GESTO DE COMPETNCIAS E GESTO DE DESEMPENHO: Tecnologias

Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto?

Autores: Hugo Pena Brando e Toms de Aquino Guimares

Resumo:

O objetivo deste ensaio discutir at que ponto a gesto de competncias e a gesto de
desempenho se constituem em tecnologias gerenciais distintas ou partes interdependentes de
um mesmo construto. realizada uma reviso de literatura e uma anlise crtica sobre os
conceitos que permeiam esses modelos de gesto, suas origens e aplicaes no campo
organizacional. Em seguida, so discutidas as semelhanas e diferenas entre os contedos
desses conceitos, sendo possvel observar mais semelhanas do que diferenas entre eles.
Tratam-se de instrumentos complementares e que fazem parte de um mesmo processo, de
gesto estratgica de recursos humanos, utilizado pelas organizaes contemporneas, em
busca de competitividade. Discute-se, tambm, a utilizao desses instrumentos pelas
organizaes como prticas de poder e, portanto, de controle social sobre seus membros. Ao
final, proposta uma nova abordagem conceitual que procura considerar a relao de
interdependncia entre gesto de competncias e gesto de desempenho.



INTRODUO

A sociedade contempornea est atravessando um perodo de grandes transformaes
sociais, econmicas, polticas e culturais, que resultam num processo de reestruturao
produtiva. Nas organizaes, o impacto dessa reestruturao materializa-se por intermdio de
processos de racionalizao organizacional e tcnica. A intensa e crescente competio em
mbito mundial traz como conseqncia o desenvolvimento e a incorporao, ao ambiente
empresarial, de novas tecnologias e modelos de gesto. Configura-se como desafio s
organizaes desenvolver e utilizar instrumentos de gesto que lhes garantam certo nvel de
competitividade atual e futuro.
As propostas para obteno de vantagem competitiva, apesar das diferenas de ordem
semntica, parecem caminhar para uma mesma direo: gesto estratgica de recursos
humanos (Kamoche, 1996; Taylor, Beechler & Napier, 1996); gesto de competncias
(Prahalad & Hamel, 1990; Heene & Sanchez, 1997); gesto de desempenho (Edwards &
Ewen, 1996); acumulao do saber (Arrgle, 1995; Wright et al., 1995); e gesto do capital
intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se nestas proposies a nfase dada s pessoas como
recurso determinante do sucesso organizacional. Em um ambiente dinmico e turbulento,
onde negcios mudam da noite para o dia e inovaes tecnolgicas se proliferam na forma de
novos produtos e processos, a busca pela competitividade impe s empresas a necessidade de
contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente s ameaas e
oportunidades do mercado.
Neste contexto, possvel visualizar a gesto de competncias e a gesto de
desempenho como novos instrumentos que fazem parte de um mesmo movimento, voltado
para oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. Mas at que ponto esses
instrumentos representam tecnologias de gesto distintas? No seriam terminologias
diferentes utilizadas para representar um mesmo construto? So mecanismos independentes
para administrar estrategicamente recursos humanos ou so tecnologias apresentadas como
distintas apenas em decorrncia de mais um modismo da teoria organizacional?
1
Busca-se, neste ensaio, discutir o surgimento, a evoluo e as principais caractersticas
e aplicaes prticas da gesto de competncias e da gesto de desempenho, bem como
identificar as principais semelhanas e diferenas entre essas tecnologias, procurando
respostas para as questes acima. Pretende-se, dessa forma, contribuir para o debate terico e
prtico em torno do tema e apresentar sugestes de reconceituao e de releitura de conceitos.


GESTO DE COMPETNCIAS

Nos ltimos anos, as organizaes, cada vez mais conscientes de que seu sucesso ser
determinado pelas habilidades, aptides, talentos e experincias de seus empregados,
passaram a atribuir maior relevncia gesto estratgica de recursos humanos, principalmente
no que diz respeito ao desenvolvimento de competncias profissionais. O interesse pelo
assunto estimulou a realizao de pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente terica
que prope a gesto de competncias como mecanismo para gerar e sustentar vantagem
competitiva.
Preliminarmente, importante esclarecer a diferena entre os termos gesto de
competncias e gesto por competncias. Enquanto o primeiro diz respeito forma como a
organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias
ao seu negcio, o segundo sugere que a organizao divida o trabalho de suas equipes
segundo as competncias. A gesto de competncias pode incluir, ou no, a gesto por
competncias. Feito este esclarecimento, so expostas, a seguir, algumas abordagens
conceituais, as origens e aplicaes prticas da gesto de competncias nos diferentes nveis
organizacionais.


Surgimento e Evoluo do Conceito de Competncia

No fim da Idade Mdia, a expresso competncia era associada essencialmente
linguagem jurdica. Competncia dizia respeito faculdade atribuda a algum ou a uma
instituio para apreciar e julgar certas questes. Os juristas declaravam que determinada
corte ou indivduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por
extenso, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de algum
pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competncia
passou a ser utilizado de forma mais genrica, para qualificar o indivduo capaz de realizar
determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997).
A preocupao das organizaes em contar com indivduos preparados para o
desempenho eficiente de determinada funo no recente. Taylor (1970) j alertava, no
incio deste sculo, para a necessidade das empresas contarem com homens eficientes,
ressaltando que a procura pelos competentes excedia oferta. poca, baseadas no princpio
taylorista de seleo e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeioar em
seus empregados as habilidades necessrias para o exerccio de atividades especficas,
restringindo-se s questes tcnicas relacionadas ao trabalho. Posteriormente, em decorrncia
de presses sociais e do aumento da complexidade das relaes de trabalho, as organizaes
passaram a considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, no
s questes tcnicas, mas, tambm, os aspectos sociais e comportamentais do trabalho.
Ao definirem competncia, Magalhes et al. (1997:14), por exemplo, fazem aluso aos
atributos necessrios para o exerccio de um cargo, partindo do pressuposto de que o contedo
do cargo relativamente estvel e pode ser prescrito. Segundo esses autores, competncia diz
2
respeito ao "conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um
profissional a exercer determinada funo". Trata-se de uma abordagem que parece restringir
o conceito s questes tcnicas relacionadas ao trabalho e especificao do cargo.
Outros, como Zarifian (1996:5), fazem referncia meta-cognio e a atitudes
relacionadas ao trabalho, atribuindo menor importncia s questes tcnicas. Para esse autor,
competncia "assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas [aliado]
... ao exerccio sistemtico de uma reflexividade no trabalho", que permita ao profissional
lidar com eventos inditos, surpreendentes, de natureza singular. Neste caso, o conceito est
baseado na premissa de que, em um ambiente dinmico e competitivo, no possvel
considerar o trabalho, mesmo que englobe a dimenso da equipe, como um conjunto de
tarefas ou atividades pr-definidas e estticas.
Sparrow & Bognanno (1994), ao tratarem do mesmo tema, fazem meno a um
repertrio de atitudes que permitam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente
cada vez menos estvel, fazer uso produtivo do conhecimento, e ter uma orientao para a
inovao e aprendizagem permanentes. Segundo eles, competncias representam atitudes
identificadas como relevantes para obteno de alto desempenho em um trabalho especfico,
ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratgia corporativa.
Existem, ainda, autores que definem competncia no apenas como um conjunto de
qualificaes que o indivduo detm. Para estes, necessrio tambm colocar em prtica o
que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificaes em um contexto especfico. Dutra,
Hiplito & Silva (1998), por exemplo, definem competncia como a capacidade de uma
pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Para Rop & Tanguy (1997),
um dos aspectos essenciais da competncia que esta no pode ser compreendida de forma
separada da ao.
Durand (1998), seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi
1
, head,
hand and heart (cabea, mo e corao), construiu um conceito de competncia (ver
Figura 1), baseado em trs dimenses - Knowledge, Know-How and Attitudes (conhecimento,
habilidade e atitude) -, englobando no s questes tcnicas, mas, tambm, a cognio e
atitudes relacionadas ao trabalho. Neste caso, competncia diz respeito ao conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrias consecuo de
determinado propsito.
Tais dimenses so interdependentes, pois, no raras vezes, a exposio ou adoo de
determinado comportamento exige do indivduo a deteno de conhecimentos e tcnicas
especficas. Da mesma forma, para utilizar uma habilidade presume-se que a pessoa tenha
conhecimento a respeito de determinado processo. Durand (1999) acrescenta, ainda, que o
desenvolvimento de competncias se d por meio da aprendizagem individual e coletiva,
envolvendo simultaneamente as trs dimenses do modelo, isto , pela assimilao de
conhecimentos, integrao de habilidades e adoo de atitudes relevantes para um contexto
organizacional especfico ou para a obteno de alto desempenho no trabalho. Abordagens
como essa parecem possuir aceitao mais ampla tanto no ambiente empresarial como no
meio acadmico, medida que procuram integrar aspectos tcnicos, sociais e atitudes
relacionadas ao trabalho.

1
Henri Pestalozzi (1746-1827), pedagogo suo, idealizou a educao como o desenvolvimento natural,
espontneo e harmnico das capacidades humanas que se revelam na trplice atividade da cabea, das mos
e do corao (head, hand e heart), isto , na vida intelectual, tcnica e moral do indivduo.
3

Fonte: Durand (1999), com adaptaes.

Querer fazer
Identidade
Determinao
Informao
Saber o qu
Saber o porqu
Habilidades Atitudes
Conhecimentos
Tcnica
Capacidade
Saber como
Figura 1: As trs dimenses da competncia.
Gesto de Competncias nos Diferentes Nveis Organizacionais Gesto de Competncias nos Diferentes Nveis Organizacionais

Alguns autores elevam o conceito de competncia equipe de trabalho ou mesmo
organizao como um todo. Zarifian (1996), por exemplo, sustenta que no se deve
desconsiderar a dimenso da equipe no processo produtivo. Uma competncia pode ser
atribuda tanto a um indivduo quanto a um grupo de trabalho. Durand (1999) chama a
ateno para este aspecto ao afirmar que crenas e valores compartilhados pela equipe de
trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.
Alguns autores elevam o conceito de competncia equipe de trabalho ou mesmo
organizao como um todo. Zarifian (1996), por exemplo, sustenta que no se deve
desconsiderar a dimenso da equipe no processo produtivo. Uma competncia pode ser
atribuda tanto a um indivduo quanto a um grupo de trabalho. Durand (1999) chama a
ateno para este aspecto ao afirmar que crenas e valores compartilhados pela equipe de
trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes.
Prahalad & Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito no nvel organizacional,
referindo-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias,
sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a
organizao, a exemplo das proposies da Resource-Based Management Theory, as quais
sero comentados adiante. Para esses autores, competncias essenciais nas organizaes
core competences so aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo
percebido pelos clientes, e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. A mecnica de
alta preciso da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda, e a capacidade de
miniatuarizao da Sony so alguns dos exemplos de competncia citados pelos autores.
Nesta mesma linha, Arrgle (1995) define competncia como o saber que a empresa
acumulou e que lhe confere certo nvel de competitividade atual e futuro.
Prahalad & Hamel (1990), por sua vez, tratam do conceito no nvel organizacional,
referindo-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias,
sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a
organizao, a exemplo das proposies da Resource-Based Management Theory, as quais
sero comentados adiante. Para esses autores, competncias essenciais nas organizaes
core competences so aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo
percebido pelos clientes, e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. A mecnica de
alta preciso da Canon, o design de motores leves e eficientes da Honda, e a capacidade de
miniatuarizao da Sony so alguns dos exemplos de competncia citados pelos autores.
Nesta mesma linha, Arrgle (1995) define competncia como o saber que a empresa
acumulou e que lhe confere certo nvel de competitividade atual e futuro.
Assim, torna-se possvel classificar competncias como humanas (aquelas
relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem
respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades), ressaltando-se que o
conjunto de competncias profissionais, aliado a processos e outros recursos, o que d
origem e sustentao competncia organizacional.
Assim, torna-se possvel classificar competncias como humanas (aquelas
relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho) e organizacionais (aquelas que dizem
respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades), ressaltando-se que o
conjunto de competncias profissionais, aliado a processos e outros recursos, o que d
origem e sustentao competncia organizacional.
4
O Processo de Gesto de Competncias

A gesto de competncias pode ser visualizada como uma tecnologia de gesto
derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria sustenta que determinados
atributos organizacionais (recursos) so condicionantes do sucesso da empresa frente
concorrncia. O pressuposto o de que o domnio de recursos raros, valiosos e difceis de
serem imitados conferem organizao certa vantagem competitiva atual e futura (Taylor,
Beechler & Napier, 1996; Barney apud Raub, 1998). Essa corrente terica sugere, ainda, que
a gesto estratgica de recursos humanos contribui para gerar vantagem competitiva
sustentvel por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de
relaes sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver competncias.
Diversas empresas tm recorrido utilizao de modelos de gesto de competncias,
visando planejar, captar e desenvolver as competncias necessrias ao respectivo negcio. Um
modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial a identificao do gap (lacuna) de
competncias da empresa. Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e metas a serem
alcanados segundo a inteno estratgica da organizao e, depois, identificar a lacuna entre
as competncias necessrias consecuo desses objetivos e as competncias internas
disponveis na organizao (ver Figura 2). Os passos seguintes compreendem o planejamento,
captao, desenvolvimento e avaliao de competncias, visando minimizar a referida lacuna
(ver Figura 3), o que pressupe a utilizao de diversos subsistemas de recursos humanos,
entre os quais, recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, e gesto de carreira.















Viso Dinmica
Gap1
Competncias
Necessrias
Competncias
Atuais
Fonte: Ienaga (1998), com adaptaes.
Tempo
T0 T1
Gap0
Figura 2: Identificao do gap (lacuna) de competncias.
As organizaes utilizam-se de diversos instrumentos para gerenciar competncias. Na
ABB Flkt Oy, empresa finlandesa fabricante de ventiladores industriais, por exemplo, a
gesto de competncias tornou possvel perceber consumidores como co-produtores. Por
intermdio de workshops e entrevistas com clientes, a ABB formulou estratgias, identificou
as competncias necessrias consecuo de seus objetivos, direcionou recursos e
desenvolveu competncias, no s para o estreitamento das relaes com os atuais clientes
mas, tambm, para a conquista de consumidores que ainda no haviam sido atendidos em suas
necessidades (Wallin, 1997). Para Stewart (1998:84), com a identificao, captao e
5
desenvolvimento de competncias, ...a idia que [a organizao e seus profissionais]
eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles faam.


Gesto de Competncias como Processo de Gesto Organizacional

A gesto de competncias faz parte de um sistema maior de gesto organizacional.
Trata-se de um processo contnuo que toma como referncia a estratgia da empresa e
direciona suas aes de recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira, avaliao de
desempenho e formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para captao e
desenvolvimento das competncias necessrias ao atingimento de seus objetivos. Esse
processo, alm de promover o envolvimento de acionistas, empregados, executivos, clientes e
fornecedores, gera o que Tilles (1997:6) denominou consistncia interna da estratgia, ou
seja, um impacto positivo cumulativo dessas aes sobre o desempenho organizacional.
Os esforos de planejamento, captao, desenvolvimento e avaliao de competncias
(ver Figura 3) devem dar-se no apenas no nvel individual, mas, sim, em todos os nveis da
organizao, mesmo porque so as competncias das pessoas que compem a empresa que,
aliadas a outros recursos, do origem e sustentao competncia organizacional. Esse
processo confere certo nvel de competitividade atual e futuro organizao e, com isso,
acesso potencial a novos mercados, dando a ela sentido de continuidade e sustentabilidade
(Prahalad & Hamel, 1990).
Seria temerrio afirmar que o processo de gesto de competncias do tipo top down,
onde as competncias essenciais da organizao so determinantes das competncias
individuais, ou o seu contrrio, do tipo bottom up, onde estas determinam aquelas. A gesto
de competncias deve ser vista, portanto, como um processo circular, envolvendo os diversos
nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo divisional e grupal.
O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia
organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). A viso determina o estado futuro
desejado pela organizao, sua inteno estratgica, e orienta a formulao das polticas,
diretrizes e todos esforos em torno da captao e desenvolvimento de competncias.
Figura 3: Etapas da gesto de competncias.
Comparar resultados
alcanados com
resultados esperados
Apurar os
resultados
alcanados
Disponibilizar e
orientar o
aproveitamento
Definir o
mecanismo de
desenvolvimento
Admitir e
integrar
Selecionar
competncias
externas
Planejar a captao
e/ou desenvolvimento
de competncias
Mapear o gap de
competncias
Inventariar
competncias
internas (atuais)
Identificar
competncias
necessrias
Estabelecer objetivos
e metas a partir da
inteno estratgica
Desenvolvimento
Captao
Avaliao Planejamento
Fonte: Ienaga (1998), com adaptaes.
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GESTO DE DESEMPENHO

A gesto de desempenho vem-se revestindo de carter estratgico para as
organizaes, sendo considerada fundamental na gesto estratgica de recursos humanos e,
por conseguinte, no processo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessrio
consecuo dos objetivos organizacionais. Hoje, apresenta-se como um instrumento gerencial
capaz de integrar diferentes nveis organizacionais e promover a melhoria da performance de
indivduos, de equipes de trabalho e da organizao como um todo. A seguir, so discutidas
algumas abordagens conceituais, as origens, processos e aplicaes prticas da gesto de
desempenho.


Surgimento e Evoluo do Conceito

A gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito alternativo s
tcnicas tradicionalmente utilizadas para avaliao do desempenho humano nas organizaes.
Desde a antigidade j se utilizava a avaliao como mecanismo de controle dos
trabalhadores, mas foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indstrias que a
avaliao de desempenho ganhou maior significado, haja vista a inteno do patronato de
controlar as relaes sociais de produo e, dessa forma, submeter o trabalho ao capital.
A difuso e utilizao ampliada de processos e escalas para avaliar o desempenho de
empregados tomou corpo, no entanto, com o advento do taylorismo ou do movimento da
Administrao Cientfica, no incio deste sculo. As pesquisas de Taylor, visando a
racionalizao do trabalho, deram origem a escalas de avaliao de mrito, utilizadas para
disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. Quando se fala em
avaliao de desempenho humano, portanto, o objeto avaliado o trabalho que o empregado
executa e que lhe atribudo em funo dos processos, objetivos e metas organizacionais.
Com o desenvolvimento da teoria administrativa, a avaliao de desempenho evoluiu
das metodologias de controle dos tempos e movimentos, propostas no incio do Sculo XX,
para processos que consideram o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto
organizacional e social mais amplo (Guimares et al. 1998). A partir da necessidade dos
administradores de contar com um instrumento gerencial para estimular o trabalhador a adotar
ou reforar determinados comportamentos, ou seja, a adotar a conduta diria mais adequada
aos interesses organizacionais, as tcnicas de avaliao de desempenho foram sendo
aperfeioadas, valendo-se principalmente de contribuies das cincias sociais.
No que diz respeito responsabilidade pela avaliao, por exemplo, essas tcnicas
evoluram de um modelo de avaliao de mo nica, por meio do qual o chefe realizava
unilateralmente um diagnstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros
modelos como a avaliao bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o
desempenho deste ltimo e, mais recentemente, a avaliao 360, que prope a utilizao de
mltiplas fontes, ou seja, a avaliao do empregado por diversos atores envolvidos no
trabalho, como clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards &
Ewen (1996).
Assim, diversos tm sido os mecanismos utilizados pelas organizaes para avaliao
do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias
adequadas s suas necessidades, visando, em alguns casos, promover o desenvolvimento de
recursos humanos e a melhoria da performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1977) e,
em outros, exercer controle sobre trabalhadores, a partir do registro no apenas das atividades
desempenhadas pelo indivduo, mas, tambm, de como ele as desempenha (Pags et al. 1993).
7
Vale ressaltar que avaliar, em sntese, significa comparar resultados alcanados com
aqueles que eram esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente
planejado deve ser objeto de avaliao. Isto pressupe no s a comparao entre o que se
espera do indivduo em termos de realizao (resultado esperado) e a sua atuao efetiva
(trabalho realizado), mas, tambm, a existncia de algum mecanismo de acompanhamento,
que permita corrigir desvios para assegurar que a execuo corresponda ao que foi planejado
(Lucena, 1977; Alury & Riechel, 1994). por essa razo que a gesto de desempenho surge
como um conceito alternativo s tcnicas tradicionalmente aplicadas para avaliao. O termo
gesto d ao mecanismo de avaliao a conotao de um processo que envolve atividades de
planejamento, de acompanhamento e de avaliao propriamente dita (Guimares, 1998).


O Processo de Gesto de Desempenho

Guimares (1998), seguindo as proposies de Alury & Riechel (1994), sugere o
desenvolvimento de um modelo integrado de gesto de desempenho, entendido, aqui, como
um processo resultante de trs etapas planejamento, acompanhamento e avaliao. Esse
modelo, com fases seqenciais e interdependentes (ver Figura 4), compreende uma espcie de
ciclo de gesto, podendo ser visualizado como parte de um contexto organizacional mais
amplo. Isto porque as etapas de acompanhamento e avaliao formam, juntas, um mecanismo
de retroalimentao (feedback) que, de acordo com os pressupostos da abordagem sistmica,
torna possvel minimizar os efeitos da tendncia entropia a que as organizaes esto
sujeitas.





















Comparar resultados
alcanados com
resultados esperados
Avaliao
Apurar os
resultados
alcanados
Estabelecer alternati-
vas e implementar
aes para corrigir
os desvios detectados

Identificar desvios
na execuo das ati-
vidades planejadas
Acompanhamento
Planejar
atividades
Definir
indicadores de
desempenho
Definir recursos
necessrios
Estabelecer
objetivos e metas a
serem alcanados
Planejamento
Figura 4: Etapas de um modelo integrado de gesto de desempenho.


O planejamento compreende o estabelecimento de objetivos e metas a serem
alcanados, dos recursos necessrios, e dos indicadores sobre os quais ser realizada a
avaliao. Indicador de desempenho uma varivel ou parmetro que reflete um estgio de
desenvolvimento desejvel, podendo ser utilizado para avaliao tanto quantitativa como
8
qualitativa de organizaes, de processos de trabalho, de equipes e indivduos
(Guimares,1998).
O acompanhamento, por sua vez, possui a finalidade de assegurar que a execuo
corresponda ao que foi planejado, o que pressupe a necessidade de identificar desvios que
porventura ocorram na execuo das atividades planejadas, estabelecer alternativas de soluo
e implementar aes para corrigir as falhas detectadas. Finalmente a terceira etapa, a
avaliao propriamente dita, destina-se a comparar os resultados alcanados com aqueles que
eram esperados (planejados), figurando como uma conseqncia das fases anteriores (id.ib.).


Gesto de Desempenho como Processo de Gesto Organizacional

At aqui, referiu-se gesto de desempenho como o processo de planejamento,
acompanhamento e avaliao do trabalho que o empregado executa, e que lhe atribudo em
razo dos objetivos e metas organizacionais. Entretanto, esse processo no se restringe ao
empregado, no nvel individual, pois no possvel desconsiderar a dimenso da equipe nas
relaes de trabalho, nem a importncia de se avaliar, tambm, os processos de produo e o
produto final da organizao.
Guimares (1998), por exemplo, sustenta que as organizaes modernas necessitam
dispor de mecanismos de avaliao de desempenho em seus diversos nveis, desde o
corporativo at o individual. Ou seja, faz-se necessrio contar com um sistema mais amplo de
gesto de desempenho, em nvel organizacional, e no apenas individual pois, como sugerem
Oliveira-Castro et al. (1996), o desempenho no trabalho resultante no apenas das
competncias inerentes ao indivduo, mas, tambm, das relaes interpessoais, do ambiente de
trabalho e das caractersticas da organizao.
Um sistema de gesto de desempenho em diferentes nveis da organizao descrito
por Guimares et al. (1998). No nvel corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a
avaliao restringem-se misso, viso e objetivos macro, tendo a sustentabilidade da
organizao como resultado esperado. No nvel divisional ou funcional, o interesse recai
sobre os objetivos e metas de cada unidade produtiva da empresa, visando eficcia
organizacional. No nvel grupal, a avaliao concentra-se sobre os projetos e processos de
trabalho, isto , sobre as equipes e, finalmente, no nvel individual, o objeto a ser avaliado o
resultado do trabalho do indivduo, do seu comportamento no ambiente de trabalho, ou de
ambos. Nestes dois ltimos nveis, busca-se a qualidade e produtividade dos produtos e
servios gerados pela organizao.
Algumas pesquisas tm evidenciado a existncia de uma estreita relao entre as
prticas de recursos humanos e os resultados organizacionais. Segundo Schuler &
Jackson (1997), por exemplo, nas empresas que fazem uso eficaz das melhores prticas de
recursos humanos - gesto de desempenho e gesto de carreira, entre outras - comum
encontrar melhores resultados, no apenas em termos de desempenho econmico-financeiro,
mas, tambm, de produtividade e qualidade dos produtos e servios oferecidos. A gesto de
recursos humanos em um contexto organizacional mais amplo tem sido reconhecida como um
fator crtico para o sucesso organizacional.
Nesse sentido, a gesto de desempenho apresenta-se como um mecanismo que, aliado
a outras tecnologias de gesto, permite organizao administrar estrategicamente recursos
humanos, desempenhando um importante papel na gesto das pessoas necessrias
consecuo dos objetivos organizacionais. Kamoche (1996) comenta que a competitividade
de uma organizao e a eficincia com a qual suas aes so conduzidas representam a
medida de sua capacidade de unir recursos humanos em torno de objetivos estratgicos.
9
A gesto de desempenho faz parte de um processo maior de gesto organizacional,
medida que, por intermdio de tcnicas de planejamento, acompanhamento e avaliao
sistemticos, aplicados nos diversos nveis da organizao, permite a ela rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre outros, visando a
correo de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade organizao.
Segundo Guimares (1998), por meio da gesto de desempenho que a organizao consegue
reciclar-se e sobreviver em ambientes dinmicos e turbulentos.


GESTO DE COMPETNCIAS VERSUS GESTO DE DESEMPENHO

Com base na reviso realizada, possvel indagar at que ponto a gesto de
desempenho algo diferente da gesto de competncias. So tecnologias de gesto distintas
ou apenas terminologias diferentes utilizadas para representar um mesmo construto? Como foi
visto, ambas as tecnologias sugerem a necessidade de associar a performance ou as
competncias da organizao com as de seus membros. No caso da gesto de desempenho,
por exemplo, alguns autores (Guimares, 1998; Oliveira-Castro, Lima & Veiga, 1996)
sustentam que as organizaes deveriam dispor de instrumentos de avaliao de desempenho
em seus diversos nveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gesto de
competncias, as proposies de Prahalad & Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo
caminho, sugerindo a existncia de competncias organizacionais e humanas.
Essas tecnologias de gesto parecem, tambm, estar baseadas em um mesmo
pressuposto: a competncia ou desempenho do indivduo exerce influncia e influenciada
pela competncia ou desempenho da organizao como um todo. Enquanto os tericos da
gesto de competncia afirmam que a competncia humana, aliada a outros recursos, d
origem e sustentao competncia organizacional, os autores que defendem a gesto de
desempenho afirmam que a performance no trabalho resultante no apenas das
competncias inerentes ao indivduo, mas, tambm, de atributos organizacionais.
A necessidade de associar o desempenho ou as competncias humanas com as da
organizao como um todo, faz com que tanto a gesto de desempenho como a gesto de
competncias estejam inseridas em um contexto de gesto estratgica de recursos humanos,
aqui entendida como a funo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessrio
consecuo de objetivos organizacionais, atravs da utilizao de sistemas de recursos
humanos consistentes entre si e coerentes com a estratgia da organizao (Taylor, Beechler
& Napier, 1996). Ou seja, as duas tecnologias de gesto se propem a orientar e promover a
integrao dos diversos subsistemas de recursos humanos recrutamento e seleo,
treinamento e desenvolvimento, gesto de carreira e remunerao, dentre outros em torno
dos objetivos e metas organizacionais.
Alm disso, ambas as tecnologias podem empregar fatores ou indicadores
relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado
para alcan-lo. Quando a gesto de desempenho d-se no nvel individual, por exemplo,
possvel avaliar o trabalhador tomando-se como parmetro no s os resultados decorrentes
do trabalho executado, mas, tambm, a manifestao por parte do indivduo de
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupe sejam relevantes para a consecuo
dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gesto de competncias, uma
competncia se traduz tanto pelo resultado alcanado como pelo conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrios para atingi-lo. Percebe-se, ento, at mesmo semelhanas
conceituais entre competncia e desempenho. O resultado alcanado (desempenho)
representa, em ltima instncia, a prpria competncia do indivduo.
10
Outra semelhana que tanto a gesto de desempenho quanto a gesto de
competncias pressupem um processo que considera a interdependncia entre os atos de
planejar, acompanhar e avaliar. Sob este aspecto, fazendo um comparativo entre as figuras 3
e 4, percebe-se que os processos inerentes s duas tecnologias muitas vezes se sobrepem,
parecendo serem complementares. Na fase de planejamento da gesto de competncias, por
exemplo, faz-se necessrio contar com algum mecanismo de avaliao de desempenho que
permita empresa identificar a lacuna de competncias, tanto em nvel individual como no
organizacional. Do mesmo modo, aps as fases de captao e desenvolvimento de
competncias, necessrio dispor de algum instrumento de avaliao que verifique se as
aes levadas a cabo pelo organizao foram eficazes para eliminar ou minimizar a lacuna.
Percebe-se que a identificao de necessidades de captao e desenvolvimento de
competncias se d atravs da gesto de desempenho.
Um outro aspecto que merece ser considerado a possibilidade da gesto de
desempenho e da gesto de competncias contriburem para o que Pags et al. (1993)
denominaram processos de objetivao e individualizao do trabalho e, dessa forma,
acabarem constituindo mecanismos de controle social de trabalhadores e de manuteno das
estruturas de poder das organizaes. Neste caso, a objetivao refere-se ao processo de
traduzir, em termos quantitativos, o desempenho e as competncias (conhecimentos,
habilidades e atitudes) do indivduo, buscando estimar o valor de sua contribuio para a
consecuo dos objetivos organizacionais. A individualizao, por sua vez, nada mais que
o reforo ao individualismo, como estratgia para evitar a mobilizao de trabalhadores em
torno de reivindicaes coletivas.
Sob esse ponto de vista, tais tecnologias teriam uso eminentemente patronal e, mais do
que mecanismos utilizados para promover a gesto estratgica de recursos humanos,
representariam apenas um exerccio convencional de pragmatismo e oportunismo, visando
intensificar o controle social sobre o trabalhador. Segundo Legge (1995), certas prticas de
recursos humanos conferem um aspecto de modernidade aos estilos administrativos, mas, na
realidade, no negam os princpios fundamentais do taylorismo e do fordismo nem alteram as
estruturas de poder nas empresas.
Alguns autores (Hirata, 1997 e Spink, 1997) tm chamado a ateno para problemas
de ordem social que podem advir do atual modelo de organizao produtiva hegemnico no
mundo, sobretudo no que diz respeito utilizao de conceitos como o de competncia,
desempenho e empregabilidade. Isto porque, segundo esses autores, tais conceitos remetem,
sem mediaes, a um sujeito, individualizao do trabalho e a efeitos excludentes e
marginalizadores. Para esses autores, a possibilidade de concentrar a ateno sobre a pessoa
mais do que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivduo
fortaleceria a diviso da sociedade em um ncleo altamente capacitado (ou competente) e
uma periferia desqualificada e, portanto, excluda do processo produtivo.
possvel que o modelo de organizao do trabalho ora predominante, aliado aos
processos de racionalizao tcnica e organizacional, possa agravar os problemas de ordem
social j existentes, mas, no que se refere crtica de que a utilizao dos conceitos de
competncia e desempenho levariam, invariavelmente, individualizao do trabalho, esta
conseqncia no parece ser uma regra. Isto porque as organizaes podem fazer uso de
mecanismos como desenvolvimento de equipes, aprendizagem coletiva ou organizacional,
gesto do conhecimento, dentre outros, para que seus empregados desenvolvam
conjuntamente e compartilhem competncias humanas, estimulando, assim, o coletivismo e a
cooperao no trabalho.
11
A perspectiva sociolgica da abordagem da competncia tambm explorada por
Tanguy (1997), para quem os discursos sobre as competncias proliferam no mundo das
empresas e em outras esferas da sociedade como, por exemplo, na esfera educacional. Para a
autora, essa noo invocada tanto pelas polticas de emprego orientadas pela busca da
flexibilidade como pelas polticas de mudana da organizao do trabalho ou de gesto de
pessoal (Tanguy, 1997:167). Ainda segundo essa autora, enquanto o domnio de uma
profisso, uma vez adquirido, no pode ser questionado, as competncias so apresentadas
como propriedades instveis que devem ser sempre submetidas objetivao e avaliao
dentro e fora do ambiente do trabalho. Assim:
...uma gesto fundada nas competncias encerra a idia de que um assalariado
deve se submeter a uma validao permanente e dar constantemente provas de
sua adequao ao posto, de seu direito a uma promoo ou a uma mobilidade
promocional. Tal gesto pretende conciliar o tempo longo das duraes de
atividades dos assalariados com o tempo curto das conjunturas do mercado, das
mudanas tecnolgicas, tendo em vista que qualquer ato de classificao pode
ser revisado (Tanguy, 1997:184).


CONCLUSES

O interesse recente dos mundos empresarial e acadmico sobre a gesto estratgica de
recursos humanos deu origem a uma srie de teorias e prticas de recursos humanos, fazendo
com que conceitos como o de competncia, desempenho e empregabilidade passassem a fazer
parte da retrica de muitos gerentes, adquirindo diversas conotaes e, muitas vezes, sendo
utilizados de maneiras distintas tanto no ambiente empresarial como no meio acadmico. A
complexidade inerente ao tema tornou a fragmentao terica inevitvel, o que parece natural,
pois concepes variadas, fragmentadas e at mesmo contraditrias sobre um mesmo assunto
talvez sejam a representao mais acurada do mundo ps-moderno.
Embora a gesto de competncias e a gesto de desempenho estejam inseridas nesse
contexto de fragmentao terica, possvel perceber a relao de interdependncia existente
entre elas. Parece necessria a aplicao concomitante dos pressupostos e processos
subjacentes a ambos os instrumentos para integrar e direcionar esforos, sobretudo
relacionados gesto de recursos humanos, visando a consecuo dos objetivos e metas
organizacionais. Mais do que tecnologias independentes ou distintas, a gesto de
competncias e a gesto de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais
amplo de gesto organizacional.
Como instrumentos de um mesmo constructo, melhor seria cunhar o termo Gesto de
Desempenho Baseada nas Competncias, medida que este considera o carter de
complementariedade e interdependncia entre competncia e desempenho. Parece necessrio
integrar em um nico modelo de gesto as atividades de planejamento, acompanhamento e
avaliao de desempenho, a partir de um diagnstico das competncias essenciais
organizao, desde o nvel corporativo at o individual, conforme diagrama sugerido por
Guimares et al. (1999) (ver Figura 5), justificando-se, portanto, a reconceituao ou releitura
de conceitos aqui proposta.
Quando utilizadas com a finalidade de objetivao e individualizao do trabalho,
esses instrumentos apenas aprofundam o controle psicossocial da organizao sobre seus
empregados, o que pode at ser legtimo do ponto de vista patronal, mas retira a roupagem
moderna da gesto estratgica de recursos humanos. Neste caso, estaramos diante de uma
espcie de neofordismo, como o define Legge (1995), ou de novas formas de controle da mo-
12
de-obra, sob a perspectiva de uma flexibilidade nas relaes de trabalho em seus aspectos
funcional e de remunerao, que submete o empregado a ritmos cada vez mais intensos de
trabalho visando alcanar nveis crescentes de produtividade.






















Fonte: Guimares et al. (1999).
Figura 5: Modelo de gesto de desempenho baseada nas competncias.

Definio de
Indicadores de
Desempenho e de
Remunerao de
Equipes e
Indivduos

Formulao dos
Planos
Operacionais
de Trabalho e
de Gesto
Definio de Objetivos e
Indicadores de Desempenho
Corporativos
Diagnstico das Competncias
Essenciais Organizao
Definio da Viso,
Negcio e Modelo de Gesto
Formulao da
Estratgia Organizacional
Identificao e
Desenvol-
vimento
de
Competncias
Internas
Captao e
Desenvol-
vimento
de
Competncias
Externas
Acompanhamento e Avaliao



Diagnstico
das
Competncias
Humanas

Concluindo, possvel inferir que o desafio das organizaes est relacionado
utilizao de tais instrumentos associados a prticas de aprendizagem coletiva e
desenvolvimento de equipes, dentre outras, que ofeream mltiplas oportunidades de
crescimento profissional e estimulem as pessoas no apenas a desenvolver coletivamente
competncias, mas, tambm, a compartilh-las. Do contrrio, esses instrumentos de gesto
poderiam at apresentar-se com uma roupagem de modernidade mas, de fato, no
representariam inovaes nas prticas de gesto.
13
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