e promoo, e tambm
para elaborao de planos de ao para desempenhos
satisfatrios.
Com a avaliao de desempenho, segundo Chiavenato (2003),

possvel observar e avaliar competncias como:
viso estratgica;
planejamento;
organizao;
responsabilidade;
acompanhamento;
liderana;
delegao;
tomada de deciso;
soluo de problemas;
iniciativa;
proatividade;
criatividade e inovao;
orientao a resultados;
autodesenvolvimento;
administrao de conflitos;
capacidade de negociao;
flexibilidade e adaptao a mudanas;
competncias interpessoal e trabalho em equipe.
Uma vez que a avaliao de desempenho importante para a gesto
estratgica de pessoas de uma organizao, a seguir conhea quais so os
mtodos mais utilizados.
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1.2 Q U AIS
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SO OS MT
ODOS USADOS PARA FAZER A AVALIAO DE
MTODOS
DESEMPENHO?
Assim como avoc acompanhou no incio desta disciplina, unidade 2

e 3, aqui tambm existe uma viso tradicional e uma viso
contempornea. Conforme voc ir estudar a seguir. Acompanhe com
ateno.
Quais so os mtodos tr adicionais de aavv aliao

de
desempenho?
Tradicionalmente, segundo Chiavenato (2003), a avaliao de
desempenho, pode servir de base s polticas de promoo das
organizaes e aos superiores que compete avaliar os subordinados.
So mtodos tradicionais:
escala grfica o mais utilizado, disseminado e simples.
Necessita cuidados para se evitar e neutralizar a
subjetividade e o pr-julgamento do avaliador.
Avalia o desempenho das pessoas atravs de
fatores de avaliao previamente definidos
e graduados. Assume a forma de um
formulrio de dupla entrada, as linhas em
sentido horizontal representam os fatores
de avaliao de desempenho; e as colunas
em sentido vertical, os graus de variao
daqueles fatores;
escolha forada avalia o desempenho por meio de frases
descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada conjunto de frases, duas ou mais frases, o
avaliador escolhe, apenas uma ou duas alternativas, que
mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado;
pesquisa de campo realizado pelo chefe, com
assessoria de um especialista em Avaliao de Desempenho.
O especialista vai a cada sesso para entrevistar a chefia
sobre o desempenho de seus respectivos subordinados;
incidentes crticos uma tcnica sistemtica baseada
nos extremos, onde o supervisor imediato observa e registra
os fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos
seus subordinados;
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comparao aos pares comparar de cada vez dois a
dois colaboradores, e se anota na coluna da direita, aquele
que considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se
ainda, utilizar fatores de avaliao;
auto-avaliao o prprio colabroador solicitado a fazer
uma sincera anlise de suas prprias caractersticas de
desempenho. Utiliza modelos variveis, inclusive baseados
nos mtodos de avaliao do desempenho j descritos.
avaliao por resultados relacionado aos programas de
Administrao por Objetivos. Compara periodicamente os
resultados fixados e os resultados efetivamente alcanados.
A anlise dos resultados permite a identificao dos pontos
fortes e fracos do colaborador, bem como as providncias
necessrias para o prximo perodo;
avaliao por objetivos o gestor e o colaborador
negociem os objetivos a alcanar durante um perodo de
tempo. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis e
estarem alinhados aos objetivos da organizao.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e
discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados
os objetivos. O desempenho deve estar, contudo, limitado
aos objetivos negociados;
mtodos mistos comum as organizaes recorrerem a
uma mistura de mtodos na composio do modelo de
Avaliao de Desempenho.
Existem como voc pode acompanhar, diversos mtodos para efetuar

a avaliao de desempenho, uma vez que cada organizao tende a ajustar
os mtodos a sua cultura e necessidades.
1.3 Q U AIS
SO AS DESV
ANT
AIS ?
DESVANT
ANTAA GENS DOS SISTEMAS TRADICION
TRADICIONAIS
A maior que a falta de objetividade de muitos mtodos tradicionais

promove efeitos negativos. E a subjetividade neste processo pode ser
atribuda a vrias causas, tais como:
distoro de julgamento do avaliador;
despreparo dos avaliadores;
o modo como o processo realizado, gerando insatisfao;
a poltica adotada pela organizao; e
inflexibilidade aplicada ao mtodo.
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A aplicabilidade com efeito negativo entre os colaboradores ocorre,

por exemplo, quando a desigualdade e as injustias da avaliao de
desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram
desmotivao. Este efeito negativo pode assumir dimenses ainda maiores
quando a avaliao de desempenho est associada poltica de progresso
de carreira.
Os mtodos tradicionais at agora apresentados, possuem uma
caracterstica comum que olhar quase que exclusivamente para o cargo e
tarefas que o colaborador desempenha, desconsiderando as competncias
pessoais.
As tendncias atuais apontam para a necessidade de mudanas nos
parmetros das avaliaes, onde o mais importante a ser considerado
entendermos que a apreciao de um fato sempre sofre influencia dos
valores e crena de quem julga.
1.4 M UD
ANAS
UDANAS
DE PARADIGMAS : VISO SISTMICA , UM NO

NOVV O OLHAR !
O cenrio atual caracteriza-se pelas contnuas mudanas de padres

de comportamento pessoal, profissional, cultural e organizacional. Para
manter sua competitividade as organizaes necessitam reformular seus
modelos e prticas de gerenciamento de desempenho. Essa nova
abordagem significa mudar a nfase da avaliao passiva para centrar-se
em uma avaliao ativa do desempenho.
Qual a viso contempornea da avaliao

de
desempenho?
Nos ltimos anos, segundo Nascimento (2005), a avaliao de
desempenho esteve um pouco em desuso nas empresas, uma vez que os
mtodos tradicionais no so mais adequados realidade na qual
se encontram as organizaes.
No entanto, hoje, a avaliao de desempenho,
indispensvel porque as empresas tm a
necessidade de adquirir competitividade, e para tal,
esta requer uma metodologia que possa avaliar a
contribuio das pessoas para atingir esse resultado.
Atualmente a avaliao de desempenho tem como
principal objetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores,
promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional.
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um instrumento que visa medir a competncia do colaborador no

exerccio do cargo, durante um certo perodo de tempo. Com a avaliao
de desempenho a empresa pode coletar dados e informaes sobre a
performance de seus colaboradores e direcionar suas aes e polticas no
sentido de melhorar o organizacional, por intermdio de programas de
melhoria do desempenho dos colaboradores.
A tendncia contempornea, aponta que as propostas futuras utilizaro
variveis novas e outras questes no to novas, mas que at ento eram
analisadas superficialmente. Estas variveis so questes como:
a qualidade de vida dos colaboradores;
os aspectos psicolgicos envolvidos no processo
organizacional;
as relaes intergrupais; e
as necessidades dos colaboradores.
No cotidiano do mundo organizacional, exige-se cada vez mais a
maximizao da capacidade de obter resultados atravs das pessoas.
Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima gerao ou
inovao nas metodologias de trabalho se as pessoas no estiverem
preparadas para exercerem suas funes com qualidade e produtividade.
Segundo Nascimento (2005) a valorizao do ser humano uma
tendncia que volta a receber destaque e ser cada dia mais, empregada. Por
tudo, preciso que voc compreenda que o trabalhador para produzir o
esperado e ter uma evoluo profissional e conseqente em seu desempenho
precisa estar satisfeito com o trabalho realizado e com sua organizao.
SEO 2 P OR
QU REALIZAR O MAPEAMENTO DAS

COMPETNCIAS ?
Utilizada na literatura sob vrias denominaes: mapeamento de

potenciais, mapeamento de competncias ou banco de talentos, trata-se
de uma ferramenta que permite rea de Gesto de Pessoas conhecer, de
forma detalhada, cada colaborador, em termos de competncias,
capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.
Competncias so r e per trios de compor tamentos que algumas pessoas e/ou
organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos
especficos (LEBOYER ,1997).
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O mapeamento de competncias permite conhecer o potencial dos

colaboradores de uma empresa.
Por exemplo: caso a empresa precise preencher uma vaga, possuindo

as informaes a respeito das potencialidades dos funcionrios, o
departamento de pessoal ter duas opes: poder indicar um
profissional interno com a certeza que ele corresponder ao perfil
do cargo ou saber se precisa organizar um processo de recrutamento
e seleo externa. Por outro lado, permite analisar se os programas
de capacitao, oferecidos aos colaboradores trazem resultados
significativos e contribui para tornar a empresa mais competitiva.
Para Vroom, ( 1997) o primeiro passo nesta nova abordagem consiste
na reformulao do papel dos colaboradores no sistema de avaliao. Eles
devem fazer uma auto-avaliao, identificando no apenas seus pontos
fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos
passivos e passam a ser agentes ativos da avaliao de seu desempenho.
A premissa bsica a de que o colaborador sabe ou pode aprender a
identificar suas prprias competncias, necessidades, pontos fortes,
pontos fracos e metas. Assim, ele a pessoa mais capaz de determinar o
que melhor para si. O papel dos superiores e da rea de Gesto de
Pessoas passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu
desempenho s necessidades e realidade da organizao.
Voc pode pensar na avaliao de desempenho por competncias
como um poderoso meio para:
conhecer as experincias, os nveis de formao, as
competncias, os conhecimentos, as habilidades e as
atitudes dos colaboradores da empresa (identificar os
potenciais dos colaboradores);
identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as
pessoas que esto dentro da mdia, abaixo e acima das
expectativas;
tomar decises relativas ao recrutamento interno, rodzios,
promoes, formao de grupos de sucesso,
aconselhamento e remanejamentos (preparar as pessoas para
assumirem novos cargos e funes na empresa);
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das
relaes dos subordinados e superiores, assim como
estimular aos colaboradores a assumir a responsabilidade
pela excelncia dos resultados pessoais e empresariais;
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proceder ao planejamento de pessoal necessrio para a
empresa.
A gesto por competncias sistema gerencial que busca impulsionar os

colaboradores na competncia profissional, acrescentando capacidades e
aumentando as j existentes. Competncias so aqui entendidas como
as capacidades, os conhecimentos e as caractersticas pessoais que
distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de
desempenho regular em determinada funo.
atravs do mapeamento de competncias que a organizao
poder definir grficos de substituio, ou seja, identificar um estado
potencial para substituio na estrutura de cargos gerenciais. Trata-se de
uma representao visual de quem substituir quem na ocorrncia de uma
vaga nos cargos de
O gerenciamento baseado em competncias ou Gesto por
Competncias uma ferramenta que identifica:
as competncias essenciais;
as habilidades e conhecimentos determinantes da eficcia
profissional e tambm as lacunas de qualificao do
colaborador para tarefas especficas; e
fornece recursos para aperfeioar suas capacidades.
O resultado um quadro de colaboradores mais talentosos e mais
produtivos.
O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana
cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos
colaboradores.
tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho.
Como
realizar o gerenciamento
em competncias?
baseado
O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as

interpessoais, dentro de cada funo.
importante salientar que definir competncia no definir tudo
aquilo que o colaborador faz, mas determinar, quais capacitaes devem
ser fomentadas, protegidas ou diminudas.
Deste modo, a avaliao inicia-se pelo mapeamento, que permite
colher dados relacionados com s competncias necessrias para o bom
desempenho das atividades e perfil do colaborador quanto a estas
competncias, categorizando-as em trs grupos, os quais so:
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competncias conceituais conhecimento e domnio de

conceitos e teorias que fundamentam as tcnicas;
competncias tcnicas domnio de mtodos e
ferramentas especializadas a rea de trabalho; e
competncias interpessoais se comunicar e interagir de
forma eficaz. Atitudes e valores pessoais.
No modelo de Gesto por Competncia a avaliao apenas uma
ferramenta que auxilia o colaborador a clarear para si mesmo e para a
organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar
desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado
as competncias essenciais da prpria organizao.
Existem inmeras formas de avaliar o potencial dos colaboradores de
uma empresa, que podero ser utilizadas em funo de variveis, tais como:
nmero de colaboradores;
urgncia de tempo;
objetivo da avaliao;
disponibilidade financeira;
capacidade tcnica do avaliador; e
perfil da clientela.
Cada empresa dever buscar as alternativas mais adequadas s suas
caractersticas e aos seus objetivos com a aplicao dessa ferramenta.
Quais so as vantagens do uso de avaliao de

desempenho
por
competncia?
A avaliao de desempenho por competncias pode ser um
importante meio para:
identificar os potenciais dos colaboradores;
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das
relaes dos subordinados e superiores; e
servir de estmulo nos esforos para alcanar resultados
positivos e satisfatrios para o indivduo e para a organizao.
Mas para se implantar um modelo de avaliao que toma por base as
competncias pessoais imprescindvel que tenha tambm conscincia da
agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar
com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes.
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O processo de avaliao fundamental para que a organizao possa realinhar suas estruturas de pessoal, atravs do mapeamento humano existente.
Para os indivduos, a vantagem o conhecimento das suas
potencialidades, o que facilita a programao das aes de
autodesenvolvimento, favorecendo a conduo de suas carreiras.
Ao avaliar o potencial do colaborador, identifica-se sua
capacidade atual e a sua tendncia em termos de capacidade
futura, para exercer novos cargos e funes na empresa, face
aos investimentos em programas de capacitao e
desenvolvimento de pessoas.
Deste modo, desenvolver pessoas uma tarefa rdua e
que toma tempo. Implica em diagnosticar as competncias
exigidas pelos cargos e confront-las com as de seus ocupantes,
suprindo as lacunas existentes atravs do estabelecimento e
acompanhamento de planos de desenvolvimento concisos, especficos,
mensurveis, factveis, voltados para resultados, com datas definidas e com o
acompanhamento do lder.
Para dar continuidade ao assunto desenvolvimento de pessoas, estude
com dedicao a prxima seo.
S EO 3 O
DESENV
OL
VIMENT
O DE PESSO
AS E
DESENVOL
OLVIMENT
VIMENTO
PESSOAS
NOVOS MODELOS DE EDUCAO

Para incio de assunto, entenda desde j que o desenvolvimento
profissional no significa coagir os colaboradores a adotar as metas da
organizao, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo
contrrio, o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um
possa assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu prprio
potencial de forma planejada e colocada em ao, certo?
Quais as car actersticas aatuais

tuais do
desenvolvimento de pessoas?
Entre as principais, so caractersticas atuais:
ocorrer como um processo intencional e planejado
os programas de capacitao e desenvolvimento so
planejados especificamente para atender a determinadas
necessidades ou carncias, bem como contribuir para o
alcance de determinados objetivos ou alvos desejados e
garantir assim a racionalidade do processo;
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ser orientado para as futuras necessidades ou

perspectivas das pessoas e da empresa. Respondem ao
mapeamento de competncias e esto levando em conta as
diferentes caractersticas das pessoas e se adequando
gradativamente a elas;
ser baseado no consenso e na participao irrestrita
dos colaboradores e dos gerentes no planejamento e
implantao dos programas de capacitao e
desenvolvimento, tornando o rgo de Gesto de Pessoas
um suporte de staff e de consultoria;
ter ligao estreita com o negcio da empresa os
projetos de capacitao e desenvolvimento esto cada vez
mais interligados com o planejamento estratgico e o
negcio da empresa, com os clientes e com as pessoas;
aperfeioamento pessoal para a melhoria da qualidade
de vida das pessoas pessoas mais desenvolvidas
trabalham com mais facilidade e confiabilidade e,
conseqentemente, com mais prazer e felicidade;
a tecnologia da informao influenciando as novas
abordagens a capacitao est surgindo
agora como um subproduto da
tecnologia da informao. a
educao a distncia;
nfase em tcnicas grupais e
solidrias esto ajudando as
pessoas a aprenderem a conviver
melhor em grupo e em equipe
multifuncional, dando prioridades
aos mecanismos de motivao e de
realizao pessoal;
informao compartilhada em detrimento dos
controles externos acredita-se que a pessoa que possui a
informao e o conhecimento pode assumir
responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira
empreendedora dentro da organizao, porque sabe onde
chegar e como chegar;
fonte de retroao ou retroinformao permanente o
feedback constitui um orientador do comportamento das
pessoas e favorece o embasamento das mudanas para o
alcance de determinados objetivos.
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Qual o cenrio atual da funo
desenvolvimento de pessoas?
O profissional deste novo sculo deve estar, mais do que nunca,

preparado para capacitar-se continuamente, pois no existem regras fixas e as
tecnologias tornam-se obsoletas em pouqussimo tempo. Novas competncias
so exigidas pelo mercado. Ao ser avaliado para um cargo, o profissional deve
apresentar um alto grau de flexibilidade e resistncia, ou seja, deve ser capaz
de adaptar-se as mudanas sem perda da qualidade e produtividade.
Para manter a empregabilidade, na atualidade um profissional precisa
ter o seguinte perfil:
utilizar as realizaes de sua equipe como ferramentas para
o sucesso;
ser estudioso, pois seus conhecimentos so fruto do
aprendizado contnuo;
ter uma viso global das coisas;
liderar em momentos de mudana; e
atuar como um facilitador.
Para voc constatar mais de perto e refletir um pouco sobre estas
questes, observe na figura a seguir uma comparao entre um modelo
proposto por Don Tapscott (1997) em seu livro a Economia Digital, onde
atravs da rede se pode alcanar o desenvolvimento e bem estar social, de
encontro, as teorias de Domenico de Masi (1999).
Tecnologia - Promessa - Mudana

A NET
Computao
interempresa
Info-estrutura
da empresa
Computao
em grupo de
trabalho
Multimdia
pessoal
Empresa interligada em rede
Empresa ampliada
Transformao
organizacional
Empresa integrada
Equipe de alto desempenho
O indivduo inteligente
FIGURA 1 A
Riqueza,
desenvolvimento
social
Remodelao
Relacionamentos
Reformulao
cargos/processos
Tarefa,
eficincia,
aprendizado
R E D E E O D E S E N VVO
O LLVIMENT
VIMENT
O SOCIAL
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Voc percebeu que as empresas sofrem mudanas no apenas na sua

estrutura, mas principalmente na forma de trabalhar e no relacionamento
com o mercado?
E que as aplicaes para trabalhos de grupo (workgroup) permitem que
os trabalhadores trabalhem como um time, em que cada um colabora para
executar bem as tarefas?
Pois , hoje no Brasil, verificamos dia a dia uma demanda cada vez
mais crescente de mo-de-obra qualificada para o trabalho. Neste sentido,
o ensino-aprendizagem nas empresas tornou-se totalmente necessrio, e
uma vez que o trabalhador precisa e pode ser qualificado e re-qualificado
em tarefas bsicas a fim de desempenhar seu prprio cargo devido a
prpria evoluo ocorrida dentro da empresa. Uma pessoa em
aperfeioamento contnuo desempenha melhor o seu papel no dia
a dia.
Para Piere Lvy (1999) o futuro dos sistemas de educao neste
contexto dever estar fundamentado na anlise da relao com o saber e
baseado em trs constataes:
a maioria das competncias adquiridas por uma pessoa no
comeo de seu percurso profissional sero obsoletas no fim de
sua carreira;
que trabalhar equivale cada vez mais a aprender, transmitir
saberes e produzir conhecimentos; e que
o ciberespao suporta tecnologias intelectuais que ampliam,
exteriorizam e alteram muitas funes cognitivas humanas.
Quais so os desaf
ios par a o desen
desafios
desenvv olvimento
de pessoas?
Um dos desafios o de preparar os profissionais para a sociedade do
conhecimento onde a capacidade de aprender a aprender e construir
conhecimentos duradouros e ao longo da vida o recurso mais importante
no desenvolvimento econmico e social. E para atender este novo
desenho organizacional, de tarefas e de necessidades de aprendizagem
continuada, esto surgindo novos modelos de ensino-aprendizagem.
Os desafios da rea de treinamento e desenvolvimento de pessoas,
referente ao processo de mudana de comportamento de pessoas, segundo
Chiavenato (2005), pode ser dividido em quatro tipos:
a) transmisso de informaes aumentar o conhecimento
das pessoas;
b) desenvolvimento de habilidades melhorar as
habilidades e destrezas;
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c) desenvolvimento de atitudes desenvolver/modificar
comportamentos;
d) desenvolvimento de conceitos elevar o nvel de
abstrao.
Para fazer frente a estes desafios, est se firmando um novo modelo

de educao.
Quais so os novos modelos de educao?

A tendncia aponta para o surgimento de um novo estilo de ensinar e
de aprender que favorea, ao mesmo tempo, as aprendizagens personalizadas
e a aprendizagem coletiva em rede.
As aprendizagens personalizadas esto relacionadas a autoaprendizagem, ou a capacidade do indivduo gerenciar seu prprio processo
de aprendizagem durante a vida, inclusive aps o perodo de formao
profissional (Lifelong learning/ Educao continuada).
As aprendizagens coletivas esto relacionadas s aprendizagens
colaborativas, ou a capacidade do indivduo em colaborar, partilhar e at em
construir coletivamente seu conhecimento tanto de forma presencial como a
distncia.
A atualidade tambm aponta por uma nova organizao curricular, mais
voltado s necessidades do mundo real, recursos de aprendizagem adequados
nova relao com o conhecimento, a aprendizagem voltada ao
relacionamento e interao grupal e as possibilidades de criao de
comunidades de aprendizagem colaborativas e distribudas geograficamente.
A capacidade de adaptao, aprendizagem, criatividade e flexibilidade
tornam-se valores imprescindveis a todos que desejam trabalhar. O Trabalho
torna-se cada vez mais, uma atividade intelectual.
A empresa o lugar de se atrair e manter talentos estrategicamente.
E a modalidade de educao a distncia?

A educao corporativa a distncia, com o desenvolvimento das
tecnologias da informao e comunicao, tem apresentado um
significativo crescimento nos ltimos anos. Hoje, processos que permitem
o ganho de tempo no acesso informao e a capacidade de aprender so
valorizados e tornam-se aliados na vida dos indivduos e organizaes, na
medida que se vive um momento em que est imposto para todos um
ritmo vertiginoso em prol da competncia.
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A alternativa da educao a distncia, que vai at a casa ou trabalho

dos alunos, torna-se uma boa alternativa para quem precisa aprender.
Desta forma, permite-se, por exemplo, que novos conhecimentos
cheguem a alunos isolados dos grandes centros de educao, e que
professores bem preparados sejam compartilhados eficientemente por
diversos alunos localizados em diferentes locais.
Quais so as vantagens da educao a distncia?

Alm de atingir um enorme nmero de colaboradores em localidades
diferentes, a educao a distncia apresenta:
maior flexibilidade;
melhora a qualidade da aprendizagem; e
diminui os custos da educao, pois os trabalhadores no
precisam se deslocar da organizao at o local do curso,
ocasionando menor custo com viagem e manuteno.
Alm disso, as mudanas hoje so to rpidas, se um trabalhador
permanecer por um longo perodo longe da empresa, quando ele voltar,
bem provvel que a empresa esteja vivenciando um outro ambiente de
trabalho.
As principais diferenas entre o treinamento tradicional e a Educao
a distncia on-line so:
TREINAMENTO TRADICIONAL
EDUCAO A DISTNCIA ON-LINE
Exige presena fsica do participante.
Pode ser feito em qualquer tempo ou

horrio, mesmo fora do horrio de
trabalho.
Exige local fsico.

Exige horrio definido para o ensino.
Exige afastamento do participante do
seu trabalho.
Exige instrutor para cada grupo de
participantes.
Exige um programa de treinamento
previamente desenhado.
Tem, portanto, um custo operacional
elevado devido ao tempo do instrutor,
tempo do participante, local fsico e
afastamento do participante do trabalho.
Pode ser feito em qualquer lugar,

mesmo fora do local de trabalho.
No exige afastamento do trabalho.
Elimina a presena fsica do instrutor.
Elimina a necessidade de local fsico.
Apresenta um custo operacional
extremamente baixo.
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E frente a este contexto, que se diz que a Internet, tornou-se uma

poderosa ferramenta para levar processos educativos. Por isso, que ela
est se tornando um dos mais populares mtodos de disseminao de
programas de educao a distncia. E desta forma, que na sociedade do
conhecimento a educao ultrapassa os muros das universidades,
estendendo as possibilidades de trocas e de acesso dos alunos s
informaes.
Um profissional em atividade, portanto, torna-se assim, conhecimento
intensivo e fluido em contedo, pois aprender e inovar continuamente
uma parte integrante e inseparvel das atividades do trabalho deste novo
sculo.
Agora para praticar um pouco os novos conhecimentos adquiridos
realize as atividades de aprendizagem sugeridas a seguir.
A TIVID
ADES
TIVIDADES
DE A UT
O - A V ALIAO
UTO
Aps a leitura criteriosa desta unidade, leia os enunciados e

responda a seguir as questes.
1. Explique como a avaliao de desempenho pode auxiliar a
funo desenvolvimento de pessoas?
2. Como realizada a avaliao de desempenho dos colaboradores

em sua empresa? Quais os mtodos seguidos? O que avaliado?
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3. Destaque pelo menos 3 diferenas entre os mtodos de

avaliao de desempenho tradicional e o contemporneo?
Como muda o papel do avaliador e do avaliado?
4. Sua chefia ou voc (caso seja chefe) ajuda seus subordinados

a melhorar seu desempenho no trabalho? Realizam avaliaes
regulares? Quais so os Procedimentos? E as reaes dos
colaboradores? Quais so os resultados? E quais so as
melhorias necessrias?
5. Voc recebe ajuda em planos de ao para prepar-los para

futuras responsabilidades do trabalho? Realiza avaliaes
regulares? Quais so os procedimentos?
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6. Realize o mapeamento de competncias relativo ao seu cargo
que ocupa no seu trabalho. Segundo o grupo de competncias:
conceituais, tcnicas e interpessoais, descreva as necessidades
para o seu cargo, e depois compare com seu perfil, analise seus
pontos fortes, pontos fracos e potenciais.
7. Como realizado o processo de desenvolvimento de pessoas

na sua empresa? E o treinamento ou capacitao? Eles ocorrem
no local do trabalho?
8. No seu ponto de vista, como a rea de Gesto de Pessoas

pode ajudar em relao aos problemas relacionados com
capacitao e desenvolvimento de pessoas?
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SNTESE
Nesta unidade voc estudou que a avaliao de desempenho
pode ser percebida como uma oportunidade para promover
um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da
produtividade da organizao e de seus colaboradores.
Atualmente a avaliao de desempenho tem como principal
objetivo analisar o desenvolvimento dos colaboradores,
promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional.
O gerenciamento baseado nas competncias representa uma
mudana cultural em direo a um maior senso de
responsabilidade e autogesto dos colaboradores.
O processo de avaliao fundamental para que a
organizao possa re-alinhar suas estruturas de pessoal,
atravs do mapeamento humano existente.
Os desafios da rea de treinamento e desenvolvimento de
pessoas, referente ao processo de mudana de
comportamento de pessoas, pode ser dividido em quatro
tipos: transmisso de informaes; desenvolvimento de
habilidades; desenvolvimento de atitudes; desenvolvimento
de conceitos.
A tendncia aponta para o surgimento de um novo estilo de
ensinar e de aprender que favorea, ao mesmo tempo, as
aprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva em
rede. A atualidade tambm aponta por uma nova organizao
curricular, mais voltado s necessidades do mundo real,
recursos de aprendizagem adequados nova relao com o
conhecimento, a aprendizagem voltada ao relacionamento e
interao grupal e as possibilidades de criao de
comunidades de aprendizagem colaborativas e distribudas
geograficamente.
Espero que tenha ficado claro para voc nesta unidade, que
hoje um profissional em atividade, estar em constante
processo de educao, pois aprender e inovar continuamente
uma parte integrante e inseparvel das atividades do
trabalho deste novo sculo.
Enfim, aqui voc encerra o estudo desta disciplina. Parabns!
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ARINAA
S AIBA
MAIS
Para ampliar o seu estudo nesta unidade, a seguir so apresentadas

algumas sugestes.
Leia trechos do artigo: O papel do RH na Gesto do
Conhecimento, de Jos Cludio Cyrineu Terra.
O PPAPEL
APEL DO RH NNAA GESTO DO CONHECIMENT
O
CONHECIMENTO
por Jos Cludio Terra*

Segundo Terra, Gesto do conhecimento uma tarefa que exige um certo
grau de sofisticao intelectual e tambm capacidade de abstrao para
compreender bem a natureza do conhecimento que se quer gerir e quais as
ferramentas, mtodos e processos so mais eficazes para estimular essa
gesto - desenvolvimento, compartilhamento e proteo.
preciso destacar tambm que conhecimento, de fato, s existe na cabea
das pessoas. Capacidade para inovar, decidir e agir so prerrogativas humanas.
Gesto do conhecimento tem como objetivo permanente a melhoria do
desempenho humano. aqui que a rea de Recursos Humanos e a gesto do
conhecimento se encontram.
preciso, antes de qualquer coisa, reconhecer que processos tpicos da rea
de RH das corporaes como seleo de profissionais, planos de treinamento
e desenvolvimento de pessoal desempenham papel impor tantssimo na
aquisio, criao, compartilhamento e uso de conhecimento organizacional.
Gesto do conhecimento, par ticularmente em grandes organizaes, se
manifesta em sua forma mais tangvel a partir da implementao de sistemas
de informao, colaborao e comunicao bastante avanados.
Os melhores profissionais desta rea j vm atuando estrategicamente em
suas organizaes, por meio de inmeras iniciativas ancoradas no objetivo
fundamental de desenvolvimento das competncias humanas, que juntas formam a competncia coletiva.
Leia o artigo completo em:

<http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/artigos/
200704-rh_gestao_conhecimento_terra.shtm>.
Realize pesquisa nos livros:
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliao de desempenho:
Nova Abordagem. 8. ed. So Paulo: LTr, 2002.
WAGNER III, Jonh A. Comportamento organizacional. So
Paulo: Saraiva, 2004.
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G ESTO
DE
P ESSOAS I
Hehn, Herman F. Peopleware Como Trabalhar o Fator Humano

nas Implementaes de Sistemas Integrados de Informao
(ERP). So Paulo: Gente. 1999.
Realize pesquisa nos sites:
MIRANDA, Silvnia Vieira. Identificando competncias
informacionais. Cincia da Informao. Vol. 33, N 2 (2004)
Open Journal Systems. ltimo acesso em 25/8/05. Disponvel
em: <http://www.ibict.br/cienciadainformacao/
viewarticle.php?id=115&layout=html >.
BRAUN, Daniela. Artigo: Responsabilidade social chega ao
RH brasileiro. ltimo acesso em 25/8/05. Disponvel em:
<http://intra.cprm.gov.br/quadro/educacao/rhbrasileiro.htm>.
MASCARENHAS, Andr Ofenhejm. Paradoxos
Organizacionais e Tecnologia da Informao: uma Anlise
Crtica da Implantao de Sistemas de Auto-Atendimento na
Gesto de Pessoas da Souza Cruz.. ltimo acesso em 25/8/05.
Disponvel em: <http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/
0290_ArtigoParadoxo.pdf>.
Software para Gesto do Capital Humano (HCM Human
Capital Management ). ltimo acesso em 25/8/05. Disponvel em:
<http://www.serinformatica.com.br/empresa.jsp>.
PriceWaterHouse Coopers Global Human Capital
Benchmarking Situaes tendncia do RH ao redor do mundo
Setembro de 2003 ltimo acesso em 25/8/05.Disponvel
em: <http://www.pwcglobal.com/images/soacat/
bench_soacat.pdf>.
Case de Organizao e Gesto Modelo de Sistema Integrado
e Estratgico de Gesto de Pessoas ltimo acesso em 25/8/
05. Disponvel em: <http://www.fazenda.gov.br/ucp/pnafe/cst/
arquivos/MA-TEC-ORG&GEST.doc>.
UNIDADE 7
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CONCLUIR
CONCLUIR O ESTUDO
Nesta disciplina voc teve a oportunidade de estudar vrios aspectos

que envolvem a Gesto de Pessoas.
Ao iniciar esta disciplina voc pode compreender a importncia desta
rea para as organizaes, conheceu a viso tradicional e a viso
contempornea dela, quais foram suas recentes mudanas, em destaque
verificou a descentralizao das prticas de gesto para todas as reas da
organizao, e, consequentemente a adoo da prtica de consultoria
interna pelos profissionais que atuam na rea de Gesto de Pessoas.
Durante a Unidade 4, voc estudou como se aplica a Gesto
Estratgica de Pessoas, identificou que para adotar este modo de gesto,
necessrio que nas organizaes ocorram uma mudana de prticas de
controle para prticas que gerem comprometimento por parte dos
profissionais que l atuam.
Na Unidade 5, ao estudar o planejamento estratgico da Gesto de
Pessoas, voc pode perceber a necessidade de vincular as prticas de
Gesto de Pessoas aos objetivos macros e s estratgias da organizao.
Trata-se de um processo de alinhamento, gerenciar pessoas com nfase na
agregao de valor para a rea, e conseqentemente, para a organizao.
E para realizar o diagnstico da performance da rea de Gesto de
Pessoas voc estudou o clima organizacional, onde o principal
instrumento a pesquisa de clima. Atravs desta ferramenta a
organizao passa a ter as percepes, o grau de satisfao dos
colaboradores frente organizao.
Na Unidade 6 voc estudou os processos de recrutamento e seleo.
Estes processos pode ser compreendidos como funes essenciais para
qualquer organizao, pois atrair e manter os melhores profissionais do
mercado um grande desafio e requer competncia na aplicao destas
prticas.
Para finalizar, na Unidade 7, voc estudou as funes Avaliao de
Desempenho e Desenvolvimento de Pessoas, a primeira vista na viso
sistmica da Gesto de Pessoas, como um instrumento e uma
oportunidade para promover um conjunto de vantagens proveitosas para
a melhoria da produtividade da organizao e de seus colaboradores. J a
segunda, se ocupa, em dilogo com o diagnstico de necessidades de
desenvolvimento pessoal e organizacional, promove canais de
desenvolvimento e educao continuada para todos os colaboradores, de
modo a auxiliar a empresa a fazer parte da Era do conhecimento.
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Contudo, esperamos que o estudo desta disciplina tenha

correspondido as suas expectativas e, principalmente, tenha agregado um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize a sua
atuao profissional e a sua carreira.
O conhecimento na rea de Gesto de Pessoas amplo e diverso,
muito ns temos para aprender para apreend-lo. Por isso, caso voc tenha
sido contagiado, aqui vai o convite que prossiga seus estudos nesta rea
realizando pesquisas, as referncias apresentadas no Saiba mais de cada
unidade e no final deste livro, so boas dicas para comear.
Grande abrao,
Professores Ademar Dutra e Dnia Falco.
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G LOSSRIO
Absentesmo a ausncia dos colaboradores na organizao, que

podem ser classificadas em faltas justificadas e injustificadas.
Atitude a predisposio para agir de maneira positiva ou
negativa no ambiente organizacional. Significa querer fazer.
Competncia conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que um colaborador possui e desenvolve no decorre de sua vida
profissional.
Comprometimento disposio do colaborador que se esfora no
interesse da organizao, desejo de ficar com a organizao e a
aceitao de seus valores e objetivos. O colaborador comprometido
apresenta as seguintes caractersticas: internalizao dos valores e
objetivos da organizao; envolvimento com o papel organizacional
nos contextos destes objetivos e valores; desejo de permanecer na
organizao; prontido para realizar esforos visando o alcance dos
objetivos e valores.
Empowerment um estilo de gesto que visa dar aos

colaboradores autoridade, informao e ferramentas que eles
necessitam para realizar atividades com maior autonomia, liberdade,
responsabilidade e confiana.
Estilo de liderana o padro de comportamento adotado por
um lder para dirigir os membros da organizao e direo aos
objetivos propostos.
Feedback processo de desenvolvimento pessoal e profissional

que se caracteriza pelo provimento de percepes e opinies a um
indivduo por parte de seu superior imediato, um indivduo que
possui relao ou colegas de trabalho.
Homem complexo a viso do homem como um sistema
complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e
necessidades.
Homem econmico o conceito do ser humano que busca o
trabalho no porque gosta, mas como um meio de ganhar o salrio
que o trabalho proporciona. Neste sentido, o homem influenciado
exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais.
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Homem funcional o conceito do ser humano para a teoria dos

sistemas: o indivduo exerce um papel dentro da organizao, um
cargo, uma funo.
Homem organizacional o conceito estruturalista do homem
moderno, que desempenha diferentes papis simultneos em vrias
organizaes diferentes.
Homem social a concepo do ser humano motivado por
recompensas e sanes sociais e simblicas em contraposio ao
homem econmico.
Humanizao do trabalho a capacidade do homem de
aperfeioar por meio de seus prprios esforos, seja em termos
individuais ou grupais. o termo que possui tambm forte
conotao de valorizao dos aspectos intrnsicos ao ser humano,
como a sua dignidade, busca de autonomia, ou seja, sua autorealizao. Representa tambm todo o movimento de valorizao do
ser humano nas suas relaes de trabalho.
Motivao o estado ntimo que leva um colaborador a se
comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado
objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer
necessidades pessoais.
Paternalismo tipo de relao entre a organizao e seus
colaboradores, com nfase na proteo, criando dependncia
constante dos colaboradores para com a organizao.
Sinergia significa o efeito multiplicador quando as partes de um
sistema interagem entre si de forma mtua. O efeito sinergtico
mostra que o todo maior que a soma das partes. Da mesma forma
quando mais de um colaborador interage de forma mtua, os
resultados so mais representativos que a ao individual.
Sistema endgeno composto pelos fatores internos de cada
indivduo, formado por caractersticas unas que determinam o perfil
comportamental da cada um.
Turnover identifica a taxa ou ndice de rotatividade de pessoal

numa organizao, representado pelos colaboradores que saram e os
que entraram em determinado perodo.
Valores so crenas bsicas a respeito do que importante e que
constituem guias que orientam as prticas em uma organizao.
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P ESSOAS I R EFERNCIAS
R EFERNCIAS
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TRACY, D. 10 passos para o empowerment. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
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Campus, 1997.
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OS PROFESSORES CONTEUDISTAS
OS PR
OFESSORES CONTEUDIST
AS
PROFESSORES
CONTEUDISTAS
doutor em Engenharia de Produo (rea de

Inteligncia Organizacional) pela Universidade Federal de Santa
Catarina UFSC. graduado em Administrao pela UFSC com
cursos de especializao em Administrao de Recursos Humanos e
Qualidade e Produtividade, tambm pela UFSC. professor da
UNISUL, curso de Administrao na Unidade Pedra Branca
Palhoa/SC, disciplina Gesto de Pessoas II, Curso de
Administrao e Negcios da Unisul Business School, Unidade
Norte da Ilha Florianpolis/SC, disciplina Gesto de Talentos
Humanos e do Curso de Mestrado Executivo, disciplina Gesto
Estratgica de Pessoas. Tambm atua como professor de cursos de
ps-graduao, disciplina de Gesto de Pessoas em vrias
instituies de ensino. administrador da Secretaria de
Administrao do Estado de Santa Catarina, rea de recursos
humanos, tendo exercido vrios cargos gerenciais e de direo.
Conselheiro do CRA/SC Conselho Regional de Administrao de
Santa Catarina e diretor tcnico da Fundao dos Administradores
de Santa Catarina FUNDASC.
ADEMAR DUTRA
DNIA FALCO DE BITTENCOURT
mestre na rea de Mdia e

Conhecimento pelo Programa de Ps-graduao de Engenharia de
Produo e Sistemas da UFSC, psicloga graduada pela PUCRS.
Por mais de 10 anos, como psicloga organizacional atuou nas
empresas: ICOTRON S/A SIEMENS (Gravata/RS); SUSA S/A
SEARS (Porto Alegre/RS); Fundao Centros de Referncia em
Tecnologias Inovadoras CERTI (Florianpolis/SC). Atualmente,
alm de professora de Gesto de Pessoas I para o Curso Superior de
Tecnologia, Gesto da Tecnologia da Informao, coordenadora de
pesquisa e desenvolvimento da equipe design instrucional da
UnisulVirtual, da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul).
Alm de consultora da Universidade Estadual da Ponta Grossa
(Projeto CEFORTEC) e instrucional designer do Ncleo de
educao a distncia do Centro de Tecnologia em Automao e
Informtica de Santa Catarina, SENAI/CTAI SC.
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RESPOST
AS E COMENTRIOS DAS ATIVID
ADES
RESPOSTAS
TIVIDADES
DE AUT
O-A
UTO-A
O-AVVALIAO
A seguir acompanhe as respostas e comentrios sobre as atividades de auto-avaliao

apresentadas durante as unidades da disciplina de Gesto de Pessoas I.
Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize as conferncias de suas respostas
somente depois de realizar as atividades propostas.
UNIDADE 1
1. Escreva, com as suas palavras, o seu conceito de Gesto de Pessoas.
R. Seu conceito deve conter organizao versus seus colaboradores, ou seja, a
gesto das relaes de trabalho visando um objetivo estratgico, quer seja o
aumento da produtividade, a melhoria contnua da qualidade dos servios, a
melhoria do desempenho, dentre outros.
2. Reflita e escreva: ao trabalhar em uma organizao, quais so seus objetivos ou
expectativas?
R. Os objetivos dependem das necessidades de cada indivduo. Podem estar
relacionados a oportunidades de crescimento profissional, oportunidade de
capacitao, sistema de recompensas com foco no desempenho, qualidade de vida,
etc.
3. Analise a organizao em que trabalha ou outra que voc tenha fcil acesso.
Observe se a empresa procura atender as necessidades e os objetivos de seus
colaboradores. Caso positivo, liste quais so as aes destinadas a este fim.
R. Na sua anlise dever ser identificado aspectos que demonstrem o grau de
satisfao dos colaboradores para com a empresa. Voc poder questionar
(entrevistar) alguns colaboradores ou acessar informaes publicadas pela
empresa. Tambm, atravs das prticas de Gesto de Pessoas que voc identificar
na empresa, poder concluir se vo ao encontro dos objetivos dos funcionrios.
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UNIDADE 2
1 - Os profissionais que atuam em uma empresa possuem determinados objetivos,
assim como seus proprietrios (acionistas, dirigentes).
Com base na relao apresentada a seguir, identifique e selecione os objetivos
individuais com I e os objetivos organizacionais com O.
( I ) Reconhecimento e valorizao
( I ) Melhores salrios
( O ) Qualidade dos produtos/servios
( O ) Novos clientes
( O ) Novos mercados
( I ) Melhores benefcios
( I ) Qualidade de vida
( I ) Estabilidade/segurana no emprego
( O ) Imagem no mercado
( I ) Liberdade de atuao
2 - O que voc entende por uma relao ganha - ganha no contexto organizacional?
R. Seu padro de resposta deve enfatizar objetivos individuais versus objetivos
organizacionais, uma parceria que ganha a empresa e ganham os colaboradores.
3 - A Cia. Alfa uma empresa familiar, de porte mdio, produtora de equipamentos
especializados de computao, utilizados em carros, que fornece seus produtos para
as montadoras de automveis. Sendo uma empresa familiar, seu crescimento ocorreu
de forma desordenada devido falta de foco no negcio da empresa, morosidade nas
tomadas de decises e ausncia de planejamento estratgico.
A rea de recursos humanos composta por um diretor, trs especialistas de nvel
superior (em recrutamento e seleo, remunerao e capacitao) e dois auxiliares
administrativos, responsveis pelas atividades burocrticas e rotineiras referentes a
registros, controles, folha de pagamento e outras atividades de frum administrativo.
A atuao da rea de RH nas atividades de recrutamento/seleo, remunerao e
capacitao ocorre da seguinte forma:
r ecr
utamento e seleo - a DRH aprova todas as solicitaes, realiza o
ecrutamento
recrutamento e seleciona os candidatos aplicando testes e entrevistas. Uma vez
selecionados os candidatos so encaminhados aos setores onde foram requisitados
para iniciarem suas atividades;
remunerao - a DRH estabelece os nveis salariais para cada cargo com base em
estudos de classificao de cargos e pesquisas de mercado em companhias
similares. a DRH assume todas as decises sobre salrios;
capacitao - a DRH conduz o processo de capacitao definindo os tipos de
cursos, os contedos programticos e os ministrantes de acordo com as
necessidades de cada rea.
Considerando o contexto apresentado, responda as seguintes questes:
Em que fase histrica de evoluo da rea de recursos humanos, a Cia. Alfa se
enquadra?
R. Fase Administrativa
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4 - Historicamente, a rea de recursos humanos nas organizaes sempre esteve mais

preocupada em:
( ) desenvolver os funcionrios;
( ) proporcionar qualidade de vida
( X ) controlar os funcionrios
( ) estimular o desenvolvimento e as oportunidades de carreira
( ) recompensar os funcionrios
5 - Dentre os principais fatores que contriburam para a evoluo da Gesto de
Pessoas nas organizaes (Seo 1) atribua a importncia de 1 a 3, s seguintes
frases:
( ) acirramento das relaes de trabalho;
( ) forte desenvolvimento econmico e tecnolgico;
( ) experincias e doutrinas humanistas.
OBS: O padro de resposta depende exclusivamente da sua percepo. Entendemos
que o correto seria: 3, 1 e 2, respectivamente.
UNIDADE 3
1 - Na sua percepo, atualmente quais so as principais presses do ambiente
externo e do ambiente interno que as empresas sofrem?
R. As variveis internas e externas dependem da rea de atuao e porte de cada
organizao. Como internas podem ser citadas: maior autonomia e liberdade, novos
padres de liderana, maior longevidade profissional. J as externas envolvem:
processo de globalizao, desenvolvimento tecnolgico, competio.
2 - A Gesto de Pessoas uma das reas mais afetadas pelas recentes mudanas que
esto acontecendo no mundo moderno. Hoje se fala em gesto de talentos, capital
intelectual, capital humano, ativo humano e no mais em recursos humanos,
exatamente para proporcionar uma nova viso das pessoas, no mais como meros
funcionrios remunerados em funo do tempo de disponibilidade organizao, mas
como parceiros e colaboradores do negcio da empresa.
Com base nesse preceito, observe e assinale as afirmativas que correspondem a esta
nova viso voltada Gesto de Pessoas.
( ) Decises vindas da cpula da
( ) Ter pessoas ter despesas.
organizao.
( ) Descentralizao das prticas de RH
rumo aos gerentes e suas equipes.
( x ) Foco nos processos e no nos resultados.
( x ) RH presta servios de consultoria interna.
( ) Policiamento e controle.
( ) Centralizao total das operaes no
rgo de RH.
( x ) Parceria e compromisso.
( x ) Pr-ativo e preventivo.
( ) Operacional e burocrtico
( x ) Foco estratgico e no negcio.
( ) Reativo e solucionador de
problemas.
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3 - O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a rea de Gesto de
Pessoas e, conseqentemente, seus profissionais, devem exercer trs papis
essenciais, os quais destacou:
criar clareza estratgica ser um parceiro estratgico;
fazer com que as mudanas aconteam ser um agente de mudana;
criar capital intelectual ser um defensor dos funcionrios.
A partir deste conceito, escreva a seguir o que voc entende por criar capital
intelectual, ser um defensor dos funcionrios.
R. Como padro de resposta pode-se afirmara que criar capital intelectual significa
desenvolver estratgias para elevar os nveis de competncia (capacidade) e de
comprometimento dos colaboradores.
4 - Explique com suas palavras, qual a melhor forma para verificar se numa
organizao existe clareza estratgica.
R. Para verificar a existncia de clareza estratgica deve-se perguntar aos
colaboradores quais so os objetivos da organizao. Caso as respostas
demonstrem a existncia de objetivos, representa que existe clareza estratgica.
UNIDADE 4
1 - Analise a realidade de sua empresa ou da ltima empresa que voc prestou servio
e responda:
a) A atuao da rea de Gesto de Pessoas (RH) (era) estratgica?
R. Para ser estratgica, as prticas de Gesto de Pessoas devem estar
vinculadas s estratgias da organizao, todas as aes da rea devem
contribuir para o alcance dos objetivos da organizao.
b) Relacione procedimentos que demonstram estratgias de controle e
procedimentos que identificam estratgias de comprometimento.
R. As estratgias de controle esto voltadas nfase no registro de ponto,
fiscalizao, punies e liderana impositiva. J as estratgias de comprometimento
visam estimular os colaboradores, gerar conhecimento e participao, dar
autonomia e liberdade de atuao, oportunizar o crescimento profissional.
2 - Na sua percepo, relate com suas palavras, quais so as principais vantagens e
desvantagens do processo de terceirizao? (no mnimo trs)
R. Vantagens:
possibilita concentrar esforos no negcio da empresa;
pode diminuir desperdcios e re-trabalhos;
reduz custos.
Desvantagens:
custos com demisses de colaboradores;
mudanas na estrutura de poder;
dependncia de terceiros;
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3 - Relacione os servios da sua empresa, ou de alguma conhecida, que so

terceirizados.
R. Devero ser identificados os servios que a empresa terceiriza.
4 - Quais variveis voc levaria em considerao caso optasse pela terceirizao de
servios? Especifique o servio.
R. A resposta deve estar relacionada s variveis: melhoria da qualidade e
produtividade do servio, reduo de custos a mdio e longo prazo, maior tempo
para de dedicar ao negcio da empresa.
5 - Pesquise na internet um artigo que aborde o tema: Empowerment. Faa a leitura e
registre os aspectos relevantes.
R. Acesse o site <http://www.google.com.br> e digite a palavra empowerment.
Selecione o artigo, leia e identifique os aspectos relevantes.
6 - Questionrio de empregabilidade (segundo Idalberto Chiavenato, 2003 <http://
www.cesuc.br/posgrad/artigos/Talento.pdf)>:
R. Faa a contagem final. Se voc somou menos de 50 pontos, ateno, voc
precisa de ajuda, pois necessita investir mais na sua empregabilidade. Mas se
atingiu entre 50 a 75 pontos, seu caso pode ser recuperado, fica s a indicao
para voc se dedicar o mais breve possvel na atualizao do seu conhecimento.
Agora se voc obteve mais de 75 pontos, parabns sua empregabilidade est em
alta.
UNIDADE 5
1 - Escreva com suas palavras o que voc entendeu como conceito de planejamento
estratgico de Gesto de Pessoas.
R. Pode-se afirmar que planejamento estratgico de Gesto de Pessoas consiste
na vinculao das prticas de Gesto de Pessoas s estratgias e objetivos da
organizao.
2 - Uma organizao registra:
no final do ms de agosto, um quadro de 550 colaboradores;
em 4 de setembro, admite 22 administradores, 8 auxiliares de escritrio; 18
vendedores;
no dia 15 de setembro, 22 vendedores deixam a empresa, sendo
imediatamente substitudos;
em 22 de setembro, mais 15 vendedores e 18 auxiliares de escritrio
deixam a empresa.
Considerando as informaes apresentadas, calcule (em percentual com uma casa
decimal) qual o ndice de rotatividade geral dessa empresa no ms de setembro.
R. Para se calcular o ndice de rotatividade, deve-se utilizar a seguinte
frmula:
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3 - Por qu importante a empresa acompanhar o ndice de absentesmo?

R. Quando existe um excessivo nmero de faltas e atrasos, pode significar que as
pessoas no vem estmulos para estarem comprometidas com a empresa, ou seja,
existe motivo de insatisfao. Ou pode ser decorrente de um sistema rgido de
controle de freqncia, incompatvel ou de difcil conciliao por parte dos
colaboradores.
4 - A empresa Alfa S/A vem apresentando nos ltimos meses, altos ndices de
rotatividade de pessoal e tambm de absentesmo. Quais as possveis causas que
levaram a estes ndices?
R. As possveis causas dos altos ndices de rotatividade e absentesmo podem
estar relacionados a: baixos salrios; ambiente de trabalho inadequado; falta de
recrutamento interno; falta de oportunidades de qualificao profissional; estilo de
gesto coersitivo e autocrtico.
5 - Formule seu conceito sobre o que clima organizacional:
R. O clima organizacional representa as percepes e impresses dos
colaboradores em relao a organizao.
6 - Das etapas e sub-etapas para realizao da pesquisa de clima organizacional,
quais so as mais importantes, na sua percepo? Justifique.
R. Etapas: Aprovao e apoio da direo da empresa; Planejamento da pesquisa,
Divulgao dos resultados da pesquisa; Definio de planos de ao.
7 - Voc j participou de uma pesquisa de clima organizacional? Em caso afirmativo
relate sua experincia.
R. Aqui voc dever descrever sua experincia como participante de uma pesquisa
de clima. Caso voc no tenha participado no responder.
UNIDADE 6
1 - No seu ponto de vista, para o seu cargo, como no Brasil se d a questo Mercado
de trabalho e mercado de candidatos?
R. Nesta resposta voc precisa comentar suas impresses ou anlise quanto a
relao quantidade de oferta de trabalho e o nmero de candidatos que
efetivamente esto capacitados para assumir um cargo relacionado com o seu, ou
com o que voc almeja.
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2 - Escreva com suas prprias palavras o seu conceito de recrutamento de pessoal.

R. Como padro de resposta o recrutamento consiste na divulgao por parte da
organizao das vagas que possui, visando atrair candidatos.
3 - Pesquise junto a rea responsvel e descreva a seguir: qual o tipo, as tcnicas e
fluxo do processo de recrutamento utilizado por sua empresa.
R. Cada empresa apresenta o seu fluxo e tcnicas, segundo sua cultura e
necessidades.
4 - Descreva o que voc entendeu por seleo de pessoal?
R. Como padro de resposta a seleo de pessoal consiste na escola do melhor
candidato dentre os participantes do processo de recrutamento.
5 - Na sua percepo, qual a tcnica de seleo mais fcil de ser aplicada, e qual
requer maior nvel de conhecimento e de prtica? Justifique.
R. A resposta a esta pergunta depende do porte da empresa e tambm do perfil do
cargo objeto da seleo. Assim, a anlise de currculo e a entrevista,
respectivamente, podem citadas.
6 - Voc j participou de algum processo de entrevista para fins de seleo? Em caso
afirmativo, descreva como foi, quais tcnicas forma utilizadas, qual foi o fluxo e como
voc se sentiu no processo.
R. Descreva na forma de tpicos sua percepo como entrevistado em um processo
de seleo. Caso no tenha participado, deixar em branco.
7 - Na empresa onde trabalha, ou que j trabalhou, como ocorre o processo de
adaptao e integrao de novos colaboradores.
R. Descrever na forma de tpicos como se d a recepo e integrao do
colaborador na empresa. Citar se o novo colaborador apresentado para todos os
colegas da empresa; se faz estgio nas demais rea, se existe um processo de
capacitao, entre outras aes.
UNIDADE 7
1- Explique como a avaliao de desempenho pode auxiliar a funo desenvolvimento
de pessoas?
R. Explicar que a avaliao de desempenho hoje pode ser um excelente
instrumento para mapear as necessidades de treinamento e desenvolvimento das
pessoas, serve tambm como indicador de desempenho de uma organizao que
almeja desenvolvimento. Em destaque aqui,o trecho onde diz: o processo de
avaliao fundamental para que a organizao possa re-alinhar suas estruturas
de pessoal, atravs do mapeamento humano existente.
2 - Como realizada a avaliao de desempenho dos colaboradores em sua empresa?
Quais os mtodos seguidos? O que avaliado?
R. Descrever como a empresa trata a questo da avaliao de desempenho, caso
no exista um processo formal, descrever como informalmente isto vem ocorrendo.
Como os superiores manifestam sua satisfao ou no sobre o desempenho das
pessoas.
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3 - Destaque pelo menos 3 diferenas entre os mtodos de avaliao de desempenho
tradicional e o contemporneo? Como muda o papel do avaliador e do avaliado?
R. Na viso tradicional, muitas vezes a subjetividade de julga pode distorcer os
resultados, podendo gerar at insatisfao e desmotivao nos trabalhadores. A
pessoa avaliada tem uma posio passiva no processo. Ma viso atual, o avaliado
assume um papel ativo, e a avaliao tem como objetivo traar um plano de
desenvolvimento profissional, promovendo um melhor crescimento pessoal e
profissional. Questes como a a qualidade de vida dos colaboradores, os aspectos
psicolgicos envolvidos no processo organizacional, as relaes intergrupais, e as
necessidades dos colaboradores, so consideradas, ao contrrio da viso
tradicional que fica restrita a questes fucinonais.
4 - Sua chefia ou voc (caso seja chefe) ajuda seus subordinados a melhorar seu
desempenho no trabalho? Realizam avaliaes regulares? Quais so os
Procedimentos? E as reaes dos colaboradores? Quais so os resultados? E quais so
as melhorias necessrias?
R. Apresente aqui sua vivncia atual, ou alguma experincia que voc j vivenciou.
Depois, no AVA, procure trocar com seus colegas, de modo a ampliar seu ponto de
vista quanto a prtica da avaliao de desempenho nas organizaes.
5 - Voc recebe ajuda em planos de ao para prepar-los para futuras
responsabilidades do trabalho? Realiza avaliaes regulares? Quais so os
procedimentos?
R. Descreva nesta resposta se voc j parou alguma vez para conversar com a sua
chefia sobre os seus planos de desenvolvimento profissional. Caso positivo, relate
como isto acontece. Tambm esta atividade ser enriquecida quando voc trocar
com seus colegas sua experincia. Veja que para para planejar a carreira
profissional pode ser uma ao importante na Gesto de Pessoas.
6 - Realize o mapeamento de competncias relativo ao seu cargo que ocupa no seu
trabalho. Segundo o grupo de competncias: conceituais, tcnicas e interpessoais,
descreva as necessidades para o seu cargo, e depois compare com seu perfil, analise
seus pontos fortes, pontos fracos e potenciais.
R. O objetivo desta atividade praticar a prpria avaliao de desempenho de
competncias. Realize esta atividade e depois que tal realizar tambm um
plano de ao para o seu desenvolvimento pessoal.
7 - Como realizado o processo de desenvolvimento de pessoas na sua empresa? E o
treinamento ou capacitao? Eles ocorrem no local do trabalho?
R. Busque a rea responsvel pelo desenvolvimento de pessoas, comente sua
atividade, realize as perguntas propostas, depois descreva a suas descobertas.
No deixe de tambm troc-las com seus colegas via AVA.
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8 - No seu ponto de vista, como a rea de Gesto de Pessoas pode ajudar em relao
aos problemas relacionados com capacitao e desenvolvimento de pessoas?
R. importante assinalar aqui que a Gesto de Pessoas precisa, alinhada com o
planejamento estratgico da empresa, e um diagnstico das necessidades de
desenvolvimento das pessoas, onde umas das ferramentas podero ser: a pesquisa
de clima organizacional, o mapeamento das competncias, entre outros. Aps o
diagnstico traado, ela precisa traar um conjunto de aes (plano de ao) que
visem suprir as necessidades de capacitao e desenvolvimento dos colaboradores
e da organizao.
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Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os

Foi por volta desta poca que a rea de Gesto de Pessoas

a partir de 1978, as relaes de trabalho no pas tornaram-se