Compromisso PDF

6 EDIO
CRITRIOS COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA
AVALIAO E DIAGNSTICO DA GESTO ORGANIZACIONAL
PARCEIROS
Esta publicao editada pela FNQ, que conta com a parceria dos Programas Estaduais e Setoriais da
Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade, responsveis por dissemin-la a organizaes no
Brasil de todos os setores e portes.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
6 Edio
Abril/2011
Vlida a partir de
15/04/2011
CRITRIOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA
6 Edio - 82 pginas
Utilizando os Critrios Compromisso com a Excelncia como referncia, uma organizao pode
realizar uma autoavaliao e obter um diagnstico da gesto.
ISBN 978-85-60362-87-5
REALIZAO
Av. das Naes Unidas, 11.857
6 andar Brooklin Novo
04578-000 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700
Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br
DIREO EXECUTIVA FNQ
Carlos Assmann
Ricardo Corra Martins
Roberto Zardo
COMIT TCNICO CRITRIOS
COMPROMISSO COM A EXCELNCIA
COORDENADOR
Renato Aldarvis
MEMBROS
Carlos Amadeu Schauf
Eurico Marchon
Gnia Angelica Porto
Ivana Mara Rodrigues da Silva
Joo Roberto de Biase Silva
Luciana Hoshiguti Grandizoli
Luciana Matos Santos Lima
Maria Isabella Pinto Bezerra
Marta Romilda Paula de Lima
Rafael Brito
Ronaldo Ricardo Fernandes
Sergio Schaumloefel
Tatiana Ribeiro
Wellington Luiz Dorian Venezian
EDIO
Mariana Assis
Juliana Iten De Martino
PRODUO GRFICA E REVISO
Folie Comunicao
DIREO DE ARTE
PaulaLyn Carvalho
ASSISTENTE DE ARTE
Ricardo Veneziani
ILUSTRAES
Andrea Gomes
AGRADECIMENTO
A FNQ agradece a todos os que
enviaram crticas e sugestes para a
melhoria dos Critrios Compromisso
com a Excelncia, especialmente
aos voluntrios, membros da Banca
Examinadora, Comits Tcnicos de
Critrios de Excelncia e de Rumo
Excelncia.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo
ou crtica pelo Fale Conosco em
www.fnq.org.br
2011 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento,
por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
Critrios Compromisso com a Excelncia So Paulo, 2011.
ISBN 978-85-60362-87-5
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial.
4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Gesto pela
Qualidade Total. 7. Prmio Nacional da Qualidade. 8. Critrios Rumo Excelncia. 9. Critrios
Compromisso com a Excelncia.
PREFCIO
Nos ltimos anos, principalmente devido a crises sistmicas globais, tais como
a crise fnanceira iniciada em 2008 e a intensifcao das mudanas climticas
causadas por impacto ambiental da atividade humana, h uma percepo
generalizada da existncia de um grupo de foras de transformao globais,
que, combinadas, amplifcam seus impactos nos negcios e na gesto das
organizaes.
O panorama que se descortina para os prximos anos revela um quadro de
desafos para a gesto das organizaes. Se de um lado a incerteza uma
constante nos cenrios vislumbrados por todos, por outro e cada vez mais,
evidente a importncia da qualidade da gesto, ou melhor, da busca contnua
da excelncia na gesto.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), disseminado pela Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ) h 19 anos, est alicerado em fundamentos
publicados em Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, estruturado
em critrios e requisitos que expressam a compreenso sobre a Excelncia
em Gesto. Esses Critrios so a principal referncia utilizada por milhares
de organizaes no Brasil em autoavaliaes peridicas de suas prticas de
gesto, que constituem a base de programas de melhoria contnua da gesto.
Os Critrios so apresentados em publicaes da FNQ, de acordo com o
nvel de maturidade da gesto da organizao Critrios de Excelncia,
Critrios Rumo Excelncia e Critrios Compromisso com a Excelncia, e
a srie do Cadernos de Implementao composta por trs conjuntos, em
correspondncia direta com os trs nveis dos Critrios, ou seja, os Cadernos
de Excelncia, Cadernos Rumo Excelncia e os Cadernos Compromisso com
a Excelncia, todos disponveis em nosso portal www.fnq.org.br. Os Cadernos
descrevem como os requisitos dos Critrios podem ser atendidos a partir de
solues prticas, sem carter prescritivo, alm daquelas apresentadas no
Banco de Boas Prticas, tambm no site da FNQ.
Os Critrios, em seus trs nveis citados acima, so tambm utilizados em
processos de avaliao externa por examinadores de todo o Pas, em dezenas
de prmios regionais e setoriais, que avaliam e reconhecem a qualidade da
gesto das organizaes candidatas. Em particular, os Critrios de Excelncia
so utilizados anualmente na avaliao das candidatas ao Prmio Nacional
da Qualidade, promovido pela FNQ desde 1992, que o reconhecimento
mximo da Excelncia em Gesto no Brasil.
Todas as publicaes acima esto em constante evoluo, sendo revistas
periodicamente pelos Comits Tcnicos da FNQ, incorporando os conceitos
e prticas determinantes da excelncia em gesto, reconhecidos em mais
de 100 pases por organizaes que disseminam Modelos de Excelncia da
Gesto similares. Esta edio dos Critrios Compromisso com a Excelncia o
resultado desse processo contnuo de atualizaes.
Diretoria Executiva da FNQ
S
U
M
R
I
O
CAPTULO 1
A BUSCA DA EXCELNCIA 08
A FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE 09
REDE NACIONAL DA GESTO COMPROMISSO COM A EXCELNCIA 11
OS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA EM GESTO 12
O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) 14
PROGRAMA DE EXCELNCIA EM GESTO (PEG) 17
CAMINHO PARA A EXCELNCIA 18
USO DOS CRITRIOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA PARA
DIAGNSTICO DA GESTO 19
CAPTULO 2
PERFIL DA ORGANIZAO 22
CAPTULO 3
CRITRIOS COMPROMISSO COM A
EXCELNCIA 27
1 LIDERANA 28
2 ESTRATGIAS E PLANOS 32
3 CLIENTES 34
4 SOCIEDADE 36
5 INFORMAES E CONHECIMENTO 38
6 PESSOAS 40
7 PROCESSOS 42
8 RESULTADOS 45
CRITRIOS COMPROMISSO COM A EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados 6
CAPTULO 4
SISTEMA DE PONTUAO 48
A AVALIAO POR FATORES EXPRESSA A MATURIDADE DA GESTO 50
DIRETRIZES PARA PONTUAO 53
TABELA DE PONTUAO ITENS DE PROCESSOS GERENCIAIS 54
TABELA DE PONTUAO ITENS DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 56
CAPTULO 5
PRINCIPAIS NOVIDADES DA 6 EDIO 58
CAPTULO 6
PRMIOS DA REDE NACIONAL DA GESTO 61
ANEXOS
GLOSSRIO 63
A BUSCA DA
EXCELNCIA
A Excelncia em uma organizao depende
fundamentalmente de sua capacidade de
perseguir seus propsitos em completa
harmonia com seu ecossistema. A
Fundao Nacional da Qualidade entende
as organizaes como sistemas vivos,
integrantes de ecossistemas complexos, com
os quais interagem e dos quais dependem.
C
A
P
T
U
L
O

1
A FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
A FNQ contribui para promover a qualidade da
gesto das organizaes.
A FNQ Fundao Nacional da Qualidade um centro
brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento
sobre excelncia em gesto. H quase 20 anos, a entidade
promove a qualidade da gesto, contribuindo para o
aumento da competitividade das organizaes e do Brasil.
Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma
organizao no-governamental sem fns lucrativos,
fundada por 39 organizaes privadas e pblicas para
administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente
seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso
do PNQ e de seus desdobramentos.
O conselho da FNQ rene destacados executivos e
pensadores do Pas, que ajudam a instituio a cumprir a
sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos
da Excelncia em Gesto para organizaes de todos
os setores e portes. A instituio contribui, assim,
para o aperfeioamento da gesto, o aumento da
competitividade das organizaes e, consequentemente,
para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
CAPTULO 1 - A BUSCA DA EXCELNCIA
ASPIRAO
Ser reconhecida como o mais
importante agente Promotor,
Articulador e Disseminador da
cultura e da excelncia da gesto
no Brasil.
MISSO
Estimular e apoiar as organizaes
para o desenvolvimento e evoluo
de sua gesto, por meio da
disseminao dos Fundamentos e
Critrios de Excelncia, para que se
tornem sustentveis, cooperativas e
gerem valor para a sociedade.
Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar
esforos no sentido de tornar-se um centro de
referncia sobre excelncia em gesto. Ela busca
essa condio fundamentalmente por meio da
transformao do conjunto de empresas e entidades
em uma verdadeira rede dinmica e aberta, engajada
em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao
da extraordinria base de conhecimento detido por
essas organizaes. A FNQ cr que, dentro dos novos
paradigmas que balizam o mundo contemporneo,
as organizaes so sistemas vivos e fazem parte de
ecossistemas complexos, com os quais interagem e
dos quais dependem. Nesse contexto, o aprendizado
tornou-se uma funo tambm das organizaes, que
precisam desenvolver relaes de qualidade com todos
os seus pblicos integrantes.
OS PROCESSOS DE TRANSFORMAO DA FNQ AO LONGO
DOS ANOS PODEM SER SINTETIZADOS EM TRS ETAPAS:
De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou
credibilidade baseada em slidos conceitos e Critrios de
Avaliao da gesto das organizaes;
De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco referencial
para a excelncia em gesto no Pas;
Desde 2004 ampliou sua misso levando o Modelo para
organizaes de diversos setores e portes. Expandiu o foco de
atuao evoluindo da gesto da qualidade para a busca da
excelncia em gesto.
Atualmente, a FNQ rene mais de 260 organizaes
fliadas dos setores pblico e privado.
Assim, a FNQ conta com um signifcativo diferencial:
o conhecimento das melhores prticas de gesto,
disponveis nas publicaes, cursos, seminrios, fruns,
Banco de Boas Prticas, viodeoteca e Portal da FNQ.
Desde a sua criao, treinou mais de 70 mil pessoas
no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e
distribuiu mais de 690 mil Critrios de Excelncia.
At a sua 19 edio em 2010, o Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ) recebeu 524 candidaturas. E
envolveu nesse perodo 5.477 voluntrios na banca
examinadora, que visitaram 171 organizaes em todo
o Brasil, das quais 45 foram Finalistas e 37 Premiadas.
NOTA: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da
Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.
REDE NACIONAL DA GESTO
A Rede Nacional da Gesto atua em prol da
disseminao do Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG) nas organizaes brasileiras.
Desenvolver parcerias e promover atividades em
conjunto com outras instituies e empresas um dos
Fundamentos de Excelncia da Gesto, essencial para
toda organizao que busca melhorias na gesto e
sucesso nos negcios. A Fundao Nacional da Qualidade
(FNQ), como instituio que dissemina os Fundamentos,
trabalha em parceria com entidades nacionais, estaduais
e setoriais, que formam a Rede Nacional de Qualidade,
Produtividade e Competitividade (Rede QPC) e
compartilham a mesma causa da Excelncia em Gesto.
Juntos, os parceiros atuam de forma alinhada,
disseminando os mesmos conceitos da Excelncia
em Gesto, para organizaes pblicas e privadas dos
diversos portes e segmentos. Tudo isso em prol da
ampliao da quantidade de organizaes que conhecem
e adotam o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
como referncia para a melhoria da gesto organizacional,
bem como para o aumento da competitividade, de seu
setor e do Brasil.
Nesta rede, a FNQ promove, atualiza e dissemina o MEG,
alm de ser a referncia em capacitao de examinadores
e processo de premiao do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ). Entre as aes e projetos realizados
pela FNQ e os programas parceiros esto os treinamentos
oferecidos s organizaes, o compartilhamento das
melhores prticas de gesto, a premiao e os programas
de melhoria, conduzindo as empresas no caminho
para a Excelncia da Gesto. Para facilitar esta trajetria,
foram criados instrumentos de avaliao diferenciados
de acordo com o nvel da maturidade da gesto
das organizaes, Compromisso com a Excelncia,
Rumo Excelncia e Critrios de Excelncia. Os dois
primeiros nveis dos instrumentos so disseminados
pelos Programas Estaduais e Setoriais de Qualidade,
Produtividade e Competitividade, que realizam os prmios
estaduais e setoriais. O captulo 6 desta publicao
apresenta a relao de Programas e respectivos prmios
estaduais e setoriais parceiros da FNQ.
Candidatar-se aos prmios da Rede Nacional da Gesto
representa submeter a organizao a uma anlise
aprofundada de sua gesto, efetuada por examinadores
voluntrios treinados pelos respectivos Programas, e
guiados por um criterioso Cdigo de tica, obtendo-se ao
fnal do processo um amplo Relatrio de Avaliao.
Em quase duas dcadas consolidando uma rede no
Brasil, unida pelo Modelo de Excelncia da Gesto da
FNQ, destacam-se grandes nmeros de organizaes
inseridas nesta causa: mais de 25 mil candidatas aos
processos de premiao, mais de 3 mil organizaes de
diversos setores e portes reconhecidas e mais de 40 mil
pessoas capacitadas no MEG. Isso demonstra a efetividade
e a dimenso do trabalho em rede, fundamentada
em conceitos da Excelncia em Gesto reconhecidos
internacionalmente.
Para a FNQ, contar com uma rede de parceiros unidos nesta
causa, apoiando as organizaes brasileiras a seguirem
a jornada da melhoria contnua da gesto, possibilita o
cumprimento da misso de aumentar a competitividade
das empresas e do pas, e consequentemente, a qualidade
de vida do povo brasileiro.
OS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA EM GESTO
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado
sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos
na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em
Gesto, disponvel no Portal FNQ. A publicao tambm
aborda o contexto social, tecnolgico e econmico
em que as organizaes se encontram, bem como o
posicionamento conceitual da FNQ para a organizao no
sculo 21.
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos
reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em
processos gerenciais ou fatores de desempenho que
so encontrados em organizaes de Classe Mundial
aquelas que buscam, constantemente, aperfeioar-se e
adaptar-se s mudanas globais. Esses Fundamentos, em
que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ, so:
OS FUNDAMENTOS DA
EXCELNCIA TRADUZEM-SE
EM PROCESSOS GERENCIAIS
OU FATORES DE DESEMPENHO
ENCONTRADOS EM EMPRESAS
DE CLASSE MUNDIAL.
Pensamento sistmico; 1.
Aprendizado organizacional; 2.
Cultura de inovao; 3.
Liderana e constncia de propsitos; 4.
Orientao por processos e 5.
informaes;
Viso de futuro; 6.
Gerao de valor; 7.
Valorizao das pessoas; 8.
Conhecimento sobre o cliente e o 9.
mercado;
Desenvolvimento de parcerias; 10.
Responsabilidade social. 11.
A seguir, so apresentados os conceitos de cada
Fundamento da Excelncia.
PENSAMENTO SISTMICO
Entendimento das relaes de interdependncia entre os
diversos componentes de uma organizao, bem como
entre a organizao e o ambiente externo.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento
para a organizao e sua fora de trabalho por meio de
percepo, refexo, avaliao e compartilhamento de
experincias.
CULTURA DE INOVAO
Promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias
que possam gerar um diferencial competitivo para a
organizao.
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS
Atuao dos lderes de forma aberta, democrtica,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelncia,
promoo de relaes de qualidade e proteo dos
interesses das partes envolvidas.
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades
e dos processos da organizao que agregam valor para
as partes interessadas, sendo que a tomada de decises
e a execuo de aes devem ter como base a medio
e a anlise do desempenho, levando-se em considerao
as informaes disponveis, alm de incluir-se os riscos
identifcados.
VISO DE FUTURO
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazos, visando sua perenizao.
GERAO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organizao pelo aumento de valores
tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
VALORIZAO DAS PESSOAS
Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando
condies para que elas se realizem profssional e
humanamente, maximizando seu desempenho por
meio de comprometimento, desenvolvimento de
competncias e espao para empreender.
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
Conhecimento e entendimento do cliente e do
mercado, visando criao de valor de forma sustentada
para o cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com
outras organizaes, potencializando competncias
complementares de cada uma e atuao conjunta, e
buscando benefcios para as partes envolvidas.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuao que se defne pela relao tica e transparente
da organizao com todos os pblicos com os quais
se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando
a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades
sociais como parte integrante da estratgia da
organizao.
NOTA: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da
Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.
Liderana; 1.
Estratgias e Planos; 2.
Clientes; 3.
Sociedade; 4.
Informaes e Conhecimento; 5.
Pessoas; 6.
Processos; 7.
Resultados. 8.
No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis,
mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em
questes formuladas e em solicitaes de informaes especfcas. Essas, por sua vez, so
agrupadas em Itens em cada um dos oito Critrios acima. Os objetivos dessa distribuio
so facilitar o entendimento de contedos afns considerados no Modelo e reproduzir,
de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao.
Os Critrios de Avaliao so representados pela fgura mostrada abaixo, sugerindo uma
viso sistmica da gesto organizacional.
A fgura representativa
dos Critrios de Avaliao
simboliza a organizao,
considerada como um
sistema orgnico e
adaptvel ao ambiente
externo.
O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG)
UMA VISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em
11 Fundamentos da Excelncia e colocado em prtica por
meio de oito Critrios de Avaliao:
O MODELO DE EXCELNCIA
DA GESTO (MEG)
REFLETE A EXPERINCIA,
O CONHECIMENTO E O
TRABALHO DE PESQUISA DE
DIVERSAS ORGANIZAES E
ESPECIALISTAS DO BRASIL E
DO EXTERIOR.
Pessoas
Processos
Sociedade
A fgura representativa dos Critrios de Avaliao simboliza
a organizao, considerada como um sistema orgnico e
adaptvel que interage com o ambiente externo. Sugere
que os elementos do Modelo, imersos num ambiente
de informao e conhecimento, relacionam-se de
forma harmnica e integrada, voltados para a gerao
de Resultados. Embora o desenho admita diferentes
interpretaes, a melhor descrio da fgura utiliza o
conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan,
Do, Check, Learn), como descrito a seguir.
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto
diretamente relacionados sua capacidade de atender s
necessidades e s expectativas de seus clientes, as quais
devem ser identifcadas, entendidas e utilizadas para que
os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor
necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para
que haja continuidade em suas operaes, a organizao
tambm deve atuar de forma responsvel em relao
sociedade e s comunidades com as quais interage,
contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.
A liderana, de posse de todas essas informaes,
estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia
os fundamentos da excelncia, impulsionando, com
seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao.
Os lderes, principais responsveis pela obteno de
resultados que assegurem a satisfao de todas as
partes interessadas e a perpetuidade da organizao,
analisam o desempenho da mesma e executam, sempre
que necessrio, as aes requeridas, consolidando o
aprendizado organizacional.
As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar
a organizao e o seu desempenho, e determinar sua
posio competitiva. So estabelecidas metas que
consideram projees e estimativas, bem como o
desempenho dos concorrentes ou outros referenciais.
As estratgias so desdobradas em todos os nveis da
organizao em planos de ao de curto e longo prazo.
Recursos adequados so alocados para assegurar sua
implementao. As estratgias, as metas e os planos so
comunicados s pessoas da fora de trabalho e, quando
pertinente, s demais partes interessadas. A organizao
avalia permanentemente a implementao das
estratgias, monitora os respectivos planos e responde
rapidamente s mudanas no ambiente interno e no
externo.
At esse momento, considerando os quatro Critrios
apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do
ciclo PDCL da organizao.
As pessoas que compem a fora de trabalho devem
estar capacitadas e comprometidas, atuando em
um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os
processos, criando valor para os clientes e aperfeioando
o relacionamento com os fornecedores. A organizao
planeja e controla os seus custos e investimentos. Os
riscos fnanceiros so quantifcados e monitorados.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente Execuo
(D) do PDCL.
Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os
resultados em relao situao econmico-fnanceira,
clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e
fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao
sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica
externa organizao podem ser comparados s metas
estabelecidas para eventuais correes de rumo ou
reforos das aes implementadas.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Controle
(C) do PDCL.
Esses resultados, em forma de informaes e
conhecimento, retornam a toda a organizao, para que
esta possa executar as aes e buscar o aprendizado
organizacional. Essas informaes representam a
inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do
desempenho e a execuo das aes necessrias, em
todos os nveis. A fgura enfatiza as informaes e o
conhecimento como elementos que permitem a inter-
relao de todos os critrios e, portanto, entre todos os
elementos que constituem a organizao. A gesto das
informaes e dos ativos intangveis um elemento
essencial jornada em busca da excelncia.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao
Aprendizado (L) do PDCL.
Em adio fgura representativa do MEG, em um nvel mais detalhado, o
Modelo permite verifcar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do
sistema de gesto da organizao incorpora de fato o PDCL, como sugerido
pelo Diagrama da Gesto abaixo:
O DIAGRAMA DA GESTO
O Diagrama considera, em seu movimento, que a defnio
das prticas de gesto e de seus padres de trabalho est
presente na organizao de forma sistemtica. As prticas,
com abrangncia adequada ao perfl da organizao, so
sistematicamente implementadas e executadas a partir de
um planejamento e verifcadas quanto ao cumprimento dos
padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam
corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicao das prticas so ento
avaliados, suscitando a implementao de melhorias
quanto s prticas adotadas ou quanto aos seus padres
de trabalho e promovendo, assim, o aprendizado e a
integrao do sistema gerencial.
DEFINIES DAS
PRTICAS E PADRES
MELHORIA
PLANEJAMENTO
DA EXECUO
EXECUO
VERIFICAO
AVALIAO
AO
O Programa de Excelncia em Gesto (PEG) realizado pelas empresas interessadas em
implantar uma sistemtica para medir e acompanhar o desempenho da gesto. Com
ele possvel avaliar os processos e identifcar pontos para correes e melhorias. O
Programa implantado nas organizaes e pode contar com um especialista indicado pela
FNQ. A implementao ocorre em etapas e com aes diferenciadas, de acordo com as
necessidades.
Para alcanar estes diversos nveis de maturidade da gesto, a organizao percorre
etapas de capacitao, autoavaliao, identifcao de planos de melhoria, e o
acompanhamento e medio de seus resultados. A fgura abaixo demonstra esta jornada,
que estabelece um Programa de Excelncia da Gesto nas organizaes. A FNQ pode
auxiliar as organizaes ao longo das etapas por meio de seus programas de capacitao,
publicaes e banco de boas prticas.
6 medio do impacto
5 acompanhamento
4 apoio implementao
3 plano de melhorias
2 autoavaliao
1 sensibilizao
L P
C D
Na fgura possvel acompanhar
a sistemtica do Programa de
Excelncia em Gesto (PEG) e
seus processos de aplicao em
uma organizao.
RESULTADOS PARA A
ORGANIZAO
Diagnstico da
maturidade da gesto
perante um modelo
referencial reconhecido
internacionalmente
Capacitao no Modelo de
Excelncia da Gesto
Viso sistmica da
organizao
Foco nos resultados
Melhores ndices
econmico-fnanceiros
Maior cooperao interna
Compartilhamento de
informaes e aprendizado
Identifcao de pontos
fortes e oportunidades para
melhoria
Reconhecimento do
mercado e da sociedade
Aumento da produtividade
e competitividade
PROGRAMA DE EXCELNCIA EM GESTO (PEG)
CAMINHO PARA A EXCELNCIA
Uma organizao que est em busca da excelncia em gesto, por meio de um programa
de melhoria da sua gesto, passa por etapas e diferentes nveis de maturidade das suas
prticas de Gesto. O caminho em busca da excelncia apresenta marcos relevantes que
defnem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da organizao
A fgura abaixo mostra o caminho representado na curva de evoluo de maturidade e
seus respectivos estgios. Para auxiliar na identifcao do estgio de maturidade atual da
gesto de uma organizao, a FNQ disponibiliza em seu portal o software de diagnstico
que rene um conjunto de questes de mltipla escolha, que ao serem preenchidas
indicaro o estgio de maturidade da organizao.
NVEL DE MATURIDADE
TEMPO E ESFORO
Classe
Mundial 1 Excelncia
2 Rumo
Excelncia
3 Compromisso
com a Excelncia
Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto
1 Critrios de Excelncia: aplicados s
organizaes que j tm um modelo
de gesto bem estruturado e que
esto mais prximas do estado da
arte da sua gesto.
2 Critrios Rumo Excelncia:
aplicado s organizaes que j
implantaram um programa de
melhoria da gesto em busca do
estado da arte.
3 Critrios Compromisso com a
Excelncia: aplicado s organizaes
que esto em estgio inicial da
implantao de um programa de
melhoria da gesto.
Os Critrios Rumo Excelncia e os Critrios Compromisso com a Excelncia so
utilizados pelos Programas Estaduais e Setoriais, parceiros da FNQ, para avaliar as
candidatas de seus respectivos prmios. Os Critrios de Excelncia, por sua vez, so
utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
USO DOS CRITRIOS COMPROMISSO COM A
EXCELNCIA PARA DIAGNSTICO DA GESTO
UTILIZANDO OS CRITRIOS COMPROMISSO
COM A EXCELNCIA COMO REFERNCIA,
UMA ORGANIZAO PODE IMPLANTAR
UM PROGRAMA DE MELHORIA DA
GESTO POR MEIO DE AUTOAVALIAES,
OBTENDO UM PROFUNDO DIAGNSTICO
DO SISTEMA DE GESTO, SEGUIDA DE
PLANOS DE MELHORIA, ALM DE PODER
SE CANDIDATAR AOS PRMIOS ESTADUAIS
E SETORIAIS.
Cada critrio Compromisso com a Excelncia traz
requisitos especfcos e uma pontuao mxima.
Destes, sete so relativos a processos gerenciais e um a
resultados organizacionais.
Assim, o Compromisso com a Excelncia, embora revele
grande desafo s organizaes que dele se utilizam por
trazer em seus requisitos alguma complexidade para
seu atendimento, busca a simplicidade de linguagem
e, principalmente, a no prescrio de ferramentas e
prticas de gesto especfcas, a fm de ser til para
avaliao, diagnstico e desenvolvimento do sistema de
gesto de organizaes com alguma maturidade no uso
desta tecnologia, seja organizao integrante do setor
pblico ou do setor privado, com ou sem fnalidade de
lucro, de pequeno, mdio ou grande porte.
Para uma organizao que utiliza o MEG como base
para seu programa de melhoria contnua, a avaliao
da gesto pode ser feita por avaliadores prprios ou
examinadores externos, no caso de candidatura aos
prmios estaduais e setoriais.
O ponto de partida da avaliao o levantamento
do Perfl da Organizao que, conforme detalhado a
seguir, uma apresentao geral, com as principais
caractersticas e as fronteiras da organizao que ser
avaliada. A seguir, necessrio descrever o sistema
de gesto e seus resultados mapeados por meio dos
oito Critrios e conforme os requisitos contidos nos
respectivos Itens.
A elaborao do RG, seguindo as orientaes a seguir
para descrio dos processos gerenciais e resultados
organizacionais, constitui-se em uma profunda
autoanlise qualitativa da gesto, possibilitando
levantar as oportunidades de melhoria confguradas
nos Itens e reas, nos quais no foram encontradas
respostas adequadas aos requisitos. Para complementar
o processo com uma anlise quantitativa, os Critrios
Compromisso com a Excelncia estabelecem
pontuaes mximas por Item e um Sistema de
Pontuao.
Os processos gerenciais so compostos por questes que investigam como a
organizao atende a determinados requisitos gerenciais, isto , quais so e como
funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atend-los, evidenciando:
DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS
Em alguns casos, as questes de processos gerenciais podem requerer mais de um
processo e tambm especifcar caractersticas para esses processos. Podem ainda vir
acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, de citao de mtodos
e de solicitao de destaques quanto forma de realizao de processos especfcos
associados questo proposta, bem como de outras informaes para efeito de
avaliao. Essas solicitaes complementam as questes, havendo, portanto,
necessidade de que na descrio sejam includas informaes para atend-las. No caso
de solicitaes de destaques quanto a forma, maneira ou modo, devem ser includas
breves explicaes sobre as principais atividades realizadas de forma sistemtica, citando,
quando aplicvel, principais mecanismos, ferramentas, mtodos ou programas utilizados.
A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a
apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao.
NOTAS
1 Para o pleno entendimento do signifcado de proatividade, abrangncia, continuidade e
integrao, ver captulo Sistema de Pontuao.
2 Os tpicos acima representam o signifcado da palavra como.
os padres de trabalho das prticas de gesto
(incluindo os responsveis, os mtodos, a
periodicidade e os aspectos de proatividade);
os mtodos utilizados para o controle (verifcao
do cumprimento dos padres de trabalho);
a abrangncia das prticas de gesto (reas,
processos, produtos e/ou pelas partes interessadas,
conforme os requisitos, abrangidas pelo processo
gerencial em questo);
a continuidade das prticas de gesto (incio de uso
e uso ininterrupto);
o aprendizado (exemplos recentes de melhorias
incorporadas ou em incorporao relativas s
prticas de gesto adotadas); e
a integrao (coerncia de prticas de gesto com
estratgias, inter-relacionamento entre prticas de
gesto e cooperao, na implementao de prticas
de gesto, entre reas e com partes interessadas).
Os resultados organizacionais, por sua vez, requerem as seguintes informaes:
DESCRIO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
s ries histricas de resultados relevantes que
permitam analisar a sua tendncia recente.
Para tanto, requerida a apresentao de
resultados quantitativos decorrentes do sistema
de gesto, observando-se pelo menos trs
perodos consecutivos, coerentes com ciclos de
planejamento e de anlise do desempenho na
organizao.
NOTA: para entendimento do signifcado de relevncia e tendncia ver captulo Sistema de
Pontuao.
re ferenciais comparativos pertinentes para os
resultados da organizao que so comparveis
no mercado ou no setor de atuao, na sua regio
de atuao ou mundialmente, a fm de permitir
avaliar o nvel de competitividade dos resultados
alcanados pela organizao.
NOTA: para o pleno entendimento do signifcado de referencial comparativo pertinente,
consultar Glossrio.
Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratifcada para
permitir uma anlise mais detalhada.
Devem ser explicadas, tambm, eventuais tendncias adversas e abaixo do esperado
pelas partes interessadas, assim como as que estejam abaixo dos referenciais
comparativos pertinentes. Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm
a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas,
em razo do sistema de gesto, como os provenientes de entidades representativas
de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao, preferencialmente
mencionando o universo de concorrentes ao reconhecimento recebido e os critrios para
a sua concesso.
PERFIL DA
ORGANIZAO
O Perfl da Organizao inclui sua
descrio, concorrncia e ambiente
competitivo, histrico da busca da
excelncia em gesto, organograma e
outros aspectos relevantes.
C
A
P
T
U
L
O

2
O Perfl uma apresentao geral da organizao. Evidencia
aspectos relevantes do processo de transformao de
insumos em produtos com valor agregado, por meio
de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo.
Deve propiciar uma viso global da organizao, do seu
negcio ou setor de atuao e seus principais desafos.
Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao
com suas partes interessadas e um histrico da busca da
excelncia. Sob a forma de redao livre, incluindo fguras
ou tabelas, deve ser apresentado considerando-se os itens
que se seguem. Nele, a descrio de prticas de gesto e
de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem
ser fornecidas nos critrios e itens pertinentes, em resposta
aos requisitos dos critrios.
A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE DA
ORGANIZAO
(1) Denominao da organizao.
(2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma
etc. No caso de unidade autnoma, informar a
denominao e a forma de atuao da organizao
controladora no Pas e a denominao de eventuais
organizaes em nveis intermedirios, abaixo da
controladora.
(3) Data de instituio da organizao. Informar
pequeno histrico da origem da organizao,
mencionando apenas datas e fatos relevantes
(fundao, criao, aquisies, fuses,
desmembramentos, incorporaes, separaes,
alterao de controle acionrio, troca do principal
executivo etc.).
(4) Descrio do negcio, destacando a natureza
atual das atividades da organizao ou atividade-
fm. Informar o setor de atuao (por exemplo:
alimentos, farmacutico, metalrgico, construo
civil, montadoras de automveis, servios de
sade, servios de software, turismo, terceiro setor,
concessionrio de servios pblicos, administrao
pblica e ensino particular).
(5) Informaes sobre o porte. Por exemplo:
faturamento, nmero de clientes e de transaes
comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou
outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se
a organizao for uma unidade autnoma, informar
seu relacionamento institucional com a controladora
a que pertence, indicando as porcentagens de sua
fora de trabalho e da receita bruta global em relao
controladora.
B) PRODUTOS E PROCESSOS
(1) Principais produtos da organizao.
(2) Descrio sucinta dos processos principais do
negcio e de apoio.
NOTA: se a organizao classifca processos na conformidade acima, estes podero
ser referenciados na descrio de qualquer item relativo a processos gerenciais
(critrios de 1 a 7), no sendo necessrio trat-los no item 7.1, que est focado
apenas na gesto dos processos relativos s operaes principais do negcio e s
operaes de apoio.
(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias
de produo utilizados pela organizao.
NOTA: Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autnomas ou empresas
integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja
gerenciado parcial ou totalmente pela organizao maior (holding ou casa matriz).
Exemplos: gerenciamento fnanceiro, marketing, planejamento estratgico e gerao
de padres por rea corporativa. Mesmo nesta situao, quando h envolvimento de
terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos aqui neste Perfl, e os
respectivos requisitos dos Critrios e Itens devem ser respondidos. Numa eventual
visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
C) SCIOS, MANTENEDORES OU INSTITUIDORES
(1) Composio da sociedade ou identifcao
dos membros mantenedores ou instituidores da
organizao.
(2) Denominao da instncia controladora imediata
integrante da administrao qual a organizao se
subordina (conselho de administrao da sociedade
annima ou de scios de empresa limitada, diretoria
corporativa da unidade autnoma, rgo do governo
acionista da empresa pblica ou controlador do rgo
da administrao pblica, conselho de mantenedores
da organizao sem fns lucrativos etc.).
(3) Principais necessidades e expectativas dos scios,
mantenedores ou instituidores.
D) FORA DE TRABALHO
(1) Denominao genrica da fora de trabalho
utilizada internamente (colaboradores, funcionrios,
empregados, servidores ou outro nome especfco).
(2) Composio da fora de trabalho, incluindo
quantidade de pessoas, percentuais por nvel de
escolaridade, de chefa ou gerenciais, e regime
jurdico de vnculo (empregados, servidores,
cooperados, empregados de terceiros sob a
coordenao direta da organizao, temporrios,
autnomos, comissionados, scios ou outro regime).
P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
CAPTULO 2 - PERFIL DA ORGANIZAO
(3) Informar a quantidade de estagirios que esto
sendo preparados para compor a fora de trabalho
ou outras fnalidades e as principais reas de atuao
desses educandos.
(4) Principais necessidades e expectativas da fora de
trabalho.
(5) Informar a quantidade de empregados de
terceiros, sem coordenao direta da organizao
candidata, e as principais atividades executadas por
eles quando essas atividades estiverem associadas
aos processos principais do negcio.
(6) Informar os percentuais da fora de trabalho por
nvel de escolaridade e de chefa ou gerencial.
E) CLIENTES E MERCADOS
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da
organizao e, caso haja, principais segmentos desses
mercados em que se encontram os clientes-alvo.
Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas
ou compulsrias, dos mercados.
(2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por
produto.
NOTA: no caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, devem-se incluir
como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que
tambm sejam benefcirias signifcativas de seus produtos, para qualquer fnalidade.
(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores,
etc.) que se encontram atuando entre a organizao e
seus clientes.
(4) Principais necessidades e expectativas de cada
tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).
F) FORNECEDORES E INSUMOS
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que
compem a cadeia de suprimento da organizao,
incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando
pertinente. Citar os principais produtos, matrias-
primas e servios por eles fornecidos e os valores
aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de
fornecedores da mesma organizao cujos valores de
aquisio sejam repassados indiretamente, informar
o montante aproximado referente aos mesmos, nem
que sejam computados por meio de valores contbeis
provenientes de rateios, taxas ou operaes similares.
(2) Eventuais particularidades e limitaes no
relacionamento com fornecedores.
(3) Principais necessidades e expectativas dos
fornecedores.
G) SOCIEDADE
(1) Principais comunidades com as quais a
organizao se relaciona e as principais necessidades
de cada uma delas.
(2) Mencionar os principais impactos negativos
potenciais que os produtos, processos e instalaes
da organizao causam nas comunidades e na
sociedade como um todo, desde o projeto at a
disposio fnal.
(3) Descrever os passivos ambientais da organizao e
a sua situao, ou declarar a sua inexistncia.
(4) Principais necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades vizinhas em relao
organizao.
H) OUTRAS PARTES INTERESSADAS
(1) Informar, se pertinente, a denominao de outras
partes interessadas da organizao, incluindo, se
pertinente, os rgos reguladores do mercado em
que a organizao atua.
(2) Principais necessidades e expectativas de outras
partes interessadas, inclusive de rgos reguladores,
se pertinente.
A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia
direta de produtos similares fornecidos por outras
organizaes ou concorrncia indireta por meio da
aquisio ou produo de produtos ou solues
equivalentes por parte dos clientes em qualquer
outra fonte alternativa que no seja a prpria
organizao para alcanar os mesmos benefcios.
Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza
(pblica, privada, nacional ou internacional etc.);
(2) Informar a parcela de mercado (se organizao
atuante em mercado competitivo) da organizao e
dos seus principais concorrentes;
(3) Citar os principais fatores que diferenciam a
organizao perante os concorrentes;
(4) Principais mudanas que esto ocorrendo no
ambiente competitivo que possam afetar o mercado
ou a natureza das atividades.
P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
B) DESAFIOS ESTRATGICOS
(1) Principais desafos ou barreiras em relao
manuteno ou aumento da competitividade (por
exemplo, alterao da misso ou abrangncia de
atuao, entrada em novos mercados ou novos
segmentos, mudanas de controle ou de estrutura
de gesto, adequao a novas exigncias da
sociedade, captao de recursos para investimento e
implementao de estratgias especfcas);
(2) Estabelecimento, ampliao ou reconfgurao de
parcerias ou alianas estratgicas;
(3) Estgio da introduo de novas tecnologias
importantes, incluindo as da gesto.
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente
da organizao, incluindo os relativos sade
ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os
que interferem ou restringem a gesto econmico-
fnanceira e dos processos organizacionais;
(2) Eventuais sanes ou confitos de qualquer
natureza envolvendo obrigaes de fazer ou no
fazer, com deciso pendente ou transitada em
julgado impostas nos ltimos trs anos referentes aos
requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais,
contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for
o caso.
P3 ASPECTOS RELEVANTES
(3) Informar, considerando a cultura, os modelos
de negcio e da gesto e o setor de atuao da
organizao, as numeraes das questes dos
Critrios de 1 a 7, relativas aos processos gerenciais,
que porventura possuam requisitos considerados de
menor importncia para a gesto da organizao.
Para cada caso, informar quais so os requisitos
da questo considerados de menor importncia e
breve justifcativa. Desta forma, quando pertinente, a
avaliao poder ser aprofundada nos requisitos de
maior importncia.
(4) Outros aspectos peculiares da organizao.
P4 HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA
Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca
da excelncia do desempenho e da competitividade.
P5 ORGANOGRAMA
(1) Apresentar o organograma com os nomes dos
responsveis pelas reas ou funes, bem como o
nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo.
Destacar quem faz parte da direo. Se a organizao
for uma unidade, o organograma deve conter os
principais vnculos com a organizao principal e com
as demais unidades.
(2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os nomes
das principais equipes, temporrias ou permanentes
(comits, comisses, grupos de trabalho, times
etc.), formadas por pessoas de diferentes reas para
apoiar, planejar ou realizar a gesto, destacando, se
houver, qualquer representante de parte interessada,
indicando o nome dos coordenadores.
C
A
P
T
U
L
O

3
33
pontos
Este Critrio aborda os processos
gerenciais relativos orientao flosfca
da organizao; ao engajamento, pelas
lideranas, das pessoas e partes interessadas
na sua causa; e ao controle de resultados pela
direo.
1
LIDERANA
Esclarecimentos, conceitos e exemplos sobre os requisitos deste Critrio esto apresentados na srie Cadernos de Excelncia
e no Banco de Boas Prticas, ambos disponveis no site da FNQ.
28
PROCESSOS GERENCIAIS
A atualizao dos valores e princpios organizacionais visa assegurar que os ideais a serem
perseguidos, e que devem balizar as decises e aes das pessoas, estejam em dia com as
mudanas na organizao e seu ambiente de negcios.
A comunicao dos valores e princpios organizacionais fora de trabalho tem a
fnalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas
que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuio de
cada um. A comunicao desses valores e princpios organizacionais s demais partes
interessadas tambm tm a mesma fnalidade.
O tratamento das questes ticas visa promover o relacionamento tico com todas as
partes interessadas e com os concorrentes.
A tomada de deciso tem as fnalidades de compartilhar informaes nos diversos
nveis da estrutura de liderana, sobre as difculdades encontradas e as oportunidades
identifcadas no dia a dia da organizao, e de deliberar sobre a melhor forma de
encaminhar as aes, corretivas ou proativas. A comunicao das decises tem o objetivo
de comprometer os atores dos processos envolvidos com as aes decididas, em todos os
nveis e reas. A implementao das decises visa assegurar que as aes decididas sejam
colocadas em prtica e concludas.
b) Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de
trabalho e, quando pertinente, s demais partes interessadas?
c) Como a organizao trata as questes ticas nos relacionamentos internos
e externos?
Citar os cdigos de conduta emitidos.
d) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas?
a) Como so atualizados os valores e os princpios organizacionais necessrios
promoo da excelncia e criao de valor para todas as partes
interessadas?
Apresentar os valores e os princpios organizacionais.
NOTAS
1 Apresentar a composio nominal da direo da
organizao no Perfl, pargrafo P5 - Organograma.
2 Apresentar em 1.a os princpios organizacionais,
como, por exemplo, as declaraes de Misso, Viso,
compromissos, polticas e outras categorias de princpios
por ventura existentes.
3 Os cdigos de conduta emitidos so documentos que
estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos,
cdigos de tica e assemelhados.
f ) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho para os processos
gerenciais e verifcado o seu cumprimento?
O estabelecimento dos padres de trabalho visa assegurar a uniformidade na execuo
dos processos gerenciais, por meio da instituio e padronizao das regras que orientam
o funcionamento das prticas de gesto da organizao. A verifcao do cumprimento
dos principais padres de trabalho das prticas de gesto visa estimular, por meio do
controle, a aplicao desses padres pelos gestores e, consequentemente, promover a
qualidade da gesto.
e) Como a direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas?
O exerccio da liderana por parte da direo tem a fnalidade de promover o engajamento
da fora de trabalho na causa da organizao, causa essa traduzida pela sua misso, viso,
estratgias, objetivos, planos e metas. A interao da direo com as partes interessadas
tem o objetivo de conhecer e compreender, sem intermedirios, seus principais anseios,
de identifcar o valor percebido por elas na organizao e seus produtos e de inform-las
sobre as polticas e metas institucionais da organizao para com a parte interessada em
questo, buscando oportunidades, validando as estratgias e gerando credibilidade em relao
organizao.
CAPTULO 3 - CRITRIOS DE EXCELNCIA 1. LIDERANA
NOTAS
4 Os principais mecanismos de verifcao do cumprimento
das prticas de gesto adotados para os processos
gerenciais devem ser apresentados em 1.f , apenas
citados ao longo da descrio das prticas de gesto
relativas a cada um dos processos gerenciais solicitados
nos critrios de 1 a 7. Mecanismos especfcos, no
descritos em 1.f podem ser apresentados na descrio da
respectiva prtica de gesto.
A melhoria dos processos gerenciais por meio do aprendizado tem o objetivo de torn-los
mais efcientes e efcazes, avaliando-os e incorporando padres aprimorados, de forma
integrada, inclusive os captados de experincias de outras organizaes.
A anlise do desempenho da organizao tem a fnalidade de estimular o comprometimento
dos diversos nveis da estrutura de liderana com o alcance de metas, por meio do controle
de resultados, da verifcao do atendimento s necessidades das partes interessadas e da
avaliao do nvel de competitividade da organizao no mercado ou setor de atuao.
g) Como os processos gerenciais so melhorados por meio do aprendizado?
Destacar a forma de conhecer as boas prticas de gesto de outras
organizaes.
h) Como a direo analisa o desempenho operacional e estratgico da
organizao?
Destacar as formas de utilizao de referenciais comparativos e
necessidades das partes interessadas.
NOTAS
5 Melhorias recentes feitas no sistema de gesto da
organizao, decorrentes dos processos gerenciais de
1.g, incluindo as em consequncia do conhecimento
de boas prticas de outras organizaes, devem ser
exemplifcadas, sempre que possvel, ao longo da
descrio das prticas de gesto relativas aos processos
gerenciais solicitados nos critrios 1 a 7, a fm de se
evidenciar o aprendizado.
6 O desempenho operacional citado em 1.h refere-se ao
desempenho dos processos principais do negcio e
processos de apoio citados no perfl P2b.
7 Os tipos de informaes utilizadas para comparar o
desempenho podem incluir resultados de concorrentes,
mdias do mercado ou do setor de atuao e referenciais
de excelncia de dentro ou fora do setor de atuao da
organizao.
8 Devem ser apresentadas no critrio 8 as informaes
utilizadas para comparar o desempenho mencionadas na
questo 1.h.
Este Critrio aborda os processos gerenciais
relativos concepo e execuo das
estratgias, inclusive aqueles referentes ao
estabelecimento de metas e defnio e
acompanhamento dos planos necessrios
para o xito das estratgias.
ESTRATGIAS
E PLANOS
2
20
pontos
32
A defnio das estratgias tem como fnalidade estabelecer as aes necessrias para
realizar a misso da organizao e alcanar a sua viso de futuro, aproveitando as foras
impulsoras e contornando as foras restritivas, provenientes dos processos internos da
organizao e as externas, originrias do ambiente externo e de suas tendncias.
A defnio dos indicadores para avaliar a implementao das estratgias tem o objetivo de
viabilizar o monitoramento do xito das aes estratgicas por meio de resultados quantitativos.
O estabelecimento de metas visa defnir nveis de desempenho esperados para os
indicadores estratgicos com base em fatos, como projees de histrico, previses
mercadolgicas, requisitos de partes interessadas, nveis de resultados alcanados por
outras organizaes do mercado ou setor de atuao, picos j alcanados anteriormente,
desafos incrementais e outros. A defnio dos planos de ao tem a fnalidade de
concretizar as estratgias defnidas e o alcance dos resultados.
b) Como so defnidos os indicadores para a avaliao da implementao das
estratgias, estabelecimento das metas e defnio dos respectivos planos
de ao?
Destacar de que forma as necessidades das partes interessadas e os
referenciais comparativos so utilizados para defnio de metas;
Apresentar os principais indicadores, suas metas e as principais aes
planejadas ou projetos para a implementao das estratgias.
a) Como so defnidas as estratgias da organizao, considerando-se os
ambientes externo e interno?
Apresentar as principais estratgias da organizao.
A comunicao das estratgias, metas e planos de ao para as pessoas da fora
de trabalho tem o objetivo de evidenciar a contribuio da equipe para o xito das
estratgias, potencializando seu engajamento na causa comum. A comunicao
de estratgias para as demais partes interessadas tem a fnalidade de provocar o
realinhamento de interesses mtuos, no caso de estratgias que possam trazer vantagens
ou consequncias importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos para
a prpria organizao.
c) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao para
as pessoas da fora de trabalho e para as demais partes interessadas,
quando pertinente?
O monitoramento da implementao dos planos de ao visa assegurar a implementao
das estratgias e se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos
entre os planos.
d) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?
NOTAS
1 O tema defnio das estratgiasabordado em
2.a refere-se abordagem (formal ou informal) da
organizao para se preparar para o futuro. O processo
pode utilizar tipos diferentes de previses, projees,
opes, cenrios ou outros mtodos, para se criar uma
perspectiva do futuro com o propsito de orientar a
tomada de deciso e a alocao de recursos.
2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor
e mercado de atuao. Ambiente interno: aspectos
relacionados a fora de trabalho, infraestrutura,
fnanceiros, processos, tecnologias, capacidades,
informaes e outros.
3 Os resultados dos indicadores citados em 2.b devem
ser apresentados no critrio 8, exceto os relativos aos
indicadores em incio de uso e no comparveis.
CAPTULO 3 - CRITRIOS DE EXCELNCIA 2. ESTRATGIAS E PLANOS
relativos ao tratamento de informaes de
clientes e comunicao com os clientes
atuais e potenciais.
3
CLIENTES
20
pontos
34
A defnio dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com
caractersticas similares, possibilitando a confgurao de servios de marketing adequados
para cada grupo e viabilizando a escala.
A identifcao, anlise e compreenso das necessidades e expectativas dos clientes-alvo
visa obter as informaes necessrias para confgurao de produtos e servios associados
que incorporem as caractersticas mais relevantes para os clientes-alvo.
A divulgao dos produtos tem a fnalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e
potenciais pelos produtos da organizao. A divulgao de marcas visa criar uma imagem
positiva associada organizao e seus produtos, potencializando a preferncia dos
clientes atuais e potenciais, criando credibilidade, confana e imagem positiva.
O tratamento das reclamaes ou sugestes de forma pronta e efcaz tem a fnalidade de
eliminar falhas em produtos e melhorar suas caractersticas, alm de aumentar a satisfao
e a fdelidade dos clientes.
A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo
sobre a organizao e seus produtos, e identificar oportunidades para melhoria,
aumentando a satisfao.
b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo so identifcadas,
analisadas e utilizadas para a defnio e melhoria dos processos da
organizao?
Citar os principais canais de relacionamento utilizados.
c) Como os produtos e marcas da organizao so divulgados?
d) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais ou
informais, dos clientes, visando assegurar que sejam pronta e efcazmente
atendidas ou solucionadas?
e) Como avaliada a satisfao dos clientes?
Destacar como essas informaes so utilizadas para promover aes
de melhoria.
a) Como so defnidos os clientes-alvo?
NOTAS
1 Neste critrio, deve-se explicitar, quando aplicvel,
como as prticas de gesto variam em funo das
peculiaridades dos diferentes grupos de clientes.
2 As principais necessidades e expectativas dos clientes
citadas em 3.b devem ser apresentadas no Perfl,
pargrafo P1E (4).
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho
relativos a este critrio devem ser apresentados no
critrio 8.
CAPTULO 3 - CRITRIOS DE EXCELNCIA 3. CLIENTES
12
pontos
relativos ao respeito e tratamento das
demandas da sociedade e do meio ambiente
e ao desenvolvimento social.
4
SOCIEDADE
36
O tratamento de impactos sociais e ambientais negativos tem a fnalidade de prevenir
ou reduzir a ocorrncia de alteraes adversas que a organizao pode causar, direta ou
indiretamente, sociedade e ecossistemas, em decorrncia de seus produtos, seus processos
e suas instalaes.
A identifcao e anlise dos requisitos legais, regulamentares e contratuais,, aplicveis a
questes socioambientais, tm a fnalidade de assegurar conhecimento atualizado dos
requisitos associados aos produtos, processos e s instalaes da organizao, visando ao
atendimento e, mesmo, superao destes requisitos.
A seleo e promoo de aes com vistas minimizao do consumo de recursos
renovveis e conservao de recursos no renovveis visam engajar a organizao na
causa da sustentabilidade do planeta.
A seleo, desenvolvimento ou apoio a projetos sociais com base em critrios claros tm
por objetivo maximizar o grau de sucesso na execuo dos projetos em que a organizao
concentra seus investimentos de desenvolvimento socioeconmico.
b) Como so identifcados e analisados os requisitos legais, regulamentares e
contratuais aplicveis organizao, relativos a questes socioambientais?
Destacar de que forma so tratadas as pendncias ou eventuais sanes.
c) Como a organizao seleciona e promove de forma voluntria aes para
minimizao de consumo de recursos renovveis, de conservao de
recursos no renovveis, reciclagem ou reutilizao de materiais?
Citar as principais aes implementadas.
d) Como so selecionados, desenvolvidos ou apoiados os projetos sociais?
Citar os principais projetos sociais.
a) Como so tratados os impactos sociais e ambientais negativos de produtos,
processos e instalaes?
NOTAS
1 Entre os impactos sociais citados na questo
4.a, incluem-se os impactos segurana, sade e
qualidade de vida dos usurios e da populao em geral
que possam advir dos produtos, processos e instalaes
da organizao.
2. Apresentar os principais impactos negativos potenciais,
sociais e ambientais no Perfl, pargrafo G2. Apresentar
os passivos ambientais no Perfl, pargrafo G3.
critrio 8.
CAPTULO 3 - CRITRIOS DE EXCELNCIA 4. SOCIEDADE
5
INFORMAES E
CONHECIMENTO
12
pontos
gerenciais relativos ao tratamento
organizado da demanda por informaes
na organizao e ao compartilhamento
e reteno do conhecimento gerador de
diferenciais competitivos.
38
A defnio de sistemas de informao tem o objetivo de desenvolver e disponibilizar as
ferramentas e tecnologias mais efcazes para atender s necessidades identifcadas entre
os usurios.
A segurana das informaes tratada quanto atualizao, a fm de garantir que os
usurios estejam utilizando informaes atuais para tomar decises e realizarem seu
trabalho, no havendo pendncias de registros de fatos e lanamentos de documentos
nos sistemas de informao.
A segurana das informaes tratada quanto confdencialidade, com a fnalidade de
restringir o acesso e a distribuio das informaes aos usurios e pblicos autorizados a
receb-las, protegendo o acervo de informaes da organizao contra o uso indevido.
A segurana das informaes tratada quanto integridade, com o objetivo de garantir a
qualidade e a autenticidade da informao recebida, armazenada e distribuda.
tratada quanto disponibilidade, visando assegurar a continuidade dos servios de
informao ao usurio e do pronto acesso s informaes desejadas.
O compartilhamento e a reteno do conhecimento tm a fnalidade de proteger
a organizao dos riscos da perda de diferenciais conquistados em virtude dos
conhecimentos adquiridos e gerados.
b) Como a segurana das informaes garantida?
Destacar os mtodos utilizados para assegurar a atualizao, a
confdencialidade, a integridade e a disponibilidade das informaes.
c) Como so compartilhados e retidos os conhecimentos geradores de
diferenciais para a organizao?
a) Como os sistemas de informao so defnidos, considerando-se as
necessidades de informaes para apoiar as operaes dirias e a tomada
de deciso em todos os nveis e reas da organizao?
Citar os principais sistemas de informao e sua fnalidade.
NOTAS
1 Os sistemas de informao abrangem os principais
sistemas informatizados e no-informatizados.
2 Os conhecimentos da organizao abordados em 5.c
podem incluir lies aprendidas, mesmo aquelas
decorrentes de fatos adversos.
3 A reteno do conhecimento citada em 5.c inclui a
manuteno do acervo de conhecimentos identifcados
e desenvolvidos, e a reteno de pessoas-chave para a
organizao.
CAPTULO 3 - CRITRIOS DE EXCELNCIA 5. INFORMAES E CONHECIMENTO
20
pontos
relativos confgurao de equipes de
alto desempenho, ao desenvolvimento de
competncias das pessoas e manuteno
do seu bem-estar.
6
PESSOAS
e no Banco de Boas Prticas, ambos disponveis no site da FNQ. 40
CAPTULO 3 - CRITRIOS DE EXCELNCIA 6. PESSOAS
A defnio e implementao da organizao do trabalho tm a fnalidade de orientar a
estrutura organizacional e os respectivos cargos, para cada vez melhor sustentar os processos,
promovendo a sinergia do trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.
A seleo e a contratao de pessoas, interna e externamente, visam preencher as
vagas da organizao com profssionais compatveis s necessidades de desempenho
atual e futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as oportunidades de
desenvolvimento atual e a integrao tem por fnalidade acelerar a insero dos novos
membros em uma nova cultura e assim prepar-los para o exerccio de suas funes.
As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identifcadas e devem estar
voltadas s estratgias, a fm de assegurar que os programas de treinamento incorporem,
de forma planejada e buscando escala, as demandas delas decorrentes.
As necessidades de capacitao e desenvolvimento so identifcadas e devem ser voltadas
formao da cultura da excelncia, visando criar uma cultura de aprendizado, inovao e
comprometimento com os resultados na organizao, bem como preparar as pessoas para
os desafos da melhoria contnua da gesto.
Os perigos relacionados sade ocupacional e segurana so identifcados para que
os riscos relativos sejam tratados, a fm de prevenir a ocorrncia de fatores que possam
ameaar a integridade fsica ou psicolgica dos integrantes da fora de trabalho, em
decorrncia de suas atividades.
A avaliao da satisfao das pessoas tem por objetivos mensurar sua percepo sobre
aspectos relacionados ao trabalho na organizao e identifcar oportunidades para
melhoria desses aspectos, aumentando a satisfao.
b) Como as pessoas so selecionadas, interna e externamente, e contratadas?
Destacar a forma de integrar as pessoas recm-contratadas, visando
prepar-las para o pleno exerccio de suas funes.
c) Como so identifcadas as necessidades de capacitao e desenvolvimento das
pessoas visando ao xito das estratgias e a formao da cultura da excelncia?
Apresentar os principais programas de capacitao e de
desenvolvimento oferecidos.
d) Como so identifcados os perigos e tratados os riscos relacionados sade
ocupacional e segurana?
e) Como a satisfao das pessoas avaliada?
a) Como a organizao do trabalho defnida e implementada?
Destacar a participao das pessoas na melhoria dos processos e na
busca de inovaes.
NOTAS
1 Neste critrio, deve-se explicitar como as prticas
de gesto de pessoas levam em conta os diferentes
grupos da fora de trabalho tais como os contratados
em tempo integral ou parcial, os temporrios, os
autnomos e os contratados de terceiros que trabalham
sob superviso direta da organizao , esclarecendo,
quando necessrio, as diferenas existentes.
2 A sade ocupacional mencionada em 6.d inclui aspectos
relativos ergonomia.
critrio 8.
7
PROCESSOS
gerenciais relativos aos processos
principais do negcio e processos
de apoio, tratando separadamente
os relativos a fornecedores e os
econmico-fnanceiros.
33
pontos
42
CAPTULO 3 - CRITRIOS DE EXCELNCIA 7. PROCESSOS
A determinao de requisitos aplicveis aos processos principais do negcio, a partir das
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas, tem por objetivo
possibilitar o controle dos principais indicadores de desempenho dos processos, associados
aos requisitos identifcados.
A garantia de atendimento dos requisitos tem a fnalidade de implementar o controle do
cumprimento dos padres de trabalho dos processos, para que as necessidades e expectativas
de clientes e outras partes interessadas sejam alcanadas. O controle realizado por meio
de indicadores de desempenho, cujos resultados so comparados com padres (metas)
previamente estabelecidos. O responsvel pelos processos atua corretiva e preventivamente,
para sanar no-conformidades identifcadas. No-conformidade se refere ao no-atendimento
a algum dos requisitos. O tratamento de uma no-conformidade leva identifcao e ao
bloqueio das causas, de modo a assegurar que no haver novas ocorrncias.
A anlise dos processos principais do negcio e dos processos de apoio tem o objetivo de
estudar sua efccia e de identifcar potenciais melhorias.
A melhoria dos processos principais do negcio e dos processos de apoio, inclusive por meio
da comparao e estmulo inovao, visa busca e incorporao de novas caractersticas
que promovam agregao de valor para os clientes e outras partes interessadas.
b) Como assegurado o atendimento dos requisitos dos processos principais
do negcio e dos processos de apoio?
c) Como a organizao analisa e melhora os processos principais do negcio e
os processos de apoio?
Destacar as formas utilizadas para conhecer caractersticas dos processos
principais do negcio e processos de apoio de outras organizaes, para
estabelecer as prprias melhorias.
Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos.
a) Como so determinados os requisitos dos processos principais do negcio e
dos processos de apoio, considerando as necessidades e as expectativas dos
clientes e demais partes interessadas?
Apresentar os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos
indicadores de desempenho.
NOTAS
1 Os processos principais do negcio e de apoio devem ser
descritos no Perfl, pargrafo P1 (b).
2 Os principais requisitos mencionados em 7.a referem-se
aos poucos vitaisque devem ser monitorados, que so
determinantes para o bom desempenho dos processos e
que estejam associados a necessidades e expectativas de
partes interessadas de grande importncia.
3 Neste critrio, deve-se explicitar como as prticas
de gesto variam em funo das peculiaridades dos
diferentes tipos de fornecedores.
4 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos a
este critrio devem ser apresentados no critrio 8.
CAPTULO 3 - CRITRIOS DE EXCELNCIA 7. PROCESSOS
A seleo visa escolher os fornecedores de matrias-primas, insumos e servios que melhor
atendam aos requisitos exigidos pelos processos, especialmente aqueles considerados
crticos. A avaliao dos fornecedores tem por fnalidade assegurar que continuem a atender
os requisitos e a assegurar a realizao de aes preventivas ou corretivas no caso de
ocorrncias indesejadas.
O envolvimento e o comprometimento dos fornecedores com os valores e princpios
organizacionais visam promover o engajamento com a cultura da excelncia, de terceiros
eventualmente envolvidos nas operaes da organizao.
A elaborao e o controle do oramento tem a finalidade de viabilizar o
planejamento, responsabilizao, controle e anlise integrada e segmentada das
receitas, despesas e investimentos, proporcionando elementos para projeo de
resultados financeiros da organizao.
A manuteno do fuxo fnanceiro equilibrado tem por objetivo assegurar a
disponibilidade de recursos para operacionalizao de suas atividades sem sobressaltos.
d) Como os fornecedores so selecionados e avaliados?
Destacar as formas de envolvimento e comprometimento com os
princpios organizacionais, incluindo os relativos sade e segurana.
e) Como elaborado e controlado o oramento e mantido o fuxo
fnanceiro equilibrado?
8
RESULTADOS
100
pontos
Este Critrio aborda os resultados da
organizao na forma de sries histricas e
acompanhados de referenciais comparativos
pertinentes para avaliar o nvel alcanado.
e no Banco de Boas Prticas, ambos disponveis no site da FNQ. 45
CAPTULO 3 - CRITRIOS DE EXCELNCIA 8. RESULTADOS
a) Apresentar os resultados relativos gesto econmico-fnanceira.
b) Apresentar os resultados relativos aos clientes.
Estratifcar por grupos de clientes ou tipos de produtos.
c) Apresentar os resultados relativos sociedade.
d) Apresentar os resultados relativos s pessoas.
e) Apresentar os resultados relativos ao produto e gesto dos processos
principais do negcio e dos processos de apoio.
f ) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.
NOTAS
1 Devem ser apresentados nesse critrio, no local apropriado,
os resultados de indicadores estratgicos mencionados no
critrio 2 e outros indicadores mencionados nos demais
critrios relativos a processos gerenciais.
2 No caso de unidade autnoma, cuja apresentao de um
resultado feita somente no nvel da controladora, deve
ser demonstrada a contribuio da organizao para o
resultado da controladora.
3 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo
de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de
avaliao ou planejamento, esclarecendo, sempre que
possvel, tendncias adversas.
4 Devem ser apresentados os referenciais comparativos
pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as
comparaes adversas.
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
NOTAS
Na preparao das justifcativas ou na elaborao do RG,
apresentar:
1. Para a questo a, apresentar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos ao desempenho
econmico-fnanceiro. Exemplos desses resultados
podem incluir:
Receitas
Lucro lquido
Relao entre os recursos planejados (orados) e
executados
Relao entre o executado versus metas fsicas
Reduo de custos operacionais
Arrecadao de impostos
2. Para a questo b, apresentar os resultados dos principais
indicadores de desempenho relativos aos clientes e
mercado. Exemplos desses resultados podem incluir:
ndice de satisfao
ndice de reclamaes
Quantidade de devolues
Nmero de visitas dos clientes organizao
Nmero de dias de colaborador em visitas a clientes
Nmero de clientes/ nmero de empregados
Retorno das reclamaes
3. Para a questo c, apresentar os resultados relativos
responsabilidade socioambiental, tica e ao
desenvolvimento social. Exemplos desses resultados
podem incluir:
Percentual da receita investido em aes sociais
ndice de rejeitos
Nvel de poluio
Nmero de no-conformidades ambientais
Quantidade de sanes ambientais
% de servidores envolvidos em aes sociais
Nmero de campanhas sociais nas quais
participou
Volume de recursos (fnanceiros, alimentos,
roupas, brinquedos) arrecadados
Volume de recursos doados
Indicadores relativos a aes de combate ao
desperdcio e preservao do meio ambiente:
quantidade de papel reciclado; quantidade de
economia com energia
Quantidade de horas dedicadas em aes sociais
4. Para a questo d, apresentar os resultados dos
principais indicadores de desempenho relativos aos
sistemas de trabalho e s prticas relativas capacitao,
desenvolvimento e qualidade de vida. Exemplos desses
resultados podem incluir:
Absentesmo
Rotatividade
ndice de satisfao dos colaboradores
H.H. treinamento
Frequncia e gravidade de acidentes no trabalho
Escolaridade
Indenizaes
Quantidade de aes trabalhistas
5. Para a questo e, apresentar os resultados dos principais
indicadores de desempenho dos produtos e dos processos
principais do negcio e dos processos de apoio. Exemplos
desses resultados podem incluir:
Tempo mdio de desenvolvimento de novos produtos
Entregas no prazo
ndice de retrabalho
ndice de qualidade dos produtos
Reduo de custos
Prazo de resposta
Nmero de servios prestados
Quantidade de propostas aceitas versus
quantidade total de propostas enviadas
Atendimento aos requisitos estabelecidos para o
servio/ produto (prazo de atendimento; tempo de
realizao do servio)
Tempo de execuo
Nmero de no-conformidades em processos de apoio
Disponibilidade de equipamentos
Custo da manuteno
Tempo mdio de atendimento de servios internos
ndice de satisfao com os servios de apoio
Quantidade de micros por colaborador
Nmero de equipamentos de informtica adquiridos
6. Para a questo f , apresentar os resultados dos principais
indicadores e desempenho relativos aos fornecedores.
Exemplos desses resultados podem incluir:
% no-conforme nos itens adquiridos
Entregas no prazo
Tempo mdio de atendimento
Nmero de requisies atendidas versus
requisies feitas
Nmero de horas paradas em decorrncia da falta
de material/ equipamento a ser adquirido
Reduo de rejeitos, resduos ou retrabalhos
Nmero de ocorrncias de confitos.
7. Para todas as questes, explicar resumidamente os
resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo
eventuais tendncias adversas.
8. A defnio dos termos relevncia e tendncia pode ser
encontrada no ttulo Sistema de Pontuao.
9. Os resultados apresentados em cada questo do critrio
8 devem abranger uma srie histrica mnima de trs
perodos consecutivos de aplicao das prticas, coerente
com o ciclo de planejamento e anlise do desempenho
da organizao.
10. O signifcado dos termos em itlico pode ser encontrado
no glossrio.
SISTEMA DE
PONTUAO
A pontuao expressa a intensidade
de incorporao dos Fundamentos
da Excelncia em Gesto.
C
A
P
T
U
L
O

4
CRITRIOS E ITENS PONTUAO MXIMA
1. LIDERANA 33
2. ESTRATGIAS E PLANOS 20
3. CLIENTES 20
4. SOCIEDADE 12
5. INFORMAES E CONHECIMENTO 12
6. PESSOAS 20
7. PROCESSOS 33
8. RESULTADOS 100
TOTAL DE PONTOS POSSVEIS 250
TABELA DE PONTUAES MXIMAS
Esta tabela utilizada no Sistema de Pontuao para determinao da pontuao alcanada em cada Item, em
decorrncia da avaliao dos fatores relativos a Processos Gerenciais ou a Resultados Organizacionais.
A AVALIAO POR FATORES EXPRESSA A
MATURIDADE DA GESTO
Na dimenso de Processos Gerenciais so avaliados os
fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao,
defnidos conforme descrito abaixo:
O fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos
gerenciais requeridos so atendidos por prticas de
gesto que demonstram:
Adequao atendimento consistente aos requisitos
propostos, isto , realizao das funes relativas
aos processos gerenciais requeridos, com padres
de trabalho e mecanismo de controle, atendendo a
eventuais especifcidades requeridas e apresentando
eventuais informaes e destaques solicitados, de
forma adequada ao perfl da organizao.
Proatividade existncia de caractersticas nas
prticas de gesto que evidenciem capacidade de
se antecipar aos fatos, a fm de prevenir a ocorrncia
de situaes potencialmente indesejveis e
aumentar a confana e a previsibilidade dos
processos gerenciais.
O fator Aplicao refere-se ao grau em que os processos
gerenciais apresentados e tendo sido considerados
adequados so atendidos por prticas de gesto que
demonstram:
Abrangncia utilizao das prticas de gesto
alcanando as principais reas, processos, produtos
ou partes interessadas pertinentes, de acordo com
os requisitos do critrio ou item, considerando-se o
perfl da organizao;
Continuidade utilizao peridica e ininterrupta,
considerando-se a realizao de pelo menos um
ciclo completo.
O SISTEMA DE PONTUAO VISA
DETERMINAR O ESTGIO DE MATURIDADE
DA GESTO DA ORGANIZAO NAS
DIMENSES DE PROCESSOS GERENCIAIS
E RESULTADOS ORGANIZACIONAIS,
AVALIANDO DIVERSOS FATORES.
CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO
O fator Aprendizado refere-se ao grau em que
os processos gerenciais apresentados, tendo sido
considerados adequados, so atendidos por prticas de
gesto que demonstram:
Aperfeioamento decorrente dos processos de
aprendizado.
O fator Integrao refere-se ao grau em que os processos
gerenciais apresentados, tendo sido considerados
adequados, so atendidos por prticas de gesto que
demonstram:
Coerncia relao harmnica com as estratgias
e objetivos da organizao, incluindo valores e
princpios.
Inter-relacionamento implementao de modo
complementar com outras prticas de gesto da
organizao, onde apropriado.
Cooperao colaborao entre as reas da
organizao na implementao planejamento,
execuo, controle ou aperfeioamento das
prticas de gesto.
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Na dimenso de Resultados Organizacionais so avaliados os fatores
Relevncia, Tendncia e Nvel Atual, defnidos conforme descrito abaixo:
O fator Relevncia se refere ao grau em que os resultados apresentados so
importantes para a determinao do alcance dos objetivos estratgicos e
operacionais da organizao.
O fator Tendncia se refere ao grau em que os resultados relevantes
apresentados demonstram evoluo favorvel ao longo do tempo.
O fator Nvel Atual se refere ao grau em que os resultados relevantes
apresentados demonstram nveis de resultados superiores, no mercado
ou setor de atuao, evidenciados por meio de referenciais comparativos
pertinentes.
NOTA: somente os resultados relevantes apresentados comparveis so avaliados quanto a esse fator.
Os itens relativos aos processos gerenciais so pontuados
segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao
Processos Gerenciais, conforme abaixo:
Determine a pontuao de cada fator:
Determine a coluna percentual que melhor
explica o estgio de cada um dos subfatores de
avaliao dentro de cada fator: Enfoque, Aplicao,
Aprendizado e Integrao.
O valor percentual de um fator o valor percentual
do subfator de menor avaliao.
O valor percentual do item igual ao do fator
de menor avaliao, acrescido de 10 pontos
percentuais caso outros dois fatores estejam em
estgio superior.
Multiplique o percentual encontrado pela
pontuao mxima do item (ver Critrios, itens e
Pontuaes mximas).
A pontuao do item ser o valor dessa
multiplicao.
DIRETRIZES PARA PONTUAO
ENFOQUE, APLICAO, APRENDIZADO E
INTEGRAO SO OS FATORES USADOS
PARA AVALIAR OS PROCESSOS GERENCIAIS
DA ORGANIZAO
Os itens relativos aos resultados organizacionais so
pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao
Resultados Organizacionais, conforme abaixo:
Determine a coluna percentual que melhor explica
o estgio de cada um dos fatores de avaliao:
Relevncia, Tendncia e Nvel atual.
O valor percentual do item igual ao do fator
de menor avaliao, acrescido de 10 pontos
percentuais caso os outros dois fatores estejam em
estgio superior.
Multiplique o percentual encontrado pela
pontuao mxima do item (ver Critrios, itens e
Pontuaes mximas).
A pontuao do item ser o valor dessa
multiplicao.
A pontuao fnal da organizao a soma da
pontuao de todos os itens.
CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO
0% 20% 40%
ENFOQUE
Adequao
As prticas de gesto so
inadequadas aos requisitos do
critrio, no so apropriadas ao
perfl, ou no esto relatadas.
As prticas de gesto apresentadas so
adequadas para alguns requisitos do
critrio e apropriadas ao perfl.
As prticas de gesto apresentadas
so adequadas para muitos
requisitos do critrio e apropriadas
ao perfl.
Proatividade
APLICAO
Abrangncia
O conjunto de prticas de gesto
no abrange as reas, processos,
produtos ou partes interessadas
pertinentes.
abrange algumas reas, processos,
pertinentes.
abrange muitas reas, processos,
pertinentes.
Continuidade
Prticas de gesto descontnuas. Uso continuado de algumas das
prticas de gesto apresentadas.
Uso continuado de muitas das
prticas de gesto apresentadas.
APRENDIZADO
Refinamento
No h mecanismo de avaliao
das prticas de gesto adequadas.
No h melhorias sendo implantadas. H melhorias implantadas sem o
processo de aprendizado.
INTEGRAO
Coerncia
As prticas de gesto adequadas
no so coerentes com as
estratgias e objetivos da
organizao.
Algumas prticas de gesto so
coerentes com as estratgias e
objetivos da organizao.
Muitas das prticas de gesto so
coerentes com as estratgias e
objetivos da organizao.
Inter-
relacionamento
Cooperao
TABELA DE PONTUAO ITENS DE PROCESSOS GERENCIAIS
60% 80% 100%
ENFOQUE
adequadas para a maioria dos requisitos
do critrio e apropriadas ao perfl.
adequadas para quase todos os requisitos do
critrio e apropriadas ao perfl.
adequadas a todos os requisitos do critrio e
apropriadas ao perfl.
Algumas das prticas de gesto apresentadas
so proativas.
Muitas das prticas de gesto apresentadas
so proativas.
APLICAO
abrange a maioria das reas, processos,
pertinentes.
O conjunto de prticas de gesto abrange
quase todas as reas, processos, produtos ou
partes interessadas pertinentes.
O conjunto de prticas de gesto abrange
todas as reas, processos, produtos ou partes
interessadas pertinentes.
Uso continuado da maioria das prticas
de gesto apresentadas.
Uso continuado de quase todas as prticas de
gesto apresentadas.
Uso continuado de todas as prticas de
gesto apresentadas.
APRENDIZADO
H pelo menos uma prtica de gesto
que apresenta melhorias decorrentes do
processo de aprendizado.
Algumas prticas de gesto apresentam
melhorias decorrentes do processo de
aprendizado.
Muitas das prticas de gesto apresentam
melhorias decorrentes do processo de
aprendizado.
INTEGRAO
A maioria das prticas de gesto
coerente com as estratgias e objetivos
da organizao.
Quase todas as prticas de gesto so
coerentes com as estratgias e objetivos da
organizao.
Todas as prticas de gesto so coerentes
com as estratgias e objetivos.
Algumas das prticas de gesto esto inter-
relacionadas com outras prticas de gesto,
quando apropriado.
Muitas das prticas de gesto esto inter-
relacionadas com outras prticas de gesto,
quando apropriado.
H cooperao entre algumas reas na
concepo ou execuo das prticas de
gesto, quando apropriado.
NOTAS
(1) Abrangncia: algum (as)(>0 e <1/4); muitas(= ou >1/4); maioria
(= ou >1/2); quase todas( = ou >3/4); todas(=100%).
(2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas etc.),
considerar que cada pergunta dos critrios de processos gerenciais contempla
um ou mais requisitos.
(3) Nota zero em enfoqueimplica em nota igualmente zero em aplicao,
aprendizadoe integrao.
(4) Nota zero em aplicaoimplica em nota igualmente zero em aprendizado.
(5) Processo de aprendizado prticas descritas em 1.g so referentes anlise
e avaliao das prticas e padres estabelecidos para os processos gerenciais
descritos no critrios de 1 a 7.
0% 20% 40%
RELEVNCIA
No foram apresentados resultados
relevantes.
Pelo menos um resultado
relevante foi apresentado.
Muitos dos resultados relevantes foram
apresentados.
TENDNCIA
A maioria dos resultados relevantes
apresentados possui somente um ou
dois perodos de registro, e nenhum
possui tendncia favorvel.
A maioria dos resultados
relevantes apresentados possui
trs perodos, porm nenhum
com tendncia favorvel.
Tendncia favorvel em um resultado
relevante apresentado.
NVEL ATUAL
No foram apresentadas informaes
comparativas.
No foram apresentadas
informaes comparativas.
Foi apresentada pelo menos uma
informao comparativa, ainda
que o nvel atual seja inferior a esta
informao.
TABELA DE PONTUAO ITENS DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
60% 80% 100%
RELEVNCIA
A maioria dos resultados relevantes
foi apresentada.
Quase todos os resultados relevantes
foram apresentados.
Todos os resultados relevantes foram
apresentados.
TENDNCIA
Tendncias favorveis em alguns dos
resultados relevantes apresentados.
Tendncias favorveis em muitos dos
resultados relevantes apresentados,
sendo um deles estratgico.
Tendncias favorveis em muitos dos
resultados relevantes apresentados,
sendo alguns deles estratgicos.
NVEL ATUAL
Foram apresentadas algumas
informaes comparativas, ainda
que o nvel atual seja inferior a esta
informao.
O nvel atual de um resultado relevante
comparvel igual ou superior s
informaes comparativas pertinentes.
O nvel atual de alguns resultados
relevantes comparveis igual ou
superior s informaes comparativas
pertinentes.
NOTAS
(1) Abrangncia do fator Relevncia: algum (s)(>0 e <1/4); muitos(= ou >1/4);
maioria(= ou >1/2); quase todos( = ou >3/4); todos(=100%).
(2) Abrangncia dos fatores Tendncia e Nvel Atual: algum (s)(> 1 e <1/4); muitos
(= ou >1/4); maioria(= ou >1/2); quase todos(= ou >3/4); todos(=100%).
(3) Para avaliar os fatores tendnciae nvel atualconsiderar somente os resultados
relevantes apresentados.
(4) Nota zero em relevnciaimplica em nota igualmente zero nos demais fatores.
(5) Para avaliao da tendncia, considerar resultados dos trs ltimos ciclos de avaliao
ou planejamento.
(6) Resultado estratgico aquele utilizado para a determinao do alcance das estratgias.
Este captulo tem a fnalidade
de apresentar um resumo das
principais novidades para os
usurios familiarizados com a
publicao da edio anterior.
PRINCIPAIS NOVIDADES
DA 6 EDIO
C
A
P
T
U
L
O

5
A MELHORIA CONTNUA DESTA PUBLICAO
As alteraes visam, alm do alinhamento doutrinrio com a nova publicao dos
Critrios Compromisso com a Excelncia, ao aprimoramento da redao de todos
os ttulos e, tambm, reduo da quantidade de questes relativas avaliao de
processos gerenciais.
Alguns conceitos foram reescritos, como o Diagrama da Gesto, a interpretao e
orientao geral dos Itens, as Notas e o Glossrio.
As defnies relativas aos Fundamentos da Excelncia em Gesto, Modelos de
Excelncia da Gesto, Caminho da Excelncia e uso do Rumo Excelncia foram
dispostas em um nico ttulo: Busca da Excelncia.
As conceituaes dos fundamentos Liderana e Constncia de Propsitos, Aprendizado,
e Desenvolvimento e Parcerias foram renovadas.
O Diagrama passa a complementar a explicao do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
Os esclarecimentos sobre as caractersticas das informaes solicitadas nos Critrios
foram aprimorados nos requisitos relativos a Processos Gerenciais e Resultados
Organizacionais.
No ttulo Perfl da Organizao, houve algum aperfeioamento na redao. Assim
como: no tpico P1c) 2, passa a ser solicitada a denominao da instncia controladora
imediata; no tpico P3, pede-se a citao de requisitos que possam ser considerados de
menor importncia; e, no tpico P5(2), em que solicitada a lista de principais equipes
multireas que atuam na gesto.
Tambm foi retirado do tpico P1d) a palavra estagirios entre os exemplos de
componentes da fora de trabalho de uma organizao, em consonncia com as novas
regras da legislao trabalhista brasileira.
As notas explicativas para utilizao do instrumento foram revisadas e complementadas
em vrios itens para melhor entendimento. A abrangncia esperada para algumas
prticas, quando no for uma das abrangncias padro reas, processos, produtos e
partes interessadas , est informada em nota.
Os caput de cada Critrio e de cada Item receberam texto explicativo para sintetizar
a abrangncia dos processos gerenciais, utilizando linguagem simples, sem precisar
recorrer citao dos diversos processos gerenciais contidos nos critrios.
59
Alteraes apresentadas nos requisitos para os processos gerenciais:
A questo 1.a passa a solicitar a forma de atualizao dos valores e princpios
organizacionais.
A questo 1.f, alm da verifcao do cumprimento dos padres, solicita como so
estes estabelecidos.
Em 1.g, trata dos processos gerenciais de aprendizado utilizados para melhoria das
prticas de gesto.
Em 2.b, acresceu a necessidade de indicadores para avaliao da implementao
de estratgias, com metas estabelecidas em relao aos referenciais comparativos
adotados, e atendendo aos requisitos das partes interessadas.
Em 3.a, deixa de requerer a segmentao do mercado, para exigir a defnio de
clientes-alvo.
A questo 3.b busca maior relao entre a deteco das necessidades e
expectativas dos clientes, e a promoo de melhorias dos processos.
Em 4.a, acentua, para maior clareza, que os aspectos sociais e ambientais, objetos
do requisitos, so os negativos.
Em 4.c, direciona o requisito para aes concretas de responsabilidade
socioambiental da organizao, no somente para a verifcao do engajamento
das pessoas.
A questo 5.b requer a garantia da segurana das informaes e no apenas o
tratamento, solicitando os mtodos utilizados para tal.
A questo 5.c foi alterada, no sendo mais solicitadas prticas para obteno e
anlise das informaes comparativas.
Alm disso, as tabelas de pontuao dos processos gerenciais e de resultados
sofreram alteraes.
A gradao de alguns subfatores no sistema de pontuao foi melhorada, com o
propsito de buscar a mxima adequao ao grau de maturidade esperado para as
organizaes usurias do instrumento Compromisso com a Excelncia.
Ficou mais bem esclarecido na tabela de pontuao de processos gerenciais que somente
as prticas de gesto adequadas devem ser avaliadas nos demais subfatores de exame.

CAPTULO 5 - PRINCIPAIS NOVIDADES DA 6 EDIO
60
PRMIOS DA REDE
NACIONAL DA GESTO
C
A
P
T
U
L
O

6
Os Programas Estaduais e Setoriais realizam
ciclos de premiao e capacitao utilizando
os Critrios Compromisso com a Excelncia
e Rumo Excelncia. Ao lado, esto
relacionados os parceiros desta Rede para
a obteno de mais informaes sobre os
ciclos de premiao.
CAPTULO 6 - PRMIOS DA REDE NACIONAL DA GESTO
DADOS PROGRAMAS ESTADUAIS
REDE NACIONAL DA GESTO RUMO EXCELNCIA
Programa Paraibano da Qualidade (PPQ)
Prmio Paraibano da Qualidade
Telefone: (83) 3244-1888
Email: ppqadm@ppq.com.br
Site: www.ppq.com.br

Movimento Paran Competitivo (MPC)
Prmio Paranaense em Qualidade e Gesto
Telefone: (41) 3264-2246
Email: diretoria@ibqp.org.br
Site: www.ibqp.org.br
Programa Pernambucano da Qualidade
(PROPEQ)
Prmio da Qualidade e Gesto Pernambuco
Telefone: (81) 3412-8376
Email: propeq@propeq.org.br
Site: www.propeq.org.br

Programa Qualidade Rio
Prmio Qualidade Rio
Telefone: (21) 2332-6101
Email: pqrio@desenvolvimento.rj.gov.br
Site: www.mbc.org.br/mbc/rj
Programa Gacho de Qualidade e
Produtividade
Prmio Qualidade Rio Grande do Sul
Telefone: (51) 3221-2663
Email: avaliacao@qualidade-rs.org.br
Site: www.portalqualidade.com/pgqp

Movimento Catarinense para Excelncia
(MCE)
Prmio Catarinense para Excelncia
Telefone: (48) 3231-4601
Email: mce@excelenciasc.org.br
Site: www.excelenciasc.org.br

Instituto Paulista de Excelncia da Gesto
Prmio Paulista de Qualidade da Gesto
Telefone: (11) 3141-1588
Email: ppqg@ppqg.org.br
Site: www.ppqg.org.br

Movimento Competitivo Sergipe (MCS)
Prmio de Excelncia Sergipe
Telefone: (79) 3041-2222
Email: mcs@mcs.org.br
Site: www.mcs.org.br
DADOS PROGRAMAS SETORIAIS
Movimento Alagoas Competitiva
Prmio Estadual da Qualidade Alagoas
Telefone: (82) 3327-5880 (82) 8878-4976
Email: mac@alagoascompetitiva.org.br
Site: www.alagoascompetitiva.org.br
Programa Qualidade Amazonas (PQA)
Prmio Qualidade Amazonas
Telefone: (92) 3622-6104
Email: pqa@feam.org.br
Site: www.pqa.org.br
Associao Baiana para Gesto
Competitiva
Prmio Gesto Qualidade Bahia
Telefone: (71) 3343-1393
Email: abgc@feb.org.br
Site: www.feb.org.br/abgc
Movimento Cear Competitivo
Telefone: (85) 3421-5486
Email: mcc@sfec.org.br
Site: www.mbc.org.br/mbc/ce
Programa para Incremento da
Competitividade Sistmica do Esprito
Santo (Compete ES)
Prmio Qualidade Esprito Santo
Telefone: (27) ) 3636-8565
Email: qualidade@compete-es.com.br
Site: www.compete-es.com.br
Movimento MS Competitivo
Prmio Qualidade da Gesto MS
Telefone: (67) 3321-6292
Email: contato@mscompetitivo.org.br
Site: www.mscompetitivo.org.br
Programa Mineiro da Qualidade e
Produtividade (PMQP)
Prmio Mineiro da Qualidade
Telefone: (31) 3055-8050
Email: premio@pmqp.org.br
Site: www.pmqp.org.br
Programa Estadual da Qualidade do Par
(PQG)
Prmio Estadual Qualidade Par
Telefone: (91) 3241-5373
Email: para.pqg@gmail.com
Site: www.pqg.pa.gov.br
Associao Brasileira de Engenharia
Sanitria e Ambiental (ABES)
Prmio Nacional da Qualidade em
Saneamento
Telefone: (31) 3250-2055
Email: abesmg@abes-mg.org.br
Site: www.abes.org.br
Associao Nacional de Transportes
Pblicos (ANTP)
Prmio ANTP de Qualidade
Telefone:(27) 3233-4298
Email: denise@antp.org.br
Site: www.antp.org.br

Programa CQH
Prmio Nacional da Gesto em Sade
(PNGS)
Telefone: (11) 3069-6200
Email: cqh@apm.org.br
Site: www.cqh.org.br

Programa de Qualidade da Polcia Militar
do Estado de So Paulo
Prmio Polcia Militar da Qualidade
Telefone: (11) 3327-7520
Email: 6empmqualidade@policiamilitar.
sp.gov.br
Site: www.policiamilitar.sp.gov.br
Os conceitos e defnies aqui
apresentados apenas refetem o
signifcado dos termos utilizados
nos Critrios Compromisso com a
Excelncia, no tendo a pretenso de
normalizar terminologia.
GLOSSRIO
A
N
E
X
O
S
APRENDIZADO OU APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
Processo de mudana da base de valores e dos
conhecimentos da organizao, levando a um incremento
da habilidade na resoluo de problemas e na capacidade
de ao frente s demandas do meio ambiente.
ATIVOS INTANGVEIS
Bens e direitos no palpveis reconhecidos pelas
partes interessadas como patrimnio da organizao
e considerados relevantes para determinar o seu
valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da
organizao. Os ativos intangveis podem abranger, entre
outros:
Ativos de mercado: potencial que a empresa possui
em decorrncia dos intangveis relacionados ao
mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos
clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio,
franquias etc.
Ativos humanos: benefcios que o indivduo pode
proporcionar s organizaes por meio de sua
expertise, criatividade, conhecimento, habilidade
para resolver problemas, tudo visto de forma
coletiva e dinmica.
Ativos de propriedade intelectual: aqueles que
necessitam de proteo legal para proporcionar
benefcios s organizaes, tais como: know-how,
segredos industriais, copyright, patentes, design etc.
Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologias
e processos empregados, como sistema de
informao, mtodos gerenciais, bancos de dados
etc.
ATRIBUTOS DO PRODUTO
Caractersticas importantes do produto que, na percepo
do cliente, podem infuir em sua preferncia. Exemplos:
funcionalidade, disponibilidade, preo e valor para o
cliente.
PRINCIPAIS TERMOS
BENCHMARK
Ver Referencial de excelncia.
BENCHMARKING
Investigao de caractersticas de produtos ou processos
com fnalidade similar em outras organizaes, dentro
ou fora do setor de atuao da organizao, com a
fnalidade de identifcar oportunidades de melhoria. O
nvel de desempenho de produtos e processos uma das
caractersticas que podem ser investigadas.
CLASSE MUNDIAL
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao
considerada entre as melhores do mundo.
CLIENTE
Organizao, pessoa ou entidade que se benefcia de um
produto, objeto da organizao.
Exemplos: consumidor, usurio, comprador, varejista,
distribuidor ou representante (quando utiliza o produto
da organizao como insumo), benefcirio, sociedade
(quando recebe produtos da organizao) e outros.
CLIENTES-ALVO
Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para
o fornecimento de servios ou produtos, podendo
incluir os clientes da concorrncia, ex-clientes e usurios
de solues alternativas aos servios ou produtos da
organizao.
COMPETNCIA
Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades
(fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de
atividades ou funes, segundo padres de qualidade e
produtividade requeridos pela natureza do trabalho.
CONFIDENCIALIDADE DAS INFORMAES
Aspecto relacionado segurana das informaes sobre
as garantias necessrias para que somente pessoas
autorizadas tenham acesso informao.
ANEXOS GLOSSRIO
CONHECIMENTO
constitudo pela tecnologia, polticas, procedimentos,
bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto
de experincias e habilidades da fora de trabalho.
gerado como resultado da anlise das informaes
coletadas pela organizao.
DESEMPENHO
Resultados obtidos dos principais indicadores de
processos e de produtos, que permitem avali-los e
compar-los em relao a metas, padres, referenciais
pertinentes e a outros processos e produtos. Mais
comumente, os resultados expressam satisfao,
insatisfao, efcincia e efccia, e podem ser
apresentados em termos fnanceiros ou no.
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
Aquele que atende s necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade de as geraes futuras
atenderem s prprias necessidades. A convergncia
entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais que
privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos
constitui a base do desenvolvimento sustentvel.
DIREO
Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da
organizao.
DISPONIBILIDADE DA INFORMAO
Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso
informao sempre que necessrio.
ECOSSISTEMA
Elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou inorgnicos,
que mantm uma relao de interdependncia contnua
e estvel para formar um todo unifcado que realiza
trocas de matria e energia, interna e externamente.
considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de
todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou
seja, a parte do planeta que abriga a vida.
EFICCIA
Medida de desempenho global do sistema. Refere-se
contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos
objetivos globais da organizao.
EFICINCIA
Medida do rendimento individual dos componentes do
sistema. Refere-se otimizao dos recursos utilizados
para a obteno dos resultados.
ESTRATGIA
Caminho escolhido para concentrar esforos no sentido
de alcanar os objetivos da organizao e realizar sua
viso de futuro.
ESTRUTURA DE CARGOS
Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e
tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em
grupo. Usualmente, considera a descrio de cargos,
funes e competncias requeridas.
FORA DE TRABALHO
Profssionais que trabalham sob a coordenao direta
da organizao. Exemplos: empregados, temporrios,
autnomos, voluntrios, terceiros e outros.
FORNECEDOR
Organizao, pessoa ou entidade que fornece um
produto para a organizao. Exemplos: produtor,
distribuidor ou representante (quando fornece servio
de comercializao), varejista, comerciante, prestador de
servio, profssional liberal, sociedade (quando fornece
produtos da coletividade).
GESTO DO CONHECIMENTO
Processo estruturado para administrar a informao,
agregar valor e distribu-la, adequadamente, pelas diversas
unidades organizacionais da empresa.
GOVERNANA
Sistema de gesto e controles exercidos na administrao
da organizao. Compreende as responsabilidades dos
acionistas, proprietrios, conselhos de administrao,
Diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e
polticas documentam os direitos e as responsabilidades
de cada parte e descrevem como a organizao ser
dirigida e controlada para assegurar: a) a prestao
de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes
interessadas; b) transparncia nas operaes; c)
tratamento justo de todas as partes interessadas. O
sistema de governana pode incluir processos como
aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e
monitoramento do desempenho do presidente,
planejamento da sucesso, auditoria fnanceira,
estabelecimento de benefcios e compensaes aos
executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos
fnanceiros. Assegurar a efccia da governana
importante para a confana das partes interessadas
e de toda a sociedade, bem como para a efccia
organizacional.
INDICADORES
Tambm denominados indicadores de desempenho,
so informaes quantitativas ou fatos relevantes que
expressam o desempenho de um produto ou processo,
em termos de efcincia, efccia ou nvel de satisfao,
e, em geral, permitem acompanhar sua evoluo ao
longo do tempo. Exemplos: ndice de lucratividade, ndice
satisfao de clientes, taxa de gravidade de acidentes,
manuteno de certifcao independente.
INFORMAO COMPARATIVA
Informao comparativa advinda de uma organizao
considerada como um referencial apropriado para efeitos
de comparao considerando as estratgias da prpria
organizao que busca a informao. Informaes
comparativas podem incluir informaes advindas de
competidores ou de referenciais de excelncia.
INOVAO
Caractersticas originais, diferenciadas ou incomuns
desenvolvidas e incorporadas a produtos e processos
da organizao, com valor percebido pelas partes
interessadas.
INTEGRIDADE DA INFORMAO
Aspecto relacionado segurana das informaes
que trata da salvaguarda da exatido e consistncia da
informao e dos mtodos de processamento.
Exemplos de informaes passveis de proteo, em
funo do perfl da organizao e de seu nvel requerido
de segurana, so aquelas:
armaze nadas em computadores;
transmitidas por meio de redes;
impressas em meio fsico;
enviadas por fac-smile;
armazenadas em ftas ou discos;
enviadas por correio eletrnico; e
trocadas em conversas telefnicas.
MACROAMBIENTE
Ambiente de atuao poltico, legal, econmico,
tecnolgico e social, sobre o qual a organizao tem
pouca infuncia, mas que pode gerar foras impulsoras
ou restritivas ao setor de atuao e ao negcio.
MELHORIA
Mudana organizada, movimento para se obter nveis
de desempenho nunca antes alcanados, criar novos
produtos, novos processos e mercados, reduzir custos,
aumentar a produo, qualidade e lucro.
ANEXOS GLOSSRIO
MERCADO
Ambiente econmico pr-determinado em que se
compete por recursos de qualquer natureza.
Exemplos: mercado de consumidores, mercado
fnanceiro, mercado de capitais, mercado de trabalho,
mercado de crdito de carbono (rea ambiental); ou
Ambiente onde ocorre a competio de agentes
econmicos por clientes, oportunidades ou recursos de
qualquer natureza.
Exemplos: mercado de consumidores, mercado
fnanceiro, mercado acionrio, mercado de capitais,
mercado de trabalho, mercado de fornecimento, mercado
de crdito de carbono, mercado de oportunidades de
atuao social etc.
METAS
Nveis de desempenho pretendidos para determinado
perodo de tempo.
MISSO
Razo de ser de uma organizao, compreende as
necessidades sociais a que ela atende e o seu foco
fundamental de atividades.
MODELO DE NEGCIO
Concepo estratgica da forma de atuao da
organizao, podendo compreender defnies como
produtos a serem fabricados, local de instalao das
suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientes-
alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento
com fornecedores e distribuidores e outros aspectos
considerados relevantes para o sucesso do negcio.
NECESSIDADE
Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos
clientes ou das demais partes interessadas.
ORGANIZAO
Companhia, corporao, frma, rgo, instituio ou
empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada,
sociedade annima, limitada ou com outra forma
estatutria, que tem funes e estruturas administrativas
prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com
ou sem fnalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou
grande.
ORGANIZAO DO TRABALHO
Diviso do trabalho entre unidades, equipes e funes,
permanentes ou temporrias, incluindo a defnio das
suas atribuies e vnculos.
PADRO DE TRABALHO
Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas
regras podem ser encontradas na forma de polticas,
princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou
normas administrativas, fuxogramas, comportamentos
coletivos ou qualquer meio que permita orientar a
execuo das prticas.
PARCERIA
Relao de atuao complementar entre duas ou mais
organizaes no mercado visando agregao de valor
ao cliente e sociedade.
Nota: os parceiros podem ser, por exemplo, fornecedores,
clientes, distribuidores, concorrentes, organizaes
governamentais e no-governamentais.
PARTE INTERESSADA
Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada
pelas atividades de uma organizao, com interesse
comum no seu desempenho. A maioria das organizaes
apresenta as seguintes classes de partes interessadas:
clientes; fora de trabalho; acionistas, mantenedores ou
proprietrios; fornecedores; e sociedade. A quantidade e
a denominao das partes interessadas podem variar em
razo do perfl da organizao.
PRTICA DE GESTO (OU PRTICA GERENCIAL)
Processo gerencial como efetivamente implementado
pela organizao. Atividades executadas regularmente
com a fnalidade de gerir uma organizao, de acordo
com os padres de trabalho.
PREFERNCIAS
Necessidades especfcas e particulares dos clientes
ou das demais partes interessadas, normalmente
no explicitadas por eles. O cliente prefere adquirir
um produto com caractersticas que atendem suas
necessidades particulares em detrimento de outros que
no as possuem.
PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos
(sadas)
NOTA: a) Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas)
de outro processo; e b) os processos em uma organizao so geralmente planejados e
realizados sob condies controladas para agregar valor.
PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO
Processos que, com suas operaes, agregam valor
diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao
do produto e na sua venda e transferncia para o cliente,
bem como na assistncia aps a venda e disposio fnal.
NOTA: os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos-fm,
processos primrios ou processos fnalsticos.
PROCESSOS DE APOIO
Processos que sustentam, com suas operaes, os
processos principais do negcio e a si mesmos,
fornecendo bens e servios.
NOTA: h casos em que processos de gesto tambm so denominados processos de
apoio, em algumas organizaes. No entanto, os processos de apoio considerados neste
documento so os de natureza operacional.
PROCESSO GERENCIAL (OU PROCESSO DE GESTO)
Processo de natureza gerencial, no operacional; processo
relativo aos Critrios de 1 a 7.
NOTA: ver tambm Prtica de gesto.
PROCESSOS DE AGREGAO DE VALOR
So os processos por meio dos quais uma organizao
gera benefcios para os seus clientes e para o negcio da
organizao.
Os processos de agregao de valor diferem muito entre
as organizaes, dependendo de muitos fatores, os quais
incluem a natureza dos produtos, como so produzidos
e entregues, relacionamento com os fornecedores,
os clientes e a sociedade, importncia da pesquisa e
desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e
estratgias de crescimento.
NOTA: os processos de agregao de valor usualmente so classifcados em processos
principais do negcio e processos de apoio.
PRODUTO
Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
no termo produto pode incluir mercadorias, servios,
solues, ferrramentas, materiais, equipamentos,
informaes etc. ou uma combinao desses elementos;
num produto pode ser tangvel (por exemplo:
mercadorias ou servios) ou intangvel (por exemplo:
conhecimento ou conceito), ou uma combinao; e num
produto pode ser intencional (por exemplo: para colocar
no mercado ou para consumo interno) ou no intencional
(por exemplo: um subproduto indesejvel).
ANEXOS GLOSSRIO
68
QUALIDADE
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade
ou processo, produto), organizao, ou uma combinao
destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais
partes interessadas.
QUALIDADE DE VIDA
Dinmica da organizao do trabalho que permite manter
ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico da fora
de trabalho, com a fnalidade de obter total congruncia
entre as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais
atividades de sua vida, preservando a individualidade das
pessoas e possibilitando seu desenvolvimento integral.
RECONHECIMENTO
Atividade de destacar pessoas incondicionalmente, de
forma individual ou em grupo, por exceder expectativas
de desempenho ou por contribuir destacadamente para
o alcance de metas da organizao (trata de aspecto
motivador). Exemplos: premiao por realizaes
extraordinrias, aumentos de salrio e promoes por
mrito, destaque do profssional do ms, Carta pblica de
agradecimento, etc.
RECURSO NO-RENOVVEL
um recurso que o homem no pode reproduzir ou
fabricar, como o petrleo e a gua.
RECURSO RENOVVEL
um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado,
como a madeira.
REFERENCIAL COMPARATIVO PERTINENTE
Informao quantitativa considerada como uma
referncia apropriada para permitir avaliar o nvel de
competitividade superior de um resultado alcanado,
no mercado ou no setor de atuao, considerando-se as
estratgias da organizao.
NOTA: referenciais comparativos pertinentes podem incluir resultados de concorrentes,
ndices ou mdias relevantes, resultados de vice-lderes ou co-lderes e resultados
considerados referenciais de excelncia no mundo, levantados no mercado, no setor de
atuao ou fora dele ou qualquer outra informao que permita avaliar se o nvel de um
resultado competitivo, est na liderana ou referencial de excelncia.
REFERENCIAL DE EXCELNCIA
Resultado, organizao, processo ou produto considerado
o melhor do mundo em sua classe.
REQUISITO DE PARTE INTERESSADA
Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa,
implcita ou explcita, de parte interessada.
NOTA: o nvel de desempenho associado a requisito de parte interessada aquele
estabelecido para monitorar o atendimento ao requisito, inclusive na forma de metas que o
mensurem. O nvel de um requisito desse tipo pode ser estabelecido diretamente por parte
interessada para expressar quantitativamente uma necessidade ou expectativa (Exs.: 1% de
itens defeituosos admissveis pelo cliente em um lote entregue; 10% de investimentos em
novos produtos esperados pelo controlador). Pode tambm ser estabelecido pela prpria
organizao, ao traduzir necessidades e expectativas qualitativas das partes interessadas
em requisitos (Exs.: rapidez no atendimento, aumento da rentabilidade, oportunidade de
desenvolvimento profssional), determinando um nvel de atendimento a ser alcanado
(Exs.: tempo mximo de espera em fla), um nvel mnimo de rentabilidade, um nvel de
investimento mnimo em capacitao, um nvel de reduo de acidentes a ser perseguido,
um nvel de aumento de satisfao a ser buscado, e comunicando-o parte interessada.
Qualquer que seja a forma de expresso do requisito, esperado que a organizao seja
capaz de obter e demonstrar a satisfao dos principais anseios das partes interessadas.
Alm disso, pode haver casos em que uma parte interessada expresse necessidades e
expectativas em nome de outra parte (Exs.: uma agncia reguladora pode estabelecer o
pronto atendimento de reclamaes dos consumidores; o controlador pode estabelecer um
nvel mnimo de acidentes a ser perseguido; a regulamentao pode estabelecer limites a
serem observados nas relaes com o trabalhador). Pode haver tambm casos de limites
tericos estabelecidos em projeto ou determinados por instituies de normalizao.
69
RISCO
Combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s)
conseqncia(s) de um determinado evento no
desejado.
RISCO EMPRESARIAL
Risco consecuo dos objetivos de uma organizao,
luz das incertezas do mercado e do setor de atuao
da organizao, do ambiente macroeconmico e dos
prprios processos da organizao.
NOTA: o risco empresarial pode ser classifcado em razo da sua origem ou tipo, como por
exemplo, risco de sade e segurana, risco ambiental, risco fnanceiro, risco legal, risco do
negcio, risco tecnolgico, risco operacional, risco regulatrio, risco externo, risco interno,
dentre outros.
SETOR DE ATUAO
Ramo de atividade que caracteriza o ambiente
operacional em que a organizao atua.
Exemplos: farmacutico, metalrgico, de sade, hoteleiro,
da construo civil, telefonia, eltrico, de transportes, de
comrcio, atacadista etc.
SISTEMA
Conjunto de elementos com fnalidade comum que se
relacionam entre si formando um todo dinmico.
SISTEMA DE LIDERANA
Sistema cuja fnalidade mobilizar as pessoas para a
realizao da viso da organizao.
SUSTENTABILIDADE
Compreende aes e atividades humanas que visam
suprir as necessidades atuais dos seres humanos, sem
comprometer o futuro das prximas geraes. Est
diretamente relacionada ao desenvolvimento econmico
e material, sem agredir o meio ambiente e usando os
recursos naturais de forma adequada para que eles se
mantenham no futuro.
TRANSAES RECENTES
Fornecimento de servios ou produtos atuais para
clientes novos (Ex.: educao para novos consumidores),
fornecimento de servios ou produtos novos para clientes
atuais (Ex.:acompanhamento de novo padro de produto
gerado aos consumidores) ou entregas recentes para
clientes atuais (Ex.: verifcao amostral de produtos no
campo).
VALORES ORGANIZACIONAIS
Entendimentos e expectativas que descrevem como os
profssionais da organizao se comportam e nos quais se
baseiam todas as relaes organizacionais.
VISO
Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A
explicitao da viso busca propiciar um direcionamento
para a organizao.
ANEXOS GLOSSRIO
70
REALIZAO
Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, conj. 62
Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
www.fnq.org.br
PATROCNIO INSTITUCIONAL
PATROCNIO ESTADUAL

Compromisso PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Compromisso PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

6 EDIO

Você também pode gostar