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GESTO DA PRODUO
2010
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CONTEDO
1. SISTEMA DE PRODUO
04
04
07
1.3. Competitividade
08
09
12
13
16
18
2. PESSOAS NO TRABALHO
22
22
30
31
34
37
37
39
3. OS DESPERDCIOS DA PRODUO
41
41
41
42
44
46
46
47
48
4.4. Atitude
49
50
56
60
63
5.1. Conceitos
63
64
66
70
70
71
72
74
75
76
79
81
84
86
94
94
97
99
100
101
105
110
Captulo 1
Sistema de Produo
Nenhum sistema de planejamento e controle da produo pode tornar-se bem
sucedido, no importa quo sofisticado, a menos que todos os seus subsistemas
trabalhem de forma integrada visando atingir os objetivos maiores da empresa. O objetivo
de uma empresa, industrial ou no, satisfazer as necessidades dos clientes por
produtos ou servios. Como acontece em quase todas as definies, esta no tambm
totalmente adequada, uma vez que alm de atender os requerimentos de seus clientes, a
empresa possui interesse em temas tais como sobrevivncia, lucratividade, crescimento,
ou mesmo manuteno de seu status. Em termos operacionais, atingir tais objetivos
significa utilizar efetivamente seus recursos de produo (materiais, trabalho, energia,
instalaes fabris, tecnologia e informao). Obviamente, em realidade os objetivos da
empresa so bastante extensos. Especificamente, uma empresa industrial possui vrios
objetivos intermedirios que devem ser atendidos a fim de atingir as metas acima
mencionadas. Alguns deles seriam: aumentar, capturar ou recuperar fatias de mercado;
criar novas demandas essenciais; reduzir redundncia e desperdcios em todas suas
reas e; reduzir tempo de entrega dos produtos aos clientes.
1.1. A EMPRESA COMO SISTEMA
Sistema pressupe uma maneira organizada de transformao de entradas em
resultados esperados. A garantia de que os resultados do sistema estaro conforme
planejados depende de acompanhamento do vrios processos internos de transformao,
isto , dependem de controle. O sistema est sujeito a varias influncias internas e
externas, mas a garantia de concretizao dos processos pressupe conhecimento e
obedincia a normas e padres. A figura 1.1 ilustra em conceito geral de sistema para
uma empresa industrial.
Para entender a empresa em sua condio de sistema importante reconhecer
alteraes que possam ocorrer no relacionamento entre os subsistemas da empresa.
Dentro desse contexto, flexibilidade um conceito de vital importncia no relacionamento
entre a companhia e o seu meio ambiente externo (clientes, fornecedores, instituies
governamentais, etc.), bem como entre os seus prprios subsistemas (administrativo,
financeiro, produtivo, comercial, etc.). Recebendo estmulos (inputs) do meio externo (i. e.,
demanda de mercado) todas as funes organizacionais devem agir de maneira
concatenada no sentido de responder com produtos e servios (output) de acordo com as
especificaes e planos preestabelecidos.
Mercado Consumidor
Recursos DE transformao
Pessoal
Instalaes
P ro
Financeiro
j et o
Ven
as
das
pr
m
Co Produo
Qua
lida
P
de
C
P
Bens
&
Servios
Competio
Figura 1.1. A empresa como sistema
Considerando o meio ambiente interno, o fluxo e qualidade do recurso informao
entre seus subsistemas (reas) so de importncia fundamental para se alcanar os
objetivos maiores da empresa. Qualquer empresa industrial tem de possuir, pelo menos,
trs funes gerncias bsicas: Produo, Finanas e Marketing. conveniente
mencionar que estas trs funes gerncias bsicas esto presentes mesmo na menor e
mais simples empresa industrial, aquela onde apenas uma pessoa responsvel por
todas as atividades, ou seja, procurando por potencial compradores e executando vendas,
bem como desenvolvendo o projeto do produto e o executando. Para levar a cabo tais
tarefas esta pessoa tem tambm que cuidar dos assuntos financeiros da empresa atravs
da obteno de fundos e de sua administrao. medida que o tempo passa e a
empresa torna-se bem sucedida, estas trs funes gerncias tm que ser separadas a
fim de bem atender sua crescente complexidade. Alguns autores chamam tais funes
de Funes Executivas, chamando as demais funes, Pessoal, Relaes Pblicas,
Compras e Administrao de Funes de Suporte. Apesar do escopo central desse curso
referir-se basicamente ao subsistema produtivo da empresa, importante considerar sua
integrao com os demais subsistemas, particularmente aqueles considerados bsicos.
Afirmar que os objetivos dos rgos internos devem harmonizar-se com os
objetivos maiores da empresa reforar o bvio, uma vez que o plano estratgico,
visando lucratividade e crescimento, o pano de fundo para futuras aes tticas, como
por exemplo o estabelecimento do Planejamento Agregado de produo e o
Planejamento das Necessidades de Recursos. Contudo, no dia-a-dia da empresa, os
objetivos de cada rea podem ocasionalmente divergir umas das outras.
i) Para Marketing a soluo ideal seria, em ltima instncia, vender mais produtos nas
melhores condies possveis. A fim de tornar a empresa bem sucedida sobre suas
competidoras, Marketing gostaria de vender produtos de alta qualidade a preos
competitivos nos menores prazos de entrega possveis. Seria tambm desejvel do
ponto de vista do setor comercial, que a companhia fosse altamente flexvel, no sentido
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de satisfazer seus clientes com uma alta variedade de produtos nas quantidades mais
variveis possveis.
ii) Para a Produo o mais confortvel ambiente seria aquele onde ocorresse nveis
constantes de produo, com grandes lotes e baixa variao de modelos ao longo do
tempo. Em tal estvel ambiente seria fcil manter nveis de produtividade relativamente
altos, uma vez que as possibilidades de ocorrncias inesperadas seriam reduzidas.
Com longos ciclos de produo, resultado de lotes de grande tamanho e baixa
variao de itens, o setor de Produo no sofreria grande presso para mudar
mtodos em cima da hora visando atender circunstncias inesperadas.
iii) Para o setor de Finanas, resultados financeiros so o que importa. Este setor est
atento as atividades internas de cunho operacional tais como gastos e desempenho
interno de cada setor e do desempenho geral da empresa com relao ao mercado
externo no que se refere captao de recursos e pagamento de obrigaes. Os
resultados financeiros, traduzidos em informaes, so fundamentais na medida em
que refletem a sade financeira da empresa, traduzida em termos de lucratividade,
fluxo de caixa e retorno sobre o investimento.
Os objetivos da empresa, como um todo, so operacionalizados atravs do
cumprimento dos objetivos da rea Comercial. Todavia, para o bom atendimento dos
objetivos maiores da organizao necessrio que algum grau de compromisso seja
alcanado por suas reas internas.
Considere a situao onde surja uma oportunidade de vendas extremamente
vantajosa. Sem uma correta determinao das limitaes da produo tal oportunidade
poderia se perder, uma vez que a capacidade instalada de produo, no comportando a
mencionada encomenda nas quantidades e prazos estabelecidos, poderia afetar
negativamente as demais ordens de produo. Tal situao , infelizmente, mais comum
do que se imagina, pois que consideravelmente mais simples para a rea Comercial ser
flexvel do que o para a rea de Produo. A soluo para esse tipo de ocorrncia exige
a existncia de um estreito relacionamento entre as reas envolvidas. Algumas das
medidas a serem consideradas incluiriam:
i) Definio de polticas de mdio e longo prazo envolvendo os setores da empresa. Por
exemplo, a definio de um completo processo hierrquico de deciso, anlise e
implementao, deve ser levada a cabo pelo setor de Produo visando atender as
necessidades do setor Comercial;
ii) Parcial ou total reclculo do programa de produo. importante salientar que uma
poltica benfica de controle de produo inclui um processo permanente de definio,
implementao e avaliao do programa de produo em vigncia;
iii) Pode ser mesmo necessrio alterar o arranjo fsico, modificar o processo vigente de
produo ou mesmo investir no treinamento da mo-de-obra;
iv) Mquinas podem ser adquiridas e mo-de-obra pode ser contratada.
v) Solues bastante utilizadas seriam a subcontratao de servios externos1, aumento
do nmero de turnos de trabalho e ocorrncia de horas-extras.
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Usualmente, os resultados esperados no so imediatos. Portanto. as limitaes
da produo precisam ser minimizadas atravs de investimento em tecnologia, o qual por
sua vez, uma tarefa que envolve o setor financeiro. O relacionamento entre os vrios
setores da empresa precisa ser estabelecido com antecedncia e claramente entendido,
discutido e aceito por todos os setores envolvidos. O fluxo de informao entre as vrias
reas/funes fornece as bases para que os objetivos bsicos da empresa sejam
atendidos.
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objetivo de remunerao de capital na medida em que for capaz de atender
satisfatoriamente as necessidades de seus clientes.
Os objetivos da empresa num ambiente competitivo so definidos como Objetivos
Ganhadores de Pedidos e Objetivos Qualificadores (Hill, T., 1993).
Objetivos Ganhadores de Pedidos so aqueles que significantemente contribuem
para o ganho de negcios. So aqueles que influenciam nas decises dos consumidores
quanto a fazer negcios com a empresa. Tais objetivos expressam o algo mais quanto
comparado com os demais concorrentes; o diferencial da empresa ao atuar no
mercado.
Os Objetivos Qualificadores relacionam com os fatores de competitividade
diretamente associados com as atividades operacionais da empresa que afetam o
consumidor. Sem um nvel mnimo de qualificao a empresa sequer considerada pelos
consumidores como um provvel fornecedor; abaixo desse nvel crtico a empresa vai,
sequer, entrar na concorrncia.
Pode-se afirmar que todo Objetivo Ganhador de Pedido no deixa de ser um
Objetivo Qualificador. Todavia, a recproca no verdadeira; nem todo objetivo
qualificador um objetivo ganhador de pedidos. Vale ressaltar que a presso constante
da concorrncia transforma, ao longo do tempo, um objetivo ganhador de pedidos em
mero objetivo qualificador. Da portanto, a necessidade de se estar sempre inovando para
bem atender e se antecipar aos eventuais competidores.
Dessa forma, a questo a que se reporta : quem so nossos clientes e quais
so suas necessidades?
A segunda questo conseqente da primeira e estabelece: o que ns,
empresa, na condio de agentes do atendimento dessas necessidades,
podemos fazer para atend-las?
A terceira questo : Quem so nossos concorrentes e como eles atuam?
Estas questes so de suma importncia na medida em que definem
competitividade.
Exerccio 1.1: a) Defina quem so os clientes de sua empresa e quais suas
necessidades. b) Defina os Objetivos Qualificadores de sua empresa/setor.
Exerccio 1.2: a) Defina quem so seus concorrentes e como atuam. b) A partir da lista
de Objetivos Qualificadores, definida no workshop anterior, selecione dentre eles
aquele(s) considerado(s) como o diferencial de sua empresa com relao aos seus
concorrentes (Objetivo Ganhador de Pedido).
1.3. COMPETITIVIDADE
Ser competitivo significa fazer melhor quanto ao determinado nicho de mercado
em que a empresa atua (Slack, N., 1993). Fazer melhor significa excelncia nos quesitos
correo, rapidez, pontualidade, flexibilidade e baixo custo.
1. Fazer certo - Vantagem da Qualidade. No cometer erros significa fazer certo da
primeira vez, obedecer aos parmetros de projeto e os procedimentos operacionais
sem a necessidade de correes (retrabalhos).
2. Fazer rpido - vantagem da velocidade. Fazer com que o intervalo de tempo entre o
inicio e o trmino da execuo do servio ou elaborao do produto sejam os menores
possveis, especialmente quando comparado com a concorrncia.
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3. Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade. Manter promessa das datas de
entrega definidas com os clientes (internos e externos) e ser capaz de estim-las com
acuracidade; ou seja, e cumpri-las ao longo de seu processo de produo, bem como
fazer a entrega pontualmente.
4. Fazer mudanas com agilidade - vantagem da flexibilidade. Ser capaz de executar
mudanas na variedade e na quantidade face as alteraes que possam ocorrer a
revelia do plano pr-estabelecido. Dessa forma, visando fazer ajustes necessrios no
planejamento de tal forma a continuar atendendo as expectativas dos clientes, mesmo
quando tais alteraes na ordem em andamento se devam a interferncia do prprio
cliente ou ainda quando sujeitas a mudanas no suprimento dos recursos.
5. Fazer barato - vantagem do custo. Fazer produtos e servios a preos mais baixos que
os concorrentes so capazes de mais baixos que os concorrentes. Assim, obtendo
recursos a um preo mais baixo e transformando-os a um custo inferior.
A figura 1.2. relaciona a atuao da empresa junto ao mercado consumidor a partir
dos elementos de competitividade apresentados acima.
Baixo preo, Alta Margem ou Ambos
Baixo
Tempo de Entrega
Entrega Confivel
Custo
Velocidade
Alta Produtividade
Confiabilidade
Fluxo Rpido
Operao Confivel
MERCADO
Habilidade de Mudar
Processos
Livres de Erros
Qualidade
Flexibilidade
EMPRESA
Produtos
Livres de Erros
Novos Produtos
Modificaes de Produtos
Quantidades Variveis
10
11
Exerccio 1.3. Discuta o diagrama da tabela 1.1., baseado no diagrama de Hayes and
Wheelwright (1979). Coloque outros exemplos e justifique-os.
Tabela 1.1. Tipos de produo versus estratgias mercadolgicas
I
II
III
Baixo
Baixo
Alto volume
volume
volume
e baixa
Baixa
Alta
diversidade de
padronizao
diversidade de
modelos
Um tipo
modelos
especfico
I
Usinagem
Arranjo fsico de peas
funcional
aeronuticas;
ferramentari
a
II
Arranjo fsico
por fluxo
produo em
lotes
III
Arranjo fsico
por fluxo
produo
seriada
IV
Fluxo
Contnuo
IV
Alto volume
e alta
padronizao;
geralmente
associado a
itens no
manufaturados
Produo de
Equipamentos
pesados;
turbinas, centros
de usinagem
Linha de
montagem
automobilstica*
Refinaria de
Petrleo
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seus clientes, e - importante - aquele que os seus competidores esto praticando. O
prximo e decisivo passo buscar condies a partir do gerenciamento industrial para
criar condies de que o tempo demandado nas atividades produtivas seja igual ou menor
ao tempo de espera. Ao agir dessa forma a empresa reduz o tempo em que a mesma
atua em bases meramente especulativas no tendo, portanto, que criar estoques para
atender as imprevisibilidades prprias de uma previso de vendas de longo horizonte.
Quanto menor for a proporo entre o tempo total para se comprar/fazer/montar/entregar
e o tempo de atendimento ao cliente tanto melhor para a empresa (vide figura 1.3).
tempo total
tempo de resposta
o ideal que o tempo de produo seja equivalente ao tempo em que o consumidor est
disposto a totlerar em espera
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foco, ainda assim dependem de tcnicas como a combinao de cores, o enquadramento
e o desenho para a pintura e as regras gramaticais para a literatura. Ento o fenmeno de
se misturar o azul com o amarelo sempre se produzir verde; variando-se as quantidades
desses componentes varia-se a tonalidade. A cincia auxiliando a arte.
Da mesma maneira, algo bastante lgico como seria uma programao
computacional em uma linguagem qualquer, embora baseada em regras bem definidas,
ainda assim dois programadores exercendo a mesma tarefa, com a mesma descrio de
objetivos e condies de contorno, o faro de forma diferente. Alguns programas sero
mais ou menos rpidos; mais ou menos eficientes; com interfaces mais ou menos
amigveis. A arte, contemplada pela interveno humana, conduzida pela cincia.
A administrao , em essncia, o exerccio conjunto da arte e da cincia na
gesto de recursos, sempre limitados, em face das necessidades que o sistema tem de
atender. A administrao considera princpios e reflexes acerca da melhor maneira de se
combinar diferentes recursos, humanos, materiais e financeiros para atender os
compromissos de qualidade, quantidade, prazo e custo dos produtos que o sistema oferta
ao mercado. Para entender o papel da administrao h que se considerar a contribuio
de numerosos estudiosos e prticos, tais como Fayol, Taylor, Ford, Sloan, Drucker e Ono.
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Acrescenta-se que este principio inclua no s os subordinados, mas qualquer pessoa com a qual se
relacione
6
A palavra chave desnecessria, ou seja, a gerncia pode, deliberadamente, instituir programas de
polivalncia de funes que podem ser benficos organizao.
7
Este princpio, dcadas antes da Escola de Relaes Humanas enfatizar a importncia do trabalho em
grupo j era aventado por Fayol.
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chamado de treinamento, no o ser de fato, pois que no baseado no formalismo
exigido pelo mtodo. Sem o mtodo no h treinamento. Se o mtodo algo padronizado
e registrado, o treinamento a sua disseminao. O chamado treinamento on the job,
quando no respaldado por um mtodo, ou seja, formalizado com registros especficos,
no treinamento, mas apenas um aprendiz se sujeitando aos humores de um
trabalhador mais experiente.
Frederick Taylor tem sido execrado como o responsvel por um estilo gerencial
que beira as raias do fascismo na medida em que desumanizou o trabalho, permitindo
que o homem fosse utilizado como uma mquina. Todavia, h que se contextualizar a
contribuio da Administrao Cientfica em uma poca em que no havia uma definio
clara sobre o mtodo de trabalho e sua medio. Ao desenvolver o clculo do tempo
padro Taylor humanizou o trabalho por permitir que o tempo de execuo de uma dada
tarefa fosse obtido a partir de um tempo dito normal, isto , um tempo no qual uma ampla
gama de trabalhadores seria capaz de executar a tarefa, no apenas o trabalhador mais
rpido e habilidoso. Sua contribuio foi alem, pois para a obteno do tempo padro
necessrio que seja acrescido ao tempo normal fatores para recomposio da fadiga e
para necessidades de ordem fisiolgicas. O aspecto negativo da abordagem Taylorista
refere-se ao momento tecnolgico do inicio do sculo XX onde a mecanizao, e no a
automao, era a tnica nos ambientes fabris de tecnologia mais sofisticada. Com o
intuito de se permitir que o trabalho fosse executado por qualquer trabalhador com o
mnimo tempo possvel de treinamento e com equipamentos relativamente simples, o
trabalho original foi enormemente fragmentado. A diviso de trabalho elevada a nveis
mximos possibilitou a produo em massa, mas as expensas da enorme rotinizao do
trabalho a que os trabalhadores estiveram sujeitos8. Em nenhum ambiente industrial tal
implementao foi to efetiva quanto nas industrias Ford (Ford, 1954).
A produo em massa de itens manufaturados garantida pela reduo do
trabalho a seus nveis mnimos e a sua repetividade extrema. Qualquer um com um
mnimo de treinamento seria capaz de realizar qualquer atividade. A rotinizao imposta
ao trabalhador implicando em graus elevados de padronizao de produto e processo,
garantiu nveis elevadssimos de produo com altssima produtividade o que em muito
reduziu o custo unitrio de produo. Os baixos preos cobrados pelos produtos finais
permitiram que uma ampla gama da populao passassem a ser clientes, o que por sua
vez demandou nveis de produo cada vez mais elevados.
A administrao cientfica permitiu que o domnio tecnolgico de execuo de
tarefas se transferisse do trabalho para o capital. O conhecimento sobre como fazer
permitiu a medio do trabalho e, como conseqncia, o planejamento e o controle das
atividades produtivas. Todavia, surge a partir de 1921 um poderoso concorrente, a
General Motors Co (GM).
O sucesso inicial da GM se deu basicamente a partir da gesto de Alfred Sloan Jr,
o qual adotou um estilo de gesto descentralizada, tendo como foco a
departamentalizao organizacional, se contrapondo ao estilo de gesto praticado por
Henry Ford. Questionou-se a padronizao de produo extrema, tal como praticada na
Ford. A GM de Sloan entendeu haver maturidade no mercado para diferentes categorias
de consumo demandando em diferentes categorias de produtos. Nascia ento o conceito
de diviso organizacional baseado nas categorias mercadolgicas, a diviso Cadillac de
alto luxo e a diviso Chevrolet para atender um cliente em um nvel mais popular. As
bases tericas da prtica gerencial adotada na GM deram inicio a assim chamada
Abordagem Neoclssica da Administrao.
8
O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin faz uma divertida e contundente crtica a diviso do
trabalho e a rotinizao na execuo das tarefas a que os trabalhadores eram submetidos.
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As caractersticas da abordagem neoclssica so: a nfase na prtica da
administrao; reafirmao dos postulados clssicos; nfase nos princpios gerais da
administrao (planejar, organizar, dirigir e controlar); nfase nos objetivos, considerando
os preceitos da Administrao por Objetivos (APO) de Peter Drucker (Drucker, 1974) e
ecletismo quanto forma de organizao do trabalho adotando orientaes da Escola de
Administrao Cientfica, mas no se furtando a considerar as questes psicolgicas
estudadas pela Escola de Relaes Humanas.
A figura 1.4. sintetiza a maneira de atuao da APO, a qual define metas,
considerando os recursos necessrios para seu atendimento e analisa o desempenho de
seu processo de consecuo.
Determinao e
Articulao de
Objetivos
Anlise da
Situao
Meios e
Tarefas
Ao
Corretiva
Implementao
Mensurao
Comparao dos
Resultados com os
Objetivos
Reanlise dos
Objetivos
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cresce, passa a ser necessria a criao de outros setores e cargos para o atendimento
das novas funes. Portanto a departamentalizao passa a ser decorrente da
necessidade de adequadamente gerir nveis crescentes de complexidade organizacional.
O organograma, to somente, ilustra a estrutura organizacional formal da empresa
em um dado momento de sua existncia, ou seja, como se apresenta sua estrutura
hierrquica, quais so os vrios rgos de que se compe a empresa, como se
relacionam e qual a relao de subordinao entre eles. O organograma mostra, ento,
como se apresenta a estrutura da empresa.
O organograma um retrato dessa estrutura, que representa o que a empresa
ou o que a direo da empresa pensa ou espera que a empresa seja. Isso por que, por
traz da verso oficial da estrutura organizacional representada pelo organograma, existe
uma realidade que a estrutura informal. Assim, um organograma ser to correto quanto
for sua capacidade em representar, oficialmente, a estrutura informal da organizao. Um
organograma , portanto, uma ferramenta pedaggica para ajudar a entender a empresa,
num contexto de diagnstico, e da permitir direo definir bases para desenvolver a
empresa do ponto de vista organizacional. De qualquer forma, a estrutura forma,
composta pelos documentos e procedimentos que oficializam e padronizam a empresa
(normas, procedimentos regras escritas, hierarquias definidas, cargos, etc.) no
respondem, em sua totalidade, por aquilo que a empresa realmente . Em outras
palavras, o sistema informal (relacionamento entre pessoas, regras no escritas, a
maneira idiossincrtica de comportamento individual, etc) com seus mritos e demritos
tambm faz parte da compreenso da dinmica da empresa. Qualquer sistema buscar
cooptar do sistema informal as prticas que considera de interesse e inseri-las em seu
sistema formal; por outro lado, buscar tambm, coibir as prticas informais consideradas
inadequadas. A figura 1.5 ilustra tal assero.
Iniciativa da administrao
Prticas
no aceitas
Prticas
aceitas
SISTEMA FORMAL
represso
cooptao
SISTEMA INFORMAL
Iniciativa das pessoas
Figura 1.5. Sistema informal versus sistema formal
18
1.8. QUALIDADE & PRODUTIVIDADE
Para atender os objetivos da empresa, apresentados no item anterior, preciso
entender que produtividade e qualidade so conceitos intimamente relacionados.
A compreenso sobre o que produtividade deve ser expressa atravs de trs (3)
aspectos:
1) produtividade um conceito comparativo;
2) produtividade medida de desempenho;
3) aumento de produtividade s ocorre devido a melhorias.
A produtividade um conceito comparativo, pois nos permite tirar concluses
sobre os desempenhos na execuo de tarefas. Dessa forma, o levantamento da
produtividade por si s irrelevante (produtividade da situao A, PA) a menos que
possamos compar-la com outras situaes similares (produtividade da situao B, PB) de
tal forma a concluirmos se ocorreu aumento de produtividade (PB > PA), diminuio (PB <
PA) ou nenhuma alterao (PB = PA).
Quanto ao clculo da produtividade, puntual ou localizada - essencial para o
processo analtico - tem-se a seguinte definio:
Produtividade =
Output Resultados
=
Input
Insumos
(1.1)
19
superviso da unidade produtiva. Tal desconsiderao da parcela improdutiva, caso
ocorra, alm de denotar desprezo para com as limitaes humanas dos funcionrios
ainda se mostra equivocada pois que no ocorrer aumento de produtividade, pelo
contrrio, o ritmo de trabalho em nveis superiores aqueles definidos pelo tempo padro
apenas implicaro em menor taxa de produo e aumento da taxa de refugos da linha.
Todavia, uma tarefa pode ainda apresentar, invariavelmente, parcelas de tempos
ociosos que ocorrem devido a falta de motivao do trabalhador ou mesmo facilitada pela
inexistncia ou inadequao do treinamento. Tais tempos no apresentam nenhuma
finalidade produtiva, sendo, portanto prejudiciais.
Obviamente, o mtodo de uma tarefa no deve considerar inadequaes em seu
desenvolvimento. Este mtodo de trabalho o que se mensurado de acordo com o
estudo de tempos. No entanto, aps um dia de trabalho observa-se que nem todo o
tempo disponvel para trabalho foi, de fato, aproveitado para a produo de peas
conforme definido pelo tempo padro. Variadas ocorrncias tomaram lugar a revelia do
mtodo que acabaram por implicar em uma produo inferior aquela que estava
estipulada no programa de produo, calculado segundo o tempo padro. Pode-se dizer
que ao longo da jornada ocorreram porosidades, tambm chamadas de ociosidades
nocivas, nas quais tempo recursos e esforos foram desperdiados. A figura 1.6 sintetiza
as vrias parcelas componentes de uma tarefa qualquer (Kanawaty, 1992).
jornada de trabalho
tarefa
improdutiva
produtiva
tarefa
aumento de produtividade
20
focou inoperante um razovel perodo de tempo, devido a problemas de
manuteno, o supervisor aumentou a velocidade um pouco mais cedo que
o usual. As funcionrias, submetidas a um ritmo de trabalho superior
quele especificado em suas rotinas de trabalho, no conseguiram manter
a mesma taxa de produo. Devido ao cansao que as abateu antes do
trmino da jornada, no s produziram em uma taxa inferior, como tambm
houve um acrscimo no nmero de peas refugadas.
Exerccio 1.6: Qual foi o erro do supervisor?
Para aumentar a produtividade, deve-se assim, eliminar esses bolses de
tempos ociosos (tambm conhecidos como porosidades) que muitas vezes so
imposies do prprio mtodo de trabalho adotado, alm de minimizar a parcela de tempo
improdutivo numa dada tarefa. Como exemplo considere os avanos na troca de matrizes
em grandes prensas o que tem possibilitado redues de tempo improdutivo de vrias
horas para poucos minutos. A produtividade assim aumentada atravs de melhorias no:
I. Mtodo de execuo da tarefa. Estudo do trabalho e treinamento do operador;
II. Projeto do produto pela adoo da Analise do Valor que permite a execuo de
um projeto em funo de sua funcionalidade e das limitaes impostas por seu
futuro processo de industrializao;
III. Adoo do Incremento Tecnolgico, equipamentos de maior capacidade e
velocidade;
IV. Projeto e adoo de ferramentas e dispositivos mais adequados. Para
consideraes adicionais sugere-se o captulo 9 de Barnes (1986).
Melhorias no mtodo, no treinamento, na adoo de tecnologia mais eficaz e
questionamentos no projeto de produto podem aumentar a produtividade, possibilitando a
obteno de uma maior quantidade de itens produzidos num perodo de produo, sem
com isso obrigar o trabalhador a trabalhar mais depressa, num ritmo mais veloz. No se
deve, portanto, diminuir ou eliminar a parcela de tempo da ociosidade necessria, sob
pena de se obrigar o trabalhador a trabalhar mais rpido o que, caso ocorra, em vez de
aumentar os nveis de produo poder, inclusive, diminu-lo. Em outras palavras, no se
obtm uma maior produtividade pelo aumento puro e simples do ritmo de trabalho
(intensificao do trabalho).
Qualidade e Produtividade so faces da mesma moeda. A produtividade sendo um
conceito relativo entre situaes que se espera comparar atravs de um mesmo padro
decorrncia da atuao da qualidade. Por exemplo, ao diminuir o ndice de refugo atravs
da adoo de uma filosofia de qualidade respaldada em mtodos, tem-se como
decorrncia direta aumento de produtividade na utilizao dos recursos requeridos na
produo do item em questo. Por outro lado, correto afirmar que o aumento de
produtividade enquanto resultante de um processo de racionalizao no uso dos recursos
de produo tambm colabora no aumento dos nveis de qualidade do produto em foco.
Num positivo efeito bola de neve, qualidade e produtividade esto inter-relacionadas
sendo que a abordagem de um no ocorre sem que o outro seja afetado.
Exerccio 1.7: Seja uma situao atual onde um produto montado por 3 diferentes
peas (A, B e C), cada uma requerendo uma nica operao para ser produzida. De
acordo com o mtodo atual de trabalho a operao final de montagem s ser iniciada
uma vez que todas as 3 operaes estejam executadas, ou seja, que o kit formado pelas
peas A, B e C estejam concludas na proporo de 1 para 1. O mtodo atual ainda
requer que cada operao seja executada por um nico operador. O tempo padro
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requerido para executar a operao em A de 2,0 (horas), em B 1,0 (hora) e C requer
0,6 (horas). Desenvolva um novo mtodo para se executar a mesma tarefa que possibilite
um aumento de produtividade. Justifique sua assero calculando a produtividade
(kit/Homem-hora), a taxa de produo (kit/hora) e a ociosidade da mo de obra
(percentual das horas no trabalhadas do total de horas pagas).
2,0 HORAS
PEA A
PEA B
0,6 HORAS
1,0 HORAS
PEA C
TIO
PEDRO
22
Captulo 2
PESSOAS NO TRABALHO
Na era do conhecimento o homem evidenciado. A crena de que o futuro
demandaria, exclusivamente, profissionais muito especializados, atuando num ambiente
de alta tecnologia, onde quase todas as atividades seriam automatizadas com pouco ou
nenhum envolvimento humano no encontra respaldo na vida prtica. Paradoxalmente,
em vrios segmentos, notadamente em gesto, o que se constata atualmente a
demanda crescente por versatilidade na atuao de muitas coisas simultaneamente, com
evidencia na capacidade de discernimento do que relevante em face de uma tremenda
massa de informaes. O advento da internet demonstrou uma disponibilizao de
informaes em um nvel inconcebvel h duas ou trs dcadas atrs. Esse novo
profissional, de postura mais sistmica, coloca a tecnologia como servidora e reala o
papel do homem como o mais importante recurso que a empresa pode contar para seu
sucesso. obvio que muita especializao requerida nas fronteiras do desenvolvimento
cientfico e tecnolgico, mas o profissional do conhecimento entende que a fluidez do
processo de aprendizagem e desenvolvimento de novas alternativas de soluo para os
problemas existentes, em todos os campos de atuao, estabelece as bases do
diferencial do fator humano na organizao.
2.1. ESTUDO DO TRABALHO
O desempenho no trabalho funo da habilidade e da motivao. A habilidade
depende de educao, treinamento e experincia. Motivao depende de consideraes
de cunho emocional tais como, reconhecimento, justia, clara definio de metas e
desafios, alm de equilbrio na dualidade autoridade-responsabilidade. Diferentes formas
de se organizar o trabalho tm sido desenvolvidas baseadas em tais premissas de
aprimoramento das habilidades e atendimento s necessidades dos trabalhadores.
2.1.1. Viso Mecanicista do Trabalho
Organizar o trabalho para aumentar a produtividade foi a tnica da administrao
cientfica (taylorismo) ao formalizar o mtodo e disponibiliz-lo para a gerncia.
Encontra-se o termo taylorismo associado escola de Administrao Cientfica,
devido a Frederick Winslow Taylor, seu fundador. O termo taylorismo tem frequentemente
conotao pejorativa devido diviso excessiva do trabalho e elevada rotinizao das
tarefas, tpicas da forma de organizao do trabalho dessa escola.
Enquanto Fayol teorizava a administrao de cima para baixo, isto , a partir dos
nveis hierrquicos superiores, no outro lado do Atlntico, os Estados Unidos da Amrica
passavam tambm por um perodo bastante revolucionrio na teoria e na prtica da
administrao, mas vendo-a do ponto de vista do trabalho executado no nvel operacional
do cho de fbrica. Nascia e se consolidava a chamada escola de administrao
cientfica, que preconizava o estudo do mtodo e a medio do trabalho. Antes da
administrao cientfica o conhecimento relativo ao trabalho era de domnio do
trabalhador. A administrao do sistema produtivo desconhecia mtodos e tempo de
execuo das atividades produtivas. Tal situao era comum nas corporaes de ofcios,
nas quais o mestre arteso treinava pacientemente seus aprendizes na execuo de todo
o contedo de uma dada atividade. O trabalho humano era tratado de maneira pouco
23
organizada, com o papel da gerncia focado na presso por resultados,
independentemente dos recursos e, da fora de trabalho, em reagir no sentido de se
defender da presso. Como decorrncia, a administrao decidiu buscar controle sobre o
trabalho de seus operrios, o que se deu com a administrao cientfica.
A administrao cientfica foi desenvolvida nos EUA no final do sculo XIX a partir
dos trabalhos de Frederick W. Taylor na Midvale Steel Company, sendo composta por um
conjunto de princpios visando aumentar os nveis de produtividade a partir da
racionalizao do trabalho. Para tanto, a administrao cientfica permitiu o
desenvolvimento de tcnicas de organizao do trabalho a partir de reflexes lgicas e
experimentos cientificamente elaborados. Desse modo, a administrao cientfica se
contraps as formas empricas de se organizar o trabalho. A idia bsica da
administrao cientfica foi baseada no entendimento de que se deveria haver um mtodo
adequado de se executar uma dada tarefa, a qual deveria ser estudada de tal maneira a
poder ser executada com rapidez, segurana e economia. Uma vez desenvolvido o
mtodo o mesmo poderia ser ento repassado aos demais trabalhadores. Em
conseqncia a gerncia passa a ter conhecimento prvio sobre o trabalho a ser
executado, podendo, portanto, program-lo realisticamente. Para os trabalhadores a
vantagem est em se executar uma tarefa de maneira exeqvel, com segurana,
respeitando as limitaes relativas ao esforo demandado na mesma.
Para que vrios trabalhadores pudessem executar adequadamente a tarefa de
acordo com o mtodo estabelecido seria ento necessrio que o desenvolvimento do
mtodo em questo fosse obtido a partir da contribuio de vrios trabalhadores e no
apenas de um trabalhador especfico. Taylor explicitava a importncia de se buscar o
trabalhador adequado a uma dada tarefa, mas alertava que o mtodo resultante deveria
permitir sua aplicao em tarefas que pudessem ser executadas com conforto e
segurana por outros trabalhadores. Nascia ento a necessidade de se mensurar os
elementos constituintes da tarefa, pois que a mesma seria executada por vrios
trabalhadores. Tal tempo, dito normalizado deveria ento ter a ele adicionadas tolerncias
de acordo com as condies ambientais, do esforo requerido e das limitaes
fisiolgicas dos seres humanos. Nascia ento o estudo de tempos. Com o tempo padro
resultante a gerncia pde, conseqentemente, programar a produo e estabelecer
prazos de entrega.
O estudo do mtodo do trabalho teve contribuio decisiva do casal Gilbreth com
relao aos movimentos executados pelo operador. Por intermdio de experimentos
variados, em especial na construo civil, pde-se analisar a tarefa de acordo com os
movimentos utilizados. Separando os movimentos necessrios dos desnecessrios foi
possvel se eliminar todo e qualquer movimento ou micromovimento que no contribusse
efetivamente para a execuo da tarefa.
O casal Frank (1868-1925) e Lillian Gilbreth (1878-1972) colaborou com o
movimento da administrao cientfica por intermdio do estudo de micromovimentos
partes discretas de um trabalho, como pegar, segurar e posicionar que chamavam de
therbligs. Publicaram as obras A Primer of Scientific Management (1911) e Fatigue Study
(1916), base para o atual estudo de tempos e mtodos. O termo therblig foi criado pelo
casal Gilbreth a partir da inverso de seu prprio sobrenome, com a letra t no lugar da
letra h.
Produzir mais foi a nfase permitida pela padronizao e a conseqente extrema
mecanizao na execuo das atividades. Tarefas complexas foram fragmentadas em
elementos menos complexos que pudessem ser repetitivamente executados. A
produtividade que resultou disso foi estupenda, a despeito da excessiva rotinizao das
tarefas, e essas condies possibilitaram a efetivao da produo em massa, que teve
seu melhor exemplo na linha de montagem desenvolvida por Henry Ford, ao tempo da
24
nascente indstria automobilstica.
Os princpios da administrao cientfica consideravam o estudo do mtodo de
trabalho pela gerncia, a seleo e treinamento do trabalhador, a medio do tempo e o
planejamento prvio do trabalho com vistas a seu controle. Com isso, tornava possvel o
repasse do domnio tecnolgico do operariado para a gerncia e planejar e controlar, de
maneira consistente, o processo produtivo.
A fbrica de automveis de Ford com o seu modelo de gesto altamente
centralizado e verticalizado, com reduzida gama de produtos, altamente padronizada e
produo em massa passou a ser o grande paradigma industrial da poca em parte
por adotar os preceitos da administrao cientfica. Ao utilizar a linha de montagem na
indstria automobilstica, Henry Ford (1863-1947) viabilizou a produo em srie e criou o
primeiro grande conglomerado industrial do ocidente. Colocou a Amrica sobre rodas ao
remunerar adequadamente seus funcionrios, possibilitando que fossem consumidores
dos bens que produziam. Vale destacar, no entanto, que a produo em massa embora
tenha sido decorrncia imediata da linha de montagem, s foi possvel graas aos
avanos da metrologia dimensional que permitiu a intercambialidade de peas.
Notadamente, a grande contribuio da administrao cientfica foi a de buscar,
atravs de estudo sistemtico, o melhor mtodo possvel de trabalho e a, padroniz-lo
para uso de todos os trabalhadores que atuassem na tarefa em questo. Tal postura
possibilitou a medio das tarefas o que permitiu, em decorrncia, o planejamento e
controle das atividades produtivas. Finalmente, se tinha um padro de referncia para a
realizao da produo e elevao dos nveis de produtividade. No entanto, o preo a
pagar foi a mecanizao do trabalho humano com a extrema rotinizao da tarefa, pela
sua repetitividade excessiva e curto ciclo de produo.
2.1.2. O Fator Humano no Trabalho
Apesar do aumento da produtividade que possibilitou, a administrao cientfica
recebeu crticas relativamente gesto de pessoas, basicamente por conta da extrema
diviso de trabalho e conseqente rotinizao das tarefas, e da monotonia em suas
execues. Tais crticas alegavam que a repetio excessiva de atividades muito
fragmentadas por um longo perodo de tempo levava o trabalhador a se comportar como
uma mquina na qual injetava-se salrio e produzia-se trabalho. Um bom exemplo das
crticas aos efeitos negativos da administrao cientfica o magistral Tempos Modernos,
filme de 1936, de Charlie Chaplin, no qual se faz uma crtica mordaz ao sistema produtivo
que transforma o homem em mquina.
Como reao, a escola de Relaes Humanas, composta por um grupo de
estudiosos e prticos das cincias humanas e sociais, colocava o foco da ateno no ser
humano. A escola de Relaes Humanas partia do pressuposto de que o ser humano em
sua condio de trabalhador, alm do atendimento s suas necessidades de salrio e
manuteno do emprego buscaria, tambm, satisfazer outras necessidades de cunho
social, de reconhecimento e auto-realizao. Mais ainda, a escola de relaes humanas
partia do pressuposto que o resultado de seus preceitos favoreceria um aumento de
produtividade, face maior motivao do trabalhador quanto ao desempenho de suas
atividades.
Assim, enquanto a Administrao cientfica enfatizava aspectos relativos
racionalizao do trabalho, a escola de relaes humanas, bem como a escola
comportamental, se voltaram para as questes relativas ao fator humano presentes no
trabalho, ao se preocupar com trs assuntos bsicos: a anlise do trabalho, a adaptao
do trabalhador ao trabalho e a adaptao do trabalho ao trabalhador. A abordagem
comportamental estuda o comportamento do indivduo no trabalho e enfatiza questes
25
relativas ao relacionamento dele com o grupo e a empresa. Com a escola de relaes
humanas as necessidades psicolgicas e sociais dos trabalhadores tiveram que ser
consideradas alm das necessidades fsicas por alimentao, abrigo e segurana.
2.1.2.1. A Experincia de Hawthorne
A escola de relaes humanas tem como marco de seu desenvolvimento a
experincia de Hawthorne. Conduzida por Elton Mayo, de 1927 a 1932 na fbrica da
Western Electric Hawthorne Works em Chicago. O estudo que inicialmente tratava da
influncia da iluminao na produtividade a qual concluram no existir evoluiu para
considerar aspectos tais como o efeito da fadiga e monotonia no trabalho, assim como
nas maneiras de control-los por intermdio de paradas para descanso, da durao da
jornada e das variaes nas condies ambientais em termos de umidade e temperatura.
A experincia de Hawthorne mostrou que fatores psicolgicos, tais como
comportamento social e integrao do trabalhador no grupo, so fundamentais para a
produtividade. O efeito Hawthorne algumas vezes chamado de a sndrome do someone
upstairs cares (algum l de cima se preocupa comigo) ao evidenciar a hiptese de que
a produtividade do trabalhador aumenta na medida em que ele percebe o interesse da
gerncia pelo seu bem-estar. Tal sndrome, alegam seus crticos, pode minimizar a
importncia do treinamento e do estudo do mtodo na organizao e gesto do trabalho.
Apesar da polmica que envolve tal discusso, o fato que as questes relativas
estrutura informal e satisfao do trabalhador passaram a ser consideradas nos estudos
sobre o trabalho.
2.1.2.2. A Hierarquia das Necessidades
A teoria da hierarquia das necessidades elaborada por Abraham Maslow e
publicada como Motivation and Personality em 1954, define que o trabalhador procura
no trabalho atender progressivamente suas necessidades inicialmente no nvel fisiolgico
(sobrevivncia), segurana, sociais e auto-estima, at a necessidade de auto-realizao.
O atendimento de uma necessidade leva o trabalhador a buscar atender uma nova
necessidade, em nvel mais elevado. Assim, o papel da organizao seria remover os
obstculos que pudessem impedir as pessoas de galgar os patamares superiores da
hierarquia de necessidades.
2.1.2.3. Fatores Motivacionais e de Sobrevivncia
Frederick Herzberg foi um dos primeiros investigadores a tomar em considerao
as opinies dos trabalhadores nas pesquisas acerca das condies de trabalho. Ele
provou que a motivao dos trabalhadores no tem origem apenas em fatores
Monetrios, mas no desenvolvimento e satisfao pessoais e no reconhecimento de seu
desempenho. A contribuio de Herzberg, publicada em 1959 com o ttulo The
Motivation to Work, complementou o trabalho de Maslow ao considerar que
determinados fatores, se presentes, levariam a satisfao profissional (fatores
motivadores como o interesse intrnseco pelo trabalho, o reconhecimento pela realizao
do trabalho executado e o senso de responsabilidade), ao passo que outros fatores, se
ausentes, levariam insatisfao profissional (fatores higinicos como condies de
trabalho, salrio e manuteno do emprego). Os fatores motivadores levam ao
crescimento psicolgico do indivduo, e os fatores higinicos esto voltados no sentido de
se evitar o sofrimento.
26
2.1.2.4. A Organizao Madura
A obra que Cris Argyris publicou em 1957 Personality and Organization trata das
conseqncias do trabalho sobre a personalidade dos trabalhadores, e vice-versa. Essa
questo passou a ser considerada ao defender a hiptese de haver uma incongruncia
entre os objetivos das organizaes e a personalidade de pessoas ss. Para tanto Argyris
estabeleceu as caractersticas imaturas do trabalhador, (poucas habilidades pouco
desenvolvidas, aceitao e passividade, desinteresse quanto a planejamento de longo
prazo) em oposio s caractersticas de maturidade (muitas habilidades aprofundadas,
interesse no planejamento e no controle, senso crtico e pr-atividade.
Em sua pesquisa Argyris concluiu que a maioria das empresas acabava por priorizar a
contratao de trabalhadores com caractersticas de personalidade infantil, criando um
ambiente organizacional que no permitia o pleno florescimento das caractersticas de postura
madura do funcionrio. A empresa, na viso de Argyris, coibia manifestaes de crticas,
preferindo a passividade face s determinaes da gerncia. Dessa maneira, advogava
Argyris, a empresa perdia a crtica construtiva e a postura pr-ativa, necessrias a qualquer
processo contnuo de melhoramentos.
Argyris foi pioneiro no estudo das organizaes baseadas na aprendizagem ao
defender que as organizaes para serem bem sucedidas deveriam estar em constante
aprendizagem (learning organizations).
2.1.2.5. Teoria X e Teoria Y
Em 1960 Douglas McGregor publicou The Human Side of Enterprise, obra em que
teoriza sobre as chamadas empresas do tipo X e Y. A empresa do tipo X seria aquela em que
os administradores acreditam que os funcionrios so irresponsveis e preguiosos,
requerendo sempre superviso e motivao externas para cumprirem com suas tarefas; em
contraponto empresa Y onde os empregados desejam trabalhar e controlar a si prprios.
2.1.2.6. A importncia do trabalho em grupo
A teoria, Sistema 4, de Rensis Likert, advogava que a importncia do trabalho em
grupo para o desempenho da empresa. As mtricas usadas para ranquear o
desempenho humano consideravam motivao, comunicao, interao, tomada de
deciso, atendimento de metas, controle e desempenho. Sua mxima era que um
funcionrio capaz de auto-supervisionar mais produtivo do que quando realizando um
trabalho que necessita de superviso externa, isto , quanto mais um trabalho
supervisionado, menos produtivas so as pessoas que o executam.
2.1.3. Formas de Organizao do Trabalho
A escola de relaes humanas percebeu que o homem, na qualidade de agente
realizador de trabalho, no deveria ser tratado pela administrao como se fosse um mero
equipamento produtivo; que o empenho do trabalhador em aumentar a produtividade de
seu trabalho no dependeria, to somente, do insumo salrio. Para tanto se fez
necessrio o desenvolvimento de formas de organizao do trabalho que considerassem
as caractersticas cognitivas e emocionais do trabalhador, tanto no desenvolvimento do
mtodo do trabalho quanto em sua execuo o que, como conseqncia, traria uma maior
produtividade para a empresa. Tal desenvolvimento foi possvel atravs da contribuio
da abordagem sociotcnica.
27
A abordagem sciotcnica teve sua origem nos anos 50 a partir das contribuies
dos pesquisadores do London Tavistock Institute na indstria carvoeira britnica. O
Instituto Tavistock estava envolvido em investigaes acerca da mecanizao e
ampliao a escala de operaes das minas carvoeiras a partir da substituio de
mtodos associados a operaes fragmentadas e controladas por superviso externa.
Foram observadas numerosas iniciativas de grupos relativamente autnomos
relativamente rotatividade de funes, alteraes de turnos e regulao de trabalho com
pouca interferncia de superviso. Altos nveis de comprometimento, baixo absentesmo,
baixa freqncia de acidentes e alta produtividade foram reportados como associados
cooperao para a realizao das tarefas pelos membros dos grupos.
As contribuies dos estudiosos da escola de relaes humanas, com nfase no
aspecto comportamental e das pesquisas do Instituto Tavistock permitiram o
desenvolvimento de formas bastante inovadoras de se projetar e executar o trabalho.
Entre elas destacam-se trs formas de organizao do trabalho: o enriquecimento da
tarefa, o grupo semi-autnomo e, mais recentemente, o empowerment.
2.1.3.1. Enriquecimento e Ampliao da Tarefa
O Enriquecimento e Ampliao da Tarefa pode ser entendida como uma aplicao
prtica das contribuies anteriores, em especial da teoria Motivacional de Herzberg.
Combatendo a excessiva rotinizao do trabalho da abordagem taylorista, o
enriquecimento (Job Enrichment) e a ampliao da tarefa (Job Enlargement) referem-se
ao aprimoramento do trabalho (processos e ambiente), de tal forma que os trabalhadores
possam estar mais satisfeitos e, por conseqncia, mais produtivos. O nvel de satisfao
do trabalhador est tambm associado a um sistema de reconhecimento e recompensa
pelo trabalho executado. De fato a caracterstica de enriquecimento est associada
motivao e a caracterstica de ampliao est associada s tcnicas de organizao do
trabalho.
O Enriquecimento e a Ampliao da Tarefa preconizam a polivalncia de funes
(rotao de cargos) em tarefas que contenham um grau maior de complexidade
(ampliao horizontal). Como ltimo estgio de enriquecimento utiliza-se a ampliao
vertical, onde a execuo de atividades de natureza diferente da operao em si
(pequenas manutenes do posto de trabalho, limpeza do posto, ajustagens, carga e
descarga de peas, etc.) podem a ser acrescidas.
O enriquecimento da tarefa garante flexibilidade no desempenho das atividades
produtivas devido multifuncionalidade adquirida pelos trabalhadores. Assim, o
absentesmo eventual de um trabalhador no prejudicar o andamento de uma tarefa,
pois que outro trabalhador poder facilmente substitu-lo. Alm do que, a prpria
produtividade da tarefa em pauta pode ser aumentada pela reduo da rotinizao do
trabalho e pelo trabalho em grupo.
Vale a pena refletir que o Enriquecimento e a Ampliao da Tarefa esto
firmemente baseados nas consideraes de tericos como Maslow, Herzberg e Argyris.
Por trabalhar com um contedo tecnolgico maior (menor diviso do trabalho) o
trabalhador tem contemplado vrias necessidades do topo da pirmide de Maslow, tais
como a auto-estima e a auto-realizao, que so os fatores motivacionais explicitados por
Herzberg. Tal aspecto corroborado pela teoria de Argyris, pois que muitas habilidades
passam a ser desenvolvidas de maneira mais aprofundada (caractersticas de maturidade
do trabalhador).
Apenas a ttulo de exemplo, a polivalncia de funes, j bastante comum em
empresas que buscam obter flexibilidade operacional a partir de sua fora de trabalho, j
est a quase duas dcadas se disseminando para nveis da mdia para a alta
28
administrao. Cita-se o caso da Yamazaki Machinery, fabricante japons de mquinas
ferramentas, onde graas ao conceito de Engenharia Simultnea, o engenheiro
responsvel pelo projeto do produto est tambm envolvido no planejamento de seu
processo (Gunn, 1987).
A propsito, a Engenharia Simultnea um conceito de integrao que na medida
em que busca reduzir os ciclos de desenvolvimento e colocao de novos produtos no
mercado atravs da sobreposio de etapas anteriormente tidas como seqenciais, isto ,
projeto realizado simultaneamente com planejamento do processo. Via de regra, os
projetos so feitos por equipes multidisciplinares envolvendo profissionais de diferentes
especializaes que trabalham juntos em etapas que vo de marketing at compras,
passando por produo e projeto.
Tal tendncia vem subindo ao longo da estrutura hierrquica das empresas e
nada impede que o gerente financeiro atual possa ter ocupado o cargo de gerente
comercial e nada impede que ele venha a ocupar a gerencial industrial no futuro. Tal
abordagem possibilita uma formidvel viso sistmica por toda a empresa via
multifuncionalidade de todo seu pessoal em todos os seus nveis hierrquicos.
2.1.3.2. Grupo Semi-autnomo
O 3o nvel da Hierarquia das Necessidades de Maslow advoga que o sentimento
de ser parte de um grupo fundamental para o desempenho individual do trabalhador.
Nos anos 50 e 60, estimulados em parte pelas contribuies do Enriquecimento e
Ampliao do Trabalho, e pela preocupao com a melhoria das condies de vida no
trabalho com vistas minimizao dos efeitos da abordagem taylorista as empresas
suecas Volvo e Saab desenvolveram os grupos semi-autnomos (GSA) para melhorar a
produtividade prejudicada pelo excessivo absentesmo e rotatividade. Nesta abordagem,
para atender as determinaes da gerncia, o grupo recebe (i) uma tarefa com baixo nvel
de detalhamento, assim como (ii) os recursos necessrios para produzi-la, alm de (iii)
autonomia para alterar o mtodo da tarefa e (iv) a forma de organizao interna do grupo.
Ressaltando que o grau de autonomia dado ao GSA varia de empresa para empresa, mas
a autonomia sendo sempre concedida e supervisionada pela gerncia, da a razo do
termo semi.
O GSA se constitui normalmente de 4 ou mais participantes que escolhem o
coordenador do grupo; em muitos grupos os participantes atuam temporariamente na
coordenao, em regime rotativo. O prprio grupo usualmente cuida de seu prprio
treinamento, enfatizando a multifuncionalidade de seus membros, por meio da utilizao
dos ensinamentos do enriquecimento da tarefa. Os GSA tm sido uma das formas
preferidas de se organizar o trabalho na manufatura celular, onde pessoas e mquinas
so ocupadas em clulas de trabalho, formalizando o conceito de mini-fbrica.
2.1.3.3. Empowerment
O Empowerment visa ampliar o grau de autonomia que o trabalhador possui
quanto : (1) sugesto de alteraes (envolvimento de sugesto); (2) reprojeto dos seus
mtodos de trabalho e autonomia para implement-los (envolvimento de trabalho) e; (3)
permisso para envolvimento amplo em questes relativas aos vrios nveis decisrios,
inclusive de ordem estratgica (alto envolvimento). Todos os estgios acima,
notadamente os 2 primeiros, j vem sendo utilizados por muitas empresas. O conceito de
empowerment est culminando num corpo de estudos sociotcnicos, associado
consolidao das utilizaes dos 2 primeiros estgios, bem como incluso do 3o estgio
29
de envolvimento, de cunho mais estratgico. Vale destacar que a abordagem sociotcnica
do trabalho refere-se ao projeto do trabalho para alto desempenho operacional e com
elevado nvel de satisfao em sua realizao.
O Empowerment est associado ao fortalecimento da participao do trabalhador
em questes relativas sugesto ou deciso. Assim, o primeiro estgio de empowerment
pode ser incentivado, por exemplo, por ofcios, entregues pessoalmente ou via e-mails, ou
pelas j usuais caixas de sugesto.
As caixas de sugestes so dispostas em diferentes locais da organizao para
que os trabalhadores possam apresentar suas sugestes, consultas e crticas
organizao. Curiosamente, tm cado no descrdito em muitas empresas. A alegao
de que os funcionrios no apresentam sugestes, ou apresentam ms sugestes, seja
pela qualidade, seja por desvirtuarem o propsito do sistema, com os funcionrios as
utilizando como meio de repassarem crticas annimas, de maneira agressiva e, muitas
vezes, at obscena. Ora, as caixas de sugestes apresentam uma maneira simples e
direta de se obter sugestes e, porque no, crticas dos funcionrios da organizao.
Mesmo quando estas crticas se apresentam agressivamente, tal fato j apresenta valiosa
informao empresa, devendo ser avaliada pro profissionais das reas humanas e
sociais. Pode ser que o nmero baixo de sugestes ou a m qualidade das mesmas
possa se dever ao precrio nvel de comunicao entre a direo da empresa e seus
funcionrios. Falta de retorno s consultas, crticas ou sugestes, seja especificamente ou
coletivamente atravs de murais, passa para os funcionrios descaso e no
reconhecimento de suas contribuies, ainda que no utilizadas. Cabe a empresa, se for
o caso, reverter tal postura, pois que as caixas de sugestes representam um meio
simples e barato, desde que elas sejam vistas como meio de comunicao entre os vrios
nveis hierrquicos da empresa.
O segundo estgio de empowerment j utilizado por muitas empresas que vem
empreendendo esforos de melhoramentos contnuos, kaizen, ao permitirem aos
trabalhadores questionar seus prprios mtodos de trabalho.
O Kaizen, termo em japons associado melhoria contnua, um dos
instrumentos da qualidade total. No Kaizen, busca-se continuamente questionar o mtodo
e dissemina-lo atravs da padronizao e treinamento, para posteriormente question-lo e
padroniz-lo e assim, sucessivamente, num processo contnuo de melhoramento.
Conhecem-se poucos exemplos da forma mais arrojada de empowerment, o
terceiro estgio (Nesan e Holt, 2002). Esta ltima etapa est mais afeta a questes de
ordem mais estratgica, como por exemplo, novos projetos de reestruturao da empresa
ou mesmo de implantao de novas unidades e produtos onde todos os colaboradores da
empresa so convidados a opinarem e se envolverem nas etapas de desenvolvimento.
As crticas ao empowerment referem-se ao mecanismo de controle que gerncia,
deve estabelecer etapas viveis de planejamento e formas adequadas de
acompanhamento, assim como ao grau de envolvimento das vrias classes de
trabalhadores da empresa. Alm do que, apesar da abordagem do empowerment
preconizar um grau de envolvimento crescente de todos os setores da empresa o fato
que o envolvimento de um dado escalo ou setor se restringir, mais efetivamente, ao seu
prprio setor. Outro fator relevante refere-se ao fato de que, medida que se sobe na
escala hierrquica, esta passa a ter mais peso poltico e menor detalhamento tcnico, ao
contrrio do que ocorre quando se desce na escala hierrquica. Por fim, apesar dos
esforos participativos do empowerment, a nfase no aspecto educacional mais
requerida nos nveis de mdia e alta gerncia, ao passo que os aspectos relativos ao
treinamento so mais determinantes no nvel operacional. Em parte, tal anlise explica o
porqu do empowerment ter mais aceitao em empresas de base tecnolgicas, onde o
30
nvel educacional mdio dos trabalhadores superior aos de outros segmentos de
empresas.
A despeito de crticas acerca do empowerment apenas um instrumento para fazer
com que o trabalhador trabalhe com mais afinco, pesquisas recentes (Thomas and
Velthouse,1990) sugerem que o empowerment uma oportunidade para o funcionrio
exercitar escolhas e juzos em prol do trabalho e do ambiente em que atua, o que
contribuiria para o seu prprio bem estar.
31
setores especializados como P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) tendem a ter em seus
quadros pessoas com maior nvel educacional. No entanto, nas assim chamadas
organizaes que aprendem (learning companies) o conceito de educao est se
disseminando para todos os nveis da empresa, inclusive os operacionais. A educao o
grande elemento crtico a permitir empresa dar saltos de melhorias. Com a educao
avalia-se o mtodo, o qual dever ser padronizado e implementado via treinamento.
32
delegar ao mesmo decises e responsabilidades sobre a implementao e
operao da tarefa.
Este modelo encontra grande aceitao prtica devido a sua facilidade de uso, apesar
de crticas ao mesmo, na medida em que se discute se a liderana possui de fato a
flexibilidade necessria para se adaptar s demandas e potenciais dos subordinados.
Liderana Solcita
alta
S3
Apoiador
S2
Orientador
S4
Delegante
S1
Designante
baixa
baixa
Necessidade de Instrues
R4
R3
R2
alta
R1
capaz
+/- capaz
incapaz
no
no
interessado
interessado
interessado
interessado
e
e no
e
e no
confiante
confiante
confiante
confiante
33
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Interesse na produo
Figura 2.2 Grade de Liderana de Blake e Mouton (adaptado de Bateman e Snell,
1998)
34
35
devido manuteno. No primeiro caso, com responsabilidade do fabricante do
equipamento, no segundo pela manuteno ou uso inadequado.
Considere o seguinte caso: Uma falha humana, agravada por problemas no sistema
de proteo da rede de transmisso eltrica, causou o apago que atingiu na tera-feira
dois teros dos 432 municpios do Rio Grande do Sul, incluindo Porto Alegre. A concluso
da Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel), que vistoriou o local do acidente.
(revista Exame de 30/01/2002).
Ao se delegar a autoridade para o cumprimento de uma tarefa a chefia no se
exclui da responsabilidade. Est continua sendo compartilhada, o processo sempre
grupal. No entanto, a correta atitude da chefia minimiza a possibilidade de erros de seus
subordinados no desenvolvimento de suas atividades, os quais ocorrem devido
desconhecimento do funcionrio quanto a execuo da tarefa, boicote deliberado ou
ambas as causas anteriores.
Ocasionalmente, o descumprimento da tarefa se d por falta de capacitao
tcnica do funcionrio para cumpri-la adequadamente. O desconhecimento do funcionrio
denota falta de treinamento, caso em que a administrao deve prover treinamento
adequado para o exerccio da tarefa.
O mtodo de trabalho pode ser tambm o grande responsvel pela ineficcia no
atendimento das metas da tarefa. Quando o contedo tecnolgico da tarefa pequeno,
isto , a tarefa simples em sua concepo e realizao, e mesmo assim o mtodo a
fragmenta em pequenas partes alocadas para pessoas diferentes, cria-se uma dificuldade
desnecessria em sua realizao. A ttulo de exemplo imagine as atividades do setor
bancrio. No passado os bancos possuam profissionais especializados para as vrias
tarefas da agncia. Assim, havia um especialista para o crdito rural, outro para seguros,
outro para o cmbio, outro para investimentos, e assim, sucessivamente. Um cliente tpico
que demandasse servios de aplicaes, seguros ou cmbio, deveria partir para uma
extensa via crucis. Atualmente, quase todas as agncias bancrias adotam um regime de
trabalho polivalente, onde o cliente possui o seu gerente, de tal forma a atend-lo numa
ampla gama de servios. Tal postura facilita a interao cliente/empresa, economiza
tempo por queimar etapas e evitar desentendimentos entre vrios atendentes.
Quando a responsabilidade pelo no cumprimento da tarefa do empregado, vale
frisar que saber fazer, mas no cumprir a meta planejada, sem que a falta de recursos
seja um impeditivo, denota postura deliberada do funcionrio em boicotar os esforos da
chefia. O boicote atitude nefasta e denota comportamento falho do executante. O
funcionrio sabe como proceder, mas propositalmente no o faz. Cabe a administrao
averiguar as causas e buscar impedir sua reincidncia. Pode ser que tal comportamento
denote desmotivao, descrdito ou deliberada inteno em provocar danos
organizao. A atitude da chefia deve ser compatvel com o dano causado visando
sempre atuar com justia e preservar o bem maior, buscando avaliar, inclusive, as razes,
para a atitude do funcionrio em questo. H que se salientar que uma reao
inadequada da chefia pode afetar negativamente o moral dos demais funcionrios.
Caber, ainda, administrao preservar um harmonioso ambiente de trabalho, no
permitindo que a atitude do funcionrio em questo afete negativamente os demais
elementos do grupo.
Via de regra, seja quanto necessidade de treinamento, seja na desmotivao do
funcionrio, a administrao detm a maior parcela de responsabilidade (figura 2.3) por
sua ocorrncia, cabendo a mesma envidar esforos por sua soluo.
36
OPERADORES
ENCARREGADOS
EXECUTANTES
15 a 20%
80 a 85%
DIRETORES
GERENTES
SUPERVISORES
Figura 2.3. A responsabilidade da administrao (fonte: Campos, 1992)
A questo do rigor da chefia em buscar ser justa no trato com seus funcionrios
capital nas relaes humanas no trabalho. O cerne da administrao de conflitos est em
dar razo a quem est com a razo. Mas como julgar? Toda deciso deve se basear em
fatos e dados, exercita sensatamente. Vale lembrar que justia no trato com os
funcionrios um dos princpios da Escola de Fisiologia e Anatomia das Organizaes de
Henri Fayol. Todavia, buscar a contribuio de outras pessoas que possam subsidiar na
avaliao sempre proveitoso. Por fim, cabe chefia decidir. O nus da deciso pertence
sempre chefia, por mais participativo que seja o ambiente de trabalho.
A administrao de conflitos passa pelo exerccio do dilogo, grandemente
facilitado se o ambiente de trabalho participativo. Vale dizer que o processo decisrio
no , necessariamente, consensual. A discusso participativa, mas a deciso nus
da chefia. No entanto, contar com o apoio das pessoas s decises da chefia tarefa de
validao em que toda liderana se baseia. Assim, pessoas devem ser convencidas
intelectual e emocionalmente, o que significa que preciso que as determinaes sejam
adequadamente justificadas e eticamente embasadas. Todavia, isto no quer dizer
interminveis discusses, sem objetividade, visando convencer um funcionrio acerca da
importncia do tema. Caso sejam esgotadas todas as alternativas plausveis de dilogo,
preciso que haja uma redefinio do tema em questo: ou se muda a tarefa ou se muda o
executor ou se mudam ambos. bom lembrar, no entanto, que ao se buscar o dilogo,
haver, obviamente, informaes em mo dupla, ou seja: preciso que o chefe esteja
preparado para ouvir com serenidade questes nem sempre fceis de serem tratadas e
que possam ser opostas sua prpria percepo.
Outra fonte freqente de conflitos a promoo que , essencialmente, um
processo escolha, de priorizao de um funcionrio em detrimento de outros. Vale
explicitar o obvio, nem sempre respeitado, que a promoo conseqncia da excelncia
na atuao, face s necessidades e disponibilidades da empresa. Usualmente uma
determinada competncia especializada argumento para se promover algum a um
posto de comando. Os atributos necessrios s pessoas podem ser totalmente diferentes
dos quesitos de competncia especializada, situao esta que recomenda cautela sob
pena de como diz o ditado perder um excelente tcnico e ganhar um pssimo chefe.
37
2.5. REUNIES EFICAZES
38
senso de responsabilidade, a lealdade e respeito aos demais, a integridade e o senso de
justia.
Situaes de conflitos so geradas quando os valores individuais so confrontados
com os valores da organizao. Os dilemas resultantes devem ser balizados pela tica,
que pressupe clareza quanto aos valores da organizao e a forma de conduo do
funcionrio em diferentes circunstncias.
No Novo Dicionrio Aurlio a tica definida como segue: Estudo dos juzos de
apreciao que se referem a conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista
do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto.
De acordo com Ferrell et al. (2001), referindo atividade empresarial, a tica empresarial
compreende princpios e padres que orientam o comportamento no mundo dos
negcios. No contexto do trabalho, a tica refere-se ao conceito que responde pela
maneira como o individuo interage no meio onde trabalha, com as demais pessoas que
tambm atuam nos mesmos ambientes. Observa-se, portanto, que sendo a tica
associada relao entre pessoas, as questes pertinentes aos interesses dos vrios
grupos e pessoas relacionadas, esto sujeitas a interpretaes. Numa empresa, as
questes ticas sero avaliadas pelos acionistas, funcionrios dos vrios escales e
pessoas de fora da organizao que guardam relao com ela, tais como clientes e
fornecedores.
Os valores da organizao so representados em seu cdigo de tica, o qual
registra as normas de governam a relao da empresa tanto internamente, entre seus
funcionrios nos vrios nveis hierrquicos, como com as demais empresas, clientes e a
sociedade. Os cdigos de tica chamam a ateno para questes de abuso de poder,
favorecimento no processo decisrio, respeito a idias e conduta entre pessoas. Ainda em
Ferrell et al. (2001), so apresentados vrios exemplos de cdigos de tica de empresas
brasileiras e estrangeiras. Destacam-se a BCP, operadora de telefonia celular, ao afirmar
que A BCP preza a qualidade da relao com seus funcionrios e valoriza a posio de
confiana que cada um tem. Devem, portanto, ser evitados conflitos entre interesses
pessoais e os da companhia que comprometam essa relao e posio. A Becton
Dickinson, tradicional empresa na produo e suprimento de dispositivos e sistemas
mdicos, chama a ateno para as polticas de conduo de negcios, ao destacar
tpicos como assdio, violncia no local de trabalho, confidencialidade das informaes,
privacidade e usos de tecnologia da informao. A Du Pond de Nemours & Company, ao
tratar dos pagamentos efetuados pela empresa, diz que presentes, favores e custeio,
podem ser dados a outras pessoas, custa da companhia se atenderem aos seguintes
critrios: a) So compatveis com prticas costumeiras no mundo dos negcios; b) No
tem valor excessivo e no podem ser interpretados como suborno ou pagamento de
comisso; c) No infringem lei aplicvel aos padres ticos; e d) A divulgao pblica dos
fatos no embaraar a companhia nem seus funcionrios.
A empresa falha eticamente quando incentiva, no previne ou mesmo, quando se
omite em face de atitudes antiticas de seus funcionrios. Isto porque, a organizao
co-responsvel pelos comportamentos individuais antiticos de seus funcionrios. A
empresa incentiva atitudes antiticas ao exigir de seus funcionrios maximizao de
resultados em curtos perodos de tempo; se omite no tomando providncias quando a
tica quebrada, no importando o nvel hierrquico dos envolvidos; no previne atitudes
antiticas por no explicitar seus valores atravs de um cdigo de tica, ou mesmo por
no valorizar os comportamentos ticos de seus funcionrios. A organizao d mau
exemplo ao permitir que os interesses de alguns se sobreponham aos dos demais, por
exemplo do alto escalo. Na exposio dos valores e regras que regem as relaes entre
pessoas, a empresa deve evitar tornar-se eticamente negligente.
39
A tica est tambm associada questo da priorizao, da a questo dos
dilemas entre os valores do individuo face aos ditames da organizao. Como os
indivduos que fazem parte da organizao possuem valores ticos diferenciados
fundamental o cdigo de tica nortear as condutas individuais na empresa e nas relaes
externas da empresa
Como se v a tica est associada transparncia, isto , tornar explcito o que a
empresa pensa em termos de tica e como esses princpios so conduzidos diariamente.
O trabalho rotinizado e repetitivo est cada vez mais sendo substitudo por
mquinas, cabendo ao homem a execuo de trabalhos criativos, os quais, para sua
execuo, demandam motivao em atender desafios alm de conhecimento
aprofundado e interdisciplinar. Neste cenrio, j presente, que inclui populao mais idosa
aumentando (taxa de nascimentos abaixo da taxa de reposio) e mulheres cada vez
mais influentes, destacam-se as seguintes exigncias para o trabalhador:
i.
Qualidade Total como parte da atividade diria do trabalhador
ii.
Treinamento multifuncional;
iii.
Comprometimento em vez de mero envolvimento (Aparecimento espontneo
de sugestes e melhorias; profissionais mais capacitados pessoal e
profissionalmente)
iv.
Relaes de trabalho mais orientadas para parcerias (cliente-fornecedor);
v.
Melhora sensvel nos padres de desempenho (qualidade, produtividade,
sade, segurana e recursos humanos);
vi.
Trabalhador trabalhando em grupo, com participao do prprio grupo em
sua organizao;
vii. Maior agilidade e rapidez (autonomia na tomada de deciso);
viii. Uso macio de informtica e automao;
ix.
Jornadas de trabalho diferenciadas;
x.
O local de trabalho no precisa ser o mesmo para todos os funcionrios;
xi.
O trabalhador que aprende; o chefe tutor/facilitador (learning companies).
Exerccios e questes
40
2.6) A seu ver a diviso do trabalho dificulta ou facilita o processo de delegao na
relao chefe/subordinado?
2.7) Relacione os conceitos de chefia e subordinao combinando as posturas
exigidas do chefe (grfico 1) com as limitaes e potenciais do subordinados (grfico 2).
Grfico 1
POSTURA DA CHEFIA
Grfico 2
LIMITAES E POTENCIAIS
DOS SUBORDINADOS (2)
conhecimento
orientao
apoio
motivao
41
Captulo 2
OS DESPERDCIOS DA PRODUO
Desperdia-se material, o potencial de uso das instalaes e equipamentos, o
potencial humano em esforos inteis e talento no aproveitado. Desperdia-se tempo e
dinheiro. O desperdcio representa no atender um propsito original. Muitas vezes
decorrente da prpria falta de um propsito bsico e explicito. Desperdcio caro, no s
pelo que se gastou, mas tambm pelo que no se obteve.
Desperdcio tudo que no agrega valor ao produto ou servio final. O que agrega
valor o que transforma o material em algo desejado. Portanto, todos os recursos devem
ser voltados ao processo de agregao de valor; todas as demais atividades devem ser
minimizadas ou, se possvel, eliminadas.
42
43
GESTO DE PESSOAL
Mo-de-obra mal qualificada;
Nmero insuficiente de empregados;
Alta rotatividade de funcionrios;
Excessivo absentesmo da mo-de-obra.
GESTO DE MATERIAIS
Definio de lotes sem compromisso com a taxa de consumo ou lead time de
entrega;
Procedimentos inadequados de controle de estoques;
Inexistncia da classificao ABC para estoques;
Falta de critrios para armazenagem;
Falta ou atrasos na entrega de matrias-primas e peas compradas.
44
3.4. CICLO VIRTUOSO
45
O mais importante recurso , sem dvida, a mo-de-obra, na medida em que a
mesma pode ser favoravelmente afetada por tais transformaes. Assim, num contexto de
interdependncia de funes, favorecida pela proximidade dos postos de trabalho, o
esprito de equipe pode ser grandemente melhorado. A manuteno da equipe passa
ento a ser, de fato, resultado de um comprometimento coletivo em cima de metas que
so partilhadas por todos os seus membros. O operador reconhece, agora, seus cliente e
fornecedores. Obviamente, para que tal resultado seja atingido necessrio um programa
de treinamento, disseminado por toda a empresa, que visa o aumento da polivalncia de
funes, conseguida atravs do Enriquecimento de Cargos, tanto no plano horizontal
quanto vertical. O trabalhador, sem aumento do ritmo de trabalho, treinado em tarefas,
direta e indiretamente ligadas sua atividade bsica. Assim, na ausncia de um colega, o
mesmo poder ser temporariamente substitudo por outro, desde que este possua a
capacitao necessria e sua carga de trabalho assim o permita. Tal possibilidade auxilia
na regulagem do fluxo quando da ocorrncia de desbalanceamentos temporrios da linha.
A rotao de cargos da mo-de-obra polivalente fundamental para se garantir
nivelamento da carga de trabalho.
A produo organizada por fluxo bastante mais simples que aquela organizada
segundo processo (layout funcional). Uma das maiores vantagens refere-se
programao e ao controle da produo. Diferentemente da produo funcional a
produo por fluxo no precisa de uma infinidade de documentos para designar as rotas
de produo. A prpria disposio relativa das mquinas j estabelece as rotas em que os
materiais devero trafegar. Outra vantagem refere-se a facilidade quanto a identificao
dos gargalos da linha. Lembrando que a taxa de produo da linha dependente da taxa
de produo do recurso gargalo.
Como se v, a efetivao da produo em lotes reduzidos permite empresa tirar
partido de um verdadeiro crculo virtuoso, a uma relao de causa e efeito dentro do
sistema de produo que s traz benefcios.
Exerccio 3.1: Elabore em grupo uma lista de desperdcios que voc observa em seu
ambiente de trabalho. Seja o mais especfico possvel, definindo nomes, locais, valores,
ocasies, etc. Considere cada grupo associado a cada uma das seguintes reas:
Compras, Vendas, Produo (pode-se fragmentar por sees), PCP, Qualidade,
Almoxarifado, etc.
46
Captulo 4
PRODUO ENXUTA & JIT
4. 1. O PARADIGMA LEAN
O Lean (Manufatura Enxuta) foi um dos instrumentos mais eficazes que
possibilitou ao Japo garantir supremacia na manufatura sobre as empresas ocidentais. As
origens do LEAN remontam a dcada de 50 onde a Toyota Motor Company atravs dos
esforos de Taiichi Ono desenvolveu um sistema de produo que respondia com rapidez
e flexibilidade as demandas de mercado com a menor gerao possvel de estoques
(White e Prybutok, 2001). Desde ento, tornou-se patente que apenas produtividade
elevada no seria suficiente para atender a um mercado cada vez mais exigente em
variedade de produtos e de quantidades. As empresas deveriam tambm ser capazes de
unir dois aparentes paradoxos, a produtividade e a flexibilidade. A produtividade j era
questo resolvida com a produo em massa desde o inicio do sculo XX; a flexibilidade
tambm o era com a produo artesanal, tpica do sculo XIX. O termo customizao em
massa passou a ser o grande desafio das empresas. Para tanto surgiu o termo Produo
Enxuta, como sendo o conceito que uniria o JIT (Just In Time) com a Qualidade Total
(TQM), a Manuteno Produtiva Total (TPM), com especial cuidado com a gesto do
recurso humano (Shah e Ward, 2003).
O termo Produo Enxuta foi colocado em voga com o livro A Mquina que Mudou
o Mundo, que mapeou o processo industrial automobilstico a partir de estudo de cinco
anos do Massachusetts Institute of Technology (Womack, et al., 1992).
Com o intuito de responder rapidamente a esse mercado exigente e
competitivo, a estrutura produtiva deve ser tambm extremamente gil, no sentido de
ser veloz e flexvel. Dessa forma, vem se consolidando o conceito da Manufatura gil,
onde a organizao deve procurar responder rapidamente a necessidades variadas e
mutveis de seus clientes. Da mesma maneira, vem se consolidando formas que
permitam estruturas produtivas especializadas na produo em massa tambm
auferirem da flexibilidade para atendimento de pedidos customizados.
Alguns casos de aplicao do Lean:
A Apple-Macintosh em 18 meses de LEAN reportou uma reduo de refugos de
28% para 1%., a rotatividade de estoques foi o dobro da mdia das industrias
concorrentes, o espao requerido foi reduzido em 35% e a produtividade do
trabalho aumentou 60%.
A Harley-Davidson reportou reduo de estoques em 50%, 50% de reduo em
refugos e retrabalhos, 32% de aumento de produtividade, aumento de
47
de
da
na
ao
4. 2. CONCEITOS E DEFINIES
Se toda a essncia da administrao de materiais est sintetizada na premissa de
se definir um nvel tal de estoques que:
(i) Por um lado, no permita a interrupo do processo produtivo, ocorrida pela
falta do item, e;
(ii) Por outro lado, que se evite o excesso de materiais, devido ao capital
imobilizado e risco de obsolescncia;
(iii) Ento, o desafio da moderna gesto da produo definir o nvel adequado de
material a ser comprado ou produzido, bem como buscar meios para
possibilitar um acurado e constante acompanhamento de seus nveis.
Uma das formas mais efetivas de se atender a tal compromisso a adoo dos
preceitos do LEAN.
O LEAN um grupo de atividades integradas que objetiva:
Alcanar alto volume de produo com mnimo estoque (matrias primas, peas
compradas, consumveis, estoque em processamento e produtos acabados).
Permitir que os materiais cheguem ao seu destino (cliente, operao) just in time (JiT),
isto , no tempo exato.
48
internos. No LEAN todas as etapas produtivas so entendidas como elos de uma corrente
que liga o consumidor final aos fornecedores de matrias-primas. Assim, cada uma dessas
etapas, sejam operaes em estaes de trabalho ou mesmo peas em sees produtivas,
so clientes e fornecedoras de trabalho nas relaes que possuem entre si. A figura 4.1.
sintetiza tal conceito.
F ab
F o rn ec
F ab
F o rn ec
F ab
F o rn ec
S ub
C lie n te s
M o n t a g e m F in a l
S ub
m a te ria l
in fo rm a o
F ab
F o rn ec
49
Absentesmo
e baixa qualifica
o
do pessoal
Refugos e
retrabalhos
M comunica
o
Alteraes
Setups longos
Desbalanceamento
freqentes
da carga de
(fora do plano)
trabalho
Dimensionamento Suprimento
Atrasos na tomada
Inadequado da pouco confivel
o
o de decis
capacidade
50
Reduo de Setup
3 prensas de 500 ton Kauto
Prensa de 50 ton M electric
Injeo de plstico 140 ounces M Manufacturing
Molde de fundio 250 ton S manufacturing
antes
1 hr 30 min
40 min
6 hr 40 min
1 hr 10 min
depois
4 min 51 s
1 min 30 s
7 min 36 s
5 min 36 s
19:1
27:1
53:1
13:1
51
2. Converta sempre que possvel setup interno em setup externo. Essa uma das
posturas mais significativas do LEAN em termos de reduo de setups na prtica e
auxilia alcanar o objetivo do setup unitrio.
a. Eliminar processos de ajustagens dentro do setup. Tempo de ajustagem
usualmente representa uma grande percentagem do setup interno
b. Utilizar tecnologia (servo-mecanismos, sensores, mecanismos de elevao
e suporte) para posicionamento e troca de ferramentas e dispositivos.
Reduzir setup depende freqentemente de se praticar o bom senso relativo
a tarefas tais como ajustes predefinidos num padro que representa o
usual (controles eletrnicos, etc), encaixe rpido, pinos pra auxiliar o prposicionamento (gabaritos) e guias para evitar mau-alinhamento, eliminar
a necessidade de ferramentas especializadas ou mesmo de ferramentas
como um todo (conector de cabos em micros, auto-aparafusveis).
c. Utilizar os conceitos da Tecnologia de Grupo para formao de famlia de
peas, j na fase de projeto, de tal forma que peas similares possam
compartilhar os mesmos dispositivos no caso de troca de modelos ao longo
das linhas.
3. Eliminar o setup quando necessrio
Troca de matriz
Externo
120 min 27 min
(5:1)
Interno
5 min
5 min
10 min
1:1
15 min
35 min
60 min
10 min
5 min
15 min
15 min
15 min
60 min
4 min
5 min
19 min
5 min
4:1
7:1
3:1
6:1
3 min
10:1
8 min
7:1
52
CT0
CT1
CM
C1
C0
C1
0
CS0
CS1
1
CS0
CS1
L1
L0
LOTE
Numa dada situao de custo (ponto 0) tem-se um lote econmico definido L0.
Caso a empresa opte por atuar com um lote menor L1 (ponto 1) haver um aumento
do custo total para C1. Esse incremento de custo (C1 - C0) se d pelo aumento no
custo de setup (CS0) apesar da reduo no custo de manuteno de estoques (CM).
Para que tal aumento total no ocorra necessrio que a empresa envide esforos na
reduo de seu custo de setup de CS0 para CS1 (ponto 1). Assim, o novo custo de setup
(CS1) possibilitar se trabalhar com L1 com o beneficio da reduo total dos custos
para C1. A concluso que reduo do tamanho de lotes viabilizada pela reduo do
custo de setup tal como preconizado pela abordagem LEAN via programa SMED.
Programa este que visa reduzir desperdcios nas atividades de setup da empresa
inserido no contexto do Kaizen.
Exemplo 4.1
Seja o clculo do lote econmico de fabricao, como expresso no exemplo 3.2, onde
tinha-se uma situao em que para um lote de 485 unidades tem-se um custo de
R$94.559,00 ao ano, uma vez que o custo de setup da linha produtiva de R$350,00.
Em tais circunstncias sero necessrios 83 lotes para atender a demanda anual.
53
2 Cp D
2.35.40000
=
= 154 unidades
D
134
3601
CM 1 -
R
200
b) O nmero de preparaes
D 40000
N= =
= 260
Q
154
c) Custo total anual esperado:
D
D Q
CT = CD + Cp + CM 1 -
Q
R 2
40.000
134 154
+ 360,00 1
154
200 2
CT = 36.000,00 + 9.117,5 + 9.117,5 = R $54.235,80 /ano
CT = 0,90 40.000 + 35,00
Exemplo 4.2.
Para um lote de 154 unidades ao custo do setup original (R$350,00) tem-se o seguinte
custo total:
40.000
134 154
+ 360,00 1
154
200 2
CT = 36.000,00 + 91.175,00 + 9.117,5 = R $136.292,50 /ano
CT = 0,90 40.000 + 350,00
4.5. 3. KANBAN
O Kanban, carto em japons, um sistema de controle da linha de produo de
um ambiente LEAN. O kanban viabiliza o processo de puxar a produo atravs de
solicitaes das atividades clientes em termos de tempo (mtodo PEPS, primeira
solicitao pedida a primeira a ser atendida), quantidade (montante pr-definido,
usualmente um contendor, associado a cada carto), e modelo (cada carto est
54
Para:
Torno
RU-2
Montagem
M-4
Figura 4.4. Exemplo de carto kanban
POSTO A
POSTO B
1)
PR
2)
QR
K
LE
3)
4)
K
Figura 4.5. Sistema kanban de carto nico
55
PEPS
Kanban Anexo
y
Fluxo de trabalho
Fluxo de informaes
Kanban Escaninho
407
409
410
Os escaninhos so
visveis a todos os
operadores
responsveis pela
execuo de suas
peas. Vo se
preenchendo os
escaninhos nos
modelos
correspondentes at
complet-los, quando
ento, a produo do
item interrompida.
412
408
411
56
Kanban de Sinal
usado quando ainda h
necessidade de acmulo de
estoques entre processos
407
408
409
407
408
Kanban triangular:
estabelece o momento
de se iniciar a produo
409
Em alguns processos
quando necessrio
solicitar previamente
o material para inicio
do processo
57
unidades
LOTE
PR
LTf
tempo
tg =
PR
LTf
PR = K C
PR = D LTf
K=
D LTf
C
(4.1)
(4.2)
(4.3)
(4.4)
K=
D LTf (1 + e)
C
(4.5)
(4.6)
58
Vale ainda esclarecer que o nmero de cartes calculado est associado ao ciclo,
isto , o lead time de fornecimento refere-se ao ciclo de produo. O exemplo a seguir
esclarece o uso da equao do clculo do nmero de cartes kanban.
Exemplo 4.3
A taxa mdia de demanda diria de 80 peas por dia para uma determinada linha
cujo lead time (processamento, setup e transporte) do lote de atendimento de contender
de 2 horas. A jornada diria de 10 horas. Cada contendor acondiciona 4 peas.
LT = 2,0h = 0,2(d )
preciso de 80(peas) 1(dia)
devo ter
0,2(dia )
pois
K = 4
59
80
16
K1
xxx
x
xxx
x
xx
xx
xx
xx
xx
xx
K2
xxx
x
xxx
x
xxx
x
xx
xx
xx
xx
K3
xxx
x
xxx
x
xx
xx
xx
xx
xx
xx
K4
xxx
x
xxx
x
xx
xx
xx
xx
xx
xx
1o
ciclo
LT=2 h
2o
ciclo
3o
ciclo
4o
ciclo
5o
ciclo
Jornada = 10 h
Exemplo 4.4
Uma estao de produo trabalha 8 horas por dia e est produzindo componentes
numa taxa mdia de 1 a cada 30 segundos; usando, em mdia, 15 minutos para tempos
de processamento e movimentao e; se a ineficincia total do estgio de 6% e cada
contendor carrega 4 itens, calcule o nmero de Kanbans.
Uma pea a cada 30 segundos equivale a 960 peas por dia. Para que esta
produo seja atendida ser necessrio se produzir 30 lotes ao longo de cada 15 minutos
(ciclo). Considerando o grau de ineficincia de 6% ser necessria a produo de 31,8
peas. Mas se cada Kanban equivale a 4 peas ento sero requeridos 7,95 cartes para
atender a essas 31,8 peas. Resposta = 8 cartes. Utilizando a equao tem-se:
15
960[ p / d ]
[ d ] 1,06
480
K=
= 7,95 = 8[contenedor es ]
4[ p / contenedor ]
A figura 4.13 ilustra o clculo acima.
60
32
32
32
K1
XXXX
XXXX
XXXX
K2
XXXX
XXXX
XXXX
K3
XXXX
XXXX
XXXX
K4
XXXX
XXXX
XXXX
K5
XXXX
XXXX
XXXX
K6
XXXX
XXXX
XXXX
K7
XXXX
XXXX
XXXX
K8
XXXX
XXXX
XXXX
CICLO 2
15 min
CICLO 3
15 min
CICLO 1
15 min
...
...
...
...
...
...
...
...
...
32
= 960
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
CICLO 30
15 min
Jornada = 480 min
B
1 u/min
C
0,4 u/min
61
62
fornecedores
TRANSPORTE
SOLIDRIO
(condomnio
de entregas)
a
b
(4 entregas/dia)
Uma para cada fornecedor
comprador
(1 entrega/dia)
Para todos os fornecedores
material
JiT
fornecedor
informao
Figura 4.9
JiT
comprador
63
Captulo 5
Teoria das Restries - Gesto de Gargalos
6 min./p
10 min./p
estoque
em
processa
mento
gargalo
(100%)
8 min./p
4 min./p
ociosidade
moderada
ociosi- estoque
dade
em
eleva
processa
da
mento
64
capacidade mxima e; cortar os lotes de transferncia nas imediaes da mquina
gargalo. Dessa forma, o recurso gargalo mantido trabalhando o mximo possvel, com
lotes de produo os maiores possveis. Agindo dessa forma, os recursos de produo
considerados crticos so racionalizados no que se refere movimentao de materiais e
preparao de mquinas.
A TOC, de forma bastante pragmtica, procura atender o objetivo maior da
empresa: fazer dinheiro. Dessa forma, a satisfao do cliente apenas um meio para se
alcanar esse objetivo final. Segundo a TOC a viabilizao desse objetivo seria alcanada
atravs dos seguintes aes10:
Aumentar receita (ganho): Taxa pela qual a produo se transforma em dinheiro
atravs de vendas.
Reduzir estoques (inventrio): Todo o dinheiro que a empresa investe na compra
de materiais, os quais sero transformados para efeito de venda.
Reduzir despesas operacionais: Todo o dinheiro que o sistema investir na
transformao de estoques em receita.
10
Cogan, S., Custos e Preos formao e anlise, Editora Pioneira, SP, 1999
65
6) O recurso-gargalo governa tanto a receita quanto o estoque no sistema. A sada do
sistema diretamente dependente daquela possibilitada por seu recurso mais "lento", ou
seja o recurso-gargalo.
7) O Lote de Transferncia pode no ser, e muitas vezes no , igual ao Lote de
Produo. Comumente produz-se uma determinada quantidade, e s ento essa
quantidade transferida para o prximo estgio de produo. Isso no precisa ser
necessariamente dessa forma. Assim que uma determinada quantidade foi produzida, a
mesma pode ser transferida para o prximo estgio. Dessa forma, ocorre uma certa
simultaneidade entre as vrias etapas produtivas, o que tende a reduzir o tempo do ciclo
produtivo (figura 5.2).
LT = 24 dias
Op 10
Op 20
Op 30
LT = 14 dias
Lote de transferncia = L/8
Lote de produo = L
66
LT = 24 dias
Op 10
Os lotes de produo
podem ser diferentes
Op 20
Op 30
LT = 16 dias
L/4
L/4
L
L
L
L/2
L/2
67
quais trabalham 5 dias na semana (jornada de 8 h). Calcular qual o mix de produo
capaz de apresentar o maior ganho.
$90/u
100 u/sem
$100/u
50 u/sem
D
15 min/u
D
5 min/u
Pea
comprada
$5/u
C
10 min/u
C
5 min/u
B
15 min/u
A
15 min/u
B
15 min/u
A
10 min/u
MP 1
$20/u
MP 2
$20/u
MP 3
$20/u
Minutos semanais
P
Q
1500
500
1500
1500
1500
250
1500
250
Carga
Semanal
2000
3000
1750
1750
68
45($ / u )
= 3($ / min)
15(min/ u )
60($ / u )
Contribuio _ ganho _ Q =
= 2($ / min)
30(min/ u )
Contribuio _ ganho _ P =
Pedidos
previses
69
Montagens
operaes
MONTAGEM
Rede
crtica
SUB-MONTAGEM
corda
tambor
SUB-MONTAGEM
peas
operaes
pulmo
Matria
prima
Rede
no
crtica
70
fluxo produtivo. Dessa forma, salienta que a taxa do gargalo a taxa da linha da qual faz
parte e que a melhoria da linha conseqncia da melhoria de seu recurso crtico
(gargalo).
Filas
Set
Up
Transporte
Run
Time
Parcela
Produtiva
Burocracia
Parcela
Improdutiva
GARGALO
Ociosidades
necessrias
Porosidades
LINHA
71
gargalos podem ser ineficientes, fato este no endossado pelo LEAN/JIT. A TOC
recomenda a formao de estoques para proteger o gargalo. O LEAN/JIT radicalmente
contra qualquer forma de estoques, embora admita ociosidade relativa em postos da linha
produtiva apesar do rigor do balanceamento da mesma.
72
Captulo 6
Planejamento das Necessidades de Materiais
Exerccio 6.1
Uma certa pea fabricada em lotes de 500 unidades por semana e seu plano de
produo estabelece 1600 unidades na semana 7 e 1200 na semana 8. No existe
estoque disponvel nem recebimento programado da pea. Execute um programa
factvel para o pedido.
Qualquer que seja o programa de produo a ser definido, do mais simples (uma
nica pea), como o do exerccio acima, at o mais complexo (vrios conjuntos e peas com
componentes comuns a vrios outros que so programados simultaneamente) o clculo
MRP capaz de atuar sistemtica e hierarquicamente no sentido de estabelecer
programas factveis de produo.
O MRP (Materials Requirements Planning) representa o mais difundido algoritmo de
clculo computacional da gesto de materiais. Desenvolvido nos anos 60 por J. Orlick e
difundido pela APICS (American production and Inventory Control Society) e pela empresa
Oliver Wight e MRP tem evoludo e se adaptado s mudanas tecnolgicas sem alterar as
premissas bsicas de sua lgica de clculo.
6.1. Gesto de Informaes
O Planejamento e Controle da Produo (PCP) o sistema nervoso de uma
empresa industrial. por onde as informaes fluem do mercado para a empresa, de
vendas para o setor produtivo e para o setor de suprimentos. a correta gesto da
informao que garantir que as necessidades do mercado em termos de o que? quanto?,
quanto custa? e quando?, sejam traduzidas em informaes de produo. A forma como o
PCP se estrutura se em um departamento ou num conjunto de funes disseminadas no
organograma tem se tornado irrelevante, uma vez que os sistemas computacionais de
gesto do tipo ERP (Enterprise Resource Planning Systems) esto se tornando o verdadeiro
PCP, no s do ambiente produtivo, mas de toda a empresa (veja figura 6.1.).
73
ENGENHARIA
DO PRODUTO
VENDAS
COMPRAS
ENGENHARIA
DO PROCESSO
FORNECEDOR
MP
PC
PCP
CONSUMIDOR
OM
OF
OC
MP
CONTROLE DA
QUALIDADE
PC
RM
PA
EXPEDIO
OM: ORDEM DE COMPRA
OF: ORDEM DE FABRICAO
OC: ORDEM DE COMPRA
RM: REQUISIO DE MATERIAIS
PA: PRODUTO ACABADO
MP: MATRIA-PRIMA
ESTOQUE DE
PC: PEA COMPRADA
PRODUTO
ACABADO
ALMOXARIFADO
DE
MATRIA-PRIMA
SEES DE
FABRICAO
PF
ALMOXARIFADO
DE PEAS
PC PF
RM
LINHAS DE
MONTAGEM
DEPTO DE PRODUO
74
MPS
ORDENS
ABERTAS
ESTOQUES
MRP
Exploso do item de demanda independente
e clculo das necessidades lquidas de cada
componente e definio das datas de inicio e
trmino
ENGENHARIA
ORDENS DE
PRODUO &
ORDENS DE
COMPRA
75
Demanda Independente
(Demanda no relacionada com outros items)
Demanda Dependente
(Derivada)
E(1)
76
Programa de produo
6
a
b
c
a
e
b
5
c
d
4
3
b
a: produto acabado
b: conjunto montado
c: pea comprada
d: pea fabricada
E: pea comprada
f: matria-prima
c
d
c
f
f
1
0
Figura 6.4
O MRP dito ser futuro orientado, ou seja, todo o clculo derivado de uma
quantidade e datas futuras de entrega. Caminhando para o presente o MRP vai
progressivamente desdobrando as vrias datas e quantidades de cada elemento constituinte
tendo como ponto de partida o elemento pai, ou seja, o elemento que ser resultado de uma
operao de um elemento produzido/adquirido previamente. Assim, a data 4, emisso da
ordem de compra do elemento e decorrente do lead time de seu pai, o elemento a . Essa a
razo de se dizer que o MRP possui uma abordagem to tarde quanto possvel.11
Observa-se ainda na figura 6.4 que o produto representado tanto em forma de rvore
quanto hierarquicamente, numa forma mais convencional, comum dos softwares mais antigos.
Vale observar que o programa resultante pode ser representado atravs de um
cronograma ou mesmo de um diagrama de Gantt, o que efetivamente representa a prpria
rvore, ou seja, a disposio relativa dos vrios componentes do produto, num diagrama de
tempo. O programa de produo de corrente do clculo MRP estabelece as quantidades, datas
de inicio e prazos de entrega de cada um dos elementos que fazem parte do produto. Sendo
que, cada um desses elementos tem seus processos de fabricao, montagem ou compra
formalizados atravs de ordens de produo ou compra. Tais ordens representam o resultado
do clculo MRP.
6.4. Os Bancos de Dados do Sistema
J foram apresentados os mdulos bsicos de um tpico sistema MRP. Alm do
mdulo de entrada de requisies, o MPS, conta-se com os bancos de dados do sistema,
11
77
78
X
BOM
10 NVEIS (0 -> 9)
19 ELEMENTOS
H
X (clula 3)
G
E (clula 2)
B (clula 1)
N
J
D
R
J
4 NVEIS
3 CLULAS
2 NVEIS
PROCESSAMENTO EM UMA NICA CLULA
Elementos Fantasmas
(Phantom Records)
H*
G*
F*
X (clula 3)
D*
E (clula 2)
B (clula 1)
C*
A*
79
NL = NB EP RP
onde:
NL: Necessidade Lquida
NB: Necessidade Bruta
EP: Estoque Disponvel Projetado
RP: Recebimento Programado
Outra regra de clculo que a necessidade bruta do elemento filho igual
necessidade lquida do elemento pai devidamente ajustado poltica de loteamento praticada.
O processo de calculado definido segundo um cronograma em forma de tabela, conforme
tabela abaixo:
Elemento (LLC)
C(1)
..
Necessidade Bruta
Recebimento Programado
Estoque Projetado
Necessidade Lquida
Recebimento da Ordem Planejada
Ordem Liberada Planejada
Tabela 6.1
NB
RP
EP
NL
ROP
OLP
80
estoques, ento o ROP igual a NL. Todavia, muitas empresas trabalham com lotes prdefinidos para compra ou produo. Nesse caso, o ROP ser superior NL o que gerar
estoque.
OLP (POR: Planned Order Release): Ordem Liberada. De tamanho igual ao ROP possui
obviamente um tempo de liberao anterior ao do ROP, com uma durao equivalente ao
lead time do lote do elemento em questo. Tanto o ROP quanto a OLP representam os
objetivos de clculo do sistema MRP.
Tanto a Necessidade Bruta quanto o Recebimento programado e o Estoque projeto so
parmetros fornecidos ou inferidos pelo processo de clculo. Os demais parmetros,
Necessidade Lquida, Recebimento do pedido Planejado e Ordem Liberada, so calculados para
cada elemento.
6.5.1. Cdigo do nvel mais baixo
Pde-se observar na figura abaixo, cada produto A necessitar de um elemento C e
um elemento E, mas cada elemento C necessitar de dois elementos D e dois elementos E,
mas cada elemento D necessitar de um elemento F e trs elementos E. Assim, cada
conjunto C precisar de seis elementos E e cada produto A precisar, ao todo, de nove
elementos E.
A
C
E
D(2)
E(2)
E(3)
F
A estrutura do produto possibilita o conhecimento dessa inter-relao. Todavia, as
implicaes da lgica hierrquica de clculo devem ser adaptadas ao fato do mesmo
elemento fazer parte do mesmo produto em estgios diferentes. Assim, se um dado estgio
requerer o elemento E como pea integrante no ltimo estgio de montagem, sendo que
esse mesmo produto j o requereu num estgio prvio de produo, a questo que se
levanta a seguinte: quando esses elementos devero ser requisitados? Nessas duas
ocasies, ou apenas uma nica vez? Quais as implicaes da comunalidade na programao
da produo em termos da antecipao de estoques? A resposta do sistema MRP a essas
questes dada pelo LLC (Low Level Code) ou Cdigo do Nvel Mais Baixo. Como o prprio
nome diz o MRP s calcula um dado elemento uma nica vez. Assim, se um dado elemento
se apresentar em estgios diferentes o MRP s o considerara quando o mesmo estiver em
seu nvel mais baixo, ou seja, na primeira ocasio em que o mesmo for solicitado. A
importncia do LLC reside no fato de que a seqncia de clculo dos vrios elementos
estabelecida pelos nveis. Dessa forma, os elementos do nvel 0 so sempre os primeiros a
81
serem calculados, pois que estabelecem as necessidades dos seguintes (filhos) situados no
nvel logo abaixo. Uma vez esgotados todos os elementos do nvel 0, os elementos do nvel 1
so calculados, e assim sucessivamente at que todos os elementos tenham sido calculados.
Em suma, o LLC define a seqncia de clculo entre os elementos do produto. Sendo o
MRP uma estrutura hierrquica de clculo necessrio que o clculo de cada elemento
seja seqenciado com relao aos seus elementos pares, elementos pais e elementos
filhos. Para tanto, o elemento em questo recebe um nmero que vai de zero (demanda
independente) somado de uma unidade a medida em que desce na estrutura
(conceitua-se descer como o deslocamento do processo de clculo, do produto at suas
matrias primas). Caso um elemento surja vrias vezes em um mesmo produto, o que
bastante comum, esse elemento dever receber como cdigo o valor referente ao seu
nvel mais baixo.
elemento
A
K
E
C
F
D
nvel
0
0
1,2,3
1
1,3
2
LLC
0
0
3
1
3
2
82
NB
RP
EP
NL
ROP
OLP
1
10
2
10
3
30
4
50
5
20
6
40
7
20
8
10
20/10
10/0
0/0
30
30
50
0/0
50
50
20
0/0
20
20
40
0/0
40
40
20
0/0
20
20
10
0/0
10
10
30
Vamos imaginar que cada liberao implica em um setup ao custo de R$150,00 (Cs)
cada e que o custo para se manter uma unidade estocada (Cm) de R$2,00 por semana. Neste
caso, o custo total desta alternativa de 6*150,00 = R$900,00, uma vez que no h nenhum
estoque a ser mantido.
6.6.2. LOTE FIXO
Nesta regra se produz ou adquirir uma quantidade fixa, sendo esta igual ou superior
Necessidade Lquida. O lote fixo pode ser o prprio lote econmico.
Seja uma demanda mdia de 20 unidades semanais. Neste caso o lote econmico dado
pela frmula abaixo
1
10
NB
RP
EP 20/10
LE =
2 DCs
2 * 20 *150
=
= 55
Cm
2
2
10
3
30
10/0
0/25
4
50
5
20
6
40
25/30
30/10
10/25
7
20
25/5
8
10
5/50
83
NL
ROP
OLP
55
30
55
55
25
55
30
55
5
55
55
50
NB
RP
EP
1
10
2
10
20/10 10/0
NL
ROP
OLP
3
30
4
50
5
20
0/7
0
30
100
70/2
0
20/
0
100
6
40
7
20
8
10
70
Cs = 2*150,00 = R$300,00;
Cm = 2*(70+20+30+10) = R260,00;
Ctotal = R$560,00.
Os estoques que participam do clculo do custo de armazenagem so aqueles gerados
pelas ordens liberadas.
6.6.4. MDIA MVEL
84
Demanda real
(NR)
20
22
26
24
29
68 3
72 3
79 3
23
24
27
NB
ED
ED-ES
NL
ROP
OLP
1
10
20
10/0
2
10
10
0/80
10
90
90
3
30
90
80/50
4
50
60
50/0
5
20
10
0/60
20
80
6
40
70
60/20
7
20
30
20/0
8
10
10
0
?
80
85
3
4
300 100
0/0 0
300 100
300 100
102
2
10
10/0
3
30
0/70
30
100
4
50
70/20
5
20
20/0
6
40
0/30
40
70
7
8
20
10
30/10 10/0
NB
EP
NL
ROP
OLP
100
70
OLR 100
70
EPR 20/10 10/100 100/70 70/20 20/70 70/30 30/10 10/0
Onde:
OLR: ordem Liberada Revisada
EPR: Estoque Projetado Revisado, que representa uma antecipao nos estoques.
86
F(2)
E(2)
D(2)
E(3)
tipo
montagem
comprada
montagem
montagem
comprada
fabricada
montagem
300
8
500
100
Estoque Alocado
200
0
250
10
600
240
87
D
E
F
0
1000
0
0
0
0
RP (Recebimento Programado)
200 unidades do elemento F a ser recebido na semana 4
G: 60 na 2 e 20 na 3 semana
F: 500 na 1 semana
Soluo
LLC (Low Level Code)
N
Elementos
vel
0
A,K,G
1
E, C, G, F
2
D, E, F
3
F, E
Seqncia de
clculo
1
2
3
4
A,K
C, G
D
F, E
MRP
A(0) 1 2 3 4 5 6 7
NB
RP
EP 0 0 0 0 0 0 0
NL
ROP
OLP
500
K(0) 1 2 3 4
NB
RP
EP
0 0 0 0
NL
ROP
OLP
100
8 9 10
500
0/0
500
500
5
6 7 8 9
100
10
600
0/0 0 0 0 0
0/0
100
600
100
600
600
C(1) 1 2 3 4 5
NB
RP
EP 50 50 50 50 50
7
500
50
50/0
8 9 10
88
NL
ROP
OLP
450
450
450
G(1)
NB
RP
EP
NL
ROP
OLP
60
60
20
60/80
4
100
5
200
6
300
8
100
9
600
10
240
80/500
20
520
500/300
300/0
0/840
100
940
840/240
240/0
520
940
D(2) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
900
RP
EP 0 0 0 0 0 0/0
NL
900
ROP
900
OLP
900
E(3)
NB
RP
EP
NL
ROP
OLP
F(3)
NB
RP
EP
NL
ROP
OLP
4
2700(D)+100(K)
6
900(C)
7
500(A)
9
600(K)
1000
1000
1000
1000/200
1800
2000
200
300/800
200
1000
800
800/200
1000
1000
200/300
700
1000
1000
6
940 (G)
9
1200(K)
80
80/140
860
1000
500
140
140
140/440
1060
1500
500
500
1
500
0/500
500
1000
2
520 (G)
500/480
20
500
480
500
4
200(K)+900(D)
200
680/80
420
500
500
500
(emisso)
Recebimento
10
10
89
A
B
C
D
E
500 na 7
100 na 4
600 na 9
450 na 6
900 na 4
1000 na 2
1000 na 3
1000 na 5
1000 na 6
500 na 1
500 na 3
500 na 4
500 na 5
500 na 6
500 na 7
500 na 8
520 na 2
940 na 6
500 na 8
100 na 5
600 na 10
450 na 7
900 na 6
2000 na 4
1000 na 6
1000 na 7
500 na 2
500 na 4
1000 na 6
1500 na 9
520 na 4
940 na 8
Exerccios Adicionais
6.2) Descreva o funcionamento de um sistema MRP
6.3) Execute o clculo MRP abaixo e analise seus resultados
A
D(3)
E(2)
B(2)
90
10
10
10
10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
NB
RP
EP
NL
91
RPP
OL
1
10
10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
6.4) Programe o Plano Mestre de Produo abaixo para os produtos A e K
A
K
L(2)
E(2)
M(3)
F
N(4)
E(5)
92
A: lote = LFL e LT = 1
K: 200 em 2 semanas, at a semana 3; aps a semana 3 o lote LFL c/ LT = 1
N: 600 em 2 semanas at a semana 3; aps a semana 3 o lote de 300 em 1 semana
Todos os demais elementos possuem lote LFL de 1 semana.
1
10
10
10
10
10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
NB
RP
EP
93
NL
RPP
OL
1
10
10
10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
94
Captulo 7
MRPII Planejamento dos recursos de produo
7.1. GESTO DA CAPACIDADE
O MRP II (Manufacturing Planning Resource) expande o conceito original do
clculo de materiais para todo o sistema empresarial considerando todas as demais
funes gerenciais. Um dos aspectos mais relevantes da contribuio do MRP II
refere-se a gesto da capacidade produtiva, questo essa desconsiderada pelos
sistemas MRP originais. A figura 7.1 apresenta um diagrama descritivo da maneira
como o MRP-II gerencia a capacidade.
MRPII Gesto da capacidade
MPS
capacidade
OK ?
RCCP
Roteiro de
Produo
Ordens
Compra
MRP
Estoques
capacidade
OK ?
CRP
Ordens
Produo
Figura 7.1.
Os sistemas de gesto podem trabalhar de duas maneiras, iterativamente e
interativamente.
Na forma iterativa o sistema, baseado em seus algoritmos, busca
automaticamente, uma soluo adequada em termos de compatibilizao das
demandas do mercado com suas disponibilidades de capacidade produtiva.
Basicamente, o CRP administra a carga de trabalho nos vrios recursos exigidos,
sejam de pessoal ou de equipamentos. Para tanto, buscar meios que permitam o
95
96
horas
40 hs
5 6
9 10
semana
Capacidade alocada
Capacidade disponvel
E(3)
1
2
3
4
5
6
7
8
9* 10
NB
2200
RP
80
EP 1320 1320 1320 1320 1320 1320 1320/1400 1400 1400/
NL
800
RO
1000
CDi 40
40
40
0
40
40
30
20
40 40
OL
375
375
250
CDf 40
40
40
0
40
10
0
0
40 40
CDA 0
0
0
0
0
30
30
20
0
0
* inicio da semana
onde:
CDi; capacidade disponvel no inicio do perodo
CDf: capacidade disponvel no final do perodo
Imagine que a produo seja diretamente proporcional ao tempo disponibilizado.
Nesse caso, se para cada semana de 40 hs pode-se ter 500 unidades produzidas, ento em
30 hs tem-se 375 unidades e 250 unidades concludas em 20 hs de produo.
Obviamente, no exemplo acima, o CRP rompeu com a regra de lote fixo (500
unidades semanais) e, de fato, ao trabalhar com a taxa poderia tambm ter produzido,
proporcionalmente apenas o requerido (800 unidades) e no os 2 lotes originais (1000
unidades).
Observe tambm que, uma vez que a capacidade j foi checada, o status da ordem
no mais a de planejada (ROPRO, OLPOL). O novo grfico de disponibilizao passa
a ser:
97
horas
40 hs
1 2
3 4 5 6
7 8 9 10
semana
Capacidade alocada
Capacidade disponvel
98
A figura abaixo ilustra as alternativas de programao ALAP e ASAP (to cedo quanto
possvel) para um produto A (vide figura 7.2).
Linha de Produo LP1
ASAP
ALAP
Pea Fabricada B
40
30
20
D
10
B
Matria-prima D
D
Jornada
semanal
40
30
Capacidade
alocada
Capacidade
disponvel
20
10
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
dias
Figura 7.2
Considere a pea D, a qual carece de 40 horas de lead time. Considere tambm,
um ROP para o inicio da data 5. Observe o perfil de carga de trabalho para a pea
fabricada B. Para o atendimento da carga de trabalho requerida so aproveitadas as
disponibilidades de 10 horas na semana 5 e 30 horas na semana 4 totalizando 40
horas necessrias ao cumprimento do lote de peas D. Dessa forma, o lead time de 2
semanas disponibilizado dada a configurao de mix de produo na linha de
produo LP1 no perodo em questo. Supondo que o lead time padronizado nos
bancos de dados do MRP seja de 1 semana o CRP impediria a programao baseado
nesse pressuposto. O novo clculo MRP teria que considerar o lead time realsticos de
2 semanas. O exemplo em questo trata da carga para uma linha de produo
envolvendo todas as operaes das estaes de trabalho. Num ambiente job shop
(funcional) o mesmo raciocnio teria que ser carreado para as estaes responsveis
pela execuo de cada uma das operaes.
7.3. RACIONALIZAO E EXPANSO
Os modernos sistemas de gesto da produo, graas a hardware e software
poderosos, vm possibilitando uma melhoria da interface homem-mquina. Assim, em
determinados momentos crticos o usurio pode dialogar com o sistema no sentido
de buscar alternativas adequadas para a compatibilizao de cargas em recursos. As
99
100
Lotes
&
Lead Times
Racionalizao
Expanso
Estudo de mtodos
Aquisio de
mquinas
Balanceamento de
linhas
Manufatura celular
RACIONALIZAO
Treinamento
multifuncional
Contratao de
mo-de-obra
Turnos
adicionais
Gesto de gargalos
EXPANSO
Terceirizao
Hora-extra
ALTERAO DO MPS
Figura 7.3
7.4. INTEGRAO DO MRP-II NA ESTRUTURA EMPRESARIAL
Um sistema gerencial formalizado computacionalmente, como o caso do MRPII,
obriga um nvel de formalizao bastante rigoroso. A evoluo tecnolgica da informtica
possibilitou que o sistema de gesto de materiais (MRP) evolusse da automao puntual
para a automao integrada (MRPII) ao incluir mdulos especficos s demais funes
gerenciais. O diagrama da figura 7.4 alm de salientar o processo decisrio relativo a
capacidade de produo nos nveis do MPS e do MRP esclarecem os vrios horizontes de
previso e planejamento.
O planejamento de vendas feito a partir de pedidos firmes e de previses de
atendimento para diferentes horizontes. A previso de longo prazo (variando de 1 a 10
anos dependendo do tipo de empresa) relevante para o planejamento empresarial, de
cunho estratgico. A previso de mdio prazo (de 3 meses a 1 ano) participa da
elaborao do Plano de Vendas, necessria para a confeco do Plano Agregado de
Produo. Previses de curto prazo (at 3 meses) so entendidas como pedidos firmes e
entram diretamente no Programa Mestre de produo. Vale ressaltar que ainda neste
caso, previses so feitas pois que necessrio se ter, sempre, uma estimativa do que se
poder vender ao longo do tempo. Da previso para o pedido firme a considerao bsica
refere-se a proximidade de sua realizao com relao ao presente, momento de
estabelecimento dos estudos mercadolgicos. H que se considerar a mxima: quanto
maior o horizonte de previso, menor sua previsibilidade.
101
LONGO PRAZO
MDIO PRAZO
Planejamento de Vendas
CURTO PRAZO
Planejamento da Produo
Previses
MPS
Pedidos
Firmes
capacidade
OK
?
RCCP
s
Roteiro de
Produo
Ordens
Compra
MRP
Estoques
capacidade
OK
?
CRP
Ordens
Produo
Figura 7.4
LONGO ALCANCE
planejamento
de vendas
previso
planejamento
da produo
planejamento
das necessidades
de recursos
planejamento
financeiro
MDIO ALCANCE
planejamento
das necessidades
de distribuio - DRP
administrao
comercial
plano mestre de
produo - MPS
planejamento das
necessidades de
materiais - MRP
CURTO
ALCANCE
programao
de montagem
controle das
atividades de
produo - PAC
Figura 7.5
planejamento
superficial da
capacidade - RCCP
planejamento das
necessidades de
capacidade - CRP
controle de
compras
102
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105
Anexo a: Clculo do Estoque de Segurana
ES = Z T
A figura a.1 apresenta uma distribuio norma de uma situao onde o estoque de
segurana deve ser capaz de garantir um nvel de confiana de 85% de que no haver
falta de material.
Probabilidade de falta
(1.0 0.85 = 0.15)
Mdia
durante o
lead time
PR
z
L
Figura a.1
Caso o desvio padro se apresente em vrios perodos especficos (dias,
semanas, etc.), ser necessrio se calcular o desvio padro resultante. A figura a.2
ilustra tal situao onde ao longo de 3 semanas de espera para uma mdia de 75
unidades de demanda observou-se um desvio padro de 15 unidades em cada uma
dessas semanas.
106
t = 15
75
Demanda para semana 1
t = 26
t = 15
75
Demanda para semana 2
225
Demanda para
um tempo de espera
de 3 semanas
t = 15
75
Demanda para semana 2
Figura a.2
Se a demanda das 3 semanas nada mais que a soma das demandas em cada
uma dessas semanas, o mesmo se d com relao a varincia.
= D1 + D 2 + D 3
= D 3 = D TE
T = D TE
E
ES = Z D TE
1. Estoque de Segurana do Sistema Q
O ponto de reposio considera a demanda durante o tempo de espera mais o
estoque de segurana, caso exista. Quando a demanda varivel, h que se considerar a
demanda mdia no perodo da espera. A equao abaixo sintetiza este raciocnio.
PR = D T E + ES
107
quantidade
ED
PR
ES
tpp
tempo
TE
I
Figura a.3
Exemplo a.1
Em um supermercado, a demanda por sabo em p da marca KiMoMo de 220 caixas
com desvio padro de cerca de 12 caixas, no perodo de espera de uma nova remessa.
Qual o estoque de segurana para um nvel de confiana de 95% de no haver falta do
produto?
ES = Z TE
95% equivale a Z=1,65 (vide tabela de distribuio normal)
ES = 1,65 12 = 19,8 = 20 caixas
PR = 220 + 20 = 240 caixas
Exemplo a.2
Num supermercado a demanda mdia do requeijo KiMoLe de 75 potes dirios com
desvio padro de 15 potes. O tempo de resposta do fornecedor constante em 12 dias.
108
ES = Z
quantidade
EM
ED
TE
tempo
I
TE
I
Figura a.4
EM = QR + ED
QR = EM ED
Como : Tg = D =
EM
I + TE
EM = D ( I + TE )
Logo : QR = D ( I + TE ) ED
Caso haja estoque de segurana, temos :
QR = D I + D .TE + ES ED
QR = D ( I + TE ) + ES ED
109
ES = Z I +TE
I + T = D I + TE
E
ES = Z D I + TE
EM = D ( I + TE )
Caso haja estoque de segurana, temos :
EM = D ( I + TE ) + ES
EM = D ( I + TE ) + Z D I + TE
Como : QR = D ( I + TE ) + ES ED
Q R = D ( I + TE ) + Z D I + TE ED
onde:
QR: Quantidade de requisio
ES: Estoque de Segurana
ED: Estoque Disponvel (no momento do pedido)
D : Demanda Mdia
TE: Tempo de Espera
I: intervalo entre requisies
Exemplo a.3
Calcule a quantidade a ser requerida para atender a um intervalo entre pedidos de 7
dias com tempo de espera de 3 dias, para uma demanda diria mdia de 30 unidades e
um estoque disponvel de 71 unidades. Os dados histricos acusam variao na demanda
em 5 unidades por dia. Considere um nvel de confiana de 99%.
Soluo: um intervalo de confiana de 99% implica em Z=2,33
Q R = D (I + TE ) + ES ED
Q R = D I + ES ED + D TE
ES = Z D I + TE
ES = 2,33 5 7 + 3 = 36,84 = 37
Q R = 30 7 + 37 71 + 30 3 = 266
H 99% de confiana de no haver falta de material com um estoque de segurana
de 37 unidades, ao se fazer um pedido de 266 unidades para garantir um perodo de 10
dias.
110
Anexo b: Clculo do Lote Econmico de Fabricao
tempo
t
t
Figura b.1
111
Nestas condies:
C2 = CP N = CP
D
Q
t=
1 Q
= [ano]
N D
Onde:
Q a demanda por um perodo [unidades] e D a demanda anual [unidades/ano].
C3 o custo de manuteno de estoque. o custo decorrente do fato de se ter
estoque. Indica os juros sobre o capital investido, manuseio e armazenagem,
impostos devidos, obsolescncia, perdas, custos de processamento de dados para o
controle e etc..
C3 = CM
Q
[R$/ano]
2
Q
: Estoque mdio [unidades]
2
Logo, o custo total representado como segue:
CT = cD + CP
D
DQ
+ CM 1 [R$/ano]
Q
R2
Qtimo =
2CP D
D [unidades]
C M 1
R
112
C3
Cmin
C1
C2
Qo
Q
Figura b.2
Exemplo b.1.
Um produto possui demanda de 40000 unid/ano. A taxa mdia de produo de 200 unidades
por dia. Os custos de setup da linha produtiva esto estimados em R$350,00. O custo de produo
de R$0,90 por unidade. No entanto, o custo para se manter uma unidade estocada por ano
bastante elevado, ou seja R$360,00. Considere 300 dias teis por ano. Calcule:
113
LEF =
2 Cp D
2.350.40000
=
= 485 unidades
D
134
1
360
1
CM
R
200
b) O nmero de preparaes
N=
D 40000
=
= 82,5 = 83
Q
485
CT = CD + Cp
D
D Q
+ C M 1 -
Q
R 2
40.000
134 485
+ 360,00 1
485
200 2
CT = 36.000,00 + 29.750,00 + 28.809,00 = R $94.559,00 /ano
CT = 0,90 40.000 + 350,00
134
X = 1
485 = 160 unidades
200