Por

que
Planejar?
CONQUISTE O SEU OBJETIVO

Ser que voc est preparado para viver no mundo atual?

Voc j se deu conta de quo rapidamente as coisas esto mudando e de como o mundo cou pequeno?
O mundo globalizado nos imps grandes mudanas e de forma to rpida, que preciso estarmos sempre atualizados e
preparados para enfrent-las. Para tanto preciso buscar as
necessidades do mercado no amplo sentido de usurios,
clientes, comunidades, familiares, e at mesmo amigos am
de no sermos enquadrados na expresso: voc j era!
Para que isso no acontea necessrio traar objetivos e
estratgias para atingi-los.
Voc j fez o seu planejamento estratgico para o futuro?
Voc j analisou suas foras e fraquezas e comparou com diversos cenrios possveis? Quais as oportunidades que a vida
pode trazer para voc? Que ameaas podem comprometer
seus planos?
Com a ajuda de um prossional bem preparado, voc identicar oportunidades e otimizar suas foras para que tenha as
condies favorveis de planejar para conquistar seus objetivos
e ir mais longe.
Mas, o que vem a ser Planejamento?
Planejamento a destinao de recursos avaliados, visando
atingir determinados objetivos a curto, mdio e longo prazos,
num ambiente organizacional altamente competitivo e dinmico. No entanto, faz-se necessrio a participao das lideranas
e uma viso generalizada da Organizao em relao aos ambientes em que atua.
Por que planejar?
Para saber para onde; como e quando se deve caminhar.
Sem isso, no se vai a lugar nenhum.
Transferindo para um ambiente organizacional, inicialmente,
deve-se fazer o levantamento de dados internos da Organizao (sua trajetria; seu modelo de gesto; sua estrutura; seu
ambiente; seus resultados nas reas comercial e nanceira,
advindos das estratgias e operacionalizao; sua qualicao
tcnica e evoluo; e seus processos produtivos).
Feita a coleta e a anlise desses dados, os pontos fortes e os
pontos fracos certamente sero identicados. Os pontos fortes
sero, posteriormente, bastante explorados e tero o reforo
de outros que sero desenvolvidos. Os pontos fracos devero
receber tratamento de choque para que sejam minimizados ou
eliminados.
Para a coleta e anlise de dados do ambiente externo, devemos focar os fatores relacionados aos fornecedores, distribuidores, concorrentes, usurios e clientes, bem como as variveis que impactam, ou podero vir a impactar, a Organizao,
a exemplo da economia, da poltica, da legislao pertinente,
da cincia e tecnologia, dos aspectos climticos, da cultura, da
demograa, da ecologia e etc.

GUALTER Alcoforado Nogueira - Cel Av R1

Consultor da Assessoria de Planejamento e Controle Gerencial

da Vice-Direo do DECEA (APLAN-VICEA)

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Independentemente do estgio de desenvolvimento e para

a sobrevivncia de uma Organizao de vital importncia a
consecuo de um planejamento estratgico que propicie uma
anlise racional das oportunidades oferecidas, de tal forma que
se atenda, do melhor modo possvel, os objetivos que se busca
atingir.
E qual a metodologia a aplicar?
Existem diversas, mas o mtodo ora proposto est baseado
em estudos e aplicao prtica do que est sendo realizado e
aperfeioado ao longo dos anos, e consiste nas seguintes etapas:
1- sensibilizao da equipe - que ir elaborar e implementar
o planejamento estratgico, com a demonstrao das necessidades, das vantagens e do papel de cada um dos participantes
dessa equipe;
2- denio da misso - a razo de ser de uma Organizao
(porque ela existe e qual a sua funo na sociedade);
3- identicao dos fatores chaves para o sucesso caminho a ser seguido para o bom desempenho da Organizao e
dos quais depende o sucesso do planejamento estratgico;
4- diagnstico estratgico ou auditoria de posio que
a avaliao real da posio da Organizao. Nesta etapa devero ser considerados os aspectos internos e externos com
dados consistentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes no
podero ser maquiados, fabricados de ltima hora ou sonegados, pois a base para as etapas seguintes ser a partir dessa
coleta e posterior anlise;
5- denio de objetivos - nesta etapa devero ser listados
os objetivos a serem alcanados. Estes devero ser qualitativos
e quanticados, realsticos e desaadores, dentro do perodo
previsto do planejamento;
6- elaborao das estratgias - etapa em que devero ser
consideradas todas as etapas anteriores, caso contrrio no
haver consonncia;
7- planos de ao - implementam as estratgias atravs
de instrues claras estabelecendo-se: o que, como, quando,
quem ser o responsvel, quanto custar e o cronograma a ser
seguido; e
8- controle - dever ser freqente para conferir se as aes
esto sendo executadas. Esta a etapa em que so medidos os
desempenhos, checados os oramentos, obtidas e analisadas
as informaes de cada gerente e, caso necessrio, denidas
as medidas para correo de rumo.
A estruturao do processo de planejamento estratgico ser
eciente, ecaz e efetivo para uma Organizao, se der o suporte necessrio para uma correta tomada de decises. Deve
ser enfatizado que a agilidade freqente e contnua da Organizao, em sintonia com as variveis do seu ambiente, ser a
melhor forma de se minimizar a probabilidade de que as muAEROESPAO

danas se constituam em surpresa. A exibilidade do processo

permitir o benefcio de oportunidades correntes ou futuras e a
possibilidade de se prevenir de ameaas reais ou potenciais.
A elaborao do planejamento estratgico compreende
quatro fases:
1- formulao dos objetivos organizacionais - a organizao dene os objetivos globais que pretende alcanar a longo
prazo e estabelece a ordem de importncia e prioridade de objetivos;
2- anlise interna das foras e limitaes da organizao - faz-se uma anlise das condies internas da organizao para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e
fracos. Os pontos fortes constituem as foras propulsoras que
facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, no entanto,
devem ser reforados. Os pontos fracos constituem as limitaes e foras restritivas que dicultam ou impedem o alcance
desses objetivos e devem ser superados. Essa anlise interna
envolve:
- anlise dos recursos (nanceiros, mquinas, equipamentos,
matrias-primas, pessoal, tecnologia, etc.) de que a Organizao dispe para as suas operaes atuais ou futuras;
- anlise da estrutura organizacional da Organizao, seus
aspectos positivos e negativos, diviso de trabalho entre subdepartamentos e unidades e como os objetivos organizacionais
foram distribudos em objetivos sistmicos;
-avaliao do desempenho da organizao, em termos de
produo, produtividade, inovao, crescimento, desenvolvimento dos negcios, prestao de servios, etc;
3- anlise externa - trata-se de uma anlise do ambiente externo Organizao, ou seja, das condies externas que a
rodeiam e que lhe impem desaos e oportunidades. A anlise
externa envolve: mercados abrangidos pela Organizao; caractersticas atuais e tendncias futuras; oportunidades; perspectivas; concorrncia ou competio, isto , empresas que
atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos; a conjuntura econmica; e as tendncias
polticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade
e todas as demais Organizaes;
4- formulao das alternativas estratgicas - nesta quarta
fase do planejamento estratgico, formulam-se alternativas que
a Organizao pode adotar para alcanar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condies internas e
externas. As alternativas estratgicas constituem os cursos de
ao futura que a Organizao pode adotar para atingir seus
objetivos globais. De um modo genrico, o planejamento estratgico da Organizao refere-se ao produto (bens que produz
ou servios que presta) ou ao mercado (onde coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus servios).
O planejamento estratgico representa uma postura cuja essncia organizar, de maneira disciplinada, as suas maiores
tarefas, de forma a manter uma ecincia operacional nos seus
negcios para um futuro melhor e inovador.

DIRETRIZES ESTRATGICAS

Transportando tudo o que foi dito at o momento para o Departamento de Controle do Espao Areo - DECEA, observase que Diretrizes Estratgicas traduzem os compromissos da
Organizao com a realizao de sua misso e viso de futuro,
tendo em vista as constantes evolues das necessidades dos
usurios e os balizamentos governamentais.
Neste sentido, o DECEA parte da premissa de que um instrumento do Estado Brasileiro para a regulao e o desenvolviAEROESPAO

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mento do controle do espao

areo brasileiro, bem como
para o atendimento aos anseios dos usurios do Sistema de Controle do Espao
Areo Brasileiro (SISCEAB),
assumindo, como focos prioritrios para atuao na dcada 2006-2015, algumas
diretrizes estratgicas, abaixo exemplicadas, em conformidade com os Objetivos
Especcos denidos pela
Poltica de Aeronutica para
o Controle do Espao Areo
Brasileiro:
1- preservar a doutrina de emprego integrado dos meios do
SISCEAB;
2- exercer o efetivo controle do espao areo brasileiro;
3- assegurar a qualidade dos servios prestados aos usurios, de acordo com os padres estabelecidos pela Organizao de Aviao Civil Internacional (OACI);
4- denir indicadores que meam o grau de efetividade dos
servios prestados pelo Sistema, com vistas a proporcionar parmetros que possam avaliar o seu desempenho operacional e
nortear as aes pertinentes;
5- participar dos planejamentos referentes capacitao e
elevao de nvel dos recursos humanos envolvidos nas atividades relacionadas com a Circulao Area Geral (CAG) e com
a Circulao Operacional Militar (COM);
6- preservar a integridade das reas patrimoniais, stios e instalaes, principalmente as de uso exclusivo para o controle do
espao areo;
7- estabelecer convnios com reas de interesse do Sistema,
evitando-se a duplicao de esforos e adquirindo a experincia necessria ao desenvolvimento das atividades correlatas;
8- adquirir, implantar e manter equipamentos de navegao,
de vigilncia e de comunicaes, em quantidade e tecnologia
sucientes, para o atendimento das necessidades tpicas do
controle do espao areo, sob a responsabilidade do Pas.
O objetivo de hoje resultado de uma concepo estratgica bem-sucedida desenvolvida no passado e das sucessivas
aes operacionais que o implementaram. Em resumo, o sucesso de hoje foi idealizado no passado. No ritmo atual de mudanas, nada garante que ele se repetir no futuro.
Estrategicamente, o importante garantir o potencial gerador
dos objetivos futuros da organizao.
Qual o potencial que o DECEA tem de criar resultados
positivos futuros permanentes?
A resposta a esta pergunta a prpria concepo estratgica
do negcio da organizao que, para ser bem-sucedida, dever
obedecer seguinte combinao de idias:
- idealizar uma nova forma de criar valor para os usurios
quais as atividades que a Organizao dever desempenhar
e que possa produzir real valor a seus usurios? Que produtos e
servios a Organizao dever desenvolver? Enm, saber qual
o seu negcio;
- ser capaz de colocar em ao um conjunto de competncias
que agregam valor ao negcio a principal fora da organizao posta em funcionamento para criar o valor desejado para o
usurio. Competncia no uma simples fora, mas uma fora
que destaque a Organizao da concorrncia; e

- criar uma frmula nica

(distinta) que permita apropriar-se de parte do valor
criado a capacidade de
a Organizao operar um
conjunto de competncias
capaz de produzir um resultado nico, de tal forma que os
competidores no consigam
copi-lo em curto prazo. Em
conseqncia, o valor criado
aos usurios gera um excedente que apropriado pela
Organizao e pelos demais
atores de inuncia.

SATISFAO DO USURIO

Estabelecido o direcionamento estratgico e identicadas as

necessidades e exigncias dos usurios, denem-se os indicadores de desempenho para avaliar as performances das aes
a serem implementadas. Em seguida, dene-se um plano de
ao, como meio de operacionalizar as diretrizes estabelecidas
para os objetivos estratgicos denidos.
A prioridade na busca da qualidade para o usurio uma decorrncia direta das tendncias que apontam na direo de um
pblico, cada vez mais exigente e consciente de seus direitos,
em conjugao com o fortalecimento e diversicao de uma
rede de equipamentos e servios colocados a disposio.
As necessidades dos usurios devem ser analisadas de forma
a melhor identicar os problemas atuais e aqueles em potencial.
O estudo do mercado de servios deve evidenciar a diferenciao, a tendncia da demanda, o ciclo de vida e as fontes de
sucesso dos servios a serem prestados.
Um usurio consciente , por si s, indutor do processo de
melhoria da qualidade. Neste sentido, no horizonte 2006-2015,
o DECEA dever priorizar suas atividades na busca plena da
satisfao do usurio, frente crescente demanda da aviao
mundial e ao desenvolvimento tecnolgico de equipamentos e
sistemas j em utilizao no controle do espao areo.
Para o atendimento dos anseios dos usurios, anteriormente
citados, indicadores necessitam serem criados com a nalidade de possibilitar a avaliao do desempenho da Organizao,
que visam facilitar o planejamento e o controle dos processos
da Organizao como um todo pelo estabelecimento de metas
quanticadas e pela apurao dos desvios ocorridos, embasando a anlise crtica dos resultados e dos processos de tomada
de deciso, contribuindo para a melhoria contnua dos processos organizacionais.
Indicadores so formas de representao quanticvel de
caractersticas de produtos e processos, utilizados para acompanhar os resultados ao longo do tempo. Os indicadores so
parmetros de avaliao de ecincia e eccia dos processos
adotados. So os seguintes os tipos de indicadores:
- indicadores de qualidade (eccia) - focam as medidas de
satisfao dos usurios e as caractersticas do produto ou servio;
- indicadores de produtividade (ecincia) - medem a proporo de recursos consumidos em relao s sadas dos processos;
- indicadores de capacidade - medem a capacidade de resposta de um processo - atravs da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo; e
- indicadores estratgicos - informam quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua

viso. Refletem o desempenho em relao aos fatores

crticos de sucesso.
Para utilizar o indicador de forma correta, necessrio estabelecer algumas perguntas, tais como: O que ser medido?
Qual a informao necessria? Quais so os valores de comparao ou referncia (padres)? Como ser obtida a informao?
E para responder a essas questes e tantas outras julgadas
pertinentes, de fundamental importncia o conhecimento das
condies e caractersticas qualitativas do indicador. As principais qualidades so as seguintes:
- relevncia - os valores fornecidos devem ser imprescindveis
para controlar, avaliar, tomar decises, prestar contas e estabelecer aes corretivas;
- pertinncia - adequao do indicador para o que se quer
medir e sua validade no tempo e no espao;
- objetividade - os clculos devem considerar as magnitudes
do valor. No h possibilidades de interpretaes erradas;
- sensibilidade - a unidade de medio do indicador deve ser
ecaz, para permitir identicar pequenas variaes e se estas
so de importncia;
- preciso - a margem de erro deve ser calculada e aceitvel,
ou seja, no deve distorcer a sua interpretao; e
- custo-benefcio - o custo para obter o resultado da aplicao
do indicador deve ser menor que o benefcio da informao que
fornece e, ao mesmo tempo, fcil de calcular e de interpretar.
Para alguns processos, somente a experincia poder ajudar
na xao de valores considerados praticveis para o estabelecimento de indicadores. Essa experincia, muitas vezes, vem
de um nmero maior de dados como referncia.
Os resultados obtidos pelos indicadores vm a conrmar se
existe ou no a necessidade de que sejam revistos os processos de planejamento e execuo das aes estabelecidas.

OS OBJETIVOS FORAM ALCANADOS?

Quais so os melhores caminhos para se chegar aos objetivos

denidos, de tal forma que as metas possam ser alcanadas?
Quando o Planejamento Estratgico formal, isto , quando
existe um mtodo para elabor-lo, as discusses so precedidas de anlises e informaes que seguem um procedimento
padronizado e cam registrados.
Os resultados so mais positivos, as avaliaes mais simples
e objetivas, e sempre ser possvel conhecer o caminho a ser
seguido, em que ponto do caminho se est e tambm onde se
est na meta considerada. O Planejamento Estratgico feito
formalmente cria uma sistemtica pela qual se pode avaliar o
desempenho da Organizao e de seus setores.
Aps estas abordagens terem sido feitas, se tem a essncia do ato de planejar, tomando conscincia de onde se est
(presente) e aprendendo, com o passado, como e por que se
chegou at um determinado ponto, especulando sobre os possveis futuros e decidindo, na oportunidade desejada, onde se
deseja e se pode chegar em cada um desses futuros (cenrios)
alternativos.
Considerando que as Organizaes esto cada vez mais dependentes do ambiente externo, os administradores do DECEA
devem ter como objetivo a satisfao do usurio, estabelecendo
metas, segundo indicadores de desempenho, decorrentes de
planejamentos estratgicos ecientes que envolvam a organizao como um todo, utilizando os fatores-chave de sucesso,
aqui apresentados, com moral e tica, dentro de uma estrutura
sustentvel.

O difcil no saber o como planejar.

conhecer o que se planeja e
cumprir o que foi planejado.
AEROESPAO

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