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OOs estudos e a adoo de metodologias de gerenciamento de pro-
jetos vm ganhando terreno desde as duas ltimas dcadas do s-
culo XX, devido a quatro fatores principais: surgimento de neg-
cios, como a tecnologia da informao, orientados para produtos
feitos sob encomenda; rapidez da mudana tecnolgica; crescente
competitividade empresarial; e necessidade de implementar pro-
cessos de renovao organizacional, inclusive o constante desen-
volvimento de novos produtos e servios. Nesse contexto, as falhas
na execuo dos projetos tm resultados desastrosos. Para evit-
las, diversos mecanismos foram desenvolvidos. O escritrio de
gerenciamento de projetos (EGP) um deles. Neste artigo, tem-se
o objetivo de analisar, por meio de um estudo de caso comparado
a um quadro de referncias, a implantao e a utilizao de um
Escritrio de Gerenciamento de Projetos como instrumento de
apoio ao gerenciamento de projetos e de implementao de estra-
tgias organizacionais. Na anlise so enfocados a identificao
das principais dificuldades e dos fatores crticos de sucesso da
implantao e os principais pontos positivos e negativos da utili-
zao do escritrio.
Palavras-chave: escritrio de gerenciamento de projetos,
gerenciamento de projetos, implementao de
estratgias organizacionais,
project management office.
1. INTRODUO
Todos executam projetos no dia-a-dia, a maioria deles de maneira in-
consciente (FRAME, 1995). Nos ltimos anos, o gerenciamento de projetos
vem se tornando um domnio do conhecimento cada vez mais estudado e
utilizado, tendncia que tem como marcos iniciais a fundao do Project
Management Institute (PMI), em 1969, e a subseqente publicao do Project
Management Body of Knowledge (PMBOK), agora em sua terceira edio
Escritrio de gerenciamento de projetos: um
estudo de caso
Antonio Cesar Amaru Maximiano
Jefferson Leandro Anselmo
Antonio Cesar Amaru Maximiano Professor Livre-
Docente do Departamento de Administrao da
Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo (CEP
05508-010 So Paulo/SP, Brasil) e Supervisor de
Projetos da Fundao Instituto de Administrao.
E-mail: maximin@usp.br
Endereo:
Universidade de So Paulo
FEA Departamento de Administrao
Avenida Professor Luciano Gualberto, 908
FEA1 Sala E-117
05508-010 So Paulo SP
Jefferson Leandro Anselmo Doutorando, Mestre e
Bacharel em Administrao pela Faculdade de
Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (CEP 05508-010
So Paulo/SP, Brasil) e Coordenador de
Projetos da Promon.
E-mail: jefferson.anselmo@promon.com.br
Recebido em 20/janeiro/2005
Aprovado em 09/agosto/2005
R.Adm., So Paulo, v.41, n.4, p.394-403, out./nov./dez. 2006 395
ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO
(PMI, 2004). De acordo com Rad e Raghavan (2000), o geren-
ciamento de projetos uma das disciplinas que mais crescem
no mundo de hoje.
Apesar do evidente aumento da utilizao do gerencia-
mento de projetos por parte das empresas, ainda se observam
altos ndices de falhas em projetos (FORMAN apud RAD e
RAGHAVAN, 2000). Crawford (2000b) justifica essa inefi-
ccia pela falta de processos adequados e padronizados de ge-
renciamento.
O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) emerge
ento como a unidade organizacional responsvel pela correo
desses problemas e, adicionalmente, pela divulgao das pr-
ticas de gerenciamento de projetos para toda a organizao,
possibilitando a diminuio dos ndices de falhas e garantindo
que os projetos mais importantes para a organizao sejam
tratados de forma prioritria. Segundo alguns autores, o mo-
vimento pela instalao de EGPs nasceu no final da dcada
de 1980 (ENGLUND, GRAHAM e DINSMORE, 2003), mas
h outros que situam as origens em perodo mais remoto
(KERZNER, 2003).
possvel que os EGPs no sejam soluo vivel para todas
as empresas (DINSMORE, 2002). A polmica sobre as van-
tagens do EGP um dos argumentos que tornam significativo
um estudo do tema.
Neste trabalho apresenta-se o caso de uma empresa, pre-
cedido por um quadro de referncias em que so descritas a
implantao e a utilizao de um EGP como instrumento de
apoio ao gerenciamento de projetos e de implementao de
estratgias organizacionais.
2. METODOLOGIA
O estudo que produziu o caso (ao qual se refere como es-
tudo de caso) teve objetivo inicialmente exploratrio, para
permitir aos pesquisadores obter conhecimentos sobre o pro-
blema. Num estudo exploratrio, o pesquisador parte de uma
hiptese e aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade
especfica, buscando antecedentes, maiores conhecimentos,
para, em seguida, planejar uma pesquisa descritiva (YIN,
2001). O estudo exploratrio apropriado quando o conhe-
cimento disponvel insuficiente para estabelecer as relaes
de causa e efeito. Os estudos exploratrios no elaboram hip-
teses a serem testadas, restringindo-se a buscar mais informa-
es sobre o tema estudado, de acordo com os objetivos estabe-
lecidos (CERVO e BERVIAN, 2003). Adicionalmente, o estu-
do teve objetivo descritivo, exigindo dos pesquisadores infor-
maes sobre o que desejavam pesquisar. [...] O estudo descri-
tivo pretende descrever com exatido os fatos e fenmenos de
determinada realidade. Outros estudos descritivos denominam-
se estudos de casos. Esses estudos tm por objetivo aprofundar a
descrio de determinada realidade (TRIVIOS, 1987).
O mtodo escolhido, o caso, caracteriza-se pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira
que permita o seu amplo conhecimento, tarefa praticamente
impossvel mediante outros delineamentos considerados
(GIL, 2002). De acordo com Yin (2001), o estudo de caso
uma pesquisa emprica que investiga um fenmeno contem-
porneo, dentro de um contexto de vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto
claramente definidos. O caso escolhido a implantao do
EGP de uma empresa multinacional de grande porte do setor
de telecomunicaes.
Para a coleta de dados, foram utilizadas as tcnicas de an-
lise documental, observao direta e entrevista focalizada. A
tcnica da anlise documental, como o nome sugere, refere-se
ao estudo de documentos da empresa. Documento toda e
qualquer fonte ou base de conhecimentos acessvel para con-
sulta (PDUA, 1997). As fontes foram selecionadas de forma
a garantir a pertinncia aos objetivos da pesquisa. A observao
direta consiste no contato pessoal e estreito do pesquisador
com o objeto do estudo, permitindo-lhe utilizar seus conheci-
mentos e experincias como auxiliares no processo de com-
preenso e interpretao desse objeto. Com relao entrevista,
ela baseia-se em um roteiro predefinido, tendo o pesquisador
liberdade para nele no abordar algumas questes e incluir
outras (LAKATOS e MARCONI, 2005).
A escolha do caso baseou-se nos seguintes critrios: em-
presa multinacional com subsidiria no Brasil; experincia pio-
neira na implantao de metodologia e escritrio de geren-
ciamento de projetos; familiaridade dos pesquisadores com o
caso e acesso a seus protagonistas.
3. ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DEFINIO
Algumas definies de EGP encontradas na literatura so
as seguintes:
a unidade organizacional que cuida de todos os projetos de
uma organizao (ARCHIBALD, 2003);
unidade organizacional de nvel corporativo que tem as fun-
es de definio e uniformizao de processos e ferramentas
(RAD e RAGHAVAN, 2000; DUGGALL, 2001);
unidade organizacional de nvel corporativo que atua como
repositrio ou provedor de servios, profissionais, processos,
mtodos e ferramentas de auxlio (CRAWFORD, 2000a;
CLELAND e IRELAND, 2000);
unidade organizacional de nvel corporativo que atua no
auxlio ao gerenciamento de portfolio (MORNINGSTAR,
1999).
O restante deste trabalho assume uma definio hbrida,
ilustrada na figura 1, uma adaptao da definio de Gonsalez
e Rodrigues (2002).
O EGP definido, portanto, como a unidade organizacio-
nal formalmente estabelecida que tem a responsabilidade de:
definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e
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Antonio Cesar Amaru Maximiano e Jefferson Leandro Anselmo
ferramentas; oferecer servios de gerenciamento, treinamento
e documentao; garantir o alinhamento das iniciativas
estratgia organizacional; confeccionar relatrios de progresso
e acompanhamento e envi-los para os patrocinadores.
3.1. Modelos, funes e composio interna
Neste trabalho, as funes do EGP sero divididas em trs
modelos:
Nvel 1 Escritrio de controle de projetos;
Nvel 2 Escritrio de suporte de projetos;
Nvel 3 Escritrio estratgico de projetos.
Apesar dessa diviso, tipos diferentes de EGPs podem ser
utilizados ao mesmo tempo em reas distintas da organizao
ou mesmo dentro da mesma rea (CASEY e PECK, 2001).
EGPs especficos podem ser usados para reas funcionais,
grupos de clientes ou para a empresa toda (KERZNER, 2003).
Esses modelos podem tambm combinar-se, fazendo com que
as fronteiras entre eles sejam muito tnues (KATE, 2000). De
forma resumida, as funes do EGP variam de uma empresa
para outra, mas h trs que so encontradas em praticamente
todas: desenvolvimento, apoio e controle (HALLOWS, 2002).
3.1.1. Nvel 1 Escritrio de controle de projetos
Um EGP de Nvel 1 utilizado para controle de projetos,
sendo responsvel pela emisso de relatrios e pelo acom-
panhamento de indicadores, sem influenciar a maneira como
os projetos so conduzidos (GONSALEZ e RODRIGUES,
2002). As funes desse nvel de EGP so:
elaborar relatrios de progresso, custos, oramento, desem-
penho e riscos;
manter uma base de dados de aes histricas e lies
aprendidas;
monitorar os resultados do projeto.
Em geral, um escritrio do Nvel 1 controla as atividades
do dia-a-dia dos projetos, para ajudar os gestores a assegurarem
que o time do projeto alcance suas metas, resultados e ora-
mento estipulados (BRIDGES e CRAWFORD, 2001).
3.1.2. Nvel 2 Escritrio de suporte de projetos
Um EGP de Nvel 2, tambm chamado de escritrio de su-
porte de projetos, geralmente utilizado para controle de pro-
jetos grandes ou de quantidade um pouco maior de projetos
pequenos e mdios. responsvel, tambm, por (CASEY e
PECK, 2001):
todas as funes de um EGP de Nvel 1;
fornecer treinamento em gerenciamento de projetos;
estabelecer e verificar o cumprimento de padres e mtricas;
possibilitar o alinhamento dos projetos s estratgias do de-
partamento;
controlar e armazenar as lies aprendidas e os relatrios
gerados;
definir, implementar e controlar mecanismos de controle de
mudanas;
assumir o papel de mentor para projetos com problemas.
Assim, um EGP de Nvel 2 difere de um de Nvel 1 prin-
cipalmente pelo poder de influir no andamento dos projetos
por meio de atuao como mentor e definio de metodologias,
tcnicas, mtricas e ferramentas a serem utilizadas.
Figura 1: Escritrio de Gerenciamento de Projetos Conceito
Fonte: Adaptada de Gonsalez e Rodrigues (2002).
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ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO
3.1.3. Nvel 3 Escritrio estratgico de projetos
Um escritrio estratgico de projetos opera no nvel corpo-
rativo, coordenando e definindo polticas para todos os projetos
dentro da organizao, gerenciando o portfolio corporativo e
prestando auxlio aos escritrios de Nveis 1 e 2, se existirem.
No Nvel 3, um EGP geralmente considerado um centro de
excelncia em gerenciamento de projetos, guiando e ajudando
os gerentes de projetos e demais membros dos times dos pro-
jetos a alcanarem seus resultados de maneira mais eficiente
(BRIDGES e CRAWFORD, 2001). As funes principais des-
se nvel de EGP incluem:
todas as funes do Nvel 2;
padronizao do gerenciamento de projetos;
identificao, priorizao e seleo de projetos;
gerenciamento corporativo de recursos;
implantao e manuteno de um sistema de informaes;
alinhamento dos projetos estratgia corporativa;
desenvolvimento profissional dos membros do EGP.
Segundo Bridges e Crawford (2001), a principal diferena
entre os Nveis 2 e 3 dos EGPs o carter corporativo do N-
vel 3 em relao ao carter departamental do Nvel 2.
4. IMPLEMENTAO
4.1. Fatores motivadores
Segundo Crawford (2001), grande parte da motivao para
implantar um EGP reside no insucesso dos projetos ou dos
objetivos organizacionais. Para Gonsalez e Rodrigues (2002),
os projetos necessitam de controle elaborado para que fiquem
alinhados com a estratgia organizacional. Essa necessidade
de alinhamento soma-se carncia de competncias especficas
em gerenciamento de projetos, s crescentes complexidade e
diversidade do portfolio das empresas e necessidade de
eficcia no gerenciamento de projetos e do portfolio, como
fatores motivadores da implantao do EGP.
4.2. Aspectos culturais
Ainda segundo Gonsalez e Rodrigues (2002), muitos auto-
res apontam o ceticismo que ocorre com freqncia na imple-
mentao de um EGP, visto como entidade meramente burocr-
tica. Os mesmos autores, citando Bernstein (2000), lamentam
essa viso, pois, se corretamente implantado, o EGP representa
alvio ao complicado processo de gerenciamento de projetos.
A implantao de um EGP tambm, portanto, um processo
de gerenciamento de mudanas organizacionais (CRAW-
FORD, 2000a), associadas ao aumento da maturidade organiza-
cional.
A maturidade de uma organizao para lidar com deter-
minados conceitos uma dimenso de sua cultura. O nvel de
maturidade em gerenciamento de projetos mede o quanto a
organizao progrediu em relao incorporao de geren-
ciamento de projetos como mtodo de trabalho. Essa men-
surao (que qualitativa) indica a situao da organizao
em relao ao uso do gerenciamento de projetos e oferece os
subsdios necessrios para torn-lo mais eficaz. Os modelos
para lidar com a idia de maturidade do gerenciamento de
projetos so baseados no Modelo de Maturidade da Carnegie-
Mellon University (Capability Maturity Model CMM),
idealizado para o desenvolvimento de software. Um modelo
desenvolvido em parceria com o Software Engeneering Insti-
tute, que contou com recursos iniciais do Departamento de
Defesa americano, de domnio pblico. O Organization Pro-
ject Management Maturity Model (OPM3), criado pelo PMI
(2003) e, possivelmente, o modelo mais conhecido de matu-
ridade da gesto de projetos, tem o CMM como uma de suas
fontes. Um trabalho precursor de avaliao da maturidade havia
sido patrocinado antes do OPM3 pelo PMI (IBBS e KWAK,
2000). H slidas evidncias da relao entre o nvel de matu-
ridade da organizao e o desempenho dos projetos (MORAES,
2004).
4.3. Fatores de sucesso e insucesso
Uma descrio dos fatores de sucesso e insucesso na im-
plantao do EGP foi feita por Bridges e Crawford (2000). Os
fatores de sucesso listados so:
simplificao do processo;
foco em valor;
planejamento;
patrocnio da alta administrao;
comunicao eficaz.
O insucesso est, por sua vez, relacionado a:
tentativa de fazer tudo de uma s vez;
procrastinao;
esquecimento das principais partes interessadas;
atitude de exigir antes de prover;
trabalho sem apoio dos interessados e da alta administrao.
4.4. Fases da implementao
Para a implementao do EGP, Bridges e Crawford (2000)
adotam uma abordagem que visa gerar valor o mais rapi-
damente possvel, ao mesmo tempo que considera solues
de longo prazo para aprimorar o gerenciamento de projetos.
Os autores recomendam fazer um esforo consciente e planejar
para gerar valor imediato e atender o mais rapidamente possvel
s necessidades da empresa. Eles propem quatro fases, apon-
tadas a seguir.
Fase I Preparar o terreno: so definidas as iniciativas
de curto prazo e os objetivos de longo prazo. A fase termina
398 R.Adm., So Paulo, v.41, n.4, p.394-403, out./nov./dez. 2006
Antonio Cesar Amaru Maximiano e Jefferson Leandro Anselmo
quando as iniciativas foram levantadas e o plano de ao
preparado e aprovado.
Fase II Comear com iniciativas de curto prazo: a
operao do EGP iniciada com a alocao da equipe, o
incio das atividades de comunicao e a divulgao para a
organizao do EGP e de suas responsabilidades. A fase
termina quando as iniciativas de curto prazo j deram resul-
tado e esto consolidadas.
Fase III Caminhar com solues de longo prazo: o
objetivo desta fase gerar valor para a empresa por meio da
melhoria das prticas de gerenciamento de projetos e do
desenvolvimento dos profissionais ligados a esse gerencia-
mento.
Fase IV Manter e aprimorar: nesta fase, o EGP j est
funcionando e a organizao j reconheceu seu valor. Deve-
se, portanto, conduzir as atividades dirias, refinando conti-
nuamente o sistema de gerenciamento de projetos e pro-
curando sempre novas oportunidades de gerar valor para a
empresa por meio de implementao mais rpida e com
menor custo das estratgias organizacionais.
5. ESTUDO DE CASO ANLISE E
INTERPRETAO
5.1. A empresa
Lder mundial no mercado de telecomunicaes, a empresa
estudada est presente no Brasil desde 1924. No ano de 2001,
antes da crise do setor de telecomunicaes, o Pas era seu
terceiro maior mercado, com faturamento de aproximadamente
R$ 4 bilhes. Sua participao no mercado nacional girava
em torno de 40% em telefonia mvel e 35% em telefonia fixa.
Os negcios principais da empresa so o fornecimento de
sistemas e infra-estrutura de redes de telecomunicaes para
as operadoras e a implantao de sistemas e infra-estrutura.
As contas dos clientes so agrupadas em Key Account Man-
agers (KAMs Gerentes de Contas-Chave), compostos por
vrios contratos. A receita da empresa est ligada diretamente
venda dos projetos de implantao para os clientes, o que
evidencia a importncia do gerenciamento de projetos para
ela. A figura 2 ilustra a estrutura organizacional da empresa
no Brasil.
A empresa tem uma estrutura formal chamada Project
Management Office, posicionada dentro da unidade Servios
Globais (Global Services), e que agrega os gerentes de projeto,
guarda a metodologia de gerenciamento, procura difundi-la e
d apoio para sua aplicao. Essa estrutura teve uma evoluo
relativamente rpida, desde que foi montada uma metodologia
de gerenciamento de projetos (cerca de dois a trs anos antes
do levantamento deste caso). Essa metodologia foi apoiada
por uma diretriz mundial de valorizao da disciplina de
gerenciamento de projetos na empresa.
5.2. Descrio, anlise e interpretao do
estudo do caso
5.2.1. Aspectos organizacionais
Estrutura organizacional
No momento em que o caso foi pesquisado, no final de
2002, a empresa passava por uma transio. Ainda era departa-
mentalizada, com estrutura de linha, mas j havia um movi-
mento de mudana para uma organizao projetizada (PMI,
2004). A estrutura de poder estava nas linhas e a matriz para
administrar projetos era do tipo leve ou fraca (PMI, 2004).
Essa estrutura da empresa no conseguiu sustentar a mudana
de foco pretendida para a administrao por projetos. Dentre
os fatores impeditivos, coincidentes com os apresentados por
Crawford (2001), podem ser enumerados:
ausncia de um responsvel nico pelo gerenciamento de
cada projeto;
estrutura de poder centrada nos departamentos funcionais;
EGP localizado trs nveis hierrquicos abaixo da presi-
dncia, dificultando o acesso alta administrao e diminu-
indo o poder de ao estratgica.
Relao do resultado da empresa com o resultado dos projetos
A relao entre o resultado da empresa e o resultado dos
projetos intensa. A receita gerada por meio de venda de
solues integradas de infra-estrutura e por meio da implan-
Figura 2: Estrutura Organizacional da Empresa no
Brasil
R.Adm., So Paulo, v.41, n.4, p.394-403, out./nov./dez. 2006 399
ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO
tao dessas solues para as operadoras. Mesmo numa venda
de produtos, os servios associados, geralmente projetos de
implantao, fazem parte da oferta. Essa elevada relao entre
o resultado da organizao e o resultado dos projetos pode ter
tido certa influncia sobre a deciso tomada pela alta admi-
nistrao de incentivar a administrao por projetos dentro da
organizao e pode tambm ser um fator motivador de mu-
danas na estrutura organizacional, de forma a facilitar que
esse reposicionamento de foco seja efetivamente implemen-
tado.
Utilizao de gerenciamento por projetos
Como exposto, a iniciativa de adotar o gerenciamento por
projetos surgiu junto com o EGP e at recentemente esteve
restrita a ele. Todas as demais reas da empresa eram admi-
nistradas e avaliadas de acordo com critrios funcionais. A
prpria estrutura organizacional da empresa favorece essa
administrao funcional. Isso pode evidenciar o relativo in-
sucesso do EGP em demonstrar para a organizao os pro-
blemas da administrao funcional de uma empresa cuja receita
dependente de projetos. No entanto, o EGP pode assumir
um papel de liderana na transformao do estilo de gerencia-
mento da empresa, devido ao recente apoio recebido da alta
administrao que planeja fazer a mudana para o gerencia-
mento por projetos.
Porte e complexidade dos projetos
Os projetos da empresa so de complexidade e porte vari-
veis, mas, de forma geral, orientados para implementao de
equipamentos e solues de redes de telecomunicaes. Dessa
forma, h projetos grandes, como um turnkey de R$ 50 milhes,
ou um projeto de instalao, de apenas R$ 500 mil. O porte ou
a complexidade do projeto no so, no entanto, fatores restri-
tivos para a implantao do EGP, a qual habilitaria a empresa
a administrar com eficincia projetos de natureza diversa no
nvel corporativo ou projetos de diferentes portes em pro-
gramas especficos (GONSALEZ e RODRIGUES, 2002).
5.2.2. Implantao do EGP
Motivos para a implementao
A necessidade de implantar o EGP surgiu em 1999 com a
demanda por uma metodologia padronizada de gerenciamento
de projetos. Depois da criao dessa metodologia, a empresa
percebeu que o desenvolvimento de competncias em geren-
ciamento de projetos seria um fator competitivo importante.
Esse tambm um dos motivos identificados por Crawford
(2001). Outros autores apresentam a existncia e a maturidade
dos processos de gerenciamento como condies necessrias
para o sucesso do EGP, ou seja, a implantao e a consolidao
da metodologia deveriam vir antes da implementao do EGP:
um indicador da maturidade de uma organizao no campo
do gerenciamento de projetos o reconhecimento de que deve
estabelecer um espao para a funo de gerenciamento de
projetos (ARCHIBALD, 2003).
A empresa comeou a implementao da metodologia e,
durante o andamento do processo, antes que essa metodologia
estivesse totalmente absorvida, iniciou a implementao do
EGP. Houve o entendimento de que a existncia do escritrio
favoreceria o processo de disseminao da metodologia.
Grau de envolvimento da alta administrao
O apoio da alta administrao foi relativamente alto em
1999, durante as fases iniciais do processo de implantao,
porm caiu em 2000 e 2001, tendo sido retomado apenas no
incio de 2002. Essa variao no envolvimento da alta admi-
nistrao est relacionada, naturalmente, aos altos e baixos na
implementao do EGP. Quando houve apoio da alta admi-
nistrao, o EGP conseguiu desenvolver-se e agregar valor;
sem apoio, o desempenho do EGP ficou prejudicado. Isso con-
firma as indicaes dos autores at aqui citados.
Metodologia de implementao
A implantao do EGP foi tratada como um projeto. Inicial-
mente, definiu-se o EGP e buscou-se o apoio dos interessados-
chave. Em seguida, realizou-se todo o planejamento necess-
rio para a implementao. Somente quando o escritrio e seus
objetivos estavam bem-definidos, as pessoas-chave doutrina-
das e todo o planejamento feito, que se iniciou a implemen-
tao do EGP.
Apesar de a empresa ter feito, no incio, o EGP exercer
suas funes em apenas dois projetos, todas as funes do
EGP foram executadas. Em outras palavras, a implantao
buscou estabelecer a totalidade das funes do EGP logo no
incio, em vez de comear com funes de mais rpida implan-
tao.
Dificuldades encontradas
As maiores dificuldades encontradas na implantao do
EGP na empresa esto ligadas cultura e resistncia com
relao s mudanas organizacionais necessrias. Principal-
mente nos perodos em que o apoio da alta administrao foi
menos explcito, as pessoas apresentaram grandes resistncias
ao trabalho do EGP, deixando de observar os procedimentos
recomendados e de colaborar com os trabalhos de implantao
da metodologia e de desenvolvimento de competncias. Nova-
mente, os fatos levam a uma confirmao do que a literatura
(CRAWFORD, 2000b) afirma a respeito das dificuldades de
implantao de um EGP: um dos maiores desafios vencer a
resistncia das pessoas.
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Antonio Cesar Amaru Maximiano e Jefferson Leandro Anselmo
Fatores crticos de sucesso identificados
O principal fator crtico de sucesso identificado na implan-
tao foi o apoio da alta administrao. Novamente, esse fator
no o nico descrito na literatura (BRIDGES e CRAWFORD,
2000), indicando que o processo de implantao do EGP na
empresa poderia ter tido maior sucesso caso houvesse um
estudo que buscasse identificar todos esses fatores.
5.3. Caracterizao do EGP
5.3.1. Filosofia de atuao
O EGP da empresa atua como um provedor de servios,
metodologias e recursos, alm de exercer funes de orienta-
o. No tem autoridade para modificar o andamento dos pro-
jetos a no ser por meio de negociaes e persuaso do gerente
de projeto e dos gerentes de linha associados. Com certeza
essa falta de autoridade do escritrio influi negativamente em
suas funes, impedindo-o de gerar mais valor para a orga-
nizao. Para que o EGP possa realizar suas funes de medio
e de orientao, os gerentes de projetos enviam periodicamente
relatrios de status com base nos quais o EGP realiza suas
anlises e recomendaes e encaminha informaes para a alta
administrao. Um dos problemas do escritrio a baixa qua-
lidade desses relatrios.
Essa filosofia de atuao (provedor de servios e acon-
selhamento) discutida pelos autores que fizeram parte do
referencial bibliogrfico (especialmente GONSALEZ e RO-
DRIGUES, 2002), evidenciando que o EGP da empresa est
posicionado entre o Nvel 1 Escritrio de Controle de Pro-
jetos e o Nvel 2 Escritrio de Suporte de Projetos ,
ou seja, exerce todas as funes de um escritrio do Nvel 1,
mas apenas parte das funes de um escritrio do Nvel 2.
O EGP poderia tornar-se rapidamente um escritrio de
suporte de projetos completo, caso o problema da falta de
autoridade fosse resolvido. No entanto, a prpria estrutura atual
da empresa dificulta essa resoluo, pois no permite fcil
acesso alta administrao. O escritrio poderia atuar tambm
de maneira mais precisa, caso as informaes fornecidas pelos
projetos fossem mais completas. Porm, a forma de comu-
nicao (envio de relatrios periodicamente, sem contato entre
o EGP e os projetos) dificulta a minimizao dessa falha. Esse
claramente um problema cultural e de percepo do EGP
por parte dos projetos, j que os componentes dos projetos
aparentemente no vem valor nas funes do EGP. O pro-
blema cultural, de acordo com a pesquisa bibliogrfica, um
dos maiores entraves ao sucesso do EGP e os problemas obser-
vados vo ao encontro dessa constatao.
5.3.2. Estratgias organizacionais e EGP
A relao entre as estratgias organizacionais da empresa
e as funes do EGP muito tnue. Apenas as aes estra-
tgicas que envolvem gerenciamento de projetos incluem, de
alguma forma, o EGP. Todas as demais aes so implemen-
tadas sem relao alguma com ele. Isso demonstra o carter
operacional do atual EGP, bem como o espao para sua evo-
luo.
5.3.3. Grau de autoridade do executivo principal do EGP
O grau de autoridade do principal executivo do escritrio
de gerenciamento de projetos reduzido, refletindo a estrutura
organizacional da empresa e a prpria falta de autoridade do
EGP como um todo. Sua rea de atuao restringe-se somente
ao grupo que faz parte do escritrio. Esse reduzido grau de
autoridade do executivo do EGP tambm est claramente asso-
ciado aos problemas no desempenho das funes do escritrio.
5.3.4. Infra-estrutura
Aproximadamente 70 pessoas esto ligadas ao EGP da em-
presa. Dessas, 63 so gerentes de projeto espalhados pela orga-
nizao. As outras sete pessoas esto lotadas no EGP. Com-
pem esse grupo: o gerente do EGP, o responsvel pela defi-
nio dos processos, um responsvel pelos servios de suporte,
dois gerentes de projeto que auxiliam o gerente na execuo
das funes do EGP nos projetos, um assistente e um estagirio.
Segundo os autores citados, o escritrio maior quando o EGP
tem a funo de alocar recursos ao projeto e, conseqente-
mente, os gerentes de projetos esto a ele vinculados, o que
no o caso na empresa pesquisada.
H uma gama de ferramentas disponveis para o EGP, entre
elas a Intranet corporativa, que contm ferramentas, textos de
apoio e a descrio da metodologia de gerenciamento de pro-
jetos da empresa. Todas as ferramentas esto disponveis para
todos os membros do EGP, os quais utilizam a Intranet tambm
para comunicao interna.
5.3.5. Atribuies e funes do EGP
De maneira resumida, as atribuies e funes do EGP so:
alocao dos gerentes de projetos: o EGP responsvel pela
alocao dos gerentes nos projetos e por sua avaliao;
guardio da metodologia, de processos e ferramentas;
suporte para aplicao da metodologia e estruturao do
projeto;
orientao com relao a tcnicas de gerenciamento de
projetos;
padronizao da metodologia de gerenciamento de projetos.
5.3.6. Tamanho e durao dos projetos
H uma relao formal e documentada entre as funes/
requisitos do EGP e o tamanho, a complexidade e a durao
dos projetos. Isso demonstra a preocupao da empresa em
R.Adm., So Paulo, v.41, n.4, p.394-403, out./nov./dez. 2006 401
ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO
adaptar o modo de gerenciamento ao tamanho ou complexi-
dade dos projetos. Em linhas gerais, projetos mais curtos e
menos complexos demandam menos controle e projetos maio-
res ou mais complexos demandam mais controle. A preocupa-
o justificada, pois se no forem observadas essas especifi-
cidades relativas ao tamanho dos projetos, o EGP pode ser
administrado de maneira ineficiente.
5.4. Resultados alcanados
Em linhas gerais, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos
da empresa estudada conseguiu alcanar seus objetivos iniciais
que eram a unificao da metodologia de gerenciamento de
projetos e a atuao como gestor de recursos ligados ao geren-
ciamento de projetos.
Essa uniformizao de metodologias efetivamente ocorreu
e a alocao dos gerentes de projeto passou a ser feita pelo
escritrio. No entanto, havia a inteno inicial de expandir
gradativamente as funes do EGP, de forma a possibilitar
que suas atividades pudessem gerar maior valor para a empresa.
Essa expanso de funes ocorreu de forma medocre, pois
at a concluso do estudo do caso o escritrio no havia con-
seguido apoio, visibilidade e percepo de valor suficientes
para que essa inteno se concretizasse.
Posteriormente, se houver a confirmao e a concretizao
da inteno da alta administrao de tornar a administrao
por projetos uma prtica comum na empresa, possvel que o
EGP ganhe (ou j tenha ganho) novo flego e fora poltica
para expandir-se. Contudo, caso essa viso da cpula da em-
presa no se concretize, dificilmente o escritrio conseguir
avanar na expanso de suas atribuies.
6. CONSIDERAES FINAIS
A disciplina do Gerenciamento de Projetos vem ganhando
terreno no cenrio empresarial, o que se comprova pelo cres-
cimento exponencial dos associados ao Project Management
Institute (PMI), bem como de suas atividades e do nmero de
organizaes que delas participam.
Esse movimento pelo gerenciamento por projetos faz as
empresas precisarem de maior capacidade de coordenar, geren-
ciar e controlar as atividades que tm natureza de projeto. Pode-
se definir projeto como uma forma de planejamento, orga-
nizao, execuo e controle de aes visando implementao
de estratgias. Assim, quanto mais eficazmente os projetos
forem administrados, mais cedo os benefcios esperados sero
atingidos. Por outro lado, o fracasso ou a ineficincia siste-
mtica nessa modalidade de administrao pode levar a uma
perda considervel da competitividade da empresa. O Escri-
trio de Gerenciamento de Projetos a unidade organizacional
responsvel por pensar todo o gerenciamento corporativo de
projetos e por concretizar a obteno desses benefcios.
Este trabalho foi realizado de forma a analisar a implantao
e a utilizao de um EGP como instrumento de apoio ao geren-
ciamento de projetos e de implementao de estratgias organi-
zacionais, identificando as principais dificuldades e fatores
crticos de sucesso da implantao e os principais pontos posi-
tivos e negativos da utilizao.
Para isso, realizou-se uma reviso bibliogrfica sobre o
tema e tambm sobre os conceitos mais gerais de geren-
ciamento de projetos, de forma a subsidiar de maneira mais
completa o entendimento das funes e objetivos do escritrio.
Essa reviso foi seguida de um estudo de caso feito em uma
grande empresa do setor de telecomunicaes.
A comparao do referencial bibliogrfico com o estudo
de caso possibilitou um melhor entendimento do EGP, permi-
tindo avaliar de maneira mais completa os resultados obtidos
pela empresa.
6.1. Questes e viso de futuro
Algumas importantes questes surgiram no decorrer deste
estudo, mas no foram aprofundadas por estarem fora de seu
escopo. Uma das questes principais diz respeito falta de
uma metodologia vivel de quantificao do valor de um EGP,
para ajudar na justificativa de sua implementao. Apesar de
a tcnica do valor monetrio esperado ser uma alternativa, sua
aplicao ainda muito difcil e muitas vezes subjetiva.
Alm da importncia da quantificao de valor, o EGP im-
prime maior transparncia ao gerenciamento corporativo de
projetos, fazendo com que possveis acordos informais dentro
da organizao se revelem ou fiquem impossibilitados. Essa
caracterstica refora o cuidado que se deve ter com a implan-
tao do EGP, j que boa parte da dinmica operacional da
empresa pode estar baseada nesses acordos informais.
Soma-se a essas e a outras possveis questes uma viso
de futuro para melhor explorar o potencial do EGP. Essa viso
leva o EGP a assumir posio central nos temas de fronteira
na Administrao, como gerenciamento de portfolio, pro-
gramas e projetos, mudanas organizacionais, conhecimento
e implementao de estratgias. Essa posio levaria o EGP a
atuar como catalisador da implementao de estratgias orga-
nizacionais.
O futuro do EGP est mais relacionado com a coordenao
de processos e com o fazer acontecer do que com a execuo
propriamente dita. Para poder exercer essa coordenao, o EGP
deve ter competncias multidisciplinares e conseguir reco-
nhecimento e legitimidade para atuar como orquestrador dos
processos de mudana organizacional.
O futuro do EGP est mais relacionado
com a coordenao de processos e
com o fazer acontecer do que com a
execuo propriamente dita.
402 R.Adm., So Paulo, v.41, n.4, p.394-403, out./nov./dez. 2006
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ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO
The project management office: a case study
Studies on organizational project management have been gaining ground in the last decade, due to the increasing
complexity of the world of business and growing corporate competition. Within this context, shortcomings in project
execution have disastrous results. To avoid them several mechanisms are being developed and the Project Management
Office is one of them. In this article our intention is to analyze, through a case study compared to bibliographical
references, the implementation and use of a Project Management Office as a tool for supporting project management
and the implementation of organizational strategies, identifying the main difficulties and the factors that are critical
for successful implementation, as well as the chief positive and negative points of employing it.
Uniterms: project management office, project management, implementation of organizational strategies.
La oficina de gestin de proyectos: un estudio de caso
Los estudios y la adopcin de metodologas de gestin de proyectos han ganado terreno desde las dos ltimas
dcadas del siglo XX, debido a cuatro factores principales: creacin de negocios, como la tecnologa de informacin,
orientados hacia productos por encargo; rapidez en los cambios tecnolgicos; creciente competitividad empresarial;
y necesidad de implementar procesos de renovacin organizacional, inclusive el constante desarrollo de nuevos
productos y servicios. En este contexto, las fallas en la ejecucin de los proyectos tienen resultados desastrosos. Para
evitarlas, se desarrollaron diversos mecanismos. La Oficina de Gestin de Proyectos (OGP), es uno de ellos. En este
artculo, el objetivo es analizar, por medio de un estudio de caso comparado a un cuadro de referencias, la implantacin
y utilizacin de una Oficina de Gestin de Proyectos como instrumento de apoyo a la gerencia de proyectos y a la
implementacin de estrategias organizacionales. En el anlisis se enfocan la identificacin de las principales
dificultades y de los factores crticos de xito de la implementacin y los principales puntos positivos y negativos del
uso de la oficina.
Palabras clave: oficina de gestin de proyectos, gerencia de proyectos, implementacin de estrategias
organizacionales, project managment office.
A
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A
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NOTA DE IMPRENSA
Associao busca politcnicos perdidos
A tradicional Associao dos Engenheiros Politcnicos (AEP) est procura de ex-alunos da Universidade de
So Paulo (USP). O objetivo fazer com que esses profissionais retomem o contato com a instituio e com
colegas perdidos. Muitos formados pela Escola Politcnica ocupam hoje posies de destaque, como Amlcar
Dallevo (Rede TV!), Cssio Casseb (Po de Acar), entre outros.
Com o aumento do nmero de associados, a entidade poder incrementar seus programas de bolsas e de avaliao
de desempenho e acompanhamento profissionais dos universitrios. Estamos falando de um universo de mais de
20 mil pessoas, que podem trazer grandes benefcios comunidade, dando auxlio a importantes projetos sociais e
educacionais, destaca Kamal Mattar, presidente da Associao. Hoje, no entanto, conseguimos manter nossa
atuao com a mobilizao de apenas 1 mil politcnicos e o apoio de nomes de peso como Olavo Setbal,
complementa.
Sobre a AEP
Fundada em 1935, a Associao dos Engenheiros Politcnicos da Universidade de So Paulo firma-se como uma
das mais atuantes entidades universitrias do Pas e a mais antiga em funcionamento contnuo. Sua misso
fomentar a integrao entre estudantes e ex-estudantes e fornecer subsdios para uma formao profissional ainda
mais qualificada por meio de eventos peridicos, misses tcnicas e programas de recursos humanos que
aproximam o mundo empresarial do universo acadmico.
Mais informaes: (11) 3091-5554 ou (11) 3032-7719
Visite o site www.politecnicos.org.br