192 1 Arquivo Empdigital

Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo
e-empreendedor:
O portal do empreendedor digital
Dissertao de Mestrado
Etel Tomaz
Dissertao apresentada ao
Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa
Catarina como requisito parcial
para obteno do ttulo de Mestre
em Engenharia de Produo.
Florianpolis
2001
ii
Etel Tomaz
e-empreendedor:
O empreendedor digital
Esta dissertao foi julgada adequada e aprovada para Obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina
Florianpolis, 28 de setembro de 2001
Prof. Ricardo Miranda Barcia Dr.

Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
Professor Fernando lvaro O. Gauthier Dr.

Orientador
Professora Ana Maria Bencciveni Franzoni Dra.
Professor Glaycon Michels Dr.
iii
s minhas filhas
Brbara e Roberta
E aos meus pais
Joo e Dolores
iv
Agradecimentos
s minhas filhas Brbara e Roberta que muito sentiram minha ausncia em

momentos importantes de suas adolescncias, mas sempre demonstram um
grande amor. Isso me ajudou a continuar.
A meus pais, Joo e Dolores, e a meus familiares que torceram por mim,
acreditaram em mim e impulsionaram minha vida para mais largos horizontes,
de modo a fazer alguma diferena positiva no meio em que vivo.
Ao SEBRAE, pelo grande estmulo que d ao conhecimento. Confesso que
desde o meu primeiro tempo no SEBRAE reconheci nele a escola e as
oportunidades de aprender, de aprender a aprender, de aprender a ser.
O meu agradecimento diretoria do SEBRAE, Srgio Moreira, Vinicius
Lummertz, e Delith Balaban, pelo apoio a essa realizao.
Aos meus colegas do SEBRAE, entusiastas na busca do conhecimento e
conscientes da contribuio que podem prestar sociedade, atravs do seu
trabalho.
Maria Palhares, Margarida Tomaz, Jos Arimata, Marcelo Miranda, Lzaro
Pedro Silvrio, Arguello e a todas as pessoas que colaboraram comigo e
puderam compartilhar a realizao deste projeto.
A Fernando Gauthier pela objetividade na orientao e pela forma simples e
fcil no trato do conhecimento.
Aos colegas de mestrado, professores, monitores e a todos os demais
colaboradores da UFSC e da UNEB, que muito me engrandeceram.
Aos amigos empreendedores Humberto Luiz Ribeiro, Srgio Xavier e Wfsi

Yuri de Souza, contagiantes comunicadores de sonhos e de realizaes, um
agradecimento especial.
Tenho muito a agradecer, acima de tudo a Deus, que tem cuidado
carinhosamente de minha vida. Ele sabe e pode todas as coisas. Eu tambm
posso todas as coisas naquele que me fortalece (Fp. 4,13), pois Ele est
comigo, e eu com Ele.
vi
A arte, e portanto a filosofia, a poltica e

a tecnologia que ela inspira e atravessa
deve opor uma virtualizao requalificante,
inclusiva e hospitaleira virtualizao
pervertida que exclui e desqualifica.
Pierre Lvy.
vii
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................................X
LISTA DE QUADROS .............................................................................................................................X
RESUMO ................................................................................................................................................. XI
ABSTRACT ............................................................................................................................................XII
CAPTULO 1 - INTRODUO .............................................................................................................13
CONSIDERAES INICIAIS ......................................................................................................................13
1.1 OBJETIVOS.....................................................................................................................................13
1.1.1 Objetivos Gerais ...................................................................................................................13
1.1.2 Objetivos Especficos ............................................................................................................13
1.2 - JUSTIFICATIVA ...............................................................................................................................14
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..............................................................................................21
1.4 - ORGANIZAO DO TRABALHO .......................................................................................................23
CAPTULO 2 EMPRESAS DIGITAIS ...............................................................................................24
2.1 - NEGCIOS ELETRNICOS: AS EMPRESAS DIGITAIS ........................................................................24
2.1.1 - Definindo os negcios eletrnicos.........................................................................................25
2.2 - O EMPREENDEDORISMO E O PROCESSO DE CRIAO DE EMPRESAS DIGITAIS ...............................26
2.2.1 - O empreendedor ....................................................................................................................29
2.3 AS TECNOLOGIAS DE COMUNICAO E INFORMAO GERANDO NEGCIOS DIGITAIS ....................30
2.3.1 - Da informatizao virtualizao organizacional ...............................................................30
2.3.2 - A virtualizao organizacional..............................................................................................33
2.3.3 O e-business como uma evoluo das tecnologias de informao e de comunicao..........35
2.3.4 - A organizao em rede ..........................................................................................................36
2.3.5 - Poltica de segurana e qualidade nos negcios eletrnicos ................................................37
2.4 O AMBIENTE CRIANDO OPORTUNIDADES DE NEGCIOS ELETRNICOS ...........................................39
2.4.1 Ambiente de negcios na Internet .........................................................................................41
2.4.2 - Os mercados globais e a competio ....................................................................................43
2.4.3 - Participao das pequenas e mdias empresas na economia de rede...................................45
2.4.4 - A virtualizao como uma estratgia competitiva.................................................................45
2.5 - O CONHECIMENTO COMO RECURSO ESTRATGICO NA CRIAO DE NEGCIOS DIGITAIS ................47
2.5.1 - O Conhecimento ....................................................................................................................49
2.5.2 - O conhecimento nas organizaes ........................................................................................50
2.5.3 - O Conhecimento na sociedade ..............................................................................................51
2.5.4 - A sociedade do conhecimento................................................................................................54
viii
2.5.5 Alm do conhecimento, a marca constitui um capital intelectual valioso para as empresas
digitais ..............................................................................................................................................54
CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO .....................................................................................................57
CONSIDERAES INICIAIS .......................................................................................................................57
3.1 - WWW.SUPEROBRA.COM - O PORTAL DA CONSTRUO CIVIL ...............................................58
a)
Incio do processo de criao da empresa ..............................................................................58
b)
Empreendedor .........................................................................................................................58
c)
O conceito do negcio.............................................................................................................60
d)
Conhecendo as necessidades dos clientes ...............................................................................60
e)
Servios ...................................................................................................................................61
f)
Acordo do nvel de servios.....................................................................................................62
g)
Clientes....................................................................................................................................63
h)
Colaboradores.........................................................................................................................64
i)
Localizao .............................................................................................................................65
j)
A marca ...................................................................................................................................65
k)
Comunicao com a comunidade virtual da construo civil.................................................66
l)
Planejamento empresarial.......................................................................................................66
m)
Investimentos...........................................................................................................................67
n)
Faturamento ............................................................................................................................69
o)
Parcerias de negcios .............................................................................................................69
p)
Posicionamento atual ..............................................................................................................70
3.2 WWW.INTERJORNAL.COM - O PORTAL DE NOTCIAS..........................................................71

a)
b)
Empreendedor .........................................................................................................................71
c)
d)
Conhecendo as necessidades do cliente ..................................................................................73
e)
Servios ...................................................................................................................................74
f)
Clientes....................................................................................................................................74
g)
Colaboradores.........................................................................................................................75
h)
Localizao .............................................................................................................................75
i)
Marca ......................................................................................................................................75
j)
k)
Investimentos...........................................................................................................................77
l)
Faturamento ............................................................................................................................77
m)
Parcerias de negcios .............................................................................................................78
n)
3.3 - WWW.MAGNISTAT.COM - O PORTAL DE SERVIOS TURSTICOS ............................................80

a)
ix
b)
Empreendedor .........................................................................................................................80
c)
d)
Conhecendo as necessidades do cliente ..................................................................................81
e)
Servios ...................................................................................................................................81
f)
Clientes....................................................................................................................................81
g)
Colaboradores.........................................................................................................................82
h)
Localizao .............................................................................................................................82
i)
Marca ......................................................................................................................................82
j)
k)
Investimentos...........................................................................................................................83
l)
Faturamento ............................................................................................................................83
m)
Parceria de Negcios...............................................................................................................83.
n)
Consideraes finais.........................................................................................................................84
CAPTULO 4 - O PORTAL DO EMPREENDEDOR PROPOSTA DE FERRAMENTA DE
APOIO TOMADA DE DECISO NA CRIAO DE UM NEGCIO ELETRNICO .............85
CONSIDERAES INICIAIS ......................................................................................................................85
4.1 - O EMPREENDEDORISMO E OS PRINCPIOS DO HIPERTEXTO ......................................86
4.1.1 - PRINCPIO DA METAMORFOSE .....................................................................................................86
4.1.2 - PRINCPIO DA HETEROGENEIDADE ..............................................................................................87
4.1.3 - PRINCPIO DE MULTIPLICIDADE E DE ENCAIXE DAS ESCALAS (FRACTALIDADE).........................88
4.1.4 - PRINCIPIO DE EXTERIORALIDADE ................................................................................................89
4.1.5 - PRINCPIO DE MOBILIDADE DOS CENTROS (DA AUTOMAO).....................................................89
4.1.6 - PRINCPIO DA TOPOLOGIA ...........................................................................................................90
4.1.7 - ESTRUTURAO
DO PORTAL DO EMPREENDEDOR ......................................................................91
CONSIDERAES FINAIS .........................................................................................................................95

CAPTULO 5 CONCLUSES ............................................................................................................98
...E POSSVEIS ESTUDOS DECORRENTES DA DISSERTAO ...............................................102
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................................104
ANEXOS .................................................................................................................................................108
ANEXO 1 QUESTIONRIO DE ENTREVISTA.................................................................... 108
ANEXO 2 STORYBOARD ................................................................................................... 116
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Portal do Empreendedor Mercado.................................................................. 99

FIGURA 2 Portal do Empreendedor Capital Intelectual................................................ 100
FIGURA 3 Portal do Empreendedor Gesto do Conhecimento................................... 100
FIGURA 4 Portal do Empreendedor Negcios Eletrnicos.......................................... 101
FIGURA 5 Portal do Empreendedor Estratgia Competitiva........................................ 101
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: Virtualidade organizacional trs vetores e estgios....................................... 34

QUADRO 2: A sociedade ps-industrial................................................................................ 53
xi
RESUMO
TOMAZ, Etel. e-empreendedor: O Portal do Empreendedor Digital.

Florianpolis, 2001.
137 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de
Produo) Programa de Ps-Graduao, USFC.
O presente trabalho enfoca o uso do conhecimento como recurso estratgico

na criao de negcios eletrnicos, os caminhos de cada empreendedor, cuja
escolha feita em funo das necessidades do empreendimento e tambm da
viso do criador da empresa, de suas competncias e do seu interesse pelos
diversos assuntos que envolvem as etapas da criao do negcio, que
pressupem viso global e sistmica. O Portal do Empreendedor uma
proposta de ferramenta de apoio ao processo decisrio e incorporao de
conhecimentos estratgicos na concepo e na fase inicial de operao, com
links importantes para essa etapa e as fontes desses conhecimentos.
Palavras-chave: empreendedor; empreendedor digital; empresas virtuais,

empresas digitais; negcios eletrnicos.
xii
ABSTRACT
This work is focused in the utilization of knowledge as a strategical resource in

the creation of electronic businesses, the paths of each enterpreneur, whose
choice is made in function of the pre requisites of each undertaking and also as
regards the vision of the founder of the enterprise, his abilities and his concern
about the several topics involved in the starting up of the business, which
pressupose a global and sistemic vision.
The hypertext of the enterpreneur is a proposal of a supporting tool for the
decision making process and the incorporation of strategical knowledge in the
conception and initial phases of the operation, with links
over important
knowledges covering this phase and its sources.

Key-words: entrepreneur, digital entrepreneur, virtuals enterprise, digital
enterprise, eletronic business.
13
CAPTULO 1 - INTRODUO
Consideraes Iniciais
Neste captulo esto contemplados os objetivos gerais e os especficos;

a justificativa e a organizao do trabalho.
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivos Gerais
Este trabalho tem por objetivo estudar o processo de criao de

empresas com elevado nvel de virtualizao, por empreendedores individuais.
Quais os conhecimentos necessrios e como os empreendedores incorporam
esses conhecimentos como recurso estratgico nas empresas virtuais ?.
1.1.2 Objetivos Especficos
a) identificar os principais conhecimentos necessrios criao de empresas

baseadas nas tecnologias de informao e comunicao;
b) conhecer os caminhos, as escolhas dos empreendedores e a viso de
negcios para melhor compreender o processo de criao de uma empresa
digital;
14
c) identificar as principais necessidades de informaes para iniciar negcios

eletrnicos;
d) propor
uma
ferramenta
de
apoio
ao
processo
decisrio
desses
empreendedores.
1.2 - Justificativa
O nmero crescente de empreendedores no Brasil, que a cada dia

aumenta em funo das mudanas ocorridas no mercado de trabalho e das
necessidade desses empreendedores criarem as suas prprias oportunidades
de trabalho e renda. Essa necessidade cada vez maior porque:
As empresas aprenderam a produzir muitos bens e servios
empregando cada vez menos trabalho humano. (De Masi,
1999). E tambm porque: O discurso que os funcionrios
so o patrimnio mais valioso da empresa; o que eles
percebem que so o patrimnio mais descartvel (Hammel e
Prahalad, 1995).
O esprito empreendedor foi destaque em pesquisa realizada pela
London Business School e pelo Babson College. O Brasil participou dessa
pesquisa pela primeira vez em 2000 e, dentre 21 pases, foi considerado o pas
mais empreendedor do mundo.
Dados do DNRC Departamento Nacional de Registro do Comrcio
(http://www.dnrc.gov.br/estatisticas/caep0101.htm) , revelam que em mdia 490
mil empresas foram criadas ao ano, no Brasil, de 1995 a 2000.
15
Na rea dos negcios eletrnicos os indicadores dos domnios

registrados por entidade (www.registro.br) indicam que 92,34% so com.br. de
um total de 423.025. Ainda um segmento em expanso e pouco consolidado,
tanto do ponto de vista dos hbitos dos consumidores, quanto do ponto de vista
das prticas empresariais.
A elevada taxa de mortalidade das empresas de pequeno porte no Brasil
(http://www.sebrae.com.br/microempresas/estudostemticos) um dos fatores
que motivam o estudo do empreendedorismo. Quando uma pequena empresa
no vai bem significa mais que um prejuzo material. Mais do que arriscar suas
economias, os brasileiros colocam toda a sua energia na criao de um
negcio, seus relacionamentos, seu tempo, sua viso de mundo e o melhor de
suas vidas. Estes recursos no podem ser desperdiados.
Esses dados revelam a importncia de realizar estudos sobre o tema e
identificar
caminhos
que
possibilitem
melhores
condies
para
os
empreendedores aproveitarem as oportunidades existentes no pas e

diminurem as incertezas, no que diz respeito s ameaas do ambiente. De
acordo com pesquisa do SEBRAE, os juros elevados, a falta de acesso ao
crdito, a falta de preparo gerencial, a excessiva burocracia para registrar uma
empresa no Brasil so algumas das causas citadas para a mortalidade das
pequenas empresas.
O foco do Mestrado em Mdia e Conhecimento trouxe grande
contribuio e conhecimentos que viabilizaram esse estudo, que dever ter
continuidade no futuro.
16
A abordagem integrada de educao, gesto e tecnologia criou

condies para o estabelecimento da unio desses conhecimentos. Temas
atuais como engenharia do conhecimento, tecnologias em produo multimdia,
design
educacional,
organizaes
virtuais,
teletrabalho,
aprendizagem
organizacional e outros permitiram um mergulho nas perspectivas das

mudanas que esto ocorrendo nas diversas reas do conhecimento sem,
contudo, desprezar o grande volume de conhecimento j existente,
aproximando e criando as condies para o aprofundamento do tema. Isso
representou muito na opo por esse trabalho.
Muito tem sido falado e escrito sobre o tema empreendedorismo, mas
pouco tem sido publicado sobre os empreendedores que fazem uso intensivo
das novas tecnologias de comunicao e informao nos seus negcios: os
chamados empreendedores da economia digital e seus desafios.
Os empreendedores so pessoas que, obstinadamente, constrem as
suas vises de negcios e com elevado desprendimento buscam realizar os
seus sonhos, ainda que, para muitos, parea loucura. Muitas vezes eles
retomam o seu projeto ou criam novos projetos aps grandes desiluses. s
vezes abandonam suas idias e quando tudo parece difcil, conseguem
construir algo muito maior do que o que havia sido pensado inicialmente. Para
muitos, o que pareceu fracasso fonte de aprendizado para prosseguir.
A criao de empresas no Brasil de aproximadamente 490 mil ao ano.
O nmero de empreendedores no pas tem despertado as instituies para o
estudo e para a adoo de polticas de apoio ao empreendedorismo. A palavra
17
empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que

assume risco e comea algo novo (Dornelas, 2001).
Conforme citao anterior, o Brasil apresenta um excelente nvel de
empreendedorismo com um em cada seis adultos engajados em atividades
empreendedoras.
Ainda que seja surpreendente o nmero de empreendedores no pas, algumas
questes representam obstculos para o xito dos negcios, a exemplo das
dificuldades de acesso ao crdito, a necessidade de melhorar o nvel de
instruo e de criar mecanismos mais adequados de apoio s empresas (3).
No Brasil o empreendedorismo da economia digital ainda no dispe de
estatsticas precisas sobre o nmero de micro e pequenas empresas criadas
com base nas tecnologias de comunicao e informao, mas muitos
empreendedores iniciam negcios de pequeno porte.
Em pesquisa por amostragem, realizada pelo MCT sobre a Qualidade e
Produtividade no Setor de Software Brasileiro (MCT, SEPIN, 1999) as micro e
pequenas empresas com at 50 funcionrios, representam 73% da fora de
trabalho efetiva nas empresas de software.
O empreendedorismo nos negcios eletrnicos est crescendo no Brasil,
sendo na ordem de 380 mil o nmero de domnios com.br, representando 92%
de todos os domnios registrados (ver http://www.registro/br). Grande parte
desses domnios de empresas tradicionais que esto criando espaos de
interao virtual com seus clientes e fornecedores.
Dornelas (2001) cita iniciativas como os programas Softex (Sociedade
para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro) e Genesis (Gerao de
18
novas empresas de software, informao e servios) aes do Sebrae (Servio

Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) voltadas capacitao do
empreendedor;
Programa
Brasil
Empreendedor
do
Governo
Federal;
programas do IEL / CNI e da Anprotec (Associao Nacional de Entidades

Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas), entre outros,
que tm contribudo para que o movimento do empreendedorismo no Brasil
alcance as universidades e outros segmentos da sociedade.
Se por um lado crescente o empreendedorismo no Brasil, por outro
lado tambm crescente o nmero de empresas tradicionais que esto
incorporando conhecimentos e recursos digitais nos seus negcios.
A busca da competitividade na economia globalizada tem provocado
uma profunda transformao nas organizaes. A incorporao de tecnologias
de comunicao e de informao no mundo dos negcios est possibilitando
estratgias competitivas diferenciadas, criao de produtos e servios
inovadores
acesso
diferentes
mercados,
sejam
eles
distantes
geograficamente ou no. Os consumidores, por sua vez, esto buscando

solues para os seus problemas de velocidade, qualidade e preo.
As empresas que tero sucesso na prxima dcada sero
aquelas que utilizam ferramentas digitais para reinventar sua
maneira de trabalhar. Essas empresas tomaro decises com
rapidez,
atuaro
com
eficcia
iro
atingir
direta
positivamente seus clientes. (Bill Gates, 1999).

As inovaes que esto ocorrendo nas tecnologias e no comportamento
dos consumidores esto alterando o modelo de negcios. Muitas so as formas
19
de aproveitamento das oportunidades que o conhecimento dos meios digitais

est possibilitando, favorecendo o surgimento de uma gerao de negcios
inovadores e adicionando valor aos servios prestados ao cliente.
A mudana de concepo das empresas, produtos e servios bem
posicionados no mercado, incorporando o capital digital tm alterado
favoravelmente as relaes de negcios em todos os sentidos: clientes com
fornecedores; fornecedores com clientes; clientes com clientes; colaboradores
com empresa; concorrentes e parceiros de negcios. Segundo Bill Gates
(1999), Ao tornar-se digital, voc estar na vanguarda de uma onda de
mudana que destruir a velha maneira de fazer negcios.
A criao e o desenvolvimento de negcios, produtos e servios
baseados nas tecnologias de informao e comunicao esto permitindo
solues e servios aos consumidores que antes no seria possvel imaginar.
A grande criatividade na incorporao de tecnologias digitais nos produtos e
servios ao cliente transforma idias simples em oportunidades de negcios,
elemento fundamental na concepo e desenvolvimento de empresas. To
relevante quanto a inovao nos produtos e servios tem sido a inovao na
gesto do negcio e nas relaes entre os diversos interessados na
organizao: clientes, colaboradores, fornecedores, investidores e comunidade.
A grande maioria das organizaes tradicionais est experimentando o
mesmo desafio para permanecer no jogo econmico. Criar condies para
competir nessa nova realidade no s uma questo de incorporao de
novas tecnologias, mas tambm de ampliao da viso e da percepo das
20
inmeras oportunidades que esto emergindo e das ameaas que o ambiente

empresarial apresenta.
Os empreendedores da economia digital esto surgindo em todos os
setores e criando empresas virtuais nos setores tradicionais, sejam eles
livrarias, vendas de discos, de eletrodomsticos, de flores, de mveis, de
materiais de construo, de passagens areas e de pacotes tursticos.
Muitas organizaes tradicionais esto criando solues virtuais para os seus
clientes e desenvolvendo negcios competitivos em convvio com o modelo
atual de operao. As grandes cadeias de supermercados, empresas de
mveis e outras empresas esto adotando o comrcio eletrnico, vendendo online produtos em condies especiais e mantendo a venda na loja. Essas
medidas funcionam como uma mensagem da garantia de que essas
organizaes esto se modernizando, mas continuam a atender os clientes que
ainda no esto conectados na Internet. Parte dessa estratgia tem por
objetivo criar a relao de confiana necessria para que os clientes
tradicionais comprem via comrcio eletrnico e no migrem para a
concorrncia que j opera on-line.
Nesse perodo de transio as organizaes esto criando novas
competncias, investindo na capacidade de se renovar empresarialmente e
repensando o seu modelo de negcio. Isso d s empresas tradicionais a
perspectiva da mudana e da sua atualizao em relao ao que est
ocorrendo no ambiente, criando uma prontido para os desafios do contexto
em que esto inseridas.
21
Novos hbitos de consumo, mudanas profundas nas relaes de

trabalho, o acesso s novas tecnologias por grande parte da populao
mundial, a criao de modernos mecanismos de produo e de gesto, tudo
isso vem criando uma nova forma de empreender e fazer negcios. Nesse
cenrio muitas empresas esto experimentando grande sucesso, aproveitando
as oportunidades que a nova economia traz, especialmente porque esto
buscando compreender os acontecimentos e agindo rapidamente.
1.3 Procedimentos Metodolgicos
O mtodo de pesquisa adotado para o desenvolvimento dessa

dissertao foi pesquisa qualitativa. Segundo Silva e Menezes (2001, pg. 20)
a Pesquisa Qualitativa: considera que h uma relao dinmica entre o mundo
real e o sujeito, isto , um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e a
subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em nmeros. A
interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas no
processo de pesquisa qualitativa. No requer o uso de mtodos e tcnicas
estatsticas. O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador o instrumento chave. descritiva. Os pesquisadores tendem a
analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado so os focos
principais de abordagem.
Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos foram adotadas a
pesquisa bibliogrfica constituda de livros, artigos e material disponibilizado na
Internet e o estudo de caso envolvendo a anlise profunda das informaes
requeridas para a criao de empresas digitais por empreendedores que
22
tiveram a experincia de iniciar os seus negcios a partir da necessidade de

criarem suas prprias alternativas de trabalho e desenvolvimento.
A partir do tema escolhido O empreendedor digital foi planejada a
pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso a ser elaborado, bem como a forma
de apropriao do conhecimento obtido para ser disponibilizado de forma a
contribuir para ampliao do conhecimento existente sobre o tema.
Foi elaborado modelo de questionrio para orientar as entrevistas e
foram definidos os empreendedores a serem entrevistados em funo do
estgio de desenvolvimento dos seus negcios. As entrevistas foram
realizadas num perodo de tempo pr-determinado, que ocorreu conforme o
planejamento. Novas variveis foram incorporadas ao estudo de caso, a partir
dos
conhecimentos
gerados
no
prprio
desenvolvimento
do
trabalho
complementando-se mutuamente a pesquisa bibliogrfica e a observao e

investigao das experincias empresariais escolhidas como alvo do estudo. A
estrutura de apresentao do estudo de caso foi definida a partir da anlise de
conhecimentos obtidos dessa etapa. A contextualizao e a justificativa da
dissertao possibilitaram, por sua vez, a insero de elementos adicionais
anlise dos dados que foram incorporados ao planejamento feito atravs do
storyboard, ferramenta de planejamento, definio de lay-out, contedos e links
para a criao do Portal do empreendedor (anexo2).
A validao do estudo de caso e do e-empreendedor o Portal do
Empreendedor foi feita atravs dos empreendedores que participaram do
Estudo de caso.
23
1.4 - Organizao do Trabalho
Este captulo apresentou os objetivos gerais e especficos; a motivao

e
justificativa
para
realizao
da
dissertao
com
foco
no
empreendedorismo digital.
No captulo 2 feita a reviso bibliogrfica com foco no processo de
criao de empresas virtuais e foi dividido nos seguintes itens: a) o
empreendedorismo e o processo de criao de empresas digitais; b) as
tecnologias de comunicao e informao gerando negcios digitais; c) o
ambiente e as oportunidades de negcios eletrnicos e d) o conhecimento
como recurso estratgico na criao de empresas digitais.
No captulo 3 apresentado o Estudo de caso, elaborado a partir de
entrevista com trs empreendedores de negcios eletrnicos sobre as
principais estratgias adotadas na concepo das empresas, visando conhecer
o processo de criao desses negcios.
No captulo 4 proposta a ferramenta Portal do Empreendedor como um
recurso de apoio ao processo decisrio na criao da empresa digital e na
incorporao de conhecimentos para reduzir as incertezas ao empreender um
novo negcio.
O captulo 5 apresenta as concluses e os possveis trabalhos que
podero ser desenvolvidos a partir deste estudo.
24
CAPTULO 2 EMPRESAS DIGITAIS
Nesse estudo sero tratados alguns conhecimentos que afetam
diretamente as organizaes e o processo de criao de empresas digitais. Por
serem muitos variados os temas que dizem respeito criao de empresas
ser priorizado um conjunto de itens relacionados ao empreendedorismo, s
tecnologias, ao ambiente e ao conhecimento como alguns dos fatores mais
importantes para o aproveitamento das oportunidades de negcios.
2.1 - Negcios Eletrnicos: As Empresas Digitais
O surgimento das chamadas empresas digitais ou virtuais, a partir da

segunda metade da dcada de 90, decorrente de um grande processo de
mudana que ocorre em nvel mundial.
O
ambiente
competitivo
em
transformao
est
movendo
as
organizaes para aproveitar as oportunidades geradas pelo conhecimento das

necessidades, dos costumes e dos hbitos do consumidor. De acordo com
Kelly (1999) a disponibilidade de grande volume de informaes sobre os
clientes, seu comportamento e suas necessidades, tambm tem sido possvel
graas aos recursos tecnolgicos da atualidade e isso tem sido parte de um
esforo deliberado das organizaes. O desenvolvimento tecnolgico e o
surgimento da rede mundial de computadores so elementos base nesse
processo. No entanto, muitas outras coisas esto acontecendo. A incorporao
do conhecimento nas organizaes, o surgimento de legislao que reconhece
25
e protege os direitos do consumidor, a legislao ambiental, a elevao da

conscincia dos cidados, dos trabalhadores, do Governo e de toda a
sociedade,
tm criado condies para que as organizaes tambm
promovam as alteraes necessrias para um novo tempo. O ambiente

favorvel mudana facilita e impulsiona a deciso dos empreendedores da
economia digital. As iniciativas de milhares de empreendedores tm a fora de
transformar todas essas mudanas em negcios, num grande movimento
chamado empreendedorismo.
2.1.1 - Definindo os negcios eletrnicos
"Os negcios eletrnicos - e-business so definidos como as

atividades econmicas que utilizam redes eletrnicas como plataforma
tecnolgica. Essa expresso engloba os diversos tipos de transaes
comerciais, administrativas e contbeis, que envolvem governo, empresas e
consumidores" (Socinfo, 2000). o comrcio eletrnico a principal atividade
dessa categoria de negcios, que envolve trs tipos de agentes: o governo, as
empresas e os consumidores. As possveis relaes entre esses agentes so
as seguintes:
B2B business to business: transaes entre empresas (exemplos: EDI,
portais verticais de negcios);
B2C/C2B business to consumer / consumer to business: transaes entre
empresas e consumidores (exemplos: lojas e shoppings virtuais);
B2G/G2B business to government / government to business: transaes
envolvendo empresas e governo (exemplos EDI, portais, compras);
26
C2C consumer to consumer: transaes entre consumidores finais

(exemplos: sites de leiles, classificados on-line);
G2C/C2G government to consumer / consumer to government: transaes
envolvendo governo e consumidores finais (exemplos: pagamento de impostos,
servios de comunicao);
G2G government to government: transaes entre governo e governo.
2.2 - O Empreendedorismo e o Processo de Criao de

Empresas Digitais
O processo de criao de uma empresa requer um grande volume de

informaes e conta com inmeras variveis que se comunicam entre si.
muito grande o conjunto de informaes e de caractersticas atribudas pelo
empreendedor na diferenciao que faz ao definir os contornos e o modelo do
negcio.
Algumas das variveis, escolhas e decises a serem tomadas so as
seguintes: os clientes que a empresa ir atender, de que forma se dar esse
atendimento, quais so os produtos e servios, o sistema de produo e de
distribuio, a marca, o mercado, a localizao, os scios, os insumos, os
fornecedores, os recursos financeiros, as tecnologias a serem adotadas, as
formas de alianas que sero estabelecidas com empresas, entre outras. Os
autores
Dolabela,
Dornelas
Pereira
em
seus
trabalhos
sobre
empreendedorismo elencam inmeras variveis a serem consideradas na

criao de uma empresa. Do ponto de vista do negcio eletrnico incorporem-
27
se ainda alguns elementos como: webdesign, provedor, plataforma, links,

patrocnios, banners, endereo do site, entre outros.
Cada empreendedor tem o seu prprio ritmo na construo de sua viso.
Alguns iniciam pelo produto, outros comeam identificando fontes de
financiamentos; uns comeam fazendo as contas, h quem procure
colaboradores e scios com o perfil que desejam para comear a desenvolver
a sua idia de empresa.
Gardner (1995) realizou pesquisa envolvendo profissionais de diferentes
atividades e sistematizou em sete as inteligncias: lingstica ou verbal, lgicomatemtica,
espacial,
musical,
corporal-sinestsica,
interpessoal
intrapessoal. Dependendo das caractersticas do empreendedor, cada um

poder tender a operar inicialmente com suas inteligncias mais desenvolvidas
e aps identificar, conscientemente, ir buscar os complementos para
aumentar as chances de sucesso do seu negcio digital.
O empreendedorismo pode ser beneficiado com a teoria das
inteligncias mltiplas, especialmente consideradas as relaes e as
circunstncias do processo de criao e desenvolvimento de novos negcios.
As alianas estratgicas, como parcerias e sociedades, podero ser
estabelecidas de forma a integrar as inteligncias para a criao de negcios
inovadores e de sucesso. Outro exemplo a criao de uma equipe automotivada, com habilidades e conhecimentos que se complementam e
contribuem para criar um conjunto mais consistente diante das necessidades
do processo de empreender.
28
Acontece de empreendedores focarem tanto em suas competncias

tecnolgicas que deixam lacuna nas questes ligadas gesto do negcio,
logstica, aos recursos humanos, s finanas ou a qualquer outro assunto vital
para a sobrevivncia e expanso da empresa.
Nas pequenas empresas, os empreendedores tm aproveitado mltiplas
inteligncias e conhecimentos para transform-los em negcios criativos e de
grande aceitao.
O empreendedor tem uma postura pr-ativa e vai, intuitivamente ou de
forma planejada, buscando os recursos que necessita para concretizar a sua
viso de negcio. O planejamento funciona como um guia de orientao,
relembrando e apontando variveis que devero ser incorporadas e decididas.
O plano de negcios uma ferramenta que proporciona uma viso
sistmica do processo de criao de empresas e funciona como instrumento de
acompanhamento das diversas etapas da implantao do negcio.
No planejamento das atividades que ir implementar no processo de
criao de empresa, o empreendedor poder fazer um estudo prvio do
negcio configurado num plano de negcio.
O Plano de Negcio um documento escrito que tem o
objetivo de estruturar as principais idias e opes que o
empreendedor dever avaliar para decidir quanto viabilidade
da empresa a ser criada. (Pereira, 1995).
29
2.2.1 - O empreendedor
De acordo com Larry Farrel (1993):

A maioria dos empreendedores no so muito diferentes de
voc e de mim. Todas estatsticas mostram que eles fazem
parte da mdia. A maioria deles nem mesmo planejou ser
empreendedor.
Acontece
em
funo
de
circunstncias,
freqentemente uma crise, por ser muito pobres, por estarem

cheios de frustrao, por serem despedidos. Circunstncias
so a razo nmero um que faz uma pessoa estabelecer-se
por conta prprias, so pessoas comuns que simplesmente se
encontram em situaes extraordinrias.
O termo empreendedorismo (entrepreneurship, em ingls)
tem conotao prtica, mas tambm implica atitudes e idias.
Significa fazer coisas novas, ou desenvolver maneiras novas e
diferentes de fazer as coisas. A preparao para a prtica
empreendedora, que pode ser aplicada a qualquer campo da
atividade humana, envolve tanto o desenvolvimento da
autoconscincia quanto o do know-how. (Louis Jaccques
Filion, 1999).
30
2.3 As tecnologias de comunicao e informao gerando

negcios digitais
2.3.1 - Da informatizao virtualizao organizacional
A virtualizao das organizaes , em grande parte, decorrente da

informatizao dos processos gerenciais, comerciais e de produo. H uma
diferena fundamental nos dois conceitos; a diferenciao entre informatizar e
virtualizar est, essencialmente, no estabelecimento de parcerias de negcios,
cujos termos so especificados no chamado acordo do nvel de servios.
imprescindvel, nesse processo, uma postura tica de todos os envolvidos.
Trata-se de alianas estratgicas que, para ter xito, necessitam ser
claramente negociadas, com critrios de engajamento, de operao e de
relacionamento institucional definidos de forma clara e transparente para o
alcance de objetivos comuns.
Antes desses acordos de parcerias entre as diversas organizaes,
muitas solues surgiram para a automao de atividades administrativas,
comerciais e de produo, cujo desenvolvimento tambm oportuniza a
integrao das empresas em rede. certo que ainda grande o desafio de
informatizao dos processos empresariais. No entanto, muitas ferramentas
foram desenvolvidas com solues que alteraram, qualitativamente, a gesto
das organizaes.
Por um longo perodo, o desenvolvimento de sistemas isolados
representou uma grande contribuio na gesto empresarial. Controle de
31
vendas, cadastro de clientes, controle de estoques, contas a receber, contas a

pagar e outros sistemas so exemplos de um perodo recente em que as
organizaes ganharam velocidade em inmeras tarefas e liberaram pessoas
para atuarem em nveis mais elevados em relao ao que faziam
anteriormente.
As solues informatizadas para a gesto das empresas eram propostas
de forma massiva, como produtos/servios cuja concepo vinha do
fornecedor, com baixa contribuio do usurio ou consumidor do servio.
Por exemplo, em relao aos fornecedores cada setor administrava o seu
cadastro. O setor de compras tinha um cadastro, o setor de contabilidade tinha
outro e os administravam sem integrar as informaes, j que cada um tinha o
seu sistema. O departamento de vendas tinha um cadastro de clientes, o
controle de contas a receber tinha outro cadastro de clientes, nem sempre com
informaes consistentes.
Nesse estgio a necessidade de hardware, de software e de pessoas
era muito maior do que a atual para operar sistemas de processamento
independentes. Poucas pessoas dominavam a tecnologia; a viso e a operao
era totalmente departamentalizada. "A estrutura hierrquica tradicional... era
necessria no apenas como uma ferramenta para controle, mas como uma
ferramenta de comunicao" (Barksdale, 1998).
Aps longa experincia na automao das atividades dos diversos
departamentos e divises, a comunicao entre esses sistemas buscou
melhorar a consistncia das informaes. Representou ainda um ganho em
agilidade na relao com os clientes, com os fornecedores e entre os diversos
32
departamentos. A interface de texto entre os sistemas, muitas vezes duplica

informaes e ainda exige um grande esforo das pessoas e dos
departamentos para viabilizar a viso sistmica das informaes da empresa. A
participao do usurio nas solues tambm comeou a ser maior, resultando
em sistemas mais adequados s necessidades operacionais.
Os sistemas de gerenciamento integrado representam uma nova etapa
na informatizao das empresas, pois introduz o conceito de automao de
processo e no de automao de departamento. A integrao entre os diversos
processos empresariais contribui para a viso da empresa como um
macroprocesso, permitindo ganhos significativos nos nveis operacional, ttico
e estratgico, cujos exemplos mais conhecidos na atualidade so o ERP e o
SAP/R3.
Em estgios mais ou menos avanados, variando de organizao para
organizao, a automao dos processos empresariais num sistema de gesto
integrado representa um ganho muito importante em termos de velocidade, de
viso sistmica e confiabilidade nas informaes e nas transaes realizadas.
Ganham com isso principalmente os clientes, uma vez que a empresa pode
monitorar o relacionamento com o seu pblico e viabilizar novos negcios,
decorrentes da agilidade com que responde s demandas e da percepo das
necessidades de investimentos.
Amplia, sobretudo, a capacidade da organizao em gerenciar grandes
quantidades de dados e processar informaes teis no processo decisrio e
no desenvolvimento de novos negcios. O desenvolvimento dos chamados
negcios digitais como decorrncia dessa evoluo no processo de
33
informatizao das organizaes pode ser viabilizado quando, a esse esforo,

se somou a rede mundial de computadores, a Internet.
2.3.2 - A virtualizao organizacional
Venkatraman e Hendersen (1998) entende a virtualizao dos processos

como a sua completa automao, podendo os agentes clientes e
fornecedores interagir totalmente independentes do contato humano direto.
"Tornar uma empresa virtual parte da sua estratgia competitiva, num
processo de transformao de um modo de ser num outro. Do virtus, que
significa fora, potencial, a virtualizao no uma desrealizao uma
mutao de identidade, a passagem do atual ao virtual uma elevao
potncia da entidade considerada" (Levy, 1999).
Criar uma empresa com elevado nvel de virtualizao , da mesma
forma, uma perspectiva de competir baseado nos novos modelos de negcio,
inovando e criando valor, considerando apenas que o caminho inverso. A
partida se d do virtual para o real, especialmente porque a maioria dos
empreendedores inicia suas empresas a partir do conceito de relacionamento
virtual para depois estruturar a organizao que dar suporte ao negcio.
Segundo Venkatraman e Hendersen, a virtualizao dos processos pode se
dar em trs vetores e estgios, de acordo com o quadro a seguir.
34
QUADRO 1: Virtualidade organizacional trs vetores e estgios

Estgios
Interao com o
consumidor
Estgio 1 Experincia remota
de produtos e
servios
Estgio 2 Customizao
dinmica
Estgio 3 Comunidade de
consumidores
VETORES
Cadeia de suprimentos
Incentivo ao
(suprimento virtual)
Conhecimento
Mdulos de suprimentos Especialidade na
unidade de tarefa
Interdependncia de
processos
Coalizao de recursos
Propriedade
organizacional
Especialidade de
comunidades
profissionais
Fonte: Venkatraman, N. & Hendersen (1998).

Caracterstica 1 - foco
Tarefa
Organizao
Interorganizacional
Caracterstica 2 - Objetivos do desempenho
Aumento da eficincia operacional
Aumento do valor econmico adicionado
Inovao e crescimento sustentveis
A virtualizao das organizaes , em princpio, facilitada pela
tecnologia da informao, permitindo o trafego de dados relevantes para o
processo decisrio e para a integrao entre os diversos processos, unidades e
pessoas que compem a organizao e tambm a interface com outras
empresas.
O desafio da virtualizao ainda maior que o da informatizao porque,
alm das necessidades de uso de tecnologias de informao e de
comunicao, pressupe relao de confiana dentro e fora da organizao. O
35
estabelecimento de critrios de entendimento, padres de desempenho e

parmetros de relacionamento entre os processos empresariais, com os
clientes, com fornecedores e com os pblicos de interesse da organizao so
fundamentais para a virtualizao.
O esforo de virtualizao requer mais do que um simples aporte
tecnolgico. Requer a melhoria dos processos empresariais, de forma que eles
estejam integrados e falando a mesma linguagem entre as partes que realizam
negcios. O compromisso com o xito intra e interorganizacional requer
transparncia para facilitar a comunicao.
Em qualquer dos estgios de virtualizao o estabelecimento de
alianas duradouras pressupe conhecimento, dentro e fora da organizao, e
requer mais que uma arquitetura de sistemas: requer entendimento, abertura e
o estabelecimento de compromisso com os resultados de todos os envolvidos,
implicando uma relao de confiana entre as pessoas que integram as
empresas em rede.
2.3.3 O e-business como uma evoluo das tecnologias de

informao e de comunicao
Os negcios eletrnicos se tornaram possveis graas aos avanos das

tecnologias de comunicao e informao. "O e-business ou negcio
eletrnico pode ser definido como uma estratgia de insero da empresa na
Internet, visando automatizar suas atividades em diversas reas, como as
36
comunicaes internas, treinamento de pessoal, contato com fornecedores e

clientes" (Costa e Ribeiro, 1998).
J o e-commerce, ou comrcio eletrnico parte integrante do
e-business. a atividade mercantil que, em ltima anlise, vai fazer a conexo
eletrnica entre a empresa e o cliente, seguindo a estratgia estabelecida pelo
e-business.
Empresas
virtuais
ou
empresas
virtualizadas
so
organizaes
baseadas nos vetores e estgios de virtualizao possibilitados pelas

tecnologias da informao e da comunicao e pelas estratgias adotadas.
2.3.4 - A organizao em rede
A rede permite a interconexo entre pessoas, independente da unidade

de tempo e unidade de lugar. Independente de horrio ou de lugar, existe a
possibilidade de estar presente (virtualmente) em qualquer lugar, podendo
estar sincronizadas, criando ou produzindo algo valioso para os seus negcios.
A sincronizao a capacidade de estar presente, de forma praticamente
imediata, em qualquer lugar, aumentando as possibilidades de realizar
negcios em qualquer ponto de venda da empresa, seja por telefone, pela
internet, sem contato fsico com representantes da empresa fornecedora.
Os limites das empresas que esto organizadas em rede tornam-se
imprecisos, no sendo possvel estabelecer com exatido onde comeam e
onde terminam os limites entre fabricantes e fornecedores. Como exemplo
temos
as
empresas
com
os
processos
produtivos
descentralizados, independentes, porm coordenados virtualmente.
comerciais
37
A integrao empresarial em rede se d atravs de todas as tecnologias

de informao e de comunicao: sites; correios eletrnicos (e-mail); e-groups;
sistemas de gerenciamento de processos, sistemas de gerenciamento
integrado; videoconferncias; bancos de dados, etc.
Mesmo tratando-se inicialmente de evoluo tecnolgica, a constituio de
organizaes em rede pressupe administrao profissional, usando recursos
tecnolgicos, estratgias e ferramentas de gesto empresarial, a exemplo de
viso estratgica, gesto dos recursos, planejamento, desenvolvimento de
equipe com competncias para organizaes virtualizadas, conhecimentos
sobre os clientes, entre outras.
2.3.5 - Poltica de segurana e qualidade nos negcios eletrnicos
O estudo da virtualizao organizacional aponta para uma estratgia

competitiva capaz de proporcionar avanos significativos na atualidade das
organizaes e requer muito mais do que tecnologia da informao e tcnicas
de gesto.
Os negcios integrados em rede se viabilizam pelo entendimento tcito
de cooperao e colaborao entre os seus membros, alm dos acordos
explcitos realizados por ocasio dos contratos e dos documentos legais das
alianas empresariais.
Mesmo nas atividades econmicas tradicionais o cliente especifica as
caractersticas, a quantidade, a qualidade, os prazos dos servios ou produtos
que deseja e, tambm, estabelece um acordo que lhe assegure a certeza de
que ser atendido nas condies especificadas.
38
A garantia de que a especificao ser plenamente atendida requisito

de qualquer negociao. Nesse processo, o fornecedor se certifica de que as
condies estabelecidas e as especificaes foram bem compreendidas e
avalia as possibilidades de atendimento.
De
acordo
com
as
normas
ISO9001
responsabilidade
da
administrao a poltica de qualidade. Em relao a isso a norma diz que "A

administrao do fornecedor deve definir e documentar a poltica e os objetivos
para a qualidade e o compromisso com a mesma. O fornecedor deve
assegurar que essa poltica compreendida, implementada e mantida em
todos os nveis da organizao. Deve ser coerente
com as metas
organizacionais e as necessidades e as expectativas dos clientes.

Se a poltica e o acordo estabelecido estiverem sendo cumpridos, gera
uma relao de confiana e cria perspectivas de continuao da realizao de
negcios entre as partes. A tendncia de que haja lealdade nesse
relacionamento, tanto do fornecedor em relao ao cliente, quanto do cliente
em relao ao fornecedor.
O entendimento entre as empresas que integram uma rede tende a ser
estabelecido em acordos de parcerias ou alianas de negcios. De forma tcita
ou explicita as parcerias refletem o conjunto de interesses envolvidos nas
alianas. Esses acordos so normalmente honrados, ainda que a legislao
sobre redes de empresas ainda seja muito incipiente.
Para a qualidade de software existem normas ISO relativas
funcionalidade,
confiabilidade,
usabilidade,
eficincia,
manutenibilidade
(ISO/IEC 9126:1991) e para a poltica de segurana da informao (ISO/IEC
39
17799:2000) de grande utilidade para orientao das empresas virtuais no

estabelecimento de sua poltica de segurana.
A
poltica
de
segurana
das
empresas
virtuais
geralmente
disponibilizada no prprio site ou portal, explicitando os compromissos dessas

empresas em relao ao uso, sigilo e segurana dos dados ou servios
prestados.
2.4 O ambiente criando oportunidades de negcios

eletrnicos
A vida sem patro um desejo e uma necessidade de mais de 50%

(cinquenta por cento) da populao brasileira. A mudana das relaes de
trabalho, de carteira assinada a empreendedor de seu prprio negcio, uma
forma de conquista da independncia
e da autosustentao. (Veja de
20/06/2001).
As condies para empreender no Brasil ainda no so as mais
favorveis. A excessiva burocracia na legalizao de empresas, a dificuldade
para obter financiamentos, juros elevados, a excessiva carga tributria e a falta
de preparo gerencial esto entre as principais causas da mortalidade das
pequenas
empresas
(Pesquisa
Sebrae
1999,
disponvel
no
site
www.sebrae.com.br). Mesmo assim, de acordo com o Departamento Nacional

de Registro do Comrcio, o nmero de empresas criadas no Brasil atinge mais
de quatrocentros e noventa mil ao ano, em mdia.
40
As circunstncias que levam as pessoas a decidirem criar o seu prprio

negcio vo alm da situao de desemprego. o desejo de criar um projeto
de vida diferenciado, melhorando as condies pessoais e fazendo algo
realizador, com contribuies sociais e econmicas para a sua comunidade.
No Brasil, instituies como o SEBRAE tm trabalhado no sentido de
fortalecer as chances de sucesso dos negcios criados, atravs da capacitao
gerencial e tecnolgica, da gerao de informao e do apoio mercadolgico e
institucional para reduzir as incertezas e riscos do empreendedor. Existem
organismos semelhantes na maioria dos pases desenvolvidos e em
desenvolvimento,
para
prestar
servios
de
assistncia
tcnica
aos
empreendedores (sites de servios como: http://www.iberpymeonline.org;

http://www.smallbusinessadministration.org ).
Ainda que as dificuldades sejam grandes, o Brasil um pas rico em
oportunidades e liberdade para empreender. H muito a ser feito para a
populao, seja em servios ou produtos inovadores ou tradicionais com
diferencial competitivo para atender as necessidades dos consumidores. A
criatividade um fator fundamental para o aproveitamento das oportunidades
que o ambiente revela.
O esforo de inserir a populao menos favorecida no mercado de
consumo, atravs de polticas de educao e renda, dever, a longo prazo,
aumentar o nmero de consumidores no pas, representando um mercado a
ser atendido e novas oportunidades de negcios. A percepo de segmentos
de mercados com carncias de produtos e servios adequados sua realidade
pode revelar e conduzir criao de novos negcios.
41
O ambiente poltico e econmico afeta fortemente o nimo dos

empreendedores
nas
decises
criativas.
Essa
deciso
fortemente
prejudicada pela conjuntura. Situao recente, que inclui a crise energtica, a

alta do dlar e dos juros e as dificuldades da Argentina, retraem a demanda de
bens de consumo durveis e bens de investimentos. Diante do nervosismo do
mercado financeiro, os consumidores e os empreendedores ficam cautelosos,
resultando em influncias no faturamento e na expanso das micro e pequenas
empresas.
2.4.1 Ambiente de negcios na Internet
Com o ttulo de Preparo Eletrnico, matria da Exame Negcios destaca

a posio do Brasil no ranking de pases prontos para negcios da Internet. O
Brasil est no 36. lugar, sendo enquadrado entre os seguidores. As categorias
so as seguintes: lderes, competidores, seguidores e retardatrios.
O ranking criado pela Economist Intelligence Unit (EIU), do grupo que
edita a revista The Economist, desenvolveu uma metodologia com base em
fatores que determinam o quanto o pas est preparado para aproveitar as
oportunidades oferecidas pela Internet. A avaliao comparativa entre os
pases inclui a conectividade, o ambiente de negcios, a adoo do comrcio
eletrnico pelos consumidores, o ambiente legal, o suporte dos servios
eletrnicos e a infra-estrutura social e cultural.
Em entrevista o especialista Marc Andreessen (2001) diz que, apesar de
muitas empresas business-to-consummer estarem indo falncia, o novo
42
tempo da Internet apresenta muitas oportunidades, que, apenas, devem ser

aproveitadas adequadamente.
Fazer boas contrataes de pessoal, criar uma equipe, manter um forte
impulso estratgico e adaptar-se a mudanas bruscas de circunstncias, o
aprendizado de Marc Andressen durante o perodo de cinco anos em que
esteve frente da Netscape.
s vezes eu acho que a chave da liderana ter pessoas que
nos sigam, nem que seja por curiosidade, para ver o que
acontece. Andreessen considera que o apoio dos funcionrios
to importante quanto a cultura da empresa ter o conceito de
mudana desde o seu incio.
Rosabeth Moss Kanter (2001) ao analisar essas empresas, afirma:
Preparar os lderes para a Internet, em vez de optar por
retoques cosmticos, estes devem encerrar uma mudana
profunda e superar as barreiras culturais que encontram pela
frente. Para Rosabeth o sucesso na Internet depende mais de
ter uma cultura correta do que uma estratgia, j que para ela,
as chaves no esto na rede, mas dentro da prpria empresa,
em sua postura organizacional e em relao mudanas. (20).
Para conhecer a realidade da Internet brasileira, o IBOPE, desde junho
de 1998, faz a pesquisa Internetpop, que se encontra em sua dcima edio. A
busca contm as principais informaes sobre o perfil da internet e dos
internautas brasileiros. A pesquisa realizada em nove estados brasileiros. O
crescimento do nmero de internautas muito significativo. Desde o incio da
43
pesquisa so levantados dados sobre o objetivo do uso da Internet, sobre as

classes econmicas e se so usurios freqentes ou eventuais. As estimativas
do IBOPE (2001) so de que 11,3 milhes de brasileiros acessaram a Internet
de casa.
2.4.2 - Os mercados globais e a competio
A meta no apenas produzir maior qualidade a baixos custos, mas

tambm ter uma maior variedade.
Pine (1994) nos estudos sobre a
personalizao de macia, prope que os compradores no podem mais ser

agrupados em um imenso mercado homogneo, mas so indivduos cujos
desejos e necessidades particulares podem ser determinados e atendidos.
Reduzindo os ciclos de vida de um produto e fragmentando a demanda, podem
produzir grandes vantagens competitivas para os promotores dessas
mudanas, em comparao com aqueles que apenas reagem a elas.
Companhias lderes criaram processos para baixar os custos, obter volume de
produo de grandes variedades, e mesmo obter produtos e servios para
consumidores individuais. Elas descobriram a nova fronteira na competio dos
negcios: customizao macia.
As empresas digitais criam condies para operao em larga escala
com a personalizao dos servios, isso dependendo de uma estratgia clara
para esse fim e de criao de instrumentos operacionais e logsticos que
permitam a personalizao em massa.
Para Kelly (2000), a cultura econmica global caracterizada pela
descentralizao
da
propriedade
do
patrimnio,
por
reservas
de
44
conhecimento em lugar de reservas de capital, pela nfase numa sociedade

aberta, e, o que mais importante, por uma confiana generalizada nos valores
econmicos com base na tomada de decises em todos os setores da vida.
Na economia de rede, a propriedade pulverizada numa infinidade de
partes que trafegam por vias eletrnicas e dispersa entre trabalhadores,
capitalistas de risco, investidores, membros de alianas, membros externos, e
at mesmo entre os concorrentes. A flexibilidade das relaes e a
descentralizao so vantagens para os integrantes da rede.
Os princpios da rede rejeitam a rigidez, a estrutura fechada, os
esquemas universais, a autoridade central, e os valores fixos. Em seu lugar, as
redes
oferecem
pluralidade,
diferenas,
ambigidade,
incompletitude,
contingncia e multiplicidade.
No h razo para aceitar o imperativo da tecnologia sem
questionamento, mas tambm no h dvida de que a marcha
da tecnologia ruma claramente para a interligao de todas as
coisas em rede. Aqueles que obedecerem lgica da rede, e
que entenderem que estamos entrando num territrio com
novas regras, estaro em marcante vantagem na nova
economia (Kelly, 2000).
As empresas digitais tm na configurao de rede a sua fora e todo o
seu modelo organizacional baseado nos elos que constituem a rede de
negcios que criam, lincando todos os elementos estratgicos para a sua
eficcia.
45
2.4.3 - Participao das pequenas e mdias empresas na economia

de rede
De acordo com o Livro Verde (Socinfo, 2000) as pequenas e mdias

empresas
enfrentam
srios
problemas
para
aproveitamento
das
oportunidades oferecidas pelo comrcio eletrnico na expanso dos seus

mercados e na reduo dos custos operacionais. A falta de percepo dessas
oportunidades, a incerteza quanto a seus benefcios para o negcio, a falta de
produtos adequados e de sistemas integrados para utilizao da Internet, a
complexidade, os custos e a carga burocrtica imposta em suas operaes so
obstculos que requerem uma poltica pblica para a insero das micro e
pequenas empresas na sociedade da informao.
De acordo com as estatsticas publicadas no Livro Verde, a penetrao
da Internet nas pequenas e mdias empresas bastante limitada, no s no
Brasil como nos pases desenvolvidos. Na Austrlia e no Japo, por exemplo, o
nmero de grandes firmas com acesso Internet em 1.998 foi de 86% e 80%,
respectivamente. O nmero de microempresas (menos de seis empregados)
conectadas a essa rede cai para 25% na Austrlia e 19% no Japo.
2.4.4 - A virtualizao como uma estratgia competitiva
Para Michael Porter (1991), o desenvolvimento de uma estratgia

competitiva , em essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o
modo como uma empresa ir competir, quais deveriam ser as suas metas e
46
quais as polticas necessrias para levar-se a cabo estas metas. No mtodo

clssico, para a formulao de estratgias, a combinao de fins (metas) que a
empresa busca e dos meios (polticas) pelos quais ela est buscando chegar
l, requer uma definio geral do modo como ela quer competir e seus
objetivos econmicos e no econmicos.
Ainda na estratgia competitiva de Porter as polticas operacionais
bsicas com as quais a empresa busca atingir suas metas (mercados-alvos,
marketing, vendas, distribuio, fabricao, mo de obra, compras, pesquisa e
desenvolvimento, finanas e controle e linhas de produtos) devem ter uma
declarao sucinta das polticas operacionais bsicas de cada rea.
Dependendo da natureza do negcio, a administrao pode ser mais ou menos
especfica na articulao dessas polticas operacionais bsicas, uma vez
especificadas. O conceito de estratgia pode ser empregado como guia do
comportamento global da empresa.
Essa capacidade de definir as suas metas e de formular as suas
estratgias requer um profundo conhecimento das organizaes sobre o
ambiente em que esto inseridas e sobre si mesmas, com grande
aprendizagem e inovao. Para isso fundamental fazer fluir a informao e o
conhecimento de maneira livre e assegurar que os diversos setores funcionem
em sintonia com a imagem global da organizao.
Para Gary Hammel e C.K.Prahalad (1995):
A competio pelo futuro uma competio pela criao e
domnio das oportunidades emergentes pela posse do novo
espao competitivo. Criar o futuro um desafio maior do que
47
acompanh-lo; para o qual preciso criar seu prprio mapa. A

meta no simplesmente fazer o benchmarking dos produtos e
processos de um concorrente e imitar seus mtodos, mas
desenvolver uma viso independente de quais so as
oportunidades de amanh e como explor-las. Abrir o caminho
muito mais recompensador do que seguir os outros. No se
pode chegar primeiro ao futuro deixando uma outra empresa
abrir o caminho.
A virtualizao das organizaes apresenta-se como uma estratgia
competitiva para uma insero diferenciada das empresas que a adotam no
ambiente competitivo. Na fase de criao das empresas digitais, o
estabelecimento de suas estratgias de negcios dever funcionar como um
mapa do modelo a ser adotado pela empresa para se desenvolver com as
necessrias correes de rumo.
2.5 - O conhecimento como recurso estratgico na criao de

negcios digitais
Ainda
no
existem
formas
reconhecidas
para
contabilizar
conhecimento nas organizaes e nas sociedades. possvel, no entanto,

perceber o valor que dado ao capital intelectual no mundo dos negcios e
tambm, verificar um diferencial na qualidade de vida das pessoas que vivem
em sociedades do conhecimento.
48
Sob a perspectiva real das mudanas ocorridas na sociedade a partir

das novas tecnologias e dos conhecimentos incorporados nos inmeros
servios e produtos disponibilizados, a qualidade de vida melhorou para os que
tm acesso a esses bens produzidos na atualidade. Se forem consideradas as
variveis scio-econmicas, o comportamento humano e a m distribuio de
renda na maioria dos pases, a excluso permanece, no chegando a grande
parte da populao as melhorias decorrentes do desenvolvimento tecnolgico.
Segundo Rich Karlgaard, editor da Forbes ASAP (apud Edvinsson, 1997) A
inteligncia humana e os recursos intelectuais constituem presentemente os
ativos mais valiosos de qualquer empresa.
Steven M. H. Walmman, representante da Securities and Exchange
Comission, inclui em sua definio de capital intelectual no somente a
capacidade intelectual humana, mas tambm nomes de produtos e marcas
registradas e at mesmo ativos contabilizados a custo histrico, que se
transformaram, ao longo do tempo, em bens de grande valor (como por
exemplo, uma floresta adquirida h um sculo e que agora uma propriedade
imobiliria valorizada) (Wallman apud Edvinsson, 1997). Outros pesquisadores
incluem em suas definies de capital intelectual, fatores como a liderana
tecnolgica, o treinamento constante dos empregados e at mesmo a rapidez
de atendimento aos pedidos de assistncia tcnica feitos por clientes.
Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento buscam criar
vantagens competitivas sustentveis das organizaes (46). Produtos e
servios inovadores, marcas, patentes, novas competncias, criatividade so
resultados dos investimentos em pesquisa, dos esforos de capacitao, das
49
mudanas
organizacionais
da
valorizao
do
conhecimento
nas
organizaes. Esses esforos nem sempre resultam em enriquecimento

sustentvel do processo de aprendizagem organizacional e garantia de
excelncia no desempenho dos negcios, mas contribui, sobremaneira, para a
incorporao de intangveis que promovem um grande diferencial na
competio entre as organizaes.
Em uma poca em que conhecimento considerado o principal insumo
para as organizaes e as tecnologias de comunicao e informao permitem
o uso sistemtico nos processos empresariais, a inteligncia competitiva das
organizaes
deve
permanentemente
ser
revisto
tratada
para
como
assegurar
um
processo
incorporao
contnuo
de
novos
conhecimentos. De acordo com Tofller (1995):

"...nenhuma companhia poderia abrir suas portas se no
houvesse linguagem, cultura, dados, informaes e now-how,
h o fato mais profundo de que de todos os recursos
necessrios para criar riquezas nenhum mais verstil do que
o conhecimento".
2.5.1 - O Conhecimento
Para Nonaka & Takeushi (1998):

O conhecimento um processo humano dinmico de justificar
a crena pessoal com relao verdade.
O conhecimento classificado por Nonaka & Takeushi (1998) em
explcito e tcito. O explcito codificado, transmissvel em linguagem formal. O
50
conhecimento tcito compreende conhecimento tcnico e habilidades. O ser

humano adquire conhecimento criando e organizando ativamente suas prprias
experincias. O conhecimento tcito muitas vezes inconsciente, pois integra
o conjunto de valores e crenas, a viso de mundo de cada indivduo. (32)
2.5.2 - O conhecimento nas organizaes
Os conhecimentos incorporados aos processos, produtos e servios tm

estabelecido um diferencial competitivo no mundo dos negcios.
A
era
do
conhecimento,
rica
em
informaes,
possibilidades
tecnolgicas e recursos para melhorar a qualidade de vida das pessoas, tem

contribudo para o sucesso das organizaes. Para tanto, o conhecimento,
dentro das organizaes, deve ser gerido com estratgia e objetivos bem
definidos.
A economia, cuja base de formao de riqueza o conhecimento,
pressupe um processo de gesto que assegure o seu desenvolvimento
baseado na definio de princpios que permitam uma evoluo constante das
organizaes pela incorporao do conhecimento nos seus negcios.
Para Peter Drucker (1999):
A inovao a principal fora motriz da empresa competitiva
moderna. Ela deve ser estabelecida no corao da empresa
desde o princpio, continuamente alimentada pelo investimento
e pelo apoio do alto escalo administrativo, devendo ser
sistematicamente transformada em valor para a empresa.
51
Para Hansen, Nohria, e Tierneyn (1999) a gesto do conhecimento no

algo novo e a sua prtica, consciente, requer a escolha de uma estratgia,
definida luz do conhecimento dentro dos negcios e de como ele usado. Os
autores propem que deve ser verificado se possvel codificar, armazenar e
depois acessar o conhecimento para uso nos negcios.
Os
consultores
de
negcios
empregam
duas
estratgias
de
gerenciamento do conhecimento bastante diferentes. Em algumas companhias

a estratgia centrada no computador. O conhecimento cuidadosamente
codificado e armazenado em bancos de dados, onde possvel ser acessado e
usado facilmente por qualquer membro da organizao. Os autores chamam
essa estratgia de estratgia de codificao. Em outras companhias, o
conhecimento fechado nas pessoas que o desenvolvem e repassado
diretamente, em contatos pessoais previamente planejados, com o objetivo de
disseminar o conhecimento que acrescenta valor organizao e ao que ela
faz para os seus clientes. Os dirigentes usam o computador nas suas
organizaes para ajudar as pessoas a comunicar o conhecimento, no para
armazen-lo. Eles a chamam de estratgia de personalizao.
2.5.3 - O Conhecimento na sociedade
A sociedade ps-industrial
O conhecimento tem diferenciado a performance econmica, social e
poltica dos pases. No livro, Sociedade Ps-industrial, organizado por
Domenico de Masi (1999), o conhecimento um importante elemento de
52
diferenciao entre os pases no que se refere ao subdesenvolvimento

econmico e cultural.
Daniel Bell (apud De Masi, 1999) professor de Sociologia da
Universidade de Harvard, em suas teorizaes sobre a evoluo do sistema
social industrial, prope trs dimenses analticas social, econmica e poltica
para observar a evoluo da sociedade. O autor formula a teoria da
sociedade ps-industrial a partir da anlise das tendncias e do estudo das
mudanas verificveis na estrutura social.
53
QUADRO 2: A sociedade ps-industrial

Segundo a proposta de Bell (apud Domenico De Masi), possvel definir o estado de desenvolvimento de cada pas com
base na seguinte tipologia:
Pases e
Continentes
Setores
Econmicos
Principais
Ocupaes
Principais
Tecnologia
Estratgia
Metodologia
Perspectiva
Temporal
Princpio Axial
A SOCIEDADE PS-INDUSTRIAL
PR-INDUSTRIAIS
INDUSTRIAIS
sia, frica, Amrica Latina Europa Ocidental, Unio Sovitica,
Japo
PS-INDUSTRIAIS
Estados Unidos
Primrio e extrativo
Produo de bens
Tercirio, quartenrio e quinrio
Agricultures, mineiros,
pescadores, trabalhadores
no qualificados
Materiais brutos
Competio com a
natureza
Senso comum e
experincia
Trabalhadores semiqualificados,
engenheiros
Profissionais qualificados, tcnicos e

cientistas
Fontes de energia
Competio com a natureza
construda
Empirismo e experimentao
Informao
Competio entre os indivduos
Carter central da teoria (modelos,
simulaes, teoria da deciso,
anlise sistmica)
Previses e orientaes para o futuro
Orientado para o passado
Adaptao e projees
Tradicionalismo
Desenvolvimento econmico (controle Centralizao do conhecimento

terico
pblico ou estatal das decises de
investimento)
Fonte: De Masi, Domenico. (1999).
54
2.5.4 - A sociedade do conhecimento
No
Brasil
sociedade
da
informao
http://www.socinfo.gov.br
estabelece, no chamado Livro Verde, as estratgias do pas para a nova

economia. O captulo dois, que trata do mercado, trabalho e oportunidades,
discorre sobre a difuso acelerada das novas tecnologias de informao e
comunicao e sobre as profundas transformaes na economia mundial e no
padro de competio.
As mudanas em curso esto provocando uma onda de
destruio criadora em todo o sistema econmico. Alm de
promover o aparecimento de novos negcios e mercados, a
aplicao das tecnologias de informao e comunicao vem
propiciando, tambm, a modernizao e revitalizao de
segmentos maduros e tradicionais; em contrapartida est
ameaando a existncia de setores que j no encontram
espao na nova economia. (Socinfo, 2000).
2.5.5 Alm do conhecimento, a marca constitui um capital

intelectual valioso para as empresas digitais
A criao e consolidao de uma marca representam um trabalho de

grande importncia para o xito dos negcios, pois a marca gera um fluxo a
mais nas empresas. Alm dos investimentos no desenvolvimento e no esforo
publicitrio para tornar uma marca conhecida, as caractersticas culturais,
55
estratgicas e operacionais de uma empresa se unem na constituio da

imagem dessa empresa.
O relacionamento com clientes, com os colaboradores e a integrao
com fornecedores e parceiros de negcios contribuem para a valorizao da
marca, com ganhos de sinergia para os negcios. Segundo Andreessen
(2001). As marcas so reforadas pela propaganda, mas so construdas a
partir das bases e do boca-a-boca.
A marca para os negcios eletrnicos tem grande importncia na
valorizao dos negcios realizados; trata-se de um recurso intangvel que
determina o valor econmico das empresas digitais.
"A poltica das marcas, das reputaes, dos logotipos e das
imagens
de
importncia
crescente
na
economia
contempornea - visa conquista da existncia em primeiro

lugar e, depois, de espaos cada vez maiores e melhor
situados na ateno ou na conscincia do pblico. Exceto por
algumas necessidades vitais elementares, que so oferecidas
numa base puramente local, a maior parte das empresas
depende de maneira crescente de sua posio na conscincia
coletiva... No mercado nico mundial, no mais "estrangeiros".
Em contrapartida, voc dar preferncia quele que est mais
"prximo", mais visvel, mais desejvel na sua paisagem mental
pessoal, na rede de representaes, de imagens, de emoes no grande hipertexto subjetivo - que seu esprito. Um grande
56
hipertexto criado com todas as subjetividades, o ciberespao

d hoje um corpo virtual conscincia coletiva" ( Lvy,2001).
57
CAPTULO 3 ESTUDO DE CASO
Consideraes iniciais
O estudo de caso apresentado nesse captulo foi elaborado com o

objetivo de conhecer o processo de criao de empresas digitais. Para tanto foi
elaborado com base em entrevistas realizadas com empreendedores que esto
criando suas empresas (anexo I).
As empresas foram escolhidas em funo de suas caractersticas (B2B e
B2C)
dos
seus
estgios
de
desenvolvimento
diferenciados
Superobra.com, j em incio de operao; a Interjornal.com est com

lanamento previsto para setembro/2001, mas j realiza negcios e opera
servios para os quais foi desenvolvida. A MagniStat se encontra em fase de
incubao, com o seu desenvolvimento ainda em curso.
O estudo de caso foi elaborado com base em negcios eletrnicos que
realizam transaes entre empresas (Superobra.com e Interjornal.com) e com
consumidores finais (magniStat.com).
Com o objetivo de ilustrar o empreendedorismo no aproveitamento das
oportunidades surgidas com o advento das tecnologias de comunicao e
informao, em especial a Internet, a pesquisa qualitativa buscou identificar as
principais caractersticas do desenvolvimento de negcios digitais e dos
elementos
estratgicos
como
capital
intelectual,
virtualizao
58
organizacional e outros conhecimentos, que contriburam na formulao

desses negcios.
O estudo de caso contempla os seguintes aspectos do processo de
criao de empresa: Incio do processo de criao da empresa, o
empreendedor; o conceito de negcios; conhecendo as necessidades dos
clientes; os servios; os clientes; os colaboradores; localizao; marca;
planejamento
empresarial,
entre
outros,
de
forma
permitir
maior
compreenso dos conhecimentos necessrios para a criao de empresas

virtuais.
3.1 - WWW.SUPEROBRA.COM - O Portal da Construo Civil
a) Incio do processo de criao da empresa
A Comtact.com um empreendimento da economia digital pensado e

implementado sob a liderana de um engenheiro, que identificou a
oportunidade enquanto trabalhava num projeto de comrcio eletrnico no IEL
Instituto Euvaldo Lodi da Confederao Nacional da Indstria. Seu principal
produto o Superobra.com - o portal da construo civil.
b) Empreendedor
Esse o caso de um empreendedor da economia digital entusiasmado

com o que faz e que se dedica fortemente gerao e uso do conhecimento na
realizao de negcios.
59
A Comtact.com surgiu da iniciativa do jovem engenheiro, doravante

denominado empreendedor A" que estava buscando melhorar a sua vida
pessoal e profissional, apesar de se sentir bem naquilo em que trabalhava e
estar consciente de que poderia continuar realizando trabalhos de largo
alcance econmico e social no IEL. Ele se sentia realizado, mas acreditava que
podia melhor explorar suas habilidades e tinha um desejo de criar um negcio.
Ele investigou vrias possibilidades de investimentos e se preparou para
o trabalho por conta prpria. Comeou conhecendo estratgias e tecnologias
para gerar negcios no comrcio eletrnico e no seu trabalho de origem teve a
oportunidade de conhecer e conviver com os mais renomados especialistas em
comrcio eletrnico. Por meio dos eventos que realizava na CNI para difundir
as tecnologias digitais de negcios entre os empresrios brasileiros, ele pde
conhecer e discutir os mais variados assuntos sobre o tema.
Estudou muito e aprofundou seus conhecimentos sobre a economia
digital, suas possibilidades e as oportunidades de negcios com o uso das
tecnolgicas disponveis e iniciou a elaborao de um plano de negcios. Fez
cursos e participou de inmeros seminrios no Brasil e no exterior (INSEAD na
Frana, em Denver, em Harvard, e em outros locais).
medida que convivia com esses especialistas de outros pases e
enquanto proferia palestras em eventos nas entidades empresariais e nas
universidades, o empreendedor A foi aprofundando o seu conhecimento e
fortalecendo a idia de criar um negcio digital.
60
Ainda acompanha e estuda a literatura de todas as universidades e

editoras americanas, e tudo o que acontece na Europa e em outros pases do
mundo sobre o assunto e assina as principais revistas sobre o tema.
c) O conceito do negcio
A Empresa Comtact foi criada com o objetivo de desenvolver um

ambiente virtual, uma espcie de praa de negcios para a indstria da
construo civil, no segmento de edificaes.
O principal produto da Comtact.com o portal SUPEROBRA, um business to
business que atua no ramo de servios digitais para a indstria da construo.
O SUPEROBRA oferece alternativas de negociao transparente,
velocidade, colaborao e comunicao na cadeia de suprimentos da
construo civil, integrando ponta a ponta elos da cadeia de fornecedores do
ramo.
d) Conhecendo as necessidades dos clientes
Criada com o propsito de otimizar a cadeia produtiva da indstria de

edificaes, a meta de atuao do SUPEROBRA no mercado nacional, tendo
iniciado pelas praas de Braslia, So Paulo e Recife.
Para viabilizar o Superobra, a empresa identificou e cadastrou os
principais fornecedores de diversos ramos ligados ao setor da construo civil
em todo o pas e busca promover a aproximao dos compradores com os
fornecedores cadastrados. A empresa identificou fabricantes e distribuidores de
61
materiais de construo de todo o pas e est negociando com os compradores

formas customizadas de atendimento s suas necessidades.
O SUPEROBRA mapeou as principais rotas de fornecimento da cadeia
produtiva da construo civil com o objetivo de atender s necessidades de
integrao entre os elos dessa cadeia que so bem definidos no mercado
brasileiro. So exemplos dessa estratgia: o granito produzido no Esprito
Santo, a cermica no sul do Brasil, tendo em Santa Catarina a Cecrisa, a
Eliane e a Porto Belo, marcas e produtos reconhecidos nacional e
internacionalmente.
Nos mercados locais a empresa identificou e cadastrou os principais
fornecedores de produtos para os quais o transporte fator decisivo para a
reduo do custo. A brita e a areia so exemplos de produtos cujo o custo de
frete inviabiliza sua aquisio em praas distantes.
Para os clientes do SUPEROBRA, os fatores decisivos na aquisio dos
produtos so: o tempo, o preo e a qualidade, de acordo com pesquisa
realizada.
Em todos os produtos a qualidade fator principal. O SUPEROBRA
busca sempre fornecedores de qualidade reconhecida e vai atrs dos
melhores, onde eles estiverem, para atender s necessidades dos seus
clientes.
e) Servios
SUPEROBRA.COM
oferece
um
elenco
de
alternativas
de
fornecedores e de produtos para os compradores escolherem, independente
62
das estratgias de cada usurio e das suas prioridades em termos de

qualidade e preo, proporcionando, dessa forma, maiores opes para os seus
clientes.
Para os fornecedores, o SUPEROBRA.COM representa a oportunidade
de entrar em contato com os principais compradores da industria de
edificaes.
f) Acordo do nvel de servios
Alm das bases estabelecidas no contrato de prestao de servios

celebrado entre a Comtact.com e os seus clientes, que inclui o atendimento
com velocidade e o fornecimento de alternativas de fornecedores com preo e
qualidade, faz parte desse acordo a segurana do sigilo sobre as informaes
de cada empresa.
A empresa assegura aos seus usurios o grau de privacidade das
informaes sobre as transaes realizadas atravs do SUPEROBRA.COM,
numa proposta de colaborao e capacitao.
O Nvel de back up rigoroso, assegurando a disponibilidade dos
dados para continuidade das operaes, em caso de necessidade.
Um aspecto relevante na negociao o acesso aos servios, com a
garantia de que o Superobra vai estar disponvel 24 horas, exceto em
manutenes programadas e previamente informadas. A manuteno ser
realizada fora do horrio comercial, entre as 21 e as 6 horas, a no ser que
seja extremamente necessrio.
63
g) Clientes
Fornecedores de servios, produtos e tecnologias de construo civil: os

clientes so os fornecedores de servios, tecnologias e materiais de
construo.
Compradores de solues, tecnologias, equipamentos, materiais e
servios de construo: empresas construtoras, restauradoras e reformadoras
de edificaes: prdios de apartamentos, edifcios comerciais, shoppings
centers, e outras empresas de edificaes.
Empresrios e profissionais do setor: engenheiros, arquitetos e
construtores: pessoas que buscam solues para a construo civil.
Fluxo da contratao e incio de prestao de servios na cadeia de
fornecedores: a interface proporcionada pelo SUPEROBRA.COM se d atravs
das seguintes fases:
A - captao do cliente - negociao com compradores
B - definio do nvel de servios - identificao das necessidades dos
clientes e especificao dos principais produtos e servios
C - capacitao dos fornecedores - inclui no acordo a capacitao dos
fornecedores desejado pelos compradores.
D - capacitao de compradores um curso para o comprador sobre os
requisitos a serem atendidos nas negociaes realizadas atravs do
SUPEROBRA.COM.
64
h) Colaboradores
A Comtact.com tem 29 colaboradores, sendo que 27 atuam com

exclusividade no SUPEROBRA.COM.
A empresa definiu e identificou colaboradores com o seguinte perfil:
pessoas que estavam na faculdade e que podiam e desejavam investir num
negcio rico em oportunidades, conhecimentos e riscos. Os principais
colaboradores so estudantes que participaram de empresas juniores,
empresas de consultoria experimental, com perfil empreendedor.
Na implementao da idia, contou com um item fundamental que foi o
entusiasmo da equipe e do scio que iniciou o projeto. O comprometimento de
todos com o desenvolvimento da empresa percebido e muito valorizado pela
empresa. O empreendedor A afirma que a equipe aumenta o valor real da
empresa, e que "sem essa equipe nada disso existiria.
A empresa contou com alguns profissionais que contriburam, na fase de
desenvolvimento, com conhecimentos indispensveis para o delineamento e
implantao de algumas etapas do processo. Esses profissionais puderam
colaborar, aprender e seguir o seu rumo, mantendo uma relao saudvel com
a Comtact.com.
Foram importantes no desenvolvimento do Superobra.com, profissionais
com conhecimentos da tecnologia WAP - celular (o colaborador, com esse
conhecimento, agora est na IBM); estratgias de negcios e mercado (o
profissional que delineou o sistema de mercado atualmente est trabalhando
na Telefnica do Chile); "webdesigner" (o designer hoje tem seu prprio
65
negcio - uma agncia de publicidade) e um profissional que atuou como

coordenador da equipe de mercado tem empresa de pesquisa de mercado e
continua cuidando dos seus negcios..
i) Localizao
A Comtact.com comeou funcionando em Braslia nas instalaes da

ANFARI, empresa de um dos investidores da Comtact. Em Braslia tem como
cliente a principal empresa de construo de edificaes, empresa ncora na
atrao de fornecedores e clientes.
Em Recife opera toda a base tecnolgica, os servidores web do
SUPEROBRA.COM.
Conta com uma base operacional em So Paulo e tem como cliente uma
das principais empresas de construo civil de So Paulo, o que funciona como
atrativo para novos fornecedores e compradores.
j) A marca
A marca SUPEROBRA foi desenvolvida para reforar a identidade do

negcio, posicionando o portal como uma empresa virtual que busca
proporcionar um "aditivo", na melhoria dos processos das obras e dos
resultados, denominado "obras-super".
Na avaliao do empreendedor A, Superobra uma marca que est
valendo mais do que todos os investimentos j realizados no negcio, algo em
torno de cinco milhes de reais. o domnio da rea de construo civil mais
66
visitado na internet brasileira. Nos pases de lngua latina tambm vem tendo
uma aceitao muito grande, com a mesma pronncia usada no Brasil.
k) Comunicao com a comunidade virtual da construo civil
Com o objetivo de fortalecer a marca, alm do ambiente de negcios, a

Comtact criou o SUPEROBRA - o e-mail da construo, que um jornal virtual
que circula semanalmente com as principais notcias do setor: notcias,
inovao tecnolgica, legislao, cursos, congressos, feiras e outros temas de
interesse da rea.
Quando da entrevista, o jornal virtual j estava na 40 edio e circulando
entre 4.000 lderes do setor, dentre eles: os Sindicatos, os CREA estaduais,
fornecedores e construtoras de todo o Brasil. Os membros dessa comunidade
enviam informaes sobre eventos, idias, novos produtos, novos processos,
conjuntura, legislao, e novidades em geral para serem divulgados no e-mail
da construo, que atualmente est funcionando como uma imprensa
especializada do setor. O leitor envia crticas, opinies, reflexes e sugestes
para novos artigos.
l) Planejamento empresarial
Desde o nascimento da idia, o SUPEROBRA contou com a busca e a

gerao
dos
conhecimentos
necessrios
para
concepo
do
empreendimento digital e para o desenvolvimento do Plano de Negcios.

Foi criado com base nos fatores de maior influncia na economia digital:
viso de futuro, conhecimento, colaborao, comunicao, tecnologia e os
67
recursos financeiros que foram sendo agregados por investidores ousados e

que desejavam inovar no seu modelo de negcios.
Expectativa de crescimento: 20 empresas ao ms ascendente - novos
clientes.
A meta de 8.000 clientes-empresa ao final do quarto ano de
operaes, o que representa 5% do universo de empresas do ramo. Esses
cinco por cento representam 20% do faturamento da indstria de construo de
edificaes.
m) Investimentos
Com 25%, responsvel pela criao do conceito empresarial, busca do

conhecimento e desenvolvimento da idia, o empreendedor A foi o primeiro
investidor, que partiu com um grande patrimnio em conhecimento sobre o
comrcio eletrnico e tambm sobre o setor da construo civil. Tinha tambm
muito entusiasmo e confiana no que pretendia desenvolver e algum recurso
para iniciar.
Um investidor - 25% - deu o suporte financeiro para a continuidade das
pesquisas e atrao de novos investidores.
Aps um ano e meio do incio da empresa, entrou o scio Antnio Fbio
Ribeiro, grande conhecedor do ramo da construo civil, que veio dar impulso
ao negcio. A entrada desses recursos e a credibilidade desse scio ajudaram
na atrao de quatro novos investidores, com 50% de participao, em partes
iguais para cada um.
68
Seis meses aps a entrada do scio Antonio Fbio Ribeiro, a

Comtact.com
fez
fuso
do
SUPEROBRA.COM.
com
site
GLOBALMERCATTO.COM, de propriedade da M2M, que tem uma diretoria

operacional em Recife.
J foram investidos cinco milhes de reais no desenvolvimento do
SUPEROBRA.COM sendo que o principal patrimnio est no conhecimento,
que, junto com os colaboradores, se constitui em recurso estratgico e na
marca, atualmente estimada em valor correspondente aos investimentos
realizados. O custo operacional mensal chega a atingir cem mil reais, pois
ainda est em fase de cadastramento de fornecedores e de expanso de
clientes.
Equipamentos e sistema de apoio operacional
O
investimento
em
equipamentos
foi
realizado
gradativamente,
inicialmente em Braslia e depois em Recife com a fuso com a M2M.

Funcionam em Recife todo os sistemas operacionais. A deciso de
implementar a base operacional em Recife deveu-se fundamentalmente
oportunidade proporcionada pela parceria estabelecida com empresrio local e
pelas condies operacionais do sistema de telecomunicaes, Embratel, que
opera com custos reduzidos em Recife.
Alm dos custos de telecomunicaes, que foram avaliados na deciso
de estabelecer parte do empreendimento em Pernambuco, contou muito o fato
de existirem pessoas bastante capacitadas para realizarem o trabalho.
69
n) Faturamento
Originado da remunerao dos contratos de prestao de servios e da

assinatura de servios.
J foram cadastrados 130.000 fornecedores, com nfase nas marcas
lderes, levantados em todos os estados.
Na fase inicial de operao o nmero de compradores e vendedores
ativos de 80 e o nmero de usurios de trs por empresa, 240 em mdia. A
meta de 8.000 clientes ativos dever ser atingida em quatro anos.
o) Parcerias de negcios
As bases estratgicas da atuao do SUPEROBRA fundamentam-se em

alianas empresariais, em que as prioridades definidas nas parcerias so o
alcance de objetivos comuns, atravs da identificao e implantao de formas
de cooperao sustentveis.
Mesmo que seja feita uma aliana cujos resultados no sejam imediatos,
o acordo realizado no sentido de que sejam previstos os ganhos de longo
prazo e as formas de recompensas das empresas envolvidas. A busca de
ganhos maiores em um prazo mais longo prioritria em relao a pequenos
ganhos em curto prazo.
O SUPEROBRA.COM tem como estratgia atrair grandes empresas do
setor como parceiros, funcionando como ncora na atrao de pblico,
fornecedores e investidores.
70
p) Posicionamento atual
O SUPEROBRA dispe das competncias-chave desde a fase de

concepo e implementao em Braslia. Os colaboradores tm perfil
empreendedor e conhecimento das tecnologias necessrias para a abordagem
do mercado e para a operacionalizao das estratgias adotadas. O pessoal
operacional, baseado em Recife, originado de bancos e j tinha os
conhecimentos tecnolgicos que o negcio requer.
A plataforma tecnolgica apresenta velocidade, segurana e permite a
credibilidade da informao, constituindo em um diferencial competitivo que
assegura estabilidade ao processo e segurana para a continuidade de
consolidao do empreendimento. Ter a prpria plataforma reduz as incertezas
na caminhada rumo a meta de negcios estabelecida para os prximos trs
anos de operao.
O conhecimento do mercado da construo o fator que tem
influenciado mais fortemente na confiabilidade do empreendimento entre os
seus investidores e os seus clientes. O conhecimento da cultura do setor da
construo civil, das tecnologias, dos materiais, dos servios e dos padres do
setor da construo infunde confiana no negcio.
A Comtact.com est iniciando o processo de implantao das normas
ISO9000 para dar maior credibilidade ao trabalho que vem sendo realizado.
O nimo dos investidores, dos clientes e dos colaboradores est em alta e
correspondente valorizao dos negcios do SUPEROBRA.COM.
71
3.2 WWW.INTERJORNAL.COM - O PORTAL DE NOTCIAS

O Interjornal surgiu da necessidade do empreendedor B de criar uma nova

oportunidade de trabalho, quando ele deixou o SEBRAE Nacional, em Braslia,
e voltou para Recife com a sua famlia. A empresa foi iniciada em setembro de
2000 e oficialmente, criada em dezembro de 2000.
b) Empreendedor
O jornalista que doravante ser chamado empreendedor B, criou o portal

INTERJORNAL.COM
para
prestar
servios
jornalsticos
pesquisar,
selecionar, produzir e fornecer contedos personalizados, por meio eletrnico,

aos seus clientes.
Nove meses atrs deixou a coordenao da comunicao social do Sistema
SEBRAE e se dedicou criao do portal de notcias mais freqentado da
atualidade fora do eixo Rio So Paulo. O Interjornal.com j conta com um
grupo de clientes bastante satisfeitos com os servios da empresa.
Quando o empreendedor B saiu do SEBRAE, a sua relao com a instituio
era bastante profissional, ele coordenava toda a estratgia de comunicao da
instituio, chamada Conexo SEBRAE.
Propunha e implementava uma abordagem, gerando informao para os
empreendedores das micro e pequenas empresas de forma bastante arrojada.
Seu trabalho flua atravs de inmeros meios de comunicao: televises,
rdios, jornais, revistas e outros meios editoriais eletrnicos e impressos. A
72
dimenso do trabalho, em termos de resultados para os clientes e em termos

profissionais e institucionais, era bastante atraente para qualquer profissional
da rea. O SEBRAE conta, ainda hoje, com uma equipe bastante preparada na
rea de comunicao.
Por estar inserido em um projeto vencedor e com uma vasta rede de
relacionamentos comerciais, profissionais e institucionais, o empreendedor B
acreditou que ia encontrar mais facilidades para conseguir projetos e
consultorias na rea em que atua. Isso no aconteceu.
Ele precisou reagir imediatamente situao e criar um espao de trabalho
que lhe assegurasse sustento, em curto espao de tempo, e que criasse
perspectivas para uma atividade que lhe permitisse prosseguir na sua carreira
de comunicador.
O empreendedor B relata que o incio no foi fcil. Ele, que antes tinha uma
posio privilegiada no SEBRAE e um trabalho grandioso para realizar, se viu
em uma situao complicada. Mas ele foi luta.
O Interjornal.com um portal focado na gesto do conhecimento do interesse

do cliente.
Criado com o conceito de banco de notcias de fcil acesso e localizao, o
Interjornal promove a captao e a circulao dirigida de notcias dos mais
diversos ramos de negcios.
Numa espcie de cliping eletrnico o Interjornal.com faz a varredura das
notcias nos principais jornais do pas.
73
As notcias so disponibilizadas por ramo de atividade ou por tema de interesse

do cliente.
Os clientes podem acessar os servios atravs de senha ou por mensagem
enviada, diariamente, por e-mail. Podem tambm receber as informaes no
seu prprio site ou rede, j que o InterJornal desenvolveu um software que
permite gerenciar informaes distncia, via internet, encaminhando
informaes para diversos destinos, automaticamente.
d) Conhecendo as necessidades do cliente
Os interesses dos clientes foram identificados atravs de pesquisa realizada no

incio do desenvolvimento do negcio. Essa pesquisa revelou oportunidades
ainda maiores do que as inicialmente identificadas pelo empreendedor B. A
interao com os clientes indicou que as idias e produtos definidos
inicialmente tinham que passar por adaptaes radicais. Portanto, os produtos
atuais so muito diferentes e mais complexos do que os propostos nos
primeiros contatos com o mercado.
As notcias e informaes so distribudas setorialmente e organizadas para
serem arquivadas pelos clientes de forma a serem transformadas em
conhecimento para uso no dia-a-dia e que gere valor para as empresas que
utilizem esses servios.
74
e) Servios
O banco de solues uma tecnologia criada pela empresa para fazer a

varredura de todos os jornais, em busca de notcias que apontam solues
para problemas empresariais e sociais.
Para os que acessam o Interjornal.com sem ser um cliente dos servios
prestados pela empresa, esses navegadores contam com uma sntese das
informaes em forma de blocos temticos.
A sntese das notcias enviada a todos os clientes, para que eles acessem de
acordo com os seus interesses, evitando dessa forma ficarem com informaes
que no sero utilizadas, porquanto isso vem se constituindo em problema
para a maioria das empresas. O excesso de informaes, disponibilizado sem
um objetivo e uma estruturao adequada s necessidades do cliente, pode
ser muito prejudicial no processo decisrio.
O cliping de cada cliente formatado de acordo com as suas prioridades e o
relatrio focado nos temas que sero utilizados no seu negcio.
f) Clientes
Empresas com necessidades de notcias e informaes sobre o seu ramo de

negcio e com necessidades de dinamizar e alimentar permanentemente seus
sites e/ou intranets (redes internas de informao).
Profissionais liberais que buscam informaes da sua rea de atuao
Instituies pblicas e privadas que necessitam das informaes relativas
atuao e imagem junto a seus pblicos.
75
g) Colaboradores
Ainda em fase experimental, o Interjornal.com conta com 26 colaboradores,

sendo oito estagirios, e com vrios parceiros de negcios.
O Interjornal.com conta com um time entusiasmado e bastante comprometido
com o xito da empresa.
h) Localizao
A sede da empresa em Recife e j tem escritrio em Macei, Palmas e So

Paulo. (Em agosto foram contratados profissionais na Bahia, Rio de Janeiro e
um correspondente internacional nos Estados Unidos).
i) Marca
O modelo de negcios foi concebido para agregar pessoas e negcios a uma

marca bem sucedida.
medida que novos acordos comerciais vo sendo
estabelecidos, a empresa vai agregando valor pela oferta de novos servios e

pela capilaridade.
j) Planejamento empresarial
No comeo do negcio foi elaborado um plano que, segundo o empreendedor

B, j foi alterado em mais de cinqenta por cento e o portal e a empresa ainda
se encontram em fase experimental.
O plano de negcios altamente flexvel, com mil portas de sadas para
adequao realidade. Os mil pra-quedas de emergncia que o
76
empreendedor B colocou no plano foram muito teis para que as

oportunidades surgidas no dia-a-dia do empreendimento fossem aproveitadas
e para permitir a superao das dificuldades encontradas nesse caminho.
A empresa est num ramo de muita instabilidade (internet e servios digitais), o
que exige flexibilidade para se adequar a cada momento do mercado. No
planejamento foram considerados os seguintes referenciais, visando reduzir
riscos e garantir bons resultados:
flexibilidade: capacidade de ajustes e adaptaes (correes de rumos e
reciclagem e aprimoramento permanente dos produtos, adequando-se
s demandas imediatas);
escalabilidade: possibilidade de ofertar os produtos em larga escala,
diluindo o custo fixo e os investimentos que so altos diante do reduzido
capital disponvel.
inovao e exclusividade: desenvolvimento de produtos diferenciados,
pioneiros, criativos, com foco em demandas do mercado ainda no
atendidas, possibilitando a oferta exclusiva.
transformar concorrentes em parceiros: modelar a oferta dos servios e
produtos, agregando pequenas empresas que prestam servios
similares (como os clippings convencionais), que seriam impactadas
pela tecnologia do InterJornal. Criar uma grande rede de parceiros,
usurios do Sistema InterJornal (atravs do software de gesto de
contedo estruturado na internet) e fortalecer a audincia e a produo
de contedo do Portal InterJornal.
77
diferenciais pessoais: desenvolver produtos e servios baseados nas

caractersticas do empreendedor. Associar produtos a um perfil
profissional muito peculiar do empreendedor foi o primeiro passo para
criar referncias de exclusividade, dificultando a concorrncia.
k) Investimentos
Os recursos financeiros para a implantao do negcio vieram da venda do

apartamento do empreendedor B e da indenizao obtida com a sada da
CHESF Companhia Hidreltrica do So Francisco, onde trabalhou um bom
tempo e de onde estava licenciado, e um pouco, do perodo em que
permaneceu no SEBRAE.
Aps o uso desses recursos ele pegou um emprstimo no banco, por conta do
Programa Brasil Empreendedor.
l) Faturamento
O faturamento da empresa vem da oferta de contedo customizado para

grandes clientes, produo jornalstica exclusiva e do sistema de assinaturas.
Estes servios tm preos que podem variar de R$ 50,00 (cinquenta reais) a
R$ 20.000,00 (vinte mil reais), dependendo do volume de notcias requerido
pelo cliente e dos acessos atravs de senha.
O contrato decidido atravs da especificao das sees e das notcias, do
volume de produo de contedo e pelo nmero de senhas disponibilizadas,
em funo do nmero de funcionrios que acessam as notcias, e isso depende
do porte dos clientes.
78
Os clientes de grande porte tm um sistema de crdito correspondente ao

nmero de senhas solicitadas. O crdito, que vai sendo usado atravs dos
acessos e baixa de arquivos, renovado mensalmente.
Os clientes de menor porte e que tm menores necessidades em relao aos
demais, como profissionais liberais e pequenas empresas, pagam assinaturas
mensais de valores compatveis com as suas necessidades de notcias.
m) Parcerias de negcios
Os jornalistas tm senha de livre acesso, porque so formadores de opinio e

promovem a visitao do Interjornal.com. H tambm um acordo com a FENAJ
Federao Nacional dos Jornalistas para a gerao de notcias de interesse
dos profissionais da rea.
Com os concorrentes de pequeno porte o Interjornal estabelece acordos para
que o portal seja acessado pelos clientes deles, pagando por isso uma
comisso sobre as vendas quando trazem clientes para o Interjornal.
n) Posicionamento atual
O empresrio afirma que ainda est numa fase crtica, mas que a empresa j
est com um faturamento razovel para o estgio em que se encontra. As
perspectivas de negcios so muitas, existem muitos contratos em negociao
e o nome Interjornal est crescendo, antes mesmo do lanamento previsto para
setembro/2001.
Um dos maiores problemas atuais est na dificuldade de profissionalizar a
gesto e ampliar a capacidade de atendimento para a crescente demanda,
79
sem perder qualidade. A falta de capital para investimentos rpidos nessa

profissionalizao outro fator negativo, o que exige malabarismos financeiros
na aplicao das receitas.
O empreendedor B confessou que tem dia em que ele acorda desanimado,
preocupado com as pessoas envolvidas no negcio, nos pagamentos que tem
para fazer, nos riscos que est correndo, mas tem dias em que eu acordo
achando que fiz o melhor negcio, acreditando que vou empregar muita gente
e que vou ficar rico e assim o Interjornal vai caminhando para o sucesso.
80
3.3 - WWW.MAGNISTAT.COM - O Portal de Servios Tursticos
O portal magniStat.com foi criado como resultado da vivncia do scio

no ramo turstico, antes mesmo de criar uma empresa para operar um novo
sistema de atendimento ao cliente.
A empresa encontra-se em estgio menos avanado em termos de
operaes de negcios digitais.
b) Empreendedor
O Empreendedor C era scio da gape Turismo e como membro

internacional da American Society of Travel Agents participou de inmeros
congressos do setor. Nas convenes de que participou em Lisboa em 1994 e
depois nos Estados Unidos, ficou claro que o modelo de negcios ia ser
modificado pelas tecnologias de comunicao e informao.
Ele ficou pensando em at que ponto isso transformaria todo o conjunto
de servios prestados pelo comrcio turstico, que tambm participava desses
congressos e de outras convenes como a da ABAV Associao Brasileira
de Agentes de Viagens que realizada anualmente para atualizar o segmento.
O empreendedor C formado em Administrao de Sistemas, com MBA em
Gerncia de Tecnologia da Informao e isso tambm influenciou na
percepo que teve dos negcios, no setor em que atua.
81
O empreendedor C criou primeiro o site para depois criar a empresa

MagniStat do Brasil S/C Ltda como forma de estruturar o projeto do portal de
servios tursticos. Em grande parte o MagniStat.com foi desenvolvido pelo
prprio empreendedor C, cujos conhecimentos tcnicos e tecnolgicos
permitiu a busca da concretizao da viso que teve sobre os seus negcios.
Um sistema de gesto de viagens para substituir o modelo tradicional de

agncia de turismo, aproximando os fornecedores dos clientes, sem
intermedirios.
d) Conhecendo as necessidades do cliente
Foi realizado um estudo bem consistente para criar um portal que

disponibilizasse servios aos clientes. O conhecimento anterior do ramo de
negcios tursticos foi bastante utilizado na criao do negcio.
e) Servios
Da prestao de servios tursticos aos clientes pessoa fsica

empreendedor C identificou a oportunidade de estar prestando servios para
melhorar a produtividade de outras empresas que atuam no ramo.
f) Clientes
Consumidores finais dos servios tursticos.
82
Empresas do trade turstico (operadoras, hotis, empresas areas,

entre outras).
g) Colaboradores
A MagniStat conta com trs colaboradores permanentes e colaboradores

autnomos, a quem consulta e contrata quando tem necessidade.
h) Localizao
A magniStat localizada em Braslia e tem parceiros de negcios em

So Paulo e Rio de Janeiro.
De acordo com as necessidades, aluga espaos numa estrutura de
escritrios virtuais para reunies e negociaes, racionalizando assim o custo
de infraestrutura fsica.
i) Marca
A marca MagniStat.com foi uma marca criada para atingir clientes no

mercado nacional e em outros pases.
j) Planejamento empresarial
Tem vrias verses do plano de negcios, que foi sendo modificado de

acordo com o ambiente e com as condies para prosseguir com o projeto.
Mesmo que na rea tecnolgica seis meses signifiquem longo
prazo, importante que voc tenha um plano com uma viso
do futuro afirma o empreendedor C.
83
k) Investimentos
Iniciou com recursos prprios, baseado no prprio conhecimento e

atualmente tem um scio que investiu recursos financeiros no negcio e que
tem 35% das quotas de capital.
l) Faturamento
Atualmente a empresa tem obtido receitas de clientes que esto

buscando solues tecnolgicas e de negcios para as suas empresas,
aproveitando os conhecimentos de que dispe na prestao de servios de
consultoria, numa iniciativa de gerar recursos para a continuidade do portal
MagniStat.
m) Parceria de negcios.
O empreendedor fez alguns contatos que ainda no resultaram em

negcios.
n) Posicionamento atual
O empreendedor C diz que deixou um pouco o projeto original para

aproveitar as oportunidades que esto surgindo no momento, at mesmo como
forma de obter recursos para continuar implementando o portal MagniStat.com.
84
Consideraes finais
As empresas estudadas tm no conhecimento o seu insumo principal e

fazem do uso da tecnologia um recurso estratgico no desenvolvimento do
conceito do negcio e dos produtos e servios disponibilizados para os
clientes.
Foi possvel observar uma grande preocupao com a inovao e com o
conhecimento, com as necessidades e comportamentos dos clientes. Verificase no entanto, que nenhuma das empresas do Estudo de caso utiliza
ferramentas de gesto do conhecimento para uso prprio.
A gesto do conhecimento pressupe a definio de uma estratgia
especificamente traada para tal fim e um processo que contemple a criao, a
coleta, a armazenagem, o processamento e a acessibilidade informao. O
ciclo da inteligncia competitiva (Henri Dou, 2000) e o sistema de informao
inclui a coleta: fontes formais e informais; a gesto: bases de dados e intranets;
a anlise: automtica ou manual e a compreenso por especialistas, traduzindo
em produtos estratgicos de informao.
Com base no Estudo de caso e da constatao da necessidade de que
as empresas digitais, no estgio inicial de criao e implantao, possam
utilizar os recursos da gesto do conhecimento, propomos uma ferramenta
para apoiar as empresas digitais na criao de uma viso que contemple a
gesto do conhecimento e que fornea insumos para os empreendedores
formularem suas estratgias e processos de gesto do conhecimento.
85
CAPTULO 4 - O PORTAL DO EMPREENDEDOR PROPOSTA DE
FERRAMENTA DE APOIO TOMADA DE DECISO NA CRIAO DE UM
NEGCIO ELETRNICO
Como possvel observar na reviso bibliogrfica e no Estudo de caso,

so muito variados os aspectos que envolvem a criao de uma empresa
digital. Essas variveis so bastante heterogneas, mas se comunicam entre si
no processo de construo da viso, transformada em negcios pelo
empreendedor. O conjunto de informaes disponibilizadas e necessrias e as
caractersticas atribudas pelo empreendedor s inmeras variveis envolvidas
no processo decisrio requerem dinamicidade e o fechamento dos temas
vinculados ao negcio.
O hipertexto uma ferramenta que atende s necessidades do
empreendedor no que diz respeito s possibilidades de informaes e
conexes temticas que podem auxiliar na incorporao de conhecimento ao
negcio
em
desenvolvimento.
hipertexto
tambm
possibilita
ao
empreendedor a livre escolha dos temas de seu interesse e a criao de

caminhos personalizados, de acordo com as suas necessidades e interesses.
Levy (1993) prope que, tanto os conhecimentos como as representaes
estariam estruturadas como redes hipertextuais de significados. O hipertexto
86
talvez uma metfora vlida para todas as esferas da realidade em que

significaes estejam em jogo.
Um hipertexto, segundo Lvy (1993), deveria atender a seis princpios, a
saber:
princpio
multiplicidade
da
metamorfose;
de
encaixe
das
princpio
escalas
da
heterogeneidade;
(fractalidade);
princpio
de
de
exterioridade; princpio de mobilidade dos centros (da automao); e princpio

da topologia.
4.1 - O EMPREENDEDORISMO E OS PRINCPIOS DO HIPERTEXTO
4.1.1 - Princpio da Metamorfose
"A
rede
hipertextual
est
em
constante
construo
renegociao. Ela pode permanecer estvel durante um certo

tempo, mas esta estabilidade em si mesma fruto de um
trabalho. Sua extenso, sua composio e seu desenho esto
permanentemente em jogo para os atores envolvidos, sejam
eles humanos, palavras, imagens, traos de imagens ou de
contexto, objetos tcnicos, componentes destes objetos, etc."
(Lvy, 1993)
Estabelecendo relaes com o empreendedor, este assume incertezas,
arrisca, mas consegue alcanar os seus objetivos diante das inmeras
situaes com as quais se depara, que se transformam em novas situaes.
Mesmo quando ocorre fracasso o objetivo da aprendizagem alcanado.
87
As situaes vivenciadas pelo empreendedor vo se modificando e ele

vai buscando equilbrio nessas situaes. Nas transies entre as situaes
vo sendo construdas representaes, que se desenrolam at surgir um novo
n, com novas situaes e novas relaes.
Dinamicamente, o empreendedor vai saindo de uma situao a outra,
consciente de que, a cada instante, surgiro novas situaes e decises a
serem tomadas.
4.1.2 - Princpio da Heterogeneidade
"Os ns e as conexes de uma rede hipertextual so

heterogneos. Na memria sero encontradas imagens, sons,
palavras, diversas sensaes, modelos, etc., e as conexes
sero lgicas, afetivas, etc. Na comunicao, as mensagens
sero multimdias, multimodais, analgicas, digitais, etc. O
processo sociotcnico colocar em jogo pessoas, grupos,
artefatos, foras naturais de todos os tamanhos, com todos os
tipos de associaes que pudermos imaginar entre esses
elementos." (Lvy, 1993)
As relaes com os clientes, os fornecedores, as equipes de trabalho; a
empresa, a marca, as tecnologias, os equipamentos, os parceiros, a legislao,
a venda, o faturamento, o custo, o recebimento, o banco, os investidores, os
scios, entre outros, so exemplos de temas que integram as conexes e
estabelecem ns na comunicao em um processo de criao e de operao
de uma empresa digital.
88
Todas as conexes tm o objetivo de satisfazer os clientes e tornar o

negcio bem sucedido. A lgica das ligaes entre variveis to heterogneas
vai alm de um projeto empresarial. A emoo e a vontade de realizar o seu
sonho, faz com que o empreendedor faa a interligao de tudo que pode
colaborar para a comunicao entre os elementos na construo de sua
empresa, da sua viso e do seu sonho.
4.1.3 - Princpio de Multiplicidade e de Encaixe das Escalas
"O hipertexto se organiza de um modo "fractal", ou seja,

qualquer n ou conexo, quando analisado, pode revelar-se
como sendo composto por toda uma rede e, assim por diante,
indefinidamente, ao longo da escala dos graus de preciso. Em
algumas
circunstncias
crticas,
efeitos
que
podem
propagar-se de uma escala a outra: a interpretao de uma

vrgula em um texto (elemento de uma microrrede de
documentos), caso se trate de um tratado internacional, pode
repercutir na vida de milhes de pessoas (na escala da
macrorrede social)." (Lvy, 1993)
No processo de criao de uma empresa muitas variveis so
observadas e analisadas para apoiar o processo decisrio. A deciso, no
entanto, tomada de forma organizada cognitivamente em quadros (situaes)
aparentemente isolados. Cada deciso tem inmeros vnculos com as variveis
explicitas ou no, de acordo com as motivaes do empreendedor e com a
89
percepo do empreendimento como um todo e todas as situaes que o

envolvem.
4.1.4 - Principio de Exterioralidade
"A rede no possui unidade orgnica, nem motor interno. Seu

crescimento e sua diminuio, sua composio e sua
recomposio
permanente
depende
de
um
exterior
indeterminado: adio de novos elementos, conexes com

outras redes, excitao de elementos terminais (captadores),
etc. Por exemplo, para a rede semntica de uma pessoa
escutando um discurso, a dinmica dos estados de ativao
resulta de uma fonte externa de palavras e imagens. Na
constituio da rede sociotcnica intervm o tempo todo
elementos novos quer no lhe pertenciam no instante anterior:
eltrons, micrbios, raios X, macromolculas, etc." (Lvy,1993).
Na rede semntica do empreendedor os elementos externos interferem
nos elementos internos, criando uma dinmica de integrao e de constante
influncia nos negcios.
4.1.5 - Princpio de Mobilidade dos Centros
"A rede no tem centro, ou melhor, possui permanentemente

diversos
centros
que
so
como
pontas
luminosas
perpetuamente mveis, saltando de um n a outro, trazendo ao

redor de si uma ramificao infinita de pequenas razes, de
90
rizomas, finas linhas brancas esboando por um instante um

mapa qualquer com detalhes delicados, e depois correndo para
desenhar mais frente outras paisagens do sentido. (Lvy,
1993).
O
empreendedorismo
tem
diversos
centros,
entre
outros,
empreendedor, os investidores, os clientes, os colaboradores, o governo e a

comunidade. Dependendo do elo sob o qual for observado, ele se torna o
centro at entrar em cena outro elo, que tambm se torna o centro quando em
foco.
4.1.6 - Princpio da Topologia
"Nos
hipertextos,
tudo
funciona
por
proximidade,
por
vizinhana. Neles, o curso dos acontecimentos uma questo

de
topologia,
de
caminhos.
No
espao
universal
homogneo onde haja foras de ligao e separao, onde as

mensagens poderiam circular livremente. Tudo que se desloca
deve utilizar-se da rede hipertextual tal como ela se encontra,
ou ento ser obrigado a modific-la. A rede no est no
espao, ela o espao." ( Lvy, 1993)
Estabelecendo uma correlao com a rede hipertextual de Lvy, o
processo decisrio na criao de um negcio se ajusta ao princpio da
topologia, pois os acontecimentos retratam as questes de um tempo, suas
oportunidades, os costumes, as inquietaes das pessoas, as tecnologias
disponveis e em desenvolvimento, o sistema de acesso a recursos financeiros
91
e o clima existente nas universidades, no governo e na sociedade.
Os
caminhos
as
eleitos
pelo
empreendedor
esto
relacionados
com
oportunidades, com as expectativas, as caractersticas pessoais, a dinmica do

segmento de mercado, das dificuldades e ameaas do ambiente de negcios
envolvidas na constituio da empresa. O plano de negcios auxilia na tomada
de decises, mas algumas vezes a proximidade de situaes inesperadas e o
curso dos acontecimentos pode vir a ser mais determinante do que o
planejamento.
4.1.7 - Estruturao do Portal do Empreendedor
A proposta de estruturao do Portal do Empreendedor foi elaborada em

atendimento
necessidades
de
informao
conhecimento
do
empreendedor, que inicia uma empresa focada nos negcios eletrnicos,

dentro dos princpios formulados por Lvy e dos conhecimentos obtidos na
realizao da dissertao.
O planejamento da ferramenta tomou por base o HTML para viabilizar a
disposio dos temas e permitir os links entre eles, de forma que o
empreendedor possa escolher os temas e os links que mais interessam.
HTML origina-se de "HiperText Markup Language" ou seja, linguagem de
anotao de hipertexto. Muito utilizado em programas de correio eletrnico,
grupos de discusso e documentos de intranets. O HTML permite a
incorporao de sons, filmes, imagens, cores no documento que ser
apresentado. Sua principal caracterstica a possibilidade de se definirem links
92
entre documentos ou partes de um documento, de forma que informaes

relacionadas possam ser acessadas diretamente.
No Portal do Empreendedor sero feitos links a partir de palavraschaves contidas no texto e de links institucionais previstos para atender as
necessidades de aprofundamento dos assuntos.
As pginas de contedo informacional (estticas) contero snteses
sobre os temas abordados, enfocando os aspectos mais relevantes sobre o
assunto.
A previso de pginas dinmicas, onde o empreendedor poder
escrever suas idias e planos, dever estar integrada, de forma a gerar um
documento final, que sirva como base para o plano de negcios da sua
empresa.
As pginas de contedos podero ser acessadas a partir da pgina
principal e desenvolvidas por blocos temticos (anexo 2).
Haver
um
banco
de
casos
em
pgina
interativa
para
os
empreendedores relatarem suas histrias de criao de negcios. Para

estimular a navegao, sero inseridas histrias de empreendedores
conhecidos como o Comandante Rolim, Slvio Santos, Walt Disney, Akio
Morita, e outros.
A arquitetura do ensino baseado em casos (Schank, 1995) explora a
competncia bsica de pessoas aprenderem a partir de histrias que tenham
relao direta com o que esto fazendo. Os insucessos de empreendedores
que comearam com todas as chances de darem certo, mas faliram, tambm
so fontes importantes de conhecimento para quem vai iniciar sua empresa.
93
importante comear com casos interessantes para o empreendedor, casos que

tenham conexo direta com as suas diferentes formas de ao.
Os blocos temticos so os seguintes:
a) pesquisa dos temas de interesse do usurio do site (temas a serem
desenvolvidos na atualizao do site, que ocorrer diariamente).
b) a Internet no Brasil dados estatsticos e outras informaes.
c) o mercado Os clientes, definio dos clientes dos negcios da
empresa, como conhecer as suas necessidades, etc.
d) oportunidades de negcios anlise das oportunidades.
e) o registro procedimentos para registro de uma empresa e
procedimentos para o registro de domnio. Links www.e-gov.br;
www.dnrc.gov.br;
www.receitafederal.gov.br;
www.registro.br;
www.inpi.gov.br.
f) capitalizao de empresas como elaborar um plano de negcios
para atrair investidores e como apresent-lo para possveis scios.
Mercado de aes, entre outros assuntos relativos ao tema. Link com
a Bolsa de Valores.
g) sobre Financiamento linhas de financiamento, condies e
exigncias das
instituies financeiras. Link
com bancos e
financeiras.
h) gesto do conhecimento a incorporao do conhecimento como
insumo estratgico. Conhecimento tcito e explicito. Estratgias de
gesto do conhecimento (codificao e personalizao).
94
i) plano de Negcios como elaborar, principais informaes contidas

no plano de negcios. Link com www.sebrae.com.br e com
www.businessplan.org.
j) o mercado globalizado blocos econmicos; a competio entre as
empresas na economia globalizada; a competio entre os pases.
k) estratgia competitiva o ambiente de negcios; diferenciao da
empresa e dos servios e produtos. Link com site do Michael Porter.
l) os colaboradores a importncia de manter uma equipe motivada e
comprometida com o sucesso do negcio; as novas relaes de
trabalho
como
parceria
de
negcios,
terceirizao,
trabalho
temporrio autnomo; competncias essenciais para os negcios,

entre outros. Link com www.telework.com.br.
m) os negcios eletrnicos - B2B business to business; B2C/C2B
business to consumer / consumer to business; B2G/G2B business to
government / government to business; C2C consumer to consumer;
G2C/C2G government to consumer / consumer to government; G2G
government to government. Link com www.socinfo.gov.br.
n) a marca aspectos que envolvem a criao e consolidao de uma
marca. Link com www.inpi.gov.br.
o) poltica de qualidade poltica de qualidade da empresa expressa e
praticada no seu relacionamento com os clientes. Link com
www.fnpq.org.br.
p) poltica de segurana normas ISO de segurana. Link com
www.abnt.org.br
95
q) tecnologias e equipamentos plataforma tecnolgica (hardware,

software, sistema operacional, linguagem de programao).
r) fornecedores
identificando
conhecendo
os
fornecedores
(cadastro); estabelecendo uma relao de confiana com os

fornecedores; capacitao de fornecedores, entre outros.
s) pesquisa e desenvolvimento investimentos da empresa em P&D,
estabelecendo parcerias para desenvolver pesquisas, projetos e
negcios.
O hipertexto proposto uma ferramenta de apoio ao empreendedor e
como tal tem por objetivo auxili-lo na formulao do conceito de negcio e no
conhecimento sobre o conhecimento necessrio na fase inicial da empresa.
Para Drucker (1995):
"A teoria do negcio precisa ser constantemente testada. Ela
no est gravada em pedra. uma hiptese, e a respeito de
coisas que esto em fluxo constante - a sociedade, os
mercados, os clientes, a tecnologia. Portanto a teoria do
negcio deve ter a capacidade para mudar a si mesma".
Consideraes Finais
A ferramenta proposta "Portal do Empreendedor" pressupe um

desenvolvimento
implementao
planejados,
contemplando
dimensionamento da tarefa a ser realizada, os recursos necessrios e a

previso do tempo requerido para o trabalho.
96
Os recursos referem-se s aplicaes em termos de equipe qualificada,

recursos
financeiros,
materiais
equipamentos
necessrios
para
desenvolvimento do projeto.
Optou-se por um demonstrativo baseado no storyboard usado no
planejamento da ferramenta, recurso bastante utilizado na projeo do produto
final, que obviamente, requer aperfeioamentos e mudanas, a partir do
planejamento completo e do desenvolvimento com especialistas, das
demonstraes e testes, incorporando os insumos gerados pelo feedback do
pblico empreendedor obtidos na fase de apresentao das idias esboadas.
Ainda h, no entanto, muito a ser definido para chegar a ser, verdadeiramente,
um prottipo. A seguir esto elencadas atividades fundamentais para a
viabilizao do portal proposto como uma ferramenta til para o empreendedor
no seu processo decisrio.
Para que haja efetividade do trabalho proposto necessrio o
planejamento detalhado, j contando com profissionais especializados, e a
implementao de inmeros itens fundamentais para que tenha a qualidade
requerida e cumpra os objetos propostos. A fase de planejamento deve
contemplar os seguintes aspectos: especificao, definio clara dos produtos
e servios do site; perfil do usurio; definio de todas as etapas de
desenvolvimento, investimentos necessrios, custos de cada etapa do
processo de desenvolvimento e implementao; definio dos processos
interativos com as respectivas programaes (a exemplo do plano de negcios,
banco de casos, cadastro de usurios); especificao do design; necessidade
97
de manuteno e modificaes do site; equipe de trabalho e suas funes;

teste de funcionalidade e garantia da qualidade, entre outros.
Do ponto de vista do negcio eletrnico dever ser elaborado modelo de
plano de negcios envolvendo todos os aspectos mercadolgicos, gerenciais e
operacionais relativos ao empreendimento (anexo 3).
Trata-se de um modelo e vale lembrar que:
"O conhecimento por simulao, por sinal, s tem validade
dentro de um quadro epistemolgico relativista. Se no, o
criador de modelos poderia se deixar levar pela crena de que
seu modelo "verdadeiro", que ele "representa", no sentido
forte, a "realidade", esquecendo que todo modelo construdo
para determinado uso de determinado sujeito em um momento
dado. (Lvy, 1993).
98
CAPTULO 5 CONCLUSES ...
Os objetivos gerais foram atingidos medida em que foi realizado o

estudo do processo de criao de empresas virtuais, por empreendedores
virtuais, atravs de pesquisa qualitativa sobre negcios eletrnicos que operam
atravs da Internet, com pesquisa bibliogrfica para orientar o atingimento
desses objetivos.
O conhecimento desses empreendimentos, do processo de definio do
modelo de negcios e das variveis que envolvem as decises dos
empreendedores foi viabilizado pelos casos de trs empresas digitais em
diferentes estgios de desenvolvimento, permitiram inferncias sobre os
principais conhecimentos necessrios na fase de criao da empresa digital.
Os casos foram apresentados aos empreendedores para validao das
informaes prestadas na entrevista e correes necessrias.
O conhecimento dos caminhos, das escolhas, dos empreendedores e da
viso que tm dos seus negcios eletrnicos tambm se tornou possvel a
partir das entrevistas e dos contatos realizados posteriormente para elaborao
do estudo de caso.
A reviso bibliogrfica, aliada ao Estudo de caso, permitiu a identificao
de referencial terico, dados estatsticos e fundamentos importantes
para
incorporar conhecimentos estratgicos na criao de empresas digitais.

Os objetivos foram atingidos tambm no que diz respeito elaborao
de modelo de ferramenta de apoio ao empreendedor, baseado no hipertexto de
Lvy. O modelo foi desenvolvido incluindo variveis observadas e pesquisadas
99
no estudo de caso e na fundamentao terica. A partir desse estudo foi feito

demonstrativo
do
modelo
proposto,
http://200.252.248.105/is/empreendedor.
disponvel
seguir
no
algumas
demonstrativo da ferramenta:
FIGURA 1 Portal do Empreendedor - Mercado
endereo
telas
do
100
FIGURA 2 Portal do Empreendedor Capital Intelectual
FIGURA 3 Portal do Empreendedor Gesto do Conhecimento
101
FIGURA 4 Portal do Empreendedor Negcios Eletrnicos
FIGURA 5 Portal do Empreendedor Estratgia Competitiva
102
As telas do portal do empreendedor digital apresentam contedos e links

que podero contribuir para a incorporao de conhecimentos na definio das
estratgias empresariais, ampliando as possibilidades de orientaes e vises
para os empreendedores na fase de concepo do negcio.
...E POSSVEIS ESTUDOS DECORRENTES DA DISSERTAO
1. A abordagem tecnolgica dos negcios eletrnicos pode se constituir

em uma rea de interesse para estudos futuros decorrentes desta
dissertao. A possibilidade de estudar solues tecnolgicas que
otimizem os negcios eletrnicos, com velocidade, qualidade e preo
e a racionalizao dos investimentos e custos operacionais que
permitam a criao de negcios por investidores de pequeno porte
uma possibilidade de estudo a ser realizado.
2. Os desafios para a incluso social atravs dos negcios eletrnicos
um outro assunto que poder trazer contribuies democratizao
das oportunidades e a insero da populao de baixa renda na
sociedade da informao, tema que tem despertado grande interesse
na atualidade, mas que ainda no dispe de pesquisas e estudos
consistentes.
3. Ainda h muito a fazer no que diz respeito criao de servios para
o empreendedor digital e ao gerenciamento de empresas virtuais:
marketing, estratgia, logstica, gesto de equipes, sistemas de
indicadores de qualidade e produtividade para empresas virtuais so
estudos que podero ser desenvolvidos a partir dessa dissertao.
103
4. A comunicao de dados e as redes como referncia para redes de

empresas: suas conexes, sistemas de informaes, gesto do
relacionamento interno e externo so estudos que podero ser
iniciados a partir do Portal do Empreendedor.
Como no hipertexto de Lvy, as possibilidades so inmeras,
dependendo do olhar de quem se aproxima do tema central dessa dissertao.
A inspirao pode apontar para caminhos inesperados e eles se tornaro cada
vez mais variados, interessantes e ricos. Para isso necessrio que o
pesquisador comece a caminhar.
104
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ANEXOS
ANEXO 1
QUESTIONRIO DE ENTREVISTA
I IDENTIFICAO DA EMPRESA
Empresa:
Site Business to business:
Site business to consumer:
Endereo fsico:
Endereo virtual:
Ramo de atividade:
Negcio da empresa:
II CLIENTES
1. Qual o mercado da sua empresa?
Local
Internacional
Estadual
Global
Nacional
2. Quem so os clientes do negcio?
3. Onde esto localizados os clientes?
Segmento de mercado
Nicho de mercado
Localizao geogrfica
4. A empresa detm informaes sobre as necessidades, hbitos e

comportamento dos clientes?
Sim
No
5. Como sua empresa obtm informaes a respeito dos clientes?

Atravs de pesquisa direta
Atravs de consulta a cadastros existentes no mercado
Atravs de informaes de colaboradores e profissionais do
mercado
Cadastro de clientes
6. Quanto voc investiu no conhecimento dos clientes?
De R$
400,00 a R$ 1.000,00
De R$ 1.000,00 a R$ 2.000,00
De R$ 2.000,00 a R$ 5.000,00
De R$ 5.000,00 a R$ 7.000,00
7. Que solues a sua empresa representa para os seus clientes?
III A CRIAO DO NEGCIO

1. Como foi o incio dessa histria?
2. Por que voc decidiu criar esse negcio?
3. Qual foi a reao das primeiras pessoas que voc procurou para discutir a
sua idia?
4. O que norteou a criao desse negcio? Qual era a sua maior inteno?
5. Voc acreditava que tinha flego para ir sozinho at qual etapa do projeto?
Projeto
Prottipo / Implementao
Testes
Entrada do site no ar
Ajustes e correes
6. Em qual etapa voc decidiu que precisava agregar mais pessoas ?
Projeto
Prottipo / Implementao
Testes
Entrada do site no ar
Ajustes e correes
7. Qual foi o principal critrio para buscar ajuda de profissionais?
8. Que caractersticas principais esses profissionais precisavam ter?
9. Sua empresa tem um plano de negcio?
Sim
No
10. Em que fase do projeto voc fez o plano de negcio ?

antes de qualquer atividade concreta
durante o desenvolvimento do conceito do portal
durante a implantao do site
durante a estruturao da empresa
quando necessitou de recursos financeiros para continuar o projeto
11. Quando e como voc comeou a procurar investidores que acreditassem na
sua idia?
12. Fale um pouco sobre a entrada de scios capitalistas no negcio.

13. Quais so os seus principais parceiros de negcios?
14. Como
foi
essa
aproximao
que
benefcios
econmicos
esse
relacionamento trouxe para os negcios envolvidos?

15. Na prtica o que significa ter essa empresa?
Desafios a cada instante
Muito dinheiro
Status de empreendedor do futuro
Obteno de conhecimentos de forma permanente
Criao de novas oportunidades
Uma grande conquista pessoal
Inovar na forma de fazer negcios
Elevados riscos e oportunidades
Outras. Cite-as_____________________________
IV O EMPREENDEDOR
1. Que atividade voc desenvolvia antes de iniciar essa empresa ?
2. Ao criar sua empresa o que mais te inspirou:
A perspectiva de estar desenvolvendo um negcio inovador
A possibilidade de criar servios que podem melhorar a qualidade de
vida das pessoas
A soluo de problemas vividos pelas pessoas
A soluo de problemas das organizaes
A possibilidade de fazer negcios e ganhar dinheiro de forma

autnoma
A criao de uma alternativa completamente nova no mercado em que
atuava
3. Voc tem a impresso de que h uma misso a cumprir?
4. Que filosofia de vida ou valor pessoal seus esto fortemente incorporados
nesse negcio?
5. Quais so os valores mais significativos nessa empresa?
Respeito pelo cidado
Respeito pelos clientes
Melhorar a vida das pessoas, sejam elas colaboradores, fornecedores
ou clientes
Ser uma empresa de excelncia no ramo em que atua
Convvio com pessoas de valores semelhantes e objetivos comuns
Trabalho em equipe, com o benefcio de todos os envolvidos
Criao de solues que tornem mais fcil a vida das pessoas
Outros. Cite______________________________________
V COLABORADORES
1. Profissionais envolvidos no projeto:
Direo
Gerncias
Colaboradores diretos (contrato de trabalho)
Consultores
Empresas prestadoras de servios
Parceiros de negcios
2. Qual o diferencial da sua equipe?
3. Voc conta com profissionais com os quais pode discutir os seus projetos
abertamente?
4. Os seus colaboradores sentem-se parte dos valores e ideais da organizao?
5. Os colaboradores tm recompensas compatveis com o seu envolvimento e
os resultados gerados no negcio?
6. Como voc encontra esses colaboradores e cria um espao para atuao?
VI COMPETNCIAS
1. Quais as competncias essenciais de que voc dispe na sua equipe?
2. Quais so as competncias que voc est desenvolvendo na sua equipe para
assegurar o xito do negcio?
3. Quais so as competncias que os profissionais que atuam na empresa esto
desenvolvendo por iniciativa prpria ?
4. O que essas competncias agregam em termos de valor para o negcio e
para os clientes ?
VII CONHECIMENTOS
1. Os conhecimentos tecnolgicos incorporados ao projeto eram do seu total
domnio? Sabia o que era necessrio em termos tecnolgicos e onde obter
esse conhecimento?
2. Os conhecimentos mercadolgicos necessrios foram obtidos de terceiros?
Que tipo de profissional?
3. Os conhecimentos gerenciais esto sendo desenvolvidos na prpria empresa
ou existem fontes especializadas e acessveis que esto ajudando a
organizao?
4. Como so gerenciados os conhecimentos estratgicos para a empresa?
5. Quais so os maiores investimentos em conhecimento na empresa?
VIII MARCA
1. O nome da empresa traduz os valores incorporados ao processo de
atendimento ao cliente?
2. Como foi desenvolvida a marca da empresa?
3. a mesma do site?
Sim
No
4. O que a marca representa em termos de valor econmico para o negcio ?
IX RESULTADOS ESPERADOS
Na Criao
Na Implantao
Nas Operaes
Faturamento:
Atual:
Previso em dois anos:
Previso em quatro anos:
X AVALIAO DO DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA

1. Na sua opinio, a empresa est indo:
Muito bem
Bem
Regular
Mal
2. Como voc avalia a sua experincia como empresrio?
Excelente
Muito boa
Boa
Regular
Ruim
Pssima
Por qu ?
3. Voc acha que est correndo muitos riscos ?
Sim
No
4. Voc se sente um lder ?
Sim
No
5. Voc tem medo do fracasso?

Sim
No
6. Voc encara sua empresa como um desafio?

Sim
No
7. Voc est acertando na escolha dos colaboradores?

Sim
No
8. Voc acredita que acertou nas tecnologias adotadas?

Sim
No
9. Voc est fazendo os investimentos necessrios para a evoluo do negcio?

Sim
No
10. Voc acredita que o modelo de gesto esteja adequado ao negcio?

Sim
No
FECHAMENTO
1. Agradecimentos e para encerrar a entrevista:
2. O que est faltando para uma atuao plena e rentvel?
3. Na sua opinio, qual o maior trunfo do empreendedor da economia digital?

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Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Florianpolis, 28 de setembro de 2001

Prof. Ricardo Miranda Barcia Dr.

Professor Fernando lvaro O. Gauthier Dr.

Professor Glaycon Michels Dr.

s minhas filhas Brbara e Roberta que muito sentiram minha ausncia em

Aos amigos empreendedores Humberto Luiz Ribeiro, Srgio Xavier e Wfsi

A arte, e portanto a filosofia, a poltica e

Incio do processo de criao da empresa ..............................................................................58

Conhecendo as necessidades dos clientes ...............................................................................60

Acordo do nvel de servios.....................................................................................................62

Comunicao com a comunidade virtual da construo civil.................................................66

Parcerias de negcios .............................................................................................................69

Posicionamento atual ..............................................................................................................70

3.2 WWW.INTERJORNAL.COM - O PORTAL DE NOTCIAS..........................................................71

Incio do processo de criao da empresa ..............................................................................71

Conhecendo as necessidades do cliente ..................................................................................73

Parcerias de negcios .............................................................................................................78

Posicionamento atual ..............................................................................................................78

3.3 - WWW.MAGNISTAT.COM - O PORTAL DE SERVIOS TURSTICOS ............................................80

Incio do processo de criao da empresa ..............................................................................80

Conhecendo as necessidades do cliente ..................................................................................81

Posicionamento atual ..............................................................................................................83

DO PORTAL DO EMPREENDEDOR ......................................................................91

CONSIDERAES FINAIS .........................................................................................................................95

FIGURA 1 Portal do Empreendedor Mercado.................................................................. 99

QUADRO 1: Virtualidade organizacional trs vetores e estgios....................................... 34

TOMAZ, Etel. e-empreendedor: O Portal do Empreendedor Digital.

137 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de

Produo) Programa de Ps-Graduao, USFC.

O presente trabalho enfoca o uso do conhecimento como recurso estratgico

Palavras-chave: empreendedor; empreendedor digital; empresas virtuais,

This work is focused in the utilization of knowledge as a strategical resource in

knowledges covering this phase and its sources.

Neste captulo esto contemplados os objetivos gerais e os especficos;

1.1.1 Objetivos Gerais

Este trabalho tem por objetivo estudar o processo de criao de

1.1.2 Objetivos Especficos

a) identificar os principais conhecimentos necessrios criao de empresas

c) identificar as principais necessidades de informaes para iniciar negcios

O nmero crescente de empreendedores no Brasil, que a cada dia

Na rea dos negcios eletrnicos os indicadores dos domnios

empreendedores aproveitarem as oportunidades existentes no pas e

A abordagem integrada de educao, gesto e tecnologia criou

organizacional e outros permitiram um mergulho nas perspectivas das

empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que

novas empresas de software, informao e servios) aes do Sebrae (Servio

programas do IEL / CNI e da Anprotec (Associao Nacional de Entidades

geograficamente ou no. Os consumidores, por sua vez, esto buscando

positivamente seus clientes. (Bill Gates, 1999).

de aproveitamento das oportunidades que o conhecimento dos meios digitais

inmeras oportunidades que esto emergindo e das ameaas que o ambiente

Novos hbitos de consumo, mudanas profundas nas relaes de

1.3 Procedimentos Metodolgicos

O mtodo de pesquisa adotado para o desenvolvimento dessa

tiveram a experincia de iniciar os seus negcios a partir da necessidade de

complementando-se mutuamente a pesquisa bibliogrfica e a observao e

1.4 - Organizao do Trabalho

Este captulo apresentou os objetivos gerais e especficos; a motivao

CAPTULO 2 EMPRESAS DIGITAIS

2.1 - Negcios Eletrnicos: As Empresas Digitais

O surgimento das chamadas empresas digitais ou virtuais, a partir da

organizaes para aproveitar as oportunidades geradas pelo conhecimento das