4

Metodologia de Gerenciamento Integrado de Riscos

Neste capitulo iremos apresentar a metodologia escolhida para a
elaborao do estudo de caso que incorpora a anlise quantitativa dos riscos
financeiros. Abaixo vamos detalhar cada etapa deste processo que foi avaliado na
prtica atravs do estudo de caso.

4.1
Identificao de Riscos

Conforme apresentado no captulo anterior, nesta etapa toda a equipe do
projeto deve estar envolvida: a equipe de execuo do projeto (gerenciamento,
engenharia, suprimentos e construo e montagem), as equipes de apoio
corporativo do projeto (PMO e profissionais corporativos finanas, jurdico e
recursos humanos) e os principais Sponsors do projeto (diretoria executiva, ou
superintendentes).
Dentre todas as metodologias estudadas, a que demanda menor recurso e
prazo de execuo, e que apresenta os melhores resultados, o brainstorming. O
Brainstorming um mtodo participativo onde toda a equipe envolvida no
projeto, est mobilizada no mesmo ambiente, o que permite a constante troca de
experincias.
Nesta reunio, deve haver a figura do Facilitador, ou seja, um profissional
que conduz a reunio e estrutura a reunio promovendo facilidades aos
participantes de identificao de ameaas e oportunidades. E isto feito atravs de
alguns documentos que devem ser apresentados aos participantes. So eles:

- RBS (Risk Breakdown Structure)
- Checklist Corporativo
- EAP (Estrutura Analtica do Projeto)
- Edital/ Documentao de Projeto

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A RBS tem como principal funo fornecer fontes potenciais de riscos,
fazendo com que os envolvidos possam buscar avaliar as possveis ameaas e
oportunidades. Ou seja, a avaliao de futuros riscos. Outra funo importante da
RBS classificar os riscos, ou seja, podemos identificar processos ou reas com
maior exposio a riscos facilitando a tomada de deciso.
O checklist corporativo uma lista de riscos ocorridos ou j identificados
em outros projetos. Ou seja, fornece uma fonte de riscos calcada no passado, na
experincia e lies aprendidas.
A EAP, estrutura analtica do projeto, a declarao do escopo do projeto.
estruturada detalhando as fases e atividades do projeto.
A viso do cenrio atual do projeto, do escopo e das potenciais ameaas e
oportunidades presentes no projeto, so dadas a partir da avaliao da EAP e do
edital/documentao do projeto (tais como cronograma, projeto bsico, contrato e
etc.).
Para facilitar a identificao dos riscos devemos verificar a causa potencial
do risco e os impactos potenciais. Desta forma, os riscos sero melhores descritos
e sua avaliao ser feita de forma mais satisfatria. Pois caso a causa raiz j se
encontra como uma condio do projeto, a probabilidade do risco ocorrer maior,
o que facilita a anlise qualitativa do risco. O checklist apresentado contempla trs
colunas: Causas potenciais, descrio do risco e impactos potenciais.
Um fenmeno interessante e muito comum durante as reunies de
brainstorming a identificao de muitas ameaas e poucas oportunidades. Essa
realidade vem de um fator cultural, onde a quantidade de incertezas tornam os
integrantes da reunio mais conservadores. Em virtude disso, uma prtica a ser
utilizada pelo facilitador da reunio a iniciar a reunio promovendo a
identificao de oportunidades, seja apresentando as oportunidades do checklist,
seja motivando a identificao atravs da RBS.
Aps a avaliao de toda a documentao citada acima, e dos riscos
identificados, os mesmos so transferidos para uma ferramenta padronizada onde
so classificados de acordo com sua categoria da RBS, e preparados para seguir
para a etapa seguinte, a anlise qualitativa.
A padronizao da ferramenta tem como ponto forte a facilidade de
disseminao da cultura de gesto de risco para todos os projetos, promovendo
treinamento e mais fcil adaptao aos projetos. Outra importante caracterstica
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a facilidade de registro dos riscos, facilitando a criao de um banco de dados
onde podemos armazenar todas as informaes dos riscos durante todas as fases
de todos os projetos da empresa. Com este banco de dados pode ser retirado
informaes importantes da avaliao de riscos da carteira de projetos.

4.2
Anlise Qualitativa

Dentre todas as tcnicas apresentadas para anlise qualitativa a melhor
prtica a do clculo da severidade do risco. Nesta etapa, a cada evento
identificado atribudo, pelo especialista, uma probabilidade de ocorrncia e um
impacto, de forma qualitativa (muito alto, alto, mdio, baixo, muito baixo).
Para o clculo da severidade do riscos, primeiramente atribumos graus
para a probabilidade de cada risco: Muito Baixa (provavelmente no ocorrer),
Baixa (provavelmente no ocorrer), Mdia (provavelmente ocorrer), Alta
(provavelmente ocorrer) e Muito Alta (muito provavelmente ocorrer). Para cada
grau foi atribudo um valor somente para gerao da matriz de probabilidade e
impacto. A tabela 1 apresenta um exemplo de tabela de estimativa de probabilidade.

Tabela 1 Exemplo tabela de estimativa de probabilidade


Para estimativa dos impactos, devemos identificar quais os objetivos do
projeto que podem sofrer ameaas ou gerar oportunidades. Em seguida, definimos
graus de impacto para cada um deles. A tabela 2 apresenta um exemplo de tabela
de estimativa de impactos:


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Tabela 2 Exemplo de tabela de estimativa de impactos


A partir dessas informaes, ento gerada uma matriz de probabilidade x
impacto que permite calcular a severidade do risco. A figura 11 apresenta um
exemplo desta matriz.



Figura 11 Exemplo de matriz de probabilidade x impacto

Assim, obteremos a priorizao do risco atravs de sua severidade e a
definio de quais riscos sero incorporados a anlise qualitativa/ simulao.
A figura 12 apresenta um exemplo de produto da anlise qualitativa.


Figura 12 Exemplo de anlise qualitativa

Item de Risco Identificado Classificaco (RBS) Prob. %
Impacto em
Prazo
Impacto em
Custo
Severidade do
Risco
Frmulas de reajuste de preo definidas
no contrato no corresponderem a
aumentos de preos.
Externo - Ambiente
externo (mercado ou
econmico e poltico)
Mdia - Alto Risco Alto
Variao Cambial - Aumento do dlar
Externo - Ambiente
externo (mercado ou
econmico e poltico)
Mdia - Alto Risco Alto
Variao Cambial - Queda do dlar
Externo - Ambiente
externo (mercado ou
econmico e poltico)
Mdia - Alto Risco Alto
Execuo de garantias solicitadas e
aplicao de multas por parte do cliente
Externo - Cliente Baixa - Alto Risco Mdio
Ocorrncia de sinistro relacionado com
Fora Maior
Externo - Fora Maior Muito Baixa Alto - Risco Baixo
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Para seguirmos para a prxima etapa do processo, a anlise quantitativa,
necessrio utilizarmos uma ferramenta que integre o resultado da anlise
qualitativa, apresentada acima, a simulao Monte Carlo. Para isso iremos gerar
uma matriz de relao EAP x RBS. A figura 13 apresenta uma ilustrao que
representa essa matriz.



Figura 13 Exemplo de matriz de relao EAP x RBS

Para incluir os potenciais riscos simulao Monte Carlo, os especialistas
so consultados e so definidos valores otimistas, mais provveis e pessimistas
para cada item da EAP. Assim, estamos prontos para seguirmos para a prxima
etapa do processo de gerenciamento integrado de riscos Anlise Qualitativa.

4.3
Anlise Quantitativa

Nesta etapa iremos dividir a anlise em duas etapas: Anlise Quantitativa
de Riscos Operacionais e Anlise Quantitativa de Riscos Financeiros. A anlise
proposta consiste na utilizao da simulao Monte Carlo para quantificao dos
riscos operacionais, e um modelo economtrico para gerar modelos futuros das
variaes dos preos e taxas que impactam diretamente os custos operacionais. Ao
incluirmos essas variaes podemos obter cenrios de fluxo de caixa mais
precisos. A figura 14 ilustra esse processo.

X
X X
X
X X X X
ItensRBS
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Figura 14 Processo de analise quantitativa

Para a Anlise Quantitativa de Riscos Operacionais utilizaremos um
software de mercado Pertmaster V8 Verano, para gerao de cenrios no
cronograma do projeto. Para cada atividade do cronograma exposta a risco, por
prazo ou por custo, sero definidos valores otimista, pessimista e mais provvel.
A distribuio utilizada a triangular, que construda a partir de trs valores: um
valor otimista, um mais provvel e um pessimista. Como descrito anteriormente,
esses valores so definidos pelos especialistas ainda na fase de anlise qualitativa.
A figura 15 apresenta um exemplo de uma triangular.










Figura 15 Exemplo de distribuio triangular
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Abaixo apresentaremos um exemplo do modelo de aplicao da gerao de
cenrios a cada atividade do cronograma dos riscos que impactam em prazo e em
custo.















Figura 16 Exemplo de modelo de gerao de cenrios

A simulao tem como principal objetivo a integrao dos impactos em
prazo e custo do projeto. Obtemos como produto ferramentas importantes de
apoio deciso integrando o impacto no progresso fsico e cronograma do projeto,
com o impacto no fluxo de caixa e custos do projeto.
Assim, um dos principais produtos, e mais utilizado no mercado, gerado
pela simulao a curva de probabilidade acumulada que informa a probabilidade
do prazo do projeto ser maior do estimado. A figura 17 apresenta um exemplo
dessa curva.

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Figura 17 E
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cronograma
do projeto.

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Figura 19 Exemplo de grfico de ndice de criticidade

Porm, a curva de probabilidade acumulada e os grficos de tornado ainda
no representam o dia a dia do gerenciamento de projetos. As principais
ferramentas de planejamento fsico so o cronograma e as curvas de avano fsico
(modeladas atravs de curvas chamadas de curva S [21]). O Pertmaster nos
permite avaliaes do cronograma, porm no permite a criao das curvas de
avano fsico. Assim, foi criado neste estudo uma ferramenta complementar, que
gera, partir das datas geradas pela simulao e suas respectivas probabilidades
de ocorrncia, as curvas de avano fsico otimista, pessimista, mais provvel e
baseline. A figura 20 apresenta um exemplo das curvas geradas pela ferramenta:


Figura 20 Exemplo de curva de avano fsico probabilstico

Para o gerenciamento integrado de riscos, outro importante produto a
avaliao dos impactos dos riscos operacionais nos custos do projeto, atravs de
cenrios pessimistas, otimistas e mais provveis de custo. Dessa forma, para
0,00% 0,05%
1,01% 1,20%
6,95%
21,61%
36,93%
70,02%
86,64%
95,29%
98,65%
100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
Baseline Curva Pessimista Curva Otimista
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integrarmos os impactos em prazo aos impactos em custo, como dito
anteriormente, inclumos os custos nas atividades do cronograma, assim
conseguimos gerar cenrios de fluxo de caixa.
Um importante produto gerado pelo software de mercado a curva de
probabilidade acumulada que gera a margem do projeto e sua respectiva
probabilidade (probabilidade x margem do projeto). A figura 21 apresenta um
exemplo dessa curva:

















Figura 21 Exemplo curva de probabilidade acumulada de margem do projeto

A principal funo deste grfico a definio da reserva de contingncia
que iremos adotar para o projeto. Porm para definio da reserva de contingncia
do projeto necessria avaliao das variaes dos preos e taxas nos custos.
Custos e receitas que sofrem impacto devido s variaes cambial, inflacionria e
ndices econmicos que representam os dissdios salariais e preos de
commodities (ao, cobre e etc.) no so considerados na simulao dos diversos
fluxos de caixas gerados atravs do Pertmaster.
Assim, foi necessria a criao de uma ferramenta adicional que pudesse
simular essas variaes. Para cada fluxo de caixa gerado pela simulao Monte
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Carlo
curva
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Figura 22
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mista e mai
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Figura 23 Exemplo de curva de avano fsico probabilstico e oramento probabilstico

4.4
Planejamento de Respostas aos Riscos

Nesta etapa, revisitamos a planilha de identificao de riscos e so
traadas as aes corretivas ou mitigadoras para cada risco, seu respectivo
responsvel e data de implantao. Como ponto importante da metodologia, a
padronizao da ferramenta ajuda no controle dos registros dos riscos e suas aes
mitigadoras.
Nesta etapa classificamos o tratamento ao risco da seguinte forma:
Aceitar quando no temos gerenciamento sobre o risco e no temos
nenhuma ao que possa reduzir a probabilidade de ocorrncia ou o
impacto (ex: risco cambial, financeiros e etc.).
Prevenir quando temos alguma ao que possa extinguir o risco, ou
seja, alguma ao que anule a probabilidade de ocorrncia.
Mitigar quando as aes definidas podem reduzir a probabilidade de
ocorrncia ou os impactos dos riscos.
Transferir quando a ao corretiva a transferncia do risco para
terceiros (ex: contratao de seguros, subcontratao de servios e etc.).

Outra importante informao que deve ser apresentada nesta etapa o
custo de cada ao corretiva. Muitas aes envolvem custos e estes devem compor
0,00% 0,05%
1,01% 1,20%
6,95%
21,61%
36,93%
70,02%
86,64%
95,29%
98,65%
100,00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
Baseline Curva Pessimista Curva Otimista
Pessimista Baseline Mais Provvel Otimista
ROT (102.217.186) (113.574.651) (115.846.144) (130.610.849)
Impostos 11.625.218 12.916.909 12.916.909 14.854.445
Gerenciamento 5.363.692 4.469.743 4.559.138 4.425.046
Engenharia 7.764.119 7.394.399 7.024.679 7.024.679
Fornecimento 30.436.312 27.669.375 29.052.843 27.392.681
Gerenciamento Obra 8.058.132 5.036.333 5.791.783 5.237.786
Instala Provisrias (cant,
aloj, almox)
5.396.807 4.088.490 4.006.720 4.170.260
Construo Civil 6.419.264 4.755.010 6.181.514 4.897.661
Montagem Eletromecnica 25.104.403 17.555.527 17.906.637 18.433.303
Comissionamento 1.680.284 1.647.337 1.647.337 1.647.337
Recuperao de despesas - - - -
Outros 992.351 708.822 708.822 630.851
EFO - - - -
Contingncia 12.566.400 12.320.000 9.856.000 6.160.000
Proviso - - - -
Comercializao 606.588 606.588 606.588 606.588
Margem de Contribuio (11.001.822) (37.689.535) (38.966.671) (56.751.245)
MC/ROT 10,76% 33,18% 33,64% 43,45%
PROBABILIDADE 2,50% 26,00% 32,00% 1,50%
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o preo de venda de cada projeto. Em virtude disso, muito importante que a
anlise de riscos ocorra ainda na fase de comercializao do projeto.
A figura 24 apresenta um exemplo do planejamento de respostas
implantado na ferramenta padronizada:



Figura 24 Exemplo do planejamento de respostas


4.5
Monitoramento e Controle

Esta etapa somente aplicvel durante a fase de execuo do projeto, visto
que caso a proposta no seja convertida, no seguiremos em frente com a
execuo do projeto.
Durante esta fase, avaliamos a implantao das aes corretivas, e
principalmente a ocorrncia ou no dos riscos identificados. Caso um risco de fato
ocorra, devemos registrar a data, e o custo de ocorrncia. Da mesma forma, caso
um risco seja extinto, devemos revisitar o valor da contingencia. Outra importante
informao que deve ser capturada a de ocorrncia de riscos no identificados.
Esta informao tem como principal objetivo enriquecer o banco de dados e o
checklist corporativo.
Para isso, a ferramenta padronizada contempla colunas onde incorporamos
essas informaes. A figura 25 ilustra um exemplo desse registro.

Item de Risco Identificado Classificaco (RBS)
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(KR$)
Frmulas de reajuste de preo definidas
no contrato no corresponderem a
aumentos de preos.
Externo - Ambiente
externo (mercado ou
econmico e poltico)
X
Variao Cambial - Aumento do dlar
Externo - Ambiente
externo (mercado ou
econmico e poltico)
X
Variao Cambial - Queda do dlar
Externo - Ambiente
externo (mercado ou
econmico e poltico)
X
Execuo de garantias solicitadas e
aplicao de multas por parte do cliente
Externo - Cliente X
- Garantir relao de confiana
com o cliente e incluir no
oramento equipe de gesto de
escopo. Sponsor: Gerente do
Projeto
Ocorrncia de sinistro relacionado com
Fora Maior
Externo - Fora Maior X
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Figura 25 Exemplo de planilha de monitoramento e controle

A periodicidade do monitoramento e controle dever ser definida de
acordo com o tamanho do projeto, podendo variar de mensal at semestral.






Item de Risco Identificado Classificaco (RBS)
Data da
ltima
Apropriao
Valor
Apropriado no
Custo (KR$)
Valor
Apropriado na
Margem (KR$)
Contingncia
Restante (KR$)
Frmulas de reajuste de preo definidas
no contrato no corresponderem a
aumentos de preos.
Externo - Ambiente
externo (mercado ou
econmico e poltico)
15/05/08 300,00
Variao Cambial - Aumento do dlar
Externo - Ambiente
externo (mercado ou
econmico e poltico)
13/04/09 400,00
Variao Cambial - Queda do dlar
Externo - Ambiente
externo (mercado ou
econmico e poltico)
04/03/09 150,00
Execuo de garantias solicitadas e
aplicao de multas por parte do cliente
Externo - Cliente 700,00
Ocorrncia de sinistro relacionado com
Fora Maior
Externo - Fora Maior 200,00
Fornecedores ou subcontratados com
baixa capacidade produtiva (Empreiteira e
Montadora)
Externo - Fornecedores
e subcontratados
17/09/08 100,00
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