MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: UMA ANLISE

CRTICA A PARTIR DE SUA INSERO NO SISTEMA

TOYOTA DE PRODUO


Jos Antnio Valle Antunes Junior
Professor do Programa do PPGEP/UFRGS e Scio-Gerente da PRODUTTARE Consultores Associados.
Endereo: Rua 24 de outubro, 111/cj.1103, CEP: 90510-002 Email: junico@produttare.com.br


Abstract:
This work presents the basics concepts of Total Productive Maintenance from an
critical view point. It shows the most important relations between Total Productive
Maintenance and the Toyota Production System.

rea: Gerncia da Produo/Gesto da Manuteno
Keys Words: Maintenance, Toyota Production System, Total Productive Maintenance


1) INTRODUO

O presente artigo parte do importante tema de analisar criticamente a insero da
chamada Manuteno Produtiva Total MPT (Total Productive Maintenance - TPM) no
contexto do chamada Sistema Toyota de Produo STP. Para isso prope uma discusso
sobre os conceitos bsicos de manuteno que so essenciais para compreender o
surgimento da MPT. Posteriormente apresenta os conceitos bsicos da MPT procurando
ressaltar criticamente todos os tpicos importantes para compreender em profundidade a
temtica envolvida. Finalmente, prope um conjunto crtico de elementos que permite
perceber em profundidade, e com a necessria postura crtica, a ntima relao existente
entre a MPT e o Sistema Toyota de Produo

2) CONCEITOS BSICOS DE MANUTENO

A Manuteno Produtiva Total - MPT surgiu no Japo nos anos 70, a partir de um
avano relativamente as Tcnicas e procedimentos tradicionais da Manuteno Corretiva,
Preventiva e Preditiva. Para compreender o desenvolvimento e a lgica da MPT preciso
analisar os conceitos bsicos tradicionais de manuteno.
Quanto centralizao a manuteno pode ser: centralizada ou descentralizada. Na
manuteno centralizada as operaes so planejadas por um nico departamento e as
equipes de manuteno atendem todos os setores da Fbrica, sendo que as oficinas de
manuteno tambm so centralizadas. Na manuteno descentralizada preconiza-se a
diviso da Fbrica em reas ou setores, sendo que cada uma das reas fica a cargo de um
grupo especfico de manuteno. Ao adotar-se uma manuteno descentralizada h uma
exigncia de especializao por parte do pessoal de manuteno, principalmente para
servios de natureza diversificada. Estas duas definies representam situaes limites. Na
prtica as Empresas adotam situaes intermedirias entre a centralizao e a
descentralizao. Porm, uma tendncia moderna em termos de manuteno aponta para a
descentralizao de muitas atividades de manuteno, especialmente aquelas que podem
ser realizadas por no especialistas. Segundo Harmon & Peterson (1991) pode-se dizer, de
forma geral, que existem dois tipos de trabalho de manuteno: os da manuteno dos
prdios e dos equipamentos a ela associados (ex. ar condicionado, usinas de fora, etc...) e
a manuteno dos equipamentos de produo. O primeiro tipo de manuteno dever ser
feita de forma centralizada. O segundo tipo de manuteno, relacionado aos equipamentos
de Fbrica dever, tanto quanto possvel, ser realizado de forma descentralizada. Harmon
& Peterson (1991) postulam que a manuteno das mquinas deve ser descentralizada, de
modo que cada Subfbrica (Minifbrica) tenha um ou mais tcnicos de manuteno
alocados a ela, cada um deles com sua prpria bancada de trabalho numa rea da
Subfbrica (Minifbrica) (Harmon & Peterson, 1991, p. 181). O que restaria de
manuteno centralizada deve envolver: i) mquinas para reparar os componentes dos
equipamentos utilizadas para realizar a manuteno; ii) certos trabalhos de especialista que,
em funo do tempo de utilizao e do grau de especialidade, no justificam
economicamente a descentralizao; iii) o Planejamento Agregado da Manuteno
responsvel pelo estabelecimento de uma Poltica Geral de Manuteno.
Quanto classificao usual a manuteno pode ser dividida em: Corretiva ou de
Emergncia, Preventiva, Sistmica e Preditiva. A Corretiva aquele tipo de manuteno
associada a cada pane da mquina. Portanto, na Manuteno Corretiva no existe
planejamento das atividades, exceto o planejamento da disponibilidade das pessoas para
atuar quando da existncia de defeitos nas mquinas. A Manuteno Preventiva acontece
de forma programada (planejada) para evitar interrupes de emergncia, visando colocar
as mquinas em condies satisfatrias de funcionamento. Na prtica isto implica em
aes tais como: inspeo peridica dos equipamentos, lubrificao programada,
substituio peridica de peas crticas. Neste tipo de situao os tempos mdios de
manuteno so semelhantes o que garante uma periodicidade de ao sobre os
equipamentos. Geralmente a periodicidade dos tempos definida por: i) informaes do
catlogo dos fabricantes; ii) experincia do pessoal de manuteno envolvido com a
mquina em questo; iii) uma combinao dos dois itens anteriores. A Manuteno
Sistmica constitui-se em uma evoluo natural da Manuteno Preventiva e implica na
existncia histrica de registros que vo permitir a elaborao de grficos de controle
estatstico das mquinas. Atravs da Manuteno Sistmica obtm-se, teoricamente, uma
melhor utilizao dos equipamentos em termos de tempos necessrios entre as
manutenes (periodicidade) uma vez que a anlise estatstica permite ampliar o
conhecimento sobre as falhas nos equipamentos. No entanto, geram-se custos adicionais
para a execuo da tomada de dados utilizados para elaborar a Manuteno Sistmica. A
Manuteno Preditiva constitui-se em uma extenso da Manuteno Preventiva.
Basicamente derivada do surgimento de instrumentos e Tcnicas capazes de diagnosticar
com mxima preciso quando um determinado tipo de componente ir falhar. Ao contrrio
da Manuteno Sistmica, que trata todos os componentes como possuindo a mesma vida
til obtidas estatisticamente a partir de registros histricos, a Manuteno Preditiva prope
que cada componente seja explorado de modo o mais efetivo possvel em relao a sua
til. Obviamente, isto s tornar-se- possvel a partir de um efetivo monitoramento destes
componentes. Para isso, algumas das Tcnicas utilizadas so: i) ferrografia para a anlise
do desgaste de componentes via a presena do ferro nos leos de lubrificao; ii) anlise de
vibraes; iii) termografia; iv) anlise de tenses via a utilizao de strain gages. Observe-
se que, para a implantao da Manuteno Preditiva, torna-se necessrio a introduo de
instrumentos e Tcnicas que poderiam ser denominadas de Engenharia de Manuteno.
Uma poltica ampla de manuteno deve levar em considerao a utilizao conjunta
destes quatro tipos de manuteno, tendo como critrio de definio do tipo de manuteno
especfico a ser utilizado para cada mquina/componente os aspectos econmicos
envolvidos na questo. Por exemplo, uma mquina que possua vrias mquinas reservas e
cuja facilidade e custo de manuteno seja muito baixo, dever ser gerenciada via uma
lgica de Manuteno Corretiva. No extremo oposto uma mquina crtica do ponto-de-
vista do desempenho econmico da Empresa e que, alm disso, contenha componentes de
grande responsabilidade no que tange segurana industrial, provavelmente deveria adotar
a Manuteno Preditiva. A partir dos tipos clssicos de manuteno, que envolvem uma
tecnologia intrnsica de manuteno, vai surgir a lgica da MPT.

3) O CONCEITO DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (MPT)

A MPT, em 1971, foi definida pelo Japan Institute for Plant Maintenance a partir
de 5 objetivos bsicos:
Maximizao do rendimento global dos equipamentos;
Desenvolver um sistema de manuteno produtiva que leve em considerao toda a vida
til do equipamento;
Envolver todos os departamentos, planejamento, projeto, utilizao e manuteno, na
implantao da MPT;
Envolver, ativamente, todos os empregados - desde a alta gerncia at os trabalhadores
de cho-de-fbrica;
Tornar a MPT um movimento visando motivao gerencial, atravs do
desenvolvimento de atividades autnomas de melhorias por pequenos grupos.

4) A MANUTENO PRODUTIVA TOTAL CONSIDERAES CRTICAS
GERAIS

Algumas observaes devem ser feitas no que tange interpretao do significado
da MPT. A seguir esto apresentadas vises progressivamente mais amplas do problema
para chegar a uma viso, o mais abrangente possvel, do que parece ser o real significado
da TPM.
A MPT pode ser visualizada como uma forma de reduzir os custos globais de
manuteno. Na fbrica JIC, toda a manuteno feita pelo Departamento de
Manuteno. Sendo assim, o conjunto global de tarefas de manuteno, correspondente
a um certo nmero de horas globais, devem ser assumidas completamente pelo setor de
manuteno. Porm, muitas tarefas de manuteno podem ser realizadas pelos
operadores das mquinas. Por exemplo: limpeza das mquinas, medidas contra as fontes
de sujeira das mquinas, lubrificao das mquinas, procedimentos bsicos de
hidrulica, pneumtica, eltrica e eletrnica. Algumas destas tarefas, por exemplo
limpeza de mquinas e lubrificao, podem ser assumidas pelos operadores de mquina
no curto-prazo. Outras tarefas exigem um treinamento amplo de mdio e longo prazo,
por exemplo, aes de manuteno hidrulica e pneumtica. Na medida em que os
operadores de mquina passam a assumir vrias tarefas anteriormente realizadas pelo
setor de manuteno, mesmo que a carga de trabalho permanea a mesma, reduzir-
se- a carga de trabalho global do departamento ou do setor de manuteno.
Consequentemente, o custo global de manuteno cair, na medida em que a Fora de
Trabalho diretamente alocada na Manuteno ser menor. De outra parte, o trabalho de
manuteno poder ser absorvido pelos trabalhadores ligados produo, na medida em
que o dimensionamento do padro de trabalho seja feito levando em considerao as
novas tarefas associadas manuteno de seus equipamentos.
Contestando e ampliando a viso exposta acima, Maggard & Rhyne (1992) postulam
que a TPM tem um significado mais abrangente do que a simples transferncia de uma
certa quantidade de tarefas, anteriormente realizadas pela manuteno, para os
operadores. Segundo Maggard & Rhyne (1992) o ponto crtico da TPM seria que o
equipamento fosse cuidado permanentemente pelo seu prprio dono. O pressuposto
que, na medida em que os operadores passam a preocupar-se com a manuteno dos
equipamentos e a atuar na execuo de pequenas manutenes, no s reduz-se o
nmero de paradas de mquinas devido problemas de manuteno como impede-se
que estas paradas sejam abruptas, ou seja no programadas, na medida em que os
operadores das mquinas tm capacidade de detectar os problemas nos estgios iniciais,
portanto de forma preventiva, da apario dos mesmos.
Uma viso mais abrangente exposta por Nakajima (1988) e relaciona-se com a
questo de impedir a deteriorao acelerada dos equipamentos. Esta viso relaciona-se
com a Manuteno Preventiva, uma das bases da MPT. Nakajima (1988) utiliza-se de
uma analogia entre a manuteno (da sade) dos equipamentos e a manuteno da
sade das pessoas (medicina preventiva). O objetivo da medicina preventiva consiste
em reduzir a incidncia das doenas e aumentar, de forma considervel, o tempo de vida
das pessoas. Na medicina preventiva, dada nfase na preveno da doena para
impedir que ela ocorra. Isto implica em uma dieta saudvel e em manter as condies de
higiene em padres aceitveis. Em um outro estgio so feitas revises peridicas,
diagnstico feito por especialistas, visando promover, o mais cedo possvel, a deteco
das eventuais doenas e o tratamento das mesmas. A interveno do mdico, ou seja, o
tratamento em si da doena corresponde ao estgio final do processo. De forma anloga,
a manuteno diria dos equipamentos (lubrificao, limpeza, ajuste nos parafusos,
etc...) serve para prevenir os equipamentos das falhas potenciais. Da mesma forma que
as pessoas so responsveis pela sua sade, as pessoas ligadas aos equipamentos devem
ser responsveis pela sade dos equipamentos. Em ltima anlise, segundo Nakajima
(1988), os operadores devem ter responsabilidade direta pelos equipamentos que
operam. O pessoal especfico alocado na manuteno, por sua vez, responsvel por
tarefas mais nobres que incluem: a inspeo peridica dos equipamentos (ou seja, fazer
o checkup dos equipamentos) e os reparos preventivos, que correspondem atuao dos
mdicos diretamente em doenas j detectadas no paciente. Desta forma, a Manuteno
Preventiva corretamente executada reduz o nmero de quebras, ou seja o nmero de
doenas, contribuindo definitivamente para o incremento da vida til dos equipamentos.
Segundo a viso mais ampla exposta por Nakajima a utilizao da Manuteno
Preventiva como base para a MPT permite com que, com baixos custos de preveno e
checkups dos equipamentos, sejam reduzidos os custos totais envolvidos na
manuteno. Porm, Nakajima deixa claro que a MPT mais do que simplesmente a
Manuteno Preventiva. Para compreender o significado mais abrangente da MPT
preciso analisar o ciclo de vida dos equipamentos como um todo.
De acordo com os Princpios da Engenharia de Confiabilidade, as causas de falhas nos
equipamentos mudam no tempo (Nakajima, 1988). Pode-se considerar trs grandes
perodos distintos. No primeiro perodo o equipamento novo, ou seja est sendo
introduzido nas Fbricas. As taxas de falhas so altas, e vo sendo reduzidas at se
estabilizarem no tempo. No segundo perodo, as taxas mdias de falhas estabilizam no
tempo, permanecendo constantes por um longo perodo de tempo. No perodo final, os
equipamentos entram em uma fase de desgaste acelerado, ou seja, as taxas mdias de
falhas voltam a subir de forma acelerada. As falhas que ocorrem nestes trs perodos de
tempo tm causas diferenciadas. Na fase da introduo de novos equipamentos as
causas das falhas relacionam-se com o projeto e os erros de fabricao. O importante
nesta fase consiste em combater estas falhas no start-up da planta, o que deve ser feito
com as pessoas relacionadas ao projeto e fabricao dos equipamentos. Descobrir e
melhorar os problemas de manuteno dos equipamentos nesta fase implica em
melhorar o desempenho do mesmo ao longo de toda a vida til. Na segunda fase as
chances de falhas esto intimamente ligadas aos erros na operao dos equipamentos.
As medidas para minimizar estes erros passam pela necessidade de assegurar uma
operao apropriada dos equipamentos. Na terceira fase, a do desgaste dos
equipamentos, as falhas ocorrem devido ao limite natural de vida til dos equipamentos.
A vida til dos equipamentos pode ser aumentada via: i) uma correta Manuteno
Preventiva; ii) melhorias contnuas nas condies de manutebilidade atravs de
melhorias contnuas no projeto dos equipamentos. Portanto, segundo Nakajima (1988)
uma viso abrangente da MPT deve levar em conta toda a vida til do equipamento
e, portanto, depende da cooperao de todos os departamentos, mais especificamente
dos departamentos de projeto/planejamento, manuteno e operao (fabricao).
Do ponto-de-vista do autor deste trabalho, uma visualizao ainda mais ampla da MPT,
consiste em adicionar ao conceito exposto acima por Nakajima dois pontos importantes:
i) uma relao de hierarquizao no que tange aos Sistemas de Produo com Estoque-
Zero; ii) uma visualizao da MPT de um ponto-de-vista dos ciclos gerenciais de
Rotina, Melhorias e Desenvolvimento de Produtos e Processos do TQC. Em seu
primeiro sentido, a TPM central para os Sistemas de Produo com Estoque-
Zero/Sistema Toyota de Produo na medida em que, quanto menor for a quantidade de
estoques existentes entre as mquinas, maior a necessidade de garantir a continuidade
das mquinas para que o sistema alcance o desempenho econmico projetado. No
segundo sentido uma interessante interpretao da MPT consiste em visualiz-la a
partir de uma tica anloga aos ciclos gerenciais do TQC/TQM, qual seja: i) os ciclos de
rotina de manuteno devem ser dominados tecnologicamente pelos operadores de
mquinas com o auxlio restrito de profissionais ligados diretamente manuteno; ii)
Com o ciclo de rotinas dominados na base do sistema, poupado um tempo precioso
pelos profissionais de manuteno que passam a ser responsveis centrais pelas
melhorias contnuas ciclo de melhorias - nas mquinas e processos; iii) as chefias e os
engenheiros de manuteno, dado que os ciclos de rotinas e melhorias esto dominados
pelos nveis hierrquicos inferiores, ficam responsveis pelo desenvolvimento de novos
projetos de mquinas que facilitem a manuteno e pelo Planejamento Global da
Manuteno.
A MPT possui um medidor de performance intitulado de ndice de Rendimento
Operacional Global (IROG) do Equipamento. Este indicador relaciona-se diretamente
com o conceito de Quebra-Zero dos equipamentos. A Quebra-Zero dos equipamentos
obtida via a eliminao das chamadas 6 grandes Perdas da TPM que so: i) Perda por
quebra de mquinas; ii) Perda por mudana de linha e regulagem; iii) Perda por parada
temporria; iv) Perda por queda de velocidade; v) Perda por defeitos/retrabalhos; vi)
Perdas para a entrada em operao. Um reagrupamento conveniente, para efeito de
clculo, destas Perdas consiste em estabelecer a seguinte diviso: i) Perdas por parada,
ou seja a velocidade da mquina cai a zero durante um tempo considervel, constituda
das Perdas por parada acidental e devido mudana de linha e regulagem; ii) Perdas
por mudana de velocidade, ou seja a velocidade cai abaixo da velocidade nominal ou
cai muito rpido a zero e retorna velocidade nominal, constituda pelas perdas por
operao em vazio/pequenas paradas ou por queda de velocidade de trabalho; iii) Perda
por fabricao de produtos defeituosos, relacionada com a qualidade dos produtos e
com o tempo perdido em produzir produtos fora da especificao, constituda pelas
Perdas devidos a defeitos no processo ou defeitos no incio da produo. A partir das 6
Perdas da TPM, pode-se calcular trs ndices independentes da Perdas da TPM: o ndice
de Tempo Operacional, o ndice de Performance Operacional e o ndice de Aprovao
de Produtos. O ndice de Tempo Operacional (ITO) obtido da seguinte forma: (Tempo
TotalTempo Parado)/Tempo Total. O ITO representa uma anlise das chamadas
Perdas por parada. Ele atende s expectativas, a partir de uma tica emprica quando
for superior a 90% (Nakajima, 1988). O ndice de Performance Operacional (IPO)
obtido como segue: (Ciclo terico X Quantidades Produzidas)/Tempo de
Funcionamento. O IPO representa a anlise das Perdas por mudana de velocidade. Ele
atende s expectativas quando for maior do que 95% (Nakajima, 1988). O ndice de
Aprovao de Produtos (IAP) calculado pela frmula (Peas Produzidas Peas
Defeituosas)/Peas Produzidas. O IAP considerado bom se for maior do que 99%
(Nakajima, 1988). O IROG dos equipamentos medido pela seguinte frmula: ITO X
IPO X IAP. O IROG considerado suficiente quando atingir, no mnimo,
aproximadamente 85%, ou seja, 0,90 (90% do ITO) multiplicado por 0,95 (95% do
IPO) e por 0,99 (99% do IAP).
Uma discusso crtica, a partir de uma lgica de melhorias na Funo Processo e dos
Indicadores Globais e Locais propostos por Goldratt, sobre a adoo do indicador o
ndice de Rendimento Operacional Global do Equipamento relevante. Da discusso
anterior fica claro que a criao do indicador ndice de Rendimento Global Operacional
do(s) Equipamento(s), muito embora seja calculado a partir do rendimento individual
de cada mquina, tem uma preocupao ampla com o fluxo global de produo, ou
seja, o fluxo de materiais no tempo e no espao. Portanto, torna-se necessrio observ-lo
cuidadosamente tendo como referncia a Funo-Processo e os Indicadores Globais e
Operacionais propostos por Goldratt. De um ponto-de-vista da melhoria da Funo-
Processo torna-se necessrio:
Focar as melhorias nas restries do sistema. Sendo assim, o indicador da MPT no
dever ser utilizado em todas as mquinas e sim nas mquinas crticas, ou seja, o(s)
gargalo(s) e/ou os Recursos com Capacidade Restrita CCRs. Desta forma, aes
que melhoram o indicador local Rendimento Global do Equipamento tero como
conseqncia a manuteno e/ou melhoria do Ganho e a reduo das Despesas
Operacionais e dos Inventrios.
Analisar criticamente o uso do indicador nas mquinas que restringem a produo.
Por exemplo, reduzir os tempos de preparao contribui diretamente para aumentar o
Rendimento Global do Equipamento. Porm, cabe uma questo: ao reduzir-se o
tempo para uma dada preparao, deve-se continuar com o mesmo tamanho do lote,
o que far com que o ndice de Rendimento Operacional Global do Equipamento
aumente, ou seguir a poltica global do STP de reduzir o tamanho dos lotes e
aumentar a freqncia de preparaes realizadas, o que pode fazer com que o ndice
de Rendimento Global do Equipamento possa, inclusive, permanecer o mesmo? A
resposta a esta pergunta envolve a necessidade de uma minuciosa investigao
sistmica sobre o Sistema Produtivo em questo e de suas relaes com o mercado
(Capacidade de Produo que funo do gargalo(s) X Demanda Global do
Mercado). Por exemplo, se a Demanda Global do mercado for superior Capacidade
de Produo, os produtos forem pouco diferenciados e os prazos de entrega
permissveis forem grandes, bvio que, nos gargalos de produo, os ganhos de
tempos na preparao sero utilizados para ganhar capacidade. Neste caso as
freqncias das trocas sero pouco alteradas, na medida em que deseja-se utilizar as
trocas ao mximo. Desta forma, um aumento no ndice de Rendimento Operacional
Global do Equipamento ir coincidir com o incremento do Ganho do sistema. J no
caso da Demanda Global do mercado ser inferior Capacidade de Produo, os
eventuais ganhos nos tempos de preparao devero ser utilizados de forma
completamente diferenciada. Neste caso, torna-se aconselhvel reduzir o tamanho
dos lotes e aumentar a freqncia das mudanas no intuito de: i) reduzir os tempos de
passagem para responder de forma mais rpida demanda do mercado; ii) melhorar a
qualidade dos produtos e iii) reduzir os Inventrios de material em processo,
matrias-primas e produtos acabados. Neste caso, seria incoerente manter a(s)
freqncia(s) de troca(s) para aumentar o ndice de Rendimento Operacional Global
do Equipamento, ou seja, propor uma otimizao local, na medida em que uma
visualizao do sistema como um todo aponta para a necessidade de utilizar as
melhorias dos tempos de preparao para aumentar o nmero de trocas e reduzir os
lotes de fabricao, possibilitando assim obter Ganhos futuros no Sistemas de
Produo e reduzir, no curto-prazo, os Inventrios e as Despesas Operacionais.
Portanto, de um ponto-de-vista do timo global dos Sistemas Produtivos, o
Rendimento Global do(s) Equipamento(s) deve ser sempre considerado um
indicador local, portanto, subordinado aos indicadores hierarquicamente superiores
do Sistema Produtivo. Ou seja, um desdobramento dos Indicadores Globais e
Operacionais propostos pela TOC devem levar em considerao uma utilizao
racional do indicador local Rendimento Global do(s) Equipamento(s).

5) MANUTENO PRODUTIVA TOTAL: UMA ANLISE CRTICA A PARTIR
DE SUA INSERO NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

A seguir feita uma anlise crtica da MPT ressaltando os aspectos referentes s
principais relaes do Subsistema de Quebra-Zero (MPT) com os demais Subsistemas do
STP:
Conforme Nakajima pode-se dizer que sem a MPT, o Sistema Toyota de Produo
pode no funcionar (Nakajima, 1988, p.16). De forma, geral isto pode ser observado
pela relao entre as 6 Perdas (quebras) propostas na MPT e as caractersticas bsicas
do STP (Nakajima, 1988). Ao reduzir-se as Perdas por paradas melhora-se a
sincronizao da produo, caminha-se no sentido da produo com Estoque-Zero, os
padres operacionais estabelecidos (tempo de ciclo, seqncia de produo e tempos
padres de folgas) so mantidos de forma rigorosa. Ao reduzir-se as Perdas devido aos
ajustes e ao set-up, caminha-se na direo da produo com Estoque-Zero, reduz-se os
tamanhos de lotes adotados, segue-se os padres operacionais estabelecidos e, via a
adoo de sinais visuais (Andon) torna-se necessrio a soluo rpida dos problemas.
Ao reduzir-se as Perdas por pequenas paradas e por reduo de velocidade, os padres
operacionais so mantidos. Ao reduzir-se as Perdas por defeitos, eliminam-se os
defeitos de fabricao e so mantidos os padres operacionais. Ao reduzir-se as Perdas
por retrabalho, os defeitos so eliminados.
A MPT relaciona-se diretamente com o Subsistema de Defeito-Zero, mais
especificamente com a idia de Autonomao. No STP utilizam-se dispositivos que
param as mquinas caso sejam observados anormalidades no funcionamento das
mesmas. Estas paradas autnomas das mquinas, quando da ocorrncia de
anormalidades, so muito importantes na medida em que elas impedem a produo de
produtos defeituosos. Sendo assim, torna-se necessria uma ao imediata nas mquinas
visando a soluo definitiva dos problemas. No mdio e longo prazo isto implicar na
melhoria da confiabilidade das mquinas, especialmente as crticas, com conseqente
reduo dos estoques em processo e melhoria na confiabilidade global do Sistema de
Produo;
A MPT constitui-se em um pr-requisito bsico para o funcionamento efetivo do
Subsistema de sincronizao da produo. As razes para isto so: i) No STP os
estoques so continuamente reduzidos o que implica na necessidade de que as mquinas
tenham um elevado grau de confiabilidade para no prejudicar a produo global do
Sistemas de Produo; ii) Caso a manuteno das mquinas no seja confivel,
provavelmente, ter-se- a fabricao de produtos defeituosos o que acarretar problemas
na sincronizao da produo; iii) Como no STP os estoques entre processos so baixos,
os tempos para solucionar os problemas de manuteno das mquinas muito menor do
que nos Sistemas de Produo tradicionais;
Para que a MPT seja levada adiante com eficcia torna-se necessrio a ao de grupos
de melhorias (atividades de pequenos grupos). Sendo assim, o Subsistema de Qualidade
da Gesto muito importante como base de sustentao para a implantao da MPT;
A MPT relaciona-se, tambm, com o Subsistema de Pr-Requisitos Bsicos,
especialmente com a TRF. Para que o indicador do rendimento global dos equipamentos
seja melhorado, um dos fatores fundamentais consiste em melhorar os tempos de
preparao;
Uma abordagem interessante consiste em propor que sob o chapu da TPM sejam
gerenciados as partes do Subsistema de pr-requisitos bsicos diretamente relacionados
s operaes Operao-Padro e Troca Rpida de Ferramentas. Alm disso, sob os
auspcios do indicador de Rendimento Global dos Equipamentos pode-se observar o
comportamento da qualidade dos produtos e componentes.

6) CONCLUSES

As concluses passveis de serem obtidas do presente trabalho:
A Manuteno Produtiva Total fundamental como forma de melhorar a gesto da
manuteno nas Empresas Industriais
Para que a MPT possa ser implantada com sucesso torna-se necessrio implantar uma
base slida constituda dos conceitos tradicionais de manuteno (manuteno
preventiva, sistmica e corretiva)
A MPT visa a Quebra-Zero e pode ser visualizada como um dos pilares fundamentais
para a implantao do chamado Sistema Toyota de Produo. necessrio
correlacionar-se as 6 grandes Quebras do TPM com os outros Subsistemas do STP
(Subsistema de Pr-Requisitos Bsicos: Troca Rpida de Ferramentas/Operao-
Padro, Subsistema de Defeito Zero: Autonomao/Inspeo na Fonte e Subsistema de
Estoque-Zero)

7) REFERENCIAL BIBLIOGRFICO

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MAGGARD, B.M. & RHYNE, D.V. Total Productive Maintenance: A Timely Integration
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